Presentado por: Armando Enrquez Flores. Griselda Mrquez. Jos Morales Lira.

Mara Julieta Maldonado Figueroa Martn Guerrero Posadas. Pablo Csar Hernndez Cerrito

EDD 9100 Liderazgo. Nova Southeastern University Octubre, 23, 2013.

El Desafo del Liderazgo: 1. Est basado en investigaciones.

Diez mil lderes y cincuenta mil ponderantes.

2. Es prctico.
Personas comunes lo pueden practicar.

3. Posee corazn.
El compromiso del corazn es la esencia del liderazgo.

CAPTULO 1. Las Prcticas y Compromisos del Liderazgo Ejemplar

1. Desafiar el proceso. 2. Inspirar una visin compartida. 3. Habilitar a otros para actuar. 4. Servir de modelo. 5. Brindar aliento.

CAPTULO 2. Lo que los Poderdantes Esperan de los Lderes

El mito ms pernicioso es pensar que el liderazgo est reservado para unos cuantos.

Caractersticas de los lderes admiradas: Honesto Progresista Inspirador Competente

Credibilidad

El liderazgo se define como el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes.

CAPTULO 3. La Bsqueda de Oportunidades

* Imaginar la situacin ideal. * La importancia de tener una visin. * Originalidad: el orgullo de ser diferentes. * La experiencia es el mejor maestro.

Desafo del Cambio

Los eventos relacionados con personas a quienes consideramos lderes estn asociados con transformaciones, ya sean grandes o pequeas. Los lderes no tienen que cambiar la historia, pero es importante que modifiquen su entorno. La bsqueda de cambio es una aventura, pone a prueba nuestras aptitudes y capacidades, adems hace surgir talentos que haban estado dormidos.

CAPTULO 4. Experimentar y Corregir Riesgos

* La importancia de correr riesgos. * Fomentar la audacia. * Aprender de las lecciones de la experimentacin.

Aprender de los Errores y los xitos.

Cada vez que los lderes experimentan con formas innovadoras de hacer las cosas, corren un riesgo y se lo hacen correr a los dems.

Los lderes tienen una actitud

audaz respecto del cambio, lo ven como una oportunidad para innovar.

Los lderes son experimentador es: ensaya nuevos enfoques para viejos problemas

CAPITULO 5. Visualizar el Futuro

* La importancia de tener una visin. * Originalidad: el orgullo de ser diferentes. * La experiencia es el mejor maestro.

Imaginar la Situacin Ideal

Todas las empresas o proyectos, grandes o pequeos, empiezan por formarse en la mente. Cuanto ms tiempo pasamos en una organizacin, profesin u industria y cuanto ms variadas son nuestras experiencias, ms amplia y profunda se vuelve nuestra comprensin.

Aunque el pasado es el prlogo, el presente es la oportunidad.

El pasado es nuestra fuente de luz. El presente es la apertura en la puerta a travs de la cual puede brillar la luz

Aceptar el Desafo, Tarea del Lder

Los lderes nos muestran que al aceptar el desafo se contribuir a conformar un maana mejor. Debemos sentir que aquello con lo que nos hemos comprometido merece todo nuestros esfuerzos.

No hemos sido los primeros, pero seremos los mejores, porque la innovacin es lo que distingue a un lder de los dems. (Steve Jobs)

CAPITULO 6. Reclutar a Otras Personas, Atraer Gente Hacia un Objetivo Comn.

Desafo: Identificar a las personas y transmitirles la visin de la organizacin. Compromiso 4 Reunir a otros en una visin comn apelando a sus valores, intereses, sueos y esperanzas. * Identifique a sus poderdantes.
* Busque el terreno comn.

PARTE 3

Inspirar una visin compartida

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPITULO 6. Reclutar a Otras Personas, Atraer Gente Hacia un Objetivo Comn.

Desafo: Identificar a las personas y transmitirles la visin de la organizacin. Compromiso 4 Reunir a otros en una visin comn apelando a sus valores, intereses, sueos y esperanzas.
* Desarrolle su competencia interpersonal. * Insufle vida a su visin.

PARTE 3

Inspirar una visin compartida

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPITULO 6. Reclutar a Otras Personas, Atraer Gente Hacia un Objetivo Comn.

Desafo: Identificar a las personas y transmitirles la visin de la organizacin. Compromiso 4 Reunir a otros en una visin comn apelando a sus valores, intereses, sueos y esperanzas.
* Hable en forma positiva. * Hable con el corazn.

PARTE 3

Inspirar una visin compartida

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

Captulo 6. Reclutar a Otras Personas, Atraer Gente Hacia un Objetivo Comn.

Desafo: Identificar a las personas y transmitirles la visin de la organizacin. Compromiso 4 Reunir a otros en una visin comn apelando a sus valores, intereses, sueos y esperanzas.
* Volver tangible lo intangible. * Escuche primero. y con frecuencia.

PARTE 3

Inspirar una visin compartida

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPITULO 7. Fomentar la Colaboracin, Promover Metas Cooperativas y Confianza Mutua.

Desafo: Fomentar la colaboracin, no la competencia

PARTE 4

Habilitar a otros para actuar

Compromiso 5 Fomentar la cooperacin promoviendo metas cooperativas y generando confianza.

* Siempre hable en plural. * Incrementar las interacciones.

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPITULO 7. Fomentar la Colaboracin, Promover Metas Cooperativas y Confianza Mutua.

Desafo: Fomentar la colaboracin, no la competencia

PARTE 4

Habilitar a otros para actuar

Compromiso 5 Fomentar la cooperacin promoviendo metas cooperativas y generando confianza.

* Concntrese en las ganancias, no en las prdidas. * Haga una lista de beneficios alternativos. * Forme sociedades de planificacin y solucin de problemas.

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPITULO7. Fomentar la Colaboracin, Promover Metas Cooperativas y Confianza Mutua.

Desafo: Fomentar la colaboracin, no la competencia

PARTE 4

Habilitar a otros para actuar

Compromiso 5 Fomentar la cooperacin promoviendo metas cooperativas y generando confianza.

* Verifique su nivel de colaboracin. * Marche primero.

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPITULO 8. Fortalecer a los Dems, Compartir el Poder y la Informacin.

Desafo: Delegar el poder. Compromiso 6

Fortalecer a la gente: delegar el poder, proporcionar alternativas, desarrollar competencia, asignar tareas crticas y ofrecer apoyo visible * Incremente su rendimiento por metro cuadrado. * Ample la esfera de influencia de los dems.

PARTE 4

Habilitar a otros para actuar

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPITULO 8. Fortalecer a los Dems, Compartir el Poder y la Informacin.

Desafo: Delegar el poder. Compromiso 6

Fortalecer a la gente: delegar el poder, proporcionar alternativas, desarrollar competencia, asignar tareas crticas y ofrecer apoyo visible * Asegrese de que las tareas delegadas sean importantes. * Educar, educar, educar.

PARTE 4

Habilitar a otros para actuar

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPITULO 8. Fortalecer a los Dems, Compartir el Poder y la Informacin.

Desafo: Delegar el poder. Compromiso 6

PARTE 4

Habilitar a otros para actuar

Fortalecer a la gente: delegar el poder, proporcionar alternativas, desarrollar competencia, asignar tareas crticas y ofrecer apoyo visible * Organice reuniones informales. * Establezca conexiones. * Convierta a hroes a los dems.

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPTULO 9. Dar el Ejemplo Hacer lo que se Dice que se Har

Uno debe actuar como modelo para los dems. No se puede pedir a otro que haga algo que uno mismo no estara dispuesto a hacer.

PARTE 5

Servir de modelo

Compromiso 7 Dar el ejemplo a travs de conductas que sean coherentes con los valores compartidos
* Eche un vistazo en el espejo * Escriba su credo de liderazgo * Redacte un tributo a usted mismo y otro a su organizacin * Abra el dilogo sobre valores personales y compartidos * Examine sus propios actos * Intercambie puestos * Sea dramtico * Cuente historias sobre momentos instructivos
Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPTULO 10. Logre Pequeos Triunfos: Generar Compromiso en la Accin

Uno debe generar un ambiente que sugiera que el xito es inminente

Compromiso 8
PARTE 5

Servir de modelo

Lograr pequeos triunfos que promuevan un avance uniforme y generen compromiso

* Tmelo en forma personal * Prepare un plan * Cree un modelo * Simplifique las cosas * Pida voluntarios * Utilice una pizarra de anuncios * Hable sobre los beneficios * Invite a la gente a cenar (o a desayunar)

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPTULO 11. Reconocer las Contribuciones. Vincular las Recompensas con el Desempeo Desafo: Generar confianza y valenta

PARTE 6

Brindar aliento

Compromiso 9 Reconocer las contribuciones individuales al xito de cada proyecto * Disee el sistema de recompensa y de
reconocimiento en forma participativa * Proporcione feedback sobre la marcha * Cree pigmaliones * Busque personas que estn haciendo las cosas bien * Ofrezca entrenamiento * Sea creativo con las recompensas y el reconocimiento y brndelos de forma personal
Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPTULO 12. Celebrar los Logros. Valorar las Victorias

Desafo: Conducir y amar al equipo

PARTE 6

Brindar aliento

Compromiso 10 Celebrar los logros del equipo en forma regular

* Programe celebraciones * Conduzca con alegra, pero a su manera * Forme parte de los que vitorean el equipo * Divirtase * Determine cul es su red social y refurcela * Permanezca en el amor * Planifique una celebracin ahora mismo

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPTULO 13.Transformarse en una Fuerza Positiva. El Lder que Marca una Diferencia

Mtodo para desarrollarse como lder:

PARTE 7

Iniciar la travesa

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPTULO 13. Transformarse en Una Fuerza Positiva. El Lder que Marca una Diferencia.

Objetivos ticos del liderazgo:

PARTE 7

Iniciar la travesa

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPTULO 13. Transformarse en una Fuerza Positiva. El Lder que Marca una Diferencia.

Cmo realizar una prctica destructiva del liderazgo?:

PARTE 7

Iniciar la travesa

Desafiando el status quo de manera extrema. Aprovechndose de su poder. Concentrarse en una visin de futuro que lo ciegue a otras posibilidades. Mayor problema potencial: la perfidia de la arrogancia.

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

CAPTULO 13. Transformarse en una Fuerza Positiva. El Lder que Marca una Diferencia.

Reflexin:

PARTE 7

Iniciar la travesa

Todos los lderes nacen e invitan a conquistarse a s mismos, a superar las dudas y temores, a no frenarse si se tiene la pasin por algo que beneficiar a la comunidad, a reconocer que es imposible elevar a los dems si uno no se ha elevado a s mismo y aceptar que dentro de cada persona siempre vive un lder.
Kouzes y Posner (2005).

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

La Teora y la Evidencia Bajo la Prctica

Acciones:

Apndice

Se utiliz el instrumento Inventario de Prcticas del Lder (IPL). Consta de 12 pginas con 38 preguntas. Se realizaron estudios de casos. Se reunieron ms de 2500 encuestas. Se entrevistaron a managers que ocupaban puestos de intermedios a superiores en compaas de todo el mundo pertenecientes al sector pblico o privado. Se realiz el correspondiente anlisis estadstico para obtener su confiabilidad y validez.

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995

Grandes Lderes!

Gracias por su atencin!

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner 1995