NDICE GENERAL

CAPTULO 1: PROPSITO DE LA INVESTIGACIN

1.1. 1.1. 1.2. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 6 PROPSITO DE LA INVESTIGACIN ................................................................. 7 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 7 OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................... 7 JUSTIFICACIN ...................................................................................................... 7 ALCANCES .............................................................................................................. 8 LIMITACIONES ....................................................................................................... 8

CAPTULO 2: MARCO TERICO 2.1 LA EMPRESA Y EL CLIMA LABORAL ................................................................... 11 2.1.1 La empresa y su sentido humano ............................................................................ 11
2.1.1.1 Concepto de empresa ................................................................................................... 11 2.1.1.2 Concepto de organizacin ............................................................................................ 11 2.1.1.3 Cultura organizacional ................................................................................................. 12 2.1.1.4 Clima organizacional.................................................................................................... 12 2.1.1.5 Clima organizacional y cultura organizacional ............................................................ 14 2.1.1.6 El hombre organizacional............................................................................................. 15

2.1.2 El clima organizacional y su estudio ...................................................................... 16

2.1.2.1 Funciones del clima organizacional ............................................................................. 16 2.1.2.2 Dimensiones del clima organizacional ......................................................................... 18 2.1.2.3 Caractersticas del clima organizacional ........................................................................ 2 2.1.2.4 Qu es la evaluacin del clima laboral? ....................................................................... 3 2.1.2.5 Objetivos de la evaluacin del clima laboral .................................................................. 3 2.1.2.6 Instrumentos para medir el clima organizacional ........................................................... 4 2.1.2.7 Las encuestas de clima laboral ....................................................................................... 4 2.1.2.8 Fases de la evaluacin del clima laboral ........................................................................ 2 2.1.2.9 Interpretacin de resultados y gestin del clima ............................................................ 3 2.1.2.10 Satisfaccin laboral ...................................................................................................... 4 2.1.2.11 Desempeo ................................................................................................................... 5

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2.1.2.12 Cmo motivar a los trabajadores? .............................................................................. 6

2.2. PRODUCTIVIDAD ....................................................................................................... 7 2.2.1. Fundamentos de productividad ............................................................................... 8 2.2.2. Conceptos de productividad.................................................................................... 8 2.2.3. Similitudes entre las empresas de manufactura y las de servicios. .......................... 9 2.2.4. Factores que afectan la productividad .................................................................. 11
2.2.4.1. Factores que restringen el incremento de la productividad ........................................ 12 2.2.4.2. Causas de la baja productividad en el trabajo de oficina............................................ 14 2.2.4.3. Falta de medicin y recompensa ................................................................................ 15 2.2.4.4. Reconozca el esfuerzo del personal............................................................................ 15 2.2.4.5. Evite que la gente pierda la actitud ............................................................................ 15 2.2.4.6. El Manejo de la Productividad y la Salud .................................................................. 17

CAPTULO 3: METODOLOGA 3.1. HISTORIA DEL INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE TEZIUTLN .... 22 3.2. TIPO DE ESTUDIO ..................................................................................................... 25 3.3. PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS ......................................................................... 25 CAPTULO 4: REFERENCIAS Y FUENTES REFERENCIAS .................................................................................................................. 27 FUENTES ............................................................................................................................ 29

NDICE DE FIGURAS 2.1. Teora Bifactorial de Herzberg..XX 2.2 Jerarqua de las Necesidades de Maslow...XX

CAPTULO 1 PROPSITO DE LA INVESTIGCIN

6 1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interaccin de personas y la organizacin, y la organizacin misma.

La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en el enfoque conductista de la administracin, en la cual se cree que la atencin especfica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin y productividad.

Sin embargo, una persona sometida a trabajar en un ambiente hostil con presiones econmicas, psicolgicas, en condiciones desagradables, difcilmente va a ser productivo o dar su mejor esfuerzo en sus labores; es as como el clima organizacional es un tema muy importante hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el capital humano.

El ambiente donde una persona desempea su trabajo, el trato del jefe con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que se le denomina clima organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin, as como un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes integran la organizacin tanto dentro como fuera.

Tal es el caso del clima organizacional del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutlan en donde su ambiente laboral que percibe o experimentan los miembros de su institucin influye en el comportamiento de los mismos.

Por tal motivo debido al importante papel que juega el capital humano y concibindolo como uno de sus activos fundamentales, en la presente investigacin pretende identificar los factores que influyen en el ambiente laboral y productividad administrativo del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln. del personal

7 1.1.PROPSITO DE LA INVESTIGACIN Identificar los factores que influyen en el en el ambiente laboral y que impactan directamente
en la productividad del personal administrativo del

Instituto Tecnolgico Superior de

Teziutln.

Se tomar como referencia material bibliogrfico acerca del comportamiento humano organizacional y la productividad en las organizaciones, para poder identificar los factores que influyen en el ambiente laboral y que provocan un impacto directamente con la productividad del personal administrativo del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln; posteriormente se proceder a realizar algunas entrevistas con personal del rea de recursos humanos del instituto Tecnolgico Superior de Teziutln, para conocer su opinin acerca del tema, de tal manera que se pueda obtener un anlisis basado en las teoras y en la realidad que se presenta en dicha organizacin.

1.2.OBJETIVO GENERAL Identificar los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividad del personal administrativo del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutlan.

1.4.OBJETIVOS ESPECFICOS Definir los factores que impactan en el ambiente laboral Definir los factores que impactan en la productividad. Identificar los factores que impactan en el ambiente laboral y la productividad del personal administrativo del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln.

1.5.JUSTIFICACIN

Para que una organizacin pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes provienen de los empleados que estn cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la organizacin, es por eso que hoy en da el ambiente laboral es considerado como un mecanismo importante para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas en un ambiente de mayor confianza y respeto para ambas partes.

8 Por tal motivo, en la presente investigacin se pretende identificar los factores que influyen en el ambiente laboral y que provocan un impacto en la productividad del personal administrativo del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln, con la finalidad de generar el compromiso estable del personal administrativo con la institucin, aportar la generacin de un ambiente organizacional adecuado, y contribuir directamente al incremento de productividad.

1.6.ALCANCES

Su campo de aplicacin es en el Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln.

Esta dirigido al personal administrativo de Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln.

A todas las reas que conforman al Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln en donde se encuentra laborando personal administrativo.

1.7.LIMITACIONES

Dirigido nicamente para personal administrativo del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln.

Disponibilidad de informacin por parte del personal administrativo que labora en el rea de recursos humanos del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln.

El trabajo representa un marco referencial y no busca su aplicabilidad, debido a los procesos y procedimientos marcados por las normas a las cuales debe sujetarse el Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln.

La investigacin se estudiar en un lapso breve de tiempo y no se pretende su aplicacin peridica por parte de los investigadores.

El tiempo requerido para este tipo de investigaciones es amplio y no se cuenta con el mismo.

9 El nuevo personal que no est familiarizado e integrado a la cultura y ambiente del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutlan puede representar un sesgo en la informacin.

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CAPTULO 2 MARCO TERICO

11 2.1 LA EMPRESA Y EL CLIMA LABORAL Es necesario comprender que si bien, el objetivo y la razn de ser de las empresas es la bsqueda de utilidades, stas se encuentran integradas por personas que son las encargadas de conseguir dicho objetivo, y resulta indispensable no perder de vista el sentido humano que las caracteriza, ya que de lo contrario se corre el riesgo de caer en un enfoque mecanicista que podr ser un obstculo en la vida de las organizaciones, entendindose por lo tanto, que el factor humano representa es uno de los temas de principal inters para aquellos que se interesen por la direccin de empresas, en consecuencia el clima organizacional en el que se desenvuelvan influir en gran medida en los resultados de la organizacin.

2.1.1 La empresa y su sentido humano A continuacin se tratar de conceptualizar l porque las empresas deben de ser vistas como sistemas humanos integrados y aquellos puntos de estudio que surgen de la necesidad de mejorar tal sistema y las relaciones que entre sus integrantes se establecen. Considerando que la teora de las relaciones humanas estudiada por la teora

administrativa es un tema muy amplio, solo se abordarn algunos temas de inters.

2.1.1.1 Concepto de empresa Se considera como un conjunto de personas que asumen comportamientos de acuerdo con normas y valores que identifican sus actuaciones con una determinada orientacin de la empresa, esto es, conforme a su filosofa empresarial. Garca (1994, p.212)

2.1.1.2 Concepto de organizacin Las organizaciones se caracterizan por ser un conjunto de relaciones sociales estables creadas deliberadamente con la explcita intensin de alcanzar objetivos y propsitos. As, una organizacin es una unidad social dentro de la cual las personas establecen relaciones estables (no necesariamente cara a cara) entre s, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas. Stinchcombe (1965, p142)

12 Segn algunos autores especialistas en desarrollo organizacional, organizacin es: la coordinacin de diferentes actividades de participacin individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Lawrence y W. Lorsch (1972, p3)

2.1.1.3 Cultura organizacional Es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada organizacin adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente, el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Es la forma aceptada y estable de interacciones y relaciones sociales caractersticas de cada organizacin. Visto de otra forma, es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar ante las situaciones que afronta la organizacin. La cultura organizacional se enraza en la historia de cada organizacin, en sus xitos y fracasos. Esta no es buena ni mala, solo es el resultado de las tradiciones acumuladas que se refuerzan mutuamente y se transmiten a los miembros de la organizacin. Chiavenato
(2002, p636)

2.1.1.4 Clima organizacional Una primera definicin de clima se refiere a:la coleccin y el patrn de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan motivacin. Stringer, (2002, s/p) Otra definicin plantea que el clima organizacional son: las percepciones individuales de los ambientes de los que los sujetos forman parte Gonzlez Roma y Peir (1999, p270) Dado que el tema del clima organizacional se plantea desde la necesidad de enfrentar los fenmenos organizacionales en la globalidad, la definicin del concepto de clima se compone de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visin global de la organizacin. En este sentido, el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organizacin. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que estn referidos a procesos especficos que tienen lugar en la organizacin, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones. A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a partir de una compresin de la organizacin como un sistema abierto, el clima de una organizacin es

13 entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en l se pone atencin a variables y factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin se encuentra inmersa. Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensin de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la organizacin, su aproximacin a estas variables es a travs de las percepciones que los individuos tienen de ellas. Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son: Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico, condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones, maquinas. Variables estructurales, tales como tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin. Variables del ambiente social, tales como compaerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones. Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y stress. Todas estas variables configurarn el clima de una organizacin, a travs de la percepcin que de ellas tienen los miembros de la misma. El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados

comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima. Torrecilla (2005, p4-5)

14 2.1.1.5 Clima organizacional y cultura organizacional Cada organizacin es un sistema humano complejo, con caractersticas propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivacin. Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacionales, necesita tener capacidad innovadora, representada en las caractersticas siguientes: Adaptabilidad. Sentido de identidad. Perspectiva exacta del ambiente. Integracin de los participantes

Entonces, el clima organizacional es el resultado de un completo desarrollo de componentes relacionados con aspectos formales e informales de la organizacin, sistemas de control, procedimientos de trabajo, reglas y normas y relaciones interpersonales existentes en la organizacin. Chiavenato (2002, p636) El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la organizacin. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin que hace que se distingan unas de otras. Algunas de sus caractersticas son: La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos. nfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.

15 La integracin de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente. El control. El uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento El perfil hacia los fines o los medios. De qu manera la administracin se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos. Tolerancia al conflicto. Grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y crticas. Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo superior al inters personal, sera en beneficio de toda la organizacin. Se generara una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional. El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr que estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las creencias correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser asuntos que requieren una evaluacin permanente para que cuando la organizacin, se salga de rumbo, podamos nuevamente reorientarla efectivamente. Torrecilla (2005, p5-6)

2.1.1.6 El hombre organizacional Se refiere al concepto que define al hombre que desempea roles en diferentes organizaciones, ya que participa simultneamente en varias, el hombre moderno, necesita tener las siguientes caractersticas de personalidad para tener xito

16 Flexibilidad, frente a los constantes cambios de la vida moderna, as como a la diversidad de roles desempeados en las organizaciones. Paciencia frente a las frustraciones para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidades individuales. Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la organizacin. Permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de la carrera de la organizacin. Whyte (1966, p435)

2.1.2 El clima organizacional y su estudio En ste apartado se trata de enfatizar la importancia del clima organizacional antes mencionado y algunas recomendaciones para su estudio, asimismo las implicaciones que guarda con algunos otros temas como la motivacin y el desempeo.

2.1.2.1 Funciones del clima organizacional Vinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente, es decir que "no est vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa. Desobstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles, se vuelvan tiles. Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

17 nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada? Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

18 Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. Torrecilla (2005, p.9-11)

2.1.2.2 Dimensiones del clima organizacional El clima organizacional est compuesto por diferentes dimensiones que caracterizaran aspectos particulares del ambiente organizacional, aunque el nmero de las mismas vara segn los autores. As, por ejemplo, Payne y Mansfield (1978) sealan 2, Likert (1967) propone 8; Steers (1977) sugiere 10; Moos e Insel (1974) tambin sugieren 10. Salgado, et al
(1996, p330)

Por su parte Litwin y Stinger (1978) postulan la existencia de dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de una organizacin, tales como: Estructura Responsabilidad Recompensa Desafo Relaciones Cooperacin Estndares Conflicto Identidad

Ellos llegan a la conclusin de que las diferentes perspectivas de la gerencia crean climas distintos Lara (2004, p.56) Las investigaciones sealan que la elaboracin del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos

2 fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba ste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. De acuerdo con esto, se sabe que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

2.1.2.3 Caractersticas del clima organizacional El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre las que podemos resaltar: Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser tambin afectadas por el clima. El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfaccin laboral desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difcil, dado que implica realizar modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional. En estrecha conexin con lo anterior, es necesario sealar que el cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en ms de una variable para que l sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organizacin se estabilice en una nueva configuracin Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin.

3 Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc.

El Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cmo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin. Tambin es de sealar que el clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros. Torrecilla (2005 p7-8).

2.1.2.4 Qu es la evaluacin del clima laboral? Es un procedimiento elaborado para medir y evaluar el medio ambiente organizacional mediante diversos instrumentos, de origen psicolgico y sociolgico, diseados cientficamente y aplicados en forma metodolgica y sistematizada, asegurando as la validez y confiabilidad de sus resultados. Martnez (2002)

2.1.2.5 Objetivos de la evaluacin del clima laboral El objetivo principal de una evaluacin del clima organizacional es detectar el nivel de impacto que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los individuos ya que estas configuran lo que se entiende como Clima Organizacional. La realizacin de la evaluacin del clima organizacional, estudios de satisfaccin laboral y diagnstico de cultura organizacional permiten evitar o anticipar conflictos y desarrollar una gestin sana, altamente rentable para la empresa y satisfactoria para todos sus miembros. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona informacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. Otros objetivos de la evaluacin del clima organizacional son: conocer la percepcin del personal sobre el actual Clima Organizacional, identificar aquellos factores

4 organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual, proponer sugerencias para mejorar los niveles de motivacin del personal, disponer de informacin relevante para la elaboracin de planes estratgicos. El diagnstico del clima organizacional permite la articulacin de la dimensin de personas y la dimensin de los sistemas, para comprender la dinmica organizacional dentro de un corte temporal especfico. Rodrguez (2006)

2.1.2.6 Instrumentos para medir el clima organizacional Una de las evaluaciones del clima organizacional ms comnmente usadas es la Work Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989). Este instrumento, compuesto por 90 items con respuesta dicotmica verdad/falso, evala las siguientes dimensiones del clima organizacional (entre parntesis figura la fiabilidad por consistencia interna calculada por la frmula KR-20): Implicacin (=.84) Cohesin (=.69) Apoyo (=.77) Autonoma (=.73) Organizacin (=.76) Presin (=.80) Claridad (=.79 ) Control (=.76) Innovacin (=.86) Comodidad (=.81)

Las dimensiones de implicacin, cohesin y apoyo conforman el factor de relaciones interpersonales; las dimensiones de autonoma, organizacin y presin se agrupan en el factor de autorealizacin; y, finalmente, las dimensiones de claridad, control, innovacin y comodidad dan lugar al factor de estabilidad/cambio.

2.1.2.7 Las encuestas de clima laboral El mtodo ms habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a los empleados (a veces tambin pueden complementarse con entrevistas personales). Disear y llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere poseer conocimientos sobre clima laboral, psicologa, estadstica y metodologa de encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realizacin a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y software necesarios para acometer este tipo de proyectos.

2 Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima laboral es el anonimato. La metodologa debe permitir preservar el anonimato de las personas encuestadas, un factor indispensable si queremos asegurar la mxima sinceridad en las respuestas. La subcontratacin de empresas externas para la realizacin de las encuestas es en este caso una garanta de anonimato adicional para los empleados. En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los tres siguientes tipos de preguntas Preguntas demogrficas y de segmentacin: Nos permiten adquirir informacin acerca del encuestado que usaremos posteriormente para enriquecer el anlisis grupal de los resultados. Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores determinantes de la motivacin. Esta es la parte ms crtica de las encuestas de clima, puesto que debe contener las preguntas precisas que evalan los factores adecuados que forman parte del clima laboral de la empresa. La mayora de las empresas que se dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la singularidad de las empresas clientes. Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento ms cualitativo del clima laboral, que nos ayudar a modular los resultados obtenidos mediante los otros cuestionarios. En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realizacin de una encuesta de clima laboral para introducir en la encuesta algunas preguntas que, aunque no estn estrictamente relacionadas con el clima laboral, tambin servirn a la empresa para mejorar su gestin organizativa

2.1.2.8 Fases de la evaluacin del clima laboral Es importante afrontar la realizacin de una encuesta de clima laboral con unas expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo. La duracin de un proyecto de evaluacin del clima laboral raramente es inferior a uno o dos meses, puesto que es necesario pasar por diversas fases: Fase de diseo de la encuesta: Deben definirse los factores, las preguntas, el tipo de escala de respuestas, la muestra (si es necesaria), las variables de segmentacin y el formato de la encuesta (por ejemplo, los temas de anonimato). En tambin

3 conveniente disear el cuadro de mando que la empresa deber utilizar para gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando describe la relacin que hay entre las preguntas y los factores que generan la motivacin. Fase de comunicacin: Definicin e implementacin de la estrategia de comunicacin a los empleados. Esta fase es muy importante para hacer copartcipes a los empleados del proyecto de clima laboral. Tambin permite maximizar la participacin en la encuesta y eliminar las posibles reticencias sobre el anonimato, Fase de realizacin de la encuesta: Antiguamente nicamente se usaban cuestionarios en papel. Hoy en da stos estn siendo progresivamente reemplazados por el formato electrnico, que permite una mayor rapidez, comodidad y ahorro de costes. El software de encuestas actual permite combinar los cuestionarios en papel con la captura de los datos a travs de Internet, creando sitios web para contestar los cuestionarios. Los empleados pueden acceder a estos sitios web con claves de identificacin privadas, tanto desde su puesto de trabajo como desde cualquier punto de acceso a Internet.

Fase de anlisis y comunicacin de resultados: Obtencin de resultados, generacin de informes y definicin de la estrategia a seguir. Una vez la direccin de la empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto permite implicarles en el proyecto de clima, lo que redundar en una motivacin adicional y posibilitar una mayor participacin en las encuestas futuras. Juanico (2007)

2.1.2.9 Interpretacin de resultados y gestin del clima El software actual, adems de automatizar la realizacin de la encuesta, permite la visualizacin inmediata de resultados durante la ejecucin o al final de la encuesta. Las estadsticas relacionadas con las respuestas se computan automticamente, as como el cuadro de mando con indicadores (los factores, calculados a partir de las respuestas), que nos permite obtener una visin de ms valor aadido sobre los resultados. Las encuestas de clima pueden llegar a tener un nmero elevado de preguntas (muchas veces alrededor de 80), lo que hace difcil localizar y visualizar los posibles puntos fuertes o dbiles del clima de la empresa. En estos casos es muy importante disponer de un sistema de indicadores

4 automatizado que permitir simplificar la visualizacin de resultados y mejorar la gestin del clima. La tecnologa actual tambin permite la generacin automtica de reportes y el anlisis por segmentos de los datos, que permite comprender las diferencias entre grupos, lo que nos permite diseccionar los problemas u oportunidades. Tambin nos permite visualizar evoluciones, que nos ayudarn a entender si las estrategias que se han seguido han surtido efecto y, por lo tanto, ha mejorado la motivacin del personal. El software de clima laboral debe garantizar el anonimato de las personas que han participado en la encuesta. Esto se consigue ocultando de forma automtica la informacin que podra poner en peligro el anonimato de las personas, permitiendo nicamente la visualizacin de datos por encima de un umbral de anonimato. Adems del anlisis de resultados a travs del software, es importante realizar un anlisis de datos cualitativo que incluya el contenido de las respuestas abiertas y clculos estadsticos ad-hoc. Este anlisis cualitativo es conveniente que sea realizado conjuntamente por el staff directivo de la empresa y por un experto en clima laboral, normalmente de una empresa externa. La participacin de la direccin es necesaria para situar los resultados en su contexto apropiado. El experto en clima laboral aportar su know-how de recursos humanos, estadstico, estratgico y la posibilidad de comparar (benchmarking) los resultados con otros casos y empresas, lo que permitir una comprensin y anlisis ms profundos de los factores motivacionales que hay detrs de los modelos de clima laboral. Ambas partes podrn disear la estrategia a seguir para conseguir los objetivos de clima laboral marcados de cara al futuro. Juanico (2007)

2.1.2.10 Satisfaccin laboral La satisfaccin laboral, es una respuesta emocional positiva al puesto y que resulta de la evaluacin de si el puesto cumple o permite cumplir los valores laborales del individuo (Locke, 1976/1984). En el polo opuesto se sita la insatisfaccin laboral como una respuesta emocional negativa hacia el puesto en tanto que este ignora, frustra o niega los valores laborales de uno (Locke, 1976). Adems de la satisfaccin laboral otras reacciones afectivas implicadas en el puesto de trabajo son el compromiso organizacional y la implicacin en el puesto que son diferentes de la satisfaccin, aunque relacionadas con sta (Mathieu y Farr, 1991). Al igual que ocurre con el clima organizacional, en la satisfaccin

5 laboral se identifican diversas dimensiones entre las que se encuentran los compaeros, la supervisin, el salario, las posibilidades de promocin y las tareas a realizar (Locke, 1984). Para evaluar la satisfaccin de los empleados, el Job Descriptive Index (J.D.I.) de Smith, Kendall y Hulin (1969) puede ser una buena alternativa. Este instrumento es el ms empleado para la evaluacin de la satisfaccin laboral y es el modelo por el que se han desarrollado la mayora de las medidas de satisfaccin laboral. El JDI, que en ocasiones se llama en espaol Inventario de Satisfaccin en el Trabajo (IST), evala la satisfaccin del empleado con los siguientes aspectos del trabajo: (1) Los compaeros, (2) el trabajo y las tareas, (3) las oportunidades de promocin, (4) el mando y la satisfaccin, y (5) el salario. La fiabilidad por consistencia interna de las escalas calculada por el mtodo de divisin por mitades con la correccin de Spearman-Brown es .80, .88,. 81, y .70 para trabajo, mandos, compaeros y promocin. En el manual espaol no se informa de la fiabilidad de la escala de salario. Salgado, et al (1996, p.331)

2.1.2.11 Desempeo El concepto de desempeo comprende no solo los resultados de la organizacin, sino tambin el comportamiento de sus miembros y, por extensin, el comportamiento de la organizacin. Es decir: Desempeo = Resultados + Comportamientos El desempeo implica evaluacin: positivo o negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc. En general, es conveniente basar las evaluaciones en mediciones. En principio, los resultados son medibles, en tanto que los comportamientos son observables, sin embargo: En general, se miden en forma sistmica los resultados inherentes a las variaciones de los activos tangibles, pero existen limitaciones para medir los resultados correspondientes a los cambios en el capital intelectual. Los comportamientos son medibles en ciertas condiciones. Por ejemplo, cabe medir el grado de trabajo en equipo sobre la base de una encuesta, en donde las opiniones de los encuestados se convierten en expresiones numricas. El desempeo se suele medir a travs de indicadores, que pueden clasificarse en funcin de su perspectiva: Indicadores econmico-financieros, referentes a la rentabilidad. Indicadores acerca del mercado y sus clientes.

6 Indicadores de los procesos y sus productos. Indicadores acerca de los recursos humanos: rotacin, ausentismo, capacitacin, motivacin, productividad, etc. Lazzati (2008, p399-400)

2.1.2.12 Cmo motivar a los trabajadores? El ssiclogo Frederick Herzberg propuso la Teora de la Motivacin-Higiene. Partiendo de la pregunta Qu desea la gente de su puesto? realiz sus investigaciones, llegando a clasificar los factores intrnsecos de motivacin y los factores extrnsecos (higinicos). Herzberg afirma que cuando las personas se sienten bien con su trabajo, tienden a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales estn directamente relacionados con la satisfaccin en el puesto. En cambio, cuando estn insatisfechos, tienden a citar factores extrnsecos, tales como: las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Figura 2.1 Teora Bifactorial de Herzberg

Satisfaccin No Satisfaccin
Fuente: Diseo propio

Factores Motivantes

No satisfaccin

Factores Higinicos

Insatisfaccin

Los factores higinicos son aquellos que si la organizacin cuida y los ofrece a los empleados sienten no insatisfaccin. Pero si la organizacin los priva la gente sentir insatisfaccin. Los factores higinicos son extrnsecos al trabajo, pero no tienen relacin con la motivacin de los trabajadores: salario, polticas de la empresa y administracin, supervisin, relacin jefe subordinado, relaciones entre iguales, condiciones fsicas y ambientales, seguridad, vida persona, status, entre otros

7 En cuanto a los factores motivantes podemos decir que si la organizacin los tiene presentes, la persona sentir satisfaccin, pero si no los tiene presentes sentir ausencia de satisfaccin: logro, reconocimiento, trabajo en s mismo, responsabilidad, autoridad, autonoma, posibilidad de progreso, desarrollo personal y profesional, etc.

Por otra parte el psiclogo Abraham Maslow (1991) plantea una jerarqua de las necesidades humanas Maslow recogi esta idea y cre su ahora famosa jerarqua de necesidades. Adems de considerar las necesidades evidentes agua, aire, comida y sexo, ampli 5 grandes bloques: las necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad y reaseguramiento, la necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y la necesidad de actualizar el s mismo; en este orden:

Figura 2.2 Jerarqua de las necesidades de Maslow

Fuente: http://www.escolapia.cat/terrassa/aulavirtual/assignat/economia/Abraham%20Maslow.pdf

2.2. PRODUCTIVIDAD

La palabra productividad se ha vuelto tan popular en la actualidad que es raro que no la mencionen en algn contexto u otro -en revistas sobre comercio, peridicos, boletines administrativos, informes a accionistas, discursos polticos, noticiarios de televisin,

8 anuncios de consultores, conferencias-, etc. De hecho, con frecuencia pareciera que el trmino "productividad" se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercializacin!. Todo esto no est mal, pero parece existir una gran confusin y vaguedad sobre su significado. En dnde se origin esta palabra?.

2.2.1. Fundamentos de productividad

En el sentido formal, tal vez, la primera vez que se mencion la palabra "productividad" fue en un artculo de Quesnay en el ao de 1766. Ms de un siglo despus, en 1883, Littre1 defini la productividad como la "facultad de producir", es decir, el deseo de producir. Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo veinte que el trmino adquiri un significado ms preciso como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerla. Urbina Garca, Carlos Csar. (2008). La palabra productividad, se puso mucho de moda en 1970. Miles de administradores asistieron a seminarios y conferencias sobre productividad en particular entre la mitad de 1970 y el principio de 1980. Sumanth, David J. (1999, p40).

El concepto de productividad se encuentra ntimamente relacionado con el de produccin. Son conceptos paralelos entre los que se pueden establecer similitudes y diferencias. En este sentido la produccin, sea sta bruta o neta es, como seala Miguel (1959), un concepto absoluto, desde el punto de vista cuantitativo, mientras que el concepto de productividad es relativo, ya que a la idea de cantidad se le asocia la de calidad (Estiballo y Zamora, 2002). Colmenares D, Oscar A. (2007). 2.2.2. Conceptos de productividad

Se entiende la productividad como la medida de qu tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organizacin. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organizacin o de parte de ella (Stoner, 1994). Atalaya Pisco, Mara
Clotilde. (1999).

La productividad tiene, en general, dos significados (SENA, 2003): la productividad fsica y la productividad del valor. La primera se refiere a la productividad como unidad bsica

9 cuantitativa y la segunda al valor econmico creado a travs de una serie de actividades. La productividad fsica como unidad base puede aplicarse a una industria particular o a un proceso especfico de operacin. Este tipo de medicin aunque importante tiene limitaciones cuando se trata de hacer evaluaciones inter-temporales. Por otro lado, la productividad entendida como el valor creado en una empresa puede compararse con la de otra empresa y entre sectores industriales, a pesar de sus diferencias, ya que en el valor de los bienes o servicios quedan incorporados los cambios en el cuerpo del producto o el servicio. El valor de estos cambios se revela por el reconocimiento que el consumidor realiza a travs del precio que paga. Colmenares, (2007).

La productividad es definida como un indicador que refleja que tan bien se estn usando los recursos de una economa en la produccin de bienes y servicios. As pues, una definicin comn de la productividad es la que la refiere como una relacin entre recursos utilizados y productos obtenidos, y denota la eficiencia con la cual los recursos son usados para producir bienes y servicios en el mercado (Levitan, 1984). En trminos generales, se entiende por productividad la relacin existente entre el producto(s) y el insumo(s). Su medicin al nivel de empresa es, entonces, la cuantificacin de la produccin obtenida y los insumos utilizados en el proceso productivo (SENA, 2003). Colmenares, (2007). 2.2.3. Similitudes entre las empresas de manufactura y las de servicios.

La universalidad de la administracin total de la productividad es tal que su filosofa, conceptos y metodologas se han aplicado exitosamente en empresas que proveen tanto bienes como servicios. Esta universalidad se debe a que las similitudes entre las empresas de manufactura y las de servicios sobrepasan las diferencias, segn se muestra a continuacin:

1. Los dos son sistemas de produccin.

Ambos requieren personas (recursos

humanos), materiales, papelera, suministros de oficina (recursos materiales); computadoras, otros equipos y herramientas (recursos de capital fijo); efectivo e inventarios (recursos de capital de trabajo); gastos en publicidad, mercadotecnia, contabilidad, accesoria legal, viajes, investigacin y desarrollo, seguridades, etc. (otros recursos). Estos seis tipos de recursos bsicos forman parte del modelo de productividad total, su verdadero cerebro.

10 2. Ambos tienen dos clientes y usuarios internos, intermedios y finales. Por ejemplo, en una planta automotriz los clientes internos del empleado de suministros de partes son los trabajadores del taller, cuyos clientes internos son los trabajadores de la lnea de ensamble, y los clientes de stos son las agencias autorizadas y los compradores de automviles. En una empresa de servicio como un restaurante de comida rpida, el consumidor interno del parrillero es el que prepara los sndwiches, y cuyo consumidor es el cajero; y el ltimo es el que ordena y paga en la caja. Si se tratara de una empresa consultora pequea, o bien una empresa fabricante multimillonaria, el concepto consumidor cliente-usuario sera el mismo.

3. Ambos requieren que la empresa se sostenga en un entorno fiscal. Esto significa que una empresa que est ah para ser utilidades, debe hacer todo lo que pueda para producirlas consistentemente y, de manera similar, una empresa que no opere con el concepto de utilidades debe operar por lo menos en el punto de equilibrio.
Sumanth, David J. (1999, p327).

4. Ambas deben atender asuntos de carcter social, de seguros, ambientales y ticos de una manera responsable. Un pequeo negocio de comida rpida tiene la

responsabilidad de tomar las medidas necesarias para prevenir que sus alimentos sean fuente de intoxicacin, tal como una empresa petrolera multinacional tiene la responsabilidad de evitar un derramamiento de petrleo. 5. Ambas tienen que buscar constantemente que buscan y que desean los clientes, como cubrir o rebasar sus expectativas y como adaptarse a las condiciones rpidamente cambiantes de orden econmico, poltico, social y demogrfico. Una estacin de gasolina que aumenta sus precios sin razn, excepto aumentar las ganancias en el corto plazo durante una reduccin en la produccin de petrleo, puede perder su base de clientes cuando se normalice la provisin del combustible. Los clientes leales pueden cambiarse a otro proveedor que no se aprovecha de la situacin. Similarmente, un gran fabricante de computadoras puede perder una gran parte significativa de su mercado si se tarda en sacar una nueva tecnologa,

11 particularmente cuando su competidor la introduce seis meses antes de las expectativas del consumidor. Sumanth, (1999, p328).

De acuerdo con las consideraciones citadas anteriormente se deduce el siguiente principio. Orientacin a la gente. Considere a la gente que trabaja para usted como su activo ms grande y proporcineles armona y seguridad en su trabajo, en respuesta a una lealtad y al aumento consistente de la productividad. La importancia de ste principio no puede enfatizarse dems, ya que las compaas que lo practican muy rara vez tienen que despedir a sus empleados. Sumanth, (1999, p336).

2.2.4. Factores que afectan la productividad

Numerosos factores afectan la productividad. Entre ellos estn: mtodos, capital y tecnologa, calidad y direccin (gerencia, administracin). Considere un estudiante que planea mecanografiar un largo proyecto. El estudiante es un mecangrafo promedio y puede hacer cerca de 3 pginas por hora. Cmo puede el estudiante incrementar su productividad (es decir, hacer ms pginas por hora). Una va sera entrar en un curso corto que ofrece un colega para mejorar las habilidades mecanogrficas (mtodo). Otra va podra ser reemplazar la mquina de escribir por una computadora ms costosa y un programa de procesamiento de textos (capital) para ganar en velocidad en las caractersticas automticas tales cmo correccin ortogrfica (calidad). An otro mejoramiento de la productividad pudiera lograrse mediante la mejora de la organizacin y preparacin para la mecanografa real (administracin). El incentivo de recibir una buena nota y el orgullo de hacer un buen trabajo pueden ser tambin importantes.

Una concepcin errnea muy comn es que los trabajadores son el principal determinante de la productividad. Acorde con esta teora, para lograr incrementos de productividad hay que hacer que los obreros trabajen ms duro. Sin embargo, el hecho es que muchos incrementos de productividad en el pasado resultaron a partir de mejoras tecnolgicas. Ejemplos familiares son: Rodillos de pintura. Podadoras de csped. Mquinas de escribir electrnicas.

12 Fotocopiadoras. Microondas Lavadoras, secadoras, lavadoras de platos automticas. Batidoras elctricas. Telfonos celulares Facturacin computarizada e inventarios. Mecanizacin y automtica. Calculadoras. Computadoras personales.

Sin embargo, la tecnologa por si sola no garantiza los incrementos en la productividad; esta debe ser usada de manera sabia. Sin una planificacin cuidadosa, la tecnologa puede realmente reducir la productividad, especialmente si esto lleva a la inflexibilidad, altos costos u operaciones descoordinadas. Machn Vivas, Frank y Prez Rodrguez, Naisa Esther. (2008). 2.2.4.1. Factores que restringen el incremento de la productividad

Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades productivas de una organizacin, registrndose entre ellos los siguientes:

Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad.

Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las reglamentaciones estatales.

El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamao y la madurez de las organizaciones.

La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de trabajo.

El diseo de los procesos productivos y la correspondiente organizacin y distribucin de las mquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la capacidad de incrementar los niveles de productividad.

Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayora de ellas, excepto el segundo punto, mediante una labor de revitalizacin y rediseo de procesos y

13 estructuras a los efectos de conferirle a la organizacin la capacidad de incrementar en gran forma su performance en materia de productividad.

La bsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el desarrollo y evolucin de los procesos productivos. Lefcovich, Mauricio Len. (2005). En la obra publicada en 1991 intitulada Tecnologa, Leyes y Ambiente de Trabajo, los autores Nicholas Ashforinen y Charles Caldart describen cinco factores que definen las condiciones y experiencias del trabajo, Las llamadas condiciones son principalmente los riesgos contra la salud, mientras que las llamadas experiencias son sntomas a los resultados, tanto positivos como negativos. En el caso de los resultados negativos, se refieren a las lesiones y enfermedades ocupacionales, incluyendo los costos indirectos asociados con los accidentes.

Los cinco factores bsicos identificados por Ashford y Caldart son:

1. Tecnologa 2. La estructura ocupacional del sector productivo 3. La organizacin misma en el trabajo 4. Las relaciones obrero-patronales 5. Salud y seguridad en el trabajo

La tecnologa actual en la medicina y en otros campos es poderosa y cambiante. La velocidad del cambio va en aumento. Para muchos esto es emocionante, pero para otros es aterrorizante. Hay que pensar en las grandes masas de trabajadores de muchas de las organizaciones pasivas. Ser muy doloroso el cambio drstico que sufrirn cuando las nuevas tecnologas estn a su alcance. Crdenas, (2003, p70).

Una de las mejores y mas exitosas formas de incrementar la productividad es simple y honestamente comunicndose abiertamente con su personal y gente relacionada a ellos. Se han calculado costos directos hasta de seis mil dlares diarios cuando se permite en el trabajo la presencia o permanencia de uno o ms de los siguientes factores desmotivadores:

14 1. Inequidad o injusticia 2. Trabajo planificado deficientemente 3. Control excesivo del personal 4. Retencin indebida de informacin 5. Deshonestidad e hipocresa 6. Reuniones improductivas

Es importante hacer notar que la respuesta ms comn a la alta incidencia de lesiones y enfermedades en el trabajo, que invariablemente reducen la productividad, es la implantacin de reglamentos y estndares. Crdenas, (2003, p74 y 75).

2.2.4.2. Causas de la baja productividad en el trabajo de oficina

La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de la falta de eficacia en el tratamiento de la informacin de los procesos que integran este trabajo. Las principales causas de esta situacin hay que encontrarlas, desde un punto de vista conceptual, en las siguientes circunstancias:

El nfasis en la automatizacin de las deferentes tareas individuales en lugar de realizar la automatizacin del proceso en su conjunto.

La no participacin de una forma activa, dinmica y continuada en el tiempo, en la definicin de sus necesidades de informacin, de los responsables de los distintos puestos de trabajo en donde se ejecutan las tareas.

La extrapolacin que se est haciendo, por los responsables de los sistemas de informacin de la empresa, en el tratamiento de la informacin que interviene en el trabajo de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basndose en la realizacin de nuevas aplicaciones informticas o, mejorando las presentes, como nica solucin al problema.

El no realizar la absolutamente necesaria reorganizacin del trabajo administrativo antes de intentar su automatizacin, de forma que se consigan las mximas utilidades de las tcnicas y de las herramientas empleadas. Lefcovich, Mauricio. (2003).

15 2.2.4.3. Falta de medicin y recompensa

Otro problema que se observa es cuando las empresas no miden la efectividad del servicio y no recompensan a los ejecutores de stos beneficios.

Est por dems decir que si no se recompensa el esfuerzo adicional que un colaborador realiza para satisfacer a un cliente el entusiasmo para llevarlo a cabo se esfumar muy pronto. En lo que respecta a mantener la actitud de servicio correcta del empleado, y/o a

retener a ste que est mostrando la actitud deseada, nos referimos a la incapacidad de la empresa para lograr que el empleado:

a) Mantenga la actitud correcta mostrada. Muchos colaboradores dejan de actuar adecuadamente con los clientes despus de que ha transcurrido un periodo colaborando para una organizacin, casi siempre por la falta de reconocimiento por su esfuerzo.

b)

Se mantenga trabajando en nuestra organizacin. Despus de mostrar resultados satisfactorios y no recibir reconocimientos (y otras retribuciones) muchos colaboradores salen en busca de mejores oportunidades de trabajo en otras empresas. Razn que deriva que en los puestos de mayor contacto con los clientes se encuentre la ms alta rotacin de la mayora de las industrias. Quijano Portilla,
Vctor Manuel, (2003, p95).

2.2.4.4. Reconozca el esfuerzo del personal

Tal vez se deba que muchos ejecutivos o empresarios opinan que es obligacin de la gente de contacto con los clientes -por el sueldo que reciben- partirse el alma por dejar a todos los clientes satisfechos. Quijano, (2003, p.97).

2.2.4.5. Evite que la gente pierda la actitud

De acuerdo con los descubrimientos durante nuestra investigacin, la falta de recompensa la vemos reflejada en tres diferentes situaciones:

16 2.2.4.5.1. Castigos por buen servicio

Durante diversas charlas con empleados se percibi que en muchos casos (por no decir todos) el personal no solo senta que no era reconocido su esfuerzo por los clientes, sino que manifestaban abiertamente que la empresa realizaba acciones que inhiban su gusto por los clientes y por su trabajo; en pocas palabras, no reciban nada bueno a cambio, y si algo malo: un castigo. Quijano, (2003, p.98).

2.2.4.5.2. Baja retribucin salarial

Otro caso sumamente comn que desalienta, inhibe o termina el entusiasmo de la gente para mostrar una actitud correcta, es el hecho de percibir que su trabajo no es remunerado adecuadamente.

Con demasiada frecuencia los puestos de contacto con el cliente (es decir aquellos que pueden o no mostrar la actitud de servicio a los clientes, y a buscar mantenerlos cautivos para beneficios de las empresas) son los peor remunerados dentro de una organizacin. Muchas veces esta retribucin est altamente influenciada por la baja escolaridad ( o perfil poco adecuado) que se solicita en los puestos mencionados.

Para la mala fortuna de las empresas, los empleados en cuestin, perciben una menor equidad entre el salario que reciben y la presin que les exige su trabajo. Por lo general, un empleado de contacto con el cliente, (de la trinchera como lo dicen los gurs) es mucho ms demandante que su trabajo administrativo y siendo francos, los clientes son algunas ocasiones bastante complicados.

Es importante destacar que no se trata de que usted les debe pagar ms salario en cantidad, porque eso es muy subjetivo, sino del hecho de que el personal de contacto con los clientes se sienten agredidos cuando no hay equidad en los salarios de gente similar a ellos. Quijano,
(2003, p110).

17 2.2.4.5.3. Falta de recompensas

En este ltimo caso, se hace referencia al momento en que un empleado (que probablemente ya no es castigado y tambin recibe un salario ms equitativo) pierde el entusiasmo por no recibir una recompensa especial por su esfuerzo. En este caso no se habla en particular de algn tipo especial de estmulo, pero si de que incluso aunque muchos son los empleados con buena actitud existen algunos que sobresalen o que realizan alguna labor extraordinaria y su esfuerzo debe ser diferenciado de los dems colaboradores. Quijano, (2003, p111). 2.2.4.6. El Manejo de la Productividad y la Salud

Como en una guerra, las organizaciones productivas no cuentan con un nmero ilimitado de soldados o trabajadores, por lo que la mejor y ms segura estrategia para salir adelante es asegurar la salud y calidad de su ambiente de trabajo para que el personal sea capaz de ser altamente productivo.

La seleccin de un mtodo flexible, que ayude a la retencin a largo plazo de una planta de trabajo, es esencial dada la naturaleza cambiante de los riesgos contra la salud principalmente a consecuencia del impacto de la tecnologa que se est incorporando, viendo tanto sus beneficios como sus efectos negativos. Por ejemplo, la automatizacin mejora la capacidad productiva de una organizacin, pero no soluciona siempre el problema de los trabajadores que se desplazan. Crdenas, Miguel A, (2003, p67).

Existen otros aspectos de riesgo en el trabajo generados por de lesiones y enfermedades como son el contacto con elementos qumicos y no qumicos nocivos. Los no qumicos incluyen aquellos relacionados con el estrs, incluyendo factores psicosociales, las enfermedades traumticas acumulativas, la violencia en el trabajo, los patgenos sanguneos y otros factores asociados con la naturaleza internacional de los negocios hoy en da.

El estrs se pudiera definir como nuestra incapacidad de manejar los retos que se enfrentan, incluyendo los del trabajo desde una perspectiva de control, es un alto costo la frecuente falta de capacidad de manejar estos retos, y de gran valor estratgico la habilidad

18 para establecer mecanismos prcticos que reduzcan los factores estresantes crticos y sus efectos. Es una realidad que la tendencia de hacer a un lado los peligros de lesiones y enfermedades que se tienen normalmente en la actividad en el trabajo y fuera de l, es causa de muchas veces del mismo estrs con que se vive. Por esta razn un elemento clave de la salud mental en el trabajo es la aplicacin de tcnicas de detencin y reconocimiento de esta realidad.

Por otro lado las enfermedades traumticas acumulativas han ido en aumento, especialmente dentro de algunos sectores de negocios. Este es un problema serio en aquellas organizaciones que adquieren a bajo costo herramientas y equipo de trabajo ya usado, proveniente de otras empresas que han adquirido tecnologas ms avanzadas. Estas se benefician con su inversin en modernizacin, pero lo hacen generando grandes peligros a quien les adquiri su equipo antiguo desplazado. Muchas veces el porcentaje real de los trabajadores que sufren lesiones traumticas acumulativas es difcil o casi imposible de determinar. En algunos pases los trabajadores afectados son simplemente sustituidos, mientras que en otros la necesidad de mantener el ingreso hace que los trabajadores ni siquiera reporten sus problemas. Crdenas, (2003, p68).

La violencia en el trabajo es cada vez una mayor preocupacin a nivel internacional. La violencia se relaciona con los factores que causan presiones en la vida privada y en el trabajo, y es otra ilustracin ms de la dificultad conceptual que se tiene de tratar de separar estas dos actividades. Por ejemplo, la violencia invadi la calma relativa que exista en la Universidad Estatal de San diego, cuando tres profesores fueron balaceados y muertos por un estudiante de posgrado durante la defensa de su tesis de maestra. Aunque estuvo bajo investigacin la asociacin directa entre la defensa de su tesis y el motivo de este acto violento, el estrs que vena viviendo en su vida privada y en su actividad como estudiante no se tom en cuenta.

Los patgenos de origen sanguneo, cuyos mecanismos de transmisin son conocidos, continan recordando la necesidad de identificar y controlar los riesgos en el trabajo. El servicio pblico, los trabajadores de servicios de salud y de emergencias viven con la necesidad de controlar su contacto con agentes patgenos tales como la tuberculosis, el virus del SIDA y la hepatitis B. Nuevamente se puede ver la relacin directa entre los aspectos mentales en el trabajo y los factores de riesgo directos.

19 La tecnologa nunca reemplazar la necesidad que existe de realizar diversas actividades de negocios personalmente cara a cara. A medida que los ejecutivos y funcionarios pblicos aumentan su necesidad de viajar, tambin se incrementa el riesgo de secuestro y otros actos de terrorismo antisocial. Estos riesgos son bien conocidos en diversas regiones del mundo, y desafortunadamente van en aumento en varias de ellas. Crdenas, (2003, p69).

La presin o estrs en el trabajo primeramente reduce la productividad y provoca diversas enfermedades que se atribuyen al trabajo. En casos extremos, los trabajadores bajo estrs pierden su capacidad y comprensin, sus reacciones pueden ser catastrficas, como es el caso de la violencia del trabajo. Sin embargo, no todos los episodios de violencia en el trabajo son producidos por los compaeros de trabajo o subordinados. Pero el simple estrs generado por una situacin de violencia potencial, o el saber que trabajamos en una organizacin con altos ndice de conflicto violento, obliga a tomar medidas innovadoras de prevencin. Desafortunadamente la violencia en el trabajo es ahora un fenmeno global.
Crdenas, (2003, p77).

Estas son algunas de las reas de riesgo en el trabajo cuyo control redundar en una reduccin directa de lesiones y enfermedades en una organizacin, incrementando productividad. Crdenas, (2003, p78). La clave del xito en el manejo de casos de estrs, lesiones traumticas acumulativas y comportamiento indicativo de comportamiento de violencia potencial en el trabajo est en involucrar a los trabajadores y modificar su disciplina.

Las siguientes son algunas recomendaciones tiles para controlar el estrs mental y fsico en el trabajo:

1. Reducir o eliminar los peligros fsicos asociados con el trabajo.

Por ejemplo

utilizar equipos menos ruidosos, mejor mantenido y con mayor proteccin.

2. Mejorar el ambiente de trabajo aplicando medidas de higiene industrial.

3. Asegurar que los trabajadores conozcan las metas de la organizacin y su rol en el logro de las mismas.

20

4. Planear y comunicar los cambios que se van a implementar. Involucrar al personal en el proceso de cambio. Y puesto que siempre se dan cambios, realizar

actividades de involucramiento de manera permanente.

5. Donde sea posible, modificar la forma de realizar las tareas para que se permita la opinin y participacin del trabajador.

Nunca subestimar el gran valor de la actividad de trabajo, por lo que se debe minimizar en lo posible la segregacin de trabajadores. Crdenas, (2003, p80 y 81).

21

CAPTULO 2 METODOLOGA

22 3.1. HISTORIA DEL INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE TEZIUTLN La historia del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln comenz hace ms de quince aos, cuando siendo Diputado del Estado de Puebla, el Ing. Jorge Barron Levet, conoci de la intencin del entonces Gobernador del Estado, Lic. Manuel Bartlett Daz, de fundar dos Tecnolgicos Descentralizados del entonces Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos en Puebla y en particular en la Sierra Norte y Nororiental del Estado, descentralizados porque establecan una modalidad de convenio de coordinacin entre la Secretara de Educacin Pblica Federal y el Gobierno del Estado de Puebla para compartir a partes iguales su financiamiento.

El Ing. Barron abander la causa por Teziutln logrando la designacin de un equipo de trabajo que encabez el Ing. Emilio Ortega Balbuena para realizar la planeacin, estudios de factibilidad de carreras, y la coordinacin de actividades y contratacin de personal docente, promocin e inscripcin de la primera matricula (93-94) de 129 alumnos para que el primero de septiembre de 1993, el Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln, abriera sus actividades en las instalaciones del CBTis No. 44 con la Oferta Educativa de la Licenciatura en Administracin e Ingeniera Industrial. El Honorable quincuagsimo segundo congreso constitucional del Estado Libre y Soberano de Puebla autoriza la celebracin del convenio de coordinacin para la creacin, operacin y apoyo financiero del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln a los dieciocho das del mes de noviembre de mil novecientos noventa y tres.

Fue una poca de gran compromiso de la pequea comunidad tecnolgica, los directivos trajeron sus experiencias y capacidades principalmente del Instituto Tecnolgico de Puebla, los administrativos sintieron formar parte de un evento trascendente y los alumnos inyectaron el entusiasmo y la pasin de la juventud por la causa. Todo esto fue reflejado desde el principio en la Misin y Visin del Instituto, ya que concibi como un proyecto ambicioso para promover el desarrollo regional, alimentado por el favorable entorno econmico y laboral de Teziutln en aquellos aos.

Para el segundo semestre, el Tecnolgico de Teziutln traslado sus operaciones a una casa particular en el Barrio de Chignaulingo, que se rent y adapt porqu haba la voluntad de crecer con independencia y mostrar de lo que se era capaz.

23 Un grupo de distinguidos teziutecos encabezado por el Ing. Jorge Barrn localiz en condiciones ventajosas el terreno que la Compaa Minera Autln estaba dispuesta a vender para construir las instalaciones propias del Instituto y que cumplan con la normatividad de la SEP, en el predio La Mina de la comunidad de Aire Libre del Municipio de Teziutln, con el invaluable apoyo del Gobierno del Estado se autoriz la construccin de los primeros dos edificios en el predio, mismos que fueron inaugurados en Agosto de 1996 aumentando la Oferta Educativa con la Licenciatura en Informtica y con una matrcula de 545 alumnos.

En diciembre de 1997 al concluir el ciclo del Ing. Emilio Ortega Balbuena como primer director del Instituto se cierra la primera etapa de fundacin, los logros eran visibles, el Tecnolgico era una realidad en Teziutln y en la regin serrana costea.

Al tomar posesin el Ing. Alberto Snchez Serrano en enero de 1998 le esperaba una etapa de consolidacin y crecimiento, toda institucin educativa plantea un reto importante, pero el nuevo director traa la capacidad, experiencia y decisin para dejar su huella personal en esta etapa. En 1999 el Estado de Puebla contaba con un nuevo gobernador, el Lic. Melquiades Morales Flores, quien desde su campaa se comprometi con el sector educativo y de quien recibi un gran impulso al autorizar la construccin del Centro de Cmputo, una instalacin muy importante en el ejercicio del proceso de enseanzaaprendizaje en nuestros das.

El 5 de octubre de ese ao, un desastre natural lastim a toda la regin y cost la vida de muchos paisanos, en medio del desastre nuestro Tecnolgico quedo gravemente afectado, las imgenes de la tragedia humana y de la inundacin en nuestras instalaciones fueron conocidas en el mundo entero por los noticieros de la televisin mexicana, en la medida que se fueron conociendo la magnitud de los daos, Teziutln se convirti en el centro nacional de las noticias en esos das. Para el Tecnolgico, por momentos pareca que lo logrado haba sido destrozado por la naturaleza.

Fue la frrea voluntad de nuestro gobernador, el Lic. Morales Flores quien determin que haba que reconstruir y seguir adelante, y la entusiasta colaboracin de toda la comunidad educativa de Teziutln que facilit instalaciones para que seguir la labor educativa del Tecnolgico. Un hecho sorprendente fue que la matrcula del ciclo 2000-2001 increment

24 a 851 alumnos, una vez ms se demostraba que Teziutln y su regin apoyaron y confiaron en la recuperacin del Tecnolgico. Cuando se pudo retornar a nuestro campus en Febrero de 2001, hubo que marcar prioridades con el presupuesto y a pesar de la austeridad, se cumplieron las metas acadmicas, para el ciclo escolar 2003-2004 la Oferta Educativa creci con la Ingeniera en Sistemas Computacionales y la matrcula se incremento a 1179 alumnos.

El 22 de abril de 2006 esta Institucin obtuvo su Certificado de Registro de su Sistema de Gestin de la calidad que comprende el proceso de enseanza aprendizaje desde la promocin, difusin, admisin, formacin, titulacin y seguimiento de egresados bajo la Norma ISO 9001:2000. Con fecha 9 de mayo del 2006, al concluir el Ing. Snchez Serrano dos periodos al frente de la Direccin General, fue designado el Mtro. Gustavo Urbano Jurez como Encargado del Despacho de la Direccin General del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln y en el ao 2008 fue ratificado como Director General.

Durante la direccin del Ing. Snchez Serrano se establecieron muy altos parmetros de operacin mismos que se ven reflejados en las instalaciones del Instituto y que en su gestin logr el apoyo de los titulares del Ejecutivo del Gobierno Estatal para la construccin y equipamiento de una nueva Unidad Departamental y la Primera seccin de la Unidad de Talleres y Laboratorios, as como la ampliacin de canchas deportivas, plaza cvica, barda perimetral, estacionamientos y cancha de futbol.

Otro logro del Tecnolgico a destacar fue cuando el 1 de noviembre de ese mismo ao 2006 se recibe la Acreditacin del programa de Licenciatura en Informtica por el Consejo Nacional de Acreditacin en Informtica y Computacin, A. C. CONAIC. Al siguiente ciclo escolar se realizaron las gestiones y se cumplieron los requisitos con la construccin de la segunda parte de la Unidad de Talleres y Laboratorios, para solicitar una nueva carrera que ampla la Oferta Educativa 2008 del Tecnolgico, al autorizarnos la Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica impartir la Ingeniera en Mecatrnica que inicia en este periodo escolar es sin duda una manera de responder a la juventud serrana su demanda de ampliar sus oportunidades de estudios profesionales.

Se ha consolidado una planta docente calificada con grados de maestra y estudios de doctorados en proceso e infraestructura a la altura de la educacin de calidad.

25 3.2. TIPO DE ESTUDIO La presente investigacin contiene los tipos de estudios siguientes: Descriptivo. Porque trata de describir los factores del ambiente laboral y productivo que influyen en los trabajadores administrativos del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln. Correlacional. Debido a que se trata de analizar la relacin de las variables del ambiente laboral y la productividad del personal administrativo del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln. Explicativo: Ya que trata de explicar detalladamente las causas del ambiente laboral y productividad del personal administrativo del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln.

3.3. PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS

Hi. La identificacin de los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividad del personal administrativo del Instituto Tecnolgico Superior Teziutln, determinarn el nivel de relacin y su impacto entre ambas.

Hi. La identificacin de los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividad del personal administrativo del Instituto Tecnolgico Superior de Teziutln, determinarn el nivel de la productividad.

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CAPTULO 2 MARCO TERICO

27 REFERENCIAS ALANIS LARA, GERARDO. (2004) Diagnstico del Clima Laboral de una Empresa de Telefona Celular en Mxico. Mxico: Universidad de las Amricas Puebla. ATALAYA PISCO, MARA CLOTILDE. (1999). Satisfaccin Laboral y Productividad. BAIN, DAVID (1997) Productividad. Mxico: McGraw Hill. CRDENAS, MIGUEL A. (2003) Productividad con Sabor Global. Internacional Training Center. CHIAVENATO, IDALBERTO. (2001) Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico: Mc Graw Hill. COLMENARES D, OSCAR A. (2007). Medicin de la Productividad Empresarial. ESTIBALLO, JULIO Y ZAMORA, MARA. (2002) Un Anlisis Sectorial-Regional de la Productividad del Trabajo en Espaa. Espaa: Universidad de Alcal. GARCA ECHEVARRIA, SANTIAGO. (1994) Introduccin a la economa de la empresa. Espaa: Ediciones Daz de Santos. GONZLEZ ROMA, VICENTE Y PEIR, JOS M. (1999) Clima en las Organizaciones Laborales y en los Equipos de Trabajo. JUANICO, XAVIER. (2007) Cmo medir y gestionar el clima laboral. KAIZEN. (1999) La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Mxico: CECSA. LAZZATI, SANTIAGO. (2008) El cambio del comportamiento en el trabajo. Argentina: Ediciones Granica. LAWRENCE, PAUL R. Y LORSCH, JAY W. (1972) O Desenvolvimento das Organizaes e Ao. Brasil: Edgard Blucher Ltda. LEFCOVICH, MAURICIO LEN. (2003) Kaizen? La Mejora Continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reduccin de Costos y (2005) Productividad. Su Gestin y Mejora Continua? Objetivo Estratgico. LITWIN, G. Y STINGER, H. (1978) Organizational Climate. Estados Unidos: Simon & Schuster MACHN VIVAS, FRANK Y PREZ RODRGUEZ, NAISA ESTHER. (2008) Productividad. Un Acercamiento desde la Actualidad. MARTNEZ, R. (2002) El xito es de Quienes Pueden Cambiar el Clima. Austria: HayGroup. MERCADO RAMREZ. (1998) Productividad Base de la Competitividad. Mxico: Limusa. Mxico:

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