UNIVERSIDADE PAULISTA Curso de Graduao em Administrao de Empresas

Marcio Machado da Silva

ADMINISTRAO ESTRATGICA Macroambiente e Microambiente

So Paulo 2013

Marcio Machado da Silva - RA: A00384-3

ADMINISTRAO ESTRATGICA Macroambiente e Microambiente

Trabalho apresentado ao curso de Administrao de empresas da Universidade Paulista como requisito para obteno de Ttulo de Bacharel em Administrao de empresas Orientador :Prof Sandra Castilho

So Paulo 2013

Sumrio 1. CONCEITO DE ESTRATGIA ............................................................................. 4 2. EVOLUO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA ........................................... 5 3. ESTRATGIA CORPORATIVA ............................................................................ 7 4. Avaliao e Aprovao das Estratgias.............................................................. 11 5. VALORES E SUA IMPARTNCIA PARA A ESTRATGIA ................................ 12 5.1 DEFINIO DE VALORES ................................................................................. 12 5.2 A INFLUNCIA DOS VALORES NA ESTRATGIA ........................................... 12 6. IMPLEMENTAO ............................................................................................. 13 7. Controle das estratgias ..................................................................................... 14 8. Ambiente das Empresas ..................................................................................... 14 8.1 Elementos do Ambiente ...................................................................................... 14 8.2 Ambiente futuro ................................................................................................... 15 9. - BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 16

1. CONCEITO DE ESTRATGIA

No existe um conceito nico, definitivo de estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Administrao Estratgica. Por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o completo registro de seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objetivos, tticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini-la. O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea da Administrao, podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos complementar e em outros divergente. O termo estratgia empregado distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas. A estratgia inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o espao de liberdade e de escolha; no apenas uma idia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrncia ou de mercado, conforme tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular. THOMPSON JR. e STRICKLAND definem estratgia como sendo um conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa o planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. J para MINTZBERG e QUINN, estratgia um modelo ou plano que integra os objetivos, as polticas e as aes sequenciais de uma organizao, em um todo coeso. MEIRELLES define

estratgia como a disciplina da administrao que se ocupa da adequao da organizao ao seu ambiente. MICHEL partilha de uma viso mais operacional do conceito de estratgia, definindo-a como a deciso sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaam a consecuo dos resultados desejados, estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo prazo seu objetivo permitir maior flexibilidade de resposta s contingncias imprevisveis. Qualquer que seja a definio destaca-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objetivos, resultados, integrao, adequao

organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela.

2. EVOLUO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

A Administrao Estratgica (AE) teve uma constituio tardia em relao a outras disciplinas tradicionais do Conhecimento Administrativo. Surgiu como uma disciplina hbrida, sofrendo influncias da sociologia e da economia; ,

essencialmente, uma evoluo das teorias das organizaes. Somente a partir da dcada de 1950 passou a receber maior ateno dos meios acadmico e empresarial, quando ento alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. At os anos 50, a preocupao dos empresrios se restringia aos fatores internos s empresas, como a melhoria da eficincia dos mecanismos de produo, uma vez que ainda no existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado no era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rpido e no muito complexo. Entre os possveis fatores que teriam contribudo para a constituio tardia da AE, dois merecem destaque: o ambiente acadmico fortemente influenciado pela

Economia Neoclssica, no qual a idia de mercado como um sistema auto-regulado implicava transitoriedade e, em ltima anlise, irrelevncia das estratgias das organizaes; e a baixa profissionalizao na gesto de grandes organizaes, que at a segunda metade do sculo XX continuavam sendo, em grande medida, empreendimentos de administrao exclusivamente familiar. O crescimento da AE pode ser, assim, associado ao boom do desenvolvimento empresarial ocorrido aps a II Guerra Mundial, quando ento surgiram as grandes empresas, de administrao mais complexa, configurando um cenrio de mercado mais competitivo e dinmico. Tais mudanas exigiam cada vez mais conhecimentos especficos dos

administradores, que, diante do desafio, passaram a se profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial. A AE emergiu como uma parte do planejamento estratgico, que atualmente considerado um dos seus principais instrumentos. A AE surgiu assim, como uma das etapas do planejamento a de seleo de caminhos a ser trilhados a partir da identificao dos pontos fortes e fracos da organizao e das ameaas e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuao. Como uma evoluo do planejamento estratgico, a gesto estratgica surgiu com um corpo terico mais amplo, com a comunicao de uma viso estratgica global da empresa para os diversos nveis funcionais, com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral. Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e fracos de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a administrao de eventuais mudanas no ambiente

organizacional. Entrou em crise em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negcios, que exigia uma postura mais dinmica e integrada ao ambiente. Foi nesse contexto que a Administrao Estratgica ganhou espao, por ser a responsvel pelo desenvolvimento e implantao da estratgia. Cronologicamente, a AE evoluiu do planejamento financeiro, materializado no oramento, para o planejamento de longo prazo, passando desse para o planejamento estratgico. Este ltimo foi incorporado pela Administrao

Estratgica, que uniu, em um mesmo processo, planejamento e administrao,

adicionando-lhes a preocupao com sua implementao e com o planejamento de potencialidades. A estratgia empresarial passou por vrias fases e nomes: diretrizes de negcios, planejamento estratgico, diretrizes administrativas, gesto ou

administrao estratgica, at atingir a forma atual de um aspecto da Administrao ou de uma abordagem do gerenciamento integrado da empresa. A AE teve suas origens nos cursos de poltica de negcios (business policy) dos anos 50, patrocinados pela Ford Fundation e pela Cornegie Corporation, que incentivaram as escolas a inserir em seus currculos uma disciplina mais ampla, chamada de poltica de negcios. Paralelamente a isso, so muitas as classificaes e vises sobre as origens, influncias, constituio e evoluo da AE, vem a evoluo da AE a partir de escolas que surgiram em estgios diferentes algumas das quais j chegaram ao pico e declinaram, outras ainda esto em desenvolvimento e outras permanecem estveis. So escolas de natureza: prescritiva, que focalizam como as estratgias devem ser formuladas (escolas: desenho, planejamento, posicionamento); descritiva, cujo foco est na descrio de como as estratgias so formuladas de fato (escolas: empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental); e integrativa, cujo foco integrar vrios elementos das demais escolas.

3. ESTRATGIA CORPORATIVA

A estratgia corporativa justifica-se em situaes naturais e inevitveis, caractersticas da diversificao empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratgia de uma organizao. Essas situaes tm como premissas: a competio ocorre no nvel das UNs; a diversificao, inevitavelmente, acarreta custos e limitaes para as UNs; e os acionistas so capazes de diversificar seus investimentos a qualquer momento. Essa estratgia o nvel mais elevado da estratgia empresarial e abrange questes de vulto, como a determinao da forma de competio e diversificao das UNs, englobando assim os outros dois nveis da estratgia.

MEIRELLES define a estratgia corporativa como sendo o nvel mais elevad o da estratgia que trata de questes mais amplas, como que negcios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negcio. A diversificao no contexto da estratgia corporativa representa a presena empresarial em mais de um setor, com o intuito de reduzir as incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um nico setor. Quando se d em negcios no relacionados (conglomerado), motivada pelo desejo de capitalizao das oportunidades de lucro em qualquer setor. J a diversificao em negcios relacionados implica a atuao em negcios com semelhanas ou complementaridades entre si, em importantes dimenses estratgicas, resultando geralmente em ganhos sinrgicos e em riscos e incertezas menores. A estratgia corporativa, dependendo das condies da empresa (porte, setor, estrutura, etc.), pode ser considerada como a mais importante no mbito empresarial, em razo da abrangncia das decises estratgicas que a compem, entre as quais determinar o rumo e os objetivos da organizao, com impactos em todas as suas UNs e reas funcionais. Apesar de sua importncia, PORTER afirma que no existem evidncias disponveis que comprovem de forma satisfatria o xito ou o fracasso das estratgias corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam essa questo o faz por meio da anlise e avaliao das fuses e aquisies no mercado acionrio. O autor destaca que o mercado avalia essas negociaes como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as estratgias corporativas seria pelos programas de diversificao. Segundo CHRISTENSEN, grande parte dos estudos sobre diversificao corporativa demonstram que, em geral, as diversificaes produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas excees, e que boa parte das empresas que adotaram a diversificao no criou valor econmico, ao contrrio, o destruiu. Indo um pouco alm, CHRISTENSEN destaca algumas das razes que fatalmente levaram ao fracasso as estratgias corporativas de diversificao: falta de anlise prvia sobre a existncia de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os recursos e capacidades da empresa; no reconhecimento de que a

falta de oportunidades em certo negcio no significa a capacidade de ser bemsucedido em um novo negcio; tentativa de criar um fluxo de lucros mais estvel; e tentativa de proteger investidores pessoas fsicas (acionistas) da dupla tributao dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas. A estratgia corporativa apresenta, como contedo, decises abrangentes, como a definio das fronteiras da corporao (decises sobre o escopo), o direcionamento das decises da corporao para os relacionamentos entre as unidades de negcio, e a determinao dos mtodos que definem o grau e a forma de diversificao da corporao. Entre esses mtodos esto as fuses, aquisies, incorporaes, cises, etc. Ainda segundo CHRISTENSEN, o delineamento do escopo corporativo envolve trs dimenses: no escopo produto-mercado se determina de que produtos ou mercados a organizao deve participar por meio de um processo lgico ou do acaso das oportunidades; no escopo geogrfico se determinam as fronteiras geogrficas dos mercados atendidos pela corporao, as quais podem ser regionais, nacionais, internacionais; no escopo vertical se determina em que estgio da cadeia produtiva a organizao vai operar, se mais prxima da produo de matriasprimas ou dos consumidores finais. PORTER destaca quatro conceitos ou tipos de estratgia corporativa: Gesto de Portflio a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informaes, disposio para se desfazer rapidamente de unidades de negcio com baixo desempenho. Consiste na diversificao por meio de aquisies de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das unidades de negcio. Reestruturao A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de negcio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaados. Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negcio, uma

grande quantidade de informaes, uma ampla semelhana entre as UN, as quais permanecem autnomas. Transferncia de Atividades Pressupe a existncia de sinergias, uma alta dependncia e a necessidade de captao dos benefcios dos relacionamentos entre as UNs, alm de alta capacidade de execuo da transferncia de habilidades entre elas. As UNs permanecem autnomas, mas em estreita colaborao com a alta administrao, desempenhando um papel integrador. Compartilhamento de Atividades Os benefcios do compartilhamento superam os custos, a utilizao de novas empresas e de aquisies como meio de entrar em novos mercados, alm da resistncia organizacional, e promovem a integrao da UN. As UNs estratgicas so motivadas a compartilhar atividades, e a alta administrao tem um papel integrador nesse processo. Cada um desses tipos de estratgia corporativa permite empresa diversificada criar valor de diferentes formas. O objetivo dos dois primeiros tipos criar valor por meio dos relacionamentos da empresa com cada unidade autnoma. O papel da corporao o de selecionador, banqueiro e interventor. Os dois ltimos tipos exploram os inter- relacionamentos entre os negcios. CHRISTENSEN denomina a estratgia corporativa de Mtodos para a Mudana do Escopo. Segundo ele, uma empresa pode optar por uma das estratgias de expanso ou de contrao. A escolha do mtodo mais adequado de expanso depende dos recursos e capacidades das organizaes e da compatibilidade entre elas, enquanto a escolha do mtodo mais adequado de contrao mais direta, pois a maximizao do retorno com o desinvestimento a principal considerao. Opta-se pelo mtodo que proporcione o retorno mais elevado ou, em alguns casos, o que implicar menor perda financeira. Uma empresa pode adotar uma estratgia corporativa de: crescimento, quando dispe de recursos ou tem oportunidades que lhe permitam aumentar a participao de mercado, e o valor da empresa; estabilidade, quando visar a

concentrar suas foras na melhoria da produtividade e na inovao das empresas existentes, tiver custos de crescimento maiores do que os benefcios gerados e baixo crescimento do setor; e reduo, empregada quando o desempenho das unidades de negcio de uma empresa est abaixo do esperado, ou, na pior das hipteses, quando coloca em risco a sobrevivncia da empresa.

4. Avaliao e Aprovao das Estratgias A avaliao das estratgias muito semelhante avaliao de decises. A avaliao de uma estratgia pode ser feita antes, durante e aps sua implementao. Antes da implementao, o julgamento feito baseado parcialmente em estimativas, e pode interromper a implementao. Ela sendo aps a implementao ser verdadeira e medida de eficcia de estratgia.

Como Avaliar Estratgias

1. Identificar os Objetivos. 2. Identificar as Estratgias. 3. Avaliar as Estratgias.

Checklist para a Avaliao de Estratgias

1. Consistncia Interna. 2. Consistncia Externa. 3. Adequao dos Recursos. 4. Vulnerabilidade. 5. Horizonte Temporal. 6. Funcionalidade.

5. VALORES E SUA IMPARTNCIA PARA A ESTRATGIA

No processo de formulao, planejamento e implementao da estratgia organizacional, necessrio considerar a influncia de valores dos indivduos que compe a organizao, absorvendo para a empresa os valores individuais de cada colaborador. H uma necessidade da empresa de como organismo vivo de manter-se em processo de equilbrio, procurando-se ajustar as caractersticas do ambiente em que opera (ambiente interno e externo).

5.1 DEFINIO DE VALORES

So idias fundamentais em torno das quais a organizao foi construda. Representa as convices dominantes, as crenas bsicas, quilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a equipe na busca da excelncia

5.2 A INFLUNCIA DOS VALORES NA ESTRATGIA

O processo de elaborao da estratgia fica sob o comando da alta direo da empresa. Essa direo e quem determina os rumos que a organizao deve seguir e as decises que devem tomar. Os sistemas de valores dos diferentes membros da direo de uma empresa no so normalmente iguais; a existncia de valores iguais ou compatveis para todos os participantes de uma estrutura de poder quase sempre resultado de interao e obteno de consenso entre os participantes ou de uma administrao bem sucedida de conflito entre eles.

6. IMPLEMENTAO

A Implementao de um Planejamento Estratgico Organizacional encontrar algumas barreiras a serem superadas, pois as organizaes encontramse departamentalizadas em sua estrutura e, por se tratar de um processo continuo e sistmico. As organizaes so divididas por departamentos, e esses departamentos so responsveis por objetivos especficos. Os objetivos especficos so habitualmente interiorizado e se transformam nos objetivos principais de cada membro do departamento. preciso que haja a aceitao e colaborao de todos os departamentos, e que estes dem sua parcela de contribuio agregando valor misso da organizao. O mtodo utilizado pela empresa para solucionar os conflitos inevitveis que surgiro no decorrer da implementao ser fundamental para sucesso da estratgia. Tendo em vista as divergncias de sub-objetivos, entre diversos departamentos e grupos interessados na empresa. O passo inicial para implementao, , portanto a compatibilizao do que se denomina de planejamento estratgico com os planos de ao que vo ser elaborados nos diversos setores da empresa ou com plano geral de ao. A elaborao de planos descentralizadamente pode levar diferenciao entre os setores da empresa, que assim pode perder sua identidade. A empresa tem que ser um organismo dotado de capacidade de reao e adaptaes rpidas ou no sobreviver no ambiente onde atua, que em geral agressivo, sobre tudo no ambiente instvel do Brasil. A velocidade dessas adaptaes tem que ser adequadas s caractersticas do ambiente e s da concorrncia.

7. Controle das estratgias

Avalia a execuo aes planejadas assegurando a verdadeira eficcia das estratgias adotadas. Esse controle tem como objetivo memorizar os passos realizados, aps a implantao das estratgias dentro do ambiente organizacional acompanhadas

todos os departamentos da empresa, buscando bons resultados e mentendo um controle geral de processo que futuramente sero substitudos por novos conceito, impulsionados pelas contante mudanas ambientais.

8. Ambiente das Empresas

Podemos acrescer modificao no tempo dos fatores observados, a modificao quem tambm sofrem com o tempo os humanos que os observaram. Mesmo supondo que observao, a notao e processamento tenham sido feitos pelo mesmo individuo durante o tempo em que ele executou aquelas aes ocorreram modificaes no prprio indivduo. Assim, toda interpretao e descrio de fatos, feitas pelo mesmo observador em momentos diferentes, pode interpretar e descrever de forma diferente o mesmo fenmeno e/ou evento. Quando no o mesmo individuo que executa todas as tarefas referidas, temos que acrescer como causadores de diferenas nas interpretaes e descries as diferenas cgnitas entre os indivduos e as imperfeies da comunicao entre eles.

8.1 Elementos do Ambiente

O ambiente externo da empresa constitudo por todos os fatores do meio ambiente que possam ter influencia na atuao da mesma. Seus dirigentes devem manter-se informado sobre as variveis externas que iram influenciar sua

atuao, podendo ser esses ambientes geograficamente analisados a nvel mundial, nacional e local e em termos de operao pertencer a uma determinada industria. O mesmo passa por constantes mudanas muitas vezes repentinas que atingem diretamente as empresas, seus planos e estratgias. Em nenhum outro momento da histria das empresas, isto foi mais verdadeiro do que no momento atual. Por isso tudo, quanto melhor for o sistema de monitoramento de meio ambiente com o qual a mesma interage maiores suas probabilidade de sucesso.

8.2 Ambiente futuro

A ambio de prever o futuro, de saber o que vai acontecer antes que acontea, deve ser tao antiga quanto a inteligncia do homo sapiens. Para o dirigente de uma empresa mais do que uma ambio uma necessidade praticamente todas as decises tomadas pelo mesmo so baseadas em informaes de ontem, mas sero implementadas amanh em condies que no contexto de mudana em que se vive tero alta probabilidade de serem diferentes. A forma mais simples e mais comum de prever o amanh e a de projetar para o futuro as mesmas caractersticas do passado, em termos grficos equivalente a colocar uma rgua na linha de tendncia e traa-la para diante. Alm disso, praticamente todas a decises empresariais tomadas com a participao de outras pessoas, alm do dirigente, e essas pessoas introduzem variveis comportamentais que atrasam mais, distorcem, modificam as decises e sua implementao. Praticamente todas as decises da cpula de uma empresa provocam reaes que alteram o resultado que teriam se existisse o coeteris paribus. Normalmente o decisor experiente antes de tomar uma deciso analisa seus efeitos como se no houvesse resistncia ou adversrios e depois imagina quais resistncias e quais aes sero desencadeadas pelos adversrios.

9. - BIBLIOGRAFIA

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implementao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993. CHRISTENSEN, H. K. Estratgia corporativa: gerenciando um conjunto de negcios. In: FAHEY, L.; RANDALL, R. M. MBA curso prtico: estratgia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. FAHEY, L., Gesto estratgica: o desafio empresarial mais importante da atualidade. In: FAHEY, L.; RANDALL, R. M. MBA curso prtico: estratgia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MEIRELLES, A. M. O planejamento estratgico no Banco Central do Brasil e a viabilidade estratgica em uma unidade descentralizada da autarquia: um estudo de caso. Dissertao (Mestrado em Administrao) CEPEAD/FACE/UFMG, Belo Horizonte: UFMG, MICHEL, K. Esboo de um programa de desenvolvimento administrativo intrafirma para a administrao estratgica. In: ANSOFF, H.; DECLERCK, R.; HAYES, R. (Orgs.). Do Planejamento Estratgico Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1990