Introduction gnrale

Quelle que soit son activit et sa technologie , lentreprise est avant tout la runion dindividus prts coordonner leurs efforts pour atteindre un objectif bien dtermin. Il nest de richesse que dhommes , disait le juriste J. Bodin. Il est donc essentiel dorganiser, de grer, de motiver et de faire participer les membres de toute lentreprise. Aprs avoir longtemps t considre comme exclusivement

administrativement ; la fonction personnelle sest tendue au domaine humain et psychologique pour devenir la gestion des ressources humaines (GRH). Cest ainsi que, dans cette introduction, on essayera dans le premierpoint de dfinir la GRH ; dans le second on exposera son histoire ; tout avant danalyser dans le dernier point ses objectifs et son contenu.

I Dfinition de la GRH :
(1)

La fonction de la GRH peut se dfinir de deux faons

* Dune part ; cest la partie de ladministration gnrale qui a pour mission de planifier, de coordonner, dintgrer, de diriger et de contrler les activits de chaque suprieur hirarchique lorsqu elle vise se doter dun personnel comptent, le conserver, lutiliser et le dvelopper en vue datteindre de manire efficace les objectifs de son organisation. * Dautre part ; la GRH est la partie des autres personnes dessus de la hirarchie dans la mesure o elles ont pour tche dexcuter linformation, la concordance, lorganisation du travail, les plans et de participer lamlioration des dcisions. Ainsi PIERRE LOUART dans son ouvrage GRH , collection

gestion, dfinit la GRH comme tant lensemble des activits qui mettent en place, dveloppent et mobilisent les hommes dont lorganisation a besoin pour raliser ses objectifs ; cest une somme de tches dautant plus complexes quelles sont rparties dans lorganisation ; car les hommes ne sont pas de simples paramtres de laction, ce sont des tres autonomes qui interviennent activement dans le processus de gestion. Selon LOUART la GRH demande dautant dquilibration que loptimisation. * Lquilibration consiste trouver des compromis acceptables entre des enjeux antagonistes ou contradictoires. * Loptimisation est le fait damliorer la gestion existante afin dobtenir le meilleur fonctionnement possible.

II Lhistoire de la GRH : On peut distinguer trois tapes ouphases de lvolution de la GRH.

1 de la rgulation du travail aux enjeux stratgiques : Grer les hommes est une ncessit de tout le temps pour assurer un bon fonctionnement de lorganisation. En parallle, les contres parties administratifs et contractuels de tel rle doivent tres garanties. Il faut leur permettre de sexprimer dans une activit collective partage. En ce qui concerne lavenir, il est vident de tenir compte de lvolution de lorganisation. La GRH est donc le rsultat cumulatif dune complexit qui touche la fois : - Lenvironnement - Les organisations - Les hommes.

La gestion sociale nest que le fruit des besoins propres aux ajustements productifs, elle est aussi le rsultat des luttes sociales, dont les diffrents syndicas sont tmoins, par ailleurs, elle sinscrit dans des champs complexit oprationnelles et stratgique croissante. Ce qui conduit des interactions de plus en plus grandes avec le changement technologique, lanalyse conomique et les pratiques manageriales (2).

2 de ladministration du personnel la gestion des hommes : Dune part on analysera la phase lie lorganisation du travail, dautre part les penses la fois institutionnelles et psychosociales. * Des dbuts lis aux coles classiques de lorganisation. Sous le critre de lorganisation dite scientifique , la gestion des hommes obit des logiques administratives et des principes nationalistes relevant de ce quon appel le taylorisme qui peut tre rsum en une double division du travail, la fois horizontale (Parcellisation des tches) et verticale (sparation entre conception et excution). Selon les principes de FAYOL : la gestion des hommes est une partie des fonctions de scurit (protection des biens et des personnes, traitement de ce qui fait obstacte aux fonctionnements) ; dadministration (action de contrler) (2) * Lmergement de droit social t son institutionnalisation : Le droit social a merg la suite des luttes syndicales et des pressions prvoir, de commander, dorganiser, de coordonner et de

(2) : Pierre LOUART ; gestion des ressources humaines : collection gestion, dition 1994 ; page 3

ou rgulations gouvernementales. Il prsente un double intrt : Dune part, il garantit certains contre pouvoirs ncessaires un minimum de dmocratie organisationnelle. Dautre part, il cre des rgles qui quilibrent les conditions du march socail et de la gestion des hommes, empchant dexacerber la concurrence au dpend des salaris * Il reste aussi des lois qui cherchent faonner autrement le jeu conomique en renforant les comptences des salaris (la formation professionnelle), en modifiant la rapport capital travail ; en developpant lexpression et la ngociation interne. Lmergence du psychosocial et sa prise en compte : Les hommes ragissant toujours la faon dont on les gre. Pour grer les ressources humaines, il faut la fois comprendre et respecter les caractristiques de ltre humain : ses besoins, ses faons de percevoir la ralit, ses manires de vivre et de trouver ou non rponse ses attentes ; do la ncessit dune formation en sciences humaines ou en organisation pour les hommes du personnel.

3 Une complexit qui oblige rpartir les tches tout en dveloppant le professionnalisme Actuellement, les entreprises fonctionnent avec les outils de plus labors pour gagner en comptence en flexibilit. De leur ct, les modes de reprsentation et les systmes de dcision voluent et remettent en cause les rapports des entreprises avec lenvironnement. Les choix organisationnel et articulation entre les enjeux sociaux et les orientations techniques.

La gestion des hommes en acquiert de nouveaux outils, dans une quilibration difficile entre deux tendances complmentaines : * Celle de la professionnalisation : les responsables deviennent des spcialistes technicit croissante. Les mtiers de base sont complts par des fonctions pointues aux savoir-faire nouveaux. Pour les gestionnaires des ressources humaines, le professionnalisme est ncessaire leur crdibilit. Cela signifie que des connaissances sont exiges, des aptitudes et la matrise doutils ou de processus oprationnels sont aussi exiges. * Celle dun partage des missions entre un service fonctionnel et les responsables de terrain. Cest une logique de centralisation, il sagit de rsoudre les problmes l o ils se posent en mettant laccent sur le rapport direct entre les personnes. III Les objectifs de la GRH et son contenu 1 Les objectifs : * La GRH vise plusieurs objectifs : Un objectif conomique : qui consiste en laccroissement de lefficacit et des rsultats financiers dune entreprise par lutilisation des capacits physiques et intellectuelles de chacun de ses membres. * Un objectif humain : car lorganisation du travail doit, tenir compte des besoins et des aspirations des individus, et chercher amliorer les relations inter-personnelles et les relations dautorit ; cette amlioration permet dviter un grand nombre de problme humains. * Un objectif dactualisation : dont la mesure o la GRH doit favoriser le dveloppement des habilits et des aptitudes du potentiel de

chacun afin de lui permettre de se sparer faire face aux changements multiples et de raliser des ambitions. A ct de ces diffrents objectifs, ils existent dautres finalits traces par la GRH et qui sont complmentaires ; parmi lesquelles on cite : * le choix, la conservation et la qualification des hommes * Lade un travail collectif et efficace. I Le contenu : Le contenu de la fonction de la GRH comprend huit aspects qui sont tracs comme les suivants : * Administration du personnel * Le developpement social * Linformation et la communication * Les relations sociales * Conseil la hirarchie dans la gestion * Lamlioration des conditions * Lamlioration des conditions du travail * La gestion du personnel et des cots dont on retrouve la tche de recrutement qui consiste un moyen dvaluation de la formation. * La formation : moyen de parvenir aux objectifs viss car former cest perfectionner ; amliorer ou prparer les hommes pour matriser leurs tches actuels ou futurs. * De ce fait on sintresse dans ce travail la formation et le recrutement en exposant dans une premire partie leurs conceptions thoriques et dans une seconde partie on examinera les relations entre ces deux aspects de la fonction GRH et cela dans un premier chapitre, dans le deuxime on analyser le cas du Maroc en sappuyant sur des

documents et des rapports de lOffice de Formation Professionnelle et de Promotion de Travail (OFPPT( et du Conseil National de la Jeunesse et de lAvenir (CNJA).

PREMIERE PARTIE

Premire partie : formation & recrutement

Conceptes thoriques :
Introduction : Toute E/se fait des investissements en temps et en argent pour permettre aux individus, soit dacqurir des connaissances et des habilits nouvelles soit de perfectionner celles dont ils disposent dj. Cette dpense deffort et dgergie repose sur la croyance quen langue priode la formation devient une activit rentable. La formation peut tre dfinie comme lensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en tat dassumer avec comptence leurs fonctions actuelles ou celles qui leur seront confies pour la bonne marche de lentreprise. Par consquent, le but de la formation est de plusieurs ordres : - Elle permet de sadapter lvolution du progrs technique. - Former les nouveaux recruts aux techniques employes dans lentreprise. - Enfin ; elle se prsente comme un moyen daccession des postes comportant des responsabilits plus grandes et fournissent la possibilit de changeantes. satisfaire les aspirations

Chapitre I : La formation

On peut relever deux types de formations savoir la formation professionnelle et la formation contimue. * La formation professionnelle : est lensemble des mesures susceptibles de permettre lindividu dacqurir des connaissances et des habilits pour exercer un mtier ou pour sadapter un nouvel emploi, ou encore pour obtenir des qualifications de niveau suprieur. Elle sadresse en particulier aux ouvriers et aux employs de bureau. * La formation continue : elle fait partie de lducation permanente et a pour objet de permettre ladaptation des travailleur zprs recrutement aux changements des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par laccs aux diffrents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle. En effet, toute formation doit tre prise dans le cadre dune politique et programme daction qui sera lobjet de la seconde section.

Section 1 : La formation professionnelle et la formation continue dans lentreprise

SS 1 : la formation professionnelle Les exigences concurrentielles et la modernisation technologique poussent toujours aux dveloppements des comptences. De ce fait et pour en faire face, les salaris doivent enrichir leurs savoir-faire et leurs pratiques. Ceci veut dire que la formation professionnelle est devenue un outil stratgique dans la plus part des Entreprises.

A) Enjeux fondamentaux : I du point de vue de lconomie et des emplois : La formation est un outil fondamental dadaptation. Elle permet de faire face lvolution rapide des mtiers. Elle peut tre utilise pour anticiper les changements ou pour ragir ce quil na pas t possible de prvoir. 2 du point de vue des Entreprises : La formation professionnelle correspond deux types denjeux : - Les premiers enjeux sont directement productifs et demandent une attention particulire aux mtiers rares ou en volution rapide. Ils consistent entretenir ou developper les qualifications du personnel par lacquisition des connaissances et des savoir-faire nouveaux. - Les seconds enjeux sont dordre culturel et social dont le but est dvoluer le comportement et les attitudes des salaris. B) Les objectifs : 1 Du point de vue de lentreprise : Ils sont souvent drivs des logiques et des contraintes propres lorganisation considre par exemple : * Accrotre la comptitivit de lentreprise par renforcement du potentiel technologique et par ajustement des savoir-faire des salaris. Cest un objectif qui concerne tout le monde et permet dactualisation des rles dans les postes de travail. * Garantir ou dvelopper les comptences loccasion dun embauche, puis dune production ou mutation interne. * Mettre laccent sur les catgories de personnel moins qualifies, sur linsertion des jeunes, sur les containtes de conversion et sur les problmes lis certaines phases de la carrire individuelle.

* Associer la formation la communication pour construire un climat de plus grandes concertations. * Faire progresser lencadrement dans ses comptences intellectuelles, sa culture et ses aptitudes manager. 2 Du point de vue des individus : Certains objectifs sont directement lis aux souhaits des salaris, ils peuvent correspondre la contrainte du cong-formation . Mme sil sagit de point de vue des salaris, il est important de pouvoir reformer les objectifs organisationnels par exemple : * Avoir une meilleure matrise de son mtier. * Dvelopper un savoir faire dans le domaine des relations de la gestion et du management. * Se prparer des changements professionnels et des mutations internes * Mieux comprendre lorganisation o lon travail * Acqurir des comptences syndicales.

C) Les principes de base : Il est important de signaler que la formation est un moyen et non pas une fin en soi. Sa valeur est lie la qualit des objectifs quelle se donne et aux actions qui en sont drives. Il faut en mesurer lopportunit, la ralise en temps voulu et la rendre attractive. Du fait que la formation relve de la stratgie sociale, elle doit tre associe la gestion prvisionnelle. La formation est un investissement terme dont on espre un bnfice et donc on doit en mesurer la rentabilit, il faut en tester la qualit en la rapportant aux cots et aux budgets quon a engag. En choisissant les moyens de formation (organisme, programmes et formateurs), on sera vigilant sur le devis proposs.

Pendant et aprs cessions on fera des contrles pdagogiques par rapport au respect des objectifs ; aux rsultats daprentissage et au degr dapplication des acquis dans la pratique. Par ailleurs la formation ne doit pas tre isole des autres dcisions en matire de gestion du personnel. * Il faut rapprocher la formation des systmes dvolution (rles tenus, comptences, dans le cadre des embauches et des mutations). * Il faut voir jusqu quel point associer la formation ou des dcisions de rmunration, de changement des statuts et dvolution demploi. * la formation nest pas prendre comme solution universelle ; ainsis lamnagement des structures, lamlioration de linformation ; peuvent tre plus utiles pour corriger certains dysfonctionnement.

SS 2 : La formation contimue :

Lvolution acclere de lentreprise peut paralyser lindividu et lui en enlever la volont dacqurir des connaissances nouvelles, alors mme que cette volution les exige. A Contextes : 1 Evolution : La complexit des problmes de formation auxquels sont confrontes les E/ses ne peut tre saisie que par une analyse dtaille des conditions de lvolution qui provoque ces besoins de formation. * Linsertion dans le milieu conomique : La position de lentreprise par rapport au milieu dont lequel elle se dveloppe elle vit et quelle contribue faire vivre sexprime par quelque indicateurs significatifs tel que : les effctifs, le chffre daffaire, le nombre de famille de produit et les ventes ralises.

* Modes de rponses de lentreprise : Pour faire face ces causes externes et raliser son volution, lentreprise doit agir sur deux plans : le plan dinnovation et le plan dorganisation . Il lui faut maintenir sa capacit dinnovation un degr satisfaisant et tout instant optimiser son organisation ; ainsi elle pourra prtendre, affronter avec le maximum de chance son environnement conomique et suivre lvolution du march, en tenant au courant des possibilts offertes par levolution

technologique, ou des possibilts de sous-traitance ou lemploi des matire premires nouvelles de lenvironnement. Cette politique dinnovation permanente concerne tous les domaines. En effet, lorganisation dans lentreprise tend remplacer lintuition par des modles de rflexion et de dcision. Elle veut tout soumettre la loi du dfini et mesurable. (3) Par ailleurs ; linnovation et lorganisation sont deux sources dvolution de lentreprise ; impose par le contexte auquel lentreprise doit faire face par une volont de changement raisonnablement arrt. 2 Consquences : Cette volution permanente impose conduit lentreprise ; lorsquelle ny prend garde limposer ses membres sans vrifier sils sont capables ou mme sils en comprennent la ncessit. Ce qui paut avoir comme consquence que lhomme nassume pas cette volution ; mais il la subit. On peut mme constater que lentreprise se dshumanise car pousser par son volution, elle veille en effet : * Arrter lensemble de ses politiques au plus haut niveau de son tat major, de manire les rendre cohrentes centralisation des politiques . (4)

* Dans la plupart des cas ; lE/se qui cherche raliser son dveloppement met des hommes reufs linnovation : fait appel des conseilles extrieurs ou recrute des hommes nouveaux. * Morceler les tches : la somme de plus en plus grande de travaux faire conduit lE/se a segmentaire et surspcialiser les activits. En gnral la croissance de lE/se risque de se faire au dtriment de lintrt au travail de ceux qui la conduisent, elle risque de conduire tout individu refuser le changement, sen rendre incapable. Par voie de consquence, la collectivit humaine de lE/se risque daligner ses aspirations sur celle de la majorit de ses membres dont laspiration constatant que la croissance de lE/se. V.A contre son intrt au travail, se rattachera surtout mais avec plus de violance des revendications matrielles.

B Les objectifs : Actuellement le mode dvolution de lE/se conduit parfois la dshumanisation de travail. Cela est d prcisement au mle insuffisament jou par la formation et le perfectionnement des hommes. Cest ces deux stades que lenseignant intervient pour raliser dans lE/se. Les conditions convenables entre chaque homme et son univers professionnel. De mus ces enseignements doivent porter la fois sur le mtier, les comportements lis son exercice, lorganisation dans laqulle il sinsre. 1 Les deux types de formation : Le type de formation est dfini par les priodes qui la motivent et non pas par sa nature. Tout salari peut dans le courant de sa vie professionnelle traverser deux priodes : la 1re dite de transition, la seconde dite la ralisation.

3 : CENTOR : le plan de formation dans : CHOTARDET associ diteur : ed 1972 ; p : 20 IDEM ; p :22.

a les priodes de transition : Elle correspond la prise en charge dune activit nouvelle, le salari doit, cette occassion, faire le point des connaissances quil a dj acquis, comme de celles, nouvelles dont il aura besoin. Ces priodes de transition ncessitent un type particulier de formation destin lacquisition des connaissances nouvelles, quon appellera formation promotionnelle .

b les priodes de ralisation : En dehors des priodes de transition, tout collaborateur doit assurer la ralisation des objectifs. Mais lvolution continu de lE/se et son

environnement dont les rsultats escompts ne peuvent tre atteintes que si ceux qui aurant la mettre en uvre y ont t pralablement prpars. Ce qui ncessite un autre type denseignement li cette volution quon appellera perfectionnement permanent . En effet lE/se ne touvera sa pleine efficacit que si tous ses membres distinguent bien la formation promotionnelle du perfectionnement

2) Les troits matires denseignement : Elles dcoulent directement des consquences que lvolution de lE/se peut avoir au niveau de lhomme : il sagit : * la formation aux connaissances objectives : Ces connaissances correspondent celles indispensables chaque collaborateur dans lexercice de sa fonction. Elles peuvent tre gnrales ou spcifiques, ainsi la formation peut tre lenseignement de lconomie gnrale de lE/se. Comme des cours spcifiques sur le mcanisme des tudes du march, lanalyse de valeur

*La formation au comportement : Elle a pour objet de permettre chacune des collectivits, de communiquer avec les autres et ainsi de comprendre les contraintes et les avantages du rle que joue chaque individu pour le progrs du groupe. Cest apprendre chacun raliser pleinement une connaissance, c'est--dire savoir transmettre autrui ou recevoir de lui le rsultat de lexercice des connaissances.

* La formation la relation homme entreprise : Elle constitue la remde aux risques de dshumanisation que peut entraner lenvironnement lE/se le rtablissement de cette relation suppose de donner chaque salari la possibilit de sinformer, comme de discuter tous les rouages et mcanismes lE/se ce qui permettre une meilleure connaissance du fonctionnement de lE/se

C) La formation continue et la gestion du personnel : La gestion du personnel est un outil au service des ressources humaines, elle consiste dans la projection pour le moyen et le long terme des besoins et des ressources en personnel dune lE/se. 1 La formation contnue peut elle tre efficace en labsence de la gestion ? Une politique de gestion du personnel prcise et connue de tous est non seulement une source de motivation, mais elle est ainsi indispensable que soient objectivs les lments de dcision conduisant la dfinition du contenu des plans de formation et de choix de candidats. En effet, si cette gestion nexiste pas, la formation sera hasardeuse et dpendante des cas particuliers ; il ne sagira plus de formation continue mais

en r alit daction ponctuelle et individuelle. De plus, les collaborateurs auront souvent limpression que larbitraire est la base du choix des condidats et que les demandes individuelles ne seront jamais srieusement exmins. 2 La formation continue partie permanente de la gestion du personnel : Afin dviter tout danger ; lentreprise doit savoir prcisement comment sinsre la formation continue par rapport aux diffrentes actions relatives la gestion du personnel ; ainsi doit elle veiller amliorer les techniques et les moyens donc elle dispose en la matire, vie dvolution de lE/se; politiques et mthodes de gestion du personnel conmmandent la ralisation des plans de formation continue, leurs impratifs doivent tre connus avec prcision, en faisant lanalyse rgulirement, il sera dautant plus facile dorienter la formation tant dans lintrt de lE/se que de ses membres.. Enfin on pourra laborer des politiques et des programmes daction.

Section 2 : Politiques et programmes daction : Habituellement, la formation est gre partir dun processus de planification, ou on rassemble et dtermine les besoins dans une premire phase ; dans une seconde phase on choisi et on fixe les objectifs quon coordonne dans un plan oprationnel ; ainsi que les options pdagogiques, logistiques et financires. Ce plan dont on doit dterminer le temps de ralisation et dvaluer la mise en uvre et les rsultats. Paralllement au plan de formation, certains processus continus de dveloppement des comptences peuvent se prsenter pour complter et amliorer les niveaux de formation acquise.

SS1 : Plan de formation : Un plan de formation est un document qui synthtise les choix, il prsente les stages envisags pour lanne, il en prcise les objectifs, les publics concerns et les dates deffets, il fait lobjet dun examen annuel en comit dE/se A Elaboration du plan : 1 Inventaire des diffrents besoins : Les besoins denseignement dans lE/se diffrent dune entreprise lautre selon le rythme de lvolution technique ; le rythme de renouvellement du personnel et taux de promotion mais dune manire gnrale, on peut distinguer les besoins de lentreprise et les besoins des hommes ; a Les besoins de lentreprise : Ce sont ceux rsultant du plan de lentreprise de gestion du personnel. Pour y faire face lentreprise devait programmer des actions de perfectionnement quelle prenait en charge ; qui constituent pratiquement autant dengagement daffectation, de promotion ou titularisation et qui se droulaient durant les heures du travail dans la majorit des cas. b Les besoins des hommes: Cest exprim par tel ou tel membre du personnel en raison de ses propres prfrences. LE/se ntait pas de donner suite ces besoins, mais elle accordait dans bien des cas du temps et des moyens ceux qui souhaitent complter leur formation, sans engagement de sa part. Aujourdhui, lentreprise doit permettre chaque salari dexercer son droit la formation.

2 Moyens de dtection des besoins et rsultats : Selon que lon se fond sur lindividu ou lentreprise, les techniques mettre en uvre sanalyse en deux grandes familles. Cependant dans tous les cas, plusieurs points doivent tre considrs : * Les besoins peuvent tre perus par de multiples personnes * les besoins tant connus, encore faut-il les prciser en les exprimant sous une forme utile et efficace. Ainsi lexpression sous forme de jugement ne sert gnralement rien et conduit au blocage. Au contraire lexpression en terme de fait peut faciliter une perception objective des comportements lis aux faits quotidiens. a Au niveau individuel : Plusieurs moyens peuvent tre prsents, savoir : * Le recrutement : il permet de mettre en lumire des comportements qui concident ou non avec les besoins de la fonction et de lentreprise, il sera bien analyser dans le second chapitre. * les conflits : lenregistrement des faits et leur analyse permettent de mettre en lumire des conflits de comportement et trs souvent dy remdier. * lapprciation : elle permet de dpeage et la dcouverte des besoins dvolution des comportements. * Gestion du personnel : la vie quotidienne dans lentreprise offre des multiples occasions de percevoir des comportements et de dtecter les besoins dvolution ainsi le changement daffectation par mutation, reclassement ou promotion cre la fois le besoin et le moyen de changement de comportement. b Au niveau de lentreprise et du groupe : Plusieurs mthodes permettent de dtecter les besoins dominants dvolution au niveau collectif de lentreprise et dont on peut citer.

* Les enqutes : elles ont pour objet de percevoir les comportements dominants du groupe tout entier travers les rponses dun chantillon reprsentatif. Elles peuvent utiliser conjointement ou sparment deux moyens dapproches : soit lentretien individuel, soit le questionnaire. Mais il est gnralement profitable dutiliser ces deux techniques, lune au service de lautre * Les diagnostiques : tout diagnostique qui est effectu loccasion de la dtermination du climat social ou pour rechercher les causes dun mdiocre fonctionnement des structures, doit toujours sefforcer de remonter aux comportements qui peuvent tre soit la cause de faits constats, soit la consquence de ces faits. Donc au mme temps quil dtermine les modifications organisationnelles ncessaires, prcise les besoins dvolution des comportements. Les besoins denseignement ou de formation atant connus, tant pour les connaissances que pour les comportements ; lentreprise peut concevoir puis appliquer son programme daction.

B Ralisation du plan : Pour cela lentreprise dtermine, en tenant compte des besoins et des moyens dont elle dispose ; le budget prvisionnel quelle consacrera cet effet, puis recenser et rassembler les moyens ncessaires aux actions retenus et programmes. Enfin choisir les mthodes pdagogiques les plus efficaces pour chaque enseignement.

1 Budget prvisionnel : a Budget initial brut :

1 : Besoins recenss 2 : Effectifs concerns 3 : Unit de formation 4 : Moyens prvues 5 : Cots estims

A B C D

Source : CENTOR ; plan de formation dans lentreprise ; p : 101.

1 Besoins recenss : exprims sous forme exploitable dans loptique du chiffrage. Exemple : perfectionnement la langue franaise dans le but dun voyage dtude la France. 2 Effectifs concerns : exprims nominalement sil sagit dactions individuelles et spcifiques ou en nombre sil sagit de la formation collective. Et que le salaire soit exprim en standard. 3 Unit de formation (U.F) : elle exprime systmatiquement(3) une journe complte (8 heures) pour un individu. Le cas chant ; on recourt aux expressions dcimales ; par exemple la participation de 40 agents une sance de deux heures de formation : 40 * 2/8 = 10 U.F.

(3) : OP. CIT : Page 102.

4 Moyens prvues : ce sont les moyens qui seront mises en uvre compte tenu des brutes recherchs et des effectifs concerns. Dans la pratique et en raison du rapprochement fait pour le tableau des besoins et des effectifs, on connatra 75% des cas loption prendre. 5 Cots estims : une rparation des cots imputables la formation peut tre propose et rsulte de lexprience et sadapte aux forme de la comptabilit analytique : - Groupe a : cot de participation et on distingue entre le cot de linscription annonc par lorganisme qui sera chang de dispenser lenseignement (formation hors de lentreprise) et le cot de revient globale estim et rparti, il sagit de la formation dans lentreprise. - Groupe b - : le cot de voyage et de dplacement et sjour ; cot de la formation (conventionnellement = A + B). - Groupe c : il sagit des salaires, des appointements et charges. - des participations ; il sert dterminer le cot indirecte. - groupe d : est le cot global qui est gale la somme des trois groupes de cots : - Cot globale = D + A + B + C.

a Recherche dagissements entre le budget prvisionnel et le budget thorique : Le budget thorique est le budget rsultant du mode de calcul exig par les textes en vigueur (4). Il doit tre rapproch du budget prvisionnel. Dans

(4) : IDEM ; page 105.

un premier cas, le budget prvisionnel laisse des crdits disponibles. Si le recensement des besoins a t convenablement opr ; il y a lieu destimer sil est prfrable de reporter ces sommes sur les fonds dassurances formation(5) ou sur les conventions (6) pluriannuelles permettant des compensations Dans le second cas, le budget thorique narrive pas couvrir les besoins. Ainsi on doit prendre en compte ventuellement le tout ou une partie de lcart. Mais cela dpend des capacits financires de lE/se Et surtout de son attitude gnrale en face de cet investissement en formation. Dans la mesure o cet cart ne peut tre absorb des lignes de priorit seraient pour lobtention dun budget prvisionnel.

3 Recensement des moyens et choix des mthodes pdagogiques : Toute action denseignement dans lentreprise suppose la mise en uvre des moyens humains et matriels. Les premiers peuvent tre soit des animateurs de lentreprise, soit des animateurs externes. Cependant le choix quil convient de faire entre les seconds dpend en fait des mthodes pdagogiques mises en uvre. a Les moyens humains : En ce qui concerne les animateurs de lentreprise, il sagit de savoir qui dans lentreprise est capable de dispenser une formation et laquelle ? Ainsi une mission importante de service formation consiste dceler et dcouvrir le potentiel dauto-formation. Mais quell que soient les ressources de lentreprise pour assurer son plan de formation, elle sera ncessaire davoir recours des animateurs confrenciers et organismes extrieurs.

5 : Cest un organisme paritaire collecteur et gestionnaire de fonds formation des E/ . Annik Saint sauver et Jse plara ; la formation dans lE/ . Torne1 ; garnier 1984 6 : ce contrat fondamentale qui garantie ladaptation concrte de loffice de formation aux besoins rels des travailleurs et de lconomie mme ouvrage ; P : 98 (cest la loi franaise du 16 Juillet 1971).

se

b les moyens matriels : Il sagit du matriel ncessaire la formation : salle, cran de projection, tableaux, rtro-projecteur, tables les conditions matrielles sont en effet extrmement importantes et mritent dtre bien analyses et assez contrles, ainsi on pourrait pratiquement juger limportance accorde la formation en visitant les locaux et en inspectant le matriel mis disposition par lentreprise. c Les mthodes pdagogiques : Le problme qui se pose est celui des critres de choix possibles. Ainsi ils seront ceux qui, coup sr, permettront une rvaluation des personnes, leur dveloppement et leur panouissement, par une matrise toujours plus grande de la fonction quils occupent. Les mthodes choisies auront pour but, soit le dveloppement des volutions comportementales ; on peut citer titre dexemple les mthodes suivantes : * Mthode didactique : mthode dont laquelle le matre parle (il sait) et llve coute (il ne sait pas) (1) ; et dont on conserve comme principe la confrence. * Mthode dmonstrative : * Mthode denseignement programm : cest certains matires diverse telle que la comptabilit, sont traites dans des ouvrages sous forme de cours programms. * Mthode active : dont on trouve : * lenseignement audio-visuel : qui consiste lencouragement des missions ducatives et de formation dans le cadre de la programmation la radio et les chanes de tlvision _________________________________________________________________
1 : CENTOR ; OP ; cit

* Le business gamme ou exercice de simulation et le travail en quipe(1). Cest un entranement au travail en groupe. Mthode des cas : largement utilis dans certains business school. Elle fait appel au travail en quipe et elle ne doit pas tre confondue avec la rsolution de problme dapplication(2). * Entranement au travail en groupe : il sagit de dvelopper laptitude au travail en groupe chez les cadres comme chez les collaborateurs. * Technique de conduite des runions (animateur) : cest un entranement qui peut sacqurir hors ou dans lentreprise (avec animateur spcialiss) (3). * Mthode psychologiques dont on trouve : - le groupe de diagnostique = elle apportera les changements dattitude les plus fonds. Lobjet dtude du groupe est le groupe lui-mme(4). - le psychodrame (jeu de rle) : il peut sutiliser dans des cycles de perfectionnements aux relations humaines dans lentreprise ou au cours de la rsolution dune tude de cas (5).

(1) (2) (3) (4) (5)

: IDEM ; page 146 : IDEM ; page 146 : IDEM ; page 147 : IDEM ; page 148 : IDEM ; page 148

SS2 : Processus de dveloppement des comptences : Cest une politique daction de formation pour le dveloppement et lamlioration des connaissances et dont on peut distinguer : lingnierie ducative et lapprentissage permanent.

A - Ingnierie ducative : Il sagit ici de dterminer (1) si leschoix au niveau des mthodes, des techniques et des outils pdagogiques sont les bons. Lingnierie est un ensemble coordon dactivit dont le but est de matriser les informations et les mthodes oprationnelles qui permettent de concevoir et de raliser un projet. Cest aussi une dmarche qui aide mieux grer les interactions entre tous les partenaires concerns. Lentreprise peut recourir telle approche lorsquil faut concilier beaucoup denjeux complexes et quon investit de faon importante en formation, ainsi elle implique par rapport aux objectiofs de formation, ce qui suit : * Une approche prvisionnelle. * Un diagnostic trs labor, avec prise en compte dinformations multiples et rechrche de cohrence. - un travail dquipe associe des gens dorigine et de spcialits diverses. - Un raisonnement technique et financier permettant de rduire les cots et de rentabiliser les investissements.

(1) Fonc format ; Jacques Sayer,

B Apprentissage permanent : Cest un systme ou la gestion des hommes soit conue comme un processus continu dadaptation et denrichissement professionnel dans le but de la monte des comptences et de dveloppement du savoir-faire et la rgulation des aptitudes. Enfin daccrotre aussi bien la flexibilit que le professionnalisme. Il faut prserver lidentit professionnelle des salaris ; donc obtenir que leur fonction garde son noyau caractristique (1) dans lequel il puisse se reconnatre ( architecte, vendeur, comptable , homme dentretien, au-del, il t aura des zones de taches mouvantes permettant : - Des insertions professionnelles multipes : - De lautonomie et des initiatives dans laction. - De lautonomie et des initiatives dans laction - Des polyvalences, des comportements, du travail dquipe - Des volutions en douceur vers dautres noyaux durs ; par recomposition progressive de limage professionnelle. Pour en obtenir : - On dveloppera les occasions de formation partir des besoins professionnelles. - On introduira des possibilits dapprentissage par observation ou initiation des autres. En prenant appui sur les problmes renconts. - On facilitera lapprentissage par observation ou initiation des autres on favorisera les changes entre les personnes par le biais des affections, des stages ou de certaines contactes.

1 : Pierre LOUART ; op ;cit ; page 149.

- Aboutir des donnes expriences cumulatives, en inclinant lide de la formation dans le cursus professionnels, avec rotation des emplois, valuation pdagogique et octroi des postes.

CONCLUSION DU CHAPITRE

En guise de conclusion, un service de formation doit avoir trois qualits difficiles concilier pour tre efficace. - Une capacit stratgique, afin de comprendre et dintger diffrents types de besoins. - Une bonne ouverture rationnelle, pour faire participer le plus dacteurs possibles la conception et la ralisation des actions pdagogiques. - Une grande rigueur dans les suivis juridiques, administratifs et logistiques. Par ailleurs, la formation peut tre value par plusieurs mthodes ou moyens dont on peut citer le recrutement qui sera lobjet danalyse du deuxime chapitre.

CHAPITRE II : RECRUTEMENT

Intruduction :
Le recrutement est un lment cl de la gestion des ressources humaines et peut tre dfinie de la manire suivante : cest le processus qui consiste choisir entre divers candidats en vue dun poste de travail quon a jug utile de crer, de maintenir ou de transformer. (1) On distingue gnralement deux types de recrutements : lun interne et autre externe. Mais ce dernier type de recrutement qui demeure presque toujours indispensable et cest parce que sera amlior le niveau de comptence de la firme.

Section : La prparation du recrutement :

SS1 : ltude du poste : Quelle sera la mission principale de celui qui occupera la poste pouvoir ? Quelle tche habituelle et spcifique devra t-elle excuter ? Quels seront les responsabilits relles et son niveau de dcision et de contrle ? Quel sera son statut particulier ? De quels moyens dinformation et matriels disposera-t-il pour accomplir efficacement sa mission ? Quels sont les objectifs de lentreprise ? Sa clientle ? Quelles seront les performances analysables et apprcies ? Quel est lenvironnement du poste ? Quelles sont les conditions particulires du travail ?

(1) : PIERRE LOUART GRH collection gestion ; dition ; 93

Autant de questions pralables quelles sont essentielles de se poser avant de procder une tude de poste, celui-ci dpend non seulement de la structure de ltablissement mais aussi des objectifs raliser une telle tude ne doit pas tre statique, mais dynamique, dautant que le contenu du poste peut voluer avec ses occupants successifs, avec les tches qui sont accomplir et avec les responsabilits exercer et cest grce cette tude du poste que le responsable de lentreprise pourra tablir les particularits du poste offert et ainsi dfinir les caractristiques personnelles du condidat. En effet : cette tude va logiquement dboucher sur le profil du poste et la dfinition des diverses exigences en vue de raliser dune manire plus efficace et avec les meilleurs chances les tches dfinies par lentreprise, il est important, pour une telle dfinition, dafficher la plus grande objectivit et de faire abstraction des impressions reues des titulaires prcdents. Il est essentiel de se centrer sur le travail et les conditions pour pouvoir dfinir rationnellement : * lge et le sexe. * les aptitudes physiques et conditions dinaptitudes. * La formation de base, gnrale et spcifique, les connaissances et les comptences indispensables. * Lexprience pralable en dure et en qualit, le type dtablissement dans laquel celle-ci aura t ralis. * les qualits personnelles que devra possder le condidat, pour russir dans le poste : exprience verbale, crite et ambition.

SS2 : Une vue globale de lentreprise : Trs probablement, le nouvel engag sera emmen au cours de sa carrire changer plusieurs fois des fonctions ; il faut donc que le recrutement soit fait, non pas dans lobtique : pouvoir un poste prcis mais bien celle daugmenter ou de renouveler lquipe ; Dencadrement (1) les consquences de cette faon de voir sont claires et importantes : * il faut avoir en permanence pour lencadrement une volution du potientiel, y a-t-il des fonctions importantes qui sont mal remplies (suite une dficience qualitative ?). * y a-t-il des secteurs sur quips ? Y a-t-il des personnes mal utilises dans leur affectation actuelle ? Et ceci bien sr est vrais tous les niveaux depuis le directeur jusquau contrematre. Alors, toute embouche pour un poste dencadrement ncessite un exemen pralable des ressources, des besoins et des problmes du potentiel actuel. Parmi les facteurs qui caractrisent lencadrement ; lge est sans doute celui dont lvolution est moins subjective, et pourtant lexamen des pyramides des ges que bien souvent on nen na gure tenu compte au moment de recrutement. Une pyramide des ges dsquilibre peut tre lorigine de fifficults non ngligeable ; cest pourquoi, chaque fois que lon pocde un recrutement il faut prendre en considration la pyramide des ges de lencadrement et en porfiter que la modifier dans le sens souhaitable.

(1) : ANTOINE VIRAT, dans son ouvrage : lefficacit de lencadrement : un impratif pour lentreprise

Enfin le choix devra tenir en compte des problmes humaines du groupe dont, le nouveau arrivant devra tre faire partie : Dune part pour que les difficults dinsertion soient grandes dautre part pour essayer de modifier la physionomie de ce groupe dans le sens souhaitable.

SS3 : Une vue respective de lentreprise : Le recrutement concerne le long terme : c d quil faut penser lavenir possible pour le nouveau arrivant, il faut donc se rfrer au projet long terme pour lentreprise. En effet ; si le potentiel de cadre dans lentreprise aura besoin doit augmenter de faon importante, on peut rechercher des condidats jeunes et ambitieux, et si celle-ci doit voluer vers lutilisation de techniques de plus en plus sophistiques ; il faut slectionner des condidats capables de sadapter cette volution.

SS4 : Des choix politiques : A ct des choix dj effectus, la selection peut en faite intervenir un certain nombre doptions qui rlvent du domaine de la politique. Et on peut citer titre demples : * Priorit la stabilit ou priorit au dynamisme. * Embaucher (ou non) aprs 50 ans. * Diplms ou autodidactes * Dbutants ou expriments * Slection trs rigoureux ou recrutement large avec limination au cours de la premire anne.

Section II : Le processus de recrutement et de slection du personnel :

SS1 : Les ressources internes de recrutement : Pour attirer les condidats, le responsable de lentreprise peut recouvrir deux sources de recrutement : les sources internes et les sources externes.

A Les sources internes de recrutement : Le recrutement interne seffectue auprs des employs de lentreprise par voie de promotion, de transfert, ou de mutation, en gnral les postes offerts sont affichs des endroits bien visibles ou annoncs dans le journal de lentreprise. Cette faon de recruter obit une logique de programmation, avec lutilisation de tableaux davancement ou de fiches dvaluation.

1 Apprciation priodique et tableau davancement : Pour nieux mener le recrutement interne, il est utile de mettre jour priodique les apprciations des salaris. Lentreprise connat la naissance de plusieurs pratiques qui peuvent servir cette apprciation globale. Les discutions sur les objectifs, les entretiens annuels, les sessions de formation. En effet : lentreprise peut raliser des tableaux de remplacement, en reprant qui peut succder qui dans lavenir proche ou cas dincident (dpart imprvu, maladie) comme celle peut travailler sur les tableaux davancement en imaginant les trajets professionnelles que laissent entrevoir les potentiels des salaris.

Un tableau davancement est un rcapitulatif partiel qui permet de visualiser les individus prometteurs ou susceptibles dvoluer dans un avenir proche(1). Il reste signaler que le cas o le recrutement interne se fait par nomination ; il a lieu dexaminer souvant les rapports entre les postes de travail et le rle que jouent les salaris ; cest de cette analyse que pourront natre des dcisions dajustement : suppression De certains postes ; cration de missions nouvelles avec mutation correspondantes ; choix de dplacement ou de promotion pour certains salaris. 2 les avantages du recrutement interne : Le recrutement interne prsente une varit davantage quon prsente Quon prsente comme suit : Dabord ; il permet de dimineur les cut et le dlai de slection, et les candidats sadaptent plus vite leur nouveau rle et de leurs futurs collaborateurs, en plus, en recrutant lintrieur de lentreprise on peut procder des arrangements internes sans couvrir des augmentations des effectifs, comme on peut supprimer les postes et les remplacer par dautres, au moyen de transfert ou de reclassement. A ct de ces divers avantages, existent dautres non moins importants et qui sont dordre psychologique qui rsident dans les fait quen favorisant les promotions internes, on dveloppe lhomognit culturellle et la fidlit lentreprise.

(1)

Pierre LOUART : GRH ; collection gestion ; dition 91-93

B Les sources externes du recrutement : Le recours une source externe de recrutement dpend de plusieurs facteurs dont le plus important est la nature du poste combler, car de lui dpendent dautres facteurs tels que le type demploy recherch, le temps accord pour combler le poste et le budget allou au recrutement et la slection. Les sources externes procurent certains avantages, mais elles ne manquent pas, cependant des inconvnients. 1) Les avantages du recrutement externe : Le recrutement externe prsente plusieurs avantages quon cite comme suit : * Il pallie limpossibilit dun recrutement interne : cest le cas quand il ny a pas de salari qui rpond au besoin de lentreprise, par exemple : personne na les capacits requises, cest le cas galement quand les effectifs sont insuffisants. * Cest un moyen de renouvellement partiel des ressorces humaines en terme de comportement ; des choix culturels et de technologie ; les nouveaux recruts peuvent initier des comptences particulires, ou aider des transferts de technologie ; ils disposent de potentiel dinnovation qui leur propres ; comme ils peuvent apporter des informations intressantes sur ce qui se passe dans dautres structures ou dautres environnements. 1 Les inconvnients du recrutement externe : Les avantages du recrutement externe peuvent tre classs comme suit(1) : * Il est plus coteux que le recrutement interne puisque les candidatures sont plus nombreuses traiter.

(1) : REHAYEM G. supervision des ressources humaines ; cop 1992 Canada

* Le risque est plus grand de se tromper tant donn quon ne connat pas les candidats. *pp Des frais de formation et dadaptation supplmentaires sont prvoir.

SS2 : les processus de slection des candidats : A Lobjectif du processus de slection : Lobjectif de slection consiste recueillir les renseignements possibles sur le candidat, tout en respectant bien entendue. Sa vie prive, cette collecte dinformations permettra de vrifier sil y a adquation entre lemploi et le postulant. La slection permet ainsi dobtenir de linformation sur ce que le candidat connait (sa formation, ses connaissances) ; sur ce quil sait faire (ses habilits) ; et sur c quil peut faire (ses aptitudes).

B La slection du personnel : Lorsque le recrutement est ralis par un cabinet extrieur, ce spcialiste se charge de la slection des candidats. En gnral, le cabinet propose deux ou trois postulants lentreprise, ce qui simplifie le choix dfinitif. Dans le cas o la firme ralise elle-mme la rlection ; celle ci se droule en plusieurs tapes. 1 La prslection administrative : Ds la rception dune candidature ; la lecture du CV permet llimination immdiate des dossiers qui ne sont pas en rapport avec la poste pouvoir (formation, diplme, exprience.) 2 Le tri des candidats : Une fois lentreprise dispose des dossiers des candidats intresss par le poste, on se pose la question : comment choisir parmi les dossiers qui sont retenus ?

En effet, les procdures de recrutement usuelles fond appel aux techniques suivantes : a La graphologie La graphologie comme outil de slection, est relativement nouvelle par rapport aux autres mthodes utilises. Durant le processus de slection on demande au candidat dcrire un texte manuscrit. Un graphologue pocde ansuite une analyse de sa personnalit partir de son style dcriture ; il semble que les employeurs qui fond appe la graphologie comme util de slection obtiennet des rsultats aussi valables quavec les textes psychologiques et ce en moins de temps et moindre cot(1). b Les tests : - les candidats retenus sont souvent soumis des tests. Un test est une preuve standardise permettant la mesure dindividu par rapport un ensemble de personnes suffisamment nombreuses et qui appartiennent un mme groupe(2). Les tests peuvent tre classs en trois catgories : *les tests daptitude physique : ils mesurent des aptitudes prcises, telles que le fonctionnement des sens, les rflexes, ils sont utiliss par exemple pour les conducteurs. * les tests au niveau mental et dintelligence : ils ont pour objet dvaluer le raisonnement logique, la mmorisation, les facults danalyse et de synthse * tests de personnalit : ils tentent de cerner la personnalit du candidat pour en dduire quels seront ses comportements professionnels, linterpretation des tests de personnalit est, par nature, dlicate et laisse une large place lintuition du slectionneur : la psychologie ne prtend pas tre une science exacte.

Par ailleurs, lapprciation est ponctuelle et nenvisage aucun volution ; ce qui est tout de mme discutable lorsquil sagit, par exemple, de recruter un jeune cadre. a lentretien : Lentretien est le moyen dembauche le plus universellement pratique, lentretien commence gnralement par la prsentation de la firme et du poste, ce qui permet dinformer exactement le postulant et de vrifier que lemploi propos rpond bien ses attentes, il se poursuit en mettant le candidat le satellite. Son histoire professionnelle est passe au crible (1) au crible(1) certaines questions tentent de tester ses ractions. En gnral ; les responsables de lentretien ne prennent aucune note en prsence de leur interlocuteur, mais ils remplissent une fiche dvaluation dentretien la fin de la conservation. Certaines entreprises estiment que plusieurs entretiens avec des personnes diffrentes sont ncessaires. b autres mthodes : Certaines chefs dentreprises font appel dautres mthodes dont le caractre scientifique est loin dtre dmontr : chrologie, astrologie c les autres mthodes de recrutement : Paralllement aux voies de recrutement exposes prcdemment, daprs les quelles le personnel se trouve recrut selon les critres objectifs, existent dautres voies qui font lobjet dun recrutement moins objectif :

(1) : JACQUES MULLER conomie dentreprise p ; 384

A savoir : - Le npotisme - Lhrdit - La vnalit - Le recommandement a- le npolisme : Le npolisme implique que lerecrutement seffectue sur la base de la faveur. Certes : le favoritisme nexclut pas la comptence mais il limine lgalit des chances des candidats, cette pratique est largement applique dans les pays en voie de dveloppement. b la vnalit : La valeur vnale du candidat qui peut tre la richesse ou la fortune, directement ou indirectement possde par le postulant, est le critre de base ce mode de recrutement. c lhrdit : Elle est souvent la consquence de la patrimonialit des emplois dans lentreprise du fait du caractre familiale de quelques entreprises (de petites tailles) la succession de certains postes peut tre quasi hriditaire. d le recommandement : Du simple recommandement amical dun partenaire la personne propose par les employs de lentreprise en passant par celle impose. Par la hirarchie savoir le dirigeant ; la piston est une monnaie courante dans les ralits des conomies sous dveloppes. Cependant ; il faut distinguer entre le piston et les exs par piston utile : Il faut entendre un favoritisme, durant lembauche dun candidat par rapport un autre ; prsentant tous les deux les mmes profils. Ainsi, pour un candidat, on tiendra compte du recommandement dune personne que lon

connatrait pour une raison ou pour une autre, mais condition que le nouveau recrut dispose dune relle comptence. Par les excs, il faut entendre le rcrutement dun candidat sur un certain recommandement, qui ne serait pas comptent et qui peut avoir un impact ngatif sur les rsultats de lentreprise ou encore lavancement dun employ de sur un favorisme aveugle(1). C La dcision : Une fois achevs les entretiens et les tests ventuels, le service interne ou le cabinet externe charg du recrutement prsente les candidats retenus au responsable hirarchique. A lissue de cet entretien une runion de synthse entre les diffentes interviews permet une confrontation des opinions sur les diffrents candidats. A partir de lensemble des donnes recueillies. Les candidats retenus reoivent, lors des ngociations

dengagement, le compte rendu de lapprciation ainsi porte sur lui. La dcision prise se traduit par une lettre dengagement, en absence de contrat du travail, la lettre dengagement en tient lieu, elle a donc une importance fondamentale et doit tre labore avec soin. En effet, on peut rsumer les principales tapes par les quelles passee le candidat avant d^tre jug admis dfinitivement lorganisation, dans la prsentation graphique ci-dessous.

(1) : DOUBEDIE M1 : le pole de recrutement dans les petites entreprise

Section 3 : Accueil et intgration : et laudit de recrutement Fois prcise la dcision dembaucher le candidat slectionn, il faut la date convenue, faire entrer le nouveau dans le personnel, et assurer dans les meilleurs conditions son accueil et son intgration, ceci implique le respect des dmarches lgales, rglementaires et conventionnelles. la russite de lintgration repose sur la qualit des procdures daccueil dans lentreprise et du suivi de ladaptation (1). SS1 : Accueil et intgration : A Accueil et intgration aprs recrutement : Laccueil des nouveaux arrivant conditionne souvent leurs bonne intgration intrieur dans lentreprise cette intgration diffre suivant les moyens daccueil utiliss et la nature du recrutement ralis. 1 Les moyens daccueil lors dun recrutement externe. La qualit daccueil est importante car elle facilite les premiers contacts, et permet lintgration culturelle dans lentreprise ; elle doit rpondre aux problmes quotidiens du dmarrage, tout en informant sur les pratiques gnrales et autres rgles de fonctionnement ; elle doit permettre dadopter peu peu les rles attendus de la part du recrut en ajustant ses performances et en laidant dvelopper son potentiel. Pour se faire les moyens sont nombreux : * accueil par le responsable de lentreprise, visite guide de lentreprise * prsentation audiovisuelle de lentreprise. * prsenter en dtail les politiques et les structures de lentreprise * introduire le recrut dans lquipe et lui prsenter les membres de cet quipe

2 Mesures daccompagnement lors dune mobilit interne : Quil soit ou non promotionnel, tout recrutement interne doit tre accompagn au mme titre quune embauche externe Il faut vrifier ladaptation au nouveau contexte du travail, ainsi que la mise en uvre des comptences requises par le poste. Des compensations financires peuvent avoir lieu en cas de mutation gographique pour faire face des cots engendrs par le transport.

B Interaction fonctionnelle : Le recrutement est une dmarche qui ncessite la grer avec soin, car elle est peu contrle juridiquement du moins dans les phases qui prcdent le contrat dembauche or cest une opration fondamentale qui influence(1). * Lacquisition ou la rorganisation des ressources humaines * lvolution des emplois internes Par les transactions quil entrane, un recrutement a des consquences sur * les affectations et les prvisions en matire du personnel * la formation, surtout celles qui permettent ladaptation au nouveau poste

(1) : J.M.Peretti : la GRH page 97.

* La classification hirarchique et la rmunration 3 Les consquences du recrutement de personnes non qualifis : - Lembauche dune personne qui na pas la comptence coulue, poursacquitter de ses tches ; occasionne lentreprise des cots supplmentaires, ces cots rsultent : * de la formation additionnelle dont a besoin lemploy pour pailler son manque de comptence. * de lventuel remplacement occasionn par la dmission ou le congdiement de lemploy, car il est fort probable quil faille reprendre tout le processus dembauche. Or, des dmissions, ou des congdiements rpts crent un climat social ngatif dans lentreprise ce qui va rpercuter sur la productivit de cette entreprise il faut aussi prvoir la possibilit de poursuite judiciaires dans le cas dun congdiement ; ce qui signifie des cots additionnels. De plus ; une personne non motiv naura pas une attitude positive au travail ; lemploy adoptera alors un comportement de fuit qui se traduira par labsentisme ; et du retard. Son emploi deviendra alors pour lui un simple moyen de subsistance ou une source financire lui permettant de raliser ses activits extrieures au travail.

SS2 : Laudit de recrutement : * Limportance des jeux justifie la necessit daudits de recrutement. Le recrutement est un investissement donc le cot direct et indirect ncessite une vrification de la qualit des rsultats obtenus A Le cot dun recrutement : Tout au long dun processus de recrutement, plusieurs personnes de lentreprise ou extrieurs ont un rle effectif et y consacrant un certain temps.

Des cots directs sont galement engags ; lensemble des cots relatifs au recrutement apparat levs. Ces cots prennet en compte trois lments : * les cots correspondant des frais directs (par exemple : frais dannonces, horaires de cabinets de conseils, frais d voyage des recruteurs et candidats, location de bureaux de rception). Ces fraise peuvent tre importants, ainsi pour le recrutement dun cadre, les fraises dannonce prsentent gnralement de 10 20% du salaire annel et les honoraires de cabinet de 12 20% de ce mme salaire, lorsque le recrutement se situe un niveau plus lev et implique lintervention du chasseur de tte ; lexclusion de toute annonce, les tarifs de cabinet son nettement plus levs(1). * les cots correspondants des fraise de mdecine du travail, fraise de papeterie, matriels de tests et examens quote-part des fraises de locaux, les amortissements de matriels.

B Les cots dadaptation : Le cot de recrutement analys prcdement ne constitue quune partie du cot dentre dans lentreprise dune nouvelle personne. Ltude doit se poursuivre par lanalyse des cots de familiarisation, de formation, dadaptation. Quel que soit lentreprise et le secteur dactivit, la personne recrute pour un poste donn passe successivement par trois phases : * Une phase dinformation

(1) : Pierre LOUART : GRH collection ; gestion dition 93

* Une phase dapprentissage du mtier * Une phase dapport personnel lentreprise => La phase dinformation commence lors de laccs dans lentreprise etcorrespond la priode que le nouvel arrivant consacre la prise de connaissance des documents et dossiers de son prdcesseur ou du service ; aux prsentations aux personnes avec lesquelles il sera amen travailler, ainsi quaux stages dinformation sur lentreprise ou la fonction quil aura remplir. => La seconde phase correspond lapprentissage du mtier sur le terrain, le nouvel arrivant commence la tche par laquelle il a t recrut. Elle dure jusquau moment o il a acquis la connaissance pratique de son mtier ; c'est-dire le moment o il peut effectuer sa tche par lui-mme ; en vitant les principales erreurs. => La troisime phase est celle de lapport personnel, le nouvel arrivant acquiert lexprience ncessaire la rflexion critique sur le travail et linitiative. Cest au cours de cette troisime phase que le nouvel arrivant a la possibilt de constater les premiers rsultats de sa tche et donc de rectifier les erreurs quil aurait pu commettre. Le nouveau recrut doit acqurir une certaine connaissance de la vie de la socit, des personnes qui la composent et plus gnralement de lenvironnement de sa propre tche ? Ce nest quaprs avoir franchi le seuil de connaissance quil pourra avoir un rle dinitiateur.

C Les missions daudit de recrutement. Laudit est un seuil de rvision et dinvestigation qui intervient en dehors des processus oprationnels, puisquil les contrle ainsi que leur dispositifs de rgulation, il est men par les observateurs indpendants.Donc le seul souci est

de relever des carts entre ce qui est, et ce qui dont le seul souci est de relever des carts entre ce qui est, et ce qui devrait tre. Ces missions peuvent se situer trois niveaux : - audit de conformit, audit defficacit et audit stratgique => Laudit de conformit : peut porter sur : * le respect des rgles lgales et conventionnelles * le respect des procdures internes Parmi les rgles lgales, il faut citer la notification des vacances demploi. Tout chef dtablissement est tenu en principe, de notifier au service dpartement de la main duvre ou lorgane local de ce service toute place vacante de son entreprise. => Laudit defficacit : la massion de lauditeur est de vrifier dans quelques mesures les objectifs quantitatifs ont t atteints et de comprendre les raisons des ventuels carts. => Laudit stratgique : lentreprise a-t-elle une politique de recrutement cohrente avec sa stratgie ? Sa mise en uvre est-elle effective ?

Conclusion du chapitre

Le processus de recrutement et de slection de bons candidats influence grandement le climat interne, le rendement et la productivit dune quipe de travail. Le responsable charg du recrutement dans lentreprise doit sentourer de collaborateurs efficaces qui laideront raliser les objectifs de son service, il est donc essentiel quil prenne lui-mme la dcision finale dembaucher son futur employ. Ce recrutement donc nest pas laffaire exclusive du chef de personnel mais il concerne directement lencadrement.

Chapitre III : Formation march de travail Quelle relation ?

Introduction
La formation est devenue, actuellement, un lment essentiel du fonctionnement du march de travail, et dune manire gnrale de la comptitivit des entreprises. Par formation, on entend la production de qualification effectue par le systme compos de lensemble des formations : * Initiale et continues de lenseignement technique * Interprofessionnelles : prise en charge et contrles par le milieu professionnel. * Internes aux entreprises * Ces trois sous ensembles de formation ne doivent pas tre dissocis lors de ltude du fonctionnement du march de travail. * mme si limportance accorde chacun dentre eux varie en fonction des stratgies et de la force relative des acteurs en prsence sur le march de travail, do laffirmation suivante : le march de travail ne peut tre analys indpendamment du systme de formation (1). * Cette affirmation soppose radicalement lapproche traditionnelle supposant une autonomie de leur fonctionnement. * Dans le cas de crise de ce march certains processus dajustement sont supposs jouer assez rapidement, aussi bien sur le march de travail que sur les institutions de formation.

(1)

D.GAMBIER, M. VERNTERS : le march de travail ; conomica ; troisime dition ; page169.

* ceci nous conduit analyser les causes, les modalits et les consquences de linterdpendance de lappareil de formation et du march de travail. Section 1 : causes et complexit de linterdpendance Formation march de travail * de la forte augmentation de la demande sociale dducation. * de la rduction du rle de lapprentissage sur le tas ; en raison de la division croissante du travail. * la forte monte de la production dducation : La progression du niveau moyen de la formation de la population actuve est un fait bien connu, depuis les annes 70 et 80, la part des non diplms dans la population active a diminu tandis que celle des titulaires dun diplme technique ou suprieur progressait. Concernant le Maroc, le chmage des jeunes diplms en fait la preuve, au moins 33% des chmeurs selon le rapport de la banque mondiale. Ainsi le tableau suivant montre la rpartition de 481610 chmeurs selon le diplme obtenu (soit 1/7 de la population active).

Diplmes - Sans aucun diplme - certificat des tudes primaires - certificat des tudes secondaires - bac ou dipme quivalent - diplmes suprieurs (facults) - diplmes suprieurs (grandes coles - diplmes suprieurs (cadre moyen) - diplmes suprieurs (qualification professionnelle) - N.D

Effectif 249592 67934 56583 21229 9632 2374 14124 55837 4205

Taux de chmage 11,8 18,9 26 28 ,8 14,4 1,9 14 27,7 -

TOTAL

Source : enqute urbain (1). Dsormais un nombre de travailleurs dispose dune formation qui confrait une qualification suffisante pour accder aux emplois les plus levs de classification. Outre le problme de classification lembauche que cette situation peut engendrer, a pour effet le renforcement de linterdpendance entre lappareil de formation et la march de travail. En effet ; la formation doit tre prise en considration dans les politique du personnel, en tant que : * facteur dintgration au sein de lentreprise * confrant un niveau de formation gnrale dispensable ladaptation ncessaires aux tches accomplir et leur variation.

A La rduction du rle de lapprentissage par lexprience Lapprentissage par lexprience est demeur pendant longtemps la source fondamentale dacquisition et la qualification. De nos jours ; on envisage des seuils de qualifications qui ne peuvent tre franchis que par un niveau donn de formation. Ces seuils sont lorigine de la distinction entre quelques grands groupes de travailleurs savoir : ouvriers spcialiss, ouvriers qualifis, techniciens, ingnieurs. En effet, le passage dun groupe lautre grce la seule exprience devient de plus en plus difficile sous leffet de dveloppement continu de la division du travail, do la ncessit de confrer une importance la formation continue. Dune manire gnrale, il faut signaler que ce phnomne varie fortement selon le type de lorganisation du travail ; les possibilits dappretissage par exprience sont beaucoup plus fortes

(1)

EL YACOUBI. Chmage au Maroc, mmoire de DESA en sc.co 1990, page 37 et 115

Lorsque lorganisation du travail est le type traditionnel

SS 2 : Complexit de lindpendance entre formation et march de travail La relative autonomie de lappareil de formation par rapport au systme productif et lvolution historique de lappareil de formation sonr deux lments explicatifs de cette complexit. A La relative autonomie de lappareil de formation : Daffectation aux emplois peut varier dun pays lautre, tout comme dune priode lautre, selon la nature de lvolution historique du systme de formation. B Limportance de lhistoire de lappareil de formation : Limportance de lvolution historique du systme denseignement sera mis en vidence partir de lanalyse dun travail effectu par les chercheurs de lest dAix en Provence
(2)

consacr la production de la hirarchie dans

lentreprise cela est fait en saoouyant sur une comparaison entre la France et lAllemagne. Un chantillon dentreprises franaises et allemandes produisant avec des techniques comparables des biens identiques, leur a permis de constater des diffrences importantes quant la structure des ploies et lingalit des salaris de plus lencadrement y joue un rle professionnel que commandement. Quand au cas de la France, il se caractrise beaucoup plus par les rgles impersonnelles de gestion (anciennet, systme de classification.) ; lencadrement nest autre que le commandement.

(2) : IDEM page : 180

Ces diffrentes sont mettre en parallle avec des modalits diffrentes de production des travailleurs qualifis. Les chercheurs de lest ont conclu limportance de la formation professionnelle en Allemagne par rapport la France (o en 1970 ; 70% de la population active navait pas cette formation contre 27% en Allemagne)
(1)

. Cela est d la forte structuration de lappareil

de formation Allemande qui impose aux entreprises la reconnaissance des qualifications qui produit. En France la promotion est essentiellement aux mains des entreprises les formations suprieures sont trs valorises et introduisent une coupure trs nette en faveur du sommet de la hirarchie. Lhistoire permet lexploitation de ces diffrences ; lAlemagne le systme de formation est trs rcent, par contre en France lenseignement gnral daccs relativement dmocratique. Linsuffisance du travail plus parcelis accorde peu dautonomie professionnelle aux ouvriers. Ceci na de signification que de montrer linteraction entre organisation du travail et appareil de formation. Do la ncessit den prciser les consquences. Section 2 : Consquence de linterdpendance entre le march de travail et la formation : Cette interdpendance implique un prolongement des luttes et conflits relatifs lappareil de formation ; ceux qui se droulent sur le March du travail entre les diffrents agents qui y interviennent ces tentions se caractrisent gnralement par le contrle de lappareil de formation et la renaissance lembauche des qualifications quil fournit.

SS 1 : Contrle de lappareil de formation : Considr parmi les lments des stratgies des partenaires sociaux, ce contle doit tre analys en fonction des postes de travail actuels et futurs pouvoir les employeurs ou patrons souhaitent que le systme de formation correspond le plus souvent leurs besoins par des qualifications bien adapts. Cette adaptation nest pas seulement technique, le systme de formation vhicule des valeurs facilitant ou contrariant lintgradion au sein de lentreprise selon la plus ou moins grande adquation entre les deux systmes (de formation ne doit pas remettre en cause la structure de pouvoir tablie dans lentreprise ou dans la socit ; do la ncessit de lintervention de ltat en parallle de celle effectue au niveau du march de travail (1). Pour mieux juger lindpendance existante entre le march de travail et la formation, il est important dtudier simultanment lensemble su systme de formation et non seulement lune de ses composantes : formation initiale, permanente, institutions publiques, prives et internes aux entreprises de plus pour une meilleure comprhension du fonctionnement du march de travail, il faut exminer la division des tches antre ces divers lments et les raisons de son volution. Lobjectif principal de la formation initiale est la formation gnrale et la transmission des valeurs sociales. Quant lappareil de formation interne aux entreprises il aurait pour rle dadaptation aux besoins techniques dans le but daccrotre la productivit. Mais ceci dit le rle peut tre jou par la formation initiale travers des tablissements techniques tels que les centres de formation professionnelle et les institutions suprieures de technologie applique.
(1) : IDEM : page : 181

Ce contrle nest jamais total ngociable. En effet laccroissement de linitiative des salaris et de leur formation leur permet de renforcer leur pouvoir de ngociation pour la reconnaissance de ces formations dans les classements de la hirarchie sociale et des niveaux de travail.

SS2 : La reconnaissance des qualifications personnelles : Pour les employeurs ; la gestion des qualifications et leurs reconnaissances est un lment essentiel de la gestion du personnel. Toute limite cette libert de gestion impose par lextrieur (syndicats ou pouvoirs publics) est combattre. Toute politique du personnel bien conduite doit aboutir mettre la disposition de lentreprise une rserve de travail qualifi. Actuellement la formation dont disposent de plus en plus de travailleurs, leur aurait permis daccder aux emplois les plus levs des classifications ou laugmentation en promotion demploi nest possible que par la remise en cause des carts hirarchiques de rmunration et la rpartition des pouvoirs de dcision. Do la contradiction entre la progression de la formation en particulier la formation en particulier la formation gnrale et lvolution de la division de travail. Par ailleurs, la rapidit des volutions techniques et la ncessit de reconversions frquentes rendent trs utile le fait quune grande partie de la population active ait une solide formation gnrale et par suite une arme de rserve de travailleurs qualifi susceptibles dtre mobilis en fonction des besoins de production (1) . Cetres : les formations universitaires et scolaires

(1)

IDEM : page 183

sont

souvent sclroses et insuffisamment ouvertes sur le monde

professionnel. La non reconnaissance lembauche de la qualification acquise par la formation apparat un phnomne de tendence.Mais selle nest pas reconnue, elle est prise en considration par les employeurs pour en tmoigner. - le recrutement des bacheliers - le placement relativement plus ais, en priode de crise, des tendeurs dune formation professionnelle. Les phnomnes de dqualification lembauche des jeunes qui par la suite, voient leurs qualifications valides lintrieur de lentreprise.

Conclusion du chapitre
En guise de conclusion, lea mise en relation de lappareil de formation et du march de travail se voit indispensable pour une meilleure comprhension mme du fonctionnement de celui-ci. Il ny a ni indpendance, ni soumission de lun lautre bien interdpendance. On peut aussi conclure que la prise en compte des phnomnes de division du travail est indispensable la comprhension des phnomnes dinsertion, de slection de la main duvre, de substitution entre lexprience, la formation et dajustement entre emploi et formation.

Conclusion de la partie

La formation permet aux salaris de perfectionner leurs connaissances et dvoluer dans leur travail. Pour lorganisation, cest un moyen de renforcer ou de transformer les comptences disponibles, afin, afin de raliser ses objectifs de changement. Certains actions sont ponctuelles, dautres obissent des programmes complexes et construits par des tapes. Habituellement, la formation est gre partir dun processus de planification, o on diagnostique les besoins, on choisit des objectifs quon coordonne dans un plan oprationnel, on monte les actions avec laide ou non des organismes extrieurs, et on value la mise en uvre et les effets. Pour tre fficace, un service de formation doit avoir trois qualits difficiles concilier : une capacit stratgique afin de comprendre et dintger les diffrents types de besoins ; une bonne ouverture relationnelle pour participer le plus dacteurs possibles la conception et la ralisation des actions pdagogiques ; une grande rigueur dans les suivis juridiques, administratifs et logistiques. Cependant, avant de recruter ; il faut toujours vrifier la ralit du besoin ; le poste souhait ou lemploi vacant sont-ils vraiment ncessaires et si oui pour conbiende temps et selon quel contenu ? On doit aussi tre attentif au cadre juridique (contrat de travail) aux contraintes logistiques (dure de procdure) et la rpartition des responsabilits. Des choix pralables sont effectuer : sur le recours ou non des cabinets de slection ; sur lutilisation ou non de certains outile dvaluation ; sur la prfrence entre un recrutement interne ou externe.

DEUXIEME PARTIE

Deuxime partie : cas du Maroc

Introduction : La relation formation emploi montre que la cration demploi qui est un facteur conomique est aussi en fonction de la disponibilit dun profil correspondant fait qualitatif ; Une relation dont la matrise interpelle le systme de formation et le systme productif. En effet : sous limpulsion du discours royale laccasion de la fte du trne en 1994, le dbt de lenseignement et de formation devient au centre des proccupations actuelles dela nation. Lobjectif recherch est de contribuer modestement lengagement des forces de la socit en faveur dobjectifs communs en matire dducation. Formation dand le but de faire du dveloppement de la ressource humaine, lun des facteurs cls de lpanouissement de la personnalit marocaine et du nouvel conomique sociale et culturel. Cependant, deux questions peuvent tre mises en vidence : * quelles sont les capacits dadaptation du systme de formation un environnement conomique et social qui connat des mutations profondes ? * quelles sont les mesures permettant de faire face la pression glosante des jeunes diplms sur le march de travail.

Section 1 : Formation : quelle opportunit pour lentreprise. SS1 : Enseignement, formation : des nouveaux dfits. A loccasion de la fte du trne de 1994, et sous limpulsion de sa majest le Roi Hassan II ; la question de lenseignement-formation est devenue au centre des proccupations actuelles du Maroc. Tout cela pour but de

contribuer modestement pour encourager la socit en faveur de la ralisation des objectifs communs en matire dducation formation ; en de faire du dveloppement de la ressurce lun des facteurs cls de lpanouissement de la personnalit marocaine et du renouveau conomique A- 1er dfi : Sintresse plus llargissement de laccs lducation et la formation en vue de contribuer dvelopper le plus possible les comptences ; cest ainsi que certaines priorits peuvent tre cits : Traitement de la scolarisation de base (surtout en milieu rural et pour les femmes ; une plus grande couverture du systme de la formation professionnelle ce qui ncessitera des langues de lapprentissage pour une meilleure transmission du savoir. Ceci reste difficile dans le contexte dmographique de la notion et la raret des ressouces financires. B 2me Dfi : Concerne la qualit de lenseignement et la formation, le problme gnralement pos est de savoir ; comment la conciliation entre un enseignement de masse et autre de qualit. Ainsi : lanalyse de dimension qualitative de lenseignement et de la formation pourrait dgager des solutions travers le comprhension des facteurs divers : - Etats de locaux scolaires et de la formation - Matriels de lenseignement et fournitures scolaires * Enseignement : attitude ; motivation et qualification * Contenus, mthodes et structures pdagogiques en rapport avec la qualit et le rle nouveau des technologies de la formation.

C 3me Dfi : A ce niveau laccent est mis sur la performance du systme dducation formation ; cela une double signification : * systme dducation formation plus efficace et plus rentable dans son propre fonctionnement (renement interne) par la rduction de lchec scolaire et de dperditions et des surcots qui en droulent. * Mais pour raliser ce but une srie des mesures on t prise en compte dont on cite : * La mobilisation de nouvelles ressources pour dvelopper en qualit et en quantit le secteur dducation formation. * La mise en place une politique dinformation et dorientation dynamique combinant linformation, le conseil et une orientation quitable et attrayante. * Lencouragement des innovations au sein du systme ducatif et de formation. * Lvaluation dune dmarche permettant tous les niveaux du systme. Ce qui permettra : Une meilleure connaissance de rsultats et du fonctionnement du systme. Dapprciser les effets des mesures prises afin dintroduire temps les corrections et les amliorations ncessaires. De rendre compte aux pays et aux pays et aux diffrents partenaires intervenant dans les activits denseignements formation. Un systme qui prpare la vie active et linsertion professionnelle ; donc, on intgra la fois une formation gnrale et une orientation professionnelle assez prcise pour lexercice dun emploi. Dans ce cadre il convient de signaler que luniversit marocaine a jou un rle important dans la Marocanisation de ladministration et de lensemble

des secteurs conomiques et sociaux ; cependant, sous leffet de la saturation relative des besoins traditionnels et des matations rapides de lenvironnement socio conomique ; luniversit est devenu incapable de sadopter aux nouveaux besoins de la socit. Par consquent ; pour faire face ce problme il y a lieu dtablir une politique multiforme visant : A dvelopper la communication entre luniversit et le systme productif. A amliorer la qualit de la formation au niveau de luniversit. A voluer les profils de formation de manire progressive et concerte vers des profils porteurs. Cela se traduit par la cration de nouvelles branches telles que celle du management des entreprises et finances et banques au niveau de la facult des sciences juridiques, conomiques et sociales de Fs. Mais cette exprience reste timide vu la faiblesse des effectifs y inscrits par rapport aux branches traditionnelles (conomie de lentreprise) Le tableau suivant illustre bien ces constatations : Branche Economie dentreprise Management dentreprise Finance et banque TOTAL 3me anne 340 42 49 331 4me anne 309 40 46 395

Source : factult des sciences juridiques, conomiques Et sociales de Fs (2004 2005), enqute sur les tudiants

D 4me Dfin : Se manifester leur pouvoir douvrir le systme dducation formation sur son environnement socio conomique et culturel ; il sagit de mettre en commun les efforts des formateurs et des employeurs pour moderniser les fillires de formation dans lenseignement suprieur et la formation professionnlle. En gnral, afin damliorer larticulation entre la formation et lemploi. Par ailleurs le chmage des diplms est d une mauvaise orientation des tudiants et des insuffisantes ou une mauvaise orientation des tudiants et des dsquibres entre les besoins et les ressources dans les diffrents secteurs de la vie conomique et sociale.

SS2 : Formation continue et performance de lentreprise. Depuis 1984, date de la rforme de formation professionnelle ; les efforts consentis par lEtat en matire de formation ont port essentiellement sur la formation de base ou initiative. Or la recherche dune meilleure articulation entre le systme de formation et le march de travail ; en particulier par le dveloppement et le maintien des comptences et des profils adopts supposant lexistance ct et en continuit du systme de formation demeure peu dvelopp et marginale dans les organisations publiques et prives. De mme face aux dfis locaux et trangers et lvolution des besoins potentiels dans ce domaine ; les capacits institutionnelles et financires du systme restent relativement insuffisantes.

1 Les exogences dun systme de formation continue au Maroc. a contexte dvolution : La nouvelle phase de dveloppement pour lconomie nationale consistant relever les dfis de la concurrence trangre sur le march interne. Pour en faire face, elle doit se doter des moyens leur permettant de faire face une double exigence : technologique et conomique et de la gestion et de la productivit, ce qui ncessite ladaptation des comptences en donnant limportance la formation continue. b Eclosion des besoins : Les besoins en formation continue sont multiples et importants : Croissance de la population active Augmentation des salaris du secteur priv avec largissement ventuel de la taxe de formation professionnelle dautres secteurs. Forte proportion des sortants du systme ducatif dont le profil ne permet pas une insertion que suite une formation pralable dadaptation. Menace de licenciement ne des transformations des employeurs des personnes occupant un emploi dans le secteur.

2 les contraintes au dveloppement de la formation continue Ces contraintes sont diverses, parmi lesquelles, on cite : a- Linsuffisance de la mobilisation de loffre de formation Les oprateurs publics sont confronts des problmes lis la structure charge de la formation continue ; de statut contraingnant ne prvoyant pas lautonomie financire

Les oprateurs privs ne disposent pas des vritables formateurs qualifis, spcialiss dans ce domaine, outre lingnierie de formation peu dveloppe ; En plus, ces oprateurs ne disposent plus des mesures initiatives. b la demande de la formation est encore limite Peu des entreprises qui disposent le plan pluriannuel accompagn du budget de formation ; aussi il ny a pas dobligations pour lentreprise de former son personnel. De mme ils nexistent plus des mesures initiatives du ct du systme pour encourager le dveloppement de la formation continue par lentreprise. c absence dun cadre juridique et institutionnel imposant la formation continue : Aucun cadre juridique et institutionne, au Maroc, ne dfinit la formation continue avec des principes gnraux qui lui confre un caractre impratif et rendent lentreprise responsable de la formation continue. d absence dun cadre financier spcifique la formation continue : Comme on a dj dis ; peu des entreprises qui tablissent un plan de formation avec un budget formation. C'est--dire aucune charge financire nest sacrifie pour la formation continue. e absence de synergie du systme : La coordination et la promotion du systme deviennent difficiles compte tenu de la pluralit et la diversit des acteurs et notamment les oprateurs de formation par des statuts et des tutelles diffrents.

SS3 : politique dynamique visant associer lentreprise la formation des jeunes. - LOFPPT, le principal oprateur de la formation professionnelle ; mne une politique dynamique visant associer lentreprise la formation des jeunes afin de mieux les prparer la vie active. - laction en matire est une multiple forme : Signature par lOFPPT dun nombre important de conversions avec les secteurs conomiques, consistant impliquer ces derniers aux diffrents stades de formations, commenant par lidentification des besoins et terminant par le placement des laurats : Association des transformateurs de cuir ; association des matres imprimeurs.. Promotions de la formation altrne consistant ce jeune admis dans un tablissement de formation professionnelle et sous sa responsabilit ; frquentes/ ou plusieurs units de production dans le but daqurir le savoir faire qui lui permet dexercer en tout comptence un mtier donn. Cration dun centre de perfectionnement professionnel dans le domaine de mcanique et de llectricit et lconomique, dans le cadre de collaboration entre la chambre de commerce et de lindustrie de Kenitra Sidi Kacem et la cambre de commerce et de lindestrie de BOCHOM (Allemagne) ainsi des mcanismes industiels ont t forms dans cet tablissement et dans les entreprises membres de la chambre ; en collaboration avec lOFPPT suivant le modle Allemand de formation(1).
(1) LABRI KOULLO ; perspective dadaptation du systme dual Allemand ; formation entreprise ; n 21 ; 2 trimstre 1993 ; page 12 - 21

me

Dans le cadre de collaboration de la chambre dartisanat et celle de FRANKFORD, un centre de perfectionnement dont lOFPPT prend Part a t cre Fs, les filires de formation concernent lartisanat et les mtiers modernes. Section 2 : Appareil de formation et appareil de production ; quelle relation ? A relation entre lappareil de formation et celle de production connat une tendance vers les lens de plus en plus troits. Cette tendance est tmoigne dune multitude dindicateurs.

SS1 : Une planification et une programmation concerte des besoins : Aux lendemains de la rforme (de la formation professionnelle de 1984) les prvisions en formation dcoulent du dispositif de planification mise en place. Celui-ci repose sur limplication des partenaires dans tout le processus didentification des besoins et de leur programmation par lintrimaire, en particulier, des commissions provinciales et la commission nationale de la formation professionnelle. Cest ainsi quil est procd lactualisation, cration, reconversion et suppression des filires ; la dfinition des effectifs former et limplantation des tablissements de formation. De mme il a t retenu le projet de cration dun 4me niveau de formation (technicien suprieur) dans le but de rpondre aux nouveaux besoins du march demploi, ainsi dans le mme esprit ; on a mis en place un systme dorientation bas sur le rapprochement des motivations des candidats la formation professionnelle pour prendre en compte leurs choix et les contraintes lies aux exigences de lemploi auquel ils postulent.

SS 2 : Certains types de formation adoptes au Maroc. A la formation alterne et son implantation progressive La formation alterne est une formation qui se fait essentiellement dans lentreprise par le travail. Elle sappuie sur la vie relle de lentreprise et lvolution technique, et organisationnelle de ses activits. En vue de sensibiliser les formateurs, les partenaires socio-conomiques la fiabilit et au rendement potentiel de la formation alterne ; une multtude dactions ont t signals dans les secteurs dartisanat, tourisme, lagriculture.. Les tudes effctues dans ce domaine ; en relation avec les organismes et associations professionnelles ; ont permis de mettre au point un corpus de rgles lgislatives et de configurer un systme dorganisation et de gestion de la formation professionnelle alterne suffisamment prcis et souple pour tre mis lessai. B Une multitude des expriences des formations contractuelles. La russite dans ce domaine dune multitude des expriences avec lassociation professionnelle des industries de cuir (A.P.I.C) la fdration des industries en mtallurgiques, mcaniques et lectricques (F.I.M.M.E) et les arts

gographiques, ont conduit au montage de ces types de formation avec dautres partenaires : CTM, la S.A.A.S, la fdration nationale des BTP Des comits techniques de suivi, prsids par professionnels des secteurs concerns ont t placs auprs de chaque tablissement contractuelle constituent ainsi un cadre dorientation pdagogique de la formation et de suivi de sa qualit et de sa pertinence.

C Une identification progressive dun systme de formation continue intgre : Lunanimit de tous les acteurs du besoin aurgent de dveloppement de la formation continue a conduit llaboration dune stratgie nationale qui vise lidentification dun systme intgr et performant. Cette stratgie repose sur la participation de tous les pertenaires socio-conomique et professionnels la gestion de la formation continue travars des organes de gestion et de concertation. Elle vise de dveloppement quantitatif et qualitatif de la formation continue et llargissement des oprations, des objectifs et des formes de formation lensemble des secteurs, publics et rgions, ce qui permet de dboucher sur la dcentralisation de la formation continue. Ces efforts ont t accompagns par certaines mesures : Plan dinformation et de sensibilisation des entreprises par le biais des rencontres et des visites auprs de celle-ci. Elaboration dun projet dorganisation et de dynamisation de lactivit des oprateurs publics et privs de la formation continue Plan de formation des responsables des structures de la formation continue. Elaboration dune nomenclature budgtaire unifie spcifique la formation continue dans ladministration publique.

SS3 : Effort dadaptation des formations en milieu rural : Afin de mieux rpondre aux besoins spcifiques du milieu rural, les affectifs des inscrits en formation professionnelle slvent actuellement de 10000 stagiaires, ou plus.

Dans ce cadre lOFPPT assure en plus des formations classiques dans les tablissements situs dans les zones rurales, des stages de formation par les units mobiles pour toucher aussi les zones les plus loigns des structures daccueil existantes. Dans la finalit du dveloppement de ladaptation des formations propres au milieu rurale ; une srie de mesures renforcer ces efforts dont on trouve : La mise en place de supports de communication adapts pour faire connatre le systme de formation professionnelle aux jeunes, aux familles et surtout aux employeurs des milieux ruraux. Le renforcement des infrastructures de soutien (cantines, internats). Lajustement des m thodes de programme et des mthodes de formation aux ralits du milieu rural. Le dveloppement de ces quelques aspects de la formation professionnelle a t opr grce au rapprochement des deux appareils de formation et de production. Ce rapprochement a par ailleurs, ncessite et sest traduit par llaboration et la mise en place dune stratgie appropri dinformation et de communication impliquant et desservant les diffrents et multiples partenaires concerns.

Section 3 : Politiques dinsertion la vie professionnelle Ce politiques visent linsertion ou lembauche des diplmes lexercice des mtiers quils prfrent en conformment la formation ou la qualification acquise.

SS1 : Insertion professionnelle et rationalisation du march de travail Labsence dune intermdiation efficace au sein du march du travail a ncessit la cration dune structure nationale charge de cette intermdiation, constituant un instrument privilgie dinsertion

professionnelle. Cette structure doit conduire lamlioration de la performance du march de travail.

A Action denvergure pour pallier labsence de cette structure dintermdiation Dans lattente de la cration dun tel organisme et dans le cadre du programme durgence dinsertion des jeunes diplms ; le comit national de la jeunesse et lavenir (C.N.J.A) a conu et mis en place des structures provisoires essayant de rpondre aux besoins immdiats dinsertion des jeunes dans le secteur priv. Il sagit dinstituer en Juin 1991 travers tout le territoire national des commissions provincials et prfectorales dinsertion. Elles ont pour fonction de prendre contact avec les entreprises prives et de collecter les offres demploi. Cest ainsi que depuis Septembre 1991, jusqu 98 plus de 20000 offres qui ont t ports la connaissance des jeunes, grce aux efforts de ces chargs de commission. Ces derneirs ont aboutit pallier partiellement et de faon provisoire labsence dune institution dintermdiation structure.

B Centre dinformation et dorientation pour lemploi (CIOPE). La raction des CIOPE travers les principales villes du royaume dpendant du ministre de lemploi est hures ; mais de porte limite face aux besoins rels du march de travail, et aux multiples composantes de la fonction dintermdiation.

Les actions de ces CIOPE ont t milites une sorte dintermdiation entre les demandeurs et les offreurs demploi. Lintermdiation envisage consiste, en effet, recourir des mthodes dapproches et dinstaurer des relations entre les partenaires socioconomique ; ainsi quavec les secteurs dducation-formation. Il convient ncessairement de parachever lvolution amorce par la cration des CIOPE ; dans le but dassurer une gestion efficace du march du travail. Ce qui consiste la condition absolue dattnuation des distoristions tant quantitativement que qualitativement qui affectent actuellement ce march. C La loi : formation insertion : La promulgation du dahir du 23 Mars 1993 fixant les mesures dencouragement aux entreprises qui organisent des stages de formation insertion(1) ; concrtise la recommandation faite par le contrat de formation insertion par les entreprises prives. En effet ; ce dispositif de droit reste caractris par le principe dembauche. Aucune obligation de recrutement du stagiaire pendant ou lexpiration du stage de formation ne pse sur lentreprise. D Programme de nationalisation de la formation insertion (PNFI) Lexistance de distorsion importante entre qualifications demandes par les employeurs et celles des jeunes diplms la recherche dun emploi est le constat sur lequel a t base llaboration du PNFI. Ce plan a pour objectif la rduction de ces distorsions court terme, mais surtout de mettre en place un mcanisme a effet dynamique important long terme. Sa mise en uvre aura des efforts en aval comme en amont : - En amont par ladaptation des institutions et de programmes de formation aux besoins actuels des socits.

- En aval par la contribution laborer une politique visant une meilleure gestion du march de travail et la cration dune structure dintermdiation efficace. Le tableau suivant illustre la rpartition des effectifs bnficiant du PNFI depuis la signature des conventions de cooprations (92-93) Chiffre provisoire en Juille 1994
Ministre de lducation nationale (direction de lenseignement suprieur) Office de la formation professionnelle et la promotion du travail Ministre des travaux publics, de la formation professionnelle et de la formation des cadres (direction de la formation des cadres)

996 914 47 1957

TOTAL

Source : CNJA ; 4 annes daction en faveur des jeunes (1991 1994)

SS2 : Auto insertion : cration de lentreprise par les jeunes : Dans le cadre de cette politique et dans ses premires cessions ; le CNJA a recommand llaboration dun programme dinformation et dassistance la cration dentreprise (PIACE) et de promotion des activits conomiques en milieu rural (PROMAR). Dautres recommandations ont galement pour objectif de promouvoir la cration dentreprise par des jeunes, et ce par lamlioration de lenvironnement de lentreprise, elle sont relatives loffre des locaux professionnels prts pour lexplication aux zones dactivits conomiques en milieu rural, linstallation des petites units de transformation des produits agricoles dans le monde rural et lamlioration de lencadrement des coopratives.

A LE PIACE : Pour la concrtisation de ce programme le CNJA a retenu une dmarche progressive : rpondre aux besoins immdiats dauto-insertion des 15000 en 1998, leur intention de crer leur propre entreprise et jeter les bases de la continuit du programme dans les perspectives de sa prise en charge par les partenaires concerns. A terme lobjectif est, effet, de dvelopper une culture entrepreneurs cest ainsi que pour permettre cette dmarche de raliser ses objectifs. Organisation des journes dinformation et dassistance au niveau des diffrentes rgions conomiques de la nation. Organisation dun forum jeunes crateurs dentreprises qui a constitu un nouvel espace de contacte, du rencontre et de communication entre les jeunes les diffrentes organismes intresses cette politique dauto-insertion par la cration

dentreprises se heurtent plusieurs contraintes ; parmi lesquelles on cite titre dexemple : Linformation, lorientation et lassistance ncessaires aux jeunes porteurs du projet. Lingalit dune partie de la population des jeunes promoteurs potentiels aux ressources de financement existantes. Manque de formation spcifique la cration et la gestion des entreprises. B- LE PROMAR/ Lobjectif de ce programme est de favoriser la cration des conditions dinterjection des jeunes en milieu rural par la cration de projets slectionns, de renforcer et de consolider les infrastructures lgres,

ainsi que le rle des collectivits locales en tant que partenaires socioconomiques dans les actions de dveloppement locale. Ce programme est bas sur une approche novatrice fonde sur la participation des collectivits locales et des services extrieurs. Suffisamment imprgnes des particularits locales de dveloppement rgional. Le CNJA a labor une mthodologie qui a t teste sur le terrain dans le cadre dune opration pilote en deux phases : 1re phase : le PROMAR a t appliqu une vingtaine de communs en milieu rural. 2me phase : laction exprimentale a t largie 55 communes rparties sur 31 provinces ; ce qui fait un total de 75 communes actuellement touchs par le PROMAR.

SS3 : Le fonds pour la promotion demploi des jeunes : Le fonds pour la promotion demploi des jeunes a t prsent le cadre dun projet de loi (14/94) et a adopt lunanimit par la chambre des reprsentants. Ainsi une conception intgre de lutilisation de fonds en vue de promouvoir des emplois stables et productifs a t adopte. Tout dabord elle se base sur un traitement productif du chmage conformment au

programme sinscrivant dans la perspective dlaboration dune stratgie de redynamisation de lactivit conomique. La rationalit des actions et leur caractre intgr afin de maximiser les effets attendus de lutilisation des ressources du fonds, constituant galement le fondement de cette conception qui repose enfin sur la prise en compte de lquilibre sur le plan social et spatial.

De mme et en parallle des jeunes diplms, les jeunes non diplms devraient bnficier dun traitement appropri en envisageant des actions adoptes leur niveau dinstruction et aux contraintes de leur environnement. Aujourdhui le fond pour la promotion de lemploi des jeunes consacre la mise en place dun systme spcifique et intgr de soutien la cration dentreprises en milieu urbain et rural, permettant la leve des contraintes essentielles qui entravent la promotion de lentreprise et notamment de la micro entreprise par les jeunes. Par son intiative, le jeune entrepreneur assure sa propre insertion et permet la cration directe des autres emplois, ce qui veut dire que par son activit, il gnre un achat des biens et services, distribue des revenus et cre des effets multiplicateurs sur lemploi.

Conclusion
Le systme de formation professionnelle connat ces dernieres annes une expansion quantitative et effort de promotion qualitative, et dorganisation important. Le processus dadquation entre formation complmentaire la formation technique initiale. Une telle action implique une nouvelle organisation des entreprises fonde sur une articulation plus troite entre la gestion de lemploi et la gestion de la production. Le chmage des jeunes diplms est devenu un phnomne gnral durant les annes 80 suite la rgression est li au PAS sans que le secteur priv puisse prendre le relais. Par consquent ; la russite scolaire nest pas toujours synonyme demploi. Investissement, et devant les PAS qui sont imposs aux pays sous dvelopps, le taux de chmage des personnes ayant un diplme tait faible par rapport aux taux de chmage des individus nayant plus de diplme.

Conclusion gnrale

Sur la base de ce quon a avanc propos de la politique du recrutement et de la formation, on constate que la gestion du personnel est avance dans quelques entreprises mais dans lensemble elle est marginalise, en tmoignant un groupe de cadre du personnel ; la gestion du personnel est un domaine qui ne semble pas constituer la priorit chez les dirigeants, ce qui les intresses chez le personnel cest la ralisation du volume de production envisage. Le reste na pas dimportance, ce phnomne est frappant et il existe mme chez les jeunes dirigeants. Dautre part, les employeurs considrent gnralement, le personnel comme un cot quil faut rduire tant que possible (rduire signifie ; payer le minimum) ; or, rduire la masse salariale signifie galement limitation de la formation et dencadrement en terme deffectifs comme en qualit ; les entreprises deviennent sous endadres. Brefs ; lexamen, de la ralit du recrutement et de formation dans les entreprises fassi montre que, dune faon gnrale, la capacit de ces entreprises faire face la concurrence nationale qutrangre dans un environnement marqu par louverture des frontires et par le dmantlement progressif des barrires tarifaires en non tarifaires, est incertaine. Donc la faiblesse du niveau de formation et le mauvais recrutement au sein de lentreprise constituent un frein majeur, pour les entreprises dans leur comptitivit et pour ses capacits faire face concurrence et pour dadopter

 nouvelles exigences du nouveau systme conomique international adopt par lorganisation mondiale du commerce (OMC) travers les ngociations commerciales multilatrales. A ce point il est prfrable de signaler que les entreprises marocaines doivent se restructurer, et commencer adopter des programmes donnant plus dimportance la formation, que le pass comme elle doivent tre plus prudentes en matire de recrutement des cdres, selles veulent rester au march aprs bien sr louverture totale des frontires ; avec lunion europen (laccord de la libre change avec lunion europenne qui va entrer en vigueur partir de 2010) ; et probablement avec lEtat Unis.

PLAN

Introduction Gnrale Dfinition de la GRH LHistoire de la GRH 1 De la rgulation de travail avec enjeux stratgiques 2 De ladministration du personnel la gestion des hommes 3 Une complexit qui oblige repartir les tches, tout en dveloppant le professionnalisme. Les objectifs de la GRH et son contenu 1 Les objectifs 2 Le contenu Premire partie : formation et recrutement : Conceps thoriques Introduction Chapitre I : La formation Section 1 : La formation professionnelle et la formation continue dans lentreprise SS1 : La formation professionnelle A Les enjeux fondamentaux B Les objectifs C Les principes de base SS2 : La formation continue 1 Les volutions 2 Consquences

B Les objectifs 1 les deux types de formation 2 Les trois matires denseignement C La formation continue et la gestion du personnel 1 La formation continue peut tre efficace en labsence de la gestion 2 La formation continue : partie permanente de la gestion du personnel Section 2 : politique et programmes daction SS1 : Plan de formation A Elaboration du plan 1 Inventaire des diffrents besoins 2 Moyens de dtection des besoins et rsultats B Ralisation du plan 1 Budget prvisionnel 2 Recensement des moyens et choix des mthodes pdagogiques

SS2 : Processus continu de dveloppement des comptences A Ingnierie ducative B - Apprentissage permanent Chapitre 2 : le Recrutement Section 1 : la prparation du recrutement SS1 : Ltude du poste SS2 : Une vue globale de lE/se SS3 : Une vue propspective de lE/se SS4 : Des choix politique

 Section 2 : Le processus de recrutement et de slection du personnel SS1 : Le recrutement des candidats A lessources interne de recrutement 1 Apprciation priodique et tableau davancement 2 Les avantages du recrutement interne B Les sources externes du recrutment 1 Les avantages du recrutement externe 2 Les inconvnients du recrutement externe

SS2 : Le processus de slection des candidats A Lobjectif du processus de slection B La slectionb du personnel 1 La prslection administrative 2 le tri des candidats a La graphologie b Les textes c Lentretien d Autres mthodes A Les autres mthodes de recrutement a Le npotisme b La vnalit c Lhrdit d Le recommandement B La dcision Section 3 : Accueil et intgration et laudit de recrutement SS1 : Accueil et intgration

Accueil et intgration aprs recrutement 1 Les moyens daccueil lors dun recrutement externe 2 Ressue daccompagnement lors dune mobili interne Les liaisons avec les autres aspects de la gestion 1 Interaction fonctionnelles 2 Consquences du recrutement de personne non qualifie SS2 : LAudit de recrutement A Le cot dun recrutement B Les cots dadaptation C Les missions daudit de recrutement Chapitre 3 : Formation, march de travail : quelle relation ? Section1 : causes et complexit de linterdpendance formation March de travail SS1 : Causes A La forte monte de la production dducation 1 La rduction du rle de lapprentissage par lexprience SS2 : Complexit A La relative autonomie de lappareil de formation B Linoprante de lhistoire de lappareil de formation Section2 : Consquences de linterdpendance le march de travail et de formation SS 1 : Contrle de lappareil de formation SS 2 : La reconnaissance des qualifications passionnelles Conclusion de la partie Deuxime partie : cas du Maroc Introduction

 Section 1 : Forrmation : quelle opportunit pour lE/se SS 1 : Enseignement formation : des nouveaux fis 1er dfi 2me dfi 3me dfi 4me dfi SS2 : Formation continue et performance de lE/se 1 Les exigences dun systme de formation continue au Maroc a Continu au dvolution b Eclosion des besoins 2 Les contraintes au dveloppement de la formation continue a Linsuffisance de la mobilisation de loffre de formation b La demande de la formation est encore limite c Absence dun cadre juridique et institutionnel imposant la formation continue d Absence dun cadre financier spcifique la formation continue e Absence de synergie du systme SS 3 : Politique dynamique visant associer lE/se la formation des jeunes Section 2 : Appareil de formation et Appareil de production quelle relation SS1 : Une planification et une programmation concerte des besoins SS2 : Certaines formes de formation adoptes au Maroc

A La formation alterne et sous implantation progressive B Une multitude des expriences des formations

contractuelles C Une identification progressive dun systme de formation continue intgre SS 3 : Efforts dadaptation des formations en milieu rural Section 3 : Politique dinsertion la vie professionnelle SS 1 : Insertion professionnelle et rationalisation du march de travail A Action envergure pour palier labsence de cette structure dintermdiation B Centre dinformation et dorientation pour lemploi (CIOPE) C La loi : formation insertion D Programme de nationalisation de la formation insertion (PNFI) SS 2 : Auto insertion Cration de llE/se. Par les jeunes A LE PIACE B Le PROMAR SS 3 : Le fond pour la promotion demploi des jeunes - Conclusion de la partie

=> Conclusion gnrale