UNIVERSIDAD DE CHILE Facultad de Economa y Negocios Escuela de Postgrado Economa y Negocios

La influencia del liderazgo, la estrategia y el entorno sobre el xito competitivo de la Pequea Empresa
Estudio Exploratorio en la Regin Metropolitana, Chile.

Tesis para optar al grado de Magster en Control de Gestin

Alumnos: Sebastin Cepeda Haro Nicols Palacio Fuenzalida Jorge Salinas Torres

Profesor Gua: Mario Morales Parragu

Santiago, Agosto de 2009

A nuestras familias y seres queridos

NDICE

PRESENTACIN INTRODUCCIN 1 ANTECEDENTES Y CONTEXTUALIZACIN 1.1 1.2 1.3 La pequea empresa en Chile. xito competitivo Liderazgo en el Marco de los Valores que Compiten (CVF)

5 6 8 8 10 11 19 20 22 22 23 24 24 25 26 27 27 29 29 29 30 31 31 32 32 32 35 39 40 40

1.4 Anlisis del Entorno 1.4.1 Rivalidad entre los competidores 1.4.2 Amenaza de productos sustitutos 1.4.3 Amenaza de nuevos competidores 1.4.4 Poder de negociacin de los clientes 1.4.5 Poder de negociacin de los proveedores 1.5 Tipologa Estratgica de Miles y Snow 1.5.1 Estrategia Defensora 1.5.2 Estrategia Exploradora 1.5.3 Estrategia de Analista 1.5.4 Estrategia del Reactor 2 PROBLEMATIZACIN 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 Formulacin del problema de trabajo. Justificacin. Objetivo general. Problemas especficos. Objetivos especficos.

METODOLOGA 3.1 3.2 Modelo general de aproximacin al problema. Unidades de observacin.

3.3 Instrumentacin. 3.3.1 Conceptos 3.4 3.5 Procesamiento de la informacin. Contrastacin.

3.6 Modelo de Medicin 3.6.1 Variables Reflectivas: 3.6.2 Variables Formativas 3.7 4 Modelo Estructural

41 41 43 44 46

RESULTADOS

5 LIMITACIONES E INCOMPATIBILIDAD DEL MODELO EN GRANDES EMPRESAS 5.1 5.2 6 Limitaciones Incompatibilidad del Modelo en Grandes Empresas

49 49 50 51 51 53 55 58 58 63

CONCLUSIONES Y FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN 6.1 6.2 Conclusiones Futuras lneas de investigacin

7 8

REFERENCIAS ANEXOS 8.1 8.2 Encuesta Desarrollada Resultados por pregunta

PRESENTACIN

El propsito de este trabajo de Tesis es determinar el grado de influencia que tiene el liderazgo de los gerentes o dueos, el entorno y la estrategia adoptada por las organizaciones, en el xito competitivo o desempeo de las pequeas empresas objeto de esta investigacin.

Para alcanzar este propsito, se realiz una encuesta a un grupo de pequeas empresas de la Regin Metropolitana, pertenecientes a diferentes sectores o industrias, como manufactura, servicios, comercio, construccin, educacin y transporte. Esta encuesta fue realizada a los dueos o gerentes de estas empresas, en donde mediante un sistema online, se midieron variables como el liderazgo, entorno, estrategia y xito competitivo.

Con los datos obtenidos, se utiliz el mtodo de mnimos cuadrados parciales para identificar los grados de influencia entre las cuatro variables que se buscaban contrastar. La muestra obtenida fue adecuada para cumplir con los requerimientos exigidos por esta metodologa, y permite obtener resultados de carcter exploratorio.

Los datos permitieron inferir que la estrategia y una actitud creativa son las variables que ms influyen sobre el xito competitivo. Este resultado es interesante, pues muestra la importancia del lder y su influencia sobre la gestin de las pequeas empresas. Esta influencia en algunos casos se da directamente sobre el xito competitivo y en otros casos es mediado a travs de las decisiones estratgicas que asumen los dueos o gerentes de las pequeas empresas.

Por lo tanto, la presente tesis aporta a los tpicos del control de gestin, por cuanto se puede incorporar, por ejemplo, la medicin de variables relacionadas con la actitud del lder, de manera de poder monitorear si stas aportan efectivamente al xito de la empresa. Al ser estas organizaciones de un tamao pequeo, este rol es muy relevante, por lo tanto poder conocer si su influencia ayuda a la gestin exitosa de la empresa, es primordial para las pequeas empresas. La presente tesis aporta tambin al diseo de herramientas de medicin, por cuanto siempre es complicado encontrar sustentos tericos de las relaciones causa-efecto, que van asociadas a los mapas estratgicos y cuadros de mando integral.

INTRODUCCIN

Uno de los problemas ms comunes que enfrentan los gerentes o dueos de empresas en su quehacer diario, es el determinar cmo asegurar un buen desempeo o xito competitivo de la empresa en su conjunto o de sus partes involucradas. Preguntas como Qu estrategia seguir?, Es adecuada la forma en que lidero la empresa?, Cmo me relaciono con mis proveedores y clientes?, etc., se hacen comunes en la mente de los niveles directivos de las distintas organizaciones.

Factores como el liderazgo, la estrategia establecida para lograr sus objetivos, o el entorno en el que se desenvuelve la empresa, son elementos o caractersticas que de una u otra forma pueden influir en el resultado final. Este conocimiento sobre las influencias, permitir aportar al diseo de herramientas de control de gestin, por cuanto entrega conocimientos tericos sobre ciertos factores que afectan el xito competitivo de las pequeas empresas y que por lo tanto pueden ser medidos y finalmente controlados, y en el mejor de los casos, corregidos.

La problemtica planteada no es ajena a la gestin de las pequeas y/o medianas empresas (PYMES). En Chile, el 95% de la fuerza laboral en los aos 2000-2004 (World Development Indicator, 2006), est en manos de estas empresas, por lo que el resultado de ellas influye directamente en gran parte de la poblacin. Por lo anterior, es de suma importancia el poder apoyar la gestin de este tipo de organizaciones, de tal forma de permitir un mejor desempeo y por ende una mejor calidad del empleo.

El presente trabajo de investigacin busca determinar el grado de influencia que tiene el liderazgo del nivel directivo; la estrategia de negocios presente en estas empresas y el entorno que rodea a las pequeas empresas, sobre el xito competitivo de stas.

En el captulo 1 se presentan los antecedentes y contextualizacin que enmarcan el trabajo. En este captulo se establece el marco terico que permitir respaldar los resultados obtenidos.

El captulo 2 est referido a la problematizacin del trabajo. En este captulo se establece el objeto de estudio, la justificacin del problema, y se presentan los objetivos generales y especficos.

El captulo 3, establece la metodologa escogida para resolver la problemtica, se hace una aproximacin al modelo de trabajo, a las unidades de observacin, a los instrumentos que permiten analizar los resultados y el procesamiento de la informacin.

En el captulo 4, se detallan los resultados obtenidos por el trabajo de investigacin. Se identifican los objetivos alcanzados y el modelo que relaciona las distintas variables estudiadas.

En el captulo 5, se establecen las limitaciones que tuvo el trabajo. Adems, se presentan las razones de por qu el modelo desarrollado no es aplicable a grandes empresas.

Finalmente, en el captulo 6, se presentan las conclusiones del trabajo de investigacin y adems se proponen futuras lneas de investigacin a partir de los resultados obtenidos.

ANTECEDENTES Y CONTEXTUALIZACIN

El presente captulo desarrolla la situacin de la pequea empresa en Chile y luego los conceptos incluidos en el modelo que se busca probar a travs de la presente tesis. Se desarrolla el xito competitivo del cual se busca estudiar algunos factores que influyen en ste. Luego se presentan los factores objeto de estudio, que se cree que pueden influir sobre sta variable, es decir el liderazgo del gerente o dueo de este tipo de empresas, el ambiente en el cual compiten y la estrategia de negocios de la organizacin.

1.1

La pequea empresa en Chile.

Las pequeas empresas en Chile se clasifican de acuerdo al nivel de ventas en UF, de nmero de trabajadores o una combinacin de ambas. Para el presente trabajo se tomo la clasificacin de acuerdo al nivel de ventas, determinado por el Ministerio de Economa. En la Tabla 1 se ilustra la clasificacin de las empresas en Chile y para el caso del presente estudio, se us la pequea empresa como objeto de estudio debido a la disponibilidad de los datos puestos a disposicin por parte de BancoEstado.

Tipo de Empresa Nivel de Ventas Micro Pequea Mediada Grande 1 a 2.400 UF. 2.401 a 25.000 UF. 25.001 a 100.000 UF. 100.000 UF. o ms

Tabla 1. Clasificacin de las empresas en Chile.

Las pequeas empresas en Chile, de acuerdo a lo presentado por Astorga et al. (2008), poseen en su mayora gerentes o socios de la empresa con un alto grado de estudios, siendo un 72% de ellos poseedores de un ttulo universitario.

Las razones por las cuales desean empezar este negocio en su mayora es por ser independientes (39%) y porque observaron una oportunidad de mercado (25%). Poseen entre 2 y 28 empleados por empresa, siendo 6 personas la mediana de empleados. Al contratar personas poseen problemas para hacerlo, debido a la falta de experiencia de los postulantes (38%) o debido a que no estn capacitados adecuadamente (31%). Sin

embargo es interesante poder ver la contradiccin que ocurre, ya que la participacin de sus trabajadores en capacitaciones es de slo un 29%.

En general la mayora de las empresas poseen una cuenta de banco, con un 88% de ellas que posee una o dos cuentas. Son empresas reacias a endeudarse, con un 56% de ellas que no ha solicitado crdito en los ltimos doce meses.

Respecto del uso de tecnologas, un 84% de la pequea empresa posee al menos un computador. Un 76% de ellas se encuentra conectado a Internet, lo que indica una alta conectividad y presencia de la tecnologa en este segmento de empresas.

En referencia a su predisposicin a innovar, un 57% de ellas no hace ninguna inversin en este tem. Y de los que realizan inversiones en este tem, la mayora lo hace en computadores (23%) y Maquinaria ( 20%). Un 90% de ellas no posee certificacin de calidad de ningn tipo. Un 92% de ellas no exporta sus productos.

Sus grandes dificultades son las condiciones impuestas por los clientes (37%) y la falta de capital de trabajo (23%).

Con los datos anteriores, se presenta la realidad del sector que ser estudiado, y se observa que es un sector vulnerable a las caractersticas del ambiente en donde se desarrollan, por cuanto los clientes o su acceso al financiamiento generan barreras que hacen que las pequeas empresas sean sometidas a importantes presiones en su desarrollo. Tambin se puede observar que son empresas conservadoras, que no arriesgan mucho, por cuanto sus inversiones en innovacin no existen en varias de ellas, o las que lo hacen son en actividades que involucran renovar equipos que ya poseen, ya sea computadores o maquinaria. Este hecho de ser conservadores, se puede apreciar tambin en la cantidad de empresas que exportan, siendo casi todas oferentes en el mercado local, con lo cual poseen una nula diversificacin de sus actividades, estando sujetas a las variaciones del mercado local.

Sobre estas empresas se desarroll el presente trabajo, para el cual se busc aplicar un modelo para estudiar los factores que afectan el xito competitivo de ellas.

1.2

xito competitivo

Han sido muchas las maneras en que se ha tratado el xito competitivo o competitividad empresarial, no existiendo una nica forma de definirlo (Kester y Luerhrman, 1989; Viedma, 1992; Porter, 1991; Camisn, 1997). Como lo indica Rubio y Aragn (2007), la mayor parte de las investigaciones coinciden en definir la competitividad como una capacidad para generar ventajas competitivas sostenibles, para producir bienes y servicios creando valor, o para actuar adecuadamente como consecuencia de la rivalidad suscitada en su relacin con otras empresas. De esta definicin, la cual se utilizar como base para el presente trabajo, nace la preocupacin de identificar cules son los factores que determinan ese xito competitivo.

En general, los estudios entorno al resultado de las empresas, consideran que existen 2 grandes lneas de anlisis para identificar los factores que determinan el xito de una organizacin. Por un lado estn los factores externos, que pueden ser asociados a factores pas o al sector o rea donde se desenvuelve la organizacin (Wheeduzzaman y Ryans, 1996), y en ese sentido el anlisis de ese entorno es muy importante de realizar. Por otro lado estn los factores internos, asociados con las variables netamente empresariales, en donde los recursos, capacidades, liderazgo (Doty et al., 1993, Chen y Hambrick, 1995; lvarez y Garca, 1996; Camisn, 1997; Gadenne, 1998) y estrategia de la organizacin (Hambrick, 1983; Snow y Hrebiniak, 1980) se tornan clave al momento de determinar si se lograrn o no las metas establecidas (Slater y Narver, 1993).

Ya teniendo identificados los factores que determinan el xito competitivo, es importante recalcar que el desempeo o xito de una empresa, es sumamente difcil de comprender y de medir (Snow y Hrebiniak, 1980). No existe en la literatura una teora o estudio que permita predecir fehacientemente el rendimiento de una empresa en un determinado momento. Sin embargo, la misma literatura indica que la mejor manera de construir un indicador que mida este xito, es a travs de una medida multidimensional con elementos cuantitativos y cualitativos (Daily y Dalton, 1992; Kotey y Meredith, 1997), dado que la competitividad y su xito est asociado a un sinnmero de variables difcilmente medibles en un solo indicador. Por lo dems, los indicadores pueden ser tambin del tipo objetivo o subjetivo, siendo este ltimo el recomendado por los investigadores (Covin et al., 1990), puesto que se argumenta que el principal problema al momento de realizar estas mediciones, es la reticencia de las empresas a entregar datos duros de sus resultados.

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Dado lo anterior, indicadores cuantitativos del tipo subjetivo, que se relacionan con el desempeo de las organizaciones, pueden ser la rentabilidad econmica; la

productividad; indicadores financieros; indicadores de crecimiento y otros (Covin et al., 1990; lvarez y Garca, 1996). Respecto a los elementos de tipo cualitativo, segn Rubio y Aragn (2009) la utilizacin de indicadores basados en el modelo presentado por Quinn y Rohrbaugh (1983), permitirn medir el xito competitivo de la empresa de forma apropiada. Segn esto, los indicadores consultados y utilizados en este trabajo (calidad del producto, ganancias, facilidad para crear o ingresar al mercado nuevos productos y/o servicios, y productividad de la mano de obra), que pertenecen a cada una de las cuatro dimensiones o cuadrantes de dicho Modelo (Procesos Internos o indicadores de procesos; Metas Racionales o indicadores de resultados; Sistemas Abiertos o indicadores de relaciones con el entorno; y Relaciones Humanas o indicadores de recursos humanos), miden el xito competitivo de las organizaciones evaluadas.

Siguiendo la lnea de anlisis aqu planteada, a continuacin se presentan las teoras que sustentan los factores relacionados con el xito competitivo de una organizacin. Se desarrolla la teora del Liderazgo, basado en el trabajo de Quinn y Rohrbaugh (1983) llamado Marco de los Valores que Compiten (CVF por su nombre en ingls), que ayuda a definir tipos de liderazgos en las organizaciones. Luego, la siguiente teora tratada es la relacionada con el Entorno, donde el trabajo desarrollado por Porter (1991), identifica las fuerzas presentes en el ambiente empresarial, y que finalmente moldean a las organizaciones. Por ltimo, se presenta el trabajo de Miles y Snow (1978), que presenta la teora relacionada con la Estrategia, en donde se indica las opciones que una empresa puede tomar al momento de enfrentarse al mercado.

1.3

Liderazgo en el Marco de los Valores que Compiten (CVF)

El Marco de los Valores que Compiten (CVF por sus siglas en ingls), es una de las herramientas o modelos de gestin ms difundidos y connotados de los ltimos aos (Ten Have et al., 2003). No ha sido utilizado solo por investigadores a nivel acadmico, si no tambin, por organizaciones que han querido mejorar sus resultados a partir de la identificacin de valores o elementos claves, que se relacionan con el xito en mercados competitivos (Quinn y Cameron, 1983; Quinn y Rohrbaugh, 1983; Quinn, 1988; Cameron y Quinn, 2006).

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Su utilizacin ha estado en temas organizativos tan amplios como la creacin de valor; definicin de estrategias corporativas; cultura organizacional; competencias bsicas; liderazgo; etc. (Cameron y Quinn, 2006).

El CVF permite identificar con claridad la relacin que existe entre los diversos valores, o factores de xito, que conviven dentro de una organizacin, y que estn relacionados con el buen desempeo de la misma. Adems, el CVF pone en discusin la realidad de las organizaciones y sus lderes, demostrando las constantes tensiones y/o

contradicciones que enfrentan al competir en entornos complejos o cambiantes.

Grficamente, el CVF se compone de 2 dimensiones, representadas en 2 ejes perpendiculares, constituyendo as una figura de 4 cuadrantes (Ver Figura 1). En el eje horizontal, el modelo presenta el foco de la organizacin, el cual va en un continuo desde una mirada hacia el interior de la misma, (preocupndose del bienestar y desarrollo de cada empleado), hasta la mirada o enfoque hacia el exterior (con la preocupacin del resultado de la empresa en el contexto del negocio en el que se encuentra). En el eje vertical, el modelo hace referencia al tipo de estructura que cuenta la organizacin, yendo desde una estructura estable y controlada, hasta una del tipo flexible y cambiante.

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Flexibilidad

Interno

Externo

Control

Figura 1. Dimensiones del CVF.

Lo interesante del CVF, es que en un mismo modelo se renen elementos o caractersticas de las organizaciones que podran indicarse como contradictorias. Por ejemplo, un enfoque dirigido al control y estabilidad, es contrario a los esfuerzos relacionados con la flexibilidad y cambios. Al mismo tiempo, un enfoque hacia el interior de la organizacin puede ser contradictorio por el hecho de estar en constante preocupacin con el entorno de la compaa. En definitiva, estas contradicciones, son una realidad en todas las organizaciones (se necesita flexibilidad ante el cambio, pero al mismo tiempo se debe tener controlada la organizacin; se requiere poner atencin a las necesidades y bienestar del personal, pero al mismo tiempo se debe tener precaucin con lo que est sucediendo fuera de la compaa, en especial con los clientes).

En la primera dimensin (vertical), se tiene un continuo entre la versatilidad y flexibilidad; y la coherencia y durabilidad. Cuando se analiza desde el punto de vista de las personas (lderes), en el eje vertical podemos identificar personas que se mueven entre aquellas que comunican ideas atractivas y animadas; y procesan la informacin mediante la

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bsqueda de aplicaciones innovadoras (zona superior del eje vertical), hasta personas que se comunican con ideas racionales; y procesan la informacin en forma metdica (zona inferior del eje vertical) (Lawrence y Noria, 2002).

En la segunda dimensin (horizontal), se contrasta el enfoque hacia las potencialidades internas, integracin y unidad de procesos, frente al enfoque sobre las oportunidades externas y diferenciacin de la competencia. Cuando se realiza el anlisis desde el punto de vista de las personas, se identifica la diferencia entre los lderes que se comunican con estrategias armonizadoras y procesan informacin mediante el anlisis de las congruencias; con aquellas personas que se comunican a travs de estrategias confrontacionales y procesan la informacin analizando las singularidades y diferencias.

El desarrollo original del CVF (Quinn y Rohrbaugh, 1983), es una integracin de cuatro modelos de gestin, constituidos cada uno por un conjunto de valores o factores asociados al xito de una organizacin, que cuando son medidos o cuantificados, permiten caracterizar o describir el tipo de organizacin que se est evaluando y su xito competitivo. Cada cuadrante representa un modelo organizacional tal como se observa en la Figura 2. En sta, se observan los Modelos llamados Metas Racionales, Procesos Internos, Relaciones Humanas y Sistemas Abiertos. En cada cuadrante existe una serie de factores o valores, que caracterizan al modelo de gestin correspondiente. Estos factores, que permiten medir o explicar el desempeo de una organizacin, conviven dentro de las empresas. Estos mismos factores permiten definir perfiles de liderazgo dentro de la organizacin, en cuyo caso, se estara hablando de competencias.

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Flexibilidad

Modelo de Relaciones Humanas

Modelo de Sistemas Abiertos

Interno

Externo

Modelo de Procesos Internos

Modelo de Metas Racionales

Control

Figura 2. Modelos organizacionales en el CVF.

El Modelo de Metas Racionales est relacionado con los procesos productivos, enfocndose a la planificacin, la eficiencia, el establecimiento de metas y la orientacin hacia las tareas. El Modelo de Procesos Internos se relaciona con las funciones de organizacin y estabilizacin, controlando el cumplimiento de los objetivos y

preocupndose por que todo fluya correcta y fiablemente. El Modelo de Relaciones Humanas est orientado hacia las relaciones dentro de la organizacin, preocupndose por el desarrollo de los trabajadores, manteniendo un ambiente grato y desafiante, adems de fomentar el trabajo en equipo. Finalmente, el Modelo de Sistemas Abiertos est relacionado con las funciones de adaptacin de las empresas, valorndose la flexibilidad y el cambio, siendo importante el estar atento al entorno cambiante, tolerar el riesgo y preocuparse por el cliente (Gallagher, 2005).

En definitiva, los cuatro cuadrantes que conforman en el CVF, representan un conjunto de criterios o valores (liderazgo, eficacia, creacin de valor, estructura organizacional,

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aprendizaje, competencias, etc.), que se relacionan al xito de las empresas, y que permiten evaluar o caracterizar tanto organizaciones como tambin personas o lderes dentro de las mismas.

A partir del estudio o propuesta original del CVF, Quinn identifica, desde el punto de vista del liderazgo, 8 roles o categoras que las llama: Innovador, Broker, Productor, Director, Coordinador, Monitor, Facilitador y Mentor. Estos roles pueden ser ubicados grficamente, en los cuatro cuadrantes correspondientes, como se observa en la Figura 3.

Flexibilidad

Modelo de Relaciones Humanas Mentor Innovador

Modelo de Sistemas Abiertos

Facilitador Interno Monitor

Broker Externo Productor

Coordinador
Modelo de Procesos Internos

Director
Modelo de Metas Racionales

Control

Figura 3. Roles de liderazgo en el CVF.

Cada uno de los roles identificados por Quinn considera ciertas competencias necesarias para el correcto desempeo de los lderes de la organizacin. En el cuadrante superior izquierdo, con un enfoque hacia la flexibilidad y hacia el interior de la organizacin, el Facilitador es quien debe crear los equipos de trabajo; tomar las decisiones participativas; y gestionar los conflictos, mientras que el Mentor debe comprender y comunicarse con los

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dems; y est a cargo del desarrollo de los subordinados. En el cuadrante superior derecho, con un enfoque hacia la flexibilidad pero con una mirada hacia el exterior de la organizacin, el Innovador debe convivir con el cambio; debe tener un pensamiento creativo; y tiene a cargo la gestin del cambio, mientras que el Broker es quien crea y mantiene una base de poder; negocia los acuerdo y compromisos; y presenta las ideas. En el cuadrante inferior derecho, con enfoque en el control pero con una mirada hacia el exterior de la organizacin, el Director es quien toma la iniciativa; fijas las metas; y delega eficazmente, mientras que el Productor es el encargado de la productividad; de la motivacin del personal; y gestiona el tiempo y el estrs. Finalmente, en el cuadrante inferior izquierdo, con un enfoque al control pero con una mirada hacia el interior de la organizacin, el Coordinador es quien planifica; est a cargo de organizar y disear; y es quien controla los procesos, mientras que el Monitor debe reducir la sobrecarga de informacin; debe tener anlisis crtico de la informacin; y debe presentar y redactar la informacin con eficacia.

En el trabajo desarrollado por Quinn y Cameron (2006), se propone agrupar estos roles o perfiles de liderazgo, de una forma ms ejecutiva o ms simple de entender, de tal forma de identificar ms fcilmente la clase dominante de actividades o criterios que se relacionan con la creacin de valor en los respectivos cuadrantes. En el presente trabajo, se ha tomado esta metodologa, de tal forma, que los roles o perfiles se han agrupado segn la Figura 4.

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Flexibilidad

Modelo de Relaciones Humanas

Modelo de Sistemas Abiertos

COLABORAR

CREAR

Interno

Externo

CONTROLAR

COMPETIR

Modelo de Procesos Internos

Modelo de Metas Racionales

Control

Figura 4. Tipos de liderazgo en el CVF.

Dependiendo del contexto; del mercado; del producto y de otros elementos del entorno o del interior de la organizacin, ciertas empresas consideran que la creacin de valor (mejora en los resultados), puede producirse mediante la creacin de nuevas ideas, la auto-organizacin y el aprendizaje colaborativo (cuadrantes Colaborar-Crear). En otros casos, la posible fuente de creacin de valor ser por el lado de mantener la objetividad, la recopilacin y anlisis de datos y controlar los progresos (cuadrantes ControlarCompetir). Otra modalidad o estrategia para la mejora de los resultados, puede ser la de las empresas que se enfocan en las oportunidades en el exterior de la organizacin tales como la compra de otras empresas, identificando tendencias, aplicando ideas innovadoras y tambin compitiendo por una cuota del mercado (cuadrantes CrearCompetir). Finalmente, hay organizaciones que se dedican a potenciar la capacidad interna, los sistemas y la cultura, como tambin la reduccin de costos, la mejora continua y el desarrollo del personal (cuadrantes Colaborar-Controlar).

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Cabe sealar o destacar, que los dos cuadrantes superiores estn enfocados a la flexibilidad, los dos inferiores al control, los de la derecha estn enfocados a las oportunidades en el exterior, y los de la izquierda, en potenciar los procesos internos. Teniendo en cuenta lo anterior, los cuadrantes en las diagonales son contradictorios entre s, separando de esta forma criterios o caractersticas que compiten o chocan en el da a da de las organizaciones.

1.4

Anlisis del Entorno

El entorno en el que compiten las organizaciones, producto de todas las fuerzas que inciden en ste, puede ser relevante en el xito competitivo o desempeo de las empresas.

Para identificar las fuerzas presentes en el entorno, se ha tomado como base el anlisis propuesto por Porter (1991), que indentifica las fuerzas que mueven la competencia de las empresas en un sector industrial. De acuerdo con Surez (1994), el enfoque de las cinco fuerzas se ha posicionado como el principal instrumento de anlisis estratgico de una industria desde que Porter lo propuso, por lo que resulta de gran importancia identificar las fuerzas a las cuales estn enfrentadas las pequeas empresas sujetas a este estudio.

Porter realiza un anlisis acabado de los factores que influyen en el entorno de las organizaciones y establece que existen cinco fuerzas principales, definiendo claramente cules son las amenazas o fortalezas presentes. De acuerdo con este autor, las competencias que posean las empresas, sern clave a la hora de enfrentarse a estas fuerzas.

Sin importar el tamao de la organizacin, sta debe posicionarse de la mejor forma dentro de su industria, para poder defenderse y actuar contra estas fuerzas o ejercer influencia sobre ellas para que le sean ms favorables.

Porter estableci cinco fuerzas del entorno que modelan a la organizacin: la rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos sustitutos, la amenaza de nuevos

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competidores, el poder de negociacin de los clientes y el poder de negociacin de los proveedores (Figura 5).

Figura 5. Las 5 fuerzas del entorno. Fuente: Porter (1991).

La presencia de estas fuerzas en el entorno, refleja la complejidad de ste, el que va ms all de la sola competencia entre empresas. Cada una de las fuerzas por si solas puede ser determinante en diferentes sectores industriales, es decir, puede existir mayor relevancia de algunas fuerzas por sobre las otras.

1.4.1

Rivalidad entre los competidores

De acuerdo a Porter (1991), la rivalidad entre los competidores es la pugna que tienen los actores por las posiciones dentro de la industria, a travs de la competencia de precios o introduccin de nuevos productos, entre otras. La rivalidad se presenta cuando uno o ms de los competidores siente la presin o ve la oportunidad de mejorar su posicin.

Porter seala que cualquier movimiento de una de las empresas de la industria, puede originar movimientos de parte de los otros competidores, al ver amenazadas su

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posicin. De acuerdo a este autor, las empresas son mutuamente dependientes: ya que los movimientos de una, puede generar reacciones en las otras.

La intensa competencia puede tomar variadas formas, como por ejemplo, la competencia en precios. Esta forma de competencia puede traer consigo riesgos que pueden dejar a la industria en una situacin complicada, ya que si una de las empresas de la industria decide reducir sus precios, los otros competidores pueden igualar esta situacin, disminuyendo los precios para todas las empresas.

Porter identific algunos factores que se relacionan e interactan y que pueden provocar la rivalidad entre los competidores. El primer factor que menciona Porter es la gran cantidad de competidores con similar tamao y poder, lo que puede generar la ambicin de algunas empresas por conseguir o mejorar su participacin en la industria, realizando movimientos sin que las otras empresas lo noten, provocando as una mayor competencia. Otro factor identificado por Porter es el crecimiento lento de la industria, lo cual produce que las empresas con una mayor ambicin de expansin, compitan por obtener los pocos beneficios que genera la industria. Tambin se puede destacar que la rivalidad fuerte entre los competidores puede presentarse, cuando en la industria existen costos fijos altos, generando tentacin por reducir los precios. Esta situacin detona que las empresas operen a plena capacidad y provoquen una disminucin en los precios. Adicionalmente, cuando existe poca diferenciacin de productos, la competencia de las empresas por captar las preferencias de los clientes se basa en el precio y servicio, generndose un ambiente altamente competitivo en el sector.

Porter tambin indica que muchos competidores de diversos orgenes, respecto al tamao; estrategia o regin, pueden diferir en su estrategia para competir, lo que induce un continuo enfrentamiento entre estas empresas, con lo cual no existen reglas claras del juego para el sector industrial. Los elevados intereses tambin son identificados como factores relacionados con la rivalidad de entre los competidores. Una elevada ambicin de los competidores por conseguir los resultados esperados, hace que la rivalidad o la competencia en un sector industrial aumenten.

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Por ltimo, Porter identific que si existen barreras de salida altas, como costos fijos de salida; o restricciones gubernamentales, la salida de la industria, por parte de algn competidor, se hace ms difcil, an cuando estn obligados dado que los rendimientos esperados no son los mejores.

1.4.2

Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de los productos sustitutos implica el ingreso de productos similares al mercado, pero basado en tecnologas diferentes. Lo relevante de esta amenaza es que, para los clientes, es un producto que cumple la misma funcin que los existentes. Estos productos constituyen una amenaza para los actores de la industria, en la medida que su ingreso provoque una baja en los precios.

Porter (1991) seala que los productos sustitutos provocan una reduccin de las utilidades de las empresas de la industria, ya que colocan un precio tope sobre los productos, mermando las utilidades del sector.

El ingreso de sustitutos constituye una fuente de tensin, ya que a menos que se mejore la calidad de los productos existentes, la industria reducir las unidades vendidas y esto tendr impactos en el crecimiento. El identificar aquellos productos que cumplen una funcin similar a la de los productos, puede ser relevante. El autor seala que los productos sustitutos que requieren mayor preocupacin, son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran la retribucin y los que son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades.

1.4.3

Amenaza de nuevos competidores

La amenaza de nuevos competidores en la industria responde al deseo de obtener participacin en el mercado, y constituye un aporte de nuevas capacidades en la industria. El riesgo de que se presenten nuevos competidores, depender de las barreras presentes en la industria y de la reaccin de los competidores existentes.

El ingreso de nuevos competidores en la industria genera principalmente una baja en los precios, pero tambin puede darse el incremento de costos en las empresas, disminuyendo la rentabilidad del sector.

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De acuerdo con Porter, las principales barreras de ingreso a la industria que pueden encontrar los nuevos competidores son: economas de escala, ya que frena el ingreso de nuevos competidores que quieran producir su producto o servicio en gran escala, puesto que reducen los costos unitarios de un producto; diferenciacin del producto, ya que al ingresar un nuevo competidor al sector industrial, debe comenzar a competir con las marcas establecidas y con la lealtad que tienen los clientes con esas marcas; capital inicial, pues una empresa al iniciar actividades genera grandes gastos; costos cambiantes, ya que cualquier cambio de proveedor o reentrenamiento de personal producto de la entrada, pueden generar grandes costos; canales de distribucin, ya que los competidores existentes ya ocupan los canales de distribucin establecidos, el costo por persuadir a los distribuidores para que acepten el producto es alto; y costos independientes de las economas de escala, ya que los nuevos competidores no pueden igualar los costos de las empresas establecidas.

Porter establece otro factor importante como barrera de entrada para nuevos competidores en el sector industrial. Si la experiencia de un sector industrial hace reducir los costos, entonces crear una barrera de entrada para las empresas que no cuentan con la experiencia necesaria.

1.4.4

Poder de negociacin de los clientes

El poder de negociacin de los clientes depende muchas veces de la importancia que tiene su compra en el total de las ventas que genera una organizacin. De acuerdo con Porter, los clientes compiten forzando la baja de los precios en el sector industrial, exigiendo una mejora de la calidad de los productos o servicios y hacen que las empresas compitan por captar esta demanda.

Los clientes pueden llegar a ser un grupo poderoso dentro de un sector industrial. Por ejemplo un grupo que compra grandes volmenes de un producto. Otro factor que hace fuerte a un grupo de clientes, es que cuenten con mucha informacin respecto a los precios de mercado o de los costos en que incurre una empresa, teniendo una mejor posicin a la hora de negociar.

23

De acuerdo con Porter (1991), el poder de negociacin de los clientes puede variar en el tiempo, producto de las estrategias de las empresas o de los cambios que pueden ocurrir en el sector industrial

1.4.5

Poder de negociacin de los proveedores

El poder de negociacin de los proveedores se manifiesta con la amenaza de aumentar los precios de los bienes o servicios entregados, o reduciendo la calidad de stos. En pocas palabras, los proveedores pueden mermar la rentabilidad de las empresas en una industria.

Para Porter, los proveedores toman mayor importancia cuando se cumple alguna de los siguientes circunstancias: cuando estn ms concentrados que la industria a la que venden; cuando su producto es nico o diferenciado; cuando su producto es un insumo importante para la empresa del comprador; cuando no compiten con otros productos sustitutos en la industria; y cuando la empresa a la que venden no es un cliente importante.

De acuerdo con el autor, la mano de obra o la accin del gobierno en el que se encuentra inmerso el sector industrial, juega un rol predominante como fuerza, ya que muchas veces tambin acta como proveedor. El poder de la mano de obra se manifiesta con los trabajadores escasos o muy especializados, que se encuentran sindicalizados, y que por lo tanto, cuentan con un gran poder de negociacin, que puede mermar los intereses de la empresa. El poder del gobierno como proveedor se manifiesta en las polticas que puede adoptar en el sector, ya sea por barreras de entrada a la industria o por normas especificas en el sector.

1.5

Tipologa Estratgica de Miles y Snow

Una de las tipologas que ms resonancia ha alcanzado y que mejor aceptacin tiene a la hora de explicar la estrategia que adopta una organizacin (Aragn y Snchez, 2003), es la tipologa estratgica de Miles y Snow (1978).

De acuerdo a estos autores, la estrategia que adopta una organizacin depende de cmo sta reacciona ante los movimientos que operan en el entorno en la que se encuentra. La empresa puede reaccionar de diferentes maneras frente a los cambios que ocurren en el

24

entorno y muchas veces, de acuerdo a cmo percibe los cambios la organizacin. Los autores establecen que es el grupo directivo quien percibe las condiciones del entorno, y dependiendo de las decisiones que tomen stos, se configurar la relacin que pueda establecer la empresa con el entorno.

De acuerdo a lo anterior, la estrategia de la organizacin, para enfrentarse con el entorno, se puede enmarcar dentro de la tipologa estratgica que se observa en la Figura 6.

Figura 6. Tipologa estratgica de Miles y Snow (Fuente: elaboracin propia).

1.5.1

Estrategia Defensora

Una empresa con estrategia defensora est orientada a mejorar y lograr la eficiencia de todos los procesos.

De acuerdo a Miles y Snow (1978), la principal caracterstica que busca este tipo de estrategia es la estabilidad. Son empresas que se encuentran en un rea especfica, que buscan obtener una porcin determinada del mercado y se mantienen sin

25

mayores variaciones en ste. Su porcin de productomercado es reducido y conocido, y se caracterizan por tener estructuras con un alto grado de formalizacin, donde las decisiones se toman de forma centralizada.

Dado el estrecho mercado en el que se encuentran, la estrategia del defensor busca evitar que entren nuevos competidores en su territorio, como por ejemplo, a travs del establecimiento de producto de una alta calidad.

Para Miles y Snow, las empresas con estrategia defensora, deberan ser capaces de mantener, en el tiempo, una parte del mercado que es difcil de penetrar por los competidores.

Estas empresas, tienden igualmente a ignorar las seales del mercado. Esto las lleva a no aventurarse en la generacin de nuevas oportunidades o nuevos productos.

1.5.2

Estrategia Exploradora

La estrategia exploradora se caracteriza en empresas que buscan continuamente nuevas oportunidades y mercados. Se adaptan a los cambios y fuerzas del entorno, para sacarles el mejor provecho.

Este tipo de empresas poseen un modelo contrario a la estrategia defensora. A diferencia de sta, la estrategia exploradora busca la generacin de nuevos productos y oportunidades de mercado.

El dominio o campo de accin de las empresas exploradoras es amplio y en continuo estado de desarrollo, son buscadores de nuevas oportunidades y de mercados emergentes, se caracterizan por el dinamismo que impregnan en el mercado. Producto de la bsqueda constante de nuevos desarrollos y oportunidades, las empresas exploradoras son creadoras de cambio en sus respectivas industrias. Esto hace que requieran de una mayor flexibilidad con respecto por ejemplo a las tecnologas que implementan.

26

La continua bsqueda de oportunidades y nuevos productos, hace que las empresas con estrategias exploradoras corran mayor riesgo, producto de una baja en la rentabilidad y demasiado uso de recursos.

1.5.3

Estrategia de Analista

Las empresas con estrategia de analista se caracterizan por estar entre las dos estrategias anteriores. La estrategia de Analista es una combinacin nica entre la estrategia Defensora y la Exploradora, ya que combina las fuerzas de ambas en un nico sistema. De acuerdo con los autores, una verdadera empresa con estrategia de Analista, es la que intenta minimizar los riesgos mientras mxima las oportunidades por obtener beneficios.

Las empresas con este tipo de estrategia, buscan nuevos productos y mercados, pero solo en aquellos sectores donde ya han sido probados y en donde es conocido su xito o estabilidad. La imitacin de productos forma parte de las caractersticas de la estrategia del Analista, pero solo de los productos lderes de la industria y que ya hayan sido probados por empresas exploradoras. Al mismo tiempo, siguiendo las caractersticas de la estrategia Defensora, mantienen un estable grupo de productos y clientes. El xito de esta estrategia radica en seguir eficientemente los cambios o innovaciones del mercado y mantener un grupo estable de productos.

Producto de esta dualidad,

las empresas con este tipo de estrategia operan de

acuerdo a los cambios o movimientos que se den en el entorno. Con un entorno estable, las empresas se caracterizan por estructuras y procesos formalizados. Con un entorno cambiante o inestable, las empresas realizan una vigilancia del mercado para adoptar nuevas oportunidades o productos que pueden ser prometedores.

1.5.4

Estrategia del Reactor

Un cuarto tipo de estrategia, es la estrategia del reactor. De acuerdo con los autores, las organizaciones con este tipo de estrategia son incapaces de responder a los cambios del entorno en forma eficaz, exhiben un patrn de ajustes constantes a los cambios provenientes del entorno, por lo cual, son organizaciones inconsistentes e inestables, no tienen una relacin de estrategia estructura adecuada y se ven forzados a cambiar o realizar ajustes nicamente por presiones del sector.

27

Estos autores identificaron tres razones por las cuales las organizaciones se convierten en reactores, an sabiendo de lo inapropiado que puede ser. Primero, porque los gerentes no tienen muy clara la forma de establecer y gestionar la estrategia de la organizacin. Segundo, la estructura de la organizacin no tiene los procesos adecuados respecto de la estrategia elegida. Por ltimo, existe una tendencia a seguir con la estrategia elegida, a pesar de los cambios que ocurren en el entorno.

28

PROBLEMATIZACIN

2.1

Formulacin del problema de trabajo.

Las pequeas y medianas empresas (PYMES), representan una fuerza fundamental en el desarrollo y crecimiento de Chile, ya sea en la generacin constante de empleos, en la entrega de productos de primera necesidad, o en la generacin de nuevos productos y procesos productivos.

Dado lo anterior, resulta de primera importancia identificar si factores como el liderazgo, el entorno y la estrategia de estas empresas, son detonadores de xito competitivo, para as poder enfocar los esfuerzos, controles y tipo de gestin hacia estos factores. Por ello, el problema de trabajo que se pretende resolver a travs de esta tesis es el siguiente:

Existe influencia del liderazgo, la estrategia y el entorno, sobre el xito competitivo de las pequeas empresas? Y cul es el grado de influencia de estos factores en dicho xito competitivo?

2.2

Justificacin.

Cmo se indic al inicio del trabajo, las pequeas empresas en nuestro pas participan del 95% de la generacin del empleo (World Development Indicator, 2006). Por lo tanto, poder conocer alguno de los factores y el grado de influencia sobre el xito competitivo de las pequeas empresas, aporta informacin terica relevante para el desarrollo de herramientas de gestin adecuadas a la realidad de este sector econmico.

Claramente la realidad de la gran y pequea empresa difiere en variados aspectos en lo referido al control de gestin (Faras, Concha et al., 2005): ausencia de reas dedicadas al control, frecuencia de las actividades de control, tipo de cultura (empresa familiar o no), tamao, etc. En el mismo estudio (Faras, Concha et al., 2005), se indica que las pequeas empresas son renuentes a realizar procesos de control presupuestario, confeccionar manuales de procedimiento o incluso desconocen herramientas ms complejas como el cuadro de mando integral. Frente a este problema, naturalmente surge la pregunta y la inquietud de poder aportar con conocimiento terico que permita disear las herramientas ajustadas a la realidad del sector.

29

El control de gestin es un proceso que busca influir en los individuos para poner en prctica la estrategia de la empresa (eficaz y eficientemente) (Faras, Concha et al., 2005). Por lo tanto, al hacer el estudio acerca de la influencia del liderazgo del gerente, o dueo de la empresa, sobre el xito competitivo, se busca explorar si este tipo de factores son interesantes de ser medidos, de tal manera que aporten finalmente a influir en la conducta de esta persona y as alinearla con la estrategia de la empresa. sta misma pregunta es aplicable para los otros factores como son la estrategia y el entorno.

Estos investigadores (Faras, Concha et al., 2005) adems, hacen mencin a que el proceso de control posee dos dimensiones, una social y una organizacional. Este trabajo aporta al conocimiento de la dos, por cuanto se miden aspectos como el liderazgo, que puede reflejar la dinmica de la evolucin de este tipo de empresas, dentro de las condiciones sociales especiales que posee. Por otro lado, en el lado organizacional, se presentan mediciones de aspectos como el entorno competitivo y su estrategia de negocios, que pueden ayudar a dar cuenta de la expansin de la organizacin, en trminos productivos y de mercado.

Por las anteriores razones, el presente trabajo contribuye al conocimiento terico de las pequeas empresas y del control de gestin. Evaluar la pertinencia de las variables o indicadores, que puedan ser incorporados en las herramientas de control, es un gran desafo, y esta tesis busca aportar con conocimiento que permita disear eficientemente estas herramientas. Esto especialmente en el caso de las pequeas empresas, en donde los recursos humanos y financieros son ms escasos, comparados con el caso de las grandes empresas.

Esta Tesis puede servir de base para futuras investigaciones que busquen establecer modelos predictivos, del tipo confirmatorio, que permitan investigar los factores de un buen xito competitivo o desempeo en la empresa.

2.3

Objetivo general.

El objetivo central de este trabajo es evidenciar, desarrollando una metodologa exploratoria especfica, si existe influencia del liderazgo; la estrategia; y el entorno, sobre el xito competitivo de las pequeas empresas chilenas. La presente tesis se basar en la

30

metodologa de mnimos cuadrados parciales, para probar las relaciones de influencia que se buscar explorar y que ayudar a responder los problemas planteados a continuacin.

2.4

Problemas especficos.

Dado el problema de trabajo que se desea abordar a travs de esta tesis, es importante determinar los problemas especficos que se deben desarrollar y que ayudarn a resolver el problema principal:

1. Tiene el liderazgo influencia en la estrategia? 2. Tiene la estrategia influencia en el xito competitivo? 3. Tiene el entorno influencia en el liderazgo? 4. Tiene el entorno influencia en la estrategia? 5. Tiene el entorno influencia en el xito competitivo? 6. Tiene el liderazgo influencia en el xito competitivo?

2.5

Objetivos especficos.

Para solucionar los problemas identificados en el punto anterior, se determinaron los siguientes objetivos especficos:

1. Determinar si el liderazgo de los gerentes o dueos de pequeas empresas tienen influencia en la estrategia que establece la Empresa. 2. Determinar si la estrategia que adopta la pequea empresa para la consecucin de sus objetivos, tiene influencia en el xito competitivo de la Empresa. 3. Determinar si el entorno en el que se encuentran las pequeas empresas, tiene influencia en el liderazgo que presentan los gerentes o dueos. 4. Determinar si el entorno en el que se encuentran las pequeas empresas, tiene influencia en la estrategia que adopta la organizacin. 5. Determinar si el entorno en el que se encuentran las pequeas empresas, tiene influencia en el xito competitivo de la Empresa. 6. Determinar si el liderazgo de los gerentes o dueos de pequeas empresas, tiene influencia en el xito competitivo de la Empresa.

31

Metodologa

3.1

Modelo general de aproximacin al problema.

Como se indic anteriormente, la presente tesis busca explorar un esquema que permita entender las relaciones de influencia entre el liderazgo, el entorno y la estrategia con el xito competitivo, en las pequeas empresas chilenas. Segn las teoras presentadas en el captulo 1, el Liderazgo, el Entorno y la Estrategia de una organizacin, se identifican como factores explicativos del xito Competitivo, y es a partir de esta idea, que el presente trabajo desarrolla estas relaciones como se observa en la Figura 7. Adems de las posibles relaciones presentadas en la teora, se investigar tambin si existe relacin entre los distintos factores de xito competitivo, lo cual se observa en la figura.

Modelo del Problema

Liderazgo

Estrategia

Entorno

xito Competitivo

Figura 7. Modelo General (Elaboracin Propia).

3.2

Unidades de observacin.

Para efectos del presente estudio, se seleccion una muestra de las pequeas empresas chilenas, pertenecientes a la Regin Metropolitana. Se uso como definicin la variable de facturacin, la cual establece que las pequeas empresas son aquellas que poseen una

32

facturacin anual entre 2.400 UF y 25.000 UF, de acuerdo a lo establecido por el Ministerio de Economa (SII 2009).

Se consider una muestra de 859 empresas, datos aleatorios que fueron proporcionados por Banco Estado. De este total, se enviaron 779 e-mails a las distintas empresas con la encuesta y se recibi un total de 120 respuestas. De este total 77 encuestas fueron respondidas completamente y 16 tuvieron datos omitidos entre un 2% y un 12%.

De las encuestas usadas para el presente estudio, el sector industrial que tuvo mayor participacin es el de servicios y comercio, con alrededor del 70% del total de casos (Tabla 2).

Tabla 2. Sector Industrial de empresas encuestadas.

Respecto al cargo de los encuestados, la mayora eran dueos de estas empresas, lo que indica que las respuestas fueron filtradas y validadas anteriormente, ya que este estudio hace referencia al principal responsable de la empresa (Tabla 3).

Tabla 3. Cargo de Encuestados.

Respecto del nivel educacional de los encuestados, la mayora son universitarios o con posttulo, siendo alrededor del 69% de los encuestados (Tabla 4).

33

Tabla 4. Nivel de Educacin de los encuestados.

En el caso del gnero de los encuestados, la mayora son hombres contando alrededor del 78% del total (Tabla 5).

Tabla 5. Gnero de los encuestados.

Respecto a los aos de vida de las empresas encuestadas, se puede apreciar que la mayora de ellas son empresas jvenes (Figura 8), con muy pocas que sobrepasan los 15 aos.

34

Figura 8. Aos de experiencia de empresas consultadas.

3.3

Instrumentacin.

Entre las opciones ms comunes para explorar los datos recolectados, se puede encontrar el anlisis de estructura de la co-varianza o el mtodo PLS (Mnimos Cuadrados Parciales o Partial Least Squares). Para este caso se ha escogido el mtodo PLS debido a variadas razones: permite trabajar con muestras pequeas de datos, y adems es capaz de incorporar medidas tanto formativas como reflectivas, las que son complicadas de incorporar en el primer sistema. Tambin este mtodo es usado en situaciones que involucran datos altamente correlacionados y con un alto grado de ruido, como es el caso de la informacin que se puede obtener en situaciones de la vida real (Sosik, Kahai et al., 2009). El mtodo PLS tampoco demanda que las variables posean condiciones de normalidad para poder evaluar el modelo, por lo que cualquier tipo distribucin puede ser analizada por este sistema.

Adems, es complicado poder llevar a cabo investigaciones en temas organizacionales, debido a que es difcil poder obtener muestras suficientemente grandes para sostener teoras, o investigaciones nuevas, que puedan cumplir con los requerimientos estadsticos de mtodos como el anlisis de estructura de la co-varianza (Sosik, Kahai et al., 2009). Puede ocurrir que buenos test estadsticos destruyan teoras nacientes, debido a que no se puede encontrar efectos estadsticos significantes, pero que metodologas de tipo

35

exploratorio pueden ayudar a examinar antes de tomar las muestras para el proceso confirmatorio. El PLS es una metodologa matemtica rigurosa que permite predicciones eficientes, para situaciones de baja informacin, teoras emergentes y fenmenos subjetivos (Sosik, Kahai et al., 2009).

El objetivo del PLS es predecir la variable dependiente con las variables independientes que se desea explorar. Este mtodo busca componentes de la variable independiente (variable latente) que sean relevantes para la variable dependiente, y busca descomponer simultneamente estas variables con el objetivo de que estos componentes maximicen la co varianza entre ambas variables. Luego de este proceso, se procede a realizar una regresin lineal con los componentes para predecir la variable independiente (Herv, 2003).

Para el caso de la presente tesis se busc medir variables latentes (conceptos), a travs de otras variables que eran observables, debido a que directamente no es posible medir conceptos como liderazgo, entorno u otros. El mtodo PLS permite incorporar, dentro de su metodologa, la medicin de estos conceptos abstractos a travs de tems observables (preguntas del instrumento de medicin), los cuales van a determinar la naturaleza formativa o reflectiva del concepto. Por lo tanto, es importante destacar las diferencias existentes entre ambos tipos de mediciones (formativa y reflexiva), ya que ms adelante ser necesario poder clasificar los conceptos adecuadamente para evitar errores.

En el caso de las mediciones reflectivas, cambios en el valor de la variable latente o del concepto, producen un cambio en los tems observables. Por ejemplo, una mayor presencia de liderazgo colaborador, significar que los tems observables, como el cuidado que tiene con sus subalternos, se vea incrementado positivamente al ser observado. Tambin se espera que entre los tems exista una alta consistencia, ya que buscan indagar conceptos similares (trato a subalternos, cunto le importan al gerente, etc.). Otra caracterstica de los conceptos reflectivos, es que al eliminar uno de los tems observables, no se pierde significado, ya que todos los tems de medicin estn relacionados con un nico concepto (Figura 9).

36

Figura 9. Esquema tpico de Variable Latente Reflectiva.

Para los conceptos formativos la situacin es distinta. En este caso, un cambio en uno de los tems observables, define cambios en la variable latente. Por ejemplo, el mayor poder de los clientes en el modelo de Porter, indica que el entorno es menos favorable para la empresa. Adems, cualquier eliminacin de los tems resulta en la prdida del concepto que est siendo medido. Si se borra la pregunta respecto al poder de los clientes o de los proveedores, producir que el entorno no sea medido de acuerdo al concepto formulado por Porter (Figura 10).

Figura 10. Esquema tpico de Variable Latente Formativa.

La muestra recomendada por los autores (Chin, 1998) es una regla del 10, y esto se refiere a que se deben usar al menos 10 casos por variable medida para el caso mximo de: 1) la variable latente con ms indicadores o 2) la variable dependiente con el ms grande nmero de sendas dirigidas a la variable. En el caso de la variable dependiente,

37

que es el xito competitivo, sta posee la mayor cantidad de sendas dirigidas hacia ella (5 sendas) y posee 4 indicadores de medicin para la variable. Por lo tanto la cantidad mnima de casos recomendados para el estudio es 50 y se obtuvieron 77 casos con al menos todas las respuestas completas, cumplindose con lo recomendado por el autor.

Para obtener la informacin que permiti explorar las relaciones de influencia del liderazgo, la estrategia, el entorno y el xito competitivo, se realiz una encuesta va correo electrnico. La encuesta fue diseada a partir de instrumentos de distintos autores, lo que nos permiti tener una mayor fiabilidad en la recoleccin de los datos para el presente estudio. En la siguiente tabla se presentan los autores utilizados:

Variables Liderazgo Entorno Estrategia xito competitivo

Referencia Petrick y Quinn (1997) Garca Prez de Lema (2004) Pleshko y Nickerson (2006) Rubio y Aragn (2007)

Tabla 6. Referencias bibliogrficas de instrumentos de medicin.

Es importante poder establecer los tipos de concepto aplicados en los instrumentos de medicin, ya que su correcta especificacin permite evitar errores de Tipo I (Probabilidad de establecer que las relaciones entre los conceptos son estadsticamente significantes, cuando en realidad no lo son) y Tipo II (Probabilidad de establecer que no hay relacin entre los conceptos, cuando esta relacin existe). En la Tabla 7, se establece los tipos de concepto de las variables:

Variables Entorno Estrategia xito competitivo Liderazgo

Tipo de Concepto Formativo Formativo Formativo Reflectivo

Tabla 7. Tipos de conceptos.

38

3.3.1

Conceptos

Las preguntas que se deben responder en un concepto para determinar si es formativo o reflectivo, son las siguientes, de acuerdo con (Petter, Straub et al., 2007):

Entorno
Los indicadores predicen el concepto? S, debido a que cada uno de los indicadores mide una parte del concepto presentado por Porter. Por ejemplo se mide el poder de los clientes, de los proveedores, etc. indicadores que permiten predecir el concepto llamado Entorno. Eliminar uno de los indicadores provoca un cambio en lo que el concepto est midiendo? S, debido a que si se elimina por ejemplo el poder de los clientes, o de los proveedores, deja de ser un anlisis de Porter.

xito competitivo
S, debido a que cada indicador mide una de las partes que se considera son constituyentes de un buen xito competitivo.

Estrategia
S, debido a que cada indicador mide una de las posibles decisiones de estrategia, planteadas por Miles-Snow.

Liderazgo
No, un cambio en la intensidad del tipo de liderazgo implica un cambio en el indicador.

S, debido a que cada uno de los indicadores constituye el concepto de xito competitivo establecido y al eliminar uno de ellos se deja de medir dicho concepto.

S, debido a que cada uno de los indicadores constituye el concepto de estrategia definida por Miles-Snow. Al eliminar un indicador se deja de medir el mismo concepto.

No, si elimino una de las preguntas referidas al cuidado respecto a las personas, existe otra pregunta que mide algo parecido.

Un cambio en un indicador del concepto hace que no se

Si, debido a que cada uno de los indicadores posee preguntas que

S, cada uno de los indicadores posee preguntas que fueron elaboradas

S, cada uno de los indicadores posee preguntas que fueron elaboradas

No, dado que un cambio en concepto

39

requiera un cambio en las otras medidas del concepto?

fueron elaboradas independientemente, por lo que un cambio en una de ellas no requiere cambio en el resto de ellas.

independientemente, por lo que un cambio en una de ellas no requiere cambio en el resto de ellas.

independientemente, por lo que un cambio en una de ellas no requiere cambio en el resto de ellas.

implica un cambio en el resto de los indicadores.

Tienen los indicadores distintos antecedentes y consecuencias?

S, debido a que cada indicador representa distintos conceptos. Por ejemplo el poder de los clientes, posee distintos antecedentes y consecuencias que el poder de los proveedores.

S, ya que por ejemplo la calidad de los productos o por ejemplo la productividad de la mano de obra, son conceptos con antecedentes y consecuencias distintos.

Si, ya que es distinto tener una estrategia reactora a una analizadora.

No. todos ellos hacen referencia a un mismo concepto.

Tabla 8. Preguntas para definir tipo de concepto.

Para el caso del Entorno, xito competitivo y Estrategia, dado que todas las respuestas son afirmativas, se puede concluir que los conceptos son formativos. Para las variables de Liderazgo, las respuestas fueron negativas, por lo tanto se puede concluir que estos conceptos son reflectivos.

3.4

Procesamiento de la informacin.

Como se indic anteriormente, la metodologa usada corresponder a los mnimos cuadrados parciales, y para el anlisis de la presente tesis se utiliz el software SmartPLS, el cual es una herramienta libre desarrollada por la escuela de negocios de la Universidad de Hamburgo (Alemania), siendo usada la versin 2.0.M3 (Ringle y Sven/Will, 2005).

3.5

Contrastacin.

En el caso de los modelos PLS, no existe una gran variedad de herramientas para poder probar la confiabilidad del ajuste del modelo. Bsicamente sta ser analizada en dos partes: la primera, referida al modelo de medicin, es decir evaluar la fiabilidad de los

40

conceptos y la segunda, referida a las relaciones determinadas por la aplicacin del modelo PLS, y por lo cual se analizar la fiabilidad de estas relaciones. Para el presente anlisis, adems se realiz un proceso de bootstrapping con muestras de tamao 500 (Chin, 1998), realizndose 1.000 iteraciones, para la obtencin de los valores del estadstico t, el cual permite probar la hiptesis nula de que los valores son iguales a cero, con una significancia de al menos un 10% para dos colas del estadstico usado.

Ho: el valor analizado es igual a cero Ha: el valor analizado es distinto de cero

(Hiptesis Nula) (Hiptesis Alternativa)

Esta tcnica de bootstrapping es un mtodo para estimar la distribucin por medio de un re-muestreo con reemplazo desde la muestra original. Por lo tanto, desde la muestra que se obtuvo en el estudio la cual tiene un tamao n, se asume una cierta distribucin de la poblacin y se genera un muestreo aleatorio de tamao n desde esta aproximacin mediante muestreo con reemplazo (Sosik, Kahai et al., 2009).

3.6

Modelo de Medicin

Esta parte del estudio se dividir en dos partes, una referida a las variables reflectivas y otras a las variables formativas, cada una de las cuales posee condiciones diferentes para evaluar su fiabilidad.

3.6.1

Variables Reflectivas:

En esta parte corresponde analizar las variables correspondientes a las mediciones de los cuatro tipos de liderazgo medidos. Se demostr que estas variables eran reflectivas de acuerdo a lo indicado en captulos anteriores.

De acuerdo a Chin (1998), se recomienda las siguientes consideraciones a la hora de evaluar la confiabilidad. El AVE (Average Variance Extracted), mide la cantidad de la varianza que es capturada por el concepto en relacin con el monto de la varianza debida al error de medicin y este indicador es calculado de la siguiente forma:

41

AVE

i2 i2
i

var( i)

Siendo

i la carga de cada indicador y var( i ) 1

i . Este valor de acuerdo al autor

citado debe ser mayor a 0,5. De acuerdo a la Tabla 9, para los cuatro conceptos de liderazgo este valor es mayor que el valor planteado, por lo que se cumple lo establecido por el autor citado.

El mismo autor (Chin, 1998) indica que el CR (Composite Reliability) debe exceder el valor de 0,7. Este indicador es una medida de la confiabilidad total de una coleccin de tems heterogneos pero similares. De acuerdo a la Tabla 9 se puede observar que los cuatro conceptos del liderazgo poseen un valor mayor a 0,7, por lo que se cumple lo establecido por el autor.

CR (

( i)
2

i)

var( i )

Otra medida sugerida por el autor es analizar las cargas de cada uno de los indicadores que forman parte del concepto. Chin (1998) recomienda que este valor sea mayor a 0,7, y de acuerdo a lo observado en la Tabla 9, la mayora de los valores son cercanos o mayores a 0,7. Sin embargo hay dos casos en los cuales este valor es menor, con valores de 0,59 y 0,51. Valores sobre 0,4 pueden ser aceptados, para el caso de estudios exploratorios como es el presente caso (Raubenheimer, 2004).

Tambin fueron analizados los valores del estadstico t, y se puede rechazar la hiptesis nula de que los valores son iguales a cero con una probabilidad menor al 1%, para todos los indicadores de los conceptos, de acuerdo a lo presentado en la Tabla 9.

42

MODELO MEDICIN - MEDIDAS REFLECTIVAS Variable CREAR AVE 0,6011 CR 0,8168 Medida lider1 lider14 lider6 lider16 lider7 lider8 lider11 lider4 lider9 lider10 lider12 lider3 Carga 0,8347 0,6413 0,8338 0,6896 0,5934 0,8396 0,7346 0,7127 0,7503 0,8552 0,8744 0,5082 Valor - t 59,04 *** 16,51 *** 39,55 *** 9,95 *** 8,39 *** 15,37 *** 24,96 *** 18,69 *** 28,37 *** 79,21 *** 84,77 *** 14,01 ***

COLABORAR

0,5109

0,7543

CONTROLAR

0,5368

0,7765

COMPETIR

0,5848

0,8008

* = Significancia al nivel 0,1 ** = Significancia al nivel 0,05 *** = Significancia al nivel 0,01
Tabla 9. Modelo de medicin de Variables Reflectivas.

Con estos datos, se puede declarar que el modelo de medicin en lo referido a las variables latentes del liderazgo cumple con los requerimientos recomendados por la literatura y por lo tanto el modelo de medicin para estas variables reflectivas puede ser evaluado como confiable, lo cual es una precondicin para la interpretacin del modelo estructural.

3.6.2

Variables Formativas

Con respecto a la evaluacin de las variables formativas, se usar lo presentado por Petter et al. (2007). La confiabilidad de estos conceptos se divide en dos partes, una que se refiere al contenido del concepto, y otra parte referida a la multicolinealidad de los indicadores de la medicin. En lo referido al contenido del concepto, ambas variables, el xito competitivo y la medicin del entorno, estn basadas en teoras conocidas que recogen el contenido de ambos conceptos. Con respecto a la multicolinealidad, Petter et al. (2007) sugieren que el valor de VIF (Variance Inflation Factors) sea menor a 3,3, lo cual se cumple para todos los casos de las variables de medida.

43

En algunos de los casos se puede observar que no es posible rechazar la hiptesis nula del valor t, por lo que en los casos en los cuales los pesos de las variables de medicin poseen valores cercanos a cero, se recomienda retirar la variable de medicin o mantenerla debido a que no se desea perder contenido. Para el caso de la presente tesis, se procedi a mantener el valor, para evitar prdida del contenido del concepto.

MODELO MEDICIN - MEDIDAS FORMATIVAS

Variable xito Competitivo

Medida Perf2 Perfb2 Perfb3 Perfb5 Porter1 Porter2 Porter3 Porter4 Porter5 est1 est2 est3 est4

Peso 0,1585 0,2816 0,802 0,0734 -0,3002 -0,3072 0,4253 0,7895 -0,2786 0,2266 0,8232 0,1278 0,3847

VIF 1,0710 1,3860 1,1610 1,2480 1,5800 1,2720 1,4580 1,2660 1,2040 1,0990 1,0430 1,1760 1,1110

Valor - t 3,33 *** 4,97 *** 24,36 *** 1,05 F 3,08 *** 3,87 *** 3,15 *** 8,09 *** 1,94 * 3,58 *** 13,54 *** 3,25 *** 6,49 ***

Entorno

Estrategia

* = Significancia al nivel 0,1 ** = Significancia al nivel 0,05 *** = Significancia al nivel 0,01 F= Falla al rechazar

Tabla 10. Modelo de medicin de Variables Formativas.

Por lo tanto, en general, las variables de medicin al estar completas en el contenido, adems de demostrarse que poseen baja multicolinealidad, se puede declarar que pueden ser usadas en el modelo estructural.

3.7

Modelo Estructural

Uno de los criterios para evaluar el modelo estructural es el valor de R2, el cual para el caso del presente estudio posee un valor de 0,391. De acuerdo con Chin (1998) un resultado de 0,67, 0,33 y 0,19 para la variable endgena indica un modelo sustancial,

44

moderado o dbil respectivamente. Este resultado moderado indica que 39,1% de la varianza del xito competitivo es explicado por las siguientes variables exgenas: entorno, liderazgo y estrategia de la empresa. Adicionalmente, se evalu la significancia de las relaciones entre estos conceptos, lo cual es presentado en la tabla 11. Los coeficientes recomendados de acuerdo al autor, para ser significativos, deben ser mayores que 0,2 (Chin, 1998), pero se mantuvo algunos de ellos debido a su cercana con este valor y su aporte para presentar algunos resultados. El valor mnimo absoluto incorporado es 0,09 el cual corresponde a un 46% del valor de corte sugerido, la razn de esto es mostrar las influencias que son muy dbiles en el modelo. Adems, para todos los casos, se rechaz la hiptesis nula con un nivel de significancia del 5%, lo cual indica que todas las relaciones presentadas en la tabla son distintas a cero.

Relacin ENTORNO -> COLAB ENTORNO -> COMPET ENTORNO -> CONTROL ENTORNO -> CREAR ENTORNO -> ESTRATEGIA COLAB -> EXITO COM COMPET -> EXITO COM CONTROL -> EXITO COM EST -> EXITO COM COMPET -> EST CONTROL -> EST CREAR -> EST

Coeficientes -0,210 -0,396 -0,147 -0,114 0,125 0,092 0,215 -0,237 0,345 0,243 0,318 0,233

Valor - t 4,65 *** 12,03 *** 4,28 *** 2,53 ** 2,80 *** 3,09 *** 4,23 *** 5,62 *** 13,21 *** 5,57 *** 4,68 *** 3,08 ***

* = Significancia al nivel 0,1 ** = Significancia al nivel 0,05 *** = Significancia al nivel 0,01 F= Falla al rechazar

Tabla 11. Coeficientes de Senda entre conceptos.

45

Resultados

La presente tesis, busca evidenciar, a travs de una metodologa especfica, las relaciones de influencia entre el liderazgo, la estrategia y el entorno, con el xito competitivo de las pequeas empresas chilenas. El captulo anterior permiti demostrar que el modelo de medicin y el modelo estructural cumplan con las condiciones recomendadas por los autores, con el objeto de poder obtener conclusiones significativas respecto de los datos.

Por lo tanto, la respuesta a los problemas especficos planteados en la presente tesis, queda resumida en la Figura 11, la cual da cuenta de los distintos grados de influencia entre las variables y que finalmente son las relaciones significativas que se pudieron encontrar, respecto de los datos recolectados.

De todas las influencias calculadas para las variables del presente estudio, la ms importante es la relacin entre estrategia y el xito competitivo. Es la que posee el valor absoluto ms alto entre todos los coeficientes obtenidos (0,35). Este valor positivo del coeficiente indica que mientras exista de forma continua en el tiempo, acciones coherentes y planificadas para competir en el mercado, stas influyen positivamente sobre el xito competitivo de sta.

La segunda variable que posee un mayor grado de influencia (0,32) sobre el xito competitivo, es el liderazgo creativo. Este coeficiente alto indica que actitudes del lder de la PYME de tipo creativo, influyen positivamente sobre el xito competitivo. Se puede pensar que este tipo de actitudes del lder, permiten guiar a la empresa en la bsqueda de nuevos recursos estratgicos, que le ayudan a mejorar el xito competitivo. Siendo empresas pequeas, es de esperar que el gerente o dueo de la empresa, sea el que marque fuertemente su impronta en la gestin. Esto se puede reafirmar observando que otras caractersticas del lder, como es el caso del control y la competencia, las cuales tambin influencian el xito competitivo. Es interesante poder observar que el control afecta negativamente el xito competitivo, indicando que este tipo de actitud puede producir que el xito competitivo sea mermado.

46

En el caso de los liderazgos, se pudo observar que para todos los tipos, el entorno influye negativamente sobre ellos. Un entorno ms complicado, influye negativamente en la presencia de los cuatro tipos de liderazgo. Frente a un mercado exigente y complicado, la actitud de competencia se ve influenciada muy negativamente por esta situacin. Puede que ocurra que frente a ambientes complicados y tratando de hacer que la empresa sobreviva, el lder de la empresa pierde el foco en la exigencia del cumplimiento de metas o de exigir resultados, dado que est sometido a las presiones del mercado.

Todos los coeficientes de senda para el modelo se presentan en la tabla 12.

Relacin ENTORNO -> COLAB ENTORNO -> COMPET ENTORNO -> CONTROL ENTORNO -> CREAR ENTORNO -> ESTRATEGIA COLAB -> EXITO COM COMPET -> EXITO COM CONTROL -> EXITO COM EST -> EXITO COM COMPET -> EST CONTROL -> EST CREAR -> EST

Coeficientes -0,210 -0,396 -0,147 -0,114 0,125 0,092 0,215 -0,237 0,345 0,243 0,318 0,233

Tabla 12. Coeficientes de Senda del Modelo General.

47

Figura 11. Modelo Estructural con coeficientes de senda.

48

Limitaciones e Incompatibilidad del Modelo en Grandes Empresas

5.1

Limitaciones

En el presente trabajo de investigacin se presentaron algunas limitaciones o restricciones. Las limitaciones son de carcter externo y se presentaron en el desarrollo metodolgico del trabajo. A continuacin se presentan las principales: Obtencin de la informacin: esta limitacin se present en la metodologa para obtener la informacin de los gerentes o dueos de las pequeas empresas de la muestra. Se envi una encuesta web a travs de correo electrnico destinada a los gerentes o dueos de las pequeas empresas, por lo cual, identificar si efectivamente fueron los gerentes o dueos los que contestaron la encuesta, presenta una limitacin externa que no es posible controlar. Sin embargo, se puso un filtro inicial en donde se solicitaba saber el cargo de la persona encuestada, para reducir este impacto.

Costo: el universo de la muestra de pequeas empresas de la Regin Metropolitana era de alrededor de 8.000. Realizar la encuesta de manera presencial con los gerentes o dueos, generaba un costo importante de traslado, tiempo y dinero para la investigacin, lo cual no fue en definitiva realizado, tomndose la opcin no presencial. Debido a la muestra que se pudo obtener, no fue posible observar las diferencias que se podan producir entre distintos niveles de estudio, los aos de vida de la empresa o el sector industrial al cual pertenecen. Para poder realizar este tipo de comparaciones se necesita alrededor de 300 datos, dado que se requieren al menos 10 casos por cada senda que se dirige al xito competitivo (al menos 50 datos) y son 6 los sectores estudiados. Limitacin geogrfica: el estudio de investigacin fue realizado a las pequeas empresas de la Regin Metropolitana, debido a que la base de datos disponible corresponda a esta zona, sin considerar las pequeas empresas presentes en otras regiones del pas, por lo cual, se presenta una limitacin geogrfica de los resultados obtenidos. Limitacin del estudio: se realizo un estudio de carcter exploratorio, considerando una muestra reducida de pequeas empresas de la Regin Metropolitana, por lo que no es posible generalizar las conclusiones de ste trabajo a todo el sector o a nivel pas.

49

Datos: cada uno de los puntos de la encuesta entreg informacin de carcter subjetivo, ya que preguntaban por la percepcin de los gerentes o dueos de las pequeas empresas frente a diferentes situaciones. Factores del estudio: el xito competitivo puede ser explicado por varios factores que no fueron incorporados en la presente Tesis, lo que limita al modelo. Sin embargo, los factores que fueron considerados explican la varianza del xito competitivo en un 40%.

5.2

Incompatibilidad del Modelo en Grandes Empresas

Las grandes empresas presentan caractersticas muy diferentes por las cuales no es posible aplicar el modelo propuesto en la presente Tesis. Algunas de las limitaciones para grandes empresas se mencionan a continuacin: Estructura Organizacional: producto del gran volumen de ventas o de la amplia gama de productos que tienen algunas empresas, stas adoptan estructuras que pueden llegar a ser complejas, por las divisiones o agrupaciones de actividades que tienen al interior. Estas estructuras diluyen el poder de mando del lder, debido a la delegacin.

Liderazgo compartido: la presencia de muchas divisiones en grandes empresas, producto de su estructura, puede traer consigo la existencia de muchos lderes al interior de la organizacin. stos lderes pueden surgir en cada una de las reas de la organizacin, imponiendo diferentes estilos de liderazgo. Dispersin geogrfica: producto de la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las grandes empresas, stas pueden tener partes de la organizacin en diferentes regiones o zonas del pas, por ejemplo, las empresas vitivincolas.

50

Conclusiones y Futuras Lneas de Investigacin

6.1

Conclusiones

El problema planteado en el presente trabajo fue investigar el grado de influencia de tres factores sobre el xito competitivo de la empresa. Los resultados obtenidos por la investigacin, mostraron que de las tres variables estudiadas (liderazgo, estrategia y entorno), dos tienen influencia sobre el xito competitivo de las pequeas empresas, siendo las variables de estrategia y liderazgo las que ms influyen directamente. En el caso del entorno, su influencia es indirecta, y lo hace a travs del tipo de liderazgo que se desarrolla en la organizacin y adems influye en la estrategia que se aplica en la organizacin.

El modelo planteado permiti explicar la varianza del xito competitivo en un 40%, valor que indica una explicacin moderada por parte del modelo, hacia la variable de estudio. El xito competitivo puede poseer otros factores adicionales de influencia (tecnologa, cultura, estructura organizacional, etc.), pero por efectos de las limitaciones del presente estudio no fueron incorporadas. Sin embargo, el valor obtenido es interesante para poder lograr conclusiones relevantes a las preguntas planteadas en el problema de la presente tesis. Respecto de los resultados de los coeficientes de senda con un 95% de confianza, se rechaz la hiptesis nula por lo cual todas las relaciones presentadas en la tabla son distintas a cero, con el nivel de confianza presentado.

Gracias a los resultados obtenidos, se puede establecer que el factor que posee mayor influencia sobre el xito competitivo, es la estrategia adoptada. Su coeficiente de senda posee un valor de 0,35. Las elecciones estratgicas estables y constantes sobre el tiempo al momento de competir, permiten una influencia positiva y de alta importancia, sobre el xito competitivo de la empresa. Claramente el establecer un rumbo y una eleccin de cmo competir, y ser consecuente en el tiempo con esta eleccin genera buenos rditos para este tipo de empresas.

Adicionalmente, otra conclusin relevante del presente trabajo es la importancia que tiene gestionar y conocer el tipo de liderazgo del lder de las pequeas empresas y las decisiones estratgicas que adopta. Conocer, medir y evaluar estas variables, resulta fundamental para poder entender los resultados de las empresas y mejorar la posicin

51

que estas tienen en la industria. En este sentido, el control de gestin y sus herramientas, juegan un papel primordial al momento de definir las acciones para generar buenos y/o mejores resultados en las pequeas empresas.

Se pudo observar la importancia del lder en este tipo de empresas, por cuanto a travs de sus actitudes y decisiones que adopta, ayuda a forjar el xito competitivo de su empresa. Los datos analizados indicaron especficamente que una actitud creativa, con un coeficiente de senda de 0,32, induce a resultados positivos sobre el xito competitivo. Esto puede ser debido a que el xito competitivo requiere muchas veces de recursos estratgicos nicos, que se deben desarrollar o adquirir, y este proceso de adaptacin y aprendizaje requiere actitudes abiertas y dispuestas a experimentar. Igualmente se pudo observar que otras actitudes, como el control, producen un efecto negativo (coeficiente de senda -0,24), por cuanto podra ocurrir que limita las capacidades creativas para desarrollar los recursos estratgicos.

Respecto del entorno, ste no ejerce una influencia directa sobre el xito competitivo, sino que lo hace a travs de los tipos de liderazgos que se desarrollan en las organizaciones analizadas. Esta influencia indica que cuando las condiciones son desfavorables, los liderazgos de todos los tipos tienden a ser opacados, especialmente en el caso del liderazgo competitivo (coeficiente de senda -0,4). Esto puede indicar que frente a condiciones adversas del medio, se producen comportamientos ms caticos y reactivos en las personas y no tienden a seguir una lnea definida de comportamiento.

Tambin fue interesante poder observar que ciertos liderazgos tienen influencia sobre el tipo de estrategia que la empresa establece para competir. Esto ocurre en el caso del tipo Crear (coeficiente de senda de 0,233), del tipo Control (coeficiente de senda de 0,318) y del tipo Competir (coeficiente de senda de 0,243), sin embargo para el caso del tipo Colaborar, la influencia era cercana a cero, por lo que no fue incluida. Es por lo tanto importante que la pequea empresa pueda conocer acerca del liderazgo que posee su dueo o lder, y poder observar si ese tipo de liderazgo se condice con la estrategia que necesita la empresa para poder competir. Esta informacin puede permitir capacitar al lder en algunos aspectos que requieran mayor atencin, permitiendo la focalizacin de los esfuerzos de entrenamiento en la empresa.

52

La presente tesis aporta al desarrollo del control de gestin, por cuanto entrega teora y nuevos conocimientos de las pequeas empresas chilenas, necesarias a la hora de desarrollar las herramientas de medicin para controlar la estrategia de una empresa. Muchas veces al desarrollar mediciones o suposiciones de causa-efecto en los modelos de mapas estratgicos o de cuadro de mando integral, no existe la suficiente teora que permita respaldar los diseos realizados. Menos an para nuestra realidad nacional, que en muchos casos difiere de los estudios extranjeros, por cuanto poseemos condiciones de mercado y culturales distintas a esos estudios.

Es por lo anterior, que este estudio permite generar nuevo conocimiento, que se espera sea un aporte al desarrollo de un sector econmico importante. Se piensa que la presente investigacin contribuye a conocer mejor este sector y que se puedan desarrollar instrumentos adecuados a su realidad, que ayuden a dinamizar y crear mayor valor para nuestro pas.

6.2

Futuras lneas de investigacin

El trabajo aqu presentado permite pensar que posibles nuevas lneas de investigacin se realicen a futuro, ya sea por estudiantes, profesionales y/o empresas que estn interesadas en determinar los factores que influyen en el xito competitivo de organizaciones tales como las pequeas empresas, pero tambin medianas y grandes.

Se propone considerar ampliar e investigar otros factores que puedan influir en el xito competitivo de las pequeas empresas, y no acotarlo a solo 3 de ellos, de tal forma de robustecer el modelo aqu propuesto. Algunos posibles factores de xito, teniendo en cuenta la realidad nacional pueden ser la cultura organizacional; las polticas gubernamentales; la tecnologa; capacitacin; utilizacin de herramientas de control de gestin, etc.

Tambin se propone considerar ampliar el alcance de la investigacin a regiones. Aplicar el modelo a pequeas empresas de otras regiones de Chile y realizar un anlisis comparativo entre los resultados obtenidos en la presente Tesis y los resultados obtenidos en otras regiones, identificando si existen diferencias entre las pequeas empresas de regiones y las de la capital. Esto tambin puede ser realizable para pequeas empresas de otros pases, de tal forma de identificar factores comunes de

53

xito, pero tambin poder rescatar factores que estn relacionados con buenos desempeos en otras regiones, y que puedan ser aplicados en nuestro pas.

Dada las limitaciones de la muestra y la metodologa usada, sera interesante poder considerar una muestra mayor de pequeas empresas, de manera de aumentar la representatividad de los resultados obtenidos. Adems, evaluar y/o mejorar el sistema de encuesta utilizado en el presente trabajo, de tal forma de mejorar la fiabilidad de los datos recibidos. Es decir, en el caso de la medicin de cada uno de los conceptos, y tambin para medir el xito competitivo, se puede ampliar el nmero de tems por cada uno de ellos, y as poder robustecer el indicador asociado a cada uno de ellos.

Dado que se seleccion un tipo de empresas especficas, se podra investigar y desarrollar un modelo que permita entender los factores de xito competitivo, en medianas y grandes empresas, de tal forma de tambin clarificar en ellas los elementos que les permitiran mejorar sus xitos competitivos.

En el presente trabajo, y a travs de la encuesta realizada, no se pudo determinar las herramientas especficas de control de gestin que estn siendo usadas por las empresas. Confirmando lo anterior, y basndose en el trabajo de Faras et al. (2005), el autor indica que en las pequeas y medianas empresas chilenas, hay una gran ausencia de reas especficas o dedicadas al control de gestin, lo cual seala de que existe un potencial de mejora en la gestin de este tipo de empresas. Se destaca que en las PYMES los sistemas de control son del tipo operativo y no relacionado con la gestin de la empresa en su totalidad. En su mayora, los controles son frente a la contingencia, lo cual confirma lo anterior, en el sentido de que la preocupacin est en la operacin del corto plazo. Sumado a esto, no existira planificacin estratgica, debido principalmente a la acotada o plana estructura dentro de este tipo de empresas, en donde el dueo o gerente es quien define personalmente el actuar de la organizacin, sin mayor planificacin o alineamiento respecto a algn objetivo definido. Por lo dems, las pequeas empresas no utilizaran indicadores de cumplimiento de objetivos, y muy pocos hacen uso de esquemas de incentivo para sus trabajadores. Es por lo anterior que se puede indagar si poseer sistemas de control ms organizados o instalados en las empresas, permiten ayudar a mejorar el xito competitivo.

54

Referencias

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8 8.1

Anexos Encuesta Desarrollada

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59

60

61

62

8.2

Resultados por pregunta

Pgina 1

Se obtuvieron 116 datos, siendo el dato mximo 52 aos y el mnimo 1. El promedio de edad fue de 7.4 aos.

63

Se obtuvieron 115 datos, siendo el dato mximo 63 aos y el mnimo 21. El promedio de edad fue de 42 aos.

Pgina 2

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Pgina 3

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Pgina 5

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