MBA GERENCIAL CHICLAYO V

CURSO : HERRAMIENTA DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES PROYECTOS.

PROFESOR : JUAN S. TIMANA DE LA FLOR.

ALUMNO

JOHAN CALDERON HUAMAN

Chiclay ! "" #$ $%$& #$l "''(

). RESUMEN: Sabemos que en la actualidad muchas de las empresas y decisiones gerenciales son basadas en modelos matemticos. En nuestros tiempos las herramientas para la toma de decisiones se ha mejorando con la existen de los software que nos permiten hacer un anlisis mas completo y detallado para hacer la toma de decisiones tales como el Ms Project o el Matlab. Sabemos muchas veces que estos modelos matemticos o software solo una ayuda ya que no contemplan eventos externos o en lo mejor de los casos solo se manejan en un plano ideal y estos tienes sus ventajas y desventajas. Este trabajo nos mostrara algunas de las herramientas que podr an ser usadas en la toma de decisiones para futuros proyectos se va describir algunas de estas herramientas y cuales se estn empleando en actualmente ". INTRODUCCI*N:

!onforme aumenta la complejidad del ser vivo" aumenta tambi#n la complejidad de sus decisiones y la forma en que #stas se toman. $s " pasamos de una toma de decisiones guiada instintivamente" a procesos de toma de decisiones que deben estar guiados por un pensamiento racional en el ser humano. %na empresa para ser sostenible en el tiempo debe contar con una visi&n de crecimiento que satisfaga a las necesidades de un cliente y es sabido que las empresas que no se proyectan en un lapso de tiempo determinado perecern' el tiempo uno de los factores importantes ya que el determinan el crecimiento y el posicionamiento de una empresa.

(os gerentes debemos pensar las decisiones actuales se deben tomar teniendo en cuenta el tiempo y las herramientas las cuales puedan respaldar dicha decisi&n. Es por eso que debednos contemplar factores importantes que se deben tomar en toda empresa para que esta sea sostenible en el tiempo que estn ligadas a la toma de decisiones de elegir el mejor de los proyectos as como las herramientas que podr an ser )tiles en el camino del desarrollo empresarial. *enemos tomar encuentra que dentro de estos factores de desarrollo se encuentra tres aspectos que toda empresa busca como son la calidad" costo y la rapide+ (a calidad es un factor que es muy importante elegir la materia prima que determina la aceptaci&n de nuestros clientes por el producto. (os costos la rentabilidad que hace que nuestro desarrollo sea sostenible donde las decisiones son lo que determina que un producto salga al mercado con proyecci&n a la ganancia de utilidades. ,apide+ es la velocidad con que un producto llega a nuestro consumidor elegir los mejores canales de distribuci&n para nuestros clientes.

+. OBJETIVO. Es anali+ar y elegir la mejor de las herramientas que se adecuen a nuestro proceso ' la opci&n de elegir entre m#todos que nos pueda proyectar las decisiones tomadas para largo y

corto pla+o. . (a *eor a de la -ecisi&n tratar" por tanto" el estudio de los procesos de toma de decisiones desde una perspectiva racional. Entender que se puede crear m#todos y adecuarlos a nuestra realidad empresarial.

,. TCNICAS USADAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

(a toma de decisiones es un proceso de selecci&n entre cursos alternativos de acci&n basado en un conjunto de criterios para alcan+ar uno o ms objetivos. (a toma de decisiones es el t#rmino que generalmente se asocia con las cinco primeras etapas del proceso de resoluci&n de problemas. $s " la toma de dediciones se inicia al identificar y definir el problema y termina con la elecci&n de una alternativa que es el acto de tomar una decisi&n.

El -&. l #$ #$ci/i0% es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones' muestra qu# condiciones se consideran en primer lugar" en segundo lugar y as sucesivamente. Este m#todo permite mostrar la relaci&n que existe entre cada condici&n y el grupo de acciones permisibles asociado con ella. %n rbol de decisi&n sirve para modelar funciones discretas" en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables" y basndose en el valor de cada una de ellas" determinar la acci&n a ser tomada. (os rboles de decisi&n son normalmente construidos a partir de la descripci&n de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visi&n grfica de la toma de decisi&n necesaria" especifican las variables que son evaluadas" qu# acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisi&n ser efectuada. !ada ve+ que se ejecuta un rbol de decisi&n" solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del rbol de decisi&n cuando el n)mero de acciones es peque/o y no son posibles todas las combinaciones. El desarrollo de rboles de decisi&n beneficiado analista en dos formas. Primero que todo" la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. -e esta forma" es dif cil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisi&n" sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. (os rboles tambi#n obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones. Se ha demostrado que los rboles de decisi&n son eficaces cuando es necesario describir problemas con ms de una dimensi&n o condici&n. *ambi#n son )tiles para identificar los

requerimientos de datos cr ticos que rodean al proceso de decisi&n" es decir" los rboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utili+ados en el proceso de decisi&n" aunque el rbol de decisi&n no muestra todo los datos.

La 1a.la #$ #$ci/i0% es una matri+ de renglones y columnas que indican condiciones y acciones. (as reglas de decisiones" incluidas en una tabla de decisi&n establecen el procedimiento a seguir cuando existen ciertas condiciones. Este m#todo se emplea desde mediados de la d#cada de los 01" cuando fue desarrollado por 2eneral Electric para el anlisis de funciones de la empresa como control de inventarios" anlisis de ventas" anlisis de cr#ditos y control de transporte y rutas. Se utili+a la tabla de decisi&n cuando existen muchas combinaciones. !aracter sticas de las *ablas de -ecisi&n.

(a tabla de decisi&n est integrada por cuatro secciones. 3 4dentificaci&n de !ondiciones 3 Entradas de !ondiciones 3 4dentificaci&n de $cciones 3 Entradas de $cciones !omo construir tablas de decisi&n. Para desarrollar tablas de decisi&n" se deben emprender los siguientes pasos. 5. -eterminar los factores considerados como ms relevantes en la toma de decisiones. Esto permite identificar las condiciones en la decisi&n. !ada condici&n seleccionada de detener la caracter stica de ocurrir quo no ocurrir' en este caso no es posible la ocurrencia parcial.

6. -eterminar los pasos o actividades ms factibles bajo condiciones que cambian 7no s&lo las condiciones actuales8. Esto permite identificar las acciones.

9. Estudiar las diferentes posibilidades de combinaciones de condiciones. Para cualquier n)mero : condiciones" existen 6n combinaciones a considerar" por ejemplo para tres condiciones es necesario examinar ocho posibles combinaciones 69; <.

=. (lenar la tabla con reglas de decisiones.

Estos sencillos lineamientos no s&lo ahorran tiempo al construir una tabla de decisiones a partir de informaci&n recopilada durante la investigaci&n sino que tambi#n es de ayuda para se/alar donde falta informaci&n" donde no importan las condiciones en un proceso" o donde

existen relaciones o resultados importantes que otros no detectaron o consideraron. En otras palabras" el empleo de las tablas de decisi&n produce un anlisis ms completo y exacto.

Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados por medio de tablas de decisi&n" en las que se representan los elementos caracter sticos de estos problemas. (os diferentes estados que puede presentar la naturale+a. e5" e6" ..." en.

(as acciones o alternativas entre las que seleccionar el decidor. a5" a6"..."am.

(as consecuencias o resultados xij de la elecci&n de la alternativa ai cuando la naturale+a presenta el estado ej.

Se supone" por simplicidad" la existencia de un n)mero finito de estados y alternativas. El formato general de una tabla es el que se muestra

M #$l / $c %02ic /:

>$: 7>alor actual neto8. Esta funci&n calcula el valor actual neto de una serie de flujos monetarios en el tiempo y se suele utili+ar para determinar la rentabilidad de una inversi&n. En t#rminos generales" cualquier inversi&n cuyo >$: sea mayor que cero es rentable.

Qn representa los cash?flows o flujos de caja. I es el valor del desembolso inicial de la inversi&n. N es el n)mero de per odos considerado

El tipo de inter#s es r. Si el proyecto no tiene riesgo" se tomar como referencia el tipo de la renta fija" de tal manera que con el >$: se estimar si la inversi&n es mejor que invertir en algo seguro" sin riesgo especifico. En otros casos" se utili+ar el coste de oportunidad. !uando el >$: toma un valor igual a 1" r pasa a llamarse *4, 7tasa interna de retorno8. (a *4, es la rentabilidad que nos est proporcionando el proyecto. >$: @ 1 (a inversi&n producir a ganancias por encima de la rentabilidad exigida 7r8 El proyecto puede aceptarse. >$: A 1 (a inversi&n producir a p#rdidas por encima de la rentabilidad exigida 7r8 El proyecto deber a recha+arse >$: ; 1 (a inversi&n no producir a ni ganancias ni p#rdidas -ado que el proyecto no agrega valor monetario por encima de la rentabilidad exigida 7r8" la decisi&n deber a basarse

en otros criterios" como la obtenci&n de un mejor posicionamiento en el mercado u otros factores.

*4, 7*asa interna de rentabilidad8. Est definida como la tasa de inter#s con la cual el valor actual neto o valor presente neto 7>$: o >P:8 es igual a cero. El >$: o >P: es calculado a partir del flujo de caja anual" trasladando todas las cantidades futuras al presente. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto" a mayor *4," mayor rentabilidad. Se utili+a para decidir sobre la aceptaci&n o recha+o de un proyecto de inversi&n. Para ello" la *4, se compara con una tasa m nima o tasa de corte" el coste de oportunidad de la inversi&n 7si la inversi&n no tiene riesgo" el coste de oportunidad utili+ado para comparar la *4, ser la tasa de rentabilidad libre de riesgo8 . Si la tasa de rendimiento del proyecto ? expresada por la *4,? supera la tasa de corte" se acepta la inversi&n' en caso contrario" se recha+a. !omo ya se ha comentado anteriormente" la TIR o tasa de rendimiento interno" es una herramienta de toma de decisiones de inversi&n utili+ada para conocer la factibilidad de diferentes opciones de inversi&n. El criterio general para saber si es conveniente reali+ar un proyecto es el siguiente.

Si *4,

Se aceptar el proyecto. (a ra+&n es que el proyecto da una

rentabilidad mayor que la rentabilidad m nima requerida 7el coste de oportunidad8.

Si *4,

Se recha+ar el proyecto. (a ra+&n es que el proyecto da una

rentabilidad menor que la rentabilidad m nima requerida. r representa es el coste de oportunidad. M31 # / U1ili#a# M4l1ia1&i.41 . Para cada atributo se determina la correspondiente funcion de utilidad 7parcial8" y luego se agregan en una funcion de utilidad multiatributo de forma aditiva o multiplicativa . al determinarse la utilidad de cada una de las alternativas se consigue una ordenaci&n completa del conjunto finito de alternativas . El m#todo de utilidad multiatributo supone la transitividad de preferencias o la comparabilidad utili+a escalas de intervalo y acepta el principio de preservaci&n de orden. (a condici&n de independencia preferencial mutua entre atributos suele aceptarse casi axiomticamente e impl citamente es cuestionable y no refleja la estructura de preferencias del agente decidor . el rigor y rigide+ de los supuestos te&ricos de este m#todo usualmente convertidos y dif ciles de contrastar en la practica lo que obliga a relajarlos requiere un elevado nivel de informaci&n del agente decidor para la construcci&n de funciones de utilidad multiatributo aunque permiten abordar fluidamente cuestiones de incertidumbre y riesgo . :o obstante las dificultades en su utili+aci&n este m#todo cuenta con una variedad de experiencias practicadas en los Estados %nidos El checBlist" consiste en aplicar una puntuaci&n de 5 al proyecto que cumple un determinado criterio y 1 si no lo cumple" al final se toma la sumatoria de la puntuaci&n para su evaluaci&n.

5.

!C:!(%S4C:. Este ensayo muestra las diferentes herramientas para poder respaldar laEl presente trabajo nos muestra las diferentes t#cnicas a las que pueden recurrir las organi+aciones para tomar sus decisiones de inversi&n. Estos modelos nacen a ra + de la b)squeda permanente a lo largo del tiempo de las empresas de utili+ar sus escasos recursos de manera &ptima.

!ada modelo presente sus ventajas y desventajas y para los modelos presentados vemos que en ninguno de ellos se elimina el riesgo que no se puede determinar cuantitativamente" cada empresario deber asumirlo. 6. ,EDE,E:!4$S. 6.5. 6.6. www.upo.esE,evMet!uantEindex.htm 4nvestigaci&n de operaciones en la ciencia administrativa" pag ==6." Eppen. 0F edici&n.