UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

GESTIN PBLICA Y DESARROLLO SOCIAL

Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

CARRERA

GESTIN PBLICA Y DESARROLLO SOCIAL

CICLO

CURSO

DISEO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DOCENTE

GENCIANA SERRUTO

TEMA

CUESTIONARIO N1

INTEGRANTES:

DANIEL GARCA RODRGUEZ

MOQUEGUA-PER 2013

DANIEL GARCIA RODRIGUEZ

DISEO Y DESARROLLO ORG.

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1: PORQUE SE DICE QUE LAS ORGANIZACIONES SON PATRN DE RELACIONES Y QUE REPRESENTA PARA EL DISEO DE SU ESTRUCTURA? A una organizacin se le denomina un patrn por su siguiente desempeo que tiene en la sociedad cuales son estos: Para poder alcanzar los objetivos propuestos por la administracin, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos. La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin alcanzar sus objetivos. Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos, facilita la realizacin de las actividades y coordinacin de su funcionamiento

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.

En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda. La estructura de una organizacin describe el marco de la misma. As como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura organizacional puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad Formalizacin Centralizacin

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2 DESCRIBA COMO LAS ESTRATEGIAS PUEDEN MODIFICAR EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES?

Estrategia y estructura La estructura de una organizacin es un medio para ayudar a la administracin a alcanzar sus metas. La estructura debe serguir a la estrategia. Si la administracin lleva a cabo un cambio significativo en la estrategia de su organizacin, necesitar modificar la estructura, para dar lugar a ese cambio. En general las organizaciones comienzan con un solo producto o lnea de producto. La simplicidad de la estrategia aqu requiere slo una forma sencilla de estructura para ejecutarla. Las decisiones pueden centralizarse en un nico administrador superior, mientras que la complejidad y la formalizacin son bajas. Conforme crece la organizacin, sus estrategias se vuelven ms ambiciosas. De la lnea de producto nico, a menudo las compaas expanden sus actividades dentro de la industria al adquirir de proveedores o vender sus productos de forma directa a los clientes. Esta estrategia de integracin vertical logra una mayor interdependencia entre las unidades de la organizacin y genera la necesidad de un dispositivo de coordinacin ms complejo. Este se logra al redisear la estructura para formar unidades especializadas con base en las funciones que se desarrollan. Por ltimo si el crecimiento sigue adelante hacia la diversificacin de productos, se necesita que la estructura se ajuste nuevamente para ganar eficiencia. Una organizacin orgnica o adhocracia concuerda mejor con la estrategia de prospector (innovar para sobrevivir) porque es flexible y maximiza la adaptabilidad. En contraste, una estrategia defensiva busca estabilidad y eficiencia y esto se logra mejor con una organizacin mecnica. Tamao y Estructura El tamao de una organizacin afecta de manera significativa su estructura. Las grandes organizaciones tienden a tener ms especializacin, diferenciacin horizontal y vertical y normas y reglamentos que las organizaciones pequeas. El tamao afecta a la estructura en una velocidad decreciente. El impacto del tamao se vuelve menos importante conforme se expande una organizacin.

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Tecnologa y estructura Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos en productos. Joan Woodward dirigi sus estudios a la tecnologa de pruduccin y encontr que existan claras relaciones entre clasificaciones tecnolgicas (produccin unitaria, en serie, por procesos) y la estructura subsecuente de las empresas; que la eficacia de las organizaciones se relacionaba con la adaptacin entre tecnologa y estructura. Charles Perrow centraliz su atencin a la tecnologa de conocimientos y concluy que entre ms rutinaria sea la tecnologa, mucho ms debiera estarlo la estructura organizacional. A la inversa, tecnologas no rutinarias requieren de mayor flexibilidad estructural.

3- DESARROLLE LAS 4 PIEDRAS ANGULARES PARA EL DISEO DE LA ORGANIZACIN Las Cuatro Piedras Angulares de la Organizacin Divisin del trabajo. Divide la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La divisin del trabajo: Crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad.

Fomenta la especializacin, cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Departamentalizacin Divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Combina las tareas en forma lgica y eficiente. Agrupa a los empleados y tareas. Es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos.

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Jerarqua Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los objetivos. Establece mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. El grado de coordinacin depende de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que la realizan Dispone las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. Especifica quien depende de quien en la organizacin. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director(es) de mayor rango, responsable de todas las operaciones de la organizacin.

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4: ORGANIZACIN PUBLICA Y PRIVADA DIFERENCIAS ORGANIZACIN PUBLICA ORGANIZACIN PRIVADA El capital de las empresas privadas es propiedad de inversionistas privados, que buscan obtener un benfico econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad. * Las empresas privadas desempean su actividad econmica dentro del sector privado ( que se distingue del sector pblico) * Las empresas privadas asumen todos los riesgos inherentes a una actividad econmica. Diferencias entre empresas pblicas y privada * Las empresas pblicas pertenecen al sector pblico ( Administracin central o local ), y las empresas privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. Las empresas pblicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran pblicas siempre y cuando el 51% de las acciones estn en manos del sector pblico. * A diferencia de la empresa privada, la empresa publica no busca la maximizacin de sus beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el inters general de la colectividad a la que pertenece.

Las empresas pblicas estn creadas con un capital perteneciente al Estado, con el objetivo de satisfacer una necesidad de carcter social, pudiendo tener o no beneficios econmicos. * Las empresas pblicas constituyen la mayor parte del sector pblico de la economa, y son uno de los principales medios utilizados por el Estado para intervenir en la economa. * Las empresas pblicas tienen una relevancia econmica muy destacada, no slo en trminos cuantitativos (por su volumen de negocios, su participacin en el producto interno bruto-PIB-, nmero de empleados, etc ), sino tambin porque se sitan en sectores productivos claves.

5: ES POSIBLE MEDIR LA EFECTIVIDAD Los criterios de medicin del logro de los resultados, los podemos medir en cuatro reas : 1. Reaccin 2. Aprendizaje 3. Conducta 4. Resultados

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REACCIN: LES GUST? LES DISGUST? Expresado de manera sencilla, cmo reaccionan los estudiantes ante el programa o la sesin? Podemos medir este nivel de manera bastante fcil por medio de cuestionarios o entrevistas durante el programa o inmediatamente despus de terminar ste. Los estudiantes deben sentir que el programa satisface sus necesidades. Si no lo sienten as, entonces es probable que no estn motivados para una capacitacin ulterior. Pero recuerde que gustar de un programa no garantiza que ocurra el aprendizaje. APRENDIZAJE Cunto del contenido del programa han absorbido y recordado los estudiantes? Esto se puede medir de forma relativamente fcil por medio de pruebas de desempeo o escritas durante el programa y despus de l. Ntese que la demostracin de aprendizaje no garantiza que el aprendizaje nuevo ser aplicado despus en el trabajo. CONDUCTA sta es la recompensa de la capacitacin: En relacin con el trabajo, ha subido la produccin, bajado los errores o fallas de calidad, disminuido las fallas de equipo, reducido el ausentismo y los costos, se ha mejorado la interaccin y el Clima Laboral? La medicin de la conducta es ms difcil de medir en relacin a la reaccin y el aprendizaje, pero podemos hacerlo por medio de registros de produccin, control de calidad, costos y nmina, as como por medio de evaluaciones regulares del rendimiento llevados a cabo e informado por los supervisores. La tcnica del Asessment, Mediciones de Desempeo en 360 o el uso de Portafolios de Evidencia, permiten entre otras, medir la efectividad del entrenamiento bajo un esquema de Competencias. Estas mediciones, aplicadas despus de la capacitacin, son llevadas en estrecho paralelo con los criterios de medicin aplicados durante el diagnstico de necesidades de capacitacin antes de la capacitacin. RESULTADOS: Aqu estamos ante los mismos factores mencionados en el rea de la conducta, pero ms bien desde el punto de vista organizacional. Para la organizacin, sta es !a recompensa de la capacitacin. En este caso, es necesario que el programa est orientado a impactar una variable del negocio de la empresa DANIEL GARCIA RODRIGUEZ DISEO Y DESARROLLO ORG.

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El Clculo del ROI fue concebido e incorporado en los 80 por el norteamericano Jack Phillips como una forma de hacer tangible y medible el nivel de resultados. 6: PORQUE LA ESPECIALIZACION SUELE SEPARAR A LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES, QUE RELACION GUARDA CON LA DIFERENCIA E INTERVENCION. La especializacin del trabajo tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral.

7: POR QUE LOS GERENTES TIENEN QUE DIRIGIR LA VISTA EN DOS SENTIDOS (HACIA EL INTERIOR Y HACIA EL EXTERIOR DE LA ORGANIZACIN) FUNDAMENTE SU RESPUESTA. El enfoque hacia el interior tiene una larga trayectoria en el proceso administrativo, pero poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms atencin de los gerentes. El diseo organizacional a travs del tiempo: Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones mas eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. 8- QUE DIFERENCIA EXISTE ENTRE DEPARTAMENTO, AREA, DEPENDENCIA, UNIDAD Y ENTIDAD.

9- PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL QUE CRITERIOS BASICOS SE SE TOMA EN CUENTA (ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIN).

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10- PORQUE LAS ORGANIZACIONES DE HOY EN DIA DEBEN TENER DOMINIO SOBRE EL AMBIENTE Porque por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de decisiones denominado Planificacin. Las metas que los administradores desarrollan en razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin

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