UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SOCIOECONMICO CURSO DE ADMINISTRAO

PLANO DE CARGOS E SALRIOS PARA O AUTO POSTO NIENKTTER

ROBERTO ROSA MACHADO

Florianpolis, SC. 2009/2

ROBERTO ROSA MACHADO

PLANO DE CARGOS E SALRIOS PARA O AUTO POSTO NIENKTTER

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. Professor orientador: Sinesio Stefano Dubiela Ostroski

Florianpolis, SC. 2009/2

ROBERTO ROSA MACHADO

PLANO DE CARGOS E SALRIOS PARA O AUTO POSTO NIENKTTER

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 24 de novembro de 2009.

Prof. Dr. Rudimar Antunes da Rocha Coordenador de Estgio do Departamento de Administrao

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Sinesio Stefano Dubiela Ostroski Orientador

Prof. Helena Mayer Membro

Prof. Marco Antnio de Oliveira Vieira Goulart Membro

Florianpolis, Novembro, 2009.

"H o suficiente no mundo para todas as necessidades humanas; no h o suficiente para a cobia humana." (Mahatma Ghandi)

AGRADECIMENTOS

Agradeo em primeiro lugar a Deus por ter me dado fora e sabedoria para a realizao deste trabalho. Sei do fundo do meu corao que sem Ele nada disso seria possvel, pois toda minha capacidade vem dele. A minha famlia que me apoiou nos momentos mais difceis, meu pai Jos Roberto que me motivou e acreditou em mim, minha me Adriana que me amparou nos momentos de dificuldade e minha irm que amiga pra todas as horas. Ao professor Sinesio que aceitou o desafio de me orientar, que soube o momento de corrigir, o momento de apoiar e pde assim me ajudar a desenvolver os meus conhecimentos. Ao professor Fletes, ao professor Dalmau e ao professor Dante que mesmo no sendo meus orientadores estavam sempre dispostos a me ajudar, com certeza tambm tiveram um papel importante ajudando a abrir meus horizontes. Ao Luiz Henrique, um grande amigo, que me abriu as portas da empresa e sempre esteve disposto a me ajudar. Da mesma forma a todos do Posto Nienktter que participaram da pesquisa.

RESUMO

MACHADO, Roberto R. Plano de Cargos e Salrios para o Auto Posto Nienktter. 2009. 111 f. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao) Departamento de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009. Este trabalho teve como objetivo principal desenvolver uma proposta de Plano de Cargos e Salrios para o Auto Posto Nienktter. Para tanto foi necessrio executar algumas etapas. A primeira etapa consistiu em uma pesquisa bibliogrfica que pde fornecer os conhecimentos tericos necessrios para executar as etapas subseqentes. Depois foi feita uma pesquisa de campo de onde se obtiveram as informaes relativas aos cargos. Com as informaes da pesquisa foi possvel analisar os cargos; descrev-los e especific-los. A partir da anlise dos cargos foi realizada a sua avaliao. Paralela a avaliao tambm ocorreu a pesquisa salarial. Os dados obtidos com a avaliao e com a pesquisa salarial foram utilizados para elaborao da estrutura e da poltica salarial. Por fim foi simulada a aplicao do plano. Com a aplicao da teoria realidade da empresa foi possvel propor uma estrutura salarial equilibrada e uma poltica salarial que estimula o aumento do desempenho do colaborador. Palavras-chave: Plano de cargos e salrios. Anlise de cargos e Avaliao de cargos.

ABSTRACT

MACHADO, Roberto R. Plano de Cargos e Salrios para o Auto Posto Nienktter. 2009. 111 f. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao) Departamento de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009. This work had as objective main to immediate develop a proposal of Positions and Wages for the Auto Nienktter Rank. For in such a way it was necessary to execute some stages. The first stage consisted of a bibliographical research that could supply the theoretical knowledge necessary to execute the subsequent stages. Later a field research was made of where if the positions had gotten the relative information. With the information of the research it was possible to analyze the positions; to describe them and to specify them. From the analysis of the positions its evaluation was carried through. Parallel the evaluation also occurred also to the wage research. The data gotten with the evaluation and the wage research had been used for elaboration of the structure and the wage politics. Finally the application of the plan was simulated. With the application of the theory the reality of the company was possible to consider a wage structure balanced and one wage politics that the increase of the performance of the collaborator stimulates. Key-word: Plan of positions and wages. It analyzes of positions and Evaluation of positions.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Administrador de redes ........................................................................ 46 Quadro 02 - Assistente Administrativo ...................................................................... 47 Quadro 03 - Auxiliar de almoxarifado ........................................................................ 49 Quadro 04 - Diretor geral .......................................................................................... 50 Quadro 05 - Gerente administrativo .......................................................................... 51 Quadro 06 -Motorista ................................................................................................ 52 Quadro 07 - Recepcionista ........................................................................................ 53 Quadro 08 - Secretria .............................................................................................. 54 Quadro 09 - Atendente de Balco ............................................................................. 55 Quadro 10 - Coordenador de Caixas ........................................................................ 56 Quadro 11 - Coordenador de loja .............................................................................. 57 Quadro 12 - Coordenador de pista ............................................................................ 58 Quadro 13 - Faxineira ............................................................................................... 59 Quadro 14 Frentista ............................................................................................... 60 Quadro 15 - Gerente comercial ................................................................................. 62 Quadro 16 - Lavador de veculos .............................................................................. 63 Quadro 17 - Operador de caixa ................................................................................. 64 Quadro 18 - Trocador de leo ................................................................................... 65 Quadro 19 - Auxiliar financeiro .................................................................................. 66 Quadro 20 - Contador ............................................................................................... 67 Quadro 21 - Gerente financeiro ................................................................................. 69 Quadro 22 - Analista de recursos humanos .............................................................. 70 Quadro 23 - Tcnico de segurana no trabalho ........................................................ 71 Quadro 24 - Pesos dos fatores.................................................................................. 73 Quadro 25 - Instruo ............................................................................................... 74 Quadro 26 - Experincia ........................................................................................... 75 Quadro 27 - Conhecimento sobre informtica ........................................................... 75 Quadro 28 - Iniciativa ................................................................................................ 76 Quadro 29 - Complexidade ....................................................................................... 76

Quadro 30 - Responsabilidade por superviso ......................................................... 77 Quadro 31 - Responsabilidade por materiais e equipamentos .................................. 77 Quadro 32 - Responsabilidade por informaes confidenciais ................................. 78 Quadro 33 - Responsabilidade por numerrios ......................................................... 78 Quadro 34 - Responsabilidade por contatos ............................................................. 79 Quadro 35 - Responsabilidade por erros .................................................................. 79 Quadro 36 - Condies ambientais ........................................................................... 80 Quadro 37 - Esforo fsico ......................................................................................... 80 Quadro 38 - Esforo visual e mental ......................................................................... 81 Quadro 39 - Hierarquia dos cargos ........................................................................... 84 Quadro 40 - Classes ................................................................................................. 85 Quadro 41 - Classificao dos cargos ....................................................................... 85 Quadro 42 - Estrutura salarial ................................................................................... 89 Quadro 43 - Totais .................................................................................................... 93

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Tabela de distribuio de pontos............................................................ 81 Tabela 02 Especificaes dos cargos .................................................................... 82 Tabela 03 - Clculo da Pontuao ............................................................................ 83 Tabela 04 - Resultados da pesquisa salarial ............................................................. 87 Tabela 05 - Amplitude salarial ................................................................................... 88 Tabela 06 - Promoo horizontal .............................................................................. 91 Tabela 07 - Salrios Administrativo ........................................................................... 92 Tabela 08 - Salrios Comercial ................................................................................. 92 Tabela 09 - Salrios Financeiro................................................................................. 93 Tabela 10 - Salrios Recursos Humanos .................................................................. 93

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 14 1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16 1.1.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 16 1.1.2 Objetivos especficos ................................................................................... 16 2 FUNDAMENTAO ............................................................................................. 17 2.1 CARGOS E SALRIOS ...................................................................................... 17 2.1.1 Conceitos ...................................................................................................... 18 2.2 PLANO DE CARGOS E SALRIOS ................................................................... 19 2.2.1 Planejamento ................................................................................................ 19 2.2.2 Divulgao do Plano..................................................................................... 21 2.2.3 Anlise dos Cargos ...................................................................................... 21 2.2.3.1 Coleta de dados............................................................................................ 22 2.2.3.2 Descrio e especificao dos Cargos ......................................................... 23 2.2.4 Avaliaes de cargos ................................................................................... 25 2.2.5 Pesquisa Salarial .......................................................................................... 28 2.2.6 Estrutura Salarial .......................................................................................... 32 2.2.7 Poltica salarial .............................................................................................. 33 3 METODOLOGIA ................................................................................................... 36 3.1 DELIMITAO DA PESQUISA .......................................................................... 37 3.1.1 Populao...................................................................................................... 37 3.2 TCNICAS PARA COLETA DE DADOS ............................................................ 37 3.2.1 Tipos de dados ............................................................................................. 38 3.2.2 Entrevistas .................................................................................................... 38 3.2.3 Questionrio.................................................................................................. 39 3.2.4 Pesquisa bibliogrfica .................................................................................. 40 3.3 LIMITAES DA PESQUISA ............................................................................. 40 4 APRESENTAO DOS DADOS ......................................................................... 41 4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA .................................................................. 41 4.2 PLANEJAMENTO E DIVULGAO ................................................................... 43

12

4.3 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 44 4.4 DESCRIO E ESPECIFICAO DOS CARGOS ............................................ 45 4.4.1 Administrativo ............................................................................................... 45 4.4.1.1 Administrador de Redes ............................................................................... 45 4.4.1.2 Assistente administrativo .............................................................................. 46 4.4.1.3 Auxiliar de almoxarifado ............................................................................... 48 4.4.1.4 Diretor Geral ................................................................................................. 49 4.4.1.5 Gerente administrativo.................................................................................. 50 4.4.1.6 Motorista ....................................................................................................... 51 4.4.1.7 Recepcionista ............................................................................................... 52 4.4.1.8 Secretria ..................................................................................................... 53 4.4.2 Comercial ...................................................................................................... 54 4.4.2.1 Atendente de balco ..................................................................................... 55 4.4.2.2 Coordenador de Caixas ................................................................................ 56 4.4.2.3 Coordenador de loja ..................................................................................... 57 4.4.2.4 Coordenador de pista ................................................................................... 58 4.4.2.5 Faxineira ....................................................................................................... 59 4.4.2.6 Frentista........................................................................................................ 60 4.4.2.7 Gerente comercial ........................................................................................ 61 4.4.2.8 Lavador de veculos...................................................................................... 62 4.4.2.9 Operador de caixa ........................................................................................ 63 4.4.2.10 Trocador de leo ........................................................................................ 64 4.4.3 Financeiro...................................................................................................... 65 4.4.3.1 Auxiliar financeiro ......................................................................................... 65 4.4.3.2 Contador ....................................................................................................... 66 4.4.3.3 Gerente financeiro ........................................................................................ 68 4.4.4 Recursos Humanos ...................................................................................... 69 4.4.4.1 Analista de Recursos Humanos ................................................................... 69 4.4.4.2 Tcnico de segurana no trabalho................................................................ 71 4.5 AVALIAO DOS CARGOS .............................................................................. 72 4.5.1 Atribuio dos pontos .................................................................................. 73 4.5.1.1 Instruo ....................................................................................................... 74 4.5.1.2 Experincia ................................................................................................... 74 4.5.1.3 Conhecimento sobre Informtica .................................................................. 75

13

4.5.1.4 Iniciativa........................................................................................................ 75 4.5.1.5 Complexidade ............................................................................................... 76 4.5.1.6 Responsabilidade por superviso ................................................................. 76 4.5.1.7 Responsabilidade por Materiais e Equipamentos ......................................... 77 4.5.1.8 Responsabilidade por Informaes Confidenciais ........................................ 77 4.5.1.9 Responsabilidade por Numerrios................................................................ 78 4.5.1.10 Responsabilidade por Contatos.................................................................. 78 4.5.1.11 Responsabilidade por Erros ....................................................................... 79 4.5.1.12 Condies Ambientais ................................................................................ 79 4.5.1.13 Esforo Fsico ............................................................................................. 80 4.5.1.14 Esforo Visual e Mental .............................................................................. 80 4.5.2 Clculo dos pontos....................................................................................... 81 4.5.3 Hierarquia dos cargos .................................................................................. 84 4.5.4 Classificao dos cargos ............................................................................. 85 4.5.5 Pesquisa salarial ........................................................................................... 86 4.5.6 Estrutura salarial .......................................................................................... 87 4.5.7 Poltica salarial .............................................................................................. 89 4.5.8 Adaptao ..................................................................................................... 91 5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 95 REFERNCIAS ......................................................................................................... 98 ANEXOS ................................................................................................................. 101 ANEXO A - Roteiro da entrevista ......................................................................... 102 ANEXO B - Instrues para o preenchimento do Questionrio de Especificao dos Cargos............................................................................................................. 103 ANEXO C Pesquisa Salarial............................................................................... 107

1 INTRODUO

Com o avano dos estudos cientficos e tecnolgicos dos dias atuais, houve uma massificao quanto ao acesso a essas informaes; com isso a concorrncia baseada nesses quesitos ficou muito acirrada. Desta forma muitas empresas buscam atingir seu diferencial em relao ao potencial humano. As tecnologias esto disponveis igualmente para qualquer empresa que queira us-las, no entanto, as pessoas so nicas, cada uma com seus talentos e peculiaridades. A valorizao do trabalho humano tem sua importncia potencializada a medida que as empresas, alm de concorrer por mercados e tecnologias, passam tambm a concorrer pela mo-de-obra qualificada. evidente que as empresas modernas precisam manter seus clientes externos, porm agora surge tambm a necessidade de se fazer a manuteno dos clientes internos, ou seja, os colaboradores. Desde que as pessoas comearam a ser consideradas como diferencial competitivo e no apenas mais um recurso da organizao, os estudiosos da administrao comearam a desenvolver ferramentas para motivar e aperfeioar o elemento humano. Levando em conta a importncia dos colaboradores para a empresa, pode-se destacar a relevncia da Gesto de Pessoas para a organizao. A partir do momento em que a empresa passa a gerenciar as pessoas e maximizar o seu potencial no ambiente empresarial, elas deixam de ser apenas mais um fator de produo para se tornar um fator diferencial do desempenho da empresa. Por esse motivo de grande importncia que seu trabalho seja valorizado tanto pessoalmente como financeiramente, reconhecendo o talento de cada pessoa e estabelecendo a justa remunerao pelo servio prestado. Trabalhar com a remunerao uma atividade bsica para qualquer empresa. Desde o momento em que uma pessoa contratada para um trabalho h a premissa legal de que ela deve receber por ele. A partir do momento em que uma empresa administra essa remunerao de forma inteligente e ela se torna uma motivao para os colaboradores ela deixa de ser apenas uma mera obrigao para

15

ser um diferencial competitivo. A administrao dessa remunerao, ou melhor, Administrao dos Cargos e Salrios o que de acordo com Zimpeck (1990, p. 14), prov meios para a obteno de melhor produtividade, controles e custos adequados e melhor satisfao profissional. Pensando desta forma, muitas empresas vm desenvolvendo formas de utilizar a Administrao de Cargos e Salrios para aumentar a motivao de seus colaboradores e assim conseguir melhorias no desempenho. Para isso podem se valer de uma ferramenta importantssima o Plano de Cargos e Salrios. Ele torna mais prxima a relao entre os colaboradores e a empresa, trazendo assim um convvio mais saudvel entre dois atores sociais aparentemente antagnicos. No Plano de Cargos e Salrios feita uma pesquisa detalhada sobre os cargos onde eles so descritos, analisados e avaliados, com o objetivo de criar uma hierarquia nos salrios, adequ-los realidade do mercado e manipular os estmulos salariais visando o aumento da eficincia. A realizao de um Plano de Cargos e Salrios para os Postos Nienktter pode ser considerada de extrema importncia por ser um instrumento que d aos colaboradores e empresa uma viso geral da situao do colaborador dentro da empresa e tambm em relao ao mercado. Dentro da empresa, pois h a descrio detalhada, a avaliao e a hierarquizao dos cargos e com relao ao mercado, pois a pesquisa salarial tem a funo de adequar a remunerao em relao ao mesmo. Este seria um trabalho pioneiro na organizao, j que nunca antes houve esforos para se conseguir vantagens a partir de uma correta administrao dos cargos e salrios da empresa. possvel notar que uma alternativa vivel j que a empresa possui um setor de Recursos Humanos com profissionais capacitados a implantao de um PCS que poder trazer grandes benefcios a empresa. Com isso em mente o trabalho em questo visa responder o problema de pesquisa levantado: como elaborar uma proposta de Plano de Cargos e Salrios para a Auto Posto Nienktter S.A.?.

16

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Elaborar uma proposta de Plano de Cargos e Salrios para a Auto Posto Nienktter.

1.1.2 Objetivos especficos

Identificar os cargos do Auto Posto Nienktter; Descrever e especificar cada cargo; Realizar a avaliao dos cargos analisados; Realizar uma pesquisa salarial; Propor uma estrutura salarial e uma poltica salarial, e Simular a aplicao da nova estrutura e verificar seu impacto financeiro.

2 FUNDAMENTAO

Neste item sero apresentados os principais conceitos da Administrao de Cargos e Salrios que iro nortear o desenvolvimento de uma proposta de Plano de Cargos de Salrios para os Postos Nienktter. Ela abordar os princpios de Cargos e Salrios e as principais etapas da elaborao de um Plano de Cargos e Salrios.

2.1 CARGOS E SALRIOS

Administrao e Salrios tem se transformado em uma pea fundamental de estmulo para o crescimento da organizao. Ela une fatores de controle financeiro satisfao das necessidades humanas das equipes de trabalho. a ferramenta que fornece meios para alcance da melhor produtividade, satisfao do profissional e controle de custos adequados. (ZIMPECK, 1990). Como definio a administrao salarial vista por Santos (1975) como um componente da Administrao de Empresas, que tem o objetivo de racionalizar a poltica de salrios de uma empresa. Aponta para a criao de um sistema de remunerao que mantenha uma remunerao vertical adequada entre os salrios, equilibra esse sistema com a realidade do mercado e estrutura um sistema para usar os salrios como estmulo para os trabalhadores. Nesse mesmo pensamento Pontes (2002), cita que o tema principal da administrao de cargos e salrios manter o equilbrio interno e externo. O interno mantido atravs da avaliao correta dos cargos, mantendo assim uma hierarquia; e o externo pela remunerao apropriada do colaborador em relao ao mercado. De acordo com Santos (1975, p. 10), a administrao de cargos e salrios, para uma empresa, tem trs objetivos principais:
a) ordenar os salrios de seu pessoal de acordo com a maior ou menor dificuldade dos cargos; b) pr os salrios da empresa em correspondncia com os salrios correntes do mercado;

18

c) manipular os estmulos salariais visando ao aumento da eficincia do empregado.

De acordo com Hiplito (2001, p. 35) espera-se que, com uma boa administrao salarial, se consiga os seguintes resultados operacionais:
oferecer uma base consistente que oriente as decises salariais, atentando para as necessidades de equilbrio salarial interno e externo e de prover recursos suficientes a satisfao das necessidades primrias dos indivduos; estabelecer uma estrutura que suporte as decises salariais perante os funcionrios, aumentando o nvel de satisfao salarial, reduzindo queixas e oferecendo uma base para negociao com sindicatos; possibilitar a delegao da administrao salarial, sem que haja perda de controle e da coerncia no todo; oferecer maior preciso no controle de custos com pessoal e uma adequada alocao dos recursos destinados a folha de pagamento; possibilitar a melhoria na relao entre dirigentes e empregados e reforar a imagem da organizao na sociedade.

Outro fato importante sobre Administrao de Cargos e Salrios alm dos objetivos citados acima, citado por Pontes (2002), que o plano deve passar por uma manuteno permanente, pois o desenho do cargo e sua devida remunerao podem sofrer mudanas no decorrer do tempo.

2.1.1 Conceitos

O Plano de Cargos e Salrios envolve uma srie de conceitos que precisam ser discutidos e compreendidos para que possam se enquadrar na forma da pesquisa. importante que os conceitos como de cargos, funes, tarefas e salrios sejam debatidos antes do incio do plano. S (1982, p. 13) define cargos como o conjunto de deveres, tarefas e autoridade, atribudos a uma pessoa; j Lacombe (2005) tem uma viso mais funcional quando diz que o cargo um conjunto de papis de mesmo gnero, de condies, nvel de dificuldades e encargos semelhantes. Na mesma linha de pensamento Pontes (2002) afirma que os cargos so grupos de funes semelhantes em relao natureza das tarefas e das especificaes requeridas. Nesse contexto surgem mais dois conceitos a serem definidos: funo e tarefa. De acordo com Zimpeck (1990), a tarefa o conjunto de elementos que

19

requer o esforo humano para determinado fim; a funo quando h um conjunto de tarefas que justifique a contratar um empregado. Pontes (2002) acrescenta que a tarefa a atividade efetuada pelo ocupante de determinado cargo, e funo o conjunto de tarefas conferidas a cada indivduo da empresa. De acordo com Chiavenato (1980), o salrio o pagamento de um trabalho realizado. Ele significa o valor que a empresa d para o indivduo, quanto vale o trabalho que a pessoa realiza. E ainda tem a funo de posicionar cada indivduo dentro de uma hierarquia. Na mesma linha de pensamento Pontes (2002) coloca o salrio como o representante do valor que a empresa d para o trabalhado realizado pelo seu funcionrio. Para Belcher (apud HIPLITO, 2001), existe um valor simblico associado ao trabalho, tanto nos valores absolutos que envolvem o valor recebido, quanto nos relativos, quando se comparam os salrios pagos pela organizao com os pagos pelo mercado. Esse valor simblico remete a um tempo em que o status era medido pelo valor do salrio, por isso pequenas diferenas de valores podem ter um grande significado. Sobre o mesmo tema Zimpeck (1990) fala que deve existir uma relao tranqila entre os interesses da empresa e do colaborador que aparentemente seriam contraditrios. Da mesma forma Chiavenato (1980) afirma que o salrio, que visto pelo trabalhador como uma fonte de renda para a empresa, mais um custo.

2.2 PLANO DE CARGOS E SALRIOS

Para se implantar um Programa de Cargos e Salrios em uma organizao preciso que algumas etapas sejam seguidas. Primeiro deve ser realizado o planejamento do programa e depois a comunicao do mesmo aos atores sociais envolvidos: diretores, gestores, e colaboradores.

2.2.1 Planejamento

O Planejamento a primeira etapa de um plano de cargos e salrios e com

20

ela que sero traados os objetivos que devero ser alcanados pelo plano. Pontes (2002) cita algumas objetivos que podem ser escolhidos como, o equilbrio interno e externo, desenvolvimento de planos de carreiras, instrumento de informao sobre oportunidades na empresa, promover a motivao. Ainda cita que aps a definio dos objetivos devem ser determinados o nmero de planos e a metodologia de avaliao. De acordo com Zimpeck (1990 p. 24) o preparo dos planos exige conhecimento das deficincias e dificuldades atuais, dos pontos de vista da administrao e dos mtodos que provero resultados satisfatrios, em termos de custo e qualidade. Pontes (2002), afirma importante que sejam realizadas reunies com as chefias para deixar claro os detalhes do plano proposto, com o objetivo de divulg-lo e de recolher contribuies. necessrio estimular as chefias a dar sugestes, que vo ser importantes para adequar o projeto a realidade da empresa. Segundo Zimpeck (1990) o planejamento deve considerar critrios de custo e cobertura. preciso conhecer as disponibilidades de finanas que podem ser utilizadas no programa, o que ser crucial na escolha da tcnica utilizada. A cobertura tambm deve ser citada para que sejam definidos os grupos includos no plano. Ele tambm destaca que o planejamento deve citar as tcnicas que sero adotadas para a realizao do plano. No mesmo sentido Prado Jr., (1995) afirma e necessrio que se apresente um planejamento detalhado das atividades principais e se definam as opes tcnicas possveis, assim como se localize as resistncias provveis se planeje reduzi-las ou elimin-las para que haja a aprovao do plano. A respeito da elaborao do plano Prado Jr. (1995) afirma que pode ser feita por uma equipe prpria, uma equipe mista ou uma equipe externa. A equipe prpria em geral adotada se a empresa j tem profissionais treinados para a implantao de sistemas de avaliao. A equipe mista em geral acontece com empresas que no tem a inteno de contratar mais funcionrios apenas para realizar o plano ento contratam uma consultoria. E a equipe externa acontece quando a necessidade de uma implantao rpida do plano.

21

2.2.2 Divulgao do Plano

A comunicao aplicada a todas as funes administrativas e com o Plano de Cargos e Salrios no seria diferente. Zimpeck (1990) destaca que a falta de comunicao em um Plano de Cargos e Salrios gera um conjunto de reaes negativas, tais como: desconfiana das intenes da empresa, apatia com relao aos argumentos da empresa, especulaes sem fundamento, desestmulo e irritao. Quanto ao Plano de Cargos e Salrios importante que sejam divulgadas, de forma adequada, informaes a respeito do seu desenvolvimento e implantao, a fim de criar um clima adequado e evitar reaes negativas ou resistncias. Profissionais de RH, atualmente, usam tcnicas para obter maior participao e engajamento nos objetivos da organizao. Esto considerando mais as reaes dos colaboradores e seus pontos de vista. Essa nova viso tem mostrado resultados positivos com relao a motivao e satisfao, alm de idias originais e proveitosas. Os gestores de RH devem passar a idia de que todos sairo ganhando com as mudanas. (PRADO JR., 1995). Para Pontes (2002), de suma importncia a divulgao do plano aos colaboradores, pois quando os objetivos a serem atingidos so esclarecidos para evitar ansiedade e insegurana da parte deles. Tambm quando se explica a metodologia e os resultados que se buscam alcanar com o plano.

2.2.3 Anlise dos Cargos

A prxima etapa no programa de Administrao de Cargos e Salrios a principal ferramenta para execuo de um plano eficaz, sendo que fornece a base para as prximas etapas. Sem a anlise dos cargos no provvel que haja uma avaliao de cargos coerente, e assim um plano de salrios ideal. De acordo com S (1982 p.13), a anlise de cargos o estudo dos mesmos, visando identificao das atividades e responsabilidades atribudas a seus ocupantes.

22

Para Pontes (2002), a anlise de cargos e formada por duas etapas distintas: a primeira a coleta de dados, onde escolhido um mtodo de coleta de dado e de acordo com esse mtodo escolhido feita a coleta. A segunda etapa a da descrio, especificao e titulao dos cargos. Nesta etapa as funes de natureza equivalente so unidas para formar os cargos; feita a descrio, especificao e titulao desse cargo. A partir da os cargos so classificados conforme grupos ocupacionais e feito um catlogo dos cargos. Falando ainda sobre anlise dos cargos, Pontes (2002) sugere que eles devem ser divididos em grupos ocupacionais de acordo com sua natureza. Assim ele dividiu os grupos em: Grupo Ocupacional Gerencial que compreende cargos de chefia, Grupo Ocupacional de Profissionais de Nvel Superior, Grupo Ocupacional de Tcnicos, que abrange profissionais de nvel mdio, Grupo ocupacional

administrativo, que compreende cargos de recepcionistas, auxiliares, supervisores, etc. e, Grupo Ocupacional Operacional, que compreende cargos operacionais. Com relao a anlise dos cargos Pontes (2002) afirma que dela resultam a descrio e a especificao do cargo.

2.2.3.1

Coleta de dados

A primeira etapa da analise dos cargos a coleta de dados. Ela tem o objetivo de coletar, da forma mais adequada os dados que sero utilizados na descrio e na especificao dos cargos. Uma das formas de coleta dos dados citada por Pontes (2002), o mtodo de entrevistas. Ele afirma que sem dvida o melhor mtodo para obteno dos dados, pois possvel conduzir entrevista previamente estruturada buscando as informaes essenciais a anlise dos cargos. importante que o entrevistado saiba o motivo da entrevista para melhorar os resultados. O autor ainda cita como vantagens do mtodo da entrevista, a possibilidade de esclarecer possveis dvidas com o prprio ocupante do cargo, ter maior confiabilidade nos dados e poder ser aplicada a quaisquer grupos ocupacionais. Para Prado Jnior (1995 p. 43) o mtodo da entrevista permite ao analista explorar todos os ngulos possveis e sentir o cargo. Ele tambm destaca que um mtodo que exige grande tempo para o

23

levantamento dos dados. Outro mtodo citado por Pontes (2002) o dos questionrios. Ele afirma que um mtodo que pode ser aplicado a todos os nveis da organizao. Eles podem ser preenchidos pelos ocupantes dos cargos ou pelas suas chefias; e ainda recomenda que o questionrio deve ser montado de forma clara e simples. Como principais vantagens do questionrio Pontes cita que o mtodo mais rpido e econmico de coleta de dados. Zimpeck (1990), porm adverte que as descries realizadas com base em dados obtidos por meio de questionrios em geral ficam incompletas.

2.2.3.2

Descrio e especificao dos Cargos

A segunda parte da anlise dos cargos a descrio e especificao dos cargos. Nesta etapa os dados so analisados e organizados de maneira que se tornem informaes relevantes para a avaliao dos cargos. Robert Gray (apud CARNEIRO, 1970, p. 42) confirma essa afirmao quando faz um resumo da avaliao de funes; ele diz que:
Operao completa que consiste em determinar o valor de um cargo individual em relao com outros cargos na mesma organizao. Comea com a anlise do cargo, a fim de obter a descrio do cargo e especificao respectiva, e inclui o processo de relacionar as descries efetuadas mediante algum mtodo ou sistema destinado a determinar o valor relativo do cargo ou dos grupos de cargos

A descrio do cargo o que determina os elementos que compe a natureza de um cargo e torna singular, atravs da observao e do estudo. (ZIMPECK, 1990). De acordo com Prado Jnior (1995), a descrio dos cargos tem como objetivo principal se tornar um referencial para as avaliaes de cargos. Ela deve abordar responsabilidades mais importantes e tambm informaes que possam fazer uma relao com os outros cargos que sero avaliados. Tambm importante destacar os requisitos necessrios ao ocupante do cargo. Seguindo a mesma linha de pensamento, Pontes (2002) afirma que a descrio deve seguir alguns padres. Ele diz que a descrio deve ser clara, ou seja, deve ser elaborada de forma simples e objetiva ao ponto que uma pessoa que

24

no conhece o cargo possa entend-lo. Devem ser acrescentados os detalhes que sejam essenciais para sua compreenso; e os termos desconhecidos caso sejam utilizados, devem ser explicados. Deve ser a descrio especfica do cargo e no de quem o ocupa no momento. Por isso devem ser descritas as tarefas, requisitos e especificaes do cargo e no o que a pessoa que est nele sabe fazer. A descrio deve ser impessoal: cada tarefa de ter um verbo que indique sua atividade e deve ser usado na terceira pessoa ou no infinitivo para torn-lo impessoal. No se devem usar advrbios para definir as tarefas. Tambm se deve descrever o que faz, como faz e por que faz. Cada descrio deve responder a essas perguntas. As tarefas devem ser descritas em ordem de importncia ou por ordem cronolgica. Geralmente so descritas por ordem de importncia a no ser que a ordem cronolgica fornea uma melhor compreenso. Ainda sobre o modo de fazer a descrio, Prado Jnior (1995) afirma que somente atividades relevantes devem estar presentes na descrio. A redao deve ser escrita com clareza e objetividade usando estilo tcnico com o mnimo de adjetivos e advrbios, e descrever apenas as caractersticas do cargo e no do seu ocupante. Logo aps a descrio, feita a especificao dos cargos. Ela tem o objetivo de descrever os requisitos que cada cargo exige que seu ocupante preencha. De acordo com Carneiro (1970), a especificao um documento escrito, onde so registradas as habilidades e conhecimentos que o empregado dever ter para exercer o cargo de maneira satisfatria. Zimpeck (1990, p. 70) faz um detalhamento maior da especificao dos cargos quando diz que ela envolve um estudo dos requisitos mentais, fsicos (quando houver), de responsabilidade e as condies de trabalho impostas ao ocupante. Ele ainda afirma que a especificao do cargo deve determinar a

existncia de um requisito em determinado cargo e o grau de existncia do requisito para esse mesmo cargo. Fazendo uma relao com Zimpeck, Pontes (2002) afirma que, especificar o cargo relatar os seus requisitos, responsabilidades e esforos requeridos ao seu ocupante. Esses relatos devem ser curtos e objetivos e no devem ser considerados ainda os resultados finais da avaliao dos cargos j que o comit de avaliao ainda pode mudar quaisquer especificaes. Pontes (2002), ainda cita os principais quesitos a serem avaliados na maioria dos cargos, que so: conhecimento,

25

experincia,

iniciativa/complexidade,

responsabilidade

por

superviso,

responsabilidade por mquinas e equipamentos, responsabilidade por numerrios, responsabilidade responsabilidade por por erros, responsabilidade de terceiros, por materiais e produtos, e visual,

segurana

esforo

mental

responsabilidade por contatos, esforo fsico, risco e condies de trabalho.

2.2.4 Avaliaes de cargos

A avaliao do cargo o que lhe d o seu valor, visando criar uma hierarquia entre eles. Sendo assim, pelo processo de avaliao que os cargos so comparados a fim de coloc-los em ordem de importncia. A avaliao tambm permite a formao da estrutura salarial, alm de orden-los. Sendo assim, a avaliao dos cargos o que tira a possibilidade de uma deciso arbitrria a respeito de remunerao que lhe ser concedida de acordo com Pontes (2002). Para Zimpeck (1990) avaliao do cargo d contornos mais ntidos determinao do melhor nvel de remunerao atribudo a cada cargo. Porque, depois de conhecer a natureza e as especificaes de cada cargo, a avaliao de cargos que vai julgar quais e em qual escala h variveis que determinem o clculo de um valor para o cargo. Essas variveis so divulgadas no julgamento da melhor remunerao que se poder escolher para cada tipo de funo. Carneiro (1970) ainda explica que a avaliao dos cargos tem o objetivo de mensurar o valor de cada cargo em relao aos demais cargos existentes, pois, qualquer que seja a avaliao, e independente do mtodo utilizado, sempre implica alguma ponderao de relaes. De acordo com Zimpeck (1990, p.114) a avaliao de cargos dever atender uma serie de objetivos tais como:
estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos; disciplinar as relaes entre esses valores, compensando-os financeiramente de maneira equitativa; minimizar o efeito de decises arbitrrias para a determinao de salrios; proporcionar um quadro claro a estrutura, dos qualificativos requeridos e das oportunidades que podem ser oferecidas; descobrir e eliminar distores; propiciar controle eficiente.

26

Para Pontes (2002, p. 107), independente do mtodo escolhido para realizar a avaliao do cargo, importante que eles sejam avaliados por um comit. Esse comit dever garantir uma melhor harmonia e aceitao da avaliao pela organizao como um todo. Os principais objetivos do comit colocados por Pontes (2002) so: garantir uma hierarquizao dos cargos adequada; conservar regras constantes nas avaliaes; garantir que as avaliaes feitas sejam aceitas no posteriormente, atravs da participao de colaboradores de diversas reas da companhia.

Com relao ao sistema de avaliao, tanto Zimpeck (1990) como Pontes (2002), os dividem em dois grupos: sistemas quantitativos e sistemas noquantitativos. Zimpeck cita que os sistemas no-quantitativos tm destaque pela simplicidade, pois apenas ordenam os cargos conforme seu valor global comparativo. Como mtodos de avaliao no-quantitativos o autor cita: Escalonamento e Graus Pr-determinados. J os sistemas quantitativos so mais complexos, pois os cargos so avaliados segundo o nmero de fatores e seus graus de requisitos. Sendo ponderados para garantir uma boa relao entre a importncia dos cargos e suas respectivas remuneraes. Cita como sistemas quantitativos o de Pontos e de Comparao por Fatores. Pontes (2002) ainda relata que o sistema geralmente utilizado no Brasil para avaliao de cargos o de pontos. Fala que uma pesquisa realizada em 1983, pelos Grupos G3, Digenes e CRI sobre procedimentos em administrao de empresas, com mais de 70 empresas e abrangendo mais de 80.000 empregados, mostra que o sistema de pontos realmente utilizado por mais da metade dos grupos ocupacionais. A respeito do Sistema de Pontos, Zimpeck (1990) diz que um sistema que procura aplicar fatores que possam estabelecer diferenas entre as exigncias e entre o grupo do cargo a ser avaliado. Os fatores so divididos em graus, de acordo com o nmero de requisitos que vo ser avaliados. Aos graus colocada uma quantidade de pontos, proporcionais a sua importncia. Assim a soma de todos os

27

pontos obtidos em todos os fatores de um cargo o que dar sua avaliao. Concordando com Zimpeck (1990) a respeito do Sistema de Pontos, Pontes (2002) relata que os fatores com seus respectivos pontos constituem um sistema de medida para as diversas facetas de cada cargo. Ainda organiza a forma com que so atribudos pontos aos cargos, pela avaliao por fatores do que ele chama de Manual de Avaliao. As etapas do manual de avaliao so as seguintes: a seleo dos cargos chave, a seleo dos fatores de avaliao, a graduao dos fatores de avaliao, a avaliao dos cargos chave, a ponderao dos fatores e a avaliao dos demais cargos do plano. De acordo com Pontes (2002), a seleo dos cargos chave onde so escolhidos os cargos a serem avaliados; importante que sejam escolhidos cargos de todos os tipos de cargos, desde os mais simples aos mais complexos. Zimpeck (1990) acrescenta que no caso de amostras menores o nmero de cargos ir depender da diversidade de atividades da empresa. J na seleo dos fatores de avaliao, de acordo com Zimpeck (1990), importante escolher fatores que possam estabelecer as diferenas entre os cargos. Prado Jr. (1995) afirma tambm que os fatores escolhidos tm como objetivo unificar os cargos de acordo com o grau de dificuldade, considerando apenas a especificao do fator. Ele ainda afirma que possvel envolver os participantes da pesquisa para a escolha dos fatores. Aps a escolha dos fatores feita a graduao dos fatores de avaliao. Pontes (2002) afirma que esta parte quando se determina o tamanho de medida do fator e preciso para que possam se avaliadas as muitas exigncias de cada cargo. Para esta etapa Carneiro (1970) explica que os fatores escolhidos so divididos em subfatores e a eles atribuda uma escala. Cada item da escala recebe uma quantidade de pontos. Santos (1975) ainda esclarece que o nmero mnimo de pontos de cada subfator pode ser o equivalente ao peso do fator, o mximo multiplicado por um nmero escolhido de forma conveniente, e os intermedirios podem ser obtidos atravs de uma progresso aritmtica. A partir da graduao dos fatores, Pontes (2002) cita a elaborao dos manuais preliminares, que so compostos dos fatores escolhidos e das graduaes de seus subfatores. Logo aps, com o manual de avaliao em mos, os cargos so avaliados pelo comit de avaliao. Pontes (2002) afirma que a forma mais adequada avaliar

28

o primeiro fator de cada cargo, depois o segundo e assim sucessivamente. Desta forma os cargos so comparados por fator e esta etapa chamada de avaliao dos cargos chave. A penltima etapa a da ponderao dos fatores de avaliao. Pontes (2002) diz que ela corresponde imputao dos pontos aos fatores e a determinao do peso correspondente a cada um deles. Sobre esta etapa, Santos (1975) cita que a necessidade de atribuir valores diferentes para cada fator aparece quando levamos em considerao que nem todos os fatores tem a mesma importncia para a definio da dificuldade ou do valor dos cargos. Por fim chega ltima etapa onde feita a avaliao dos demais cargos do plano. Pontes (2002) ainda cita, que mesmo envolvendo aspectos complexos, este sistema prov resultados precisos e sua aplicao um pouco mais fcil que a dos outros mtodos.

2.2.5 Pesquisa Salarial

Outra etapa do Plano de Cargos e Salrios a pesquisa salarial. ela que ir fornecer informaes para verificar a situao dos salrios da empresa em relao ao mercado. A esse respeito Prado Jr. (1995) afirma que, para que seja possvel definir uma poltica de remunerao, imprescindvel que se tenha uma imagem de como o mercado se comporta em relao ao mesmo assunto. A forma mais prtica de se conseguir essa imagem realizando uma pesquisa salarial. Hiplito (2001) em concordncia com Prado Jr, afirma que comum entre os administradores de salrios, buscar o estabelecimento entre os salrios pagos pela empresa e os salrios pagos pelo mercado. De acordo com Chiavenato (1980), antes de serem estabelecidas as escalas salariais, conveniente que sejam examinados os salrios pagos no mercado; para isso, a empresa poder se valer de pesquisas realizadas por outras empresas, utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas ou promover sua prpria pesquisa. Pesquisa Salarial , para Pontes (2002), o estudo do comportamento dos

29

salrios que um determinado setor empresarial pratica. Ela como qualquer outra pesquisa, por isso contm as fases de coleta, tratamento estatstico e anlise de dados. Isso acontece para que as decises possam ser tomadas com menos incertezas. Assim sendo, atravs da pesquisa salarial, podemos saber como outras companhias tratam a questo salarial e tambm como o mercado reage a essa poltica salarial que o Governo dita. Corroborando com o afirmado, Zimpeck (1990, p. 242) cita que a pesquisa envolveria o estudo dos nveis de remunerao pagos por um conjunto de organizaes da comunidade, para funes semelhantes nos seus requisitos e natureza. Pontes (2002) continua a afirmar que a pesquisa salarial mune a empresa de informaes extremamente relevantes para que se possa desenvolver um critrio a respeito da poltica salarial. Isso porque, por ela que a empresa obtm parmetros corretos para se adaptar a realidade do mercado conseguindo assim um equilbrio externo, alm de fornecer dados para o julgamento do manual de avaliao de cargos pelo mtodo de pontos. Completando a idia de Pontes, Zimpeck (1990) lista alguns benefcios de uma pesquisa de salrios, quando feita da maneira correta, como: as comparaes com as empresas que pagam altos salrios ou concorrentes da linha de produo so generalizadas, os nveis salariais e cargos considerados escassos, se tem a relao entre benefcios concedidos e salrios, tambm a relao entre salrios e atrativos a empregados, a projeo do mercado em pocas diversas e informaes sobre as prticas mais usadas com os colaboradores. No mesmo ponto de vista dos autores, S (1982) afirma que um dos motivos da pesquisa saber se a empresa est pagando salrios acima, abaixo ou na mdia do mercado. Para Pontes (2002), pesquisa salarial em geral a elaborada na implantao do PCS e realizada uma vez por ano para o acompanhamento das mudanas externas. Segue falando que, para se obter bons resultados necessrio que a amostra da populao seja retirada de maneira adequada. Em geral so utilizados dois tipos de amostragem; a estratificada e a por convenincia. A amostra estratificada utilizada na escolha dos cargos a serem pesquisados, e a escolha por convenincia para as empresas a serem pesquisadas. Ou seja o pesquisador escolhe a empresa que mais se encaixa no perfil da sua pesquisa. A qualidade da pesquisa outro ponto destacado por Pontes (2002). Ela tem

30

relao com a metodologia da coleta de dados, ou seja, para que a pesquisa apresente resultados reais preciso que haja uma boa coleta de dados. Normalmente se usam determinados tipos de metodologia para cada fase da coleta de dados. Os dados podem ser obtidos pela data-base de cada empresa, o nmero de salrios que so pagos anualmente para cada cargo e o nmero de horas trabalhadas so dados includos na pesquisa. Outra forma pesquisar as questes salariais em funo do tempo de formado; esse modelo utilizado apenas para profissionais de nvel superior e ainda h outro mtodo para cargos de executivos onde so includos na pesquisa os salrios e os benefcios que cada executivo recebe. Para a elaborao da pesquisa salarial Zimpeck (1990, p. 243) afirma que devem ser seguidas as seguintes etapas:
Seleo dos cargos a incluir; Seleo de participantes; Preparao de manual de consulta; Coleta de dados; Tabulao; Anlise dos resultados; e Relatrio aos participantes.

Para a seleo dos cargos cita que em geral participam da pesquisa cargos comuns a maioria das empresas independente da natureza. Zimpeck (1990), alm disso, afirma que tambm os cargos especficos de cada ramo podem ser pesquisados quando a pesquisa for realizada com os concorrentes diretos. Prado Jr. (1995) completa a idia afirmando que, os cargos devem ser escolhidos com o objetivo de representar a poltica ou da tendncia de remunerao da empresa. Zimpeck (1990, p. 244) ainda afirma que os participantes devem atender os seguintes requisitos:
deveriam ser variados em seus valores e capazes de representar todos os aspectos principais da estrutura da empresa; deveriam ser bem definidos e universais, tanto quanto possvel; deveriam ser facilmente identificveis nas empresas a pesquisar; e deveriam ser muito especficos, capazes de evitar dvidas sobre o seu contedo.

Aps a seleo dos cargos realizada a seleo dos participantes. Sobre a seleo Pontes (2002) cita que o objetivo da pesquisa saber como a prtica da remunerao no mercado, porm o mercado muito amplo e no do interesse da empresa verificar a remunerao de todas as empresas do mercado e sim de uma

31

parcela representativa dele. Por isso a escolha das empresas no pode ser aleatria e sim baseada em critrios pr-definidos Esses critrios segundo Zimpeck (1990) so para incluir: empresas que pagam as remuneraes mais competitivas; os concorrentes diretos da empresa; os concorrentes em mo-de-obra; os grandes empregadores; os bem sucedidos; os influentes; e os bem organizados. Outra etapa da pesquisa salarial a preparao do manual de coleta de dados. A respeito dele, Zimpeck (1990) afirma que deve abranger todas as prticas em uso que podem influenciar na remunerao ou para atrair candidatos para o emprego. Pontes (2002) completa falando que, no caso de a pesquisa incluir cargos executivos, deve incluir dados sobre benefcios concedidos. O caderno de coleta de dados segundo Pontes (2002) precisa explicar corretamente o preenchimento dos gabaritos de respostas, conter a relao das empresas pesquisadas e as descries dos cargos. Com a ferramenta de pesquisa pronta comea a coleta de dados. De acordo com Pontes (2002), as empresas que iro participar da pesquisa devem ser convidadas no incio da coleta de dados e devem ser informadas da data da sua realizao. Para ele o mtodo de coleta de dados mais adequado o de entrevistas pessoais com o analista de cargos da empresa, pois assim possvel uma melhor identificao dos cargos. Aps a coleta dos dados realizada a tabulao dos mesmos. Pontes (2002) propem uma seqncia de atividades para a tabulao dos dados. Primeiro as remuneraes so corrigidas para a mesma data-base e convertidas para o mesmo nmero de horas mensais. Depois devem ser cortados os salrios mais extremos. Aps essa etapa so extrados as mdias, os quartis e os decis para cada cargo. Por fim realizada a anlise dos resultados. Segundo Zimpeck (1990) esta a etapa que fornece empresa os elementos que podem orient-la na formulao

32

de uma poltica salarial. Como uma das formas de comparao, Pontes (2002) prope a utilizao de grficos de barras que comparam a diferena entre as remuneraes da empresa e as aplicadas no mercado. Para estimular a participao das empresas em pesquisas futuras Zimpeck (1990) afirma que os dados tabulados devem ser encaminhados s empresas que participaram da pesquisa.

2.2.6 Estrutura Salarial

Uma das partes mais importantes de um Plano de Cargos e Salrios a elaborao de uma estrutura salarial. De acordo com Pontes (2002), a estrutura salarial a elaborao de uma progresso salarial que valoriza os cargos de forma crescente com base nas suas avaliaes. Zimpeck (1990, p. 265) trata esta parte como fundamental no processo de remunerao, pois, por meio de uma estrutura salarial, a empresa poder:
definir uma posio ou um ponto de referncia diante de uma medida considerada vlida e que o mercado da comunidade; atender consideraes de mrito exclusivo (avaliaes de desempenho), por meio do uso de faixas ou amplitudes salariais; determinar procedimentos para o tratamento individual dos salrios; descobrir distores salariais e corrigi-las; manter o necessrio controle das relaes salariais em todas as unidades da organizao.

Segundo Pontes (2002), a estrutura da curva mdia do mercado em geral usada como referncia para a elaborao da estrutura. Porm uma deciso que deve ser tomada considerando a situao da empresa em relao ao mercado, bem como os custos que podem ser gerados por ela. Neste sentido Prado Jr. (1995) destaca que muitas empresas j usaram e continuam utilizando como referncia para a poltica salarial os salrios mdios de mercado. Coopers & Lybrand (1996) mencionam que as faixas salariais so embasadas em diretrizes internas da empresa e informaes de pesquisas salariais. Ainda citam que a amplitude das faixas salariais representa o mximo e o mnimo que a empresa pretende pagar aos cargos que esto dentro das classes.

33

2.2.7 Poltica salarial

Para Pontes (2002) a primeira determinao de uma poltica salarial deve ser o salrio de admisso. Em geral colocado o mnimo da faixa; algumas empresas trabalham com valores abaixo da faixa no perodo de experincia e igualam aps a efetivao. No processo de implantao da nova estrutura salarial acontece a reviso dos salrios dos colaboradores da empresa. Trs situaes podem ocorrer: alguns salrios podem estar abaixo da faixa salarial, outros podem estar acima da faixa salarial e outros ainda podem estar dentro da faixa salarial. (PONTES, 2002). Prado Jr. (1995) concorda com a afirmao de Pontes e ainda cita que as anomalias podem ocorrer por diversos fatores, os cargos com salrios abaixo da faixa salarial podem ter sido super avaliados ou podem realmente estar recebendo uma baixa remunerao, e os salrios acima da faixa tem a situao inversa; podem estar sendo subavaliados ou simplesmente estar recebendo uma remunerao mais alta do que deveria. Pontes (2002) ainda enfatiza que essas anomalias devem ser tratadas de forma individual. Os salrios que estiverem com valor menor que o da faixa salarial devem ser reajustados para o mnimo, enfatizando que essa diferena pode ser corrigida gradativamente. Os salrios que estiverem acima da mdia precisam de um estudo mais profundo. A primeira sada seria a promoo do colaborador para um cargo que estivesse condizente com o seu salrio; se no for possvel o salrio pode ser congelado at porque a faixa salarial apenas uma referncia. Nada impede que alguns salrios estejam abaixo ou a cima dela. A nica restrio seria a de uma nova admisso em o que o salrio esteja acima do salrio de um colaborador classificado no mesmo grau. Outro ponto destacado por Pontes (2002) sobre a importncia de se estabelecer critrios para as promoes, tanto horizontais como verticais, para que se possa avaliar a melhora do colaborador. A promoo horizontal quando h um aumento de salrio sem a necessidade de um aumento do cargo, ou seja, a empresa reconhecendo que o colaborador tem um desempenho no cargo que supera o valor do seu salrio, mesmo que, em geral, essa promoo ocorra em funo do tempo de trabalho. J a promoo vertical a passagem para um cargo

34

superior. Tem tambm, em geral, um prazo mnimo de tempo para acontecer. A respeito das promoes Zimpeck (1990) afirma que so grandes elementos de motivao para os funcionrios por representarem uma grande possibilidade de aumento dos ganhos. Pelo fato de envolverem tambm a um aumento de dificuldade e responsabilidade, devem estar ligadas ao desempenho do funcionrio, porm a possibilidade da promoo em geral no gera o estmulo esperado, por exemplo, muitas empresas que deixam de promover funcionrios quando surge uma vaga, para preench-las com pessoas de fora da empresa. Perdendo a oportunidade de aproveitar os benefcios da promoo funcional. Segundo Chiavenato (1980) uma boa poltica salarial deve conter: Previso de reajustes das classes salariais em funo das mudanas do mercado, para que os salrios da empresa possam acompanhar os salrios dos concorrentes; Salrios de admisso: em geral os salrios de admisso devem coincidir com os salrios iniciais das classes, porm nos casos em que o ocupante no preencha os requisitos mnimos do cargo, deve-se estipular um salrio 10 a 20 % menor que o limite mnimo, devendo ser devidamente equalizado aps o perodo de experincia caso o ocupante atinja as expectativas; Aumentos salariais: os aumentos salariais devero acontecer por ajustes coletivos ou por promoo individual. Os ajustes coletivos tm o objetivo de restabelecer o real valor do salrio que possam ficar defasados por conseqncia de acontecimentos na conjuntura poltica do pas. Os ajustes individuais podem ocorrer por promoes, quando o funcionrio autorizado a exercer um cargo diferente do atual, por enquadramento, quando a empresa ajusta o salrio a faixa que ele realmente deve pertencer e por mrito, quando o funcionrios recompensado por desempenho acima da mdia. Devem ser considerados aspectos como tempo de casa e potencial.

A preparao da curva salarial e as faixas salariais

Pontes (2002) cita que hoje em dia em decorrncia da estabilidade econmica e da baixa inflao o governo no mais regulamenta questes a respeito de

35

reposies salariais, como j fez em outros tempos. As negociaes a respeito das reposies so tratadas diretamente com os sindicatos patronais e profissionais. Porm o autor destaca que mesmo com a baixa inflao, ela ainda existe e por isso se faz necessrio um acompanhamento do poder de compra dos salrios. Ainda nesse aspecto ele destaca que o salrio real, que diz respeito ao poder de compra do assalariado, fica defasado em decorrncia do aumento de preos em um determinado perodo. Mesmo que a poltica salarial do governo tente sempre restabelecer o poder de compra do consumidor, tarefa do administrador acompanhar o desgaste do salrio, pois, a partir de determinado ndice de desgaste, se torna difcil uma reposio salarial adequada. Como difcil manter um padro ideal de 100% de reposio salarial, o autor sugere que as empresas tenham um padro acima de 90% do poder de compra como poltica salarial.

3 METODOLOGIA

O captulo em questo expe os procedimentos metodolgicos a serem utilizados neste trabalho. No que se refere ao mtodo de abordagem do problema o trabalho pode ser classificado com um estudo de caso, porque est de acordo com as afirmaes de e Lakatos e Markoni (1991, p. 108) quando afirmam que o estudo de determinados grupos com o objetivo de obter generalidades. E ainda que a investigao deve examinar o tema escolhido, observando todos os fatores que o influenciaram e analisando-o em todos os aspectos. Quanto aos seus objetivos, a pesquisa em questo pode ser classificada como descritiva e aplicada. Ela uma pesquisa descritiva, pois est de acordo com a definio de Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 61) que afirmam que a pesquisa descritiva observa, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Os autores ainda citam que ela busca encontrar da forma mais precisa possvel, com que freqncia ocorre um fenmeno, sua relao com os outros, sua natureza e ainda suas caractersticas. Tambm aplicada pela necessidade de dar soluo a problemas reais como explica Vergara (2007), Barros e Lehfeld (2007), afirmam que na pesquisa aplicada o pesquisador precisa conhecer para utilizar os resultados. Ela til para fins prticos com objetivo de solucionar um problema existente. No que diz respeito as formas de abordagem a pesquisa caracterizada como qualitativa, porque de acordo com Trivios (1987), a pesquisa qualitativa possibilita uma anlise de caractersticas inerentes ao desenvolvimento das

atividades das organizaes. Quanto aos meios de investigao, utilizando os critrios adotados por Cruz e Ribeiro (2003), possvel caracterizar a pesquisa como bibliogrfica, pois se supe que uma pesquisa para ter confiabilidade requer um embasamento calcado em estudos e trabalhos previamente realizados. Este estudo bibliogrfico trar confiabilidade para que se possa utilizar mtodos e modelos que nos daro a garantia e embasaro com eficcia o estudo. Tambm pode ser caracterizada como

37

pesquisa de campo, pois de acordo com Barros e Lehfeld (2007, p. 90), alm das fontes bibliogrficas, h dados coletados diretamente no local (campo em que se deram ou surgiram, os fenmenos. O trabalho de campo se caracteriza pelo contato direto com o fenmeno de estudo. Os autores ainda afirmam que os dados a respeito do objeto de estudo so coletados por meio de tcnicas como, observao, questionrios, entrevistas e coleta de depoimentos.

3.1 DELIMITAO DA PESQUISA

A pesquisa visou criar uma proposta de Plano de Cargos e Salrios que pudesse ser aplicada ao Auto Posto Nienktter. Para satisfazer esse objetivo, foram realizadas as descries e especificaes dos cargos, a avaliao dos cargos, uma pesquisa salarial. Foram tambm elaboradas, uma proposta de estrutura salarial e de poltica salarial e por fim a simulao da aplicao do plano a empresa.

3.1.1 Populao

O universo da pesquisa compreende os cargos existentes no Auto Posto Nienktter. A escolha do posto ocorreu por ser uma empresa bem estruturada e com grande reconhecimento na cidade que no trabalha com a Administrao de Cargos e Salrios. Esses cargos foram investigados atravs de tcnicas como entrevistas, questionrios e pesquisa bibliogrfica.

3.2 TCNICAS PARA COLETA DE DADOS

Tem por objetivo mostrar de forma clara, quais mtodos e formas sero utilizados para que se consiga angariar subsdios para que seja possvel ter uma base altamente confivel pesquisa.

38

Utilizaremos como base de pesquisa, questionrios, entrevistas e pesquisa documental.

3.2.1 Tipos de dados

A pesquisa utilizou dois tipos de dados: dados primrios e dados secundrios. De acordo com Mattar (2001, p. 48) dados primrios so aqueles que ainda no foram coletados, estando ainda em posse dos pesquisados [...] e dados secundrios so os que j foram coletados anteriormente. Os dados primrios foram coletados na prpria empresa e nas empresas que participaram da pesquisa salarial, atravs de entrevistas e questionrios. E os dados secundrios foram obtidos em classificados de jornais e em sites de empregos da internet.

3.2.2 Entrevistas

Segundo Cruz e Ribeiro (2003) uma entrevista nada mais que uma conversa direcionada a um determinado fim. Trata-se de uma relao amigvel entre entrevistado e entrevistador, e no um debate. J Lakatos e Marconi (1991) trata a entrevista como investigao social onde se coleta dados para que posteriormente se possa solucionar um problema. Na entrevista a presena fsica necessria se no h uma mdia capaz de colocar as partes frente a frente. (VERGARA, 2007). Uma entrevista bem conduzida e planejada torna-se uma grande arma para se conseguir as respostas desejadas, tornando a pesquisa altamente produtiva. Pontes (2002) afirma que a entrevista o melhor mtodo para o alcance dos dados indispensveis ao exame dos cargos. O analista pode conduzir a entrevista, previamente estruturada, para obter informaes fundamentais sobre o cargo a ser analisado, a fim de sanar todas as dvidas que possam surgir a respeito do cargo objeto de estudo. Para a obteno dos dados a respeito das atividades realizadas por cada

39

funcionrio foram feitas entrevistas com um ocupante de cada um dos 23 cargos identificados no Auto Posto Nienktter. As entrevistas foram conduzidas com base em um roteiro de perguntas pr-estabelecidas. As entrevistas duraram em mdia 20 minutos.

3.2.3 Questionrio

Segundo Vergara (2007), o questionrio se traduz em questionamentos que sero apresentados aos respondentes de forma escrita. Este questionrio pode ser aberto, com suas respostas livres ou fechado onde o respondente poder fazer escolhas. No caso em questo ser utilizado o questionrio fechado. Para Lakatos e Marconi (1991) o questionrio rpido, atingindo um ambiente maior do que o normalmente pesquisado e de forma mais econmica. Suas respostas possuem um bom grau de exatido e uniformidade. Para Vergara (2007), um questionrio no deve cansar quem o responde, no entanto deve buscar respostas que esclarea sucintamente as questes formuladas. Sobre a aplicao dos questionrios, Pontes (2002) ainda fala que os colaboradores devem saber os reais objetivos da pesquisa para que eles saibam para que ela realmente ser utilizada, pois comum os colaboradores acharem que vo ser promovidos ou cortados aps uma pesquisa, ou seja, para que eles no tirem concluses precipitadas. Para a obteno dos dados a respeito das especificaes dos cargos foram aplicados questionrios com questes mistas conforme o anexo A aos superiores diretos dos 23 cargos identificados no posto, com exceo do Diretor Geral que por no ter superior respondeu o seu prprio questionrio. Esses questionrios foram elaborados em conjunto com o comit de avaliao com base nas informaes obtidas pela descrio dos cargos. Para a obteno de dados para a pesquisa salarial foram enviados questionrios abertos para 20 postos de gasolina e apenas 5 se interessaram em responder a pesquisa.

40

3.2.4 Pesquisa bibliogrfica

Uma terceira forma de pesquisa a pesquisa bibliogrfica. De acordo com Lakatos e Marconi (1991) a pesquisa bibliogrfica a pesquisa de fontes secundrias, ou seja, abrange o que j foi publicado dobre um tema. Trivios (1987) que os elementos produzidos pelo meio podem ser documentos para uso interno das organizaes ou externos para atingir a comunidade. Lakatos e Marconi (1991) citam como exemplos desses documentos: publicaes, boletins, jornais, revistas, pesquisas entre outros. O trabalho utilizou desse expediente para coletar dados para a pesquisa salarial. Foram coletados os valores dos salrios oferecidos por empresas que buscavam contratar novos funcionrios. Esses valores foram encontrados em classificados de jornais e sites especializados em recolocao profissional.

3.3 LIMITAES DA PESQUISA

Na realizao do trabalho no foram encontrados muitos empecilhos ou dificuldades para a execuo dos objetivos, principalmente pela liberdade de atuao em todas as reas, proporcionadas pela empresa que possibilitou uma coleta de informaes eficiente para as descries e especificaes de cargos. A nica limitao a ser destacada da impossibilidade de realizar a pesquisa salarial com os principais concorrentes do posto, devido a falta de interesse de muitos e a alegao de no poder fornecer o tipo de informao que a pesquisa buscava. Apenas 5 postos tiveram interesse em participar da pesquisa e mesmo assim no foram suficientes para fornecer informaes sobre todos os cargos pesquisados. Desta forma a pesquisa teve de ser incrementada com informaes de classificados de jornais e de sites de emprego na internet.

4 APRESENTAO DOS DADOS

4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

O Auto Posto Nienktter Ltda., nome fantasia Posto Nienkotter, uma empresa que representa a Petrobrs. Atua no segmento de combustveis h aproximadamente 29 anos. A Petrobrs possua um posto no ano de 1979 no local onde passa a Via Expressa com a Avenida Ivo Silveira, na cidade de Florianpolis, estado de Santa Catarina. Com o advento da construo da Via Expressa o posto teve que ser desapropriado e dessa forma foi indenizado pelo Governo. Nesta ocasio, surgiu oportunidade do ento proprietrio, junto a Petrobrs, criar um posto prximo para suprir a demanda criada com a desapropriao do antigo posto. Fundada em 1981, a empresa Postos Nienktter tem como filosofia oferecer qualidade de produtos e servios. Tm em suas cinco unidades atuais, produtos oriundos diretamente da Petrobrs, sua distribuidora desde o incio de suas atividades. Atualmente, os Postos Nienktter contam com a matriz na Avenida Gov. Ivo Silveira, Capoeiras, duas filiais situadas em Florianpolis (Av. Eng Max de souza, 1098, Coqueiros e Av. Governador Ivo Silveira, 188, Estreito e duas So Jos (Rua Domingos Andr Zanini, 1000, Barreiros e Rod. BR 101, Km 210, Fazenda Santo Antonio). A Matriz foi totalmente reformada e tem participado de concursos nacionais, ficando em 2002, entre os trs mais bonitos postos da regio sul do pas. A abertura do mercado no Brasil, em 1997, fez surgir mais postos, estimulando o aumento da competitividade e reduzindo margens de lucro. O setor de postos de combustveis encontra-se saturado na regio, com concorrentes localizados fisicamente muito prximos a todos queles de vendas da rede de Postos Nienktter. O cliente est cada vez mais exigente, quanto a preos, qualidade de servios e produtos, rapidez e excelncia de atendimento. Por esse motivo o Posto Nienktter oferece quatro tipos de gasolina e dois

42

tipos de diesel, alm de gs natural veicular, so eles: Gasolina Comum, Gasolina Supra, Gasolina Premium, Gasolina Podium, lcool, Diesel Comum, Diesel Aditivado, GNV (Gs Natural Veicular). A Petrobrs produz diversos tipos de gasolina utilizando tecnologia prpria, fabricando as diversas fraes de petrleo constituintes da gasolina e misturando-as entre si e com os aditivos, atravs de formulaes convenientemente definidas para atender aos requisitos de qualidade do produto. No setor de troca de leo (Lubrax Center), o Posto Nienktter possui uma variedade de leos lubrificantes totalmente sintticos para motores dos diversos tipos, tais como: automveis, caminhes, motos, fludo para freios e sistemas de arrefecimento, graxas lubrificantes, leos para engrenagens, leo para motores (motores gasolina, lcool e GNV), leo para motores dois tempos, leo para motores quatro tempos e leo para motores diesel. O Posto Nienktter oferece tambm Gs Natural Veicular (GNV), conhecido como combustvel do futuro, uma mistura de hidrocarbonetos leves que, temperatura ambiente e presso atmosfrica, permanece no estado gasoso. Outro elemento atrativo ao cliente a Loja de Convenincia do Posto Nienkotter que agrega valor ao posto, num ambiente atrativo e funcional, com operao self-service (auto servio), com venda de produtos de convenincia de empresas e marcas lderes de mercado, visando atender, principalmente os clientes. A loja de convenincia do Posto Nienktter conta com um mix bem variado de produtos a qualquer hora do dia ou da noite, BR MANIA, uma moderna loja de convenincia, que oferece inmeras opes de lanches num ambiente bonito e aconchegante, 24 horas por dia. As datas importantes sempre so lembradas em promoes que so realizadas tanto pela rede BR, como pela prpria empresa, como o Dia Internacional da Mulher, Pscoa, Dia das Mes, Namorados, dos Pais, Natal, dentre outros. Mais um atrativo do posto para os clientes a lavao de aparncia grtis, para abastecimento acima de 30 litros, que tem como objetivo se tornar um fator a favor da fidelizao do cliente. A empresa conta com um quadro de colaboradores extremamente capazes desempenhando atividades de acordo com sua formao e habilidade. Manter-se um passo a frente dos concorrentes e ter um eficiente gerenciamento de informaes so os objetivos que o posto Nienkotter busca

43

alcanar, contando com um avanado sistema de informaes que interliga todos os setores da empresa atendendo a todas as necessidades de seus clientes de maneira objetiva. Com todos os atrativos citados possvel dizer que a soma dos benefcios oferecidos ao cliente sob os servios e produtos vendidos o diferencial competitivo do Posto Nienktter para garantir sua sobrevivncia em um mercado cada vez mais concorrido. Na matriz concentra-se o escritrio da empresa e toda a rotina administrativa dos Postos Nienktter. O posto com hoje em dia com 133 colaboradores que esto alocados em setores, tais como: o setor administrativo, o setor financeiro, o setor comercial, e o setor de recursos humanos. O setor de Recursos Humanos, rea do Plano de Cargos e Salrios est sofrendo mudanas bruscas, pois suas atividades at o meio deste ano eram totalmente terceirizadas. Porm com a contratao do analista de cargos e salrios teve incio o processo de abandono da terceirizao. Por enquanto, o trabalho realizado de forma cooperativa, porm a previso de que at maro de 2010 sejam finalizados os servios da prestadora de servio. A respeito da estrutura salarial, pode-se afirmar que no h polticas de racionalizao dos salrios, nem de promoes. Os salrios pagos so baseados apenas em informaes internas e so arbitrados sem nenhum critrio. Vale ressaltar que o posto tem a premissa respeitar, e na maioria das vezes, pagar salrios acima do piso da categoria que de R$ 500,00. O principal problema enfrentado pelo posto em relao aos recursos humanos com a grande rotatividade dos frentistas, que so os funcionrios que trabalham diretamente com o produto principal do posto.

4.2 PLANEJAMENTO E DIVULGAO

A primeira etapa realizada foi a do planejamento e divulgao do Plano de Cargos. Houve uma consulta ao analista de RH sobre o interesse do Auto Posto Nienktter em participar de uma pesquisa com objetivo de desenvolver uma proposta de Plano de Cargos e Salrios. Aps a confirmao do interesse e da

44

aprovao da diretoria, foi possvel seguir com o planejamento. Ficou decidido que a proposta do Plano de Cargos e Salrios seria realizada pelo pesquisador que no faz parte da empresa com a colaborao do comit de avaliao em algumas etapas. E no teria nenhum custo ao Auto Posto Nienktter. A etapa seguinte foi a definio do Comit de Avaliao de Cargos. O Comit foi formado pelo pesquisador e por mais dois colaboradores, o analista de RH e o gerente comercial. Foi decidido pelo comit que o objeto da pesquisa seria toda a gama de cargos existentes na empresa. Foram identificados pelo comit vinte e trs cargos: administrador de redes, analista de recursos humanos, atendente de balco, Assistente administrativo, auxiliar de almoxarifado, Auxiliar financeiro, contador, coordenador de caixas, coordenador de loja, coordenador de pista, diretor geral, faxineira, frentista, gerente administrativo, gerente comercial, gerente financeiro, lavador de veculos, motorista, operador de caixa, recepcionista, secretria, tcnico em segurana do trabalho, trocador de leo. Aps a formao do comit foram decididas as etapas subseqentes. Primeiro seria realizada uma coleta de dados para embasar a anlise dos cargos. Os dados coletados sero analisados e transformados em um relatrio com a descrio e especificao de todos os cargos. Essa especificao dever conter o ttulo do cargo, o nmero da CBO, a descrio sumria, a descrio detalhada das atividades e as especificaes do cargo. O relatrio dever ser avaliado de acordo com o mtodo de pontos e resultar em uma hierarquia de cargos. Tambm dever ser feita uma pesquisa salarial o resultado da pesquisa ser comparado com a hierarquia dos cargos para formar uma proposta de estrutura salarial e por fim ser simulada a aplicao da nova estrutura a realidade da empresa. Coube aos dois colaboradores a tarefa de divulgar os objetivos da pesquisa aos funcionrios.

4.3 COLETA DE DADOS

Aps o planejamento do plano e a divulgao para os funcionrios, teve incio a coleta de dados. Esta etapa, que aconteceu entre os meses de setembro e outubro de dois mil e nove teve incio com a escolha do mtodo de coleta.

45

Para a descrio foram realizadas entrevistas com os ocupantes dos cargos, vinte e trs ao todo, onde eles respondiam a questes pr-estabelecidas de acordo com o Anexo A. Aps as entrevistas foi realizada a descrio das atividades de cada cargo. Para a coleta de dados sobre a especificao, o comit escolheu, a partir da descrio dos cargos, os critrios mais importantes para avaliar as especificaes, com base nesses critrios foi elaborado um questionrio com questes mistas de acordo com o Anexo B. Este questionrio foi aplicado aos superiores diretos de cada cargo. Foram aplicados ao todo vinte e trs questionrios.

4.4 DESCRIO E ESPECIFICAO DOS CARGOS

Para uma melhor organizao do plano os cargos foram divididos em quatro grupos que so as quatro reas da empresa: administrativo, comercial, financeiro e recursos humanos.

4.4.1 Administrativo

O setor administrativo composto por oito cargos que so: administrador de redes, Assistente administrativo, auxiliar de almoxarifado, diretor geral, gerente administrativo, motorista, recepcionista e secretria. Seguem as descries destes cargos.

4.4.1.1

Administrador de Redes

ADMINISTRADOR DE REDES Descrio Sumria

CBO 2123-10

Dever administrar as redes, controlar acessos, comprar equipamentos e softwares e fazer backup.

46

Atividades a) Realizar o gerenciamento da rede de computadores do posto; b) Proceder a montagem e a manuteno dos computadores de todas as unidades; c) Regular os acessos da internet e de programas de computador; d) Fazer o gerenciamento dos servidores, das cmeras, de internet e das mquinas de cartes de crdito e dbito; e) Administrar o processo de compra de computadores e de peas de reposio necessrias; f) Analisar os softwares de uso no posto que devam ser adquiridos; g) Atualizar os softwares; e h) Fazer diariamente o backup das informaes. Especificaes Instruo: Ensino superior completo. Experincia: 3 anos. Conhecimento sobre informtica: A funo exige conhecimentos sobre manuteno de redes alm de Windows, Office e dos softwares utilizados na rea. Iniciativa: O colaborador decide sua forma de agir, tomando decises estratgicas e de alto nvel de julgamento. Complexidade: Trabalhos variados e complexos. Os Processos no so padronizados e sempre h mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige certa responsabilidade por materiais ou equipamentos. Necessita ateno para evitar danos e prejuzos mdios. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a projetos, planos ou estratgias consideradas confidenciais cuja divulgao poderia afetar a imagem da organizao. Responsabilidade por numerrios: De R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00 Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos com diretores, gerentes ou membros do mesmo setor e externos. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros que podem ser identificados e corrigidos no decorrer do trabalho, sem grandes prejuzos. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental mdio exigido com freqncia e com pausas curtas.

Quadro 01 Administrador de redes

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.1.2

Assistente administrativo

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO Descrio Sumria

CBO 4110-10

Realizar trabalhos de suporte na rea administrativa. Organizar os arquivos, preencher relatrios, digitar documentos e demais atividades referentes s reas citadas. Executar servios gerais.

47

Atividades a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) Realizar lanamentos de notas fiscais no banco de dados do sistema; Fazer o relatrio de controle de estoque; Fazer o relatrio de todo o combustvel consumido no LMC; Realizar o faturamento do combustvel consumido para a Polcia Militar e o Corpo de Bombeiros; Realizar o faturamento do CTF (Controle Total de Frotas) para as empresas conveniadas; Proceder atualizao dos certificados do posto antes dos prazos de vencimento determinados; Montar os processos de licitao que o posto tiver interesse em participar; Participar dos preges eletrnicos no site oficial do governo como representante do posto; Organizar as comisses sobre a venda de produtos do posto; Acompanhar o controle de vendas de lubrificantes e aditivos e fazer um relatrio para a Petrobrs; Realizar o controle de produtos, servios e clientes do posto; Dar suporte a respeito dos sistemas para as filiais; e Gerenciar a compra de materiais de limpeza e higiene de uso cotidiano para o posto.

Especificaes Instruo: Ensino superior incompleto. Experincia: 2 anos. Conhecimento sobre informtica: Exige conhecimento de Windows e Office alm dos softwares utilizados na rea. Iniciativa: O colaborador recebe as regras gerais colocadas pela chefia e deve ter a iniciativa de decidir quais so as mais convenientes a cada situao. Complexidade: Trabalho variado e com alguma complexidade. Os Processos no so padronizados e sempre h mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador responsvel pela superviso de subordinados que executam tarefas simples e diferentes das dele, onde ele instrui as operaes. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a projetos, planos ou estratgias consideradas confidenciais cuja divulgao poderia afetar a imagem da organizao. Responsabilidade por numerrios: De R$ 500,00 a R$ 5.000,00. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos com diretores, gerentes ou membros do mesmo setor e externos. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros que podem ser identificados e corrigidos no decorrer do trabalho, sem grandes prejuzos. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental mdio exigido com freqncia e com pausas curtas.

Quadro 02 - Assistente Administrativo

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

48

4.4.1.3

Auxiliar de almoxarifado

AUXILIAR DE ALMOXARIFADO Descrio Sumria

CBO 4141-05

Coordenar e supervisionar o estoque, receber e despachar mercadorias, lanar a movimentao de mercadorias no sistema e realizar conferncias. Atividades a) Coordenar e supervisionar o almoxarifado; b) Receber as mercadorias dos forneceres e conferir se o que foi entregue est de acordo com o que foi pedido; c) Devolver as mercadorias que no estiverem de acordo com os pedidos; d) Lanar no sistema as mercadorias recebidas; e) Armazenar de forma organizada as mercadorias recebidas; f) Organizar entrega de mercadorias para as unidades; g) Dar baixa nas mercadorias entregues; h) Fazer relatrio com as solicitaes de pedidos de produtos, materiais ou equipamentos; i) j) Controlar os nveis do estoque e fazer solicitao de pedidos de produtos que chegarem no nvel crtico; Realizar mensalmente a contagem dos produtos; e

k) Zelar pela organizao do almoxarifado; Especificaes Instruo: Ensino mdio completo. Experincia: 1 ano. Conhecimento sobre informtica: Exige conhecimento de Windows e Office alm dos softwares utilizados na rea. Iniciativa: O colaborador recebe orientaes peridicas, mas precisa tomar algumas decises para resolver problemas decorrentes do trabalho. Complexidade: Trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Os processos so padronizados envolvendo pouca possibilidade de mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouca responsabilidade por materiais ou equipamentos. Necessita de ateno para evitar pequenos danos e prejuzos. Responsabilidade por informaes confidenciais: No fornece acesso a informaes confidenciais. Responsabilidade por numerrios: No tem acesso a numerrios. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos com diretores, gerentes ou membros do mesmo setor e externos. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros que podem ser identificados e corrigidos no decorrer do trabalho, sem grandes prejuzos. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho pouco agradvel, exposto a sujeiras ou com poucas possibilidades de acidentes.

49

Esforo fsico: Exige esforo fsico de moderado a grande. O ocupante do cargo se movimenta com freqncia carregando pesos pequenos e grandes. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas.

Quadro 03 - Auxiliar de almoxarifado

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.1.4

Diretor Geral

DIRETOR GERAL Descrio Sumria

CBO 1210-10

Estabelecer metas e estratgias, negociar com clientes e fornecedores, tomar decises estratgicas e controlar as atividades do posto. Atividades a) Estabelecer as metas e objetivos do posto para o ano em conjunto com o conselho administrativo; b) Definir e rever anualmente as estratgias utilizadas pelo posto para alcanar seus objetivos; c) Manter o contato com os representantes da Petrobrs a respeito de mudanas que eles desejam realizar; d) Tomar decises estratgicas do posto; e) Negociar as renovaes de contratos com a Petrobrs e os contratos com os demais fornecedores estratgicos; f) Negociar contratos com os grandes clientes; g) Analisar indicadores econmicos principalmente que tenham influncia sobre o preo dos combustveis; h) Analisar os relatrios financeiros da empresa com o objetivo de estabelecer o planejamento financeiro do posto; i) Analisar e dar o aval ou no as propostas oferecidas; j) Participar das reunies do conselho administrativo; k) Autorizar a realizao de servios ou a compra de produtos que envolvam valores significantes; l) Definir reajustes de preos dos combustveis; m) Definir o percentual da comisso sobre os produtos vendidos; n) Analisar as reivindicaes da CIPA e do Sindicato dos Trabalhadores de Postos de Combustveis; o) Participar da contratao dos coordenadores; e p) Fazer o controle do desempenho de todos os setores do posto atravs dos relatrios recebidos. Especificaes Instruo: Ensino superior completo. Experincia: 4 anos. Conhecimento sobre informtica: Exige conhecimento de Windows e Office alm dos softwares utilizados na rea. Iniciativa/complexidade: O colaborador decide sua forma de agir, tomando decises estratgicas

50

e de alto nvel de julgamento. Responsabilidade por superviso: Trabalhos variados e complexos. Os Processos no so padronizados e sempre h mudanas nos mtodos. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a projetos planos ou estratgias consideradas estritamente confidenciais cuja divulgao traria grandes e srios prejuzos para a organizao. Responsabilidade por numerrios: Mais de R$ 10.000,00. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos e externos em nveis estratgicos. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros grandes que podero causar muitos prejuzos e retrabalho para a organizao. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental mdio exigido com freqncia e com pausas curtas.

Quadro 04 - Diretor geral

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.1.5

Gerente administrativo

GERENTE ADMINISTRATIVO Descrio Sumria

CBO 1421-05

Gerenciar as rotinas administrativas da empresa, garantir o cumprimento das metas, controlar o desempenho do posto e atender clientes. Atividades a) Gerenciar a rea administrativa do posto; b) Definir as rotinas da rea administrativa; c) Assegurar o cumprimento das metas e objetivos traados pelo posto; d) Controlar do desempenho do posto; e) Gerenciar processos de melhoria de qualidade; f) Analisar relatrios financeiros para ajudar a traar as metas da empresa; g) Analisar as licitaes que o posto ir participar; h) Atender fornecedores e parceiros comerciais; i) Negociar contratos de cliente importantes; j) Atender clientes; k) Gerenciar a logstica das mercadorias; l) Solucionar problemas com fornecedores; m) Participar da contratao dos funcionrios envolvidos com a rea administrativa; n) Participar das reunies do conselho diretor;

51

o) Controlar os gastos da rea administrativa; e p) Manter a organizao do setor administrativo. Especificaes Instruo: Ensino superior completo. Experincia: 3 anos. Conhecimento sobre informtica: Exige conhecimento de Windows e Office alm dos softwares utilizados na rea. Iniciativa: O colaborador decide sua forma de agir, tomando decises estratgicas e de alto nvel de julgamento. Complexidade: Trabalhos variados e complexos. Os Processos no so padronizados e sempre h mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador responsvel pela superviso de diversos grupos de trabalho que executam tarefas complexas. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a projetos planos ou estratgias consideradas estritamente confidenciais cuja divulgao traria grandes e srios prejuzos para a organizao. Responsabilidade por numerrios: Mais de R$ 10.000,00. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos e externos, com gerentes, coordenadores ou pessoas do mesmo setor, diretoria, clientes e fornecedores. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros considerveis que s sero descobertos por terceiros e podero acarretar em mdios prejuzos e perda de tempo com retrabalho. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental mdio exigido com freqncia e com pausas curtas.

Quadro 05 - Gerente administrativo

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.1.6

Motorista

MOTORISTA Descrio Sumria

CBO - 7823-10

Realizar transportes de pessoas, mercadorias, produtos e equipamentos, organizar as revises e manutenes e efetuar pagamentos. Atividades a) Realizar o transporte de pessoas, mercadorias e equipamentos entre todas as unidades da empresa; b) Proceder s revises necessrias aos veculos utilizados (carros, motos ou caminhes); c) Levar os veculos para lavao;

52

d) Carregar e descarregar mercadorias dos veculos; e) Manter-se atualizado a respeito da legislao de trnsito; f) Fazer o controle do combustvel utilizado durante o ms; g) Levar veculos ocasionalmente danificados ao mecnico; e h) Realizar pagamentos; Especificaes Instruo: Ensino mdio completo. Experincia: 1 ano. Conhecimento sobre informtica: A funo no exige conhecimentos de informtica. Iniciativa: O colaborador recebe orientaes peridicas, mas precisa tomar algumas decises para resolver problemas decorrentes do trabalho. Complexidade: Trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Os processos so padronizados envolvendo pouca possibilidade de mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige certa responsabilidade por materiais ou equipamentos. Necessita ateno para evitar danos e prejuzos mdios. Responsabilidade por informaes confidenciais: No fornece acesso a informaes confidenciais. Responsabilidade por numerrios: De R$ 500,00 a R$ 5.000,00. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos com diretores, gerentes ou membros do mesmo setor e externos. Responsabilidade por erros: A funo apresenta pouca ou nenhuma chance de erros. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho pouco agradvel, exposto a sujeiras ou com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas.

Quadro 06 -Motorista
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.1.7

Recepcionista

RECEPCIONISTA Descrio Sumria

CBO 4121-05

Realizar atendimento de clientes, atender as ligaes, receber e encaminhar correspondncias e informar os clientes. Atividades a) Atender os clientes; b) Atender os telefonemas e direcionar as ligaes a quem for requerida; c) Realizar a organizao de documentos; d) Preencher as fichas de solicitao de emprego e encaminh-las ao departamento de RH;

53

e) Receber as correspondncias e encaminh-las a cada setor a que forem destinadas; f) Fornecer informaes aos clientes quando solicitada; e g) Manter organizado o ambiente de trabalho. Especificaes Instruo: Ensino mdio completo. Experincia: 3 meses. Conhecimento sobre informtica: A funo no exige conhecimentos de informtica. Iniciativa: O colaborador recebe orientaes peridicas, mas precisa tomar algumas decises para resolver problemas decorrentes do trabalho. Complexidade: Trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Os processos so padronizados envolvendo pouca possibilidade de mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: No exige responsabilidade por materiais ou equipamentos Responsabilidade por informaes confidenciais: No fornece acesso a informaes confidenciais. Responsabilidade por numerrios: No tem acesso a numerrios. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos, com gerentes, coordenadores ou outros setores e clientes. Responsabilidade por erros: A funo apresenta pouca ou nenhuma chance de erros. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige algum esforo fsico. O ocupante do cargo permanece em p por longos perodos. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas.

Quadro 07 - Recepcionista
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.1.8

Secretria

SECRETRIA Descrio Sumria

CBO 2121-05

Organizar o escritrio, elaborar relatrios, organizar informaes, planejar o trabalho cotidiano. Atividades a) Abrir o escritrio; b) Fazer toda manh o relatrio com o nmero de cpias e de impresses realizadas no dia anterior; c) Elaborar o relatrio da Petrobrs; d) Organizar a agenda do diretor geral com as reunies e demais eventos e avis-los com antecedncia; e) Realizar a compra do material de escritrio utilizado no dia-a-dia; f) Gerenciar a compra de materiais de construo utilizados em obras eventuais do posto;

54

g) Atender a porta; h) Atender os telefonemas direcionados a direo administrativa; i) Realizar tarefas tpicas de escritrio (digitao, organizao de pastas, organizao de arquivos); j) Organizar e realizar o envio de correspondncia via fax, via e-mail, via cartas; k) Distribuir correspondncias recebidas; e l) Zelar pela organizao e higiene do seu ambiente de trabalho. Especificaes Instruo: Ensino mdio completo. Experincia: 1 ano. Conhecimento sobre informtica: A funo exige conhecimento de Windows e Office. Iniciativa: O colaborador recebe instrues peridicas, precisa tomar algumas decises e ter atitudes para resolver os problemas decorrentes do trabalho. Complexidade: Trabalho variado e com pouca complexidade. Os Processos no so padronizados. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a informaes confidenciais cuja divulgao poderia acarretar algum prejuzo ou atrapalhar o andamento de processos operacionais. Responsabilidade por numerrios: De R$ 500,00 a R$ 5.000,00. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos com diretores, gerentes ou membros do mesmo setor e externos. Responsabilidade por erros: A funo apresenta pouca ou nenhuma chance de erros. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas.

Quadro 08 - Secretria
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.2 Comercial

O setor comercial composto por dez cargos, so eles: atendente de balco, coordenador de caixas, coordenador de loja, coordenador de pista, faxineira, frentista, gerente comercial, lavador de veculos, operador de caixas e trocador de leo. Seguem abaixo as descries destes cargos:

55

4.4.2.1

Atendente de balco

ATENDENTE DE BALCO Descrio Sumria

CBO 5211-10

Dever auxiliar a operadora de caixa, organizar a loja de convenincia e atender os clientes; Atividades a) Participar das tarefas de assistncia em relao s atividades do caixa; b) Realizar diariamente a contagem dos produtos da loja para verificar a quantidade de produtos consumidos; c) Repor os produtos que forem consumidos na loja ao final de cada dia; d) Organizar e manter a organizao da loja e de seus produtos; e) Preparar os alimentos oferecidos pela loja de convenincia (salgados assados, caf, sanduches); f) Atender aos clientes da loja de convenincia. Especificaes Instruo: Ensino fundamental completo. Experincia: 6 meses. Conhecimento sobre informtica: A funo no exige conhecimentos de informtica. Iniciativa: Procedimentos executados sob orientao direta. Os processos so pr-definidos. Complexidade: Trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Os processos so padronizados no envolvendo possibilidade de mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: No fornece acesso a informaes confidenciais. Responsabilidade por numerrios: No tem acesso a numerrios. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos, com gerentes, coordenadores ou outros setores e clientes. Responsabilidade por erros: A funo apresenta pouca ou nenhuma chance de erros. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico moderado. O ocupante do cargo se movimenta com freqncia carregando pesos pequenos. Esforo visual e mental: Exige o mnimo de esforo visual ou mental. Exige pouca ateno.

Quadro 09 - Atendente de Balco

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

56

4.4.2.2

Coordenador de Caixas

COORDENADOR DE CAIXAS Descrio Sumria

CBO 4101-05

Fazer o fechamento dos caixas, realizar o treinamento dos caixas, supervisionar e realizar auditoria os caixas e fazer a conferncia dos valores. Atividades a) Verificar o fechamento dos caixas de todas as unidades e fazer um fechamento total dos caixas; b) Organizar o treinamento dos caixas; c) Supervisionar o trabalho dos caixas de todas as unidades; d) Realizar a conferncia de caixa em todas as unidades e verificar se os valores correspondem aos produtos vendidos; e) Realizar conferncias documentais, de notas fiscais e de extratos bancrios de cartes de crdito; f) Administrar as cobranas dos cheques recebidos pelo posto e que estejam em atraso; g) Alimentar o banco e dados diariamente; h) Realizar periodicamente auditoria em todos os caixas de todas as unidades, para monitoramento do trabalho dos caixas de verificao de qualquer sinal de ineficincia no trabalho ou desvio de conduta. Especificaes Instruo: Ensino mdio completo. Experincia: 2 anos. Conhecimento sobre informtica: Exige conhecimento de Windows e Office alm dos softwares utilizados na rea. Iniciativa: O colaborador recebe instrues peridicas, precisa tomar algumas decises e ter atitudes para resolver os problemas decorrentes do trabalho. Complexidade: Trabalho variado e com pouca complexidade. Os Processos no so padronizados. Responsabilidade por superviso: O colaborador responsvel pela superviso de poucos subordinados que executam tarefas simples e similares as dele. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a informaes confidenciais cuja divulgao poderia acarretar algum prejuzo ou atrapalhar o andamento de processos operacionais. Responsabilidade por numerrios: De R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00. Responsabilidade por contatos: A funo exige apenas contatos internos, coordenadores, gerentes ou membros do mesmo setor. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros que podem ser identificados e corrigidos no decorrer do trabalho, sem grandes prejuzos. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas.

Quadro 10 - Coordenador de Caixas

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

57

4.4.2.3

Coordenador de loja

COORDENADOR DE LOJA Descrio Sumria

CBO 1414-15

Dever realizar todo processo de compra de produtos, fazer a logstica dos produtos, organizar a loja e treinar funcionrios. Atividades Fazer o pedido dos produtos que estiverem em falta; Fazer a cotao dos produtos e verificar quais os preos mais acessveis; Realizar a compra dos produtos; Receber os produtos entregues pelos fornecedores; Separar os produtos solicitados por cada loja e envi-los; Fazer as notas de transferncia; Fazer a reposio dos produtos na loja; Fazer o controle dos produtos transferidos para cada loja atravs de relatrios e alterar as informaes no sistema; i) Manter organizao das lojas e do depsito; j) Organizar o treinamento dos auxiliares de caixa; e k) Alimentar o banco de dados. Especificaes Instruo: Ensino mdio completo. Experincia: 2 anos. Conhecimento sobre informtica: Exige conhecimento de Windows e Office alm dos softwares utilizados na rea. Iniciativa: O colaborador recebe instrues peridicas, precisa tomar algumas decises e ter atitudes para resolver os problemas decorrentes do trabalho. Complexidade: Trabalho variado e com pouca complexidade. Os Processos no so padronizados. Responsabilidade por superviso: O colaborador responsvel pela superviso de poucos subordinados que executam tarefas simples e similares as dele. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a informaes confidenciais cuja divulgao poderia acarretar algum prejuzo ou atrapalhar o andamento de processos operacionais. Responsabilidade por numerrios: De R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos com diretores, gerentes ou membros do mesmo setor e externos. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros que podem ser identificados e corrigidos no decorrer do trabalho, sem grandes prejuzos. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige algum esforo fsico. O ocupante do cargo permanece em p por longos perodos. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas. a) b) c) d) e) f) g) h)

Quadro 11 - Coordenador de loja

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

58

4.4.2.4

Coordenador de pista

COORDENADOR DE PISTA Descrio Sumria

CBO 1414-15

Faz a superviso dos frentistas, atende clientes, organiza a pista de abastecimento, controla mercadorias, confere as vendas, mede o estoque de combustvel e a quantidade de litros vendidos. Atividades a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Supervisionar os frentistas em relao qualidade, rapidez e eficincia do atendimento; Gerenciar o atendimento dos clientes no posto de modo que ele seja o mais rpido possvel; Atender os clientes; Realizar abastecimento dos automveis quando o volume de veculos no posto estiver muito alto; Conferir as mercadorias do estoque local; Vender os produtos e servios oferecidos pelo posto; Receber o pagamento dos clientes; Fazer o controle de vendas; Organizar os controles de vendas e dar baixa no sistema; Elaborar o relatrio de vendas; Zelar pela limpeza e pela organizao da pista de abastecimento; Medir a quantidade de combustvel nos tanques, comparar com a quantidade de combustvel vendido marcada nas bombas e nos controles de venda ao final de cada dia, para verificar se no houve falhas no processo.

Especificaes Instruo: Ensino mdio completo. Experincia: 2 anos. Conhecimento sobre informtica: A funo exige conhecimento dos softwares utilizados na rea. Iniciativa: O colaborador recebe instrues peridicas, precisa tomar algumas decises e ter atitudes para resolver os problemas decorrentes do trabalho. Complexidade: Trabalho variado e com pouca complexidade. Os Processos no so padronizados. Responsabilidade por superviso: O colaborador responsvel pela superviso de subordinados que executam tarefas simples e diferentes das dele, onde ele instrui as operaes. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a informaes confidenciais cuja divulgao poderia acarretar algum prejuzo ou atrapalhar o andamento de processos operacionais. Responsabilidade por numerrios: De R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos, com gerentes, coordenadores ou outros setores e clientes. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros que podem ser identificados e corrigidos no decorrer do trabalho, sem grandes prejuzos. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho pouco agradvel, exposto a sujeiras e com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige algum esforo fsico. O ocupante do cargo permanece em p por longos perodos. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas.

Quadro 12 - Coordenador de pista

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

59

4.4.2.5

Faxineira

FAXINEIRA Descrio Sumria

CBO 5143-20

Manter a limpeza dos locais de trabalho, organizar os ambientes e conservar o patrimnio do posto. Atividades a) Manter a limpeza dos ambientes; b) Recolher o lixo das lixeiras; c) Manter a organizao dos setores; d) Fazer pedido dos materiais, insumos e equipamentos necessrios a realizao do seu trabalho; e e) Conservar os equipamentos utilizados. Especificaes Instruo: Ensino fundamental completo. Experincia: 3 meses. Conhecimento sobre informtica: A funo no exige conhecimentos de informtica. Iniciativa: Procedimentos executados sob orientao direta. Os processos so pr-definidos. Complexidade: Trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Os processos so padronizados no envolvendo possibilidade de mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: No fornece acesso a informaes confidenciais. Responsabilidade por numerrios: No tem acesso a numerrios. Responsabilidade por contatos: A funo exige apenas contatos internos, coordenadores, gerentes ou membros do mesmo setor. Responsabilidade por erros: A funo apresenta pouca ou nenhuma chance de erros. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho pouco agradvel, exposto a sujeiras ou com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico moderado. O ocupante do cargo se movimenta com freqncia carregando pesos pequenos. Esforo visual e mental: Exige o mnimo de esforo visual ou mental. Exige pouca ateno.

Quadro 13 - Faxineira
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

60

4.4.2.6

Frentista

FRENTISTA Descrio Sumria

CBO 5211-35

Atender clientes, vender os produtos e servios do posto, realizar o abastecimento dos veculos Atividades a) b) c) d) Abastecer os veculos; Atender os clientes que chegam ao posto; Calibrar os pneus quando for solicitado pelo cliente; Oferecer a limpeza dos vidros dos carros que esto abastecendo, tambm a verificao do nvel de gua e de leo e ainda a verificao do nvel e da validade do extintor de incndio e indicar a compra de um novo no posto quando estes no estiverem de acordo; Realizar reposies de leo nos veculos apenas quando o nvel estiver baixo e no nos casos de troca de leo devido quilometragem limite; Checar ao final do dia a quantidade de gasolina vendida em cada bomba e repassar a numerao para o gerente ou coordenador de pista; Oferecer os produtos e servios do posto aos clientes que estiverem abastecendo como: lavao, troca de leo, leos da marca fornecida pelo posto, etc; Manter sua rea de trabalho sempre organizada; Zelar pelo asseio do seu local de trabalho; Cuidar da segurana no manuseio de produtos inflamveis e verificar os nveis dos extintores de incndio do posto; Fazer o controle de todos os pedidos de abastecimento; Lavar a pista de abastecimento de veculos no inicio das atividades do posto e ao final delas.

e) f) g) h) i) j) k) l)

Especificaes Instruo: Ensino mdio completo. Experincia: 1 ano. Conhecimento sobre informtica: A funo no exige conhecimentos de informtica. Iniciativa: O colaborador recebe orientaes peridicas, mas precisa tomar algumas decises para resolver problemas decorrentes do trabalho. Complexidade: Trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Os processos so padronizados envolvendo pouca possibilidade de mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouca responsabilidade por materiais ou equipamentos. Necessita de ateno para evitar pequenos danos e prejuzos. Responsabilidade por informaes confidenciais: No fornece acesso a informaes confidenciais. Responsabilidade por numerrios: At R$ 500,00. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos, com gerentes, coordenadores ou outros setores e clientes. Responsabilidade por erros: A funo apresenta pouca ou nenhuma chance de erros. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho pouco agradvel, exposto a sujeiras e com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico moderado. O ocupante do cargo se movimenta com freqncia carregando pesos pequenos. Esforo visual e mental Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas.

Quadro 14 Frentista
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

61

4.4.2.7

Gerente comercial

GERENTE COMERCIAL Descrio Sumria

CBO 1423-05

Gerenciar as vendas do posto, definir estratgia de marketing, realizar pesquisas de mercado, aumentar o volume de vendas e gerenciar os profissionais envolvidos com a rea comercial. Atividades a) Gerenciar a rea comercial do posto; b) Analisar os relatrios de vendas de produtos e servios do posto com o objetivo de verificar o desempenho da rea comercial; c) Fazer a captao de empresas que possam ser possveis clientes do posto e negociar os termos de contrato tanto com a empresa como com o diretor geral; d) Participar da contratao dos funcionrios envolvidos com a rea comercial; e) Fazer o treinamento, atualizao e acompanhamento dos funcionrios que vendem os produtos do posto; f) Pesquisar editais de licitaes que sejam de interesse do posto e repassar a proposta para o diretor geral;

g) Definir as campanhas publicitrias utilizadas com objetivo de difundir a marca e captar novos clientes; h) Desenvolver planos de Marketing para o posto; i) j) l) Realizar reunies com os funcionrios da rea comercial para verificar o desempenho do setor; Participar das reunies do conselho diretor; Pesquisar e fazer um relatrio para o diretor geral sobre o preo dos produtos oferecidos pela concorrncia;

k) Fazer pesquisas sobre as atividades dos principais postos de combustveis concorrentes;

m) Elaborar pesquisas de satisfao dos clientes em relao aos produtos e servios oferecidos pelo posto; e n) Controlar os gastos da rea comercial. o) Especificaes Instruo: Ensino superior completo. Experincia: 3 anos. Conhecimento sobre informtica: Exige conhecimento de Windows e Office alm dos softwares utilizados na rea. Iniciativa: O colaborador decide sua forma de agir, tomando decises estratgicas e de alto nvel de julgamento. Complexidade: Trabalhos variados e complexos. Os Processos no so padronizados e sempre h mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador responsvel pela superviso de diversos grupos de trabalho que executam tarefas complexas. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais Fornece acesso a projetos, planos ou estratgias consideradas confidenciais cuja divulgao poderia afetar a imagem da organizao. Responsabilidade por numerrios: Mais de R$ 10.000,00.

62

Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos e externos, com gerentes, coordenadores ou pessoas do mesmo setor, diretoria, clientes e fornecedores. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros considerveis que s sero descobertos por terceiros e podero acarretar em mdios prejuzos e perda de tempo com retrabalho. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental mdio exigido com freqncia e com pausas curtas.

Quadro 15 - Gerente comercial

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.2.8

Lavador de veculos

LAVADOR DE VECULOS Descrio Sumria

CBO 5199-35

Proceder lavao de aparncia nos veculos que ingressam no posto e necessitam de tal servio. Atividades a) Atender os clientes; b) Proceder limpeza externa do veculo e a lavao dos tapetes, bem como a lavao das rodas e sua secagem; c) Organizar e repor os utenslios utilizados no servio (mangueira, escova, esponja, panos); d) Controlar a reposio dos produtos a serem utilizados (sabo, detergente); e) Controlar a quantidade de veculos lavados e prestar conta dos mesmos ao coordenador de pista por meio de controles de venda com o devido carimbo; e f) Guardar e preparar todo o material e local utilizado para o dia seguinte ao final do expediente.

Especificaes Instruo: Ensino fundamental completo. Experincia: 3 meses. Conhecimento sobre informtica: A funo no exige conhecimentos de informtica. Iniciativa: Procedimentos executados sob orientao direta. Os processos so pr-definidos. Complexidade: Trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Os processos so padronizados no envolvendo possibilidade de mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: No fornece acesso a informaes confidenciais.

63

Responsabilidade por numerrios: No tem acesso a numerrios. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos, com gerentes, coordenadores ou outros setores e clientes. Responsabilidade por erros: A funo apresenta pouca ou nenhuma chance de erros. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho pouco agradvel, exposto a sujeiras ou com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico moderado. O ocupante do cargo se movimenta com freqncia carregando pesos pequenos. Esforo visual e mental: Exige o mnimo de esforo visual ou mental. Exige pouca ateno.

Quadro 16 - Lavador de veculos

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.2.9

Operador de caixa

OPERADOR DE CAIXA Descrio Sumria

CBO 4211-25

Proceder ao atendimento de clientes, realizar vendas, controlar valores e alimenta o banco de dados.. Atividades a) b) c) d) e) f) Atender tanto os clientes da loja de convenincia quanto os clientes que forem fazer pagamentos referentes a produtos e servios do posto; Ter total controle e responsabilidade pelos valores recebidos; Vender os produtos da loja; Fazer o controle dos produtos vendidos; Lanar todas as informaes referentes s negociaes no programa de gerenciamento de dados do posto; Emitir cupons e notas fiscais para os clientes;

Especificaes Instruo: Ensino mdio completo. Experincia: 1 ano. Conhecimento sobre informtica: A funo exige conhecimento dos softwares utilizados na rea. Iniciativa: O colaborador recebe orientaes peridicas, mas precisa tomar algumas decises para resolver problemas decorrentes do trabalho. Complexidade: Trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Os processos so padronizados envolvendo pouca possibilidade de mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouca responsabilidade por materiais ou equipamentos. Necessita de ateno para evitar pequenos danos e prejuzos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a informaes confidenciais cuja divulgao poderia acarretar algum prejuzo ou atrapalhar o andamento de processos operacionais. Responsabilidade por numerrios: De R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos, com gerentes, coordenadores

64

ou outros setores e clientes. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros que podem ser identificados e corrigidos no decorrer do trabalho, sem grandes prejuzos. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige algum esforo fsico. O ocupante do cargo permanece em p por longos perodos. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas.

Quadro 17 - Operador de caixa

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.2.10 Trocador de leo

TROCADOR DE LEO Descrio Sumria

CBO 9191-10

Realizar trocas de leo vencido por tempo ou quilometragem, trocar filtro de ar, filtro de gua e filtro de combustvel, realizar manuteno preventiva dos veculos. Atividades a) Proceder s trocas de leo vencido por tempo ou por quilometragem; b) Atender aos clientes do posto com eficincia e ser prestativo; c) Fazer a calibragem dos pneus quando for solicitado pelo cliente; d) Oferecer a limpeza dos vidros dos carros que esto na troca de leo tambm a verificao do nvel de gua e de leo e ainda do nvel e a validade do extintor de incndio e indicar a compra de um novo no posto quando estes no estiverem de acordo; e) Realizar as trocas de filtros de leo, filtros de ar e filtros de combustvel; f) Fazer o controle das trocas de leo e filtros repassando para o gerente as quantidades e o que foi feito;

g) Armazenar os resduos da troca de leo (leo queimado e embalagens plsticas) em recipientes adequados e seguros para que seja coletado por empresas especializadas; e h) Conservar o ambiente de trabalho (pista de troca de leo) sempre limpa e organizado. Especificaes Instruo: Ensino mdio completo. Experincia: 1 ano. Conhecimento sobre informtica: A funo no exige conhecimentos de informtica. Iniciativa: O colaborador recebe orientaes peridicas, mas precisa tomar algumas decises para resolver problemas decorrentes do trabalho. Complexidade: Trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Os processos so padronizados envolvendo pouca possibilidade de mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouca responsabilidade por materiais ou equipamentos. Necessita de ateno para evitar pequenos danos e prejuzos. Responsabilidade por informaes confidenciais: No fornece acesso a informaes confidenciais.

65

Responsabilidade por numerrios: No tem acesso a numerrios. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos, com gerentes, coordenadores ou outros setores e clientes. Responsabilidade por erros: A funo apresenta pouca ou nenhuma chance de erros. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho pouco agradvel, exposto a sujeiras e com muitas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico moderado. O ocupante do cargo se movimenta com freqncia carregando pesos pequenos. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas.

Quadro 18 - Trocador de leo

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.3 Financeiro

O setor financeiro composto por trs cargos que so eles: Auxiliar financeiro, contador e gerente financeiro. Seguem abaixo as descries destes cargos.

4.4.3.1

Auxiliar financeiro

AUXILIAR FINANCEIRO Descrio Sumria

CBO 4131-10

Auxiliar a rea financeira, fazer conciliaes bancrias, realizar pagamentos, receber pagamentos e organizar o malote Atividades a) Auxiliar nas atividades da rea financeira, com o objetivo de assegurar o controle adequando de todas as movimentaes financeiras; b) Acompanhar os relatrios contbeis do posto; c) Fazer conciliao bancria; d) Acompanhar o volume dirio de produtos vendidos em todas as unidades; e) Auxiliar a elaborao das contas anuais do posto; f) Atender clientes e fornecedores do posto; g) Realizar o controle dos pagamentos; h) Controlar os vencimentos das contas, e pagar e das contas a receber; i) j) Efetuar pagamentos antes do vencimento; Organizar a cobrana de dbitos atrasados;

66

k) Receber pagamentos dos clientes e dar baixa no sistema; l) Realizar os depsitos dos salrios; m) Organizar e fechar o malote com as movimentaes bancrias referente ao que foi realizado no dia anterior; n) Alimentar o banco de dados; e o) Manter a organizao do seu ambiente de trabalho. Especificaes Instruo: Ensino superior incompleto. Experincia: 2 anos. Conhecimento sobre informtica: Exige conhecimento de Windows e Office alm dos softwares utilizados na rea. Iniciativa: O colaborador recebe as regras gerais colocadas pela chefia e deve ter a iniciativa de decidir quais so as mais convenientes a cada situao. Complexidade: Trabalho variado e com alguma complexidade. Os Processos no so padronizados e sempre h mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a projetos, planos ou estratgias consideradas confidenciais cuja divulgao poderia afetar a imagem da organizao. Responsabilidade por numerrios: De R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos com diretores, gerentes ou membros do mesmo setor e externos. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros que podem ser identificados e corrigidos no decorrer do trabalho, sem grandes prejuzos. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental mdio exigido com freqncia e com pausas curtas.

Quadro 19 - Auxiliar financeiro

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.3.2

Contador

CONTADOR Descrio Sumria

CBO 2522-10

Decodificar documentos contbeis, calcular a folha de pagamento, conciliar contas da contabilidade, fazer lanamentos, elaborar relatrios contbeis e avaliar o patrimnio. Atividades a) Fazer a contabilizao de todas as situaes em que haja negociaes econmicas e financeiras utilizando critrios tcnicos embasados na legislao que trata desse assunto; b) Realizar a decodificao contbil de documentos;

67

c) Fazer lanamentos contbeis; d) Acompanhar as atividades de todas as contas por meio de demonstraes financeiras; e) Fazer a conciliao das contas contbeis constantes no plano de contas; f) Lanar documentos fiscais de entrada e de sada; g) Calcular impostos; h) Calcular a folha de pagamento; i) Fazer o fechamento das demonstraes; j) Elaborar relatrios contbeis que possam ser utilizados para tomada de decises estratgicas do posto; k) Fazer o balano anual publicado pelo posto; l) Participar de reunies do conselho diretor quando necessrio; m) Organizar as declaraes requeridas ao posto; n) Manter a atualizao a respeito das leis tributrias; o) Avaliar o patrimnio da empresa; e p) Prestar assistncia rea comercial, financeira, administrativa e de RH Especificaes Instruo: Ensino superior completo. Experincia: 3 anos. Conhecimento sobre informtica: A funo exige conhecimento de Windows e Office. Iniciativa: O colaborador decide sua forma de agir, tomando decises estratgicas e de alto nvel de julgamento. Complexidade: Trabalhos variados e complexos. Os Processos no so padronizados e sempre h mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a projetos, planos ou estratgias consideradas confidenciais cuja divulgao poderia afetar a imagem da organizao. Responsabilidade por numerrios: No tem acesso a numerrios. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos com diretores, gerentes ou membros do mesmo setor e externos. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros considerveis que s sero descobertos por terceiros e podero acarretar em mdios prejuzos e perda de tempo com retrabalho. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental mdio exigido com freqncia e com pausas curtas.

Quadro 20 - Contador
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

68

4.4.3.3

Gerente financeiro

GERENTE FINANCEIRO Descrio Sumria

CBO 1421-15

Administrar os recursos financeiros da empresa, providenciar informaes ao diretor para tomada de decises, participar do planejamento estratgico. Atividades a) Administrar as atividades da rea financeira do posto, como o objetivo de controlar entradas e sadas e assim monitorar sua sade financeira; b) Elaborar relatrios financeiros que possam auxiliar na tomada de decises estratgicas; c) Controlar o pagamento dos fornecedores; d) Administrar os recebimentos de numerrios; e) Analisar relatrios contbeis; f) Decidir os termos de qualquer acordo comercial com clientes de pequeno porte, a respeito de descontos concedidos; g) Administrar a manuteno dos contratos de exclusividade de abastecimento com todos os clientes; h) Atualizar continuamente seus conhecimentos a respeito da questo dos impostos pagos pelo posto; i) Controlar os recursos disponveis do posto; j) Participar da reunio do conselho diretor; k) Realizar avaliaes de desempenho; l) Atender clientes; m) Fazer a negociao com os fornecedores para os produtos das lojas de convenincia; e n) Realizar previses de caixa; o) Negociar taxas com os bancos; e p) Pesquisar as mudanas do mercado financeiro, como objetivo de prever mudanas que afetem o posto. Especificaes Instruo: Ensino superior completo. Experincia: 3 anos. Conhecimento sobre informtica: Exige conhecimento de Windows e Office alm dos softwares utilizados na rea. Iniciativa: O colaborador decide sua forma de agir, tomando decises estratgicas e de alto nvel de julgamento. Complexidade: Trabalhos variados e complexos. Os Processos no so padronizados e sempre h mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador responsvel pela superviso de subordinados com tarefas de mdia complexidade e com certo grau de especializao.. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a projetos planos ou estratgias consideradas estritamente confidenciais cuja divulgao traria grandes e srios prejuzos para a organizao. Responsabilidade por numerrios: Mais de R$ 10.000,00.

69

Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos e externos, com gerentes, coordenadores ou pessoas do mesmo setor, diretoria, clientes e fornecedores. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros considerveis que s sero descobertos por terceiros e podero acarretar em mdios prejuzos e perda de tempo com retrabalho. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental mdio exigido com freqncia e com pausas curtas.

Quadro 21 - Gerente financeiro

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.4.4 Recursos Humanos

O setor de recursos humanos composto por dois cargos que so eles: analista de recursos humanos e tcnico de segurana no trabalho. Segue abaixo as descries destes cargos:

4.4.4.1

Analista de Recursos Humanos

ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS Descrio Sumria

CBO 2524-05

Realizar processos de recrutamento e seleo de funcionrios, organizar o treinamento do pessoal, realizar avaliaes dos funcionrios, cuida da documentao dos colaboradores e organizar projetos com o objetivo de aumentar o desenvolvimento dos funcionrios, fazer o gerenciamento da contratao e os desligamentos dos colaboradores, gerenciar os pagamentos dos colaboradores. Atividades a) Realizar o controle de todas as funes da empresa, com o objetivo de verificar se alguma rea est precisando de melhorias quanto ao pessoal; b) Coordenar os processos de recrutamento e seleo de novos funcionrios; c) Organizar o processo de promoo de pessoal com base nas avaliaes de desempenho, nos currculos e relatrio de superiores; d) Organizar programas de treinamento para os novos funcionrios, ensinando as rotinas da sua funo; e) Organizar programas de treinamento para os novos produtos oferecidos pelo posto quando necessrio;

70

f) Realizar programas de desenvolvimento pessoal e capacitao para os colaboradores; g) Efetuar avaliao de desempenho para os funcionrios, com questionrios que so aplicados a todas as reas do posto; h) Efetuar avaliao do clima organizacional e promover mudanas quando necessrio. i) Gerenciar toda a documentao dos funcionrios; j) Atualizar-se a respeito das leis trabalhistas, e d suporte na questo dos direitos e deveres dos colaboradores; k) Cuida de todo o processo de contratao de novos colaboradores no que diz respeito documentao; l) Cuidar de todo o processo de desligamento de colaboradores, em relao documentao, aspectos legais e financeiros; m) Organizar a folha de pagamento dos funcionrios; n) Calcular horas extras, adicionais noturnos, prmios ou qualquer outra gratificao recebida pelo funcionrio; o) Gerenciar as frias dos funcionrios. Organiza as frias para que nenhum setor fique desfalcado. Especificaes Instruo: Ensino superior completo. Experincia: 3 anos Conhecimento sobre informtica: A funo exige conhecimento de Windows e Office. Iniciativa: O colaborador decide sua forma de agir, tomando decises estratgicas e de alto nvel de julgamento. Complexidade: Trabalhos variados e complexos. Os Processos no so padronizados e sempre h mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador responsvel pela superviso de subordinados que executam tarefas simples e diferentes das dele, onde ele instrui as operaes. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a projetos, planos ou estratgias consideradas confidenciais cuja divulgao poderia afetar a imagem da organizao. Responsabilidade por numerrios: No tem acesso a numerrios. Responsabilidade por contatos: A funo exige contatos internos com diretores, gerentes, coordenadores ou membros do mesmo setor e externos. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros que podem ser identificados e corrigidos no decorrer do trabalho, sem grandes prejuzos. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado maior parte do tempo. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental mdio exigido com freqncia e com pausas curtas.

Quadro 22 - Analista de recursos humanos

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

71

4.4.4.2

Tcnico de segurana no trabalho

CBO 3516-05

TCNICO DE SEGURANA NO TRABALHO Descrio Sumria

Planejar as polticas de segurana no trabalho, realizar avaliaes na rea da segurana no trabalho, realizar treinamentos de funcionrios e monitorar o sistema de combate a incndio Atividades a) b) c) d) e) f) g) h) i) Realizar a inspeo da segurana do trabalho em todas as unidades; Organizar os exames anuais; Controlar o exame de admisso (ASU); Realizar o exame necessrio para troca de funo; Proceder aos exames de manipulao de alimentos para os atendentes e caixas; Realizar o monitoramento do PPRA (Programa de Preveno de Riscos Ambientais); Monitorar o PCMSO (Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional); Fazer o controle do LTCAD (Laudo Tcnico das Condies Ambientais); Realizar o treinamento dos procedimentos de segurana na manipulao de combustveis, principalmente o GNV; j) Organizar o processo de eleio da CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes); k) Treinar os novos funcionrios; l) Ser responsvel pela renovao dos extintores; m) Montar e dar manuteno ao sistema de combate a incndio, pra-raios, extintores e sadas de emergncia; e n) Realizar a compra, o treinamento e o controle dos EPI (Equipamentos de Proteo Individual).

Especificaes Instruo: Ensino mdio com tcnico. Experincia: 2 anos. Conhecimento sobre informtica: A funo exige conhecimento de Windows e Office. Iniciativa: O colaborador recebe as regras gerais colocadas pela chefia e deve ter a iniciativa de decidir quais so as mais convenientes a cada situao. Complexidade: Trabalho variado e com alguma complexidade. Os Processos no so padronizados e sempre h mudanas nos mtodos. Responsabilidade por superviso: O colaborador no possui subordinados. Responsabilidade por materiais e equipamentos: Exige pouca responsabilidade por materiais ou equipamentos. Necessita de ateno para evitar pequenos danos e prejuzos. Responsabilidade por informaes confidenciais: Fornece acesso a projetos, planos ou estratgias consideradas confidenciais cuja divulgao poderia afetar a imagem da organizao. Responsabilidade por numerrios: No tem acesso a numerrios. Responsabilidade por contatos: A funo exige apenas contatos internos, coordenadores, gerentes ou membros do mesmo setor. Responsabilidade por erros: A funo apresenta chances de erros que podem ser identificados e corrigidos no decorrer do trabalho, sem grandes prejuzos. Condies ambientais: A funo apresenta um ambiente de trabalho pouco agradvel, exposto a sujeiras ou com poucas possibilidades de acidentes. Esforo fsico: Exige algum esforo fsico. O ocupante do cargo permanece em p por longos perodos. Esforo visual e mental: Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas.

Quadro 23 - Tcnico de segurana no trabalho

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

72

As descries e especificaes dos cargos foram feitas com base nas entrevistas e questionrios realizados e so apresentadas a seguir.

4.5 AVALIAO DOS CARGOS

Aps a realizao do Catlogo de Cargos onde foram feitas a descrio de cada cargo e suas especificaes segue a realizao da Avaliao dos Cargos. A Avaliao de Cargos nos Postos Nienktter forma uma base de valores relativos para os cargos com o objetivo de criar uma hierarquia entre eles, baseada nas qualidades requeridas para a ocupao de cada cargo. Ele cria regras para as relaes entre esses valores, dando a remunerao adequada a cada um deles. Desta forma reduzindo o risco de decises baseadas no julgamento pessoal. Para a Avaliao dos Cargos nos Postos Nienkter foi utilizado um sistema quantitativo: o Sistema de Pontos, que citado por Pontes (2002), como um dos sistemas de avaliao mais utilizados nas empresas brasileiras. O Sistema de pontos tem a funo de utilizar fatores que possam tornar mais ntido as diferenas dos cargos que iro ser avaliados. Cada fator dividido em intensidades chamadas de graus, e esses graus recebem um valor ponderado de acordo com a importncia dada pela comisso de avaliao a cada fator. A escolha dos fatores e seu grau est exposta no manual de avaliao de cargos. O Manual de Avaliao de Cargos dos Postos Nienkter foi elaborado em acordo com a Comisso de Avaliao de Cargos com base na Descrio e na Especificao dos Cargos. Para compor o Manual de Avaliao de Cargos foram utilizados os fatores pesquisados para compor a especificao dos cargos. Os fatores escolhidos foram: instruo, experincia, conhecimento sobre informtica, iniciativa, complexidade, responsabilidade por superviso, responsabilidade por materiais e equipamentos, responsabilidade por informaes confidenciais, responsabilidade por numerrios, responsabilidade por contatos, responsabilidade por erros, condies ambientais, esforo fsico e esforo visual e mental. Aps a escolha dos fatores, acontece a ponderao dos valores atribudos a cada um deles, isto , sero definidos os pesos relativos de cada fator. Isso

73

acontece quando levamos em considerao que nem todos os fatores colaboram com a mesma relevncia para definir o valor ou a dificuldade do cargo. Para a determinao do peso de cada fator a comisso foi convidada a responder qual a importncia de cada fator percentualmente, tendo em vista que a soma dos pesos de todos os fatores teria resultado de 100%. O quadro da diviso dos pesos ficou o seguinte:

Fatores Instruo Experincia Conhecimento sobre informtica Iniciativa Complexidade Responsabilidade por superviso Responsabilidade por materiais e equipamentos Responsabilidade por informaes confidenciais Responsabilidade por numerrios Responsabilidade por contatos Responsabilidade por erros Condies ambientais Esforo fsico Esforo visual e mental

Peso (%) 13 13 6 9 9 9 4 6 4 8 7 3 3 6

Quadro 24 - Pesos dos fatores

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1 Atribuio dos pontos

Depois da ponderao dos valores dos critrios, ocorreu a atribuio dos pontos pelos graus dos fatores. Nesse caso os graus dos fatores utilizados foram os selecionados por pelo menos um dos supervisores que respondia sobre cada cargo. Os graus que no foram selecionados ficaram de fora de pesquisa por no serem representativos da realidade do posto. Para a atribuio dos pontos, inicialmente foram escolhidos os pontos mnimos e mximos da avaliao que foram 100 e 1000, respectivamente. Logo aps foram definidos os pontos mximos e mnimos de cada fator proporcionalmente ponderao realizada anteriormente. Feito isso, os pontos foram distribudos aos graus atravs de uma progresso

74

aritmtica. Cuja formula descrita por:

an a1 Q = -----------n-1

Nessa frmula o an representa o grau mximo do fator o a1 representa o grau mnimo o n representa o nmero de graus e o Q a razo encontrada entre os graus. Segue abaixo o resultado da ponderao dos graus:

4.5.1.1

Instruo

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de exigncia do cargo em relao instruo bsica que o colaborador dever ter adquirido previamente.

Graus A B C D E

Definies Ensino fundamental completo. Ensino mdio completo. Ensino mdio com tcnico Ensino superior incompleto. Ensino superior completo.

Pontos 13,00 42,25 71,50 100,75 130,00

Quadro 25 - Instruo
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.2

Experincia

Esse fator tem o objetivo de medir o perodo de tempo necessrio exercendo o mesmo cargo, para que o colaborador adquira conhecimentos suficientes a fim de realizar as tarefas satisfatoriamente.

75

Graus A B C D E F

Definies 3 meses. 6 meses. 1 ano. 2 anos. 3 anos. 4 anos.

Pontos 13,00 36,40 59,80 83,20 106,60 130,00

Quadro 26 - Experincia
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.3

Conhecimento sobre Informtica

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de exigncia mnima para o cargo em relao aos conhecimentos a respeito de informtica necessrio realizao de todas as suas atividades.

Graus A B C D E

Definies A funo no exige conhecimentos de informtica. A funo exige conhecimento dos softwares utilizados na rea. A funo exige conhecimento de Windows e Office. Exige conhecimento de Windows e Office alm dos softwares utilizados na rea A funo exige conhecimentos sobre manuteno de redes alm de Windows, Office e dos softwares utilizados na rea.

Pontos 6,00 19,50 33,00 46,50 60,00

Quadro 27 - Conhecimento sobre informtica

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.4

Iniciativa

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de iniciativa exigida para a soluo de problemas e o grau de autonomia para tomada de decises.

76

Graus A B

Definies Procedimentos executados sob orientao direta. Os processos so pr-definidos. O colaborador recebe orientaes peridicas, mas precisa tomar algumas decises para resolver problemas decorrentes do trabalho. O colaborador recebe instrues peridicas, precisa tomar algumas decises e ter atitudes para resolver os problemas decorrentes do trabalho. O colaborador recebe as regras gerais colocadas pela chefia e deve ter a iniciativa de decidir quais so as mais convenientes a cada situao. O colaborador decide sua forma de agir, tomando decises estratgicas e de alto nvel de julgamento.

Pontos 9,00 29,25

49,50

69,75

90,00

Quadro 28 - Iniciativa
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.5

Complexidade

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de complexidade dos trabalhos executados.

Graus A

C D E

Definies Trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Os processos padronizados no envolvendo possibilidade de mudanas mtodos. Trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Os processos padronizados envolvendo pouca possibilidade de mudanas mtodos. Trabalho variado e com pouca complexidade. Os Processos so padronizados. Trabalho variado e com alguma complexidade. Os Processos so padronizados e sempre h mudanas nos mtodos. Trabalhos variados e complexos. Os Processos no padronizados e sempre h mudanas nos mtodos.

so nos so nos no no so

Pontos 9,00

29,25

49,50 69,75 90,00

Quadro 29 - Complexidade
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.6

Responsabilidade por superviso

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de responsabilidade do colaborador quanto superviso de terceiros. Considera tambm a complexidade das tarefas

77

supervisionadas

Graus A B C

Definies O colaborador no possui subordinados. O colaborador responsvel pela superviso de poucos subordinados que executam tarefas simples e similares as dele. O colaborador responsvel pela superviso de subordinados que executam tarefas simples e diferentes das dele, onde ele instrui as operaes. O colaborador responsvel pela superviso de subordinados com tarefas de mdia complexidade e com certo grau de especializao. O colaborador responsvel pela superviso de diversos grupos de trabalho que executam tarefas complexas.

Pontos 9,00 29,25 49,50

69,75

90,00

Quadro 30 - Responsabilidade por superviso

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.7

Responsabilidade por Materiais e Equipamentos

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de responsabilidade em relao ao manuseio e manuteno dos materiais e equipamentos da empresa utilizados no seu trabalho.

Graus A B C D

Definies No exige responsabilidade por materiais ou equipamentos Exige pouqussima responsabilidade por equipamentos. Exige pouca responsabilidade por materiais ou equipamentos. Necessita de ateno para evitar pequenos danos e prejuzos Exige certa responsabilidade por materiais ou equipamentos. Necessita ateno para evitar danos e prejuzos mdios.

Pontos 4,00 16,00 28,00 40,00

Quadro 31 - Responsabilidade por materiais e equipamentos

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.8

Responsabilidade por Informaes Confidenciais

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de acesso a informaes confidenciais.

78

Graus A B

Definies No fornece acesso a informaes confidenciais Fornece acesso a informaes confidenciais cuja divulgao poderia acarretar algum prejuzo ou atrapalhar o andamento de processos operacionais Fornece acesso a projetos, planos ou estratgias consideradas confidenciais cuja divulgao poderia afetar a imagem da organizao. Fornece acesso a projetos planos ou estratgias consideradas estritamente confidenciais cuja divulgao traria grandes e srios prejuzos para a organizao.

Pontos 6,00 24,00

42,00

60,00

Quadro 32 - Responsabilidade por informaes confidenciais

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.9

Responsabilidade por Numerrios

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de responsabilidade sobre numerrios.

Graus A B C D E

Definies No tem acesso a numerrios. At R$ 500,00 De R$ 500,00 a R$ 5.000,00 De R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00 Mais de R$ 10.000,00

Pontos 4,00 13,00 22,00 31,00 40,00

Quadro 33 - Responsabilidade por numerrios

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.10 Responsabilidade por Contatos

Esse fator tem o objetivo de medir o grau responsabilidade por contatos internos e/ou externos necessrios para a realizao de suas tarefas. Os objetivos dos contatos devem ser considerados, analisando se eles visam obter ou fornecer informaes ou se envolvem habilidades para influenciar outras pessoas.

79

Graus A B C D

Definies A funo exige apenas contatos internos, coordenadores, gerentes ou membros do mesmo setor. A funo exige contatos internos, com gerentes, coordenadores ou outros setores e clientes. A funo exige contatos internos com diretores, gerentes ou membros do mesmo setor e externos. A funo exige contatos internos e externos, com gerentes, coordenadores ou pessoas do mesmo setor, diretoria, clientes e fornecedores. A funo exige contatos internos e externos em nveis estratgicos.

Pontos 8,00 26,00 44,00 62,00

80,00

Quadro 34 - Responsabilidade por contatos

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.11 Responsabilidade por Erros

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de risco de ocorrncia de erros e o quanto eles podem afetar a imagem de empresa ou trazer prejuzos mesma.

Graus A B C

Definies A funo apresenta pouca ou nenhuma chance de erros. A funo apresenta chances de erros que podem ser identificados e corrigidos no decorrer do trabalho, sem grandes prejuzos. A funo apresenta chances de erros considerveis que s sero descobertos por terceiros e podero acarretar em mdios prejuzos e retrabalho. A funo apresenta chances de erros grandes que podero causar muitos prejuzos e retrabalho para a organizao.

Pontos 7,00 28,00 49,00

70,00

Quadro 35 - Responsabilidade por erros

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.12 Condies Ambientais

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de desconforto produzido no colaborador pelo local de trabalho, e o quanto de cuidado necessrio para evitar acidentes.

80

Graus A B C

Definies A funo apresenta um ambiente de trabalho ideal, com poucas possibilidades de acidentes. A funo apresenta um ambiente de trabalho pouco agradvel, exposto a sujeiras e com poucas possibilidades de acidentes. A funo apresenta um ambiente de trabalho pouco agradvel, exposto a sujeiras e com muitas possibilidades de acidentes.

Pontos 3,00 16,50 30,00

Quadro 36 - Condies ambientais

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.13 Esforo Fsico

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de esforo fsico exigido pelo trabalho.

Graus A B C D

Definies No exige esforo fsico mnimo. O ocupante do cargo fica sentado a maior parte do tempo Exige algum esforo fsico. O ocupante do cargo permanece em p por longos perodos. Exige esforo fsico moderado. O ocupante do cargo se movimenta com freqncia carregando pesos pequenos. Exige esforo fsico de moderado a grande. O ocupante do cargo se movimenta com freqncia carregando pesos pequenos e grandes.

Pontos 3,00 12,00 21,00 30,00

Quadro 37 - Esforo fsico

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.1.14 Esforo Visual e Mental

Esse fator tem o objetivo de medir o grau de concentrao mental e esforo visual exigido pelo trabalho.

81

Graus A B C

Definies Exige o mnimo de esforo visual ou mental. Exige pouca ateno. Exige esforo visual ou mental moderados durante alguns perodos com pausas longas. Exige esforo visual ou mental mdio exigido com freqncia e com pausas curtas.

Pontos 6 33 60

Quadro 38 - Esforo visual e mental

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

Aps a distribuio dos pontos foi elaborada uma tabela de distribuio para melhor visualizao.

Tabela 01 - Tabela de distribuio de pontos

Fatores Instruo Experincia Conhecimento sobre informtica Iniciativa Complexidade Responsabilidade por superviso Responsabilidade por materiais e equipamentos Responsabilidade por informaes confidenciais Responsabilidade por numerrios Responsabilidade por contatos Responsabilidade por erros Condies ambientais Esforo fsico Esforo visual e mental Total Fonte: Elaborao do autor, 2009. Mn. 13,00 13,00 6,00 9,00 9,00 9,00 4,00 6,00 4,00 8,00 7,00 3,00 3,00 6,00 100,00 A 13,00 13,00 6,00 9,00 9,00 9,00 4,00 6,00 4,00 8,00 7,00 3,00 3,00 6,00 B 42,25 36,40 19,50 29,25 29,25 29,25 16,00 24,00 13,00 26,00 28,00 16,50 12,00 33,00 C 71,50 59,80 33,00 49,50 49,50 49,50 28,00 42,00 22,00 44,00 49,00 30,00 21,00 60,00 D 100,75 83,20 46,50 69,75 69,75 69,75 40,00 60,00 31,00 62,00 70,00 x 30,00 x E 130,00 106,60 60,00 90,00 90,00 90,00 x x 40,00 80,00 x x x x F x 130,00 x x x x x x x x x x x x Mx. 130,00 130,00 60,00 90,00 90,00 90,00 40,00 60,00 40,00 80,00 70,00 30,00 30,00 60,00 1000,00

4.5.2 Clculo dos pontos

Com a posse das especificaes dos cargos e da distribuio dos pontos, foi realizado o clculo da pontuao de cada cargo. As especificaes foram tabuladas e comparadas com a tabela de distribuio dos pontos. possvel visualizar na seqencia as duas tabelas.

82

83

84

4.5.3 Hierarquia dos cargos

Com base nos dados fornecidos pelo clculo dos pontos foi possvel montar a hierarquia dos cargos:

Posio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Diretor geral Gerente administrativo Gerente comercial Gerente financeiro

Cargo

Pontos 908,50 846,10 828,10 825,85 699,10 697,60 679,60 637,45 605,95 525,70 491,20 479,95 446,20 405,55 395,05 356,05 347,05 330,55 326,05 223,75 171,40 161,50 143,50

Analista de recursos humanos Administrador de redes Contador Assistente administrativo Auxiliar financeiro Tcnico de segurana no trabalho Coordenador de loja Coordenador de pista Coordenador de caixas Auxiliar de almoxarifado Secretria Operador de caixa Motorista Trocador de leo Frentista Recepcionista Atendente de balco Lavador de veculos Faxineira

Quadro 39 - Hierarquia dos cargos

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

85

4.5.4 Classificao dos cargos

Por fim foi realizada a classificao dos cargos. Os cargos foram divididos em seis classes utilizando novamente a progresso aritmtica. Neste caso o a1 foi o valor total mnimo e an foi o valor total mximo e o Q foi 150.

Classe 1 2 3 4 5 6

Pontos 100 250 251 400 401 550 551 700 701 850 851 1000

Quadro 40 - Classes
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

Comparando os dados da hierarquia de cargos com a tabela de classes foi possvel obter o seguinte resultado:

CLASSE 6 5

CARGOS Diretor geral Gerente administrativo Gerente comercial Gerente financeiro Analista de recursos humanos Administrador de redes Contador Assistente administrativo Auxiliar financeiro Tcnico de segurana no trabalho Coordenador de loja Coordenador de pista Coordenador de caixas Auxiliar de almoxarifado Secretria Operador de caixa Motorista Trocador de leo Frentista Recepcionista Atendente de balco Lavador de veculos Faxineira

PONTOS 851 1000 701 850

551 700

401 550

251 400

100 250

Quadro 41 - Classificao dos cargos

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

86

4.5.5 Pesquisa salarial

A pesquisa salarial tem como objetivo principal obter informaes a respeito dos salrios pagos pelo mercado aos cargos detectados no Auto Posto Nienktter para que, com isso, seja possvel embasar corretamente uma proposta de estrutura salarial. A seleo dos participantes da pesquisa salarial ocorreu atravs de uma amostra estratificada por convenincia, ou seja, os participantes no foram escolhidos aleatoriamente, mas, por terem algumas caractersticas relevantes em relao empresa pesquisada. A princpio a pesquisa deveria ser realizada com os principais concorrentes do posto Nienktter, porm devido falta de interesse dos mesmos em participar e ainda por alegarem no poder liberar informaes a respeito de salrios de funcionrios apenas 05 postos participaram da pesquisa e mesmo assim no foi possvel conseguir informaes a respeito de todos os cargos. Desta forma outras fontes de informao foram procuradas. A pesquisa envolveu alm dos cinco postos, os classificados dos jornais, Dirio Catarinense, Folha de So Paulo, Gazeta do Povo, Alo Negcios e Hora de Santa Catarina e dos sites de emprego, (www.empregos.com), (www.empregocerto.uol.com.br), (www.bne.com.br) e

(www.curriculum.com.br),

(www.catho.com.br),

(www.balcaodeempregos.com.br), (www.infojobs.com.br). (PESQUISA SALARIAL, 2009). Foi estabelecido o critrio de doze valores diferentes para cada cargo, onde o maior e o menor valor obtido para cada cargo seriam excludos, porm para o cargo de diretor geral no foi obtido essa quantidade de valores, sendo assim optou-se por utilizar como fonte uma pesquisa realizada pelo site (www.bne.com.br) que indicava mdia nacional de salrios de trainee para o cargo de diretor geral. O resultado da pesquisa salarial pode ser observado na tabela abaixo onde foram relatadas as mdias salariais observadas para cada cargo.

87

Tabela 04 - Resultados da pesquisa salarial

Cargos Diretor geral Gerente administrativo Gerente comercial Gerente financeiro Analista de recursos humanos Administrador de redes Contador Assistente administrativo Auxiliar financeiro Tcnico de segurana no trabalho Coordenador de loja Coordenador de pista Coordenador de caixas Auxiliar de almoxarifado Secretria Operador de caixa Motorista Trocador de leo Frentista Recepcionista Atendente de balco Lavador de veculos Faxineira Fonte: Elaborao do autor, 2009. Media (R$) 5.210,00 3.485,73 3.053,23 3.700,00 1.810,10 2.300,10 1.546,84 1.335,10 1.142,70 1.631,30 1.288,63 1.374,20 1.283,60 731,30 784,50 672,80 792,50 683,04 652,46 638,32 621,55 599,69 570,44 1 quartil (R$) 5.210,00 3.000,00 2.406,25 3.000,00 1.500,00 1.300,00 1.300,00 1.037,50 924,25 1.175,00 1.000,25 1.100,00 1.000,25 650,00 612,50 650,50 715,00 546,25 505,00 554,25 562,50 516,25 507,00 Mediana (R$) 5.210,00 3.500,00 3.000,00 3.500,00 1.700,00 2.000,50 1.450,00 1.195,50 1.050,00 1.469,50 1.220,50 1.300,00 1.200,00 725,00 775,00 660,00 807,50 600,00 627,50 614,50 627,25 605,00 578,00 3 quartil (R$) 5.210,00 3.700,00 3.125,00 4.250,00 2.050,00 3.250,00 1.625,00 1.331,75 1.410,00 1.586,00 1.500,00 1.760,25 1.233,75 786,50 997,50 705,75 862,50 617,00 814,17 703,75 667,75 642,59 622,76

4.5.6 Estrutura salarial

Aps a classificao dos cargos e a realizao da pesquisa salarial comea a elaborao de uma proposta de estrutura salarial para o Auto Posto Nienktter. Os cargos do posto foram separados em seis classes de acordo com a sua pontuao. A idia da estrutura salarial de que os cargos que estiverem dentro da classe tenham a mesma remunerao, j que a sua pontuao na avaliao foi prxima. O valor salarial de cada classe foi definido com base na pesquisa salarial. Para achar esse valor foi calculada a mdia das mdias dos salrios pagos aos

88

cargos que compe cada uma das faixas. Como os valores obtidos na pesquisa salarial eram de salrios base e salrios iniciais, tambm no plano a mdia das mdias dos salrios ser utilizada como salrio inicial da classe. Desta forma as amplitudes das faixas tambm foram baseadas nos salrios iniciais, sendo assim, a mdia obtida foi colocada como o mnimo da faixa. Para as classes 1 e 2 foi escolhida uma amplitude de 30% assim sendo a mdia das classes foram multiplicadas pelo coeficiente 1,140175 para achar a mdia da faixa e multiplicadas novamente pelo mesmo coeficiente para achar o mximo da faixa: esse ndice obtido pela raiz de 1,30. Para as classes 3, 4, 5 e 6 foi escolhida uma amplitude de 40%; da mesma forma as mdias das classes foram multiplicadas pelo coeficiente 1,183216 para achar a mdia da faixa e multiplicadas novamente pelo mesmo coeficiente, para achar o mximo da faixa; esse ndice foi obtido pela raiz de 1,40. Desta forma obtivemos o seguinte resultado.

Tabela 05 - Amplitude salarial

Classe Mnimo da faixa (R$) 5.210,00 3.412,99 1.626,97 1.261,81 717,06 607,50 Mdia da faixa (R$) 6.164,55 4.038,30 1.925,06 1.492,99 817,57 692,66 Mximo da faixa (R$) 7.294,00 4.778,19 2.277,76 1.766,53 932,18 789,75

6 5 4 3 2 1

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

Com isso ser proposta uma estrutura de salrios iniciais que estar equiparada com os salrios pagos pelo mercado. Segue abaixo a proposta de estrutura salarial.

89

CLASSE 6

CARGOS Diretor geral Gerente administrativo Gerente comercial Gerente financeiro Analista de recursos humanos Administrador de redes Contador Assistente administrativo Auxiliar financeiro Tcnico de segurana no trabalho Coordenador de loja Coordenador de pista Coordenador de caixas Auxiliar de almoxarifado Secretria Operador de caixa Motorista Trocador de leo Frentista Recepcionista Atendente de balco Lavador de veculos Faxineira

Salrio (R$) 7.294,00 5.210,00 4.778,18 3.412,99 2.277,76 1.626,97

1.766,53 1.261,81

932,18 717,06

789,75 607,50

Quadro 42 - Estrutura salarial

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

4.5.7 Poltica salarial

Nesta etapa sero descritos os elementos da poltica salarial. A primeira questo a ser abordada a do salrio de admisso. Cada pessoa contratada para um determinado cargo passar pelo perodo da experincia de trs meses; nesse perodo o salrio pago ser 10% menor do que o salrio mnimo proposto para o cargo. Aps os trs meses de experincia, caso haja o interesse da empresa na efetivao do funcionrio, seu salrio ir passar automaticamente para o mnimo do cargo. As promoes horizontais, que so caracterizadas pela passagem do salrio para uma posio superior permanecendo no mesmo cargo, acontecero de trs formas: por tempo de trabalho, ou seja, a cada dois anos o trabalhador ir

90

automaticamente passar para o prximo nvel da faixa salarial, por um aumento na graduao, isto , quando um trabalhador aumentar seus conhecimentos, levando em considerao os nveis do fator instruo, ele ir passar para o prximo nvel da faixa e por avaliao de desempenho anual, quando o trabalhador conseguir atender a critrios de avaliao estabelecidos pelo posto ir passar para o prximo nvel da faixa salarial. O mtodo de avaliao de desempenho fica a critrio do analista de RH do posto. As promoes verticais iro ocorrer quando um funcionrio for promovido a um cargo de classe superior a sua. O funcionrio que tiver interesse em se candidatar a uma vaga para um cargo superior dever realizar um teste para verificar se ele preenche os requisitos bsicos da funo (Teste que dever ser elaborado pelo RH da empresa), e tambm o exame de troca de funo realizado pelo tcnico de segurana do trabalho. Caso seja aprovado nos dois testes sua promoo ainda ir depender do aval da diretoria. No caso de um novo cargo na estrutura do posto, ele dever ser avaliado e enquadrado em uma das classes antes que o processo de promoo seja iniciado. No caso da promoo vertical o salrio dever ser ajustado para o mnimo do novo cargo, a no quando o salrio anterior superar o novo, nesses casos o funcionrio dever ser enquadrado em um nvel que seja compatvel com o seu salrio dentro do novo cargo. Os nveis para promoo horizontal foram estabelecidas a partir dos pontos mnimo e mdio das faixas. O nvel 1 representado pelo valor mnimo de cada faixa. O nvel dois nas faixas salariais 1 e 2 os pontos mnimo foram multiplicados pelo coeficiente 1,06779, obtido pela raiz do coeficiente utilizado para conseguir a amplitude das faixas 1 e 2. Nas faixas 3, 4, 5 e 6 os pontos mnimos foram multiplicados pelo coeficiente 1,087757, obtido pela raiz do coeficiente utilizado para conseguir a amplitude das faixas 3, 4, 5 e 6. O nvel trs representado pelo ponto mdio da faixa. O nvel quatro nas faixas salariais 1 e 2 os pontos mdios foram multiplicados pelo coeficiente 1,06779, obtido pela raiz do coeficiente utilizado para conseguir a amplitude das faixas 1 e 2. Nas faixas 3, 4, 5 e 6 os pontos mdios foram multiplicados pelo coeficiente 1,087757 obtido pela raiz do coeficiente utilizado para conseguir a amplitude das faixas 3, 4, 5 e 6. O nvel cinco representado pelo valor mximo da faixa. Com isso a estrutura para promoo horizontal ficou a seguinte:

91

Tabela 06 - Promoo horizontal

Classe 6 5 4 3 2 1 Nvel 1 (R$) 5.210,00 3.412,99 1.626,97 1.261,81 717,06 607,50 Nvel 2 (R$) 5.667,22 3.712,50 1.769,75 1.372,54 765,67 648,68 Nvel 3 (R$) 6.164,55 4.038,30 1.925,06 1.492,99 817,57 692,66 Nvel 4 (R$) 6.705,54 4.392,69 2.093,99 1.624,01 873,00 739,61 Nvel 5 (R$) 7.294,00 4.778,19 2.277,76 1.766,53 932,18 789,75

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

importante destacar que para manter o bom desempenho do planejamento dos salrios fundamental que sejam realizadas pesquisas de indicadores econmicos que possam verificar a perda ou no do poder de compra do salrio anualmente. Caso seja constatada a diminuio do poder de compra a estrutura salarial dever sofres ajustes para repor as perdas.

4.5.8 Adaptao

Esta etapa faz uma simulao de como a estrutura salarial proposta se adaptaria a atual situao salarial do Auto Posto Nienkter. Os critrios para a adaptao do plano so os seguintes: os cargos que possuem um salrio inferior a faixa, salarial a que foram classificados sero reajustados para o mnimo da faixa e os salrios que j esto dentro da faixa salarial nos quais foram classificados permanecero os mesmo. Segue abaixo o resultado da simulao da adaptao da proposta de plano de cargos e salrios para o Auto Posto Nienktter.

92

a) Setor Administrativo:

Tabela 07 - Salrios do Setor Administrativo

Cargo Administrador de redes Assistente administrativo Auxiliar de almoxarifado Diretor geral Gerente administrativo Motorista Recepcionista Secretria Classe 4 4 3 6 5 2 1 2 N Func. 1 1 1 1 1 1 1 1 Salrio Atual (R$) 2.000,00 1.200,00 800,00 5.000,00 2500,00 800,00 600,00 700,00 Salrio proposto (R$) 2093,99 1626,97 1.261,81 5.210,00 3412,99 817,57 607,50 717,06 Diferena (R$) 93,99 426,97 461,81 210,00 912,99 17,57 7,50 17,06 Diferena % 4,70 35,58 57,73 4,20 36,52 2,20 1,25 2,44

Fonte: Elaborao do autor, 2009.

b) Setor Comercial:

Tabela 08 - Salrios do Setor Comercial

Cargo Atendente de balco Coordenador de caixas Coordenador de loja Coordenador de pista Faxineira Frentista Classe 1 3 3 3 1 2 N Func. 6 1 1 10 2 76 Salrio Atual (R$) 600,00 1.300,00 1.500,00 1.300,00 550,00 650,00 3.000,00 550,00 900,00 650,00 Salrio proposto (R$) 607,50 1372,54 1624,01 1372,54 607,50 717,06 3.412,99 607,50 932,18 717,06 Diferena (R$) 7,50 72,54 124,01 72,54 57,50 67,06 412,99 57,50 32,18 67,06 Diferena % 1,25 5,58 8,27 5,58 10,45 10,32 13,77 10,45 3,58 10,32

Gerente 5 1 comercial Lavador de 1 5 veculos Operador de 2 9 caixa Trocador de 2 8 leo Fonte: Elaborao do autor, 2009.

93

c) Setor Financeiro

Tabela 09 Salrios do Setor Financeiro

Cargo Auxiliar financeiro Contador Classe 4 4 N Func. 2 1 Salrio Atual (R$) 1.500,00 2.000,00 3.500,00 Salrio proposto (R$) 1.626,97 2093,99 3712,5 Diferena (R$) 126,97 93,99 212,50 Diferena % 8,46 4,70 6,07

Gerente 5 1 financeiro Fonte: Elaborao do autor, 2009.

d) Setor de Recursos Humanos

Tabela 10 Salrios do Setor de Recursos Humanos

Cargo Analista de RH Classe 4 N Func. 1 Salrio Atual (R$) 1.500,00 1600,00 Salario proposto (R$) 1.626,97 1624,01 Diferena (R$) 126,97 24,01 Diferena % 8,46 1,50

Tcnico de 3 1 segurana no trabalho Fonte: Elaborao do autor, 2009.

N de funcionrios 133

Total Atual (R$) 114.150,00

Total Proposto (R$) 124.714,40

Diferena Total (R$) 10.564,40

Diferena Total (%) 9,25

Quadro 43 - Totais
Fonte: Elaborao do autor, 2009.

Na simulao da aplicao da proposta de estrutura salarial 14 cargos estavam abaixo de suas respectivas faixas salariais e foram adaptados aos valores mnimos da faixa. E 9 cargos estavam dentro da faixa e foram adaptados ao nvel mnimo que no houvesse reduo salarial. No houve caso de salrios acima da faixa. Foi possvel constatar que a aplicao do plano gerou um aumento de R$ 10.456,26 para o pagamento de salrios o que equivale a um acrscimo de 9,16 do valor pago em salrios atualmente.

94

O cargo com maior aumento salarial foi o de Gerente Administrativo com acrscimo de R$ 912,99, porm o cargo de maior impacto no volume total do aumento foi o de frentista que gerou um acrscimo total de R$ 5.137,60; dado o grande nmero de funcionrios nessa funo. O cargo que teve o maior aumento percentual foi o de Auxiliar de Almoxarifado com 57,73% de acrscimo. Como sugesto para amenizar os impactos da adaptao a nova estrutura salarial o posto dever planejar o parcelamento dos aumentos salariais de acordo com a sua situao financeira.

5 CONSIDERAES FINAIS

O plano de cargos e salrios tem o objetivo de manter o equilbrio dos salrios da organizao, tanto interno quanto externo. Interno porque os salrios devem estar organizados de forma proporcional a sua dificuldade e exigncia em relao aos outros cargos; e externo porque devem acompanhar as variaes do mercado. Esse equilbrio dever ter como resultado uma maior satisfao do funcionrio a respeito do reconhecimento financeiro do seu trabalho e assim se tornar uma vantagem competitiva medida que seu desempenho aumenta. Assim surgiu a idia de fazer uma proposta de plano de cargos e salrios para o Auto Posto Nienktter, tendo em vista que eles no possuem essa ferramenta e assim deixam de ter essa vantagem. Este trabalho obteve sucesso na realizao da proposta atravs da efetivao dos objetivos especficos. Em primeiro foram identificados os cargos existentes no Auto Posto Nienktter; o trabalho pde constatar a existncia de vinte e trs cargos, de acordo com as especificaes da CBO (Classificao Brasileira de Ocupaes), divididos em quatro setores: administrativo, comercial, financeiro e o de recursos humanos. A partir dessa identificao foi possvel comear a pesquisa sobre o segundo objetivo especfico, a descrio e especificao dos cargos. Na descrio e especificao dos cargos foram inicialmente realizadas entrevistas para obter informaes precisas sobre as atividades desempenhadas por cada cargo. A partir dessas informaes foram elaboradas as descries das atividades de cada um dos cargos. Com base nessas descries foi elaborado, em conjunto com o comit de avaliao, um questionrio para verificar as exigncias de cada cargo, que foi aplicado aos seus superiores diretos. Com as informaes obtidas pelos questionrios foram estabelecidas as especificaes dos cargos que englobam o nvel de exigncia requerido nos quatorze fatores escolhidos em conjunto com o comit de avaliao. Com isso foram obtidos vinte e trs quadros contendo o ttulo do cargo, a descrio sumria, a descrio especfica e as especificaes divididas nas quatro reas da empresa.

96

A partir da descrio e especificao dos cargos foi possvel atingir o terceiro objetivo, a avaliao dos cargos. A avaliao dos cargos foi elaborada tendo como base os quatorze fatores especificados na etapa anterior. Os fatores foram ponderados de acordo com a sua importncia para a empresa, divididos em graus e atribudos pontos conforme o nvel de exigncia. Da comparao das especificaes com a graduao dos fatores levou ao resultado dos pontos de cada cargo e em conseqncia, a hierarquia dos cargos, onde o cargo com a menor avaliao foi o de faxineira e obteve 143,5 pontos e o cargo com a maior avaliao foi o de diretor geral que obteve 908,5 pontos. A partir da hierarquia foi feita a classificao dos cargos. Os cargos foram agrupados em seis classes, comeando pelo nmero mnimo de pontos da avaliao que era de 100 pontos e terminando com o nmero mximo de pontos que era de 1000 pontos com intervalos de 150 pontos, onde todos os cargos foram enquadrados de acordo com a sua pontuao. Aps esta etapa foi realizada a pesquisa salarial para verificar como o mercado estava remunerando os cargos existentes na empresa. A pesquisa foi realizada em postos da regio, classificados de jornais e sites de empregos. Foram coletados dados a respeito do salrio inicial que as empresas ofereciam na hora da contratao de novos funcionrios. Da pesquisa resultou um relatrio com a mdia, a mediana e os primeiros e terceiros quartis dos salrios de iniciais de cada cargo. Apenas para o cargo de diretor geral no foram obtidas informaes suficientes na pesquisa, ento foi utilizada a mdia de um site especializado. Para criar a estrutura salarial foi calculada a mdia das mdias de todos os cargos de cada classe, obtidas com a pesquisa salarial. Essa mdia de cada classe foi utilizada como referncia para o salrio inicial de cada classe, j que foram pesquisados os salrios que as empresas utilizavam para contratao de novos funcionrios. Foram divididas as 6 classes conforme a classificao dos cargos e cada classe foi dividida em 5 nveis para promoo horizontal. A amplitude das faixas foi de 30% para os nveis 1 e 2 e de 40% para os nveis 3, 4, 5 e 6. Os critrios escolhidos para a promoo horizontal foram o tempo de servio e a avaliao de desempenho. A promoo horizontal ficar na dependncia da abertura de uma vaga; nesse caso deve ser realizado um teste para verificao dos requisitos. O teste de mudana de funo e a promoo dever ainda ser aprovada pela direo do posto. Fica claro, que o posto dar apenas a preferncia para promoo interna, porm isso no ser uma obrigao. Ainda sobre os reajustes

97

salariais devem ser realizadas anualmente pesquisas de indicadores de mercado para verificar o poder de compra dos salrios e caso seja constatada uma defasagem considervel, dever ser feito o reajuste. Aps a criao da estrutura salarial foi feita uma simulao da aplicao do plano na atual situao da empresa. Para essa simulao os cargos que estavam abaixo da faixa salarial foram equalizados para o mnimo da faixa e os que estavam dentro da faixa foram adaptados para o nvel adequado, sempre levando em considerao que os salrios no poderiam ser reduzidos. Com isso foi possvel notar que se o plano fosse aplicado hoje ao posto resultaria em um aumento de R$ 10.456,26 em despesas com salrios; que equivale a 9,16% da atual folha salarial do posto, o que uma situao completamente vivel para a realidade do posto. Caso ocorra a aplicao do plano recomendvel que a empresa estabelea um mtodo de avaliao de desempenho que possa validar as promoes citadas. Outro fato importante para se destacar quanto manuteno do plano. Como a economia e a sociedade passam por mudanas a todo o momento evidente que o plano deva ser flexvel para acompanhar essas mudanas, por isso importante que se faa a reviso do plano anualmente. Com isso foi respondido satisfatoriamente o problema de como criar um plano de cargos e salrios para o Auto Posto Nienktter.

REFERNCIAS

BARROS, Aidil de Jesus Paes de; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de metodologia: um guia para a iniciao cientfica. 3. ed. So Paulo (SP): Pearson Prentice Hall, 2007

CARNEIRO, Ennor de Almeida. Avaliao de funes: teoria e pratica. Rio de Janeiro: Ao Livro Tcnico, 1970.

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto da. Metodologia cientifica. 6. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1980.

COOPERS & LYBRAND. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1996.

CRUZ, Carla; RIBEIRO, Uir. Metodologia Cientfica: teoria e prtica. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil, 2003.

HIPLITO, Jos Antonio Monteiro. Administrao salarial: a remunerao por competncias como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia cientifica. 3a ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 1991.

LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.

MATTAR, Fauze Nagib. Pesquisa de marketing. Ed. compacta. So Paulo: Atlas, 2001.

99

MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Classificao Brasileira De Ocupaes. Disponvel em: <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf>. Acesso em: 10 out. 2009.

PESQUISA salarial. Disponvel em: <www.empregos.com>. Acesso em: 15 set. 2009.

PESQUISA salarial. Disponvel em: <www.empregocerto.uol.com.br>. Acesso em: 18 set. 2009.

PESQUISA salarial. Disponvel em: <www.curriculum.com.br>. Acesso em: 15 set. 2009.

PESQUISA salarial. Disponvel em: <www.catho.com.br>. Acesso em: 25 set. 2009.

PESQUISA salarial. Disponvel em: <www.bne.com.br>. Acesso em: 25 set. 2009.

PESQUISA salarial. Disponvel em: <www.balcaodeempregos.com.br>. Acesso em: 25 set. 2009

PESQUISA salarial. Disponvel em: <www.infojobs.com.br>. Acesso em: 25 set. 2009.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. 9. ed. So Paulo: LTr, 2002.

PRADO JUNIOR, Antonio Carlos. Planejando, implantando e mantendo um sistema de avaliao de cargos. So Paulo: LTr, 1995.

S, Julio Carlos Alves de. Manual de cargos e salrios. Rio de Janeiro: Confederao Nacional da Indstria, 1982.

SANTOS, Roberto Arajo de Oliveira. Administrao de salrios na empresa. So Paulo: LTr, 1975.

SALOMON, Delcio Vieira. Como fazer uma monografia. 9. ed. rev. So Paulo: Martins Fontes, 1999.

100

TRIVINOS, Augusto Nibaldo Silva. Introduo a pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo (SP): Atlas, 1987.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e administrao. 5. ed. So Paulo : Atlas, 2007.

relatrios

de

pesquisa

em

ZIMPECK, Beverly Glen. Administrao de salrios. 7. ed. So Paulo: Atlas; Fortaleza: MARPE Consultoria em Recursos Humanos, 1990.

ANEXOS

ANEXO A - Roteiro da entrevista Parte A Descrio do Cargo 1- Quais atividades voc exerce no trabalho? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

2- Como voc realiza essa atividade? (quais os recursos, equipamentos ou programas utilizados) ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

3- Para que feito o seu trabalho? (qual o objetivo da execuo dessas tarefas) ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

4- Com que freqncia voc realiza cada tarefa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________

ANEXO B - Instrues para o preenchimento do Questionrio de Especificao dos Cargos

Prezado colaborador, 1. Este questionrio tem o objetivo de colher informaes a respeito das especificaes de cada cargo dos Postos Nienktter. Os resultados destes questionrios sero utilizados como base para a formulao de uma proposta de Plano de Cargos e Salrios para os Postos Nienktter. 2. Leia o formulrio todo com ateno ante de comear a respond-lo. Em caso de dvida em alguma questo procure o setor de Recursos Humanos. 3. Lembre-se de que esse questionrio se refere s especificaes dos cargos ocupados por seus subordinados. 4. O questionrio deve ser preenchido a caneta.

Nome:__________________________________________________________________ Cargo:__________________________________________________________________ Cargo do subordinado:_____________________________________________________ Questionrio para especificao de cada cargo. 1- Qual o nvel mnimo de instruo necessrio para a realizao da funo? a) Ensino fundamental completo. d) Ensino superior incompleto. b) Ensino mdio completo. e) Ensino superior completo c) Ensino mdio com tcnico f) Outros............................................................ ............

2- Qual tempo de experincia que uma pessoa, do nvel de instruo apontado anteriormente, precisa para desempenhar satisfatoriamente as tarefas do cargo. a) 3 meses. d) 2 anos. b) 6 meses. e) 3 anos. c) 1 ano. f) Outro..............................................................

3- Qual o conhecimento de informtica necessrio para o desempenho da funo? a) No exige conhecimentos de informtica. d) Exige conhecimento de Windows e Office alm dos softwares utilizados na rea.

b) Exige conhecimento utilizados na rea.

dos

softwares

c) Exige conhecimento de Windows e Office e internet.

e) Exige conhecimentos sobre manuteno de redes alm de Windows, Office e dos softwares utilizados na rea. f) Outros......................................................

104

4- As atividade relativas funo so em sua maioria executadas sob orientao direta ou h necessidade de domada de decises? a) Procedimentos executados sob d) O colaborador recebe as regras gerais orientao direta. Os processos so prcolocadas pela chefia e deve ter a definidos. iniciativa de decidir quais so as mais convenientes a cada situao. b) O colaborador recebe orientaes e) O colaborador decide sua forma de agir, peridicas, mas precisa tomar algumas tomando decises estratgicas e de alto decises para resolver problemas nvel de julgamento. decorrentes do trabalho. c) O colaborador recebe instrues f) Outros...................................................... peridicas, precisa tomar algumas ................. decises e ter atitudes para resolver os ................................................................ problemas decorrentes do trabalho. ................................................................ 5- Avalie as atividades da funo em relao variedade rotina e diversidade? a) Trabalhos simples, rotineiros e d) Trabalho variado e com alguma complexidade. Os Processos no so repetitivos. Os processos so padronizados e sempre h mudanas padronizados no envolvendo nos mtodos. possibilidade de mudanas nos mtodos. b) Trabalhos simples, rotineiros e e) Trabalhos variados e complexos. Os repetitivos. Os processos so Processos no so padronizados e padronizados envolvendo pouca sempre h mudanas nos mtodos. possibilidade de mudanas nos mtodos. c) Trabalho variado e com pouca f) Outros.................................................... complexidade. Os Processos no so ............................................................... padronizados. 6- O cargo possui responsabilidade por subordinados? a) O colaborador no possui subordinados. d) O colaborador responsvel pela superviso de subordinados com tarefas de mdia complexidade e com certo grau de especializao. b) O colaborador responsvel pela superviso de poucos subordinados que executam tarefas simples e similares as dele. c) O colaborador responsvel pela superviso de subordinados que executam tarefas simples e diferentes das dele, onde ele instrui as operaes. e) O colaborador responsvel pela superviso de diversos grupos de trabalho que executam tarefas complexa. f) Outros..................................................... .................................................................... ............................................................

7- No desempenho da funo o ocupante do cargo manipula ou responsvel por dinheiro e/ou ttulos negociveis ou aprova a liberao desses bens? Especifique e indique o valor mximo (em R$) sob sua responsabilidade. a) No tem acesso a numerrios. d) De R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00 b) At R$ 500,00. e) Mais de R$ 10.000,00 c) De R$ 500,00 a R$ 5.000,00. f) Outros......................................................

105

8- Qual o nvel de responsabilidade sobre os equipamentos utilizados no exerccio da funo? a) No exige responsabilidade por d) Exige responsabilidade media por materiais ou equipamentos. materiais ou equipamentos. Necessita ateno para evitar danos e prejuzos mdios. b) Exige pouqussima responsabilidade por e) Exige grande responsabilidade por equipamentos. materiais ou equipamentos. Necessita ateno para evitar altos danos e prejuzos. c) Exige pouca responsabilidade por f) Outros...................................................... materiais ou equipamentos. Necessita de ................. ateno para evitar pequenos danos e ................................................................ prejuzos. ................................................................ 9- Qual o tipo de contato exigido para o cargo? a) Exige apenas contatos internos, gerente d) A funo exige contatos internos e ou membros do mesmo setor. externos, com gerentes, pessoas do mesmo setor, diretoria, clientes e fornecedores. b) Exige apenas contatos internos, com e) A funo exige contatos internos e gerentes, diretores ou outros setores. externos em nveis estratgicos. c) A funo exige contatos internos com Outros...................................................... diretores, gerentes ou membros do ................................................................ mesmo setor e externos. ................................ 10- O cargo tem acesso a documentos ou dados confidenciais, quais as conseqncias que a divulgao inadvertida poderia causar a companhia? a) No fornece acesso a informaes d) Fornece acesso a projetos, planos ou confidenciais. estratgias consideradas confidenciais cuja divulgao poderia afetar a imagem da organizao. b) Fornece acesso a poucas informaes e) Fornece acesso a projetos planos ou confidenciais cuja divulgao teria estratgias consideradas estritamente prejuzos mnimos para a empresa. confidenciais cuja divulgao traria grandes e srios prejuzos para a organizao. c) Fornece acesso a informaes Outros...................................................... ................................................................ confidenciais cuja divulgao poderia acarretar algum prejuzo ou atrapalhar o ................................................................ andamento de processos operacionais. ................ 11- Quais as chances de erros e o nvel das conseqncias desses erros existente na funo? a) Apresenta pouca ou nenhuma chance de d) Apresenta chances de erros grandes erros. que podero causar muitos prejuzos e retrabalho para a organizao. b) Apresenta chances de erros que podem e) Apresenta chances de erros que ser identificados e corrigidos no decorrer poderiam ser fatais a empresa. do trabalho, sem grandes prejuzos. c) Apresenta chances de erros f) Outros...................................................... considerveis que s sero descobertos ................. por terceiros e podero acarretar em ................................................................ mdios prejuzos e retrabalho. ..................

106

12- Classifique o ambiente de trabalho com relao a situaes que podem gerar os maiores desconfortos, riscos de acidente ou riscos a sade? a) Apresenta um ambiente de trabalho d) Apresenta um ambiente com exposio permanente a situaes de risco a ideal, com poucas possibilidades de sade. acidentes. b) Apresenta um ambiente de trabalho e) Apresenta um ambiente com exposio pouco agradvel, exposto a sujeiras e permanente a situaes de risco a com poucas possibilidades de sade e a vida. acidentes. c) Apresenta um ambiente de trabalho f) Outros..................................................... pouco agradvel, exposto a sujeiras e ......................................................... com muitas possibilidades de acidentes. ................................................................

13- Qual o nvel de esforo fsico exigido na funo? a) No exige esforo fsico mnimo. O d) Exige esforo fsico de moderado a ocupante do cargo fica sentado a maior grande. O ocupante do cargo se parte do tempo. movimenta com freqncia carregando pesos pequenos e grandes. b) Exige algum esforo fsico. O ocupante e) Exige esforo fsico grande. O ocupante do cargo permanece em p por longos do cargo fica a maior parte do tempo em perodos. tarefas que exijam grandes movimentaes ou carregar grandes pesos ou ficar em posies inconvenientes. c) Exige esforo fsico moderado. O f) Outros...................................................... ocupante do cargo se movimenta com .................. freqncia carregando pesos pequenos. 14- Qual o nvel de esforo visual ou mental exigido na funo? d) Exige um grande esforo visual ou mental. Exige pouca ateno. mental exigido com grande freqncia e com pausas curtas. b) Exige esforo visual ou mental e) Exige grande esforo visual e mental moderados durante alguns perodos com contnuos. pausas longas. c) Exige esforo visual ou mental mdio f) Outros...................................................... exigido com freqncia e com pausas .................. curtas.
a) Exige o mnimo de esforo visual ou

ANEXO C Pesquisa Salarial

Universidade Federal de Santa Catarina Aluno: Roberto Rosa Machado Assunto: Pesquisa Salarial Florianpolis, 22 de outubro de 2009.

Prezado Gerente de RH,

Sou aluno do ultimo ano de Administrao na UFSC e, concluindo minha monografia, preciso efetuar pesquisa salarial em Postos de Combustveis. Tal pesquisa tem a finalidade de traar um padro mdio salarial entre os diversos cargos existentes na estrutura de um posto de combustvel. Esclareo que na referida pesquisa no ser divulgado o nome do Posto de Combustvel, pois, trata-se de pesquisa informativa, e seus resultados comporo uma mdia salarial de postos de combustveis da grande Florianpolis.

Atenciosamente, Roberto Rosa Machado Aluno UFSC

108

CARGO DIRETOR ADMINISTRATIVO GERENTE COMERCIAL GERENTE ADMINISTRATIVO GERENTE FINANCEIRO ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS ADMINISTRADOR DE REDES CONTADOR ASSISTENTE ADMINISTRATIVO AUXILIAR FINANCEIRO TECNICO DE SEGURANA NO TRABALHO COORDENADOR DE CAIXAS COORDENADOR DE LOJA COORDENADOR DE PISTA SECRETRIA OPERADOR DE CAIXA AUXILIAR DE ALMOXARIFADO MOTORISTA TROCADOR DE LEO FRENTISTA RECEPCIONISTA ATENDENTE DE BALCO LAVADOR DE VECULOS FAXINEIRA

SALRIO BASE

HORAS SEMANAIS

Abaixo seguem as descries sumrias de cada cargo.

Catlogo de cargos
ADMINISTRADOR DE REDES Descrio Sumria Dever administrar as redes, controlar acessos, comprar equipamentos e softwares e fazer backup.

ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS Descrio Sumria Realizar processos de recrutamento e seleo de funcionrios, organizar o treinamento do pessoal, realizar avaliaes dos funcionrios, cuida da documentao dos colaboradores e organizar projetos com o objetivo de aumentar o desenvolvimento dos funcionrios, fazer o gerenciamento da contratao e os desligamentos dos colaboradores, gerenciar os pagamentos dos colaboradores.

109

ATENDENTE DE BALCO Descrio Sumria Dever auxiliar a operadora de caixa, organizar a loja de convenincia e atender os clientes;

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO Descrio Sumria Realizar trabalhos de suporte na rea administrativa. Organizar os arquivos, preencher relatrios, digitar documentos e demais atividades referentes s reas citadas. Executar servios gerais.

AUXILIAR DE ALMOXARIFADO Descrio Sumria Coordenar e supervisionar o estoque, receber e despachar mercadorias, lanar a movimentao de mercadorias no sistema e realizar conferncias.

AUXILIAR FINANCEIRO Descrio Sumria Auxiliar a rea financeira, fazer conciliaes bancrias, realizar pagamentos, receber pagamentos e organizar o malote

CONTADOR Descrio Sumria Decodificar documentos contbeis, calcular a folha de pagamento, conciliar contas da contabilidade, fazer lanamentos, elaborar relatrios contbeis e avaliar o patrimnio.

COORDENADOR DE CAIXAS Descrio Sumria Fazer o fechamento dos caixas, realizar o treinamento dos caixas, supervisionar e realizar auditoria os caixas e fazer a conferncia dos valores.

COORDENADOR DE LOJA Descrio Sumria Dever realizar todo processo de compra de produtos, fazer a logstica dos produtos, organizar a loja e treinar funcionrios.

DIRETOR GERAL Descrio Sumria Estabelecer metas e estratgias, negociar com clientes e fornecedores, tomar decises estratgicas e controlar as atividades do posto.

FAXINEIRA Descrio Sumria Manter a limpeza dos locais de trabalho, organizar os ambientes e conservar o patrimnio do posto.

110

FRENTISTA Descrio Sumria Atender clientes, vender os produtos e servios do posto, realizar o abastecimento dos veculos.

GERENTE ADMINISTRATIVO Descrio Sumria Gerenciar as rotinas administrativas da empresa, garantir o cumprimento das metas, controlar o desempenho do posto e atender clientes.

GERENTE COMERCIAL Descrio Sumria Gerenciar as vendas do posto, definir estratgia de marketing, realizar pesquisas de mercado, aumentar o volume de vendas e gerenciar os profissionais envolvidos com a rea comercial.

GERENTE FINANCEIRO Descrio Sumria Administrar os recursos financeiros da empresa, providenciar informaes ao diretor para tomada de decises, participar do planejamento estratgico.

LAVADOR DE VECULOS Descrio Sumria Proceder lavao de aparncia nos veculos que ingressam no posto e necessitam de tal servio.

MOTORISTA Descrio Sumria Realizar transportes de pessoas, mercadorias, produtos e equipamentos, organizar as revises e manutenes e efetuar pagamentos.

OPERADOR DE CAIXA Descrio Sumria Proceder ao atendimento de clientes, realizar vendas, controlar valores e alimenta o banco de dados.

RECEPCIONISTA Descrio Sumria Realizar atendimento de clientes, atender as ligaes, receber e encaminhar correspondncias e informar os clientes.

SECRETRIA Descrio Sumria Organizar o escritrio, elaborar relatrios, organizar informaes, planejar o trabalho cotidiano.

111

TECNICO DE SEGURANA NO TRABALHO Descrio Sumria Planejar as polticas de segurana no trabalho, realizar avaliaes na rea da segurana no trabalho, realizar treinamentos de funcionrios e monitorar o sistema de combate a incndio

TROCADOR DE LEO Descrio Sumria Realizar trocas de leo vencido por tempo ou quilometragem, trocar filtro de ar, filtro de gua e filtro de combustvel, realizar manuteno preventiva dos veculos.