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ARTIGO

Sociologias, Porto Alegre, ano 12, no 23, jan./abr. 2010, p. 304-339

Mudana tecnolgica e qualidade do emprego nas telecomunicaes

Daniel Gustavo Mocelin*

Resumo
O ambiente empresarial das telecomunicaes se caracteriza por ser um meio onde as empresas e os trabalhadores lidam com mudanas frequentes. No caso das empresas, tais mudanas so tecnolgicas e de mercado; no caso dos trabalhadores, as mudanas seriam na rotina e no contedo do trabalho. Este artigo teve dois objetivos articulados: primeiro, analisar o contexto das operadoras de telefonia mvel celular com a inteno de identificar elementos que implicam a caracterizao dos empregos, bem como o perfil dos trabalhadores; segundo, analisar como se expressa a qualidade do emprego nas operadoras, a partir da conjugao entre as caractersticas dos empregos e o perfil scio-ocupacional dos trabalhadores. Na primeira parte do artigo discorre-se sobre o desenvolvimento sociohistrico do segmento de telefonia mvel celular a fim de caracterizar o ambiente empresarial analisado. Observou-se o quanto essas empresas passam por mudanas, especialmente em termos tecnolgicos e de mercado. Na segunda parte, procedeu-se a uma avaliao da qualidade do emprego nas operadoras, destacando o modelo organizacional, as exigncias dos empregos, o perfil da mo-de-obra, a qualificao dos empregados, sua faixa etria, a participao por sexo. No que se refere s condies de emprego, observou-se instrumentos para motivar, atrair e reter os trabalhadores. Palavras-chave: Emprego. Qualidade do emprego. Reestruturao das telecomunicaes. Telecomunicaes. Telefonia mvel celular.

* Doutorando em Sociologia pelo Programa de Ps-Graduao em Sociologia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

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s atividades econmicas apresentam especificidades no seu desenvolvimento sociohistrico e na situao do ambiente empresarial que sugerem elementos explicativos importantes sobre a situao da qualidade do emprego. Frente s transformaes atuais, poder-se-ia sugerir que, no caso de segmentos decadentes ou em crise, a qualidade do emprego poderia vir a deteriorar-se, assim como em segmentos emergentes, poder-se-ia esperar sua evoluo. Da mesma maneira, segmentos com condio econmica mais desenvolvida poderiam apresentar situao mais promissora da qualidade do emprego. O ambiente empresarial das telecomunicaes se caracteriza por ser dinmico, onde as empresas e os trabalhadores lidam com mudanas frequentes. No caso das empresas, tais mudanas so tecnolgicas e de mercado; no caso dos trabalhadores, as mudanas seriam na rotina e no contedo do trabalho. Este artigo teve dois objetivos articulados: primeiro, analisar o contexto das operadoras de telefonia mvel celular com a inteno de identificar elementos que implicam a caracterizao dos empregos, bem como o perfil dos trabalhadores; segundo, analisar como se expressa a qualidade do emprego nas operadoras, a partir da conjugao entre as caractersticas dos empregos e o perfil socioocupacional dos trabalhadores. O interessante nesse caso seria o fato de que o dinamismo do mercado pode combinar-se com a qualidade do emprego e no necessariamente deterior-la. Nestas empresas, no seriam necessariamente desestabilizadas as condies que providenciam bem-estar aos trabalhadores, pelo contrrio, estariam sendo constitudos suportes complementares que superam, no destroem, os suportes tradicionais que o emprego aufere ao empregado. A escolha pela investigao deste segmento deveu-se ao fato de serem as empresas que o compem tecnologicamente de ponta, bastante recentes e marcadas por competio de mercado. Foram utilizados dados

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de pesquisa emprica, baseados em entrevistas, e coletados dados secundrios de trs empresas de telefonia mvel celular em atuao no Brasil. A qualidade do emprego foi abordada privilegiando-se a diferenciao das situaes de emprego na sociedade contempornea. Um pressuposto seria que qualidade do emprego estaria associada caracterizao do ambiente social, cultural e institucional em que se analisam os empregos, e dos processos que operam neste contexto, que incluem mudanas nas formas de organizao produtiva, no mercado de trabalho, nas condies de emprego e no perfil dos trabalhadores. Uma abordagem sobre qualidade do emprego precisaria estar atenta, portanto, s implicaes do desenvolvimento das inovaes tecnolgicas nas atividades econmicas, da liberalizao do mercado, do funcionamento dos mercados de trabalho. Esses so processos que atingem em diferente grau os setores e as atividades econmicas, implicando as avaliaes da qualidade do emprego tambm distintamente (MOCELIN, 2006). Nesta perspectiva, a mensurao da qualidade do emprego perpassa a anlise combinada sobre a demanda por trabalho, quais atividades laborais so oferecidas e qual seu contedo, a identificao do perfil scio-ocupacional dos trabalhadores e quais condies de emprego poderiam ser observadas. Destaca-se que o que foi analisado neste estudo, a partir do caso das operadoras de telefonia mvel celular, no necessariamente se reproduza em outros setores econmicos, embora possa apontar para uma tendncia: o argumento empiricamente baseado no que haveria de mais avanado em termos de desenvolvimento produtivo e de relaes de trabalho e de emprego no setor de servios, alm disso, trata-se de trabalhadores de perfil arrojado.

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Qualidade do emprego
Os diagnsticos sobre os impactos das transformaes econmicas sobre os empregos em geral destacam que as condies de emprego tais como a remunerao, as oportunidades de promoo, as recompensas materiais, teriam se deteriorado e, consequentemente, a qualidade do emprego teria declinado. As concluses apontando a deteriorao generalizada da qualidade do emprego basearam-se no estudo tanto de atividades laborais decadentes ou obsoletas, como focando os trabalhadores mais vulnerveis s exigncias de nova realidade do trabalho. Entretanto, ao considerar, por exemplo, o caso das empresas que acompanham o desenvolvimento do ambiente econmico, estas poderiam ser avaliadas de maneira mais complexa e indeterminada, se comparadas com os pressupostos deterministas que fundamentaram as teses tradicionais da teoria do processo de trabalho, que afirmavam ser irreversvel a degradao do trabalho no sistema capitalista (BRAVERMAN, 1987). Qualidade do emprego no seria uma questo acabada. A sociedade do sculo XX forneceu parmetros para a compreenso dessa questo, porm estes no se ajustariam facilmente como fonte de referncia frente atual realidade do trabalho, especialmente em segmentos econmicos que lidam com tecnologia avanada. Nas telecomunicaes, por exemplo, princpios como estabilidade e permanncia, que fundamentaram a acepo tradicional da qualidade do emprego, seriam desafiados por processos como rotatividade e mobilidade. Os aspectos questionveis no debate consistiriam em definir parmetros de anlise no condizentes com os padres do presente, como, por exemplo, ambiente empresarial competitivo e propenso a saltos tecnolgicos. Infante (1999) afirmara que, desde a perspectiva dos trabalhadores, a qualidade do emprego estaria vinculada a fatores que redundam no aumento sustentado de seu bem-estar. Nesta perspectiva, a concepo

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de qualidade suporia a existncia de atributos que os empregos deveriam possuir. Muitos pesquisadores adotaram aspectos-chave, muitas vezes baseados na melhoria das condies de emprego como formalizao, manuteno dos direitos legais, remunerao, benefcios, frias, jornada completa, segurana econmica, integridade da sade dos trabalhadores, satisfao com o emprego. Nos anos 1990, parte da literatura sustentou que uma definio satisfatria para qualidade do emprego no poderia restringir-se a uma dicotomia entre bom e mal emprego. Essa forma teria sido til para fins prticos e seguramente seria vlida para o passado. Porm, para manter sua vigncia, deveria ser submetida a um exame crtico. Fatores como o aumento da participao feminina no mercado de trabalho, a maior heterogeneidade tanto da demanda por trabalho como das expectativas laborais da oferta, teriam conduzido ao estabelecimento de relaes laborais que no podem ser classificadas definitivamente como boas ou ms (FARN, 2001, p. 4). Carty (1999) afirma que as transformaes nas formas de produzir e as respectivas modificaes na relao entre trabalho e capital contribuem para a alterao da definio da qualidade do emprego. A partir desta perspectiva, pode-se argumentar que, durante a revoluo industrial, o conceito de trabalho no se distinguia de forma muito rigorosa quanto a graus de qualidade. Contudo, medida que o trabalho assalariado beneficiou-se de conquistas sociais, as pessoas passaram a ter expectativas mais elevadas sobre os empregos. A tarefa de definir um emprego segundo sua qualidade seria facilitada ao se definir que um emprego bom seria um emprego com x caractersticas, pois um emprego ruim seria simplesmente aquele que no tivesse tais caractersticas. Para Farn (2003, p. 15) os estudos tm se limitado a analisar dimenses, sem conseguir explicar a essncia da qualidade do emprego. Assim, o bom emprego seria aquele com remunera-

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o elevada e crescente, estabilidade laboral e de remunerao, jornada completa. Contudo, sugere o autor, que essa lista de atributos seria uma enumerao de ingredientes que serviriam para preparar um bom emprego, porm no uma descrio do seu sabor. Slaughter (1993) j havia sugerido que um bom emprego seria o emprego interessante, que permitiria ao trabalhador aprender, que outorgasse controle sobre o ritmo de trabalho; um emprego que estimulasse o trabalhador a ir trabalhar todas as manhs. Porm, desde o incio da industrializao, a maioria dos empregos, inclusive os considerados bons, no teriam se encaixado nessa descrio. De tal modo, teriam sido considerados outros componentes para definir um bom emprego, tais como os antes destacados. Essa abordagem ressalta a importncia da combinao de atributos na qualificao do emprego, que nem sempre diz respeito a uma lista de atribuies sobre as condies de emprego. Carrasco (2002, p. 40) prope que emprego de qualidade seria aquele em que se combinasse capacitao e habilidades ao trabalhador; a remunerao permitissem segurana econmica; se outorgasse benefcios de seguridade social; se possibilitasse o desenvolvimento pessoal e profissional; se protegesse o trabalhador de acasos. Clestin (2002, p. 22) retoma a ideia que existiria interdependncia entre as caractersticas do emprego e as caractersticas do trabalhador e, assim, a qualidade do emprego dependeria da adequao do trabalhador ao emprego. Essa perspectiva sugere que no seria qualquer trabalhador que estaria empregado em qualquer emprego. Tais consideraes corroboram com preocupaes recentes sobre as expectativas dos trabalhadores quanto aos empregos como diferentes das expectativas dos trabalhadores que viveram o fordismo, visto que os indivduos seriam cada vez mais escolarizados, com competncias cognitivas

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mais elevadas e teriam novos valores e aspiraes dificilmente compatveis com o modelo industrial, tais como autonomia, responsabilidade, desenvolvimento pessoal e profissional e participao (cf. KOVCS, 2001, p. 46). A literatura tende a definir qualidade do emprego de forma geral, no intuito de lhe oferecer aplicao abrangente (CLESTIN, 2002; MACAS, 2004). Neste estudo, qualidade do emprego refere-se combinao de atributos relacionados aos empregos que implicam o bem-estar individual e social dos trabalhadores, no sentido de suportes sociais. Nesta definio, estaria inscrita a ideia de que qualidade do emprego no se refere simplesmente a uma lista de atributos dos empregos, mas antes a uma combinao de atributos. As condies de emprego por si no definiriam a qualidade do emprego, pois ela seria estruturada entre o emprego e o empregado, sofrendo influncia do contexto dos empregos e das aspiraes pessoais e profissionais dos trabalhadores. Duas ressalvas talvez sejam centrais. Por um lado, seria importante considerar que no existe um osis de bons empregos nas operadoras de telefonia celular, da mesma maneira que no h um celeiro de precariedade. Por outro lado, quem sobrevive neste mercado obtm ganhos socioprofissionais importantes, pois os trabalhadores possuiriam empregabilidade reforada e seriam orientados para conviver com o risco. Por essas razes, a qualidade do emprego estaria adquirindo uma lgica de avaliao distinta da tradicional.

Tecnologia, competio e expanso comercial

No Brasil, a expanso das telecomunicaes foi provocada tanto pelas demandas econmica e social pelos novos servios como por mudanas tecnolgicas e polticas, as quais decorreram da reestruturao do setor e impulsionaram a constituio de um novo cenrio organizacio-

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nal e de emprego, bastante distinto do que vigorou at o final dos anos 1980 e o incio dos anos 1990. As mudanas tecnolgicas referem-se ao desenvolvimento e introduo de novas tecnologias, que proporcionaram o desenvolvimento e a explorao comercial de novos produtos e servios. As mudanas polticas, por sua vez, incluram processos de desregulamentao, privatizao e liberalizao, os quais tiveram repercusso sobre a formao de um ambiente empresarial competitivo1. No Brasil, at 1994, o setor de telecomunicaes estava constitudo por empresas estatais, organizadas em regime de monoplio, operando em mbito nacional e produzindo exclusivamente telefonia fixa, como servio de utilidade pblica. Com as mudanas tecnolgicas e o fim do monoplio estatal, o setor de telecomunicaes constitui-se por empresas de capital privado, com cultura e filosofia orientadas para o mercado, privilegiando a produtividade, a eficincia, a qualidade do servio e a lucratividade.
Grfico 1. Evoluo da digitalizao nas plantas telefnicas e expanso dos servios de telecomunicaes Brasil, 1994-2005

Fonte: Anatel.

1 O ambiente competitivo do setor foi reflexo da Lei Geral de Telecomunicaes (Lei n. 9.472/1997). Convm destacar que a competio foi virtuosa apenas no caso da telefonia mvel celular e entre esta e a telefonia fixa.

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Neste contexto, as operadoras de telefonia celular constituem segmento empresarial consolidado e em expanso, que atua em ambiente competitivo caracterizado por mercado imprevisvel, decorrente do ritmo acelerado de mudana tecnolgica. Em 1990, existiam 10 milhes de acessos telefnicos fixos, equivalentes em teledensidade a sete acessos para cada 100 habitantes. Em 2005, o nmero de acessos instalados superou 136 milhes, sendo 50 milhes de acessos fixos e 86 milhes de acessos celular. Em treze anos de existncia no Brasil (1992-2005), o segmento celular superou 86 milhes de terminais telefnicos em operao, sendo que destes, 79 milhes (91,8%) foram colocados em operao depois da privatizao (1998), 70 milhes (81,3%) aps o incio da competio (entrada da Banda B em 1999); e 50 milhes (58,1%) aps a liberalizao (entrada de novas operadoras em 2002). O servio de telefonia celular iniciou-se com o processo de reestruturao do setor de telecomunicaes, quando as empresas estatais instalaram as primeiras estaes de rdio-base, e se intensificou com a privatizao, que reuniu diversos grupos, formados por consrcios mistos de empresas nacionais e multinacionais, interessados em adquirir2 as concesses e autorizaes para participar de mercado que se previa bastante lucrativo. O modelo de privatizao3 adotado teria sido virtuoso4,
2 No Brasil, a privatizao dos direitos de explorao dos servios de telefonia mvel celular arrecadou at 2002, US$ 6,9 bilhes com a concesso da Banda A, e mais US$ 9,6 bilhes com as autorizaes das bandas B, D e E. As operadoras entrantes, entre 1998 e 2003, investiram US$ 12 bilhes em infraestrutura. (Anatel). 3 Sobre o modelo de privatizao adotado pelo Brasil, ver Novaes (2000). A autora descreve os modelos de privatizao propostos para o Brasil, as principais caractersticas do modelo posto em prtica. 4 A reestruturao das telecomunicaes no caso do Brasil distinguiu-se das demais experincias do continente, no apenas pela maior dimenso relativa do mercado e do porte do seu operador pblico (Telebrs), mas especialmente pelo carter tardio das mudanas. As experincias dos outros pases, muitas delas fracassadas, serviram de exemplo para o Brasil (WOHLERS, 1999, p. 71). Sobre a experincia da privatizao nas telecomunicaes na Amrica Latina, ver Walter, 1999 e Balbontn, 2005.

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ao estimular a competio entre as empresas do segmento, seguindo as prerrogativas da agncia reguladora (Anatel Agncia Nacional de Telecomunicaes). A proposta sugeria que o consumidor pudesse escolher os servios entre as operadoras em atuao no mercado. Se, por um lado, o setor de telecomunicaes teria sido alvo de profundas mudanas em virtude de um intenso dinamismo tecnolgico e da abertura de seus mercados, por outro, teria recebido crescente ateno das autoridades regulatrias. A defesa da concorrncia teria por objetivo evitar que o movimento de fuses e aquisies gerasse situaes que prejudicassem o movimento de liberalizao do mercado (PIRES; DORES, 2000, p. 180). A abertura do mercado de telefonia celular teria sido impulsionada no s por foras polticas, mas, tambm, por um movimento dinmico global que colocou as empresas brasileiras sob presso de novas foras competitivas. Esse processo teria estabelecido novo ambiente, em que a adequao contnua s mudanas se apresentaria como condio essencial para a manuteno da capacidade de desenvolvimento das empresas. Com a presso dos consumidores, as empresas precisaram adequar-se a um processo sistemtico de agregao de valor para conquistar e manter os clientes. Nesse contexto, as empresas teriam passado a empregar estratgias que possibilitassem enfrentar a competio no novo mercado e assegurar sua capacidade de expanso. A competio exigiria que as empresas respondessem rapidamente s mudanas por meio da introduo frequente de novos produtos e servios, adaptados a maior nmero de segmentos de mercado e a preos competitivos (SILVA, 2004). Em 2004, o nmero de acessos-celular atingiu a marca dos 65 milhes, com mdia de comercializao de 1,6 milho/ms, no ano. Comparando a 2003, o crescimento foi de 43%. Dados da Anatel revelam que o Brasil encerrou o ano de 2005 com 86 milhes de celulares e uma densidade de 46 acessos por 100 habitantes. O crescimento foi de 30,4% e as adies lquidas novos clientes totalizaram 20 milhes, contra 19

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milhes, em 2004. Em 2005, a maior parte dos servios de telefonia mvel celular ocorre por terminais pr-pagos (80,8%), o que permite grande penetrao do servio, especialmente para a populao de baixa renda5. O sucesso da competio se fundamentaria fortemente na tecnologia. As empresas esto organizadas em Regies a partir da explorao de canais para o servio (Bandas), ou seja, cada operadora atua em uma frequncia de rdio. At a privatizao, o servio celular era oferecido numa nica Banda (Banda A). A partir de 1998, a Banda B entra em operao em todas as regies, para fazer concorrncia s operadoras da Banda A. Esse processo surtiu efeito, pois a Banda A comeou a perder participao de mercado, mesmo que o nmero de clientes jamais tenha se reduzido. At 2000, as operadoras da Banda B haviam conquistado 33% do mercado, reduzindo, significativamente, a participao da Banda A (Grfico 2).
Grfico 2. Competio no segmento de telefonia mvel celular por banda Brasil, 19972005

Fonte: Anatel.

5 Segundo a Pnad 2005, 44,5% das pessoas com rendimento entre um e dois salrios mnimos e 59,7% das pessoas com rendimento entre dois e trs salrios mnimos tinham telefone celular (IBGE).

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Em 2002, a Anatel liberalizou a explorao de novas tecnologias com a inteno de ampliar a competio no segmento, visando oferecer vantagens para as novas entrantes no mercado (Bandas D e E) que, entre 2002 e 2005, tomaram conta de 20% do mercado. A liberalizao tambm impulsionou a fuso de empresas que passaram a atuar nacionalmente, embora tenha sido mantida autonomia para as subsidirias regionais. No Brasil, as empresas exploram quatro tipos de tecnologia. As tecnologias possibilitam oferta de servios diferentes, definindo vantagens competitivas para as operadoras (Grfico 3).
Grfico 3. Competio no segmento de telefonia mvel celular por tecnologia Brasil, 2002-2005

Fonte: Anatel.

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Grfico 4. Competio no segmento de telefonia mvel celular por participao de mercado das empresas (Market Share) Brasil, 2002-2005

Fonte: Anatel.

As mudanas tecnolgicas e a competio repercutiram sobre a participao de mercado das operadoras (Grfico 4). At 2005, existiam 545 modelos de aparelhos celulares homologados, sendo que 152 modelos entraram no mercado naquele ano. Entre os modelos, 340 funcionam na tecnologia GSM, 168 na CDMA e 37 na TDMA. Tais aparelhos provm de 52 fabricantes. Em 2002, a Empresa A detinha 48,8% do mercado, tendo sua participao reduzida em 15 pontos nos trs anos seguintes, quando caiu para 34,5%. As trs operadoras analisadas neste estudo so empresas de grande porte, com mais de 55 milhes de clientes, em 2005. Entre 2002 e 2005, tais empresas ampliaram em 21 milhes sua base de clientes, o que em mdia representou mais de 580 mil novos clientes por ms para cada operadora. A receita movimentada pelas trs empresas superou R$ 20 bilhes, em 2005, mesmo assim, houve prejuzo em duas delas. Nas trs empresas, a produtividade cresceu tanto em termos operacionais (n-

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mero de clientes por empregado) quanto em termos comerciais (receita lquida por nmero de empregados). A mudana tecnolgica, a crescente expanso comercial e a intensa competio so processos que repercutem sobre a caracterizao dos empregos e sobre os empregados, uma vez que estes precisam fornecer suporte a esse ambiente empresarial dinmico. Os ganhos de mercado, a elevada receita e a crescente produtividade no favorecem a estabilizao da situao destas empresas, que convivem com a necessidade de estar sempre frente da concorrncia, realizando investimentos6. A expanso nem sempre tem revertido em ganhos para as empresas, pelo contrrio, duas delas obtiveram prejuzos. Muitas so as consequncias sobre a situao do emprego frente s condies desse ambiente empresarial.

Competitividade, tecnologia e qualidade do emprego

Nas empresas de telefonia celular demanda-se trabalho qualificado. Os trabalhadores devem ajustar-se s frequentes mudanas para fornecer suporte comercial, estratgico e operacional atividade: a gerao de empregos estaria focada no marketing, nas vendas e na prospeco e reteno de clientes, no sendo menos importante a operao. O dinamismo do segmento implica que o contedo do trabalho seja o mesmo por pouco espao de tempo, o que quer dizer que a novidade e a agilidade caracterizam o trabalho nas operadoras. As empresas implantam campanhas, gerando-se um ambiente de agitao que se estabiliza com a superao das metas, at que uma nova campanha seja lanada, o que se estende desde quem concebe os servios at quem presta o atendimento ao cliente.
6 Alm dos investimentos, deve-se destacar que tais empresas contribuem com 30% da receita em impostos estaduais e nacionais, principalmente ICMS e Fust (Fundo de Universalizao das telecomunicaes). Entre 2002 e 2005, as empresas transferiram para o Governo mais de R$ 10 Bilhes em impostos.

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Quadro 1. Indicadores das empresas de telefonia mvel celular Empresa A, B e C, 2003-2005

Ano Indicador Empresa A Base de Clientes Receita Lquida (R$) Resultado Operacional (Lucro) Nmero de empregados Produtividade operacional* Produtividade comercial (R$)** Empresa B Base de Clientes Receita Lquida (R$) Resultado Operacional (Lucro) Nmero de empregados Produtividade operacional* Produtividade comercial (R$)** Empresa C Base de Clientes Receita Lquida (R$) Resultado Operacional (Lucro) Nmero de empregados Produtividade operacional* Produtividade comercial (R$)* 4.228.409 2.110.263.000,00 438.372.000,00 1.981 2.134 1.065.251,39 5.656.598 2.564.632.000,00 448.677.000,00 2.190 2.583 1.171.064,84 7.513.331 2.918.215.000,00 553.262.000,00 2.446 3.072 1.193.056,01 9.521.000 2.990.000.000,00 623.000.000,00 5.796 1.642 515.873,01 13.657.000 5.230.000.000,00 19.300.000,00 6.263 2.180 835.063,06 18.659.000 6.530.761.000,00 -1.623.947,00 7.543 2.473 865.804,18 20.655.000 9.980.000.000,00 -310.000.000,00 6.700 3.083 1.489.552,24 26.542.000 10.929.000.000,00 -249.000.000,00 6.350 4.180 1.721.102,36 29.805.000 11.292.000.000,00 -761.000.000,00 6.084 4.899 1.856.015,78 2003 2004 2005

Fonte: Relatrios das empresas. * Nmero de clientes por empregado. ** Receita lquida por empregado.

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Grfico 5. Nmero de empregos diretos no segmento de telefonia mvel celular, Empresas A, B e C Brasil, 2002-2005.

Fonte: Relatrios das empresas. Nota: Nmero de empregos diretos gerados nas trs empresas de telefonia mvel celular. No inclui empregos indiretos, como os gerados em vendas no varejo, call centers e outras atividades externalizadas.

O dinamismo da expanso das empresas de telefonia celular tem repercusso em termos da quantidade do emprego: em 2005, havia cerca de 16 mil empregados nas trs empresas focadas, nmero que cresceu desde 2002. (Grfico 5).

Estrutura organizacional e caractersticas do trabalho

As trs empresas investigadas apresentam estrutura organizacional semelhante, segmentada em seis diferentes reas: 1) desenvolvimento de servios, marketing e inovao; 2) gerncia de operaes; 3) vendas diretas; 4) rede e engenharia; 5) atendimento ao cliente; e 6) suporte administrativo. A rea de desenvolvimento de servios, marketing e inovao tem por objetivos definir estratgias e planos comerciais para todos os segmentos de

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mercado atendidos; desenvolver e implementar estratgia de publicidade e gesto da marca; definir critrios e ferramentas para desenvolvimento de sistemas de reteno do cliente. A elaborao dos planos de servios implica que os trabalhadores desta rea tenham grande conhecimento sobre o ambiente empresarial das telecomunicaes, o que condiciona uma forte ateno sobre as campanhas dos concorrentes. Cabe elaborar estratgias que convenam os clientes a usarem mais servios em momento de competio. A elaborao dos projetos de comercializao implica que se mantenha um canal efetivo de comunicao com todas as outras reas, especialmente com a gerncia de operaes e com a rede e engenharia. Os empregados da rea de marketing e inovao so profissionais qualificados, geralmente com escolarizao de nvel superior e mesmo com ps-graduao. No h uma exigncia de campo de formao. O mais observado, porm, seria a formao em administrao, publicidade e propaganda e reas afins, como marketing ou gesto. Geralmente, so profissionais que no possuem conhecimento tcnico apurado, mas so bem informados sobre as potencialidades das tecnologias para que possam explorar sua comercializao. Tais empregados precisam ser criativos, produtivos e cooperativos, sabendo trabalhar em equipe; a exigncia tenham viso ampla do negcio, favorecendo a eficcia das campanhas. Marketing e inovao corresponde de 3 a 5% da mo-de-obra. A gerncia de operaes tem por objetivo desenvolver canais de venda como lojas prprias, revendas, recarga e redes de varejo; controlam uma rede de empresas (representantes), que vende externamente aparelhos celulares habilitados pelas operadoras. Entre as responsabilidades da gerncia de operaes est o controle e a negociao das vendas indiretas. As vendas indiretas ocorrem em lojas de varejo, pequenas e mdias empresas credenciadas. As vendas do varejo ocorrem em parceira com grandes lojas de departamento, atendendo o mercado de massa,

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oferecendo vendas de planos ps-pago e, preferencialmente, pr-pago (venda em prateleira). Na rea de vendas diretas7 esto os vendedores de lojas mantidas pelas operadoras; so responsveis por novas subscries e comercializao de diferentes servios de valor agregado. Os empregados nas lojas prprias atendem o mercado de massa, caracterizam-se por terem conhecimento sobre os servios da empresa, sabendo explorar as vantagens dos servios da operadora em relao aos concorrentes, porm no h necessidade de que tenham conhecimentos tcnicos. Esses trabalhadores caracterizam-se por possurem o ensino mdio ou superior em andamento. Tais vendas ocorreriam atravs de comunicao, capacidade de convencimento, estratgias de seduo, o que implica que o vendedor conhea os aparelhos e os servios. Esses vendedores tambm realizam o cadastro dos clientes no sistema. As vendas diretas tambm atendem o mercado corporativo, que consiste no atendimento de pessoas jurdicas, empresas e organizaes em geral, que representam as grandes contas. Os que trabalham para grandes clientes possuem algum conhecimento tcnico para oferecer solues satisfatrias de acordo com as necessidades do cliente, inclusive possuem autonomia para negociar. A rea de vendas diretas representa de 10 a 15% da mo-de-obra nas operadoras. Os profissionais da rea de rede e engenharia precisam conhecer as potencialidades e limitaes do sistema, buscando constantemente atualizar o conhecimento sobre a tecnologia para que possam coordenar a estratgia de evoluo tecnolgica, de desenvolvimento e crescimento da rede e planejar, dimensionar e desenvolver a rede rdio celular, comuta
7 A atividade de vendas ocorre de forma direta e indireta, sendo que as atividades diretas responderiam por 15% das vendas do segmento e as atividades indiretas por 85%. A venda do produto, aparelho de telefone celular, seria a meta principal dos agentes externalizados. No Brasil, as revendas de celular eram mais de 15 mil lojas, em 2004, e responderiam por cerca de 30% das vendas das operadoras, enquanto que 55% do volume de vendas estaria concentrado nas lojas de varejo, e 15% nas lojas prprias das operadoras (Teleco, 2004).

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o, interconexo e plataformas de servio. Cabe a esses profissionais gerenciar a rede, otimizando os servios para operacionalizar as campanhas comerciais; programar a rede; e solucionar os problemas operacionais demandados pelo atendimento ao cliente. A qualidade do servio avaliada pela Anatel atravs de indicadores, que se no cumpridos podem reverter em multas. Na rea de rede e engenharia, os empregados precisam conhecer os equipamentos e acompanhar sua evoluo, necessitando qualificao tcnica elevada; para tanto, recebem treinamentos especficos dos fornecedores de equipamentos. Nesta rea, os telefones celulares so ativados no sistema para entrarem em funcionamento. Ainda preciso controlar a entrada e sada de aparelhos da rede e do sistema, sendo que a mdia de troca de aparelho dos clientes seria de dois anos. O volume de clientes gera problemas tcnicos na rede e as solues devem ser rpidas para que se evite insatisfao do cliente. Os empregados desta rea representam de 20 a 25% da mo-de-obra das operadoras. Nas atividades de atendimento ao cliente, o empregado precisaria conhecer os servios disponibilizados pela operadora e as funcionalidades dos aparelhos, independente dos fabricantes, para detalhar as suas vantagens, prestar suporte e ser capaz de ter uma boa prtica comunicativa para esclarecer as dvidas do cliente, bem como efetuar mudanas de planos, programar a contratao ou desativao de novos servios, efetuar alteraes cadastrais. Nesta rea, observa-se o maior nmero de empregados, porm a rea com menor remunerao e a de maior rotatividade. A rea de atendimento ao cliente pode representar de 20 a 40% da mo-de-obra das operadoras: no caso das Empresas B e C, h maior contingente de trabalhadores nesta atividade. Em sua maior parte, o atendimento ao cliente externalizado nos call-centers, porm, estariam sendo mantidos nas operadoras para clientes ps-pago, devido ao

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maior retorno empresa em termos de receita, por serem mais propensos ativao de novos servios. O atendimento ao cliente pr-pago era externalizado nas trs empresas. Na rea de suporte administrativo destacam-se duas competncias principais: a) finanas, planejamento e controle e b) regulamentao. Aos primeiros compete mapear cenrios polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos e monitorar mercado acionrio; desenvolver estratgia de relacionamento e interagir com entidades do mercado e acionistas exercendo as funes de Relaes com Investidores, prestar informaes ao pblico investidor, Comisso de Valores Mobilirios e manter atualizado o registro da companhia; definir e gerenciar a estrutura financeira da empresa; e fazer o gerenciamento do faturamento. Aos empregados da atividade de regulamentao compete monitorar o ambiente regulatrio e efetuar relacionamento e negociao com rgo regulador (Anatel). No suporte administrativo est toda a parte burocrtica, que expressiva, considerando-se que todo o equipamento colocado em funcionamento e toda a antena que instalada ou que sofre mudana de local envolve procedimentos de registro. No suporte administrativo, os empregados possuem curso de graduao concludo ou em andamento. O suporte administrativo corresponde de 15% a 20% da mo-de-obra nas operadoras. Em todas as reas h hierarquia de cargos: gerncia, coordenao e/ ou superviso (gestores) e produo (no-gestores). A baixa hierarquia permitiria maior comunicao nas reas e entre as reas, tornando as estratgias rpidas e efetivas para responder s condies de mercado. Cada trabalhador tem a sua funo especfica, e quando ocorrem campanhas, lanamento de produtos, so organizados grupos multidisciplinares, que agregam pessoal de diferentes reas e diferentes cargos. Entre os no-gestores so realizadas mesas redondas para que elaborem solues e discutam os problemas comuns.

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Existem picos de intensificao do trabalho simultneos s mudanas de campanha que atingem todas as reas. Quando ocorrem campanhas, exige-se mais do empregado tendo em vista solucionar problemas que acompanham a implementao de novos e servios. Quando as coisas parecem estabilizadas, uma nova mudana ocorre, como novas campanhas de lanamento de um novo produto ou novo servio. Quando h recrutamento de pessoal, as empresas buscam contratar trabalhadores que se enquadrariam no ambiente empresarial e que responderiam s suas exigncias. A preferncia por trabalhadores jovens e escolarizados, que se ajustem com maior facilidade.

Perfil dos empregados nas operadoras de telefonia mvel celular

A realidade do segmento de telefonia mvel celular demanda um perfil de empregado diferenciado se comparado ao mercado de trabalho formal no Brasil ou ao setor de servios, sendo equivalente ao perfil observado para o setor de telecomunicaes em geral. A mo-de-obra nas operadoras bem escolarizada, jovem e com insero ampla de mulheres (45-50%). A participao de empregados de faixa etria mais jovem nas empresas investigadas significativa. A idade mdia dos empregados no mercado de trabalho formal brasileiro foi de 35 anos e no setor de servios de 37 anos, em 2004. Na Empresa A, 63% dos empregados estavam abaixo dessa mdia; na Empresa B, 79%; e na Empresa C, 75%. A idade mdia nas operadoras foi de 29 anos, abaixo da observada para o setor de telecomunicaes, 32 anos.

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Grfico 6. Distribuio dos empregados em operadoras de telefonia mvel celular por faixa etria Empresa A, 2004-2005; Empresa C, 2004

Fonte: Relatrio Anual das Empresas.

Grfico 7. Distribuio percentual dos empregados por faixa etria Empresa B, 2005

Fonte: Balano Social da Empresa.

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Grfico 8. Distribuio dos empregados em operadoras de telefonia mvel celular por escolaridade Empresa A, 2004-2005; Empresa C, 2004

Fonte: Relatrio Anual das Empresas.

Grfico 9. Distribuio percentual dos empregados por escolaridade Empresa B, 2005

Fonte: Balano Social da Empresa.

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Nas empresas de telefonia celular destacam-se os trabalhadores que esto cursando ou j possuem o ensino superior. Em 2005, a participao de empregados com escolaridade superior na Empresa A atingiu 63%; no caso das Empresas B e C, estes representam 36 e 37% dos empregados (Grficos 8 e 9).

Condies de emprego nas operadoras de telefonia mvel celular

A maior parte dos contratos de trabalho nas operadoras (98%) celetista por tempo indeterminado, o que j garante diversos direitos. Os benefcios oferecidos aos empregados nas operadoras, para alm dos garantidos pela legislao trabalhista, parecem ser o grande atrativo para os trabalhadores, os quais se dispem intensificao do trabalho para obt-los.
Quadro 2. Dispndio financeiro das operadoras de telefonia mvel celular com salrio Empresa A, Empresa B e Empresa C, 2003 e 2004
Empresa
Dispndio Folha de Pagamento (R$ )* Salrio Mdio (mensal) R$ Nmero de empregados 2003 388.157.000,00

Empresa A
2004 272.151.000,00 2003

Empresa B
2004 359.108.000,00 2003

Empresa C
2004 98.277.000,00

258.559.000,00

71.036.000,00

4.827,82 6.700

3.571,53 6.350

3.717,49 5.796

4.778,16 6.263

2.988,22 1.981

3.741,27 2.189

Fonte: Relatrios de Balano Social das empresas.

No que se refere remunerao, observou-se que elevada para os padres do mercado de trabalho, o que tende a atrair os trabalhadores, especialmente os mais jovens e que esto estudando. Os salrios mdios nas atividades de telecomunicaes so mais elevados que no mercado de trabalho formal e que no setor de servios. Nas operadoras de telefonia mvel celular, o salrio mdio ainda superior ao contexto mais am-

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plo e que no prprio setor de telecomunicaes, tanto para gestores quanto para no-gestores (cargos de produo), chegando a ser de 3,5 a 4,7 vezes maior que o salrio mdio do mercado de trabalho formal do Brasil. As remuneraes mais baixas, em 2004, correspondiam, respectivamente, a 3,2 salrios mnimos, na Empresa A; 2,7, na Empresa B; e 2,2, na Empresa C, o que indica que os empregados com menor remunerao possuem salrios superiores a 40% do mercado de trabalho formal brasileiro.
Tabela 1. Perfil dos salrios mdios por cargo, sexo e cor Empresa A, 2003.
Categoria R$ Cargos de diretoria Cargos de gerncia Cargos de coordenao e de produo Homens negros e pardos No se aplica 7.387,30 2.464,34 Homens brancos 19.757,23 7.889,58 2.926,03 Mulheres negras e pardas No se aplica No se aplica 1.986,43 Mulheres brancas 20.266,49 8.180,21 1.870,47

Fonte: Balano Social da empresa.

Tabela 2. Perfil dos salrios mdios por cargo e sexo Empresa C, 2004
Categoria R$ Cargos de diretoria Cargos de gerncia Cargos de coordenao Cargos administrativos Cargos de produo
Fonte: Relatrio Anual da empresa.

Homens 25.425,00 9.382,00 5.267,00 2.300,00 1.558,00

Mulheres No se aplica 8.336,00 4.731,00 1.432,00 826,00

Mdia 25.425,00 8.859,00 4.999,00 1.866,00 1.192,00

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Quadro 3. Dispndio financeiro das operadoras de telefonia mvel celular com benefcios Empresa A, Empresa B e Empresa C, 2003 e 2004
Empresa Dispndio Alimentao (R$) Previdncia privada (R$l) Sade (R$) Segurana e medicina do trabalho (R$) Capacitao e desenvolvimento profissional (R$) Creche e auxlio creche (R$) Participao nos Lucros e Resultados (R$) PPR mdio (anual) R$ Total de investimento com benefcios (R$) PPR mdio/ Salrio mdio Implementao dos benefcios sobre a Folha de pagamento 2003
26.567.000,00

Empresa A 2004
34.337.000,00

Empresa B 2003
9.273.000,00

Empresa C 2004 2003

5.149.000,00

2004
7.083.000,00

16.493.000,00

11.622.000,00

10.704.000,00

1.767.000,00

3.088.000,00

795.000,00

467.000,00

15.968.000,00 702.000,00

17.014.000,00 1.046.000,00

7.144.000,00 819.000,00

12.274.000,00 483.000,00

4.184.000,00 255.000,00

6.401.000,00 513.000,00

5.566.000,00

6.400.000,00

4.258.000,00

9.070.000,00

1.746.000,00

2.326.000,00

2.081.000,00

2.426.000,00

254.000,00

786.000,00

381.000,00

65.429.000,00

66.695.000,00

18.248.000,00

38.176.000,00

6.673.000,00

12.408.000,00

9.775,47

10.503,14

3.148,37

6.095,48

3.368,50

5.668,34

325.457.000,00

309.737,00

116.732.000,00

209.614.000,00

37.142.000,00

63.279.000,00

2,0

2,9

0,8

1,3

1,1

1,5

85%

116%

45%

58%

52%

57%

Fonte: Relatrios de Balano Social das empresas. * Salrios e encargos compulsrios.

As Empresas B e C tiveram expressivo aumento nas folhas de pagamento, entre 2003 e 2004, o que acompanha o crescimento do nmero de empregados. Houve tambm ganho individual nestas duas empresas, pois a mdia salarial cresceu em ambas, passando de R$ 3.717 para R$

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4.778, na Empresa B; e de R$ 2.988 para R$ 3.741, na Empresa C. No caso da Empresa A que, em 2003, era a que tinha o maior salrio mdio, houve reduo, em 2004, fazendo com que esta empresa fosse a com menor salrio mdio entre as trs (Quadro 2). Entretanto, deve-se destacar que a Empresa A parece ter repassado grande parte do seu dispndio com os empregados para a parte varivel da remunerao, principalmente para os benefcios. A Empresa A a que oferece o mais alto plano de participao nos lucros e resultados, que, em 2004, representou em mdia um incremento anual de 2,9 salrios por empregado, o que na Empresa B ficou em 1,3 e na Empresa C em 1,5 (Quadro 3). Alm dos salrios nominais, os empregados recebem benefcios atrativos. O dispndio da Empresa A com os benefcios representou 116% da folha de pagamento, em 2004, enquanto que nas Empresas B e C este ficou em torno de 58%. O percentual de benefcios em relao ao dispndio com salrios cresceu nas trs empresas, entre 2003 e 2004. A dinmica do ambiente empresarial implica que os empregados tenham constante treinamento, pois precisam de informao. Os dispndios das empresas com os treinamentos tambm so elevados, e esto relacionados com o contexto de mudana tecnolgica. Nas trs empresas, os gastos com treinamento cresceram entre 2003 e 2004. Tambm h polticas inovadoras de remunerao, com inspirao nos modelos desenvolvidos por empresas como a Microsoft. Na regional do Rio Grande do Sul, a Empresa B desenvolveu uma poltica de implantao de benefcios flexveis em funo de fatores como reconhecimento das necessidades individuais, competitividade, objetividade e controle interno dos custos. A empresa disponibiliza um total de 11 benefcios desdobrados em 32 opes de escolha, sendo que cada um corresponde a determinado nmero de pontos. A contagem de pontos est ligada ao cargo e ao nmero de dependentes de cada associado. A ideia a de que

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Quadro 4. Condies de emprego por reas nas operadoras de telefonia mvel celular, 2005
rea
Condies de emprego

Marketing Tempo Indeterminado

Operaes Tempo Indeterminado

Vendas Tempo Indeterminado e temporrio*

Rede e engenharia Tempo Indeterminado

Atendimento ao Cliente Tempo Indeterminado

Administrativo Tempo Indeterminado

Tipo de contrato

Remunerao Salrio mdio (R$) Varivel/ Comisso PPR Benefcios Alimentao** Refeio Cesta bsica*** Transporte Gasolina Plano de Sade Odontologia Treinamentos Telefone celular Auxlios familiares**** Curso de capacitao Jornada de trabalho Jornada contratada Jornada mdia Hora-extra Folgas semanais Tempo de Emprego (faixa predominante) Rotatividade 8h 9-10h Freqente 2 dias Mais de cinco anos Baixa 8h 9-10h Eventualmente 2 dias 1 a 3 anos Flexvel 12h No 1 dia 1 a 3 anos 8h 8h Eventualmente 1 dia Mais de cinco anos Baixa 6h 8h Freqente 1 dia At 1 ano 8h 8h Eventualmente 2 dias 1 a 3 anos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Gestores Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Gestores Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Gestores Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Gestores Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Gestores Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Gestores 4.000,00 Sim Todos 2.400,00 Sim Todos 1.200,00 Sim Todos 3.500,00 No Todos 800,00 No Todos 1.800,00 No Todos

Baixa

Mdia

Alta

Mdia

Fonte: Pesquisa de campo; informantes. PPR: Participao nos lucros e resultados. * Vendedores so contratados como temporrios quando so realizadas campanhas para datas comemorativas, como dia dos pais, dia das mes e natal. ** Ticket alimentao opcional de R$ 8 a R$ 18; o empregado tambm pode optar por receber apenas ticket alimentao, ou apenas refeio, ou 50% de cada. *** Bnus cesta bsica mensal de R$ 200. **** As empresas investigadas contribuem com educao dos filhos, inclusive dos filhos especiais, com bnus que podem chegar at R$ 400 e R$ 700, nos respectivos casos. Na Empresa A, tambm existe auxlio funeral para ascendentes e descendentes dos empregados.

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o plano se adapte realidade do empregado, alm de funcionar como elementos de atrao ou de reteno. O plano de benefcios seria construdo pelo empregado pela Intranet, a partir das opes disponveis. O sistema seria opcional, tendo o empregado que associar-se a essa poltica, participando com 20% sobre o benefcio (dbito no salrio), para evitar problemas no mbito legal e garantir o seu maior comprometimento. Mesmo com a observao de bons salrios e largos benefcios, a rotatividade nas empresas investigadas seria alta. Porm, h algumas diferenas entre as empresas investigadas. A Empresa A teve 17% de empregados com at um ano de empresa, em 2004, com reduo para 13%, em 2005. No caso das Empresas B e C, 29% e 31% dos empregados possuem at um ano de empresa (Grficos 10 e 11). Embora a rotatividade seja alta, existem evidncias de permanncia nas empresas investigadas.
Grfico 10. Distribuio dos empregados em operadoras de telefonia mvel celular por tempo de empresa Empresa A, 2004-2005; Empresa C, 2004

Fonte: Relatrio Anual das Empresas.

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Grfico 11. Distribuio dos empregados por tempo de emprego Empresa B, 2004

Fonte: Relatrio da empresa.

As empresas de telefonia celular, ao mesmo tempo em que demitem, continuam contratando. Esse mercado de trabalho seria movimentado, demonstrando que mesmo que haja cortes no quadro funcional, tambm h acesso (Tabela 3). A Empresa A, que vinha perdendo participao no mercado, devido concorrncia, demite mais, mas no deixa de contratar. A Empresa B perde mercado, mas continua contratando. A Empresa C, que vem em ascenso no mercado, cria postos de trabalho, mas no deixa de demitir. A transferncia de empregados entre as operadoras j foi comum, mas hoje ocorreria esporadicamente. No incio da instalao das operadoras era comum que buscassem empregados com experincia nas empresas em atuao no mercado nas concorrentes, principalmente para as reas tcnicas e administrativas, inclusive oferecendo salrios elevados, acima do valor de mercado. Hoje as empresas consolidadas buscam cons

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Tabela 3. Dinmica do mercado de trabalho Empresas A, B e C, 2003-2004

Empresa Ano Empregados Admisses Demisses Rotatividade*** Estagirios Terceirizados* Pessoal/Terceiro** 2003 6.700 769 1.536 11,5 331 ND Empresa A 2004 6.350 1.165 1.515 18,3 258 ND 2005 6.084 2003 5.796 1.597 315 5,4 ND 2.641 2,2 Empresa B 2004 6.263 2.228 1.761 28,1 244 4.893 1,3 2005 7.543 2.006 726 9,6 284 2.839 2,6 2003 1.981 303 663 15,3 108 1.424 1,3 Empresa C 2004 2.190 599 390 17,8 86 2.013 1,1 2005 2.446 716 460 18,8 88 1.338 1,8

Fonte: Empresas. * No compem o quadro funcional, empregos gerados externamente. ** Relao empregados prprios por empregados terceirizados. *** Calculada segundo a taxa da RAIS: o menor valor entre admisses e demisses X 100/estoque de empregos.

truir seus quadros internamente, pois no mercado de trabalho haveria cada vez mais oferta de mo-de-obra qualificada e jovem. A rotatividade ocorreria por desligamento voluntrio, porque conseguem empregos melhores, ou por demisso. Em muitos casos, os empregados tomam a iniciativa de desligarem-se das empresas. Os que esto cursando a graduao, quando concluem seus cursos tendem a procurar empregos relacionados sua formao. Os que realizam cursos tcnicos se desligam menos, mas apenas quando encontram empregos com melhor remunerao. Por sua vez, as demisses ocorrem por reestruturao interna, pois com a tendncia centralizao, as empresas reduzem quadros nas regionais. Outras vezes, as demisses ocorrem por justa causa, devido a fraudes e quebra do cdigo de tica e conduta, adotado pelas empresas. Muitos empregados tambm se transferem para outras empresas de telecomunicaes, que no sejam apenas as operadoras de telefonia mvel celular. Alguns encontram espao nas empresas de telefonia fixa, outros nas empresas de televiso a cabo, e outros, mais tcnicos, em

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empresas de informtica. Muitos encontram oportunidades nas empresas terceirizadas ou nos fornecedores, que podem oferecer um alto salrio e/ ou um cargo mais elevado para um empregado que possui experincia na operadora. Alm disso, empregados com o perfil observado tende a serem aprovados em concursos pblicos para cargos tcnicos. Os trabalhadores empregados nas empresas investigadas buscam formao permanente, que ocorreria por iniciativa dos trabalhadores, j que se sentem ameaados se no permanecem estudando. Estariam preocupados em construir uma segurana extra-emprego, o que tambm amplia a capacidade de envolvimento. O recrutamento de trabalhadores jovens e de perfil arrojado tenderia a favorecer tanto as empresas quanto os trabalhadores. As empresas ganhariam com um profissional mais inserido, conhecedor da realidade da empresa, do contexto do segmento, com mais iniciativa em participar das campanhas. Os empregados, por sua vez, ganhariam com a possibilidade de mobilidade intraempresa e extraempresa. Na empresa poderiam ser mais reconhecidos por sua contribuio cada vez mais qualificada. No mercado de trabalho seriam mais valorizados. A crescente escolaridade dos empregados destas empresas e o seu perfil qualificado caracterizam trabalhadores com empregabilidade reforada. Os gestores das empresas sabem que esto formando profissionais capacitados e que podem perd-los. Esse trabalhador que almeja se proteger acaba sendo, para a operadora, um empregado de grande potencial, recebendo melhores salrios e benefcios em razo de sua condio.

Consideraes finais
A situao do ambiente empresarial das empresas de telefonia mvel celular contribuiria com a qualidade do emprego, pois as inovaes tecnolgicas e a competio de mercado favorecem a constituio de

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atividades laborais de contedo bastante enriquecido. Entretanto, a estabilidade no emprego no seria regra neste ambiente, convivendo os trabalhadores com o risco de perder o emprego, visto que as condies de mercado destas empresas so instveis, o que no permitiria que as empresas garantissem aos trabalhadores uma carreira pela vida inteira. Assim, os empregados mais instrudos, flexveis e conhecedores da realidade poderiam acompanhar essas mudanas, construindo suas carreiras no mercado, permanecendo empregados nas empresas, embora nem sempre na mesma firma. A qualidade do emprego acaba expressa precisamente por essa combinao entre a demanda por trabalho qualificado, o perfil arrojado dos trabalhadores e as recompensas salariais e de benefcios: da mesma maneira que nestes empregos haveria recompensas, no seriam selados os destinos profissionais dos trabalhadores. Haveria uma forte conjugao entre as caractersticas dos empregos e o perfil dos trabalhadores, que se efetiva quando mediada pelas condies de emprego.

Technological change and quality of employment in the telecommunications

Abstract
The telecommunications business sector is a field where companies and employees deal with frequent changes. The companies face technological and market changes; while the workers deal with changes in the routine and the content of the work. This article has two goals: first, to analyze the context of the mobile telephony companies to identify elements that involve the nature of the jobs, as well as the profile of the employees; and second, to examine how the quality of employment is characterized in the companies, through the combination of the jobs attributes and the socio-occupational profile of the workers. The first part of the paper discusses the socio-historical development of the mobile phone sector

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in order to characterize the business environment in analysis, and to show how these companies face changes, especially technological and market changes. The second part considers the quality of employment in the companies, emphasizing the organizational model, the requirements of the jobs, the profile of the workforce, the qualification of the employees, their age, and participation by gender. As regards the conditions of employment, the paper examines the instruments used to motivate, attract and retain the workers. Keywords: Employment. Quality of employment. Restructuring of the telecommunications. Telecommunications. Mobile telephony.

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Recebido: 12/06/2008 Aceite final: 24/07/2008