FACULDADE CHRISTUS

Curso de Administrao Questes de Recursos Humanos

2 de A!osto de 2"" QUEST#$ % Dentre os pilotos que compem o quadro da Cia. Area Lunar, alguns tm demonstrado desempenho acima da mdia. Para esses, o Departamento de Recursos Humanos (RH resol!eu esta"elecer um plano de recompensas di#erenciado daquele utili$ado para o restante da Companhia. Celso, Analista de RH, #e$ um le!antamento das di#erentes estratgias para recompensar esse grupo de pilotos. %uais das estratgias de recompensa relacionadas a"ai&o s'o mais indicadas para esse caso( (A Aquelas que est'o diretamente !inculadas ao critrio dos o")eti!os de reali$a*'o empresarial, aliadas ao tempo de ser!i*o no cargo. (+ Aquelas que atingem indi!,duos de desempenho acima do esperado, sem que o tempo de ser!i*o se)a le!ado em conta. (C Aquelas que contemplam resultados glo"ais, percept,!eis porm imposs,!eis de serem quanti#icados. (D Aquelas que contemplam resultados setoriais, percept,!eis porm imposs,!eis de serem quanti#icados. (- Aquelas que se re#erem aos indi!,duos de desempenho acima do esperado e que tra"alham h. mais tempo na empresa. QUEST#$ 2 A Dire*'o de um "anco comercial de porte mdio, !isando a o"ter !antagem competiti!a, decidiu implementar um no!o sistema de remunera*'o, "aseado em resultados. / modelo !incula a remunera*'o ao alcance de metas pr0negociadas, de tal #orma que as metas indi!iduais s'o alinhadas 1s grupais, que, por sua !e$, s'o desdo"radas das metas empresariais. -ssa #orma de remunera*'o constitui um poderoso aliado do desempenho organi$acional porque2 (A utili$a modelos padroni$ados que podem ser aplicados a di#erentes ramos de ati!idades. (+ possi"ilita o maior comprometimento com os o")eti!os organi$acionais. (C independe da cultura organi$acional, pois o !alor da recompensa "aseado no cargo ocupado. (D de #.cil modelagem, pois prescinde de indicadores de desempenho. (- conce"ida so" a 3tica de resultados igualit.rios. QUEST#$ & 4ma empresa de pesquisa do setor agro0industrial tem so#rido uma signi#icati!a e!as'o de tcnicos de ele!ada competncia. Da an.lise dos le!antamentos das causas de desligamentos, conclui0se que a maior incidncia de respostas aponta para a impossi"ilidade de ascens'o #uncional na carreira tcnica. 53 h. possi"ilidade de ascens'o quando o tcnico promo!ido a gerente. / modelo de carreira adotado apresenta0se ine#ica$ porque se "aseia (A no #ornecimento de um plano de desen!ol!imento do empregado em sua .rea de atua*'o. (+ em est,mulo ao crescimento do empregado por meio do conhecimento pr.tico em .reas distintas. (C em pressupostos de mo"ilidade e ascens'o pro#issional do empregado pelo e&erc,cio da #un*'o gerencial ou de ocupa*'o na sua .rea de especiali$a*'o. (D em pressupostos de que a estrutura organi$acional contempor6nea tende a ser mais hori$ontali$ada. (- em premissas de que os cargos gerenciais s'o mais rele!antes do que os tcnicos. QUEST#$ ' 7arcos, 8erente de Recursos Humanos, delineou um programa de %ualidade de 9ida no :ra"alho ; %9:, a ser implantado nos pr3&imos trs meses, sem custos adicionais. / programa de %9: est. centrado nos seguintes pontos0cha!e2 < ; de#ini*'o de )ornada de tra"alho #le&,!el= << ; esta"elecimento de normas e rotinas r,gidas de tra"alho= <<< ; reestrutura*'o do tra"alho por meio do enriquecimento de tare#as dos cola"oradores= <9 ; re!is'o do Plano de Cargos e 5al.rios da Companhia= 9 ; desen!ol!imento de tra"alho !olunt.rio dos cola"oradores )unto a comunidades carentes. -st'o corretos, apenas, os pontos2 (A <, << e <9. (+ <, <<< e 9. (C <<, <<< e <9. (D <, <<, <<< e 9. (- <<, <<<, <9 e 9.

QUEST#$ ( Analise os seguintes aspectos, relacionados 1 .rea de Recursos Humanos2 < ; n,!el de competncia gerencial instalado na empresa= << ; cultura organi$acional= <<< ; pol,tica de recrutamento e sele*'o da empresa= <9 ; relacionamento com as entidades de representa*'o sindical= 9 ; ,ndice de rotati!idade de pessoal= 9< ; capacidade de in!estimento em quali#ica*'o. Considerando que o gerente de Recursos Humanos de uma empresa pretende introdu$ir o mtodo de a!alia*'o de desempenho conhecido como >A!alia*'o Participati!a por /")eti!os ; APP/?, tal empresa de!er. considerar, necessariamente, dentre os apresentados, os seguintes aspectos2 (A (+ (C (D (<, << e 9 <, << e 9< <, <<< e <9 <<, 9 e 9< <<<, <9 e 9

QUEST#$ ) 4ma empresa de grande porte, ap3s passar por um processo de reestrutura*'o, decidiu re!er o seu sistema de remunera*'o. 9oc o gerente de Recursos Humanos da empresa e #oi solicitado a propor um sistema de remunera*'o estratgica, que alinha os o")eti!os pro#issionais indi!iduais com os da organi$a*'o. / sistema proposto de!er. (A o#erecer n,!eis salariais acima do n,!el da concorrncia. (+ ampliar o pacote de "ene#,cios. (C introdu$ir a remunera*'o por ha"ilidades e competncias para os cargos administrati!os. (D contemplar !.rias alternati!as de remunera*'o que pri!ilegiem o desempenho. (- "asear0se nas descri*es de cargo. QUEST#$ * A empresa Al#a de#iniu uma estratgia de modi#ica*'o de comportamento de seus empregados "aseada em re#or*o positi!o. Para tanto essa empresa (A optou por condicionar uma parcela signi#icati!a da remunera*'o dos !endedores 1 satis#a*'o dos clientes. (+ colocou um empregado 1 pro!a por causa de e&cesso de #altas e, ap3s !inte dias consecuti!os de ida ao tra"alho, premiou o empregado remo!endo a pro!a. (C demitiu todos os empregados que #altaram mais de !inte dias consecuti!os, o que ser!iu de e&emplo aos demais. (D premiou os empregados com "om desempenho, dei&ando de aplicar san*es descon#ort.!eis. (- "uscou direcionar os comportamentos dese).!eis por meio da de#ini*'o dos !alores da empresa. QUEST#$ + Ricardo Cru$ #a$ia uma carreira "rilhante numa su"sidi.ria de uma multinacional, quando #oi trans#erido para a matri$. Apesar de #alar o idioma da empresa0m'e com #luncia, ele te!e di#iculdades de linguagem na comunica*'o entre culturas. -le en#rentou pro"lema em !irtude das "arreiras causadas (A pela sem6ntica2 as pala!ras implica!am di#erentes signi#icados em idiomas di#erentes a#etando as suas negocia*es. (+ pela semelhan*a entre percep*es2 usar um estilo pessoal, in#ormal, numa situa*'o em que se espera um estilo mais #ormal, pode ser em"ara*oso e desagrad.!el. (C pela di#eren*a de percep*es2 preciso pressupor di#eren*as at que as semelhan*as se)am pro!adas e, ent'o, tratar as interpreta*es como uma hip3tese #uncional. (D pelas di#eren*as de tom2 pessoas que #alam idiomas di#erentes realmente !em o mundo de #ormas di#erentes, e era preciso en#ati$ar mais a descri*'o do que a interpreta*'o ou a a!alia*'o. (- pelas conota*es das pala!ras2 ele perce"eu que pala!ras signi#icam coisas di#erentes para pessoas di#erentes e era preciso praticar empatia. QUEST#$ @a #us'o entre duas grandes empresas hou!e duas condi*es que caracteri$aram o quadro de pessoal2 (A a demanda e&cedeu a o#erta para cargos operacionais, (B a o#erta e&cedeu a demanda para cargos de che#ias intermedi.rias. 9oc respons.!el pelo plane)amento estratgico de Recursos Humanos da empresa resultante da #us'o e, portanto, reali$ou

(A um programa de demisses !olunt.rias, desligamentos e cortes de sal.rios para as che#ias intermedi.rias. (+ um programa de demisses !olunt.rias, desligamentos e cortes de sal.rios para cargos operacionais. (C um programa de compartilhamento de tra"alho e hor.rios redu$idos para cargos operacionais. (D um programa de utili$a*'o de pessoal tempor.rio e de horas e&tras para as che#ias intermedi.rias. (- um rod,$io de #un*es tanto para as che#ias intermedi.rias quanto para os cargos operacionais. QUEST#$ %" +erenice Dantas quer re#ormular a pol,tica de remunera*'o de sua empresa introdu$indo um programa de remunera*'o !ari.!el. -la )usti#ica a escolha com "ase nos seguintes argumentos2 (A #acilita o equil,"rio interno (coerncia dos sal.rios dentro da organi$a*'o e o equil,"rio e&terno (coerncia dos sal.rios da organi$a*'o com o mercado . (+ homogeni$a e padroni$a os sal.rios dentro da organi$a*'o e #acilita a administra*'o dos sal.rios e o seu controle centrali$ado. (C a)usta a remunera*'o 1s di#eren*as indi!iduais das pessoas e ao alcance de metas e resultados. (D #ocali$a a e&ecu*'o das tare#as e a "usca de e#icincia, #uncionando como elemento de conser!a*'o da rotina e do status quo. (- a#eta diretamente os custos #i&os da organi$a*'o, incenti!ando o esp,rito empreendedor QUEST#$ %% A organi$a*'o Delatel e&ercia o controle dos seus #uncion.rios quase que e&clusi!amente atra!s de mecanismos "urocr.ticos, por meio de procedimentos operacionais padroni$ados, regras, regulamenta*es e super!is'o cerrada. 4m consultor da empresa disse que ela esta!a perdendo produti!idade e que para re!erter este quadro precisaria #a$er uma reestrutura*'o atra!s de um en&ugamento doCnsi$ing para eliminar de #orma plane)ada cargos e n,!eis hier.rquicos. Para implementar as suas demisses a organi$a*'o optou por um ,ro!rama de demisso -o.unt/ria, mas isto gerou o seguinte pro"lema2 (A a administra*'o n'o conseguiu en#ocar a melhoria de um elemento de cada !e$, de modo que a mudan*a #osse um processo cumulati!o. (+ a empresa, com esta diretri$ de Recursos Humanos, estimulou a sa,da dos #uncion.rios mais quali#icados. (C os #uncion.rios que sa,ram apresentaram um comportamento de s,ndrome do so"re!i!ente, o que a#etou a empresa como um todo. (D os #uncion.rios que #icaram passaram a tra"alhar dentro de um quadro orientado de !alores que #a$ oposi*'o ao controle autorit.rio. (- #oram demitidas as pessoas que n'o tinham mais moti!a*'o para a mudan*a, o que aumentou a responsa"ilidade dos que permaneceram. QUEST#$ %2 9oc estudou o sistema de classi#ica*'o da HeClett0PacDard que e&ige que o gerente coloque AEF de seus #uncion.rios na categoria Ge&cepcionalG, HEF na categoria Gmuito "omG, HEF na categoria G"omG e AEF na categoria Ginaceit.!elG. Com "ase neste modelo !oc sugere que a sua empresa introdu$a a escala de classi#ica*'o como mtodo de a!alia*'o de desempenho orientado para o passado. <sto signi#ica que ser. solicitado ao a!aliador que2 (A escolha a declara*'o mais descriti!a em cada par de declara*es so"re o empregado que est. sendo classi#icado. (+ introdu$a teste de conhecimento ou aptides e o"ser!a*es de potencial para todas as #un*es. (C registre as declara*es que descre!em o potencial do empregado, em rela*'o ao per#il do cargo. (D !. para o campo )unto com um representante especiali$ado do 3rg'o de Recursos Humanos e acompanhe os super!isores em suas classi#ica*es. (- proporcione uma a!alia*'o su")eti!a do desempenho de um indi!,duo, ao longo de uma escala que !ai do n,!el mais "ai&o ao mais alto. QUEST#$ %& 9oc gerente de Recursos Humanos de uma mdia empresa que est. preocupada com rei!indica*es tra"alhistas e e&igncias dos sindicatos. Para pre!enir poss,!eis con#litos, !oc ela"ora para a diretoria um programa de enriquecimento de cargos. @a de#esa do pro)eto !oc argumenta que o enri0uecimento do car!o tra$ !antagens, tanto para a empresa como para o empregado, porque pode2 (A aumentar a moti!a*'o do pessoal em #ace da necessidade de todos os indi!,duos de assumir riscos e en#rentar no!as oportunidades atra!s da estandardi$a*'o do processo e dos resultados do tra"alho. (+ #acilitar o a)ustamento mItuo da coordena*'o do tra"alho atra!s de processos simples de comunica*'o in#ormal, enquanto o controle permanece nas m'os do gerente. (C gerar menor a"sente,smo em !irtude do comprometimento e sentimento de responsa"ilidade no cargo, quando o empregado n'o se sente e&plorado pela empresa com a imposi*'o de um tra"alho mais di#,cil.

(D gerar maior rota*'o de pessoal garantindo a multi#uncionalidade e a am"igJidade das #un*es no n,!el operacional. (- gerar maior produti!idade diminuindo o con#lito ,ntimo relacionado 1 di#iculdade em assimilar no!as atri"ui*es e responsa"ilidades e #acilitando a super!is'o direta. QUEST#$ %' / gerente geral do H/5P<:AL C/RAKL/ D- /4R/ descre!eu a um entre!istador o seu estilo de lideran*a como uma mistura de todos os estilos. G-m alguns momentos, sou um ditador, digo aos meus su"ordinados o que #a$er. -m outros, sou um modelo de #un*'o, lidero pelo e&emplo. @esse am"iente, geralmente dei&o que as pessoas participem ... 8osto muito da idia da participa*'o, mas numa situa*'o cr,tica, automaticamente me torno autocr.tico.G -ste che#e de#ende a a"ordagem situacional da lideran*a. A )usti#icati!a correta para de#ender essa a"ordagem a seguinte2 (A o l,der que tem poder de competncia respeitado porque possui conhecimentos ou certas ha"ilidades nas quais as pessoas acreditam. (+ a lideran*a atra!s do poder de re#erncia e de coer*'o e&ige #a$er com que as tare#as se)am desempenhadas para garantir que a unidade de tra"alho ou a organi$a*'o atin)am suas metas. (C as caracter,sticas pessoais de#inem o poder leg,timo de um l,der e s'o consideradas mais importantes que o seu real comportamento na tomada de decis'o. (D as caracter,sticas de personalidade de #ato distinguem os l,deres e#ica$es das outras pessoas pelo seu empenho, moti!a*'o, integridade, autocon#ian*a e conhecimento do neg3cio. (- n'o e&istem tra*os e comportamentos uni!ersalmente importantes, pois comportamentos e#ica$es !ariam de uma situa*'o para outra e o l,der de!e primeiro analisar a situa*'o e depois decidir o que #a$er. QUEST1$ %( 9oc gerente de Recursos Humanos de uma mdia empresa que est. preocupada com rei!indica*es tra"alhistas e e&igncias dos sindicatos. Para pre!enir poss,!eis con#litos, !oc ela"ora para a diretoria um programa de enriquecimento de cargos. @a de#esa do pro)eto !oc argumenta que o enri0uecimento do car!o tra$ !antagens, tanto para a empresa como para o empregado, porque pode2 (A aumentar a moti!a*'o do pessoal em #ace da necessidade de todos os indi!,duos de assumir riscos e en#rentar no!as oportunidades atra!s da estandardi$a*'o do processo e dos resultados do tra"alho. (+ #acilitar o a)ustamento mItuo da coordena*'o do tra"alho atra!s de processos simples de comunica*'o in#ormal, enquanto o controle permanece nas m'os do gerente. (C gerar menor a"sente,smo em !irtude do comprometimento e sentimento de responsa"ilidade no cargo, quando o empregado n'o se sente e&plorado pela empresa com a imposi*'o de um tra"alho mais di#,cil. (D gerar maior rota*'o de pessoal garantindo a multi#uncionalidade e a am"igJidade das #un*es no n,!el operacional. (- gerar maior produti!idade diminuindo o con#lito ,ntimo relacionado 1 di#iculdade em assimilar no!as atri"ui*es e responsa"ilidades e #acilitando a super!is'o direta. QUEST#$ %) / renomado especialista em estratgias corporati!as C.M. Prahalad desen!ol!eu o conceito de ha"ilidade cumulati!a ".sica na organi$a*'o, que rece"eu a denomina*'o de >competncia essencial?. -ssa competncia o"tida atra!s de trs #atores2 treinamento constante de pessoas, realoca*'o orientada pelo desempenho e pela cria*'o de oportunidades e #orma*'o de grupos, rompendo n'o s3 as "arreiras #uncionais, mas tam"m aquelas entre os n,!eis organi$acionais. Como respons.!el pelo Departamento de Pessoal da empresa -letrNnica 5.A.,!oc argumenta que o plane)amento de carreira um instrumento que pode a)udar a sua empresa a desen!ol!er essas competncias essenciais. <sto porque !oc acha que o plane)amento de carreira2 (A garante o sucesso empresarial, ). que sem ele os empregados raramente est'o prontos para as oportunidades que surgem. (+ desen!ol!e as o#ertas e&ternas de talento e, por conseguinte, garante menor rotati!idade de empregados. (C diminui as possi"ilidades de entesouramento de su"ordinados0cha!es, encora)ando os empregados a e&plorarem suas capacidades potenciais. (D indu$ os empregados ao crescimento e ao desen!ol!imento, e satis#a$ necessidades de estima, reconhecimento e reali$a*'o. (- promo!e a rotati!idade de empregados, a pol,tica de demisses !olunt.rias e gera mais lealdade para com a organi$a*'o. QUEST#$ %* -specialistas em administra*'o da remunera*'o tm o"ser!ado que o mercado de tra"alho est. su)eito ao que os economistas chamam de >ilus'o do dinheiro?, que #a$ com que as pessoas se sintam melhor rece"endo um aumento de AEF numa in#la*'o de OF, do que se os nImeros #orem respecti!amente PF e

AF. / desa#io de in#la*'o "ai&a pode gerar insatis#a*'o no tra"alho, e precisa ser !encido atra!s de um gerenciamento de remunera*'o que "usque2 (A identi#icar os cargos de uma mesma #am,lia e classi#icar, a partir de descri*es distintas, as ati!idades realmente e&ecutadas. (+ categori$ar a quali#ica*'o de pessoal segundo os regulamentos go!ernamentais que a#etam sal.rios e en!ol!em os componentes cr,ticos de cada cargo. (C manter programas de promo*'o calcados na antigJidade, isto , que o indi!,duo se)a promo!ido ap3s decorrido um per,odo de tempo pr0determinado independente de outros #atores. (D assegurar o equil,"rio interno conseguido pela correta a!alia*'o de cargos, de #orma a manter uma hierarquia, e o equil,"rio e&terno atra!s da adequa*'o salarial da organi$a*'o #rente ao mercado de tra"alho. (- identi#icar, para o sistema de cargos, #un*es comissionadas e sistemas de "ene#,cios di#erenciados,que possam complementar a perda do adicional correspondente 1 grati#ica*'o de #un*'o. QUEST#$ %+ 5egundo Qilliam R. /S+rien, e&0 presidente da Hano!er <nsurance, -4A, >o motor da mudan*a n'o tecnol3gico, mas humano. Assim, a organi$a*'o do #uturo de!er. ser coerente com a aspira*'o das pessoas por auto0respeito e auto0reali$a*'o?. Para gerenciar esta realidade, as organi$a*es tm criado sistemas ino!adores de recompensa e distri"ui*'o de lucros, compostos de trs elementos ".sicos2 o pagamento em termos de sal.rio, "ene#,cios tais como seguro, assistncia mdica, #rias etc, e recompensas n'o monet.rias tais como reconhecimento, condi*es de tra"alho e elogios. A satis#a*'o com essas recompensas parte de uma rea*'o comple&a a uma certa situa*'o in#luenciada por di!ersos #atores. %ual das a#irma*es a"ai&o C$2TRADI3 os resultados das pesquisas so"re o tema( (A A satis#a*'o com uma recompensa uma #un*'o de quanto se rece"e e quanto a pessoa acha que de!eria ter rece"ido. (+ A satis#a*'o geral com o tra"alho in#luenciada principalmente pela satis#a*'o com as recompensas e&tr,nsecas que os empregados rece"em. (C A sensa*'o de satis#a*'o das pessoas in#luenciada por compara*es com o que aconteceu a outras. (D As pessoas !ariam muito em rela*'o 1s recompensas que dese)am e 1 import6ncia que atri"uem a cada uma. (- 7uitas recompensas e&tr,nsecas s'o importantes e grati#icantes porque le!am a outras recompensas (tais como poder e status . QUEST#$ % <nteressado em in!estigar os di#erentes sistemas de !alores nacionais e de que #orma eles interagem com os sistemas de !alores organi$acionais, 8eert Ho#stede reali$ou uma ampla pesquisa durante quin$e anos, en!ol!endo TP pa,ses, e argumentou2 >uma desconsidera*'o pelas outras culturas um lu&o a que somente os #ortes podem0se dar... e at onde !'o as teorias de administra*'o, o relati!ismo cultural uma idia cu)a era ). chegou?.5endo assim, I2C$RRET$ a#irmar que2 (A as di#eren*as no car.ter nacional podem ter impacto direto so"re as pr.ticas e relacionamentos no tra"alho. (+ considerando que as organi$a*es desen!ol!em suas pr3prias culturas e seus sistemas de !alores predominantes, as su"sidi.rias estrangeiras de organi$a*es multinacionais aca"am por desen!ol!er uma cultura h,"rida, re#letindo a cultura organi$acional internacional e a cultura nacional local. (C o car.ter nacional unimodal, ou se)a, todas as pessoas de um certo pa,s tm necessariamente as caracter,sticas associadas 1quela cultura, o que #acilita a trans#eri"ilidade das pr.ticas gerenciais. (D estudos comparati!os de di!ersas culturas em organi$a*es semelhantes sugerem que os #uncion.rios das di#erentes sociedades podem ter e&pectati!as "em di#erentes so"re o tra"alho e a satis#a*'o que dele o"tm. (- em multinacionais "em integradas com uma #orte cultura pode0se !eri#icar grande similaridade entre os seus mem"ros, apesar de origens raciais di#erentes. QUEST#$ 2" 4m dos desa#ios da 7oderna Administra*'o de Pessoal e de Recursos Humanos di$ respeito 1 qualidade de !ida no tra"alho. 5o"re esta quest'o correto a#irmar que2 (A em geral, os es#or*os para melhorar a qualidade de !ida no tra"alho procuram tornar os cargos mais produti!os e satis#at3rios. (+ em"ora se)am usadas muitas tcnicas di#erentes so" o t,tulo Gqualidade de !ida no tra"alho,G nenhuma delas acarreta a re#ormula*'o dos cargos. (C cargos altamente especiali$ados, nos quais n'o h. uma necessidade de identi#ica*'o com as tare#as, proporcionam n,!eis mais ele!ados de qualidade de !ida no tra"alho. (D a qualidade de !ida no tra"alho n'o a#etada pela maneira como as tare#as s'o agrupadas na organi$a*'o.

(- elementos comportamentais n'o precisam ser considerados em pro)etos de cargo que "usquem a alta qualidade de !ida no tra"alho. QUEST#$ 2% 9oc #oi designado para #a$er parte de uma comiss'o de cargos e sal.rios, incum"ida de re!er as carreiras e o plano de cargos da organi$a*'o. Para consolidar a carreira dos engenheiros, compete a !oc de#ender a op*'o por uma carreira em 4, su"stituindo a carreira por linha hier.rquica que !em sendo praticada. @esse sentido, !oc a#irma que a carreira em 4 mais adequada porque2 (A os cargos gerenciais s'o mais importantes do que os cargos tcnicos e, conseqJentemente, natural que o pro#issional no topo de sua carreira ocupe um cargo gerencial. (+ com uma carreira #le&,!el, qualquer mudan*a na estrutura da empresa gera grandes pro"lemas na aloca*'o das pessoas que ocupam cargos gerenciais. (C ela !alori$a o tra"alho do generalista e satis#a$ as necessidades organi$acionais de e&pans'o da amplitude administrati!a. (D ela permite um menor nImero de pessoas no topo da organi$a*'o, sem que, necessariamente, se)a aumentada a estrutura organi$acional. (- ela tem como pressuposto a mo"ilidade e a ascens'o pro#issional do empregado pelo e&erc,cio de #un*es gerenciais ou de ocupa*es na sua .rea de especialidade. QUEST#$ 22 9oc #oi contratado como 8erente da .rea de <n#orm.tica da Cia. D-+48, cu)o maior o")eti!o a implanta*'o de um no!o sistema !ital para a empresa, pois a mesma !em perdendo clientes importantes e cometendo erros irrepar.!eis. 5ua equipe ). est. completa e conta com um grupo de BE pessoas. @esta equipe, e&istem pessoas que s'o #undamentais para o "om andamento do processo, pois elas, alm de deterem in#orma*es, tam"m s'o respeitadas por todo o grupo. 5'o elas2 0 AntNnio, que o mais antigo na equipe, acompanhou todas as implanta*es anteriores, conhece minuciosamente todos os processos e, em #un*'o do seu !asto conhecimento, respeitado por todos. -ntretanto, resistente a mudan*as. 0 5,l!io >um "oa pra*a?. 5empre alegre, adora #estas, tudo moti!o de comemora*'o. Analista de 5istemas altamente tcnico, conhece tudo re#erente a esta implanta*'o e em rela*'o 1 empresa. Pe*a0 cha!e no processo, pouco concentrado e tem esta"ilidade no emprego, o que o le!a a ser um pouco >#olgado?. 0 7aria, che#e do setor de !endas, a que mais de!er. utili$ar o no!o sistema. Altamente resistente ao uso de computadores, alega que n'o precisa do sistema e pre#ere que aumentem o quadro de pessoal, ). que todos os documentos de!em ser con#eridos manualmente. -&plique como de!er. ser a atua*'o do 8erente em rela*'o a essa equipe, !isando a minimi$ar a resistncia 1 mudan*a, no processo de implanta*'o do no!o sistema. 5-a.or6 %"7" ,ontos8 QUEST#$ 2& A2TECI9A2D$:SE A$S FAT$S6 o ,resente ; im,ortante7 mas ; o <uturo 0ue im,orta -ra uma ami$ade de mais de quin$e anos, que tinha come*ado ainda nos "ancos da #aculdade, durante o Curso de Administra*'o. 7aria RIlia e Daniela tinham ha"ilidades e competncias pessoais complementares. A primeira era organi$ada, o")eti!a e orientada para resultados. A segunda era criati!a, ino!adora e !oltada para a singularidade. Am"as tinham #orte esp,rito empreendedor. A empresa de con#ec*'o que tinham implantado, ainda como estudantes, com a a)uda #inanceira de seus #amiliares, era um sucesso. -las tinham constru,do uma empresa com #ama de ser di#erente, marca #orte, "ons canais de distri"ui*'o e a reputa*'o de #a"ricar produtos quase indi!iduali$ados. 5eus produtos tendiam a #a$er "om uso das cores e ha!ia um es#or*o mercadol3gico de antecipar a moda, acrescido, recentemente, de uma certa sensi"ilidade ecol3gica. Como normal em quase todos os neg3cios de con#ec*'o, a sa$onalidade nas !endas tam"m e&istia e a#eta!a as principais ati!idades da empresa, em especial, os recursos humanos e o pr3prio #aturamento. As #inan*as, toda!ia, esta!am "em controladas e podiam ser consideradas saud.!eis. -ntretanto, e&istiam

e!idncias de que o modelo empresarial adotado tinha alcan*ado seu limite, ). apresentando alguns sinais de estagna*'o. :udo isso era agra!ado por um !olume e&cessi!o de c3pias #raudulentas de seus produtos, por parte de concorrentes de menor tamanho. -sta!a #icando cada !e$ mais di#,cil o cliente perce"er a di#eren*a entre o produto original e as c3pias o#erecidas no mercado por um pre*o muito menor. @a Iltima reuni'o de plane)amento com as gerncias, uma srie de idias #oi discutida, !isando a le!ar a empresa a um no!o patamar de atua*'o. At mesmo um consultor participou da reuni'o. -ram !is,!eis a energia das propriet.rias e o comprometimento do quadro gerencial com as mudan*as. A !is'o era proati!a e de antecipa*'o aos #atos. A quest'o era o que #a$er antes de a crise ocorrer. As propostas listadas a seguir s'o resultado das discusses, mas ha!ia a necessidade de detalh.0las e para isso contamos com !oc. a8 %= ,ro,osta6 <mplementar uma no!a gerncia de comrcio e&terior. @este caso, a empresa recrutaria um e&ecuti!o cu)o o")eti!o principal seria, no pra$o de trs anos, #a$er com que cerca de BTF do #aturamento da empresa #osse de produtos e&portados. @o tocante ao preenchimento da !aga, !oc #aria o recrutamento interno ou e&terno( Rusti#ique sua op*'o, apresentando P (trs ra$es para a escolha. >8 2= ,ro,osta6 <nternacionali$ar os neg3cios da empresa. A estratgia de internacionali$a*'o contempla di!ersos aspectos end3genos e e&3genos 1 empresa. H. relatos de sucessos e insucessos de empresas "rasileiras que se !oltaram, total ou parcialmente, para o mercado e&terno. Considerando0se que n'o se dese)a ter s3cio, nem #ranquias e nem h. capital dispon,!el para no!os in!estimentos, qual estratgia de internacionali$a*'o indicada( Rusti#ique sua op*'o, apresentando P (trs moti!os para a escolha. c8 &= ,ro,osta6 <mplementar uma estratgia competiti!a, no n,!el empresarial, que se)a um misto entre a di#erencia*'o (dominante nesta empresa, na atualidade e o custo total m,nimo. -sta estratgia seria uma personali$a*'o em massa (tam"m denominada produ*'o em massa customi$ada ou, ainda, mass customization . :al!e$, assim, a empresa pudesse en#rentar a ele!ada concorrncia desleal, sem perder totalmente a sua identidade. @a suposi*'o de que a estratgia mencionada !enha a ser adotada, identi#ique seu e#eito na empresa, apresentando P (trs poss,!eis in#luncias nos processos de #a"rica*'o. d8 '= ,ro,osta6 Direcionar o es#or*o de propaganda para utili$ar artistas com prest,gio nacional, !isando a manter os clientes atuais e conseguir no!os. A a"ordagem !em sendo "em sucedida no +rasil com empresas #a"ricantes de sand.lias e de cer!e)a, "em como em rede de lo)as !are)istas. Cite um moti!o #a!or.!el e um des#a!or.!el 1 ado*'o desse es#or*o de propaganda. e8 (= ,ro,osta6 4tili$ar insumo ecologicamente correto. -m reportagens recentes da tele!is'o e dos )ornais, #oi noticiado o desen!ol!imento de um no!o tipo de algod'o naturalmente colorido. 5e ele #osse utili$ado no processo de #a"rica*'o do tecido empregado pela empresa, implicaria redu*'o su"stancial de produtos qu,micos na opera*'o de tingimento empregada pelos #ornecedores. /s ganhos mercadol3gicos, quanto 1 utili$a*'o do argumento ecol3gico, seriam signi#icati!os. Apresente B (duas in#luncias na cadeia de suprimentos decorrentes da modi#ica*'o proposta. QUEST1$ 2' $ DESE2?$L?I@E2T$ ?E@ C$@ 2$?$S I2?ESTI@E2T$S @os Iltimos anos, o n,!el de in!estimento direto com capital estrangeiro tem sido signi#icati!o no +rasil. Alguns estados "rasileiros tm adotado pol,ticas de desen!ol!imento "astante agressi!as e comple&as para atra,0lo. -ssas pol,ticas s'o implementadas por meio de um con)unto de #atores que podem ser classi#icados, de uma maneira geral, como incenti!os ao desen!ol!imento estadual, o que acirra a competi*'o entre os estados. A estratgia corporati!a da multinacional DR-A7<@9-5: identi#icou que seu port#3lio de neg3cios seria muito "ene#iciado se a empresa instalasse uma no!a unidade #a"ril no +rasil. A empresa era conhecida por produ$ir uma pequena #am,lia de produtos categori$ados como "ens de consumo dur.!el de alto !alor unit.rio. A tecnologia de processo de produ*'o era a!an*ada e #a$ia uso, de maneira intensa, de ro"3tica, sem que isso acarretasse impactos no meio am"iente. A quest'o am"iental, ali.s, era uma grande preocupa*'o da DR-A7<@9-5:. /s produtos tinham design a!an*ado, com #uncionalidade so#isticada, e eram a!aliados como de qualidade superior. A sua manu#atura podia ser classi#icada como de classe mundial. Ademais, ela tinha a reputa*'o de atender adequadamente os consumidores dos -stados 4nidos e da -uropa /cidental, o que satis#a$ia as e&pectati!as de uma consider.!el parcela de consumidores "rasileiros, .!idos por consumir produtos que #a$em sucesso nos pa,ses desen!ol!idos. / padr'o de qualidade da empresa de!eria ser mantido no +rasil, onde n'o e&istem produtos similares nem su"stitutos. A empresa, toda!ia, ainda n'o opera em nenhum pa,s da Amrica Latina.

Com !istas 1 implanta*'o da no!a unidade #a"ril, a DR-A7<@9-5: contratou a #ilial "rasileira de uma das maiores empresas de consultoria do mundo. -studos preliminares resultaram na escolha de um estado que !inha implementando uma "em0sucedida pol,tica de atra*'o de no!os in!estimentos industriais. Algumas caracter,sticas #oram tam"m cuidadosamente analisadas pela consultoria contratada, dentre as quais destacam0se2 aspectos mercadol3gicos t,picos do consumidor "rasileiro= custos log,sticos re#erentes ao transporte= e a necessidade de poucos oper.rios, porm muito "em quali#icados. / relat3rio preliminar #oi, ent'o, encaminhado 1 sede da empresa multinacional para decis'o superior. A alta dire*'o da DR-A7<@9-5:, !isando 1 tomada de decis'o #inal, #oi #a!or.!el ao detalhamento dos estudos e solicitou que #ossem reali$ados contatos com as 5ecretarias do 8o!erno -stadual respons.!eis pelo assunto, o que #oi #eito de imediato. A coliga*'o partid.ria que esta!a no poder apresenta!a !is,!eis di#iculdades para ganhar a elei*'o daquele ano. As reunies tcnicas se deram em uma atmos#era proati!a muito pro#issional. /s consultores esta!am con!encidos de que os tcnicos do 8o!erno o#ereceram as #acilidades comuns 1 atra*'o de no!os in!estimentos, em linha com a pol,tica de desen!ol!imento !igente. Durante um )antar com integrantes da equipe de go!erno, um assessor pol,tico, de #orma discreta, relatou algumas di#iculdades en#rentadas pelo go!erno estadual atual para !encer as pr3&imas elei*es e sugeriu que uma e!entual contri"ui*'o ao #undo de campanha do candidato o#icial seria "astante apreciada. :udo poderia ser #eito em con#ormidade com a legisla*'o eleitoral !igente. A empresa, por sua !e$, sugeriu que #ossem erguidas algumas "arreiras 1 entrada de no!os concorrentes, em particular de um, detentor de #orte posi*'o no mercado asi.tico, e que era conhecido por sua capacidade de o#erecer a mesma linha de produtos por pre*os in#eriores aos praticados pela DR-A7<@9-5:. A DR-A7<@9-5: est. contratando gerentes para a #ilial "rasileira, cu)a dire*'o ser. e&ercida por e&ecuti!os !indos da matri$. Le!ando em considera*'o as in#orma*es constantes no te&to, responda aos itens a"ai&o. a8 <ndique cinco critrios (#atores de locali$a*'o que a empresa de consultoria de!er. considerar no que se re#ere 1 escolha do -stado "rasileiro onde ser. instalada a no!a #."rica. 5-a.or6 )7" ,ontos8 >8 De acordo com o modelo de 7ichael Porter, que an.lise !oc #a$ das #or*as que regem a concorrncia no neg3cio da DR-A7<@9-5: no +rasil( 5-a.or6 (7" ,ontos8 c8 Considerando as caracter,sticas do produto, tal como descritas no te&to, e imaginando o per#il de renda e so#istica*'o do pI"lico0al!o, como !oc tra"alharia o composto de marketing (GH PsG , de modo a posicionar o produto por qualidade( 5-a.or6 (7" ,ontos8 d8 Proponha um programa de treinamento para os n,!eis gerencial e operacional da #ilial da DR-A7<@9-5: do +rasil. 5-a.or6 (7" ,ontos8 e8 <denti#ique quatro aspectos ticos en!ol!idos na pr.tica empresarial descrita, indicando se #oram tratados de #orma positi!a ou negati!a pela DR-A7<@9-5:. 5-a.or6 '7" ,ontos8 QUEST#$ 2( A empresa :rs Rios uma mdia manu#atura que !em tendo pro"lemas #inanceiros de!ido ao aumento da competiti!idade. Assim sendo, a sua diretoria, representada pelo Presidente Ro'o 7arco, optou por cortes de pessoal para redu$ir os custos !ari.!eis e chamou seu gerente de Recursos Humanos, Lu,s Cl.udio, para pro!idenciar as demisses. Lu,s Cl.udio, ap3s uma an.lise do seu quadro de Pessoal, decidiu iniciar o processo em um grupo de no!e #uncion.rios da .rea de in#orm.tica que, ap3s a in#ormati$a*'o da empresa, esta!a com capacidade ociosa. Para tanto, ele tomou as seguintes decises2 escolheu uma se&ta0#eira para in#ormar ao grupo so"re a demiss'o e chamou cada #uncion.rio pessoalmente para dar a not,cia. -le inicia!a a con!ersa #a$endo a a!alia*'o de desempenho do demitido, ressaltando os pontos #racos, a #im de )usti#icar a demiss'o. A rea*'o de cada um era muito negati!a2 todos es"o*a!am rea*es agressi!as criticando a empresa, alegando que a mesma n'o tinha reconhecimento pela coopera*'o de seus #uncion.rios, etc. Ap3s o terceiro #uncion.rio, todos os que eram chamados pelo gerente ). sa"iam que se trata!a da demiss'o. <nstaurou0se na .rea um clima de terror. @ingum conseguia desempenhar as suas tare#as. -m um determinado momento, Lu,s Cl.udio chamou a sua secret.ria a #im de #a$er uma solicita*'o, e a mesma entrou em sua sala muito ner!osa, pedindo pelo amor de Deus que ele n'o a mandasse em"ora.

Lu,s Cl.udio se surpreendeu e tratou logo de tranqJili$.0la, colocando0se numa posi*'o de !,tima e e&plicando0lhe que ele s3 esta!a cumprindo decises tomadas pela diretoria e transmitidas pelo Presidente, das quais #ora apenas in#ormado. Com "ase no caso descrito, responda 1s perguntas a"ai&o, )usti#icando as suas respostas. a8 9oc acredita que a #orma pela qual o Presidente comprometeu Lu,s Cl.udio, in#ormando0o apenas da decis'o da diretoria, di#icultou a condu*'o do processo( Como !oc se comportaria no lugar do Presidente( 5-a.or6 +7" ,ontos8 >8 5e !oc #osse o gerente de Recursos Humanos (Lu,s Cl.udio o que #aria para que o clima organi$acional n'o #osse a#etado pelo processo de demisses( 5-a.or6 )7" ,ontos8 c8 A!alie o comportamento ticoUmoral de Lu,s Cl.udio. 5-a.or6 )7" ,ontos8 QUEST#$ 2) 5r. -!andro, propriet.rio da empresa Visto Ltda, est. en#rentando a situa*'o relatada a"ai&o. H. trs anos, ao identi#icar pro"lemas de desempenho de pessoal, o 5r. -!andro decidiu implementar uma pol,tica de :reinamento e Desen!ol!imento (:WD , acreditando ser esta a grande solu*'o. Assim agindo, a #un*'o de Recursos Humanos resumiu0se ao :WD, sendo que o Recrutamento e a 5ele*'o, e a A!alia*'o de Potencial #oram centrali$ados na pessoa do 5r. -!andro. /"ser!ou0se que, ap3s o processo, os #uncion.rios passaram a demonstrar uma competncia maior na e&ecu*'o das tare#as, em"ora com um aumento signi#icati!o da rotati!idade de pessoal. @o!enta e cinco por cento do pessoal que dei&ou a empresa no ano passado colocaram como moti!o do desligamento os "ai&os sal.rios e a #alta de perspecti!as pro#issionais, em"ora gostassem muito de tra"alhar na empresa. / 5r. -!andro passou a centrar suas cr,ticas na .rea de :WD, alegando que os in!estimentos #eitos em treinamento esta!am redundando em custos, pois os pro!.!eis "ene#,cios dele ad!indos eram, na realidade, usu#ru,dos por outras empresas. Diante da situa*'o e&posta, !oc, como consultor contratado pela empresa Visto Ltda., o que recomendaria ao 5r. -!andro( 5-a.or6 2"7" ,ontos8 QUEST#$ 2* / diretor da empresa 8ol!ea Ltda. encaminhou a seus gerentes e super!isores um memorando, solicitando0 lhes o preenchimento dos question.rios en!iados em ane&o, que !ersa!am so"re a a!alia*'o do desempenho de seus su"ordinados. A conclus'o da a!alia*'o seria a classi#ica*'o dos mesmos em ruim, regular, "om e muito "om. / resultado da a!alia*'o #oi #i&ado nos di!ersos quadros de a!iso da empresa, criando uma insatis#a*'o geral entre os #uncion.rios. Cerca de XEF discordaram, apresentando como )usti#icati!a o #ato de n'o terem participado do processo de a!alia*'o. Alm disso, sentiram0se humilhados em !ista de o resultado ter0se tornado pI"lico. 9oc #oi contratado como consultor a #im de e&plicar onde a empresa errou nesse processo e como de!eria ter atuado para que o pro)eto o"ti!esse &ito. Portanto, responda2 a8 onde a empresa errou no processo de a!alia*'o de desempenho( >8 se #osse alterada a metodologia de a!alia*'o de desempenho e con)ugada a uma a!alia*'o de potencial, ha!eria melhores resultados( Por qu(