UNIVERSIDAD PERUANA UNIN

TEMA: CASO KOLA REAL

DOCENTE :

MOISES RAMIREZ LOZANO

ALUMNA :

LINDA FLOR BRAVO CONTRERAS

TRUJILLO PER 2013

CREATIVIDAD Y EMPRENDEDORISMO

CASO DE ESTUDIO: KOLA REAL (GRUPO AJE)

1.- ORIGEN Kola Real inici sus operaciones en el ao 1988 en la ciudad de Ayacucho, una provincia peruana que fue duramente castigada por la violencia terrorista hasta mediados de los 90s. La familia Aaos, propietaria de la empresa, financi su primera planta embotelladora artesanal, a travs de un pequeo crdito y capital propio. La empresa inici sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dlares de capital inicial. La apuesta fue arriesgada, pues competir en un mercado dominado por transnacionales, en una ciudad sitiada por el terrorismo y con una poblacin mayoritariamente pobre era un verdadero reto. Ante el xito inicial de sus operaciones, deciden expandirse gradualmente hacia otras provincias del interior del pas. Con el ingreso a Lima en el ao 1997, se contribuy al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Per. El consumo per cpita creci de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los aos 1996 y el 2004. Esto demuestra que haba muchos segmentos desatendidos, que no podan pagar los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales cuyos canales de distribucin no atendan regularmente a todas las provincias y distritos del Per. Los principales beneficiados con la expansin de Kola Real han sido los clientes, pues el precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los ltimos 10 aos en el Per. Una vez consolidada la presencia de Kola Real en el Per, se inici la expansin internacional. La internacionalizacin le ha permitido a la corporacin, ser menos vulnerable ante un ataque de las embotelladoras globales. El primer pas de destino fue Venezuela el ao 1999, donde ahora tiene el 16% del mercado. Posteriormente ingresaron a Ecuador, Mxico, Costa Rica, Guatemala y en el ao 2006 a Tailandia. El mercado mexicano es el ms importante de Ajegroup, all vende alrededor de 350 millones de dlares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional ms importante de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Aaos con un producto 30% ms barato, Coca Cola inici una dura campaa para frenar su crecimiento. Ofrecieron premios a los comerciantes que no vendan Big Cola (la bebida comercializada por Los Aaos en Mxico), personal de Coca Cola revisaba regularmente que en las neveras entregadas por la transnacional no se tengan otras bebidas y otorgaba premios e

incentivos extras por la venta de sus productos. El ao 2002, la Comisin Federal de Competencia de Mxico (CFC) orden a Coca Cola, el lder del mercado, que flexibilice su estrategia de comercializacin para las tiendas minoristas. En noviembre de 2005, luego de casi dos aos y medio de investigacin, la CFC impuso una multa por 157 millones de pesos a Coca-Cola, tras haber comprobado la comisin de prcticas monoplicas en contra de Big Cola. Actualmente la empresa tiene 15 plantas en el Per, Ecuador, Venezuela, Mxico, Costa Rica, Guatemala y Tailandia; y da empleo a ms de 8 mil trabajadores. El grupo Aaos factur alrededor de 900 millones de dlares el ao 2010. 2.- LA INDUSTRIA DE BEBIDAS GASEOSAS A FINES DE 1998. Con balances deteriorados y cuentas de resultados en negativo, las principales empresas de la industria de bebidas gaseosas en el Per sentan el impacto negativo de un ao 1998 poco favorable debido a diversos factores. Una excepcin saltante era Industrias Aaos, fabricante de Kola Real. Las grandes marcas del mercado tuvieron que sacrificar sus mrgenes de utilidad para poder competir con las de precios bajos, por lo que la rentabilidad de las marcas tradicionales no fue buena en 1998. En trminos de participacin y volumen, el segmento de gaseosas econmicas pas de un 9% a inicios de 1998 a ms de 21% del mercado en Lima a fines del mismo. Las empresas grandes tuvieron que recurrir a variables como rebajas de precios y descuentos. De hecho, las principales empresas de la industria haban venido manteniendo los precios durante los tres aos precedentes, pues segn un directivo de una firma importante, "la situacin recesiva no permite incrementar precios: no existe un sinceramiento de los precios de acuerdo con los altos costos de materia prima, fabricacin, produccin y distribucin; esto hace que se tenga una rentabilidad negativa frente a las bebidas gaseosas que se producen en la frontera y estn exoneradas de los impuestos de ley. Es as que los mrgenes negativos de las empresas son de 12% a 15%, sobre los ingresos por ventas". 3.- COMPORTAMIENTO DE LAS EMPRESAS Los aos 1997 y 1998 fueron crticos para la industria debido a los nuevos participantes, pequeas empresas con gaseosas de precio bajo entre las que apareca Kola Real. Algunos llegaron a denominar "guerra de precios" a lo que sucedi, aunque ms bien era algo distinto: mientras haba una empresa con una estructura de costos sustancialmente

menor que permita vender a 50% del precio de las dems ganando un margen que permitiera subsistir y crecer, las dems imitaban a Industrias Aaos en el precio bajo pero no como resultado de una estructura de costos sino como una tctica defensiva temporal, pensando que el atributo de precio era el que era percibido por los consumidores como nico en Kola Real y las otras bebidas. A pesar de la erosin de los mrgenes y las fuertes prdidas pronosticadas que tendran si seguan por esa ruta, Coca-Cola, Inca Kola y Concordia lanzaron o impulsaron segundas marcas para intentar frenar el efecto Kola Real. As, aparecieron Bimbo Break y Kola Tentacin respectivamente, con importantes resultados en market share. Los sabores de Coca-Cola e Inca Kola eran los preferidos del pblico, siendo asociados a calidad y no teniendo ningn imitador hacia 1997. Entonces, cuando el mercado limeo vio proliferar marcas de diversos sabores lanzadas por empresas desconocidas a precios cada vez menores, se asumi que la calidad de las bebidas deba ser menor. Angel Aaos, Presidente del Directorio de Industrias Aaos, responda: "nuestra bebida tiene una excelente calidad. Nuestra maquinaria y sistema de produccin no son distintos de los de nuestros competidores. Pero cuando una bebida incursiona en el mercado con un producto econmico, a veces se la asocia como un producto de baja calidad. Para nosotros es importante transmitir al consumidor las ventajas que tiene Kola Real, que es lo que nos ha permitido vender ms". Los productos que ofrecan las empresas embotelladoras en la dcada de los noventa no brindaban una gama surtida de presentaciones (envase, contenidos, marcas) que permitiera una mayor conveniencia a los consumidores. Sin embargo, a fines de los noventa empezaban a sentirse pasos diferentes en la industria, no precisamente dados por sus principales participantes. En el ao 1998 las presentaciones variaron significativamente. El consumo de la variedad 500 ml aument cinco puntos porcentuales, mientras que el tradicional 1 litro mostraba una tendencia a la baja. Los directivos de Kola Real haban detectado oportunidades en el envase de 500 ml (que alcanzaba precios alrededor de S/. 2.00 para Coca-Cola o Inca Kola), introducindose en el mercado de Lima con un envase de 620 ml a S/.1.00 (heredando el tamao de la poca en que se envasaba en botellas de cerveza), lo cual fue el inicio de un estndar que luego varias seguiran. Luego, como parte de la reaccin de las empresas de la industria, en 1998 se daran fuertes rebajas de precio en las gaseosas de menos de un litro.

El envase utilizado por la industria hasta avanzados los aos noventa fue el vidrio. El envase de polietileno tereftalato (ms conocido como PET) no estaba introducindose sino tmidamente, para un consumidor que poda pagar por quedarse con el envase, ofertndose a precios elevados para las gaseosas de medio litro. Su uso era, en cambio, generalizado para los envases de 1.5 lt y 2 lt, que tambin tenan precios elevados. La distribucin capilar de las bebidas era uno de los grandes dolores de cabeza de la industria en el Per, ya fuera con distribucin vertical u horizontal. Las cifras oficiales registraban de 58,638 bodegas y restaurantes hacia 1996, a lo cual haba que sumar los pequeos puntos de venta ("ambulantes"). Se calculaba en 180,000 puntos de venta de gaseosas a nivel nacional. Coca-Cola e Inca Kola eran la tercera y la sptima marca a nivel de todas las categoras de productos, respectivamente, en inversin publicitaria a nivel nacional en 1997, con US$ 23 y US$ 15 millones anuales invertidos, respectivamente. Mientras el campo de operaciones que ms llamaba la atencin era Lima Metropolitana - ciudad con ms de 7 millones de habitantes -, en provincias el triunfo comercial de Industrias Aaos se iba confirmando con el paso de los meses, lo mismo que Embotelladora Rivera en el norte. 4.- VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS Liderazgo en costos Kola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su competencia por ello el slogan que los caracteriza es: " calidad al precio justo". Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mnimos de inversin en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una poltica de ahorro, por otro lado los gastos administrativos y de distribucin son ligeros. La alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro. Como lo mencionamos el gasto mnimo en publicidad se da debido a que la empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o plazas pblicas. Por toro lado tambin esta como factor clave la ausencia de royalty; es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya que la familia mantiene la propiedad de las plantas de produccin y envasado de sus bebidas gaseosas.

Desarrollo de productos El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola, Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia. Finanzas En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una poltica de reinversin de las utilidades. En la organizacin, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los aos. con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construccin de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas. Personal Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que se debe resaltar hay una gran identificacin del personal de la gran familia Kola Real con la visin de la organizacin, mediante una cultura de trabajo, dedicacin y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran desempeando altas responsabilidades en los diferentes pases donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional. Desarrollo de mercado Esta tambin es una de sus estrategias rescatables puesto que en los ltimos aos como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor competencia, ofreciendo todas sus marcas as como ya hablamos anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y Mxico. 5.- CONSOLIDACION DE LA EMPRESA El xito de la empresa se asienta en su capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequea y flexible, que disea e implementa estrategias congruentes con su objetivo de llegar a los mercados donde estn las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos con un producto de calidad a un precio menor que el de los competidores. La innovacin constante en procesos ha sido fundamental, pues han

modificado las prcticas tradicionalmente utilizadas en el sector para la distribucin, el manejo de inventarios, la fidelizacin de canales, el diseo de los productos y las estrategias publicitarias; lo que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes. El Grupo Aaos maneja una estrategia de costos bajos que le permite vender las bebidas a precios menores que las multinacionales, ampliando el mercado y atendiendo la demanda de segmentos bajos interesados en adquirir productos ms baratos. Para ser lderes en costos han sido muy austeros en sus gastos de publicidad, no pagan regalas por la utilizacin de marcas, no han invertido en desarrollar redes de distribucin propias y en los ltimos aos han construido plantas que tienen tecnologa de punta con costos unitarios menores. Este liderazgo en costos le ha permitido resistir la competencia y las guerras de precios desarrolladas por las embotelladoras internacionales. Los ejecutivos de Kola Real identificaron adecuadamente su mercado y disearon estrategias para llegar a ellos, tercerizando la distribucin y la cobranza a travs de transportistas microempresarios que se encargan de llevar los productos a ms de 500 mil puntos de venta en la regin. La corporacin entiende que su objetivo no es ser lder en los mercados en los que participa, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo. Es decir, luego de alcanzar cierta participacin en una regin, prefieren crecer en otros mercados, ya que entienden que conseguir mayor participacin de mercado los obligara a hacer inversiones publicitarias millonarias que destruiran su principal ventaja competitiva, la de ser lderes en costos. La Empresa ha creado la Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos que ayuda a los sectores desfavorecidos (su grupo objetivo) a travs de donaciones de infraestructura educativa, promocin de la educacin, atencin de salud gratuita y programas que promueven la formalizacin de los microempresarios. La fundacin tiene numerosos convenios con entidades gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil.

6.- REFLEXIONES A. Competencia Nunca termina de sorprenderme la miopa, o complacencia por el xito de ciertas empresas lderes. No se cul es el adjetivo correcto aqu, pero el aprendizaje es que no

hay nadie invulnerable, y mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse ms vulnerable y actuar en consecuencia. Tema aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a introducir marcas que canibalicen el compromiso de las marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese miedo, entonces no introducen una marca de bajo precio porque insisten en que sta tenga el mismo margen financiero de sus marcas grandes. "As, si hay canibalizacin entre nuestras marcas, no perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error. El perjuicio ms grande cuando un competidor entra con una marca econmica no es perder share, el dao principal, es que, se deteriora la propia plataforma de precios de las marcas lderes. Esto es un dao mucho mayor, al que hubiera resultado si se aceptara una canibalizacin propia, pero con menos margen. Lamentablemente el mantener la consigna "otra marca s, pero siempre y cuando tenga el mismo margen", es un error repetitivo que creo, va a ser muy difcil de eliminar. B. Reaplicabilidad El caso, en su "Entorno Econmico" hace una serie de afirmaciones referidas a la indiferencia del sector privado hacia los sectores C y D de la poblacin. Estas insinuaciones no se condicen con la realidad. La data indica lo contrario. Hay una infinidad de marcas lderes en C y D que a su vez son las ms caras (por ejemplo, Ariel, Gloria, Bolvar, Primor, Kolynos, etc.). Por lo menos en consumo masivo, la inversin en C y D es enorme (investigacin de mercados, productos, distribucin, publicidad, etc.). El lector no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas o Kola Real, en forma superficial a otras categoras. El subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha llevado a muchas iniciativas en ese segmento al fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas marcas que han fracasado, y como no son exitosas, no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre recordar que cada caso es nico, como el caso Kola Real. ... "no hay nadie invulnerable, y mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse ms vulnerable y actuar en consecuencia."...

CONCLUSIONES

1.- El mercado todava no ofrece un potencial relevante de expansin factor que los empresarios deben tomar en cuenta. 2.- Debido a la cada de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la similitud de los sabores, ha hecho que el factor relevante en la adquisicin e este bien sea el precio. 3.- Existe gran competencia en el mercado interno lo que hace que el ingreso de nuevas empresas en este sector haga que su crecimiento sea muy vulnerable. 4.- La guerra de precios tambin ha hecho que la utilidades de las empresas del sector se vean afectadas significativamente. 5.- Las empresas en esta situacin deben de desarrollar una estrategia de diferenciacin tomando en cuenta la reduccin de sus precios, adems de la marca que es muy influyente en la mentalidad de los peruanos y que ha hecho que algunas empresas mantengan un nivel de ventas alto pro asociarlas con la tradicin del pas , esta como ejemplo Inka Kola.

BIBLIOGRAFA

www.Inei.gob.pe www.bcrp.gob.pe www.mypeper.gob.pe www.gestiopolis.com www.wikipedia.com