FACULDADES INTEGRADAS DA UNIO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
Aprovadas pela Portaria SESu/MEC N 368/2008 de 19/05/2008 (DOU 20/05/2008)
Faculdade de Cincia e Tecnologia do Planalto Central FACIPLAC Curso de Administrao Reconhecido pela Portaria Ministerial n 290 - MEC de 27/01/2005 DOU de 28/01/05
ANLISE DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS NA ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT
CLAUDIANE DA SILVA BARBOSA
GAMA- DF JUNHO DE 2011
AUTOR (A): CLAUDIANE DA SILVA BARBOSA
ANLISE DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS NA ABNT
Monografia apresentada no curso de Graduao em Administrao das Faculdades Integradas da Unio Educacional do Planalto Central como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. Linha de Pesquisa: Gesto de Pessoal
ORIENTADORA: PROFA. MSC. MARIA LEILA REZENDE DO VALE
GAMA JUNHO DE 2011
Ficha Catalogrfica
CLAUDIANE DA SILVA BARBOSA
Barbosa, Claudiane da Silva. Anlise do plano de cargos e salrios na Associao Brasileira de Normas Tcnica ABNT. / Claudiane da Silva Barbosa. - Braslia, 2011. 62 p. il. color. : Projeto (Graduao /Administrao). Unio Educacional do Planalto Central / Faculdades Integradas da Unio Educacional do Planalto Central / Curso de Administrao.
1.Cargos. 2.Salrios. 3.Benefcios. I.Ttulo.
CDU: 658.3 B238a
ANLISE DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS NA ABNT
Monografia, aprovada como requisito parcial para obteno do grau Bacharel em Administrao no curso Administrao de Empresas das Faculdades Integradas da Unio Educacional do Planalto Central.
Data de Aprovao
___/___/___
Banca Examinadora:
________________________________ Profa. Msc. Maria Leila Rezende do Vale Orientadora Faculdades Integradas da Unio Educacional do Planalto Central
________________________________ Profa. Msc. Surama Cavalvanti Miranda Faculdades Integradas da Unio Educacional do Planalto Central
______________________________________ Prof. Msc. Geraldo Cardoso Moitinho Faculdades Integradas da Unio Educacional do Planalto Central
Dedico este trabalho aos meus pais Sinval e Cirlene, pelo apoio, amor e educao que me deram; e ao meu noivo, Joelmo que o meu grande amor. Eles souberam entender este momento da minha vida, e no cobraram por vezes a minha ausncia.
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AGRADECIMENTO
Primeiramente a Deus, que a direo e o sustento da minha vida, dando-me foras e coragem para conquistar meus objetivos, entre os quais est a concluso feliz deste curso.
Agradecimento especial minha orientadora, Prof. Msc. Maria Leila Rezende do Vale, pelo apoio, ateno, compreenso, disponibilidade e orientao durante todo o percurso desse trabalho, ajudando-me a tornar este sonho uma realidade.
Aos meus pais Sinval e Cirlene, que contriburam durante toda a vida para minha formao acadmica e pessoal; minha famlia, com carinho, de modo especial s minhas irms, Samyra e Cleidimara, pelo apoio dado nos momentos difceis; ao meu noivo, Joelmo, por estar sempre ao meu lado com amor, pacincia e companheirismo.
Aos meus colegas da faculdade, que sempre estiveram comigo, incentivando-me e apoiando, em especial Fernanda e Danielle e a todas as pessoas prximas que auxiliaram no processo desse Trabalho de Concluso de Curso, seja no apoio produo de algum material, seja no auxlio emocional.
A todos os colaboradores da ABNT que participaram da pesquisa, respondendo aos questionrios enviados, pela sua valiosa contribuio; em especial ao Ronaldo, que contribuiu para a realizao desde estudo na empresa; e aos professores Prof. Romilson e Prof. Surama, pelo apoio e orientao durante o percurso desse Projeto.
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Riquezas, honra e vida so a remunerao da humildade e do temor do Senhor. Provrbios 22.4
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RESUMO
Nesta pesquisa, objetivou-se analisar como os cargos e salrios interferem no nvel de satisfao dos colaboradores. Hoje, muitas empresas tm apostado na implantao do Plano de Cargos e Salrios (PCS), possibilitando a construo de um mtodo especfico de remunerao interna na organizao. O referencial terico abordou assuntos sobre administrao de cargos e salrios, implantao, conceitos e mudanas do sistema de remunerao utilizando os autores como: Dutra, Pontes, Frana, Hiplito, Oliveira, Wood e Chiavenato, retratando teorias relevantes dentro do contexto analisado. A pesquisa foi realizada na ABNT e teve como metodologia pesquisa qualitativa, descritiva, baseada em estudo de caso. Questionrio estruturado fechado e observao foram os instrumentos utilizados para a coleta e anlise dos dados. Como resultados observou que h satisfao quanto remunerao oferecida pela empresa, maioria dos entrevistados conhece os mtodos de Avaliao de Desempenho, observou-se que a empresa no est dando feedback aos seus empregados com relao avaliao de desempenho e resultados. Ao Sugere-se aplicar avaliaao 360 com participaao de todos envolvidos, oferecer alternativas de crescimento como conseqncia de treinamentos a serem implantados, de modo que seguindo a implantao do plano de cargos e salrios haver mais produtividade tanto da parte do colaborador, quanto da empresa.
Palavras-Chave: cargos; salrio e benefcios
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ABSTRACT
This study aimed in analyze how the position and salaries interfere on the employees level of satisfaction. Nowadays, many companies has betted in the Position and Salaries Plan, allowing the construction of a specific method for the internal pay into the organization. The referential theory addressed issues about position and salaries administration, implementation, concepts and changes of the pay system, using authors such as Dutra, Pontes, Frana, Hiplito, Oliveira, Wood and Chiavenato, portraying the theories within the context analyzed. This research is in the ABNT rules and has as is methodology the qualitative research, descriptive, based on case-study, closed structured questionnaire and observation has been the instruments used for this collect and data analyze. The results showed that there are satisfaction about the pay offered by the company. Most of the interviewees have knowing about the methods of the performance evaluation. Also was found out that the company is not giving feedback to their employees regarding the performance evaluation and its results. Is suggested to apply the 360 evaluation with participation of all the involved and offer alternatives of growth as result of trainings to be deployed, so that following the deployment of the position and salaries plan will be more revenue from both the employee and the company.
Key words: jobs, wages and benefits
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Logomarca ABNT ........................................................................................ 8 Figura 02 Organograma...............................................................................................12
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Enquadramento dos cargos e nveis salariais de funcionrios ABNT ........ 13 Quadro 02 Nveis de gesto de pagamentos ..................................................... 15 Quadro 03 Exemplos de faixa salarial em nveis ............................................... 17 Quadro 04 Referncia de mercado de trabalho e informao interna ................ 18 Quadro 05 Componentes e metodologia para modernizao ............................ 23 Quadro 06 Componentes bsicos da remunerao ........................................... 25 Quadro 07 Etapas para Implantao do Plano de Cargos e Salrios ................ 34 Quadro 08 Mudanas organizacionais ............................................................... 37
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 01 Faixa Etria....................................................................................... 42 Grfico 02 Tempo de Empresa .......................................................................... 43 Grfico 03 Setor ................................................................................................. 44 Grfico 04 Salarial .............................................................................................. 45 Grfico 05 Remunerao adequado ao trabalho executado .............................. 46 Grfico 06 Satisfao com os benefcios ........................................................... 48 Grfico 07 Satisfao com o sistema de recompensa ....................................... 49 Grfico 08 Remunerao semelhante ao mercado ............................................ 50 Grfico 09 Habilidade e Competncias compatveis com o cargo exercido ....... 51 Grfico 10 Remunerao varivel conforme habilidade competncia ............ 53 Grfico 11 Conhecimento dos mtodos de Avaliao de Desempenho ............ 55 Grfico 12 Retorno capacitao necessria exercer o cargo ............................. 56 Grfico 13 Recebo capacitao necessria exercer o cargo......................... 57
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLA
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas AMN Associao Mercosul de Normalizao CLT Consolidao das Leis do Trabalho CONMETRO Conselho nacional de Metrologia, Normalizao e Qual. Industrial COPANT Comisso Panamericana de Normas Tcnicas IEC International Eletrotechnical Comission ISO International Organization for Standardization NBR Norma Brasileira Registrada PC&S Plano de Cargos e Salrios RH Recursos Humanos SBN Sistema Brasileiro de Normalizao OMC Organizao Mundial do Comrcio
1.1 Tema .................................................................................................................... 3 1.2 Justificava .............................................................................................................. 3 1.3 Problemas de Pesquisa......................................................................................... 4 1.4 Objetivos ............................................................................................................ 4 1.4.1Geral.................................................................................................................... 4 1.4.2 Especfico........................ 4 2. PERFIL DA EMPRESA..................................5
2.1 Histrico........................................................5 2.1.2 Produtos e Servios......6 2.1.3 Proteo da Marca e das Normas da ABNT.....8 2.2 Perfil Estratgico.........................9 2.2.1 Misso..................................9 2.2.2Viso.....9 2.2.3Valores...........................................................9 2.2.4Premissas............................10 2.3 Estrutura e Funcionamento da Empresa...................12
3.1 Conceito de Salrios..............................................14 3.1.2 Remunerao...15 3.1.3 Recompensa.15 3.1.4 Faixa Salarial ( Teoria Work Level dos nveis decisrios).................................16 3.1.5 Estrutura salarial por pontos..............................................................................17 3.2 Critrios de remunerao que determina remunerao.......................................18 3.3 tipos de remunerao...........................................................................................19
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3.3.1 Remunerao Varivel19 3.3.2 Remunerao Funcional.21 3.3.3 Remunerao Fixa..23 3.4 Componentes bsicos da Remunerao25 3.5 Tendncias de Remunerao...26 3.6 Conceito de Avaliao de Desempenho.28 3.6.1 Mtodos de Avaliao de Desempenho..29 3.7 Implantao do Plano de Cargos e Salrios..33 3.7.1 Plano de cargos e salrios e os aspectos legais...35 3.7.2 Satisfao dos funcionrios...36 3.8 Mudanas ambientais no sistema de Remunerao... 36
4 MTODO.39
4.1 Tipo de Pesquisa (qualitativa, descritiva baseada em estudo de caso)..........39 4.2 Universo e amostra.40 4.3 Instrumentos de Pesquisa.40 4.4 Procedimento Metodolgico..40 4.4.1 Coleta de dados....40 4.4.2 Tratamento de dados...40 5 RESULTADOS E ANLISE DOS DADOS..................41
5.1 Caracterizao dos entrevistados......................41 5.2 Anlise dos dados obtidos pela pesquisa...46
6 CONCLUSO E RECOMENDAO.......................58
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................60
ANEXO.......................................................................................................................62 A - Modelo de Avaliao de Desempenho......................62 1
1. INTRODUO
O Plano de Cargos e Salrios (PCS) pode ser considerado uma das partes essenciais da gesto de recursos humanos. Ele tem sido uma das principais preocupaes das organizaes para manter o equilbrio salarial dos funcionrios.
Essa ferramenta planeja e organiza as responsabilidades entre os cargos, estruturando e definindo o organograma da empresa, alm de hierarquizar as funes, possibilitando estabelecer uma poltica salarial interna. Um PCS bem elaborado pode-se tornar um diferencial competitivo entre as organizaes, visto que ele motiva os empregados.
Ao implantar o Plano de Cargos e Salrios na organizao, a empresa possibilita uma poltica de remunerao mais adequada, para atender as necessidades de seus colaboradores, fazendo com que se sintam satisfeitos e comprometidos com os objetivos da organizao. Sendo assim, possvel identificar e socializar as habilidades de cada colaborador, remunerando-o de acordo com sua competncia. Identificando-se as aptides de cada funcionrio, a empresa passa a valorizar o trabalho do empregado. Este sente-se motivado a se dedicar ainda mais s metas da empresa. Assim ambos podero conseguir timos resultados.
Por esse motivo, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), onde o estudo realizado, vem desenvolvendo, ainda em fase de implantao, um sistema de planos de cargos e salrios em toda a empresa. Assim, a empresa visa a proporcionar aos seus colaboradores um plano de cargos e salrios que venha a estabelecer melhoria salarial efetiva.
A partir do objetivo geral, analisou-se como os cargos e salrios interferem no nvel de satisfao dos colaboradores. Para isso, foi realizada uma pesquisa com os funcionrios, com a finalidade de conhecer a opinio deles .
Os objetivos especficos que conduziram este trabalho foram: analisar os cargos e salrios existentes; identificar os fatores relacionados ao PCS que 2
influenciam na satisfao dos colaboradores; identificar o tipo de remunerao predominante; investigar as habilidades e competncias exigidas pela empresa para remunerar e avaliar os mtodos de avaliao de desempenho.
No desenvolvimento do estudo, so apresentadas teorias relevantes dentro do contexto analisado. Tratou-se tambm do conceito de salrios, remunerao. Apresentam-se alguns mtodos de avaliao de desempenho existentes. Contatam- se a satisfao dos funcionrios com os PCS, mudanas ambientais do sistema de remunerao. O referencial terico est fundamentado em alguns autores como: Dutra, Pontes, Frana, Hiplito, Wood, Oliveira e Chiavenato. Quanto metodologia, utilizou-se a pesquisa qualitativa descritiva, baseada em estudo de caso. 3
1.1 Tema: Planos de Cargos e Salrios
LINHA: Gesto de pessoas e do conhecimento
1.2 Justificativa
O Plano de Cargos e Salrios um instrumento que possibilita uma poltica de remunerao mais adequada, atendendo s necessidades dos colaboradores, fazendo com que se sintam satisfeitos e comprometidos com os objetivos da empresa.
O PCS possibilita a anlise da poltica salarial interna na empresa, identificando se os cargos e salrios esto de acordo com a mdia praticada no mercado, e se as prticas em relao aos recursos humanos esto contribuindo para racionalizar, evitar queixas no caso de reclamaes trabalhistas.O PCS d uma valiosa contribuio para diminuir os problemas de insatisfao salarial.
Pelo fato de autora deste trabalho exercer atividades em uma das filiais da empresa, facilitou-se o acesso s informaes e coleta dos dados. Para o que foi valiosa a ajuda dos funcionrios e responsvel de recursos humanos (RH). Eles se aperceberam da importncia deste estudo nesta fase de implantao do PCS na empresa em que trabalham. Alm do mais este estudo tambm contribui para a formao acadmica da autora, bem como aprofunda seus conhecimentos profissionais na rea de Recursos Humanos. 4
1.3 Problema de Pesquisa
A empresa se encontra em fase de Implantao do Plano de Cargos e Salrios.
Assim, buscou-se investigar:
Como o sistema atual de remunerao dos funcionrios? E como os cargos e salrios proporcionados pela empresa tm influenciado na satisfao dos colaboradores?
1.4 Objetivos:
1.4.1 Geral
Analisar como os cargos e salrios interferem no nvel de satisfao de seus colaboradores.
1.4.2 Especfico
Analisar os cargos e salrios existentes;
Demonstrar os fatores relacionados ao PCS que influenciam na satisfao dos colaboradores;
Apresentar o tipo de remunerao predominante;
Levantar as habilidades e competncias exigidas pela empresa para remunerar;
Avaliar os mtodos de avaliao de desempenho da empresa;
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2. PERFIL DA EMPRESA
2.1 Histrico
Empresa: Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT)
A Organizao, que desde 1940 promove o desenvolvimento da normalizao, tem muitas histrias para contar. A Associao Brasileira de Normas Tcnicas, em todos estes anos, tem sido protagonista e espectadora de mudanas profundas em nosso pas.
A ABNT assumiu um papel importante no crescimento industrial do perodo ps-guerra, manteve-se em sintonia com as demandas de insero no mercado internacional e continua trabalhando arduamente para oferecer a todas as organizaes as ferramentas de gesto necessrias para atuarem no mundo globalizado.
Fundada em 1940, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o rgo responsvel pela normalizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria ao desenvolvimento tecnolgico brasileiro.
uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como nico foro nacional de ABNT. a nica e exclusiva representante no Brasil das seguintes entidades internacionais: ISO, IEC, e das entidades de normalizao regional Copant e a AMN (Associao Mercosul de Normalizao).
A implantao de sistema de Planos de Cargos e Salrios est sendo desenvolvido em todos os setores da ABNT, pois houve a necessidade desse desenvolvimento para que a empresa oferea aos seus colaboradores melhores salrios e possibilidade de crescimento dentro da organizao.
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A ABNT no se confronta com empresas concorrentes, pois seus servios so exclusivos no segmento. Sua primeira sede, localizada no Rio de Janeiro, na Avenida Almirante Barroso, 54, 15 andar, contava apenas com uma secretria.
Os diretores sentiram a necessidade de a empresa se expandir no Estado de So Paulo e foi instalada uma filial na Rua Minas Gerais, 190 no bairro do Higienpolis, com instalaes altura de seu prestgio internacional. Mais cinco filiais foram criadas: em Braslia-Distrito Federal Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Curitiba e Salvador.
2.1.2 Produtos e Servios
Disponibilizao de normas: Podem ser adquiridas em formato impresso ou eletrnico, nos escritrios da ABNT, Normas Brasileiras Registradas (NBR) e Normas Internacionais: ISO, IEC, AMN, ASTM, DIN entre outros. Abaixo quadro 01 de alguns comits de NBRs existentes.
Tabela 1: Comits de NBRs existentes.
CONSTRUO CIVIL
ELETRICIDADE
MQUINAS E EQUIPAMENTOS MCNICOS
AUTOMOTIVO
METRO-FERROVIRIO
AERONTICA E ESPAO
GASES COMBUSTVEIS
QUMICA
COURO E CALADOS
INFORMAO E DOCUMENTAO
MOBILIRIO
TRANSPORTES E TRFEGO
TSTEIS E DO VESTIRIO
CIMENTO, CONCRETO E AGREGADOS
IMPERMEABILIZAO
EMBALAGEM E ACONDICIONAMENTO
SEGURANA CONTRA INCNDIO
QUALIDADE
ODONTO-MDICO- HOSPITALAR
SEDERURGIA
CELULOSE E PAPEL
MADEIRA
EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL
ALUMNIO
ANLISES CLINCAS E DIAGNSTICO IN VITRO
VIDROS PLANOS
GESTO AMBIENTAL
IMPLEMENTOS RODOVIRIOS
ACESSIBILIDADE
MINRIOS DE FERRO
CORROSO
COBRE
PNEUS E AROS
REAS LIMPAS E CONTROLADAS
MQUINAS RODOVIRIAS PTICA E INSTRUMENTOS PTICOS
PETRLEO
CAF
NORMALIZAO EM METROLOGIA
TURISMO Fonte: ABNT adaptado
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Certificao: A ABNT garante o reconhecimento e a credibilidade dos seus programas de certificao de produtos, servios, sistemas e pessoas, atuando com competncia e tica, dentro dos mais altos padres internacionais.
Cursos: Hoje, a necessidade de informaes atualizadas uma realidade. Amparada por esta demanda, a ABNT promove cursos tendo como base as normas tcnicas.
Comits Tcnicos: Setor formado por membros que elaboram Normas Tcnicas.
Informaes tecnolgicas: O centro de Informaes Tecnolgicas ABNT (CIT) uma unidade de informaes especializadas, que visa a atender a uma demanda cada vez mais crescente em relao s normas tcnicas.
Editais: Os editais so publicados mensalmente no Boletim da ABNT e no Dirio Oficial da Unio. Eles expem ao pblico Projetos de Normas em Consulta Nacional.
Consulta Nacional: Quando surge a necessidade da normalizao de determinado tema, a ABNT encaminha o assunto ao Comit Tcnico responsvel, onde ser exposto aos diversos setores implicados . Uma vez elaborado o projeto de Norma com assunto solicitado, , ento, submetido Consulta Nacional.
Lista de publicaes: So documentos publicados pela ABNT, aprovados por consenso, documentos tcnicos que podem ser adquiridos como Erratas, Emendas, Confirmao e Cancelamento de Normas.
Anlise Sistemtica: Segundo princpios internacionais, as normas devem ser analisadas periodicamente para que seu contedo mantenha- se atualizado. Este processo, chamado Anlise Sistemtica, realizado anualmente e inicia-se pela pesquisa sociedade.
Feira & Eventos: Lanamentos de Normas e exposies.
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2.1.3 Proteo da Marca e Normas da ABNT
A marca ABNT registrada h mais de vinte (20) anos, e figura em todas as Normas Brasileiras, sejam elas impressas ou digitais, no podendo, pois, ser reproduzida sem autorizao expressa da ABNT, conforme dispe o artigo 189 da Lei n 9.2379/962. Abaixo figura 01 Logomarca ABNT.
Figura 1 Marca ABNT
Fonte: ABNT adaptado
No que diz respeito ao direito de titularidade das Normas Brasileiras pela ABNT, o Desembargador Federal ANDR NABARRETE, nos autos do Ag. Instrumento n 2006.03.00.057709-1, em curso perante a 5 Turma do egrgio TRF/3 Regio, foi categrico ao entender que as normas tcnicas e a marca ABNT so protegidas pela Lei n 9.610/98 e Lei n 9.279/96.
Como se v, as Normas Brasileiras registradas (NBRs) so protegidas, no se podendo admitir que qualquer outra empresa venha a comercializar ou fornecer acesso, pesquisa, visualizao e impresso de Normas Tcnicas Brasileiras e Internacionais, sem autorizao expressa da ABNT.
Considerando que a ABNT quem arca com todo o custo tanto do processo de elaborao das normas tcnicas, quanto da participao da sociedade brasileira nos organismos internacionais de normalizao, o uso do seu acervo, sem a devida autorizao, levaria violao do princpio geral de Direito, consignado nos arts. 884 885 do Cdigo Civil, que vedam o enriquecimento sem causa:
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Art. 884. Aquele que, sem justa causa, se enriquecer custa de outrem, ser obrigado a restituir o indevidamente auferido, feita a atualizao dos valores monetrios. Pargrafo nico. Se o enriquecimento tiver por objeto coisa determinada, quem a recebeu obrigado a restitu-la, e, se a coisa no mais subsistir, a restituio se far pelo valor do bem na poca em que foi exigido.
Art. 885. A restituio devida, no s quando no tenha havido causa que justifique o enriquecimento, mas tambm se esta deixou de existir.
A assessoria jurdica da ABNT estabelece que o fornecimento das Normas Brasileiras por outrem que no seja a ABNT, acarretar leses sociedade, por no virem acompanhada de atualizao do acervo de normas, que s a ABNT poder faz-lo.
2.2 Perfil Estratgico
2.2.1 Misso Prover a sociedade brasileira de conhecimento sistematizado, por meio de documentos normativos, que permitam a produo, a comercializao e uso de bens e servios de forma competitiva e sustentvel nos mercados interno e externo, contribuindo para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico, proteo do meio ambiente e defesa do consumidor.
2.2.2 Viso
Uma ABNT gil que responda com eficincia s demandas do mercado e da sociedade, comprometida com o desenvolvimento brasileiro, de forma sustentvel, nas dimenses econmica, social e ambiental.
2.2.3 Valores
Atuar de forma isenta e tica, garantindo ampla participao da sociedade brasileira em suas reas de atuao;
Implementar um modelo de gesto que contemple os princpios da 10
governana corporativa, comprometida com a proteo da reputao, da imagem e do patrimnio da Associao e de seus associados; Contribuir para a integrao e para a insero do Brasil no cenrio internacional;
Zelar pelas marcas da ABNT e pela propriedade intelectual de seus produtos;
Buscar a auto-sustentao financeira, com base nas suas atividades fim, desenvolvendo produtos e servios e formas de captao de recursos;
Orientar sua atuao de acordo com as polticas governamentais de desenvolvimento;
Acompanhar e contribuir para o avano do estado-da-arte nas suas reas de atuao.
2.2.4 Premissas
Ser o Foro Nacional de Normalizao, previsto no Sistema Brasileiro de Normalizao (SBN), no mbito do Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade de Metrologia, normalizao e qualidade Industrial (Sinmetro).
Ter compromisso com as diretrizes estratgicas do Conselho nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Conmetro);
Ser representante do Brasil nos Foros sub-regionais, e internacionais de normalizao;
Ser signatria do cdigo de boas prticas de normalizao da Organizao Mundial do Comrcio (OMC); 11
Ser entidade no governamental, sem fins lucrativos e de utilidade pblica, como agente privado de polticas pblicas.
2.2.5 Pblico-Alvo
Empresrios; executivos; tcnicos de empresa; professores e estudantes; e pesquisadores de institutos de pesquisa e desenvolvimento.
2.3 Estrutura e Funcion
Figura 2: Organograma ABNT
Fonte: ABNT adapta
Organograma da Diret ABNT incluindo as filiais, sen
Membros da Diretoria Exec (Diretor Geral), Carlos Santo Eugenio Guilherme Tolstoy d (Diretor Adjunto de Negcios
Membros do Conselho Tc Vice-Presidente Jos Sebast
ncionamento da Empresa BNT daptado Diretoria Executiva e conselhos so formados p is, sendo: Executiva: Composto por quatro, sendo Ricardo Santos Amorim Jnior (Diretor de Relaes Exter lstoy de Simone ( Diretor Tcnico) e Odilo Baptis cios). o Tcnico: Tendo como Presidente Haroldo Matt ebastio Viel, sendo composto por mais 48 mem 12 dos para toda a icardo Fragoso Externas), Baptista Teixeira o Mattos Lemos e membros. 13
Membros do Conselho Fiscal: Os membros do conselho fiscal tem como Presidente Nelson Carneiro sendo composto por mais quatro scios. Membros do Conselho Deliberativo: composto pelo Presidente do Conselho Deliberativo Pedro Buzatto Costa e o Vice-Presidente Walter Luiz Lapietra.
Atualmente so mais de 180 colaboradores. Em junho de 2009, houve a 1 fase de implantao do PCS, que foi o enquadramento de cargos e dos salrios em comparao do mercado. Conforme abaixo no quadro 01, cargos aprovados pela Diretoria Executiva:
Quadro 01: Enquadramento dos Cargos e nveis de funcionrios ABNT CARGOS NVEIS Auxiliar Administrativo I II e II Assistente Administrativo I II e III Analista Administrativo I II e III Gerente (de acordo com a rea) I Assessor I II e III Fonte: Adaptado
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3 - REFERENCIAL TERICO
Hoje, muitas empresas tm apostado na implantao do Plano de Cargos e Salrios (PCS). Alm organizar e planejar as responsabilidades entre os cargos, a ferramenta define o organograma da empresa, estruturando e hierarquizando as funes, possibilitando a construo de um mtodo especfico de remunerao interna na organizao. Este trabalho apresenta alguns conceitos que foram fundamentais para a pesquisa, retratando teorias relevantes dentro do contexto analisado sobre alguns conceitos de salrios, tipos remunerao, nveis de pagamentos, componentes bsicos e tendncias da remunerao. Foram tambm conceituados os mtodos de avaliao de desempenho existentes, implantao do plano de cargos e salrios satisfao dos funcionrios quanto ao PCS, mudanas ambientais do sistema de remunerao. Esta pesquisa teve fundamento terico em alguns autores como: Dutra, Pontes, Frana, Hiplito, Oliveira Wood e Chiavenato, retratando teorias relevantes dentro do contexto analisado.
3.1 Conceito de Salrios
Neste contexto, aponta-se que o salrio conhecido por todos os trabalhadores, como forma de recompensa pela realizao de seu trabalho e contribuio na empresa. Geralmente, o colaborador recebe seu salrio mensalmente.
Oliveira (2011, p.431) conceitua salrio como sendo a contraprestao devida e paga diretamente pelo empregador a todo empregado.
necessria uma formalizao em carteira de trabalho e previdncia social, pois sabe-se que um direito do trabalhador est registrado em carteira, conforme a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT). (OLIVEIRA, 2011).
Entende-se que salrio um pagamento fixo acordado entre empregador e empregado, que tem seus direitos fixados por lei, capaz de atender s necessidades 15
bsicas da pessoa e famlia, como sade, transporte, previdncia social, alimentao, lazer e outros.
3.1.2 Remunerao
A remunerao pode ser definida como a valorizao do trabalho do profissional que contribui para o crescimento e desenvolvimento das empresas. Estas, com o passar dos anos, comearam a reconhecer e a valorizar as pessoas que de certa forma ajudam na produtividade e desenvolvimento das organizaes.
Dutra (2002, p.181) define a remunerao como a contrapartida econmica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa.
Assim, entende-se que a remunerao uma das maneiras de recompensar os colaboradores pela execuo e contribuio de seu trabalho na organizao. uma forma de pagamento do salrio. O empregado pode receber adicionais, como promoes, gratificaes, prmio de produtividade e outros, de acordo com seu desempenho e competncia profissional. .
3.1.3 Recompensa
A recompensa implica tambm elogios, promoes, participao em congressos e eventos, acesso a programa de capacitao e outros. Representao no quadro 02 abaixo FRANA (2007) mostra os nveis de pagamento.
Quadro 02: Nveis de gesto de pagamentos
Fonte: Frana (2007, p. 66) Recompensas Remunerao Salrio
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O quadro 03 apresentado mostra os nveis de gesto de pagamentos. Todos implicam vrios tipos de remunerao, podendo ser exemplificados da seguinte forma: Recompensas: Elogios, promoo, participao em congressos e eventos, acessos a programas de capacitao.
Remunerao: Alm do salrio, h remunerao varivel (participao nos lucros e resultados, participao acionria).
Salrio: Parte fixa da remunerao, paga em dinheiro e de forma regular.
A recompensa diferenciada de salrio e remunerao, que por vezes so tratados igualmente. No entanto, eles precisam ser tratados de formas distintas, pois, podem envolver vrios aspectos, como: sociais, psquicos, organizacionais, econmicos, institucionais, polticos e ticos.
Esses aspectos podem ser entendidos como atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: necessidades econmicas, crescimento pessoal e profissional, segurana, projeo social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho. Dutra (2002).
3.1.4 Faixa Salarial: teoria Work Level dos nveis decisrios
De acordo com (Jaques 1967 apud Hiplito 2006), o trabalho se concretiza por meio de tarefas, estabelecidas com base em limites e polticas predefinidas, o que deve determinar um diferencial nos pagamentos dos indivduos, conforme o tipo do trabalho executado. Segundo (Hiplito 2006, p. 69-70):
(...) as faixas salariais aos nveis de complexidade desenvolvidos com base na teoria do work level, no entanto, produzem-se faixas extremamente amplas, tornando desejveis a estruturao de mais de uma faixa salarial por contrato de complexidade, de sorte a facilitar e tornar mais precisa a gesto da compensao para a posio nele existentes(...). 17
A estruturao das faixas salariais deve respeitar alguns cuidados, entre os quais, a no-existncia de faixas que avancem por dois work levels, evitando que se perca clareza nas sinalizaes da organizao e determinando a impossibilidade de um subordinado receber mais que seu superior, fato que invariavelmente, gera queixa (Rowbottom e Billis, 1987 Apud Frana 2006).
3.1.5 Estrutura salarial por pontos
Nota-se que as faixas salariais em uma organizao, acabam por diferenciar cargos e funes na empresa, pois, forma-se um conjunto de diversas faixas salariais, (MARRAS 2000), agrupam-se cargos com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados. Abaixo, veja-se exemplo representado de faixa salarial.
Quadro 03. Exemplo de faixa salarial em nveis Nvel Valor $ % Utilizao 5 1 845,00 7% 3 aumento de mrito 4 1 670,00 7% 2 aumento de mrito 3 1 420,00 7% 1 aumento de mrito 2 1 350,00 7% Valor mdio do mercado 1 1 200,00 ____ Inicio da faixa Fonte: Adaptado por Marras 2000
O nmero de faixas salariais que compe uma estrutura de salrios varivel e depende da metodologia a ser aplicada e da poltica de remunerao desejada. Essas estruturas compem-se de parmetros da poltica salarial. Largura de faixa: em uma estrutura salarial podero existir cinco, dez ou at mais salariais.
18
3.2 Critrios de remunerao que determinam remunerao
Os critrios para remunerao devem ser cuidadosamente planejados, por serem de grande complexidade para ser determinados, a empresa deve procurar sempre se adequar ao mercado de trabalho.
A maior dificuldade para estabelecer um sistema de remunerao aos trabalhadores est em definir critrios baseados em referncia do mercado de trabalho e referncia-padro de equidade. (DUTRA, 2002 p. 183).
Quadro 04. Referncia de mercado de trabalho e informaes internas Referncia Mercado de Trabalho Informaes internas Est ligada pesquisa salarial. A empresa busca informaes externas no mercado de trabalho, para manter- se com equilbrio de salrios em relao ao mercado, de forma que torne o seu sistema de recompensa mais competitivo. Forma que a empresa utiliza para estabelecer critrios de recompensa para os trabalhadores, preocupando- se em garantir seu ambiente mais seguro e justo. Fonte: Dutra, 2002 adaptado
Segundo (Hiplito 2006, p. 35):
Os resultados operacionais esperados de um sistema de administrao de salrios atentando para as necessidades de equilbrio salarial interno e externo de prover recursos suficientes satisfao das necessidades primrias dos indivduos; estabelece uma estrutura que suporte as decises salariais perante os funcionrios, aumentando o nvel de satisfao salarial, reduzindo queixas e oferecendo uma base para negociao com sindicatos; possibilita a delegao da administrao salarial; oferece maior preciso no controle de custos com pessoal e uma adequada alocao dos recursos destinados folha de pagamento e possibilita a melhoria na relao entre dirigentes e empregados e refora a imagem da organizao na sociedade.
Portanto, a organizao deve se preocupar em valorizar seu empregado, para que no o perca, pois, com a competitividade entre as empresas, acaba perdendo seu empregado para a outra, que oferece mais oportunidade de crescimento. 19
Segundo Frana (2007, p. 69): a importncia dos padres internos de equidade como ponto de referncia, tm-se usado critrios de determinao da remunerao que apontem o nvel de agregao de valor da pessoa para a empresa.
Entende-se que agregao de valor a juno de entrega empregado/empresa para gerar lucro. Ao ter a garantia de que a pessoa contribuiu para o resultado esperado da organizao, logo ela remunera seu colaborador sem injustias, ou seja, a pessoa contribuiu para gerar lucro, e a empresa a recompensa de maneira justa.
3.3 Tipos de Remunerao
Ressalta-se que entre os tipos de remunerao existentes, destacam-se dois : a remunerao fixa, com benefcios aos colaboradores, e remunerao varivel, que leva em considerao a responsabilidade e a complexidade do trabalho esperado do profissional (avaliado com base em cargos ou ento competncias) e pago regularmente.
3.3.1 Remunerao Varivel
a remunerao que depende da produo e/ou servio, isto , se produzir recebe. Ela tem por objetiva incentivar o profissional a extrapolar seus nveis clssicos de desempenho. Conforme DUTRA (2002, p. 195-196), remunerao varivel pode ser classificada de diferentes formas. Normalmente, utilizado o foco da distribuio. Utilizando essa forma de classificao, a remunerao varivel pode ser:
Participao nas vendas: forma de comisso sobre vendas de um produto ou servio, na forma de prmios obtidos por resultados em campanhas de venda.
20
Remunerao por resultados: a remunerao se d em funo do alcance de metas previamente negociadas entre empresa e os trabalhadores.
Remunerao nos lucros: normalmente, o lucro distribudo uma frao do lucro que excede a remunerao mnima exigida pelos acionistas.
Participao acionria: a distribuio de aes da empresa em funo de resultados obtidos em determinado perodo.
Remunerao por habilidade
Essa forma de remunerao desloca o foco do cargo ou funo para o individuo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remunerao. Para Frana (2007), trata-se de remunerao que incentiva as pessoas a se aperfeioarem para terem uma gratificao melhor, pois a pessoa remunerada de acordo com o seu conjunto de habilidades.
Conforme Hiplito (2001, p. 57): habilidade trata-se de uma forma de reconhecer os indivduos independentemente de suas posies, por ultrapassarem os limites impostos pelo conceito de cargos e estimular o desenvolvimento contnuo dos profissionais.
Por competncias, entende-se o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, isto , o conjunto de capacidades humanas que justificam um desempenho, acreditando que as melhores performances esto lastreadas na inteligncia e personalidade das pessoas.
Remunerao por competncia
21
Essa forma de remunerao se d pelo conjunto de habilidades e nvel de conhecimentos que uma pessoa tem para desenvolver seu trabalho. Frana (2007) trata essa remunerao como um conjunto de formas de medio de agregao de valor com base no grau de complexidade. Ela est vinculada aos novos modelos de gesto por valorizao das pessoas e por dar oportunidade de o empregado demonstrar seus potenciais.
3.3.2 Remunerao funcional
Embora o sistema de remunerao seja o mais utilizado pelas empresas, baseado em cargos e responsabilidades, o que tambm encontra vrios problemas causados pelas limitaes do sistema. Segundo Hiplito (2001, p. 50-52):
Alm das limitaes decorrentes da incompatibilidade entre valores que sustentam a construo dos sistemas de administrao de salrios centrados em cargos e aqueles que surgem com os novos modelos organizacionais, o resgate dos principais objetivos que permeiam um sistema de recompensa aponta para outras limitaes do sistema funcional e suas causas.
Conforme Hiplito podem-se apontar algumas dessas desvantagens, limitaes, da remunerao funcional com:
Baixa flexibilidade, reduzindo a agilidade organizacional.
Ou seja, traz baixa agilidade em acompanhar as mudanas do mercado de trabalho e as transformaes internas geradas. Com essa inflexibilidade torna-se difcil de acompanhar e se aperfeioar nas novas tendncias de mercado.
Dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais.
Esse sistema de remunerao dificulta a viso dos empregados quanto aos objetivos, valores e estratgias da organizao, ou seja, no traz transparncia para o funcionrio em relao s suas prticas de 22
remunerao. Conforme Wood (2004, p.85), As necessidades de flexibilidade e agilidade esto tornando cada um desses pressupostos indesejveis, como: metodologia desatualizada, conservadorismo, anacronismo e divergncia.
Inviabilidade de descentralizao das decises salariais.
a utilizao do cargo que a pessoa ocupa como elemento determinante de seu salrio. Inviabiliza-se um processo efetivo de descentralizao das decises salariais, perde-se oportunidade de utilizar o conhecimento que os gestores tm para orientar seus subordinados.
Alto custo de reviso do sistema de administrao salarial.
Limitao do sistema funcional de pagamento, incluindo seu elevado custo de manuteno. Possibilita o surgimento de iniquidades e desdobramento nos pagamentos praticados pela empresa.
Baixa confiabilidade das informaes obtidas mediante pesquisa salarial.
A segurana de estar comparando cargos da mesma natureza e requisito, uma das principais exigncias, na realizao de uma pesquisa salarial.
Reconhecimento do tempo, e no da contribuio.
Pode ser tentadora a pesquisa que baseada no mrito, mesmo para aqueles que utilizam avaliao por performance.
As crticas em referncia remunerao funcional so muitas, por ser tratar de uma remunerao que empresas burocrticas ainda adotam, por serem rgidas nas divises de tarefas. 23
Com o aperfeioamento do sistema remunerao funcional, apontam-se algumas vantagens, Wood. (2009): uma abordagem moderna da remunerao tradicional deve procurar:
alinhar o esforo individual com as diretrizes organizacionais; orientao para o processo e para resultados; o desenvolvimento contnuo do indivduo.
Deve-se promover o aperfeioamento na remunerao funcional. Seus componentes devem ser modernizados atravs de mtodos que tragam soluo para as dificuldades encontradas. Veja-se o quadro 05 abaixo:
Quadro 05: Componentes e metodologia para modernizao Componentes Metodologia para modernizao Descrio de cargos modificada Descrio de cargos modificada Reduo do nmero de cargos Avaliao de cargos Anlise do valor agregado Faixas salariais Aumento das amplitudes Manual de polticas Polticas salariais alinhada s estratgias Fonte: Wood. 2009 adaptado
Esta remunerao apresentada est baseada em cargos, ou seja, em caractersticas do valor de cargo das tarefas a serem executadas e no nvel de responsabilidade. Porm deve buscar a nova tendncia de remunerao que muitas organizaes esto utilizando, tambm conhecida como remunerao estratgica.
3.3.3 Remunerao fixa
a remunerao que, independentemente da produo e/ou servio, todas as pessoas com vnculo com a empresa recebem. Chiavenato (2000, p. 415) a define como um benefcio, uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais. Tais benefcios podem ser classificados em relao aos seus objetivos em: Assistenciais, Recreativos e Supletivos. 24
Assistenciais: so benefcios que visam a promover o empregado e sua famlia estabelecendo certas condies de segurana e previdncia, em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade.
Exemplo: Assistncia mdica e odontolgica, assistncia financeira, previdncia privada, seguro de vida em grupo ou seguro de acidentes pessoais, complementao da aposentadoria e outros.
Recreativos: so servios e benefcios que visam a proporcionar ao empregado condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer construtivo. Em muitos casos, esses benefcios tambm se estendem famlia do empregado.
Exemplo: O grmio ou clube, reas de lazer nos intervalos de trabalho, msica ambiente, atividades esportivas, passeios e excurses programadas e outros.
Supletivos: so servios e benefcios que visam a proporcionar aos empregados certas facilidades, convenincias e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida.
Exemplo: Transportes ou conduo do pessoal, restaurante no local de trabalho, estacionamento privado dos empregados, horrio mvel de trabalho, agncia bancria no local de trabalho e etc.
3.4 Componentes bsicos da Remunerao
Componente de remunerao pode ser tudo que compe um sistema de remunerao, conjunto de critrios relacionados a pagamentos e promoes aos empregados. 25
justa e obrigatria essa valorizao por parte das empresas, a qual se concretiza por meio das recompensas. E dos componentes do sistema de recompensas, entre os quais esto os elogios, as promoes, as participaes em congresso e eventos, os acessos a programas de capacitao, certamente o mais importante a Remunerao (DUTRA, 2002, Apud FRANA, 2007 p. 65).
Basicamente, a remunerao est dividida em categorias: indireta, onde fazem parte os benefcios; e direta com base em cargos e competncias do profissional.
Remunerao direta: que parcela fixa da remunerao, paga mensalmente, mas conhecida como salrio.
Note-se que esse tipo de remunerao um dos principais componentes do conjunto de recompensa oferecido pelas organizaes. . Remunerao indireta: forma de benefcio, que visam a oferecer segurana e conforto aos trabalhadores.
Esse tipo de remunerao serve como forma de incentivar o profissional a desenvolver seu nvel de conhecimento para que, assim, ao contribuir com sua competncia para os bons resultados da empresa, tenha ele garantia em receber remunerao por resultado, participao nos lucros e participao acionria. Frana (2007), abaixo, demonstra atravs de quadro, os componentes bsicos da remunerao, detalhando, com maior preciso, como se dividem tais componentes.
Quadro 06: Componentes bsicos da remunerao
Remunerao Fixa
Salrio definido conforme o valor dos profissionais para a organizao, considerando-se poltica salarial, mercado de trabalho, legislao, condies financeiras da empresa/setor de atividades etc.
Benefcios assistncia mdica, seguro de vida, auxlio- transporte/alimentao, clube etc.
Remunerao Varivel
Curto prazo participao nos lucros e resultados, comissionamento de vendas etc.
Longo prazo participao acionria. Fonte: Adaptado de Hiplito 2002 apud Frana (2007, p. 71). 26
Outra forma de dividir a remunerao a seguintes (MARTOCCHIO e LAWLER; apud DUTRA, 2002; apud FRANA 2007):
remunerao bsica: geralmente fixa, sendo determinada com base no cargo, nas habilidades requeridas ou nas competncias exigidas e entregues pela pessoa;
remunerao por senioridade: a remunerao recebida em funo do tempo de experincia ou tempo de dedicao empresa. criticada por no estimular o desenvolvimento da pessoa, por isso sua prtica est em declnio;
remunerao por performance: procura premiar os resultados alcanados. Normalmente varivel, estando vinculada a metas de resultado individual, por equipe e/ ou por negcio/ empresa;
remunerao indireta: os benefcios.
Os tipos de remunerao acima tambm podem est relacionados s formas de remunerao em anunios, binios e trinios, onde geralmente a empresa paga de forma adicional percentual ao salrio por tempo dedicado empresa.
Observa-se que a valorizao de seus colaboradores por parte das organizaes de grande importncia, pois os componentes da remunerao so os principais causadores da satisfao e motivao do funcionrio, que espera ser bem recompensado.
3.5 Tendncias de Remunerao
A nova tendncia a remunerao estratgica. A utilizao de remunerao distinta da remunerao funcional, que utiliza os componentes de: descrio e avaliao de cargos, faixas salariais e poltica salarial. De acordo com Wood: (2009, 27
p.91-92) O sistema de remunerao estratgica uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao.
As formas bsicas, entretanto, mantm-se as mesmas e podem ser classificadas em oito grandes grupos:
Remunerao funcional: ou tradicional, que determinada pela funo (cargo) e ajustada ao mercado. Esse tipo de remunerao o mais tradicional que existe. tambm conhecido pela sigla Plano de Cargos e Salrios (PCS).
Salrio indireto: Pacote de benefcios de acordo com as necessidades e preferncias, com base nas alternativas disponveis.
Remunerao por habilidade: essa forma de remunerao desloca o foco do cargo ou funo para o individuo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remunerao.
Remunerao por competncia: difere da remunerao por habilidade quanto ao objetivo: enquanto a remunerao por habilidade geralmente aplicada no nvel operacional, a remunerao por competncia a mais adequada aos demais nveis da organizao.
Previdncia complementar: o aumento da prtica de concesso dessa forma de remunerao relaciona-se diretamente com a disseminao dos sistemas de previdncia privada.
Remunerao varivel: vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui formas de remunerao varivel de curto prazo, como as comisses, participao nos lucros e resultados, e de longo prazo, como bnus executivo;
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Participao acionria: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores;
Alternativas criativas: incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento.
Essas formas de remunerao estratgicas tm sido muito utilizada nos ambientes organizacionais, geralmente sido voltadas para atingir os objetivos estratgicos das organizaes, e com esse aperfeioamento da nova tendncia, ocorrem as melhorias e motivaes no pessoal.
3.6 Conceito de Avaliao de Desempenho
Avaliao de desempenho pode ser entendida como uma das formas que as empresas adotam para avaliar como est o desempenho do empregado na organizao, em relao s suas funes e sua tarefa,e se as responsabilidades esto sendo cumpridas.
avaliao de desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncia, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao etc. (CHIAVENATO, 2000, p. 325-326).
Dessa forma, entende-se que possvel identificar problemas relacionados avaliao de desempenho. Sendo assim a empresa procura se adequar e determinar procedimentos dentro do setor de recursos humanos (RH) que ajudem a solucionar problemas e atender a todas as necessidades da organizao.
De acordo com Gil (2001, p.149), importante para uma organizao manter um sistema de avaliao de desempenho tecnicamente elaborado. Assim, por meio da avaliao encontra com mais detalhe as causas do desempenho deficiente e faz com que o avaliado participe desse processo para solucionar as deficincias. Gil 29
(2001) ressalta que, graas a avaliao de desempenho em recursos humanos, torna-se possvel: definir o grau de contribuio de cada empregado para organizao; identificar os empregados que possuem qualificao superior requerida pelo cargo; identificar em que medida os programas de treinamento tm contribudo para a melhoria do desempenho dos empregados; promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; obter subsdios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; obter subsdios para remunerao e promoo; obter subsdios para elaborao de plano de ao para desempenhos insatisfatrios.
Pela avaliao de desempenho, identifica-se o que torna possvel proporcionar benefcios para empresa e colaborador. Chega-se a encontrar solues que atender s necessidades no s de cargos do empregado, mas tambm alcanar os objetivos e metas da organizao. Deste modo as duas partes empresa/empregado podem conseguir resultados desejados.
3.6.1 Mtodos de Avaliao de Desempenho
Com mtodos de avaliao de desempenho, geralmente o gerente alcana uma boa avaliao de seus subordinados. Sabe-se que em outras organizaes existe uma comisso de avaliao de desempenho. Os prprios empregados ajudam a encontrar outras maneiras de estender a responsabilidade de desempenho a todos. Com isso, cabe empresa definir qual o mtodo de avaliao ou procedimento a utilizar para identificar o desempenho de seus subordinados.
Segundo Frana (2007), os mtodos utilizados para avaliao de desempenho fazem parte do sistema mais comum utilizada. So eles:
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Escala grfica
um mtodo utilizado com base em tabela de dupla entrada, ou seja, nas linhas esto fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao de desempenho. Nesse caso, cada fator selecionado para cada pessoa, para que, assim, seja mais fcil identificar as qualidades e os aspectos que precisam ser melhorados.
Escolha forada
Esse sistema tem o objetivo de avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritas que focalizam determinados aspectos de comportamento, ou seja, o avaliador escolhe forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que se aplicam ao funcionrio ou que no combina com ele.
Pesquisa de campo
considerado um mtodo tradicional, baseado em responsabilidades e funo, ou seja, o especialista vai a cada setor para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.
Incidentes crticos
Esse mtodo baseado no comportamento humano, ou seja, uma tcnica sistemtica capazes de identificar os resultados positivos e negativos do avaliado. Entende se que o avaliador registra parte, diria ou semanalmente, todos os fatos relevantes que acontecem no dia a dia do ambiente de trabalho.
Comparao aos pares
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Mtodo que compara, dois a dois, os empregados, um de cada vez, e se anota numa coluna aquele que considerado o melhor quanto ao desempenho. Esse mtodo simples, porm, pouco utilizado.
Frases descritas
considerado simples, pois o avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho da pessoa e as que realmente demonstram o oposto de seu desempenho.
Auto-avaliao
O subordinado solicitado a realizar uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. O maior problema desse mtodo a falta de sinceridade por parte da pessoa que se auto-avaliou.
Avaliao por resultados
a comparao peridica entre os resultados fixados e esperados para cada funcionrio. Permite identificar os pontos fortes e fracos do funcionrio. Assim, as providncias necessrias sero tomadas para o prximo perodo.
Avaliao por objetivos
Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador deve estar motivado para apresentar planos, propor correes e sugerir novas idias.
Padres de desempenho
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So estabelecidos padres de desempenho por meio da definio de tarefas, metas que tm por objetivo uma produtividade crescente. Seu uso facilita sobremaneira as entrevistas de avaliao de desempenho, dando-lhes maior objetividade e redefinindo efetivamente as consideraes prprias, de uso pessoal, bem mais objetivas.
Sistema de graduao
Esse mtodo estimula as avaliaes conciliadas entre os avaliadores. Os dois mtodos de graduao mais comuns so graduao por alternao e o de graduao por comparao entre pares. O pior avaliado escolhido pelo avaliador. e ento, um classificador hierarquiza todos os avaliados por meio de correes estatsticas adequadas, se for o caso.
Avaliao de potencial
Mtodo que enfatiza o desempenho futuro, ou as potencialidades, ou as caractersticas do avaliado, as quais facilitaro assumir tarefas e atividades que lhe sero atribudas amanh.
Avaliao 360 (REIS, 2000)
um mtodo que consiste na utilizao de retornos, que incluem diversas fontes que tentam captar o maior nmero de canais e direes. Nele, todos participam: subordinados, superiores, cliente interno e externo e at mesmo os fornecedores. chamado de 360 graus por sua grande dimenso.
Segundo (Frana 2007, p. 118):
O processo de avaliao de desempenho consistir na definio dos resultados esperados, tendo como palco o planejamento estratgico ou estratgias da organizao, o acompanhamento dirio do progresso, a soluo contnua dos problemas que ocorrem e a reviso final dos resultados conquistados, para elaborao de propostas futuras. 33
Avaliao de desempenho pode compreender, na organizao, a identificao do comportamento dos seus subordinados e encontrar pontos positivos e negativos relacionados ao ambiente de trabalho. Isto possibilita, de alguma forma, adequar e superar deficincias no ambiente da empresa.
Sendo assim, esses vrios mtodos de avaliao de desempenho exigiro o planejamento e acompanhamento de seus subordinados, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos humanos.
3.6 Implantao do Plano de Cargos e Salrios
A definio de Plano de Cargos e Salrios (PCS) a parte essencial de gesto de recursos humanos. Neste captulo, se ver como planejada a implantao do PCS e como alcanado o objetivo de alinhar a gesto de pessoas viso estratgica da organizao. Deste modo, quando se determina o plano de cargos e salrios na organizao, possvel notar uma poltica de remunerao mais adequada, percebendo a valorizao dos conhecimentos e competncias dos funcionrios. O plano de cargos e salrios demanda vrias etapas para sua implantao. Segundo Pontes (2000, p. 32):
Na implantao do programa de administrao de cargos e salrios em uma organizao, necessrio seguir as etapas de planejamento e divulgao do plano, anlise e avaliao dos cargos, pesquisa salarial e definio da poltica salarial. Terminada esta ltima etapa devem ser definidas as polticas de remunerao, formas de crescimento atravs das carreiras profissionais e a poltica de participao nos lucros ou resultados.
Essas etapas definidas por Pontes (2000) so subdivididas em fases, conforme apresentado no quadro 07 abaixo.
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Quadro 07: Etapas para Implantao do Plano de Administrao de Cargos e Salrios
PLANEJAMENTO E DIVULGAO DO PLANO Elaborao do plano Discusso do plano com as gerncias Aprovao do plano Divulgao do plano aos colaboradores
ANLISE DOS CARGOS Coleta de dados Descrio dos cargos Especificao dos cargos Titulao dos cargos conforme os grupos ocupacionais Catlogo de cargos
AVALIAO DOS CARGOS Escolha de cargos-chaves Formao do Comit de avaliao Escolha do mtodo de avaliao Avaliao dos cargos-chaves Avaliao dos demais cargos
PESQUISA SALARIAL Escolha dos cargos Escolha das empresas Elaborao do manual de coleta de dados Coleta de dados Tabulao de dados Anlise dos resultados Relato s empresas participantes
ESTRUTURA SALARIAL Clculo da curva bsica Determinao do nmero de graus Clculos das amplitudes dos graus Anlise de sobreposio dos graus
POLTICA SALARIAL Salrio de admisso Promoo horizontal e vertical Reavaliao de cargos Reajustes salariais Nvel hierrquico das aprovaes
POLTICAS DE REMUNERAO Definio do pacote de benefcios Composio da remunerao (Salrio + benefcios)
CARREIRAS PROFISSIONAIS Sucesso de cargos Divulgao das carreiras aos colaboradores Definio do planejamento de recursos humanos Programa de desempenho Programa de treinamento e desenvolvimento
PARTICIPAES NOS LUCROS OU RESULTADOS Definio da estrutura do programa Fonte: PONTES (2000 p. 32-33) 35
A implantao do Plano de cargos e salrios uma tarefa complicada, pois requer planejamento estratgico, definio das metas. Trata-se de uma medida que provoca grandes impactos nas pessoas, e a organizao sente tambm seus efeitos e conseqncias.
3.6.1 Planos de cargos e salrios e os aspectos legais
Para alcanar suas finalidades a metodologia de cargos e salrios baseada em aspectos legais.
De acordo com Gil (2000), o maior problema est no estabelecimento de faixas salariais por cargo. Quando se estabelecem as faixas salariais por cargo, ocorrem comparaes diferenciadas de seus ocupantes, gerando equiparao salarial.
Veja-se o que reza a Consolidao das Leis do Trabalho em seu art. 461:
Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo colaborador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade. 1 Trabalho de igual valor, para os fins desde Captulo, ser o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeio tcnica, entre pessoas cuja diferena de tempo de servio no for superior a dois anos. 2 Os dispositivos desde artigo no prevalecero quando o colaborador tiver pessoal organizao em quadro de carreira, hiptese em que as promoes devero obedecer aos critrios da antiguidade e merecimento. 3 No caso do pargrafo anterior, as promoes devero ser feitas alternadamente por merecimento e por antiguidade, dentro de cada categoria profissional ( redao do artigo e pargrafo da lei n.1.723, de 8.11.1952, DOU de 12.11.1952, LTr 17/83) 4 O trabalhador readaptado em nova funo por motivo de deficincia fsica ou mental atestada pelo rgo competente da Previdncia Social no servir de paradigma para fins de equiparao salarial ( 4 includo pela Lei n. 5.798, de 31.8.1972, DOU de 4.9.1972, LTr 36/829) (Apud Gil).
36
3.6.2 Satisfao dos funcionrios com o PCS
Com os estudos de Hawthorne (final da dcada de 20, incio da de 30), que serviram de base para a Teoria das Relaes Humanas, autores como Pontes (2000) e Mayo, depois de anos de pesquisa do tema Abordagem Humanstica da Administrao, concluem que o salrio no fator de motivao quando analisado isoladamente.
Ressalta-se ainda que a troca fria de produo por salrio no gera satisfao ao empregado, como se o salrio fosse apenas uma recompensa pelo trabalho prestado, e no garantia de sobrevivncia e satisfao das necessidades pessoais.
Porm, tm que se analisar os fatores que induzam a motivao do empregado, buscando formas de gratific-lo. Do contrrio somente o salrio oferecido no ter nenhum fora em satisfazer as necessidades da pessoa. Para que possa existir ambiente motivador no seio da organizao, pessoas integradas e produtivas so necessrios planos adequados de Recursos Humanos. De acordo com Pontes (2000, p. 27):
O plano bsico, o carro-chefe, sem dvida o de cargos e salrios, por que sem ele dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. Aps a implantao do programa de cargos e salrios que devem ser implantados os planos de carreira, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e potencial e planejamento de Recursos Humanos.
Diante disso, preciso que as empresas revejam seus conceitos com relao motivao dos funcionrios, atravs da implantao do plano de cargos e salrios que um fator de grande importncia e motivador para os empregados e conseqentemente para a empresa.
3.7 Mudanas ambientais no sistema de Remunerao
Com a evoluo da tecnologia, pode-se perceber que as mudanas ocorrem freqentemente, e as disputas no mercado de trabalho aumentaram , trazendo 37
competitividades entre as organizaes. Para que possa sobreviver nessa disputa, necessrio estabelecer seu diferencial.
Segundo (Frana 2007, p. 67), como mudanas ambientais externas, podem- se citar o acirramento da concorrncia (principalmente com a abertura econmica), as necessidades mutveis de clientes com exigncias crescentes e a incessante evoluo ecolgica. Essas mudanas exigem transformaes nas polticas e prticas de Recursos Humanos, pois esses modelos antigos podem no mais funcionar. A adequao ao novo modelo de remunerao, conhecida como estratgica, uma necessidade inadivel.
Quadro 08: Mudanas Organizacionais Fatores organizacionais Antiga concepo organizacional Nova concepo organizacional
Estrutura organizacional
Altamente hierarquizada, separao entre quem pensa e quem faz
Menor nmero de nveis hierrquicos, juno do fazer e do pensar
Organizao da produo
Em massa, linha de montagem Produo flexvel, diferentes formas Organizao do trabalho Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustraes; individual
Trabalho enriquecido, gerando desafios; em grupo Sistema de controle Controles explcitos Controle implcito, pelo grupo
Relaes de trabalho Relao empregado-empregador de independncia; relao com sindicato baseado no confronto; baixa participao dos empregados nas decises (tomada de cima para baixo). Relao empregado-empregador de interdependncia, confiana mtua; relao com o sindicato baseado no dilogo, com convergncia de interesses; alta participao na tomada de decises.
Fonte: Adaptado de Albuquerque (1999) apud Frana (2007, p. 67)
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Com o novo e moderno sistema de remunerao estratgica, passa-se a acompanhar a nova tendncia organizacional, e essa antiga concepo de remunerao funcional substituda pelos novos fatores organizacionais.
Todos esses fatores mudam tambm o perfil do pessoal desejado pelas organizaes, pessoas com alta capacidade de aprendizagem, que se tornem profissionais ideais.
39
4. MTODO
4.1 Tipo de pesquisa A pesquisa realizada na ABNT foi qualitativa, descritiva, baseada em Estudo de Caso.
Pesquisa qualitativa
Considera que h uma relao dinmica, particular, contextual e temporal entre o pesquisador e o objeto de estudo. Por isso, carece de uma interpretao dos fenmenos luz do contexto, do tempo, dos fatos. Unido capacidade do pesquisador, o ambiente da vida real a fonte direta para obteno dos dados.
Conforme (Michel 2009, p. 37): Esse tipo de pesquisa se fundamenta na discusso da ligao e correlao de dados interpessoais, na coparticipao das situaes dos informantes, analisados a partir da significao que do aos seus atos.
Considera-se, ento, que, nesse tipo de pesquisa, o pesquisador participa, compreende e interpreta.
Estudo de caso
O uso do mtodo do estudo de caso nas escolas de administrao do Brasil recente, embora no se tenha uma data especfica de seu surgimento. Assim, consiste na investigao de casos isolados ou de pequenos grupos, com o propsito bsico de entender fatos, fenmenos sociais MICHEL (2009).
Caracteriza-se por exigir estudo aprofundado, qualitativo e/ou quantitativo, no qual h a preocupao de se reunir o maior nmero de informaes sobre o objeto de interesse, utilizando-se variadas tcnicas de coleta de dados, para apreender todas as variveis da unidade analisada e concluir, indutivamente, sobre as questes propostas. 40
4.2 Universo e amostra
O universo da pesquisa foi o da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) de todo o Brasil, com aproximadamente 139 funcionrios, mais 41 prestadores de servio e estagirios, no total 180 colaboradores.
Consta da amostra aproximadamente 50 colaboradores, com o mnimo de 20% dos funcionrios de alguns setores. O estudo foi realizado em todos Estados que tm escritrios da ABNT, com incluso do responsvel da ABNT de Braslia.
4.3 Instrumento de Pesquisa
Questionrio estruturado, fechado, foi enviado por e-mail. Pode ser observado diretamente na unidade de Braslia.
4.4 Procedimento Metodolgico
Abrange funcionrios dos setores: comercial, Associados, ABNT- Coleo, setor de comunicao, normalizao, Tecnologia da Informao - TI, Secretria, Certificao, ADM. Financeira e Centro de Informaes Tecnolgicas.
4.4.1 Coleta de dados
Foi enviado por e-mail para 50% dos funcionrios da empresa. A seleo dos entrevistados foi aleatria.
4.4.2 Tratamento de dados
Baseada nos e-mails recebidos, foi estruturada a amostra da pesquisa pela responsvel, que trabalha na ABNT de Braslia.. Foram analisados os questionrios respondidos. Feita a tabulao, foram apresentados de forma grfica. 41
5. RESULTADOS E ANLISE
Foi enviado, por e-mail, um questionrio elaborado com 13 questes, para que os funcionrios pudessem responder s questes relacionadas aos objetivos esperados do trabalho que so: analisar os cargos e salrios existentes, identificar os fatores relacionados ao PCS que influenciam na satisfao dos colaboradores, identificar o tipo de remunerao, investigar as habilidades e competncias exigidas pela empresa e avaliar os mtodos de avaliao de desempenho.
5.1 Caracterizao dos Entrevistados
Foi realizada uma entrevista com o responsvel por Recursos Humanos da ABNT. Ele tem 8 anos de empresa, e seu cargo Analista administrativo.
Ao indagar sobre o tempo de existncia do setor de Recursos Humanos (RH) na ABNT, verificou-se que o setor de RH, formalmente ainda no existe, segundo o responsvel ( )... Na verdade, ainda no h um departamento de RH, este est em fase de implantao, pois o 1 passo foi a elaborao do PRH (Polticas de Recursos Humanos), e agora estamos fazendo reajustes.
Verificou-se tambm que, no incio, o setor de RH comeou com quatro pessoas, distribudas duas para atender pessoa jurdica e, no momento, apenas duas para cuidar da aplicao CLT. A quantidade de colaboradores so 139 pela CLT, tendo mais 41 prestadores de servio e estagirios, sendo no total 180 funcionrios. Foram enviados 20 questionrios e somente 13 funcionrios responderam, representando a amostra da pesquisa.
Os dados a seguir foram levantados considerando a faixa etria, tempo de empresa, e a faixa salarial dos entrevistados que excutam seu trabalho em alguns departamentos da ABNT. Abaixo os grficos demonstram os dados obtidos atravs da pesquisa, que foi realizada com o intuito de identificar como os cargos e salrios interferem na satisfao dos colaboradores, quais os benefcios e sistema de recompensas, se a remunerao est adequada ao trabalho executado e que
semelhante ao de mercado funcionrios esto compatve
Grfico 01: Faixa Etria
Com relao faixa e a maioria dos colaboradores 17% dos entrevistados apres a 25 anos. Pode-se obs entrevistados est em uma f assim, verificou-se que os jo mercado de trabalho, e que pblico alvo.
58% 17% 0%
rcado, identificando se as habilidades e comp patveis com o cargo exercido. aixa etria dos colaboradores, o grfico n 01 ap dores, cerca de 58%, est na faixa de 25 a 35 a apresentam idade de 35 a 45 anos e 25% est n observar que a maioria dos colaboradore uma faixa de idade que pode ser considerada j os jovens esto conquistando cada vez mais se e que a ABNT procura investir em jovens para a 0% 25% 0% Abaixo de 18 a 25 an 25 a 35 an 35 a 45 an Acima de 42 competncias dos
01 apresentou que a 35 anos. Apenas est na faixa de 18 adores da ABNT rada jovem. Sendo ais seu espao no para atender a seu xo de 18 anos 25 anos 35 anos 45 anos a de 45 anos
Grfico 02: Tempo de Emp
Ao investigar sobre demonstra que a grande ma 42%, tem at 3 (trs) anos d de 8%, possui de 5,1 a 10 cinco anos e com 17% est a da tecnologia onde acontec como uma tendncia que nu pois o trabalhador est sem profissionalmente e a empres 33% 8% 17%
Empresa obre o tempo dos funcionrios na empresa, de maioria dos funcionrios contratados pela AB nos de tempo de empresa. A minoria dos entrevi 10 anos de empresa e com 33% tempo o tem est acima de 10 anos contratados pela empres ontecem mudanas constantes, pode-se consid ue numa organizao no fique contratada por t sempre em busca de algo que faa melhor mpresa tambm. 42% De 0 a 3 ano 3,1 a 5 anos 5,1 a 10 anos Acima de 10 43
resa, o grfico 02 la ABNT, cerca de ntrevistados, cerca o tempo de 3,1 a mpresa. No mundo considerar normal, a por muitos anos, elhorar e crescer 3 anos anos anos de 10 anos
Grfico 03: Setor
Ao analisar os setore Vendas, Administrativo Fin Informaes Tecnolgicas e entrevistados faz parte do d que 8% dos funcionrios e certificao, CIT (Centro de 9% fazem parte do departa tiveram participao na pesq se que alguns colaboradores pesquisa importante para os
9% 8% 8% 8%
setores em que foi realizada a pesquisa: Depa o Financeiro, Setor de Certificao, CIT icas e Imprensa. O grfico 03 demonstra que a do departamento de vendas com 67%, verifico rios entrevistados exercem funo nos depar ro de Informaes Tecnolgicas) e Imprensa, e partamento financeiro, foram poucos os colab pesquisa. A partir dos dados levantados nos g adores, incluindo de outros setores, no particip ra os mesmos.
: Departamento de IT Centro de que a maioria dos erificou-se tambm departamentos de sa, e com apenas colaboradores que s grficos, nota- articiparam de uma ep. de endas dm. inanceiro ertificao mprensa
Grfico 04: Faixa Salarial
Ao analisar a Faixa Sa dos entrevistados possui um minoria, com 17% em per 1.000,00 reais. Entre as cat 3001,00 reais participou da salrios de categorias super porm no participaram pesq
Sabe-se que o que m bem remunerada trabalha c desempenho na empresa. C p.15), a estruturao das faix os quais, a no-existncia de se perca clareza nas sinaliza de um subordinado receber queixa.
83% 0% 0% 0%
arial ixa Salarial dos funcionrios, o grfico 04 demon ui uma faixa salarial entre R$ 1.001,00 a R$ 3.00 perodo de experincia, que recebe de R$ as categorias demonstradas no grfico, ningum ou da pesquisa. Porm existem pessoas na e superiores a R$ 3.001,00 e que recebem acima pesquisa. que mais motiva o empregado seu salrio, pois lha com satisfao e procura, cada vez mais sa. Conforme citado no referencial terico (por as faixas salariais deve leva em conta alguns cu cia de faixas que avancem por dois work levels inalizaes da organizao e determinando a im ceber mais que seu superior, fato que invariave 17% De R$500 a R$1000 De R$1001 a R$3000 De R$3001 a R$5000 De R$5001 a R$8000 Acima de R$8000 45
emonstra que 83% $ 3.000,00 reais. A R$ 500,00 a R$ gum acima de R$ na empresa com acima deste valor, o, pois uma pessoa ais melhorar seu (por Frana 2007, ns cuidados, entre els, evitando que o a impossibilidade ariavelmente, gera 1000 $3000 $5000 $8000
Sendo assim, pode- colaborador ocupa na organ recompensas, para no hav que apresentam maior comp desempenho. As faixas salar
5.2 Anlise dos dados obti
A seguir, sero apres funcionrios quanto remu esto conforme o cargo departamentos. A pesquisa avaliao de desempenho.
Grfico 05: Remunerao a
25% 17% Remunera
-se observar que no importa a posio do organizao. Todos devem ser avaliados com o haver injustia de alguns receberem mais qu competncia e habilidade sero reconhecidos a salariais na ABNT so definidas pela comisso. obtidos pela pesquisa apresentados os dados obtidos em relao s remunerao. Reflete-se se as habilidades e c argo que exercem, se recebem capacita uisa demonstra se todos tm conhecimento dos
o adequada ao trabalho executado 17% 0% 41% erao adequada ao trabalho executado Nu Ra s Qu Sem 46 o do cargo que o com o sistema de is que outros. Os dos atravs de seu isso. o satisfao dos es e competncias citao em seus to dos mtodos de
Nunca Raramente s vezes Quase sempre Sempre 47
Ao analisar o grfico 05, sobre se a remunerao est adequada ao trabalho executado, verifica-se que a maioria, com 41% dos entrevistados, respondeu que s vezes a remunerao est adequada ao trabalho executado e outros, e com 17%, informaram que quase sempre e/ou nunca esto de acordo e 25% quase sempre a remunerao est adequada ao trabalho executado.
Segundo Hiplito (2006), os resultados operacionais esperados de um sistema de administrao de salrios que se atente para as necessidades de equilbrio salarial interno e externo e de provimento de recursos suficientes satisfao das necessidades primrias dos indivduos; que se estabelea uma estrutura que suporte as decises salariais perante os funcionrios, aumentando o nvel de satisfao salarial, reduzindo queixas e oferecendo uma base para negociao com sindicatos; que possibilite a delegao da administrao salarial; que oferea maior preciso no controle de custos com pessoal e uma adequada alocao dos recursos destinados folha de pagamento, que possibilite a melhoria na relao entre dirigentes e empregados e, por fim, que reforce a imagem da organizao na sociedade.
Por esse estudo, pode-se verificar que a empresa est em fase de implantao do Plano de Cargos e Salrios, ou seja, ainda no tem essa poltica salarial, o que dificulta a distribuio de tarefas e atribuio, levando a que alguns colaboradores faam at mesmo funo de outro departamento. Por esse motivo, pode ser que boa parte respondeu que quase sempre o trabalho executado est de acordo com a remunerao.
O tipo de remunerao predominante na ABNT tem sido a fixa/varivel.
Grfico 06: Satisfao com
Com relao satisfa pela ABNT, observa-se no entrevistados e a minoria, c vezes esto satisfeitos com o
De acordo com Chi benefcios sociais so aquel as empresas oferecem aos s preocupaes (...). O benef oferecer aos funcionrios um
Conforme o autor, empregados. Pode-se perc colaboradores benefcios b Assistncia Mdica, Previdn com mais tranqilidade. 42%
com os benefcios atisfao dos entrevistados quanto aos benefci e no grfico 06 que a maioria est satisfeita c ria, com 25%, quase sempre est satisfeita e com os benefcios oferecidos pela empresa. Chiavenato (2000, p. 22) citado no refere aquelas facilidades, convenincias, vantagens e aos seus empregados, no sentido de poupar-lhe benefcio uma forma de remunerao indiret os uma base para satisfao de suas necessidad utor, os benefcios so para atender s ca perceber que quando a organizao oferec ios bsicos, garantidos por lei, como Alimenta evidncia privada e outros, o empregado realiza 0% 0% 33% 25% Nunca Raram s ve Quase Semp 48
nefcios oferecidos eita com 42% dos ita e com 33% s referencial terico, ens e servios que lhes esforos e indireta que visa a ssidades pessoais. s carncias dos oferece aos seus ntao, transporte, aliza suas funes Nunca Raramente s vezes Quase sempre Sempre
Benefcios oferecidos mdica, Previdncia privada
Grfico 07: Satisfao com
Com relao satisfa que a maioria dos funcion minoria de 8% definida satisfeita e que 33% sempre sistema de remunerao.
O sistema de recomp do trabalho realizado pelo oferecendo empresa seu organizao.
Na ABNT, as promo superiores, anlises da G manuteno do PRH (Poltic contidas no PRH. 33%
cidos pela ABNT: Vale transporte, Vale refeio ivada e assistncia odontolgica. com o sistema de recompensas atisfao com o sistema de benefcios na ABNT cionrios, 42%, quase sempre est satisfeitos finida pelo grfico 07, demonstrando que rar empre est satisfeita e 17% s vezes esto sati
compensas na organizao uma forma de rec pelo empregado, o que gera motivao para seu melhor empenho para atingir as metas e omoes existentes ocorrem de acordo com a i da Gerncia Administrativa Financeira (respo Polticas de Recursos Humanos) e de acordo co 0% 8% 17% 42% Nun Rara s v Qua sem Sem 49 feio, Assistncia
ABNT, observou-se feitos e apenas a e raramente est o satisfeitos com o de reconhecimento para continuarem tas e objetivos da m a indicao dos (responsvel pela rdo com definies Nunca Raramente s vezes Quase sempre Sempre
Grfico 08: Remunerao s
Ao investigar se remunera semelhante do mercado, entrevistados define que s que raramente e nunca a rem
Ao entrevistar o resp estamos na fase de enqua escrevendo a poltica, propr Plano de Cargos e Salrios comparao com o mercado
Quantos aos maiores probl relao PRH, no h maio formao com promoo.
0% 25% 8%
o semelhante ao mercado nerao oferecida pela ABNT aos seus colabo cado, o grfico 08 demonstra que a maioria ue s vezes est semelhante, e a minoria de 8 a remunerao est semelhante do mercado d responsvel do RH foi informado que: ... P nquadramento salariais e acompanhamento d propriamente dita. Em jun./2009 implantamos lrios, que foi o enquadramento de cargos e de rcado. problemas existentes, o responsvel de RH d maior entendimento por parte dos gestores, po 0% 8% 59% Nunca Rarame s veze Quase s Sempre 50
colaboradores est ioria de 59% dos de 8% demonstra cado de trabalho. ... Por enquanto nto do mercado e mos a 1 fase do s e de salrios em RH diz: ()... Em es, pois confundem nca ramente vezes ase sempre mpre
Grfico 09: Habilidades e C
Ao verificar se as h compatveis com o cargo e maioria de 34% est quas minoria de 8% afirma que que s vezes compatvel e est sempre compatveis com
Conforme Hiplito (20 indivduos independentemen pelo conceito de cargos profissionais. Competncias se defi atitudes. Isto , o conjun performance, acreditando q inteligncia e personalidade
Ao analisar o que di empresa para que o funcion 33%
es e Competncias compatveis com o cargo e as habilidades e competncias exigidas pela rgo exercido por cada funcionrio, pode-se ob quase sempre exerce o cargo de acordo com que nunca e raramente est compatvel, 17% tvel e 33% responderam que as habilidades e c is com o cargo exercido. ito (2001, p. 57), habilidade uma forma de re mente de suas posies, ultrapassando os lim rgos e estimulando o desenvolvimento c e definem como o conjunto de conhecimentos, conjunto de capacidades humanas que jus ndo que as melhores performances esto la dade das pessoas. ue diz o autor, percebe-se que no depende ncionrio esteja em um cargo. O que leva o e 8% 8% 17% 34% Nunca Raram s vez Quase Sempr 51 argo exercido
s pela ABNT so se observar que a com a funo, e a 17% responderam es e competncias de reconhecer os os limites impostos nto contnuo dos ntos, habilidades e e justificam uma to lastreadas na ende somente da a o empregado a unca aramente s vezes uase sempre empre 52
estar em um cargo de responsabilidade a sua competncia e habilidade. Ele precisa estar preparado para exercer tal funo, ou seja, ser competente e capacitado e reconhecido dentro da organizao como um profissional competente. O que a ABNT tem feito para desenvolver talentos e reter talentos existentes a segunda fase da PRH, com a realizao de treinamentos, cursos e principalmente remuneraes melhores, como forma de reteno e valorizao de talentos.
Quanto aos cargos existentes e faixa salarial da ABNT, o analista administrativo informa que: ( )... os cargos definidos na poltica de recursos humanos so Auxiliar administrativo I e II, Assistente administrativo I, II e III, Analista administrativo I, II e III, Assessor, Coordenador I, II e III e Gerente. Ao pesquisar quem define s polticas salariais da empresa, foi informado que a Diretoria executiva.
Grfico 10: Remunerao exercida pelo cargo
Ao analisar se a rem exercida pelo entrevistado, varia conforme as mudana afirma que raramente e nu remunerao varivel.
Segundo Frana (200 base a anlise da prpria remunera a pessoa de acord por competncia baseada valor com base no grau acadmicos e profissionais a
O profissional some profissional habilidoso e com que ocupam o mesmo cargo
34 33%
rao varivel conforme habilidade e a remunerao varia conforme a habilidade e tado, observa-se que a maioria de 34% acredita danas e habilidades, j a minoria de 8%, n e nunca varivel 34% quase sempre e 17% (2007), a remunerao por habilidade em carg rpria pessoa que agrega valor na organiza acordo com seu conjunto de habilidades. J a seada num conjunto de forma de medio de a grau de complexidade, e que est em moda nais a assim denominada remunerao por com somente ter sua remunerao varivel, ca e compentente, capaz de fazer a diferana de cargo ou funo. 8% 8% 17% 34% Nunc Rara s ve Quas Semp 53 e e competncia
de e competncia credita que sempre 8%, no grfico 10, e 17% s vezes a cargos e tem por anizao, ou seja, J a remunerao o de agregao de moda nos meios r competncia. el, caso seja um a dentre todos os Nunca Raramente s vezes Quase sempre Sempre 54
Ao investigar sobre as funes desenvolvidas pelo setor de RH, foi informado pelo o responsvel que: ( )... Por enquanto estamos na fase de enquadramento salariais e acompanhamento do mercado e escrevendo a poltica, propriamente dita. Em jun./2009 implantamos a 1 fase do Plano de Cargos e Salrios, que foi o enquadramento de cargos e de salrios em comparao com o mercado.
Quantos aos maiores problemas existentes, o responsvel de RH diz: ( )... Em relao PRH, no h maior entendimento por parte dos gestores, pois confundem formao com promoo, em outras palavras, pegam determinado cargo, e verificam que nele exigido formao superior, constatam que em sua rea algum se formou e exigem que este colaborador seja promovido para aquele cargo. No este o procedimento. O colaborador s poder ser promovido se atender aos requisitos da vaga e principalmente se houver a vaga.
Grfico 11: Conhecimento
Conforme o grfico 11, pod conhece os mtodos de Ava tem conhecimento sobre o m
Segundo Frana (2007, p. 11 tem como meta diagnostica funcionarios, promovendo o desempenho.
Os metdos de avaliao de que a organizao encontra outras funes, qual colabo de salrio e outros.
O tipo de avaliao de des colaboradores, anualmente, Diretoria Executiva. Esto reduo do perodo de avalia 41% 17%
ento dos mtodos de Avaliao de Desempen 1, pode-se observar que a maioria 41% dos e Avaliao de Desempenho e apenas a minoria re o mesmo. , p. 116), a avaliao de desempenho, dentro d nosticar e analizar o desempenho individual e ndo o crescimento pessoal e profissional, bem o de desempenho podem ser entendidos com contra para poder saber quem est capacitado olaborador est apto para subir de cargo ou ter e desempenho que utilizado pela ABNT para ente, a avaliao individual pelos gestores e sto sendo analisadas outras ferramentas de avaliao de 1 ano para 6 meses. 8% 17% 17% Nunca Rarame s veze Quase Sempre 55 mpenho
dos entrevistados inoria de 8% no ntro das empresas, dual e grupal dos bem como melhor s como uma forma itado para exercer ou ter um aumento para avaliar seus res e coletiva pela as de avaliao e unca aramente s vezes uase sempre empre
Grfico 12: Retorno dos re
Ao analisar se os cola Desempenho, verificar-se n resultados e a minoria de 8% Percebe-se que a emp com relao avaliao de d os mtodos de avaliao que
O processo de ava resultados esperados, tendo da organizao, o acompan problemas que ocorrem e elaborao de propostas futu
25% 34%
os resultados da Avaliao de Desempenho s colaboradores tem retorno dos resultados da se no grfico 12 que a maioria de 34% tem de 8% afirma que raramente e nunca recebe um a empresa no est tendo um feedback de seus o de desempenho e resultados. necessrio re o que a empresa utiliza para avaliar seus empre avaliao de desempenho consistir na d tendo como palco o planejamento estratgico o mpanhamento dirio do progresso, a soluo em e a reviso final dos resultados conqui s futuras. (FRANA 2007, p. 118). 8% 25% 8% Nunca Rarame s veze Quase s Sempre 56 nho
os da Avaliao de tem retorno nos e um retorno. seus empregados rio rever quais so mpregados. na definio dos gico ou estratgias uo contnua dos onquistados, para nca ramente vezes ase sempre mpre
Grfico 13: Recebo capacit
Ao investigar se os exercer seu cargo, observ capacitao necessria e a m a capacitao necessria pa
Conforme Frana (20 devem atuar de forma integ Recursos Humanos que se primeiros procedimentos de cada cargo abrangido pelo ocupa ou ento vir a ocupar
Para que o emprega compentncia de extrema para capacitar seu emprega seu cargo.
8% 25%
pacitao necessria exercer o cargo e os colaboradores da ABNT recebem capa bserva-se que a maioria de 34% s veze e a minoria de 8% afirma que raramente e s ria para exercer o cargo. a (2007 p. 88), os processos e as atividades de integrada com os outros rgos e atividades ue se relacionam diretamente com o treiname os de treinamento identificar quais as compe pelo plano exige, independentemente de quam cupar tal cargo. pregado possa desempenhar sua funo com trema importncia que a empresa proporcione pregado e assim ele possa desenvolver o que 25% 8% 34% Nunca Rarame s veze Quase s Sempre 57
capacitao para vezes recebe a e s vezes recebe es de treinamento ades da rea de inamento. Um dos ompetncias que quam atualmente com qualidade e cione treinamentos o que apredeu em nca ramente vezes ase sempre mpre 58
6. CONCLUSES E RECOMENDAES
A proposta deste trabalho foi identificar como o sistema atual de remunerao dos funcionrios da ABNT e como os cargos e salrios proporcionados pela empresa tm influenciado na satisfao dos colaboradores. O mtodo utilizado foi o de pesquisa qualitativa descritiva, baseada em Estudo de Caso. Este trabalho analisou os cargos e salrios existentes. Fez a identificao dos fatores relacionados ao PCS que influenciam na satisfao dos colaboradores. Identificou o tipo de remunerao existente, e investigou as habilidades e competncias exigidas pela empresa e sopesou os mtodos de avaliao de desempenho.
Pode-se verificar que a empresa est em fase de implantao do Plano de Cargos e Salrios, ou seja, ainda no tem essa poltica salarial, o que dificulta a distribuio de tarefas e atribuio, acabando por fazer que alguns colaboradores executem at mesmo funo de outro departamento. Por esse motivo, talvez boa parte respondeu que quase sempre o trabalho executado est de acordo com a remunerao. O tipo de remunerao predominante na ABNT tem sido a fixa/varivel. Com relao aos benefcios oferecidos pela ABNT para a satisfao dos entrevistados podem ser listados: Vale transporte, Vale refeio, Assistncia mdica, Previdncia privada e assistncia odontolgica, com os quais a maioria dos funcionrios est satisfeita.
Com relao satisfao com o sistema de benefcios na ABNT, convm ressaltar que as promoes so feitas de acordo com a indicao dos superiores, anlises da Gerncia Administrativa Financeira (responsvel pela manuteno do PRH (Polticas de Recursos Humanos) e de acordo com definies contidas no PRH, e pode-se observar que a maioria dos funcionrios est satisfeita com elas. A remunerao oferecida pela ABNT aos seus colaboradores est semelhante ao mercado, tendo a maioria dos entrevistados demonstrado sua satisfao.
As habilidades e competncias exigidas pela ABNT, conforme a maioria dos entrevistados, esto compatveis com o cargo exercido por cada funcionrio, e a remunerao varia conforme a habilidade e competncia exercida pelo entrevistado 59
no cargo que ocupa. E para desenvolver talentos e ret-los consigo, a empresa tem realizado treinamentos, cursos e principalmente remuneraes melhores, como forma de reteno e valorizao de talentos.
A empresa est em fase de enquadramento salarial e acompanhamento do mercado e definindo sua poltica. Teve a primeira fase do Plano de Cargos e Salrios implantado em 2009 em comparao com o mercado. Os maiores problemas existentes em relao PRH est na falta de entendimento por parte dos gestores, que confundem a formao profissional com promoo de carreira. O colaborador s poder ser promovido se atender aos requisitos da vaga e principalmente se houver a vaga.
Os tipos de avaliao de desempenho que so utilizados pela ABNT para avaliar seus colaboradores tm sido anual e individualmente aplicados pelos gestores e coletivamente pela Diretoria Executiva. A maioria dos entrevistados conhece os mtodos de Avaliao de Desempenho.
Observou-se que a empresa no est dando feedback aos seus empregados com relao avaliao de desempenho e resultados. Sugere-se aplicar avaliaao 360 com participao de todos os envolvidos.
Com relaao capacitao para os funcionrios exercerem seus cargos, observou-se que a maioria recebe e est satisfeita. Esta pesquisa foi muito importante para conhecer o processo de remuneraao da empresa e alguns gargalos existentes.
Espera-se que este estudo possa contribuir para futuros estudos de remuneraao, plano de cargos e salrios e avaliaao de desempenho.
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I.V REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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61
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ANEXOS
Modelo: Avaliao de Desempenho ABNT ABNT
PESQUISA AMBIENTE DE TRABALHO
MS/ANO _____/______
ESTA PESQUISA TEM COMO OBJETIVO AVALIAR O AMBIENTE DE TRABALHO, PORTANTO, A SUA PARTICIPAO E SINCERIDADE NAS RESPOSTAS MUITO IMPORTANTE. NO NECESSRIA A SUA IDENTIFICAO
1 COMO VOC CLASSIFICA O SEU LOCAL DE TRABALHO, QUANTO : Espao de trabalho ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM Iluminao ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM Limpeza ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM Organizao ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM
2- AS FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS SO ADEQUADOS AO TRABALHO, QUANTO : Tipo ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM Qualidade ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM Estado de preservao ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM Atualizao ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM
3- COMO VOC CLASSIFICA O AMBIENTE COM OS COLEGAS DE TRABALHO? ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM
4- QUAL O SEU GRAU DE SATISFAO EM RELAO AO APOIO DE SEU SUPERIOR? Apoio Tcnico ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM Apoio Operacional ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM
5- A DOCUMENTAO ENTREGUE PARA A REALIZAO DO TRABALHO : ( ) TIMA ( ) BOMA ( ) REGULAR ( ) RUIM
6- A INTEGRAO DE SUA ARA COM OUTRAS REA, : ( ) TIMA ( ) BOMA ( ) REGULAR ( ) RUIM
8- O QUE VOC GOSTARIA QUE FOSSE REALIZADO PARA MELHORIA DO AMBIENTE DE TRABALHO: