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Complé ments sur le SI : I. Les applications fonctionnelles David Piovesan L1 Droit -
Complé ments sur le SI : I. Les applications fonctionnelles David Piovesan L1 Droit -
Complé ments sur le SI : I. Les applications fonctionnelles David Piovesan L1 Droit -

Compléments sur le SI :

I. Les applications fonctionnelles

Complé ments sur le SI : I. Les applications fonctionnelles David Piovesan L1 Droit - Economie

David Piovesan L1 Droit - Economie de l’entreprise Univ. Paris Sud Jeudi 19 avril 2007

Une diversité d’utilisations • Devant la grande diversit é des utilisations et ré alisations, il
Une diversité d’utilisations • Devant la grande diversit é des utilisations et ré alisations, il
Une diversité d’utilisations • Devant la grande diversit é des utilisations et ré alisations, il

Une diversité d’utilisations

Devant la grande diversité des utilisations et alisations, il faut classer et mettre en ordre
ALTER, Information Systems, 1986

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© David Piovesan — Univ. Paris Sud

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et mettre en ordre • ALTER, Information Systems, 1986 jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan

Matrice de Alter

Type de système

Caractéristiques

Exemples

Système de bureautique

Tout cadre ou employé manipulant de l’information

Tableur, gestion de fichiers, préparation de textes

Système de communication

Tout le monde

Contacts variés avec clients, partenaires, fournisseurs

Système de traitement de transactions

Personnes situées à des points d’échange (vendeur, contrôleur)

Utilisation pour la vente, l’achat et les transmissions internes

Système d’information pour le management

Cadres, contrôleurs, responsables de projets

Rapports de gestion pour le suivi des activités

Système d’information pour le dirigeant

Dirigeants, cadres de haut niveau

Analyses détaillées si nécessaire

Système d’aide à la décision

Cadres, analystes, professionnel devant préparer une décision

Outils statistiques pour lanalyse de dossiers, aider à la simulation, recours à un système expert

Système d’exécution

Opérateurs concernés par la réalisation de tâches

Aide au diagnostic de pannes

Système d’aide au travail coopératif

Tout personne incluse dans un projet ou une activité collective

Systèmes daide à la décision de groupe, suivi de dossiers

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d ’ aide à la dé cision de groupe, suivi de dossiers jeudi 19 avril 2007
• Principalement :
• Principalement :

Principalement :

Les applications fonctionnelles

– Systèmes d’exécution
– Systèmes de traitement de transaction
– Systèmes d’information

de traitement de transaction – Systèmes d’information • Origine : comptabilit é , paie, facturation •

Origine : comptabilité, paie, facturation

Volume important de tâches à caractère répétitif et facilement formalisable

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• Une application :
• Une application :

Une application :

finition

– Un ensemble de programmes articulés entre eux et utilisés pour automatiser ou assister des tâches de traitement de l’information

– Deux caractéristiques

Un champ d’application

Une structure

Une fonction

Des fonctionnalités

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– Une structure – Une fonction • Des fonctionnalités jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan

• Gestion commerciale - marketing

– Gestion des commandes clients

– Facturations

– Gestion des ventes et produits

– Recherche commerciale

• Gestion de production

4 grands types

Gestion comptable et financière

Tenue des documents

Documents fiscaux

– Règlements et trésorerie

– Prévision financière

Gestion du portefeuille

– Budgets

Calcul de coûts

– Préparation des livraisons et expéditions

Planification des moyens

– Ordonnancement

Lancement

Suivi de production

Étude et fabrication

Achats et gestion des appro

Gestion des stocks

Gestion des ressources humaines

Paie

Déclarations fiscales et sociales

– Fichier du personnel

Gestion des compétences

Gestion des carrières

– Gestion de la formation

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tences – Gestion des carrières – Gestion de la formation jeudi 19 avril 2007 © David

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II. Le CRM
II. Le CRM
II. Le CRM

II. Le CRM

II. Le CRM
Le plan • I) La nouvelle donne : les contraintes de la « nouvelle économie
Le plan • I) La nouvelle donne : les contraintes de la « nouvelle économie
Le plan • I) La nouvelle donne : les contraintes de la « nouvelle économie

Le plan

I) La nouvelle donne : les contraintes de la « nouvelle économie »

II) Base conceptuelle sur le CRM

III) Le système d’information commercial

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sur le CRM • III) Le syst è me d ’information commercial jeudi 19 avril 2007

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I. Les contraintes de la « nouvelle économie »

La diversification du produit, impératif de survie pour l’entreprise

Équilibre de concurrence monopoliste

• Rôle de l’intermédiation

Aider le client à trouver la variété qui lui convient

• Fonction de production à coût fixe

qui lui convient • Fonction de production à coût fixe – D’où rendements croissants et monopole

– D’où rendements croissants et monopole naturel

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Contraintes de la « nouvelle économie » • Obligation des partenariats – Produire un «
Contraintes de la « nouvelle économie » • Obligation des partenariats – Produire un «
Contraintes de la « nouvelle économie » • Obligation des partenariats – Produire un «

Contraintes de la « nouvelle économie »

Obligation des partenariats

– Produire un « package » fédérant « sans couture » l’offre de plusieurs entreprises
– Interopérabilité des SI

de plusieurs entreprises – Interopérabilité des SI • Nouvelles exigences du marketing – Connaissance des

Nouvelles exigences du marketing

– Connaissance des clients, segmentation

– SI de la médiation

– Ingénierie d’affaires

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– Internet – Courrier
– Internet – Courrier
– Internet – Courrier

– Internet

Courrier

II. Les bases conceptuelles du « Customer Relationship Management »

• « Un client satisfait le dit à son voisin, un client insatisfait se plaint à tout son quartier ! »

Aujourd’hui, la relation avec le client est « multimédia »

– Téléphone

– Agences

Démarcheur, après vente etc.

phone – Agences – Démarcheur, apr ès vente etc. • Coordination des divers vecteurs au sein

Coordination des divers vecteurs au sein d’une même médiation

• Fidélisation etc.

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Les bases (suite)

Gestion de la relation client ou marketing « one to one » apparait en France en

1997

• Concept né en 1990 pour pallier les insuffisances du marketing de masse

Client volatil, plus sollicité, plus exigeant

Objectifs :

– Le client n’est plus passif

– Tisser des liens entre le vendeur et l’acheteur

– Dépasser la relation commerciale pour s’intéresser à la globalité de la personne

– Construire une relation durable

Efficacité dépend

– Dans l’adhésion de la personne elle-meme

– Constance du dialogue

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de la personne elle-meme – Constance du dialogue jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan —
Les bases (suite) • La Gestion de la Relation Client (ou CRM) combine les technologies
Les bases (suite) • La Gestion de la Relation Client (ou CRM) combine les technologies
Les bases (suite) • La Gestion de la Relation Client (ou CRM) combine les technologies

Les bases (suite)

La Gestion de la Relation Client (ou CRM) combine les technologies et les stratégies commerciales pour offrir aux clients les produits et les services qu’ils attendent.

clients les produits et les services qu ’ils attendent. • C’est la capacit é à identifier,

C’est la capacité à identifier, à acquérir et à fidéliser les meilleurs clients dans l’optique d’augmenter le chiffre d’affaires et les bénéfices.

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Les bases (fin) • Exemple : fleuriste qui vous appelle pour vous signaler l ’anniversaire
Les bases (fin) • Exemple : fleuriste qui vous appelle pour vous signaler l ’anniversaire
Les bases (fin) • Exemple : fleuriste qui vous appelle pour vous signaler l ’anniversaire

Les bases (fin)

Exemple : fleuriste qui vous appelle pour vous signaler l’anniversaire d’un proche car l’année dernière vous aviez commandé un bouquet

• La réussite d’un projet CRM ne dépend pas forcément de la technologie (notamment Internet)

Excel ou Access peuvent très bien suffire
– Mais plutôt dans l’organisation des données et la clarification des objectifs

organisation des donné es et la clarification des objectifs – Et aussi dans l’ appropriation par

– Et aussi dans l’appropriation par les employés du système => travailler la culture d’entreprise

• Gains

Sur le long terme

Environ 20% de développement des ventes

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Les marchés

• Mondial

– Il explose : 44% de croissance jusqu'en l'an 2002 pour le Gartner Group
– Le marché mondial du CRM devrait passer de 2 milliards de dollars (12,5 milliards de francs) en 1999 à 5 milliards en 2002, soit une progression de près de 45% par an.

• Européen

– Selon l'IDC le marché européen représenterait environ 26 milliards de francs en 1999. La France représente 15,2% de ce marché. Pour le cabinet de conseil anglais Hewson, en l'an 2000 le marché européen du CRM va croître de 100%. IDC estime le marché de l'Europe de l'Ouest à 20,8% du marché mondial.

Français

de l'Ouest à 20,8% du marché mondial. • Français – Selon IDC le chiffre d'affaires total

Selon IDC le chiffre d'affaires total de la vente de progiciels CRM et des prestations de services a atteint 3,97 milliards de francs en 1999, une croissance de près de 30% par rapport à l'année 1998.

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– –
– –

Les mutations

Rapprochement des éditeurs ERP - CRM

Peoplesoft (leader ERP) rachète VANTIX (leader CRM)

Rapprochements des éditeurs CRM - téléphonie

Alcatel s’associe avec APPLIX, un des leaders américains du CRM

s’associe avec APPLIX, un des leaders am éricains du CRM • Rapprochements é diteurs ERP avec

Rapprochements éditeurs ERP avec sociétés de conseil

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Les offres de produits CRM
Les offres de produits CRM

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III. Deux types de CRM • Le CRM opé rationnel consiste grâce à des progiciels,
III. Deux types de CRM • Le CRM opé rationnel consiste grâce à des progiciels,
III. Deux types de CRM • Le CRM opé rationnel consiste grâce à des progiciels,
III. Deux types de CRM • Le CRM opé rationnel consiste grâce à des progiciels,
III. Deux types de CRM • Le CRM opé rationnel consiste grâce à des progiciels,
III. Deux types de CRM • Le CRM opé rationnel consiste grâce à des progiciels,
III. Deux types de CRM • Le CRM opé rationnel consiste grâce à des progiciels,
III. Deux types de CRM • Le CRM opé rationnel consiste grâce à des progiciels,

III. Deux types de CRM

Le CRM opérationnel consiste grâce à des progiciels, à

simplifier la relation clients, en industrialisant toutes les activités de contact avec les clients

Automatisation des forces de vente
– Service client

Le CRM décisionnel quant à lui, permet des prises de

Le CRM décisionnel quant à lui, permet des prises de décision stratégiques vis à vis des

décision stratégiques vis à vis des clients par la mise en œuvre de technologies

de datawarehouse,

de pilotage,

ou de datamining.

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• 1) Automatisation des forces de vente
• 1) Automatisation des forces de vente
• 1) Automatisation des forces de vente
• 1) Automatisation des forces de vente
• 1) Automatisation des forces de vente
• 1) Automatisation des forces de vente

• 1) Automatisation des forces de vente

• 1) Automatisation des forces de vente
• 1) Automatisation des forces de vente
• 1) Automatisation des forces de vente

CRM opérationnel

• Pour lutter contre la concurrence, les entreprises doivent se concentrer sur la productivité commerciale, avec des exigences de plus en plus fortes :

commerciale, avec des exigences de plus en plus fortes : – Plus d’ affaires ou plus

– Plus d’affaires ou plus de clients,

Plus de fidélisation

– Plus de remontée d’informations sur les clients,

– Plus d’écoute et de réactivité pour améliorer la conversion.

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Automatiser les forces de vente • A) La gestion du cycle de vente : transformer
Automatiser les forces de vente • A) La gestion du cycle de vente : transformer
Automatiser les forces de vente • A) La gestion du cycle de vente : transformer

Automatiser les forces de vente

A) La gestion du cycle de vente : transformer les prospects en clients en maîtrisant les coûts et les délais

Suivi de compte-rendu de visite,
– Partager les agendas des commerciaux pour la prise de rendez-vous par le siège,

B) La gestion des offres : personnaliser loffre pour prouver le professionnalisme et construire la différenciation

– Vérifier les données financières du client (montant du risque, état des paiements)

– Intégrer les conditions administratives du client,

– Inté grer les conditions administratives du client, • C) La gestion avec le back office

C) La gestion avec le back office : assurer les activités administratives et remonter des tableaux de bord

– Planning d’utilisation des ressources matérielles,

Analyse des marges par famille de produits

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• 2) Le service client
• 2) Le service client
• 2) Le service client
• 2) Le service client

• 2) Le service client

• 2) Le service client
• 2) Le service client
• 2) Le service client
• 2) Le service client
• 2) Le service client

Le CRM opérationnel

Le support client représente un élément majeur de la satisfaction client : de la réussite d’un dépannage, de la qualité d’une réponse dépend souvent la confiance qui s’instaure entre l’entreprise et son client

Objectifs

– Répondre et apporter ses solutions

Fournir des conseils

Diagnostiquer des défaillances

Mesurer le type dintervention à déclencher

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– Mesurer le type d ’ intervention à déclencher jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan

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A) Le help desk

B) La gestion des contrats de service

Le service client

Le help desk cible avant tout les services informatique des grandes entreprises. Ses fonctions couvrent la prise en charge de la demande de support, l’aide à la résolution et la documentation de la solution.

L’activité de service au client repose sur une notion de contrat de service, permettant de décrire explicitement le niveau de service auquel aura accès le client (rapidité des interventions,

).

rapidités des résolutions, niveaux de garanties, frais couverts,

C) La logistique des interventions sur site

couverts, • C) La logistique des interventions sur site – Pour les demandes client n écessitant

Pour les demandes client nécessitant une intervention sur site, cette fonctionnalité vise à optimiser la logistique terrain comme : la gestion des stocks de pièces détachées, les compte- rendu d’intervention, l’optimisation des déplacements.

D) Le support client

Il s’agit d’assurer le traitement des demandes clients en s’appuyant sur les informations du client, les contrats de service, la logistique, mais aussi d’assurer la traçabilité .

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Des stratégies multi canaux Potentiel de dé veloppement Couts jeudi 19 avril 2007 © David
Des stratégies multi canaux
Des stratégies multi canaux

Potentiel de développement

Des stratégies multi canaux Potentiel de dé veloppement Couts jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan
Couts
Couts

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• Trois FCS
• Trois FCS

• Trois FCS

Le centre d’appels

• Un centre d’appels est une entité dont la vocation est de gérer à distance la relation que les entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et prospects.

– Aller à l’essentiel car la durée de communication a un coût pour les deux parties,

Avoir à sa disposition le maximum d’informations sur le client et ses attentes pour pouvoir répondre efficacement,

Savoir écouter pour qualifier la réceptivité du client.

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Savoir é couter pour qualifier la r éceptivité du client. jeudi 19 avril 2007 © David
III. L’ERP
III. L’ERP
III. L’ERP

III. L’ERP

III. L’ERP
Le plan • I. Introduction générale aux ERP • II.Un exemple : le cas de
Le plan • I. Introduction générale aux ERP • II.Un exemple : le cas de
Le plan • I. Introduction générale aux ERP • II.Un exemple : le cas de

Le plan

I. Introduction générale aux ERP

Le plan • I. Introduction générale aux ERP • II.Un exemple : le cas de SAP

II.Un exemple : le cas de SAP

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I. Introduction g éné rale aux ERP
I. Introduction g éné rale aux ERP
I. Introduction g éné rale aux ERP

I. Introduction générale aux ERP

I. Introduction g éné rale aux ERP
PGI = ERP • Progiciel de Gestion Intégré (PGI) • Enterprise Resource Planing (ERP) •
PGI = ERP • Progiciel de Gestion Intégré (PGI) • Enterprise Resource Planing (ERP) •
PGI = ERP • Progiciel de Gestion Intégré (PGI) • Enterprise Resource Planing (ERP) •

PGI = ERP

Progiciel de Gestion Intégré (PGI)

Enterprise Resource Planing (ERP)

Entreprise Application Intregration (EAI)

• Vieux rêve d’un système d’information cohérent et unifié

r êve d’un système d’ information cohérent et unifié • Objectif : une application compos é

Objectif : une application composé de différents modules permettant de gérer les différents domaines de l’entreprise grace à un « bus »

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•
•

Les errements de l’histoire

Les applications fonctionnelles = des couches de SI qui se superposent

– Des problèmes de communication entre elles pour partager des données communes
Des difficultés de contrôle des opérations en raison de la multiplicité des traitements nécessaires

Des coûts de maintenance élevés en raison de l’absence de modularité

Des difficultés de formation à l’utilisation des logiciels

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é s de formation à l’ utilisation des logiciels jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan
•
•

Une réponse, le PGI

Définition : Une application informatique paramétrable, modulaire et intégrée qui vise à fédérer et à optimiser les processus de gestion d’une entreprise en proposant un férentiel unique

Un progiciel : un ensemble de programmes

– Paramétrable : des besoins universels et spécifiques

Modulaires : un ensemble de modules séparables

– Intégrés : des modules articulés

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s é parables – Intégré s : des modules articul és jeudi 19 avril 2007 ©

Origine des ERP

Typologie du marché des logiciels

– 1) Logiciel sur mesure (applications spécifiques à une entreprise et à domaine)
– 2) Produits logiciels (« packages ») (vendus à petit nombre et donc chers à des entreprises)

Sectoriels

• Fonctionnels

– 3) Progiciels grand public (biens de consommation)

Évolution de loffre de logiciels

– 1) Du logiciel sur mesures au « package »

– 2) Du « package » à l’ERP

mesures au « package » – 2) Du « package » à l’ERP • Un progiciel

Un progiciel généraliste paramétrable tous secteurs, toutes fonctions

SAP, inventeur de l’ERP

– « Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung »

– « Systems, Applications & Products in Data Processing »

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Croissance de SAP

250 clients allemands en 1982

Filiales allemandes des groupes internationaux « chevaux de Troie » vers l’internationalisation

Bureau international à Genève en 1984

R/2 s’internationalise (monnaies, législations fiscales etc.)

– Adaptable à tous les pays

Ajuster des milliers de paramètres

à tous les pays – Ajuster des milliers de param ètres • Centre international de formation

Centre international de formation pour les consultants 1987

Premier bureau américain à Philadelphie en 1988

Organisation de la vente « à l’américaine »

– Groupes d’utilisateurs

Partenariats avec les SSII

• Quatrième rang mondial des producteurs de logiciel en 1990

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• Croissance rapide de SAP
• Croissance rapide de SAP

Croissance rapide de SAP

Maturité de SAP

• « R/3 » pour les systèmes client-serveur 1992

• Mode de la réorganisation de lentreprise en 1993-1994

– Hammer et Champy, Re-engineering the Corporation, Harper Business 1993
– Réfection des systèmes d’information
– Tarification au poste de travail (2 700 à 4 000 $/station)

Les fournisseurs des grandes entreprises sont contraints de suivre l’évolution de leurs clients vers l’ERP

R/3, une manne pour les consultants

L’installation coûte 5 à 10 fois le prix de la licence

– 20 000 installations de R/3 en 1998

prix de la licence – 20 000 installations de R/3 en 1998 • 1,5 millions de

1,5 millions de salariés utilisent R/3 quotidiennement

– Un système crucial pour l’économie mondiale

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Trajectoire de SAP 1972 : 9 personnes, 300 000 € 2000 : 24 178 personnes,
Trajectoire de SAP 1972 : 9 personnes, 300 000 € 2000 : 24 178 personnes,
Trajectoire de SAP
1972 : 9 personnes, 300 000 €
2000 : 24 178 personnes, 6,3 milliards €
30000
7
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EffectifsCA MEuros

CA MEurosEffectifs

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Les chiffres clés (Sources : Journal du Net)
Les chiffres clés
(Sources : Journal du Net)

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Les chiffres clés (Sources : Journal du Net) jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan —
Baan • Baan développe des solutions logiciels et des services qui aident les entreprises à
Baan • Baan développe des solutions logiciels et des services qui aident les entreprises à
Baan • Baan développe des solutions logiciels et des services qui aident les entreprises à

Baan

Baan développe des solutions logiciels et des services qui aident les entreprises à faire des affaires dans la net-économie où l'information, l'intégration et la collaboration d'Internet sont très important.

• Fondée en 1978 en Hollandes. Le siège social de Baan est à Barneveld.

Les solutions de Baan sont utilisées par plus de 15,000 clients dans le monde.

Baan a plus de 3,000 employés.Son chiffre d'affaires est de $2.5 milliards.

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é s.Son chiffre d'affaires est de $2.5 milliards. jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan —
Peoplesoft - JD Edwards • Le fabricant américain de logiciels de gestion PeopleSoft a acheté
Peoplesoft - JD Edwards • Le fabricant américain de logiciels de gestion PeopleSoft a acheté
Peoplesoft - JD Edwards • Le fabricant américain de logiciels de gestion PeopleSoft a acheté

Peoplesoft - JD Edwards

• Le fabricant américain de logiciels de gestion PeopleSoft a acheté son concurrent JD Edwards.

• La transaction du 2 juin 2003 donne naissance au deuxième fournisseur de logiciels pour entreprises au monde.

• Les deux compagnies estiment qu'une fois fusionnées, elles généreront des revenus annuels de 2,8G$ et emploieront 13 000 personnes.

• Fondée en 1991, peoplesoft Canada est un chef de file dans le domaine des applications de gestion. De plus, elle offre un service à la clientèle hors du commun à plus de 225 clients au Canada, d'un océan à l'autre.

• J.D. Edwards & Company, fondée en 1977 à Denver (Colorado, Etats-Unis), dirigée par C. Edward McVaney, propose une solution globale de gestion d'entreprise couvrant les domaines de l'E-business, de la Supply Chain, du CRM, de l'ERP, une couverture internationale avec 48 filiales dans plus de 100 pays et compte plus de 275 partenaires commerciaux au niveau mondial. A fin 1999, le chiffre d'affaires atteint 6 042 milliards de francs (944,2 millions de dollars). L'effectif total est aujourd'hui de 4500 personnes, le nombre de clients (base installée) est de 6000.

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le nombre de clients (base install ée) est de 6000. jeudi 19 avril 2007 © David
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• Origine

• Leurs ancêtres

Quelques données

Le terme ERP (Enterprise Resources Planning) nous vient de la célèbre méthode MRP (Manufacturing Resources Planning) utilisée depuis longtemps par les entreprises manufacturières pour la gestion de la production.

Ces SGE remplacent peu à peu les systèmes « maison », dont le coût de développement, de mise en place et d'entretien deviennent trop coûteux.

• Intégration et centralisation des données

co ûteux. • Intégration et centralisation des données – L'int égration de ces donn ées utiles

– L'intégration de ces données utiles à la prise de décision signifie qu'elles sont stockées en un seul endroit. Il n'existera donc qu'une seule base de données pour les clients pour les fonctions commerciales, le service après vente et de facturation, supprimant la double saisies et garantissant ainsi l'absence d'incohérences.

Les SGE de 2e génération intègrent les transactions avec les partenaires commerciaux : clients ou fournisseurs.

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• Une offre séduisante …
• Une offre séduisante …

Une offre séduisante

L’ERP et ses clients

– … mais plus risquée qu’on ne l’imagine a priori
– Choisir un progiciel est un mariage qui entraîne des obligations

Le progiciel convient pour les fonctions sur lesquelles l’entreprise n’est pas spécialisée

Le fournisseur a cristallisé sa compréhension du métier dans des composants logiciels

– Pour le cœur de métier, préférer du spécifique

• Coût de l’insertion du progiciel dans l’entreprise

– Paramétrage à faire avec des consultants

– Effet sur l’organisation de l’entreprise

– Travaux complémentaires

de l’entreprise – Travaux complémentaires • L’ERP est parfois une solution de facilit é au plan

L’ERP est parfois une solution de facilité au plan politique

Attribuer au progiciel les changements de l’organisation

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Système d’information
Système d’information

L’ERP et ses clients (2)

Progiciel

jeudi 19 avril 2007

© David Piovesan — Univ. Paris Sud

Système d’information L’ERP et ses clients (2) Progiciel jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan —

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– Des décisions à prendre
– Des décisions à prendre

– Des décisions à prendre

Des décisions à prendre

L’ERP et ses clients (3)

Il manque des choses par rapport aux besoins, et l’ERP fait des choses en trop

– Traiter redondances chevauchements
– Réaliser ce qui manque, l’articuler avec le progiciel

• L’ERP est livré avec son propre référentiel

L’ERP comporte ses propres outils (système d’exploitation, SGBD)

Adapter la plate-forme technique de l’entreprise

Adopter un ERP ne se résume pas à un projet

– Chaque version successive suppose un projet en soi

Évaluer ce qui est proposé, choisir son menu

Refaire les paramétrages (faible compatibilité ascendante)

Faire évoluer l’organisation

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ascendante) • Faire évoluer l ’organisation jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan — Univ. Paris
–
–

Un contrat à gocier

Obtenir des informations sur le produit

• Évaluer les changements induits dans la modélisation du métier

Tenir compte des contraintes sur le métier

Exemple : l’ERP ne permettra pas le type de facturation souhaité par le marketing…

Distinguer trois parties dans le progiciel :

Le cœur du produit, qu’il serait très coûteux de modifier

Des parties modifiables sous réserve de validation par le fournisseur

Des parties où l’on est libre de faire ce que l’on veut

parties où l’on est libre de faire ce que l ’on veut • Accompagnement dans la

Accompagnement dans la durée par le fournisseur, apport en expertise métier

• Besoin d’une expertise fonctionnelle forte

La dépense la plus importante réside dans le consulting (6 MF pour la licence, 120 MF pour le projet)

– Spécifications, paramétrage, conduite du changement

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II. Un exemple : SAP
II. Un exemple : SAP
II. Un exemple : SAP

II. Un exemple : SAP

II. Un exemple : SAP
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jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan — Univ. Paris Sud 49
jeudi 19 avril 2007 © David Piovesan — Univ. Paris Sud 49
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mySAP mySAP Business Suite Business Suite SAP NetWeaver SAP NetWeaver Enterprise Enterprise mySAP.com mySAP.com
mySAP
mySAP
Business Suite
Business Suite
SAP NetWeaver
SAP NetWeaver
Enterprise
Enterprise
mySAP.com
mySAP.com
Services
Services
One-Step- One-Step-
Architecture
Architecture
Business
Business
R/3
R/3
Client/Server
Client/Server
R/2
R/2
Mainframe
Mainframe
 
€ 6.3 bill.
€ 6.3 bill.
R/1
R/1
 
€ 5.1 mill.
€ 5.1 mill.
 
€ 424 mill.
€ 424 mill.
Revenue
Revenue
 
€ 7.0 bill.
€ 7.0 bill.
Revenue
Revenue
Revenue
Revenue
Revenue
Revenue
 
25,000
25,000
 
€ 0.3 mill.
€ 0.3 mill.
 
60 Employees
60 Employees
 
3,200 Employees
3,200 Employees
Employees
Employees
 
29.610 Employees
29.610 Employees
Revenue
Revenue
 
50 Customers
50 Customers
 
2,800 Customers
2,800 Customers
 
15,000 Customers
15,000 Customers
 
20,500 Customers
20,500 Customers
 
9 Employees
9 Employees
in 2 Countries
in 2 Countries
in 35 Countries
in 35 Countries
in 120 Countries
in 120 Countries
in 120+ Countries
in 120+ Countries
1972 1972
1979
1979
1992
1992
1999/2000
1999/2000
2003/2004
2003/2004

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Exemple d’un Système d’information et ses domaines d’application couverts par SAP Enterprise Strategic Enterprise
Exemple d’un Système d’information et ses domaines d’application couverts par SAP
Enterprise
Strategic Enterprise
Management
Business Analytics
Management
Business Intelligence
& Decision Support
Accounting
Employee
Relationship
Management &
Workforce Analytics
Employee Life-
Fixed Asset
RosettaNet
Business Support
Business Support
Procurement
Supply Chain
Financial
Foreign
Management
Fixed Asset
Support
Supply Chain
Commission
Trade/Legal
Management
Management
Management
Services
Management
Usine 1
Usine 2
Original Equipment
Component &
Usine 3
Product Data
Order
Design &
Original Equipment
Services
Contract &
Distribution
Usine 4
Management
Product Data
Management
Order
Manufacturing
Design &
Original Equipment
Procurement
Component
&
Inhouse
Distribution
Management
Management
Order
Manufacturing
Design &
Original Equipment
Component
Services
&
Manufacturing
Contract &
Distribution
IBase
Product Data
Supply Chain
Management
Order
Manufacturing
Design &
Procurement
Services
Inhouse
Management &
Management
Planning
Management
Manufacturing
Procurement
Manufacturing
Upgrades
Ventes France
Ventes Allemagne
Sales, Ventes Marketing Italie &
Marketing
Sales
Analytics
Service
Sales, Marketing &
Marketing
Sales
Service
Analytics
Service
Sales, Marketing &
Marketing
Sales
Analytics
Service
Contact, opportunité, Commande, livraison, facturation, service, ……

*enjeux métier: réduire le temps de cycle de traitement de commande,

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consolider les commandes de groupes internationaux

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Composantes d’un processus métier et « Best practices » Processus Global Métier (Multi-Scénarios) Activités
Composantes d’un processus métier et « Best practices »
Processus Global
Métier
(Multi-Scénarios)
Activités composées de
>Process (éditeurs)
>Transactions
>fonctions
>Organisation
>Rôles
>données de références
MarketingMarketing
ComptaCompta
Prod
Prod
Achats
Stock
Logistique
VentesVentes

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L’offre SAP Engineering Partner Engineering Partner Product Development Product Development Collaboration
L’offre SAP Engineering Partner Engineering Partner Product Development Product Development Collaboration
L’offre SAP
Engineering Partner
Engineering Partner
Product Development
Product Development
Collaboration
Collaboration
mySAP PLM
mySAP PLM
mySAP ERP
mySAP ERP
mySAP
mySAP
Financials
Financials
mySAP
mySAP
Human Resources
Human Resources
SRM
SRM
CRM
CRM
Corporate Services
Corporate Services
Operations
Operations
mySAP SCM
mySAP SCM
Supplier
Supplier
Supplier
Supplier
Relationship
Relationship
SAP NetWeaver
SAP NetWeaver
Management
Management
Supply Chain Partner
Supply Chain Partner
Supply Chain Collaboration
Supply Chain Collaboration
and Optimization
and Optimization

Customer

Customer

Customer

Customer

Relationship

Relationship

Management

Management

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