UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

Departamento de Ingeniera Sede Iquique

ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO EN LA EMPRESA RECAUCHAJE MARBELLA S.A..

MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

ALUMNOS:

RODRIGO FERNNDEZ SALAS EDUARDO PLAZA POZO

PROFESOR PATROCINANTE: ALBERTO MARTNEZ QUEZADA PROFESOR COLABORADOR: ROBERTO JIMENEZ RAMIREZ

IQUIQUE CHILE 2010

INDICE Pg. CAPITULO I: 1.1 INTRODUCCION 6 6 8 8

GENERALIDADES 1.1.1 Misin 1.1.2 Visin

1.2

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1.3

DESCRIPCION Y JUSTIFICACION DEL TEMA

10

1.4

OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General 1.4.2 Objetivos Especficos

11 11 11

CAPITULO II:

MARCO TEORICO

12

2.1

DEFINICIONES 2.1.1 Definicin de Estrategia 2.1.2 Definicin de Planificacin Estratgica

12 12 14 15

2.2

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

2.3

LOS MERITOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 2.3.1 El proceso de planificacin ayuda a unificar las Orientaciones de la corporacin. 2.3.2 La segmentacin de la empresa mejora notoriamente. 2.3.3 El proceso de planificacin introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa. 2.3.4 El Proceso de Planificacin es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales mltiples y negociaciones a todo nivel.

16

16 16

17

17 18 18 18 19

2.4

LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 2.4.1 Riesgo de excesiva burocratizacin. 2.4.2 La planificacin estratgica la realicen los planificadores. 2.4.3 Planificacin Formal versus Planificacin Oportunista.

2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10

MODELOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA MODELO A UTILIZAR MISIN VISIN ANLISIS INTERNO ANLISIS EXTERNO 2.10.1 Anlisis de Micro y Macro Entorno 2.10.2 Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter

20

20

22 23 23 24 25 26

2.11 2.12 2.13 2.14 2.15

ANALISIS FODA TIPOS DE ESTRATEGIAS FORMULACIN DE LA ESTRATEGIAS PRESUPUESTO CONTROL DE GESTIN DESARROLLO

28 30 33 35 36 37 37 37 37 38 38 38 38 43 44 46 49

CAPITULO III: 3.1 3.2

GENERALIDADES PROPUESTA DE VISIN Y MISIN 3.2.1 Visin Propuesta 3.2.2 Misin Propuesta

3.3

ANLISIS DEL ENTORNO 3.3.1 Definicin de la Industria 3.3.2 Factores Externos Relevantes 3.3.3 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter 3.3.3.1 Rivalidad entre los Competidores actuales 3.3.3.2 Amenaza de nuevos competidores 3.3.3.3 Poder negociador de los compradores

3.3.3.4 Poder negociador de los proveedores 3.3.3.5 Amenaza de productos sustitutos 3.3.3.6 Cuadro resumen del anlisis atractivo de la industria 3.4 ANLISIS DEL ENTORNO 3.4.1 Cadena de Valor 3.4.1.1 Actividades de Apoyo 3.4.1.2 Actividades Primarias 62

51 54 56 57 60 61

3.5

ANALISIS FODA

63

3.6

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

66 66 66 68 70 71 73 79 82 82 82 86 87 88 89

3.6.1 Factores Crticos de xito 3.6.2 Objetivos Estratgicos 3.7 3.8 3.9 ESTRATEGIAS GENERICAS ESTRATEGA SELECCIONADA ESTRATEGIAS PROPUESTAS PLANES DE ACCIN PROPUESTOS RESULTADOS CONCLUSIONES

3.10

3.11

CAPITULO IV: 4.1 4.2 4.3

GENERALIDADES CONLUSIONES FINALES APORTES

BIBLIOGRAFIA FUENTE DE INFORMACIN ANEXOS

RESUMEN El presente trabajo de ttulo tiene como finalidad principal, la elaboracin de un Plan Estratgico en la empresa Recauchaje Marbella S.A., ubicada en la comuna de Alto Hospicio. La estructura de este trabajo comienza con la Introduccin del tema, en donde se describe la organizacin bajo estudio, detallando la dotacin y estructura organizacin, siguiendo con la justificacin del por qu de la elaboracin de una Planificacin Estratgica y la relevancia de este Plan Estratgico para la organizacin. Se menciona el objetivo general del trabajo de ttulo es cul es elaborar una Plan Estratgico en la empresa Recauchaje Marbella S.A. y sus objetivos especficos los cules son: obtener un diagnstico del medio interno y externo de la organizacin, formular estrategias y programas generales de accin, definir medidas de desempeo para el control de gestin y evaluar el plan estratgico y sus implicaciones en la empresa. El siguiente captulo se centra en el Marco Terico, el cual tiene como finalidad dar a conocer las herramientas necesarias para llevar a cabo el proceso que involucra la realizacin de una Planificacin Estratgica. Aqu se hace referencia a conceptos tericos que involucra una Planificacin Estratgica y la relevancia que esta tiene dentro de las organizaciones. Se definen conceptos de estrategia y planificacin estratgica, destacando su importancia. Sigue con la

eleccin de un modelo a proponer. A travs del estudio de variados autores se elige el modelo ms acorde con la realidad de Recauchaje Marbella S.A., el cual se ordena y adapta para implementarlo. Este modelo utilizado es el propuesto por Arnoldo Hax y Nicols Majluf, ya que es flexible lo cual permite la adaptacin de las caractersticas propias de la organizacin bajo estudio, entre otras. En el captulo correspondiente al Desarrollo del trabajo de ttulo se describe y explica la metodologa utilizada propuesta por los autores Arnoldo Hax y Nicols

Majluf. Esta metodologa comienza con la propuesta de la Misin y Visin, inexistentes en la organizacin, la cual fue creada y revisada con el propsito de recalcar las intenciones de Gerencia de la organizacin. Luego se desarrolla el anlisis del entorno y sus respectivas fuerzas y variables. Posteriormente se realiza el anlisis del Modelo de las 5 fuerzas de Porter y el estudio de la cadena del valor, identificando tanto las actividades primarias como de apoyo. Los anlisis anteriormente sealados proveen informacin valiosa para el estudio de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). El FODA permite rescatar los aspectos importantes de una organizacin, realizar un estudio ms acabado y plantear objetivos acordes con la realidad. Posterior a estos anlisis se dio paso a declarar estrategias a fin de lograr los objetivos estratgicos propuestos en la etapa anterior para as dar paso a la

creacin de los planes de accin que permitirn a su vez dar cumplimiento a las estrategias propuestas para la organizacin. Como conclusin del captulo de desarrollo, mediante los anlisis tanto externo como interno, se puede decir que en el anlisis externo dio como resultado Favorable este atractivo, ya sea en una posicin actual como en una posicin futura. Y en el anlisis interno dio como resultado que la fortaleza de la organizacin es la satisfaccin del cliente y una debilidad es la difusin del producto. En base a los anlisis y resultados, en el captulo siguiente se procedi a dar las conclusiones finales de los objetivos generales y especficos. Con los cuales se concluy finalmente que el objetivo general de elaborar una Planificacin Estratgica para la empresa Recauchaje Marbella S.A. fue exitoso, cumpliendo con los requerimientos del Gerente General y del dueo de la organizacin.

CAPITULO I: 1.1

INTRODUCCIN

GENERALIDADES En el presente captulo se realiza una descripcin de la Empresa de

Recauchaje Marbella S.A., se detalla su historia y situacin actual de la organizacin, adems de describir el tema y los objetivos a desarrollar en este trabajo de ttulo. La organizacin en la que se desarrolla la Planificacin Estratgica es Recauchaje Marbella S.A. la cual se especializa, al recauchaje de neumticos. Las instalaciones tanto administrativas como operativas de la empresa se encuentran en la I Regin de Tarapac, en la ruta A-16 Sitio 54 en la comuna de Alto Hospicio. La empresa cuenta con una dotacin de personal de 13 trabajadores incluyendo al dueo. El detalle de la dotacin de Recauchaje Marbella se detalla a continuacin:

Cuadro N 1: Distribucin de personal.

CARGO Gerente General Gerente de Operaciones Secretaria Vendedor Planificador Jefe de Planta Operador Bodeguero

PERSONAS 1 1 1 1 1 1 6 1

Es trascendental indicar que a la empresa bajo estudio se le realizar una Planificacin Estratgica, la cual tiene la finalidad de ayudar a orientar la toma de decisiones estratgicas de la organizacin con el propsito de lograr ventajas competitivas sostenibles que la fortalezcan como empresa de servicio de recauchajes. La Figura N 1 se muestra el organigrama de la org anizacin, especificando cada uno de los cargos y las relaciones entre ellos dentro de la organizacin. Figura N 1: Organigrama Recauchaje Marbella S.A.

Fuente:

Gerencia General Recauchaje Marbella S.A., 2010

A travs del presente estudio se muestra de manera detallada el mercado al cual la empresa quiere llegar, es decir, su mercado objetivo, sus capacidades como organizacin para as poder establecer de una forma ms eficiente sus ventajas y desventajas con respecto a sus competidores, as como tambin sus fortalezas y debilidades propias como organizacin, con el fin de poder mejorar la empresa en ese aspecto, en resumen se podr evaluar la situacin estratgica de la organizacin.

1.1.1 MISIN La empresa y sus unidades de negocios no presentan una declaracin clara de Misin, por lo tanto, el primer paso ser la propuesta de una declaracin que permita entregar un enfoque claro del propsito del negocio a toda la organizacin.

1.1.2 VISIN En esta organizacin no existe una declaracin de Visin, pero mediante conversaciones personales con el Gerente General de la empresa se pudo obtener informacin acerca de hacia dnde se dirige la empresa y de lo que se espera de ella a futuro. En una organizacin sin Visin es difcil dar a conocer lo que se pretende en la empresa, es por esto que la informacin con la que se cuenta ser esencial al momento de realizar una propuesta de Visin para Recauchaje Marbella S.A.

1.2

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Recauchaje Marbella S.A. es una empresa familiar fundada en los aos 80

por su dueo Pablo lvarez Soto, con el nombre de Recauchajes INDEC S.A. Esta organizacin nace con el propsito de satisfacer la creciente necesidad de transporte, por contar con servicios especializados para una eficiente manipulacin y monitoreo de sus neumticos a un precio altamente conveniente. Cabe destacar que el desgaste natural de un neumtico cualquiera sea su uso corresponde al 20%, mientras que el 80% de este permanece inalterado. Es por esto que la necesidad de ahorrar en este costo por cambio de este vital insumo en las operaciones de transporte es importante, ya que para las empresas de

transporte de carga terrestre el costo por cambio de neumticos es el segundo ms grande despus de los costos por combustible. Esta organizacin cuenta con los servicios de recauchaje mediano (para camiones) y el revestimiento y fabricacin de piezas en caucho. (Ver Anexo N 1 Proceso de recauchaje). Segn informacin obtenida por Pablo lvarez Calcena1, todas estas actividades dejaron de realizarse hace cinco aos debido a un dficit econmico que sufri la empresa que la llev a declararse en quiebra, pero hace tres aos esta empresa volvi a sus operaciones con la finalidad de volver a realizar las actividades que efectuaban antes. Actualmente el recauchaje mediano es su principal mercado, y en donde estn sus principales clientes, donde su objetivo es satisfacer las necesidades de las empresas de transporte de carga y de locomocin urbana e interurbana.

Pablo lvarez Calcena, Gerente General Recauchajes Marbella, Abril 2010

1.3

DESCRIPCIN Y JUSTIFICACIN DEL TEMA Hoy en da las organizaciones estn insertan en mercados verstiles y

dinmicos, lo que obliga a stas empresas adecuarse a estos cambios, por lo cual se hace necesario y a su vez indispensable elaborar estrategias que permitan a las organizaciones reaccionar de manera oportuna y eficaz a los requerimientos que se les presenten, adaptndose y garantizando la viabilidad de la empresa. A pesar que Recauchaje Marbella S.A. fue fundada hace ms de 25 aos, no posee ventajas competitivas por sobre sus competidores, debido a que presenta falencias en cmo presentan sus servicios a los clientes, ya que no transmiten en forma clara las ventajas econmicas que involucra el neumtico recauchado. Tampoco no posee estrategias competitivas claras. Debido al dficit de sus servicios actuales y el querer lograr metas a futuro, que es necesario establecer una Planificacin Estratgica que permita potenciar a la organizacin, alcanzando los objetivos y metas propuestas para as lograr el xito de su negocio gestionando de una manera ms profesional los recursos de la empresa. En consecuencia, el presente trabajo de titulo busca proponer estrategias y planes de accin que proporcionen ventajas competitivas que garanticen la viabilidad y el xito a travs del tiempo de Recauchaje Marbella S.A.

10

1.4

OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General. Elaborar una Plan Estratgico en la empresa Recauchaje Marbella S.A. 1.4.2 Objetivos Especficos. Obtener un diagnstico del medio interno y externo de la organizacin. Formular estrategias y programas generales de accin. Definir medidas de desempeo para el control de gestin. Evaluar el plan estratgico y sus implicaciones en la empresa.

11

CAPITULO II:

MARCO TERICO

En el presente captulo se desarrolla el marco terico, en el cul se sustenta el trabajo de ttulo. Aqu se busca explicar y definir los conceptos bsicos para el desarrollo de la Planificacin Estratgica en la empresa Recauchaje Marbella S.A., con el propsito y mediante las definiciones de cada uno de los tpicos, lograr comprender de mejor manera que significa este tema. Junto con el desarrollo de una metodologa propia para presentar el tema.

2.1

DEFINICIONES Con el fin de comprender de mejor manera los conceptos, es que se citan

algunas definiciones de autores expertos en los temas asociados al presente trabajo de ttulo. 2.1.1 Definicin de Estrategia El concepto de estrategia es antiguo. Los generales griegos dirigan sus ejrcitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requera de despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejrcito tambin podra definirse como el patrn de acciones que se realiza para poder responder al enemigo. Los generales no solamente tenan que planear, sino tambin actuar. As pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeacin como la toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia. Estrategia es uno de los conceptos ms antiguos de la historia (ao 800 A.C), proviene del griego strategos. La primera definicin del vocablo supuso un significado referido a un nombramiento (del general en jefe de un ejrcito). Ms tarde pas a significar el arte en general, esto es, las habilidades psicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado. En la poca de Pericles (450 a.C.) vino a explicitar habilidades administrativas (administracin, liderazgo, oratoria,

12

poder). Y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a. C.) el trmino haca referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno local (Mintzberg y Quinn, 1995).2 Segn Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1996, estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo, determina y revela el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, intenta lograr una ventaja sostenible en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organizacin. Segn Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer, 1997, definen una estrategia es el modelo o bien plan que integra los principales objetivos, polticas y sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipacin a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes.

Segn Alfred Chandler (profesor escuela de negocios, Universidad de Harvard, 1995), defini estrategia como la definicin de metas y objetivos bsicos a largo plazo de una organizacin y la asignacin de recursos necesarios para la consecucin de estos objetivos mediante lneas de accin definidas.

Segn James B. Quinn del Dartmouth College, 1996, ha definido la estrategia como el modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad coherente.

Fuente de Informacin, Universidad de las Amricas Puebla, Escuela de Negocios Departamento de Administracin de Empresas

13

2.1.2 Definicin de Planificacin Estratgica

Es importante para entender el trmino de Planificacin Estratgica, entender antes el significado de Planificacin. Planificacin a grandes rasgos es analizar datos tanto del pasado como del presente de la organizacin, para luego transformarlos en informacin que sea relevante para la empresa, con el fin de establecer planes de accin que darn los lineamientos del qu hacer con la empresa, quin lo har y cmo en el futuro. Tambin apoya como tcnica en la toma de decisiones. Todo esto en busca de la optimizacin de los objetivos. Una vez definidos tanto estrategia como planificacin, se pasar a buscar una definicin idnea y clara de Planificacin Estratgica. Segn Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1997, dicen que Planificacin

Estratgica es un esfuerzo organizacional disciplinado y bien definido. Este, tiende a la especificacin completa de la estrategia de una empresa y a la asignacin de responsabilidades para su ejecucin, con el fin de mejorar las capacidades globales de la empresa para que pueda operar en un medio intensamente competitivo y dinmico.

Segn George Steiner (citado por Santiago Garrido Buj en su libro Direccin Estratgica, 2003) define Planificacin Estratgica como un proceso que comienza con objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados, establece adems, una organizacin para poner en prctica las decisiones e incluye un nuevo ciclo de planificacin

Con todo lo anterior, podemos decir que Planificacin Estratgica es un proceso cuyo objetivo primordial es la viabilidad de una empresa obteniendo ventajas competitivas. Esto se logra definiendo la direccionalidad de la empresa, estableciendo objetivos claros. Con esto se busca analizar la organizacin, reducir

14

los conflictos dentro de la empresa, lograr el compromiso de todos los integrantes de la empresa con el fin de cumplir los objetivos planteados de la mejor manera. Tambin la Planificacin Estratgica debe ser flexible y dinmica, ya que debe adaptarse a las posibles modificaciones del entorno.

2.2

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La importancia de la Planificacin Estratgica radica en el xito que conlleva la buena aplicacin de esta misma dentro de una organizacin, ya que una planificacin bien implementada eleva las probabilidades de xito y viabilidad de la empresa.

Hoy en da las empresas estn inmersas en mercados netamente cambiantes, es por esto que nada se puede dejar al azar y se hace imprescindible la Planificacin Estratgica para tener planes de accin que guen a la organizacin a alcanzar las metas propuestas destinando y optimizando los recursos tanto humanos como econmicos necesarios para lograrlas, entregando mayor certeza en la toma de decisiones.

La Planificacin Estratgica busca dar respuestas a preguntas como:

Quines somos? Dnde estamos? Dnde y cmo queremos llegar? Cmo queremos ser? Cmo queremos que nos vean? Qu queremos?

15

2.3

LOS MERITOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA La planificacin estratgica formal constituye una contribucin poderosa para

acrecentar la comprensin gerencial y la toma de decisiones. Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1997, identifican entre los principales logros de la planificacin estratgica los que se mencionan a continuacin: 2.3.1 El proceso de planificacin ayuda a unificar las orientaciones de la corporacin. Al comenzar el proceso con una visin compartida y apropiada de la empresa, posteriormente extendida por la misin de cada negocio, y el reconocimiento de las competencias funcionales, el proceso de planificacin moviliza a los ejecutivos claves en busca de objetivos compartidos y convenidos de comn acuerdo. 2.3.2 La segmentacin de la empresa mejora notoriamente. El proceso de planificacin estratgica enriquece de forma significativa la segmentacin de la empresa al abordar el reconocimiento de varios focos estratgicos de atencin-corporativos, de negocios, y funcionalesy su

representacin en la estructura de la organizacin. Este proceso busca la autonoma del negocio orientado a servir a los mercados externos y reconocer la integracin horizontal y vertical como un medio para aprovechar plenamente el potencial de la empresa, compartiendo los recursos entre los distintos negocios.

16

2.3.3 El proceso de planificacin introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa. Si no existiera una cuidadosa disciplina en la empresa, gran parte de las tareas gerenciales se centraran en preocuparse en una extraordinaria cantidad de deberes rutinarios, esto traera como consecuencia que el tiempo utilizado para la gestin podran dedicarse enteramente a temas operativos. Al imponer a la organizacin un proceso lgico de reflexin, con una secuencia de tareas claramente definida, la planificacin eleva la visin de todos los ejecutivos claves, incentivando a que reflexionen en forma creativa sobre la orientacin estratgica de los negocios. 2.3.4 El Proceso de Planificacin es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales mltiples y negociaciones a todo nivel. Quiz el atributo ms importante del proceso de planificacin es que permite el desarrollo de competencias gerenciales de los miembros claves de la empresa al enriquecer la compresin mutua de los objetivos corporativos y los negocios, y al ilustrar la forma en que dichos objetivos pueden convertirse en realidad. En otras palabras, la contribucin ms importante del proceso de planificacin es el proceso mismo.

17

2.4

LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA A pesar de sus numerosas contribuciones, el proceso de planificacin

estratgica corporativa presenta limitaciones que, si no se reconoce en forma oportuna, podran destruir su efectividad. Una planificacin estratgica, necesita una retroalimentacin que haga que sta vaya cambiando a medida que el entorno cambia. Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1997, identifican las principales limitaciones que se presentan a continuacin: 2.4.1 Riesgo de excesiva burocratizacin. Uno de los riesgos inherentes a la formulacin de cualquier proceso es crear una carga burocrtica en la organizacin, debido que los procesos se vuelven repetitivos, ahogando la creatividad y perdiendo el sentido de los objetivos primarios a los que apunta dicho proceso. Existen muchas formas de prevenir esta situacin indeseable. Una de ellas es no imponer una revisin de todos los pasos del proceso de planificacin, en lugar de ello, se podra llevar a cabo una auditora estratgica global y extensa, por ejemplo cada cinco aos. Otro mecanismo para impedir la burocratizacin es seleccionar un tema de planificacin por ao, lo cual requerir que todos los directivos claves centren su atencin en su esfuerzo de planificacin anual. 2.4.2 La planificacin estratgica la realicen los planificadores. Los planificadores no deben planificar el plan estratgico, es una responsabilidad de la gerencia que no puede ser delegada.

18

Los planificadores o departamento de planificacin pueden realizar actividades de apoyo, tales como recoger la informacin externa a fin de aclarar la toma de decisiones gerenciales, servir como catalizadores, investigadores, educadores y sintetizadores a fin de guiar el proceso de planificacin de manera efectiva. 2.4.3 Planificacin Formal versus Planificacin Oportunista. La planificacin formal representa una manera organizada de identificar y coordinar las tareas principales de la organizacin. Si todas las capacidades de planificacin dependieran totalmente de la estructura de planificacin formal, la empresa se encontrara en una posicin muy vulnerable, y sera incapaz de enfrentar acontecimientos inesperados. Por lo tanto, coexistiendo con la planificacin formal, existe otra forma de planificacin denominada planificacin oportunista, esta se lleva a cabo como resultado de acontecimientos inesperados y se concentra habitualmente en un segmento ms estrecho de las actividades corporativas. Existe la necesidad de equilibrar el peso de estos dos procesos de planificacin coexistentes. Las organizaciones que confan exclusivamente en la planificacin formal podran quedar atrapadas en insoportables rigideces. Por otra parte, una empresa cuya capacidad de tomar decisiones descansa en esquemas puramente oportunistas reaccionara constantemente a fuerzas externas, sin tener un claro sentido de orientacin.

19

2.5

MODELOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Al revisar la Bibliografa de autores expertos en el tema de Planificacin

Estratgica, se puede concluir que los autores coinciden en aspectos en sus modelos propuestos, por lo que se puede llegar a obtener un modelo adecuado adaptndolos y combinndolos para la empresa Recauchaje Marbella S.A. Los variados autores coinciden en que una Planificacin Estratgica comienza con un estudio y anlisis de la situacin actual de la organizacin pasando luego a la elaboracin de objetivos y estrategias, para despus ejecutarlas y controlarlas. (Ver Anexo N 2 Modelos de Planificacin Estratgica). Algunos elementos en comn de los modelos de los autores son:

Anlisis Interno y del Entorno. Fijacin de Metas y/u Objetivos. Generacin y Formulacin de Estrategias. Implementacin de las Estrategias. Control Estratgico.

2.6

MODELO A UTILIZAR Para el presente trabajo de ttulo se utiliza el modelo propuesto por Arnoldo

Hax y Nicols Majluf, 1996, para la empresa de Recauchaje Marbella S.A. por las siguientes razones: El modelo citado es flexible lo que genera adaptarse a las caractersticas propias de la empresa en donde se efecta el trabajo de ttulo. Sencillez en la aplicacin del modelo lo que genera un fcil entendimiento y comprensin por parte del lector no interiorizado en el tema.

20

La Figura N 2 muestra el Proceso de Planificacin Estratgica para la empresa Recauchaje Marbella S.A. Figura N 2: Proceso de Planificacin Estratgica pa ra la empresa Recauchaje Marbella S.A.

La Misin y Visin del Negocio

Escrutinio Interno a Nivel de Negocio

Anlisis Externo a Nivel de Negocio

Formulacin de la Estrategia de Negocio

Programacin Estratgica

Presupuesto

Control de Gestin

Fuente: Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1996

21

2.7

MISIN Describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de la

organizacin. Establece aquello que la organizacin piensa hacer, y para quin lo har, as como las premisas filosficas centrales que servirn para sus operaciones. (Mintzberg et al., 1997). En sntesis la misin responde la siguiente pregunta Cul es la razn por la que estamos en este negocio? Las caractersticas de la misin de una empresa son las siguientes: Abarca el propsito de la compaa como la base de competencia y ventaja

competitiva. Declaracin ms especfica y centrada en los medios a travs de los cuales

la empresa competir. Una buena declaracin debe comunicar el porqu una organizacin es

especial o diferente. La misin debera cambiar cuando las condiciones competitivas cambian

dramticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades. La misin es algo que debe ser acometido, es el objetivo primordial hacia el

que debe dirigir los planes y programas que se marque. Responde a la pregunta: Por qu existimos? En qu negocio? Cmo los

desarrollamos?

22

2.8

VISIN La visin expone hacia dnde se dirige la organizacin a largo plazo y en

qu se deber transformar, tomando en cuenta el impacto que conllevan las nuevas tecnologas existentes, de las necesidades y las expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, entre otros. Segn Hill y Jones, 1996, es una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripcin minuciosa de estos elementos proporciona orientacin a la exposicin de la misin corporativa y ayuda a guiar la formulacin de estrategias.

La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro.

Elementos:

a) b) c) d) e) f) g) h)

Formulada por los lderes de la organizacin. Dimensin del tiempo. Integradora. Amplia y detallada. Positiva y alentadora. Realista -Posible. Consistente. Difundida Interna y Externamente.

2.9

ANLISIS INTERNO El anlisis interno se preocupa de la evaluacin general de los recursos

financieros, productivos, humanos, fsicos y tecnolgicos de la empresa, con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin frente sus competidores de mayor importancia.

23

Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1996, proponen una metodologa a cabo al escrutinio interno, es apoyado por las tareas siguientes:

Identificacin de los competidores ms relevantes de unidades estratgicas

de negocios. Determinacin de factores crticos de xito, es decir, de aquellas

capacidades que la firma puede controlar y en las que tiene que sobresalir para que la unidad estratgica de negocios logre una ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estndares de la industria. Desarrollo de un perfil competitivo de la unidad estratgica de negocios,

midiendo las fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia. Preparacin de la evaluacin resumida e identificacin de las fortalezas y

debilidades generales asociadas con la unidad estratgica de negocios.

2.10

ANLISIS EXTERNO El objetivo del anlisis del entorno es determinar los diversos factores

externos que afecten directamente las funciones que realiza la empresa y con esto facilitar la identificacin de las oportunidades y amenazas de esta misma. Su objetivo consiste en identificar oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria,(donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macroambiente ms amplio (Hill y Jones, 1996). Para el mejor entendimiento de este estudio, este tema se basa en el modelo de Micro y Macro entorno de McNichols que se muestra a continuacin:

24

2.10.1 ANLISIS DE MICRO Y MACRO ENTORNO

El anlisis externo de la Planificacin Estratgica est conformado por dos etapas, las cuales son el Macro entorno que de manera generalizada son todos los factores que rodean a la organizacin; la otra etapa es la del Micro entorno que son los factores que afectan directamente a la organizacin.

Figura N 3: Macro y Micro entorno de la Empresa.

Fuente:

Elaboracin Propia

MACRO ENTORNO

El anlisis del Macro entorno de una organizacin incluye factores y tendencias polticas, econmicas, sociales y tecnolgicas (PEST), as como la evaluacin de oportunidades y amenazas resume los desafos externos que

enfrenta una organizacin (Andrews, citado por John Voyer, 1996)

25

Como estas fuerzas no estn bajo el control directo de las empresas, lo que busca este anlisis es facilitar el actuar de la organizacin frente amenazas y restricciones del medio, y con esto sacar el mejor provecho a las oportunidades que genera este.

MICRO ENTORNO

Segn Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin en su libro Direccin Estratgica, 2003, el anlisis del Micro entorno en una organizacin se refiere al entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra ms cercano a la empresa y que est compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el xito de los productos y servicios de la empresa. Estas Fuerzas son determinadas por los clientes, los proveedores, los competidores y los distribuidores.

2.10.2 ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las cinco fuerzas de Porter es un mtodo basado en los estudios de todos los componentes del sector industrial y que afectan directamente a la organizacin cuyo fin principal es la evaluacin de las capacidades y recursos organizacionales frente a las cinco fuerzas. Segn Michael Porter, 2002, la estrategia competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo de la industria. Estas reglas de la competencia estn contenidas en cinco fuerzas de la competencia: la entrada de ms competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores actuales.

Dentro de cada fuerza se evala los factores ms relevantes para la industria, haciendo una evaluacin de la situacin actual y futura de la organizacin.

26

CINCO FUERZAS DE PORTER

Fuente: Elaboracin Propia

27

Figura N 4: Las cinco fuerzas de Porter

Fuente: http://www.geocities.com, 2009

2.11

ANLISIS FODA El FODA es una herramienta de anlisis estratgico que permite analizar

elementos internos y externos de una organizacin.

El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

28

Las Fortalezas: Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades: Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades: Son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas: Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

En sntesis:

Las fortalezas deben utilizarse Las oportunidades deben aprovecharse Las debilidades deben eliminarse y Las amenazas deben sortearse

Fuente: www.ejecucion.wordpress.com, 2010

29

2.12

TIPOS DE ESTRATEGIAS Segn Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1995, se puede considerar a la

estrategia como un concepto multidimensional que abarca la totalidad de las actividades crticas de la firma y les da un sentido de unidad, direccin y propsito, a la vez que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce. Se han podido identificar diferentes tipos de estrategias, las cuales se detallan a continuacin:

Estrategia a Nivel de Negocio Esta estrategia se encuentra en el corazn de las acciones gerenciales,

atrae la atencin por parte de los ejecutivos y los conceptos y metodologas que se requieren para comprender las tareas estratgicas de los negocios, son tambin centrales para la asimilacin de problemas estratgicos funcionales y corporativos. Para lograr la comprensin de la estrategia a nivel de negocio, resulta imprescindible entender tambin estos dos conceptos centrales: la definicin de una unidad estratgica de negocios y la eleccin de una estrategia competitiva de negocios. Una unidad estratgica de negocios es una unidad de la organizacin o un foco de planificacin, que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un nmero bien definido de competidores. Para la eleccin de una estrategia de negocios hay que centrarse en dos grupos de factores los cuales ayudan a decidir el cmo posicionar el negocio dentro de un medio competitivo. El primero son los factores que determinan el atractivo de la industria en que est inserto el negocio, medido primariamente por sus perspectivas de rentabilidad

30

a largo plazo. Estos factores son normalmente externos e incontrolables por la firma. Su anlisis, que recibe el nombre de exploracin del medio externo, lleva al reconocimiento del atractivo de la industria y de la conducta de los competidores. La segunda serie de factores, que son la determinacin de ventajas del negocio en relacin a los otros competidores de la industria, corresponden a las acciones que la firma est en situacin de poder controlar, permite comprender cmo el negocio puede desarrollar ventajas competitivas singulares y que sean sostenibles. Su anlisis denominado escrutinio interno, es apoyado bsicamente por una plena comprensin de las actividades representadas en la cadena de valor de las unidades de negocios.

Estrategia Corporativa Estas tares son de enorme importancia debido a que constituyen los

mecanismos fundamentales que permiten a la gerencia proveer un sentido de visin y de liderazgo. El problema central que subyace a las tareas corporativas es la interrogante de cmo agregar valor a nivel corporativo. No es slo asunto de liderazgo, es tambin el simple hecho econmico de que los gerentes corporativos tienen que hacer un esfuerzo consistente para aprovechar y explotar economas de escala de extensin a travs de los negocios de la firma. Su desafo viene de muy antiguo: el todo debe ser mayor que la suma de sus partes. La prueba de fondo es constatar si los negocios de la firma se benefician por el hecho de estar juntos o si no estaran mejor como unidades separadas y autnomas. Si esto ltimo fuera el caso, quiere decir que los gerentes no estn cumpliendo con su labor y estn destruyendo en vez de crear valor. Las tareas estratgicas corporativas podemos estructurarlas siguiendo el mismo marco de referencia de la planificacin estratgica. Esencialmente, el marco consiste en:

31

Primero identificar el foco de atencin estratgica. Este podra ser la firma, un negocio o una funcin. Luego hay que reunir informacin externa relativa a la entidad analizada. Esto es lo llamado anlisis del medio externo. Finalmente, se reflexiona sobre cmo posicionar la entidad bajo anlisis dentro de su medio, a fin de lograr una ventaja competitiva.

Estrategia Funcional Abordar las funciones estratgicamente significa estar consciente de lo que

estn haciendo los competidores en trminos de desarrollo de capacidades singulares y de ser capaz de equipar o sobrepasar sus competencias. Lo que importa no es el costo propio de la empresa, sino que los costos asociados a los de los competidores. Esto significa sencillamente que se tiene que tratar estratgicamente las funciones; en otras palabras, se necesita hacer uso de los mismos conceptos que se aplican a nivel de negocios y tratar las funciones de forma de lograr una ventaja competitiva sostenible. Las reas centrales de preocupacin de la estrategia funcional se mencionan a continuacin: Estrategia Financiera, es la funcin ms centralizada de la empresa, y esto

es porque su responsabilidad final reside en el gerente general. Estrategia de Recursos Humanos, un nivel de atencin de la estrategia de

recursos humanos es el de las categoras representadas en el mercado de trabajo: gerentes, profesionales, oficinistas y trabajadores pagados por hora.

32

Estrategia Tecnolgica, una UET (unidad estratgica de tecnologa) es una

unidad de anlisis que incluye las habilidades o disciplinas que su aplican a un producto o servicio particular dirigido a una necesidad especifica del mercado. Estrategia de Fabricacin, una UEF (unidad estratgica de fabricacin) es un

grupo de productos que comparten los mismos objetivos estratgicos de fabricacin expresados en trminos de costo, calidad, confiabilidad, flexibilidad e innovacin. Estrategia de Adquisiciones, es el foco de atencin cuando se concentra la

decisin en fabricar vs comprar, que define el grado de integracin vertical de la firma. Estrategia de Marketing, esta unidad estratgica de negocios UEN se define

como teniendo una orientacin externa hacia el marketing y los competidores; por lo tanto, hay una clara congruencia entre el foco de atencin de las estrategias de negocio y de marketing.

2.13

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA Cuando se han realizado la misin del negocio, el anlisis externo para

determinar el atractivo de la industria, la evaluacin interna para identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin, debera conducir a una formulacin inteligente de la estrategia del negocio Una Estrategia de Negocios se puede es un conjunto bien coordinado de programas de accin que apuntan asegurar una ventaja competitiva sostenible. (Hax y Majluf, 1997). Estos programas de accin deberan responder a los cambios deseados en la misin del negocio, abordar adecuadamente las oportunidades y las amenazas

33

reveladas por el anlisis del medio externo e interno, y reforzar las fortalezas as como neutralizar las debilidades descubiertas en la evaluacin interna. Los programas de negocios estn definidos en dos niveles: los programas generales de accin que cubren un horizonte de planificacin de varios aos, que normalmente representan los objetivos estratgicos a largo plazo de la UEN; y los programas de accin especficos que cubren un perodo de seis a dieciocho meses, que representan el apoyo tctico necesario para la realizacin de los objetivos estratgicos. Hax y Majluf proponen en su libro Estrategias para el liderazgo competitivo 1997 una metodologa para desarrollar un proceso para formular la estrategia de negocios, que se presenta a continuacin: Paso 1. El Posicionamiento del negocio en la Matriz Atractivo de la industria. Figura N 5: Posicionamiento en la matriz. Atractiv o de la industria

Esta matriz capta grficamente la posicin competitiva de la unidad de negocios en las dos dimensiones crticas: el atractivo de la industria y la fortaleza

Paso 2. Definicin de programas generales de accin. Un requisito clave para una formulacin efectiva de negocios es la coherencia entre los programas de accin estratgica- que deben generarse en esta etapa del proceso- y los resultados de los anlisis previos.

34

Los programas de accin se enuncian en dos niveles diferentes de agregacin. En primer lugar, definimos el conjunto total de programas generales de accin, que deberan completar la totalidad del programa estratgico de la unidad de negocios. Cada programa general de accin, a su vez, ser apoyado con un conjunto de programas especficos de accin que impulsan la realizacin de las tareas detalladas. Paso 3. Definicin de programas especficos de accin. Cada programa general de accin est respaldado por un conjunto de programas especficos de accin que ayudan a proporcionar un sentido de integracin al trabajo general estratgico. Los programas de accin son tareas tangibles a corto plazo que pueden ser identificados, controlados y evaluados con precisin.

2.14

PRESUPUESTO Una de las principales tareas del ciclo de planificacin, que incluye la

formulacin y consolidacin de presupuesto a los niveles funcional y de negocios, y la aprobacin de fondos estratgicos y operacionales. Como resultado de la planificacin a nivel de negocio, se debe desarrollar un presupuesto inteligente el cual contiene compromisos Estratgicos y Operacionales. Esto es necesario, porque los recursos humanos, tecnolgicos y financieros a disposicin de la firma no son suficientes para prestar apoyo a todas las actividades propuestas

35

2.15

CONTROL DE GESTIN El control de gestin es un proceso estructurado, orientado

cuantitativamente, basado en la definicin de normas de desempeo para toda la organizacin, y en la comparacin entre los resultados planeados y los reales obtenidos de las operaciones. El proceso de control se centra en el anlisis de los resultados de las actividades planificadas, evaluando su desempeo, diagnosticando sus mritos y llevando a cabo acciones correctivas si fuese necesario. El control de gestin es un sistema para manejar actividades diarias operacionales y estratgicas. Finalmente cuando este proceso va relacionado con sistema de recompensa y compensacin, pasa a ser un impulsor clave de la conducta individual dentro de la organizacin. Los pasos considerado en el diseo de un sistema de control son los propuestos por Arnoldo Hax y Nicols Maijlu, 1996 y se presenta a continuacin. 1) Determinacin de la unidad de anlisis: integracin entre el control de

gestin y la segmentacin de las actividades centrales de la organizacin. 2) Seleccin de estndares de desempeo: integracin entre planificacin y

control de gestin. 3) Desarrollo de capacidades de seguimiento (anlisis, evaluacin de

resultados, diagnostico y acciones correctivas): integracin entre sistemas de informacin y control de gestin. 4) Influencia sobre la conducta deseada: integracin entre control de gestin y

el sistema de recompensas y manejo de recursos humanos.

36

CAPITULO III: 3.1

DESARROLLO

GENERALIDADES En el presente captulo se desarrolla el modelo propuesto de Planificacin

Estratgica a la empresa Recauchaje Marbella S.A. El desarrollo de este captulo comienza con la propuesta de misin y visin para la organizacin. Luego se da paso al anlisis interno y externo que muestra de una forma clara las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas resumidas en el anlisis FODA, posteriormente se procede a plantear los objetivos estratgicos para la organizacin los cuales son evaluados con el fin de seleccionar las mejores estrategias a desarrollar y con esto poder plantear de menara eficaz los planes de accin que concreten estas estrategias.

3.2

PROPUESTA DE VISION Y MISIN Como la organizacin bajo estudio carece de una visin y misin definida,

este tem tiene como finalidad dar a conocer el direccionamiento general de la empresa, creando una misin que describe lo que la organizacin piensa hacer y para quin lo har, as tambin una visin que expone hacia dnde se dirige la empresa. El desarrollo de estas propuestas estn detallados en el Anexo N 3. 3.2.1 Visin propuesta Ser reconocido como la empresa lder de servicios de recauchaje en la zona norte con altos estndares de calidad, confiable, y comprometidos con lograr la mxima satisfaccin de sus clientes.

37

3.2.2 Misin propuesta Entregar un servicio de recauchaje de excelencia a sus clientes del rubro de transporte y personas particulares, en la regin de Tarapac, reconocidos por su alto conocimiento tcnico y experiencia en la prestacin de sus servicios, apoyados por un personal orientado a la satisfaccin del cliente.

3.3

ANALISIS DEL ENTORNO

3.3.1 Definicin de la Industria Para una correcta definicin de la industria, y un posterior anlisis de sta, es necesario identificar a las otras empresas competidoras que ofrecen productos y servicios similares. En el caso particular de la Empresa Recauchaje Marbella S.A. la industria est compuesta por todos los talleres de recauchajes de neumticos, empresas distribuidoras de neumticos nuevos y vulcanizaciones. (Ver Anexo N 4, Competidores asociados a la industria)

3.3.2 Factores Externos Relevantes Se han podido identificar factores externos importantes, tanto favorables como desfavorable que afectan directamente a Recauchaje Marbella S.A, las que a su vez permiten realizar un claro y correcto anlisis del atractivo de la industria en la que se encuentra la empresa.

Anlisis del Macro Entorno Para un anlisis detallado del macro entorno se analizan cinco fuerzas que

afectan a la organizacin y estas son: fuerzas poltico legal, fuerzas econmicas, fuerzas sociales y fuerzas tecnolgicas. Estas fuerzas, su anlisis y efecto en la

38

organizacin son segn el presente de la empresa, por lo tanto, le grado de efecto es variable. A continuacin se detallan y analizan las fuerzas del macro entorno: a) Poltico - Legal:

En lo que a poltica se refiere, la realidad que vive el pas hoy es de una estabilidad, lo que ha provocado como pas posicionarse como ejemplo en este tema a nivel sudamericano como tambin a nivel mundial. Esta informacin da seguridad y confianza en el desarrollo del pas lo que beneficia de forma directa a Recauchaje Marbella S.A. As tambin a lo que se refiere al desarrollo y crecimiento local, ya que la regin del Tarapac es una de las regiones del pas con el mayor ndice de empleo y crecimiento, esto debido fuertemente a las empresas mineras insertas en la regin, las que traen consigo movimiento de insumos mediante va terrestre, generando un gran aporte en la economa regional y nacional. Este desarrollo ha sido aprovechado por Recauchaje Marbella S.A. quienes han visto en las mineras un mercado importante al cual enfocarse. (Ver Anexo N 5 Crecimiento de Camiones)

b)

Econmicas:

Chile creci en abril pasado 4,6 por ciento, frente al mismo mes del ao 2009, lo cual demuestra una rpida recuperacin luego del terremoto del pasado 27 de febrero que afect al pas, el cual caus daos por unos treinta mil millones de dlares.

Segn el Banco Central, este crecimiento es el ms acelerado desde la expansin del 6 por ciento registrada en septiembre del ao 2008.

39

En cuanto al crecimiento anual del pas, se reporta una expansin de la economa del 4,3 por ciento, y un crecimiento del 4,6 por ciento en abril pasado, frente al mismo mes de 2009 del ndice de la Actividad Econmica (Imacec).

El PIB (Producto Interno Bruto) se proyecta entre 4,25 y 5,25 por ciento durante el presente ao, debido en parte a los esfuerzos de reconstruccin del tercer y cuarto trimestre.

El Banco Central de Chile informa que la economa chilena registra un supervit comercial de 729,1 millones de dlares durante el mes de mayo pasado. Esta cifra se deduce del valor de las exportaciones por 5.435,5 millones de dlares, lo cual representa un crecimiento de 31,9 por ciento, y de las importaciones por 4.707,4 millones, lo cual equivale a un aumento de 68,1 por ciento.

La tasa de inters poltica monetaria aumento en 50 puntos base, hasta 1,00 por ciento anual. Esta es la primera alza en la tasa de inters de referencia de la economa en 21 meses, desde septiembre de 2008 cuando sta alcanz 8,25 por ciento.

c)

Sociales:

El aspecto social vara dependiendo de cada organizacin, ya que esta crea su propia cultura organizacional. La empresa como sistema abierto que interacta con el medio social en donde se desenvuelve debe tener claro el ambiente sociocultural en donde interacta

Recauchaje Marbella S.A. se sita en la primera regin del territorio nacional, donde la cultura social es igual a la del resto del pas. Cabe destacar que la primera regin es la con mayor ndice de residencia peruana y boliviana, quienes en la regin tienen sus barrios caracterizados dentro de la cuidad, con su propia cultura, pero esto no afecta en mayor medida a la sociedad.

40

Es por esto que la organizacin se debe adecuar al macro entorno social, debe poseer estilo de gestin, una manera de pensar y una cultura organizacional acorde al sector sociocultural en el que ellos se desenvuelven con el fin de conocer de mejor manera el mercado en el cual estn inserto.

Cabe destacar que las comunas de Iquique y Arica son las ms pobladas a nivel regional, presentando la primera una densidad de poblacin de 76,3 habitantes por Km3.

d)

Tecnolgicas:

Hoy en da, la tecnologa es una variable fundamental para el desarrollo de cualquier proceso productivo y para la prestacin de servicios, por ende, es una variable que no puede estar exento de anlisis. Este factor est en constante innovacin, de tal manera que aumenta la eficiencia y eficacia de los procesos administrativos, procesos industriales, diseo, etc. De esta manera Recauchaje Marbella S.A. deben de innovar con la tecnologa, para no quedar rezagado en cuanto a tus competidores. La empresa en la actualidad cuenta con tecnologa de punta necesaria tanto para sus funciones operativas como administrativas, pero estn en constante innovacin de sus equipos.

Anlisis del Micro Entorno Este anlisis toma en cuenta variables que estn al alcance de la empresa,

todo lo contrario con el macro entorno, y estas son: los clientes, los proveedores y la competencia, las cuales se analizan y detallan a continuacin:

41

a)

Clientes

Los clientes de neumticos recauchados que ofrece Recauchaje Marbella S.A. en su mayora son empresas de la regin y tambin personas particulares, pero estos ltimos en menor medida, ya son quienes ms necesitan ahorrar.

La organizacin tiene entre sus principales clientes a empresas de transporte terrestre de carga, empresas locales de micro buses de pasajeros. (Ver Anexo N 6, Clientes de la Empresa)

b)

Proveedores:

Los proveedores que suministran de materias primas a la empresa son en su mayora los mismos clientes, quienes al momento de comprar los neumticos tanto recauchados como neumticos nuevos, dejan los desechados en el taller, los cuales son inspeccionados y seleccionados, y pasan a ser almacenados en bodega.

Otro proveedor importante en la organizacin son talleres de vulcanizacin, quienes venden sus neumticos a precios convenientes a la empresa, ya que ellos no los recauchan optan por esta opcin.

c)

Competidores:

Recauchaje Marbella est inserto en su mercado objetivo, el cual cumple con todos los requisitos para lograr el crecimiento de la organizacin, pero a su vez, al ser una regin con gran crecimiento econmico cuenta con competidores importantes y fuertes, los cuales abarcan gran parte del mercado, pero no todo, ya que al ser empresas importantes, en su mayora se enfocan a las grandes mineras, dndoles prioridad al recauchaje neumticos de camiones mineros y en menor medida a flotas de camiones, clientes directos de Recauchaje Marbella S.A.

42

3.3.3 Modelo de las 5 fuerzas de Porter Las cinco fuerzas de Porter es un mtodo creado por Michael Porter en el ao 1980 basado en los estudios de todos los componentes del sector industrial que afectan directamente a la organizacin cuyo fin principal es la evaluacin de las capacidades y recursos organizacionales. Este anlisis considera que la rentabilidad y xito de la organizacin. Est determinada por 5 fuerzas competitivas las cuales son: amenaza de los nuevos competidores, rivalidad entre los competidores existentes, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los clientes y amenaza de productos y servicios sustitutos. Con este anlisis detallado en conjunto con los factores externos relevantes antes mencionados se pueden determinan las Oportunidades y Amenazas de la organizacin en estudio.

La informacin para este anlisis se obtiene principalmente mediante entrevistas realizadas al Gerente General de la empresa. El anlisis de las 5 fuerzas de Porter considera tres posibles estados para cada fuerza y tambin para cada tem ella, estos estados son: poco atractivo, neutral y atractivo. Junto con esto se pueden analizar las fuerzas en una posicin actual y en una posible posicin futura esperada.

43

3.3.3.1

Rivalidad entre los Competidores actuales A medida que aumenta la intensidad de la competencia de una industria

disminuye el margen de ganancia. La intensidad de la competencia depende de las 5 fuerzas de la industria.

Rivalidad entre Poco Atractiva los Competidores Actuales Nmero de Grande Competidores Atractiva A Neutral F

Pequeo

Crecimiento la Industria. Costo Fijo

de Lento Elevado

AF A F

Rpido Bajo

Caracterstica del Producto

Genrico

nico

A: Posicin Actual F: Posicin Futura

Nmero de Competidores En la Regin de Tarapac existen pocas empresas especializadas en el

rubro del recauchaje de neumticos. Actualmente en la regin existes tres empresas, donde el lder del mercado es la empresa Bailac Thor, la cual es

reconocida a nivel internacional. Sin embargo, esta prioriza los servicios que presta al rubro de la minera, que son la reparacin y mantencin de neumticos OTR (neumticos fuera de carretera), neumticos que utilizan los camiones mineros.

44

Las otras empresas competidoras de la regin

son

Macrocaucho y

Recamic, las cuales son una competencia ms directa para Marbella Reauchaje, debido que su principal clientes son la empresa de transporte de carga. Por otra parte, la apertura econmica del pas trae como consecuencia un ingreso alto de nuevos competidores indirectos como los neumticos chinos y de india provocando una alta competencia en el rubro.

Crecimiento de la Industria El crecimiento del mercado de neumticos est en un constante crecimiento,

esto se debe al aumento del parque automotor del pas. (Ver Anexo N 7, Crecimiento de la Industria del Neumtico).

Costo Fijo El costo fijo es medio, donde los costo de almacenaje de las materias

primas, maquinaria e insumos son los ms crticos.

Caracterstica del Producto El recauchaje de un neumtico entregado es similar a la competencia, slo

pueden existir diferencia en cuanto a tiempo de entrega y los servicios post-venta. Conclusin: La Maniobrabilidad de la posicin entre los competidores actuales se puede concluir que es atractiva.

45

3.3.3.2

Amenaza de nuevos competidores El mercado no es atractivo cuando las barreras de entradas son fciles de

derrumbar, debido a que esto estimula al ingreso de nuevas empresas deseosas de ganar participacin en el mercado

Poco Atractiva

Competidores.

Economas de Escala. Diferenciacin de Servicios Identificacin de Marca.

Pequeas Escasa Baja A F AF

Atractiva A F

Neutral

Amenaza de Nuevos

Grandes Grande Elevada

Requerimientos del Capital

Bajos A F

Elevados

Acceso a los Canales de Distribucin. Efecto de la Experiencia

Amplio

FA

Restringid o AF Muy importante No Influye

Sin importanci a Influye AF

Poltica Gubernamental

A: Posicin Actual F: Posicin Futura

Economas de Escala Actualmente la empresa se encuentra en un proceso de cambio de su planta

de produccin, con el propsito de aumentar su nivel de produccin demandado por

46

sus clientes, de esta manera disminuir los costos medios de produccin y poder ofrecer precios ms atractivos para sus clientes.

Diferenciacin de Servicios Los servicios de recauchaje prestado actualmente en la regin son

prcticamente los mismos que realizan las empresas de recauchaje que tienen cobertura en otras regiones, la nica forma para diferenciar los servicios es mejorando los canales de comunicacin con los clientes.

Identificacin de Marca La lealtad de la cartera de cliente de la empresa en estos momentos no es la

deseada, este es un aspecto a mejorar para evitar la prdida de clientes por los posibles futuros competidores.

Requerimientos del Capital Para el proceso de recauchaje la inversin necesaria que deberan realizar

las posibles empresas entrantes es moderada, debido que los activos principales del proceso que son la maquina autoclave y dispositivos no requiere un nivel alto de inversin.

Acceso a los Canales de Distribucin Es de fcil acceso debido a que los principales clientes y competidores de

este rubro utilizan el portal de chile compra por medio de licitaciones pblicas, a travs de este se puede tener acceso a un sistema de compra y contratacin que garantiza un alto nivel de transparencia.

47

Efecto de la Experiencia La experiencia es un factor fundamental, ya que marcan la trayectoria de

una empresa y lograr ser reconocida en el mercado, en el rubro del recauchaje de neumticos la experiencia es uno de los aspecto ms valorados por los clientes de este rubro, genera confianza que los servicios prestados son de calidad y cumplen con las normas de seguridad.

Poltica Gubernamental No se aprecian mayores restricciones legales en la instalacin de un taller de

recauchaje (no influye). Conclusin: Para la fuerza Amenaza de nuevos entrantes se puede concluir que es Neutral.

48

3.3.3.3

Poder negociador de los compradores Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que

tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores va disminuciones en precios.

Poco Atractiva

Compradores.

Cantidad de Compradores Importantes

Pocos

Atractiva A F

Neutral

Poder Negociador de los

Muchos

Disponibilidad de Sustitutos de los Productos de la Industria

Muchos

AF

Pocos

Costo Total de los Compradores Contribuidos por la Industria Contribucin a la Calidad o al Servicio de los Productos de los Compradores. Rentabilidad de los Compradores.

Fraccin Grande

AF

Fraccin pequea

Grande

A F

Pequea

Baja

A F

Elevada

Amenazas de los Compradores de Integracin hacia Atrs.

Elevada

AF

Baja

A: Posicin Actual F: Posicin Futura

49

Cantidad de Compradores Importantes En la regin existe un constante crecimiento del parque automotriz, los

principales compradores de neumticos recauchados son las empresas de transporte de carga terrestre, empresas de transporte pblico y vehculos particulares.

Disponibilidad de Sustitutos de los Productos de la Industria Los neumticos de origen chinos e indios son los principales productos

sustitutos, debido a que su precio de venta es bastante menor que los neumticos nuevos americanos y europeos. Sin embargo su precio de venta es an muy superior a un neumtico recauchado.

Contribucin a la Calidad o al Servicio de los Productos de los Compradores Contribuye de importante manera, ya que con un neumtico recauchado de

alta calidad y duracin, genera un alto rendimiento y confiabilidad en la mquina y conlleva a elevar el prestigio de la empresa que adquiri el neumtico.

Rentabilidad de los Compradores En la regin existen varias empresas importantes de transporte de carga y

transporte pblico, las cuales poseen un alto nivel de rentabilidad, las cuales estn dispuestas a destinar una parte importante de sus gastos operacionales a la compra de neumticos.

Amenazas de los Compradores de Integracin hacia Atrs Es poco probable que ocurra una integracin hacia atrs en las empresas de

transportes, debido que es ms conveniente en aspecto econmico adquirir el servicio de recauchaje de una empresa externa, la cual tiene personal especializado

50

en el tema. De esta manera la empresas de transporte evitaran tener un personal que gran parte del tiempo estuviera desocupado. Conclusin: El poder negociador de los compradores se considera que es atractiva

3.3.3.4

Poder negociador de los proveedores Cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente genera

un mercado no muy atractivo, debidos a que estos pueden imponer sus condiciones de precios y tamao de pedidos. La situacin se complica ms cuando si los insumos que suministran son clave para las empresas del sector y no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

Poder Negociador de los Poco Atractiva Proveedores. Atractiva A F Neutral

Cantidad de Proveedores Importantes.

Pocos

Muchos

Diferenciacin o Costo de Cambio de los Productos de los Proveedores.

Elevados

AF

Bajos

Amenaza de los Proveedores de Integracin hacia Delante. Amenaza de la Industria de Integracin hacia Atrs. Importancia de la Industria para los Beneficios Netos de los Proveedores.

Elevada

A F

Baja

Baja

A F

Elevada

Pequea

AF

Grande

51

Contribucin de los Proveedores a la Calidad y Servicio de la Industria.

Elevada

A F

Pequea

Disponibilidad de Sustitutos de los Productos de los Proveedores.

Baja

A F

Elevada

A: Posicin Actual F: Posicin Futura

Cantidad de Proveedores Importantes Existen variados proveedores importantes para la organizacin, los cuales

entregan materia prima a precios convenientes.

Diferenciacin o Costo de Cambio de los Productos de los Proveedores Para la organizacin un cambio en los proveedores no involucra mayores

costos, ya que por lo general los proveedores son rotativos dentro de la empresa.

Amenaza de los Proveedores de Integracin hacia Delante No existe una amenaza real de los proveedores de realizar una integracin

hacia delante debido a que se debe poseer una alta experiencia para entrar en el negocio del recauchaje de neumticos.

Amenaza de la Industria de Integracin hacia Atrs La empresas de recauchaje no tiene la capacidad de generar su propia

materia prima, por lo tanto, una integracin hacia atrs resulta imposible.

52

Importancia de la Industria para los Beneficios Netos de los Proveedores Las empresas del sector contribuyen de forma media a los beneficios netos

de los proveedores, adems tienen como clientes a empresas del sector portuario.

Contribucin de los Proveedores a la Calidad y Servicio de la Industria Las materias primas que entregan las empresas proveedoras son un factor

crtico en la calidad en el servicio de la industria, por esta razn es esencial evaluar de forma correcta cuales son los proveedores que entregan los mejores servicios, especialmente los que venden las bandas de caucho

Disponibilidad de Sustitutos de los Productos de los Proveedores No hay sustitutos de los productos que entregan los proveedores.

Conclusin: El poder negociador de los proveedores se puede concluir que es Neutral.

53

3.3.3.5

Amenaza de productos sustitutos Esta amenaza puede reducir de forma considerable los mrgenes de utilidad

de toda la industria. Esto ocurre cuando existen sustitutos que ingresan al mercado a menor precio provocando que la industria no sea atractiva. Para que las empresas del sector puedan combatir esta amenaza, deben construir barreras de entradas alrededor de una fortaleza que tuviera las organizaciones, esta ventaja competitiva que obtiene en la proteccin de la

fortaleza, se podrn obtener utilidades que luego pueden ser utilizadas en investigacin y desarrollo, que permitirn financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Poco Atractiva

Sustituto

Disponibilidad de Sustitutos Cercanos.

Grande

AF

Atractiva

Amenaza de Productos

Neutral

Pequea

Costos del Cambio para el Usuario

Bajos

AF

Elevados

Agresividad y Rentabilidad de Productor de Sustitutos.

Elevada

AF

Baja

Precio de Sustitutos.

Elevado

AF

Bajo

A: Posicin Actual F: Posicin Futura

54

Disponibilidad de Sustitutos Cercanos. Existe un gran nmero de productos sustitutos en la regin los cuales son

neumticos chinos, indios, americanos y europeos.

Costos del Cambio para el Usuario Los costos asociados al cambio aumentan para el usuario, ya que un

neumtico recauchado es de menor valor a uno de origen chino o indio.

Agresividad de los Productores de Sustitutos Las ofertas de las marcas menos reconocidas ofrecen una oferta atractiva en

cuanto a precio, sin embargo la calidad de sus neumticos es baja, la cual no es de la confianza de las empresas de transporte de carga, donde las condiciones que se ejercen en los camiones son extremas. Por lo tanto la agresividad de las empresas que ofrecen marcas menos reconocidas es alta en cuanto a precio, pero en calidad en estos momentos no ofrecen una fuerte agresividad para las empresas de recauchajes especializadas, debido a que estas tienen un menor precio.

Precio de Sustitutos Los precios de los neumticos chinos e indios en comparacin a los

neumticos americanos son mucho ms bajo, cercanos a la mitad del valor de estos ltimos, sin embargo, sus precios sobrepasan en ms del 50% a los neumticos recauchados. Conclusin: La amenaza de productos sustituto se considera que es Neutral.

55

3.3.3.6

Cuadro resumen del anlisis atractivo de la industria

Actual Bajo Barreras de Entrada Medio A Alto Bajo

Futuro Medio F Alto

Rivalidad entre Competidores

Poder de los Compradores A

Poder de los Proveedores

Disponibilidad de Sustitutos

Evaluacin General

Conclusin: Mediante el cuadro anterior acerca de la evaluacin general del anlisis atractivo de la Industria, especficamente de las cinco Fuerzas de Michael Porter, se puede concluir como Favorable este atractivo, ya sea en una posicin actual como en una posicin futura.

56

3.4

ANALISIS INTERNO En la presente seccin se desarrolla el anlisis interno de la organizacin

bajo estudio. Recauchaje Marbella S.A al ser una empresa de servicio de neumticos recauchados se ve afectada tanto directa como indirectamente actores internos en el medioambiente de la organizacin. Este anlisis tiene como objetivo determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin en base a los recursos reales que esta posee, y con esto poder identificar fuentes de ventajas competitivas. En una primera parte se identifican, analizan y detallan los recursos financieros, humanos, tecnolgicos y fsicos de la empresa, con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin frente sus competidores de mayor importancia. En una segunda parte se desarrolla la cadena del valor, identificando las fuentes de ventajas competitivas. A continuacin se detalla y analizan los recursos: a) Econmicas: Recauchaje Marbella S.A. es una organizacin familiar totalmente por

autofinanciada, en todas sus unidades de negocio, es decir, todos los costos operacionales relacionados a las tareas que desempean sus trabajadores, en cada una de sus unidades, como tambin la mano de obra destinada a la funcin de estas, los financia la organizacin de forma general sin la intervencin de terceros. En el mbito contable Recauchaje Marbella S.A. es administrada de manera externa por un contador a cargo de esta funcin, para todas las unidades de negocio, separando los costos por cada una de las unidades de negocios. b) Humanos: Actualmente Recauchaje Marbella S.A. en sus dependencias cuenta con una dotacin de personal de 13 trabajadores incluyendo entre ellos al dueo de la

57

empresa. Tambin como personal externo cuenta con un contador, encargado de la contabilidad de la organizacin, con un guardia y personal de aseo. c) Tecnolgicos:

Recauchaje Marbella S.A. cuenta de un sitio web en donde informa a la comunidad todo lo relacionado a la organizacin (historia, productos y servicios).

La organizacin cuenta con equipos tecnolgicos de ltima generacin que facilitan y otorgan calidad a los servicios que ofrecen, equipos de montaje y balanceo de neumticos, as como equipos neumticos de calidad y durabilidad. necesarios para un recauchaje de

d)

Fsicos: Las instalaciones tanto administrativas como operativas de la empresa se

encuentran en la I Regin de Tarapac, en la ruta A-16 Sitio 54 en la comuna de Alto Hospicio. En este lugar se encuentran todas las instalaciones de la organizacin. El detalle de la infraestructura fsica de la organizacin se detalla a continuacin en la siguiente figura:

58

Infraestructura Fsica Figura N 6, Infraestructura fsica de Recauchaje Marbella S.A.

Fuente:

Elaboracin Propia.

59

3.4.1 CADENA DE VALOR

Esta herramienta ejemplariza en el proceso de la creacin del valor del producto, la cual se divide en:

Actividades Primarias, tienen directa relacin en el movimiento fsico de materias primas y del producto terminado, es decir, con la creacin fsica del producto, su marketing y distribucin a clientes y servicio postventa.

Actividades de Apoyo, como su nombre lo indica, su papel esencial consiste en proveer apoyo, no slo a las actividades primarias, sino que tambin entre s. La figura N 6 muestra las actividades i nvolucradas en la creacin de valor para Recauchaje Marbella S.A.

Figura N 7, Cadena del Valor de Recauchaje Marbella S.A.

Fuente: Elaboracin Propia.

60

3.4.1.1

Actividades de Apoyo Son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y se

apoyan entre s. En Recauchaje Marbella S.A. estas actividades son de vital importancia en el proceso de desarrollo de los neumticos.

Infraestructura de la Organizacin Existe un gran compromiso de la organizacin por la satisfaccin del cliente,

lo cual es reflejado por su dueo hacia todos los trabajadores de la empresa, quien transmite este valor a diario a sus trabajadores.

Manejo de Recursos Humanos La empresa se esmera en lograr un personal altamente capacitado en el

manejo de los equipos del taller. Esta capacitacin es de gran ayuda en lo motivacional para el personal y ms an de gran ayuda en el cumplimiento de las tareas de manera eficaz y con alta calidad. Desarrollo de Tecnologa Alto conocimiento de los trabajadores en el uso de software de control y monitoreo de neumticos:

a) Registro de la vida del neumtico, indicando rendimientos, cantidad de recauchajes realizados y ubicacin actual.

b) Neumtico que corresponde realizar servicio de rotacin.

c) Neumtico que corresponde realizar servicio de alineamiento.

d) Informe de neumticos para recauchar y/o para reparar.

e) Informe de neumticos con alta o baja presin.

61

Adquisiciones Recauchaje Marbella cuenta con un control de materiales primas, mediante

planillas Excel automatizadas, con el propsito de mantener un stock adecuado para la satisfaccin oportuna de los clientes.

3.4.1.2

Actividades Primarias Estas actividades estn vinculadas directamente con la produccin y

comercializacin del neumtico nuevo como tambin del neumtico recauchado.

Logstica de Entrada La recepcin de las materias primas necesarias para la elaboracin de un

neumtico recauchado, as como tambin la recepcin de los neumticos nuevos comprados por la empresa, es realizada por el jefe de bodega, el cual registra el ingreso con el fin de mantener un control de estos y de manera oportuna visualizar el stock con el fin de evitar el desabastecimiento de insumos. Estos insumos son almacenados en la bodega de la organizacin.

Operaciones Para este proceso se cuenta con equipos de recauchaje automatizados de

alta calidad, seguros y ltima generacin, los cuales permiten obtener un neumtico durable y confiable, generando en la empresa un posicionamiento elevado en el rubro y prestigio para sus clientes.

Logstica de Salida Una vez terminado el proceso de recauchaje del neumtico, este al igual que

el neumtico nuevo son almacenados en bodega de manera manual por parte de los trabajadores, para su pronta comercializacin.

62

Marketing y Ventas La difusin de los productos de Recauchaje Marbella S.A. es deficiente, no

existen canales de comunicacin en donde se muestren las ventajas econmicas que posee un neumtico recauchado a la poblacin y tampoco se observa una imagen atractiva de la empresa. Esta situacin provoca una desventaja en relacin a sus competidores. Las ventas se realizan en el mismo lugar en donde se realiza el recauchaje, no existen sucursales de venta del producto, ni tampoco despacho a domicilio, lo que tambin genera desventajas competitivas.

Servicios La organizacin entrega servicios de venta, montaje, balanceo y alineacin

de los neumticos adquiridos por los clientes (recauchados y nuevos). Tambin ofrecen un servicio de monitoreo mediante software de los neumticos. Conclusin: A modo de conclusin del anlisis interno, se puede decir tomando en cuenta las actividades involucradas en la cadena de valor que tanto las actividades primarias como de apoyo estn fuertemente orientadas la satisfaccin del cliente, originando una fortaleza para la empresa, pero esto es slo mediante servicios prestados en el taller. Por otro lado es deficiente la difusin del producto, es decir, su marketing, lo que genera una fuerte debilidad para la organizacin.

3.5

ANALISIS FODA La matriz F.O.D.A, constituyen las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de la empresa Recauchaje Marbella S.A. y se detallan a continuacin en el siguiente cuadro:

63

64

65

3.6 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Los objetivos se generan en base en lo establecido en la misin de la empresa y en base a su anlisis externo e interno, con el propsito de determinar los logros que Recauchaje Marbella S.A. quiere lograr en un plazo determinado. 3.6.1 Factores Crticos de xito De acuerdo a los resultados de la Matriz de Influencia (Ver Anexo N 8: Determinacin de Factores Crticos de xito) se detectan los siguientes factores crticos de xito: 1. RRHH 2. Difusin 3. Documentacin de procedimiento 4. Alianza estratgica 5. Calidad 6. Oportunidad de negocios 7. Marketing 3.6.2 Objetivos Estratgicos Los objetivos estratgicos se establecen a partir de los factores crticos de xito mencionados anteriormente con el fin de potenciar las fortalezas y corregir las debilidades de estos, a continuacin se presenta la lista de objetivos estratgicos. 1. Fortalecer el capital humano. 2. Promover las ventajas econmicas que involucra el neumtico recauchado al entorno.

66

3. Formalizar los diferentes procedimientos de los departamentos 4. Establecer instancias para posibles alianzas estratgicas con empresas de transporte de carga y publica. 5. Generar un sistema de calidad en la empresa. 6. Evaluar potenciales nuevos giros de negocios para la empresa. 7. Dar a conocer la empresa a la poblacin

67

3.7 ESTRATEGIAS GENERICAS Los anlisis realizados anteriormente, como lo son el anlisis externo e interno, tienen como finalidad lograr una idea clara del posicionamiento de la organizacin en el mercado, y con esto buscar una ventaja competitiva, es decir, buscar alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiera la capacidad de alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. Michael Porter identifica tres estrategias genricas, las cuales pueden usarse de forma individual como en conjunto, esto para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas son: Liderazgo en costos totales bajos, Diferenciacin y Enfoque. El Liderazgo en costos totales considera aspectos como:

Costos bajos en produccin Alta participacin en el mercado Acceso favorable a materias primas La Diferenciacin considera aspectos como:

Diseo del producto, haciendo nico Diseo de imagen organizacional o marca Servicio al cliente El Enfoque considera aspectos como:

Enfocarse en un grupo de compradores en particular Enfocarse en un segmento o lnea de producto Enfocarse en un mercado geogrfico

68

Para lograr la generacin de Estrategias Genricas se utiliza la matriz atractivo de la industria, la que para su desarrollo es necesario efectuar el anlisis interno y externo, los cuales inciden directamente en el desarrollo de esta matriz. Figura N 8: Matriz Atractivo de la Industria

Fuente:

Elaboracin Propia

El resultado del atractivo de la industria obtenido del anlisis de Michael Porter se concluye que es alto, y la fortaleza del negocio se considera tambin como alto. Estas consideraciones permiten determinar los posibles planes de accin, las que se derivan del concepto de Invertir y Crecer de la matriz atractivo de la industria (Ver Anexo N 9: Matriz Atractivo de la Industria), los cuales son:

Crecer Buscar dominar el mercado Maximizar la inversin.

69

3.8 ESTRATEGA SELECCIONADA La estrategia propuesta se basa en los estudios anteriormente realizados, y a las caractersticas de la empresa, es la de Invertir y Crecer, en base a la Diferenciacin y al Enfoque. La empresa al tener equipos de ltima tecnologa permite entregar un servicio y producto diferenciado. Entregando un servicio post venta al cliente logrando la satisfaccin de este. Al tener la empresa entre sus clientes a grandes empresas de transporte de carga terrestre, logra enfocarse en un grupo de clientes en particular, y con esto a un tipo de producto.

70

3.9

ESTRATEGIAS PROPUESTAS

Objetivo 1: Fortalecer el capital humano.

Estrategia 1: Mejorar la satisfaccin del grupo de trabajo

Estrategia 2: Disear un programa de capacitacin continua para los empleados

Objetivo 2: Promover las ventajas econmicas que involucra el neumtico recauchado al entorno Estrategia 3: Disear un estudio de las ventajas econmicas que proporciona el neumtico recauchado. Estrategia 4: Desarrollar una fuerza de venta que consiga y genere contratos con nuevas empresas Objetivo 3: Formalizar los diferentes procedimientos de los departamentos Estrategia 5: Elaborar manuales de procedimientos formales para la realizacin de las actividades de cada departamento. Objetivo 4: Establecer instancias para posibles alianzas estratgicas con empresas de transporte de carga y publica. Estrategia 6: Generar convenios de precios con los clientes que realicen comprar al por mayor de neumticos tanto recauchados como nuevos Objetivo 5: Generar un sistema de calidad en la empresa. Estrategia 7: Implementar y certificar un sistema de gestin de calidad en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001. Estrategia 8: Desarrollar procedimiento de trabajo seguro en rea de produccin.

71

Estrategia 9: Capacitar el personal con respectos a las normas que la empresa quiere certificar. Objetivo 6: Evaluar potenciales nuevos giros de negocios para la empresa. Estrategia 10: Realizar un estudio de marketing que oriente a la organizacin a la diversificacin de sus servicios. Objetivo 7: Dar a conocer la empresa a la poblacin Estrategia 11: Realizar campaas de publicidad a travs de medios locales, promoviendo el servicio que entrega la empresa para la comunidad

72

3.10

PLANES DE ACCIN PROPUESTOS

Objetivo 1:

Estrategia 1: Mejorar la satisfaccin del grupo de trabajo

TAREA : Implementar un programa de incentivos DESCRIPCION: Lograr la satisfaccin del grupo de trabajo mejorando el clima laboral, incentivos econmico e integracin de las distintas reas PRESUPUESTO: 1.500.000 PLAZO: Octubre 2010 INDICADOR: Encuesta al personal RESPONSABLE: Gerente general

Estrategia 2: Disear un programa de capacitacin continua para los empleados

TAREA : Identificar las capacitaciones, cursos y seminarios que sean tiles al personal DESCRIPCION: Actualizar conocimiento y conocer tendencia en el rubro de recauchaje para mejorar las competencias del personal. PRESUPUESTO: 500.000 PLAZO: Agosto 2010 INDICADOR: N de capacitaciones/ N total de trabajadores RESPONSABLE: Gerente general

73

Objetivo 2:

Estrategia 3: Disear un estudio de las ventajas econmicas que proporciona el neumtico recauchado.

TAREA : Investigar los la vida til de los neumticos de nuestros clientes DESCRIPCION: El formato de este diseo debe considerar en forma clara la diferencia de los costo por kilometro que involucra el recauchaje de neumtico en la empresa v/s el costo por kilmetros de comprar un neumtico nuevo. PRESUPUESTO: El valor es $ 0 est RESPONSABLE: Gerente General incluido en las funciones del responsable

PLAZO: Diciembre 2010

INDICADOR: Ventas adjudicadas del vendedor

Estrategia 4: Desarrollar una fuerza de venta que consiga y genere contratos con nuevas empresas

TAREA : Contratar un vendedor tcnico DESCRIPCION: La contratacin de este vendedor busca persuadir y dar a conocer las ventajas de los servicios otorgados por la empresa. PRESUPUESTO: Contratacin de vendedor tcnico $ 300.000 RESPONSABLE: Gerente general

PLAZO: 2 meses

INDICADOR:

Numero

de

contrato

logrados mensualmente

74

Objetivo 3

Estrategia 5: Elaborar manuales de procedimientos formales para la realizacin de las actividades de cada departamento.

TAREA : Investigar la forma de trabajo adecuada de las distintas reas de la empresa y elaborar un manual de procedimiento por cada departamento DESCRIPCION: Los manuales deben mostrar en detalle las actividades que se realizan en los distintos departamentos de la organizacin, con el propsito de que el funcionamiento de la empresa se mantenga sin variacin, independiente de quien este en el cargo PRESUPUESTO: El valor es $ 0 est RESPONSABLE: Gerente General incluido en las funciones del responsable

PLAZO: Marzo 2011

INDICADOR: Evaluacin de conocimiento del procedimiento al personal

Objetivo 4 Estrategia 6: Generar convenios de precios con los clientes que realicen comprar al por mayor de neumticos tanto recauchados como nuevos

TAREA : Informar a los clientes los nuevos descuentos ofrecidos por la empresa

DESCRIPCION: Se busca fidelizar a los clientes con atractivos descuentos PRESUPUESTO: El valor es $ 0 est incluido en los costos de operacin PLAZO: Septiembre del 2010 INDICADOR: Cantidad de empresas aliadas RESPONSABLE: Gerente General

75

Objetivo 5

Estrategia 7: Implementar y certificar un sistema de gestin de calidad en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

TAREA: Trabajar con las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

DESCRIPCION: La finalidad de certificarse en estas tres normas es ser reconocido como una empresa que entrega servicios de calidad, con un enfoque de seguridad y proteccin ambiental PRESUPUESTO: El valor de la certificacin en las tres normas $3.500.000 RESPONSABLE: Gerente de operaciones

PLAZO: 12 a 18 meses

INDICADOR: certificacin

Obtencin

de

la

Estrategia 8: Desarrollar procedimiento de trabajo seguro en rea de produccin.

TAREA : Generacin de procedimientos de trabajos seguro para todas las maquinas del rea de produccin DESCRIPCION: Elaboracin de los pasos a seguir del funcionamiento de cada mquina, indicando los riesgos que implica la operacin de estas y los EPP necesarios para operarlas. PRESUPUESTO: El valor RESPONSABLE:

es $ 0 est incluido en las Gerente de operaciones

funciones del responsable PLAZO: 3 meses para la redaccin e INDICADOR: implementacin de estos procedimientos Porcentaje de procedimientos de trabajo seguro redactados e implementados

76

Estrategia 9: Capacitar el personal con respectos a las normas que la empresa quiere certificar.

TAREA : Identificar capacitaciones, cursos o seminarios dictado durante el ao para enviar al personal DESCRIPCION: Capacitar al personal tanto en conocimiento y en las consecuencias que genera la certificacin de la empresa las normas que se quiere implementar. PRESUPUESTO: RESPONSABLE:

Capacitaciones en normas ISO 9001, Gerente de operaciones ISO 14.001 y OHSAS 18001 $ 400.000 por 10 trabajador PLAZO: Asistencia dentro de un semestre INDICADOR: Numero de trabajadores capacitados semestralmente

Objetivo 6

Estrategia 10: Realizar un estudio de marketing que oriente a la organizacin a la diversificacin de sus servicios.

TAREA : Encomendar el estudio de marketing a un asesor en la materia DESCRIPCION: Identificar los nuevos nichos de mercados que la empresa puede explorar y los costos que incurren estos. PRESUPUESTO: Valor del contrato de un asesor $ 2.000.000 RESPONSABLE: Gerente general

PLAZO: Septiembre del 2011

INDICADOR: Cantidad de nuevos giros

77

Objetivo 7 Estrategia 11: Realizar campaas de publicidad a travs de medios locales, promoviendo el servicio que entrega la empresa para la comunidad

TAREA: Cotizar los precios y la cobertura de audiencia de los distintos medios locales y contratar el ms conveniente para la empresa. DESCRIPCION: Anunciar y promocionar el servicio y productos que ofrece Recauchaje Marbella S.A., con la finalidad de que sea conocido por la poblacin. PRESUPUESTO: Valor de la publicacin en diarios es de: $ 10.000 ms IVA Semanal. Valor de la publicacin en las Pginas Amarillas es de $ 1.000.000 Anuales PLAZO: Agosto del 2010 INDICADOR: Porcentaje de clientes que se enteraron por estos medios RESPONSABLE: Gerente general

78

3.11

RESULTADOS Estrategia 1 Responsable Inversin total

Mejorar la satisfaccin del grupo de trabajo

Gerente General

$1.500.000

Estrategia 2

Responsable

Inversin total

Disear un programa de capacitacin continua para los empleados

Gerente General

$500.000

Estrategia 3

Responsable

Inversin total

Disear un estudio de las ventajas econmicas que proporciona el neumtico recauchado.

Gerente General

$0

Estrategia 4

Responsable

Inversin total

Desarrollar una fuerza de venta que consiga y genere contratos con nuevas empresas

Gerente General

$ 300.000

79

Estrategia 5

Responsable

Inversin total

Elaborar

manuales

de

Gerente General

$0

procedimientos

formales

para la realizacin de las actividades departamento. de cada

Estrategia 6

Responsable

Inversin total

Generar convenios de precios con los clientes que realicen comprar al por mayor de neumticos tanto recauchados como nuevos

Gerente General

$0

Estrategia 7

Responsable

Inversin total

Implementar y certificar un sistema de gestin de calidad en las normas ISO 9001, ISO 14001 y

Gerente Operaciones

$ 3.500.000

OHSAS 18001.

Estrategia 8

Responsable

Inversin total

Desarrollar procedimiento de trabajo seguro en rea de produccin

Gerente Operaciones

$0

80

Estrategia 9

Responsable

Inversin total

Capacitar el personal con respectos a las normas que la empresa quiere certificar.

Gerente Operaciones

$ 400.000

Estrategia 10

Responsable

Inversin total

Realizar un estudio de marketing que oriente a la organizacin diversificacin servicios. a de la sus

Gerente General

$ 2.000.000

Estrategia 11

Responsable

Inversin total

Realizar campaas de publicidad a travs de medios locales, promoviendo el servicio que entrega la empresa para la comunidad

Gerente General

$ 500.000

Inversin total requerida por planes de accin

$ 8.700.000

81

CAPITULO IV: 4.1

CONCLUSIONES

GENERALIDADES Este ltimo captulo presenta las conclusiones obtenidas al finalizar el

estudio de Planificacin Estratgica desarrollado en la empresa Recauchaje Marbella S.A., adems, tiene como finalidad revisar si los objetivos planteados al inicio de este trabajo de titulo se cumplieron, finalmente, pretende destacar aspectos importantes que destacaron y se observaron durante el desarrollo del trabajo. La elaboracin de una Planificacin Estratgica constituye una excelente oportunidad para reflexionar, de una manera ordenada, acerca de lo que la organizacin hace e identificar cules son sus fortalezas y debilidades. 4.2 CONCLUSIONES FINALES El objetivo central de este trabajo de titulo es elaborar una Planificacin Estratgica para la empresa Recauchaje Marbella S.A. Para el correcto desarrollo de este trabajo, el primer paso fue coordinar reuniones con el Gerente General y el dueo de la organizacin, a su vez tambin se coordinaron reuniones con trabajadores de la empresa, con la finalidad de tener una visin clara de la empresa y su clima organizacional. Recauchaje Marbella S.A. no contaba con una misin clara, que representara a sus trabajadores, a las labores que desempeaban, ni tampoco lo que quera llegar a ser como empresa. Es por esto que como primer paso trascendental en el desarrollo de una Planificacin Estratgica fue la de crear una misin clara, representativa, y acorde a la realidad organizacin de Recauchaje Marbella S.A. De la misma forma se cre la Visin de la empresa. El paso siguiente en el desarrollo de la Planificacin Estratgica, fue el anlisis del entorno y el anlisis interno de la organizacin, de los cuales se puede concluir que:

82

Una vez realizado el anlisis del entorno, mediante anlisis tanto del macro como del micro entorno de la organizacin y de la herramienta de las Cinco Fuerzas de Michael Porter, se puede deducir, teniendo una idea clara que el atractivo de la industria, en la que se desenvuelve la organizacin Recauchaje Marbella S.A., es Favorable. Llegar a esta conclusin fue de suma importancia, y esto se debe a que permiti a clarificar la identificacin de oportunidades y amenazas, las cuales ayudaron a declarar objetivos. Todo esto en bsqueda de aprovechar

significativamente estas oportunidades y de minimizar las amenazas. Tambin se puede concluir del anlisis externo que no existen

inconvenientes para desarrollar una Planificacin Estratgica en la organizacin y que los factores externos en cierta medida favorecen al crecimiento de la empresa. Luego del desarrollo el anlisis interno, detallado y analizado mediante la identificacin y explicacin de los recursos financieros, humanos, tecnolgicos y fsicos de la empresa, para despus tomar en cuenta las actividades involucradas en la cadena del valor, se concluy que en la organizacin se pueden y deben aplicar estrategias de marketing y comercializacin tanto de los productos como de los servicios que entrega Recauchaje Marbella S.A., con la finalidad de mostrarse a la poblacin y expandir su cartera de clientes. Otro punto a destacar en este anlisis interno en Recauchaje Marbella S.A. es la aplicacin de apoyo tecnolgico a los procesos, lo que ha ayudado a mejorar la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Una vez realizado el anlisis de los aspectos internos y externos, se desarrollo la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A). El FODA se elabor en base a estos anlisis anteriormente sealados. De este estudio se destacaron once aspectos relevantes mediante el FODA Sistmico, los cuales se neutralizaron y pasaron a ser evaluados en la Matriz de Influencia.

83

De este profundo anlisis se establecieron siete objetivos estratgicos los cuales permiten potenciar las fortalezas, y oportunidades y disminuir las amenazas y debilidades. Los objetivos se pueden realizar mientras se mejoren los canales de comunicacin, se desarrollen manuales de procedimientos de los procesos, se aplique un marketing de imagen corporativa y se contrate a un encargado de calidad para desarrollar y mantener el sistema de gestin de calidad de la organizacin. Finalmente, el objetivo general de elaborar una Planificacin Estratgica para la empresa Recauchaje Marbella S.A. se realiz exitosamente, cumpliendo con los requerimientos del Gerente General y del dueo de la organizacin. De la misma manera, se cumplieron satisfactoriamente los siete objetivos estratgicos planteados para este trabajo de ttulo. De acuerdo a los Objetivos Generales y Especficos se concluye que: Objetivo General Elaborar una Plan Estratgico en la empresa Recauchaje Marbella S.A. La elaboracin del Plan Estratgico para la empresa Recauchaje Marbella S.A. se realiz en manera satisfactoria, tratando de considerar todos los aspectos que incidieran en forma directa en su evaluacin, se procedi en forma metdica y ordenada. La finalidad de este plan estratgico es que al momento de ser implementado por la gerencia deber presentar ventajas competitivas, las cuales tendrn como fin lograr mayores retornos para la organizacin. Objetivos Especficos Objetivo 1 Obtener un diagnstico del medio interno y externo de la organizacin.

84

Mediante visitas a terreno y entrevistas con la gerencia de Recauchaje Marbella S.A. se logr de manera exitosa recabar informacin valiosa para los anlisis tanto externo como interno de la organizacin, tomando en cuenta la mayor cantidad de variables que afectan a estos anlisis. Objetivo 2 Formular estrategias y programas generales de accin. Mediante los anlisis externo e interno de la organizacin, se determinaron las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, con esto se obtuvieron los objetivos estratgicos a fin de aprovechar las fortalezas y oportunidades, y minimizar las debilidades y amenazas. Para lograr los objetivos estratgicos se generaron diversas estratgicas con sus planes de accin correspondientes. Estos planes de accin definen cantidad de inversin, responsables a cargo, plazo e indicadores. Objetivo 3 Definir medidas de desempeo para el control de gestin. En los planes de accin se generaron los indicadores que permitieron monitorear el cumplimiento de cada objetivo estratgico. De esta manera se llega un control del avance y cumplimiento de lo que Recauchaje Marbella S.A, desea lograr en el futuro. Objetivo 4 Evaluar el plan estratgico y sus implicaciones en la empresa. A medida que se empez a disear el plan estratgico en la organizacin, comenzando con la misin y visin, el personal y la gerencia de Recauchaje Marbella S.A. se sintieron identificados con esta y comprometidos con l para apoyar el cumplimiento los objetivos planteados.

85

Con el cumplimiento de estos cuatro objetivos especficos se logra el objetivo general de este Trabajo de Ttulo el cul es Elaborar una Plan Estratgico en la empresa Recauchaje Marbella S.A. 4.3 APORTES El aporte de este trabajo de titulo permite a la empresa bajo estudio identificar sus fortalezas y sacarles provechos, por otro lado asimilar cuales son los aspectos dbiles de la organizacin y poder corregirlos. Adems permite a la empresa conocer la industria donde est inserta para aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas. Lo antes indicados se logr por medio de un anlisis internos y externos, a travs de estos anlisis se obtuvo los factores crticos de xito para la empresa. Para lograr estos factores se disearon diversas estrategias con sus determinados planes de accin. De esta manara la empresa puede enfrentarse de mejor manera a la complejidad del mercado. Por lo tanto el aporte del plan estratgico para la empresa fue fundamental para establecer cules son sus aspiraciones futuras y como pueden alcanzarlas. De esta manera disfrutar las ventajas competitivas que sern fundamentales para que la empresa sea viable.

86

BIBLIOGRAFIA

Dess, G. G. y Lumpkin, G. T. (2003) Direccin Estratgica, Madrid,

McGRAW-HILL/Interamericana de Espaa. Porter, M. E. (2002) Ventaja Competitiva (Edicin revisada), Mxico D.F.,

Continental. Mintzberg, H., Quinn, J. B. y Voyer, J. (1997) El Proceso Estratgico, Mxico

D.F., Prentice-Hall. Hill, Ch. W. y Jones, G. R. (1996) Administracin Estratgica: un enfoque

integrado (Tercera edicin), Bogot, McGRAW-HILL. Hax, A. y Maijluf, N. (1996) Gestin de Empresa: con una visin estratgica,

Chile, Dolmen Santiago Garrido Buj, Direccin Estratgica. Ediciones Mc. Graw Hill,

Madrid, 2003.

87

FUENTE DE INFORMACIN El mercurio Apuntes asignatura Gestin de Empresa, 2007 http://www.bailac.cl/ http://www.macrocaucho.cl/ http://www.plan-estrategico.com/

88

ANEXOS

89

ANEXO N 1: PROCESO DE RECAUCHAJE Introduccin Es el proceso por el cual se alarga la vida del neumtico con un tratamiento que restaura sus capas superiores. El recauchaje es un procedimiento de alta calidad y tecnologa, en el cual se reconstituye un neumtico, reemplazando el caucho gastado por otro de caractersticas iguales o superiores. Este recauchaje es el sistema de reciclado de neumticos ms eficiente, ya que se utiliza el 80% del neumtico original, para producir uno con ptimas condiciones para su uso. A continuacin se presenta el procedimiento de recauchaje etapa por etapa: 1.Verificacin Inicial

En primer lugar se inspecciona minuciosamente la carcasa del neumtico, evaluando las condiciones para el recauchaje.

2.-

Raspado Mediante un proceso controlado, raspamos uniformemente la banda de

rodamiento, preparando el perfil y la textura para el recauchaje.

90

3.-

Escariacin Especialistas preparan y limpian los daos presentes en la carcaza para su

posterior reparacin, permitiendo as una recuperacin integral del neumtico.

4.-

Reparacin Se aplican refuerzos y se realiza el rellenado de surcos y ranuras con caucho

de la mejor calidad.

5.-

Asentamiento

Se prepara la banda pre moldeada y se le aplica contencin repartida uniformemente sobre la carcasa.

91

6.-

Envoltura

Se coloca el neumtico dentro de una envoltura flexible sellada.

7.-

Autoclave

Por medio de un proceso de alta presin y temperatura controladas electrnicamente, se realiza la vulcanizacin de la banda en los neumticos. Aqu nace un neumtico recauchado con la mxima calidad.

92

8.-

Verificacin Final

Se realiza una rigurosa evaluacin y control de calidad, a fin de entregar al cliente un producto de la ms alta calidad.

93

ANEXO N 2: MODELOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

La Planificacin Estratgica se basa en desarrollar un modelo que se adapte las caractersticas de la organizacin en estudio, es por ello, que para realizar un buen anlisis y obtener resultados satisfactorios se estudiaron tres posibles modelos a utilizar. a) Modelo de Planificacin Estratgica de Hax y Majluf. El modelo que plantea Hax y Majluf consta de los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Visin de la firma e infraestructura de gestin. Postura estratgica y guas de aplicacin. La misin del negocio. Formulacin de estrategia de Negocios y Programas Generales de Accin. Formulacin de Estrategia Funcional Consolidacin de estrategias funcionales y de negocio. Definicin y evaluacin de programas especficos de accin a nivel de

negocio. 8. Definicin y evaluacin de programas especficos de accin a nivel

Funcional. 9. Asignacin de recursos y definicin de medidas de desempeo para el

control de gestin. 10. 11. Preparacin del presupuesto a nivel del negocio. Preparacin del presupuesto a nivel funcional.

94

12.

Consolidacin del presupuesto, aprobacin de fondos

operacionales y

estratgicos.

Proceso Formal de Planificacin Estratgica de Negocios

La Misin del Negocio

Escrutinio Interno a Nivel de Negocio

Anlisis Externo a Nivel de Negocio

Formulacin de la Estrategia de Negocio

Programacin Estratgica

Presupuesto

Control de Gestin

Fuente: Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1996

95

b) Modelo de Planificacin Estratgica de Andrews La Planificacin Estratgica segn Andrews plantea la identificacin de cuatro componentes fundamentales, estos son: 1. 2. Identificacin de la oportunidad y el riesgo. Determinacin de los recursos materiales, tcnicos, financieros y gerenciales

de la compaa. 3. 4. Valores personales y aspiraciones de la gerencia superior. Reconocimiento de la responsabilidad no econmica para la sociedad.

c) Modelo de Planificacin Estratgica de Mc Nichols El modelo de Mc Nichols plantea cinco fases: 1) 2) 3) 4) Fase de formulacin. Fase de organizacin. Fase interpretativa. Fase de formulacin, reciclaje del diseo estratgico.

Anlisis Externo

Anlisis Interno

Oportunidades y amenazas

Puntos fuertes y dbiles

Elecciones Estratgicas

Polticas Funcionales Produccin Marketing Investigacin y Desarrollo Finanzas Recursos Humanos

96

ANEXO N 3: PROPUESTA DE MISIN Y VISIN A) Visin propuesta La Visin describe la situacin futura que desea tener la empresa, con el propsito de guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para lograr el estado deseado de la empresa. La empresa bajo estudio no posee una visin empresarial establecida, para determinar los aspectos que debe poseer toda visin se respondi las preguntan que se plantean a continuacin junto con la direccin de la empresa. Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? Ser la empresa lder en el servicio de recauchaje de empresa de transporte de la zona norte Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca?

Recauchaje de neumtico Recauchaje de neumticos minero Fabricacin de piezas en caucho

Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?

Alto desempeo Orientacin al cliente Trabajo en equipo Actitud de Ser De acuerdo a lo anterior, podemos decir que la visin propuesta para la

empresa Recauchaje Marbella S.A. es:

97

Ser reconocido como la empresa lder de servicios de recauchaje en la zona norte con altos estndares de calidad, confiable, y comprometidos con lograr la mxima satisfaccin de sus clientes. B) Misin propuesta La misin es una declaracin de los mbitos actuales de servicio o productos, mercado, cobertura geogrfica y las competencias singulares que la empresa debe poseer para lograr ventaja competitiva con sus competidores al largo plazo. La organizacin bajo estudio no tiene actualmente una misin establecida, para determinarla se analizan los aspectos principales que debe poseer cualquier misin.

ACTUAL AMBITO DE SERVICIOS Servicios de recauchajes de neumticos mediano de excelencia

AMBITO DE MERCADOS

Entregar servicios a Empresa de transporte y personas particulares

COBERTURA GEOGRAFICA

Regin Tarapac

MODOS DE LOGRAR LIDERAZGO COMPETITIVO

Conocimiento tcnico especializado, Alta experiencia, responsabilidad y Honestidad

Los factores expuestos en el recuadro anterior permiten desarrollar la misin propuesta para la empresa, la cul es: Entregar un servicio de recauchaje de excelencia a sus clientes del rubro de transporte y personas particulares, en la regin de Tarapac, reconocidos por su

98

alto conocimiento tcnico y experiencia en la prestacin de sus servicios, apoyados por un personal orientado a la satisfaccin del cliente.

ANEXO N 4: COMPETIDORES ASOCIADOS A LA INDUSTRIA Anlisis de la competencia Actualmente en la Regin de Tarapac la competencia de Recauchaje

Marbella S.A. se centra en cinco empresas, las cuales se mencionan a continuacin:

Bailac Thor Macrocaucho Recamic Nefex Irenesa Kaltire De estas empresas Bailac Thor es el lder de los servicios de recauchaje de

neumticos mineros y de camiones de carga.

Sin embargo, debido a la gran

demanda que tienen sus servicios de recauchaje de neumticos mineros por parte de las compaas mineras de la zona, trae como consecuencia que los servicios de recauchaje para empresas de transporte de carga pasen a segundo plano para Bailac Thor. De esta manera genera oportunidades para los competidores, quienes por consiguiente atacan este nicho. Adems las empresas Nefex, Irenesa y Kaltire tienen cobertura nacional, donde su principal mercado en la zona norte Antofagasta. Por lo tanto, la competencia directa para Recauchaje Marbella S.A. son las empresas Macrocaucho y Recamic, debido a que tienen caractersticas similares y su enfoque principal es el servicio de recauchaje a transporte de carga. se encuentra en la Regin de

99

ANEXO N 5: CRECIMIENTO DE CAMIONES Acontecer noticioso: Ventas de camiones nuevos en Chile crecen un 89,1% La expansin se da en el primer semestre de 2010 y las ventas son lideradas por el segmento de camiones pesados, que representa el 57% de las unidades comercializadas durante 2010. Con un crecimiento de 89,1% respecto al primer semestre de 2009, las ventas de enero a junio de camiones en Chile alcanzaron las 6.048 unidades. El mercado de los camiones es muy significativo para la economa nacional, pues el repunte de las ventas va de la mano con la recuperacin de todos los mercados. En nuestro pas, la mayor parte de los traslados, ya sean de personas o cargas, se realiza por va terrestre, explica Gustavo Castellanos, secretario general de la Asociacin Nacional Automotriz de Chile, ANAC. Es por esto que las positivas cifras de ventas de camiones entregan una clara seal de buena salud de la economa nacional. Para la ANAC, el crecimiento de este segmento presenta desafos para el sector, como son la permanente renovacin del parque de camiones, la seguridad y el cuidado del medio ambiente, sumado a una adecuada mantencin urbana e inversin interurbana acorde al crecimiento del pas. Ventas semestrales. Con un total de 986 unidades vendidas en junio, y 6048 unidades acumuladas en el ao, la venta de camiones revela la recuperacin de la economa nacional. Esta cifra se acerca a las 6718 unidades vendidas en el mismo periodo durante 2008, y supera con creces las 3198 unidades de 2009, en plena crisis financiera.

100

Estas cifras representan una variacin de 89,1% en el primer semestre respecto al mismo periodo del ao pasado, y de 71% respecto al periodo de juliodiciembre anterior. Si se considera un periodo de ao mvil desde junio 2009 a junio 2010 la variacin porcentual es de 23.2% En tanto, las ventas de camiones son lideradas por el segmento de camiones pesados, que representa el 57% de las unidades vendidas durante 2010, con 3450 unidades vendidas en ese periodo, mientras los camiones medianos

comercializaron 1567 unidades y livianos 1031.

Fuente: http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias, Domingo 06 de Junio del 2010

101

ANEXO N 6: CLIENTES DE LA EMPRESA En este anexo se presentan los principales clientes de la empresa Recauchaje Marbella S.A. Datos obtenidos mediante reuniones con la gerencia general de la organizacin.

Vehculos particulares Transportes Antillanca Transportes Chirinos Ltda. Sociedad de Taxibues Arturo Prat Dueos de camiones portuarios Empresa de Transporte Linsa Cabe destacar que dentro de los clientes particulares, estn dueos de

camiones fleteros de la zona, dueos de automviles, furgones de pasajeros, entre otros. Entre los principales clientes antes mencionados, los destacados son las empresas de transporte terrestre de carga, en donde los vehculos utilizados por estas empresas son camiones, ya que poseen un nmero mayor de neumticos a recauchar que el resto.

102

ANEXO N 7: CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA DEL NEUMTIC O Mercado de los neumticos: Cuesta arriba en cifras y tamao Introduccin Este rubro crece constantemente en chile. Un aumento que se aprecia en las cifras y la produccin. Pero no es lo nico que se ha incrementado en los ltimos aos: el volumen de los cauchos tambin es mayor. El mercado de los neumticos cambi. Las necesidades y gustos del consumidor nacional no son las mismas, y una de las causas es el constante aumento del parque automotor. En los ltimos aos, Chile ha experimentado un incremento notable en materia de vehculos, lo que dej en evidencia el Departamento de Estudios de Cavem, que revel un crecimiento de la industria en el periodo enero-octubre de 2004 compuesto por 155.811 unidades. Esta cifra implica un crecimiento del 30,1 por ciento respecto del mismo perodo de 2003, cuando se registraron 119.778 patentamientos segn el Registro Civil. En este contexto, los vehculos todos terrenos, deportivos y de lujo, en conjunto con la incorporacin de mayor tecnologa en los automviles de pasajeros, han generado una variacin en los tipos y medidas de los cauchos requeridos. De esta forma, "el tamao o aro de los neumticos creci respecto de los aos anteriores. Es as como el aro ms comn en automviles que era de 13" hoy est dando paso a los de 14", llegando incluso a 17" o 18" en modelos de lujo o deportivos de alta velocidad", explica Eladio Rey, gerente nacional de ventas y marketing de Goodyear de Chile. Dicho crecimiento se acompaa tambin de un cambio en el aspecto del neumtico, por lo que hoy es fcil observar perfiles ms bajos y anchos. En el caso de automviles se evolucion de perfiles 175/70 a 185/65, llegando a 225/55.

103

Por otra parte, "el incremento de las ventas de vehculos todo terreno, de uso mixto, ciudad, carretera y campo, gener tambin la necesidad de neumticos especficos para uso fuera de caminos pavimentados, en barro, arena o rocas, pero que se desempeen eficazmente sobre el asfalto a alta velocidad. Es aqu donde han aparecido modelos que ofrecen prestaciones para diversos tipos de terreno" dice el especialista de Goodyear. Similar opinin tiene Julio Chirinos, gerente comercial de Bridgestone Firestone Chile, quien sostiene que este mercado efectivamente se est mudando a un aro de mayor tamao. "Conforme pasa el tiempo, los vehculos van usando neumticos ms grandes. Durante los ltimos seis u ocho aos el aumento ha sido sostenido y muy grande. Sin embargo, el que ms se vende en Chile sigue siendo el 175/70/13", afirma. Mercado en cifras No obstante, la mayor venta de automviles nuevos no se refleja inmediatamente en una mayor demanda por neumticos, dado que esos vehculos reemplazan sus neumticos en dos o tres aos. An as, "el mercado nacional de reemplazo de neumticos fue de alrededor de 2 millones 300 mil unidades durante 2004, lo que reflej un crecimiento de 4 por ciento respecto del 2003", sostiene Eladio Rey. La misma cantidad maneja Chirinos, quien cifra en ms de US$ 100 millones el dinero que anualmente mueve este mercado a nivel nacional. En cuanto al perfil del consumidor nacional, el gerente de Bridgestone Firestone dice que se podra definir como un usuario que exige alta calidad y alto performance. "Siempre busca lo mejor, la seguridad y el confort en carretera. Los consumidores chilenos saben encontrar el costo beneficio". Para Julio Chirinos, el mercado nacional es de un alto nivel, debido a que el sector automotor est compuesto por un gran nmero de vehculos de alto desempeo. Por lo tanto, los neumticos deben ir a la par con la tecnologa que ellos poseen.

104

Cabe mencionar que en el pasado "se podan encontrar solamente dos marcas (Goodyear y Firestone). Hoy en cambio, en Chile existen productos de hasta 100 fabricantes de neumticos, y esto se debe a que este mercado se ha vuelto muy atractivo para los importadores. En cuanto a los participantes de este sector, hay un crecimiento notable de marcas procedente de China e India. Adems, en el ltimo tiempo han llegado neumticos de bajo rendimiento y a un muy bajo precio", asegura Chirinos. Lo barato sale caro Por ello, lejos de ser un beneficio para los usuarios, esta creciente oferta de neumticos ha significado la incorporacin de marcas de bajo costo, pero escasa calidad. Esto se debe a que Chile, a diferencia de casi todos los pases del continente, no posee un marco regulatorio que controle la calidad de los cauchos que se venden e importan. En casos extremos, "incluso hay comerciantes que raspan del flanco del neumtico cualquier posible advertencia, poniendo en riesgo al consumidor que compra este producto. Otro caso recurrente es el de importadores que traen neumticos recauchados y los venden como si fueran nuevos", dice Flavio Santana, marketing product de Michelin Chile. Para Marcelo Natalini, gerente general de Pirelli Chile, esa amplia oferta dividi al mercado nacional en dos grandes bloques. Uno compuesto por productores o importadores que entregan neumticos de alta calidad y con un gran respaldo de asistencia tcnica local y, por sobre todo, con responsabilidad social y civil. En el otro se encuentran los "oportunistas, que aprovechando el sistema de economa abierta, entregan una gran cantidad de productos a precios ms bajos, pero sin asistencia tcnica y mucho menos responsabilidad social o civil", indica. En definitiva, "la apertura econmica de Chile al mundo ha generado para la industria del neumtico interesantes oportunidades, pero tambin grandes desafos.

105

Casi un centenar de marcas participan en el mercado nacional, transformando a Chile en uno de los mercados ms competitivos del mundo", dice Eladio Rey, de Goodyear de Chile. Y agrega: "Evidentemente hay que tener mucho cuidado al momento de adquirir un neumtico, puesto que hoy es posible encontrarlos en canales poco formales; sin garanta; soporte tcnico ni servicios; con una calidad incierta, y precios muy bajos, lo que resulta preponderante para algunos usuarios sensibles por el factor econmico. Es as como se pueden tentar sin conocer realmente el riesgo que esto conlleva para la seguridad y rentabilidad real de la inversin", puntualiza el ejecutivo de Goodyear.
Fuente: El Mercurio, Mircoles 09 de Junio del 2010

106

ANEXO N 8: REDUCCIN,

NEUTRALIZACIN

DETERMINACI N

DE

FACTORES CRTICOS DE XITO Reduccin y Seleccin Reducir el nmero de los factores ms importantes del FODA a) Experiencia especializada de 30 aos en el rubro del recauchajes de

neumticos. b) Se posee un software especializado para monitorear en forma detallada el

momento ptimo que se debe recauchar, variar la presin del neumtico y reparar. c) Fuerte compromiso de los trabajadores con la empresa, que estn

dispuestos a cambios en las jornadas laborales si fuese necesario, esto influye de gran manera en los tiempos de entrega de los servicios. d) La forma de vender el servicio es ineficiente, no se transmiten las ventajas

econmicas que genera el servicio de recauchaje a sus clientes. e) Los canales de comunicacin con la comunidad son mnimos para que

puedan conocer los trabajos que realiza la empresa. f) No existe documentacin de los procedimientos que se realizan en los cuando falta un

distintos departamentos, esto genera una descoordinacin trabajador clave para la organizacin. g)

Realizar alianzas estratgicas con empresas de transporte de carga y

transporte pblico. h) En la regin solo la empresa Bailac esta certificadas en las normas ISO

9001, OSHAS 18001 e ISO 14001, por esta razn la empresa tiene la oportunidad de obtener ventajas competitivas si logra certificarse.

107

i)

Utilizando la experiencia de aos anteriores ingresar nuevamente

al

mercado minero realizando de servicios recauchajes en neumticos mineros (OTR) y servicios de revestimiento y fabricacin de piezas de caucho en el sector portuario. j) La creciente incorporacin al mercado de neumtico de nuevas marcas

proveniente de china e india con precios bajos. k) Ingreso en la regin de empresas de recauchaje que tienen cobertura a nivel

nacional. Neutralizar Se eliminan todas las valoraciones positivas o negativas de los factores seleccionados, por ejemplo de competencia favorables a competencia. a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) Experiencia. Tecnologa. RRHH. Difusin. Marketing. Documentacin de procedimiento. Alianzas estratgicas. Calidad Oportunidad de negocios. Servicios sustitutos. Amenaza de nuevos competidores.

108

Matriz de Influencia La matriz de influencia tiene como objetivo valorizar la influencia de cada factor sobre los dems. Los factores ya neutralizados son registrado en esta matriz, cada factor de le asigna una letra. El grado de influencia se mide en una escala de 0 a 3, cuando no existe influencia sobre otro factor se le asigna el valor 0. Ahora si existe influencia de un factor sobre el otro se le asigna el valor 1, 2 y 3 cuando la influencia es dbil, media e intensa respectivamente. La matriz de influencia se realiz en conjunto con en el Gerente General y los supervisores de la empresa, con el propsito de asignar la valorizacin ms acertada e inequvoca. Despus de haber registrados los factores neutralizados en la matriz, se aade la valorizacin asignada en sentido vertical y horizontal, de esta manera se obtiene para cada factor lo siguiente: Suma de Activos: Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relacin a los otros. Suma de Pasivos: Indica la intensidad que tienen los dems factores del sistema sobre el factor. La siguiente figura muestra el detalle de la tabla de influencia.

109

Figura N 9, Matriz de Influencia

Influencia en: de A. Experiencia B. Tecnologa C. RRHH D. Difusin E. Marketing F. Documentacin de procedimiento G. Alianzas estratgicas H. Calidad I. Oportunidad de negocios J. Servicios sustitutos K. Amenaza de nuevos competidores Suma de Pasivos SA X SP

A 0 2 3 2 1 3 2 1 2 1 2 19

B 2 0 2 2 3 1 1 1 2 1 0 15

C 3 2 0 3 0 3 3 3 3 2 3 25

D 2 0 3 0 3 0 3 3 3 2 3 22

E 1 0 3 3 0 2 2 3 3 3 3 23

F 2 3 3 3 3 0 2 3 2 2 1 24

G 3 2 2 3 3 2 0 3 1 0 1 20

H 0 0 3 3 2 3 3 0 3 1 1 19

I 1 0 2 3 2 2 3 3 0 2 1 19

J 1 0 1 0 2 1 3 2 3 0 0 13

K 2 1 1 1 3 2 3 2 3 1 0 19

Suma de Activo 17 10 23 23 22 19 25 24 25 15 15

323 150 575 506 506 456 500 456 475 195 285

Fuente:

Elaboracin Propia.

Posterior de este anlisis se seleccionan los factores que obtuvieron mayor valorizacin en la matriz los cuales sern considerados los factores crticos de xito y que se presentan a continuacin. Factores Crticos de xito De acuerdo a la Matriz de Influencia anteriormente sealada, se detectan los siguientes factores crticos 1. 2. 3. 4. 5. 6. RRHH Difusin Documentacin de procedimiento Alianza estratgica Calidad Oportunidad de negocios

110

7.

Marketing De acuerdo a los factores de xito presentado se propondrn los objetivos

estratgicos para corregir las debilidades y potenciar las fortalezas.

ANEXO N 9: MATRIZ ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA La matriz Atractivo de la Industria es una herramienta basada en los anlisis externo e interno. Esta matriz permite ver la posicin competitiva de la empresa, propone estrategias genricas y posibles planes de accin asociados a esas estrategias. El uso de esta matriz sobre la empresa Recauchaje Marbella S.A. entrega los siguientes resultados.

Fuente:

Elaboracin Propia

La estrategia genrica que se obtuvo del anlisis de esta matriz es un Invertir y Crecer. A continuacin y en base a los resultados anteriores se dan a conocer los planes de accin:

111

Fuente:

Elaboracin Propia

112