Manual BPG VerFinal

Buenas Prcticas Gubernamentales
Manual de
2006
Beatriz Boza Dibos
Enero 2006
Con el apoyo de:
Boza Dibos, Beatriz. Manual de Buenas Prcticas Gubernamentales 2006, Lima 2006. CAD Ciudadanos al Da e-mail: consultas@ciudadanosaldia.org Calle A. Alexander 2523, Lince Lima 14 - Per
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Este Manual de Buenas Prcticas Gubernamentales 2006 es parte del
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Miembros del Jurado

Acadmicos Empresarios Otras Personalidades
Fernando Cabieses Francisco Delgado de la Flor Salomn Lerner Febres Antonio Mabres Jos Javier Prez Ilse Wisotzki
Augusto Baertl Roque Benavides Alfonso Bustamante B. Walter Piazza T. Efran Wong
Walter Albn Anita Bhatia Baltazar Caravedo Mara Rostworowski Max Hernndez Richard Webb
Equipo Tcnico Liderado por Adrin Revilla

Consultora Gerencia Tecncratas
Jos Ricardo Stok Julio Luque Gladys Triveo Elena Conterno Alejandro Falla David Bathrick Rudolf Rder Gonzalo Zegarra
Guillermo Daz Manuel Ferreyros Jack Zilberman Aldo Delippi Isaas Flit Roberto del Aguila Pilar Dvila Alvaro Valdez
Armando Cceres Roco Villanueva Agnes Franco Bruno Barletti Luis Alonso Garca Julio Gamero Nelson Shack Carlos Santiso
A la memoria del doctor Armando Zolezzi Mller, fundador honorario de CAD Ciudadanos al Da, maestro, mentor y amigo, cuyo ejemplo de integridad, docencia y servicio pblico gua nuestro camino.
Declogo de Derechos del Ciudadano

Tenemos derecho a...
no hacer colas ser atendidos bien y de manera oportuna servidores pblicos que nos traten con respeto que se acerque al ciudadano un Estado que nos facilita la vida formularios gratuitos trmites simplicados saber qu requisitos supone cada trmite pagar lo justo por los servicios del Estado crear un negocio sin que nos pongan trabas no tener que pasar de una ventanilla a otra perdiendo tiempo recibir informacin til, entendible y completa sobre los trmites que debemos realizar autoridades que nos rindan cuenta y sean transparentes saber qu hace el Estado con nuestros recursos acceder a informacin sobre temas de carcter pblico como salud, propiedad, concesiones y otros vigilar al Estado solicitar informacin sobre la gestin de cualquier funcionario pblico un Estado con sistemas modernos y ecientes que garanticen el cumplimiento de la ley un Estado que combate la informalidad y el mercado clandestino una scalizacin ecaz, sin maltratar a la gente a que impere la ley en el Per entidades pblicas que mejoren continuamente sus formas de organizarse para ahorrar y maximizar el impacto de lo que hacen una gestin pblica moderna, eciente, participativa y transparente un Estado que no sea burocrtico no tener basura en las calles recibir un buen servicio de salud recibir una buena educacin estar intercomunicados por redes viales y carreteras armadas ciudades y pueblos que cuenten con la infraestructura y los servicios adecuados un Estado que oye nuestra voz autoridades que nos consulten en temas que nos conciernen directamente, como seguridad ciudadana, salud, educacin, medioambiente y desarrollo local planes de los distintos niveles de gobierno que tomen en cuenta nuestras sugerencias ser consultados en la elaboracin de normas que nos van a regir una explicacin de por qu no se tomaron en cuenta nuestras sugerencias tener una opinin diferente a la de los dems y que se incluyan los puntos de vista contrarios en los debates y conclusiones de planicacin gubernamental participar en el solucin de conictos organizarnos para participar activamente en el gobierno del pas exigir que el Estado contrate de manera eciente y transparente saber qu y a quin contrata el Estado que se revise el marco legal para garantizar nuestro desarrollo a participar en los preocesos de reforma institucional a un planeamiento estratgico de mediano plazo que articule y alinee el accionar de las distintas entidades estatales
Las BPGs 2005 demuestran que acceder a estos derechos si es posible!
Presentacin del Ministro de Economa

Una manera ecaz de apoyar la lucha contra la pobreza desde la posicin de ciudadano es vigilar la calidad del gasto pblico y, en general, el funcionamiento y el desempeo del aparato estatal. Como su nombre indica, la Administracin Pblica no es duea ni titular de los bienes y servicios del Estado, solamente los administra con el objetivo de que los ciudadanos incrementen sus niveles de bienestar. Sin embargo, la Administracin Pblica no siempre acta de esa manera espontneamente. Ante ello, el activismo ciudadano es vital. Despus de todo, no slo hay que reclamar sino tambin vigilar que el Estado sea eciente, y ello signica que cumpla adecuadamente su rol, que gaste donde debe y como debe para aprovechar de manera ptima los pocos recursos que hay. Como ya dijimos, ya qued atrs la visin de la actitud pasiva de los ciudadanos frente el Estado, cuando ste los vea como simples benefactores y los ciudadanos se sentan como tales. Actualmente esta situacin es inimaginable; por el contrario, es indispensable una participacin activa de los ciudadanos en el quehacer del Estado, y con iniciativas como la de CAD, aumentan los medios para ello. Con el Manual de BPGs, CAD hace un esfuerzo, una vez ms, por fortalecer y consolidar la relacin ciudadana-Estado. En esa lnea, vale la pena destacar el Declogo del Ciudadano, una gua de los derechos que todos debieran exigir en su trato con los servidores pblicos. Pero tal vez, el principal aporte de este Manual es poner a disposicin de aquellos funcionarios que deseen dejar huella en su trabajo, la metodologa empleada por los ganadores del Premio BPGs. En las siguientes pginas los lectores encontrarn descritas varias de las situaciones que pudieran presentarse a la hora de impulsar algn cambio en benecio de la ciudadana, y que tal vez ya estn teniendo que enfrentar. Lo interesante es que CAD intenta ofrecer, a partir de experiencias concretas y reproducibles, algunas respuestas a aquellas inquietudes que se presentan en esos momentos: cmo empiezo el proyecto, a qu tipo de funcionarios debera convocar?, con quin me alo para obtener mejores resultados?, qu tecnologa conviene utilizar?, cmo comunico lo que estoy tratando de hacer dentro y fuera de la institucin?, etc. Creo que cada funcionario que lea este Manual se va sentir identicado con alguna de las experiencias descritas y en esto radica su utilidad y su importancia: ser una herramienta para el anlisis y la toma de decisiones a la hora de abordar una buena prctica. Por otro lado, al identicar a los funcionarios que intervinieron en las buenas prcticas, el manual puede ayudar a que se vaya creando una red de intercambio de informacin y conocimiento. De esa forma, el proceso de replicar las buenas experiencias sera ms fcil y ms rpido, cosa que no tiene poca importancia en un pas donde las mejoras no pueden esperar.
Fernando Zavala
Prlogo de Hernando de Soto

Es usual encontrar manuales dirigidos para funcionarios estatales que abordan temas legales. Sin embargo, es poco usual encontrar un manual que trascienda del mero procedimiento legal y se enfoque en la gestin pblica, en el da a da de los funcionarios y a su vez, en la calidad del servicio que recibe el ciudadano. Ese es justamente el enfoque del Manual de BPGs que CAD ha preparado. Se suele relacionar la reforma del Estado con grandes proyectos de modernizacin administrativa y con cambios drsticos en polticas sectoriales que slo vern fruto en el largo plazo. Pero lo cierto es que, en paralelo, se podra ir avanzando en una reforma del Estado a nivel micro, que tenga un impacto inmediato y directo sobre el ciudadano. Es desde esta perspectiva que debiera leerse este Manual. CAD ha identicado buenas prcticas de gestin a nivel micro y nos las presenta, demostrando, primero, que es posible encontrar experiencias muy positivas en el sector pblico a lo largo del pas y en todos los niveles de gobierno; y segundo, que existen metodologas de trabajo que se pueden observar, sistematizar y replicar para ir generando un crculo virtuoso que haga la diferencia en la administracin pblica. El Manual de BPGs, adems, pone a la palestra a los funcionarios que realizan una excelente labor y que son los impulsores de acciones concretas para mejorar los servicios que el Estado brinda a los ciudadanos. Apunta en la misma direccin que el Premio BPGs, que aporta orgullo a la funcin pblica y es un aliciente para los funcionarios, quienes a travs de l tienen la posibilidad de recibir apoyo y reconocimiento. Esto cobra mayor importancia en un pas en desarrollo como el Per, donde se requiere ir formando cuadros de expertos que puedan hacer del Estado una institucin conable y eciente. La iniciativa de CAD de organizar el Premio BPGs y el Congreso BPGs, publicar el Manual BPGs y proponer un Declogo de Derechos Ciudadanos adems de ser novedosa, contribuye al esfuerzo por lograr que el Estado cumpla con sus labores ecazmente y, as, cualquier crecimiento econmico se traduzca en una mejora de la calidad de vida de todos los ciudadanos. Seguro esta iniciativa ser imitada pronto en otros pases de la regin. La obra de CAD promueve que la reforma del Estado deje de ser percibida por el ciudadano como algo ajeno y distante, como parte un discurso poltico del cual no se entiende mucho, y se convierta en algo tangible y til. Tanto como el no tener que hacer cola durante algn trmite, recibir mejor atencin en ventanilla, contar con mejores caminos para el transporte o con una ciudad ms limpia y segura. La reforma del Estado se ha traducido en derechos ciudadanos concretos, que uno puede exigir.
Hernando de Soto
Equipo de investigacin
Esta obra es fruto de largas horas de reexin y trabajo en equipo. Slo una autntica conviccin respecto de lo que signicara este Manual ha podido sostener un esfuerzo de casi un ao de sistematizacin y anlisis de las Buenas Prcticas Gubernamentales 2005. Y sobre todo de innitas revisiones, cambios y retrocesos, pues aunque contbamos con un norte claro bamos creando la ruta en el camino. Ese proceso de creacin no hubiera sido posible sin la mstica, empeo y compromiso con el pas del equipo multidisciplinario de los chicos de CAD. Hoy, nalmente, con la publicacin de nuestro primer Manual BPG, podemos compartir la travesa, buscando animar a otros peruanos a transitar por esta va. Y como hoy no culmina nuestra labor, sino que se refuerza para dar mayores frutos en las siguientes ediciones de nuestro Premio, Congreso y Manual de BPGs, toca reconocer al equipo humano de CAD que me ha acompaado tanto a lo largo del proceso de anlisis y reexin, como en la etapa de correccin y edicin de contenidos. El equipo de analistas de CAD, quienes haciendo gala del espritu acucioso, vocacin innovadora, rigor en el manejo de fuentes, capacidad de aporte y curiosidad por el Per que Carito Gibu ha sabido inculcarles con su ejemplo, docencia constante y liderazgo al tener a su cargo el rea de Proyectos de CAD, constituyen los cimientos de nuestra travesa. Nancy Arroyo, Bachiller en Derecho por la Ponticia Universidad Catlica del Per. Actualmente es asistenta legal de Ciudadanos al Da y analista en los temas de Participacin Ciudadana y Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica. Ivn Herrera, Licenciado en Periodismo, graduado con honores en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Actualmente integra el rea de Comunicaciones de Ciudadanos al Da, donde tuvo a su cargo, para este Manual, las entrevistas a los funcionarios responsables de las BPGs 2005 y a los miembros del Jurado y Equipo Tcnico, as como revisiones al texto. Milagros Meja, Bachiller en Economa por la Ponticia Universidad Catlica del Per, Master en Economa de la Regulacin de Servicios Pblicos por la Universidad de Barcelona. Actualmente es analista de Ciudadanos al Da, especialista en los temas de Simplicacin de Trmites y Servicios de Atencin al Ciudadano. Alicia Quezada. Licenciada en Comunicacin para el Desarrollo por la Universidad de Lima y coordinadora del rea de Comunicaciones de Ciudadanos al Da. Tuvo a su cargo la propuesta de diseo y produccin comunicacional de la iconografa utilizada para distinguir y gracar cada categora de este Manual, as como revisiones al texto.
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CAD CIUDADANOS AL DIA
Aldo Robles, Bachiller en Economa por la Universidad del Pacco. Actualmente es analista de Ciudadanos al Da, especialista en los temas de Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones, Sistemas de Gestin Interna, Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley, Promocin del Desarrollo Econmico e Incidencia Pblica. Los investigadores extranjeros que cada ao nos acompaan en el verano estadounidense, nos han aportado su capacidad de investigacin y anlisis, contribuyendo a lo que hacemos con una mirada externa y perspectiva internacional. Jessica Anderson, estudiante de Derecho de la Universidad de Yale, EE.UU. Particip en el Programa de Investigadores Visitantes de CAD durante los meses de junio a agosto del 2004, realizando la investigacin sobre las iniciativas y concursos de Buenas Prcticas Gubernamentales que existen a nivel internacional, extraordinario trabajo que sirvi de base para el diseo del Premio, del Congreso y de este Manual de BPG. Leo Goldbard, estudiante de Derecho de la Universidad de Yale, EE.UU. Particip en el Programa de Investigadores Visitantes de CAD durante el mes de agosto del 2005, realizando la investigacin para determinar los modelos ciudadanos que se incluyen en este Manual. Karen Greiner, candidata al doctorado en la Escuela de Estudios de la Comunicacin de Ohio University, EE.UU. Particip en el Programa de Investigadores Visitantes de CAD durante los meses de julio y agosto del 2005, investigando temas vinculados a problemas y posibilidades de la comunicacin y el desarrollo. Soraya Kelly, estudiante de Derecho de la Universidad de Georgetown, EE.UU. Particip en el Programa de Investigadores Visitantes de CAD durante los meses de mayo a julio del 2005, investigando fuentes internacionales en los temas de Servicio de Atencin al Ciudadano y Consulta y Participacin Ciudadana. Jeff Purdie, estudiante de Derecho de la Universidad de Georgetown, EE.UU. Particip en el Programa de Investigadores Visitantes de CAD durante los meses de mayo a julio del 2005, investigando fuentes internacionales en el tema de Simplicacin de Trmites. Nathan Swinton, estudiante de Derecho del Centro de Ley de la Universidad de Georgetown, EE.UU. Particip en el Programa de Investigadores Visitantes de CAD durante los meses de mayo a julio del 2005, investigando fuentes internacionales en los temas de Transparencia y Acceso a la Informacin y Rendicin de Cuentas. Gracias a la rigurosa labor del equipo de edicin contamos con una publicacin de gil lectura y excelente presentacin. Rosemari Gibu, Bachiller en Administracin por la Universidad del Pacco, con Maestra en Direccin de Empresas del Instituto de Empresas de Madrid, Espaa. Colabor en la revisin y correccin de los contenidos de este Manual.
MANUAL DE BUENAS PRACTICAS GUBERNAMENTALES 2006
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Juana Iglesias, Bachiller en Literatura y Lingstica por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Especialista en publicaciones, planeamiento y control de la edicin de libros y revistas, correctora ortogrca y de estilo. Tuvo a su cargo el cuidado ortogrco y de estilo de este Manual. Cecilia Soto, Bachiller en Comunicacin para el Desarrollo por la Ponticia Universidad Catlica del Per, y mi editora personal, colabor en la revisin, edicin y correccin de los contenidos y sistematizacin de los directorios de este Manual. El equipo de Directo Comunicacin Publicitaria tuvo a su cargo el diseo y la diagramacin de este Manual. El constante y generoso apoyo del equipo administrativo de CAD, liderado por Ernesto Franco, hace posible que podamos dedicarnos a producir ideas, soar con los pies en la tierra y operar el da a da sin que nos falte nada. Ellos son Jennifer Tweddle, Mauricio Sahurie, Carmen Rosa Fernndez y nuestro incansable experto en tecnologa Vctor Malca. A ellos se suma una analista de lujo, Cecilia Zevallos. La dedicacin y el aporte de Jorge Moreno en la difcil etapa de acopio de informacin y en la organizacin del Congreso Internacional BPG 2005 ha sido invaluable, as como el apoyo de los lderes de Avina y representantes de la Defensora del Pueblo a nivel nacional, que nos ayudaron en la identicacin de BPGs. Asimismo el desinteresado aporte de todos los amigos de CAD que leyeron y comentaron este trabajo, en particular los miembros del Jurado y Equipo Tcnico del Premio BPG 2005. Adems de trabajo en equipo, una aventura de este calibre requiere de una red que la sostenga, una red de valores compartidos, respeto mutuo, uido intercambio de opiniones, conanza para airear temores y discrepancias, espacio para ser una misma, porque te potencia en momentos de debilidad y te aporta perspectiva ante los logros, con cario y preocupacin por el ser humano. Sin esa red y liderazgo, que Juan Carlos Corts generosamente despliega para nosotros, las ideas aqu vertidas se perderan y no tendramos el punto de apoyo que nos permite, como equipo, visualizarnos como una palanca para el desarrollo. A todos ellos, mi gratitud y afecto.
Beatriz Boza
Lince, 6 de enero del 2006
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Indice
Declogo de Derechos del Ciudadano .....................................................................5 Presentacin del Ministro de Economa ...................................................................5 Prlogo de Hernando de Soto .................................................................................5 Equipo de Investigacin..........................................................................................7 ndice.....................................................................................................................9 ndice detallado ...................................................................................................16 I. Un Baldazo de Optimismo: la historia detrs del Premio...................... 21 II. Buenas Prcticas: Palanca para la Reforma del Estado ........................ 25 III. Gua de uso de este Manual ................................................................ 29 IV. Factores claves para el xito ............................................................... 32 V. Anlisis de cada categora .................................................................... 38 A. Transparencia y Acceso a la Informacin .......................................................39 B. Servicio de Atencin al Ciudadano .............................................................110 C. Simplicacin de Trmites ..........................................................................160 D. Consulta y Participacin Ciudadana ...........................................................230 E. Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones ..............................................300 F. Sistemas de Gestin Interna........................................................................360 G. Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley .......................................................400 H. Promocin del Desarrollo Econmico .........................................................435 I. Incidencia Pblica .......................................................................................470 VI. Directorio de entidades .................................................................... 500 A. Listado por orden alfabtico .......................................................................502 B. Listado por categora .................................................................................515 C. Listado por tipo de entidad ........................................................................550 VII. Directorio de la tecnocracia ............................................................. 555 A. Listado por orden alfabtico .......................................................................560 B. Listado por categora .................................................................................565 C. Listado por tipo de entidad ........................................................................570 VIII. ndice analtico ................................................................................ 575
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Indice detallado
Declogo de Derechos del Ciudadano Presentacin del Ministro de Economa Prlogo de Hernando de Soto Equipo de Investigacin ndice ndice detallado I. Un baldazo de optimismo II. Buenas Prcticas. Palanca para la reforma del Estado
1. Contexto nacional 1.1. Slidos fundamentos macroeconmicos 1.2. Competitividad del pas 1.3. Las Mypes 1.4. La pobreza 1.5. Contexto social 1.6. Los jvenes 1.7. Per: un caso especial en Latinoamrica 1.8. Desfase entre percepciones y realidad 2. Administracin pblica nacional 2.1 Monopolio estatal 2.2 Modelos de relacin Estadociudadano 2.3 Percepcin ciudadana a. Realizacin de trmites b. Informacin requerida del Estado c. Calidad de servicio d. Opinin del empresariado 3. El papel de los premios en la reforma 3.1 Concepto y benecios 3.2 Experiencias internacionales 3.3 Tipos de enfoque 4. La propuesta de CAD 4.1 Desde la ptica ciudadana 4.2 El poder del benchmarking
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4.3 Declogo de derechos ciudadanos 4.4 El camino a la institucionalizacin 4.5 Retos pendientes III. Gua de Uso de este Manual 1. A quines est dirigido este Manual? 2. Qu es el Manual de BPGs? 3. Cul es la metodologa usada? 4. Cmo est organizado el Manual de BPGs? 5. Por qu se han escogido estos servicios/categoras? 6. Qu es una BPG y por qu es importante? 7. Cules son los objetivos y los indicadores de una BPG? 8. En qu contexto se desarrolla una BPG? 9. Cules son las medidas a adoptadarse para lograr una BPG? 10. Cul fue el universo de anlisis? 11. Cules son los casos de xito de las BPGs 2005? 12. Se puede ubicar al gestor de las BPGs 2005? 13. Dnde se puede encontrar ms informacin sobre cada categora? 14. Dnde se puede encontrar ms informacin sobre las BPGs? 15. Cules son los factores claves para el xito que surgen del anlisis de las BPGs 2005? IV. Factores claves para el xito 1. Pensar en procesos 2. Visin sistmica 3. Diagnstico 4. Determinacin de objetivos 5. Diseo de indicadores 6. Dicultades y aliados 7. Equipo humano 8. Caractersticas del lder del proceso 9. Eleccin de tecnologas 10. Duracin 11. Control de la gestin del proceso 12. Evaluacin de resultados 13. Documentacin de la experiencia 14. Reconocimiento al personal V. Anlisis de cada categora A. Transparencia y Acceso a la Informacin 1. Qu es una BPG en Transparencia y Acceso a la Informacin y por qu es importante? 2. Objetivos e Indicadores 2.1. Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin? 2.2. Cules son los indicadores relevantes? 3. Contexto 3.1. Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin? a. Dicultades Internas
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b. Dicultades externas 3.2. Quines fueron los principales aliados? a. Aliados Internos b. Aliados externos 3.3. Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? 3.4. Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? a. Designacin de responsables b. Perl del equipo 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? a. Servidor b. Equipos de conectividad c. Sistemas operativos d. Aplicaciones e. Lnea dedicada 3.6. Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? 4. Medidas a adoptar 4.1 Administracin de la informacin del portal de transparencia 4.2 Atencin de solicitudes de informacin 4.3 Otros medios de informacin 5. Ficha tcnica de las BPGs 2005 5.1 Universo 5.2 Lugar de procedencia 5.3 Tipo de entidades 5.4 Lista de BPGs 2005 6. Fichas descriptivas 6.1 e-Catastro Minero (Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero INACC) 6.2 Portal Miraores (Municipalidad Distrital de Miraores) 6.3 Pgina Ferreafe (Municipalidad Provincial de Ferreafe) 6.4 Portal Agrario (Ministerio de Agricultura) 6.5 Portal electrnico (Municipalidad Provincial de Piura) 6.6 Portal web del Indeci (Instituto Nacional de Defensa Civil) 6.7 Portal Mainas (Municipalidad Provincial de Maynas) 6.8 Sistema de actualizacin y mantenimiento de la pgina web institucional (Superintendencia de Banca y Seguros SBS) 7. Bibliografa internacional 7.1 Bibliografa bsica 7.2 Bibliografa adicional 7.3 Bibliografa general B. Servicio de Atencin al Ciudadano 1. Qu es una BPG en Servicio de Atencin al Ciudadano y por qu es importante? 2. Objetivos e Indicadores 2.1. Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano? 2.2. Cules son los indicadores relevantes? a. Brindar servicios personalizados b. Descentralizar c. Diversicar canales de atencin 3. Contexto
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3.1. Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano? a. Dicultades Internas b. Dicultades externas 3.2. Quines fueron los principales aliados? a. Aliados Internos b. Aliados externos 3.3. Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? 3.4. Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? a. Equipos multidisciplinarios b. Liderazgo 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? 3.6. Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? 4. Medidas a adoptar 4.1 Identicacin de necesidades y expectativas del ciudadano 4.2 Desarrollo de una cultura organizacional orientada a mejorar la atencin al ciudadano 4.2 Desarrollo de plataformas de atencin al ciudadano 4.3 Cobertura de servicios 5. Ficha tcnica de las BPGs 2005 5.1 Universo 5.2 Lugar de procedencia 5.3 Tipo de entidades 5.4 Lista de BPGs 2005 6. Fichas descriptivas 6.1 Infosalud (Ministerio de Salud) 6.2 Centro de Atencin al Ciudadano Cajamarquino CAAC (Municipalidad Provincial de Cajamarca) 6.3 Desarrollo de campaas sociales de entrega gratuita de DNi a sectores prioritarios (Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil - Reniec) 6.4 Actividades que desarrolla el Archivo Regional (Archivo Regional de La Libertad) 6.5 Mejora continua del Servicio Registral a los Usuarios (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos - Sunarp) 6.6 Medidores prepago (Empresa de Administracin de Infraestructura Elctrica -Adinelsa) 6.7 Gobierno electrnico (Municipalidad Distrital de Miraores) 6.8 Unidad de Atencin al Ciudadano UAC (Municipalidad Provincial de Piura) 6.9 Desde el 2002 Mucho ms cerca de los usuarios! (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa - Osinerg) 6.10 Poltica de descentralizacin (Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones Osiptel) 6.11 Mejora del nivel de calidad en la atencin al usuario con la implementacin de acciones que conllevan a un servicio integral a los ciudadanos que soliciten trmites ante Reniec (Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil - Reniec) 6.12 Creacin e implementacin del Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo SATCH (Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo - SATCH) 7. Bibliografa internacional 7.1 Bibliografa bsica 7.2 Bibliografa adicional 7.3 Bibliografa general C. Simplicacin de Trmites
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1. Qu es una BPG en Simplicacin de Trmites y por qu es importante? 2. Objetivos e Indicadores 2.1. Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites? a. Eliminacin de barreras burocrticas b. Atencin de trmites en lnea 2.2. Cules son los indicadores relevantes? a. Eliminacin de barreras burocrticas b. Atencin en lnea 3. Contexto 3.1. Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites? a. Dicultades Internas b. Dicultades externas 3.2. Quines fueron los principales aliados? a. Aliados Internos b. Aliados externos 3.3. Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? 3.4. Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? a. Equipo multidisciplinario b. Liderazgo 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? 3.6. Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? 4. Medidas a adoptar 4.1 Diseo de la propuesta 4.2 Personal 4.3 Recursos de la ocina 4.4 Documentos de gestin 5. Ficha tcnica de las BPGs 2005 5.1 Universo 5.2 Lugar de procedencia 5.3 Tipo de entidades 5.4 Lista de BPGs 2005 6. Fichas descriptivas 6.1 Servicio de Publicidad Registral en Lnea (Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos Sunarp) 6.2 Simplicacin Administrativa y Tributaria para el Otorgamiento de Licencias de Funcionamiento para Mypes (Municipalidad Distrital de Independencia - Ancash) 6.3 Desarrollo e Implementacin del sistema de Radiodiagnstico del Instituto de Enfermedades Neoplsicas (RIS-INEN) (Instituto Especializado de Enfermedades Neoplsicas Inen) 6.4 Otorgamiento de Concesiones Mineras y su Incorporacin al Catastro Minero Nacional (Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero Inacc) 6.5 Declaracin y Pago Electrnico (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria Sunat) 6.6 Simplicacin administrativa del procedimiento de Licencia de Apertura en la Municipalidad de Villa Mara del Triunfo (Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo) 6.7 Simplicacin Administrativa de los Procedimientos en General (Municipalidad Provincial de Piura) 6.8 Sistema de Gestin - Solicitudes de Atencin Rpida SAR (Ocina de Normalizacin Provisional) 6.9 Emisin de Informes Tcnicos para la Autorizacin de Locales de Venta de Gas (GLP) (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa Osinerg) 6.10 Simplicacin de Procedimiento para el Trmite de Duplicado del DNI y Reduccin de Tasas (Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil Reniec) 6.11 Ocina Tributaria Virtual (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria Sunat)
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7. Bibliografa internacional 7.1 Bibliografa bsica 7.2 Bibliografa adicional 7.3 Bibliografa general D. Consulta y Participacin Ciudadana 1. Qu es una BPG en Consulta y Participacin Ciudadana y por qu es importante? 2. Objetivos e Indicadores 2.1. Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana? 2.2. Cules son los indicadores relevantes? a. Indicadores cuantitativos b. Indicadores cualitativos 3. Contexto 3.1. Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana? a. Dicultades Internas b. Dicultades externas 3.2. Quines fueron los principales aliados? a. Aliados Internos b. Aliados externos 3.3. Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? 3.4. Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? a. Equipo multidisciplinario b. Perl del equipo c. Liderazgo 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? 3.6. Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? 4. Medidas a adoptar 4.1. Etapas del proceso participativo 4.2. Modalidades participativas a. Consulta ciudadana b. Presupuesto participativo c. Concertacin para la determinacin de polticas pblicas y la planicacin de estrategias d. Espacios participativos 4.3. Sistematizacin de opiniones y productos participativos 5. Ficha tcnica de las BPGs 2005 5.1 Universo 5.2 Lugar de procedencia 5.3 Tipo de entidades 5.4 Lista de BPGs 2005 6. Fichas descriptivas 6.1 Participacin y Consulta Ciudadana en la Gestin Ambiental del Conam (Consejo Nacional del Ambiente Conam) 6.2 Consulta Ciudadana para el Establecimiento de Prioridades en Salud en la Regin Lambayeque (Gobierno Regional de Lambayeque) 6.3 Intervencin municipal para la participacin activa de la comunidad en la promocin de la explotacin de los fosfatos de Bayvar (Municipalidad Provincial de Sechura) 6.4 Participacin Ciudadana en el Plan de Desarrollo Concertado, Presupuesto Participativo y Concejo de
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Coordinacin Local (Municipalidad Distrital de Villa El Salvador) 6.5 Experiencia de la Mesa de Concertacin por Seguridad Integral de Villa Mara del Triunfo (Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo) 6.6 Fondo Concursable de Distritos y Juntas Vecinales (Municipalidad Provincial de Huancayo) 6.7 Implementacin de los Comits de Desarrollo Comunal Codeaos (Municipalidad Provincial de Snchez Carrin) 6.8 Participacin de usuarios en la gestin institucional (Organismo Supervisor de la Inversin en Infraestructura de Transporte de Uso Pblico Ositran) 6.9 Talleres de Informacin y Fortalecimiento de Capacidades para el Desarrollo de Actividades de Hidrocarburos relacionados con los Contratos de Exploracin y/o Explotacin y Convenios (PerPetro SA) 6.10 Comits Interinstitucionales de A Trabajar Urbano (Programa A Trabajar Urbano) 7. Bibliografa internacional 7.1 Bibliografa bsica 7.2 Bibliografa adicional 7.3 Bibliografa general E. Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones 1. Qu es una BPG en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones y por qu es importante? 2. Objetivos e Indicadores 2.1. Cules deberan ser los objetivos de las BPGs en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones? 2.2. Cules son los indicadores relevantes? a. Ecacia b. Eciencia c. Transparencia 3. Contexto 3.1. Cules seran las principales dicultades que afrontan las BPGs en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones? 3.2. Quines seran los principales aliados? 3.3. Cul sera la relacin entre los aliados y las dicultades? 3.4. Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? 3.5 Cules seran las tecnologas utilizadas? 3.6. Qu tiempo tomara la implementacin de la BPG? 4. Medidas a adoptar 4.1 Personal 4.2 Sistematizacin de informacin interna 4.3 Comunicacin 4.4 Generacin de informacin 4.5 Sistematizacin de informacin hacia el exterior 4.6 Mecanismos de ahorro y compra 5. Ficha tcnica 5.1 Universo 5.2 Tipo de entidad F. Sistemas de Gestin Interna 1. Qu es una BPG en Sistemas de Gestin Interna y por qu es importante? 2. Objetivos e Indicadores 2.1. Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna? a. Sistemas de informacin b. Recursos humanos
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c. Gestin de procesos puntuales d. Calidad total 2.2. Cules son los indicadores relevantes? a. Sistemas de informacin b. Recursos humanos c. Gestin de procesos puntuales d. Calidad total 3. Contexto 3.1. Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna? a. Dicultades Internas b. Dicultades externas 3.2. Quines fueron los principales aliados? a. Aliados Internos b. Aliados externos 3.3. Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? 3.4. Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? a. Liderazgo b. Equipo multidisciplinario c. Coordinacin y comunicacin interreas 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? 3.6. Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? 4. Medidas a adoptar 4.1 Personal 4.2 Recursos de la ocina 4.3 Polticas claras de atencin al cliente 4.4 Comunicaciones 5. Ficha tcnica de las BPGs 2005 5.1 Universo 5.2 Lugar de procedencia 5.3 Tipo de entidades 5.4 Lista de BPGs 2005 6. Fichas descriptivas 6.1 Sistema Integrado de Administracin Municipal SIAM (Municipalidad Provincial de Piura) 6.2 Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio de Relaciones Exteriores del Per (Ministerio de Relaciones Exteriores del Per) 6.3 Implementacin Sistema de Gestin de Calidad (SGC) (Hidrandina S.A.) 6.4 Eciencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones Osiptel) 6.5 Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres SINPAD (Instituto Nacional de Defensa Civil) 6.6 Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias (Ministerio de Agricultura) 6.7 Implementacin de ERP - Oracle Financials (Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones - Osiptel) 6.8 Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para la exploracin y explotacin de Hidrocarburos (PerPetro S.A.) 6.8 Premio a los Valores Sunarp (Superintendencia Nacional de Registros Pblicos Sunarp)
G. Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley

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1. Qu es una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley y por qu es importante? 2. Objetivos e Indicadores 2.1. Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley? a. Mejoramiento de cobertura de servicios b. Reduccin del mercado informal c. Evaluacin del impacto de un programa d. Otros objetivos 2.2. Cules son los indicadores relevantes? a. Mejoramiento de cobertura de servicios b. Reduccin del mercado informal c. Evaluacin del impacto de un programa d. Otros indicadores 3. Contexto 3.1. Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley? a. Dicultades Internas b. Dicultades externas 3.2. Quines fueron los principales aliados? a. Aliados Internos b. Aliados externos 3.3. Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? 3.4. Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? a. Liderazgo b. Equipo de trabajo 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? 3.6. Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? 4. Medidas a adoptar 4.1 Mejoramiento de cobertura de servicios 4.2 Reduccin del mercado informal 4.3 Evaluacin del impacto de un programa 4.4 Otros objetivos 5. Ficha tcnica de las BPGs 2005 5.1 Universo 5.2 Lugar de procedencia 5.3 Tipo de entidades 5.4 Lista de BPGs 2005 6. Fichas descriptivas 6.1 Sistema de Control de Ordenes de Pedido de Combustible Lquido SCOP (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa Osinerg) 6.2 Sistemas Inteligentes de Transporte ITS (Empresa Municipal Administradora de Peaje Emape) 6.3 Impacto de la Racionalizacin de Plazas en Instituciones Educativas Pblicas a Nivel Nacional (Ministerio de Educacin) 6.4 Programa de Control y Vigilancia de la Pesca y Desembarques en el mbito Martimo (Ministerio de la Produccin) 6.5 Focalizacin en el Programa de Capacitacin Laboral Juvenil PROJoven (Programa de Capacitacin Juvenil ProJoven) 6.6 Programa de Promocin de la Salud en las Instituciones Educativas - Escuelas Solidarias (Ministerio de Salud) 6.7 Fiscalizacin y Control Municipal (Municipalidad Provincial de Piura)
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6.8 Mejorando juntos el alumbrado del Pas (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa Osinerg) 6.9 Evaluacin del Impacto en el Programa de Capacitacin Laboral Juvenil PROJoven (Programa de Capacitacin Juvenil ProJoven) 6.10 Guardia Administrativa (Red Asistencial EsSalud Puno) 6.11 Racionalizacin de la Demanda (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Sedapal) 6.12 Generalizacin en la implementacin del Diseo Curricular Bsico 2004 de educacin secundaria (Unidad de Gestin Educativa Local Arequipa Sur) H. Promocin del Desarrollo Econmico 1. Qu es una BPG en Promocin del Desarrollo Econmico y por qu es importante? 2. Objetivos e Indicadores 2.1. Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico? a. Desarrollo de infraestructura bsica b. Desarrollo y/o acceso a mercados c. Desarrollo de proyectos de gestin ambiental d. Institucionalizacin de alianzas estratgicas para el desarrollo 2.2. Cules son los indicadores relevantes? a. Desarrollo de infraestructura bsica b. Desarrollo y/o acceso a mercados c. Desarrollo de proyectos de gestin ambiental d. Institucionalizacin de alianzas estratgicas para el desarrollo 3. Contexto 3.1. Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico? a. Dicultades Internas b. Dicultades externas 3.2. Quines fueron los principales aliados? a. Aliados Internos b. Aliados externos 3.3. Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? 3.4. Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? a. Liderazgo b. Equipo de trabajo 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? 3.6. Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? 4. Medidas a adoptar 4.1 Desarrollo de infraestructura bsica 4.2 Desarrollo y/o acceso a mercados 4.3 Desarrollo de proyectos de gestin ambiental 4.4 Institucionalizacin de alianzas estratgicas para el desarrollo 5. Ficha tcnica de las BPGs 2005 5.1 Universo 5.2 Lugar de procedencia 5.3 Tipo de entidades 5.4 Lista de BPGs 2005 6. Fichas descriptivas 6.1Transitabilidad sostenible de los caminos rurales (Provas Rural) 6.2 Proyecto Integral de Gestin Ambiental de Residuos Slidos (Municipalidad Distrital de Independencia -
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Ancash) 6.3 Formalizacin y Desarrollo Empresarial: Conglomerado Comercial Las Malvinas (Municipalidad Provincial Metropolitana de Lima) 6.4 Construccin de Malecn Ecoturstico (Municipalidad Provincial de Puno) 6.5 Sistema de Fomento de la Participacin MYPE en el Mercado de la Compras Estatales (Centro de Promocin de la Micro y Pequea Empresa - Prompyme) 6.6 Alianzas entre el Sector Pblico y Privado para promover la competitividad con la gestin ambiental (Consejo Nacional del Ambiente Conam) 6.7 Crdito MiVivienda: Desarrollo y Fomento del Mercado Inmobiliario Hipotecario para Vivienda (Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda Fondo MiVivienda) 6.8 Programa de Mejoramiento Integral de Barrios Mi Barrio (Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento) 6.9 Proyecto Proteccin Ambiental y Ecologa Urbana en Lima y Callao (Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento) 6.10 Corredor Para el Desarrollo Sostenible Oro de los Andes (Municipalidad Provincial de Bolognesi) 6.11 La conformacin de la primera mancomunidad del Valle del Mantaro (Municipalidad Provincial de Huancayo) 6.12 Vas Integradoras (Municipalidad Provincial de Piura) 6.13 Privatizacin de Tierras Nuevas (Proyecto Especial Chavimochic) 6.14 Sistema Condominial (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Sedapal) I. Incidencia Pblica 1. Qu es una BPG en Incidencia Pblica y por qu es importante? 2. Objetivos e Indicadores 2.1. Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Incidencia Pblica? a. Ejecucin de una reforma puntual b. Establecimiento de lineamientos para una poltica de Estado 2.2. Cules son los indicadores relevantes? a. Ejecucin de una reforma puntual b. Establecimiento de lineamientos para una poltica de Estado 3. Contexto 3.1. Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Incidencia Pblica? 3.2. Quines fueron los principales aliados? 3.3. Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? 3.4. Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? a. Liderazgo b. Equipo de trabajo 3.5. Cules fueron las tecnologas utilizadas? 3.6. Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? 4. Medidas a adoptar a. Medidas en trminos generales b. Medidas de ejecucin de una reforma puntual c. Medidas para el establecimiento de lineamientos para una poltica de Estado 5. Ficha tcnica de las BPGs 2005
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5.1 Universo 5.2 Lugar de procedencia 5.3 Tipo de entidades 5.4 Lista de BPGs 2005 6. Fichas descriptivas 6.1 Estrategia para la Generacin de Consensos en la Reforma del Sistema de Pensiones (Ministerio de Economa y Finanzas) 6.2 Plan estratgico Nacional Exportador PENX 2003-2013 (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo) VI. Directorio de Entidades A. Listado por orden alfabtico B. Listado por categora C. Listado por tipo de entidad VII. Directorio de la Tecnocracia A. Listado por orden alfabtico B. Listado por categora C. Listado por tipo de entidad VIII. ndice analtico
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Un Baldazo de Optimismo: La historia detrs del Premio

por Ivn Herrera Orsi
La Orquesta Sinfnica Nacional Juvenil e Infantil comenz a tocar la primera pieza dando la seal de pasar al auditorio. Pronto el saln se llen de movimiento y de ms de quinientas personas. El pisco sour que los mozos acababan de servir en el vestbulo haba ayudado a relajar los msculos luego de una jornada de diez horas de talleres y conferencias. Al empezar la ceremonia, qued claro que el efecto del coctel resultara corto. Me senta muy nervioso, recuerda Alfredo Vera, alcalde del distrito huaracino de Independencia, un hombre corpulento y de unos sesenta aos. Aquel mircoles 1 de junio lo acompaaban en el hotel Sheraton de Lima sus principales colaboradores. De hecho, en su mayora, los competidores del premio estaban representados no por un funcionario, sino por varios miembros del equipo encargado de las mejoras que haban motivado la postulacin. Elda Maguia, gerente de desarrollo econmico de la municipalidad de Independencia, quien vino junto con Vera, cuenta que por un instante se sinti intimidada por la talla de las personalidades reunidas en la ceremonia. Adems de los integrantes del jurado (entre ellos, el entonces Defensor del Pueblo Walter Albn, el secretario del Acuerdo Nacional Max Hernndez, la historiadora Mara Rostworowski y el ex presidente de la Comisin de la Verdad Salomn Lerner), asistieron ministros de Estado y otras altas autoridades. Despus de todo, ella era apenas una joven funcionaria de rango medio de una localidad del interior. Mezclados con el resto de los asistentes, pero identicados con solaperos rojos, los delegados de las entidades cuyas iniciativas fueron consideradas Buenas Prcticas Gubernamentales 2005 escucharon a Beatriz Boza, directora de CAD Ciudadanos al Da, referirse a ellas como razones para creer en el futuro. Provenan de diez regiones del pas y de instituciones tan diversas como ministerios, organismos reguladores y municipios distritales. Todos ellos recibieron de pie el aplauso de la concurrencia.
Recuerdo el entusiasmo de quienes fueron premiados. Fue impactante. Los peruanos debemos saber que hay cosas que se estn haciendo bien. Que se acaben el complejo de inferioridad y el derrotismo. Ilse Wisotzki (Jurado)
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El reconocimiento lo compensa todo, dice Carlos Flores, archivero de la Cancillera y uno de los que merecieron ponerse de pie en aquel momento, haciendo un alto en su trabajo. Si su armacin es cierta, lo fue con mayor razn para quienes se acercaron al estrado, acompaados por la msica de la orquesta, a medida que el jurado nombraba a los ganadores de las nueve categoras del premio. Viendo los dos trofeos obtenidos por su municipio, Maguia comprob que hacer las cosas bien bastaba para sentirse alguien, segn ha comentado. Las invitaciones y los pedidos de quienes se interesaban por aprender de la experiencia de su distrito les iran llegando despus, como ocurrira con otras instituciones galardonadas.
Un derecho encarpetado Competir es siempre un buen estmulo para que uno d ms de lo que crea posible, dice Beatriz Boza, abogada con estudios en la Universidad de Yale (EE.UU.). Detrs de ella, en su ocina, cuelgan fotografas de las ruinas de Sacsayhuaman iluminadas de noche y de un velero en la reserva de Paracas, recuerdos de su paso en los noventa por la presidencia de PromPer, organismo responsable de la promocin del pas. La idea surgi en algn momento, mientras Boza reparta su tiempo entre esta entidad y el Indecopi, que tambin presida. En aquel entonces, ella convoc a representantes de universidades aliadas del Indecopi, entre las que se contaban la de Piura, la de Lima y la Catlica, y les plante instituir un premio para funcionarios pblicos. A n de cuentas, segn pensaba, el reconocimiento era uno de esos derechos humanos que, pese a ser esenciales en una sociedad democrtica moderna, se mantenan en la carpeta de asuntos pendientes. Hubo varias reuniones en sus palabras, conversaciones largas y divertidas pero no se lleg a nada concreto. Faltaba quien asumiera la gerencia del proyecto. El terreno permaneci libre. Por eso, cuando Boza y su colega Juan Carlos Corts fundaron Ciudadanos al Da en el 2002, con la esperanza de contribuir a una mejor relacin entre el Estado y la ciudadana, ya tenan en mente el concurso. Si iban a publicar informes sobre lo que no caminaba bien en el sector pblico, como haban previsto, destacaran tambin los avances, el otro lado de la moneda presuntamente devaluada.
Sentando las bases En el invierno del 2004 se ech a andar el cronmetro. CAD tiene un programa de pasantas por el cual, a mitad de ao, llegan investigadores de universidades extranjeras. Esa vez se reclut alumnos de postgrado de Yale con el encargo explcito de averiguar qu experiencias semejantes al premio haba en otros pases y analizarlas. Nunca se haba hecho en el Per una competencia semejante y no haba razn para tratar de inventar la plvora; menos an si se quera ganar credibilidad. En un contexto de desconanza, sacar adelante un proyecto que busque ver lo bueno y verlo en el sector pblico es algo audaz. Quienes impulsamos el premio hemos sido conscientes de ello, seala Boza. La abogada se levanta y de un mueble repleto de folletos saca un fascculo impreso en rojo plido: el Avance
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Preliminar de las Bases, un documento que se prepar para ir vendiendo la idea mientras se anaban los detalles del premio. Al preguntrsele por aquellos meses, la expresin de Cecilia Soto una comunicadora de la Universidad Catlica que trabaja en CAD no deja dudas sobre la magnitud de la tarea: en sus ojos aparece un cansancio sbito, matizado por una sonrisa que habla por s sola. A ella se le encarg elaborar las bases del concurso, considerando las experiencias de otros lugares, lo cual result una labor de ligrana. Se aprovech dos concurridas reuniones de funcionarios pblicos para evaluarlas y recoger opiniones. El primer borrador tena cinco pginas, la versin nal cerca de treinta, comenta Soto. Invertir en disear e imprimir una primera versin de las bases era una manera de librarse de dar un paso en falso. Paralelamente, la directora de CAD se aboc en persona a conformar el jurado y el equipo tcnico que se ocupara de la preseleccin de las postulaciones. Tuvo en cuenta cuatro criterios: pluralidad (en el grupo deba estar representada una amplia gama de profesiones, actividades, visiones polticas, etc.), trayectoria (se requera gente con una carrera destacada, con prestigio profesional y personal), credibilidad (en conjunto deban transmitir un mensaje dedigno) y cercana. Esto ltimo signicaba convocar a personajes que, en algn momento, haban llevado a cabo proyectos junto con Boza o Corts. Se deba inspirar conanza en algo que todava no exista, algo que slo se intua, explica ella. Al parecer funcion. Antonio Mabres, ex rector de la Universidad de Piura e integrante del jurado, tiene bien presente el caluroso jueves de verano cuando se juntaron todos en la sede del diario El Comercio para las fotos de lanzamiento del premio. Mientras se ubicaban en las gradas de mrmol del aoso edicio, poda palparse que compartan la expectacin de haberse involucrado en una empresa tentadora.
A toda marcha Entre febrero y marzo del 2005, un equipo de CAD recorri 14 departamentos del pas con el propsito de detectar probables casos de Buenas Prcticas Gubernamentales y de motivar a los funcionarios pblicos a que se inscribieran en el concurso. Liderado por Caroline Gibu, jefe de proyectos de la organizacin, lo integraron tambin Milagros Meja, Nancy Arroyo y Jorge Moreno. Comenzaron en la ciudad de Trujillo y desde all fueron avanzando por carretera hacia el norte. Despus partiran hacia la sierra sur. En cada departamento, procuraban reunirse primero con los representantes de la Defensora del Pueblo y con personas reconocidas de la localidad, de las ms diversas ocupaciones, que integraban la red de lderes de la fundacin Avina, presente en casi todo el pas. Los resultados de esta primera indagacin fueron preocupantes: Tenan una visin bastante pesimista, sentan que el Estado no avanzaba, dice Gibu. Afortunadamente, al visitar los municipios y otras entidades estatales, fueron descubriendo que haba iniciativas que vala la pena destacar. En Cajamarca, por ejemplo, la municipalidad provincial haba implementado una moderna plataforma de atencin al cliente, similar a la de los bancos, donde se haca
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entrega de licencias de funcionamiento en cuestin de horas. El municipio de Piura no se quedaba atrs con sus mdulos de atencin al ciudadano (al nal, el equipo tcnico del premio le reconocera nada menos que seis Buenas Prcticas Gubernamentales). Y en Trujillo el Archivo Regional, instalado en la hermosa Casa Larco, sacaba el mximo provecho a sus escasos recursos: los documentos que se remontaban hasta al siglo XVI ordenados de modo eciente, los volmenes cuidadosamente empastados. No siempre era posible encontrar a los funcionarios responsables. A veces, por mala suerte, los investigadores arribaban a algn distrito justo a la hora de almuerzo y en otras ocasiones simple y llanamente los funcionarios no estaban. En ese nterin fueron comprobando que, al lado de las buenas experiencias, persista en varios lugares, como un bicho resistente, una actitud opuesta a la de servicio. En palabras de Gibu, se toparon con la cultura del guachimn, en la que el vigilante era quien decida a su antojo si uno ingresaba o no, si uno poda tomar fotos o no; o con la dictadura de la secretaria, en la que sta se comportaba como una barrera infranqueable. Quizs todo ello le daba ms realce a los numerosos hallazgos positivos, que eran divulgados gracias a convenios con Radio Programas del Per (RPP) y El Comercio, avivando los nimos para la competencia. Recuerdo que habl con algunos ex alumnos de la Universidad de Piura que trabajan en la municipalidad piurana y los vi entusiasmados por presentarse al concurso, como lo estaba el alcalde. Quise animar a otros conocidos de diversas entidades pblicas y con varios me pas lo mismo: ya estaban en carrera, con ilusin. Sobre todo despus de los primeros reportajes se gener mucha expectativa por postular. Era una primera evidencia de que hay gente en el sector pblico que trabaja con esfuerzo y cree que su trabajo es valioso, sostiene Mabres.
La revisin De antemano se haba denido que una Buena Prctica Gubernamental sera aquella centrada en servir mejor al ciudadano, que tuviera alto impacto y que pudiera ser imitada por otras entidades pblicas. Nuevamente en Lima, si algo qued claro al revisar el material fue que las mejores iniciativas siempre tenan detrs voluntad poltica y liderazgo, un equipo motivado y profesional y, a menudo, implicaban el uso de sistemas informticos. Las inscripciones se cerraron el 25 de marzo del 2005. Una pregunta frecuente en las semanas previas en CAD era: Cuntas postulaciones creen que recibamos?. Varios pensaban que por tratarse de un premio nuevo habra unas 50. Hubo 148. Se estableci en CAD una secretara tcnica, lo cual quera decir en buen cristiano que haba que amanecerse, en casa o en la ocina, leyendo la informacin enviada por los postulantes para sintetizarla en chas. Caroline Gibu y sus colaboradores comprobaban que los datos estuvieran completos y luego hacan los resmenes con el propsito de facilitar la tarea del equipo tcnico. A Gonzalo Zegarra, editor de la revista Semana Econmica y miembro del equipo tcnico, le impresion la variedad de las postulaciones. Haba prcticas muy pobres que se presentaron al concurso y que reejaban ciertas taras de la gestin pblica, con una redaccin infame y una visin cuadriculada; pero tambin haba cosas realmente novedosas, impactantes, dice.
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Liderado por Adrin Revilla, ex jefe de la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (Sunat), el equipo tcnico estaba compuesto por 25 personas, entre ellas representantes de entidades estatales como el Ministerio de Economa y Finanzas, Indecopi y la Defensora del Pueblo, compaas privadas de gnero tan diverso como la banca, la telefona y la publicidad, adems de una universidad y organismos no gubernamentales. Se dividieron en grupos de tres o cuatro personas, repartindose las categoras. Cada grupo se reuna varias veces, consultaba las chas, estudiaba la documentacin de los candidatos, escuchaba los argumentos de la secretara tcnica y calicaba a los postulantes, descartando a los que no daban la talla. Esto implic, para comenzar, dejar fuera aquellos casos que se referan a un salto a la legalidad, a la implementacin de un mandato: segn decidi el equipo tcnico en pleno, cumplir las normas no deba ser considerado una Buena Prctica, era el punto de partida. Los acuerdos tuvieron que pasar por el tamiz de la plenaria del equipo tcnico y, producto del debate, se entreg al jurado una lista en la que se sugera ganadores y nalistas por categora, conforme al puntaje asignado. En esta etapa el papel de la secretara consista en defender la decisin del equipo tcnico ante el jurado conformado por 17 personas y encabezado por Walter Albn. Pero el jurado resolvi elegir por separado ganadores nacionales y locales, en vista de la calidad de los preseleccionados y de la diversidad de entidades de las que provenan. Participar como jurado del premio result para m una especie de terapia que levant mi moral y fortaleci mi fe en el Per, asegura Jos Javier Prez, rector emrito de la Universidad del Pacco, miembro del jurado, de espesa barba cana y mirada chispeante. Qu otra cosa, salvo la certeza de que todo eso deba conocerse y difundirse, podra explicar que personas tan ocupadas y de una reputacin como la suya hicieran espacio en su agenda, se juntaran una y otra vez, revisaran un voluminoso expediente de datos ajenos a su trabajo habitual y asumieran de buena gana la carga de escoger?
Buenas noticias A la maana siguiente de la ceremonia en el hotel Sheraton, muy temprano, el director del Consejo Nacional del Ambiente (CONAM), Mariano Castro, mand desde su casa un correo electrnico a la gente de su ocina. Comenzaba de la siguiente manera: Estimados ganadores. l no estuvo all para verlo sali de comisin rumbo a Paracas pero supo que los primeros en llegar ese da a la ocina pegaron un cartel celebrando su triunfo en la categora Consulta y Participacin Ciudadana. Y cuando
Es necesario estimular tanto a quienes trabajan en el gobierno nacional como a quienes lo hacen en los gobiernos regionales y locales. Pero a estos ltimos hay que estimularlos ms. Mientras ms alejados estn, ms incentivo requieren. Alfonso Bustamante (Jurado)
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alguien trajo por n el trofeo, recibido de manos de Bernardo Roca Rey, directivo de El Comerico, lo pasearon de un sitio a otro, turnndose para mirarlo como chiquillos. Difcilmente en la gestin pblica se reconoce una buena labor. Lo usual es sealar los vacos, los errores, precisa Castro algunos meses despus. Esa es la impresin extendida: el ojo avisado para detectar el polvo, pero miope delante de un objeto brillante, que en caso de ser visto se vuelve blanco de sospechas. Efran Wong, director general de la cadena de supermercados Wong y Metro y miembro del jurado, lo explica de un modo distinto: La gente est vida de demostrar lo que puede hacer, lo que vale. Tal vez por eso, y para que el logro no pasara desapercibido, otro de los ganadores, la Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos (Sunarp), ha colocado a la entrada de su sede, en San Isidro, una pancarta que anuncia que obtuvo un premio por Simplicacin de Trmites.Y lo propio hizo la Municipalidad de Miraores, ganadora a nivel local del Premio BPG 2005 en la categora Transparencia y Acceso a la Informacin por su sitio web: tendi un cartel casi de la misma altura que su edicio. El certamen que organiz Ciudadanos al Da, con el apoyo de la Defensora del Pueblo y de la International Finance Corporation (IFC), puso el ojo en prcticas especcas. No aval el desempeo de las instituciones en todas sus facetas y menos la gestin de su cabeza visible. Sin embargo, para quienes fueron distinguidos, aparte del sabor de los aplausos, se trat de conquistar conanza o, al menos, visibilidad. De levantar la mano entre la multitud.
Espritu deportivo Algunos de los ganadores tenan experiencia en otras competencias. El Organismo Supervisor de la Inversin en Energa (Osinerg), por ejemplo, haba medido sus fuerzas en el Premio Creatividad Empresarial, de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, y en contiendas especializadas en tecnologa como las de IT Users World y PC World. En esta ocasin present seis postulaciones, cuatro de las cuales resultaron acreditadas como Buenas Prcticas, lo que convirti a Osinerg en la entidad con ms galardones despus del Municipio de Piura. Asimismo, recientemente, el programa Provas Rural haba recibido distinciones del Banco Mundial (BM) y del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Pero en el Per nunca se haba llevado a cabo un concurso de prcticas estatales. Este premio tiene un signicado especial para m. Ha sido como cerrar un crculo. Habamos sido premiados antes por entidades internacionales, pero nos faltaba un reconocimiento nacional, admite Edgar Quispe, asesor de la direccin ejecutiva de Provas Rural. Quispe un economista de la Universidad de Huamanga con postgrado en la Universidad Los Andes, Colombia cuenta que luego de que el programa consiguiera el premio BPG 2005 como ganador nacional en Promocin del Desarrollo Econmico, el ministro y el viceministro de su sector se acercaron a sus ocinas, ubicadas en otro local, para felicitar al equipo. Nunca antes el ministro los haba visitado. Se convoc al personal al auditorio y era clara la satisfaccin del titular de la cartera, as como el orgullo de la gente que maneja el proyecto de caminos rurales en casi 500 distritos. No fue el nico caso en que un jefe reaccion as. Juan Jos Salazar, El alcalde de Ferreafe, cuyo municipio mereci el Honor al mrito en Transparencia y Acceso a la Informacin, aprovech la reunin mensual que sostiene con los funcionarios
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del concejo para homenajear a los involucrados; mientras el alcalde de Cajamarca se llev una noche a comer a los trabajadores de su premiado Centro de Atencin al Ciudadano, con un vino de por medio.
Puertas abiertas El premio ha tenido adems efectos ms prcticos y perdurables, segn lo que maniestan algunos de los galardonados. Entre ellos Susana Hinostroza, una joven comunicadora social a cargo de Infosalud, la central gratuita de consultas mdicas implementada por el Ministerio de Salud. Al nal de la ceremonia de premiacin, la ministra Pilar Mazzetti se preocup de tomarse una foto con ella y con sus compaeros, al igual que con los representantes del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas (INEN), otro organismo de su sector que se llev un diploma. Frieda Delgado, directora del grupo RPP, haba hecho el anuncio: la central de consultas haba alcanzado el primer puesto nacional en la categora Servicios de Atencin al Ciudadano. Lo importante vino despus. Yo he estado aqu desde el 2001, vi nacer Infosalud. Para m el reconocimiento ha signicado un reto mayor, ms trabajo, reere Hinostroza. Ella tiene la impresin de que, despus de obtenerlo y de que varios medios de comunicacin publicaran notas al respecto, estn recibiendo ms atencin dentro del propio ministerio. Les hacen ms caso. Las llamadas que recibe la central de parte de la ciudadana se han incrementado este ao e Hinostroza cree que ello se debe, en parte, a la presencia pblica que se ha conseguido junto con el trofeo. El hecho es que el camino se ha allanado para la ampliacin del servicio y al parecer es inminente una versin descentralizada de Infosalud en Ayacucho, atendida por personal de la zona, con nfasis en salud mental. Que la onda expansiva tambin se ha sentido fuera de las propias instituciones lo conrma Napolen Cieza Burga, director del Archivo Regional de La Libertad, entidad a la que el jurado le concedi un premio especial por la calidad de su servicio combinada con una organizacin eciente de los documentos histricos y la promocin de la cultura. En un congreso del Sistema Nacional de Archivos, lo pusieron como referente; y, despus, cuando el archivo corra el riesgo de quedarse sin sede debido a una disputa por su propiedad, diversos organismos pblicos y privados cerraron las a favor suyo, arma Cieza. De acuerdo con l, un comentario frecuente era: Cmo es posible que una institucin que acaba de ser premiada enfrente ahora estos apuros. Cinco meses despus de la premiacin, otra de las entidades favorecidas, la Municipalidad de Independencia, en Huaraz, expuso su experiencia en la conferencia Promocin del Desarrollo de las Economas Locales y Regionales, a iniciativa de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). En la competencia organizada por CAD, Independencia se haba llevado justamente un trofeo en la categora de Promocin del Desarrollo Econmico, por su planta integral de tratamiento de basura, y otro por Simplicacin de Trmites. Al trmino de la reunin en Lima, el alcalde Alfredo Vera y su gerente municipal Eduardo Mauricio aprovecharon para visitar la ocina de CAD. Segn dijeron, ahora, al momento de hacer gestiones ante dependencias del gobierno central, o incluso ante la banca, las puertas se les abren con mayor facilidad. Se les presta ms atencin. Si no hubiramos tenido ese empujn (el premio), seramos desconocidos, coment Vera.
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Compartir la experiencia Eduardo Mauricio asegura que varias municipalidades entre ellas las de Tacna, Huarmey y Huancayo se han comunicado con ellos para informarse acerca de sus Buenas Prcticas. Algo similar sucedi con otros ganadores del premio BPG 2005. Henry Luna, director general de Catastro Minero del Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero (INACC), sostiene que entidades que manejan padrones similares, como el Instituto Nacional de Cultura (INC) y el Instituto Nacional de Recursos Naturales (Inrena), se han interesado por su proceso de automatizacin y le han pedido apoyo. Un sistema que permite a los inversionistas consultar desde cualquier lugar la informacin actualizada del catastro no es algo que se pueda pasar por alto. Pocos das ms tarde, en sus cuarteles, el gerente de Informtica de Sunarp, Vctor Pacheco, quien lider un proyecto parecido, traza un resumen de lo que ha pasado en su organizacin. Pacheco es un hombre de edad madura y proyecta cierta timidez. Sin embargo, habla con pasin de las medidas que lograron reducir de dos das a unos cuantos segundos la consulta de los registros (Internet mediante) y que le valieron el premio nacional BPG 2005 en Simplicacin de Trmites. No slo se ha instalado en la ocina una discreta atmsfera de competencia la comezn de proponer mejoras y seguir innovando, sino que adems han tenido la satisfaccin de que la Biblioteca Nacional y la Universidad de San Marcos les hayan preguntado cmo lo hicieron. Siempre resulta grato que una labor que implica amanecidas y trabajo los nes de semana sea reconocida, dice Pacheco. Y si a alguien con el recorrido de Pacheco no le caen mal unas palmadas en la espalda, tampoco a un profesional ms joven como Julio Brenis, jefe de la Ocina de Informtica de la Municipalidad de Ferreafe. Brenis es el responsable del completo sitio web del municipio norteo, al cual, como se ha dicho, el jurado le otorg un Honor al mrito. Profesional y personalmente, el premio ha sido benecioso para m, admite a travs del hilo telefnico. Uno: el alcalde destac el premio delante del resto de trabajadores del concejo. Dos: los amigos de su hijo le vinieron con la novedad de que su pap haba salido en el peridico. Tres: algunas municipalidades distritales lo han buscado para que las asesore con sus propias pginas web, encargo que le supone un ingreso adicional, siempre bienvenido, con la venia del alcalde. Como puede verse, la carrera de extender las Buenas Prcticas Gubernamentales pasa por compartir los procedimientos y la tecnologa y as lo han comprendido tanto el municipio de Ferreafe, el INACC y la Sunarp como la municipalidad provincial de Cajamarca. El periodismo local no recoge lo bueno. Vivimos en la cultura del escndalo, se queja el burgomaestre cajamarquino Edgar Emilio Horna. Puede ser. Pero al menos su comuna ha sido seleccionada como localidad piloto por el proyecto de Simplicacin de Informacin y Monitoreo de Trmites Administrativos (SIMTA) de la Presidencia del Consejo de Ministros. Gustavo Adrianzn, funcionario de SIMTA, ha conrmado que en julio rmaron un convenio con Cajamarca, luego de cruzar datos divulgados por Ciudadanos al Da y por la Cooperacin Internacional (IFC, Propolis y Proyecto Crecer). En el convenio, dicho municipio se ha comprometido a ceder en uso gratuitamente el software que emplea en su Centro de Atencin al Ciudadano a favor de otros gobiernos locales.
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El Ministerio de Relaciones Exteriores, que obtuvo el Honor al mrito en la categora de Organizacin y Mtodos, no quiso esperar a que le tocaran la puerta. Tom la iniciativa y prepar un seminario de dos das sobre la prctica que le vali el premio: el manejo de los archivos documentarios. Yolanda Bisso, especialista en archivos de la Cancillera, nos ha servido de gua por sus dominios. Antes cada secretaria guardaba como mejor le pareca los documentos de su rea. Ahora, en cambio, se ha instalado un archivo perifrico en cada piso y bastan dos personas para administrarlo. De visita por la Cancillera, hemos sido testigos de la ecacia de su funcionamiento: entra una llamada y en cuestin de segundos el archivero ubica en la computadora en qu flder y en qu caja exactamente est el documento solicitado. En la primera semana de setiembre, 3 meses despus de la premiacin, el Ministerio de Relaciones Exteriores recibi en una de sus sedes a archiveros de los ministerios de Salud, Transportes y Comunicaciones, Economa y Finanzas, Comercio Exterior y Turismo, Defensa, Educacin, Trabajo, Justicia y de la Presidencia del Consejo de Ministros. A n de cuentas, los antriones tenan algo que decir y mucho que mostrar. Cuando el seminario se acercaba, Carlos Peralta, un chico delgado y pulcro, miembro del equipo de Yolanda Bisso, coment detrs de sus lentes: (El premio) ha sido un reconocimiento bien merecido. Y no lo digo porque trabaje aqu, sino porque es as.
En el partidor Al menos esperbamos una mencin honrosa, dice a su turno Miguel Caroy, jefe de la Ocina de Compras Estatales del Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa (Prompyme). Prompyme postul al premio BPG 2005 en la categora Promocin del Desarrollo Econmico. El argumento: su estrategia para fomentar la participacin de los pequeos negocios en el apetecible mercado de las compras estatales. Quienes evaluaron a los candidatos estuvieron de acuerdo en que se trataba de una Buena Prctica Gubernamental, al punto de que la propuesta qued nalista en su rubro. Pero all qued todo. Al enterarse del resultado, algunos gremios empresariales que trabajan con Prompyme le hicieron llegar sus felicitaciones a Caroy. Sin embargo, a l y a sus compaeros el asunto les dej un sabor agrio y vaco. Si nos hubiramos decidido a participar desde enero, el resultado sera otro, arma Caroy, convencido de que los documentos que entregaron al postular, poco antes del cierre de inscripciones, no lograron reejar con justicia la naturaleza de una labor clave, llevada a cabo con un presupuesto reducido. l quiere volver a hacer el intento. Pero no con el mismo producto. La iniciativa que presentaron atacaba sobre todo a una de las barreras que alejan a las empresas chicas de las compras estatales: la falta de informacin. Contra ella crearon un sitio web que da a conocer lo que necesitan adquirir las entidades pblicas. Pero hay otras barreras de las cuales ocuparse como la normatividad y el limitado acceso al nanciamiento. Hacia ellas se dirige la mirada de Caroy. Denitivamente pensamos volver a postular, revela por su parte Juan Flores, gerente de Servicios a Usuarios de la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (Sunat). La Sunat, una de las llamadas islas de modernidad del Estado peruano, se alz con dos Buenas Prcticas Gubernamentales reconocidas por el equipo tcnico del premio: una por su sistema de Declaracin y Pago Electrnico y
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la otra por su Ocina Tributaria Virtual. Flores, el hombre detrs de ellas, habla con entusiasmo de las nominaciones, a pesar de que la institucin no se llev al nal ningn trofeo. En el rea de tecnologa estamos implementando constantemente nuevas mejoras, nuevas soluciones. El simple hecho de que nos consideren entre las BPG es un aliciente para continuar con nuestro trabajo, dice. Y ya sabemos que l espera dar un paso adicional. En su local de Lince, el equipo de Ciudadanos al Da cuenta las semanas, el dedo exionado en el gatillo a punto de dar la seal de partida para una nueva edicin del premio. Mientras tanto, al otro lado del telfono, Juan Flores resume sus impresiones del certamen: el baldazo de optimismo que signic enterarse de que en varias entidades pblicas no slo en sta o aquella haba gente dispuesta a hacer las cosas bien. Digamos, gente capaz.
El mejor predicador es Fray Ejemplo. Yo creo que el Premio BPG ha cumplido esa funcin. Al mostrar lo que otros estn haciendo, ha puesto sobre el tapete que no hay razn para seguir diciendo "Yo no puedo", " Yo no tengo". Siempre se puede hacer algo. Jos Javier Prez (Jurado)
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Buenas Prcticas Palanca para la reforma del Estado
En un pas de abundantes recursos naturales y donde uno de cada dos habitantes es pobre y uno de cada cinco vive en condiciones de extrema pobreza, construir una sociedad democrtica, plural, integrada, competitiva y tica es un reto compartido, que implica incentivar la conanza, la igualdad de oportunidades, el compromiso con el pas y el empoderamiento ciudadano. Eso no se puede lograr sin una administracin pblica capaz, eciente, transparente y orientada al servicio de las personas y de las empresas que operan en el pas. En el contexto actual, en el que no obstante la vigencia plena de la democracia existe un expandido desinters por la poltica, impera la desconanza, se piensa que la corrupcin es el pan de cada da en un entorno institucional con escasos incentivos para lo bueno y donde la gran mayora de jvenes, si pudiera, se ira del pas, cmo promover mejoras en la calidad de los servicios que presta el Estado a diario?, cmo hacer posible que el Estado con el mnimo gasto posible se concentre en aquello que debe ser su campo de accin: implementar servicios e infraestructura bsicos, atender las necesidades de salud y educacin, y promover el desarrollo econmico en benecio de la mayora?
Una reforma del Estado distinta Se est llegando a un consenso sobre la necesidad de una reforma diferente del Estado. Lderes polticos y analistas se han pronunciado a favor de revisar su organizacin y su funcionamiento actual para volverlo menos burocratizado y, a la vez, ms gil, conable, eciente y sobre todo equitativo. Las propuestas apuntan a una reforma impulsada desde arriba, esto es un plan nacional liderado por un Poder Ejecutivo convencido y capaz de ejecutarlo. Ese enfoque olvida, entre otras cosas, que la administracin pblica no se agota en el Poder Ejecutivo sino que incluye a los dems poderes del Estado y, sobre todo, a municipios y gobiernos regionales que, en lo cotidiano, estn ms cerca de la gente. Adems, quienes proponen este tipo de aproximaciones a la mejora en la gestin pblica, suelen recurrir a incentivos negativos para motivar que los funcionarios pblicos implementen las reformas necesarias y los cambios propuestos. Ejemplos de incentivos similares son las sanciones y los castigos, el nanciamiento condicionado de determinadas actividades estatales y las prcticas de nombrar y avergonzar (esto es, de llamar pblicamente la atencin a quienes no tienen un buen desempeo en sus funciones). Estos incentivos son ecaces y necesarios, especialmente en un pas como el nuestro, donde el 72% de las personas no confa en los dems, un 80%
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considera que se incumple la ley y slo 10% piensa que se hace buen uso de los impuestos1. La sancin es til y necesaria para la vigencia de la ley y el imperio del principio de autoridad. Pero es suciente para crear cultura y conviccin acerca de la bondad de la norma y espritu innovadores y de servicio pblico? Desde CAD Ciudadanos al Da proponemos un enfoque diferente y complementario: reconocer lo bueno, promover prcticas orientadas a servir a la gente y premiar el xito en la gestin pblica como una manera ecaz de impulsar una reforma del Estado orientada al ciudadano y desde ste. CAD plantea avanzar en esta reforma desde una perspectiva micro, a travs de la promocin y la multiplicacin de las buenas prcticas gubernamentales, sin descartar iniciativas que partan de los estratos ms altos del poder. Hablar de buenas prcticas gubernamentales (conocidas por sus siglas BPG) es elegir un nuevo lenguaje en materia de reforma del Estado: uno centrado en la gente y orientado al ciudadano. Es prestar atencin a los procesos y a los equipos humanos; y establecer como eje la calidad del servicio desde los primeros escalones de la administracin pblica. Es impulsar cambios pequeos pero posibles y sostenibles en el tiempo. Es cambiar la realidad y caminar hacia el progreso. Ese trnsito supone entender nuestra realidad en sus distintas manifestaciones econmicas, sociales, polticas, culturales, personales e institucionales y a la vez disear incentivos para la accin correcta. Por eso, juntamente con la Defensora del Pueblo, la International Finance Corporation (IFC) y destacados medios de comunicacin, lanzamos el Premio Buenas Prcticas Gubernamentales 2005 en el mes de enero; en junio de ese mismo ao organizamos el Congreso Internacional de Buenas Prcticas Gubernamentales y hoy presentamos, a travs de este Manual, nuestra reexin inicial y nuestro anlisis sobre lo aprendido.2 Si bien se trata de una primera evaluacin, que se enriquecer con nuevas ediciones del Premio y la confrontacin de las ideas e hiptesis aqu planteadas, buscamos aportar elementos que le permitan a los funcionarios pblicos mejorar su gestin en benecio de la ciudadana a la vez de reconocer las experiencias exitosas en curso en el sector pblico y destacar a los funcionarios gestores de stas. A continuacin presentamos primero una interpretacin de la realidad nacional que debe complementarse con otro tipo de acercamientos pero que consideramos vlida en la medida en que permite captar, desde cierto ngulo, la complejidad de nuestra sociedad y la importancia de entenderla cuando se trata de impulsar reformas institucionales. Luego reseamos la percepcin de la gente acerca de la prestacin de servicios por parte de la administracin pblica peruana, tanto a nivel de los individuos como de las empresas. En una tercera seccin presentamos un anlisis comparativo de los premios que existen en el mbito internacional para impulsar reformas en el sector pblico. Y nalmente presentamos la estructura, racionalidad y propuesta de CAD entorno al Premio BPGs y las principales lecciones aprendidas.
Encuesta realizada en Lima metropolitana. Universidad de Lima, julio 2005 y Latinobarmetro 2005 La iniciativa liderada por CAD en el 2005 se plasm en dos productos (el Premio a las Buenas Prcticas Gubernamentales y el Congreso Internacional de BPG) y cont con el apoyo de la Defensora del Pueblo y de la Internacional Finance Corporation (IFC) del grupo del Banco Mundial, el patrocinio de El Comercio, Semana Econmica y RPP, y el auspicio de Apoyo Consultora y Avina. La Fundacin Tinker y la Agencia Canadiense de Cooperacin (ACDI) se sumaron a Avina para apoyar la publicacin de este Manual BPG, que es el tercer producto de la referida iniciativa.
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1. Contexto nacional El panorama del que habra que partir al momento de plantear una reforma del Estado peruano incluye un anlisis del contexto econmico y social en el que se encuentra el pas, su situacin con relacin a otros pases de Latinoamrica, as como las tendencias ms importantes de las percepciones polticas, lo que se resea seguidamente.
1.1. Slidos fundamentos macroeconmicos La realidad econmica del Per muestra un panorama alentador. La economa peruana viene creciendo sostenidamente desde comienzos de siglo y se pueden observar diversos indicadores de progreso, as como experiencias constructivas. PBI. El producto bruto interno al nal de la dcada de los noventa y a principios de sta (de 1998
al 2001) haba crecido en promedio 0.8% anualmente. A partir del 2002 el producto empieza a crecer a tasas por encima del 4%, muestra un crecimiento anual promedio de 4,8% entre el 2002 y el 2005 y se proyecta que siga este tendencia, alcanzando un 5% del 2006 al 20083.
Exportaciones. Adems de la produccin, otros indicadores econmicos tambin son favorables. Las exportaciones estn creciendo signicativamente, de US$ 7,714 millones en 2002, se pas a exportar US$ 9,091 y US$ 12,617 millones en 2003 y 2004, respectivamente4. En 2004, el Per fue el quinto pas con el mayor incremento de las exportaciones en el mundo. Para el 2005 se calcula que la cifra de exportaciones habra alcanzado los US$ 15,771 millones y para el 2006 y 2007, llegara a US$ 16,314 y US$ 17,122 millones, respectivamente5. Inversin bruta ja. Por otro lado, la inversin bruta ja era 18% del PBI en 2004, calculndose
que ser 18.8% del PBI en 2005. Se proyecta que en 2006 alcance el 19.8% y en 2007 el 20.9% del PBI6.
Riesgo pas. El riesgo pas de Per se encuentra en niveles mnimos histricos, solamente de
enero de 2003 a diciembre de 2005 ha disminuido en 386 puntos bsicos7.
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Fuente: BCRP y MEF (Marco Macroeconmico Multianual 2006-2008) Fuente: BCRP 5 Fuente: MEF (Marco Macroeconmico Multianual 2006-2008) 6 Fuente: MEF (Marco Macroeconmico Multianual 2006-2008) 7 Fuente: BCRP
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Evolucin del riesgo pas de Per

1000
Riesgo pas en Latinoamrica

800 700 600 500 400 300 200 100 0
718 415 443
Puntos bsicos
800 600 400 200 0

Ene 00 Ma y00 Se p 00 Ene 01 Ma y01 Se p 01 Ene 02 Ma y02 Sep 02 Ene 03 Ma y03 Sep 03 Ene 04 Ma y04 Sep 04 Ene 05 Ma y05 Sep 05
Puntos bsicos
171
255
333
371
Col om bia
Bra sil
ezu ela Ven
M xico
Per
Fuente: BCRP
Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da
Fuente: JPMorgan citado en el SAE, Diciembre 2004. Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da.
Dcit scal y presin tributaria. A su vez, el dcit scal sigue disminuyendo y se proyecta que en el 2008 llegue a 0.4% del PBI. Por su parte, la presin tributaria se muestra cada vez mejor; en el 2005 registr el nivel ms alto de los ltimos siete aos (13.9% del PBI), alcanzando los S/. 28,041 millones de recaudacin, 14.7% mayor que el 20048. Empleo e ingreso. Existe, asimismo, una leve recuperacin del empleo y del ingreso. De nes de 2003 a nes del 2005 el desempleo en Lima se ha reducido en 11%9. El ingreso de las familias tambin ha sufrido una leve recuperacin, incrementndose 4.5% en el mismo periodo10. 1.2. Competitividad del pas
Existen varios ndices que miden comparativamente a nivel internacional la competitividad de un pas, en cuyo marco el Per ha venido descendiendo en los ltimos aos. Para generar valor agregado, y por consiguiente empleo y pago de impuestos, el Per debe ser competitivo.
World Economic Forum.11 As, por ejemplo, el ndice de Competitividad para el Crecimiento del World Economic Forum (WEF) 2005-2006 muestra una cada del puesto 67 al 68 respecto a la medicin del ao anterior. La situacin es ms preocupante si consideramos que en el ao 1999 el Per ocupaba el puesto
Fuente: Sunat Fuente: INEI (promedio del trimestre octubre-noviembre-diciembre 2003 versus promedio del trimestre octubre-noviembrediciembre 2005) 10 Fuente: INEI (promedio del ao enero-diciembre 2003 versus promedio del ao enero-diciembre 2005) 11 El WEF realiza un estudio anual que permite comparar la capacidad de los pases para ofrecer condiciones para el desarrollo, el que se traduce en el ndice de Competitividad para el Crecimiento. De acuerdo con el Foro Econmico Mundial (WEF por sus siglas en ingls), la competitividad es el conjunto de factores, polticas e instituciones que determinan el nivel de productividad de un pas as como el nivel de crecimiento econmico y bienestar que puede alcanzar dicho pas. En particular, existen tres pilares para el crecimiento: (i) la calidad del entorno macroeconmico, (ii) la institucionalidad de la administracin pblica y (iii) la disponibilidad de tecnologa.
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Pan am
Ecu ado
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36. Este ndice destaca el papel del Estado en la competitividad de los pases e incluye una medicin de la institucionalidad de la administracin pblica, as como el desempeo macroeconmico y la disponibilidad tecnolgica. La falta de competitividad del pas afecta al sector productivo y en particular a las Mypes.
Ranking de Competitividad
Pas Chile Uruguay Mxico El Salvador Colombia Costa Rica Brasil Per Argentina Venezuela Honduras Guatemala Nicaragua Bolivia Repblica Dominicana Ecuador 2005 23 54 55 56 57 64 65 68 72 89 93 97 99 101 102 103 2004 22 54 48 53 64 50 57 67 74 85 97 80 95 98 72 90 Variacin 2005/2004
Fuente: World Economic Forum. Global Competitiviness Report. Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da
The Heritage Foundation.12 De acuerdo con el ndice de Libertad Econmica 2006, el Per se encuentra en el puesto 63 por debajo de Chile (14), El Salvador (34), Costa Rica (46) y Uruguay (46). Los niveles de Libertad Econmica han retrocedido respecto al ao 2005 e incluso empeorado en ms de 20 posiciones en relacin con los logros obtenidos entre los aos 1998 al 200113. Segn el estudio, las principales razones por las que Per se encuentra en dicha ubicacin se deben a que, aun cuando existe una poltica monetaria estable y reducido nivel de intervencin en la economa por parte del gobierno, hay un bajo nivel de proteccin de los derechos de propiedad, un alto nivel de regulacin, una gran carga impositiva y un elevado nivel de proteccionismo. En particular, el estudio sostiene que el Per sigue dominado por una burocracia inecaz.
12 La capacidad de los gobiernos para generar un adecuado entorno para el libre ejercicio del derecho econmico de los ciudadanos es medido anualmente por The Heritage Foundation a travs del ndice de Libertad Econmica, el cual agrupa 50 variables en las siguientes categoras: (i) Poltica comercial; (ii) Carga impositiva del gobierno; (iii) intervencin del gobierno en la economa; (iv) Poltica monetaria; (v) Flujos de capital e inversin extranjera; (vi) Actividad bancaria y nanciera; (vii) Salarios y precios; (viii) Derechos de propiedad; (ix) Regulaciones y (x) Actividad del mercado informal. Mientras mayor sea la libertad econmica que ofrece un pas, existirn mejores condiciones para que los ciudadanos puedan crear, invertir y prosperar sin tener que enfrentar barreras burocrticas o regulaciones innecesarias. 13
ndice de Libertad Econmica 2006. The Heritage Foundation y Dow Jones & Company, Inc. (2006) p. 25
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ndice de Libertad Econmica

Pas Chile El Salvador Uruguay Costa Rica Mxico Per Bolivia Guatemala Nicaragua Brasil Colombia Honduras Argentina Ecuador Repblica Dominicana Venezuela 2005 14 34 46 46 60 63 67 74 80 81 91 102 107 107 116 152 2004 12 24 43 54 62 60 52 86 65 89 90 107 114 114 120 146 Variacin 2006/2005
Fuente: Endice de Libertad Econmica. The Heritage Foundation. Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da
Doing Business 2006. Segn el ltimo estudio del Banco Mundial denominado Doing Business 2006, los pases que ms facilitan la apertura de nuevos negocios y empresas son los que actualmente han alcanzado los niveles ms altos de desarrollo. Por el contrario, los pases que ms barreras y trabas ponen a sus ciudadanos y empresas son los que menos inversiones y empleo local generan. El Per se encuentra en este ltimo grupo, llegando a 102 das el tiempo requerido para iniciar un negocio debido a los trmites y trabas burocrticas (de los cuales, solo la obtencin de la licencia de funcionamiento municipal representa 45 das) mientras que en Chile demanda 27 das, en Hong Kong 11 das y en EE.UU. slo 5 das. Si bien en los ltimos aos se ha logrado avances importantes en un mayor acceso a la informacin pblica y en polticas de transparencia informativa (que el propio estudio del Banco Mundial reconoce), ello no ha signicado una mejora o disminucin signicativa de las barreras burocrticas que el Estado impone, tanto a nivel del gobierno nacional como de las regiones, pero en particular en los propios municipios.
1.3. Las Mypes Del total de empresas en el Per, 0.3% est conformada por medianas y grandes, 1.6% por pequeas empresas, 20.8% por microempresas y 77.3% por micro y pequeas empresas rurales14. Esto lleva a que las mypes empleen el 75% de la fuerza laboral15.
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Fuente: Prompyme (datos del ao 2001) Fuente: INEI (cifras para Lima Metropolitana)
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Una de las consecuencias de ello es que, por ejemplo, las oportunidades y benecios de la exportacin estn altamente concentrados. As, mientras las grandes y medianas empresas son responsables del 98% de las exportaciones, a las mypes slo les corresponde el 2%16. Acceder al mundo no es fcil y salir adelante en un entorno competitivo mundial es mucho ms difcil para las micro y pequeas empresas (mypes). 1.4. La pobreza A pesar de los avances en materia econmica, 52% de los peruanos vive en situacin de pobreza y 19% en pobreza extrema17. Con la mayora de peruanos trabajando en mypes, la alta informalidad en la economa peruana (60.9% del PBI)18 y un Estado lento y poco eciente para atender las necesidades de la poblacin, la bonanza macroeconmica todava no se deja sentir a nivel micro y casi no tiene impacto en los indicadores de salud, educacin y pobreza. En el Per, la mortalidad infantil es de 33 por cada 1,000 nacidos vivos; la desnutricin es en promedio 25% pero llega hasta 10% en departamentos como Hunuco; el porcentaje de nios con dos aos de escolaridad que no sabe leer y escribir es en promedio 20% y llega hasta 68% en Puno; y la pobreza alcanza al 51.6% de peruanos a nivel nacional.
Indicadores de la situacin de pobreza
Mortalidad materna (x 10,000 nacidos vivos) Mortalidad infantil (x 1,000 nacidos vivos) Cobertura de vacunacin en nios menores de 1 ao Desnutricin crnica Cobertura de la educacin inicial Conclusin oportuna de la educacin primaria (de 11 a 13 aos) Conclusin oportuna de la educacin secundaria (de 16 a 18 aos) Porcentaje de nios con 2 aos de escolaridad que no saben leer y escribir Tasa de pobreza Fuentes: (a) ENDES 2000, (b) MINSA, (c) MINEDU, (d) ENAHO 2004 Elaboracin: UNICEF 185 (a) 33 (promedio nacional)/ 60 (rea rural) (a) 94% (b) 25% (promedio nacional)/ 40.2% (rea rural) (a) 53% (promedio nacional)/ 19.4% (Hunuco) (c) 72.5%(promedio nacional)/ 50.9% (Hunuco) (c) 51.3%(promedio nacional)/ 28.9% (Huancavelica) (c) 20%(promedio nacional)/ 68% (Puno) (c) 51.6% (d)
1.5. Contexto social Si bien el Per se desenvuelve actualmente en un entorno democrtico, existe un descontento generalizado con dicho sistema tal como se vive hoy, al punto que la opinin pblica se inclina por favorecer a un outsider en el proceso electoral del 2006. La agenda pblica est invadida de discursos negativos y muchas veces pesimistas, que ocultan la labor de peruanas y peruanos que s estn produciendo e impulsando el desarrollo.
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Fuente: Sunat y Aduanas (datos para el ao 2002) Fuente: Enaho 2004 18 Fuente: Schneider, F. (2005). Shadow Economies of 145 countries al over the world: What do we really now?
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De acuerdo a una encuesta realizada por la Universidad de Lima en julio del 2005 con ocasin de las estas patrias, el 72% de los entrevistados no confa en los dems y el 67% considera que los peruanos no somos honestos, ni respetuosos del otro (64%) o de la autoridad (84%). Adems, un 80% opina que en el Per se incumple la ley e incluso un 90% piensa que no existe igualdad ante sta19 . Este autopesimismo y autoescepticismo, y respecto de las autoridades nacionales demuestran la desconanza de la ciudadana ante las instituciones pblicas, lo que diculta su fortalecimiento y el de la relacin entre la administracin pblica y el ciudadano. Los sondeos de opinin pblica revelan una profunda insatisfaccin frente al status quo. Los peruanos perciben que existe corrupcin extrema en los partidos polticos, en el Congreso, en el Poder Judicial, en la Polica Nacional, etc. por mal uso de los recursos pblicos. En el ltimo Latinobarmetro se seala que, en promedio, los peruanos consideramos que el 74% de los funcionarios pblicos en el pas es corrupto y que en una escala del 1 al 10 sobre la capacidad del Estado para hacer cumplir la ley, ste tiene slo un 4,4. Por su parte, los medios de comunicacin han perdido credibilidad; uno de cada dos limeos tiene poca o ninguna conanza en ellos20.
Percepcin de corrupcin
Nada de corrupcin 1 Partidos polticos Parlamento Poder judicial Polica Nacional Prensa 4,2 1,5 2 2,5 3 3,5 4
Corrupcin extremada 4,5 4,6 4,5 4,5 4,5 5
Fuente: Transparencia Internacional. Publicado en El Comercio (A2) el 10 de diciembre de 2004 Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da
La popularidad de las autoridades muestra niveles bajsimos. A inicios del 2005, el 59% crea que la crisis poltica no tena solucin y que el presidente de la Repblica, Alejandro Toledo, deba renunciar o ser destituido por el Congreso. Slo el 4% de limeos consideraba que no haba crisis poltica21. En los segmentos ms deprimidos de la poblacin existe una desaprobacin casi total del presidente de la Repblica y en general, tan slo el 13% de ciudadanos a nivel nacional apoya su gestin22.
Encuesta realizada en Lima Metropolitana. Universidad de Lima, julio 2005. Universidad de Lima, noviembre 2005 21 El 21% cree que la crisis es muy seria y que Toledo debe nombrar nuevo premier y delegarle el poder. Fuente: Apoyo Opinin y Mercado. Sondeo realizado en Lima. Publicado en El Comercio (A2) el 16 de enero de 2005.
20 22 19
Fuente: Apoyo Opinin y Mercado. Sondeo realizado a nivel nacional. Publicado en El Comercio (A9) el 15 de enero de 2006.
43
Aprobacin de la gestin
% de ciudadanos que aprueban la gestin de... 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Primer Ministro Ministro de Presidente Economa de la Repblica Poder Judicial Presidente del Congreso Congreso
24% 17% 13% 12% 10% 7%
Fuente: Apoyo Opinin y Mercado, Sondeo realizado a nivel nacional. Publicado en El Comercio (A9) el 15 de enero de 2006 Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da
Existe, adems, una preocupante insatisfaccin frente a la democracia. Slo el 13% de peruanos se declara satisfecho con la democracia en el pas23 el porcentaje ms bajo en toda Amrica Latina lo que no signica, sin embargo, que los peruanos rechacen los valores democrticos. No obstante, s se inclinan hacia el pesimismo, ya que por ejemplo presentan las peores expectativas para el 2005, segn una encuesta realizada en 64 pases24.
Satisfaccin frente a la democracia en el Per

% de ciudadanos que aprueban la gestin de... 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1996 1997 1998 2000 2001 2002
28% 21% 17%
24% 16% 17% 11%

2003
13% 7%
2004 2005
Fuente: Latinobarmetro (Datos del 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 y 2005 a nivel nacional). Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da
23 24
Fuente: Latinobarmetro 2005
Fuente: Gallup Internacional Association (Diciembre, 2004). Algunos datos son: 48% de peruanos percibe que habr dicultad econmica este ao, el 7% cree que habr prosperidad econmica, el 34% cree que ser igual y el 11% no sabe. Por otro lado, 56% de peruanos percibe que este ao habr ms huelgas y disputas laborales que el ao pasado, mientras 38% cree que su nmero ser igual.
44
1.6. Los jvenes Estos sentimientos de desazn de la poblacin peruana en general tambin se observan en los jvenes, quienes constituyen la tercera parte del electorado peruano (32%)25 y un sector ciudadano de gran importancia para el desarrollo econmico, social y productivo del pas a corto y mediano plazo. De este grupo, el 89% desaprueba la gestin del gobierno mientras que slo el 7% la aprueba26, y el 86% de jvenes limeos, si pudiera, emigrara del Per27. En resumen, los jvenes no perciben al Estado en su rol generador de empleo o promotor del desarrollo del pas.
1.7. Per: un caso especial en Latinoamrica La crisis de la democracia no es exclusiva de nuestro pas. Segn el ltimo Informe sobre Democracia en Latinoamrica publicado el 200428 por el Fondo de Poblacin de las Naciones Unidas, los pases latinoamericanos viven en democracia pero estn decepcionados de ella. El informe revela que la mayora (57%) preere la democracia a cualquier otro rgimen. Lo paradjico es que, de acuerdo con la investigacin, ms de la tercera parte de los latinoamericanos muestra rasgos no democrticos pues pone condiciones y acepta un poco de corrupcin si es necesario. Sin embargo, si comparamos las percepciones de los peruanos con la de los ciudadanos de otros pases, nos encontraremos con ms de una sorpresa. La desazn generalizada, el descrdito frente a las instituciones, la mala distribucin de los recursos, el clamor por la justicia social, el sentimiento de injusticia as como los graves conictos sociales hacen del Per un caso especial en Latinoamrica. Segn el ltimo Latinobarmetro29 el Per es el pas con el menor nivel de satisfaccin con la economa de mercado (12%) y el menor nivel de conanza en el gasto de los impuestos (10%). Asimismo, tiene el menor ndice de aprobacin de su presidente en Latinoamrica (16%) y es el pas con menor porcentaje de ciudadanos satisfechos con la democracia tal como es vivida actualmente, pues cuenta con slo 13% de satisfaccin, mientras el promedio en Latinoamrica es de 31%.
25 El 32% del electorado est conformado por jvenes entre 18 y 29 aos. El 43% lo componen adultos (30 a 49 aos) y el 25% adultos mayores (50 a ms aos). Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da en base a la informacin de ONPE. 26
Jvenes entre 18 y 24 aos. Fuente: Apoyo Opinin y Mercado para el SAE. enero de 2005
27 Fuente: Encuesta realizada por Apoyo Opinin y Mercado en exclusiva para El Comercio y Opinin Data. Publicado el 15 de mayo de 2005 (A8). 28 29
En diciembre del 2004 fue publicada su ltima edicin. Los resultados del Latinobarmetro 2005 pueden encontrarse en www.latinobarometro.org
45
Satisfaccin con la democracia en Latinoamrica

70 60 50 63% 56%
Porcentaje
43%
43% 39% 37% 34%
40 30 20 10 0
31%
29%
28%
26%
24%
24%
22%
20%
18%
17%
14%
13%
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Fuente: Latinobarmetro 2005. Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da
1.8. Desfase entre percepciones y realidad Luego de observar las cifras positivas en trminos macroeconmicos y a la vez la desazn de los peruanos respecto a la democracia y a la economa de mercado y la desconanza en las instituciones en comparacin con los dems pases de la regin, salta a la vista la distancia que existe entre los datos alentadores de la realidad macroeconmica y las percepciones negativas de la poblacin. En un esfuerzo por gracar lo anterior, en los siguientes cuadros, se ilustra las diferencias entre el crecimiento econmico y la percepcin ciudadana de la situacin econmica del pas, as como el desfase entre el crecimiento econmico y el nivel de satisfaccin con el sistema democrtico.
Desface entre el crecimiento econmico y la percepcin ciudadana
12000 11.312
PBI Millones de nuevos soles a precios de 1994
Re
bli
Ni
Pa
100 90 70 60
Desfase % de limeos con muy buena / buena percepcin de la situacin econmica
80 11000 10 .0 59 10000 9.581 9.517 9.27 4 10.593
50 40 30 20
9000 7,5 8000 2000 3,4 2001 3,2 2002 3,1 2003 5,1 2004 6,8 2005
10 0
Producto Bruto Interno
Percepcin de la situacin econmica
Fuente: Boletn de Indicadores Econmicos del INEI (2000-2005) (PBI Millones de nuevos soles a precios de 1994) / Barmetros polticos de la Universidad de Lima 2000-2005 (percepcin de la situacin econmica). Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da
46
Ec
ua d
gu
na
Br
Pe
Desface entre el crecimiento econmico y la satisfaccin frente a la democracia

12000 11.312
PBI Millones de nuevos soles a precios de 1994
100 90 70 60
Desfase % de peruanos satisfechos con la democracia
80 11000 10 .0 59 10000 9.581 9.517 9.27 4 10.593
50 40 30 20
9000
24 16 17 2002 11 2003
7 2004
3 2005
10 0
8000
2000
2001
Producto Bruto Interno
Satisfaccin frente a la democracia
Fuente: Boletn de Indicadores Econmicos del INEI (2000-2005) (PBI Millones de nuevos soles a precios de 1994) / Latinobarmetro (satisfaccin frente a la democracia a nivel nacional 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 y 2005). Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da
El desfase entre las percepciones y la realidad representa un reto importante para el pas de cara al futuro. Ello supone entender a cabalidad las causas de esa brecha y articular posibles antdotos. Entre la diversidad de razones que pueden explicar e incidir en ese desfase, en CAD hemos estado trabajando sobre la base de cuatro hiptesis que, como tales, debemos evaluar, desarrollar y validar: (1) crecimiento econmico desigual por inadecuada justicia distributiva, producto de inecacia en la gestin gubernamental, (2) ausencia de instituciones conables, (3) existencia de una vasta gama de iniciativas y procesos positivos que no vemos, y (4) dbil autoestima colectiva de los peruanos. Crecimiento desigual. Nuestra hiptesis al respecto es que los benecios estaran an muy concentrados y que por un tema tanto de diseo del sistema de recaudacin (basado principalmente en impuestos indirectos que afectan ms a los ms pobres)30 como de ecacia en la gestin estatal, especialmente de los programas sociales31, la distribucin de la riqueza que se crea en el pas no es equitativa. Ello se traducira en un Estado que no lidia con las inequidades existentes sino que, por el contrario, bsicamente las mantiene vigentes. Incapacidad de sumar. La segunda hiptesis se reere a la ausencia de mecanismos institucionales articuladores, que nos permitan sumar, es decir trascender de lo netamente individual a lo colectivo y,
30 De acuerdo al Informe CAD N 40 Aporte de los Sectores Econmicos a la Recaudacin 2005 (Enero 2006), el 54% de los impuestos se aplica a la produccin y al consumo, siendo por lo tanto indirectos. Slo 36% representa impuestos directos por impuesto a la renta, a las importaciones y por otros ingresos mientras que un 10% se tratan de contribuciones a Essalud y la ONP. 31 Segn investigaciones de Vsquez, E. (2004) y un estudio realizado por la Universidad del Pacco (2004) para Unicef, el 26% de los beneciarios del Vaso de Leche no pertenece a la poblacin objetivo, mientras que el 67% de la poblacin objetivo no recibe los benecios del programa. En el caso de los Desayunos Escolares, se ha detectado un 44% de ltracin y una tasa de subcobertura que casi alcanza el 80%.
47
a travs de ello, a la creacin de riqueza y la bsqueda del bienestar comn y de nuevas oportunidades para todos. De alguna manera, prevalece la "ley de la selva", donde cada uno siente que tiene que valerse por s mismo y debe hacer todo desde cero, lo que es particularmente costoso para la sociedad. Ante esta situacin, uno de los antdotos es incentivar una cultura de las sinergias as como profundizar y democratizar el acceso al mercado32. Ceguera ante lo bueno. Dado el desfase existente de percepciones negativas frente a una realidad de aparentes resultados mucho ms favorable, la tercera de nuestras hiptesis es que deben existir en la sociedad muchos procesos constructivos y actividades positivas que ignoramos porque de alguna manera, como sociedad no llegamos a verlos ni a ser conscientes de ellos. En la opinin pblica, lo bueno no vende. Esa ceguera ante lo bueno nos impide poder reconocer y rescatar experiencias exitosas, sobre las cuales sumar y construir. Uno de los antdotos es precisamente echar luz sobre las conductas, procesos y sistemas constructivos. Dbil autoestima colectiva. Nuestra ceguera para ver lo positivo en nuestra propia realidad y la falta de capacidad de sumar se relacionan tambin con la ausencia de una visin compartida y de un plan estructurado para lograr esa perspectiva de futuro. La incapacidad de articular los distintos segmentos de nuestra sociedad para transitar un camino comn reeja ausencia de liderazgos convocantes pero, sobre todo, de autoestima para asumir el propio liderazgo. Un antdoto para ello es promover el reconocimiento de los logros personales y colectivos, tanto por parte del otro como por parte de la sociedad. La administracin pblica peruana es un importante actor en la vida econmica, poltica y social del pas33 y en tanto tal, cumple y puede cumplir an mejor un papel impostergable para su desarrollo. Del Estado depende que se brinde un ambiente adecuado, tanto legal como econmico para que todos los ciudadanos tengan acceso a los mercados de bienes y servicios y para que las empresas puedan invertir, crear y crecer, y a su vez generar empleo; depende que se redistribuya adecuadamente la riqueza, llevando a cabo programas sociales que deben ser ecientes para atender a los ms pobres; y depende que se brinde seguridad para que las personas puedan sentirse seguras en sus casas o en las calles. Es por ello, que en CAD hemos priorizado nuestra atencin en la gestin de la administracin estatal. 2. Administracin pblica nacional La relacin entre el aparato estatal y la ciudadana en el Per est marcada por la historia reciente de corrupcin en las altas esferas de gobierno y demuestra una fuerte desconanza de la ciudadana ante las instituciones pblicas, cuestionndose su credibilidad y eciencia.
32 Ello implica promover la eliminacin de barreras burocrticas que privilegian a unos sobre otros, el respeto de los derechos de propiedad para que el propietario tenga la tranquilidad de poder construir en base a ellos, el cumplimiento de los contratos para poder conar en la palabra empeada incluso de un desconocido, y la promocin de la leal y honesta competencia para garantizar que sea el ciudadano quien decida. 33 El Estado peruano administra el principal presupuesto del pas que asciende a S/. 69.6 mil millones (Presupuesto para el 2006), es el principal comprador al gastar S/. 23 mil millones al ao, el principal empleador al contar con 1.1 millones de personas en su planilla, el principal depositante (S/. 5.27 mil millones), el principal empresario ya que cuenta con 39 empresas y S/. 38 mil millones en activos, el principal propietario al tener 21,524 inmuebles y 2.2 millones en bienes muebles, el principal depositario de informacin valiosa para los negocios, el principal socio de las empresas (30% impuestos) y el principal regulador de la economa nacional.
48
En general, en el Per, los mecanismos para el empoderamiento del ciudadano son an incipientes y la ciudadana no est adecuadamente informada para establecer una relacin interactiva, uida y de doble va con el Estado. La relacin entre ambos actores se reduce a la ejecucin de programas asistenciales y/o a la realizacin de trmites, en los que es el Estado el que determina las condiciones y el ciudadano quien se queja y critica pero sin canales para articular propuestas concretas, y sin saber cmo auditar a las instituciones pblicas o cmo lograr cambios en la relacin actual. Ello se agrava si tenemos en cuenta que la administracin pblica ejerce un monopolio sobre el ciudadano. 2.1 Monopolio estatal En efecto, el Estado tiene el monopolio en todo lo que hace, salvo en la seguridad social, en la educacin y en la prestacin de salud, reas donde para ciertos sectores de la poblacin con poder adquisitivo s existen alternativas a la oferta pblica. Sin embargo, aun en esos casos, el Estado aparece como monopolio para la mayor parte de la poblacin, que no puede pagar servicios privados. Con mayor razn se comprueba esta realidad en los otros mbitos en los que interviene alguna entidad de gobierno. Si un empresario desea registrar una marca, por ejemplo, no le queda ms opcin que acercarse al Indecopi. Si necesita tramitar una licencia de funcionamiento, forzosamente tendr que acudir a la municipalidad del distrito donde piensa operar, y si requiere una certicacin tosanitaria, deber tocar la puerta del Servicio Nacional de Sanidad Agraria (Senasa)34. No hay otra opcin. El usuario no puede ir a ningn otro sitio si no est conforme con la atencin que le brindan. Dentro de estas condiciones, qu incentivos tienen los funcionarios para preocuparse ms por el ciudadano y mejorar la calidad de su trabajo? A lo sumo, su buena voluntad. E incluso sta no garantiza un buen servicio a la ciudadana.
Monopolio estatal
Cabeza de la institucin
Info / Data estatal

34 Segn estudios de CAD, por ejemplo, ms de doce entidades participan en la Cadena de Valor de las Exportaciones, debiendo un empresario que desee actuar legal y formalmente recurrir a ms de 9 entidades para solicitar un permiso, registro u autorizacin previa (ventanillas ante las cuales un empresario debe hacer un trmite si desea ser formal). Ver InformeCAD N 34 Competitividad en la cadena de valor de las exportaciones (Diciembre 2004)
49
Una clara manifestacin del monopolio que normalmente ostenta el sector pblico se traduce en el sentimiento popular de tener que ir a hablar con la cabeza para lograr algo en una entidad estatal. De cara al pblico, el titular de la entidad no slo es el rostro visible sino que, muchas veces, es percibido como el nico enlace con la ciudadana, no obstante existir plataformas de atencin al ciudadano y equipos dedicados a esta labor. Desde la perspectiva del ciudadano, lo que cuenta no es tanto el mandato legal de la entidad, su estructura organizativa o su importancia dentro de la jerarqua del Estado sino la calidad del servicio que sta presta. As, por ejemplo, el ciudadano que realizaba un trmite en la Municipalidad de Independencia en ncash o en la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos (Sunarp) o en la Ocina de Normalizacin Provisional (ONP) se encontraba con ciertas barreras para hacerlo, hasta que estas tres instituciones simplicaron sus trmites exitosamente, disminuyendo sus procesos y el tiempo de atencin para los ciudadanos. En los tres casos lo comn era el tipo de servicio (la realizacin de un trmite) y no el tipo de entidad (municipalidad distrital u organismos pblicos descentralizados). 2.2 Modelos de relacin Estadociudadano Por supuesto, la vinculacin con los ciudadanos no es la misma en todos los casos. A veces las entidades estatales se relacionan directamente con ellos, ya sea que asuman el papel de clientes (por ejemplo, al tramitar una partida o licencia) o de proveedores (en las adquisiciones y contrataciones). Dicho acercamiento resulta particularmente importante para la imagen de la administracin, si consideramos la frecuencia con la que la gente efecta gestiones en entidades estatales35. Otras veces, en cambio, el Estado no interacta de forma directa con el pblico, pero su accin repercute en la colectividad. Esto ocurre, por ejemplo, cada vez que una entidad se organiza de manera eciente para ahorrar y maximizar el impacto de su gestin, o cuando desarrolla prcticas efectivas de scalizacin que impulsan el cumplimiento de la ley en el pas. En la medida en que implican un ahorro y la agilizacin de los procedimientos, o que refuerzan la lucha contra la informalidad, permiten que el Estado desempee su mandato en mejores condiciones. Al nal del da, el benecio recae en la poblacin. La literatura acadmica sobre administracin pblica recoge tres modelos que pretenden explicar las relaciones entre el Estado y la ciudadana36. El primero, conocido como el modelo del cliente, presenta a los ciudadanos como consumidores de los servicios del Estado, esto es, como clientes de servicios gubernamentales de calidad. El segundo modelo centrado en el costo del Estado para el contribuyente anima a los ciudadanos a verse a s mismos como inversionistas que estn destinando parte de su dinero a nanciar la actividad del aparato estatal y que tienen derecho a exigir resultados a cambio. El tercero, llamado el modelo del socio o del ciudadano votante o elector, insiste ms bien en la responsabilidad que stos tienen de tomar un rol activo en el diseo de las polticas pblicas, por lo cual promueve mecanismos de participacin ciudadana.
Un sondeo realizado en la capital encontr que uno de cada dos encuestados haba realizado algn trmite en una entidad estatal en el ltimo ao. Fuente: Universidad de Lima. Mayo, 2005.
36 35
Instigating Government Reform Investigacin realizada por Leo Goldbard para CAD Ciudadanos al Da.
50
Modelos de relacin Estado-ciudadano Modelo Cliente Relacin Ciudadano percibe un servicio directo, algunas veces paga una tasa Ciudadano paga impuestos para nanciar las actividades del Estado Ciudadano participa eligiendo polticas pblicas y a sus representantes Ejemplo Registrar una propiedad Desaduanar mercadera Copia de partida de nacimiento Obtener pasaporte
Contribuyente
Transitar por las calles Asistir a la escuela Seguridad ciudadana Votar en elecciones Participar en procesos de consulta ciudadana
Votante/Socio
A pesar de distinguir estos tres modelos de ciudadana, es importante observar que, aunque la forma de relacionarse con el sector pblico vara de acuerdo al tipo de modelo, hay puntos comunes respecto al mercado poltico y a la tecnocracia. Siendo votante que elige, contribuyente que nancia o cliente que percibe servicios del sector pblico, los ciudadanos slo tienen una injerencia directa (y control) a nivel de mercado poltico a traves de su voto. Los esfuerzos orientados a generar ciudadana suelen enfocarse en los derechos polticos del ciudadano-votante y, por consiguiente se centran en lo que hemos denominado mercado poltico. A su vez son las autoridades polticas las que designan las cabezas de las dependencias pblicas, a los jefes de los funcionarios y tecncratas que trabajan diariamente para y por el ciudadano, y que sin embargo son usualmente personas sin rostro para la opinin pblica. Estos funcionarios actan a nivel del mercado de la gestin pblica, que es el mbito al que CAD Ciudadanos al Da quiere llegar con la iniciativa del Premio, Congreso y Manual BPG para propiciar una relacin ms cercana entre esta gestin pblica y la ciudadana.
Mercado poltico y de la tecnocracia Ciudadano Votante Actividad Sector pblico Autoridades polticas
nombramiento
Mercado Poltico
Elige
Contribuyente
Financia
Administracin pblica (Sunat/SAT) Tecnocracia
Cliente
Percibe Servicios
Gestin pblica
51
2.3 Percepcin ciudadana La informacin disponible indicara que la relacin Estado-ciudadana en el pas estara centrada en el enfoque de los servicios directos al ciudadano-cliente y algunos componentes del ciudadano-socio, quedando rezagada an la conciencia del ciudadano-contribuyente, capaz de exigir un Estado ms eciente. A continuacin se analiza, en base al trabajo de campo realizado en mayo del 2005 por la Universidad de Lima37 y en febrero del 2005 por el Servicio de Asesora Empresarial de Apoyo Consultora38, cada uno de estos enfoques. Para ello se aborda la percepcin ciudadana sobre los trmites, informacin y calidad de servicios de las entidades pblicas tanto para las personas como para las empresas. a. Realizacin de trmites Segn el trabajo de campo realizado por la Universidad de Lima, uno de cada dos encuestados ha realizado un trmite en una entidad estatal en el ltimo ao. Las entidades ms solicitadas son las municipalidades, la Reniec y la Sunat.
Realiz trmites en entidades pblicas en el ltimo ao Entidades en las que realiz trmites en el ltimo ao
Reniec Municipalidades Sunat Bco. de la Nacin Poder Judicial Ministerio de Salud Essalud Polica Nacional MTC Sedapal SAT Lima Otros
0.0% 26.6% 22.9% 13.9% 4.6% 4.2% 4.0% 3.8% 2.7% 2.5% 2.3% 1.7% 10.1% 10.0% 20.0% 30.0%
No 49.3%
Si 50.7%
Fuente: Barmetro Social: Atencin en las Entidades Pblicas Lima Metropolitana y Callao - Grupo de Opinin y Mercados de la Universidad de Lima Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da
b. Informacin requerida del Estado Existe una demanda ciudadana por informacin, pero se limita a conocer qu requisitos cumplir para acceder a un determinado trmite o servicio gubernamental. As, cerca del 50% de los encuestados se interesa principalmente en los trmites y requisitos de las entidades pblicas. Le sigue con 18% el inters por conocer las actividades de las entidades pblicas, as como sobre sus presupuestos.
37 Encuesta realizada para medir la percepcin de la ciudadana en cuanto a transparencia y acceso a la informacin y atencin al ciudadano por parte del sector pblico, GOP Universidad de Lima, Mayo 2005. 38 Encuesta SAE, Apoyo Consultora S.A., Febrero 2005
52
Tipo de informacin que ms interesa

50% 40% Porcentaje 30% 20% 10% 0%
Trmites y requisitos Actividades Presupuesto
46.2%
18.7%
18.1% 9.6% 0.9%

Compras y licitaciones Otros No sabe / No contesta
6.6%
Fuente: Barmetro Social: Atencin en las Entidades Pblicas Lima Metropolitana y Callao Grupo de Opinin y Mercados de la Universidad de Lima Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da
El Internet todava no es una va ecaz para acceder a informacin del Estado peruano; ello no obstante la latente demanda por informacin sobre trmites y requisitos. En Lima, 72% de entrevistados no hace uso de Internet como medio para informarse sobre trmites en entidades pblicas y slo 16% la utiliza como medio para realizarlos, mientras que la propia entidad pblica slo es considerada por un 11% como medio de informacin.
Medio por el que se informa de los trmites
Televisin Diario Internet La propia entidad pblica Telfono Radio Familia/Amigo No sabe / No contesta
44.7% 13.5% 12.9% 10.5% 8.1% 6.3% 2.6% 1.4% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0%
0.0%
Respecto a la transparencia de las instituciones pblicas, ms del 32% de los encuestados piensa que ninguna es transparente y ms de 21% considera al Poder Judicial como la entidad menos transparente. Sin embargo, ms del 84% declara estar poco o nada informado sobre cmo gastan sus recursos las entidades pblicas.
53
Cun informado est sobre el gasto en las entidades pblicas?

50% 40% Porcentaje 30% 20% 12.0% 10% 1.9% 0%
Muy informado Informado Poco informado Nada informado
44.7% 39.5%
1.9%
No sabe / No contesta
84%
c. Calidad de servicio Respecto a la atencin al ciudadano por parte de las entidades pblicas, 27% considera que sta ha mejorado, mientras que 44% opina que se mantiene igual y 24% sostiene que ha empeorado. La principal causa de incomodidad declarada por los entrevistados al tener que realizar una gestin en una entidad pblica es el tiempo de espera con 49%, donde ms del 50% declara haber tenido que hacer bastante o excesiva cola. Adems, slo 62% sabe que los formularios para trmites en entidades pblicas son gratuitos por lo que 23% paga o ha pagado por ellos. Un 18% se queja del trato del personal.
Razones de incomodidad en las gestiones en entidades pblicas
60% 48.8% Excesiva Bastante Poca 20% 17.6% 9.2% 0% 8.1% 4.2% 3.6% 8.4%
Otros
Colas para realizar gestiones en entidades pblicas
22.7% 29.0%
Porcentaje
40%
52%
34.5% 11.3% 2.4%

10.0% 20.0% 30.0% 40.0%
Nada No sabe/No opina

0.0%
Tiempo de Trato espera personal
Tener que Falta de Exceso de Costo del regresar informacin requisitos servicio
d. Opinin del empresariado La percepcin del empresariado es que, en general, el Estado peruano presta servicios poco ecientes, poco participativos y poco transparentes. Si bien el empresariado estima que hay algunos avances en materia de eciencia en ciertos procesos e informacin oportuna y adecuada acerca de los servicios que
54
presta el Estado, existe una notoria carencia en materia de consulta y participacin ciudadana as como en mecanismos para controlar la corrupcin. Lo anterior se desprende de la encuesta del Servicio de Asesora Empresarial de Apoyo Consultora de febrero del 2005.
Eficiencia en procesos
Opinin del empresariado
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Informacin oportuna y adecuada

27%
29% 24% 22% 10%
24% 23% 11% 10% 3% 3% 1%
8% 2% 2% 1%
Polica
Sunat
Registros Indecopi Pblicos
Defensa Municipalidad EsSalud Ministerio Polica distrital Civil de Trabajo
Indecopi Registros Pblicos
Sunat Municipalidad Defensa Ministerio EsSalud distrital Civil de Trabajo
Fuente: Apoyo Consultora
Control de corrupcin
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Consulta y participacin ciudadana

29%
28% 15% 14% 7% 3% 2% 2%
25% 25% 24%
9%
8% 3% 3% 3%
EsSalud
Indecopi
Sunat
Registros Pblicos
Defensa Municipalidad EsSalud Ministerio Polica Civil de Trabajo distrital
Indecopi Municipalidad Defensa Civil distrital
Sunat
Registros Ministerio Polica Pblicos de Trabajo
Mediante esta encuesta se identica tambin, que son Defensa Civil, Indecopi, el Ministerio de Trabajo, los municipios distritales, la Polica, Registros Pblicos, EsSalud y Sunat las ocho entidades con las que un mayor nmero de empresas realizan gestiones. De stas destaca Indecopi en cuanto a su eciencia, informacin y transparencia, aun cuando no obtiene un buen puntaje en materia de consulta y participacin ciudadana, mientras que EsSalud, la PNP y el Ministerio de Trabajo son consideradas por este sector como las tres entidades menos ecientes, participativas y transparentes.
3. El papel de los premios en la reforma Los premios o competencias de buenas prcticas identicadas a nivel internacional tienen como parmetro general el identicar acciones innovadoras que produzcan cambios positivos en el desarrollo de la labor cotidiana de alguna organizacin y que reporte a su vez benecios para los clientes y para la institucin u organizacin que las lleva a cabo.
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3.1 Concepto y benecios As, se entienden como buenas prcticas las actividades o procesos que han producido destacados resultados en el manejo de una organizacin y que pueden ser replicados en otras organizaciones para mejorar su efectividad, eciencia e innovacin en benecio de su pblico objetivo, que en el caso del Estado se trata de la ciudadana. Dentro de los principales benecios que reporta poner en prctica actividades de reconocimiento pblico, la literatura identica los siguientes: Aumentar informacin sobre factores de xito. Los premios a las buenas prcticas permiten identicar, reforzar y sistematizar ejemplos a seguir, generando mayor informacin que sea accesible para un mayor nmero de personas. Compartir informacin til. Estos premios tambin permiten generar informacin de distintas organizaciones del sector pblico y ponerlas al alcance de los dems, facilitando procesos y evitando la duplicidad de esfuerzos; en otras palabras, generando eciencia y ahorrando tiempo y energas. Incentivar un mayor rendimiento. Una vez expuestos los ejemplos de buenas prcticas que han recibido un reconocimiento pblico, sirven como incentivo para seguirlas realizando o ponerlas en prctica si no se haca previamente. Esto se traduce en un mejor rendimiento a distintos niveles del sector pblico. Facilitar la comparacin inter-organizacional. Estos premios a las buenas prcticas tambin contribuyen a transparentar informacin que maneja el sector, permitiendo la comparacin de prcticas y niveles de eciencia entre distintas organizaciones del sector pblico. Enfocar la organizacin al logro de los resultados esperados. Con los ejemplos a su alcance las dems organizaciones pueden nalmente enfocarse en las acciones, prcticas y procesos ms adecuados para maximizar su esfuerzo y obtener los resultados esperados. Identicar reas con problemas. Finalmente, gracias a la exposicin de ciertas buenas prcticas manera de ejemplo, es posible identicar qu reas de una institucin no estn funcionando al mximo de sus capacidades, permitiendo ireconocer el problema y plantear cambios en la metodologa de trabajo. 3.2 Experiencias internacionales Muchos pases y organizaciones alrededor del mundo han implementado competencias de buenas prcticas, as como diferentes organizaciones internacionales del sector pblico han hecho uso de buenas prcticas para incentivar y promover reformas.
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En esa lnea, se han identicado por lo menos 45 pases que han instituido premios a la calidad o premios de buenas prcticas. Estos pases reconocen que distinciones de este tipo son herramientas nicas y poderosas para recabar y compartir buenas prcticas y para reconocer de manera efectiva, la eciencia y el trabajo bien hecho39. En dichos lugares, tanto dependencias gubernamentales y organismos de la sociedad civil como universidades y organizaciones transnacionales, se aplican metodologas orientadas a conseguir progresos en la gestin pblica mediante incentivos positivos. Entre ellas podemos mencionar las siguientes: El Premio a la Calidad (Argentina) British Quality Foundation (UK) Government Performance Project at The Campbell Institute, Syracuse University (U.S.) La Casa Blanca (U.S.) The Canadian Treasury (Canad) PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) HABITAT (de las Naciones Unidas) Banco Mundial Ash Institute (Harvard University y la Fundacin Ford) National Association of Development Organizations (U.S.) National Governors Association for Best Practices (U.S.) Brookings Institution (U.S.) Hoover Institution (U.S.) Harvard University, Kennedy School of Government (U.S.)
3.3 Tipos de enfoque Los enfoques para identicar buenas prcticas pueden estar basados: En la prctica misma En la organizacin que la lleva a cabo En las aptitudes y habilidades de quien ejecuta la prctica A continuacin se explica en qu consiste cada uno de estos tres enfoques para identicar buenas prcticas, segn los temas en los que estn basados, y se proporciona ejemplos de premios o competencias en cada caso.
Destacan los casos de Alemania, Argentina, Australia, Austria, Brasil, Canad, Chile, Dinamarca, Dubai, Escocia, Espaa, Estados Unidos, Fiji, Filipinas, Francia, Gales, Grecia, Holanda, Hong Kong, Hungra, India, Irlanda, Irlanda del Norte, Islandia, Israel, Italia, Japn, Malasia, Nueva Zelanda, Polonia, Portugal, Puerto Rico, Reino Unido, Repblica Checa, Rusia, Singapur, Sudfrica, Suecia, Suiza, Tailandia, Taiwn, Turquia, Vietnam. Ver David Hutton Associates website (http://www.dhutton.com/awards/awards-national. html)
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Las competencias o programas de Buenas Prcticas suelen tomar en cuenta los siguientes temas:
Tipo de postulante Basado en la actividad Temas comunes Proyectos o actividades ms innovadoras en el servicio pblico Negociacin de contrato de adquisiciones ms innovador Iniciativa ms innovadora de programas de vivienda accesible Actividad de desarrollo econmico ms innovadora Agencias con mejor desempeo o rendimiento Gobiernos regionales con mejor desempeo o rendimiento Gobiernos municipales/locales con mejor desempeo o rendimiento Mejor desempeo en el manejo de tecnologas de informacin y desarrollo de pginas web Mejor desempeo en el departamento de adquisiciones y contrataciones del Estado Mejor manejo de estndares de calidad Mejor manejo de recursos econmicos Ejemplos Innovation in American Government Award (U.S.) Fannie Mae Foundation Innovation Award in Affordable Housing (U.S.) Dubai International Award for Best Practices (UN HABITAT) National Association of Development Organizations Award (U.S.) White House Performance Management Agenda (U.S.) Government Performance Project (U.S.) National League of Cities Award Program (U.S.) Metropolis Award (International) Premio Nacional a la Calidad (Argentina) Premio a los Mejores Sitios Web del Gobierno (Chile) Business Solutions in the Public Interest Procurement Award (U.S.) British Quality Foundation Quality Award (U.K.) Canadian Treasurys Performance Management Program (Canada)
Basado en la organizacin
Basado en las aptitudes
El reconocimiento de las buenas prcticas que repercuten en un mejor desempeo de las funciones del sector pblico podra incrementar los esfuerzos por llevar a cabo mejoras de gestin, mediante la introduccin y promocin de mayor transparencia, mayor responsabilidad y accountability y de nuevos incentivos para el cambio.
4. La propuesta de CAD El Premio a las Buenas Prcticas Gubernamentales responde a la necesidad de generar incentivos para mejorar la relacin Estadociudadano, luego de comprobar que iniciativas como sta han resultado ser positivas en otros pases y realidades. Cuatro son las notas distintivas del premio impulsado por CAD: (1) priorizacin de la calidad de servicios que percibe el ciudadano, (2) comparacin a nivel micro y promocin de la competencia por servir a la ciudadana en los distintos niveles de gobierno (benchmarking), (3) impulso de la replicabilidad de lo efectivo y (4) declogo de derechos ciudadanos.
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4.1 Desde la ptica ciudadana Uno podra preguntarse cmo y en qu condiciones podran competir instituciones tan distintas como una municipalidad del interior del pas, un organismo regulador, un ministerio y una unidad de gestin educativa local, todas las cuales ostentan un monopolio frente al ciudadano. Se trata, efectivamente, de entidades muy diferentes en su alcance, en su presupuesto y en sus funciones. Durante la primera edicin del Premio BPG, el Jurado que revis las postulaciones resolvi entregar por separado premios nacionales y premios locales por cada categora. Sin embargo, el espacio geogrco no es lo determinante. Al n y al cabo, an habra que afrontar la diversidad de tareas y de temas que ocupan a las entidades pblicas. Si podemos compararlas es porque hemos adoptado el punto de vista del ciudadano. Hemos decidido partir de los atributos o la clase de servicio que ste deseara hallar en la administracin pblica y que constituyen elementos comunes de cualquier entidad. Cualquier organismo pblico est llamado a ser transparente, a simplicar trmites, a superarse a s mismo en la atencin al pblico y en la eciencia de sus procesos internos. Sea cual fuere su campo de accin, las entidades del Estado pueden implementar mecanismos participativos y poner en marcha esfuerzos de concertacin. Cada una de ellas, desde "su esquina", puede dar un aporte creativo al desarrollo econmico y, sin duda, todas tienen que comprar bienes y contratar servicios de forma limpia e inteligente para el cumplimiento de sus obligaciones. Al disear el Premio identicamos varios de los atributos y de los avances que podran favorecer a la ciudadana y les asignamos una categora en el Premio a las Buenas Prcticas Gubernamentales. As, escogimos categoras que reejasen los atributos propios de cada tipo de servicio y la relacin del ciudadano con el aparato estatal. Con ello buscbamos centrarnos en las prcticas que merecen ser destacadas. Lo importante es alentar que las buenas prcticas continen y sean replicadas. Las categoras del Premio pueden analizarse utilizando los tres modelos de relacin entre el Estado y el ciudadano (el ciudadano cliente, el ciudadano contribuyente y el ciudadano votante o socio). Dentro del primer grupo, esto es los servicios directos que recibe el ciudadano como cliente, destacan el que quiere informacin (Transparencia y Acceso a la Informacin), el que quiere una mejor atencin y menos colas (Servicio de Atencin al Ciudadano), el que quiere menos barreras para realizar trmites (Simplicacin de Trmites) y/o el que quiere eciencia en las adquisiciones del Estado (Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones). El segundo grupo, los servicios indirectos que recibe el ciudadano como contribuyente, incluye al ciudadano que quiere desarrollo econmico (Promocin del Desarrollo Econmico), al que quiere que se cumplan las leyes (Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley), y/o al que quiere ahorro de recursos (Sistemas de Organizacin Interna), incluyendo eciencia en las contrataciones y adquisiciones. Dentro del tercer grupo, los servicios indirectos que recibe el ciudadano como votante o socio del Estado, destaca el que quiere participar y hacer escuchar su voz (Consulta y Participacin Ciudadana) y el que quiere reformas a nivel del marco institucional (Incidencia Pblica).
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Servicios gubernamentales y categoras del Premio BPG

Tipo de servicio Modelo Ciudadano Servicios concretos No hacer colas Buen trato Atencin de calidad Agilizar trmites Informacin oportuna Rendicin de cuentas Compras ecientes Ahorro de recursos Maximizar la gestin institucional Oportunidades de desarrollo local Combatir la informalidad Cumplimiento de la ley Hacer or su voz Participar en el diseo de polticas pblicas Participar en reformas institucionales Categora Premio 2005 Servicio de Atencin al Ciudadano Simplicacin de Trmites Transparencia y Acceso a Informacin Eciencia en Adquisiciones Eciencia en Adquisiciones Sistemas de Gestin Interna Promocin del Desarrollo Econmico Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley Consulta y Participacin Ciudadana Incidencia Pblica
Directo
Cliente
Contribuyente Indirecto
Votante/Socio
Por otro lado, se ha escogido estos tipos de servicio porque generan un impacto positivo para benecio del ciudadano y del pas: Transparencia y Acceso a la Informacin genera mayor acceso a la informacin y mayor posibilidad de rendir cuentas; Servicio de Atencin al Ciudadano genera servicios de calidad para el ciudadano y promueve la descentralizacin; Simplicacin de Trmites genera facilidades para la apertura de negocios y, por lo tanto, ms trabajo; Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones genera ahorros en el sector pblico que pueden ser utilizados para cubrir otras necesidades; Sistemas de Organizacin Interna genera mayor eciencia en los procesos del Estado; Promocin del Desarrollo Econmico genera una mejor calidad de vida para todos; Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley genera mayor proteccin y tutela de los derechos de los ciudadanos; Consulta y Participacin Ciudadana genera el fortalecimiento de la democracia; e Incidencia Pblica genera mejores polticas pblicas. Para la edicin del Premio 2006 se propone ampliar la lista de servicios que presta el Estado para incluir una categora que aborde buenas prcticas en materia de inclusin social y equidad. Asimismo, otras que promuevan la capacidad de sumar del aparato estatal con la ciudadana y, nalmente, una orientada a destacar la promocin de la cultura. 4.2 El poder del benchmarking El sistema de mejora que incentiva CAD a travs del Premio BPG, el Congreso BPG y este Manual consiste en mejorar un proceso o un servicio de a poquitos, no mediante un salto brusco y contundente, sino a travs de pequeos cambios a lo largo de un periodo de tiempo. La idea de fondo es tender sin concesiones a la calidad total, vista desde la perspectiva del ciudadano, como lo hacen las empresas exitosas. Mejoras pequeas, pero que tengan alto impacto y que sean replicables, pueden signicar una gran diferencia en la relacin entre sector pblico y ciudadana, en un mediano plazo.
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Precisamente por ello, CAD se concentra en lo que funciona en el Per. En general, las recetas de progreso discutidas en los medios y en la arena poltica se concentran en lo que le hace falta al Per. Constantemente nos comparamos con otros pases y entonces lo usual es que quedemos mal parados. La brecha es grande en casi cualquiera de las variables que podemos elegir para medir el nivel de desarrollo o crecimiento. Hablar de buenas prcticas gubernamentales equivale, en cambio, a jar la vista en aquello que s est funcionando aqu y ahora, con nuestra gente, con nuestra cultura, con nuestra idiosincrasia, con nuestras limitaciones. Si uno alza la vista y nota que el punto de referencia propuesto est demasiado lejos, cunde el desaliento. Y entonces es fcil hallar excusas para la inaccin. Por eso el Premio BPG destaca lo que funciona en el pas. Los expertos en temas de gerencia y planicacin insisten en la importancia de que una organizacin se je metas, pero metas medibles, cuanticables y realistas. Al proponer como ejemplo las buenas prcticas llevadas a cabo por funcionarios de nuestro mismo pas, que proceden de localidades e instituciones muy variadas pero que afrontan una realidad similar a la nuestra, las excusas se debilitan. Aumentan las probabilidades de que se emprenda la marcha con decisin, porque el trayecto a recorrer resulta ms corto: la mejora se ha vuelto realizable, posible. Las reformas y las innovaciones exitosas se vuelven un estmulo para otras entidades y las que stas realizan despus, a su vez, dan pie a nuevas iniciativas. Como es evidente, todo ello redunda en una mayor eciencia de los distintos niveles del Estado en el cumplimiento de sus funciones. En una palabra, en mayor desarrollo para el pas, pero desarrollo que nos toque directamente y que nos involucre a todos. 4.3 Declogo de derechos ciudadanos La propuesta de CAD no se agota en identicar BPGs, sino en generar una demanda por las mismas. Esto es, trascender de la oferta para pasar a la demanda de servicios gubernamentales de calidad. Para ello, en base al anlisis y sistematizacin realizado en torno a las BPGs 2005, no slo hemos podido identicar puntos comunes en cada categora que desde una ptica ciudadana, responden a lo que se considera un benecio directo, palpable y fcilmente identicable por un ciudadano comn sino que buscamos impulsar una concientizacin por parte de la ciudadana respecto a lo que tiene derecho a exigir y a recibir. Es decir, trascender de la reforma a los derechos, como por ejemplo, tener derecho a ser tratados con amabilidad y respeto, a que se absuelvan sus consultas, a no tener que hacer colas o volver a una entidad pblica repetidas veces para concretar un trmite. Asimismo, tener derecho a que se scalice el cumplimiento de la ley, se promueva el desarrollo local, se brinden mejores servicios de salud y educacin, se haga un mejor uso de los recursos pblicos, etc.
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Enfoque CAD
c o o p e r a c i n
goodwill P b l i c o
Estado
Ciudadana
Enfoque Tradicional Asistencia Tcnica Reingeniera Capacitacin

Enfoque CAD Generacin de Demanda Ranking CAD Benchmarking Premio CAD
En esa lnea, en este Manual se aportan los primeros elementos prcticos del declogo de derechos del ciudadano, un listado sencillo que busca orientarlo sobre lo que tiene derecho a acceder y, en su defecto, a exigir de la administracin pblica.
Categora de Servicio y Derechos Ciudadanos

Modelo Ciudadano Categora de Servicio Derechos Ciudadanos no hacer colas ser atendidos bien y de manera oportuna un Estado que se acerque al ciudadano servidores pblicos que nos traten con respeto un Estado que nos facilita la vida formularios gratuitos trmites simplicados saber qu requisitos supone cada trmite pagar lo justo por los servicios del Estado crear un negocio sin que nos pongan trabas no tener que pasar de una ventanilla a otra perdiendo tiempo
Servicio de Atencin al Ciudadano
Cliente Simplicacin de Trmites
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Categora de Servicio y Derechos Ciudadanos

Modelo Ciudadano Categora de Servicio Derechos Ciudadanos recibir informacin til, entendible y completa sobre los trmites que debemos realizar autoridades que nos rindan cuenta y sean transparentes saber qu hace el Estado con nuestros recursos acceder a informacin sobre temas de carcter pblico como salud, propiedad, concesiones y otros vigilar al Estado solicitar informacin sobre la gestin de cualquier funcionario pblico exigir que el Estado contrate de manera eciente y transparente saber qu y a quin contrata el Estado entidades pblicas que mejoren continuamente sus formas de organizarse una gestin pblica moderna, eciente, participativa y transparente un Estado que no sea burocrtico no tener basura en las calles recibir un buen servicio de salud recibir una buena educacin estar intercomunicados por redes viales y carreteras armadas ciudades y pueblos que cuenten con la infraestructura y los servicios adecuados un Estado con sistemas modernos y ecientes que garanticen el cumplimiento de la ley un Estado que combate la informalidad y el mercado clandestino una scalizacin ecaz, sin maltratar a la gente un Estado que oye nuestra voz autoridades que nos consulten en temas que nos conciernen directamente, como seguridad ciudadana, salud, educacin, medioambiente y desarrollo local planes de los distintos niveles de gobierno que tomen en cuenta nuestras sugerencias ser consultados en la elaboracin de normas que nos van a regir una explicacin de por qu no se tomaron en cuenta nuestras sugerencias tener una opinin diferente a la de los dems y que se incluyan los puntos de vista contrarios en los debates y conclusiones de planicacin gubernamental participar en el solucin de conictos organizarnos para participar activamente en el gobierno del pas que se revise el marco legal para garantizar nuestro desarrollo a participar en los procesos de reforma institucional a un planeamiento estratgico de mediano plazo que articule y alinee el accionar de las distintas entidades estatales
Cliente
Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones
Sistemas de Gestin Interna
Contribuyente Promocin del Desarrollo Econmico
Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley
Consulta y Participacin Ciudadana Votante/Socio
Incidencia Pblica
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4.4 El camino a la institucionalizacin A pesar de tratarse de la primera edicin del Premio a las Buenas Prcticas Gubernamentales, el inters demostrado por diversas entidades del sector pblico por postular, hacer pblicas sus experiencias innovadoras y ser reconocidos pblicamente fue evidente. Al cierre de inscripciones, se contaba con 148 postulaciones de 78 entidades pblicas de todos los niveles de gobierno y de 12 regiones del pas. Asimismo, el Congreso Internacional de Buenas Prcticas Gubernamentales cont con 364 asistentes, de los cuales el 86% estuvo conformado por funcionarios pblicos de distintas regiones y niveles de gobierno. De los funcionarios pblicos que participaron en el Congreso, identicamos que el 85% ocupaba cargos de alta direccin al interior de su entidad, como jefe institucional, gerente, secretario general o de asesora de la alta direccin. Asimismo, ms del 80% respondi que no haba tenido oportunidad de asistir a un evento similar, donde se trataran temas de mejora en la gestin y buenas prcticas gubernamentales. Los postulantes al Premio, al responder una encuesta elaborada por CAD Ciudadanos al Da, declararon que preparar la postulacin al Premio les haba permitido dimensionar los logros de su gestin (79%), asegurar la sostenibilidad de su buena prctica (72%) y detectar oportunidades de mejora al interior de su entidad (86%). En otras palabras, los funcionarios pblicos consideran que el solo hecho de postular al Premio constituye un aporte a la institucionalizacin de su gestin. 4.5 Retos pendientes La categora de Eciencia en Adquisiciones y Contrataciones de la Edicin 2005 del Premio BPG fue declarada desierta debido a la falta de postulaciones creativas, innovadoras, tiles y replicables en este rubro. Tanto el Jurado como el Equipo Tcnico del Premio han manifestado su preocupacin ante esta situacin pues, como se ha mencionado anteriormente, el Estado es el principal comprador a nivel nacional y es imperativo promover la transparencia respecto a los gastos efectuados por las entidades en estos rubros. La falta de postulaciones o, en su defecto, la falta de experiencias innovadoras y tiles que pudieran ser calicadas como buenas prcticas gubernamentales por el Equipo Tcnico por parte de sectores de la administracin pblica como las Fuerzas Armadas, la Polica Nacional y el Sistema Judicial, tambin es una preocupacin compartida po r los organizadores y evaluadores del Premio, y considerada un reto pendiente para futuras ediciones.
He podido darme cuenta de la inconsistencia de ciertas armaciones que pasan por verdades absolutas: la ineciencia y la falta de transparencia de los organismos pblicos, la incompetencia de los funcionarios. Son generalizaciones abusivas. Hay funcionarios que prestan un gran servicio al pas. Salomn Lerner Febres (Jurado)
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Gua de Uso de este Manual
Toda organizacin pblica debe buscar ser eciente y transparente y brindar una ptima atencin. La eciencia ahorra recursos, la transparencia garantiza la rendicin de cuentas, el buen servicio genera la satisfaccin del ciudadano; la suma de lo anterior contribuye a la legitimidad de la entidad pblica. Esta bsqueda se traduce en cambios puntuales, en hechos concretos que al integrarse propician la mejora conjunta. Pero cmo ser eciente, transparente y servicial? Cmo desarrollar estas mejoras? Cules son los principales obstculos que enfrentan los gestores de estas mejoras? Con qu aliados cuentan? Por dnde empezar? Precisamente, este manual busca dar respuesta a estas interrogantes sirviendo de gua prctica para desarrollar un proyecto de mejora orientada al ciudadano en una institucin pblica.
1. A quines est dirigido este Manual? El Manual de BPGs est dirigido a la alta direccin y a los jefes y gerentes de la administracin pblica que deseen ser los gestores de un Estado al servicio al ciudadano. Este manual es para ellos porque antes de impulsar un proyecto de mejora podrn saber con qu dicultades se van a enfrentar, qu aliados convocar, qu herramientas tecnolgicas utilizar, a qu equipo reunir y otros aspectos que harn que estn ms preparados para lo que va a venir. El Manual de BPGs busca ser una ayuda para estos funcionarios porque recoge los problemas y soluciones que ya experimentaron otros funcionarios empeados en el mismo objetivo: mejorar la gestin pblica.
2. Qu es el Manual de BPGs? El Manual de BPGs no es un texto terico; por el contrario es eminentemente prctico y orientado a la accin, proporcionando ejemplos reales. El Manual de BPGs es una gua de cmo realizar un proyecto de mejora en una institucin pblica y no slo brinda las pautas para elaborar un diagnstico, sino que va un paso ms all y explica los pasos a seguir para el desarrollo de dicha mejora, describiendo al mismo tiempo el entorno que la acompaa.
3. Cul es la metodologa usada? El Manual de BPGs est basado en las experiencias calicadas como exitosas por el Equipo Tcnico y el Jurado del Premio BPGs 2005, es decir, en las situaciones reales que, en nuestro propio contexto, han enfrentado recientemente otros funcionarios pblicos al realizar un proyecto de mejora.
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El anlisis y las recomendaciones que se presentan en el Manual de BPGs han sido elaborados en base a la sistematizacin realizada por CAD Ciudadanos al Da de las BPGs 2005 en torno a cada tipo de servicio que se brinda al ciudadano. Para tal n hemos identicado y analizado patrones comunes en las actividades realizadas, en los equipos de trabajo, en las tecnologas requeridas, en los indicadores usados, etc. y establecido conclusiones y recomendaciones a partir de ello.
4. Cmo est organizado el Manual de BPGs? El Manual de BPGs consta de tres partes: una primera introductoria y terica que presenta el marco general de las BPGs y recomendaciones generales aplicables a cualquier BPG, otra que analiza cada servicio/categora del Premio BPGs 2005 y una tercera con un directorio de las entidades y funcionarios que participaron en esta primera edicin del premio. Los tipos de servicio que se brinda al ciudadano o las categoras de BPGs y a la vez los captulos del manual son nueve: Transparencia y Acceso a la Informacin, Servicio de Atencin al Ciudadano, Consulta y Participacin Ciudadana, Simplicacin de Trmites, Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones, Sistemas de Gestin Interna, Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley, Promocin del Desarrollo Econmico, e Incidencia Pblica. Dado el enfoque prctico del manual, que busca facilitar la labor del gestor de un Estado al servicio del ciudadano, su organizacin no sigue el esquema tradicional de la ejecucin de un proyecto (esto es, denicin del problema, establecimiento de alternativas de solucin, eleccin de sta, elaboracin del plan de accin y resultados esperados, implementacin del proyecto y control de los resultados mediante indicadores), sino que organiza la informacin de manera ms amigable para el funcionario. Por eso, se presentan los objetivos junto con los indicadores estos ltimos vistos usualmente en el control de resultados para que se pueda visualizar la relacin directa entre ambos. Asimismo se presentan las dicultades junto con los aliados para que se pueda visualizar la gama de las primeras alrededor de la implementacin de un proyecto y comprender cmo los aliados pueden apoyar para superarlas. Cada uno de los captulos del Manual de BPGs se inicia con el concepto y la importancia de una BPG en ese servicio/categora, se presentan a continuacin los objetivos y los indicadores usados en las BPGs 2005, luego el contexto en el que stas se desenvolvieron y las medidas adoptadas que de ellas se derivan. Al nal de cada captulo se ofrece el universo de anlisis en esa categora constituido por las BPGs 2005, los resmenes de cada BPG 2005 y, en la medida de lo posible, un listado bibliogrco internacional sobre el tema. La parte nal del Manual de BPGs contiene un directorio con los datos de las instituciones pblicas cuyas experiencias han sido consideradas BPGs 2005 y de los principales funcionarios que participaron en ellas, adems de un ndice detallado para que el lector pueda buscar fcilmente cualquier tema.
5. Por qu se han escogido estos servicios/categoras?

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Los nueve servicios/categoras mencionados se han escogido porque conforman un espectro que abarca las dos modalidades de servicios que brinda el Estado: los servicios directos para el ciudadano como cliente y los servicios indirectos para el ciudadano como contribuyente o votante. El primer grupo, los servicios directos que recibe el ciudadano como cliente, incluye al ciudadano que quiere informacin (Transparencia y Acceso a la Informacin), al que quiere una mejor atencin y menos colas (Servicio de Atencin al Ciudadano), al que quiere menos barreras para realizar trmites (Simplicacin de Trmites), y/o al que quiere eciencia en las adquisiciones del Estado (Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones). El segundo grupo, los servicios indirectos que recibe el ciudadano como contribuyente o votante, incluye al ciudadano que quiere desarrollo econmico (Promocin del Desarrollo Econmico), al que quiere que se cumplan las leyes (Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley), al que quiere ahorro de recursos (Sistemas de Gestin Interna), al que quiere participar y hacer escuchar su voz (Consulta y Participacin Ciudadana) y/o el que quiere reformas a nivel del marco institucional (Incidencia Pblica). Por otro lado, se han escogido estos tipos de servicio porque generan un impacto positivo para benecio del ciudadano y del pas: Transparencia y Acceso a la Informacin genera mayor acceso a la informacin y mayor posibilidad de rendir cuentas; Servicio de Atencin al Ciudadano genera servicios de calidad para el ciudadano; Simplicacin de Trmites genera facilidades para la apertura de negocios y, por lo tanto, ms trabajo; Consulta y Participacin Ciudadana genera el fortalecimiento de la democracia; Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones genera ahorros en el sector pblico que pueden ser utilizados para cubrir otras necesidades; Promocin del Desarrollo Econmico genera una mejor calidad de vida para todos; Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley genera mayor proteccin y tutela de los derechos de los ciudadanos; Incidencia Pblica genera mejores polticas pblicas; y Sistemas de Gestin Interna genera mayor eciencia en los procesos del Estado.
6. Qu es una BPG y por qu es importante? Una BPG es una actividad o proceso que ha producido destacados resultados en el manejo de una organizacin y que puede ser replicada en otras organizaciones para mejorar su efectividad, eciencia e innovacin en benecio de su pblico objetivo. En cada categora el concepto adquiere precisin y en la primera parte del anlisis de cada categora se responde a las preguntas que encabezan este apartado. Es decir, se presenta la denicin de una BPG estableciendo su orientacin y su mbito de accin; as como la utilidad e importancia de una BPG estableciendo sus posibles impactos tanto a nivel institucional como a nivel del ciudadano: cmo una BPG benecia en el da a da a la institucin y a la ciudadana, y las modalidades o variantes que puede tener.
7. Cules son los objetivos y los indicadores de una BPG? El gestor de una mejora institucional debe saber lo que puede exigir de su equipo y qu metas concretas establecer para la entidad. En la segunda parte del anlisis de cada categora se presentan los objetivos
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que han tenido las BPGs 2005. Si bien cada categora enmarca un objetivo fundamental establecido en la denicin (por ejemplo, simplicar trmites), dentro de ste existen objetivos ms especcos (eliminacin de barreras burocrticas para una atencin ms rpida y/o sistematizacin de informacin para brindar atencin en lnea, por ejemplo). As el lector podr conocer los distintos campos de accin de las BPGs 2005 dentro de un mismo servicio/categora. A su vez, los objetivos permiten establecer metas. Con objetivos claros ser ms sencillo establecer metas concretas y, por lo tanto, los gestores de la mejora podrn exigir estas metas a los funcionarios que conforman su equipo de trabajo (un gerente sabr qu exigir al equipo profesional de la entidad). Las metas tienen que estar asociadas a indicadores. Los indicadores son un elemento esencial para saber si se cumplieron o no las metas en trminos concretos y constituyen un calibrador de los avances de una BPG. Para que los gestores de la mejora puedan tener referencia de los indicadores a utilizar, en cada categora se presenta un men de indicadores segn los objetivos especcos que han perseguido las BPGs 2005 y segn el tipo de medicin utilizada (cualitativa o cuantitativa).
8. En qu contexto se desarrolla una BPG? En la tercera seccin del anlisis de cada categora se presenta el contexto en el que se desarrollaron las BPGs 2005. En trminos generales uno podra pensar que cada institucin enfrenta un contexto distinto al de las dems cuando desarrolla una BPG; sin embargo este contexto, entendido como el conjunto de acciones, personas y herramientas cuyo preciso engranaje resulta en una BPG, muestra ciertas caractersticas comunes con otras BPGs cuando se observa cada componente que lo conforma. Estas caractersticas comunes se han detectado y son las que abarcan el contexto en cada categora. En esta seccin se responden preguntas como: cules han sido las principales dicultades tanto internas como externas que afrontaron las BPGs 2005?, quines fueron sus principales aliados?, cul fue el perl del equipo humano que impuls las BPGs 2005?, cules fueron las tecnologas que utilizaron las BPGs 2005?, qu tiempo tom la implementacin de una BPG 2005? Al conocer este contexto, el gestor de la mejora y su equipo podrn anticipar ciertas circunstancias, es decir, sabrn qu esperar durante el desarrollo de una BPG. Al conocer las posibles dicultades podrn tomar las medidas necesarias y conversar con los aliados respectivos para enfrentarlas exitosamente. Al conocer las tecnologas y el tiempo de implementacin que requirieron las BPGs 2005 podrn predecir qu tipo de equipos necesitan para el proyecto y sern ms exactos al elaborar su cronograma de trabajo.
9. Cules son las medidas a adoptadarse para lograr una BPG? En la cuarta seccin del anlisis de cada categora se presentan las medidas y actividades desarrolladas por las BPGs 2005, as como otras sugeridas por CAD. Cuando se implementa una BPG el equipo de trabajo realiza una serie de actividades; a partir de ello se ha construido una receta de medidas que se pueden adoptar, detectando puntos similares en tales actividades.
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Estas medidas incluyen respuestas a preguntas como: cules han sido las medidas puntuales en relacin con las comunicaciones internas?, cules han sido las medidas en torno a los recursos logsticos?, cules han sido las medidas para la generacin de consensos? Esto le resultar muy til al gestor de la mejora pues le dar ciertas pautas para la formacin de su equipo de trabajo y, al mismo tiempo, sobre las medidas que puede tomar para mejorar la comunicacin en ciertos mbitos de la institucin, qu estrategias aplicar cuando se necesita consensos entre diferentes instituciones o cmo sistematizar un proceso para ahorrar tiempos y costos.
10. Cul fue el universo de anlisis? En la quinta seccin del anlisis de cada categora se presenta el universo de BPGs que sirvi de fuente para su elaboracin, describindose los principales datos de cada categora: el nmero de BPGs 2005, su lugar de procedencia, el tipo de entidades que las realizaron y la lista de las BPGs 2005. Con ello el gestor de un Estado al servicio del ciudadano podr conocer en base a qu tipo de entidades se ha perlado este manual y qu semejanzas tiene la suya con ellas.
11. Cules son los casos de xito de las BPGs 2005? En la sexta seccin del anlisis de cada categora se presentan las chas descriptivas de las BPGs 2005. En ellas se resume la historia de cada una de las BPGs dando a conocer la situacin previa antes de realizarlas, la metodologa empleada y los logros alcanzados. As, si el lector est interesado en alguna BPG en particular podr conocer un poco ms de ella.
12. Se puede ubicar al gestor de las BPGs 2005? Con el objeto de facilitar el intercambio de experiencias exitosas y permitir que los interesados puedan conocer quines fueron los principales gestores de las BPGs 2005, se incluye al nal de las chas descriptivas los principales datos de cada uno de ellos. Con ello el gestor de la mejora o su equipo de trabajo pueden contactarse con estos funcionarios e intercambiar opiniones, pedir sugerencias, coordinar visitas para conocer la BPG de manera directa, etc. La idea es que se genere un intercambio de informacin y las BPGs puedan replicarse en todo el pas, mejorando la gestin pblica y brindando al ciudadano un mejor servicio.
13. Dnde se puede encontrar ms informacin sobre cada categora? Finalmente, en la medida de lo posible, se presenta un listado bibliogrco para que aquel lector curioso pueda acceder a ms informacin e investigar ms sobre el tema de esa categora. Con ello se podr tener un panorama sobre prcticas similares y metodologas usadas a nivel internacional.
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14. Dnde se puede encontrar ms informacin sobre las BPGs? CAD buscar mantener actualizada esta informacin a la que se podr acceder a traves de su pgina web www.ciudadanosaldia.org/premiobpg.
15. Cules son los factores claves para el xito que surgen del anlisis de las BPGs 2005? Los factores claves para el xito son varios, y pueden encontrarse en las siguientes secciones de este Manual.
Durante aos pens que se haba producido una revolucin en el sector privado, pero que el sector pblico se haba quedado a la saga. Ahora veo que no era as. Se tiene que insistir en que la competitividad sea la regla en ambos sectores. Roque Benavides (Jurado).
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Factores Claves para el Exito
Cada BPG 2005 ha tenido su propia frmula de xito, sin embargo existen factores recurrentes que pueden ser tomados como recomendaciones generales para el desarrollo de una BPG. Estos factores actividades, metodologas y caractersticas de las BPGs 2005 son aplicables a cualquier BPG y por eso es importante que los gestores de un Estado al servicio del ciudadano los tomen en consideracin. A continuacin se describen estas recomendaciones generales agrupadas por temas, a saber: el cambio de pensamiento del funcionario pblico que quiere desarrollar una BPG, la visin sistmica que debe tener una BPG, la elaboracin del diagnstico, la determinacin de objetivos, el diseo de indicadores, las dicultades y aliados, el equipo humano, las caractersticas del lder del proceso, la eleccin de tecnologas, la duracin, el control de la gestin del proceso, la evaluacin de resultados, la documentacin de la experiencia y el reconocimiento al personal.
1. Pensar en procesos Las BPGs son fruto de un proceso dinmico e interactivo que trasciende la visin tradicional del mandato legal y el mero ejercicio de autoridad. Los funcionarios pblicos que van a desarrollar una BPG tienen que pensar en un proceso en el cual las labores se hacen con la misin de servir al ciudadano. El funcionario tiene que romper el paradigma de si cumplo la ley hago bien mi trabajo y pasar a desarrollar toda su capacidad y su talento en base a la idea de hago bien mi trabajo si el ciudadano se siente bien atendido. Ser servidor pblico es tener al ciudadano como meta y como principal objetivo; es servir al pblico y no servirse de l.
El premio BPG intenta impulsar un cambio de actitud en las relaciones entre el Estado y la sociedad. Se trata de fomentar un servicio pblico al servicio del pblico. Este cambio de actitud es sumamente importante en el contexto del Per caracterizado por agudas y persistentes desigualdades sociales y raciales. Carlos Santiso (Equipo Tcnico)
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2. Visin sistmica Una BPG es parte de un sistema dinmico e interactivo que involucra diversas reas de la entidad pblica e incluso algunas externas. La visin tradicional es que una mejora est centralizada en un rea especca de una institucin y en un grupo reducido de funcionarios. Las BPGs parten de la premisa de que toda rea pertenece a un sistema que, a su vez, funciona en relacin con las otras reas de la institucin, en relacin de la institucin con otras instituciones y en relacin de la institucin con los ciudadanos. Una BPG est inuenciada por todo este conjunto y tener una visin sistmica al desarrollarla ayudar a tomar en cuenta a todos los actores involucrados en el sistema y a comprender las distintas relaciones y efectos de stos sobre la entidad y, sobre todo, respecto del ciudadano.
3. Diagnstico Una BPG es un proceso para servir mejor al ciudadano. Eso pasa, muchas veces, por resolver cuellos de botella, crear nuevos servicios, cubrir una carencia, utilizar mejor los recursos, mejorar los mecanismos de participacin, sancionar a los infractores de la ley, entre otras medidas, las cuales han sido el producto nal de un diagnstico que se puede elaborar de la siguiente forma: Una primera etapa del proceso de una BPG es identicar la carencia de un recurso o la necesidad puntual de los ciudadanos y verlas como una oportunidad de mejora; es decir, identicar un problema, necesidad o carencia para a partir de ah establecer sus causas y sus posibles soluciones. Una herramienta til para ello es elaborar un rbol de Problema como el que se detalla a continuacin.
rbol de Problema
Sub Causa 1A
Causa 1
Sub Causa 1B Sub Causa 2A
Efecto 1
Efecto 2
Causa 2
Sub Causa 2B Sub Causa 3B
Problema central
Efecto 3
Causa 3
Sub Causa 3A
Efecto 4
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El problema central debe ser lo ms especco posible para identicar fcilmente sus causas y efectos. A partir del rbol de Problema se puede construir un rbol de Solucin y de ah puntualizar los objetivos de una BPG. El rbol de Solucin se elabora planteando la situacin positiva o contraria del problema/necesidad/carencia y sus resultados (que terminan siendo los objetivos), y se detalla a continuacin:
rbol de Solucin
Actividad
Componente 1
Actividad
Objetivo/ Resultado 1 Objetivo/ Resultado 2 Objetivo/ Resultado 3
Actividad
Componente 2
Actividad
Solucin del problema
Actividad
Componente 3
Actividad
Objetivo/ Resultado 4
Utilizando la BPG 2005 del Instituto Especializado de Enfermedades Neoplsicas (INEN) se puede ejemplicar brevemente la construccin del rbol de Problema. El INEN detect que los resultados de un examen radiolgico demoraban aproximadamente 15 das: ste constitua el problema central. Algunas de las causas que originaban este retraso eran la ineciencia de los procesos y las inadecuadas tecnologas para los informes mdicos. El principal de los efectos consista en que el 30% de los pacientes que sacaba citas no regresaba a cumplir con su tratamiento debido al retardo en sus informes, perdindose por lo tanto la oportunidad de recuperar pacientes con una enfermedad que diagnosticada a tiempo puede ser curada. Para la construccin del rbol de Solucin la situacin nal fue, en este caso, la entrega de los resultados del examen radiolgico en un tiempo ptimo (un da) y, entre los resultados, la disminucin signicativa en el tiempo de atencin al paciente. La solucin requiere a su vez de componentes para alcanzarla, que se logran llevando a cabo ciertas actividades. Siguiendo con el ejemplo, un componente entre otros fue la sistematizacin del proceso de elaboracin del informe, mientras que las actividades fueron entre otras la construccin de un software de gestin que optimiza los procesos de dictado, trascripcin, validacin y entrega de resultados, as como el rediseo de programacin de citas.
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Una vez identicados el problema/necesidad/carencia central, su solucin, sus componentes y, por lo tanto, las actividades a realizar, se podr decidir por cul de stas comenzar. Dependiendo de a qu componente se le da mayor relevancia y cules son los recursos disponibles de la institucin (presupuesto, personal calicado, infraestructura, etc.) se tomar la decisin respecto a qu actividad llevar a cabo. Si fuera necesario, cuando ya se ha decidido implementar la solucin o el proyecto, el equipo que empez a hacer este diagnstico se puede recomponer pues ya se conoce su real dimensin y las necesidades de personal para su desarrollo (que se desconocan cuando se empezaron a analizar el problema, sus efectos y sus causas).
4. Determinacin de objetivos El objetivo de una BPG es su razn de ser. Los objetivos son importantes porque permiten establecer metas y el equipo de trabajo sabr a cules aspirar para alcanzarlos. A continuacin se presentan algunas pautas para la elaboracin de los objetivos: Los objetivos deben estar orientados a resultados alcanzables y medibles, y deben ser motivadores y coherentes. Los objetivos deben estar especicados en un periodo de tiempo, deber ser jados en trminos concretos y prcticos, y no ser slo una declaracin de buenas intenciones. Los objetivos deben establecerse en trminos amigables, es decir, con palabras sencillas y comprensibles. Los gestores de la mejora o los lderes del proceso deben asegurarse de que todos los involucrados con los logros de los objetivos comprendan stos. Es necesario que todo el equipo conozca a dnde se dirige y las metas que se quiere lograr. Por eso es conveniente que participe en el establecimiento de los objetivos, ya que de ese modo dicha comprensin estara asegurada y se lograr adems mayor motivacin para obtener mejores resultados. Los objetivos deben tomar en cuenta factores internos como las capacidades de los funcionarios, las fuerzas que los motivan y desaniman, el presupuesto de la institucin, etc. Los objetivos de la BPG deben estar alineados con los objetivos institucionales establecidos en el Plan Estratgico Institucional.
5. Diseo de indicadores Los objetivos tienen que estar directamente relacionados a metas claras y stas a su vez deben ser respaldadas por indicadores. Los resultados de una BPG se miden con los indicadores establecidos al comienzo del proceso; partiendo de all se analiza si se cumplieron las metas y los objetivos trazados, es decir, permiten saber si se tuvo xito o no. Adems, los indicadores tambin son el calibrador de los avances de una BPG. Para el diseo de los indicadores es conveniente seguir las siguientes pautas:
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Los indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos. Los indicadores deben ser medibles, entendibles y controlables. Medibles porque deben ser cuanticables en trminos de cantidades o frecuencias, entendibles porque deben ser reconocidos fcilmente por todos aquellos que los usan, y controlables desde la estructura de la organizacin. Los indicadores deben medirse antes de empezar el proyecto de mejora (para tener un diagnstico de la situacin previa) y despus de su implementacin (para saber si se cumplieron las metas); luego deben realizarse mediciones continuas (para ajustar ciertos elementos o asegurar la continuidad de la BPG). Es recomendable que si algn indicador cualitativo puede transformarse en cuantitativo se realice el esfuerzo de hacerlo. De esta forma se tendr una medicin ms objetiva de los cambios que se estn logrando en estos aspectos inicialmente cualitativos. Por ejemplo, se puede tener la percepcin de que el clima de trabajo ha mejorado o de que el personal est ms a gusto luego de ciertos cambios en la institucin, pero es mejor corroborarlo mediante la aplicacin de una encuesta de clima organizacional al personal. Sin embargo, cabe sealar que la cuanticacin de estos indicadores slo debe realizarse si el valor de dicha informacin es mayor al valor de los recursos que se van a utilizar para obtenerla; es decir, deben alcanzarse fcilmente ya que no es ptimo que se gaste una suma importante de dinero haciendo una encuesta o que los funcionarios empleen gran parte de su tiempo calculando indicadores cuando estos recursos pueden ser usados en otros aspectos ms relevantes para la institucin. Es recomendable tener un indicador del nmero de ciudadanos beneciarios de una BPG.
6. Dicultades y aliados En el proceso de implementacin de una BPG suelen presentarse dicultades que hay que saber resolver en su momento para no retrasar el avance del proyecto. Asimismo, para superar estas dicultades se cuenta con el apoyo de aliados que pueden ser miembros de la institucin o externos a ella. En todo caso, de las experiencias de las BPGs se puede decir que: Una de las principales dicultades suele provenir del interior de la propia institucin y est relacionada con la resistencia al cambio por parte de sus funcionarios. Esto porque al empezar un proceso de mejora sienten cierta inseguridad ya que se van a adoptar nuevas formas de trabajo, nuevas metodologas, se van a manejar nuevos programas informticos, etc. y por lo tanto se origina una resistencia al cambio como mecanismo de defensa ante lo nuevo de su parte. Otra dicultad es que, muchas veces, los ciudadanos no demandaban los servicios, es decir, no se conocan sus necesidades, lo que terminaba siendo como no saber qu producto quiere un cliente. Ello complica el establecimiento de prioridades en los proyectos de mejora para cualquier institucin. Adicionalmente hubo otras dicultades como la coordinacin entre dos o ms entidades pblicas, o la falta de presupuesto de las instituciones para afrontar los gastos de la BPG. Los principales aliados suelen ser tambin de la misma institucin, especialmente cuando el proceso de la BPG ha recibido apoyo de la alta direccin o de otras reas (comunicaciones, sistemas, etc.).
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Para superar las dicultades o en general para llevar a cabo una BPG es conveniente mapear a los posibles aliados y obtener su apoyo para que el proceso sea ms llevadero. Finalmente, uno de los factores crticos de una BPG es el adecuado uso de las relaciones y comunicaciones entre los distintos actores, es decir, dialogar con los grupos que generan las dicultades para revertirlas y con los grupos que puedan servir de ayuda durante todo el proceso.
7. Equipo humano Para el desarrollo de las BPGs se conformaron equipos responsables de su diseo e implementacin. El equipo humano es la causa, sustento y motivacin en el desarrollo de una BPG. Si no est comprometido con los objetivos ser difcil que una BPG tenga xito. Para la conformacin del equipo humano hay que tomar en consideracin lo siguiente: El equipo humano de una BPG suele ser multidisciplinario, es decir, los funcionarios tienen diferentes perles profesionales (abogados, economistas, ingenieros, secretarias, encuestadores, etc.). La ventaja de ello, adems, es que permite conjugar diversas habilidades y tener distintas visiones de una misma realidad. El equipo humano est conformado por funcionarios de distintas reas de la institucin, es decir es un equipo interreas, pues si bien un rea puede ser la encargada de la BPG es comn que requiera el apoyo de otras, o alternativamente un proceso puede involucrar varias reas. El equipo debe compartir los mismos valores y conocer el propsito colectivo: saber por qu existen, conocer su rol dentro del grupo y tener sentido de pertenencia a ste. El equipo debe recibir las facultades (empoderamiento) para tomar decisiones y actuar en el momento exacto. Los miembros del equipo deben tener una comunicacin efectiva entre s y deben ser exibles, es decir, tener buena disposicin ante los cambios. El equipo debe responsabilizarse por los resultados del proyecto y reconocerse y valorarse respecto de los logros alcanzados. Todo equipo humano suele tener un lder.
8. Caractersticas del lder del proceso Los gestores de un Estado al servicio del ciudadano pueden serlo por iniciativa propia o porque se les ha encargado esa labor. El lder o los lderes del proceso deben mostrar las siguientes caractersticas: Fomentar objetivos ambiciosos. Creer rmemente en el proyecto y estar convencidos de su xito. Por ello deben estar permanentemente motivados para as inspirar y mantener motivado a su equipo de trabajo. Dar el ejemplo de su compromiso al equipo de trabajo.
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Establecer las responsabilidades de cada miembro del equipo en dilogo con ellos, as como los entregables de cada uno y el cronograma del proyecto. Ser los principales responsables de informar sobre los avances del proyecto ante la alta direccin. Propiciar un adecuado clima organizacional y crear las condiciones y alicientes para que miembros con diferentes backgrounds puedan trabajar juntos. Aclarar las normas internas del equipo y resolver los conictos que se presenten. Desarrollar valores en el equipo y reforzar su moral, su compromiso y su conanza. Saber escuchar, promover la participacin real de sus integrantes y entrenarlos. Poseer diversas habilidades (pensamiento estratgico orientado a resultados interpersonales).
9. Eleccin de tecnologas La tecnologa ha sido un factor fundamental en la mayora de las BPGs 2005. Cuando el equipo de trabajo estime necesaria la utilizacin de plataformas o herramientas tecnolgicas avanzadas es conveniente que: El encargado de tecnologas de la informacin o de sistemas dena exactamente qu se est buscando para la institucin, y en caso de necesitar ayuda es conveniente contratar a un consultor experto en el tema. Se analicen, dependiendo de las necesidades, los costos y benecios del desarrollo interno y externo del software o la herramienta tecnolgica. Si se decidiese contratar una solucin tecnolgica externa, se tendr que evaluar las propuestas existentes en el mercado. Si se optara por la solucin interna, tal vez habr que reforzar el rea de tecnologas de la informacin o de sistemas. En caso necesario se tendr que capacitar al personal en el campo de las tecnologas de la informacin para el uso del software o la plataforma implementada. Una vez que se hayan implementado las soluciones tecnolgicas es indispensable insertar en la cultura organizacional el reconocimiento necesario a los sistemas automatizados. Asimismo, se debe realizar el mantenimiento y las actualizaciones pertinentes a la plataforma o software instalados.
10. Duracin Toda BPG es un proceso y por ello implica tiempo y se realiza en un periodo determinado. Desarrollar una BPG puede tomar unos pocos meses o puede llevar aos, lo que depender exclusivamente de su extensin. Para efectuar el control de estos plazos se recomienda: Elaborar un cronograma con las actividades del proyecto y sus tiempos. Este cronograma tiene que ser exible en el sentido de que conforme se vaya desarrollando el proyecto pueden variar las actividades y los plazos para mejores resultados. Tener en consideracin que las BPGs que toman ms tiempo son las de Consulta y Participacin Ciudadana, en el sentido de que es difcil que antes de un ao y medio se vean resultados.
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11. Control de la gestin del proceso Para cumplir los objetivos de una BPG se asignan responsabilidades, se implementan herramientas y se ejecutan actividades. Todo esto se organiza en una suerte de proceso, cuyo control de gestin est orientado a velar por el cumplimiento de las actividades y de los objetivos. Para ello se puede tener en cuenta lo siguiente: Debe haber un seguimiento permanente de las actividades que se realizan. De ese modo si alguna est fallando o se est demorando ms de lo previsto se podr tomar las acciones correctivas a tiempo. Este seguimiento ser hecho por los encargados del equipo de trabajo. Se deben realizar reuniones peridicas de trabajo ya que es un mecanismo efectivo de seguimiento donde cada responsable informa sobre el cumplimiento de sus tareas y metas. Estas reuniones contribuyen al cumplimiento de los tiempos y etapas de los procesos.
12. Evaluacin de resultados Los resultados se miden con los indicadores establecidos al inicio del proceso de mejora. Los resultados son el reejo de lo ocurrido durante el proceso y si se actu con eciencia se obtendrn ptimos resultados. Pero adems de interpretar los indicadores es importante evaluar los resultados, es decir analizar lo logrado de manera global para precisar si se tuvo xito o no y, con ello, reformular estrategias para mejorar en la medida de lo posible. Para evaluar los resultados se puede seguir las siguientes pautas: Elaborar un informe de los resultados al nal del proceso, para denir lo alcanzado y establecer las mejoras respectivas. Solicitar la participacin de todos los actores internos (equipo) y externos (ciudadanos) en la evaluacin de los resultados. Esto enriquece la BPG con las opiniones de diversos grupos con diferentes perspectivas. Aunque los resultados casi siempre se miden con indicadores establecidos, existen algunos hechos que pueden evaluarse en relacin con las percepciones de los involucrados, lo que puede hacerse a travs de encuestas de percepcin.
13. Documentacin de la experiencia Por la propia naturaleza dinmica del proceso de una BPG es necesario documentar lo realizado por ms que tome tiempo hacerlo. Esto llevar a que los factores positivos puedan institucionalizarse y lo que empez como un proyecto pueda transformarse en un hbito de trabajo. Adems, este documento servir de referencia para futuros procesos y, por lo tanto, debera contener recomendaciones de lo que se debe y no se debe hacer en ciertas circunstancias. Asimismo, es recomendable que no se espere demasiado para realizar la documentacin y, por el contrario, sta se inicie apenas concluida una BPG.
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14. Reconocimiento al personal Dado que el equipo humano es la causa, sustento y motivacin de una BPG, cuando se alcanza el xito el reconocimiento hacia ste debe venir acompaado de alegra y orgullo. El reconocimiento al personal es un mecanismo para incentivarlo, promocionar una prctica y la manera en que sta se llev a cabo. Para ello se plantean las siguientes sugerencias: Reconocer las experiencias exitosas de los funcionarios ante todo el personal de la institucin, es decir aquellas que hayan sido ecientes y que hayan logrado resultados. De esta manera los funcionarios se sentirn orgullosos de su trabajo, involucrados con los objetivos institucionales y motivados para hacer las cosas cada vez mejor. El tipo de reconocimiento a la labor de los funcionarios depender de los recursos de la institucin y de la imagen que se quiera proyectar pero, sin duda, un reconocimiento pblico siempre ser bienvenido por mnimo que sea. La idea es que el funcionario perciba que su labor es valorada.
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Anlisis de cada categora
Anlisis de cada categora
Transparencia y Acceso a la Informacin Servicio de Atencin al Ciudadano Simplicacin de Trmites Consulta y Participacin Ciudadana Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones Sistemas de Gestin Interna Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley Promocin del Desarrollo Econmico Incidencia Pblica
Transparencia y Acceso a la Informacin
Derechos Ciudadanos
Tenemos derecho a que se nos brinde informacin til, entendible y completa sobre los trmites que debemos realizar Tenemos derecho a que las autoridades nos rindan cuenta y sean transparentes Tenemos derecho a saber qu hace el Estado con nuestros impuestos Tenemos derecho a acceder a informacin sobre temas de carcter pblico como salud, registros, propiedad, concesiones y otros Tenemos derecho a vigilar al Estado Tenemos derecho a utilizar las herramientas de transparencia para hacer vigilancia ciudadana Tenemos derecho a solicitar informacin sobre la gestin de cualquier funcionario pblico Las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin demuestran que acceder a estos derechos s es posible!
Hemos podido descubrir que hay experiencias ricas en lugares sumamente remotos, donde lderes han iniciado mejoras valiosas para la comunidad. Sin el liderazgo de las autoridades dichas buenas prcticas no seran posibles. Augusto Baertl (Jurado)
Una BPG en Transparencia y Acceso a la Informacin es una actividad o proceso orientado a brindar informacin al ciudadano. Ello supone, por ejemplo, contar con una pgina web que contenga informacin suciente, conable y actualizada, que sea amigable, hospitalaria y tcnicamente adecuada (en lnea, con vnculos activados y de fcil acceso); cumplir con las obligaciones de difusin de informacin de acuerdo con la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin; y, sobre todo, establecer medidas para funcionar como canal de comunicacin entre la institucin y la ciudadana, brindando servicios en lnea, por ejemplo. Las entidades pblicas deben tener presente que la informacin que producen sus distintos funcionarios y reas no es de propiedad de stos, debindose generar canales que permitan compartir la informacin con todas las reas de la organizacin y con los ciudadanos. En el caso peruano, el principal reto es entender que ha habido un cambio de paradigma en la forma de manejar la informacin del Estado y que ahora se debe brindar al ciudadano la informacin de dominio pblico, sin necesidad de requerir autorizacin de los jefes de rea o de la institucin. Para ello y como una forma de ir avanzando en la materia, la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin establece dos medios: el portal y la solicitud de acceso a la informacin. Si bien estos dos medios son los ms conocidos, veremos otros para brindar informacin y administrarla de la manera ms beneciosa para el ciudadano. Una buena prctica en transparencia de las gestiones pblicas y acceso a la informacin administrada por el Estado es importante porque dicha buena prctica y/o la suma de acciones similares contribuye a: (i) luchar contra la cultura del secreto y de la opacidad, (ii) superar y combatir la corrupcin, (iii) promover la inversin privada porque los costos de transaccin en el mercado disminuyen, (iv) fortalecer la conanza en las autoridades pblicas y la legitimidad de las polticas pblicas, (v) fomentar la eciencia en la prestacin de los servicios pblicos, (vi) transformar la cultura burocrtica, (vii) scalizar la gestin pblica para acrecentar la responsabilidad administrativa y la vigilancia social, (viii) fomentar la inclusin de la ciudadana en la toma de decisiones pblicas para lograr una participacin informada, (ix) fortalecer la rendicin de cuentas, (x) favorecer la co-responsabilidad entre el Estado y la sociedad en la gestin pblica.
2. Objetivos e indicadores Los objetivos e indicadores en transparencia y acceso a la informacin son fundamentales para establecer metas reales y vericar su cumplimiento. Los objetivos deben ser claros, especcos y medibles y, adems, deben apoyar el propsito y misin de la entidad. Estos objetivos especcos establecen tambin las ocurrencias esperadas y cundo se espera que ocurran, por lo que se deben planicar en trminos concretos y no en base a generalidades inexactas, lo que facilitar su cumplimiento en la prctica. Los indicadores miden los resultados y el impacto del proceso. Pueden ser de calidad, cantidad, tiempo, costo o sobre pasos especcos a seguirse. Si los indicadores muestran que los objetivos no se han cumplido,
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1. Qu es una BPG en Transparencia y Acceso a la Informacin y por qu es importante?
se decidir los cambios necesarios que mejoren el proceso; si, por el contrario, el cumplimiento de los objetivos es ptimo, se aprobar la continuacin de las estrategias que estn dando buenos resultados. En las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin los objetivos suelen ser comunes; no obstante, los indicadores utilizados para medir su cumplimiento varan en cada caso. La explicacin puede radicar en lo reciente de su implementacin o modicacin. En un 50% de los casos son prcticas que llevan un ao o, a lo mucho, un ao y medio en ejecucin, tratando de cumplir con exigencias relativamente nuevas del Estado en benecio de la ciudadana. Cabe destacar que la Ley de Transparencia y su reglamento entraron en vigencia a mediados del 2002 y del 2003 respectivamente, y los plazos para su cumplimiento total, para la mayora de las entidades pblicas, vencieron recin en los ltimos dos aos. El 1 de julio de 2003 para las entidades del gobierno central, organismos autno mos y descentralizados y entidades privadas que prestan servicios pblicos o ejercen funciones administrativas. En enero del 2004 para los gobiernos regionales y entidades de los gobiernos locales provinciales y organismos desconcentrados a nivel provincial, salvo que las posibilidades tecnolgicas y/o presupuestales hicieran imposible su instalacin. En enero del 2005 para las entidades de los gobiernos locales distritales, salvo que las posibilidades tecnolgicas y/o presupuestales hicieran imposible su instalacin. 2.1 Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin? Para que el proceso de implementacin de una BPG tenga xito se debe jar objetivos consistentes y trazar estrategias que conduzcan al cumplimiento de las metas planicadas. Los objetivos permitirn al equipo organizarse y conducir las actividades necesarias para el desarrollo de la BPG. Las entidades calicadas como BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin persiguieron dos objetivos generales: Brindar informacin y cumplir as con la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin (100% de los casos). Brindar servicios en lnea, utilizando la transparencia y el acceso a la informacin como base (50%).
Distribucin de portales web de las BPGs 2005 por objetivos
Transparencia y Acceso a la Informacin 100 Porcentaje 100%
50
50%
Informacin obligatoria
Informacin adicional
Servicios
3 Cumplimiento de otras funciones 2 Ms all de la ley
1 Cumplimiento de la ley
Brindar informacin
Brindar servicios en lnea
Cada BPG puede haber mencionado uno o ms objetivos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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Un segundo objetivo, que aparece en el 50% de las BPGs, es que el portal institucional no slo debe implementarse para cumplir con la ley y proporcionar informacin, sino que constituye un medio para brindar servicios al ciudadano. As, existen entidades que utilizan la web como un medio para ofrecer ciertas herramientas que pueden ser fcilmente utilizadas por los ciudadanos. Destacan en este sentido servicios de atencin de trmites, consultas, quejas, entre otros. Por ejemplo, el Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero (INACC) ha desarrollado un esquema de comunicacin con sus clientes donde la pgina web es utilizada como un medio para revisar el padrn minero, el listado de derechos de libre denunciabilidad, el listado de caducos, el TUPA, entre otros. Adems los ciudadanos pueden efectuar consultas sobre el estado de las concesiones mineras o sobre el catastro minero, consultar e imprimir un reporte sobre el estado de trmite de su derecho minero, descargar archivos, etc. Se trata de servicios tiles para quien visita esta pgina web. A su vez, la Municipalidad Distrital de Miraores o la Municipalidad Provincial de Piura ofrecen servicios propios para el vecino, por ejemplo hacer un trmite civil o comercial va web, revisar una base de datos o visualizar su expediente tributario. Esto demuestra que cuando la web es utilizada para brindar un servicio su contenido depender mucho de las funciones que le corresponde ejercer a cada entidad.
Instituciones por objetivos

BPGs 2005 Transparencia y Acceso a la Informacin
Brindar informacin 100%
Indeci Municipalidad Provincial de Ferreafe Municipalidad Provincial de Maynas SBS
Inacc Municipalidad Distrital de Miraores Municipalidad Provincial de Piura Ministerio de Agricultura Brindar servicios en lnea 50%
Cada BPG puede haber mencionado uno o dos objetivos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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Transparencia y y Acceso Acceso a a la la Informacin Informacin Transparencia
El 100% de las BPGs 2005 tuvo como objetivo principal brindar informacin pblica al ciudadano a travs de sus portales web con mecanismos giles, ecientes y a bajo costo. Las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin no slo buscan cumplir con el mandato de la Ley de Transparencia y su reglamento, sino adems muestran un marcado inters en que el ciudadano conozca la gestin institucional y la informacin pblica que manejan. As, municipios como los de Ferreafe y Miraores hablan de la construccin de una ventana para acercar el municipio al ciudadano cuando se reeren a su portal institucional.
2.2 Cules son los indicadores relevantes? Los indicadores utilizados por las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin son los siguientes: El nmero de visitas diarias al portal y el nmero de consultas, mensajes o correos de contacto ingresados a travs de l (75% de los casos). La recepcin de premios y el reconocimiento de la labor por otras instituciones (25%). El cumplimiento de la ley a travs de la cantidad de informacin obligatoria y de informacin adicional publicada en la web (38%). Frecuencia de actualizacin de la informacin publicada en el portal (25%). Hay otros indicadores utilizados en un 13% de casos. As, en instituciones de alcance nacional se toma como indicador el nmero de portales creados para cada regin y la cantidad de pginas creadas y actualizadas. Tambin se consideran indicadores el nmero de funcionarios e instituciones participantes para la publicacin de la informacin y el crecimiento del nmero de usuarios por mes.
Indicadores sobre portales web
BPGs 2005 Transparencia y Acceso a la Informacin 100 Porcentaje 75 50 25 0
Visitas y consultas al portal
75%
38% 25% 25% 13%

Cantidad de Tiempo de Reconocimiento informacin actualizacin por otras en el portal instituciones Otros
Cada BPG puede haber mencionado uno o ms indicadores Fuente: CAD Ciudadanos al Da
En general, los indicadores que utilizan las entidades para medir el desarrollo y la ecacia en transparencia y acceso a la informacin no necesariamente logran el cumplimiento de los objetivos trazados. Por ejemplo, el 75% de casos toma en cuenta el nmero de visitas diarias al portal web para determinar que la institucin est cumpliendo con brindar informacin. Sin embargo, el cumplimiento de dicho objetivo no se puede determinar slo en base a la frecuencia de visitas, porque pudiera ser que los ciudadanos estn efectivamente entrando al portal pero ello no reeja si estn encontrando la informacin que buscan o las veces que un mismo usuario ingresa a ste. Hay un 25% de casos que indica el cumplimiento de sus objetivos al sealar que han recibido reconocimientos y premios otorgados por instituciones representativas en la materia. Si bien es cierto que un reconocimiento permite conrmar que las cosas se estn haciendo bien, este indicador no se puede generalizar. Existen instituciones que estn realizando procesos ecaces y ecientes pero que an no han sido reconocidas.
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Otro 25% de casos menciona como indicador la frecuencia de actualizacin de la informacin publicada en el portal. En el caso de la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), sta se halla disponible en el portal el mismo da de su recepcin, lo que nos indica que la frecuencia de actualizacin es diaria. Segn el tipo de medicin (cuantitativa y cualitativa), los indicadores son los siguientes:
Indicadores en transparencia y acceso a la informacin
(Segn el tipo de medicin)
Medicin cuantitativa Variables Indicadores
Informacin disponible a travs del portal. Atencin de consultas, quejas o sugerencias.
Cantidad de informacin y/o porcentaje de incremento. Cantidad de consultas, quejas o sugerencias atendidas y/o porcentaje de incremento.
Indicadores
Medicin cualitativa Variables
Cumplimiento de la ley. Accesibilidad de la informacin.
Porcentaje de cumplimiento de acuerdo a ley y/o porcentaje de incremento. Estadsticas de visitas diferenciadas por usuario (direccin IP).
Recomendaciones
A partir de lo anterior y segn la informacin recabada, los indicadores que podran incluirse son los siguientes: Segn la variable de cumplimiento de la ley sobre la informacin publicada en el portal se puede utilizar los siguientes indicadores: colocar cifras comparativas de cantidad de informacin y/o el porcentaje de incremento por periodos, donde se indique cunto se ha avanzado en estos temas; es importante sealar el porcentaje de cumplimiento de acuerdo a ley y su incremento por periodos; incluir asimismo cifras comparativas de la cantidad de informacin publicada en el portal que va ms all de la ley y/o el porcentaje de incremento en determinados periodos; as como cifras comparativas de la cantidad de medios de informacin utilizados y su porcentaje de incremento por periodos. Segn las variables de realizacin de trmites por la web y la cobertura del servicio, se puede usar como indicadores las cifras comparativas de usabilidad. Por ejemplo, del nmero de ciudadanos que realizan trmites ante la entidad, cuntos han visitado previamente el portal para obtener
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El tercer indicador, con un 38% de casos, es el ms adecuado del grupo cuando el objetivo principal es brindar la mayor informacin posible al ciudadano. Un indicador de medicin de cumplimiento de la ley puede permitir conocer cunta informacin le falta brindar a la entidad e incluso saber cunta informacin adicional al cumplimiento de la ley se est brindando. Este es el caso de la Municipalidad de Miraores que diferencia dentro de su portal la informacin obligatoria de la adicional.
informacin sobre el trmite a realizar?, cuntos han preferido realizar sus trmites va web?, qu nos indican las quejas o consultas en transparencia y acceso a la informacin? Nuevamente, detallar los porcentajes de incremento por periodos es importante para medir el cumplimiento de objetivos. Segn la variable de utilidad de la informacin un indicador sera el porcentaje de satisfaccin del usuario. Mediante de encuestas, por ejemplo, se puede conocer si el ciudadano est obteniendo informacin til (a travs de la web o de las solicitudes de informacin o a travs de otros medios). Segn las variables de proceso de solicitudes atendidas, pendientes y denegadas, los indicadores cuantitativos que se pueden emplear seran el nmero de solicitudes de informacin recibidas versus casos en los que las solicitudes han sido resueltas satisfactoriamente para el ciudadano; el nmero de solicitudes en proceso, atendidas y denegadas; el porcentaje de incremento o disminucin de las solicitudes atendidas, en proceso o denegadas. Segn las variables de atencin de consultas, quejas o sugerencias los indicadores cuantitativos y cualitativos de procesos que se podran emplear seran el nmero y tipo de quejas por denegatoria de solicitudes de acceso a informacin pblica (diferenciar casos abusivos de aquellos donde la informacin no se encontraba disponible o de aquellos que no se podan atender por encontrarse dentro de las excepciones de la ley); el nmero de consultas, quejas o sugerencias atendidas y/o el porcentaje de incremento en cada caso. Segn la variable de ahorro de tiempo los indicadores que se pueden utilizar seran la reduccin en porcentaje del tiempo de circulacin de la informacin a nivel interno, el cumplimiento de los plazos y el tiempo de atencin. La frecuencia de actualizacin de la informacin que se brinda en el portal tambin se puede medir mediante un indicador de tiempo. Segn la variable de ahorro de costos un indicador podra ser la reduccin de costos para el ciudadano por periodos de atencin. Segn la variable de accesibilidad de la informacin un indicador cualitativo seran las estadsticas de visitas al portal diferenciadas por usuario (direccin IP).
As, este grupo de indicadores no slo permitira evaluar el cumplimiento de los objetivos en prcticas donde se toma como medida la implementacin o mantenimiento de la web, sino adems propone comprobar el cumplimiento de otros objetivos acordes con el tema de la transparencia y acceso a la informacin. Por ejemplo, implementar un sistema de quejas y consultas al respecto, un sistema para la atencin de solicitudes de informacin, un sistema de circulacin de la informacin a nivel interno, medidas de difusin pblica de la informacin institucional como revistas, foros, etc., entre otros. Para ello se podran utilizar herramientas como encuestas, medios para recepcin de opiniones, buzones de consultas, buzones de quejas u otros.
3. Contexto El contexto muestra la situacin dentro de la cual se desarrollan las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin, esto es, las fortalezas y/o debilidades de las entidades para la implementacin de la BPG, a la vez que proporciona una primera mirada a las posibles soluciones dadas a cada situacin difcil, como conseguir aliados para enfrentar los problemas y/o alcanzar las metas.
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3.1 Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin? Las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin han identicado dicultades tanto a nivel interno como externo; sin embargo, con voluntad y eciencia, han podido superar estas vallas. En muchos de los casos, enfrentaron dichas situaciones con la ayuda de lo que denominaremos aliados, nuevas tecnologas o el mejoramiento de stas, adems de la determinacin de los plazos para la implementacin. a. Dicultades internas Todas las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin han tenido dicultades internas. Las principales fueron: La ausencia de sistemas de informacin (75%). La ausencia de tecnologas de la informacin (75%). La falta de actitud colaboradora y acorde a los principios de transparencia por parte de los funcionarios y servidores de la entidad (38%).
Dicultades internas ms mencionadas

Ausencia de sistemas de informacin
75%
Ausencia de tecnologas de la informacin
75%
Poca colaboracin de funcionarios
38% 0 20 40 Porcentaje 60 80 100
Cada BPG puede haber mencionado una o ms dicultades internas Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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Con frecuencia la implementacin o mantenimiento de una buena prctica supone enfrentar y sobrellevar dicultades y la aparicin de aliados que ayudan a enfrentarlas. A continuacin se describen los elementos que conforman el contexto segn la experiencia de las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin.
Lima no es el Per. Me parece muy saludable que hayan competido organismos de todas partes del pas desde Puno hasta Piura, los cuales estn involucrados en procesos innovadores, en busca de eciencia y transparencia. David Bathrick (Equipo Tcnico).
La principal dicultad (75% de los casos) implic afrontar deciencias organizacionales a nivel interno. Por ejemplo la carencia de certeza de contar con datos e informacin consistente para difundirlos al pblico, la inexistencia de un sistema o mtodo de comunicacin a nivel interno que permitiera conocer qu informacin posee cada rea o simplemente qu actividad realiza cada funcionario, el incumplimiento de los plazos establecidos por duplicacin de acciones; es decir, el responsable solicitaba a tres o ms funcionarios determinada informacin cuando la poda haber obtenido con una visita directa a un cuarto funcionario que era quien nalmente la tena. En un segundo grupo encontramos entidades que tuvieron que superar la ausencia de tecnologas de la informacin (75% de los casos). Sin ellas era imposible reorganizarse internamente y poder implementar o, en otros casos, modicar ciertas prcticas. La Municipalidad Provincial de Piura, por ejemplo, ejecut un proyecto de equipamiento informtico, desarroll sistemas informticos y adquiri equipos servidores ms robustos y conables, entre otras tecnologas, para poder implementar su portal electrnico. Igualmente la Municipalidad de Miraores tuvo que afrontar el acceso de hackers a la red interna, por lo que se establecieron normas de seguridad para la proteccin del sitio web, usando para ello un diseo de alta seguridad con la nalidad de trabajar en un ambiente seguro de proteccin de red certicado por Verysign y Firewall, y necesit adems contar con un servicio de Intruder Detection System que brinda monitoreo de red. Por otro lado, la mitad de las BPGs 2005 no contaba con un servidor propio: la Municipalidad de Ferreafe, el Indeci, el Ministerio de Agricultura, la Municipalidad de Maynas y la Municipalidad de Piura tuvieron que adquirir uno y las otras BPGs 2005 contrataron a un tercero para que alojara su sitio web. Finalmente, en un 38% de los casos haca falta que los funcionarios y servidores de la entidad mostrasen una actitud colaboradora y acorde a los principios de transparencia. Por ejemplo, cuando la Municipalidad Provincial de Piura se reorganiz internamente algunos funcionarios se resistieron al cambio, no colaboraban con el desarrollo de las funciones y les cost acostumbrarse a la idea de hacer llegar en forma oportuna, y a veces en formatos especiales, determinada informacin a su destino. b. Dicultades externas El 75% de las BPGs 2005 manifest tener las siguientes dicultades externas: Desconocimiento por parte de los ciudadanos de las facilidades tecnolgicas (38% de los casos). Amenazas a la tecnologa (hackers) (25%). Gastos en tiempo y dinero para el ciudadano (13%).
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Dicultades externas ms mencionadas

Desconocimiento ciudadano
38%
Amenazas tecnolgicas
25%
Gastos en tiempo y dinero para el ciudadano
13% 0 10 20 Porcentaje 30 40 50
Cada BPG puede haber mencionado una o ms dicultades externas Fuente: CAD Ciudadanos al Da
La principal dicultad externa, en un 38% de los casos, fue enfrentar el desconocimiento ciudadano sobre la utilizacin de medios para obtener informacin en el portal. Los ciudadanos estn acostumbrados a acercarse al local de la entidad, sea su municipio o un ministerio, para obtener la informacin que necesitan. Existe un nmero pequeo de ciudadanos que conocen y utilizan las tecnologas estatales para facilitar la relacin Estado-ciudadano. Otro 25% de dicultades externas se relacion con la utilizacin de las tecnologas de la informacin que suelen ser amenazadas por agentes externos conocidos como hackers. Es por ello que entidades como la Municipalidad Provincial de Ferreafe y la Municipalidad Distrital de Miraores han tenido que implementar herramientas de proteccin para sus servidores. Por otro lado, un 13% de casos indic que, para el ciudadano, estar informado era gastar tiempo y dinero. Esto se relaciona con la utilizacin de medios diferentes al portal, es decir, cuando el ciudadano busca obtener informacin acercndose a la entidad correspondiente donde tena que hacer colas o incluso pagando por la informacin requerida. Por ello algunos ciudadanos maniestan un marcado desinters en estos temas y ello tambin es parte del origen del principal problema sobre desconocimiento. 3.2 Quines fueron los principales aliados? A pesar de las dicultades enfrentadas, un 87% de las BPGs 2005 tuvo aliados internos y externos que apostaron por la realizacin del proceso. De este grupo, la mayora de los aliados pertenece al sector pblico. Por otro lado, un dato importante es que la sociedad civil estuvo presente como aliado en un 50% de las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin.
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a. Aliados internos Como aliados internos ms comunes tenemos: Diversas reas de la entidad postulante (88% de los casos). Alta direccin de la entidad (38%). Empresas municipales de servicios tecnolgicos (13%).
Aliados internos ms mencionados
Diversas reas de la entidad
88%
Alta direccin de la entidad
38%
Empresas de servicios tecnolgicos
13% 0 25 50 Porcentaje 75 100
Cada BPG puede haber mencionado uno o ms aliados internos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
El 88% de BPGs 2005 cont con aliados internos de las siguientes reas de la entidad: secretara general, direcciones regionales, agencias y ocinas adjuntas. En los gobiernos locales, las reas municipales aliadas suelen ser las de atencin al ciudadano, logstica, trmite documentario, rentas, licencias, scalizacin y control, seguridad ciudadana o serenazgo, prensa, infraestructura, limpieza pblica, entre otras. Para un 38% de casos, el liderazgo de sus directivos se constituy en un aliado interno para lograr las metas programadas. De igual manera, para un 13% de BPGs, la ayuda recibida de empresas municipales de servicios tecnolgicos signic una alianza importante. b. Aliados externos Como aliados externos ms comunes tenemos: Entidades pblicas, organismos pblicos descentralizados (OPDs) y otras entidades de similares funciones (50% de los casos). Empresas privadas que brindan servicios tecnolgicos o de Internet (38%). Profesionales expertos en tecnologas de la informacin (25%). Medios de comunicacin (25%).
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Aliados externos ms mencionados

Otras entidades pblicas
88% 38% 25% 25% 25% 13% 0 25 Porcentaje 50 75
Empresas privadas
Expertos
Medios de comunicacin
ONGs
Estudiantes universitarios
Cada BPG puede haber mencionado uno o ms aliados externos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
El 50% de casos fue apoyado por otras entidades pblicas, bsicamente con intercambio de informacin. As por ejemplo, el INACC intercambia informacin para el e-Catastro Minero mediante la formulacin de convenios de cooperacin interinstitucional con INRENA, INC, COFOPRI, PETT, SUNARP, entre otras. Por su parte, el 38% de los casos fue asesorado por empresas privadas que brindan servicios tecnolgicos, como el Portal Agrario, cuyo desarrollo estuvo a cargo de la empresa consultora Telefnica del Per, en coordinacin con la Direccin General de Informacin Agraria; adems, para la implementacin de contenidos referentes a la normatividad del agro, el ministerio realiz otro convenio con la empresa Asesorandina. De igual forma, la Municipalidad Provincial de Piura estableci convenios con un grupo de propietarios de cabinas pblicas de Internet para que le brindara asesoramiento sobre cmo utilizar el portal municipal. Adicionalmente, existe un 25% de casos que mencionan como aliados externos a expertos en temas de tecnologa de la informacin que se desarrollan independientemente y no trabajan para el Estado. De esta manera, si se junta el aporte de las empresas privadas con el de los expertos en un 63% de los casos, se encuentra un fuerte grupo del sector privado que est apoyando al Estado en el desarrollo de BPGs. Por otro lado, los medios de comunicacin y las ONGs apoyaron a un 25% de BPGs y otro 13% de casos recibi apoyo de estudiantes universitarios.
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Organizaciones no gubernamentales-ONGs (25%). Estudiantes universitarios (13%).
3.3 Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? En muchos casos los aliados contribuyeron a resolver los problemas que se les presentaron a las BPGs 2005. Para las BPGs en Transparencia y Acceso a la Informacin, esto no fue diferente. Los aliados internos contribuyeron a resolver el 100% de los problemas internos: ayudaron a implementar los sistemas de informacin, facilitaron la promocin de principios de transparencia y la colaboracin interna, y contribuyeron a implementar nuevas e inexistentes tecnologas de la informacin.
Principales dicultades y aliados internos
Dicultades internas
Aliados internos
Ausencia de sistemas de informacin Ausencia de tecnologas de la informacin y acorde a los principios de transparencia de parte de los funcionarios y/o servidores de la entidad 38% 75% 75%
Diversas reas de la propia entidad Alta direccin Empresas de servicios tecnolgicos 13% 88% 38%
Falta de actitud colaboradora
Fuente: CAD Ciudadanos al Da
En el caso de los problemas externos, los aliados externos slo pudieron combatir el 67% de las dicultades externas. As, los medios de comunicacin empleados dieron a conocer las facilidades tecnolgicas a los ciudadanos y algunas empresas privadas orientaron sobre la defensa frente a las amenazas tecnolgicas.
Principales dicultades y aliados externos
Dicultades externas
Desconocimiento de las facilidades tecnolgicas por los ciudadanos Amenazas tecnolgicas Gastos en tiempo y dinero para el ciudadano 13% 38% 25%
Aliados externos
Otras entidades pblicas Empresas privadas Expertos Medios de comunicacin ONGs Estudiantes universitarios 50% 38% 25% 25% 25% 25%
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La conformacin de un equipo de trabajo para llevar adelante el proyecto de implementacin o mantenimiento de la BPG en Transparencia y Acceso a la Informacin, conjugando tecnologa, procesos, calidad y organizacin con un nal exitoso, es un trabajo duro. Implica manejar gente con diversidad de habilidades, conocimientos, culturas y personalidades, para lo cual resulta imprescindible la conformacin de un equipo equilibrado y efectivo. Sin embargo, en la prctica es difcil encontrar en instituciones pblicas equipos con estas caractersticas. Los equipos suelen conformarse en base a los lmites que les marca su presupuesto y no por las necesidades reales que implica el cumplimiento de sus funciones; incluso existen casos en los que personal no capacitado se incorpora al equipo. Por ejemplo, una institucin pblica puede necesitar tres profesionales que se encarguen de la implementacin y mantenimiento de su web: analista programador, administrador de base de datos (DBA) y un administrador de red, pero por falta de recursos slo se contrata a un profesional que es adems el responsable de sistemas de la institucin y el responsable del portal. Es claro que esta persona tendr un trabajo recargado o simplemente los resultados de ste no sern ptimos. En el caso de las BPGs 2005 tambin se han encontrado situaciones de este tipo. Ms del 60% de los integrantes de equipo de las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin est conformado por funcionarios que desempean otros cargos dentro de la institucin. Por otro lado, el nmero de integrantes vara por entidad, aparentemente de acuerdo a la capacidad presupuestaria y al tipo de ejercicio que sta desarrolle. Por ejemplo, un ministerio como el de Agricultura, con alcance nacional, tiene un equipo de 20 integrantes a diferencia de un gobierno local como el de Maynas que cuenta con 3 integrantes. Finalmente, no se quiere armar que mientras ms miembros conformen el equipo la prctica tendr xito. Todo depende de las necesidades de la institucin y de las metas que sta se trace. Los siguientes puntos que se van a desarrollar indican los referentes mnimos que se debe tener en cuenta al momento de conformar un equipo de transparencia.
a. Designacin de responsables La Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin determina la obligatoriedad de nombrar a los responsables de acceso a la informacin y del portal. Las instituciones cuyas prcticas calicaron como BPGs 2005 cumplen al 100% con estos nombramientos. En el 88% de los casos, los responsables de acceso no son los mismos que los responsables del portal. Distinguimos adems que un 50% de los responsables de acceso son parte de la alta direccin institucional, a diferencia de los responsables del portal que no son parte de la alta direccin.
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3.4 Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005?
De esta manera se puede armar que el nivel de cumplimiento de la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin es ptimo en cuanto al nombramiento de sus responsables. Sin embargo, no slo se debe buscar cumplir con lo establecido en la ley, se requiere un conjunto de pautas estrictas para realizar dichos nombramientos. Las instituciones con BPGs 2005 designaron a los siguientes responsables:
Responsables de acceso a la informacin y de portal web
N
1
Premio
BPG Ganador nacional BPG Ganador local BPG Honor al mrito BPG Finalista BPG Finalista BPG
Entidad postulante
INACC - Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero Municipalidad Distrital de Miraores Municipalidad Provincial de Ferreafe Ministerio de Agricultura
Responsable de acceso
Director de Asesora Jurdica (Daniel Valenzuela Narvez) Gerente de Informacin (Sergio Meza Salazar) Secretario General (Eduardo Piscoya Fernndez) Director General de Informacin Agraria (Rubn Mori Kuriyama) Jefe de la Ocina de Secretara General (Ral Carrasco Castro) Secretario General (Luis Pitta Pereyra) Gerente de Administracin (Jos Mamn Castro) Secretaria General (Norma Solari Preciado)
Responsable de portal
Director de la Unidad de Administracin Documentaria y Archivo (Jos Nina Romero) Gerente de Informacin (Sergio Meza Salazar) Jefe de la Ocina de Informtica (Julio Brenis Llaguento) Director de Anlisis y Difusin (Ricardo Fort Larco) Jefe de la Ocina del Centro de Informacin y Estadstica (Alexi Berr More) Director de Estadstica y Telemtica (Rubn de la Cruz Vlchez) Encargado de la Ocina General de informtica (Alexander del Rosario) Gerente de Organizacin y Sistemas (Gerente de Tecnologas de la Informacin) (Igor Sakuma Carbonel)
Municipalidad Provincial de Piura INDECI - Instituto Nacional de Defensa Civil Municipalidad Provincial de Maynas SBS - Superintendencia de Banca y Seguros
BPG
BPG
Fuente: CAD Ciudadanos al Da Informacin al 31 de agosto del 2005
En el caso de los responsables de acceso a la informacin, el 50% de designaciones ha establecido que el secretario general de la institucin es el indicado para ocupar el cargo. Y en el caso de los responsables del portal institucional, el designado suele, en un 100%, dirigir reas relacionadas con temas de informtica e informacin. Por otro lado, los responsables de acceso a la informacin ocupan uno o dos cargos adicionales, que en muchos casos se incluyen dentro de la estructura orgnica institucional como cargos principales. Estos cargos adicionales varan en cada entidad. En 50% de los responsables de acceso, los otros cargos que ocupan son de alta direccin.
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Hay diferentes maneras de interpretar esto: una sola persona ocupa dos o ms cargos porque la exigencia del nombramiento de los responsables es reciente y no ha habido tiempo de planicar la nueva estructura, el presupuesto y los nuevos objetivos, o no se le est dando la importancia del caso a este cargo. Tambin existe la posibilidad de que al nombrar a una sola persona en dos o tres cargos se quiere centralizar en ella la administracin de la informacin para evitar duplicidades o trabas en el acceso a la informacin, o que la informacin por administrar sea tan reducida que no requiere el nombramiento de dos personas diferentes para el cargo. Cabe resaltar que existen dos casos donde se ha nombrado como responsables de acceso a la informacin a funcionarios que ocupan cargos relacionados con la administracin de la informacin integral de la institucin (gerencia de informacin): gerente de informacin en la Municipalidad Distrital de Miraores y director de informacin en el Ministerio de Agricultura. En cuanto a la designacin de los responsables del portal, en el 100% de los casos los cargos que ocupan estn relacionados con reas que manejan temas de informtica y administracin de la informacin. Tambin desempean uno o dos cargos ms y no son parte de la alta direccin.
Recomendaciones
Caractersticas del funcionario responsable de acceso a la informacin: El responsable de acceso a la informacin en las instituciones debe poder gerenciar un sistema de informacin orientado al ciudadano. En ese sentido, adems de conocer plenamente el funcionamiento de la organizacin, debe ser capaz de poner en prctica actividades, procedimientos y procesos que permitan atender con mayor ecacia y eciencia la demanda de informacin ciudadana. Un ejemplo es el del Ministerio de Agricultura, donde el responsable de acceso a la informacin es a su vez el encargado de dirigir el rea de informacin agraria. En cuanto a la profesin o estudios realizados por los funcionarios designados responsables en las instituciones con BPGs, un 63% de los responsables de acceso a la informacin son abogados. Ello debido a que las actividades que se desarrollan en este cargo estn muy relacionadas con conocimientos de derecho, como por ejemplo reconocer derechos constitucionales a los ciudadanos, establecer procesos administrativos cuando sea el caso, comprender la magnitud de las excepciones que establece la Ley de Transparencia, entre otros. Sin embargo, la profesin no constituye limitante para ocupar el cargo, existen funcionarios con otras profesiones y estudios que vienen ejerciendo de manera ptima el cargo. Lo que s se requiere es que conozcan los dispositivos legales y/o normativos y sus factibles aplicaciones sobre los casos que se presenten. Caractersticas del funcionario responsable del portal institucional: El funcionario responsable del portal institucional debe poder administrar y decidir sobre la informacin que se ha de consignar en la web. Para ello debe conocer las herramientas para la implementacin de un portal, pero sobre todo los diversos sistemas y formas para comunicar e informar de la manera ms gil y ecaz a travs de dicho medio.
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En cuanto a la profesin o estudios realizados por los funcionarios designados responsables del portal en las instituciones con BPGs, en un 75% de los casos se trata de ingenieros o analistas de sistemas, debido a que se requieren conocimientos sobre herramientas tecnolgicas. Igual que para el caso de los responsables de acceso a la informacin, la profesin no constituye limitante para ocupar el cargo, pero s es sumamente importante que se tengan los conocimientos tecnolgicos necesarios. Responsable de acceso a la informacin y responsable del portal de transparencia: Algunas entidades pblicas han optado por nombrar a una sola persona en ambos cargos, con la visin de un sistema integrado de informacin al ciudadano. En este sentido, el responsable se encarga de coordinar con las reas depositarias de informacin y con los encargados de sistemas informticos y webmasters de la institucin, de modo tal que se produzcan sinergias para la atencin de solicitudes de informacin, tanto a nivel de efectividad y eciencia como en la calidad del contenido de las respuestas. Esta posibilidad de nombrar a un solo responsable depender de los recursos de cada entidad y de las necesidades que ameritan sus funciones. Una entidad que produce gran cantidad de informacin y atiende a un considerable nmero de ciudadanos necesita mayor capacidad de atencin. Por ejemplo, la Municipalidad Provincial de Piura atiende aproximadamente 30 solicitudes de acceso a la informacin al mes; en cambio el Archivo Regional de La Libertad desde la vigencia de la Ley de Transparencia hasta el da de hoy no ha recibido ninguna solicitud de acceso a la informacin, aparentemente por ser una institucin cuyos usuarios son mayoritariamente estudiantes o investigadores locales. Cargos de dedicacin exclusiva: Del grupo de las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin ninguna de las entidades ha establecido cargos de dedicacin exclusiva para sus responsables de acceso ni de portal. Todos estos funcionarios comparten otras funciones dentro de las entidades. En el caso de los funcionarios de acceso a la informacin, el cargo paralelo que suelen ocupar es el de secretario general. Los responsables de portal suelen ocupar paralelamente el cargo de jefe de la ocina de estadstica o sistemas. Lo recomendable es que tanto las funciones del responsable de acceso a la informacin como las del responsable del portal deben estar claramente denidas y requieren de dedicacin exclusiva de la persona encargada, independientemente del tamao de la entidad. Las personas asignadas al desempeo de estos cargos no deben realizar tareas distintas a las relacionadas con las de brindar informacin pblica, ya sea a travs de atencin de solicitudes o de mejora del portal de transparencia. Nombramiento de los funcionarios responsables de acceso a la informacin para ocinas descentralizadas: Las entidades que cuentan con ocinas descentralizadas a nivel nacional deben contar con responsables de informacin en cada una de dichas entidades, de modo tal que los ciudadanos puedan obtener con mayor celeridad la informacin que requieren y no esperar una respuesta desde la sede central. Instituciones como el Ministerio de Agricultura cuentan con funcionarios responsables para cada una de sus direcciones y ocinas descentralizadas.
100
Publicacin del nombramiento en el diario ocial: Las entidades pblicas estn en la obligacin de publicar la resolucin de nombramiento de los funcionarios responsables de acceso a la informacin y portal de transparencia en el diario ocial El Peruano o en el diario que cumpla sus veces en las distintas regiones a nivel nacional, para conocimiento de los ciudadanos. Las instituciones con BPGs 2005 hicieron la publicacin obligatoria del nombramiento en los diarios respectivos. Un 75% de instituciones con BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin public sus resoluciones en el diario ocial. Publicacin del nombramiento en el portal: Las entidades pblicas deben difundir los nombres de los responsables de acceso a la informacin y portal de transparencia a travs de los portales, de modo tal que se personalice el servicio de acceso a la informacin. El 94% del total de BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin menciona a todos sus responsables en su portal web. Circular interna de nombramiento: Para presentar al funcionario responsable y permitir que ste pueda desarrollar su labor es una buena prctica que, con ocasin de su nombramiento, el titular de la entidad emita una circular interna poniendo tal designacin en conocimiento del personal de la entidad y recordando las polticas institucionales de transparencia y apertura informativa.
b. Perl del equipo El principal objetivo es que el equipo de transparencia y acceso a la informacin pueda implementar el portal, atender las solicitudes de informacin, encargarse de la elaboracin de boletines y revistas, as como desarrollar talleres de capacitacin, etc. Se considera que todas estas actividades fortalecen la transparencia y contribuyen a brindar informacin. Dependiendo de cul sea el objetivo principal de la institucin en estos temas se establecer el perl del equipo, es decir, el tipo de profesionales que se requiere, las capacidades que deben tener, el nmero de integrantes, las responsabilidades y los cargos a desempear. Para el caso de las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin, ese objetivo principal era brindar informacin o servicios a travs del portal web, teniendo como tarea principal la implementacin o mantenimiento de un portal web o el diseo de un sistema de informacin. As, conformaron equipos con lderes y especialistas conocedores de la materia. Como referencia, en cada entidad aproximadamente el 43% del nmero total de integrantes de las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin son
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Plaza presupuestada: Debera considerarse en el cuadro de asignacin de personal (conocido como CAP por sus siglas) dos plazas para cubrir los puestos de encargado de acceso a la informacin y del portal, para que no se tenga que compartir las labores vinculadas a estas importantes obligaciones con otras, como sucede en la actualidad. Si la institucin slo tuviera un encargado para ambas funciones sera slo una plaza por cubrir. En ninguna de las BPGs 2005 se ha considerado en el CAP las respectivas plazas para sus responsables.
ingenieros, 13% economistas y 10% tcnicos en computacin y sistemas. Los otros ocios son diversos, entre abogados, comunicadores, administradores, profesores, secretarios, etc.
Integrantes del equipo humano por profesin

Economistas
Ingenieros Tcnicos en computacin y sistemas Otros Secretarios Administradores Abogados Comunicadores Profesores
Recomendaciones
Tiene que existir un lder: El lder de un equipo tiene que ser alguien con la suciente motivacin para transmitirla a su equipo. En el caso de las BPGs 2005 relacionadas a la implementacin o mantenimiento del portal, los lderes son en un 100% conocedores de los sistemas de informacin y con funciones relacionadas a la direccin o gerencia institucional. En este sentido el lder debe contar con ciertas caractersticas (ver Caractersticas del lder del proceso en Recomendaciones generales). Sobre el perl del equipo: El perl para desempear las funciones de los responsables de acceso a la informacin y de portal supone una combinacin de conocimientos, aptitudes y habilidades propias de un comunicador y de un administrador, especializados en atencin al cliente. Por otro lado, el equipo no slo estara conformado por los responsables de transparencia; se requiere un conjunto de expertos en informtica (ingenieros), comunicaciones, derecho, educacin, entre otros, para conformar el diseo de una pgina web por ejemplo, o para responder a las consultas y quejas, o para
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Tipo de profesionales
N de profesionales N Calicacin Entidad postulante Con estudios universitarios Comunicadores Economistas Ingenieros Abogados Con estudios tcnicos
Otros
Total
BPG Ganador nacional BPG Ganador local BPG Honor al mrito BPG Finalista BPG Finalista BPG
INACC - Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero Municipalidad Distrital de Miraores Municipalidad Provincial de Ferreafe Ministerio de Agricultura 3
10
10
20
Municipalidad Provincial de Piura INDECI - Instituto Nacional de Defensa Civil Municipalidad Provincial de Maynas SBS - Superintendencia de Banca y Seguros TOTAL 6
BPG
BPG
8 30
5 9
1 2
1 7
1 16
16 70
Involucrar a la alta direccin y a los depositarios de la informacin: Para lograr que una entidad pblica sea ms transparente y brinde mayor informacin orientada al ciudadano debe existir un compromiso compartido, desde la alta direccin hasta los distintos depositarios de la informacin
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elaborar materiales didcticos que puedan capacitar a los ciudadanos y/o funcionarios sobre temas de transparencia y acceso a la informacin. Si la experiencia para ocupar un cargo es importante, no es un factor excluyente para conformar los equipos. Se han dado casos en los que se contrat personal que haba iniciado su carrera con prcticas profesionales de desarrollo de los portales web institucionales.
que forman parte de la institucin. Mejorar los niveles de transparencia y el acceso a la informacin debe ser parte de los planes estratgicos de las entidades pblicas, lo cual supone adoptar polticas, medidas y directrices al interior de la entidad. Contar con una gerencia de informacin: La orientacin de los servicios hacia las necesidades de los ciudadanos requiere de una reingeniera en las entidades pblicas que privilegie el acceso a la informacin. En ese sentido, las entidades pblicas deben tender a crear una gerencia de informacin cercana a la alta direccin, cuya principal funcin sea la de mejorar los servicios de informacin, orientacin, atencin de consultas y solucin de quejas de los ciudadanos con el uso de las nuevas tecnologas de la informacin. Sus otras funciones seran: Programar, organizar, dirigir y controlar las acciones de apoyo en la administracin de la informacin y tareas anes con sus objetivos para el correcto funcionamiento de la alta direccin. Programar, organizar, dirigir y controlar la transcripcin, publicacin y difusin de las normas institucionales adoptadas por la alta direccin. Proponer polticas de acceso a la informacin que garanticen una eciente y ecaz atencin de solicitudes de informacin y la transparencia de la administracin. Conformar comits de transparencia y acceso a la informacin: Los comits de transparencia y acceso a la informacin estn conformados por miembros de la entidad y liderados por la alta direccin de la organizacin, cuyo principal objetivo es monitorear la implementacin de mejoras en las actividades, procesos y procedimientos que garanticen una mayor transparencia y acceso a la informacin por parte de los ciudadanos. En trminos generales, las funciones de los comits son las siguientes: Generar en la institucin una cultura de transparencia y acceso a la informacin pblica por parte de los ciudadanos. Establecer dentro del plan estratgico y operativo de la entidad las metas en mejora de transparencia y acceso a la informacin para la institucin. Desarrollar directivas y manuales que permitan a los responsables de acceso a la informacin, del portal de transparencia y a los dems miembros de la organizacin, conocer cules son los procesos y procedimientos existentes para la atencin de solicitudes de informacin. Monitorear el cumplimiento de lo establecido en la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin, as como la identicacin e implementacin de mejoras para brindar mayor transparencia y acceso a la informacin en forma eciente, ecaz y orientada al ciudadano. Establecer las sanciones a los funcionarios en los casos de obstruccin del derecho de acceso a la informacin.
Hemos sido testigos de que en el pas no todo es rutina, no predomina la mediocridad y la corrupcin. Hay mucho de afn de superacin, creatividad y excelencia. Antonio Mabres (Jurado).
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Alta direccin
Comisin de Transparencia y Acceso a la Informacin

Rpte. de sociedad civil Rpte. de colegios profesionales Rpte. de universidades Rpte. Defensora del Pueblo
Secretaria ejecutiva
Establecer una estructura organizacional: Esta estructura podra ser de la siguiente forma:
Alta direccin
Comisin de transparencia Gerencia
Gerencia de informacin Otras reas institucionales
Otras gerencias
Capacitar a los miembros del equipo: Ya que ello ofrece la posibilidad de mejorar la eciencia en los resultados, permitiendo a su vez que los miembros del equipo se adapten a nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la institucin. Es una oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias para desempearse con xito en su cargo. De esta manera tambin resulta ser una importante herramienta motivadora para involucrarse ms en el proceso.
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Su estructura sera la siguiente:
3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? Las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin han utilizado una gama variada de tecnologas para hacer viable el proceso de implementacin o mantenimiento de su BPG. Cabe resaltar que el lugar de procedencia de la BPG no es un factor que determine la utilizacin de tecnologas ms diversas y/o sosticadas. Tanto en Lima como en el interior del pas se han utilizado herramientas tecnolgicas de ltima generacin. Sin embargo, se puede indicar un promedio de cinco herramientas informticas utilizadas por las BPGs sin las cuales sera imposible lograr la prctica. stas son: a. b. c. d. Servidor(es) (hardware) Los correspondientes equipos de conectividad (hardware) Sistemas operativos (software) Aplicaciones: - Manejadores de bases de datos (software) - Manejadores de publicacin de pginas web (software) - Manejadores de correos electrnicos (software) - Firewall (hardware o software) e. Lnea dedicada (acceso a Internet)
Esquema de herramientas bsicas
Red interna de la institucin Servidores de la institucin
Servidor de correos electrnicos
Compuerta de seguridad
Usuarios externos
Servidor de base de datos
Internet
Muralla cortafuegos (Firewall)
Servidor de pginas web
Usuarios internos
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Es una computadora que comparte sus recursos con otras computadoras en red. Es decir, puede proveer datos para que las otras computadoras los utilicen. Un servidor provee informacin a las computadoras que se conecten a l. Cuando los usuarios se conectan a un servidor pueden acceder a programas, archivos y otras informaciones del servidor. Por ejemplo un servidor web es un ordenador que usa el protocolo http para enviar pginas web a la computadora de un usuario cuando ste las solicita. Existen diferentes tipos de servidores a los que tiene acceso la mayora de la gente al usar Internet: servidores web, servidores de correo y servidores de bases de datos. Algunos servidores manejan solamente correo o solamente archivos, mientras que otros hacen ms de un trabajo, ya que una misma computadora puede tener diferentes servicios al mismo tiempo. En el caso de las BPGs, se utilizaron los siguientes servidores, cuyas caractersticas fueron:
Caractersticas de los servidores utilizados

BPGs 2005 Transparencia y Acceso a la Informacin N 1 Entidad postulante INACC - Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero Buena prctica e-Catastro Minero Cantidad 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 4 4 2 2 2 Fuente: CAD Ciudadanos al Da Velocidad del procesador 1.4 Ghz 2.2 Ghz 2.2 Ghz 2.2 Ghz 2.2 Ghz 450 Mhz 3.2 Ghz 3.2 Ghz 450 Mhz 2.8 Ghz 300 Mhz 200 Mhz 200 Mhz 450 Mhz 400 Mhz 400 Mhz Memoria RAM 768 Mb 1024 Mb 1024 Mb 1024 Mb 1024 Mb 128 Mb 3072 Mb 3072 Mb 256 Mb 1536 Mb 256 Mb 256 Mb 1024 Mb 1024 Mb 768 Mb 256 Mb Disco duro 36.4 Gb 36.4 Gb 36.4 Gb 36.4 Gb 36.4 Gb 9.1 Gb 3 x 146.8 Gb 3 x 146.8 Gb 20 Gb 4 X 72 Gb 8 Gb 63 Gb 2.1 Gb 33 Gb 18 Gb 4 x 9 Gb
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a. Servidor
Caractersticas de los servidores utilizados

BPGs 2005 Transparencia y Acceso a la Informacin N Entidad postulante Municipalidad Distrital de Miraores Buena prctica Portal Miraores Cantidad Velocidad del procesador 3 Ghz 2.8 Ghz Memoria RAM Disco duro -
3 1 2 2 3
5 x 1 Gb 2 x 4 Gb 512 Mb
Municipalidad Provincial de Ferreafe
Pgina web de la Municipalidad Provincial de Ferreafe Portal Agrario
3 Ghz
512 Mb
Ministerio de Agricultura Municipalidad Provincial de Piura INDECI - Instituto Nacional de Defensa Civil
Informacin no disponible
Portal electrnico 2 1 1 1 1 1 1 1 1
Informacin no disponible 3 Ghz 3 Ghz 3 Ghz 3 Ghz 3 Ghz 2.3 Ghz 2.8 Ghz 2.4 Ghz 993 Mhz 1 Gb 1 Gb 1 Gb 1 Gb 1 Gb 1 Gb 128 Mb 2 Gb 1 Gb -
Portal web de Indeci
Municipalidad Provincial de Maynas SBS Superintendencia de Banca y Seguros
Portal web
Informacin no disponible
Sistema de actualizacin y mantenimiento de la pgina web institucional
2 x 600 Mhz
512 Mb
b. Equipos de conectividad Son dispositivos que permiten la comunicacin entre varias computadoras para compartir archivos, impresoras, etc. Los equipos de conectividad utilizados por las BPGs 2005 son: Switch, Transceivers F.O, Routers, Hub y Brige. El ms usado es Switch.
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Es el software que controla la ejecucin de programas de cmputo y que proporciona el control de entradasalida, la administracin de los datos, la asignacin de reas de almacenamiento y los servicios relacionados con la utilizacin de la computadora. Los sistemas operativos utilizados por las BPGs 2005 son: Windows 95, Windows 98, Windows 2003, Windows 2000 Advance Server, Suse Linux Enterprise 9.1, Red Hat, Mac OSX Server, OS/400, Gentoo x 86, Fedora Core, Windows NT, Windows XP, Fecore y Core.
d. Aplicaciones Los manejadores de base de datos permiten sistematizar la informacin en una serie de campos. Por ejemplo: la informacin catastral que el INACC incluye en su base de datos para el funcionamiento del e-Catastro Minero est subdividida en una serie de campos como zona, costo, tipo de derecho, producto, etc. segn las necesidades que se han presentado para brindar el servicio. De esta manera se puede acceder a los datos de manera fcil y estructurada, haciendo sencilla la creacin de reportes, informes, mapas, planos, etc. Dentro de la creacin de un portal web, la base de datos juega un papel fundamental, ya que contiene toda la informacin que se muestra en los portales. Los manejadores de base de datos utilizados por las BPGs 2005 son: MySQL, PHP, HTML, DB2/400, PostgreSQL Max DB y Oracle Developer 2000. Los manejadores de correo electrnico permiten el envo y recepcin de los mensajes electrnicos a travs de Internet. Dentro de una institucin, el sistema de correo electrnico administra la mensajera electrnica de los usuarios, permitiendo enviar y recibir toda clase de archivos (documentos, hojas de clculo, presentaciones, etc.). Los manejadores de correo electrnico utilizados por las BPGs 2005 son: Sendmail, Microsoft Exchange, Postx y QMAIL. Los manejadores de publicacin de pginas web estn encargados de mostrar las pginas web a la Internet (al mundo). El lenguaje comn utilizado para desarrollar pginas web es el denominado HTML (Hyper Text Markup Language). En las pginas web se combina imgenes con texto e incluso con fragmentos sonoros, animaciones e imgenes en movimiento. Adems, estn ordenadas de forma similar a un sistema de carpetas y subcarpetas (directorios y subdirectorios) que depende de la estructura que se desee manejar para la pgina web.
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c. Sistemas operativos
Los manejadores de publicacin de pginas web utilizados por las BPGs 2005 son: Microsoft Internet Information Server, Apache Web Server, Tomcat, Jboss y Zope. Firewall o muralla cortafuegos es el elemento ms crtico dentro de una red institucional, dado que la protege de posibles ataques forneos que se han vuelto frecuentes, por lo que el monitoreo debe ser continuo. Existen dos tipos de murallas cortafuegos: las del tipo hardware y las del tipo software. En la mayora de redes institucionales se opta por cualquiera de las soluciones. En el mercado actual existen muchas marcas de rewall, as como tambin distintos precios. Es necesario hacer una evaluacin de las necesidades de la institucin, ya que existen muchos niveles de servidores de seguridad y se debe buscar el que mejor se ajusta a dichas necesidades. Los rewall utilizados por las BPGs 2005 son: Linux Iptables, Suse Firewall 2, Proxy, Squid y Checkpoint. e. Lnea dedicada Es una lnea privada que se utiliza para conectar redes de rea local a un proveedor de servicios de Internet y se caracteriza por ser una conexin permanente. El ancho de lnea dedicada utilizado por las BPGs 2005 para sus portales oscila entre 3 Mbps y 2 Mbps. A continuacin se muestra el listado de las tecnologas empleadas por las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin:
Tecnologas utilizadas
BPGs 2005 Transparencia y Acceso a la Informacin N 1 Entidad postulante BPGs INACC - Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero e-Catastro Minero Lugar Lima Tecnologas para implementacin y desarrollo de BPG Hardware 16 servidores. PC personales (Pentium IV) (Utilizan el programa plugin denominado Autodesk MapGuide Viewer). Equipos de conectividad: Switch. Software Sistemas operativos: Windows 2003, 95, 98, NT WS, 2000, XP y 200 server. Aplicaciones de bases de datos: Oracle Developer 2000. Aplicaciones de pginas web: Microsoft Internet Information Server. Aplicaciones de correos electrnicos: Microsoft Exchange Server. Firewall: Check Point. Proxy Net Iq Web Marshal. ASP: lenguaje de programacin para pginas web. ARC VIEW (consultas desde cualquier parte del mundo).
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Tecnologas utilizadas
BPGs 2005 Transparencia y Acceso a la Informacin Hardware 2 Municipalidad Distrital de Miraores Portal Miraores Lima 10 servidores mid range server y servidores compatibles. Equipos de conectividad: Switch, Transceivers F.O, Routers y wireless LAN. Firewall linux IPTABLES y Proxy Squid. Intruder Detection System: Sistema para monitoreo de red. Servidor (Pentium 4 de 3 GHz HT). Equipos de conectividad: Switch. Sistemas operativos: Linux, Fecore y Core. Software Certicacin Verysign: documento electrnico que certica un sitio web seguro. Sistemas operativos: Red Hat, Windows 2000 Server, Mac OSX Server, 3 OS/400, Gentoo x86, Fedora Core 4 x86-64. Aplicaciones de base de datos: MySQL, Oracle, Sybase, DB2/400 y PostgreSQL MaxDB. Aplicaciones de publicacin de pginas web: Microsoft Internet Information Server, Apache Web Server, Tomcat, Jboss y Zope. Aplicaciones de correos electrnicos: Qmail. Software libre distribucin Linux Fedora. Software para publicacin de pginas web: Apache. Aplicaciones de base de datos: MySQL, PHP y HTML. Aplicaciones de correos electrnicos: Sendmail. Firewall: IPTABLES y SQUID. Sistema operativo: Linux. Apache: Software para publicacin de pginas web. MySQL: Software para administracin de base de datos. PHPDig: Motor de bsqueda. Action Applications de APC: Base de publicacin desconcentrada.
Municipalidad Provincial de Ferreafe Pgina web de la Municipalidad Provincial de Ferreafe
Lambayeque
Ministerio de Agricultura Portal Agrario
Lima
1 Servidor. Equipo de conectividad inalmbrica.
Municipalidad Provincial de Piura Portal electrnico
Piura
1 Servidor. Firewall: software / hardware para seguridad. Servidor Proxy. Lnea dedicada: circuito digital. 1 Servidor. SINADECI. 1 Servidor. Sistema de red electrnica. 2 servidores. Equipos de conectividad: Switch. SINPAD: Intranet.
INDECI - Instituto Nacional de Defensa Civil Portal web de Indeci Municipalidad Provincial de Maynas Portal web SBS - Superintendencia de Banca y Seguros Sistema de actualizacin y mantenimiento de la pgina web institucional
Lima
Loreto
No hay informacin disponible. ASP: Lenguaje de programacin para pginas web. Sistema operativo: Microsoft Windows NT. Aplicaciones de base de datos: Oracle. Aplicaciones de publicacin de pginas web: Microsoft Internet Information Server. Aplicaciones de correos electrnicos: Microsoft Exchange Server. Firewall: Checkpoint. Internet Information Server.
Lima
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Por otro lado, es importante sealar que las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin requirieron, en el 100% de los casos, de herramientas tecnolgicas bsicas como Internet, es decir, la utilizaron como base de implementacin o actualizacin sin la cual no hubieran podido desarrollar su prctica.
Requerimientos de Internet
100% Uso de Internet como base
Total: 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Las BGPs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin tambin desarrollaron en el 100% plataformas tecnolgicas, un 75% lo hizo en la propia institucin (in house) y el 25% contrat a un proveedor (tercero) para desarrollarla (outsourcing). Este ltimo grupo estuvo conformado por la BPG del Ministerio de Agricultura que encarg el desarrollo del Portal Agrario a la empresa consultora Telefnica del Per y por la BPG de la Municipalidad Distrital de Miraores, que tuvo como aliada a la empresa municipal Inores SAC para desarrollar ntegramente el sitio web del Portal Miraores.
Modo de desarrollo de la solucin utilizada

25% Contrat proveedor para desarrollo de plataforma tecnolgica
75% desarroll plataforma tecnolgica en la institucin
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El 67% de las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin que postul la implementacin de su portal web logr realizar la prctica en menos de un ao. El 33% restante lo hizo en un ao como mximo. El tiempo ms corto de implementacin fue de 3 meses en el caso de la Municipalidad Provincial de Piura. Igualmente cabe destacar los casos del Ministerio de Agricultura y de la Municipalidad de Maynas que lograron implementar su portal web en un plazo de cinco meses, mientras que a la Municipalidad Provincial de Ferreafe le tom nueve meses.
Tiempos de implementacin del portal
67% Menos de un ao
33% Un ao o ms
Indicador Mximo Mnimo Promedio Total: 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da
En meses 12 3 7.5
Segn la informacin recogida, el tiempo que demora la implementacin de una BPG no depende directamente del presupuesto disponible. En la muestra hay tres prcticas de gobiernos locales al interior del pas que tienen los plazos de implementacin ms cortos. Incluso son plazos menores a los que registran las instituciones de alcance nacional con sede principal en Lima, que se piensa tienen ms acceso a las tecnologas y mayor presupuesto. Tampoco depende del nmero de miembros del equipo ejecutor. La Municipalidad Provincial de Piura contaba con 3 miembros en su equipo, mientras que la Municipalidad Distrital de Miraores cont con 10 integrantes. Como se puede deducir, el tiempo no es un factor determinante para que una prctica tenga xito. Si bien se considera que un ahorro en tiempo es un ahorro econmico, los resultados son los que van a denir el cumplimiento de los objetivos. Por ejemplo, las BPGs ganadoras a nivel nacional (INACC) y a nivel local (Municipalidad de Miraores) implementaron su prctica en un ao y la BPG que obtuvo el honor al mrito (Municipalidad de Ferreafe) lo hizo en nueve meses. Otro factor en consideracin son los tiempos que ha tomado la sistematizacin de la informacin en cada una de las prcticas, ya que para brindar informacin por la web se tiene que organizar la informacin
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3.6 Qu tiempo tom la implementacin de la BPG?
que ser publicada. En promedio, el 50% de las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin demor un ao en sistematizar la informacin para colocarla en la web. El otro 50% lo hizo en menos de un ao, sobresaliendo el caso de la Superintendencia de Banca y Seguros que logr sistematizar su informacin en tres meses.
Tiempos de sistematizacin de informacin

50% Un ao 50% Menos de un ao
Indicador Mximo Mnimo Promedio
En meses 12 3 7.5
4. Medidas a adoptar Las principales tareas de una BPG en Transparencia y Acceso a la Informacin consisten en proporcionar informacin de manera ptima al ciudadano y brindar servicios a travs de los distintos medios de transparencia y acceso a la informacin. Adems, es importante que las diversas entidades tengan sus objetivos claros para poder programar las tareas y roles a seguir. En trminos generales una BPG en Transparencia y Acceso a la Informacin debe: Cumplir plenamente con las exigencias de la Ley de Transparencia: (i) implementacin y mantenimiento del portal web, (ii) acceso a informacin pblica va solicitud, (iii) nombramiento de responsables, (iv) difusin obligatoria de informacin pblica a travs del portal u otro medio (salvo las excepciones que indica la ley), entre otros. Brindar informacin de calidad, completa y oportuna, fcilmente accesible y entendible por el ciudadano y regularmente actualizada a travs de la pgina web, sistema de consultas y quejas (sobre transparencia y acceso a la informacin) u otro medio desarrollado para el n. Mejorar la conabilidad de la informacin que se est brindando. Establecer una estructura clara de responsabilidades. Brindar informacin ecaz, con mecanismos giles y efectivos de interrelacin e interpelacin entre el ciudadano y el Estado. La labor institucional en temas de transparencia y acceso a la informacin debe ser activa, promotora y responsable de los procesos y los resultados.
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Eliminar barreras y promover el acceso a la informacin pblica a travs de campaas internas, capacitaciones de personal, talleres y charlas informativas, entre otras actividades con los funcionarios pblicos. De igual manera, debe realizar un trabajo arduo de capacitacin y difusin hacia el ciudadano en transparencia y acceso a la informacin. Mejorar la identicacin de necesidades y la generacin de contenidos apropiados. Mejorar la integracin de informacin y el proceso de comunicacin y difusin. Fortalecer y descentralizar los sistemas de informacin existentes. Promover el desarrollo de capacidades para la gestin y uso de la informacin. A partir de las actividades que se desarrollaron para llevar a cabo las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin y la experiencia de CAD en el tema, se incluye en esta seccin una serie de medidas a adoptar que podrn ser de ayuda para el funcionario que desee realizar una BPG de este tipo. 4.1 Administracin de la informacin del portal de transparencia Como se ha mencionado, la ley obliga a todas las entidades del Estado a implementar los portales de transparencia y a publicar determinada informacin en stos. As, este medio de comunicacin se ha convertido en una eciente herramienta de integracin y difusin de la informacin pblica, que permite hacer llegar en tiempo real informacin completa, sencilla y til para los ciudadanos. Las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin han entendido la importancia de este medio y cumplen con los requerimientos de la ley al 100%. En la siguiente seccin, se indican las recomendaciones sobre las medidas a adoptar por una BPG de este tipo: El portal como medio de informacin: Para informar a travs de la web una entidad ha de tener en cuenta que el contenido de un portal debe ser cuidadosamente estudiado y no publicar slo porque hay obligacin de hacerlo. Incluso hay casos donde ciertamente la informacin obligatoria est en la web pero no es accesible ni entendible por el ciudadano. La distribucin de la informacin dentro de la web es un factor fundamental. La bsqueda de informacin en la web no debe ser tediosa ni aburrida, sino prctica y dinmica. Se debe tener en cuenta que lo que se busca es comunicar. En el portal se debe asegurar el acceso fcil a toda la informacin contenida en ste. Esto es, el ciudadano debe encontrar la informacin rpidamente. Diversos portales distribuyen la informacin en toda la pgina, de manera que resulta complicado y engorroso encontrar lo que se est buscando. La informacin debe encontrarse reunida en una seccin llamativa, con un nombre que identique el tipo de informacin que se va a encontrar al entrar. El link debe estar ubicado en un lugar principal de la pgina, si fuera posible adaptar sistemas que no hagan necesario el ingreso, permitiendo saber qu informacin existe tras el link. Por ejemplo, los mens laterales del portal de la Municipalidad de Miraores.
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Informacin obligatoria: Segn la Ley de Transparencia existe informacin de publicacin obligatoria, segn se detalla a continuacin:
Informacin obligatoria Segn Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica N 27806
Tipo de informacin GENERALIDADES De la entidad Datos generales Aspectos especcos Disposiciones y comunicados emitidos Organizacin Organigrama Procedimientos Marco legal TUPA Informacin presupuestaria Financiera Contable Ingresos Gastos Financiamiento Resultados operativos de conformidad con presupuestos vigentes Presupuestos ejecutados Proyectos de inversin Partidas salariales Remuneracin/ benecios de altos funcionarios y personal en general PROYECTOS DE INVERSIN Proyectos de inversin pblica en ejecucin PERSONAL Personal nombrado o contratado por periodo mayor a tres meses en un ao, sin distinguir rgimen laboral o denominacin del presupuesto o cargo Personal activo Nmero de funcionarios Directivos Profesionales Tcnicos Auxiliares Rango salarial por categora Total Gasto remuneracin / bonicaciones y otros conceptos remunerativos ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES Registro de adquisiciones Montos comprometidos de bienes y servicios Proveedores Cantidad y calidad de bienes / servicios adquiridos 25, inc. 3 25, inc. 3 25, inc. 3 25, inc. 3 25, inc. 3 25, inc. 3 25, inc. 3 25, inc. 3 Presupuesto total del proyecto Presupuesto del periodo correspondiente y su nivel de ejecucin Presupuesto acumulado Fundamento legal 5, inc. 1 5, inc. 1 5, inc. 1 5, inc. 1 5, inc. 1 5, inc. 1 5, inc. 2 5, inc. 2; 23, inc. a 23, inc. a 5, inc. 2; 25, inc. 1 5, inc. 2; 25, inc. 1 5, inc. 2; 25, inc. 1 5, inc. 2; 25, inc. 1 5, inc. 2 5, inc. 2 5, inc. 2 5, inc. 2
FINANZAS PBLICAS Informacin econmica Informacin de presupuesto
25, inc. 2 25, inc. 2 25, inc. 2
5, inc. 2; 25, inc. 4 5, inc. 2; 25, inc. 4 5, inc. 2; 25, inc. 4
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Informacin obligatoria Segn Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica N 27806

Tipo de informacin Procesos de seleccin Aspectos especcos Valores referenciales Nombres de contratistas Montos contratados Penalidades y sanciones Costo nal Progresos segn planes estratgicos de la institucin (o indicadores aplicables) Realizadas y futuras de altos funcionarios (titulares / cargos - nivel subsiguiente) 5, inc. 4 Fundamento legal 25, inc. 4 25, inc. 4 25, inc. 4 25, inc. 4 25, inc. 4 25, inc. 5
INDICADORES DE DESEMPEO Indicadores de desempeo ACTIVIDADES OFICIALES Actividades ociales de altos funcionarios Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Colocar la mayor cantidad posible de informacin en el portal: La entidad pblica puede adelantarse a las solicitudes de informacin colocando en su portal la mayor cantidad de informacin posible que pueda ser demandada por el ciudadano. El siguiente cuadro muestra la informacin adicional que es publicada en los portales de las BPGs 2005:
Informacin adicional a la exigida por ley publicada en los portales web BPGs 2005 Transparencia y Acceso a la Informacin N 1 Grupos de informacin Sobre temas referentes al desarrollo de sus funciones institucionales Detalle Memorias anuales Planos de zonicacin Preguntas frecuentes Glosario de trminos Proyectos de ordenanzas Exmenes especiales de control interno Informacin sobre concesin de servicios Informacin sobre altos funcionarios Sobre empresas municipales Informacin sobre inspecciones tcnicas de seguridad e inspectores tcnicos de seguridad Estadsticas de tasa de inters Registro de plizas de seguros e-Catastro Minero Material audiovisual de las sesiones de la alta direccin Boletines informativos Gua de usuario Publicaciones Compendio estadstico Compendio de normas
Sobre productos institucionales
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Informacin adicional a la exigida por ley publicada en los portales web BPGs 2005 Transparencia y Acceso a la Informacin N Grupos de informacin 7 Promocin del distrito Detalle Manuales Reportes de emergencia Banco de datos Directorios Catlogos Reportes del estado de trmites Requisitos y/o informacin sobre principales servicios Descarga de archivos Pago de proveedores on line Horarios de atencin al pblico de funcionarios y/o servidores de la institucin Manual de procedimientos municipales Galera virtual de obras Planos de zonicacin Alertas y oportunidades comerciales Accesos rpidos y crditos Sobre su centro de documentacin Avance de obras Sobre proyectos de inversin Publicacin de responsables de informacin (de acceso y portal) Formulario de acceso a la informacin on line Solicitudes de acceso a la informacin on line Consultas on line Denuncias y quejas on line Encuestas Informacin a travs de foros virtuales (intercambio de opiniones) Informacin sobre realizacin de cabildos abiertos Transmisin de sesiones de concejo en vivo y retransmisiones de las pasadas Secciones de contacto Sobre dirigentes vecinales Rendicin de cuentas Noticias on line Informacin sobre eventos institucionales y culturales realizados por la institucin Boletines informativos Informacin sobre actividades realizadas: campaas, ferias, otros Informacin distrital (histrica y geogrca) Informacin turstica
Sobre servicios y obras institucionales
Sobre acceso a la informacin
Sobre participacin ciudadana
Secciones de coyuntura
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Informacin adicional a la exigida por ley publicada en los portales web por BPG 2005 BPGs 2005 Transparencia y Acceso a la Informacin Grupos de informacin Sobre productos institucionales Sobre participacin ciudadana Sobre servicios institucionales Sobre acceso a la informacin
Sobre temas limitados al desarrollo de su funcin
Secciones de coyuntura
Entidad postulante
Buena prctica
Tipo de entidad
1 INACC - Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero 2 Municipalidad Distrital de Miraores 3 Municipalidad Provincial de Ferreafe 4 Ministerio de Agricultura 5 Municipalidad Provincial de Piura 6 INDECI - Instituto Nacional de Defensa Civil 7 Municipalidad Provincial de Maynas 8 SBS - Superintendencia de Banca y Seguros
e-Catastro Minero Portal Miraores Pgina web de la municipalidad Portal Agrario Portal electrnico Portal web de Indeci Portal web Sistema de actualizacin y mantenimiento de la pgina web institucional
OPD Gobierno local Gobierno local Ministerio Gobierno local OPD Gobierno local Reguladora
Organizacin interna de la Informacin: Las primeras experiencias en temas de transparencia y acceso a la informacin sealan lo difcil que ha sido poder cumplir con los plazos y exigencias legales para brindar determinada informacin. La primera de las causas es la desorganizacin en que se encontraba la administracin de la informacin que se manejaba en cada entidad. El cmo y dnde la almacenaban y cmo se apropiaban algunos funcionarios de ella era una problemtica muy comn en las diversas entidades pblicas. Incluso en muchos casos no se conoca qu informacin se produca o con qu informacin se contaba. Las BPGs tambin mostraron esta problemtica y para darle solucin tuvieron que realizar una reorganizacin interna de la informacin. As por ejemplo, Maynas tuvo que empezar por digitalizar
Promocin del distrito
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Si se quiere ver qu tipo de informacin publica cada entidad, podemos rescatar el siguiente cuadro:
una gran cantidad de documentos manuales, que debieron ser seleccionados y priorizados previamente y luego trasladarlos al formato electrnico para recin en ese momento incluirlos en el portal. Para hacer una organizacin o reorganizacin interna de la informacin es importante preguntarse primero qu tipo de informacin se necesita. El listado que surge como respuesta ayudar a distinguir entre la informacin que falta y la que ya posee la institucin. Conocer esto es la clave para empezar cualquier proyecto que tenga que ver con el tema de brindar informacin. Antes de planicar cualquier cambio o innovacin se debe conocer qu informacin maneja la institucin y luego recin pasar a ver la manera de facilitar la circulacin de toda la informacin para acortar los plazos que hacen engorroso el proceso de bsqueda de sta. Con lo anterior estamos determinando las necesidades de informacin que tiene la institucin. Aqu tambin es fundamental saber los periodos en los que se necesita o desea ordenar la informacin que se posee, sea por meses, por das y/o por aos. De la misma forma, al establecer las necesidades de informacin surgen las necesidades de las tecnologas que se requieren para procesarla. Luego de la evaluacin hay que conseguir la informacin que no se posee pero que se necesita. Este es el momento de implementar todos los sistemas y las herramientas necesarios para brindar informacin. Se sistematiza la informacin como se necesita, en la forma en que se necesita y se programa para obtenerla cuando se necesite. Aqu tambin se designa a los responsables de las actualizaciones respectivas y de administrar la informacin, ya que una vez que se inicia este tipo de procesos para organizar la informacin, se requiere de un responsable que los mantenga en funcionamiento. Finalmente la informacin ser colocada en un portal web o entregada a travs de diversos medios de comunicacin e informacin o ser almacenada para ser entregada cuando se la solicite. Inventario mensual de preguntas frecuentes (Frequently Asked Questions-FAQ): Sistematizar aquellas consultas realizadas con mayor frecuencia a la entidad, buscando brindar el mejor y mayor nivel de informacin a los ciudadanos y ponerlo a su disposicin en el portal de transparencia. Si las preguntas cambian mensual o semestralmente en reaccin a acciones concretas de la institucin, el formato de preguntas frecuentes puede actualizarse o aumentarse. Crear un banco de datos de solicitudes atendidas: Colocar en el portal de transparencia las solicitudes que ya han sido atendidas bajo un sistema de base de datos con un mdulo de bsqueda temtico, de modo tal que el ciudadano pueda consultar dicha base de datos y encontrar respuestas a sus consultas sin requerir formalizar una solicitud de acceso a la informacin. Como ejemplo tenemos nuevamente a la Municipalidad de Miraores que ha implementado una seccin donde se pueden conocer cuntas solicitudes por ao han atendido, sobre qu temas, en cunto tiempo y cules han sido procedentes y no procedentes.
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Fecha de actualizacin: Los portales deben difundir claramente la fecha de actualizacin de las diferentes secciones y documentos que los conforman para que el ciudadano pueda tener la certeza de que es informacin real y conable. Las actualizaciones deben realizarse mensualmente como mnimo. Existe diversa informacin que se modicar diariamente, pues si el ciudadano no se puede actualizar con la rapidez con la que suceden los hechos en la prctica no estar realmente informado. Generacin de estadsticas: Se deben generar estadsticas que permitan: Conocer la ecacia de organizacin de la informacin en el portal - Secciones ms visitadas - Documentos ms visitados Conocer las necesidades de la demanda - Consultas realizadas a travs de la pgina - reas de la entidad ms consultadas Conocer el nivel de atencin de servicios - Consultas sobre procedimientos - Realizacin de trmites a travs del portal - Satisfaccin del ciudadano en cuanto a los servicios que brinda la entidad - Necesidades ciudadanas
Este tipo de estadsticas permitir hacer mejoras tanto en los sistemas de informacin, promocin y difusin propios de la entidad como en su portal de transparencia. Establecer un motor de bsqueda y mapa del sitio: Que permitan al ciudadano encontrar la informacin que requiere sin necesidad de navegar por todo el portal. Promover lenguaje adecuado para diferentes segmentos: La informacin del portal puede ser distribuida de acuerdo con los diferentes segmentos de la poblacin a los que sirve la entidad pblica, con un lenguaje que comunique adecuadamente la informacin. Un ejemplo de ello es el Portal Agrario del Ministerio de Agricultura que cuenta con secciones para diferentes usuarios. Publicitar los informes o documentos internos a travs del portal: Los documentos, informes y resoluciones que generen las entidades pblicas y que sean de dominio pblico deben ser colocados en sus portales, en un formato de fcil bsqueda y descarga, de modo tal que los ciudadanos puedan tener mayor acceso a informacin sin requerir acercarse a las ocinas de la entidad. Ejemplos de ello lo brindan la Municipalidad de Miraores que coloca el texto completo de las normas vigentes y derogadas y la Municipalidad de Maynas que publica los informes de auditora entregados.
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Registro histrico de la informacin publicada. Las entidades deben establecer mecanismos para conservar informacin histrica o pasada que pueda ser de utilidad para el ciudadano y de fcil acceso a travs del portal.
Portal como medio de descentralizacin administrativa: El portal, adems de lo dicho anteriormente, es principalmente un medio para acercar el Estado al ciudadano, evitndole a ste entre otras cosas que tenga que realizar todos sus trmites administrativos en las mismas sedes institucionales. Con el portal, el ciudadano puede realizar stos a travs de la web desde su casa, trabajo o cualquier lugar donde se encuentre. Utilizacin de la web para brindar servicios: Los portales web no slo son un medio de transparencia, tambin son utilizados para brindar servicios de atencin al ciudadano. As por ejemplo tenemos municipalidades como las de Miraores y Piura que brindan los siguientes servicios a travs de la web: bsqueda de expedientes en trmite, bsqueda de cheques para proveedores, las noticaciones preventivas, secciones para comprar y pagar al municipio y para realizar consultas, entre otros. El portal y sus responsables: El portal debe ser un medio por el cual el ciudadano pueda comunicarse con los responsables de informacin y de portal para transmitirles sus solicitudes, sugerencias o quejas. As existir una comunicacin ms uida y personalizada. Por ello es indispensable que las entidades coloquen los nombres de los funcionarios responsables, sus cargos, correos u otros datos que permitan contactarse con ellos directamente. Buzn de sugerencias: Implementar un buzn de sugerencias en los locales institucionales se ha convertido en una prctica muy utilizada por las diversas entidades que realizan servicios de atencin al ciudadano. De la misma manera, un buzn de sugerencias en el portal permitira que el ciudadano contribuya a mejorar su contenido, para que la entidad sepa lo que ste realmente necesita ver o utilizar en un portal. Medio de promocin de actividades y eventos institucionales: La difusin es importantsima para conocer el avance de una gestin institucional. El portal puede ser justamente un medio de difusin de las actividades y eventos que realiza la institucin para el cumplimiento de sus objetivos. Municipalidades como Miraores y Piura suelen utilizar sus portales para estos nes. Coordinacin y comunicacin interreas: Para una buena coordinacin entre las diferentes reas de la entidad se necesita un buen sistema de comunicacin. Qu es lo que se comunica? Informacin diversa. Entonces la obtencin, transmisin y sistematizacin de la informacin resultan sustanciales para la comunicacin interna. Por qu es importante comunicarse bien? Para que un proceso se desarrolle de manera ptima. Por ello cada uno de los miembros del equipo o de las reas de una entidad debe conocer lo que se est haciendo para que cada uno tenga claras su misin y sus responsabilidades o para saber en qu se puede ayudar a conseguir los objetivos planicados o simplemente para no cometer ningn error que ponga en peligro su cumplimiento. Esta coordinacin y correcta comunicacin resultan fundamentales para que se cumplan los objetivos de implementacin o actualizacin de un portal web. Es decir, tiene que existir comunicacin para
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Procesos de reingeniera: En muchos casos, las entidades han tenido que desarrollar aplicaciones informticas, capacitar al personal, remodelar las reas de trabajo, reequipar o implementar nuevas herramientas para poder brindar informacin al ciudadano. La implementacin del portal o su mantenimiento y los procesos que se tienen que realizar para concretarlos suelen ser parte de procesos de reingeniera institucionales, cuyos principales componentes son el factor humano, la informacin en s, el equipo tecnolgico, la infraestructura, el software y los mecanismos de intercambio de informacin, las regulaciones del caso, las diferentes polticas institucionales y tambin los recursos nancieros con los que se cuenta para poner en prctica la reingeniera. Capacitaciones para el uso del portal: La capacitacin debe ser preparada por algn miembro del equipo para el resto de funcionarios y/o servidores de la entidad y/o para los mismos ciudadanos que van a utilizar el portal. Incluso esta actividad puede ayudar al equipo a reconocer las deciencias o utilidades del portal. Existen BPGs que contrataron a propietarios de cabinas de Internet locales para que ensearan a los usuarios el funcionamiento y las utilidades del portal. Para ello fueron previamente capacitados, promovindose de esta manera la utilizacin de este medio para obtener informacin. Encuestas de uso y satisfaccin a los ciudadanos. Pueden ser encuestas personales o encuestas a travs del mismo portal (on line). Se debe preguntar sobre la utilidad del portal, los servicios que se usan y los que se desea tener, si es suciente la informacin que se brinda o qu otra informacin se requiere; en suma saber qu es lo que necesita el ciudadano. Es importante hacer una medicin de ello, ya que har ms eciente la prctica y se lograrn los objetivos buscados como brindar informacin y servicios on line. 4.2 Atencin de solicitudes de informacin La atencin de solicitudes de informacin es otra obligacin legal. El acceso a la informacin permite solicitar, sin expresin de causa, y recibir la informacin que se requiera de cualquier entidad pblica, salvo las excepciones que contempla la Ley de Transparencia. Las solicitudes de acceso a la informacin permiten pedir informacin pblica a la entidad que la posea (o que se piense que la posee). Para ello existen formas estrictas de cumplimiento. Sin embargo, en la prctica se da una serie de problemas cuya solucin no plantea la ley.
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saber qu informacin se necesita, coordinacin para ver quin es el responsable de administrarla, y coordinacin y comunicacin para implementar el ujo de la informacin hasta que sea nalmente publicada en la web.
Para el premio de las BPGs 2005 no postularon prcticas diferentes a las de los portales de informacin, pero CAD Ciudadanos al Da ha recogido un grupo de recomendaciones y medidas para la atencin de los principales problemas que suelen presentarse: La presentacin de la solicitud de informacin debe ser la ltima instancia: Las entidades deben establecer mecanismos de difusin de informacin y atencin de consultas que faciliten proactivamente el acceso a la informacin, de manera que el ciudadano no tenga que recurrir a plantear una solicitud de acceso a sta. Ello se puede lograr por ejemplo mediante la instalacin de:
Centros
de informacin telefnica Ocinas de atencin al ciudadano Pgina web con la mayor informacin posible Centro de informacin por correo electrnico Campaas de informacin y difusin Cumplir con los plazos para responder solicitudes: Denir mecanismos al interior de la entidad para cumplir con los plazos establecidos por ley para responder a las solicitudes de informacin. Ello implica no slo atender la solicitud en tiempos determinados sino contar con herramientas que sistematicen la informacin de modo tal que la respuesta a las consultas pueda darse con mayor celeridad. Organizacin interna de la informacin: De igual manera que para organizar la informacin que ser colocada en el portal se necesita saber en resumen qu informacin se tiene que dar, con cul se cuenta y cmo tiene que darse, para el caso de entregar directamente la informacin mediante solicitud la nica diferencia est en cmo se entrega dicha informacin. Finalmente el proceso de organizacin interna de la informacin es uno solo, lo que vara son los mecanismos de entrega; por lo mismo los medios sern fsicos: cartas, ocios, medios digitales, etc. Uso de correo electrnico: Promover el uso del correo electrnico para responder a las solicitudes de acceso a la informacin si el ciudadano lo autoriza y si el volumen de informacin puede ser transferido por esa va, de modo tal que se atienda con mayor celeridad las solicitudes y se generen ahorros en trminos de recursos tanto para la entidad como para el ciudadano. Generacin de estadsticas: Se debe generar estadsticas que permitan: Conocer la eciencia del sistema - Solicitudes recibidas - Solicitudes atendidas - Solicitudes rechazadas - Solicitudes en abandono - Solicitudes en proceso de apelacin Conocer las necesidades de la demanda
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- Tipo de informacin ms solicitada - reas de la entidad ms consultadas Conocer los medios que se utilizan para solicitar informacin - Medio formal: solicitud fsica - A travs del portal web - A travs del correo electrnico - Otros Conocer los plazos de atencin de solicitudes de acceso - Cumplimiento de plazos legales - Tiempos reales de atencin - Tiempos adicionales que toma contestar las solicitudes Este tipo de estadsticas permitir hacer mejoras tanto en los sistemas de informacin, promocin y difusin propios de la entidad, como tambin en su portal de transparencia Colocar en el portal las respuestas a las solicitudes de acceso a la informacin: Un mecanismo para no tener que atender las mismas solicitudes de determinada informacin realizadas por diferentes ciudadanos es hacer pblica esa informacin. Por ello algunas entidades han optado por colocar en la web las respuestas a las solicitudes realizadas ante la entidad. Coordinacin y comunicacin interreas: Normalmente existen trabas entre las diversas reas para entregar la informacin. Si bien hay un responsable de acceso, ste no siempre produce la informacin, sino que tiene que solicitarla al funcionario o servidor que la produce y almacena. Por ello, adems de implementar un sistema donde el responsable conozca qu informacin existe, quin la tiene e incluso poder conseguirla l mismo (a travs de una base de datos u otro medio), se debe establecer un ujo de informacin que permita al responsable disponer de ella y administrarla. Es decir, el responsable no debera tener que pedir la informacin al productor cada vez que se la solicitan. La informacin debera estar a su disposicin, al menos aqulla que no implique un gasto innecesario para la entidad. Por ello tambin resulta esencial contar con un adecuado almacenamiento de la informacin, si es posible un archivo institucional donde se ubique toda la informacin municipal y al que puedan acceder todos los funcionarios que la requieran. Encuestas de satisfaccin a los ciudadanos: Se debera realizar encuestas a los ciudadanos que efectan solicitudes de informacin para conocer las deciencias y utilidad de este procedimiento desde su perspectiva, para conocer qu informacin les interesa, cmo atenderlos mejor y poder hacer ms sencillo el acceso a la informacin. 4.3 Otros medios de informacin Si bien la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin establece el portal web y la solicitud directa de informacin como principales medios de transparencia y acceso a la informacin, existen otros que
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Vale la pena difundir ms los principios y las reglas de cmo deben relacionarse los funcionarios y la ciudadana; el marco legal e institucional en temas como transparencia y rendicin de cuentas. Las acciones de los funcionarios tendran ms ecacia si se apoyaran en reglas. Armando Cceres (Equipo Tcnico) pueden ser empleados para los mismos objetivos. Por ejemplo, la publicacin de informacin en los locales institucionales a travs de murales, vitrinas y otros; la publicacin de informacin a travs de revistas, peridicos, boletines y panetos; la difusin de informacin a travs de los medios de comunicacin masiva como prensa escrita, radio y televisin; la difusin de informacin a travs de reuniones, talleres participativos y asambleas de rendicin de cuentas. Por lo tanto, se recomiendan las siguientes medidas: Publicacin de informacin en los locales institucionales mediante mdulos de informacin, murales, vitrinas y otros: El ciudadano tiene la costumbre de pedir informacin en la misma entidad, de informarse trasladndose a su municipio o al ministerio, pero cuando llega al local institucional no sabe a dnde dirigirse. Por ello sera recomendable la instalacin de mdulos con personal capacitado que responda las interrogantes y oriente al ciudadano sobre las necesidades que lo hicieron acudir al edicio institucional. Si no se cuenta con presupuesto y capacidad para implementar este sistema, la otra opcin sera instalar murales, pizarras, vitrinas o similares con informacin sobre los procedimientos, ubicacin de las reas municipales, normas, eventos, nombres de funcionarios y sus reas respectivas, entre otros. Elaboracin de revistas, boletines y panetos: Un mecanismo que estn utilizando muchas entidades para mantener al ciudadano informado en su casa es la elaboracin de revistas, boletines, panetos, etc. con informacin sobre la administracin y gestin institucional. De esta manera, sin necesidad de apersonarse al edicio institucional, el ciudadano se mantiene informado. De lo que se trata es de entregar informacin til y no que estos medios se conviertan en propagandas o ediciones sin contenido relevante. Difusin a travs de medios de comunicacin masiva: Tambin se estn utilizando diversos medios de comunicacin masiva para informar sobre la gestin institucional a los ciudadanos, a travs de entrevistas, reportajes, rendiciones de cuenta, etc. por televisin, radio o prensa escrita. Organizacin de reuniones y talleres participativos: Las autoridades deberan aprovechar la realizacin de reuniones y talleres para informar a los participantes sobre la gestin institucional. Incluso uno de los objetivos principales de estas reuniones debera ser el de proporcionar informacin y cumplir as con el principio de transparencia exigido por los ciudadanos. Organizacin de asambleas de rendicin de cuentas: Son tambin mecanismos esenciales para brindar informacin y cumplir con el principio de transparencia. En ellas se debe entregar informacin til al ciudadano y no realizarlas slo para cumplir las exigencias de ley.
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5.1 Universo De los 13 casos presentados, el Equipo Tecnico y el Jurado del Premio a las Buenas Prcticas Gubernamentales 2005 calic a 8 como tales. Todas estas entidades menos una presentaron su portal institucional, lo que signica que el 88% de las BPGs hizo referencia a las medidas adoptadas para implementar o mantener actualizados sus portales web.
Universo de BPGs 2005
BPGs 2005 TAI 14% Mantenimiento (del portal)
BPGs 2005 Portales
12% Sistema de informacin 88% Portal
86% Implementacin (del portal)
5.2 Lugar de procedencia El 63% de BPGs en Transparencia y Acceso a la Informacin proviene de Lima y el 12% de Lambayeque, Loreto y Piura.
Distribucin de las BPGs 2005 por lugar de procedencia
12.5% Lambayeque
Tumbes Iquitos Loreto Amazonas Lamballeque
12.5% Piura
Cajamarca
La Libertad Trujillo Ancash
San Martn
Hunuco Pasco
12.5% Loreto 62.5% Lima
Ucayali
Lima
Junn Cusco
Madre de Dios
Huancavelica Ica Ica Ayacucho
Cusco
Puno Puno
Arequipa Arequipa Moquegua Tacna Tacna
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5. Ficha tcnica BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin
5.3 Tipo de entidades El 50% de BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin fue realizado por gobiernos locales.
BPGs 2005 por tipo de entidades
Transparencia y Acceso a la Informacin 100 75 50 25 0
Gobierno local
50% 25% 12.5%

OPDs Ministerio
12.5%
Reguladora
5.4 Lista de BPGs 2005 Del grupo de las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin, el ganador nacional fue el Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero con la implementacin del e-Catastro Minero, el ganador local fue la Municipalidad Distrital de Miraores por la implementacin del Portal Miraores y la mencin honrosa fue recibida por la Municipalidad Provincial de Ferreafe por la implementacin de su pgina web. Las dos BPGs nalistas fueron el Ministerio de Agricultura y la Municipalidad Provincial de Piura por la implementacin del Portal Agrario y del Portal Electrnico, respectivamente. Las tres BPGs restantes fueron Indeci, la Municipalidad Provincial de Maynas y la Superintendencia de Banca y Seguros. Las BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica son las siguientes:
BPGs 2005 en Transparencia y Acceso a la Informacin Institucin
Ganador nacional Ganador local Honor al mrito Finalista Finalista BPG BPG BPG Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero - INACC Municipalidad Distrital de Miraores Municipalidad Provincial de Ferreafe Ministerio de Agricultura Municipalidad Provincial de Piura Instituto Nacional de Defensa Civil - INDECI Municipalidad Provincial de Maynas Superintendencia de Banca y Seguros - SBS
BPG
e-Catastro Minero Portal Miraores Pgina web de la Municipalidad Provincial de Ferreafe Portal Agrario Portal electrnico Portal web de Indeci Portal web Sistema de actualizacin y mantenimiento de la pgina web institucional
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Fichas Descriptivas
Fichas Descriptivas
6. Fichas descriptivas
6.1
Ganador nacional e-Catastro Minero

Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero - INACC
Dentro de su poltica de mejora continua, el INACC ha estado siempre a la bsqueda de mecanismos que permitan a sus usuarios mineros acceder a la informacin sobre derechos mineros y reas restringidas a la actividad minera en forma oportuna. Uno de los principales objetivos fue entregar Lneas de accin informacin del Catastro Minero Nacional inventario ocial de Brindar informacin catastral minera concesiones mineras, de benecio, labor general y transporte minero conable. otorgadas por el Estado a personas naturales y jurdicas en tiempo Satisfacer las expectativas de los usuarios en cuanto a precisin y oportunidad. real y a bajo costo, permitiendo a los inversionistas, investigadores y Ofrecer este servicio a un costo razonable. pblico en general tomar decisiones de inversin y/o realizar trabajos de investigacin. Por esta razn, a travs de la pgina web del INACC se ha puesto al servicio de la ciudadana una herramienta de consulta, el e-Catastro Minero, que permite acceder en lnea a la informacin actualizada sobre el catastro minero nacional. Esta decisin supuso cambios sustanciales en la cultura de la organizacin y en la estrategia del servicio al cliente orientada a satisfacer sus expectativas. Hasta la implementacin del e-Catastro Minero el pas no contaba con un sistema catastral unicado; en las solicitudes de concesin minera no se indicaban las coordenadas UTM que determinaban el rea solicitada; muchas de las reas de concesiones mineras otorgadas a los distintos titulares se superponan entre s, lo que dio lugar a la generacin de conictos; no exista difusin del catastro minero peruano por su desarrollo local e incipiente; la administracin del catastro minero resultaba onerosa por el excesivo trmite realizado; el proceso de titulacin de concesiones mineras era muy engorroso y en la mayora de casos su expedicin tomaba aos. El primer gran paso para el ordenamiento de las concesiones mineras a nivel nacional estuvo a cargo del Proyecto Catastro Minero Nacional, mediante el cual se desarrollaron actividades de campo, a n de elaborar una red geodsica minera. Posteriormente se introdujo una serie de herramientas informticas y sistemas de informacin que permitieron un gran cambio en la administracin de las concesiones mineras, logrando contar con un banco de informacin ms estructurado y conable. De la experiencia se recoge que las instituciones deben ser dinmicas y adecuarse continuamente al cambio, buscando siempre el uso de nuevas y mejores tecnologas para ponerlas al servicio del ciudadano; las instituciones del Estado pueden tambin implementar sistemas de gestin de calidad con la nalidad de ordenar sus procesos y sobre todo buscando la satisfaccin de sus usuarios; se debe
Medidas adoptadas Se realizaron actividades de campo, en este caso para elaborar una red geodsica. Se reemplaz la gracacin manual. Se redujo el tiempo en la atencin de solicitudes de planos catastrales mineros de dos das o ms a ser entregados en tiempo real. Se cre una base de datos. Se introdujeron nuevas herramientas informticas para mejorar la seguridad de la informacin. Se busc determinar la ubicacin precisa y administrar ecientemente las concesiones mineras en el pas mediante la utilizacin de coordenadas UTM. Se adquiri un hardware. Se desarroll un software por el personal de INACC y un sistema de gracacin que permite hacer consultas desde cualquier parte del mundo. Se coordin con entidades de otros sectores a n de que remitieran al INACC informacin de reas restringidas a la actividad minera. Se digitaliz los expedientes de concesiones mineras, que constituyen el sustento de la informacin catastral almacenada en la base de datos.
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El equipo ejecutor de la prctica estuvo conformado por: Ing. Jorge Daz , Ex Jefe Institucional; Ing. Juan Carlos Barcillos, Jefe Institucional; Ing. Juan Carlos Barcillos, Jefe Institucional; Ing. Henry Luna, Director General de Catastro Minero; Ing. Luis Barranzuela, Ex Director General de Catastro Minero; Ing. Csar Salazar, Director de la Unidad de Catastro Minero; Ing. Vctor Muoz; el Ing. Carlos Portal Web Ari; Ing. Daniel Garca; Ing. Richard Pardo-Figueroa; Ing. Henry Luna, Director General de Catastro Minero; Ing. Csar Salazar, Director de la Unidad de Catastro Minero; e, Ing. Juan Carlos Barcillos, Jefe Institucional. Por otro lado, cabe destacar que el INACC tiene por nalidad tramitar las Solicitudes de Concesiones Mineras en aplicacin del Procedimiento Ordinario Minero establecido en la Ley General de Minera; asimismo, como se ha mencionado, tiene a su cargo el Catastro Minero Nacional y la Administracin del Derecho de Vigencia y Penalidad. Por ello, su misin es otorgar ttulos de Concesiones Mineras, Incorporarlos al Catastro y Administrar el Derecho de Vigencia y Penalidad con plena seguridad jurdica, de manera eciente y en armona con el desarrollo sustentable de la minera en el pas. Adems, su visin es ser una organizacin de alcance y reconocimiento mundial por la calidad de sus servicios y que contribuya al crecimiento sustentable de la Pequea, Mediana y Gran minera en el pas, promoviendo ala inversin nacional e internacional en el Sector Minero. El INACC tiene su sede central en Lima y cuenta en la actualidad con cinco (05) rganos desconcentrados ubicados en: Arequipa, Trujillo, Cusco, Puno y Madre de Dios, los mismos que estn interconectados a la sede central. En el ao 2005, manej un presupuesto autorizado de S/. 11,500.00 y en el ao 2004 ejecut un presupuesto de S/. 10,373.56. Administr un total de 129 miembros de personal entre directivos, profesionales, tcnicos y auxiliares; de los cuales, 40 estaban nombrados, 86 contratados y 7 pasivos.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Yelena Alarcn Butrn Directora de la Unidad de Planeamiento y Desarrollo Yalarcn@inacc.gob.pe 475-6855 225-0481
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tener presente al cliente en todas las etapas del proceso, desarrollando una cultura organizacional dirigida a la mejora continua a efectos de lograr su plena satisfaccin.
6.2
Ganador local Portal Miraores

Municipalidad Distrital de Miraores
El portal de la Municipalidad de Miraores (www.miraores.gob.pe) pretende convertirse en una ventana del gobierno municipal hacia la comunidad, por lo que ha sido concebida ms all de la informacin que por mandato legal las instituciones pblicas estn obligadas a publicar. El uso de las nuevas tecnologas de la informacin permite as un acercamiento real del vecino al gobierno local a cualquier hora del da, cualquier da del ao, sin necesidad de acercarse fsicamente a la municipalidad, pues el contacto se realiza en forma virtual.
Informacin adicional Informacin institucional: descripcin de la trayectoria de los miembros del concejo municipal; composicin de las comisiones de regidores; horario de atencin de los regidores; relacin con los nombres, cargos, telfonos y correos electrnicos de los funcionarios municipales; resoluciones de nombramiento de los responsables de transparencia y la publicacin de sus nombres en el portal; agendas de las sesiones de concejo; proyectos de las normas que sern discutidas en cada sesin de concejo; transmisin en vivo de las sesiones de concejo. Informacin legal: ordenanzas, acuerdos de concejo, resoluciones de concejo, edictos, decretos de alcalda y actas de las sesiones de concejo de los ltimos cinco aos; link Ordenanzas vigentes-derogadas; informes de los tres ltimos aos de las solicitudes presentadas de acceso a la informacin. Informacin econmica: memorias anuales, relacin de cheques y de transferencias bancarias para proveedores publicada semanalmente. Exmenes especiales de control interno.
Desde el ao 2003, Miraores posee un portal de transparencia que cumple con todos los contenidos exigidos por ley, adems de informacin adicional sobre el avance de la gestin municipal y herramientas que facilitan la bsqueda: informacin sobre proyectos de ordenanzas para opinin del ciudadano, recepcin va web de comentarios y sugerencias sobre los proyectos en discusin, tarifario de servicios, buscador de normas municipales, informes trimestrales sobre solicitudes de acceso, memorias anuales, relacin de cheques y transferencias bancarias para proveedores, relacin de personas que prestan servicios no personales a la municipalidad, atencin de solicitudes de acceso a la informacin va web, exmenes especiales de control interno, entre otras.
Para que se pueda acceder a esta informacin de forma rpida y ordenada, los contenidos del portal han sido divididos en cuatro categoras: informacin institucional, legal, econmico-nanciera y de control interno. Para el adecuado funcionamiento de una pgina web es indispensable organizar la informacin pensando en su utilidad para el ciudadano. El paso previo a la implementacin de la web fue tomar en cuenta el involucramiento de los funcionarios de la municipalidad en una misma visin, ya que son nalmente ellos los que sacarn adelante el proyecto, para lo cual Lecciones aprendidas se debe realizar el trabajo en equipo con coordinacin y distribucin de tareas, previa capacitacin en el uso de nuevas tecnologas. Actividades claves para lograr con xito la
implementacin del portal:
En resumen, son elementos clave para la realizacin de los nes: el trabajo en equipo, la coordinacin entre diferentes unidades orgnicas, la distribucin de tareas y roles involucrando a todos los funcionarios en la visin institucional y la utilizacin de tecnologas de la informacin.
El trabajo en equipo. La coordinada distribucin de tareas. El uso de herramientas tecnolgicas. La permanente capacitacin en el uso de medios tecnolgicos.
El equipo ejecutor estaba conformado por: Sergio Meza Salazar, Secretario General (hoy Gerente de Informacin) y Responsable de Acceso; Franklin Flores Domnguez, Asesor; Carlos Caari Arce, Asesor; Teresa Alfaro Vega, Secretaria;
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Por otro lado, es importante resaltar que la Municipalidad de Miraores brinda los siguientes servicios: impulsar el desarrollo integral, sostenible y armnico del distrito; representar a los vecinos; promocionar la seguridad ciudadana; brinda servicios de seguridad ciudadana; brinda servicios de limpieza y parques y jardines; supervisar obras privadas; construir obras pblicas; realizar campaas de salud para los vecinos; brindar servicios de ecuacin, deportes y recreacin; brindar servicios culturales y de turismos; supervisar Defensa Civil; brindar servicios sociales como el Programa de vaso de leche, Programa de adulto mayor y el Programa de jvenes. Con ello, busca cumplir con su misin de promover un contacto cercano y gil con los vecinos, con el propsito de lograr en conjunto, un distrito cada da mejor y ms seguro. Adems de ofrecer servicios giles y conables, de acuerdo a las necesidades del vecino; un gobierno municipal sin barreras, accesible las 24 horas los 7 das de la semana y los 365 das del ao. Adicionalmente, la Municipalidad est comprometida en promover acciones para combatir la brecha digital que existe en el Per. Adems, su visin es ser el primer municipio del Per en el uso intensivo de las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC), en apoyo a la gestin municipal, desarrollando el gobierno electrnico. Tambin, busca ser reconocido como el promotor de la participacin ciudadana va Internet y mantener por aos el ttulo de prototipo de modernidad en Amrica Latina. Su mbito geogrco de operaciones es la Jurisdiccin del Distrito de Miraores en Lima y cuenta con 14 locales municipales en la ciudad. Cuenta con un presupuesto aprobado de S/. 71,589,673 en el 2005, siendo su presupuesto ejecutado para el 2004 de S/. 67,837,754. Adems, cuenta con un personal de 1,458 miembros.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Sergio Meza Salazar Gerente de Informacin smeza@miraores.gob.pe 444-2355 444-2355
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Miluska Salas Torre, Gerente Administrativa de la empresa Municipal Inores; Juan Carlos Barandiarn Gutierrez, Asesor de Sistemas y Telecomunicaciones de Inores; Lorena Martnez Jhon, encargada de Desarrollo y Programacin de la Web Inores; Erika Leyton Guerra, encargada de Desarrollo y Programacin de la Web Inores; Hugo Solis, Gestin de Proyectos; y, Elizabeth Zenozain, Gestin de Documentos y Proyectos.
6.3
Honor al mrito Pgina web

Municipalidad Provincial de Ferreafe
Los actuales retos del desarrollo local obligan a que las municipalidades asuman nuevos roles que les permitan trascender sus tradicionales funciones hacia una promocin integral de la comunidad en las diferentes dimensiones de su desarrollo: social, econmico y ambiental. La tecnologa de punta permite a los municipios ofrecer un buen servicio a la ciudadana, democratizando la informacin y promoviendo la transparencia en las actividades municipales. Por esta razn, la Municipalidad de Ferreafe implement su sitio web (www.muniferrenafe.gob.pe), que se constituye en una plataforma informativa de acceso libre, punto inicial de un manejo moderno y transparente de la gestin pblica, cuyos objetivos son: (i) ofrecer a cualquier usuario en tiempo real y efectivo la ms completa informacin del mbito de la provincia de Ferreafe, as como de las actividades institucionales de Informacin en la web (por secciones) la municipalidad, (ii) garantizar un proceso Seccin MUNICIPALIDAD Seccin FERREAFE de manejo moderno y transparente de la Visin / Misin Ubicacin gestin pblica local y (iii) promover una Nuestras autoridades Informacin turstica creciente participacin de la ciudadana en Organizacin municipal Resea histrica de la provincia la gestin del desarrollo de Ferreafe. Ocinas de atencin Lugares tursticos
Convenios Iglesia Santa Lucia Transparencia nanciera Los portales La pgina web ofrece mltiples servicios en Transparencia scal Museo y cultura Sicn lnea. El usuario tiene acceso a diferentes Santuario Histrico de Bosque tipos de informacin como por ejemplo Seccin CONOZCA de Pmac Leyes y normas Zona Reservada de Laquipampa informacin histrica de la provincia, Zonicacin Cerro Chaparri informacin econmica y nanciera que Cabildos abiertos Gastronoma muestra la forma en que la municipalidad Obras Restaurantes invierte sus recursos, informacin estadstica Boletn informativo Datos y consejos Hostales sobre los ingresos y egresos. Uno de los links Seccin SERVICIOS DEL SITIO Distritos de la pgina web es el denominado Sala Contctanos Pueblo Nuevo, Pitipo, de prensa, que muestra las actividades Noticias Batangrande, Mesones Muro, de gestin de las diversas autoridades de Acceso a la informacin Kaaris e Inkahuasi Eventos a organizar Himno de Ferreafe la institucin. La agenda actualizada del Enlaces de inters alcalde permite a la comunidad conocer las Agenda municipal actividades ociales, incluidos los eventos en los que l participa, as como las alianzas estratgicas que se suscriben con las diferentes instituciones pblicas y privadas con el n de brindar una mejor calidad de servicios a la ciudadana.
Como en la mayora de las BPGs, el municipio tuvo que adquirir un servidor propio para no limitar la publicacin de la informacin. Tambin necesit de la asesora de profesionales especializados en servidores web, conseguidos gracias al apoyo de la ONG Protica y de la Comisin Nacional Anticorrupcin. Un paso importante para el logro de la BPG es la realizacin del Convenio de lucha contra la corrupcin entre la municipalidad y Protica, cuya nalidad es promover la transparencia y la tica en la gestin pblica, as como ejercer acciones de vigilancia ciudadana que fomenten la lucha contra la corrupcin estatal y privada. As, se implement en la pgina web el link Transparencia scal y nanciera, que forma parte del compromiso, adoptando durante su gestin una poltica institucional que privilegie los mecanismos de transparencia, integridad y rendicin de cuentas.
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La pgina Web presenta la misin que la Municipalidad como organizacin ha denido para el cumplimiento de sus metas a corto plazo; as como la visin a largo plazo, enmarcada en la visin regional de Lambayeque. Visin que ha sido mejorada con la participacin activa de la sociedad civil durante el proceso de formulacin de Presupuesto participativo del ao scal 2005. De esta forma, la visin dibuja a Ferreafe como un espacio econmico y geogrco integrado, con una economa sustentada en el desarrollo de actividades econmicas, productivas y comerciales sostenibles, especialmente a travs de la pequea y micro empresa, la agricultura con cultivos diversicados y cultivos nativos revalorados, la ganadera, la agroindustria y un turismo arqueolgico y ecolgico basado en nuestra entidad cultural. Adems, est integrado a nivel regional, nacional e internacional, intercomunicado con todos sus distritos. Cuenta con autoridades democrticas, ecientes y probas; asimismo, con instituciones democrticas, transparentes y participativas. El desarrollo de sus pueblos es equitativo, justo y armnico, a travs de la participacin organizada, activa, democrtica y descentralizada de la ciudadana, concertando institucionalmente, preservando el medio ambiente, el patrimonio natural, cultural e histrico de la provincia. Su misin es brindar la adecuada prestacin de los servicios pblicos locales y el desarrollo local, con participacin plena y organizada de la poblacin, que se constituyen en los actores sociales que intervienen, apoyan, coordinan y scalizan la gestin municipal. El mbito geogrco de operaciones de la Municipalidad es la Provincia de Ferreafe y no cuenta con ocinas descentralizadas. Cuenta con un presupuesto aprobado para el 2005 de S/. 6, 578,889.00 y ejecut un presupuesto en el 2004 de S/. 3, 932,269.62.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Julio Antonio Brenis Llaguento Jefe de la Ocina de Informtica juliobrenis@muniferrenafe.gob.pe 074-287876 074-287876
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El equipo que desarroll la BPG estuvo liderado por Julio Antonio Brenis Llaguento, Jefe de la Ocina de Informtica y Responsable del portal; y sus integrantes fueron: Marco Aurelio Racchumi Salazar, Jefe de la Ocina de Relaciones Pblicas; Roberto Arbail Segura, Personal de apoyo a la Ocina de Informtica; Iris Siesqun Chambergo, Asistente de la ocina de Proyectos de inversin; y, Roberto Bolivar Plenge, Especialista en Redes Inalmbricas.
6.4
Finalista
Finalista
Portal Agrario
Ministerio de Agricultura - MINAG Una de las prioridades actuales del Minag es producir y brindar informacin agraria veraz, oportuna y conable. Para cubrir esta necesidad es que aparece, en febrero del 2002, el Portal Agrario, como plataforma de difusin de informacin, servicios y contacto, que presenta de manera integrada toda la informacin producida por las diferentes ocinas de la sede central, direcciones regionales, organismos descentralizados y programas especiales del Minag en el marco del Sistema de Informacin Agraria.
Estrategia El Portal Agrario, como parte del Sistema de Informacin agraria, obedece a la siguiente estrategia: Articular la informacin producida por las diferentes entidades del sector en una sola plataforma. Desarrollar un portal que pueda atender las necesidades de informacin de los diferentes agentes relacionados al quehacer agrario. Desarrollar un sistema de publicacin descentralizada para el Portal Agrario. Brindar a travs del Portal Agrario informacin veraz, completa y oportuna a las organizaciones que estn ms cerca del productor agrario. Incentivar el uso de la informacin del Portal Agrario por parte de las Direcciones Regionales y las Agencias Agrarias. Apoyar el desarrollo de Sistemas de Informacin Locales (SIL) y los mdulos de informacin rural. Desarrollar portales agrarios regionales. Mejorar el acceso y el aprovechamiento de la informacin por parte de los productores agrarios. Desarrollar el Portal del Productor Agrario con contenidos adecuados y una interface que presente la informacin en base a audio en castellano, quechua y aymara.
Antes del portal,la informacin resultaba prcticamente inaccesible para el ciudadano. Dispersa en documentos institucionales, publicaciones espordicas o mltiples y diversos sitios web, su bsqueda obligaba a los interesados a realizar exploraciones interminables, cuyo resultado era con frecuencia informacin parcial y circunscrita slo al mbito de competencia de cada ocina, OPD, direccin regional o proyecto especial, adems de estar centralizada en Lima y en las capitales departamentales. Por otro lado, la informacin estadstica era escasa y difcil de conseguir. Del mismo modo, era imposible establecer contacto con una ocina (slo a travs de ocio entregado personalmente o por correo a la mesa de partes) e incluso conocer a quin dirigir determinada correspondencia. Es as que la implementacin del portal requiri de una serie de esfuerzos como la articulacin del equipo humano que lo desarroll y lo mantiene operativo, la renovacin del hardware y del software, la implementacin de contenidos, el desarrollo del sistema de publicacin y actualizacin descentralizada de la informacin, la capacitacin en administracin de contenidos y el desarrollo de los portales agrarios regionales. Cabe resaltar que la estrategia de publicacin descentralizada permite a cada entidad generar su propia informacin. As, el portal presenta informacin de cada regin, cuenca y cultivo, as como estadsticas actualizadas, base de datos y publicaciones regionales, provinciales y locales, que pueden ser descargadas gratuitamente. Es una referencia obligada para productores, comerciantes, acadmicos e instituciones relacionadas al agro, con casi 2 millones de usuarios en el 2004. La informacin se agrupa en cinco secciones: Ayuda y Contacto, Men Principal, Noticias y Eventos, Alertas y Oportunidades, y Accesos rpidos y Crditos. Asimismo, el portal viene consolidndose como un espacio de encuentro y dilogo entre los diferentes actores del sector agrario, pues resulta fuente de oportunidades comerciales al permitir a los usuarios colocar avisos de oferta o demanda de productos y servicios relacionados a la actividad agraria, y una herramienta de participacin ciudadana, a travs de sus diversos mecanismos de consulta y opinin, tomando en cuenta los aportes de los usuarios a ciertas iniciativas del sector, de acuerdo a sus deberes y necesidades.
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Los integrantes del equipo responsable son: Daniel Calvelo Aros, lder del equipo de la Direccin de Informtica y Sistemas y especialista en sistemas y software; Javier Lpez Velarde, lder del equipo de la Direccin de Anlisis y Difusin y especialista en gestin pblica; Luis Alberto Silva Arellano, dirige el equipo y es especialista en Sistemas de Informacin, Omtica y Desarrollo de Pginas Web, tambin es editor de Portal; Liliana Lizrraga, especialista en comunicacin para el desarrollo; Miguel Yupanqui Len, especialista en Informtica y Programacin para la web.y Web Master del Portal; Erick Vicente, especialista en anlisis de procesos y atencin al usuario; Luz Snchez, atencin al usuario; Elmer Urrego, atencin al usuario; Manuel Corimanya, atencin al usuario; Elvira Redhead, secretaria; Yonel Mendoza, coordinador de hidrometeorologa; Giovanna Roldn, secretaria Javier Paredes, tcnico estadstico; Ral Argandea, coordinador de difusin; Lourdes Cceres, responsable de capacitacin; Rafael Felipe, asistente de informtica de la DGPA; Orlando Huamn, asistente de Informtica de la OGPA; Silvia Cabello, asistente de la Direccin de Logstica de la OGA; Ricardo Berjn, asistente; Carlos Ramrez, asistente; Marita Castro, secretaria del Despacho Ministerial; Jenny Bernilla, secretaria del Despacho Viceministerial; Rubn Mori, director de la Direccin General de Informacin Agraria; y, Ricardo Fort, director de la Direccin de Anlisis y Difusin. Fue la Direccin General de Informacin Agraria (DGIA) del Ministerio de Agricultura propuso el fortalecimiento del Sistema Nacional de Informacin Agraria (SIAG) y el desarrollo de ocho lineamientos de poltica de informacin. Esta direccin tiene como visin que los agricultores organizados que valoran la informacin y la utilizan de manera adecuada y oportuna en su toma de decisiones. Y como misin, se ha proyectado facilitar el desarrollo del mercado de informacin agraria para la toma de decisiones y el desarrollo rural. Opera en el mbito nacional en la mayora de sus actividades a travs de ocinas descentralizadas. La DGIA tiene a su cargo 24 direcciones regionales que disean y adaptan las estrategias generales al entorno local. La Direccin, en el 2005 se le asign un presupuesto de S/. 9,539,620.00 y en el ao 2004 con S/. 9,121,599.00. Adems, en la Direccin General de Informacin Agraria existen 39 plazas autorizadas en el CAP, ocupadas por el personal nombrado bajo el rgimen laboral del Sector Pblico. Adicionalmente, existen 157 personas contratadas bajo modalidad de servicios no personales.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Luis Silva Editor de la pgina web lsilva@minag.gob.pe 613-5800 anexo 2320 613-5800
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6.5
Finalista
Finalista
Portal electrnico
Municipalidad Provincial de Piura Hacia comienzos del 2003, la infraestructura informtica con la que contaba la Municipalidad Provincial de Piura era insuciente para lograr un portal electrnico. Por ello se hizo necesaria la implementacin, por etapas, de un proyecto de equipamiento informtico moderno, as como el desarrollo de sistemas informticos, empezando con las reas ms sensibles de la administracin. A consecuencia de la decisin de realizar todo un proceso de reingeniera organizacional en la Municipalidad Provincial de Piura, se decidi utilizar las tecnologas de informacin como un aliado importante en el proceso de modernizar la institucin municipal. El portal electrnico www.munipiura.gob.pe es el resultado ms resaltante de este proceso de reingeniera que fue liderado por el alcalde y un equipo de expertos con el apoyo de todos los funcionarios de la entidad. El portal es actualizado diariamente y est interrelacionado con la base de datos de cada rea estratgica del municipio. Su diseo ha sido pensado con la nalidad de ofrecerle al ciudadano diferentes opciones de consulta, queja o sugerencia respecto a los servicios que se ofrecen, as como la orientacin necesaria a los potenciales visitantes, turistas o empresarios. Las mejoras de infraestructura dieron buenos resultados porque a la vez se mejor la forma y oportunidad en la que se presentan los contenidos. As, el portal fue segmentado deniendo y resaltando claramente los bloques de informacin que ms demandan los ciudadanos: informacin institucional, transparencia municipal, noticias, difusin turstica y desarrollo econmico local.
Pasos que se siguieron Reingeniera organizacional: utilizacin de tecnologas de la informacin. Implementacin de un proyecto de equipamiento informtico moderno. Desarrollo de sistemas informticos. Mejora de la forma de los contenidos en el portal: segmentacin del portal. Desarrollo de herramientas orientadas al usuario: sistemas automatizados que realizan consultas en tiempo real a la base de datos. Implementacin de estrategias para agilizar la navegabilidad: creacin de directorios independientes e intuitivos, de fcil identicacin y recordacin. Mejora de la capacidad de las computadoras de usuarios generadores de informacin. Se brind cursos de capacitacin al personal. Se ocializ el uso del correo electrnico. Reunin con proveedores. Envo de correos masivos a los ciudadanos. Capacitacin de dirigentes. Seguimiento de quejas y consultas ciudadanas. Seguimiento de estadsticas del portal.
Otra dicultad que se present fue la resistencia al cambio por parte de los servidores municipales, que en un inicio no se acostumbraban a hacer llegar en forma oportuna y en formato digital la informacin que no estaba an en la base de datos integrada, para mantener una buena actualizacin y evitar la duplicacin de esfuerzos. Fue necesario mejorar la capacidad de las computadoras de usuarios generadores de informacin y brindar cursos de capacitacin tanto a funcionarios como a personal operativo, ocializndose nalmente el uso del correo electrnico institucional mediante un decreto de alcalda. Luego de la mejora de la infraestructura informtica y el planeamiento estratgico para la construccin de un portal electrnico eciente y ecaz, se adoptaron otras medidas para posicionar el portal: presentacin del portal a los proveedores, envo de correos masivos a ms de 400 mil direcciones electrnicas para hacer llegar novedades y avances de la gestin e inducir la visita al portal, capacitacin a un promedio de 100 dirigentes sobre el uso de la web, realizacin de seguimientos de las quejas y consultas ciudadanas con atencin personalizada y seguimiento de estadsticas del portal que muestran a qu tipo de informacin acceden los visitantes, el tiempo que dur la sesin y los horarios de preferencia para la visita.
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Por otro lado, cabe destacar la misin institucional de la Municipalidad donde se proyecta ser una institucin que lidera el cambio en la gestin local, prestan con excelencia y dentro del marco legal, los servicios municipales, impulsan su desarrollo integral y fomentan el bienestar y seguridad de los vecinos. Su visin es modernizar y hacer ms eciente la administracin municipal, para que el servicio municipal, tenga como valores esenciales el profesionalismo y la honradez, que la ciudadana disfrute en forma creciente de la atencin y el auxilio que merece. Cuenta para el 2005 con un presupuesto de apertura de S/. 56 millones y en el 2004 cont con un presupuesto asignado de S/. 60 millones. En cuento a su personal indicado en el CAP, cuenta con 2,428 miembros de personal.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Diana Landa Castillo Jefe de la Ocina de Organizacin y Mtodos dlanda@munipiura.gob.pe 073-310335 073-334853
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Los miembros del equipo de la BPG son: Alexi Berr More, Jefe de la Ocina de Centro de Informacin y Estadstica; Michael Atarama Cruz, Analista de Sistemas; y, Segundo Correa Sandoval, Analista de Sistemas. El proyecto es liderado por Alexi Berr, con la colaboracin tcnica de Michael Atarama, quin tuvo a cargo las primeras versiones del Portal Electrnico, contando en aquel tiempo, con herramientas bastante limitadas. La ocina de informtica juega un papel importante en la coordinacin para el acceso en tiempo real a las bases de datos administrativas, esta focina es jefaturaza por Segundo Correa Sandoval.
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BPG Portal web del Indeci

Instituto Nacional de Defensa Civil - Indeci
Antes de la implementacin del portal www.indeci.gob.pe, el ciudadano que requera alguna informacin sobre la temtica de defensa civil, alguna normativa de referencia o cualquier informacin por ms simple que fuera sobre el particular, tena que solicitarla a travs de llamadas telefnicas, requerimientos formales o acudiendo personalmente al local del Indeci o a las Direcciones Regionales de Defensa Portal Web Civil. Hoy esta situacin se ha revertido, tanto en benecio del ciudadano como a nivel organizativo institucional, toda vez que no slo se favorece a aquel interesado que requiere informacin brindndosela a travs de la pgina web de manera inmediata, objetiva y precisa, sino que permite un mejor y mayor orden interno, en la medida en que se conduce dicha informacin por un solo canal y no a travs de diversos conductos por donde eventualmente poda ser manipulada. As, el portal de Indeci cuenta con informacin diversa, donde es posible tener conocimiento desde cmo estar preparado ante un eventual desastre hasta las escalas remunerativas del personal. Brinda mucha informacin adicional como la mencin de los requisitos con los que debe contar un local o establecimiento de concurrencia pblica, normas de seguridad y norma tcnica permanente de seguridad NTP 399.010-1, informacin sobre inspectores tcnicos de seguridad en defensa civil, resoluciones jefaturales sobre registro de inspectores tcnicos de seguridad en defensa civil, versin preliminar de la gua marco para elaboracin de plan de contingencia (plan de seguridad de defensa civil), gua prctica para la elaboracin del plan de seguridad en defensa civil, manual de ejecucin de inspecciones tcnicas de seguridad, Plan Nacional de Prevencin y Atencin de Desastres, Compendio estadstico del SINADECI, Atlas de peligros del Per, entre otras informaciones. Adems, el portal cuenta con secciones como: preguntas frecuentes en defensa civil, consultas y/o sugerencias, links de inters, videos ilustrativos sobre los distintos fenmenos naturales o aquellos producidos por el hombre, estadsticas referenciales de las emergencias y daos producidos a nivel nacional, entre otras. Para mejorar la transparencia de su gestin, el Indeci ha implementado en su portal un espacio de transparencia administrativa de la web, donde se publica informacin precisa, concisa y valiosa referida a la gestin gubernamental, exigencia no slo de la normatividad legal vigente, sino de las recomendaciones efectuadas por otras entidades, como es el caso de la Comisin Nacional Anticorrupcin, permitiendo con ello presentar un producto accesible, innovador y con informacin transparente. Publican as informacin sobre el rgano de control institucional y la manera de realizar denuncias ante l, por ejemplo. Por otro lado, cabe mencionar que el diseo, actualizacin, insercin y seguimiento de la informacin colocada en la web est a cargo de la Ocina de Estadstica y Telemtica y de la Ocina de Secretara General e Imagen Institucional, que cumplen un rol fundamental y realizan un trabajo en conjunto.
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Cabe destacar que el Indeci es el organismo central, rector y conductor del Sistema Nacional de Defensa Civil, encargado de la organizacin de la poblacin, coordinacin, planeamiento y control de las actividades de Defensa Civil. Por ello, su misin es regir, normar y conducir el Sistema Nacional de Defensa Civil en la prevencin y atencin de desastres, para la proteccin de la poblacin y del patrimonio. Adems su visin institucional es ser un organismo moderno, eciente y ecaz que cuenta con la conanza y aceptacin de la poblacin en su rol de ente rector, normativo y conductor del Sistema Nacional de Defensa Civil en la prevencin y atencin de desastres.
Seccin de Transparencia Administrativa
Son organismos del Indeci: El Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) y las Direcciones Regionales del Indeci; los Comits Regionales, Provinciales y Distritales de Defensa Civil; las Ocinas de Defensa Civil Regionales; las Ocinas de Defensa Civil Sectoriales, Institucionales y de las Empresas del Estado; y, las Ocinas de Defensa Civil de los Gobiernos Locales. Sobre su personal institucional, cuenta con 301 miembros de personal a su cargo.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Luis Pitta Pereyra Secretario General lpitta@indeci.gob.pe 226-2370 226-2370
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El equipo que desarroll la prctica estuvo conformado por: Juan Luis Podest Llosa, Jefe del Indeci; Luis Pitta Pereyra, Secretario General; Javier Taipe Rojas, Jefe de la Ocina de Estadstica y Telemtica; Rubn de la Cruz Vilchez, Jefe de la Ocina de Estadstica y Telemtica; Claudia Gutrrez Laguna, Coordinadora de Secretara General; Luis Bustamante Lpez, Coordinador del Equipo y Asesor del Grupo de Coordinacin del SINADECI; y, Jorge Loza Reyes, Responsable del Centro de Operaciones de Emergencia Nacional (COEN).
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BPG Portal web

Municipalidad Provincial de Maynas
El portal web www.munimaynas.gob.pe le ha permitido a la Municipalidad Provincial de Maynas ofrecer informacin variada de las diferentes gerencias, subgerencias, divisiones y ocinas ediles, pues contiene enlaces para el acceso a una gran diversidad de datos que detallan el desenvolvimiento de la gestin municipal, como la informacin presupuestaria de ingresos y gastos, las dietas de regidores y sueldos de funcionarios y servidores, los procesos de adquisicin de bienes y servicios, la relacin de obras por administracin directa, contrata y por convenio, as como los costos y los avances en su ejecucin, entre otras informaciones relevantes para el ciudadano interesado en seguir de cerca el accionar municipal. Igualmente, la ciudadana tiene acceso a los marcos normativos en los que se desarrolla la gestin, como resoluciones, acuerdos y ordenanzas municipales, la agenda diaria del alcalde, noticias con informacin de los acontecimientos ms importantes, entre otros. Antes de la implementacin del portal los ciudadanos no contaban con un acceso fcil ni rpido a la informacin requerida, que en la mayora de los casos giraba en torno a sus trmites documentarios. Era evidente la incomodidad que generaba esta situacin que al nal fue superada con el lanzamiento del portal web, que no slo garantiza la transparencia de la gestin, sino que ha mejorado el acceso de los ciudadanos a la informacin pblica. Ahora disponen de un innovador sistema de consulta en lnea con el que pueden estar al tanto de las actividades, proyectos y obras que ejecuta la municipalidad y adems saber sobre el proceso que siguen los trmites documentarios de sus expedientes.
Datos Equipo Ente ejecutor del diseo y actualizacin del portal: Ocina General de Informtica. Ente encargado de la recopilacin y procesamiento de la informacin: Ocina General de Imagen Institucional Plazo Etapa de planeamiento y ejecucin: 5 meses de duracin. Aliados Empresas contratistas. Ocinas internas: prensa, rentas, trmite documentario, licencias, trnsito, entre otras.
El equipo que trabaj en este proyecto tuvo que afrontar, como todas las BPGs, ciertas dicultades al momento de su ejecucin e implementacin. Primero sus integrantes se abocaron a recopilar toda la informacin posible. En esta tarea se percataron de que exista demasiada informacin en documentos manuales, los que debieron ser seleccionados, priorizados y convertidos al formato electrnico para ser incluidos en el portal. Una segunda situacin que tuvieron que afrontar se produjo al momento de la informacin y tratamiento informtico de los datos por parte de las reas respectivas, que desconocan en un principio el modo de procesar la informacin para enviarla en formato electrnico al encargado de incluir los datos en el portal. Este problema fue resuelto luego de la orientacin correspondiente efectuada por parte del personal de la Ocina General de Informtica, que gui a las diversas reas municipales en el correcto procedimiento de enviar la informacin requerida a travs del sistema de red electrnica de la comuna Maynas. Finalmente las medidas se centraron en mantener actualizado el portal web e incluir datos que sean de utilidad tanto al ciudadano comn como a los trabajadores de la comuna. Los miembros del equipo ejecutor son: Alexander del Rosario Hidalgo, Director de la Ocina General de Informtica; Nancy Alarcn Chong, Jefa de la Ocina General de Imagen Institucional; y, Herlinda Alba Lpez, Secretara General. La creacin, proceso de implementacin, ejecucin, monitoreo y evaluacin del portal web, est a cargo de la Ocina
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General de informtica, ente ejecutor que dise el portal y se dedica a su actualizacin. Est dirigida por Alexander del Rosario; y, la ocina general de imagen institucional est jefaturaza por Nancy Alarcn, que es la dependencia encargada de recopilar y procesar la informacin, y la Secretara General que tiene como responsable a Herlinda Alba, a travs de la cual se canaliza la documentacin a incluirse en el portal web. De igual modo aportaron al desarrollo e implementacin del portal, la Gerencia de Planeamiento y Organizacin, y las gerencias, sub gerencias, divisiones y reas de la Municipalidad Provincial de Maynas. Por otro lado, la visin de la Municipalidad es que en el ao 2011 la provincia de Maynas ha avanzado notablemente en el proceso de ordenamiento de su espacio territorial con centros poblados dotados de servicios bsicos y una capital urbanstica agradable, segura y ambientalmente sana; y ha potenciado su capacidad instalada para el crecimiento econmico, social y cultural, complementando las polticas de desarrollo sostenible de los niveles regional y nacional, en el contexto de un mundo globalizado, integrado y competitivo; todo lo cual generando un incremento signicativo del ndice de Desarrollo Humano Provincial. La Municipalidad asume como misin el liderazgo dinmico y coherente en el concierto regional y macroregional, ejerciendo plenamente el principio de autoridad y de autonoma municipal, fortaleciendo, al mismo tiempo, la capacidad de concertacin para hacer posible la realizacin de proyectos y acciones orientadas a lograr el progreso y el bien comn, todo ello en un marco de modernizacin institucional, desconcentracin administrativa, funcionalidad sistmica y planicacin participativa que asegure una gerencia municipal eciente y ecaz. En cuanto a su presupuesto, en el 2004, la Municipalidad ejecut un presupuesto de S/. 47,335,288.00 y para el 2005 cuenta con S/. 39,925,030.00 como presupuesto institucional de apertura (PIA 2005). Adems, cuenta con 549 miembros de personal en la Municipalidad.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Rossendo Alexander del Rosario Jefe de la Ocina General de Informtica alexr@munimaynas.gob.pe 065-232926
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BPG Sistema de actualizacin y mantenimiento de la pgina web institucional

Superintendencia de Banca y Seguros - SBS
Desde el ao 1996 la SBS cuenta con un portal a travs del cual brinda informacin normativa y estadstica acerca de los sistemas nanciero, de seguros y privado de pensiones. Asimismo, ofrece informacin de inters para el pblico en general como la referida a transparencia, programas institucionales de capacitacin, tasas de inters, tipo de cambio, adems de opciones de consulta y buscadores de textos. El sistema que present la SBS consiste en la mejora permanente de los contenidos de su pgina web, con informacin oportuna y de utilidad para el ciudadano, a travs de un proceso ordenado de actualizacin y mantenimiento.
Algunas medidas adoptadas
En el ao 2004, en el marco de la iniciativa de e-government Diagnstico de la situacin. Cambios normativos en los casos en que fuera planteada en el Plan Estratgico Institucional 2004-2006, la necesario. SBS decidi redisear su portal con la nalidad de renovar Desarrollo de metodologas y sistemas para la la identidad grca de la institucin y ofrecer un entorno actualizacin de la informacin. informativo de mayor alcance y riqueza de informacin a Monitoreo de la informacin. Diseo de los formatos de publicacin que seran sus usuarios. Para ello se evaluaron los factores crticos en la difundidos a travs del portal. implementacin del nuevo portal, entre los cuales se consider Rediseo de la pgina web. la asistencia de una rma lder en el mercado, especializada en Estrategia de difusin de la nueva informacin. el diseo grco y funcional de portales y soluciones similares. Asimismo, se involucr a las diferentes reas de la SBS en la denicin de contenidos y servicios a ser implementados en el corto y mediano plazo, los cuales se tradujeron en el Plan de Accin 2004. Por otro lado, el diseo, desarrollo e implementacin del nuevo portal se report en dicho plan como un proyecto institucional. La buena prctica se centr en tres principales temas: (i) mejora de la informacin disponible sobre las tasas de inters y otros costos asociados a operaciones activas y pasivas de las empresas del sistema nanciero, (ii) creacin del Registro de Plizas de Seguros y (iii) transparencia de informacin en el Sistema Privado de Pensiones. Tambin se trabaj en el proceso de mantenimiento y actualizacin de la informacin en la pgina web y en su rediseo, lo que permiti tener una pgina ms amigable, de mejor y ms rpido acceso, y ordenada mediante vnculos que llevan a la diversa informacin que provee la SBS. El principal problema que se tena era el acceso a la informacin que muchas veces se encontraba en el portal pero llegar a ella resultaba complicado y engorroso para el visitante, lo que ocasionaba que se tuviera que atender pedidos y/o requerimientos especiales de informacin, cuando sta se encontraba disponible. As tambin, la publicacin de informacin de utilidad en el sitio web muchas veces no era oportuna, ya que antes de ello tena que ser remitida a la Gerencia de Organizacin de Sistemas, que nalmente realizaba la labor de actualizacin propiamente dicha en la web, lo que generaba atrasos. A pesar de todas las dicultades y de todo el entusiasmo, la conclusin es que construir un portal con informacin nanciera, de seguros y del sistema previsional que muestre informacin dirigida al ciudadano es todo un reto que merece ser adoptado, perfeccionado y desarrollado. En este sentido resulta fundamental seguir los lineamientos y mejores prcticas correspondientes a lo avanzado y desarrollado por otros pases en el marco de lo que es gobierno electrnico. Asimismo, para poder estructurar el portal, con tanta informacin presente, se hace necesario contar dentro del equipo de trabajo con las reas funcionales, ya que sus miembros son los responsables de la informacin que se va a presentar y, sobre todo, son los que mejor conocen las necesidades de informacin que tienen los visitantes (ciudadanos, entidades, pblico en general) que acceden al portal institucional.
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El equipo de la BPG estuvo conformado por: Luca Romero, jefe del Departamento de Anlisis del Sistema Financiero; Antonio Akiyama Cangalaya, analista de Sistemas; Daniel Allan, analista de anlisis del Sistema Financiero; Igor Sakuma Carbonel, Gerente de Tecnologas de Informacin; Jorge Luis Cspedes Salas, Analista de Procesos; Giovanni David Zavaleta Torres, Analista de Sistemas; Ricardo Berrospi Taquire, analista Funcional de Sistemas y coordinador de la Pgina Web; Melsi Casas Maldonado, analista de Sistemas; Cecilia Rodrguez Bracamonte, analista de Sistemas; Magno Condori Mollehuara, analista de Sistemas; Miguel Chirinos Huaco, analista de Sistemas; Romel Alvarez Llanos, coordinador de Proyectos de Tecnologas de Informacin; Jorge Gutierrez Belande, jefe del Proyecto Web y jefe del Departamento de Desarrollo de Sistemas; Carmela Chiabra Picasso, analista de la Unidad de Comunicaciones e Imagen Institucional; Mario Ochoa Ponte, jefe de la Unidad de Comunicaciones e Imagen Institucional y Superintendente de Banca y Seguros; Mnica Trilles Martino, analista de Comunicaciones; y, Oscar Borda Ovalle, analista de Anlisis del Sistema Financiero. Por otro lado, la visin institucional es ser reconocidos por los usuarios, las entidades supervisadas y los principales organismos nacionales e internacionales, como la institucin reguladora y supervisora de los sistemas nanciero, de seguros y privado de pensiones, lder de Amrica Latina. Adems, su misin es generar las condiciones que permitan maximizar el valor de los sistemas nanciero, de seguros y privado de pensiones, propiciando una mayor conanza y adecuada proteccin de los intereses del pblico usuario, a travs de la transparencia, veracidad y calidad de la informacin; cautelando la estabilidad y solvencia de las instituciones que conforman los sistemas. La SBS tiene cobertura operativa en toda la Repblica. La sede principal est situada en la ciudad de Lima y adems, cuenta con ocinas descentralizadas en los departamentos de Arequipa y Piura. En cuanto al presupuesto, cuenta en el 2005 con un presupuesto aprobado de S/. 103,573,997.00 y en el 2004, cont con un presupuesto ejecutado de 95,585,539. Adems, cuenta con 390 plazas ocupadas para el personal con un total de 406 plazas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Igor Sakuma Carbonel Gerente de Organizacin y Sistemas isakuma@sbs.gob.pe 421-1164 421-0097
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7. Bibliografa internacional Transparencia y Acceso a la Informacin
7.1 Bibliografa bsica Transparency International and United Nations Human Settlements Program, Tools to Support Transparency in Local Government: Urban Government Toolkit Series (2004). Disponible en: www.transparency.org Este manual de 200 pginas detalla el contexto y marco de los temas de transparencia y acceso a la informacin y enumera 29 herramientas necesarias para alcanzar la transparencia gubernamental, divididas en cuatro grupos: herramientas de evaluacin y supervisin; herramientas para mejorar el acceso a la informacin y participacin ciudadana; herramientas para promover la tica, el profesionalismo e integridad; y herramientas para propagar la transparencia a travs de reformas institucionales. Dichas herramientas incluyen el acceso a leyes de informacin y a un registro de gestin y computarizacin, gobierno electrnico y legislacin para informantes. Los autores explican cada herramienta en secciones especiales, enlaces a transparencia, elementos clave, casos de estudio y contactos para posterior informacin. OECD Public Management Service Public Management Committee, OECD Best Practices for Budget Transparency (2001). Disponible en: www.oecd.org La OECD proporciona sugerencias sobre el tipo de informacin que las ocinas o agencias gubernamentales deberan incluir en sus reportes nancieros, enfatizando su importancia; as como diversas pautas para su entrega. Figura asimismo una serie de recomendaciones para mantener la integridad, el control y responsabilidad (accountability ) de dichos reportes, junto a particularidades del proceso de creacin del manual. Adems de destacar siete diferentes mecanismos que las agencias pueden utilizar para diseminar informacin y la naturaleza de sta, el manual presenta detalladamente los supuestos contables y econmicos que deben ser compartidos con los ciudadanos. 5 U.S.C. 552, 5 U.S.C. 552 (a), 5 U.S.C. 552 (b) (last amended 1996). La Ley sobre la Libertad de Informacin de los Estados Unidos establece los fundamentos para transparencia y acceso ciudadano a la informacin. La Seccin 552 especica qu tipo de agencias de informacin deben hacer pblicas las excepciones, cronogramas para la diseminacin, costos y detalles de los reportes anuales de informacin requeridos por ley que las agencias deben crear. La Seccin 552(a) proporciona los detalles de leyes adicionales sobre la posesin de informacin personal de los ciudadanos por parte de las agencias, con excepciones y sanciones. La Seccin 552(b) se desarrolla en torno al derecho de reunirse pblicamente, conviniendo qu tipo de reuniones constituyen un mitin, cundo debe ser divulgada la informacin, excepciones a la ley y sanciones a las agencias por su incumplimiento. Cabe anotar que existen leyes similares en Canad, Australia y el Reino Unido.
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British Standards Institution: Guide to Freedom of Information. Disponible en: www.bsi-global.com/foi Esta gua, aunque diseada para el acatamiento de la ley de libertad de informacin por las empresas privadas, contiene informacin til para las agencias gubernamentales. La primera de sus cinco partes detalla las especicaciones de la legislacin britnica al respecto, mientras la segunda discute cmo organizar y manejar un sistema de archivo de registros. La tercera parte analiza mecanismos efectivos para la administracin de la diseminacin de informacin y la cuarta enumera las formas para reducir problemas de incumplimiento, incluyendo consejos para atencin de reclamos. La ltima parte hace referencia a los antecedentes de las polticas de informacin. Bart W. Edes, The Role of Public Administration in Providing Information: Information Ofces and Citizen Information Services, Presentation at the EIPA Seminar on An Efcient, Transparent Government and the Rights of Citizens to Information (29-30 May 2000). Este artculo es un recurso til que analiza en profundidad el rol de los funcionarios de informacin de las agencias gubernamentales, con secciones sobre la tendencia hacia la transparencia y leyes de algunas naciones respecto de dichos funcionarios. Edes precisa cinco de sus principales obligaciones: llevar a cabo investigacin y anlisis, aconsejar a ociales senior, manejar relaciones con los medios, informar a los ciudadanos y coordinar el ujo de la informacin con el gobierno. The E-Government Imperative: Main Findings, OECD Policy Brief (2003). Disponible en: www.oecd.org Este resumen de polticas empieza por discutir la presin que sufren los gobiernos con la diseminacin de la informacin debido al advenimiento de Internet y otras tecnologas de comunicacin recientes. Asimismo resalta los diez fundamentos de un buen gobierno electrnico (e-government) para ayudar a brindar un mejor servicio a los ciudadanos y hacer transparente la institucin. Los principios clave se reeren a la cooperacin eciente y al e-networking entre las agencias del gobierno, privilegiando el uso de Internet como un facilitador de diseminacin de informacin en vez de un n en s mismo. Financial Management and Control of Public Agencies, Study by OECD and European Union (2001). Disponible en: www.oecd.org El informe sobre polticas conducido por SIGMA (Support for Improvement in Governance and Management in Central and Eastern Europe) describe los mtodos para que las agencias del gobierno diseen marcos de gestin y control nanciero. Dedica una seccin especca a informes y contabilidad (ver p. 41), animando a las agencias a circunscribirse a los estndares del sector privado en esta materia, y concluye con Informes de pas sobre Francia, Holanda, Portugal, Gran Bretaa y Suecia.
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7.2 Bibliografa adicional
Boyoung Im, Using ICTS to Strengthen Government Transparency and Relations With Citizens in South Korea (2001). Disponible en: www.oecd.org Este estudio est enfocado hacia las modalidades de uso de la tecnologa por parte del gobierno de Corea del Sur para fortalecer sus relaciones con los ciudadanos y responder as a sus necesidades. Se discute el advenimiento de la tecnologa en la sociedad surcoreana y se examina leyes e instituciones de gobierno electrnico. Un punto importante es el anlisis que el estudio hace del sistema OPEN (Procedimientos en lnea para el aumento de aplicaciones civiles por sus siglas en ingls) implementado en 1999, a travs del cual los ciudadanos surcoreanos pueden estar al tanto de las aplicaciones on line para diversos permisos y licencias en rubros como construccin, ciudadana e inmobiliarias, entre otros. Luego de su primer ao de funcionamiento el website de OPEN alcanz un promedio de 25,000 visitas diarias. Neva Maher, How Supreme Audit Institution Should Perform and is to be Managed for External Audit (2003). Disponible en: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/NISPAcee/UNPAN014820.pdf Este ensayo seala que las evaluaciones externas de instituciones supremas de auditora son valiosas para salvaguardar los cuatro pilares del buen gobierno: responsabilidad, transparencia, predictibilidad y participacin. Sugiere una estructura particular ante las evaluaciones externas, proporcionando detalles sobre pre-evaluaciones, estndares, alcances de las auditoras, control de gestin y auditoras de rendimiento. El informe concluye por enfatizar especcamente cmo estas evaluaciones externas e independientes encajan en cada uno de los cuatro pilares mencionados. Outline of Social Accountability Mechanisms 2005, World Bank. Disponible en: http://www1.worldbank.org/devoutreach/march04/images15/paul-outline.html Este resumen del Instituto del Banco Mundial detalla brevemente los temas que deberan ser analizados en un estudio sobre responsabilidad social: anlisis de presupuesto independiente, control de rendimiento, anlisis de presupuesto participativo y seguimiento de presupuesto participativo. Describe cmo los ciudadanos estn involucrados en cada mtodo de evaluacin gubernamental, lo que les permite responsabilizar directamente a sus gobiernos. Alasdair Roberts, New Strategies for Enforcement of the Access to Information Act, 27 Queens L. J. 647 (2002). Este artculo trata sobre la debilitacin del Acta de Libertad de Informacin Canadiense y cmo la mayora de observaciones a sta gira alrededor de protestas ciudadanas por el incumplimiento del gobierno. Roberts argumenta que en lugar de que las cortes se encarguen de estas protestas, una mejor estrategia sera darle a un comisionado de informacin mayor poder para tratar temas de incumplimiento. Describe el rgimen actual proponiendo una aplicacin basada en el rendimiento como la forma ms costo-eciente y que promueve un mayor respeto del derecho al acceso a la informacin
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Este artculo mantiene un enfoque similar al anterior, precisando las formas en las que funcionarios del gobierno han podido limitar el impacto de las leyes de libertad de informacin y hacindoles un llamado para que muestren menos renuencia en su trabajo. Cita el ejemplo de algunas agencias canadienses que se oponen a proporcionar informacin a los ciudadanos incluso en formato electrnico, cuando la misma informacin est disponible a travs de organizaciones privadas, e incentiva la implementacin de EDMS (documentos electrnicos y sistemas de gestin de archivos por sus siglas en ingls) para clasicar y administrar informacin. El autor concluye que hay que aplicar con mayor energa las leyes referidas a la libertad de informacin electrnica y hace hincapi en que los funcionarios pblicos deben aceptar la realidad de estas leyes, darle la bienvenida a la transparencia y aprovechar los medios de comunicacin electrnicos para facilitar su cumplimiento. 7.3 Bibliografa general A Short Guide to the Freedom of Information Act and Other New Rights, The Campaign for Freedom of Information 2005. Disponible en: www.cfoi.org.uk Benita S. Baird, The Government in the Sunshine Act: An Overview, Duke L. J. N 2, 565 (May 1977). Benjamin Israel, Sunshine Laws Need More Sunshine, 28 ST. Louis Journalism Rev. 205, 18 (April 1998). Canadian Government Privy Council Ofce, Governing Responsibly: A Guide for Ministers and Ministers of State 2004. Disponible en: http://www.pco.bcp.gc.ca/default.asp?Language=E&Page=publications&Sub=guide min&Doc=guidemin_e.htm Carrie Noteboom, Addressing the External Effects of Internal Environmental Decisions: Public Access to Information in the International Law Commissions Draft Articles on the Prevention of Transboundary Harm, 12 N.Y.U. Envtl. L.J. 245 (2003). Cass Sunstein, New Perspectives in the Law of Defamation: Government Control of Information, 74 Calif. L. Rev. 889 (1986). Charles N. Davis et al., Sunshine Laws and Judicial Discretion: A Proposal for Reform of State Sunshine Law Enforcement Provisions, 28 Urb. Law 41 (1996). Cheryl Simrell King, et al., The Question of Participation: Toward Authentic Public Participation in Public Administration, 58 Pub. Admin. Rev. N. 4, 317 (July 1998). Combating Corruption in Indonesia, World Bank East Asia Poverty Reduction and Management Unit (October 2003).
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Alasdair Roberts, The Realities of FOI-A Canadian Perspective, 1 Freedom of info 3 (2002).
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Derechos Ciudadanos
Tenemos derecho a no hacer colas Tenemos derecho a que nos atiendan bien y de manera oportuna y ecaz Tenemos derecho a que los servidores pblicos nos traten con respeto Tenemos derecho a formularios gratuitos Tenemos derecho a que nos den informacin oportuna til y completa Tenemos derecho a que no nos deriven de un lugar a otro, hacindonos perder el tiempo Tenemos derecho a que el Estado nos facilite la vida
Las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano demuestran que acceder a estos derechos s es posible!
Incluso las entidades con pocos recursos pueden implementar Buenas Prcticas Gubernamentales. Ms que recursos, se requiere una actitud proactiva, de servicio. Enfocarse en el ciudadano. Luis Alonso Garca (Equipo Tcnico)
1. Qu es una BPG en Servicio de Atencin al Ciudadano y por qu es importante? Una BPG en Servicio de Atencin al Ciudadano se orienta a lograr excelencia en el servicio a ste, basndose en polticas, acciones y sistemas que permitan entablar con l la mejor relacin posible, buscando garantizar tanto la calidad de la informacin brindada como la del trato ofrecido, as como la eciencia en la atencin satisfactoria de sus demandas. Las BPGs en Servicio de Atencin al Ciudadano buscan que ste sea el elemento esencial del proceso administrativo en el sector pblico y que su bienestar sea el principio fundamental del servidor pblico, siguiendo el principio de servicio al cliente. Ello implica un cambio de mentalidad en los funcionarios y, en la mayora de casos, el rediseo de procesos para la comodidad y facilidad de acceso de los ciudadanos a los servicios. En este aspecto son acciones pioneras la construccin de establecimientos de atencin y simplicacin de procesos en municipalidades provinciales y distritales a nivel nacional, la atencin personalizada utilizando tecnologas de informacin y la difusin de informacin para el ciudadano sobre el quehacer institucional por todos los canales disponibles. Los servicios de atencin al ciudadano se orientan al uso de tecnologas de la informacin y al desarrollo de polticas conducentes a promover su participacin mediante la demanda de informacin y servicios, incrementando el tiempo y espacio de interaccin del ciudadano con las entidades pblicas y reduciendo los plazos y costos para acceder a informacin, todo lo cual es posible mediante el gobierno electrnico. En este contexto, la demanda del ciudadano por ms y mejores servicios y las medidas en materia de simplicacin administrativa y transparencia emprendidas por el gobierno para la mejora de los servicios han llevado a que el gobierno electrnico sea un canal para introducir cambios en las formas de acceso de los ciudadanos a la informacin y la prestacin de los servicios de manera descentralizada e integrada. Este canal adems puede ser utilizado para una rendicin de cuentas adecuada. El servicio de atencin al ciudadano de la administracin pblica resulta importante porque: Es un punto de contacto de las polticas y reglas gubernamentales con el ciudadano. Las instituciones estn presentes donde ste ms lo necesita, descentralizando sus ocinas y/o utilizando tecnologas de la informacin (telfono, e-mail y/o Internet), con el gobierno electrnico como mxima expresin. Los ciudadanos pagan impuestos para sustentar los servicios que las instituciones prestan esperando una efectiva atencin de stas. Un servicio de calidad toma en cuenta las necesidades del ciudadano. Busca alcanzar o superar los estndares de atencin de las empresas privadas en calidad de servicio y satisfaccin del cliente, estando siempre a su disposicin, simplicando procesos y optimizando costos. Las instituciones buscan al ciudadano para servirlo, incluyendo a los relegados geogrca y/o econmicamente, informndolos, educndolos y orientndolos para su desarrollo. El rediseo en procesos que buscan mejorar la atencin a los ciudadanos, por lo general, permite optimizar el uso de los recursos y elevar el nivel de eciencia de la institucin, as como sus indicadores econmicos y nancieros; por ejemplo Infosalud, adems de incrementar el nmero de atenciones
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redujo los costos de mantener personal administrativo y mdico en los hospitales o postas atendiendo consultas que podan ser resueltas por telfono. Una entidad responsable y efectiva en la prestacin de servicios crea ciudadanos satisfechos generando bases para legitimar sus gestiones. La satisfaccin de los ciudadanos con los servicios que reciben de las instituciones contribuye a la mejora de la imagen de la entidad, lo que a su vez tiene un impacto positivo en el clima organizacional interno. 2. Objetivos e indicadores Los indicadores contribuyen a medir el logro de las instituciones en su objetivo de mejorar la calidad en los servicios prestados para la satisfaccin de las demandas de los ciudadanos. En el caso de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano este objetivo general fue operativizado mediante tres objetivos especcos buscados por diferentes grupos de BPGs 2005 que sern explicados en detalle lneas abajo. Para medir los logros de cada objetivo en materia de calidad de servicio se han tomado los indicadores presentados por las BPGs 2005 y denido indicadores y estndares a partir del anlisis de experiencias exitosas nacionales e internacionales, lo que ha permitido disear un benchmark de indicadores de BPGs en Servicio de Atencin al Ciudadano. 2.1. Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano? Los objetivos marcan la pauta para realizar acciones concretas que permitan conseguirlos. Las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano en su conjunto han buscado mejorar la calidad de los servicios que prestan, dividindose en tres grupos segn los objetivos especcos que persiguieron: (i) brindar servicios personalizados (58%), (ii) descentralizar (25%) y (iii) diversicar canales de atencin (17%).
Distribucin de la BPGs 2005 por objetivos

Servicio de Atencin al Ciudadano 60% 58%
Porcentaje
40% 25% 20% 17%
0%
Brindar servicios personalizados
Descentralizar
Diversicar canales de atencin
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Instituciones por tipo de simplificacin administrativa

BPGs 2005 Servicio de Atencin al Ciudadano
Descentralizar 25%
Osinerg
58%
Sunarp Muni. Cajamarca Muni. Piura Satch Archivo Regional de La Libertad Reniec 1 Adinelsa Reniec 2 Osiptel
17%
Ministerio de Salud
Muni. Miraflores
Para brindar servicios personalizados las municipalidades provinciales de Cajamarca y Piura, por ejemplo, emprendieron una simplicacin administrativa mediante el rediseo de procesos e invirtieron en implementar infraestructura adecuada para la atencin al ciudadano en sus respectivos locales municipales. Por otro lado, para conseguir un acercamiento al ciudadano, las reguladoras Osiptel y Osinerg descentralizaron sus ocinas pasando de tener presencia slo en Lima Metropolitana a por lo menos 13 ciudades a nivel nacional. Para diversicar los canales de atencin, la Municipalidad de Miraores implement el gobierno electrnico, utilizando Internet como una poderosa herramienta que le permite interactuar con el ciudadano ms all de los horarios de ocina; al respecto el alcalde de Miraores cont que incluso en el da de Navidad del 2004 hubo vecinos que pagaron sus arbitrios mediante este sistema. 2.2. Cules son los indicadores relevantes? Los indicadores utilizados por las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano han dependido del objetivo perseguido. Aunque todos los indicadores evalan de forma directa o indirecta el incremento de calidad en el servicio prestado, miden especcamente los logros para cada objetivo. A continuacin se presentan los indicadores correspondientes a cada objetivo.
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Brindar servicio personalizado
Diversificar canales de atencin
a. Brindar servicios personalizados

Indicadores de servicios personalizados
BPGs 2005 en Servicios de Atencin al Ciudadano Variables Mejora en la infraestructura para la atencin Indicadores Nmero de ocinas especiales para atencin al ciudadano por sede. Nmero de sillas para los ciudadanos por ocina de atencin al ciudadano. Nmero de mdulos de atencin por ocina de atencin al ciudadano. Nmero de ticketeras para turnos por ocina de atencin al ciudadano. Nmero de ventanillas por ocina de atencin al ciudadano. Nmero de ventanillas exclusivas para trmites puntuales. Nmero de ventanillas para realizar pagos. Nmero de funcionarios que atienden al ciudadano. Nmero de colas por las que pasa un ciudadano para nalizar un trmite. Nmero de colas por cada rea involucrada en el trmite. Nmero de ciudadanos promedio en la cola cada hora. Nmero de minutos que el ciudadano permanece ante la ventanilla. Nmero de das para terminar el trmite. Nmero de colas por las que el ciudadano debe pasar para terminar el trmite. Nmero de ventanillas por las que el ciudadano debe pasar para terminar el trmite. Nmero de veces que el ciudadano debe acudir a la institucin para terminar el trmite. Nmero de km recorridos por el ciudadano para realizar el trmite. Nmero de soles gastados en fotocopias necesarias para formar el expediente. Nmero de soles gastados en formatos. Porcentaje de clientes satisfechos con la atencin del trmite. Porcentaje de disminucin mensual del nmero de quejas.
Eliminacin de colas
Reduccin en los tiempos de atencin
Reduccin de pasos
Eliminacin de sobrecostos
Incremento en la satisfaccin de los clientes
A continuacin se presenta el detalle porcentual de las variables que dieron origen a los indicadores: Mejora en la infraestructura para la atencin (57%). Tal es el caso del Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil (Reniec) con la BGP Mejora del nivel de calidad en la atencin al usuario con la implementacin de acciones que conllevan a un servicio integral a los ciudadanos que solicitan trmites ante Reniec, que ha implementado locales especiales para la atencin de discapacitados y ancianos. Eliminacin de colas (57%). Sunarp al implentar publicidad registral en lnea evit que los ciudadanos deban ir a las ocinas y hacer colas para ser atendidos.
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b. Descentralizar
Indicadores en descentralizacin
BPGs 2005 en Servicios de Atencin al Ciudadano Variables Incremento del nmero de ocinas descentralizadas Indicadores Nmero de nuevas ocinas descentralizadas por ao. Nmero de ocinas por ciudad. Porcentaje de ocinas sobre el total de sedes departamentales. Nmero de funcionarios por ocina descentralizada. Nmero de computadoras por ocina descentralizada Nmero de trmites atendidos por ocina descentralizada. Nmero de consultas atendidas por ocina descentralizada. Nmero de quejas recibidas por ocina descentralizada. Porcentaje de crecimiento mensual de atencin de trmites por ocina descentralizada. Nmero de ciudadanos por ocina descentralizada en el mes. Nmero de consultas mensuales por ocina descentralizada. Porcentaje de ciudadanos enterados del quehacer de la institucin. Nmero de eventos sobre difusin del quehacer mensual de la institucin por ocina descentralizada. Nmero de minutos del ciudadano que el ciudadano permanece ante la ventanilla por ocina descentralizada. Nmero de das para terminar el trmite por ocina descentralizada. Nmero de colas por las que el ciudadano debe pasar para terminar el trmite por ocina descentralizada. Nmero de discapacitados atendidos por mes. Nmero de ancianos atendidos por mes. Nmero de ciudadanos en situacin de pobreza extrema atendidos por mes. Nmero de ciudadanos en situacin de pobreza atendidos por mes. Nmero de trmites gratuitos por mes. Nmero de campaas mensuales para atender a grupos desfavorecidos.
Incremento del nmero de atenciones y orientaciones
Incremento de ciudadanos informados respecto del quehacer de la institucin
Reduccin en el tiempo de atencin
Atencin especial para los ciudadanos que lo requieran
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Reduccin en los tiempos de atencin (57%). Con el gobierno electrnico implementado por la Municipalidad de Miraores los ciudadanos realizan varios trmites en lnea de manera inmediata. Reduccin de pasos (29%). Al respecto las municipalidades de Piura y Cajamarca redenieron procesos en los trmites ms demandados por los ciudadanos eliminando pasos innecesarios. Eliminacin de sobrecostos (43%). Adinelsa ha reducido costos por la emisin de recibos de pago y la distribucin de stos, lo cual tiene impacto en el precio nal que el ciudadano paga. Incremento en la satisfaccin de los clientes (43%). Por ejemplo la Sunarp realiz encuestas de satisfaccin entre los ciudadanos para medir la efectividad de la BPG implementada.
A continuacin se presenta el detalle porcentual de las variables que dieron origen a los indicadores: Incremento del nmero de ocinas descentralizadas (100%). Por ejemplo, en el caso de Osinerg, con la apertura de 22 ocinas a nivel nacional. Incremento del nmero de atenciones y orientaciones (67% en ambos rubros). Tanto en los locales institucionales mediante la implementacin de mdulos de orientacin como por la utilizacin de canales adicionales de comunicacin (telfono, e-mail e Internet) para la atencin de consultas y trmites. Incremento de ciudadanos informados respecto del quehacer de la institucin (67%). Logrado mediante campaas informativas, obras teatrales, presencia en universidades, concursos, desarrollo de juegos educativos, charlas en colegios y publicidad, entre otras actividades. Reduccin en el tiempo de atencin (100%). Lograda principalmente con la descentralizacin de las ocinas, obtenindose con ello su descongestin. Atencin especial para los ciudadanos que lo requieran (33%). Reniec implement un centro de atencin especializado para personas con discapacidad y adultos mayores con para la atencin de sus trmites. c. Diversicar canales de atencin
Indicadores en diversicacin de canales de atencin
BPGs 2005 en Servicios de Atencin al Ciudadano Variables Incremento del nmero de atenciones por Internet Indicadores Nmero de trmites atendidos en lnea. Porcentaje de crecimiento mensual de atenciones en lnea. Nmero de consultas atendidas por Internet. Nmero de quejas recibidas por Internet. Nmero de consultas mensuales atendidas por telfono. Nmero de quejas mensuales atendidas por telfono. Porcentaje de crecimiento mensual de consultas atendidas por telfono. Porcentaje de crecimiento mensual de quejas atendidas por telfono. Nmero de funcionarios involucrados en la atencin del trmite en la institucin. Nmero de funcionarios involucrados en la atencin del trmite por Internet. Nmero de expedientes atendidos mensualmente que hayan pasado por trmite documentario. Nmero de ciudadanos promedio atendidos en trmite documentario por mes. Nmero de horas semanales en las que el ciudadano puede realizar el trmite. Nmero de horas semanales en las que el ciudadano recibe orientacin. Nmero de horas semanales en las que las quejas de los ciudadanos son recibidas y atendidas. Nmero de vas por las que el ciudadano puede hacer un trmite.
Nmero de atenciones por telfono
Ahorro en los costos por atencin a travs de otros canales
Reduccin del uso del sistema de trmite documentario
Incremento del tiempo de interaccin con el ciudadano
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A continuacin se presenta el detalle porcentual de las variables que dieron origen a los indicadores: Nmero de atenciones por Internet y por telfono (50%). Ahorro en los costos por atencin a travs de otros canales (50%). Reduccin del uso de sistema de trmite documentario (50%). En este caso la Municipalidad de Miraores ha reducido el nmero de ciudadanos en su local municipal porque los trmites y pagos son realizados por Internet; por tanto ya no es necesario, en muchos casos, ingresar documentos por el sistema de trmite documentario. Incremento del tiempo de interaccin con el ciudadano (100%). Por ejemplo el Ministerio de Salud, mediante la BPG 2005 Infosalud, brinda servicio de orientacin durante 24 horas todos los das del ao. Segn el tipo de medicin (cualitativa y cuantitativa) y ciertas caractersticas comunes, los indicadores son:
Indicadores en servicio de atencin al ciudadano

(Segn tipo de medicin)
Medicin cuantitativa
Variables Brindar servicios personalizados Eliminacin de colas Nmero de colas por las que pasa un ciudadano para nalizar un trmite. Nmero de colas por cada rea involucrada en el trmite. Nmero de ciudadanos promedio en la cola cada hora. Nmero de minutos que el ciudadano permanece ante la ventanilla. Nmero de das para terminar el trmite. Nmero de colas por las que el ciudadano debe pasar para terminar el trmite. Nmero de ventanillas por las que el ciudadano debe pasar para terminar el trmite. Nmero de veces que el ciudadano debe acudir a la institucin para terminar el trmite. Nmero de km recorridos por el ciudadano para realizar el trmite. Nmero de soles gastados en fotocopias necesarias para formar el expediente. Nmero de soles gastados en formatos. Porcentaje de clientes satisfechos con la atencin del trmite. Porcentaje de disminucin mensual del nmero de quejas. Indicadores
Reduccin de pasos
Eliminacin de sobrecostos
Incremento de la satisfaccin de los clientes Descentralizar Incremento del nmero de ocinas descentralizadas
Nmero de nuevas ocinas descentralizadas por ao. Nmero de ocinas por ciudad. Porcentaje de ocinas sobre el total de sedes departamentales. Nmero de funcionarios por ocina descentralizada. Nmero de computadoras por ocina descentralizada. Nmero de trmites atendidos por ocina descentralizada. Nmero de consultas atendidas por ocina descentralizada. Nmero de quejas recibidas por ocina descentralizada. Porcentaje de crecimiento mensual de atencin de trmites por ocina descentralizada.
Incremento del nmero de atenciones y orientaciones
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Incremento de ciudadanos informados sobre el quehacer de la institucin
Nmero de ciudadanos por ocina descentralizada en el mes. Nmero de consultas por ocina descentralizada en el mes. Porcentaje de ciudadanos enterados del quehacer de la institucin. Nmero de eventos mensuales sobre difusin del quehacer de la institucin por ocina descentralizada. Nmero de minutos que el ciudadano permanece ante la ventanilla por ocina descentralizada. Nmero de das para terminar el trmite por ocina descentralizada. Nmero de colas por las que el ciudadano debe pasar para terminar el trmite por ocina descentralizada.
Diversicar canales de atencin Incremento del nmero de atenciones por Internet Nmero de trmites atendidos en lnea. Porcentaje de crecimiento mensual de atenciones en lnea. Nmero de consultas atendidas por Internet. Numero de quejas recibidas por Internet. Nmero de consultas mensuales atendidas por telfono. Nmero de quejas mensuales atendidas por telfono. Porcentaje de crecimiento mensual de consultas atendidas por telfono. Porcentaje de crecimiento mensual de quejas atendidas por telfono. Nmero de funcionarios involucrados en la atencin del trmite en la institucin. Nmero de funcionarios involucrados en la atencin del trmite por Internet. Nmero de expedientes atendidos mensualmente que hayan pasado por trmite documentario. Nmero de ciudadanos promedio atendidos en trmite documentario por mes. Nmero de horas semanales en las que el ciudadano puede realizar un trmite. Nmero de horas semanales en las que el ciudadano recibe orientacin. Nmero de horas semanales en las que las quejas de los ciudadanos son recibidas y atendidas. Nmero de vas por las que el ciudadano puede hacer un trmite.
Nmero de atenciones por telfono
Ahorro de gastos por atencin a travs de otros canales Reduccin del uso del sistema de trmite documentario
Incremento del tiempo de interaccin con el ciudadano
Medicin cualitativa
Variables Brindar servicios personalizados Mejora en la infraestructura para la atencin Nmero de ocinas especiales para atencin al ciudadano por sede. Nmero de sillas para los ciudadanos por ocina de atencin al ciudadano. Nmero de mdulos de atencin por ocina de atencin al ciudadano. Nmero de ticketeras para turnos por ocina de atencin al ciudadano. Nmero de ventanillas por ocina de atencin al ciudadano. Nmero de ventanillas exclusivas para trmites puntuales. Nmero de ventanillas para realizar pagos. Nmero de funcionarios que atienden al ciudadano. Nmero de discapacitados atendidos por mes. Nmero de ancianos atendidos por mes. Nmero de ciudadanos en situacin de pobreza extrema atendidos por mes. Nmero de ciudadanos en situacin de pobreza atendidos por mes. Nmero de trmites gratuitos por mes. Nmero de campaas para atender a grupos desfavorecidos por mes. Indicadores
Descentralizar Atencin especial para los ciudadanos que lo requieran
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3. Contexto Las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano se han visto enfrentadas a un conjunto de dicultades que no les han permitido avanzar con la ecacia y eciencia esperada en su implementacin. As, por ejemplo, superar la resistencia al cambio por parte de los funcionarios se convirti en uno de los desafos ms importantes para alcanzar los objetivos de las BPGs 2005. Por otro lado, las instituciones han contado con el apoyo de aliados tanto internos como externos que, en algunos casos, han facilitado la implementacin de las BPGs 2005 y, en otros, han contribuido a superar las dicultades. Al respecto, cabe resaltar la activa participacin de las entidades pblicas como aliadas externas, rmando convenios de cooperacin, brindando informacin e intercambiando tecnologa con sus pares que implementaron las BPGs. 3.1. Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano? Las dicultades que afrontaron las BPGs han sido clasicadas en internas y externas. Cabe resaltar que el 42% de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano mencion no haber tenido dicultades, mientras que del 58% que mencion haberlas tenido, el 57% present dicultades internas y externas, el 29% slo dicultades internas y el 14% slo dicultades externas. a. Dicultades internas Las principales dicultades internas fueron: Presupuesto limitado (50% de los casos). Resistencia al cambio por parte de los funcionarios (50%). Falta de capacitacin del personal para implementar el cambio (33%). Carencia de infraestructura para la atencin al ciudadano (33%). Necesidad de sistematizar y digitalizar enorme cantidad de informacin (17%).
Dificultades internas ms mencionadas
Presupuesto limitado Recursos humanos resistentes al cambio Personal poco capacitado para implementar el cambio Carencia de infraestructura para la atencin al ciudadano Necesidad de sistematizar y digitalizar enorme cantidad de informacin
50% 50% 33% 33% 17% 0% 10% 20% 30% Porcentaje 40% 50%
Cada BPG puede haber mencionado una o ms dificultades internas Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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La mitad de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano que seal haber tenido dicultades internas manifest que una de ellas fue la limitacin presupuestaria que, sin embargo, no fue excusa para dejar de implementar las BPGs. Las instituciones buscaron soluciones creativas, en algunos casos intercambiando informacin con sus similares y, en otros, rmando convenios de cooperacin con entidades pblicas y/o privadas. Por ejemplo la Sunarp tuvo que enfrentar medidas de austeridad que dicultaron las inversiones para el mejoramiento de las plataformas de atencin, incremento de personal y difusin de los servicios, entre otros rubros que tenan limitaciones para la contratacin, problemtica que fue superada gracias a los aliados estratgicos. La resistencia al cambio por parte de los recursos humanos se constituy en otro elemento que hizo difcil la implementacin de las BPGs en el 50% de los casos. Es importante mencionar que esta dicultad fue resaltada por todas las BGPs presentadas por municipalidades, lo que llama la atencin sobre la necesidad de analizar la dinmica de contrataciones e incentivos de los funcionarios ediles. El 33% de las BPGs 2005 present problemas de personal poco capacitado para implementar el cambio y un porcentaje similar seal la carencia de infraestructura adecuada para la atencin al ciudadano, lo que generaba colas (bajo el sol en algunos casos), desorden en la atencin y desorientacin en el ciudadano, quien deambulaba por las ocinas de la institucin hasta lograr que alguien lo atendiera. La Municipalidad Provincial de Piura tuvo que enfrentar la resistencia por parte de los ciudadanos, acostumbrados durante aos a deambular por las diferentes ocinas de la municipalidad, intentando que el funcionario de ms alto nivel atendiera un trmite o un simple requerimiento de informacin u orientacin. El 17% de las BPGs tuvo que sistematizar y digitalizar una enorme cantidad de informacin para poder implementarse, debido bsicamente a que los registros eran llevados en cuadernos de manera manual y la BPG requera tener toda la informacin digitalizada para poder acceder a ella con rapidez y satisfacer la demanda de los ciudadanos ecientemente. b. Dicultades externas Las principales dicultades externas fueron: La necesidad de educar a los ciudadanos (40% de los casos). Procesos engorrosos y complejos sujetos a la normatividad (20%). Desinters de los gobernantes (20%). Desinters de los ciudadanos (20%).
En una sociedad tan abierta como aquella en la que estamos, tanto la empresa privada como el sector pblico tienen que estar orientados al ciudadano. Jack Zilberman (Equipo Tcnico).
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Dificultades externas ms mencionadas

Necesidad de educar a los ciudadanos Procesos engorrosos y complejos sujetos a la normatividad Desinters de los gobernantes Desinters de los ciudadanos
40% 20% 20% 20% 10% 20% Porcentaje 30% 40%
0%
Cada BPG puede haber mencionado una o ms dificultades externas Fuente: CAD Ciudadanos al Da
La principal dicultad externa presentada por las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano fue la necesidad de educar al ciudadano. As, el 40% de las BPGs 2005 tuvo que capacitar e informar al ciudadano en el uso de nuevos sistemas, de modo tal que se percatara de los benecios que le representaran. Adicionalmente, el 20% de las BPGs 2005 se enfrent al desinters del ciudadano y/o de los gobernantes respecto a los cambios a implementarse en benecio de los ciudadanos, mientras que un porcentaje similar se enfrent a procesos engorrosos y complejos de ndole normativa (en esta materia, Consucode fue especialmente mencionada por las BPGs 2005 como una institucin que pone barreras para la implementacin de cambios que permitan mejorar los servicios brindados al ciudadano). 3.2. Quines fueron los principales aliados? Los aliados de las instituciones pblicas que implementaron BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano resultaron vitales para el xito de stas. Por un lado los aliados internos, con su compromiso y trabajo arduo, facilitaron la implementacin de lo planeado y contribuyeron a la solucin de imprevistos y reticencias; los aliados externos por su parte contribuyeron con recursos humanos y materiales, capacitando y transriendo tecnologa ya desarrollada. a. Aliados internos Los principales aliados internos fueron: Los funcionarios (100% de los casos). Las reas tcnicas (33%).
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Funcionarios
100% 33% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
rea tcnica
Porcentaje Cada BPG puede haber mencionado uno o ms aliados internos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Los aliados internos ms mencionados fueron los funcionarios de las diferentes reas de la institucin que se sintieron comprometidos con las BPGs implementadas y contribuyeron desde sus labores especcas al xito de stas. Por otro lado, reas tcnicas como las de sistemas fueron aliados muy importantes ya que el conocimiento especco de sus funcionarios fue imprescindible para el desarrollo de soluciones que sirvieron de base para la implementacin de las BPGs 2005. Por ejemplo Osiptel tuvo como aliados internos a la Presidencia del Consejo Directivo y Gerencia General, Gerencia de Administracin y Finanzas, Tribunal Administrativo de Solucin de Reclamos de Usuario, Gerencia de Usuarios y Gerencia de Fiscalizacin que contribuyeron a descentralizar y mejorar los servicios. b. Aliados externos Los principales aliados externos fueron: El sector pblico (100% de los casos). El sector privado (44%). La sociedad civil (44%).
Sector pblico
100% 44% 44% 0% 20% 40% 60% Porcentaje 80% 100%
Sector privado
Sociedad civil
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As, por ejemplo, la Municipalidad Provincial de Cajamarca tuvo como aliados externos del sector pblico a Concytec, Universidad Nacional de Cajamarca, Municipalidad Distrital de Santiago de Surco, Indecopi e Instituto Nacional de Cultura. El trabajo conjunto con estas instituciones hizo posible la implementacin del CACC (Centro de Atencin al Ciudadano Cajamarquino). 3.3. Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? Las dicultades internas y los aliados internos representaron factores desfavorables y favorables respectivamente para la implementacin de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano. Las dicultades de resistencia al cambio por parte de los recursos humanos fueron contrarrestadas por los funcionarios que se comprometieron con dicho cambio y contribuyeron a lograr la implementacin de las BPGs. Del mismo modo, la dicultad del personal poco capacitado fue compensada, en parte, por el conocimiento encontrado en las reas tcnicas en las que se sustentaron las BPGs 2005. Tal fue el caso de la Municipalidad Provincial de Cajamarca que form un equipo de funcionarios capacitados y con conocimientos tcnicos para implementar el cambio, quienes capacitaron a los dems funcionarios que deban estar en contacto con el pblico, incluyendo al vigilante del ingreso a la CACC, al que se capacit para orientar a los ciudadanos respecto al procedimiento que deben seguir para ser atendidos.
BPGs 2005 en Servicios de Atencin al Ciudadano
Dicultades internas Presupuesto limitado Recursos humanos resistentes al cambio 50% Personal poco capacitado 33% Carencia de infraestructura para adecuada atencin al 33% ciudadano Necesidad de sistematizar y digitalizar la informacin 17% 50%
Aliados internos
Funcionario
100%
rea tcnica
33%
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Todas las BGPs que identicaron aliados externos destacaron el apoyo de diversas instituciones del sector pblico como Indecopi, universidades nacionales y gobiernos locales. El 44% de este segmento resalt la labor del sector privado, principalmente empresas de telecomunicaciones que contribuyeron con la asesora y el desarrollo de las plataformas tecnolgicas necesarias para la implementacin de algunas de las BPGs 2005. Finalmente, el 44% mencion como aliado externo a la sociedad civil (especialmente organismos cooperantes) por el apoyo tcnico a las instituciones que lo requirieron.
Como en el caso anterior, las dicultades externas tuvieron su contraparte en los aliados externos. El desinters de las autoridades en los diferentes niveles de gobierno fue contrarrestado con la colaboracin recibida de otras instituciones del sector pblico.

BPGs 2005 en Servicios de Atencin al Ciudadano
Dicultades externas Necesidad de educar a los ciudadanos Procesos engorrosos y complejos sujetos a la normatividad Desinters de las autoridades Desinters de los ciudadanos 20% 20% 20%
Aliados externos
40% Sector pblico 100%
Sector privado Sociedad civil
44% 44%
As, por ejemplo, la Municipalidad Provincial de Cajamarca tuvo como aliado a Indecopi que particip como parte involucrada en el proceso de simplicacin emprendido para mejorar el servicio e implementar el CACC. Esta participacin permiti resolver discrepancias entre las autoridades municipales para modicar el TUPA y eliminar procesos innecesarios. 3.4. Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? En todas las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano se formaron equipos multidisciplinarios; sin embargo, ms que un determinado tipo de profesin se requiere un equipo dedicado a la calidad en el servicio de atencin al ciudadano que sea capaz de enfocar sus actividades a la plena satisfaccin de ste.
Amplitud del equipo
BPGs 2005 en Servicios de Atencin al Ciudadano Indicador Mximo Mnimo Promedio Personas 22 2 11
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a. Equipos multidisciplinarios Se formaron equipos multidisciplinarios de trabajo compuestos por profesionales y tcnicos de todo nivel, desde el gerente general o director de la institucin, hasta el personal tcnico responsable de ejecutar los cambios. El nmero de personas involucradas en las BPGs 2005 oscila entre 12 y 30, dependiendo de la complejidad y nmero de reas involucradas para la ejecucin del proyecto. Ms que un determinado tipo de profesin, se requiere contar con un equipo de profesionales orientados hacia la excelencia de la calidad del servicio. Adicionalmente, en el caso del personal en contacto directo con los ciudadanos es recomendable que cumpla con el siguiente perl: Perl Habilidad para resolver problemas. Habilidad para trabajar bajo presin, estrs y capacidad para desempear mltiples funciones a la vez. Fuerte sentido de responsabilidad y capacidad de reportar. Habilidades en comunicacin y claridad en la voz. Habilidad en redaccin. Facilidad de trato con los ciudadanos y colegas. Fuerte deseo de ayudar a los ciudadanos. Habilidades o buenas aptitudes en el manejo de herramientas informticas. Disposicin al cambio y a la adopcin de nuevos procesos y procedimientos Desarrollo de los funcionarios Capacitndolos con un entrenamiento bsico inicial. Como parte de la mejora continua capacitar permanentemente a los funcionarios en temas especcos relativos a los aspectos que deben ser mejorados. Proveer entrenamiento permanente y sobre temas especcos para desarrollar las habilidades y tcnicas de atencin a los ciudadanos. Hacer que los empleados con mayor experiencia se conviertan en mentores de los nuevos hasta que stos puedan desempearse independientemente. Reconocer la calidad del trabajo entregando premios, bonos en efectivo, placas, tiempo libre extra, mejores lugares de estacionamiento, etc. Hacer evaluaciones peridicas a los funcionarios en cuanto al rendimiento, estrs, trabajo en equipo, buen juicio, iniciativa y relacin con el ciudadano. Dar poder de decisin a los trabajadores para que puedan actuar sin necesidad de consultarle todo al jefe. Evitar sobrecargar al funcionario y desarrollar varios aspectos de su carrera rotndolo por diferentes reas de la organizacin. b. Liderazgo Para poder implementar las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano se requiere lderes comprometidos con los objetivos de stas que:
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Creen, comuniquen, ejempliquen y refuercen el objetivo institucional de calidad de servicio y cortesa. Generen las condiciones para que los funcionarios crezcan profesional y personalmente. Fomenten y contribuyan con el desarrollo de programas diseados para formar profesionales orientados a proveer servicios con eciencia y cortesa. Desarrollen futuros lderes. Adems los lderes deben tener ciertas caractersticas bsicas (ver Caractersticas del lder del proceso en Recomendaciones generales). 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? El uso de tecnologas de informacin ha sido un elemento importante para la implementacin de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano. El desarrollo de Internet permite que el gobierno est ms cerca de la gente con mayor eciencia, reduciendo los plazos y costos innecesarios para que los ciudadanos y las empresas cumplan con las normas y regulaciones del proceso administrativo. La mayora de BPGs 2005 (42%) ha utilizado Internet como un canal adicional para atender las demandas de los ciudadanos e informarles sobre los requisitos para efectuar diversos trmites, permitiendo tambin la realizacin de consultas, el envo de sugerencias o quejas en lnea y el seguimiento de sus trmites mediante los sistemas de trmite documentario en lnea. En el 25% de los casos, sin embargo, Internet se constituy en una herramienta clave cuya funcin trasciende la de un canal de informacin pues, mediante el llamado gobierno electrnico, el ciudadano puede efectuar trmites en lnea en un ambiente seguro y conable. Cabe resaltar, no obstante, que tambin existen BPGs 2005 que han realizado importantes cambios para atender mejor al ciudadano sin recurrir a la tecnologa de informacin. Tal es el caso del Archivo Regional de La Libertad que no ha utilizado Internet para implementar la BPG ni ha desarrollado plataforma tecnolgica alguna pero ha creado mecanismos para atender mejor al ciudadano, sistematizando y difundiendo la informacin de que dispone.
Uso de Internet
No usa Internet 33%
Uso de Internet como base 25%
Uso de Internet como complemento 42% Total: 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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Requerimientos de tecnologa
Desarrollo de plataforma tecnolgica en la institucin 50%
Contrat un proveedor para el desarrollo de plataforma tecnolgica 17%
No desarroll plataforma tecnolgica, compr sistemas bsicos ya desarrollados 33% Total: 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da
La mayora de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano desarroll plataformas tecnolgicas que han ido desde sistemas de gestin administrativa hasta redes complejas que permiten el intercambio de informacin en tiempo real entre ocinas a nivel nacional. Por otro lado, el 18% contrat los servicios de un proveedor para el desarrollo de su plataforma tecnolgica; tal es el caso de la Municipalidad Distrital de Miraores con la BPG Gobierno Electrnico, que contrat los servicios de su empresa municipal y los de una empresa privada lder en el desarrollo de tecnologas de la informacin, combinacin que le permiti ahorrar costos. Finalmente, el 27% adquiri sistemas existentes en el mercado. Los sistemas utilizados han sido de manejo de colas (COLAUT 1.0), de gestin de registros civiles (REGAUT 1.0), de videovigilancia (GEOVISIN GV1000), de trmite documentario electrnico (HUMMINGBIRD 5.1), Windows, DOS, Ofce, e-mail e Internet, cuyo uso ha variado segn disponibilidad, costos y conocimiento sobre su manejo por parte de los funcionarios. 3.6 Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? Los plazos para la implementacin de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano dependieron del objetivo perseguido. El mayor tiempo promedio de implementacin, 14 meses, corresponde a las BPGs 2005 cuyo objetivo fue el acercamiento al ciudadano, porque para su cumplimiento se crearon ocinas descentralizadas a nivel nacional, lo que implica tiempo para la creacin de la infraestructura adecuada y la capacitacin del personal encargado de su gestin. Para cumplir con el objetivo de incorporacin de canales de atencin, las BPGs 2005 necesitaron 12 meses en promedio, mientras que para brindar servicios personalizados fueron necesarios ocho meses en promedio con tres meses como menor plazo, toda vez que la implementacin de estas BPGs 2005 implic muchos ms cambios que creacin de procesos y/o infraestructura.
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Tiempo de implementacin
BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano (N de meses) Plazo Mnimo Mximo Promedio Fuente: CAD Ciudadanos al Da Brindar servicios personalizados 3 13 8 Descentralizar 7 20 14 Diversicar canales de atencin 11 13 12
A pesar de que no se puede establecer una pauta de los plazos que toma el desarrollo de una BPG en Servicio de Atencin al Ciudadano, las etapas que debe tener todo proceso estn bien denidas. Todas las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano han tenido por lo menos las etapas de diseo, ejecucin y mejora continua. A diferencia de otras categoras de este premio, la mejora continua se constituye en un elemento central para el xito de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano. Mediante encuestas de satisfaccin, focus groups y buzones de sugerencias en sus ocinas de atencin y en lnea las BPGs 2005 han mejorado paulatinamente el servicio prestado. El ciudadano con sus sugerencias y demandas permite incrementar la calidad en la atencin de los servicios.
Uso de Internet
Diseo
Desarrollo
Prueba de solucin
Ejecucin
Mejora continua
El grco muestra las etapas usuales en la implementacin de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano. Empiezan con el diseo de la propuesta de BPG para despus desarrollarla y ponerla a prueba, etapa en la que se realizan las mejoras necesarias para ejecutarla y empezar a atender al 100% de los ciudadanos. Finalmente, la etapa de mejora continua empieza inmediatamente despus de la ejecucin, recogiendo las sugerencias de los ciudadanos y buscando retroalimentacin con stos mediante diversos canales. 4. Medidas a adoptar Las diferentes acciones tomadas por las instituciones para la implementacin de las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano han marcado una pauta para lograr el xito en los proyectos de mejora de atencin al ciudadano. Un elemento comn a todas las prcticas ha sido la eleccin de un equipo multidisciplinario, conformado por profesionales de diferentes reas de la institucin, capaz de disear,
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desarrollar, probar, ejecutar y mejorar las BPGs 2005 mediante acciones concretas y una serie de medidas adoptadas conducentes al logro del objetivo trazado por stas.
A partir de las actividades que se desarrollaron para llevar a cabo las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano y la experiencia de CAD en el tema, se incluye en esta seccin una serie de medidas, agrupadas en cuatro temas, que podrn ser de ayuda para el funcionario que desee realizar una BPG de este tipo. 4.1 Identicacin de necesidades y expectativas del ciudadano Para lograr mejorar el servicio prestado a los ciudadanos las instituciones deben: Conocer las necesidades y requerimientos de los ciudadanos. Identicar las necesidades de los ciudadanos a travs de entrevistas, focus groups, sugerencias y quejas, haciendo lo posible por ir ms all de lo que el ciudadano dice necesitar y anticipndose a sus necesidades futuras. Los ciudadanos suelen requerir: - Informacin y comunicacin. - Solucin de problemas. - Oportunidad, conanza y constancia en el servicio prestado. - Personal competente. - Exactitud. - Servicio corts y amigable. Ser proactivo en la bsqueda de informacin para utilizarla como insumo en la mejora continua. - Buscar feedbacks sobre la satisfaccin del ciudadano. - Efectuar encuestas regularmente para evaluar las expectativas, preferencias y satisfaccin de los ciudadanos. - Establecer mecanismos para recibir la mayor cantidad de feedbacks, sugerencias y quejas. - Promover que los ciudadanos presenten quejas sobre servicios inadecuados o poco efectivos. Ser reactivo para responder a las quejas de los ciudadanos. - Usar la informacin de las quejas para decidir cmo emplear los recursos y adaptar los procesos. - Dar autoridad y responsabilidad a los empleados para que puedan resolver las quejas con rapidez. - Evitar las quejas mediante el conocimiento cabal de las expectativas de los ciudadanos. 4.2 Desarrollo de una cultura organizacional orientada a mejorar la atencin al ciudadano Para lograr un cambio importante en la atencin de servicios se debe disponer de un ambiente de trabajo que lo facilite, para lo cual es conveniente: Crear un ambiente y cultura organizacional basados en el trabajo en equipo. El trabajo en equipo debe permitir un servicio de atencin rpido, conveniente y consistente.
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Fomentar el entendimiento entre las diversas funciones y reas al interior de la institucin contribuye a un mejor trabajo en equipo. Designar representantes de atencin de servicios en reas donde puedan adquirir destreza (expertise).
4.3 Desarrollo de plataformas de atencin al ciudadano Para brindar la mejor atencin al ciudadano es necesario orientar y dedicar recursos materiales y humanos a las plataformas de atencin. La eciencia en el uso de estos recursos es un elemento clave para la mejora, ms an tratndose de instituciones pblicas que utilizan los recursos del ciudadano-contribuyente. En esta bsqueda de eciencia, la cooperacin mutua entre instituciones del Estado ha sido un elemento importante en la optimizacin de la utilizacin de recursos, adecuando procedimientos y brindando un servicio de tipo ventanilla nica. El servicio de ventanilla nica responde a todas las necesidades del ciudadano en una sola transaccin, ya sea cara a cara, por telfono, fax, a travs de Internet o por algn otro canal. El servicio de ventanilla nica se logra con la colaboracin entre varias instituciones del Estado que combinan recursos y consolidan servicios. El servicio de ventanilla nica permite rapidez, oportunidad y constancia en la atencin del servicio al ciudadano. El servicio de ventanilla nica mejora el funcionamiento de las instituciones permitiendo recorte de costos y eliminacin de duplicidad de funciones. 4.4 Cobertura de los servicios Para que todos los ciudadanos encuentren que sus demandas son atendidas con calidad es necesario que las instituciones implementen mecanismos que les permitan llegar a la mayor cantidad de ellos, adecuando los servicios de tal manera que se ajusten a sus necesidades especcas. Entre los mecanismos implementados destacan: Extender los horarios de ocina de lunes a viernes y los nes de semana, de modo tal que no coincidan con los horarios de trabajo o estudio de los ciudadanos. Llevar el servicio al cliente creando puntos de contacto en reas con alto trco de ciudadanos como centros comerciales, terminales de transporte, etc. Establecer servicios mviles para brindar el servicio en reas remotas.
Es la primera vez que se da valor pblicamente a lo que viene haciendo muchsima gente en el Estado: iniciativas para atender mejor a la ciudadana que no han nacido de una norma. Podemos sentirnos optimistas, siempre y cuando siga dndose el premio. Roberto del guila (Equipo Tcnico).
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5. Ficha tcnica BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano

5.1 Universo En la edicin 2005 del Premio a las Buenas Prcticas Gubernamentales calicaron como BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano 12 postulaciones que tuvieron al ciudadano como centro del proyecto implementado y que lograron mejorar la calidad de los servicios prestados. Estas BPGs 2005 pertenecen a diferentes instituciones del gobierno central y gobiernos locales a nivel nacional. 5.2 Lugar de procedencia El 50% de las BPGs fue implementado por instituciones de mbito nacional y el otro 50% por instituciones de mbito local. Las sedes de las instituciones que implementaron BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano se encuentran ubicadas geogrcamente en cuatro (4) departamentos a nivel nacional. En Lima se concentra el 42% de BPGs de organismos pblicos descentralizados (OPDs) y el 8.3% de ministerios cuyo mbito de accin es nacional. Tambin en Lima se encuentra otro 8.3% de BPGs 2005 de empresas pblicas pero con mbito de accin local y 8.3% de municipalidades dentro de Lima Metropolitana. El 33% restante se distribuye en partes iguales en los departamentos de Cajamarca, Piura, La Libertad y Lambayeque.

8% Cajamarca 8% Piura 68% Lima 8% La Libertad 8% Lambayeque Total: 100%
Tumbes Loreto Amazonas Lamballeque
Iquitos
Cajamarca
San Martn
Hunuco Pasco
Ucayali
Lima
Junn Cusco
Madre de Dios
Huancavelica Ica
Apurimac Cusco Ica Ayacucho Arequipa Arequipa Moquegua
Puno Puno
Tacna Tacna
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5.3 Tipo de entidades Las BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano fueron implementadas por diferentes instituciones pblicas, principalmente por OPDs de mbito de accin nacional (42%) y por OPDs de mbito de accin local (17%). En este caso, como en otras categoras, las OPDs son las entidades lderes en la implementacin de BPGs. El 25% de las BPGs fue implementado por municipalidades, dos provinciales y una distrital, 8% por ministerios y otro 8% por empresas pblicas del mbito de Fonafe.
Distribucin de BPGs 2005 por tipo de entidad

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
42%
Porcentaje
25% 17% 8% 8% 0%
OPDs Municipalidades OPDs de mbito local Ministerios Empresas pblicas Gobiernos regionales
5.4 Lista de BPGs 2005 Cinco de las doce BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano quedaron como nalistas, siendo tres de ellas premiadas. El premio a nivel nacional le fue otorgado al Ministerio de Salud por Infosalud, el premio a nivel local lo gan la Municipalidad Provincial de Cajamarca por el Centro de Atencin al Ciudadano Cajamarquino (CACC) y el honor al mrito le fue otorgado al Reniec por Desarrollo de campaas sociales de entrega gratuita de DNI a sectores prioritarios. Cabe resaltar que la BPG 2005 del Archivo Regional de La Libertad, Actividades que desarrolla el Archivo Regional recibi una mencin especial por la labor realizada en favor de la cultura y la preservacin de documentos y textos que datan de la poca colonial. A continuacin se presenta un cuadro de las entidades que postularon al premio y fueron calicadas por sus buenas prcticas.
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BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano

Institucin Ganador nacional Ganador local Honor al mrito Mencin especial Finalista Finalista BPG BPG BPG BPG BPG Ministerio de Salud Municipalidad Provincial de Cajamarca RENIEC - Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil Archivo Regional de La Libertad SUNARP - Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos Adinelsa - Empresa de Administracin de Infraestructura Elctrica Municipalidad Distrital de Miraores Municipalidad Provincial de Piura OSINERG - Organismo Supervisor de la Inversin en Energa OSIPTEL - Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones RENIEC - Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil Infosalud Centro de Atencin al Ciudadano Cajamarquino (CACC) Desarrollo de campaas sociales de entrega gratuita de DNI a sectores prioritarios Actividades que desarrolla el Archivo Regional Mejora continua del Servicio Registral a los Usuarios Medidores prepago Gobierno electrnico UAC - Unidad de Atencin al Ciudadano Desde el 2002 Mucho ms cerca de los usuarios! Poltica de acercamiento al usuario Mejora del nivel de calidad en la atencin al usuario con la implementacin de acciones que conllevan a un servicio integral a los ciudadanos que solicitan trmites ante Reniec Creacin e implementacin del Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo - SATCH
BPG
BPG
SATCH - Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo
Un municipio debe poder imitar las buenas prcticas de los otros, sobre todo en un pas pobre como el nuestro. Hace falta una cultura de replicar lo bueno. Jack Zilberman (Equipo Tcnico)
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Fichas Descriptivas
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Fichas Descriptivas
6.1
Ganador nacional Infosalud

Ministerio de Salud
El Ministerio de Salud, con el n de servir mejor a ms ciudadanos, busc incorporar todos los espacios posibles de manera que se cubriera la totalidad de los niveles de atencin. Uno de estos espacios es la consejera y orientacin. Si bien el Ministerio de Salud cuenta en sus establecimientos con reas que se dedican a brindar este tipo de servicio presencial, el uso de las tecnologas de la informacin y comunicacin es un referente importante para contribuir a eliminar las brechas de accesibilidad de la poblacin frente a los servicios. En el ao 1998 se implement un centro de consultas telefnicas especializado en planicacin familiar, el cual era muy bsico. En el ao 2001 la Ocina General de Comunicaciones retom esta iniciativa para implementar un sistema de atencin a la ciudadana en general, brindando orientacin y asesora en diversos temas en salud y como canal de recepcin de quejas y denuncias. Se form un equipo de trabajo para la implementacin de Infosalud integrado por funcionarios de la Ocina General de Comunicaciones, de la Direccin General de Salud de las Personas y de la Ocina General de Estadstica e Informtica. Se cont con el apoyo Equipo consejero Conformacin de equipo de estrategia del Proyecto Cobertura de Calidad - USAID que nanci al personal sanitaria de tuberculosis. consejero en la fase inicial, de la Fundacin Telefnica mediante un Orientacin y consejera en salud. convenio de apoyo institucional para garantizar que la llamada a este Consejera mdica (todas las especialiservicio fuera totalmente gratuita y de EsSalud que cedi el software de dades de medicina). Medicacin (genricos, dosicacin, Al EsSalud para el registro de atenciones. El centro de consultas Fonosalud inici sus actividades el 1 de agosto del 2001 y en febrero del 2002 fue renombrado como Infosalud, ampliando la oferta telefnica a las consultas va correo electrnico y a travs del portal en la seccin Doctor en lnea.
etc.). Salud sexual y reproductiva (ginecologa, planicacin familiar, obstetricia, infecciones de transmisin sexual-ITS, VIH-Sida). Consejera en psicologa.
Infosalud es el sistema de orientacin y consejera en salud integral mediante el cual la poblacin, desde cualquier punto del pas, puede comunicarse a travs de la lnea gratuita 0800-10828, a la que se accede desde telfonos jos o pblicos con un equipo multidisciplinario de profesionales de las ciencias sociales y de la salud, seis consejeros especializados y capacitados en consultas generales de salud y de psicologa, con una cobertura de 12 horas diarias. Tambin se puede realizar consultas a travs del correo electrnico infosalud@minsa.gob.pe. Entre el 1 de agosto del 2001 y el 15 de marzo del 2005 Infosalud ha resuelto directamente 63 mil consultas, lo que signica que ha llegado a ms ciudadanos. En el tiempo que lleva funcionando le ha permitido al Ministerio de Salud el ahorro de un total de S/. 53,318 por consultas a travs de Infosalud en lugar de consultas in situ. El 76.7% de atenciones ha sido a adultos y el 19% a adolescentes, mientras que el 82.6% de las consultas provino de Lima y el 17.4% corresponde a provincias.
180
La responsabilidad de un adecuado manejo de Infosalud recae sobre el Despacho Viceministerial, instancia que cuenta con un Comit Tcnico multidisciplinario conformado por la Ocina General de Comunicaciones, la Direccin General de Salud de las Personas y la Ocina General de Estadstica e Informtica. La Ocina General de Comunicaciones asume la secretara tcnica y es la responsable de velar por los intereses del servicio, en coordinacin con los otros miembros del Comit. Se incluye adems la participacin de la Direccin General de Promocin de la Salud y de la Direccin Ejecutiva de Transparencia y Defensora de la Salud. Para la atencin del servicio Infosalud cuenta con un equipo de seis consejeros especializados y capacitados en este tipo de atencin y divididos en dos turnos. La gestin del servicio est a cargo de la Coordinadora, comunicadora social de profesin. El mbito de inuencia del Ministerio de Salud es a nivel nacional, est constituida por Direcciones Regionales de Salud y Direcciones de Red de Salud y Hospitales. El presupuesto ejecutado en el 2004 ascendi a S/. 1,959,159,326. Para su funcionamiento cuenta con 1578 empleados entre nombrados, contratados por servicios no personales y contratados a plazo jo. El Ministerio de Salud es la institucin encargada de la formulacin y evaluacin de las polticas pblicas de salud, tiene la misin de de proteger la dignidad personal, promoviendo la salud, previniendo las enfermedades y garantizando la atencin integral de salud de todos los habitantes del pas; proponiendo y conduciendo los lineamientos de polticas sanitarias en concertacin con todos los sectores pblicos y los actores sociales. La persona es el centro de su misin, a la cual se dedica con respeto a la vida y a los derechos fundamentales de todos los peruanos, desde antes de su nacimiento y respetando el curso natural de su vida, contribuyendo a la gran tarea nacional de lograr el desarrollo de todos nuestros ciudadanos. Su visin es que la salud de todas las personas del pas ser expresin de un sustantivo desarrollo socio econmico del fortalecimiento de la democracia, de los derechos y responsabilidades ciudadanas basadas en la ampliacin de fuentes de trabajo estable y formal, con mejoramiento de los ingresos, en la educacin en valores orientados hacia la persona y en una cultura de solidaridad, as como en el establecimiento de mecanismos equitativos de accesibilidad a los servicios de salud mediante un sistema nacional coordinado y descentralizado de salud, y desarrollando una poltica nacional de salud que recoja e integre los aportes de la medicina tradicional y de las diversas manifestaciones culturales de la poblacin.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Marta Aliaga Herrera Directora General de Ocina de Comunicaciones maliagah@minsa.gob.pe 315-6600 anexo 2935 315-6600 anexo 2947
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6.2
Ganador local Centro de Atencin al Ciudadano Cajamarquino - CAAC

Municipalidad Provincial de Cajamarca
La Municipalidad Provincial de Cajamarca brindaba los servicios de emisin de licencias de construccin, licencias de funcionamiento y registros civiles de manera manual, ocasionando demora y deciencias en los trmites y por ende malestar e incomodidad en el usuario, lo que contribuy al deterioro de la imagen institucional. Los tiempos de los trmites mencionados, que son a la vez los ms solicitados, se prolongaban excesivamente ya que el ciudadano deba seguir varios procedimientos en distintas reas y acudir en repetidas oportunidades al local municipal para conocer el estado de su trmite. Enmarcado en el megaproyecto Cajamarca Ciudad Digital rmado por la Asociacin Hispanoamericana de Centros de Informacin y Empresas de Telecomunicaciones, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa y la Universidad Nacional de Cajamarca, contando como aliados con Prodelica, IFC-Swisscontact, Indecopi y la Municipalidad Distrital de Surco, se form un equipo con funcionarios de todas las reas involucradas y se inici la planicacin deniendo los servicios que deban mejorarse y las personas responsables.
Medidas adoptadas Otorgamiento de mayor autoridad a la gerencia de informtica y estadstica, centralizando tcnicamente servicios dispersos en otras gerencias. Asignacin de cargos a profesionales jvenes, primando criterios tcnicos para su nombramiento. Modicacin de los TUPA permitiendo la reduccin de pasos y requisitos y la centralizacin de instancias en el mismo espacio de atencin al ciudadano. Desarrollo de mecanismos para la mejora continua.
Se decidi implementar un cmodo, seguro y acogedor centro de atencin al ciudadano, mejorar los servicios que se ofreceran en este centro y los procesos de obtencin de cuatro trmites: licencias de funcionamiento, licencias de construccin e inicio de obras, registros civiles y trmite documentario. Para lograrlo se adoptaron varias medidas, las principales se detallan en el cuadro. As, el CACC es un espacio municipal que brinda una atencin de calidad, con personal debidamente capacitado y calicado, con procedimientos simplicados, utilizando tecnologa de punta y sistemas de informacin que facilitan y agilizan la atencin al pblico, en un ambiente cmodo, agradable y seguro. El tiempo de expedicin de licencias de funcionamiento ha pasado de 130 das a 2 horas con 45 minutos y los pasos se han reducido de 69 a 10; la expedicin de licencias de construccin ha pasado de 34 das, 17 horas y 45 minutos a 3 das, 1 hora y 45 minutos y los pasos se han reducido de 37 a 6; en registro civil los pasos se han reducido bsicamente 4 a 2 y, en otros casos, de 8 a 2 pasos. El equipo encargado de formular la CAAC estuvo liderado por la Gerencia Municipal y la Alcalda, los miembros del equipo fueron la Subgerencia de Licencias de Construccin, Responsable de Licencias de Funcionamiento, Gerencia de Informtica y Estadstica, Responsable del rea de Registro, Registro Civil y Trmite Documentario, la Subgerencia de Acondicionamiento Territorial, la Subgerencia de Comercializacin y Licencias, elesponsable del
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Sistema de Informacin Geogrco, AHCIET - Asociacin Hispanoamericana de Centros de Informacin y Empresas de Telecomunicaciones, Concytec Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa y la Universidad Nacional de Cajamarca. El equipo de implementacin y ejecucin estuvo liderado por Csar Casas, y conformado por Arnaldo Lpez, asesor de Alcalda, Carlos Garay, Subgerente de licencias de construccin; Cecilia Martnez, responsable de Licencias de Funcionamiento; Segundo Arteaga Villarreal, responsable del rea de Registros Civiles, Alexander Cspedes, supervisor de procesos,; Jorge Lezama, Gerente de Informtica y Estadstica; Eduardo Bazn, Ex gerente de Desarrollo Urbano y Acondicionamiento Territorial, Angel Cabanillas, Subgerente de Acondicionamiento Territorial; Oscar Torres, Subgerente de Comercializacin y Licencias. Por parte de los aliados, se integr a Jorge Luis Puerta en representacin de RECURSOS SAC, Roberto Gmez en representacin de la Municipalidad Distrital de Santiago de Surco; Ivan Mifin en representacin de IFC-SWISSCONTACT; Magali Guzmn , Jefe de Indecopi; Marlene Llaque, representante de la Cmara de Comercio,; y Carla Daz, Jefe del Instituto Nacional de Cultura. El equipo de tcnicos estuvo formado por: Lisy Vsquez respo0nsable del sistema de trmite documentario, Juan Cotrina, responsable del Sistema de Informacin Geogrco, Jose Carlos Gamarra, responsable del sistema de video vigilancia, Jos abanto, responsable del sistema de colas y atencin, y Hugo Prez responsable de los sistemas de gestin de registros civiles, licencias de funcionamiento y licencias de construccin. En lo que se reere a la Municipalidad Provincial de Cajamarca el mbito geogrco de sus operaciones es la provincia de Cajamarca que recibe diferentes servicios a travs de 15 ocinas. La Municipalidad ha ejecutado un presupuesto de S/. 22,647,031 y tiene 317 empleados entre nombrados y contratados. La Municipalidad de Cajamarca tiene como misin promover el desarrollo, el respeto al medio ambiente y a la vida; mejorar y ampliar la infraestructura vial productiva y de comercializacin optimizando los servicios municipales, logrando as una ciudad saludable, segura y ordenada; coadyuvar a elevar la conciencia cvica de la ciudadana promoviendo la revalorizacin de la entidad cultural y promover la pequea y mediana empresa. Su visin es ser el Gobierno Local democrtico, concertador y descentralista de la provincia, que promueve el desarrollo sustentable para mejorar las condiciones de vida e impulsar el potencial turstico.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Jorge Rodrigo Lezama Bazn Gerente de Informtica y Estadstica jorgelezamab@yahoo.es 076-362233 anexo 219 076- 362663
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Honor al mrito Desarrollo de campaas sociales de entrega gratuita de DNI a sectores prioritarios
Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil - Reniec
La mayora de ciudadanos indocumentados no logra obtener su DNI debido a que no cuenta con los recursos necesarios; tampoco tienen fcil accesibilidad a los locales de atencin, sufren discriminacin y carecen de informacin sobre el tema. Para solucionar estos problemas el Reniec ha creado la Gerencia de Restitucin de la Identidad y Apoyo Social (GRIAS) para impulsar las acciones de documentacin dirigidas a la poblacin indocumentada, especialmente a aqulla que pertenece a los grupos ms vulnerables (nios, nias y adolescentes en situacin de pobreza y/o abandono, pueblos indgenas, personas con discapacidad, adultos mayores y todos los ciudadanos en situacin de riesgo social). Al constatar que la gran mayora de ciudadanos indocumentados no logra obtener su DNI por razones econmicas, GRIAS con el apoyo de la jefatura de Reniec, la gerencia de operaciones y las 11 jefaturas regionales planic y ejecut campaas de tramitacin gratuita del DNI dirigidas especcamente a grupos prioritarios. Se utiliz una estrategia para cada grupo prioritario: para las personas con discapacidad se contact e investig los centros de apoyo y educativos que albergan a este sector de la poblacin; para los adultos mayores residentes en albergues o asilos y menores de edad en situacin de pobreza y pobreza extrema se curs ocios a centros educativos nacionales, asociaciones sociales y municipalidades y se les brind charlas informativas; a los adultos en situacin de pobreza y pobreza extrema se les apoy con el trmite de canje de la LE o del DNI; en distritos clasicados como de extrema pobreza por Foncodes se apoy con la subvencin de 100% en la obtencin del DNI; para los pobladores de comunidades nativas y campesinas que es el grupo prioritario de ms difcil acceso se realizaron viajes muy largos para su atencin in situ. Con estas campaas se ha logrado documentar a 505,724 ciudadanos permitindoles incorporarse a la sociedad y ejercer sus deberes y derechos. El equipo encargado de ejecutar el desarrollo de campaas sociales de entrega gratuita de DNI a sectores prioritarios estuvo liderado por el Jefe Nacional de la RENIEC, Dr. Eduardo Ruiz Botto y ejecutado por la Gerencia de Operaciones a travs de 11 Jefaturas Regionales a nivel nacional
Campaas de informacin y tramitacin a travs de desplazamientos a los puntos de concentracin del pblico beneciario especco. Movilizacin del personal registrador de Reniec para el levantamiento de datos y retorno para la entrega de documentos emitidos. Se utiliz una estrategia para cada grupo prioritario que dependi de la ubicacin y caractersticas especcas de cada grupo, procedindose de igual forma en cuanto a la logstica y al aliado estratgico con el que se cont. Medidas adoptadas
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y su Divisin de Proyeccin Social, convertida en la actualidad en la Gerencia de Restitucin de la Identidad y Apoyo Social (GRIAS). El Reniec tiene presencia en todo el Per, cuenta con 200 agencias y puntos de atencin a nivel nacional. Segn su organizacin El Reniec se distribuye a nivel nacional en 11 Jefaturas Regionales con sedes en Loma, Arequipa, Piura, Trujillo, Chimbote, Iquitos, Tarapoto, Ayacucho, Cusco, Huancayo y Puno. Durante el ao 2004 manej un presupuesto de S/. 99,626,030 y emple 2,044 trabajadores entre servicios no personales, incorporados, temporales y pensionistas. Su misin es la inscripcin de nacimientos, matrimonios, divorcios, defunciones y otros actos que modican el estado civil; preparar y mantener actualizado el Padrn Electoral; proporcionar al JNE y a la ONPE la informacin necesaria para el cumplimiento de sus funciones; mantener actualizado el registro de identicacin de las personas y emitir los documentos que acrediten su identidad. Su visin es que el Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil ser el ms avanzado de Latinoamrica en los aspectos de Identicacin y Registro Civil dentro de un contexto humano y tecnolgico, prestando especial atencin a zonas de menor desarrollo relativo, a las personas con discapacidad y a los sectores vulnerables.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Francisco Medina Rospigliosi Gerente de Imagen Institucional fmedina@reniec.gob.pe 441-7754 441-7754
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Mencin especial Actividades que desarrolla el Archivo Regional

Archivo Regional de La Libertad
La importancia histrica de la ciudad de Trujillo como eje comercial, poltico, religioso y militar del norte peruano ha llevado a que el legado histrico de cerca de cinco siglos de la Intendencia de Trujillo que abarcaba los departamentos de La Libertad, Lambayeque, Piura, Tumbes, Cajamarca y parte de Amazonas y San Martn se encuentre disperso en documentos, libros y legajos custodiados por el Archivo Regional de la Libertad. Se conservan documentos de signicacin trascendental debido a que contienen informacin retrospectiva y contempornea que es utilizada en investigaciones culturales, cientcas y administrativas. Por ello el Archivo Regional de La Libertad enfoca sus esfuerzos en atender mejor al ciudadano, colaborando en la tarea de educar a la poblacin a travs de diversas acciones, fortaleciendo la identidad local, regional y nacional, y constituyndose en un centro de cultura. Para cumplir con sus funciones y atender adecuadamente a los ciudadanos el Archivo Regional ha basado sus actividades en el estricto cumplimiento de la normatividad tcnico-archivstica, en la creacin y funcionamiento del Archivo Institucional Central, en la supervisin a las instituciones pblicas que disponen de un archivo central y en la implementacin de ambientes cmodos y ptimos, con la nalidad de convertirse en un centro de capacitacin regional sobre temas archivsticos. Para cumplir con estas funciones el Archivo Regional cuenta con un equipo de diez personas: el director, dos archiveros, dos auxiliares de archivo, una secretaria, una mecangrafa, un administrador, un conserje y un portero; todos comprometidos con la adecuada atencin al ciudadano y conscientes del valor del patrimonio documental que custodia y administra el Archivo Regional. Cabe resaltar que el Archivo Regional cuenta con el apoyo de la Municipalidad Provincial de Trujillo, de la Universidad Nacional de Trujillo y del Archivo General de la Nacin, que le brindan aportes materiales, acadmicos y de capacitacin respectivamente. A travs de los 30 aos de existencia del Archivo Regional de La Libertad se han desarrollado actividades en benecio de la ciudadana, rescatando y transriendo 2,600 metros lineales de documentos de las instituciones del mbito geogrco bajo su jurisdiccin; documentos que se encuentran organizados es decir, clasicados, ordenados, identicados, seleccionados y descritos en chas. Se ha logrado que las autoridades cedan el uso de un inmueble como sede institucional del Archivo Regional implementndose la Sala de Investigacin y la Sala de Exposiciones Documentales. Asimismo se ha incrementado signicativamente el nmero de investigadores nacionales y extranjeros, as como el de estudiantes de los diversos niveles educativos con requerimientos de sus fuentes documentales. Se ha
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publicado documentos de descripcin de los materiales, como catlogos e ndices, difundiendo de forma ms eciente los documentos disponibles en el Archivo Regional. La zona de inuencia de las operaciones del Archivo Regional de La Libertad abarca el departamento de la libertad. Para realizar sus funciones el ao 2004 cont con un presupuesto de S/. 115,356 y tiene 6 trabajadores.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Ofelia Quiroz Fernndez Secretaria archivoregional@speedy.com.pe (044) 241763 (044) 241763
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4 6.5
Finalista
Finalista
Mejora continua del Servicio Regional a los Usuarios

Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos - Sunarp La Sunarp enfrentaba varias deciencias en el cumplimiento de sus funciones. Desde la creacin del Sistema Registral en el Per en el ao 1887 hasta el ao 2002, cada ocina registral desarrollaba su funcin de manera totalmente aislada, sin compartir informacin con sus similares. Por otro lado, para los pobladores quechuahablantes, no hablar el idioma castellano era una limitacin para conocer y acceder a los Registros Pblicos, as como para entender los procedimientos y requisitos de inscripcin de una propiedad o para intervenir en actos jurdicos ante el registro. Si se deseaba averiguar el estado de una propiedad el interesado deba acudir directamente a una ocina registral, cuyos servicios se brindaban nicamente los das tiles. Los habitantes de zonas lejanas deban trasladarse hasta las ocinas registrales ubicadas principalmente en las ciudades capitales. Para resolver estas dicultades Sunarp ha diseado e implementado una serie de polticas concretas dirigidas al mejoramiento continuo de los servicios registrales, con el propsito de brindar un servicio de excelencia y satisfaccin para la ciudadana. Para lograrlo se basa en una permanente evaluacin de la satisfaccin de los usuarios, a travs de encuestas de opinin y registros para la medicin. Las acciones en las que se enfoca se detallan en el cuadro. La mejora continua en el servicio registral emprendida por la Sunarp ha contribuido a la formalizacin de la propiedad, as como al registro rpido y adecuado de los cambios en aquellas propiedades ya registradas, evitando abusos de terceros y formando la base para la obtencin de prstamos. Durante el ao 2004, las acciones de difusin local de los servicios registrales convocaron la participacin de 46 mil 239 personas. Asimismo, la Defensora del Usuario atendi un total de 2 millones 232 mil 490 servicios a nivel nacional durante el periodo 2001-2004. Se desarroll una encuesta de opinin entre cuyos resultados se destaca que: (i) el 80% de las atenciones se realiza dentro del plazo previsto, (ii) el 99% de encuestados expres no haber sido vctima de insinuaciones de coimas, (iii) la satisfaccin de los usuarios respecto a la comodidad en la atencin alcanza un 76.66%, (iv) los horarios de atencin implementados presentan una satisfaccin de 77.76%, (v) el ndice de
Medidas adoptadas Servicio de publicidad registral. Difusin de los servicios en quechua. Campaa de generacin de cultura registral. Atencin de los servicios los das sbados. Ocinas receptoras en zonas alejadas. Mejoramiento de la plataforma de atencin. Defensora del usuario.
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satisfaccin general respecto de la atencin en los servicios que brinda Sunarp llega a un 74% que la calica como buena, muy buena y excelente.
Con respecto al equipo cabe sealar que la sede central de la Sunarp crea y desarrolla las polticas y acciones en materia de servicios; su ejecucin est a cargo de las ocinas registrales que son monitoreadas por el rea competente desde la sede central. Intervinieron funcionarios de la Alta Direccin, la Gerencia Registral, Gerencia de Presupuesto y Desarrollo, Gerencia de informtica, Escuela de Imagen institucional y RRPP, escuela de Capacitacin Registral, zonas y ocinas registrales. La Sunarp es un organismo descentralizado autnomo del Sector Justicia, desarrolla su labor a nivel nacional, se encuentra organizada en 13 zonas registrales que abarcan entre dos y tres departamentos cada una. Durante el 2004 su presupuesto ascendi a S/. 130,465,000 y de acuerdo con el Cuadro de Asignacin de Personal existen 1,625 plazas autorizadas. Adems cuenta con 303 trabajadores bajo el rgimen de servicios no personales, las mismas que se encuentran asignadas a proyectos que por su temporalidad no pueden ser consideradas como plazas estables. Su misin es otorgar seguridad jurdica y brindar certidumbre respecto a la titularidad de los diferentes derechos que en l se registran, teniendo como soporte de desarrollo: la modernizacin, simplicacin, integracin y la especializacin de la funcin registral en todo el pas, en benecio de la sociedad. Mientras que su visin es ser una organizacin plenamente eciente y ecaz, mediante la prestacin de un servicio moderno y democrtico en su cobertura, que facilite el desarrollo de la actividad econmica del pas y constituya un modelo de organizacin y gestin en el sector pblico nacional y latinoamericano.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Mara Canales Moscoso Jefa de la Ocina de Imagen Institucional y Relaciones Pblicas mcanales@sunarp.gob.pe 221-0125 anexo 222 221-4234
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4 6.6
Finalista
Finalista
Medidores prepago
Empresa de Administracin de Infraestructura Elctrica - Adinelsa Adinelsa es la empresa responsable del abastecimiento de energa elctrica en algunas zonas rurales. Ofreca el servicio con los medidores convencionales, lo que signicaba emisin de facturas mensuales, morosidad en el pago de las facturas, moras, cortes y reconexiones, y conexiones clandestinas. Las reas que cubre la empresa se caracterizan por una baja densidad poblacional, dispersa y con reducidos niveles de consumo, rasgos que hacen que la operacin comercial del servicio resulte de escaso o nulo inters para los operadores por las prdidas nancieras que genera. Adicionalmente, debido a que las zonas rurales se encuentran alejadas era muy difcil atender adecuadamente sus demandas. Con el n de solucionar estos problemas Adinelsa con Medidas adoptadas la cooperacin tcnica de SISTELEC S.A. (150 medidores) y DIGITA S.A. (13 medidores) y el patrocinio de las Difusin de la informacin necesaria para que municipalidades beneciadas implement un proyecto piloto se pudiese tomar una decisin sobre el cambio. llamado Pequeos sistemas elctricos en dos comunidades: Reuniones internas para decidir la aceptacin Huarochir y Humay-Pmpano. El proyecto estuvo liderado de las propuestas de los proveedores. por la gerencia de comercializacin y sistemas, y consisti Capacitacin e informacin para los usuarios. en la implementacin de medidores prepago para brindar Aplicacin de doce encuestas a los usuarios, el servicio de energa elctrica, con la participacin de los para analizar el propio trabajo y el avance de los usuarios y una articulacin con instancias locales que generan pobladores en el manejo y aprovechamiento de diversas sinergias en la oferta del servicio por esta modalidad. esta nueva tecnologa. Los medidores prepago posibilitan que el consumidor se presente a un punto de venta y previo pago en efectivo se le expida un recibo con cdigo encriptado de 20 dgitos que deber ser ingresado en el medidor para acceder a la energa adquirida. La oferta de este servicio conlleva a un uso controlado y responsable de la energa pues el usuario puede identicar fcilmente la intensidad y caracterstica de su consumo. Adinelsa destaca la forma en que se implement la BPG ms que el uso de la tecnologa de los medidores prepago. Se sostuvo reuniones informativas con la poblacin y las autoridades locales ya que stas tienen un rol en la ejecucin del proyecto. El acercamiento con la poblacin fue lo primero que se hizo en cada caso; adems personal tcnico de Adinelsa viaja una vez al mes a la zona y el representante que el municipio mantiene en la respectiva localidad coordina permanentemente con Adinelsa. Con los medidores prepago se ha ahorrado tiempo al ciudadano, se han eliminado las facturas mensuales, los tiempos de atencin y los costos de servicio se han reducido, mientras que la morosidad es cero. En la encuesta tomada para medir la satisfaccin de los ciudadanos respecto de los medidores prepago el 72% de los usuarios manifest su inters por seguir usando este servicio, el 88% de los usuarios cree que la operacin del medidor prepago es sencilla y el 74% de los usuarios opina que su uso ayud a mejorar la economa de sus hogares. Las personas que han participado en la implementacin del proyecto han sido Willy Contreras Lpez (Presidente del Directorio), Luis Takagi Ishikawa (Vicepresidente del Directorio), Aldo Bassino Scarrone (Director), Alejandro Balarezo Balarezo (Director), Jos Eslava Arnao (Director), Miguel ngel Vsquez Nez (Gerente General), Jos Mara Rabanal Abanto Gerente Tcnico, Victor Navarro Valdivia (Gerente de Administracin y Finanzas) Ciro Zuiga Garca (Gerente de Comercializacin y Sistemas ) Toms Soto Snchez (Supervisor Comercial) Luis Garca-Pacheco M (Supervisor de Concesiones ), William Garca Tapia (Supervisor de Transferencias).
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La misin de Adinelsa es administrar ecientemente la infraestructura elctrica rural construida por el Estado, garantizando su adecuada operacin, mantenimiento y reposicin, e incorporando al Sector Privado en el desarrollo de dichas actividades. Mientras que su visin es ser una empresa administradora de la infraestructura elctrica rural ejecutada por el Estado, eciente y oportuna, proyectndose a la comunidad que no cuenta con el servicio de electricidad, basada en la permanente innovacin tecnolgica y el desarrollo de sus actividades a travs del Sector Pblico y Privado. La Sunarp es un organismo descentralizado autnomo del Sector Justicia, desarrolla su labor a nivel nacional, se encuentra organizada en 13 zonas registrales que abarcan entre dos y tres departamentos cada una. Durante el 2004 su presupuesto ascendi a S/. 130,465,000 y de acuerdo con el Cuadro de Asignacin de Personal existen 1,625 plazas autorizadas. Adems cuenta con 303 trabajadores bajo el rgimen de servicios no personales, las mismas que se encuentran asignadas a proyectos que por su temporalidad no pueden ser consideradas como plazas estables. Su misin es otorgar seguridad jurdica y brindar certidumbre respecto a la titularidad de los diferentes derechos que en l se registran, teniendo como soporte de desarrollo: la modernizacin, simplicacin, integracin y la especializacin de la funcin registral en todo el pas, en benecio de la sociedad. Mientras que su visin es ser una organizacin plenamente eciente y ecaz, mediante la prestacin de un servicio moderno y democrtico en su cobertura, que facilite el desarrollo de la actividad econmica del pas y constituya un modelo de organizacin y gestin en el sector pblico nacional y latinoamericano.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Luis Garca-Pacheco Maguia Supervisor Comercial lgarcia@adinelsa.com.pe 217-2000 anexo 147 217-2007 anexo 126
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ADINELSA, es una empresa estatal de derecho privado, que tiene como nalidad administrar las obras de electricacin rural que el Estado haya ejecutado o ejecute en las zonas rurales y aisladas del Per, las mismas que se encuentran fuera de la zona de concesin de las empresas distribuidoras de electricidad, en el 2004 tuvo un presupuesto de S/. 27,360,560. Tiene 26 trabajadores.
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BPG Gobierno electrnico

Municipalidad Distrital de Miraores
La Municipalidad Distrital de Miraores perciba que la opinin generalizada de la poblacin es que todo gobierno local es sinnimo de burocracia y de poca eciencia en la prestacin de los servicios pblicos. La municipalidad se enfrentaba a la necesidad de cambiar esa percepcin de los ciudadanos, reducir costos, mejorar los servicios y conseguir ecacia en ellos. Para lograrlo la Municipalidad Distrital de Miraores concibi la idea de convertirse en el primer Gobierno Electrnico Municipal del pas. Se form un equipo liderado por el secretario general para la ejecucin del portal y por el gerente de informtica en la etapa de desarrollo informtico. Adems se encarg el desarrollo del proyecto Gobierno Electrnico a la empresa municipal de soluciones tecnolgicas Infores SAC, perteneciente a la Municipalidad Distrital de Miraores. Se requiri cerca de un ao para la implementacin del 100% del proyecto. Las soluciones fueron implementadas paulatinamente. La ms compleja fue la del Sistema Administrativo Municipal que llev 7 meses, de marzo a octubre de 2004. En el cuadro se detallan las soluciones implementadas.
Medidas adoptadas Pago de cuenta corriente. Teledemocracia: Voto por Internet. Compra de partidas de registros civiles. Sistema Administrativo Municipal (mdulos de Planicacin y Presupuesto, Abastecimiento, Tesorera, Contabilidad y Trmite Documentario). Interconexin con locales remotos. Miraores Primera Ciudad Inalmbrica de Latinoamrica. Transmisin de sesiones de concejo va Internet. Cotizacin de bienes y servicios de forma directa. Consultas Miraores. Matrimonios civiles en lnea.
As, basndose en que el gobierno electrnico brinda la mejor y ms econmica forma de comunicacin, la Municipalidad Distrital de Miraores lo ha implementado estableciendo procesos va Internet, sistemas integrados de gestin municipal y servicios de informacin en lnea. Esto ha permitido incrementar la participacin de los vecinos en la toma de decisiones y actividades de la municipalidad que interacta con stos los 365 das del ao a travs de Internet, reducindose sustancialmente la necesidad de visitar el palacio municipal para realizar trmites o consultas. De agosto del 2004 a febrero del 2005 el nmero de trmites ha crecido ms de seis veces, y se ha reducido en 60% el ingreso de expedientes administrativos a travs del sistema de trmite documentario. El proyecto de Gobierno Electrnico estuvo promovido por el Ing. Fernando Andrade Carmona, Alcalde de Miraores. La ejecucin de Proceso de Portal Miraores estuvo liderado por el Secretario General, Dr. Sergio Meza Salazar. La ejecucin del Desarrollo Informtico estuvo liderado por el Gerente de Informtica, Sr. Jorge Fernndez Cspedes. El desarrollo del Proyecto Gobierno Electrnico fue hecho por la Empresa Infores SAC, empresa municipal de soluciones tecnolgicas perteneciente a la Municipalidad de Miraores.
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El mbito es el distrito de Miraores, en el ao 2004 cont con un presupuesto de S/. 67,837,754 y con 1,458 trabajadores entre funcionarios, contratados y obreros. La misin de la Municipalidad Distrital de Miraores es promover un contacto cercano y gil con los vecinos con el propsito de lograr en conjunto, un distrito cada da mejor y ms seguro, ofrecer servicios giles y conables, de acuerdo a las necesidades del vecino; un gobierno municipal sin barreras, accesible las 24 horas los 7 das de la semana y los 365 das del ao, adicionalmente, la municipalidad est comprometida en promover acciones para combatir la brecha digital que existe en el Per. Su visin es ser el primer municipio del Per en el uso intensivo de las Tecnologas de la informacin y Comunicaciones (TIC), en apoyo a la gestin municipal, desarrollando el gobierno electrnico , ser reconocido como el promotor de la participacin ciudadana va Internet, mantener por aos el prototipo de modernidad en Amrica Latina, ser el distrito que reciba el mayor nmero de turistas en la gran Lima, gracias a los servicios que ofrece: hoteles, museos, comercios, ciudad inalmbrica, lugares de entretenimiento.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Sergio Meza Salazar Secretario General smeza@miraores.gob.pe 444-2355 444-2355
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BPG Unidad de Atencin al Ciudadano - UAC

Municipalidad Provincial de Piura
Para un ciudadano del Municipio Provincial de Piura resultaba muy complejo obtener orientacin e informacin municipal, y ms an obtener resultados de un trmite iniciado, debido a que no exista una cultura organizacional orientada a la atencin al ciudadano. Cada unidad orgnica daba los informes, reciba y procesaba los trmites. La Unidad de Trmite Documentario atenda en un ambiente Medidas adoptadas pequeo, tugurizado y muy incmodo. Aunque se reciba Creacin de la divisin de licencias. el expediente, el seguimiento del mismo deba realizarlo el Se hizo un estudio de procesos para determinar los interesado visitando las diversas ocinas involucradas, en pasos redundantes y burocrticos que haba que eliminar. un proceso que poda tomar semanas y hasta meses. Como parte del proyecto de modernizacin institucional y con el n de satisfacer los requerimientos de los ciudadanos e institucionalizar una vocacin de servicio en los trabajadores, se implement la Unidad de Atencin al Ciudadano (UAC) que cuenta con un sistema de gestin de expedientes, servicio de citas con regidores y funcionarios, servicio de orientacin tcnica y personal capacitado para dar una atencin personalizada, asesorando al vecino en los trmites que realiza. Se ha instalado mdulos de atencin, llamados Servicios de la Unidad de Atencin al Ciudadano, implementados con sistemas informticos integrados, que se vinculan con el portal electrnico (www.munipiura.gob.pe) y con el sistema de administracin municipal. En la actualidad, todas las unidades orgnicas cuentan con un sistema en red, el Sistema de Gestin de Expedientes (SIGE), para conocer el estado, avance, estadsticas, ratios, etc., de los trmites; este sistema permite adems a los ciudadanos hacer el seguimiento de sus trmites a travs de Internet. En el cuadro se detallan las principales medidas adoptadas para la implementacin de la UAC. En procura de la mejora continua se trabaja para que la UAC se convierta en una Ventanilla nica, es decir que los vecinos tengan la opcin de obtener los servicios integrados de tramitacin o asesoramiento diversos. Por ejemplo, en la actualidad, cuentan con mdulos de atencin del Servicio de Administracin Tributaria (SAT) y de Sunarp. El principal cambio a partir de la implementacin de la UAC se percibe en la eciencia, facilidad y comodidad con las que el ciudadano es informado. Asimismo, el hecho de registrar y monitorear los trmites con el Sistema de Gestin de Expedientes permite mantener un control individualizado a un promedio de 3 mil trmites que ingresan mensualmente. El monitoreo puede ser realizado directamente desde Internet permitiendo identicar al funcionario que pueda estar demorando la resolucin de un expediente; las diferentes dependencias se han visto liberadas de personas extraas a
Se redise completamente el proceso. Para agilizar la emisin de las licencias de funcionamiento se incluy un estudio detallado y una propuesta de redistribucin fsica de diversas ocinas. Se modic la infraestructura de atencin a partir del cambio de los ambientes.
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su labor, lo que les posibilita dedicarse plenamente a sus funciones especcas, sin tener constantes interrupciones por parte del pblico; y los expedientes son repartidos a diario en dos entregas: 10:30 a.m. y 1:30 p.m. La creacin de la Unidad de Atencin al Ciudadano estuvo a cargo de un equipo de profesionales liderado por la Analista de Sistemas Diana Landa Castillo, quien se desempe como Jefe del Proyecto de Modernizacin Institucional e ide el concepto de la UAC, as como del diseo, implementacin y puesta en marcha, as como de la capacitacin al personal. Actualmente, se desempea como Jefe de la Ocina de Organizacin y Mtodos.. Un aporte importante, es el del Ing. Daniel Chunga Lachira, quin se encarg del desarrollo del Sistema Integrado de Gestin de Expedientes (SIGE). El mbito geogrco corresponde a la Provincia de Piura, conformada por ocho distritos, con fuerte concentracin poblacional en la ciudad capital del distrito de Piura, la ciudad de Piura. En el ao 2004 el municipio ejecut un presupuesto de S/. 60 millones y cuenta con 1,316 trabajadores, 900 de stos son nombrados. Su misin es ser una institucin que lidera el cambio de la gestin local, prestamos con excelencia y dentro del marco legal, los servicios municipales, impulsamos su desarrollo integral y fomentamos el bienestar y seguridad de los vecinos. Mientras que su visin es modernizar y hacer ms eciente la administracin municipal, para que el servicio municipal, tengo como valores esenciales el profesionalismo y la honradez, que la ciudadana disfrute en forma creciente de la atencin y el auxilio que merece.
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BPG Desde el 2002 Mucho ms cerca de los usuarios!

Organismo Supervisor de la Inversin en Energa - Osinerg
En el ao 2002 la nica ocina de atencin al usuario de Osinerg llegaba a muy pocos usuarios y stos incluso tenan serias dicultades para dar con ella. Osinerg no era conocido por la poblacin y sus funciones mucho menos, razn por la cual los usuarios de los servicios pblicos de electricidad y combustible se dirigan en primera instancia a Indecopi, a la Defensora del Pueblo o al Ministerio de Energa y Minas. A nivel nacional, la situacin era peor: Osinerg no exista para los ciudadanos de provincias, no haba presencia institucional en ciudad alguna al interior del pas. El servicio de Fonoayuda que se brindaba de manera conjunta con otros dos reguladores (Osiptel y Sunass) era bastante deciente. Para llegar a los ciudadanos se opt por mejorar el proceso de atencin y se desarroll un plan de descentralizacin fsica, virtual y personalizada. En el segundo trimestre del 2002 un equipo formado por el presidente de Osinerg, el jefe de la Ocina de Comunicaciones y Atencin al Usuario, la supervisora de Ocinas Regionales, la coordinadora de la Ocina Regional Lima y la jefa de Administracin, plane la descentralizacin de quince (15) ocinas a nivel nacional y siete (7) en Lima Metropolitana, as como la mejora de los procesos de atencin al usuario. Concretamente se inauguraron 22 ocinas a nivel nacional, 7 de las cuales atienden en los conos y distritos de Lima, y las 15 restantes en las diferentes ciudades del interior del pas; se implement un call center que brinda servicios a usuarios de Osinerg y de otros organismos reguladores; se descentraliz la atencin, orientacin y capacitacin a los usuarios mediante un programa de campaas itinerantes a nivel nacional para llegar a aquellos de menores recursos y se implement el programa Aprendiendo con la familia de Osinerg, un programa diferente para el sector Educacin y para los futuros usuarios. Con estas acciones se ha beneciado a cientos de miles de usuarios de 16 diferentes departamentos, al darles la posibilidad de presentarse directamente en los locales para reclamar, quejarse, orientarse o capacitarse, contando con una serie de alternativas para una rpida comunicacin (pgina web, call center y atencin personalizada). Se ha atendido a 99,533 usuarios de menores recursos, la campaa escolar Aprendiendo con la familia de Osinerg lleg a cinco ciudades para atender gratuitamente a decenas de miles de escolares de centros educativos estatales y particulares, con especial nfasis en sectores de menores recursos y se ha incrementado en casi 20 mil el nmero de atenciones entre los aos 2003 y 2004
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Piura Chiclayo Trujillo Huaraz Hunuco Lima Cajamarca Iquitos
Pucallpa
Red de Ocinas en todo el Per 2002-2005
Huancayo
Ica
Apurimac Cusco Ayacucho Arequipa
Puno
Tacna
El equipo encargado de ejecutar la BPG estuvo conformada por Alfredo Dammert Lira, (Presidente de Osinerg), Luis Castillo Paredes (Jefe de la Ocina de Comunicaciones y Atencin al Usuario), Karina Flores Gmez (supervisora de ocinas regionales), Ftima Mercado Gavino (Coordinadora Ocina Regional Lima), Mara Luisa Sabogal (Jefa de Administrativo de Ocinas Regionales), Rose Marie Medina (Supervisora Call Center),los coordinadores locales Rosario Neira (Arequipa), Carlos Rosas (Ayacucho), Amilcar Fernndez (Cajamarca), Mara del Pilar Merino (Chiclayo), Christian Len (Cusco), Carolina Vega (Huancayo), Dennos Asuncin (Huanuco), Luis valos (Huaraz), Yanira Huayanca (Ica), Pedro Castillo (Iqyuitos), Manuel Otero (Piura), Oswaldo Aniceto (Pucallpa), Flix Valderrama (Puno), Karla Aragn (Tacna), Eloisaa Gross (Trujillo), Mara del Casrmen Cisneros (Asistente Administrativa) y los orientadores Milagros Garca (Cercado), Helbert Efo (Callao), Marissa Banda (Cono Este), Patrnica Antnez (Cono Sur), Patricia Moreno (Cono Norte), Rodrigo Garca (Cono Este 2). Osinerg es una entidad de mbito nacional, cuenta con ocinas en 16 departamentos del pas. En el ao 2004 su presupuesto fue de S/. 82,176,641 y cont con 237 trabajadores entre gerentes, asesores, profesionales, asistentes y auxiliares. Su misin es supervisar el correcto abastecimiento de electricidad e hidrocarburos y regular ecientemente los servicios a su cargo, actuando con autonoma, equidad y transparencia. Mientras que su visin es buscar que la sociedad obtenga el mximo benecio a travs de los servicios que le prestamos, obteniendo su conanza y reconocimiento
administracin), Violeta Rodrguez (Jefa de Logstica), Julio Puertas (Jefe de Informtica), Alejandro Rosas (Asistente
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Luis Castillo Paredes Jefe de la Ocina de Comunicaciones ecastillo@osinerg.gob.pe 219-3400 anexo 1012 264-2238
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6.10
BPG Poltica de acercamiento al usuario

Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones - Osiptel
El problema que enfrentaba Osiptel era el centralismo. En un inicio se implementaron herramientas convencionales de orientacin, tales como orientacin personal, telefnica y por escrito de consultas en las ocinas de Osiptel ubicadas en el distrito de San Borja; sin embargo estos sistemas no permitan llegar a los ciudadanos de provincias dejando sin atender las demandas que stos tenan. En mayo de 1999 Osiptel, promovido por la Gerencia de Comunicacin Corporativa y Servicio al Usuario, rma un convenio con Sunass y Osinerg para unir esfuerzos, compartir experiencias y brindar una mejor atencin a los ciudadanos. Este convenio permiti ampliar canales de informacin y desarrollar campaas de informacin conjuntas. En octubre del 2002 Osiptel suscribe otro convenio con la Defensora del Pueblo para capacitar a los funcionarios de esta ltima y para implementar mdulos de atencin en las ocinas de la Defensora del Pueblo en Trujillo, Arequipa, Cusco e Iquitos, empezando de esta manera con la descentralizacin. Sin embargo, exista an una gran cantidad de ciudadanos que no reciban atencin por lo que se volvi a unir esfuerzos con los otros dos organismos reguladores de servicios pblicos domiciliarios, crendose ocinas descentralizadas conjuntas en seis ciudades. De ah en adelante, la poltica de acercamiento para buscar una ecaz, eciente y efectiva orientacin a los usuarios fue desarrollando mayores facilidades de acceso a la informacin de calidad para los usuarios. Se han incorporado varios mecanismos de atencin y orientacin a los usuarios: (i) atencin personalizada en las ocinas desconcentradas, (ii) atencin va telefnica, (iii) atencin va pgina web, (iv) otros mecanismos alternativos de atencin masiva como teatro educativo, voluntariado universitario, megaeventos y participacin en ponencias, (v) desarrollo de juegos educativos, (vi) video de orientacin, (vii) jornadas de orientacin y utilizacin de medios de comunicacin masivos. Como resultado de la implementacin de esta buena prctica se ha incrementado el nmero de consultas y reducido el tiempo de espera para resolver las consultas o quejas, las atenciones personales y atenciones telefnicas han sido atendidas en el mismo da de recibida la consulta. Respecto a las atenciones mediante cartas, ingresos por pgina web o correos electrnicos, han sido resueltas dentro de los siguientes 10 das tiles a su recepcin en un 97.9%; durante el ao 2004, se ha efectuado un total de 735,580 atenciones, de las cuales 56,545 fueron orientaciones y 679,035 fueron contactos. El equipo ejecutor fue la Gerencia de Comunicacin Corporativa y Servicio al Usuario, cuyos miembros son Mariella Seminario (Gerente encargada y coordinadora de servicio al usuario); Ulises Zamora (Analista III de Servicio al Usuario); Rosa Elena Rospigliosi (Asistente de Servicio al Usuario); y los representantes de las ocinas Luis Ponce (La Libertad),
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En lo que se reere a Osiptel, el mbito geogrco de sus operaciones es a nivel nacional, ejecut un presupuesto de S/. 49881,758 en 2004 y cuenta con 206 personas entre plazas, practicantes y service. La misin de Osiptel es promover el desarrollo de ms y mejores servicios pblicos de telecomunicaciones en benecio de la sociedad en un marco de libre y leal competencia. Su visin es ser Institucin tcnica, independiente y transparente en un mercado de telecomunicaciones dinmico y creciente, con agentes informados, donde se brindan diferentes opciones de servicios
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Mariella Seminario Surez Gerente de Comunicacin Corporativa y Servicio al Usuario mseminario@osiptel.gob.pe 225-1313 anexo 345 476-0563
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Nicols Iscarra (Arequipa), Rocio Vsquez Caicedo (Junn), Cristhian Dedis (Piura), Csar Reyes (Ica), Maurice Pacheco (Cusco), Rafael Changaray (Loreto), Macky Merino (Relaciones Institucionales), Karen Garrido (Coordinadora de Prensa) y Carola Chvez (Coordinadora de Poyectos y Publicidad).
6.11
BPG Mejora del nivel de calidad en la atencin al usuario con la implementacin de acciones que conllevan a un servicio integral a los ciudadanos que solicitan trmites ante Reniec
A pesar de que el Reniec tiene presencia a nivel nacional, con alrededor de 200 sucursales en todo el pas, las ocinas de atencin al pblico eran pequeos locales de reducida capacidad instalada e infraestructura para atender a cientos de usuarios que se apersonaban a realizar sus tramites para obtener DNI o gestionar algunas certicaciones. Los ciudadanos tenan que esperar a ser atendidos en medio de la incomodidad y la demora por falta del nmero adecuado de ventanillas de atencin. Adems no contaban con un centro especializado de atencin a personas con discapacidad y adultos mayores, quienes requieren de una atencin ms personalizada e infraestructura adecuada para la realizacin de sus trmites. Para resolver este problema, se form un equipo multidisciplinario de las diferentes reas en las que se introduciran cambios, liderado por la jefatura de Reniec. A inicios del ao 2003 se inici la mejora del nivel de calidad en la atencin al usuario con la implementacin de acciones para un servicio integral a los ciudadanos que solicitan trmites ante Reniec. Se abrieron Mega Agencias de Atencin al Pblico, locales cuyas reas oscilan entre 400 y 1,000 metros cuadrados, ubicadas en el Callao, Jess Mara, Independencia y Lima como parte de un concepto de calidad en atencin a los usuarios; se cre el Centro de Atencin para Personas con Discapacidad, ubicado en San Borja, que cuenta con rampas de acceso, ordenador de colas electrnico, seguridad y todas las comodidades que el pblico con discapacidad y de la tercera edad requiere. Adicionalmente, se implement el Servicio de Lnea Gratuita 080011040, que permite al ciudadano comunicarse sin costo alguno y hacer consultas sobre requisitos de los servicios, estado de trmites o presentar alguna queja o sugerencia para mejorar el servicio a los usuarios; y se redujo el tamao del DNI, cuyas dimensiones son ahora similares a las de una tarjeta de crdito: 8.54 por 5.4 cm. Con los cambios implementados han disminuido los tiempos de espera en las Mega Agencias, se ha podido brindar atencin especializada y se ha atendido cerca de 130 mil llamadas del pblico a nivel nacional; durante el 2004 las llamadas se incrementaron a 287,733. En la creacin, proceso de implementacin, ejecucin, monitoreo y evaluacin de la apertura de las mega agencias estuvieron involucrados la Alta Direccin, Gerencia de Administracin, Gerencia de Imagen Institucional, Gerencia de Operaciones y Gerencia de Informtica y Estadstica, contando con el apoyo de las dems unidades orgnicas de la institucin.
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El Reniec tiene presencia en todo el Per, cuenta con 200 agencias y puntos de atencin a nivel nacional. Segn su organizacin El Reniec se distribuye a nivel nacional en 11 Jefaturas Regionales con sedes en Loma, Arequipa, Piura, Trujillo, Chimbote, Iquitos, Tarapoto, Ayacucho, Cusco, Huancayo y Puno. Durante el ao 2004 manej un presupuesto
de 99,626,030 y emple 2,044 trabajadores entre servicios no personales, incorporados, temporales y pensionistas. Su misin es la inscripcin de nacimientos, matrimonios, divorcios, defunciones y otros actos que modican el estado civil; preparar y mantener actualizado el Padrn Electoral; proporcionar al JNE y a la ONPE la informacin necesaria para el cumplimiento de sus funciones; mantener actualizado el registro de identicacin de las personas y emitir los documentos que acrediten su identidad. Su visin es que el Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil ser el ms avanzado de Latinoamrica en los aspectos de Identicacin y Registro Civil dentro de un contexto humano y tecnolgico, prestando especial atencin a zonas de menor desarrollo relativo, a las personas con discapacidad y a los sectores vulnerables.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Francisco Medina Rospigliosi Gerente de Imagen Institucional fmedina@reniec.gob.pe 441-7754
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6.12
BPG Creacin e implementacin del Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo - SATCH
El Municipio Provincial de Chiclayo careca de un sistema eciente para la recaudacin, tributaria y no tributaria, as como para generar una relacin con los contribuyentes de la zona. Los ingresos recaudados se destinan a cubrir los gastos corrientes de las municipalidades; al no recaudar se pone en riesgo tanto el funcionamiento del municipio como la atencin que deben brindar a los ciudadanos. En particular, la municipalidad no contaba con una base de datos conable sobre los contribuyentes, ni con un empadronamiento de los establecimientos existentes en la ciudad, inmuebles y mercados municipales. Los negocios y construcciones no tenan licencias, por lo que no se realizaban inspecciones tcnicas de seguridad poniendo en riesgo a los ciudadanos. Para resolver este problema la Municipalidad Provincial de Chiclayo el 13 de mayo del 2003, mediante edicto municipal, cre el Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo (SATCH) como un organismo pblico descentralizado cuya funcin es la administracin, scalizacin y recaudacin de los ingresos tributarios y no tributarios reemplazando a la gerencia de rentas. El SATCH deba mejorar la recaudacin tributaria y no tributaria del municipio, para lo que implement los mdulos detallados en el cuadro. El SATCH ha incrementado la recaudacin municipal de S/. 3,14 millones (entre diciembre del 2003 y enero del 2004) a S/. 7.38 millones (entre diciembre del 2004 y enero del 2005), durante la campaa PERTA 2004; ha empadronado 5,252 puestos en los mercados municipales, emitido 85 nuevas licencias de funcionamiento y recibido 153 solicitudes de licencias; se ha recuperado S/. 355 mil por concepto de multas de trnsito y recaudado S/. 1,73 millones de soles por conceptos de impuesto predial, limpieza pblica, parques y jardines. Estos ingresos adicionales permitirn realizar una mejor gestin y atender mejor a los ciudadanos.
Medidas adoptadas Mdulo 1: Programa Especial de Regularizacin Tributaria y Administrativa (PERTA 2004). Mdulo 2: Empadronamiento de comerciantes en los mercados municipales. Mdulo 3: Licencias de funcionamiento, campaa especial de otorgamiento de licencias. Mdulo 4: Cobro de papeletas de trnsito. Mdulo 5: Emisin masiva de autoavalo. Mdulo 6: Nuevo catastro urbano de Chiclayo en proyecto.
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El mbito geogrco de actuacin del SATCH es el distrito de Chiclayo. Su presupuesto asciende al 8% de la recaudacin y cuenta con 71 personas entre nombrados y contratados.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Humberto Zavaleta Pinedo Gerente de Operaciones hzavaleta_8@hotmail.com 074-204031 074-204031
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7. Bibliografa internacional Servicio de Atencin al Ciudadano
7.1 Bibliografa bsica World-Class Courtesy: A Best Practices Report, National Performance Review (1997). Disponible en: http://govinfo.library.unt.edu/npr/library/papers/benchmrk/courtesy/intro.html Como parte del Anlisis de Desempeo Nacional de Al Gore, este informe es un mapeo de buenas prcticas corporativas para proporcionar un servicio corts, adaptndolas para su implementacin en la administracin pblica. Los temas discutidos incluyen: liderazgo, empoderamiento y contratacin de los empleados, desarrollo y evaluacin, servicio impecable, etc. Adicionalmente, el informe proporciona datos y una check list para optimizar la cortesa. Serving the American People: Best Practices in Resolving Customer Complaints, National Performance Review (1996). Disponible en: http://govinfo.library.unt.edu/npr/library/papers/benchmrk/bstprac.html Los mtodos implementados por compaas privadas para atender los reclamos de los clientes y el uso que hacen de la informacin recogida en ellos para mejorar continuamente sus servicios son examinados en este informe. Estas prcticas son adaptadas para su implementacin en la administracin pblica. Serving the American People: Best Practices in Telephone Service, National Performance Review (1996). Disponible en: http://govinfo.library.unt.edu/npr/library/papers/benchmrk/phone.html El informe proporciona datos, estrategias y estndares internacionales para facilitar un servicio telefnico de primer nivel a los clientes (los ciudadanos). Las recomendaciones son adaptadas de las mejores corporaciones privadas para su aplicacin en la administracin pblica. Serving the American People: Best Practices in One-Stop Customer Service, National Performance Review (1997). Disponible en: http://govinfo.library.unt.edu/npr/library/papers/benchmrk/1stpcus.html Se consideran en este informe parte de la infraestructura de informacin, tecnologa y recursos humanos, y el planeamiento estratgico necesario para desarrollar e implementar con xito el modelo de ventanilla nica de atencin al cliente, la cual maximiza recursos y consolida los servicios y procedimientos para una atencin optimizada. Institute for Citizen-Centred Service, Toward Citizen-Centred Service Delivery: A How-To Guide for Service Improvement Initiatives (2004). Disponible en: http://www.iccs-isac.org/eng/pubs/TBS%20How%20To%20Guide.pdf
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Consejos paso-a-paso para emprender una iniciativa de mejora de servicio, incluyendo el uso de herramientas de medicin de desempeo.
Canadian Centre for Management Development, Citizen-Centred Services: Responding to the Needs of Canadians (1999). Disponible en: http://www.iccs-isac.org/eng/pubs/CCHandbook.pdf Este manual identica las necesidades de servicios de los canadienses, para luego discutir las herramientas y buenas prcticas requeridas para empezar a cubrir dichas necesidades. La informacin es extrada directamente de seis reportes presentados por el Citizen-Centred Service Network. 7.2 Bibliografa adicional Anne Marie Goetz et al., Bringing Citizen Voice and Client Focus Into Service Delivery, IDS Working Paper 138 (2001). Disponible en: http://lnweb18.worldbank.org/ESSD/sdvext.nsf/66ByDocName/BringingCitizenVoice andClientFocusintoServiceDeliveryWorkingpaperofInstituteofDevelopmentStudies/ $FILE/wp.pdf Se aborda la fusin de los vnculos entre participacin ciudadana y una efectiva provisin de servicios, incluyendo una seccin con casos de estudio de diversos pases respecto a incentivos de desempeo a los servidores pblicos y losofa de servicio, as como estrategias para hacer al gobierno y a sus servicios ms accesibles al ciudadano. SAC Public Delivery Service. Disponible en: http://www.unpan.org/Training/Sacnet/homepage.htm,yhttp://www1.worldbank.org/ publicsector/egov/bahiasac.htm Este artculo resalta el caso de estudio de los Centros de Atencin al Ciudadano (SACs en ingls) en Baha, Brasil. Los SACs son ventanillas nicas que combinan servicios federales, estatales y municipales en una variedad de localidades convenientes al pblico. Asimismo, discute los SACs Mviles que movilizan los servicios para ciudadanos llevndolos a comunidades remotas y aisladas. Timothy Besley & Maitreesh Ghatak, Incentives, Choice, and Accountability in the Provision of Public Services, Oxford Review of Economic Policy, Vol. 19, N 2 (2003). Disponible en: http://lnweb18.worldbank.org/ESSD/sdvext.nsf/66ByDocName/IncentiveChoiceandAcc ountability intheProvisionofPublicServices/$FILE/incentives,+choice,+and+accountabi lity.pdf Se discuten tres modelos de prestacin de servicios pblicos: prestacin de mercado, prestacin estatal tradicional y prestacin descentralizada, argumentando que la misin de una organizacin es un factor de motivacin importante a este respecto.
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George D. Wagenheim et al., Customer Service in Public Administration, Public Administration Review, Vol. 51, N 3 (May-June 1991), pp. 263-270. De acuerdo a este artculo, la gerencia de atencin al cliente proveer la estrategia operativa y organizacional para entidades de la administracin pblica en las siguientes dcadas. Al enfocarse en las necesidades y expectativas de los clientes, la organizacin se vuelve ms efectiva y eciente, a la vez que satisface a los clientes que est destinada a servir. Pacic Council on International Policy, Roadmap for E-Government In the Developing World: 10 Questions E-Government Leaders Should Ask Themselves (April 2002). Disponible en: http://www.paciccouncil.org/public/Publications/allreports/other.asp Este informe es una herramienta prctica, destinada a ser usada por profesionales del gobierno electrnico. Ofrece lecciones obtenidas de las experiencias de lderes del mundo en desarrollo, que han hecho uso de la tecnologa como una herramienta para transformar el gobierno y orientarlo al ciudadano, mejorando la accesibilidad de los servicios gubernamentales. OECD, The E-Government Imperative (2003). Disponible en: http://webdomino1.oecd.org/COMNET/PUM/egovproweb.nsf/viewHtml/index/$FILE/EGovernment%20Imperative%20Final().pdf Esta gua de la OECD proporciona una lista de razones para invertir e implementar el gobierno electrnico. Adems, describe las barreras externas a ste y expone algunos de los ingredientes bsicos necesarios para implementarlo. Pritchett, L. and Woolcock, M., Solutions when the Solution is the Problem: Arraying the Disarray in Development, World Development, Vol. 32, N 2 (2004). Disponible en: http://www.econ.nyu.edu/cvstarr/conferences/ForeignAid/papers/Woolcock.pdf Enfocado en los acuerdos y desacuerdos del debate sobre la provisin de servicios pblicos, este ensayo considera cinco elementos crticos para la entrega del servicio: recursos, informacin, toma de decisiones, mecanismos de entrega y rendicin de cuentas (accountability). Stephen Bent, Citizen-Centred Service Network, Innovations and Practices in Single-Window Services (1999). Disponible en: http://www.iccs-isac.org/eng/pubs/ccmd_good_practice.pdf Luego de una introduccin de 15 pginas sobre los servicios de ventanilla nica (tambin conocidos como tiendas de una sola parada), se resume los diversos programas de ventanilla nica de los gobiernos en Canad. Tambin clasica diversos enfoques, establece las lecciones aprendidas y los factores de xito de las iniciativas existentes a este respecto.
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7.3 Bibliografa general Cabinet Ofce, Civil Service Reform Delivery and Values (2004). Disponible en: ht tp : / / w w w.civilser vice.gov.uk / improving _ ser vices / deliver y_ and _ reform/ publications/pdf/delivery_values.pdf Citizens Charters in the Government of India (Web site). Disponible en: http://goicharters.nic.in/ Government Performance and Results Act of 1993. Disponible en: http://www.whitehouse.gov/ omb/mgmt-gpra/gplaw2m.html. Ver tambin: 5 U.S.C.S. 306 (2005). Institute for Citizen-Centred Service, How to Conduct Customer Surveys (2004). Disponible en: http://www.iccs-isac.org/eng/pubs/OPS_Guide_E.pdf Institute for Citizen-Centred Service, Municipalities and Citizen-Centred Services (2001). Disponible en: http://www.iccs-isac.org/eng/pubs/iccs_muni.pdf Institute of Development Studies, Bringing Citizen Voice and Client Focus Into Service Delivery, Case Study. Disponible en: www.ids.ac.uk/ids/govern/citizenvoice/pdfs/citzcharter-uk.pdf Jonathan Caseley, Blocked Drains and Open Minds: Multiple Accountability Relationships and Improved Service Delivery Performance in an Indian City. Disponible en: http://www.ids.ac.uk/ids/bookshop/wp/wp211.pdf OECD Policy Brief, Checklist for e-Government Leaders, OECD Observer (2003). Disponible en: http://www.oecd.org/dataoecd/62/58/11923037.pdf South Africa Dept. of Public Service and Admin., White Paper on Transforming Public Service Delivery. Disponible en: http://www.polity.org.za/html/govdocs/white_papers/transform.html The Public Ministers Ofce of Public Services Reform (UK), Improving Program and Project Delivery: Increasing the Civil Services Capacity and Capability to Deliver (2003). Disponible en: http://www.cabinetofce.gov.uk/opsr/documents/pdf/ippdnal03.pdf UNDP, Public Administration Reform Practice Note (2004). Disponible en: http://www.undp.org/policy/docs/practicenotes/PAR-PN.doc
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Simplificacin de Trmites
Simplicacin de Trmites
Derechos Ciudadanos
Tenemos derecho a formularios gratuitos Tenemos derecho a saber qu requisitos supone cada trmite Tenemos derecho a trmites simplicados Tenemos derecho a pagar lo justo por los servicios que nos presta el Estado Tenemos derecho a que no nos pongan trabas para la creacin de un negocio Tenemos derecho a que una entidad pblica no nos exija dos veces lo mismo Tenemos derecho a no tener que pasar de una ventanilla a otra perdiendo tiempo Tenemos derecho a no hacer cola
Las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites demuestran que acceder a estos derechos s es posible!
An falta bastante para que la gestin pblica en el Per alcance estndares internacionales. Se necesita liderazgo al ms alto nivel para lograr una cultura de simplicacin y de reforma administrativa. Anita Bathia (Jurado)
1. Qu es una BPG en Simplicacin de Trmites, y por qu es importante? Una BPG en Simplicacin de Trmites es un mecanismo mediante el cual se agiliza, se reduce el costo o se hace menos engorroso un procedimiento facilitndole al ciudadano la realizacin de un trmite. La simplicacin de trmites supone reducir los costos, el nmero de pasos y requisitos y/o los plazos que deben cumplirse para su culminacin. Las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites son importantes porque permiten brindar un mejor servicio al ciudadano ahorrndole tiempo y dinero, hacen ms eciente la utilizacin de los recursos al interior de las instituciones eliminando los cuellos de botella y los procedimientos innecesarios para atender con mayor rapidez el trmite solicitado, reduciendo la presencia de corrupcin originada por la discrecionalidad de algunos funcionarios para realizar los trmites. El proceso de simplicacin de trmites suele incluir mecanismos que hacen posible: (i) reducir la discrecionalidad del funcionario en cuanto al contenido y plazo para atender el trmite, (ii) incrementar la transparencia de los procedimientos estableciendo reglas claras, (iii) incrementar la responsabilidad y rendicin de cuentas de los funcionarios y (iv) establecer con claridad cules son los derechos de los ciudadanos. El Banco Mundial, en la ltima edicin del Doing Business 2006, muestra que a nivel latinoamericano el Per se encuentra entre los pases en los que iniciar un negocio requiere de un mayor tiempo e implica un mayor costo, invirtindose un promedio de 102 das en trmites con un costo de US$ 897, lo cual representa el 38% del ingreso nacional bruto per cpita anual, enfrentando costos regulatorios mucho ms elevados que en los pases desarrollados. En ese sentido, sus costos administrativos son tres veces superiores y hay que realizar el doble de trmites burocrticos debiendo enfrentar los retrasos que ello representa. La simplicacin de trmites emprendida por las municipalidades fomenta la competitividad de las empresas, reduciendo los costos y promoviendo la formalidad de stas. Al disminuir los trmites y los costos para la formalizacin, el empresario ve como una opcin atractiva trabajar dentro de los parmetros de la formalidad, pues podr acceder a las instituciones nancieras, a mercados ms amplios, ser parte de conglomerados aprovechando sinergias y contribuir al crecimiento del pas. Los cambios introducidos con la implementacin de las BPGs 2005 han beneciado tanto a los ciudadanos como a las instituciones que las llevaron a cabo. Para aqullos signic la eliminacin de barreras burocrticas y, consecuentemente, una mayor rapidez en las gestiones y, con la atencin en lnea, la realizacin de algunos trmites y consultas desde cualquier computadora, sin tener que trasladarse hasta las ocinas de la institucin. Por otro lado, las instituciones se beneciaron porque la revisin de sus procesos facilit la labor de identicar y eliminar pasos innecesarios que implicaban un desperdicio de recursos humanos y materiales
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con la consiguiente elevacin de los costos de estos trmites. Adicionalmente, les permiti incrementar sus ingresos dado el mayor volumen de trmites atendidos, por los que se cobran tasas denidas en los TUOT (Texto nico Ordenado de Tasas) y TUPA (Texto nico de Procedimientos Administrativos). En el grco siguiente se observa que el 100% de las BPGs beneci a los ciudadanos. Por ejemplo, quienes solicitan la emisin de licencias de funcionamiento para Mypes en la Municipalidad Distrital de Independencia (ncash) las reciben ahora en tres horas, a diferencia de los 35 das que deban esperar antes de la implementacin de la BPG. De otro lado, el 64% de las organizaciones que implementaron alguna BPGs 2005 reconoce el benecio directo para la misma institucin. Tal es el caso de la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos (Sunarp), que ha generado ingresos por ms de S/. 5.1 millones por concepto de tasas registrales desde la puesta en operacin de su BPG Servicio de Publicidad Registral en Lnea.
Beneficiarios de las BPGs 2005
Simplificacin de Trmites 100%
100% 80% Porcentaje 60% 40% 20% 0%
64%
Ciudadanos
Institucin
Cada BPG puede haber beneficiado tanto a los ciudadanos como a la institucin Fuente: CAD Ciudadanos al Da
2. Objetivos e indicadores En esta seccin se presenta el objetivo general de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites y los indicadores que miden los avances de acciones concretas conducentes a su logro. En las BPGs 2005 los objetivos trazados tuvieron como contraparte, desde un inicio, una serie de indicadores para medir su avance; sin embargo, en el camino, las medidas adoptadas contribuyeron a optimizar aspectos no contemplados inicialmente en el diseo del proyecto, por lo que fue necesaria la inclusin de indicadores adicionales para medir estas mejoras. 2.1 Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites? El objetivo fundamental de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites es agilizar la atencin de los trmites ms demandados, para llegar a un nmero mayor de ciudadanos y satisfacer sus requerimientos
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en base a mayor eciencia y ecacia. Las BPGs 2005 emprendieron una serie de medidas persiguiendo objetivos especcos, enmarcados en el objetivo general, que han sido agrupados en: a) la eliminacin de barreras burocrticas, que consiste en la reingeniera de procesos para reducir tiempos de atencin, requisitos y costos de los trmites y b) la atencin en lnea mediante la sistematizacin de la informacin e implementacin de plataformas tecnolgicas para atender trmites va Internet.
Distribucin de las BPGs 2005 por objetivos

Simplificacin de Trmites
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Total: 100%
64%
36%
Eliminacin de barreras burocrticas
Atencin de trmites en lnea
a. Eliminacin de barreras burocrticas El 64% de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites opt por eliminar barreras burocrticas, porcentaje que incluye al 100% de municipalidades con BPGs 2005 en esta categora (de los departamentos de Lima, ncash y Piura), cuyo objetivo fue eliminar las trabas administrativas en la emisin de licencias de funcionamiento. Estos municipios se encuentran a la vanguardia del proceso de simplicacin administrativa que se est emprendiendo a nivel nacional con el n de promover la competitividad de las empresas. b. Atencin de trmites en lnea La sistematizacin de informacin para atender trmites en lnea fue escogida por el 36% de BPGs 2005 (100% Organismos Pblicos Descentralizados - OPDs), abocndose a implementar medidas que permitieran tener informacin disponible para ser utilizada oportunamente y en tiempo real. Asimismo, implic el desarrollo de plataformas tecnolgicas para atender en lnea a los ciudadanos; explorndose con estas medidas el gobierno electrnico, cuya nalidad es orientar el desarrollo de infraestructuras a la participacin de los ciudadanos, al principio como receptores de informacin y servicios, y cada vez ms hacia interacciones mltiples con las autoridades y con otras comunidades. Para la atencin en lnea, los procesos y los trmites deben ser reformulados de modo que tengan como eje al ciudadano. El gobierno electrnico posibilita reorganizar las actividades del Estado, pudiendo ser ms ecientes y dar ms con menos.
213
Instituciones por tipo de simplificacin administrativa

BPGs 2005 Simplificacin de Trmites
Eliminacin de barreras burocrticas

Osinerg Inacc ONP Muni. Villa Mara del Triunfo Muni. Independencia Muni. Piura 43% Inen
Atencin en lnea 100% OPDs

Reniec Sunat 1 Sunarp Sunat 2
57% OPDs
Municipalidades Cada BPG ha sido clasificada por objetivo Fuente: CAD Ciudadanos al Da
2.2 Cules son los indicadores relevantes? El principal indicador en simplicacin de trmites es la reduccin del tiempo de atencin, que mide la agilizacin en la atencin de los trmites cuyos procedimientos eran engorrosos y que se constituan en trabas para una gran cantidad de pblico, por ser los ms demandados. Adicionalmente, para el caso de las BPGs 2005 que eliminaron barreras burocrticas, se identicaron otros indicadores como la reduccin de la informalidad, la mejora en la promocin del desarrollo econmico y un mayor nmero de ciudadanos con acceso a informacin predecible, veraz y oportuna; mientras que para el caso de la atencin en lnea se mencionaron indicadores adicionales como la reduccin de costos relacionados con el trmite, el incremento del nmero de atenciones por Internet, la reduccin de la cantidad de ciudadanos que acude a la institucin y la democratizacin de la informacin. Es importante destacar que adems de los indicadores presentados se desarrollaron otros no previstos para medir el cambio en aspectos no contemplados en un comienzo. Llama la atencin que estos indicadores adicionales hayan estado orientados principalmente a la medicin de los benecios para los ciudadanos en las BPGs 2005 que eliminaron barreras burocrticas, y exclusivamente a la medicin de benecios para las instituciones en aquellas BPGs 2005 que optaron por la sistematizacin de la atencin en lnea. Ambos casos refuerzan el hecho del benecio generalizado que trae consigo la simplicacin de trmites, al obtenerse mayores ingresos que pueden ser reinvertidos en seguir mejorando la calidad y cantidad de servicios brindados y, por ende, la imagen institucional. A continuacin se presentan los indicadores segn los objetivos de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites: a. Indicadores para BPGs 2005 que eliminaron barreras burocrticas Los indicadores para medir el logro de este objetivo son aplicables a las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites Administrativos sin distincin del tipo de institucin que las implement; es decir, se aplican tanto para las municipalidades como para las OPDs.
214
Los indicadores inicialmente establecidos fueron los siguientes:
Indicadores de eliminacin de barreras burocrticas

BPGs 2005 Simplicacin de Trmites Variables Reduccin del tiempo de atencin Indicadores Nmero de minutos del ciudadano en la ventanilla. Nmero de das para terminar el trmite. Nmero de colas por las que el ciudadano debe pasar para terminar el trmite. Nmero de mdulos de orientacin por ocina de atencin. Nmero de ciudadanos atendidos por mdulo de orientacin Nmero de atenciones a inversionistas. Porcentaje de crecimiento de la recaudacin local. Porcentaje de crecimiento del PBI local. Nmero de empresas atendidas que dejaron de ser informales. Nmero de autorizaciones o licencias emitidas por mes. Porcentaje
100%
Brindar informacin predecible, veraz y oportuna
43%
Promocin del desarrollo econmico
14%
Reduccin de la informalidad
14%
Las variables permiten denir los indicadores segn las caractersticas especcas de cada institucin. A continuacin se presenta la descripcin de las variables utilizadas: Reduccin del tiempo de atencin. La principal razn para la simplicacin de los trmites en este caso es atender con mayor agilidad los trmites y procedimientos solicitados. La reduccin puede darse por la eliminacin de pasos redundantes y/o requisitos innecesarios, y por la eliminacin de cuellos de botella mediante la delegacin de rmas de autoridades a funcionarios. Brindar informacin veraz y oportuna. Con la simplicacin se busca que el ciudadano acceda a la informacin en el momento oportuno. Un procedimiento simplicado es ordenado y contiene informacin clara sobre los requisitos y el tiempo requerido para su atencin. Promocin del desarrollo econmico. Busca que los ciudadanos recin formalizados ingresen al circuito de la economa accediendo a crditos, aportando al crecimiento del PBI, pagando impuestos y mejorando su calidad de vida. Reduccin de la informalidad. La simplicacin est orientada a facilitar los procedimientos para que ms ciudadanos accedan al servicio. Un trmite ms gil incentivar a ms ciudadanos a realizarlo, permitiendo generar economas de escala que redundan en un menor importe a pagar por el ciudadano. Siendo el servicio ms gil y menos costoso ms ciudadanos accedern a ste, reducindose as la informalidad y crendose un crculo virtuoso.
215
Recomendaciones
Con la implementacin de las BPGs 2005 se presentaron logros adicionales que se recomienda medir con los siguientes indicadores: Cuando la variable es reduccin de costos operativos de la institucin: 57% Nmero de instancias involucradas en la atencin del trmite. Nmero de funcionarios involucrados en la atencin del trmite. Nmero de rmas requeridas en el expediente. Nmero de folios del expediente.
Cuando la variable es reduccin de requisitos: 43% Nmero de requisitos para realizar el trmite. Nmero de requisitos relacionados con informacin que la institucin posee. Nmero de requisitos repetidos en trmites componentes de un mismo proceso. Cuando la variable es reduccin de pasos: 29% Nmero de ventanillas por las que el ciudadano debe pasar. Nmero de veces que el ciudadano debe acudir a la institucin para terminar el trmite. Incremento del nmero de atenciones: 29% Nmero de trmites atendidos por da. Nmero de consultas atendidas por da.
b. Indicadores para BPGs 2005 que sistematizaron la informacin para la atencin en lnea Las instituciones que persiguieron este objetivo fueron OPDs en su totalidad. Los indicadores utilizados para medir el avance en los logros, cuyo detalle se graca a continuacin, no presentan ningn patrn que los diferencie.
Las entidades pblicas deben estar al servicio de las personas y de las empresas. Si mejoran su servicio adoptando buenas prcticas, habr ms dinamismo empresarial, crecer la economa de la zona, aumentar el consumo y aparecern nuevas oportunidades de inversin. lvaro Valdez (Equipo Tcnico).
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Indicadores de sistematizacin de informacin para la atencin en lnea

BPGs 2005 Simplicacin de Trmites Variables Reduccin del tiempo de atencin Indicadores Nmero de minutos promedio requeridos para la atencin en lnea. Nmero de minutos del ciudadano en la ventanilla. Nmero de das para terminar el trmite. Nmero de horas/hombre del ciudadano para realizar el trmite. Nmero de km recorridos por el ciudadano para realizar el trmite. Nmero de soles gastados en fotocopias necesarias para formar el expediente. Nmero de soles gastados en formatos. Nmero de trmites atendidos en lnea. Porcentaje de crecimiento mensual de atenciones en lnea. Nmero de consultas atendidas por Internet Nmero de quejas recibidas por Internet. Nmero de ciudadanos en la institucin por mes / Nmero de trmites atendidos por mes. Nmero de veces que el ciudadano debe acudir a la institucin para terminar un trmite. Nmero de visitas mensuales al portal institucional. Nmero de descargas mensuales del TUPA. Nmero de descargas de informacin especca sobre el trmite. Nmero de avisos relacionados con el trmite publicados en el portal institucional. Porcentaje 100%
Reduccin de costos relacionados con el trmite
100%
Incremento del nmero de atenciones por Internet
100%
Reduccin del nmero de ciudadanos en la institucin
50%
Incremento del nmero de ciudadanos informados
50%
A continuacin, se presenta una descripcin detallada de cada una de las variables que dieron origen a los indicadores. Reduccin del tiempo de atencin. Se busca tener informacin sistematizada y digitalizada disponible en tiempo real, generando bases de datos con informacin oportuna y conable para ser utilizada por los ciudadanos y funcionarios de la institucin. Reduccin de otros costos relacionados con el trmite. Los ciudadanos deban acudir varias veces a las ocinas de la institucin antes de completar el trmite, lo que les signicaba inversin en tiempo y dinero. El objetivo de la simplicacin es eliminar o minimizar la necesidad de trasladarse a la institucin para ahorrar tiempo y dinero a los ciudadanos. Incremento del nmero de atenciones por Internet. El incremento en el nmero de trmites o procedimientos atendidos por Internet lleva al cabal cumplimiento de las funciones institucionales y genera mayores ingresos por las tasas establecidas para la contraprestacin de estos servicios. Un mayor nmero de atenciones en las ocinas de la institucin implicaba incrementar el nmero
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de funcionarios capacitados, as como el aforo de las ocinas para recibir esta mayor auencia de ciudadanos. Como es de suponer, en ambos casos los costos para la atencin se incrementaban por lo que la buena prctica consisti en optar por trasladar una mayor cantidad de atenciones hacia Internet, un nuevo canal que no conlleva costos intensivos en mano de obra ni presenta limitaciones de infraestructura. Este tipo de atencin implica invertir en tecnologa, pero permite brindar otros servicios en benecio del ciudadano. Reduccin del nmero de ciudadanos en la institucin. Con la simplicacin se busc reducir la concentracin en las ocinas de la institucin de ciudadanos en procura del trmite o procedimiento objeto de la simplicacin. Los trmites ms demandados se simplicaron a travs de la atencin en lnea con lo que se redujo la auencia de ciudadanos a la institucin y, por ende, el tiempo de atencin. Incremento del nmero de ciudadanos informados. La informacin disponible en Internet permite que cualquier ciudadano pueda acceder a ella. Por lo tanto, la cantidad de ciudadanos informados aumenta.
Recomendaciones
Con la implementacin de las BPGs 2005 se presentaron logros adicionales que se recomienda medir con los siguientes indicadores: Cuando la variable es generacin de mayores ingresos: Nmero de soles generados a partir de la implementacin de la BPG 2005. Porcentaje de crecimiento de los ingresos mensuales por el trmite simplicado. Porcentaje de crecimiento mensual del nmero de trmites atendidos. Cuando la variable es mejora de la imagen de la institucin: Porcentaje de clientes satisfechos con la atencin del trmite. Porcentaje de disminucin mensual del nmero de quejas. Nmero de instituciones que requieren alianzas para replicar la BPG 2005. Segn el tipo de medicin (cualitativa y cuantitativa) y ciertas caractersticas comunes, los indicadores son:
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Indicadores en simplicacin de trmites

Variables Reduccin del tiempo de atencin Indicadores Nmero de minutos del ciudadano en la ventanilla. Nmero de das para terminar el trmite. Nmero de colas por las que el ciudadano debe pasar para terminar el trmite. Nmero de minutos promedio requeridos para la atencin en lnea. Nmero de minutos del ciudadano en la ventanilla. Nmero de das para terminar el trmite. Nmero de horas/hombre del ciudadano para realizar el trmite. Nmero de empresas atendidas que dejaron de ser informales. Nmero de autorizaciones o licencias emitidas por mes. Nmero de instancias involucradas en la atencin del trmite. Nmero de funcionarios involucrados en la atencin del trmite. Nmero de rmas requeridas en el expediente. Nmero de folios del expediente. Nmero de km recorridos por el ciudadano para realizar el trmite. Nmero de soles gastados en fotocopias necesarias para formar el expediente. Nmero de soles gastados en formatos. Nmero de requisitos para realizar el trmite. Nmero de requisitos relacionados con informacin que la institucin posee. Nmero de requisitos repetidos de trmites componentes de un mismo proceso. Nmero de ventanillas por las que el ciudadano debe pasar. Nmero de veces que el ciudadano debe acudir a la institucin para terminar el trmite. Nmero de trmites atendidos por da. Nmero de consultas atendidas por da. Nmero de trmites atendidos en lnea. Porcentaje de crecimiento mensual de atenciones en lnea. Nmero de consultas atendidas por Internet. Nmero de quejas recibidas por Internet. Nmero de ciudadanos en la institucin por mes / Nmero de trmites atendidos por mes. Nmero de veces que el ciudadano acude a la institucin para terminar un trmite. Nmero de visitas mensuales al portal institucional. Nmero de descargas mensuales del TUPA. Nmero de descargas de informacin especca sobre el trmite. Nmero de avisos relacionados con los trmites publicados en el portal institucional.
Reduccin de la informalidad
Reduccin de costos operativos de la institucin
Reduccin de costos relacionados con el trmite
Reduccin de requisitos
Reduccin de pasos
Incremento del nmero de atenciones Incremento del nmero de atenciones por Internet
Reduccin del nmero de ciudadanos en la institucin
Incremento del nmero de ciudadanos informados
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Mayores ingresos
Nmero de soles generados a partir de la implementacin de la BPG 2005. Porcentaje de crecimiento de los ingresos mensuales por el trmite simplicado. Porcentaje de crecimiento mensual del nmero de trmites atendidos. Nmero de atenciones a inversionistas. Porcentaje de crecimiento de la recaudacin local. Porcentaje de crecimiento del PBI local.
Promocin del desarrollo econmico (estudio de impacto econmico, estudio sobre valoracin de pertenecer al sector formal y conocimiento y uso de ciertos benecios como acceso a crditos, entre otros).
Medicin cualitativa
Variables Brindar informacin predecible, veraz y oportuna (tiempo que tarda la informacin en ser actualizada en Internet, errores de informacin publicados a travs de Internet, otros). Mejora de la imagen de la institucin (estudio de imagen de la entidad) Indicadores Nmero de mdulos de orientacin por ocina de atencin. Nmero de ciudadanos atendidos por mdulo de orientacin.
Porcentaje de clientes satisfechos con la atencin del trmite. Porcentaje de disminucin mensual del nmero de quejas. Nmero de instituciones que requieren alianzas para replicar la BPG 2005.
3. Contexto Las BPGs 2005 fueron implementadas en un contexto que, si bien presentaba situaciones favorables, implicaba tambin dicultades que en algunos casos retrasaron dicha implementacin o constituyeron una importante traba para alcanzar los objetivos con la efectividad prevista. El rol desempeado por los aliados internos y externos result, por tanto, fundamental para la implementacin exitosa del proyecto. 3.1 Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites? Las dicultades fueron tanto internas como externas. El 82% de las BPGs 2005 tuvo dicultades internas, mientras que el 27% enfrent dicultades externas. El 9% de las BPGs 2005 no present ninguna dicultad. a. Dicultades internas Las principales dicultades internas fueron: La resistencia al cambio por parte de los funcionarios (45% de los casos). La complejidad de la plataforma tecnolgica (18%).
220
La falta de sistematizacin y digitalizacin de informacin (18%). Las limitaciones del presupuesto de las instituciones (18%).

Resistencia al cambio por parte de los funcionarios Complejidad de la plataforma tecnolgica Informacin sin sistematizar ni digitalizar Presupuesto limitado
45% 18% 18% 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Porcentaje Cada BPG puede haber mencionado una o ms dificultades internas Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Las dicultades internas las que se presentan al interior de las instituciones pueden ser de carcter material y humano. Las primeras se deben bsicamente a la necesidad de desarrollar plataformas tecnolgicas que resultan complejas y a la falta de presupuesto o la rigidez de ste para destinar los recursos hacia cierto tipo de inversiones. Las dicultades humanas se reeren a la falta de capacitacin y conocimiento tcnico del personal y a la resistencia al cambio por parte de los funcionarios (45%), que cobran especial relevancia en el caso de las BPGs 2005 implementadas por municipalidades, las que en el 100% de los casos se enfrentaron a esta dicultad. Esto llama la atencin respecto de las dicultades que podran estar enfrentando los gobiernos locales para llevar a cabo los procesos de simplicacin administrativa municipal respecto de la dinmica en la contratacin y desarrollo de los funcionarios ediles. b. Dicultades externas Las principales dicultades externas fueron: La dependencia de terceros para llevar a cabo los cambios (27% de los casos). Las cuestiones normativas que impiden o complican el cambio (18%). El desinters del ciudadano que se resiste a utilizar el nuevo procedimiento (18%).
221

Dependencia de terceros que dilatan los cambios
27%
Cuestiones normativas
18%
Desinters del ciudadano
18% 0% 10% Porcentaje 20% 30%
La dicultad externa ms importante fue la dependencia de terceros tanto pblicos como privados para llevar a cabo los cambios (27%). As, las instituciones pasaron por diversos procesos de negociacin para conseguir el apoyo de las entidades privadas (transferencia de tecnologa, prueba de los sistemas desarrollados), de las entidades pblicas (intercambio de informacin, transferencia de tecnologa) y de las dependencias funcionales que existen en las instituciones del sector pblico. Por otro lado las cuestiones normativas, que en algunos casos impiden o complican el cambio, se mencionaron en el 18% de las BPGs. Como ejemplo se seal las normativas de Consucode que vigilan e imponen restricciones en la utilizacin del presupuesto. Finalmente, otra dicultad mencionada fue el desinters del ciudadano que se resiste a utilizar el nuevo procedimiento (18%). 3.2 Quines fueron los principales aliados? Los aliados de las instituciones pblicas que implementaron BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites resultaron vitales para el xito de stas. Por un lado los aliados internos, con su compromiso y trabajo arduo, facilitaron la implementacin de lo planeado y contribuyeron con la solucin de imprevistos y reticencias, y por otro lado los aliados externos aportaron recursos humanos y materiales, capacitando y transriendo tecnologa ya desarrollada. a. Aliados internos Los principales aliados internos fueron:
222
Las reas de informtica (45% de los casos). La alta direccin y los jefes de rea (45%). Las reas tcnicas (36%). Las reas de comunicaciones y atencin al ciudadano (27%).

reas de informtica
45% 45% 36% 27% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
reas tcnicas reas de comunicaciones y atencin al ciudadano
Los aliados internos fueron en su mayora la alta direccin y los mandos medios (45%) que motivaron a los funcionarios a su cargo a participar activamente en el desarrollo de las BPGs. Ello ocurri por ejemplo en la Municipalidad Distrital de Independencia que, para implementar la BPG 2005 Simplicacin administrativa y tributaria para el otorgamiento de licencias de funcionamiento para Mypes, cont con el constante apoyo del gerente municipal. De manera similar, el rea de informtica result un aliado signicativo (45%) ya que se encarg de desarrollar las plataformas tecnolgicas de manera que respondieran a las necesidades de los ciudadanos y de los funcionarios. Otros aliados claves para la BPGs 2005 fueron reas tcnicas como centros de radiodiagnstico y ocinas registrales con 36% y las ocinas de imagen institucional en el rea de comunicaciones y de atencin al ciudadano con el 27%. b. Aliados externos Los principales aliados externos fueron: El sector privado (27% de los casos). El sector pblico (27%). Los ciudadanos (18%). La sociedad civil (9%).
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Alta direccin y jefes

Sector privado
27% 27% 18% 9% 0% 5% 10% 15% Porcentaje 20% 25% 30%
Sector pblico
Ciudadanos
Sociedad civil
Las instituciones privadas ms mencionadas fueron cmaras de comercio, proveedores y bancos (27%) y, en similar porcentaje, instituciones pblicas, bsicamente OPDs, que contribuyeron con transferencia de tecnologa, capacitacin al personal y mdulos de informacin para las BPGs 2005 interesadas en constituir ventanillas nicas. Otros aliados externos mencionados fueron los ciudadanos (18%) y la sociedad civil (9%) que contribuy con asesora tcnica. 3.3 Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? Las dicultades internas y los aliados internos representaron hechos desfavorables y favorables respectivamente para la implementacin de las BPGs 2005. En algunos casos las dicultades pudieron ser contrarrestadas por los aliados y en otros hubo que trabajar con las dicultades o restricciones existentes. Por ejemplo, la resistencia al cambio por parte de los funcionarios se opone al hecho de que la alta direccin y los jefes fueron los principales aliados, lo que indica que el compromiso de las autoridades posibilit superar dicha resistencia; al respecto, en las BPGs 2005 implementadas por municipalidades, las autoridades, alcaldes, gerentes municipales y jefes de rea cumplieron una labor fundamental de liderazgo involucrando en el proceso a los funcionarios que inicialmente se resistan a aceptar y cooperar con la implementacin de las BPGs 2005. Por otro lado, el rea de informtica se constituye en un aliado esencial para superar las dicultades de complejidad de manejo de plataformas tecnolgicas y ausencia de informacin sistematizada y digitalizada en la medida en que, provista de profesionales capacitados, permite que las dicultades se conviertan en oportunidades de mejorar la calidad de los trmites.
224
Principales dificultades y aliados internos

Dificultades
Resistencia al cambio por parte de los funcionarios Complejidad de la plataforma tecnolgica
Aliados
Alta direccin y jefes 45% rea de informtica 18% rea tcnica 36% 45% 45%
Informacin sin sistematizar ni digitalizar 18% Presupuesto limitado 18%
rea de comunicaciones y atencin al ciudadano 27%
Como en el caso anterior, las dicultades externas tuvieron su contraparte en los aliados externos. La principal dicultad externa fue la dependencia de terceros, tanto pblicos (OPDs y Consucode) como privados (bancos); sealndose como ejemplo la implementacin de sistemas que involucran pagos en bancos, ya que se tuvo que esperar a que stos estuvieran en capacidad de atender esta demanda. Sin embargo, como aliados tambin se destaca a las instituciones del sector pblico (OPDs) y privado (cmaras de comercio, proveedores y bancos); en este aspecto, cabe resaltar el apoyo que otras instituciones pblicas brindaron para la implementacin de las BPGs 2005 rompiendo el paradigma de que las entidades pblicas trabajan como islas sin colaborar entre ellas, como sucedi con la BPG 2005 implementada por el Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero (INACC) teniendo como aliados a Sunarp y Reniec en la etapa de simplicacin de procesos. El 18% de las BPGs 2005 tuvo como dicultad el desinters de los ciudadanos, mientras que otro 18% tuvo como aliados a los ciudadanos que participaron en focus group, encuestas y pruebas de los sistemas implementados para mejorar el trmite, demostrando de esta manera que la participacin activa de los ciudadanos en la gestin de las instituciones pblicas genera buenos resultados.
El premio ayuda a encontrar puntos de referencia. Yo, por ejemplo, he compartido con otros municipios la experiencia de la municipalidad de Independencia (uno de los galardonados). No se debe comenzar de cero. Bruno Barletti (Equipo Tcnico).
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Principales dificultades y aliados externos

Dificultades
Dependencia de terceros 45% que dilatan el cambio
Aliados
Sector privado Sector pblico 27% 27% 18% 9%
Desinters del ciudadano 18%
Ciudadanos Sociedad civil
Cuestiones normativas
18%
3.4 Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? En el 72% de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites se formaron equipos para trabajar especcamente en el proyecto; en el 28% restante se reestructur la organizacin de la institucin crendose un rea especial para desarrollar las BPGs 2005. Tambin se observaron diferencias en el tamao del equipo dependiendo del objetivo de la BPG. En general, el nmero de profesionales que conformaron los equipos vari de 2 a 22 integrantes. Las BPGs 2005 que eliminaron barreras burocrticas tuvieron 12 integrantes en promedio, mientras que las que sistematizaron la atencin en lnea estuvieron conformadas por 7 personas en promedio. Se pudo observar asimismo que las municipalidades necesitaron menor nmero de profesionales (10 en promedio) en comparacin con las OPDs (14 en promedio). El mayor nmero se debe a que: (i) varias de las BPGs 2005 de las OPDs fueron ms complejas que las de las municipalidades o requirieron ms mano de obra, como fue el caso de la Sunarp que tuvo que sistematizar y digitalizar informacin registral desde el ao 1887 y ponerla disponible en lnea, (ii) las OPDs de mbito nacional, al disponer de ocinas descentralizadas en diferentes zonas del Per (como Osinerg con 22 ocinas descentralizadas en 16 departamentos del pas) tuvieron adems de los integrantes de la sede central a una persona o equipo zonal en cada ocina descentralizada.
Amplitud del equipo
BPGs 2005 Simplicacin de Trmites Indicador Mximo Mnimo Promedio Fuente: CAD Ciudadanos al Da Personas 22 2 11
a. Equipo multidisciplinario Para la puesta en marcha de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites, en la mayora de casos se formaron equipos multidisciplinarios. Los profesionales que los conformaron fueron ingenieros industriales,
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ingenieros de sistemas, economistas, administradores, abogados y de otras especialidades en menor nmero, con mayor presencia de determinados profesionales dependiendo del tipo de simplicacin. Los profesionales conformantes del equipo que llevar a cabo algn proyecto de simplicacin dependern del objetivo perseguido. En el caso de eliminacin de barreras burocrticas el equipo estuvo conformado por ingenieros industriales, economistas, abogados, administradores e ingenieros de sistemas.
Equipo: Eliminacin de barreras burocrticas

Economistas
Ingenieros industriales Abogados
Otros
Ingenieros de sistemas Administradores
Para la sistematizacin de informacin atendida en lnea o por otros canales se form un equipo compuesto por ingenieros de sistemas, ingenieros industriales y profesionales del rea en la que se implement la BPG 2005 (abogados, administradores, mdicos o economistas).
Equipo: Atencin en lnea

Ingenieros de sistemas
Ingenieros industriales
Profesionales de las reas relevantes
227
En resumen, el equipo formado para eliminar barreras burocrticas estuvo compuesto por una diversidad mayor de profesionales, mientras que el equipo formado para sistematizacin de informacin atendida en lnea, debido a la necesidad de desarrollar plataformas tecnolgicas, estuvo compuesto principalmente por ingenieros de sistemas e industriales. En general es recomendable que el equipo cuente como mnimo con los siguientes perles: Un profesional con conocimiento de los trmites de la institucin. Un profesional con conocimientos tecnolgicos. Un profesional con conocimientos jurdicos relativos a los trmites. Asimismo, y con la nalidad de reducir el riesgo de futuros problemas operativos y funcionales, es recomendable establecer a travs de un organigrama la estructura del equipo multidisciplinario responsable de implementar la BPG en Simplicacin de Trmites.
Organigrama del equipo

BPGs 2005 en Simplificacin de Trmites
Lder del equipo
Responsable de rea tcnica involucrada
Responsable de rea tecnolgica
Responsable de rea jurdica
Equipo tcnico
Equipo tecnolgico
Equipo jurdico
Las personas involucradas en el equipo de trabajo debern tener claramente establecidas sus responsabilidades y su rol en el proyecto. La denicin de lo anterior se facilita respondiendo a preguntas como: Quin hace qu? Cundo? Cmo? Con qu?
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b. Liderazgo Todas las BPGs 2005 cuyo objetivo fue la sistematizacin de la informacin para la atencin en lnea tuvieron como lderes de equipo a ingenieros informticos, por lo menos en una de las etapas. Para el caso de las BPGs 2005 cuyo objetivo fue la eliminacin de barreras burocrticas, los lderes fueron profesionales de diversas carreras: ingenieros informticos, ingenieros industriales, abogados, administradores y economistas. El 63% de las BPGs 2005 implementadas por OPDs estuvieron lideradas por los gerentes del rea tcnica directamente involucrada, 25% por el gerente general de la institucin y 12% por el jefe institucional, como en el caso del Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero (INACC) cuya BPG 2005 estuvo liderada por dos jefes institucionales consecutivos. Por otro lado, el 67% de las BPGs 2005 implementadas por municipalidades estuvieron lideradas por gerentes municipales y el 33% restante por el jefe del rea tcnica involucrada. Los lderes deben contar con ciertas cualidades mnimas (ver Caractersticas del lder del proceso en Recomendaciones generales).
3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? El uso de tecnologa para implementar las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites puede agruparse segn la complejidad del proyecto. Existen prcticas que se limitaron a la adquisicin de programas y/o plataformas tecnolgicas ya desarrolladas (9%), como Arc View, Oracle, Visual Basic, Windows, Ofce, DOS y Java. Otro grupo, sin embargo, tuvo que desarrollar plataformas tecnolgicas ad-hoc (91%), ya sea contratando proveedores (18%) o recurriendo al personal de sistemas de la misma institucin (73%), como fue el caso del Sistema de Gestin - Solicitudes de Atencin Rpida (SAR) desarrollado por la Ocina de Normalizacin Provisional (ONP) y el Sistema de Radiodiagnstico puesto en marcha por el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas (INEN). Las plataformas tecnolgicas utilizadas incluyen workows y softwares que se aplican a todos los trmites administrativos. Adems, tienen preprogramadas las rutas y las derivaciones a las que podra estar sujeto un trmite administrativo, contienen mecanismos de alarma, evitan la acumulacin de expedientes y detectan cuellos de botella. De este modo promueven la transparencia de la gestin al posibilitar el registro de incidentes, los tiempos de respuesta y los agentes involucrados en el proceso, permitiendo implementar auditoras y evitando o reduciendo la posibilidad de error en la toma de decisiones y la ocurrencia de actos de corrupcin. El 100% de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites que ha desarrollado su propia plataforma tecnolgica internamente manifest que esta medida permiti ahorrar los altos costos que implicaba contratar un proveedor de este tipo de servicios y que adicionalmente se elimin el costo del tiempo de aprendizaje que implica la tercerizacin. Tal es el caso del INEN que ahorr 51 mil dlares en el desarrollo de su sistema de radiodiagnstico.
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BPGs 2005 Simplicacin de Trmites
73% Desarroll plataforma tecnolgica en la institucin
18% Contrat proveedor para desarrollo de plataforma tecnolgica 9% No desarroll plataforma tecnolgica pero compr sistemas ya desarrollados
En cuanto al uso de tecnologas de informacin, Internet ha estado presente en el 54% de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites. Dentro de este grupo, el 67% utiliz Internet como canal principal para ofrecer el trmite simplicado, como en el caso de la BPG 2005 de Reniec Simplicacin del procedimiento para el trmite de duplicado del Documento Nacional de Identidad (DNI) y reduccin de tasas, que consiste en tramitar las solicitudes del duplicado del DNI a travs del portal de la institucin. En el 33% de las BGPs restantes, Internet es utilizado como un canal adicional en el trmite simplicado; tal es el caso de la Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo que como parte del proceso de simplicacin para la emisin de licencias de apertura ha implementado el sistema de trmite documentario en lnea, para que el ciudadano pueda hacer el seguimiento del avance de su expediente va Internet.
Requerimientos de internet
BPGs 2005 Simplicacin de Trmites
46% No usa Internet
36% Uso de Internet como base
18% Uso de Internet como complemento
230
La tecnologa es un aliado importante para la simplicacin de trmites. Las BPGs 2005 en esta categora se han valido de tan poderosa herramienta para implementar los cambios consiguiendo buenos resultados. Por ello se recomienda: Evaluar el uso de tecnologas de la informacin segn las necesidades especcas de cada institucin. Si se requiere desarrollar plataformas tecnolgicas para llevar a cabo la simplicacin, es conveniente realizar primero un anlisis comparativo entre su desarrollo al interior de la institucin y la contratacin de proveedores externos (ver Eleccin de tecnologas en Recomendaciones generales). Utilizar Internet como un canal para brindar servicios y proveer informacin. No se ha encontrado un patrn que diferencie a las OPDs de las municipalidades en el uso de plataformas tecnolgicas, ya que en ambos casos el uso de tecnologa ha dependido de los requerimientos especcos del trmite sujeto a simplicacin. Por ejemplo la Municipalidad de Piura migr de Clipper bajo DOS a Visual Basic bajo Windows para la emisin de licencias de funcionamiento, mientras que la Municipalidad Distrital de Independencia modic procesos y realiz una reingeniera para la sistematizacin de la informacin utilizando bsicamente programas de manejo de datos. 3.6 Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? Los plazos de desarrollo van de 35 das a 37 meses dependiendo de la complejidad de los cambios implementados y por implementar y de la dedicacin de los recursos nancieros y humanos involucrados en ella. Los plazos de las BPGs 2005 cuyo objetivo fue eliminar barreras burocrticas uctuaron entre 2 meses y medio y 37 meses; por lo menos un tercio de este tiempo fue destinado a diagnosticar el problema, un tercio a desarrollar la propuesta, mientras que el periodo de prueba de la solucin tom el otro tercio. Por otro lado, las BPGs 2005 que buscaban sistematizar la atencin en lnea implicaron plazos que uctuaron entre 35 das y 9 meses.
BPGs 2005 en Servicio de Atencin al Ciudadano (N de meses) Plazo Mnimo Mximo Promedio Fuente: CAD Ciudadanos al Da Brindar servicios personalizados 2.5 37 20 Atencin en lnea 1.2 9 5
En el caso de las municipalidades, el plazo de implementacin uctu entre 3 y 14 meses, con un promedio de 8.5 meses, inferior al promedio de la categora. Ello se explicara por la menor complejidad de estas BPGs 2005 en comparacin con otras presentadas por las OPDs, cuyo mbito de accin ms amplio implicara un esfuerzo superior de coordinacin y manejo de mayor volumen de informacin.
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A pesar de que no se puede establecer una pauta de los plazos que debera tomar el desarrollo de una BPG en Simplicacin de Trmites, las etapas del proceso de desarrollo de las BPGs 2005 han mostrado una tendencia, ante lo cual se recomienda: Invertir el tiempo necesario en el diagnstico de situacin con el n de conocer todas las aristas del problema e identicar con claridad los cuellos de botella. Establecer un periodo de prueba una vez terminado el proyecto, antes de ponerlo a disposicin del pblico. Disear una campaa de comunicacin efectiva, que permita difundir el cambio o mejora para maximizar el impacto.
Plazos y etapas de implementacin

Diagnstico y propuesta 33%
Desarrollo de la BPG 33%
Prueba de la solucin 33%
4. Medidas a adoptar Las diferentes acciones tomadas por las instituciones para la implementacin de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites han marcado una pauta para lograr el xito en los proyectos de simplicacin de trmites. Un elemento comn a todas las prcticas han sido las medidas adoptadas que en todos los casos han permitido atacar el problema y encontrar soluciones creativas y ecientes. A partir de las actividades que se desarrollaron para llevar a cabo las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites y la experiencia de CAD en el tema, se incluye en esta seccin una serie de medidas que podrn ser de ayuda para el funcionario que desee realizar una BPG de este tipo. Las medidas estn agrupadas en torno a cuatro temas relacionados con el diseo de la propuesta, el personal, los recursos de la ocina y la modicacin de documentos de gestin. 4.1 Diseo de la propuesta Las instituciones establecieron planes de trabajo que les permitieran denir las medidas para cumplir con el objetivo de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites. El plan de trabajo es una herramienta que ayuda a denir qu es lo que se va a hacer, cundo y cmo. Es una gua hacia el cumplimiento de los
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objetivos propuestos en un periodo de tiempo denido. A travs de un diagrama Gantt o cronograma se debe establecer las etapas y/o actividades que sern desarrolladas a lo largo del proyecto. Estas actividades debern estar agrupadas por fases y tener las siguientes caractersticas: Lista de acciones especcas que se realizarn. Cronograma detallado de inicio y n de cada accin. Responsables individuales de cada accin: el responsable de la accin es el encargado de planear y manejar la accin y puede ser o no el ejecutor de la misma. Prerrequisitos de la accin: qu se necesita para poder iniciar la accin?, por ejemplo la conclusin de otra accin, informacin de mercado, datos de un formulario, entre otros. Estimacin de recursos (tanto humanos como presupuestales) para cada una de las actividades y acciones especcas. Metodologa de control y seguimiento de la realizacin de las actividades. Establecimiento de exigencias y mecanismos necesarios para garantizar la continuidad de la BPG, incluyendo aquellas de carcter presupuestal, y teniendo en cuenta el mantenimiento y actualizacin peridica de los recursos previstos. El diseo de la propuesta, plasmado en el plan de trabajo, debe estar alineado con los planes institucionales; por ejemplo, todas las municipalidades que eliminaron barreras burocrticas en la emisin de licencias de funcionamiento optimizaron la calidad del servicio para facilitar el acceso formal de las empresas al mercado en busca del dinamismo y el desarrollo econmico de sus distritos, objetivo plasmado en los planes institucionales. En el caso de las OPDs, el 50% incluye en su plan institucional el fomento de la formalizacin; por ejemplo, el rol estratgico de la Sunarp es la formalizacin de las operaciones de los agentes econmicos a travs de los diferentes servicios que brinda. El 50% de las OPDs restantes busca el mejoramiento de su gestin para servir mejor al ciudadano; tal es el caso del INEN cuyo plan estratgico presenta como primer objetivo general la reduccin de los tiempos de espera para la atencin oncolgica. 4.2 Personal La implementacin de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites requiere tomar medidas para orientar el uso de los recursos humanos en favor del cumplimiento de los objetivos. Las medidas adoptadas respecto al personal en las instituciones fueron: Creacin de un equipo ad-hoc, como sucedi en el 100% de las BPGs 2005. Informacin al personal sobre los cambios y benecios de la implementacin de la BPG. Por ejemplo, la jefatura institucional del INACC inform y comprometi a todo el personal para colaborar con la implementacin de la BPG 2005 Otorgamiento de concesiones mineras y su incorporacin al catastro minero nacional. Reestructuracin orgnica, adoptada principalmente por las municipalidades, que a diferencia de las OPDs que solamente realizaron una reestructuracin interna crearon ocinas adicionales de proyectos especiales para implementar las BPGs 2005 e introducir las mejoras. As, las municipalidades:
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Crearon o modicaron las unidades orgnicas. Cambiaron los niveles de dependencia de las diferentes unidades (las ocinas encargadas de emitir las licencias de funcionamiento pasaron a depender directamente de las gerencias municipales). Delegaron funciones para desconcentrar poder de decisin y evitar cuellos de botella: el alcalde deleg la rma de las licencias de funcionamiento a un funcionario de conanza, gerente municipal o jefe de rea. 4.3 Recursos de la ocina Para implementar las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites se tuvo que adecuar la infraestructura organizacional, de procesos y la tecnologa. Las instituciones tuvieron que: Adquirir hardware y software para la sistematizacin de informacin, lo que sucedi en el 100% de las BPGs 2005. Reemplazar, en algunos casos, los sistemas tercerizados por sistemas desarrollados internamente para ahorrar los costos elevados de estos servicios y para llevar a cabo con mayor precisin y conocimiento programas especcos. se fue el caso del INEN, que despus de utilizar el servicio de un proveedor durante 13 aos decidi desarrollar su propio sistema. Realizar una clasicacin estandarizada segn tipo de procedimiento. Por ejemplo la ONP estableci un trato diferenciado a las solicitudes segn la complejidad de su calicacin: las que necesitaban cumplir con requisitos y tener un expediente para su atencin y las que podan ser atendidas directamente desde la ventanilla de informacin. Profesionalizar la institucin con personal calicado y especializado en la funcin que le corresponda. Al respecto, el conocimiento del personal de las reas tcnicas ha sido clave para el diseo de las BPGs 2005 y slo se requiri contratar el servicio de terceros para el desarrollo de las plataformas tecnolgicas en el 18% de las BPGs 2005. Cuando fue necesario capacitar al personal para poder implementar las BPGs 2005, las instituciones recibieron el apoyo de aliados como universidades y sociedad civil. Tal es el caso de la Municipalidad de Villa Mara del Triunfo que recibi el apoyo tcnico del Proyecto Crecer de USAID, adoptando su metodologa y capacitando a los funcionarios para garantizar la sostenibilidad de la mejora y replicarla en otros trmites. 4.4 Documentos de gestin En las instituciones pblicas es preciso identicar las necesidades de tipo normativo para atenderlas satisfactoriamente y, en caso necesario, proponer o tramitar las modicaciones normativas requeridas ante las autoridades competentes. As, cuando se producen mejoras como las introducidas por las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites se debe tener en cuenta temas especcos, como la formalizacin normativa e institucional, que permita generar la apropiacin interna del nuevo proceso. Para lograr este objetivo se modican los siguientes documentos de gestin: Plan estratgico. Es el documento en el que se sealan los objetivos y las estrategias que han de seguir las instituciones para cumplirlos. Por ejemplo INEN seal como su primer objetivo general la reduccin de los tiempos de espera para la atencin oncolgica y lo logr con la implementacin de la BPG Desarrollo e implementacin del Sistema de Radiodiagnstico del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas (INEN).
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Texto nico de Procedimientos Administrativos (TUPA). Es el documento normativo que formaliza el cambio en los procedimientos, debiendo ser de cumplimiento obligatorio por la institucin y por los ciudadanos. Todas las BPGs 2005 que han tenido cambios en los procedimientos reduciendo pasos, requisitos y tiempos de atencin, han modicado sus TUPA, y en algunos casos esperan ser raticados. Texto nico Ordenado de Tasas (TUOT). Es el documento que contiene las tasas cobradas por los trmites, normadas en el cdigo tributario y cuyos cambios deben ser publicados para garantizar la transparencia en su cobro. Con la implementacin de las BPGs 2005 algunas tasas de los trmites variaron: el Reniec por ejemplo redujo la tasa para el trmite de duplicado de DNI y ocializ esta disminucin mediante una resolucin jefatural publicada en El Peruano. Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF). Dene las responsabilidades de los funcionarios que ejecutan la mejora para garantizar su cumplimiento. Cuadro de Asignacin de Personal (CAP). Es un documento de gestin en el que se disponen los recursos presupuestales para el personal. En este caso, los funcionarios que tengan asignadas responsabilidades relacionadas con las mejoras deben estar incluidos en el CAP para garantizar la sostenibilidad de stas. Organigrama. Es el documento que presenta la estructura jerrquica de toda institucin. Si se crea una nueva rea por ejemplo, sta debe ser ocializada deniendo su jerarqua y ubicacin, y modicando el organigrama. La Municipalidad Provincial de Piura, como parte de la implementacin de su BPG 2005, cre el rea de Organizacin de Mtodos, dotndola de personal y recursos, y deniendo sus funciones. Estos cambios se reejaron en los documentos de gestin mencionados.
5. Ficha tcnica BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites 5.1 Universo La categora de Simplicacin de Trmites tiene once buenas prcticas pertenecientes a diferentes instituciones del gobierno central y gobiernos locales. 5.2 Lugar de procedencia El 27% de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites corresponde a gobiernos locales, dos a municipalidades distritales y una a municipalidad provincial; de las tres ltimas, una est ubicada en Lima y dos en provincias (Piura y ncash).
Siempre ha habido muchos funcionarios que buscan hacer muy bien su trabajo. Lo que no est tan arraigado es el afn de servir al ciudadano. Falta el aliciente: el reconocimiento del pblico y de sus propias organizaciones. Jos Ricardo Stok (Equipo Tcnico).
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Tumbes Loreto
Iquitos
9% ncash 82% Lima 9% Piura
Amazonas Lamballeque
Cajamarca
San Martn
Hunuco Pasco
Ucayali
Lima
Junn Cusco
Madre de Dios
Cusco
Puno Puno
5.3 Tipo de entidades El 73% de las BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites corresponde a OPDs: una del sector salud, una del sector energa y minas, dos de la entidad recaudadora, una de una reguladora y tres de otros organismos. Todas las instituciones mencionadas tienen permanente contacto con los ciudadanos para el cumplimiento de sus funciones. En esta lnea, llama la atencin la ausencia de entidades del sector Justicia y de los gobiernos regionales.
Distribucin de BPGs por tipo de entidad
Simplificacin de Trmites 80% Porcentaje 60% 40% 27% 20% 0% 0%
Organismos Municipalidades Pblicos Descentralizados OPDs Ministerios
73%
0%
Gobiernos regionales
5.4 Lista de BPGs 2005 En la edicin 2005 del Premio a las Buenas Prcticas Gubernamentales se calic como BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites a aquellas que fueron ms all del solo cumplimiento de la ley y que hicieron evidentes esfuerzos por brindar un mejor servicio de tramitacin, ms gil, eciente y con impacto directo en la relacin del ciudadano con la entidad pblica.
236
Cinco de las once BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites recibidas quedaron nalistas, siendo tres de ellas las premiadas. El premio a nivel nacional fue otorgado a la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos (Sunarp) por su Servicio de Publicidad Registral en Lnea, el premio a nivel local lo gan la Municipalidad Distrital de Independencia por su proceso de Simplicacin administrativa y tributaria para el otorgamiento de licencias de funcionamiento para Mypes y el honor al mrito le fue concedido al Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas por la BPG Desarrollo e implementacin del Sistema de Radiodiagnstico del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas (RIS-INEN). Las otras dos prcticas nalistas fueron la del Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero (INACC) con la BPG Otorgamiento de concesiones mineras y su incorporacin al catastro minero nacional y la de la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (Sunat) con la BPG Declaracin y pago electrnico. Las otras buenas prcticas estuvieron a cargo de la Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo, la Municipalidad Provincial de Piura, el Organismo de Normalizacin Provisional (ONP), Osinerg, Reniec y Sunat. A continuacin se muestra el cuadro de entidades calicadas por sus buenas prcticas que permitieron simplicar trmites y mejoraron as el servicio al ciudadano.
BPGs 2005 en Simplicacin de Trmites

Institucin Ganador nacional Ganador local Honor al mrito Finalista Finalista BPG BPG BPG BPG BPG BPG SUNARP -Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos Municipalidad Distrital de Independencia INEN - Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas INACC - Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero SUNAT Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo Municipalidad Provincial de Piura ONP - Ocina de Normalizacin Previsional OSINERG - Organismo Supervisor de la Inversin en Energa RENIEC - Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil SUNAT - Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria BPG Servicio de Publicidad Registral en Lnea. Simplicacin administrativa y tributaria para el otorgamiento de licencias de funcionamiento para Mypes. Desarrollo e implementacin del Sistema de Radiodiagnstico del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas (RIS-INEN). Otorgamiento de concesiones mineras y su incorporacin al catastro minero nacional. Declaracin y pago electrnico. Simplicacin administrativa del procedimiento de licencia de apertura en la Municipalidad de Villa Mara del Triunfo. Simplicacin administrativa de los procedimientos en general. Sistema de Gestin - Solicitudes de Atencin Rpida. Emisin de informes tcnicos para la autorizacin de locales de venta de gas licuado de petrleo (GLP). Simplicacin del procedimiento para el trmite de duplicado del DNI y reduccin de tasas. Ocina tributaria virtual.
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Fichas Descriptivas
Fichas Descriptivas
6.1
Ganador nacional Servicio de Publicidad Registral en Lnea

Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos - Sunarp
Las ocinas registrales de la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos, ubicadas en 13 zonas registrales a nivel nacional, desarrollaban sus funciones de manera totalmente aislada, sin difundir ni compartir informacin con sus similares, lo que ocasionaba que los usuarios del sistema registral tuvieran que acudir necesariamente a la ocina registral donde constara la informacin que requeran para poder solicitarla, incurriendo en costos adicionales por desplazamiento a las ciudades correspondientes. En este contexto, la Sunarp emprendi la gran tarea de implementar un sistema por el cual el ciudadano recibiese informacin registral de la forma ms asequible y oportuna. As, se implement el Servicio de Publicidad Registral en Lnea, aprovechando la interconexin a nivel nacional de las 58 ocinas registrales que replican en tiempo real la informacin registral producida al repositorio central de datos localizado en la sede central de la Sunarp. Se form un equipo de trabajo liderado por el gerente general de la Sunarp y gerenciado por el gerente de informtica quienes, en un plazo de 7 meses, con el apoyo de funcionarios del rea de informtica y de la gerencia registral de la sede central, denieron y especicaron las funcionalidades del sistema, disearon la solucin tecnolgica para el sistema de consulta web y el sistema de replicacin de la informacin, incluyendo las pruebas de funcionalidad y esfuerzo, para nalmente poner en produccin el servicio el 31 de enero de 2003, que hasta la fecha viene funcionando ininterrumpidamente. Cabe resaltar que como parte de la mejora continua del servicio recibieron sugerencias de los usuarios para la ampliacin de la funcionalidad inicial en la emisin de certicados, pudiendo solicitar la entrega de stos al domicilio u ocina del interesado o recogerlo en las ventanillas de atencin. Esta solucin fue implementada el 3 de noviembre de 2003. Se accede al Servicio de Publicidad Registral en Lnea desde la pgina web institucional disponible las 24 horas del da. Entre los servicios que provee estn el contenido completo de los registros de propiedad inmueble, personas jurdicas, personas naturales, el registro vehicular de Lima e Ica, emisin de certicados y copias literales de partidas registrales de todos los registros incluidos en el repositorio desde 1887, y seguimiento de trmites registrales a nivel nacional, comprendiendo todos los registros a cargo de la Sunarp, con informacin actualizada en tiempo real. Con el Servicio de Publicidad Registral en Lnea se superaron las limitaciones de comunicacin existentes entre las ocinas registrales, se mejor la calidad de los servicios prestados a los usuarios sin incrementar las tasas registrales, se logr superar las limitaciones geogrcas y que el servicio se encuentre disponible las 24 horas del da. El mejor indicador de xito son las 4,950 atenciones diarias y los 12,200 clientes registrados, as como los ingresos de S/. 5123,252 por concepto de tasas registrales generados desde su puesta en operacin, ingresos que permitirn seguir mejorando los servicios prestados por esta institucin.
240
El equipo de gestin del proyecto estuvo liderado por el Gerente General de la Sunarp, Ing. Hermann Montalbn Prrigo, y tuvo, adems, la activa participacin del ingeniero Victor Pacheco Pstigo, gerente de informtica de la sede central de la Sunarp, quien actu como gerente del proyecto. Participaron tambin en este equipo de trabajo personal de la Gerencia de Informtica y de la Gerencia Registral de la Sede Central. La Sunarp es un organismo descentralizado autnomo del Sector Justicia, desarrolla su labor a nivel nacional, se encuentra organizada en 13 zonas registrales que abarcan entre 2 y 3 departamentos cada una. Durante el 2004 su presupuesto ascendi a S/. 130,465,000 y de acuerdo con el Cuadro de Asignacin de Personal existen 1,625 plazas autorizadas. Adems cuenta con 303 trabajadores bajo el rgimen de servicios no personales, las mismas que se encuentran asignadas a proyectos que por su temporalidad no pueden ser consideradas como plazas estables. Su misin es otorgar seguridad jurdica y brindar certidumbre respecto a la titularidad de los diferentes derechos que en l se registran, teniendo como soporte de desarrollo: la modernizacin, simplicacin, integracin y la especializacin de la funcin registral en todo el pas, en benecio de la sociedad. Mientras que su visin es ser una organizacin plenamente eciente y ecaz, mediante la prestacin de un servicio moderno y democrtico en su cobertura, que facilite el desarrollo de la actividad econmica del pas y constituya un modelo de organizacin y gestin en el sector pblico nacional y latinoamericano.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Vctor Pacheco Postigo Gerente de Informtica vpacheco@sunarp.gob.pe 221-0125 anexo 208 222-5839
241
6.2
Ganador local Simplicacin administrativa y tributaria para el otorgamiento de licencias de funcionamiento para Mypes
Municipalidad Distrital de Independencia - ncash
En la Municipalidad Distrital de Independencia el procedimiento para la emisin de licencias de funcionamiento para Mypes pasaba por varias instancias. Los ciudadanos deban enfrentarse con pasos innecesarios, falta de informacin, discrecionalidad de los funcionarios y excesivo tiempo para concluir el trmite, lo que adems de ocasionarles molestias llevaba a que los costos operativos de la municipalidad para realizarlo ascendieran a S/. 775.97, lo que exceda la tasa de S/. 429 cobrada por dicho trmite. As, adems de brindar un mal servicio, la municipalidad operaba de forma decitaria. Uno de los objetivos de la gestin municipal 2003-2006 fue el desarrollo econmico local, para lo cual se reorganiz la estructura orgnica municipal y se cre la gerencia de desarrollo econmico, que tuvo como uno de sus primeros proyectos la Simplicacin administrativa y tributaria para el otorgamiento de licencias de funcionamiento para Mypes. Esta buena prctica llevada a cabo por la Municipalidad Creacin de la gerencia de desarrollo econmico. Distrital de Independencia optimiza la calidad del Modicacin del ROF para asignar la responsabilidad servicio hacia el cliente (ciudadano), facilitando su de certicados de compatibilidad de uso a la nueva geacceso formal al mercado buscando promover el rencia. Modicacin del TUPA en los procedimientos referidos a dinamismo econmico del distrito. Para ello se hizo la emisin de las licencias de funcionamiento con decreto uso de la informtica como herramienta principal de alcalda. de reordenamiento y optimizacin de su ejecucin, Equipamiento e instalacin de programas para sistematilos diversos procesos se unicaron en uno solo y se zar la informacin necesaria para la emisin de licencias de funcionamiento. disearon tres mdulos para la emisin de la licencia: Implementacin de una ventanilla nica. mdulo de asesora e informacin, mdulo de atencin y trmites y mdulo de seguimiento empresarial. Para garantizar el buen funcionamiento de las empresas se monitorea permanentemente las actividades econmicas, antes, durante y despus de otorgar las licencias. En el cuadro anexo se mencionan las medidas adoptadas para la implementacin de la BPG.
Pasos que se siguieron
El equipo que llev a cabo el proyecto estuvo conformado por tres funcionarios que en un plazo de tres meses lo elaboraron e implementaron, inicindose la atencin del trmite con el nuevo procedimiento a partir del 5 de agosto de 2004. Es importante destacar que la municipalidad cont con aliados externos para el desarrollo de la propuesta como la Municipalidad de Santiago de Surco y el Programa de Promocin Empresarial (PROMDE - OIT). Con la simplicacin se ha logrado que el cliente obtenga su licencia de funcionamiento en un plazo de una a tres horas, con ocho o cuatro pasos dependiendo del caso, y que reciba informacin adecuada y oportuna sobre el otorgamiento de la licencia. Adicionalmente, ha permitido concentrar la asesora, informacin, trmites, scalizacin, inspeccin ocular y seguimiento empresarial en una sola ocina y reducir la emisin de la licencia de 35 das a 3 horas. Adems de beneciar a los ciudadanos, la institucin ha sido beneciada con la reduccin de sus costos operativos de S/. 755.97 a S/. 24.20.
242
El equipo estuvo conformado por el Eco. Eduardo Mauricio Snchez, Gerente General. Eco. Juan Castro Sotelo, Gerente de Planicacin y Presupuesto y Elda Maguia Milla, Gerente de Desarrollo Econmico. En lo que se reere a la Municipalidad Distrital de Independencia, el mbito geogrco de sus operaciones es el distrito de Independencia de la provincia de Huaraz. La Municipalidad ha ejecutado un presupuesto de S/. 12271,357 en 2004. La misin de la Municipalidad Distrital de Independencia es gobernar responsable y democrticamente su jurisdiccin, promoviendo el desarrollo integral, armnico y sostenido, creando condiciones favorables para la real expansin de las capacidades empresariales, tcnicas, sociales y polticas de sus ciudadanos; y aprovechar las oportunidades en las actividades, ejes de desarrollo como el turismo, al artesana, el comercio, la agricultura e industria, representar al vecindario y promover la adecuada conservacin de los servicios pblicos a n de fomentar el bienestar de los vecinos.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Elda Iris Maguia Milla Gerente de Desarrollo Econmico desaecomdi@hotmail.com 043-725196 043-725196
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6.3
Honor al mrito Desarrollo e implementacin del Sistema de Radiodiagnstico del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas (RIS-INEN)
Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas- INEN
INEN afrontaba una alta demanda de exmenes de radiodiagnstico (72,000 exmenes radiolgicos al ao) y no poda atenderla ecientemente por el proceso engorroso, el inadecuado equipamiento y la falta de sistematizacin de la informacin que hacan que el tiempo para emitir los resultados fuera excesivo, de hasta 15 das. Esto ocasionaba malestar, prdida de tiempo, costos y, lo que era ms penoso, la prdida de oportunidad de recuperar pacientes por retardo en la entrega de estos informes y por consiguiente para el tratamiento de una enfermedad de alto costo, que diagnosticada a tiempo puede ser curada. Concretamente, el departamento RX de radiodiagnstico trabajaba con procesos y equipos obsoletos para satisfacer la demanda, seguridad ineciente por la alta vulnerabilidad en el manejo de los expedientes, plataforma del sistema informtico obsoleta (Fox, Pentium I, etc.), programacin obsoleta, interfaces antiguas y poco amigables y tecnologa inadecuada para informes mdicos. Para solucionar este problema INEN desarroll e implement un nuevo sistema de gestin para el Rediseo de procesos, facilitando su sistematizacin. Departamento de Radiologa (RIS-INEN), mediante Adquisicin de equipo mdico e informtico. la presentacin de consultas, reportes, indicadores Construccin de un software innovador de gestin que de productividad, presencia en Internet, validacin optimiza los procesos de dictado, trascripcin, validacin remota de resultados, interface amigable e impresin y entrega de resultados. simultnea de resultados que se pueden remitir a todos los departamentos mdicos que lo requieran. Las medidas adoptadas para la realizacin de la BPG se muestran en el cuadro.
Medidas adoptadas
Para implementar la BPG se contrat inicialmente los servicios de un proveedor del sistema, pero despus de las pruebas y de no encontrar adecuado el sistema desarrollado, se form un equipo multidisciplinario liderado por el director administrativo que, en un plazo de 7 meses, se encarg de llevar a cabo el proyecto y desarrollar un sistema propio en sus fases de anlisis y diseo, desarrollo e implementacin. Si bien toda BPG ha logrado benecios tanto para los ciudadanos como para la institucin, en este caso el benecio logrado ha sido muy favorable para ambas partes. Los pacientes se han beneciado con la disminucin signicativa en el tiempo de atencin de 15 das a uno; de igual forma y, debido a la rpida entrega de resultados de rayos X, se ha reducido el tiempo de espera del paciente para sus prximas citas en consultorio. La institucin se ha beneciado con el ahorro signicativo en costos, al reemplazar la solucin que ofreca una empresa externa a un costo de US$ 68,000 dlares, por una solucin interna desarrollada por la ocina de informtica a un costo de US$ 17,000 dlares, lo que representa un ahorro de US$ 51,000 dlares. Adems, el sistema permite un mayor control de los pagos realizados en caja, vericando su validez. El equipo encargado de desarrollar la buena prctica estuvo formado por el Dr. Carlos Vallejos Sologuren (Director General), Dr Carlos Vigil Rojas (Director Adjunto), Ing. Jos Carranza Abensur (Director Administrativo), Dr. Luis Pinillos Ashton (Director de Radioterapia y Radiodiagnstico), Dr. Flix Cisneros (Jefe del Departamento), Dr. Juan Antonio
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Valdez (Lder de Proceso), Ing. Manuel Matos Alvarado (Jefe de Informtica), Ing. Janier Valdivia Carrillo (Jefe de Desarrollo), Lic. Eduardo Corilla Baquerizo, Jenny Acua Garca, Lus Saldarriaga Pea, Gualberto Saue, Ing. Javier Valdivia Carrillo, Nilton Vargas Chacon, Walter Cisneros, Marco Hostos y Miguel Palomino Eusebio El INEN es una institucin nica en el pas por tanto su mbito de accin abarca todo el pas, encontrndose en un proceso de descentralizacin de los servicios oncolgicos as como la labor de prevencin y promocin que viene desarrollando. En el 2004 ejecuto un presupuesto de S/. 88,725,928.50, cuenta con personal nombrado (893) y contratado (989). Su misin es lograr el liderazgo a nivel nacional e internacional en el desarrollo de la investigacin cientca e innovacin de la metodologa, tecnologa y normas, en relacin a la prevencin, diagnstico, tratamiento y rehabilitacin de pacientes con cncer, para su difusin y aprendizaje por los profesionales y tcnicos del Sector Salud; as como, en la asistencia altamente especializada a los pacientes que la requieran y en el desarrollo y sistematizacin de la interrelacin cientca internacional. Mientras que su visin es contar con una poblacin nacional con bajas tasas de morbimortalidad en cncer y con acceso universal y equitativo a servicios oncolgicos ecaces, ecientes y de calidad, suministrados a travs de una red de instituciones de salud que desarrollan actividades de prevencin, investigacin, docencia y tratamiento oncolgico, lideradas por el Instituto Especializado de Enfermedades Neoplsicas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Jos Carranza Abensur Director Administrativo jcarranza@inen.sld.pe 612-9700 anexo 1107
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6.4
Finalista
Finalista
Otorgamiento de concesiones mineras y su incorporacin al catastro minero nacional

Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero - INACC La bsqueda de una concesin minera por parte del empresario resultaba una tarea engorrosa que en muchos casos desincentivaba la inversin en perjuicio del crecimiento del PBI, de la generacin de empleos y de la mejora en la calidad de vida. El principal problema de INACC era la falta de estandarizacin y automatizacin de la informacin catastral necesaria para el otorgamiento de las concesiones mineras, situacin que se agravaba por la falta de tecnologa para obtener esta informacin. La situacin ocasionaba que el inversionista no pudiese hacer el seguimiento del expediente de su proceso iniciado, que no pudiera indicar su inconformidad con la tramitacin de la solicitud de su ttulo de concesin minera y que, adems, tuviera que esperar cerca de un ao para el otorgamiento del ttulo de concesin. En este contexto y por la importancia que la actividad minera representa, INACC decidi implementar un sistema de gestin de calidad simplicando los procesos y automatizando sus informes bajo el concepto de la mejora continua. La premisa fue garantizar la
Medidas adoptadas Informacin clara y precisa sobre el procedimiento mediante trpticos, mapas de ubicacin, aches, comunicados, correos electrnicos (informacion@inacc.gob.pe), telfono y pgina web (www.inacc.gob.pe). Atencin personalizada con profesionales que orientan tcnica y legalmente en la sede central y en las ocinas descentralizadas a nivel nacional. Elaboracin de formatos nicos para el trmite que se encuentran colgados en el portal, de 10 a 1 formato. Estandarizacin y automatizacin de los informes tcnicos y legales iniciales, as como de los carteles a publicar. Automatizacin de las noticaciones, empleando la informacin de la base de datos institucional. Evaluacin de proveedores crticos, para identicar demoras. Digitalizacin de expedientes para posibilitar el seguimiento del trmite. Automatizacin del informe de evaluacin tcnica.
celeridad, transparencia y seguridad jurdica. Las medidas adoptadas para el cumplimiento de sus objetivos se resumen en el cuadro, y los resultados se muestran en la fotografa. La implementacin de la BPG ha beneciado de forma evidente a los usuarios mineros por la reduccin del tiempo de tramitacin de 193 a 125 das, lo que ha permitido a los titulares iniciar sus actividades de exploracin y/o explotacin en menor tiempo, una vez presentados los requisitos establecidos ante el Ministerio de Energa y Minas. Esta nueva realidad resulta ms atractiva para los inversionistas nacionales y extranjeros, lo cual se evidencia en el incremento del promedio mensual de ttulos otorgados de 143 a 309 y 370 en el 2002, 2003 y 2004 respectivamente. A la fecha existen 32,329 expedientes digitalizados. Entre los logros destaca la visita de 15 delegaciones internacionales para conocer la experiencia de simplicacin, lo que llena de orgullo a los funcionarios y los motiva a seguir trabajando en benecio de sus clientes, los usuarios mineros.
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El equipo estuvo dividido por etapas, en la creacin estuvieron involucrados el Dr. Carlos Gamarra (Ex Jefe Institucional), el Ing. Juan Carlos Barcellos (Jefe Institucional), ngel Chvez (Director General de Concesiones Mineras) y Freddy Cipayo (Ex Director de la Unidad Tcnica), En la implementacin estuvieron involucrados Yelena Alarcn (Directora de la Unidad Planeamiento y Desarrollo), Jaime Castro (Director de la Unidad Tcnica), Csar Salazar (Director de la Unidad de Catastro Minero), ngel Chvez (Director General de Concesiones Mineras) y los especialistas administrativos Adela vila y Cecilia Caldern. En la ejecucin los coordinadores de calidad Carm Vega, Jaime Castro, Csar Salazar, Cecilia Caldern, Ricardo Luna, Miriam Alegra, Mara Vera, Jessica Angulo, Aldo Ferro, Oscar Schwartz y Jos Nina. As como Alicia Chavarria, Miriam Araya, William Hancco, Daniel Garca y Csar Quispe. Freddy Cipayo (Ex Director de la Unidad Tcnica), Yelena Alarcn (Directora de la Unidad Planeamiento y Desarrollo) Jaime Castro (Director de la Unidad Tcnica), Adela vila y Cecilia Caldern en el monitoreo. En la evaluacin Juan Carlos Barcellos, Angel Chvez, Jorge Snchez, Luis Barranzuela, Cristbal Miletich, Yelena Alarcn, Julio Ugarelli, Juan Balden y Henry Luna EI Inacc tiene su sede central en Lima y cuenta en la actualidad con cinco orgnos desconcentrados en Arequipa, Trujillo, Cusco, Puno y Madre de Dios, los mismos que estn interconectados con la sede central. En el ao 2004 tuvo un presupuesto ejecutado de ms de S/. 10 millones y cuenta con 129 trabajadores. Su misin es otorgar ttulos de Concesiones Mineras, Incorporarlos al Catastro y Administrar el Derecho de Vigencia y Penalidad con plena seguridad jurdica, de manera eciente y en armona con el desarrollo sustentable de la minera en el pas. Tienen la visin de ser una organizacin de alcance y reconocimiento mundial por la calidad de nuestros servicios y que contribuya al crecimiento sustentable de la Pequea, Mediana y Gran minera en el pas, promoviendo la inversin nacional e internacional en el Sector Minero.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Yelena Alarcn Butrn Directora Unidad de Planeamiento y Desarrollo Yalarcon@inacc.gob.pe 475-6855 225-0481
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6.5
Finalista
Finalista
Declaracin y pago electrnico

Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria - Sunat Dado que la admisin de mercanca importada depende de los pagos aduaneros, stos deban poder realizarse de manera oportuna para el empresario. Sin embargo ello no era posible en muchas ocasiones porque los pagos de documentos aduaneros se realizaban en las ventanillas de los bancos comerciales con los cuales la institucin tena convenios, por lo que deban restringirse al horario de atencin de la entidad nanciera. A pesar de la automatizacin del proceso aduanero, por la cual el operador de comercio (agente de aduana, empresa de mensajera, importador, etc.) no requera apersonarse a las instalaciones de aduana para efectuar distintas transacciones, an quedaba por integrarse el pago de documentos al proceso de despacho, para evitar que dicho operador tuviera que acudir fsicamente a las ventanillas de los bancos retrasando el desaduanaje y elevando innecesariamente los costos para el empresario. Consciente de la importancia de su labor para el desarrollo econmico y de la necesidad de dinamizar las inversiones, la Sunat implement, en abril del ao 2000, el pago electrnico que permite cancelar todos los documentos de adeudo, tanto aduaneros como de tributos internos, a travs del servicio de transmisin electrnica automatizado denominado Teledespacho o a travs del portal institucional (www.sunat.gob.pe). El servicio funciona 23 horas al da los 365 das del ao, existiendo un lapso de una hora entre las 19:00 y 20:00 horas, durante el cual el servicio se suspende para efectuar el proceso de actualizacin del tipo de cambio y la obtencin de las copias de respaldo del sistema. En este caso, el equipo conformado para la creacin, monitoreo y evaluacin de la BPG estuvo integrado por ingenieros del rea de sistemas, quienes deban complementar el sistema desarrollado por una empresa externa y efectuar pruebas de ste con los bancos y con usuarios nales. Esta solucin ha posibilitado la reduccin de un 25% en el tiempo promedio de levante de la mercanca y una mayor exibilidad en los horarios de atencin para la cancelacin de documentos aduaneros (el 50% de los pagos electrnicos se efecta entre las 2 y 6 a.m). Estos benecios han permitido un incremento del 30% en el pago de tributos aduaneros realizados por Internet desde la implementacin de la BPG 2005. Por otro lado, se ha mejorado la imagen de la administracin aduanera, lo que se pone de maniesto en las encuestas realizadas a los importadores que utilizan el pago electrnico, donde el 94% manifest que el sistema es muy til y que no volvera a utilizar el sistema tradicional de pago ya que, adems del ahorro de tiempo, evitan el pago de comisiones por transferencias de dinero, dado que el pago electrnico posibilita cancelar, desde la ocina de los agentes de aduanas, documentos generados en cualquier aduana operativa. La creacin, monitoreo y evaluacin de la buena prctica estuvo a cargo de personal de la Institucin, en tanto que la
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mayor parte de la solucin se terceriz. Las personas que participaron fueron el Ing. Gustavo Ruz (Intendente Nacional de Sistemas.), Ing. Daniel Llanos (Gerente de Arquitectura y Desarrollo de Sistemas), Ing. Flor Febres (Jefe de la Divisin de Arquitectura de Sistemas), Ing. Rosa Carrasco (Lder de proyecto), Ing. Miguel Torralba y Carlos Quispe (Analistas de sistemas). La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria, tiene domicilio legal y sede principal en la ciudad de Lima y ha establecido dependencias a nivel nacional. Su presupuesto en el 2004 ascendi a S/. 959,387,695. Y cuenta con alrededor de 1750 trabajadores. Su misin es incrementar sostenidamente la recaudacin tributaria y aduanera combatiendo, de forma honesta y justa, la evasin y el contrabando, mediante la generacin efectiva de riesgo y servicios de calidad a los contribuyentes y usuarios del comercio exterior, as como, promoviendo el cumplimiento de sus obligaciones tributarias para contribuir con el bienestar econmico y social de los peruanos. Mientras que su visin es ser un emblema de distincin del Per por su excelencia recaudadora y facilitadora del cumplimiento tributario y comercio exterior, comprometiendo al contribuyente y al usuario de comercio exterior como aliados en el desarrollo y bienestar del pas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Juan Flores Saona Gerente de Servicios a Usuarios - Intendencia Nacional de Sistemas de Informacin jores4@sunat.gob.pe 411-2230 anexo 10304 411-2230 anexo 10309
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6.6
BPG Simplicacin administrativa del procedimiento de licencia de apertura en la Municipalidad de Villa Mara del Triunfo
Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo La Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo, como muchas otras municipalidades, presentaba un procedimiento engorroso y costoso para la obtencin de la licencia de apertura, desincentivando a los empresarios de formalizarse, lo que se reejaba en el alto porcentaje de negocios informales en perjuicio tanto de los ciudadanos como de la municipalidad. Aqullos corran el riesgo de acudir a negocios cuyos establecimientos no haban pasado por las inspecciones de seguridad correspondientes, poniendo en riesgo su integridad. Por otro lado el municipio dejaba de percibir los ingresos por la tasa correspondiente al trmite de licencia de apertura y, ms importante an, no se contaba con informacin estadstica conable para planicar adecuadamente el Medidas adoptadas desarrollo de la comuna. Dada la importancia y las implicancias de la falta de licencia de apertura en muchos negocios, se implement con la asesora tcnica del Proyecto Crecer y un equipo multidisciplinario conformado por funcionarios de todas las reas involucradas en el trmite un proceso de simplicacin administrativa compuesto por cuatro etapas: (i) propuesta inicial, (ii) diagnstico, (iii) propuesta de la reforma e (iv) implementacin, con el n de asegurar la consecucin paulatina de resultados concretos a corto plazo. La etapa de implementacin tuvo dos fases: la reforma de lo bsico y evaluacin de los resultados, y el ajuste y sostenibilidad de la reforma y evaluacin de los resultados. En estas etapas se tomaron las medidas detalladas en el cuadro.
Establecimiento de una Ocina nica de Licencias de Apertura como nica puerta de entrada al proceso de licencias, concentrando en un solo proceso los procedimientos de compatibilidad de uso y defensa civil. Establecimiento de una clasicacin estandarizada de los giros de los negocios, segn el riesgo en materia de seguridad. Establecimiento de formatos estandarizados sobre la base de un Manual de Procedimientos de Licencia de Apertura. Implementacin de declaraciones juradas sujetas a scalizacin posterior. Desconcentracin de funciones y delegacin de responsabilidades (las licencias son rmadas por el gerente de rentas y ya no por el alcalde). Absolucin de consultas por Internet y en el panel frontal de licencias de apertura de la municipalidad. Implementacin de un buzn de sugerencias exclusivo para el proceso de licencias.
Aunque la BPG tiene slo cuatro meses de implementada, a marzo del 2005, la formalizacin en el distrito se ha incrementado de 15% a 48% entre los aos 2004 y 2005 dado que los empresarios tienen mejores incentivos por la reduccin de la tasa (de S/. 469-907 a S/. 321-609 en el caso de las licencias denitivas y de S/. 280 a S/. 187 en el caso de las licencias provisionales); los requisitos se han reducido (de 20 a 10 para las licencias denitivas y de 13 a 9 para las licencias provisionales), al igual que los plazos de emisin (de 110-211 das promedio a 5-7 das promedio). En este caso como en otros incluidos en este manual la institucin tambin result beneciada pues el nmero de funcionarios involucrados en el procedimiento para la emisin de licencia de apertura se redujo de 34 a 8, lo que permiti que el costo operativo para la emisin de la licencia disminuyera de S/. 135 a S/. 19 por expediente. El equipo involucrado estuvo conformado por Washington Ipenza (alcalde), Eduardo Flores ( gerente municipal), Edilberto Snchez (director de rentas), Salom Cahuana (asistente de rentas), Roberto Ramos Mayhuasca (jefe de divisin de administracin tributaria), Magda Cumhuaman (encargada de licencias), Susy Ramos Gallegos (jefe de
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divisin de obras privadas), Heber Or Paucar, (tcnico inspector de certicado de compatibilidad de uso), Csar Quispe (tcnico inspector de anuncios en obras privadas), Orlando Molina (jefe de la divisin de scalizacin tributaria), Carolina Granda (asistente de la divisin de scalizacin tributaria), Julio Ramrez Arnao (secretario tcnico de defensa civil), Giselle Ponce (encargada de trmite documentario), Elmer Delgado (presupuesto), Fabio Fuentes (jefe de catastro), Antonieta Gonzles (arquitecta de catastro), Jos Luis Pealoza (jefe de informtica. El mbito geogrco de la Municipalidad de Villa Mara del Triunfo comprende el distrito del mismo nombre distribuido en siete zonas. Adems del palacio municipal la municipalidad cuneta con ocinas denominadas Agencias Municipales. Su presupuesto para el 2004 fue de S/.25,593,692 y cont con 541 trabajadores. Su misin es contribuir al desarrollo local, organizando la accin municipal en programas estratgicos de intervencin que ataquen los problemas fundamentales de la realidad desarrollando las potencialidades como distrito; mejorar la prestacin de servicios a la comunidad, alcanzando progresivamente los estndares adecuados de calidad, en este sentido el control de calida interno y la opinin ciudadana sern integrados a la prctica administrativa y luchar contra la pobreza, dinamizando la actividad econmica local, a travs de la promocin del desarrollo de los micro y pequeos empresarios del distrito y de los trabajadores en general, as como apoyando a las organizaciones de base que enfrentan la pobreza.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Jos Alberto Alvarado Valdez Gerente de Rentas eoreslevano@hotmail.com 281-1731 450-5448
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6.7
BPG Simplicacin administrativa de los procedimientos en general

La estructura orgnica municipal y la distribucin de las ocinas relacionadas con el trmite de licencias de funcionamiento en diferentes zonas del distrito hacan engorrosa y en algunos casos imposibilitaban la atencin del trmite para su emisin. La mesa de partes, encargada de recibir las solicitudes, se encontraba en un local diferente al que las atenda, ocasionando un primer cuello de botella pues se esperaba que se acumulara un cierto nmero de ellas para recin ser remitidas en bloque a la Divisin de Promocin y Control Comercial. Un segundo problema era ocasionado por la falta de codicacin de las solicitudes y expedientes, lo que hacia ms difcil o imposible su seguimiento, tanto por los solicitantes como por los mismos funcionarios involucrados en el trmite. Adems, el proceso por el que deba pasar el trmite presentaba pasos redundantes, cuellos de botella en las instancias involucradas y excesivo numero de requisitos.
Medidas adoptadas Creacin de la Divisin de Licencias. Realizacin de un estudio de procesos para determinar los pasos redundantes y burocrticos que deban ser eliminados. Rediseo integral del proceso. Estudio detallado y propuesta de redistribucin fsica de diversas ocinas, para agilizar la emisin de las licencias de funcionamiento.
Con la consigna de promover el desarrollo de la ciudad de Piura y eliminar la informalidad en los negocios, la Municipalidad Provincial de Piura implement acciones para simplicar la emisin de licencias de funcionamiento. Para ello, conform un equipo multidisciplinario liderado por una ingeniera de sistemas.
La tarea se inici en junio del 2003 con una primera etapa de reingeniera en la que los procesos fueron rediseados y se prob su efectividad. Un ao despus se aprob el TUPA establecindose los cambios y en setiembre del 2004 se aprob el Cuadro de Asignacin de Personal para garantizar la operatividad de la recin creada Divisin de Licencias. Cabe resaltar que durante el proceso de implementacin se tuvo el apoyo de importantes aliados del sector pblico que instalaron mdulos de informacin en las ocinas de atencin del trmite. Los resultados de la simplicacin no se han hecho esperar: aunque no hay un registro del incremento en la emisin de las licencias de funcionamiento, stas se han elevado. Adems han pasado de emitirse en un promedio de 66 das a 1 da, 4 horas y 45 minutos, con 17 pasos menos y la posibilidad de hacer el seguimiento del trmite en cualquier etapa del proceso. El desarrollo de la simplicacin estuvo a cargo de un equipo de profesionales (Ingenieros, abogado, analista de sistemas, administrador, tcnicos anes, etc.) los cules se encargaron de dar el sustento necesario para la implementacin de cada medida, destinada a perfeccionar constantemente el procedimiento, a n de simplicarlo y comprimirlo lo mximo posible. El liderazgo estuvo a cargo de la Jefe de Organizacin y Mtodos, Diana Landa Castillo, y en la actualidad, la Jefe de la Divisin de Licencias, Dra. Sadith Aponte Coronado, quin tambin contribuy al nuevo diseo, se encarga de la mejora continua del proceso.
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El mbito geogrco corresponde a la Provincia de Piura, conformada por ocho distritos, con fuerte concentracin poblacional en la ciudad capital del distrito de Piura, la ciudad de Piura. En el ao 2004 el municipio ejecut un presupuesto de S/. 60 millones y cuenta con 1,316 trabajadores, 900 de stos son nombrados. Su misin es ser una institucin que lidera el cambio de la gestin local, prestamos con excelencia y dentro del marco legal, los servicios municipales, impulsamos su desarrollo integral y fomentamos el bienestar y seguridad de los vecinos. tengo como valores esenciales el profesionalismo y la honradez, que la ciudadana disfrute en forma creciente de la atencin y el auxilio que merece.
Mientras que su visin es modernizar y hacer ms eciente la administracin municipal, para que el servicio municipal,
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6.8
BPG Sistema de gestin - Solicitudes de Atencin Rpida (SAR)

Ocina de Normalizacin Provisional - ONP
La ONP tiene la esencial funcin de atender las solicitudes relacionadas con el Sistema Nacional de Pensiones y el Fondo de Pensiones, as como otros sistemas de pensiones regidos por el Estado. Antes de la implementacin de la BPG, las solicitudes no eran atendidas dentro del plazo establecido, bsicamente por una mala asignacin de los recursos y por tener un proceso centralizado que atenda todas las solicitudes dentro de un solo proceso no estandarizado ni diferenciado segn la complejidad de calicacin. Esto originaba innecesarios cuellos de botella y la acumulacin de solicitudes pendientes. Al percatarse de las diferencias en los tipos de solicitud, se cre un sistema de gestin de solicitudes que responde a una poltica de segmentacin del proceso de su atencin segn la complejidad de su calicacin. Para ello se tomaron las medidas detalladas en el cuadro. El resultado ha sido una mayor capacidad de atencin de solicitudes sobre derechos pensionarios que presentan los asegurados, logrando atender 476,580 consultas y 95,659 atenciones rpidas en los ltimos cuatro aos, con un ahorro aproximado de S/. 1777,849 durante el 2004. La ONP brinda a los ciudadanos una atencin
Medidas adoptadas Denicin de la Solicitud de Atencin Rpida (SAR) para la implementacin del sistema de gestin. Segmentacin de las solicitudes por tres tipos: las de derecho derivado, las solicitudes rpidas y las que por sus caractersticas pueden ser resueltas en forma inmediata. Descentralizacin de los procesos. Creacin de la Divisin de Coordinacin con Ocinas Departamentales para el fortalecimiento de la prestacin de servicios de la institucin en provincias. Implementacin de la red de interconexin a escala nacional, disminuyendo los tiempos de espera. Mejoras en la infraestructura para brindar un mejor servicio. Incorporacin de personal bilinge (quechua y castellano) en las ocinas de Huancavelica, Ayacucho y Junn.
descentralizada, a travs de 29 ocinas a nivel nacional. cuatro en lima y 25 coordinadoras departamentales, divididas en cinco macroregiones. Su presupuesto en el 2004 fue de S/.146,995,880 y cuenta con 1682 trabajadores. Su misin es orientar sus esfuerzos para lograr el bienestar de los jubilados a travs de un trato amable y justo, utilizando procesos ecientes y altos estndares de calidad. SU visin es ser una institucin altamente tecnicada con una actitud permanente de servicio oportuno y eciente al jubilado, dentro de un sistema previsional equitativo.
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Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax:
Jos Ugaz La Rosa Asesor de Imagen Institucional jugaz@onp.gob.pe 711-2203 / 9944-0198 433-3011
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Persona para contactos
6.9
BPG Emisin de informes tcnicos para la autorizacin de locales de venta de gas licuado de petrleo (GLP)
La gerencia de scalizacin de hidrocarburos de Osinerg enfrentaba un serio problema de plazos para la atencin de solicitudes de supervisin preoperativa para inversionistas que deseaban comercializar combustibles, en especial los locales de venta de gas, lo que ocasionaba que muchos locales iniciaran su funcionamento de manera informal, sin supervisin ni la opinin tcnica de Osinerg, arriesgando la integridad de ciudadanos, clientes y empresarios. El incumplimiento en los plazos se deba a la falta de estandarizacin en el procedimiento de presentacin de solicitudes, la cantidad de pasos a seguir (16), la falta de revisin oportuna de documentos que permitieran subsanar omisiones o faltas y los decientes mecanismos de comunicacin e informacin al cliente que no garantizaban que tuviera conocimiento de las omisiones encontradas para proceder a subsanarlas. La solucin fue una reingeniera del proceso de emisin de informes tcnicos para autorizaciones de locales de venta de gas, reduciendo requisitos y pasos (tiempo) para el cumplimiento de los plazos. Para ello se conform un equipo con seis profesionales de la gerencia de scalizacin de hidrocarburos que cont con el apoyo de las ocinas de comunicacin e informtica, las que se constituyeron en aliados que permitieron tomar las medidas explicadas en el cuadro. Varios aspectos han mejorado considerablemente: entre ellos se destaca la mayor transparencia, predictibilidad y conocimiento de la informacin preparada y distribuida, la mejor calidad en la presentacin de las solicitudes lo que facilita la supervisin, la reduccin de tiempos (de 13
Medidas adoptadas Reduccin de los requisitos que tenan que presentar los usuarios, los cuales fueron ocializados mediante Resolucin del Consejo Directivo del Osinerg No 14532002-OS/CD. Elaboracin de cuadernillos de orientacin describiendo los pasos a seguir y los requisitos que el usuario debe presentar. Elaboracin de ocios gua pre-impresos con todos los puntos que precisan supervisin. Capacitacin a miles de propietarios e inversionistas que requeran comercializar GLP o regularizar su situacin. Elaboracin de un Manual de supervisin de locales de venta de GLP. Empleo de nuevas tecnologas para manejar los procesos internos que se requieren para otorgar las autorizaciones. Implementacin de un sistema en lnea para que el usuario haga el seguimiento de su solicitud en cualquier momento y pueda comunicarse con su supervisor.
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meses a 13 das), la menor cantidad de pasos o trmites (de 16 a 5 pasos), lo que redunda en una mejor atencin al cliente. El equipo de mejoramiento y reingeniera del proceso estuvo conformado por personal de la gerencia de hidrocarburos: Julio Salvador Jcome (Gerente), Jos Canelo Marcel (Jefe de la unidad de GLP y gas natural), Hugo Villafuerte (supervisor general de supervisin preoperativa), Flix Amemiya (supervisor general de supervisin operativa), Jos
Das Len (coordinador de tecnologas de la informacin) y Carolina Lau (supervisora). Osinerg es una entidad de mbito nacional, cuenta con ocinas en 16 departamentos del pas. En el ao 2004 su presupuesto fue de S/. 82,176,641 y cont con 237 trabajadores entre gerentes, asesores, profesionales, asistentes y auxiliares. Su misin es supervisar el correcto abastecimiento de electricidad e hidrocarburos y regular ecientemente los servicios a su cargo, actuando con autonoma, equidad y transparencia. Mientras que su visin es buscar que la sociedad obtenga el mximo benecio a travs de los servicios que le prestamos, obteniendo su conanza y reconocimiento.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Jos Alfredo Daz Len Coordinador Tcnico de la Gerencia de Fiscalizacin de Hidrocarburos jdiaz@osinerg.gob.pe 219-3400 anexo 1204 219-3400 anexo 1246
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6.10
BPG Simplicacin del procedimiento para el trmite de duplicado del DNI y reduccin de tasas
El trmite para solicitar el duplicado del Documento Nacional de Identidad (DNI) era costoso, engorroso y burocrtico, por lo que haba muchos ciudadanos indocumentados que no podan ejercer adecuadamente sus derechos y deberes generndose, adems, un ambiente de informalidad desfavorable para el desarrollo del pas. La solucin que el Reniec implement para agilizar el trmite y evitar que el ciudadano invirtiera demasiado tiempo en este proceso fue el desarrollo de una plataforma tecnolgica para atender las solicitudes de duplicado de DNI por Internet. Con este nuevo sistema, el ciudadano slo tiene que ir una vez a las ocinas de Reniec. El proyecto estuvo a cargo de la gerencia de informtica y estadstica en las etapas de creacin, proceso de implementacin, ejecucin, monitoreo y evaluacin. Por otro lado, el trmite de duplicado del DNI tena un costo para el ciudadano del 1% de la UIT, motivo por el cual se incrementaba anualmente sin ningn sustento vlido. En este contexto, la jefatura del DNI lider la reduccin de la tasa con el apoyo de la gerencia de planicacin y presupuesto, que supervis su reduccin progresiva para evitar un desbalance presupuestario perjudicial. Reniec ha disminuido el tiempo de expedicin del DNI, as como el nmero de requisitos. Desde el ao 2002 se han realizado alrededor de 400 mil trmites de duplicado de DNI va web y la tasa por este servicio se redujo de S/. 22.00 a S/. 17.50. La creacin, proceso de implementacin, ejecucin, monitoreo y evaluacin de este servicio iestuvo a cargo de la Gerencia de Informtica y Estadstica. El Reniec tiene presencia en todo el Per, cuenta con 200 agencias y puntos de atencin a nivel nacional. Segn su organizacin El Reniec se distribuye a nivel nacional en 11 Jefaturas Regionales con sedes en Loma, Arequipa, Piura, Trujillo, Chimbote, Iquitos,
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Tarapoto, Ayacucho, Cusco, Huancayo y Puno. Durante el ao 2004 manej un presupuesto de S/. 99,626,030 y emple 2,044 trabajadores entre servicios no personales, incorporados, temporales y pensionistas. Su misin es la inscripcin de nacimientos, matrimonios, divorcios, defunciones y otros actos que modican el estado civil; preparar y mantener actualizado el Padrn Electoral; proporcionar al JNE y a la ONPE la informacin necesaria para el cumplimiento de sus funciones; mantener actualizado el registro de identicacin de las personas y emitir los documentos que acrediten su identidad. Su visin es que el Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil ser el ms avanzado de Latinoamrica en los aspectos de Identicacin y Registro Civil dentro de un contexto humano y tecnolgico, prestando especial atencin a zonas de menor desarrollo relativo, a las personas con discapacidad y a los sectores vulnerables.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Francisco Medina Rospigliosi Gerente de Imagen Institucional fmedina@reniec.gob.pe 441-7754 441-7754
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6.11
BPG Ocina tributaria virtual

Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria - Sunat
La Sunat puso a disposicin de los usuarios 32 Centros de Servicios al Contribuyente, 10 en Lima y 22 en provincias. El resultado fue un crecimiento inesperado de la demanda por trmites concentrados en dichos centros, hacindose evidente la necesidad de buscar alternativas que permitieran cubrirla ecientemente. Para satisfacer la demanda generada sin tener que incurrir en elevados costos operativos y brindar un mejor servicio al ciudadano, la Sunat desarroll la Ocina Tributaria Virtual, tambin conocida como Sunat Operaciones en Lnea (SOL). En ella se combina el uso de la pgina web institucional con los servicios que brinda en sus Centros de Servicios al Contribuyente, estableciendo un entorno virtual que el contribuyente puede utilizar para poder interactuar con el ente recaudador de manera fcil y sencilla. El servicio se puso a disposicin de los ciudadanos en el Portal Sunat Virtual (www.sunat. gob.pe) y ofrece la posibilidad de realizar 58 tipos de operaciones con la administracin tributaria, algunas de las cuales se detallan en el cuadro. Un equipo multidisciplinario de cinco funcionarios de la Intendencia Nacional de Servicios al Contribuyente, la Intendencia Nacional de Sistemas de Informacin y la Gerencia de Comunicaciones e Imagen Institucional, se encarg de desarrollar e implementar el sistema durante 35 das con una inversin de 11,300 dlares. Mediante la Ocina Tributaria Virtual la Sunat ha creado un nuevo canal de interaccin entre el contribuyente y la administracin tributaria. El nmero promedio mensual de nuevos usuarios que solicitan una clave de acceso es de 3,500; el nmero de contribuyentes que cuentan con una clave SOL necesaria para acceder a la Ocina Tributaria Virtual es de 509,278; el nmero promedio de transacciones mensuales es de 815 mil; y el porcentaje de crecimiento del nmero de transacciones con respecto al mes anterior es en promedio de 13%. Esta solucin permite que el ciudadano, desde la comodidad de su casa u ocina, pueda realizar diversos trmites que antes le suponan colas y largas permanencias en las ocinas de atencin. En el desarrollo de la Ocina Tributaria Virtual participaron profesionales de la Intendencia Nacional de Servicios al Contribuyente, de la Gerencia de Comunicaciones e Imagen Institucional, as como de la Intendencia Nacional de Sistemas de Informacin. Los integrantes del equipo fueron Jhonny Valdez (Lder de Proyecto), Jorge Irey (Lder Tcnico), Fabian Soto
Servicios ofrecidos: Operaciones en lnea: Para realizar consultas y transacciones en un ambiente seguro y con total condencialidad. Orientacin e Informacin: Donde se ofrece alternativas de conocimiento e inters para el pblico en general, tales como publicaciones, charlas, seminarios, entre otras. Defensora del Contribuyente: Que permite al usuario remitir quejas y sugerencias. Gestin Transparente: Desde donde se puede observar la gestin administrativa de la Sunat. Medios de Declaracin y/o Pago: Que permite la obtencin de informacin del PDT, pago fcil y formularios fsicos. Calculadora Tributaria. Noticiero Sunat. Cronograma del Mes: Que muestra los cronogramas tributarios para que el declarante, segn el ltimo dgito del RUC o DNI, realice su declaracin respectiva. Programa de Descarga de Declaracin Telemtica (PDT). Indicadores. Legislacin Tributaria.
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(Programador), Omar Gonzales (Analista de Pruebas), Gisella Cuentas (Analista Funcional), Homero Pintado (Analista Funcional), Ral Len (Analista Funcional) y Daro Balden (Operador) La Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria, tiene domicilio legal y sede principal en la ciudad de Lima y ha establecido dependencias a nivel nacional. Su presupuesto en el 2004 ascendi a S/. 959,387,695 y cuenta con alrededor de 1750 trabajadores. Su misin es incrementar sostenidamente la recaudacin tributaria y aduanera combatiendo, de forma honesta y justa, la evasin y el contrabando, mediante la generacin efectiva de riesgo y servicios de calidad a los contribuyentes y usuarios del comercio exterior, as como, promoviendo el cumplimiento de sus obligaciones tributarias para contribuir con el bienestar econmico y social de los peruanos. Mientras que su visin es ser un emblema de distincin del Per por su excelencia recaudadora y facilitadora del cumplimiento tributario y comercio exterior, comprometiendo al contribuyente y al usuario de comercio exterior como aliados en el desarrollo y bienestar del pas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Juan Flores Saona Gerente de Servicios a Usuarios - Intendencia Nacional de Sistemas de Informacin jores4@sunat.gob.pe 411-2230 anexo 10304 411-2230 anexo 10309
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7. Bibliografa internacional Simplicacin de Trmites
7.1 Bibliografa bsica Organisation for Economic Co-operation and Development, From Red Tape to Smart Tape: Administrative Simplication in OECD Countries (2003). Disponible en: http://www1.oecd.org/publications/e-book/4203061e.pdf Mucha burocracia es una protesta comn de las empresas y ciudadanos en pases de la OECD. Este informe analiza los pasos probados, adoptados comnmente por los gobiernos para reducir y modernizar procedimientos administrativos, tales como las ventanillas nicas (fsicas y electrnicas), la simplicacin de los procedimientos para permisos y licencias, la reduccin de tiempos para la toma de decisiones, los mtodos para medir las cargas administrativas, la asistencia a pequeas y medianas empresas para el cumplimiento de las regulaciones y la creciente dependencia en soluciones basadas en tecnologas de la informacin. James J. Emery, et al., FIAS Occasional Paper: Administrative Barriers to Foreign Investment: Reducing Red Tape in Africa, Foreign Investment Advisory Service (2000). Este trabajo est basado en el estudio de las barreras administrativas a la inversin en cinco pases africanos que la FIAS y USAID han estudiado: Ghana, Mozambique, Namibia, Tanzania y Uganda. Siguiendo una metodologa similar, se identican todos los pasos requeridos para realizar una inversin, desde el registro de la compaa hasta el inicio de sus operaciones, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones existentes. Se presenta una visin general de los tipos de obstculos encontrados y los efectos resultantes en trminos del impacto negativo en el ambiente de las inversiones. Barry Bozeman, A Theory of Government Red Tape, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 3, N 3 (July 1993), pp. 273-303. Esta introduccin al concepto de burocracia trata el tema en su nivel ms bsico. Proporciona deniciones y categorizaciones de la nocin y de las causas de la burocracia y, ms importante an, una teora sobre por qu las instituciones gubernamentales tienen (o parecen tener) ms burocracia que las organizaciones del sector privado. Organisation for Economic Co-operation and Development, Regulatory Performance. Disponible en: http://www.oecd.org/document/3/0,2340,en_2649_201185 34061123_1_1_1_1,00 .html Aqu pueden hallarse vnculos a pginas web tiles, todas localizadas dentro del Portal de la OECD, referidas a iniciativas de xito en los pases miembros de la OECD en el mundo, relacionadas con tres
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reas: medicin de las cargas administrativas: el ndice de Burocracia de la OECD, indicadores reguladores de calidad y una evaluacin ex-post de las herramientas reguladoras y de las instituciones. 7.2 Bibliografa adicional Fernando Jos Salas, Background Paper prepared for the World Development Report 2005: Mexican Deregulation: Smart Tape on Red Tape (2004). Disponible en: ht tp : / / siteresources.worldbank.org / INT WDR20 05 / Resources / BP_ Mexic an_ Deregulation .pdf Este documento est enfocado en la unidad mexicana de mejora de desregulacin/reguladora desde 1980 a la fecha, la UDE/COFEMER. Explica cmo esta comisin surgi, oper y cre un espacio institucional para la optimizacin de la desregulacin/reguladora a nivel del ejecutivo federal. Asimismo, describe cmo una estrategia oportunista para transformar la UDE en la Cofemer (una comisin descentralizada apoyada por un acta), se puso en prctica y dio fruto en el ao 2000. Para el 2003 esta comisin haba cooperado con catorce complejos federales/subfederales en la creacin de programas rpidos de iniciacin para facilitar el acceso de empresas al mercado. Algunos resultados empricos son presentados en el anexo. James M. H. Gregg & Robert F. Diegelman, Red Tape on Trial: Elements of a Successful Effort to Cut Burdensome Federal Reporting Requirements, Public Administration Review, Vol. 39, N 2 (March 1979), pp. 171-176. Este documento detalla los pasos y componentes de la reduccin de la burocracia en un esfuerzo sumamente exitoso llevado a cabo en los Estados Unidos. Presentation: Simple, Effective, Transparent Regulation: Best Practices in OECD countries. Disponible en: http://www.oecd.org/subject/regreform Ponencia: Buen gobierno y gestin regulatoria, en: Seminario sobre Reforma Regulatoria y de Gestin, Noviembre 19-20, 2001. Frank Sader, Do One-Stop Shops Work? En este trabajo se explica detalladamente el sistema de ventanillas nicas una iniciativa popular en los esfuerzos por la reduccin de trabas burocrticas y se proporciona un enfoque crtico de los problemas identicados en su implementacin. Regulatory Governance Initiative - Several cases. Este informe resume varias ponencias de una conferencia sobre la reforma regulatoria en Europa, incluyendo los detalles de muchos esfuerzos innovadores en materia de simplicacin administrativa.
263
7.3 Bibliografa general Abhijit V. Banerjee, A Theory of Misgovernance, The Quarterly Journal of Economics, Vol. 112, N 4 (November 1997), pp. 1289-1332. Alan H. Magazine & Beatrice G. Shields, The Paperwork Forest: Can State and Local Governments Find a Way out?, Public Administration Review, Vol. 37, N 6 (November 1977), pp. 725-729. Antonio La Spina, Presentation: Establishing RIA in Italy, OCSE Forum on Modernizing Government, Paris, November 6-7, 2001. B. Guy Peters & Donald J. Savoie, Managing Incoherence: The Coordination and Empowerment Conundrum, Public Administration Review, Vol. 56, N 3 (May 1996), pp. 281-290. Darrell Porter, Presentation: Simplifying Business Regulations in Australia. http://www.apeccp.org.tw/doc /APEC-OECD/2001-9/009.ppt #263,1,1Simplifying Business Regulations in Australia Darrell Porter Commonwealth Ofce of Regulation Review Donald F. Kettl, Reinventing Government? Appraising the National Performance Review. Disponible en: http://www.brookings.edu/gs/cps/reinventing.htm Frederick C. Mosher, Review Red Tape: Its Origins, Uses, and Abuses by Herbert Kaufman, The American Political Science Review, Vol. 72, N 4 (December 1978), p. 1416. James D. Carroll, The Rhetoric of Reform and Political Reality in the National Performance Review, Public Administration Review, Vol. 55, N 3 (May 1995), pp. 302-312. James L. Sundquist, The Concept of Governmental Management: Or, Whats Missing in the Gore Report, Public Administration Review, Vol. 55, N 4 (July 1995), pp. 398-399. Jeffrey S. Lubbers, Twenty-Fifth Annual Administrative Law Issue: Address: Better Regulations: The National Performance Reviews Regulatory Reform Recommendations, 43 Duke L.J. 1165 (1994). Jerry L. Mashaw, Panel: The Structure Of Government Accountability: Reinventing Government And Regulatory Reform: Studies In The Neglect And Abuse Of Administrative Law, 57 U. Pitt. L. Rev. 405 (1996). John M. Kamensky, Role of the Reinventing Government Movement in Federal Management Reform, Public Administration Review, Vol. 56, N 3 (May 1996), pp. 247-255.
264
Organisation for Economic Co-operation and Development, Snapshot: Administrative Simplication: Practices and Strategies in OECD Countries, Focus Vol. 25, p. 4 (September 2002). Pao-Jui Chen and Ping-Lung Hsin, Government Re-engineering in Chinese Taipei, Paper prepared for the Emerging Market Economy Forum Workshop on Public Management in support of Economic and Social Objectives. Patrick Ballantine, Political Commentary: Common Sense Reform: A Legislators Viewpoint, 31 Wake Forest L. Rev. 799 (1996). Paul R. Verkuil, Twenty-Fifth Annual Administrative Law Issue: Comment: Is Efcient Government An Oxymoron?, 43 Duke L.J. 1221 (1994). Raymond A. Rosenfeld, An Expansion and Application of Kaufmans Model of Red Tape: The Case of Community Development Block Grants, The Western Political Quarterly, Vol. 37, N 4 (December 1984), pp. 603-620. Richard P. Nathan, Reinventing Government: What Does It Mean?, Public Administration Review, Vol. 55, N 2 (March 1995), pp. 213-215. Small Business Administration, Accompanying Report of the National Performance Review, Ofce of the Vice President. Disponible en: http://govinfo.library.unt.edu/npr/library/nprrpt/annrpt/agnrpt93/sba.html William Stanbury & Fred Thompson, Toward a Political Economy of Government Waste: First Step, Denitions Public Administration Review, Vol. 55, N 5 (September 1995), pp. 418-427. William V. Roth, Jr., Symposium Government Fraud, Waste, And Abuse: Article: The Malmanagement Problem: Finding The Roots Of Government Waste, Fraud, And Abuse, 58 Notre Dame L. Rev. 961 (1983). World Bank, Doing Business in 2005: Removing Obstacles to Growth. World Bank, Policy Brief: Poor Nations Struggle to Reduce Red Tape for Business; Miss Large Growth Opportunities. Disponible en: http://rru.worldbank.org/DoingBusiness/main/spotlightondb.aspx World Bank, Snapshot of Business EnvironmentPeru. Disponible en: http://rru.worldbank.org/ DoingBusiness/ExploreEconomies/BusinessClimateSnapshot.aspx?economyid=152
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Consulta y Participacin Ciudadana
Derechos Ciudadanos
Tenemos derecho a que el Estado oiga nuestra voz Tenemos derecho a que las autoridades nos consulten en temas que nos conciernen directamente, como seguridad ciudadana, salud, educacin, medioambiente y desarrollo local Tenemos derecho a que nuestras opiniones sean tomadas en cuenta en los planes de los distintos niveles de gobierno Tenemos derecho a que se nos consulte en la elaboracin de normas que nos van a regir Tenemos derecho a que se nos explique por qu no se tomaron en cuenta nuestras sugerencias Tenemos derecho a participar en la solucin de conictos Tenemos derecho a tener una opinin diferente a la de los dems y que se incluyan los puntos de vista contrarios en los debates y conclusiones de planicacin gubernamental Tenemos derecho a organizarnos para participar activamente en el gobierno del pas Tenemos derecho a informarnos, participar, vigilar y ser informados Las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana demuestran que acceder a estos derechos s es posible!
Las Buenas Prcticas Gubernamentales se logran mediante el trabajo en equipo y dan resultado cuando se establece como meta servir mejor a la sociedad. Cuando hay mstica. Francisco Delgado de la Flor (Jurado)
1. Qu es una BPG en Consulta y Participacin Ciudadana y por qu es importante? Una buena prctica en Consulta y Participacin Ciudadana es una actividad o proceso orientado a promover la participacin y colaboracin de la ciudadana en la gestin institucional. Existen diversos mecanismos de participacin ciudadana que sirven de punto de encuentro entre instituciones de la administracin pblica y los ciudadanos, quienes en algunos casos se encuentran agrupados en movimientos, asociaciones, organizaciones sociales u otros que representan y expresan sus intereses como tales. Uno de stos es la consulta ciudadana, por ejemplo para la elaboracin de normas, presupuestos y otros documentos de trabajo, donde a su vez el Estado reconoce el aporte ciudadano. Otro mecanismo es desarrollar audiencias pblicas para la toma de decisiones sobre medidas o polticas que una institucin pretende adoptar. Una BPG en Consulta y Participacin Ciudadana es importante, en primer trmino, porque contribuye al ejercicio del derecho fundamental recogido en la Constitucin Poltica del Per de 1993 (artculo 2, inc. 17), en cuya prctica el ciudadano tiene la oportunidad de emitir su opinin e involucrarse en la gestin de la administracin pblica. De esta manera, el ciudadano es el componente principal, por ejemplo, para la realizacin del proceso de concertar, planicar y ejecutar las polticas pblicas, pues sin su participacin no se lograran los nes buscados tras estos procesos. Se sealan a continuacin otros factores que hacen importante una BPG en Consulta y Participacin Ciudadana: Crea espacios para el ejercicio de un derecho fundamental. Hace que el Estado proceda con mayor transparencia y responsabilidad. Permite y promueve que los ciudadanos estn ms informados, reconozcan sus necesidades y construyan soluciones para satisfacerlas. Al estar ms informados, los ciudadanos individual o colectivamente organizados pueden plantear sus requerimientos al Estado. La participacin ciudadana construye la capacidad del ciudadano para resolver problemas pblicos. Al involucrar al ciudadano, el gobierno recibe informacin que de otra forma no se conocera o se pasara por alto. Ayuda a crear polticas adecuadas y mejores. Las polticas y normas sern mejor aceptadas y apoyadas por aquellos ciudadanos que han estado involucrados en su elaboracin. Puede contribuir a reducir los conictos entre el ciudadano y el Estado.
2. Objetivos e indicadores Para que el proceso de implementacin de una BPG en Consulta y Participacin Ciudadana tenga xito, se deben jar objetivos consistentes y trazar estrategias que conduzcan al cumplimiento de las metas planicadas. Los objetivos permitirn al equipo organizar y conducir las actividades necesarias para el desarrollo de la BPG. Por otro lado, los indicadores que pueden ser de calidad, cantidad, tiempo, costo o sobre pasos especcos a seguirse miden los resultados y el impacto del proceso. Si los indicadores muestran que los objetivos no se han cumplido, se decidir los cambios necesarios que mejoren el proceso;
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si el cumplimiento de los objetivos es ptimo, se aprobar la continuacin de las estrategias que estn dando buenos resultados.
2.1 Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana?
Las entidades calicadas como BPGs 2005 en materia de Consulta y Participacin Ciudadana persiguieron cinco objetivos generales a travs de la participacin: Priorizar gastos e inversiones pblicas (50% de los casos). Involucrar al ciudadano en la gestin institucional (40%). Denir planes estratgicos institucionales (40%). Denir una determinada poltica pblica (30%). Elaborar normas (20%).
Priorizar gastos e inversiones Involucrar al ciudadano en la gestin institucional Definir planes estratgicos Definir polticas pblicas Elaborar normas
50% 40% 40% 30% 20% 0 25 50 Porcentaje 75 100
El 50% de las BPGs 2005 tuvo como objetivo principal priorizar gastos e inversiones pblicas. Para ello las entidades crearon grupos de trabajo denominados Comits de Desarrollo Comunal (Codecos), comits interinstitucionales (A Trabajar Urbano), juntas vecinales (Municipalidad Provincial de Huancayo), asambleas distritales (Municipalidad Distrital de Villa El Salvador) y comisiones multisectoriales o asambleas comunitarias (Municipalidad de Sechura). Tan diversos como las denominaciones fueron los espacios de colaboracin y soporte ciudadano creados y utilizados por las entidades, aunque la nalidad principal era una sola: determinar qu obras o proyectos deban realizar y con qu presupuesto podan hacerlo. Por ejemplo la Municipalidad Provincial de Huancayo destin un fondo para ser invertido por los distritos y/o juntas vecinales en la construccin de obras menores para salud, saneamiento, transporte, educacin, cultura y deporte; pero para denir qu distrito o junta vecinal se beneciara del fondo,
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se determin que los distritos y juntas deberan reconocer previamente sus necesidades y establecer prioridades, las que luego seran sometidas a concurso. Por su parte, el Municipio de Villa El Salvador encontr mecanismos para evitar la fragmentacin de su presupuesto, es decir la dispersin del gasto. Con la actualizacin del plan de desarrollo realizado y la participacin ciudadana en este proceso, el ciudadano entendi que el presupuesto participativo es una herramienta que permite asignar recursos para invertirlos de acuerdo a los objetivos estratgicos del distrito establecidos en dicho plan. Lo mismo sucedi con los comits interinstitucionales de A Trabajar Urbano que evaluaron la relevancia socioeconmica de los proyectos presentados en el marco de un concurso convocado por el programa. Por otro lado, la Municipalidad de Huancayo organiz reuniones y talleres para analizar y debatir las propuestas de solucin a las necesidades locales de los distritos o juntas vecinales, lo que nalmente los conduca a elegir la obra de acuerdo a los objetivos y metas del Plan Estratgico Institucional. De manera similar las asambleas de la comunidad campesina San Martn de Sechura aprobaron concertadamente la explotacin de los fosfatos de Bayvar. Otro de los objetivos fue involucrar al ciudadano en la gestin institucional en un 40% de casos. En este caso podemos citar los sistemas de gestin ambiental regional creados por el Consejo Nacional del Ambiente, con la nalidad de orientar, integrar, coordinar, supervisar, evaluar y garantizar la aplicacin de las polticas, planes, programas y acciones destinados a la proteccin del ambiente y contribuir a la conservacin y aprovechamiento sostenible de los recursos naturales en las regiones. Es tambin el caso del Ositran que incorpor consejos de usuarios a su estructura orgnica para contar de forma directa con el apoyo de los usuarios de la infraestructura de transporte de uso pblico en el desarrollo de su gestin, y de Perupetro SA que coordin con las comunidades indgenas y sus organizaciones representativas las diversas actividades de consulta y participacin sobre la gestin del sector de hidrocarburos. Por otro lado, la Municipalidad Distrital de Villa El Salvador, para cumplir con este objetivo, estableci un consejo de coordinacin local integrado en un 50% por miembros de la sociedad civil, lo que permite una situacin de paridad para la toma de decisiones. El tercer objetivo para un 40% de casos fue la denicin de planes estratgicos participativos. Un 33% de casos elabor planes anuales y bianuales de gestin ambiental (Conam) o planes de desarrollo integral (Municipalidad Distrital de Villa El Salvador) o planes de trabajo para seguridad integral (Municipalidad Distrital de Villa Mara de Triunfo) o deni los lineamientos generales para la elaboracin de planes estratgicos de coordinacin entre el sector hidrocarburos y las comunidades indgenas (Perupetro SA).
Denir una determinada poltica pblica tambin fue un objetivo perseguido en 30% de los casos de las BPGs 2005. Cada entidad lo hizo en relacin con las funciones que tienen a su cargo, estableciendo diferentes espacios participativos adecuados a sus requerimientos. As, el Gobierno Regional de Lambayeque program consultas ciudadanas para denir polticas de salud, la Municipalidad Provincial de Sechura desarroll reuniones de concertacin para establecer polticas de inversin pblica, el Consejo Nacional del Ambiente cre espacios de concertacin pblico-privada como las comisiones ambientales regionales para establecer polticas ambientales.
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El quinto objetivo de un 20% de casos fue elaborar normas en forma participativa. Por ejemplo, el Ositran coordin un mecanismo de trabajo para que los usuarios de la infraestructura de transporte de uso pblico pudieran opinar sobre determinados proyectos normativos; en tanto el Consejo Nacional del Ambiente estableci un proceso para la elaboracin de agendas normativas y promovi adems la creacin de los grupos tcnicos nacionales para la elaboracin de las propuestas normativas.
Instituciones por objetivos
BPGs 2005 Consulta y Participacin Ciudadana 50% Priorizar gastos e inversiones pblicas
Municipalidad Distrital de Villa El Salvador Municipalidad Provincial de Snchez Carrin Programa A Trabajar Urbano Municipalidad Provincial de Sechura Municipalidad Provincial de Huancayo
Gobierno Regional de Lambayeque
30% Definir una determinada poltica pblica
Municipalidad Provincial de Sechura Conam Conam Ositran
20% Elaborar normas
Municipalidad Distritalde Villa El Salvador Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo Perupetro SA Conam
40% Involucrar al ciudadano en la gestin institucional
Ositran Municipalidad Distrital de Villa El Salvador PerupetroSA Conam
40% Definir planes estratgicos
2.2 Cules son los indicadores relevantes? Los indicadores utilizados por las BPGs 2005 fueron tanto cuantitativos como cualitativos. a. Indicadores cuantitativos Los indicadores cuantitativos miden bsicamente objetivos especcos de los componentes del proceso participativo puesto en prctica. Para identicar mejor estos indicadores, se han agrupado en 4 temas, de la siguiente forma: Sobre las actividades programadas (100% de los casos) El nmero de ciudadanos, lderes sociales y grupos organizados convocados, reunidos, capacitados, informados (estas entidades consideran slo asistencia, no continuidad). El nmero de ciudadanos o grupos organizados con una participacin constante en las diversas actividades, talleres o foros de discusin programados para todo el proceso participativo. El nmero de actividades programadas, desarrolladas y permanentes en el tiempo.
272
Sobre espacios y grupos creados (90%) El nmero de grupos sociales conformados a raz de la prctica. El nmero de espacios e instrumentos obtenidos. El nmero de colaboradores y/o aliados logrados. Sobre atencin de problemas (50%) El nmero de casos atendidos por los proyectos o programas participativos. Sobre priorizacin (40%) El nmero de obras nanciadas y priorizadas a travs de mecanismos participativos. Monto nanciado para las obras priorizadas mediante mecanismos participativos. Los indicadores establecidos son cuantitativos en un 75%, de lo que se deduce que al evaluar el cumplimiento de objetivos no se considera la calidad en los procesos ni los resultados concretos a lo largo de su desarrollo, porque la participacin se entiende como el derecho del ciudadano de involucrarse en determinadas etapas de la gestin pblica, no en la totalidad de sta; tampoco se considera el nivel de este involucramiento, la calidad de la participacin y/o el cumplimiento de los objetivos nales de stos. Por ejemplo, hay talleres y foros participativos para capacitar a los ciudadanos en diversas materias dependiendo de la prctica, pero estas actividades no son el objetivo nal ni ste se va a lograr asistiendo a ellas; la capacitacin busca que los ciudadanos acudan informadamente a la siguiente etapa del proceso, de manera que su participacin sea la ms adecuada, no es en n en s misma.
Distribucin de las BPGs 2005 por indicadores cuantitativos

Sobre las actividades programadas Sobre espacios y grupos creados Sobre atencin de problemas Sobre priorizacin
100% 90% 50% 40% 0 20 40 60 Porcentaje 80 100
Cada BPG puede haber mencionado uno o ms indicadores cuantitativos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Como se mencion en prrafos anteriores, los indicadores cuantitativos se han reunido en cuatro grupos: aquellos que pueden evaluar el cumplimiento de los objetivos dentro de las actividades programadas (100% de los casos), aqullos que lo hacen por la conformacin de los espacios y grupos participativos
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(90%), los que lo hacen a travs de la medicin de atencin de problemas (50%) y los que lo hacen en base a datos sobre los resultados nancieros de la priorizacin (40%). En el grupo de indicadores sobre las actividades programadas para la realizacin de los objetivos (100% de los casos) se considera la informacin sobre el nmero de ciudadanos, lderes sociales y grupos organizados convocados, reunidos, capacitados e informados (o que debieran estar informados por su asistencia); el nmero de ciudadanos o grupos organizados con una participacin constante en las diversas actividades, talleres o foros de discusin programados para todo el proceso participativo; y el nmero de actividades programadas, desarrolladas y permanentes en el tiempo. De este grupo cabe comentar que la cantidad de asistentes puede reejar el xito de la convocatoria, pero ello no signica que haya existido una real participacin, ni que la hubiera en todas las etapas del proceso participativo. Una buena prctica en consulta y participacin ciudadana no se agota en la convocatoria, debe lograr en las diversas etapas del proceso todos los objetivos y ms. Sobre espacios y grupos creados, un 90% de BPGs en Consulta y Participacin Ciudadana seala como indicadores de cumplimiento de objetivos el nmero de grupos sociales conformados a raz de la prctica y el nmero de espacios e instrumentos obtenidos. El nmero de casos atendidos por los proyectos o programas participativos y el nmero de colaboradores y/o aliados logrados son los indicadores que conforman el tercer grupo, utilizados por el 50% de BPGs. El ltimo grupo, conformado por el 40% de BPGs, menciona como indicadores utilizados el nmero de obras nanciadas y priorizadas a travs de mecanismos participativos y el monto nanciado para estas obras. b. Indicadores cualitativos Los indicadores cualitativos que sealan las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana relacionados con el cumplimiento de los objetivos generales son: Disminucin o solucin de los problemas que motivaron la participacin (100% de los casos). Continuidad de los espacios creados (80%). Nivel de conocimiento nal de las comunidades respecto del conocimiento inicial en las actividades participativas (10%).
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Distribucin de las BPGs 2005 por indicadores cualitativos

Disminucin o solucin de los problemas
100%
Continuidad de los espacios creados Nivel de conocimiento final respecto del conocimiento inicial en las actividades participativas
80%
50 Porcentaje
100
Cada BPG puede haber mencionado uno o ms indicadores cualitativos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Cabe resaltar, con el anlisis correspondiente, que los indicadores cualitativos sealados por las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana son en su mayora variables de medicin de cumplimiento de objetivos generales y no indicadores. Los indicadores deberan facilitar la vericacin del cumplimiento de los objetivos estableciendo parmetros comparativos proporcionando informacin comparable. Por ejemplo, si se quiere comprobar que ha existido continuidad en los espacios creados, es decir que stos no desaparecieron al concluir el desarrollo de un proceso participativo, se debera considerar la percepcin de continuidad en dicho proceso en sus diferentes etapas. Con estas dos mediciones, cuantitativa y cualitativa, se puede elaborar un cuadro con los indicadores utilizados por las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana
Hay buenas prcticas llevadas a cabo con muy pocos recursos. Es cuestin de ingenio, de imaginacin. La propia necesidad conduce a ello. De todos modos, se debe estimular la creatividad. Aldo Dellipi (Equipo Tcnico)
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10%
Indicadores en consulta y participacin ciudadana

Variables Sobre las actividades programadas Continuidad en la asistencia de participantes. Indicadores Sobre las actividades programadas El nmero de ciudadanos, lderes sociales y grupos organizados convocados, reunidos, capacitados, informados (estas entidades consideran slo asistencia, no continuidad). El nmero de ciudadanos o grupos organizados con una participacin constante en las diversas actividades, talleres o foros de discusin programados para todo el proceso participativo. El nmero de actividades programadas, desarrolladas y permanentes en el tiempo. Sobre espacios y grupos creados El nmero de grupos sociales conformados a raz de la prctica. El nmero de espacios e instrumentos obtenidos. El nmero de colaboradores y/o aliados logrados.
Realizacin de actividades. Sobre espacios y grupos creados Conformacin de grupos sociales participativos. Creacin de espacios e instrumentos obtenidos. Colaboracin y alianzas obtenidas a travs de la participacin. Sobre atencin de problemas Atencin de los problemas que originan la ejecucin de proyectos o programas participativos. Sobre priorizacin Priorizacin a travs de mecanismos participativos. Financiamiento para obras priorizadas participativamente. Variables Disminucin o solucin de los problemas que motivaron la participacin. Continuidad de los espacios creados. Nivel de conocimiento nal de las comunidades respecto del conocimiento inicial en las actividades participativas Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Sobre atencin de problemas El nmero de casos atendidos por los proyectos o programas participativos.
Sobre priorizacin El nmero de obras nanciadas y priorizadas a travs de mecanismos participativos. Monto nanciado para las obras priorizadas mediante mecanismos participativos.
Medicin cualitativa
Indicadores Percepcin de satisfaccin de los ciudadanos (no ha sido sealado como indicador por las BPGs 2005). Percepcin de continuidad de espacios creados (no ha sido sealado como indicador por las BPGs 2005) Porcentaje de incremento del nivel de conocimiento segn la participacin continua en las actividades participativas.
Recomendaciones
A partir de lo anterior y segn la informacin recabada: Los indicadores cuantitativos deberan, en lo posible, permitir medir cambios en la condicin o situacin del proceso a travs del tiempo y facilitar una mirada ms cercana a los resultados de
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3. Contexto Con frecuencia la implementacin o mantenimiento de una BPG supone sobrellevar dicultades y la aparicin de aliados que ayudan a enfrentarlas. Las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana han identicado dicultades tanto a nivel interno como externo; sin embargo, con voluntad y eciencia, han podido superar estas vallas. En muchos de los casos enfrentaron dichas situaciones con la ayuda de los que denominaremos aliados y de diversos mecanismos e instrumentos participativos. Dentro del contexto tambin se analiza la determinacin de los plazos para la realizacin de la prctica. 3.1 Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana? Las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana han identicado dicultades tanto a nivel interno como externo, como veremos a continuacin. a. Dicultades internas El 80% de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana ha tenido dicultades internas. Las dicultades son diversas y no se repiten sino en muy pocos casos. Dos de las ms frecuentes son el factor tiempo y la escasez de recursos econmicos, pero varias de ellas a pesar de haber sido mencionadas slo por algunas entidades pueden haberse presentado en ms de un caso. Las principales fueron: Escasos recursos econmicos y alta inversin para la implementacin (30% de los casos). Limitacin de tiempo para ejecutar la prctica (20%). Ausencia de mandato legal (10%). Falta de preparacin en tcnicas de consulta y participacin ciudadana (10%).
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iniciativas o acciones. Por ello es importante sealar periodos de comparacin para poder saber a qu nivel se ha cumplido con los objetivos o encontrar qu no se ha cumplido en relacin con stos. En el caso de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana, los indicadores han sido sealados slo en un periodo, el de la realizacin del proceso participativo. Ello se entiende porque estos procesos, en la mayora de los casos, son de reciente inclusin en la gestin institucional, son prcticas nuevas, por lo que las comparaciones por periodos no pueden establecerse an. Los indicadores cualitativos, al tratarse de opiniones, percepciones o juicios de parte de la gente sobre algo, no pueden ser medidos directamente a travs de nmeros o cantidades. Se debe medir la calidad y los resultados concretos en todo el proceso, a travs de indicadores que evalen la comprensin de los temas, el nivel de participacin, etc. Se debe medir el involucramiento en toda la gestin pblica y el nivel de ste por actividad, a travs tambin de la calidad de la participacin y/o del nivel de cumplimiento de tareas especcas para la participacin.
No se producen los resultados inmediatos esperados (10%). Divergencia de puntos de vista respecto a necesidades (10%). Dicultades logsticas (10%). Falta de conocimiento de la entidad respecto a necesidades y requerimientos ciudadanos u otra informacin referente a la realidad de los grupos ciudadanos participantes (10%). Falta mayor difusin sobre el tema (10%).

BPGs 2005 Consulta y Participacin Ciudadana
Escasos recursos econmicos y alta inversin para la implementacin Limitacin de tiempo para ejecutar la prctica Ausencia de mandato legal Falta de preparacin en tcnicas de consulta y participacin ciudadana No se consiguen resultados inmediatos Divergencia de puntos de vista respecto a necesidades Dificultades logsticas Falta de conocimiento de la entidad respecto a necesidades y requerimientos ciudadanos u otra informacin referente a la realidad de los grupos ciudadanos participantes Falta mayor difusin sobre el tema
30% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 0 50
25 Porcentaje Cada BPG puede haber mencionado una o ms dificultades internas Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Los escasos recursos econmicos y la alta inversin que signic la implementacin de la consulta y participacin ciudadana fue para un 30% de las BPGs 2005 un problema interno. El Conam, el Gobierno Regional de Lambayeque y la Municipalidad de Villa Mara del Triunfo manifestaron haber contado con escasos recursos para la implementacin de la BPG. El Conam seal incluso que no tuvo el nanciamiento aprobado en su presupuesto y sin l careca de los recursos para iniciar la prctica; no obstante, sta se llev adelante con buenos resultados, lo que hace evidente la importancia de querer hacer las cosas aunque no se cuente con los recursos necesarios, pero teniendo afn promotor y voluntad compartida entre todos los funcionarios. Sin embargo, no ocurre lo mismo en otras instituciones pblicas y son los recursos econmicos los que nalmente deciden la realizacin o no de un buen proyecto. De otro lado, en instituciones que contaron con el presupuesto para realizar su prctica, el corto tiempo para ejecutarla se convirti en el obstculo principal de su ejercicio. Fueron los casos de la Municipalidad de Villa El Salvador y del Programa A Trabajar Urbano. Otra dicultad, afrontada en este caso por el Conam, fue la ausencia de un mandato legal que reconociera la nueva estructura de gestin ambiental que buscaba consolidar a la red de personas y entidades con responsabilidades y competencias a cargo de este organismo. Esta red trabaj sin los parmetros de una ley que deniera su condicin dentro de la gestin, en tanto que la mayor parte de los criterios y prcticas
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promovidas por el Conam en materia de participacin y consulta ciudadana, ya se vena ejecutando sobre la base de las propias polticas institucionales. Las leyes y reglamentos que se emitieron con posterioridad a la ejecucin de la prctica formalizaron algunas de sus experiencias. En la misma lnea de dicultades, el Gobierno Regional de Lambayeque arma que los que toman las decisiones institucionales y los operadores de la entidad no contaban con la preparacin necesaria para afrontar los retos del proceso participativo. En el estudio de caso presentado por el gobierno regional, prximo a ser publicado, donde se hace una reconstruccin y anlisis del proceso de consulta ciudadana, se seala que las capacidades de los actores para enfrentar el desafo se reeren a la capacidad tcnica, a la energa emocional y a la visin compartida sobre los resultados que se quiere obtener. Como lo citan en su postulacin, estos elementos no existieron al inicio del proceso participativo y fue la apertura a la participacin la que expuso estas deciencias o debilidades en los funcionarios que toman las decisiones institucionales y en los operadores. Tampoco se produjeron los resultados inmediatos esperados y stos no fueron ponderados adecuadamente por polticos y tcnicos, lo que gener duda de parte de los ciudadanos sobre el compromiso de stos. La divergencia de puntos de vista respecto a necesidades locales fue una situacin que estuvo a punto de impedir la aprobacin de uno de los ms importantes proyectos de extraccin de recursos naturales del 2004: el Proyecto Bayvar. Si bien existen diferentes grados de desacuerdo, esta situacin que tuvo que afrontar la Municipalidad Provincial de Sechura mostr dimensiones extremas de desacuerdo entre los que estaban a favor del proyecto y los que se opusieron en un principio a la idea. Se deben asimismo la falta de conocimiento de la entidad respecto a necesidades y requerimientos ciudadanos u otra informacin referente a la realidad de los grupos ciudadanos participantes; es el caso de Perupetro SA que desconoca las cantidades exactas de las poblaciones comunitarias con las que se trabajara, el tipo de ora, fauna y recursos naturales en determinadas zonas involucradas con las actividades de hidrocarburos, y sobre todo no se conocan las necesidades y requerimientos de las comunidades de estas zonas, entre otras cosas. El ltimo caso del que se har mencin es el de la Municipalidad Provincial de Snchez Carrin, que afront problemas logsticos (falta de movilidad y prevencin ante las dicultades de acceso a los 48 caseros que deba visitar) cuando se quiso trasladar a los integrantes del equipo de gestin municipal a cada comunidad de la provincia, con la nalidad de orientar y respaldar la conformacin de los Comits de Desarrollo Comunal (Codecos) en cada una de ellas. Adems, aparentemente falt mayor difusin sobre la nueva forma de organizacin y priorizacin de necesidades de parte de la municipalidad, ya que los pobladores no asistan a las reuniones convocadas por sta y mostraban un grado de desconanza alto sobre las actividades municipales al desconocer lo que se tratara en dichas reuniones. b. Dicultades externas El 80% de las BPGs 2005 manifest haber tenido dicultades externas, las que han sido agrupadas en 7 temas:
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Desorganizacin y falta de coordinacin entre los ciudadanos (50% de los casos). Visin parcializada de principales actores de la gestin del sector pblico y de los ciudadanos (40%). Desconanza y desinters ciudadano (40%). No existe colaboracin interinstitucional (30%). Bajos niveles de educacin y cultura de la poblacin (20%). Desconocimiento ciudadano sobre los temas participativos y la gestin institucional (20%). Falta de coordinacin y dilogo entre el Estado, el sector empresarial y los ciudadanos (10%).
Desorganizacin ciudadana Visin parcializada Desconfianza y desinters ciudadano No existe colaboracin interinstitucional Bajos niveles de educacin y cultura de la poblacin Desconocimiento ciudadano sobre los temas participativos y la gestin institucional Falta de coordinacin y dilogo entre el estado, el sector empresarial y los ciudadanos
50% 40% 40% 30% 20% 20% 10% 0 25 50 75
Porcentaje Cada BPG puede haber mencionado una o ms dificultades externas Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Cuando se habla de la desorganizacin y falta de coordinacin ciudadana, se est haciendo referencia a cinco problemas: el primero, afrontado por el Consejo Nacional del Ambiente, dada la poca formalizacin de los procesos de concertacin y de coordinacin en el pas al inicio de su proceso participativo. Conam ha institucionalizado una red a nivel nacional que requiere de un mecanismo formal y coordinado, donde se establecieron responsabilidades y tareas especcas para ser desarrolladas en periodos determinados. Esta forma de funcionar es innovadora y su aplicacin es reciente, por lo cual fue sumamente difcil manejar este proceso de forma ordenada y coordinada, no estando los ciudadanos acostumbrados a ello. Un caso similar fue el del Gobierno Regional de Lambayeque, que requera de una importante movilizacin ciudadana para garantizar la adecuada gestin de prioridades en materia de salud; movilizacin que no se haba coordinado ni organizado an. Por su parte, la Municipalidad Provincial de Huancayo comprob la existencia de trabas burocrticas para declarar viable un proyecto, situacin que se vio obligada a cambiar para poder utilizar el Fondo Concursable. La Municipalidad Provincial de Snchez Carrin afront una dicultad de la misma ndole al querer priorizar sus proyectos: en Snchez Carrin, antes de los Codecos, no existan programas de inversin adecuados, se convocaba a las autoridades de las diversas comunidades y cada una de stas presentaba sus necesidades de acuerdo a su perspectiva personal y a los intereses de un sector del casero el agente municipal solicitaba la
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construccin de su local comunal, el presidente de la Apafa planteaba la construccin de su escuela o el director la construccin de su losa deportiva, el catequista y los pastores de iglesias solicitaban la implementacin de su templo; como consecuencia, en una sola comunidad existan 3 o 4 documentos de priorizacin de necesidades multiplicados por 50 caseros reconocidos. Tambin Perupetro SA afront la falta de coordinacin entre las comunidades indgenas y sus organizaciones. El segundo grupo de dicultades presenta situaciones que muestran la existencia de personas que no creen en la participacin como mecanismo de reforma, que continan con un esquema ortodoxo de organizacin sectorial del Estado, impidiendo la introduccin de nuevas estructuras y formas de hacer gestin pblica compartida con los ciudadanos. De all la existencia de pretensiones tcnicas de algunos funcionarios que, por su visin parcializada del tema, buscan excluir aspectos participativos. Conam tuvo que afrontar al inicio esta problemtica proveniente de los principales actores de la gestin ambiental, pblicos y privados. Parte del mismo problema que afront el Conam es la resistencia al cambio y a asumir responsabilidades de parte de los involucrados que conforman la red para el cumplimiento de los planes institucionales. Una particularidad de esta red es que sus miembros pueden provenir de diversas instituciones o ser ciudadanos ajenos a la administracin pblica; sin embargo, la red forma parte de la estructura del Conam (luego de que as lo reconociera su mandato legal). Esta resistencia impeda cualquier avance en la materia, ya que se requera del consenso de estos actores y no de otros para lograr los objetivos, precisamente por su involucramiento directo con los temas ambientales. Entre ellos tenemos, por ejemplo, a representantes de la Sociedad Nacional del Ambiente, de determinadas organizaciones no gubernamentales especializadas en temas ambientales, de colegios profesionales, de universidades, de la Conep, de la Sociedad Nacional de Minera, Petrleo y Energa, de la Sociedad Nacional de Industrias, de la Sociedad Nacional de Pesquera, de la Asociacin de Representantes Automotrices (Araper), de los gobiernos regionales y municipalidades, de algunos ministerios y OPDs, de otras instituciones pblicas y privadas, y a los mismos ciudadanos. La desconanza y desinters ciudadano tambin se consideraron como dicultades en el 40% de BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana. La Municipalidad Provincial de Huancayo tuvo que afrontar este sentimiento negativo de los ciudadanos por el divorcio existente entre los alcaldes y la poblacin, lo que se agrav an ms con la actitud paternalista de algunos concejos distritales y juntas vecinales. En la Municipalidad Provincial de Snchez Carrin se trat de utilizar la participacin para los intereses polticos particulares de algunos sectores pblicos, lo que gener desconanza, resistencia y temor al cambio en los ciudadanos, debilitando el inters en participar e involucrarse en la gestin institucional, como ocurri con el Programa A Trabajar Urbano. Es el caso tambin de Perupetro SA -en la perspectiva de la sociedad civil y en especial de los pueblos indgenas- cuya relacin con la actividad de hidrocarburos tiene implicaciones en trminos de oportunidades y amenazas a su ambiente, por lo que muestran temor al mal manejo y desarrollo de actividades de hidrocarburos antiguas y actuales. Otro de los problemas presentados es la inexistencia de colaboracin interinstitucional. El problema que atraves Conam tiene su origen en la indiferencia de los sectores polticos y de los principales actores de la gestin al considerar que la prctica, por estar involucrada con temas ambientales, no tena la importancia
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necesaria para considerarla dentro de las prioridades polticas. De igual forma, el desinters y la poca colaboracin y aporte de otros niveles de gobierno (municipalidad provincial, Poder Ejecutivo) para sacar adelante los proyectos de participacin fueron las principales dicultades en Snchez Carrin y en Villa El Salvador.
El bajo nivel de educacin y cultura de la poblacin es una quinta dicultad, que para la Municipalidad Provincial de Sechura entrampa la toma de cualquier decisin. Esta es una realidad reforzada por la pobreza que existe en muchas zonas del pas. Tambin Perupetro SA seala tener problemas con los diversos valores culturales tradicionales existentes en las comunidades, o con su estilo de vida, que en algunos casos genera una decisin de aislamiento voluntario, lo que no permite llegar a todas las comunidades.
Al indicar la existencia de desconocimiento ciudadano sobre los temas participativos y la gestin institucional Perupetro SA pone como ejemplo el hecho de que las comunidades y la sociedad civil ignoraban lo concerniente a la distribucin del canon de petrleo y/o gas que puede ayudar a satisfacer sus necesidades prioritarias sobre calidad de vida. Por otro lado, la Municipalidad Provincial de Snchez Carrin una vez que lograba llegar a la zona donde se realizaran las actividades participativas, se encontraba con que los pobladores no asistan a las reuniones convocadas, manifestando as la desconanza causada por el desconocimiento sobre la nueva forma de organizacin y priorizacin de necesidades que se quera imponer. La ltima de las dicultades indicadas por las BPGs 2005 es la falta de coordinacin y dilogo entre el Estado, el sector empresarial y los ciudadanos. Perupetro SA seala al respecto la falta de lineamientos generales del sector hidrocarburos para la coordinacin entre el Estado, la empresa y las comunidades como dicultad que no permite el cumplimiento de los contratos en forma armoniosa. Las dicultades externas son, igual que las internas, de una gama variada. Todo depende del mecanismo participativo que se puso en prctica. Sin embargo, la BPG 2005 que tuvo la mayor cantidad de obstculos fue el Consejo Nacional del Ambiente, seguido de Perupetro SA, la Municipalidad Provincial de Huancayo y la Municipalidad Provincial de Snchez Carrin. 3.2 Quines fueron los principales aliados? A pesar de las dicultades enfrentadas, un 100% de las BPGs 2005 tuvo aliados externos y slo el 30% cont con aliados internos que apostaron por la realizacin del proceso. Del primer grupo, la mayora de los aliados perteneca a la sociedad civil. a. Aliados internos Slo el 30% de BPGs mencion tener aliados internos dentro de sus mismas entidades. Es el caso de la Municipalidad Provincial de Huancayo que indic que sus principales aliados internos eran los mismos funcionarios municipales y el concejo municipal. Por su parte, el Gobierno Regional de Lambayeque tuvo dos fuertes aliados internos en su presidente y en su vicepresidenta, mientras que Perupetro SA cont con todos sus funcionarios comprometidos con los nes participativos esperados.
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Esto no quiere decir que no existan aliados internos en las dems entidades, ya que la propia naturaleza de la prctica participativa compromete la gestin de la organizacin en su conjunto y supone la directa participacin de los mximos lderes institucionales. Al involucrar a la mxima autoridad de la entidad, toda la organizacin se alinea para llevar a cabo la prctica, con lo cual est sobreentendida como una funcin inherente al cargo dentro de la institucin. La presencia de los aliados es sumamente importante para lograr los objetivos esperados porque sin ellos no se hubiera podido llevar a cabo el proceso con los resultados conseguidos; ni la convocatoria, tanto de ciudadanos como de otras entidades, hubiera sido un xito. De las experiencias contadas por las BPGs 2005 se puede deducir en el 100% de casos que para llevar a cabo una buena prctica la organizacin en pleno estuvo alineada con los objetivos de la BPG.
BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana
Funcionarios de la entidad Concejo municipal Presidente regional Vicepresidenta regional
20% 10% 10% 10% 0 25 Porcentaje 50
b. Aliados externos Como aliados externos ms comunes tenemos: Sociedad civil (100% de los casos) ONGs Organizaciones representativas de determinados sectores Organizaciones de base Mesas de concertacin Colegios profesionales Sector pblico (90%) Municipios Gobierno regional Ministerios Organismos autnomos OPDs Direcciones regionales
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Reguladoras Polica Nacional Fuerzas Armadas Universidades (50%) Sector empresarial (40%) Gremios empresariales Empresas Expertos consultores Cooperacin internacional (40%) Medios de comunicacin (30%)
BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana

Sociedad civil Sector pblico Universidades Sector empresarial Cooperacin internacional Medios de comunicacin
100% 90% 50% 40% 40% 30% 0 25 50 75 100 Porcentaje
Dentro de la sociedad civil, aliado externo en el 100% de los casos, podemos encontrar el apoyo de diversas ONGs y consorcios como el Foro Ecolgico, Foro Ciudades para la Vida, Red Ambiental Peruana, Convenio Hiplito Unanue, Desco, Fovida, Tierra de Nios, Asociacin Civil Transparencia, Care Per, Proyecto Luli, entre otros. Las organizaciones aliadas representativas de determinados sectores fueron la Sociedad Nacional del Ambiente, Red Ambiental Peruana, Cmara Regional de Turismo, entre otras. Tambin guran como aliados externos las organizaciones sociales de base, organizaciones juveniles, el Comit Distrital de Deporte, la Organizacin del Vaso de Leche, comedores autogestionarios, clubes de madres, Mesa de Concertacin para la Lucha contra la Pobreza y colegios profesionales como el de arquitectos en Huancayo. El sector pblico como aliado externo est representado por: los gobiernos regionales; las municipalidades distritales y provinciales; los ministerios como el de Salud, el de Educacin, el de Trabajo y Promocin del
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Empleo y el de Justicia; organismos autnomos como la Defensora del Pueblo y la ONPE; organismos pblicos descentralizados como ProInversin, Devida e Inabif; la Direccin Regional de Salud en Lambayeque, Direccin General de Asuntos Ambientales Energticos, Direccin General de Hidrocarburos y la Direccin Regional de Energa y Minas; reguladoras como Osinerg; tambin la Polica Nacional del Per y las Fuerzas Armadas, entre otros. Entre los cooperantes internacionales tenemos a la UNFPA, GTZ, USAID, Policy, Pathnder, PHRplus de USAID, Propoli con cooperacin de la Unin Europea, Cooperacin Tcnica Belga, Cooperacin de Canad, Programa de Gestin Urbana de las Naciones Unidas, Fundacin Alemana Hans Seidel, entre otros. Las universidades Peruana Los Andes y Federico Villarreal tambin cooperaron como aliados externos, al igual que los medios de comunicacin locales (radio, televisin y/o prensa escrita). Un penltimo grupo de aliados externos es el formado por los gremios empresariales representados por Conep, Sociedad Nacional de Minera, Petrleo y Energa, Sociedad Nacional de Industrias, Asociacin de Representantes Automotrices, Sociedad Nacional de Pesquera. Tambin hubo en este grupo empresas como la de Cementos Lima que colabor con la Municipalidad de Villa Mara del Triunfo en su prctica y expertos consultores que colaboraron en el Fondo Concursable de Huancayo. 3.3 Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? La conformacin de alianzas suele ser buscada para la solucin de problemas internos o externos que escapan, en muchos casos, a la capacidad de la entidad para resolver las dicultades que se le presentan cuando intenta implementar un determinado proyecto. En el caso de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana, las experiencias demuestran dos cosas: que la organizacin institucional en su conjunto suele resolver sus dicultades internas por s sola y, en el caso de las dicultades externas, los aliados externos no contribuyen en forma directa a su solucin. Lo primero est sustentado en el hecho de que cada dicultad interna de una entidad fue solucionada por su propio equipo humano, es decir, por la organizacin en su conjunto, lderes y autoridades, funcionarios, servidores, entre otros, aparentemente porque la organizacin estaba alineada con los objetivos nales. Todos contribuyeron, dentro de sus diversas funciones y/o tareas, a resolver las principales dicultades sufridas. Por ejemplo, el Gobierno Regional de Lambayeque tuvo que trabajar con los recursos que contaba, el Programa A Trabajar Urbano tuvo que reprogramar sus tiempos para poder cumplir con sus objetivos, el Conam tuvo que elaborar las normas necesarias para ejecutar la prctica como lo hizo, el Gobierno Regional de Lambayeque tuvo que capacitar y utilizar las tcnicas necesarias para motivar e involucrar a sus funcionarios con los objetivos del proceso participativo, entre otros casos.
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Dificultades internas
Escasos recursos econmicos Limitacin de tiempo Ausencia de leyes Falta de preparacin No se consiguen resultados inmediatos Divergencia de puntos de vista Dificultades logsticas Falta de conocimiento Falta mayor difusin 30% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Aliados Internos
Equipo humano alineado
con el objetivo de la BPG 100%
En cambio, en el caso de las dicultades externas, no se ha podido encontrar relacin directa entre la solucin de los conictos externos y la intervencin de alguno de los aliados externos, por lo que se puede deducir que las dicultades externas suelen ser solucionadas con la participacin simultnea de los actores clave (aliados externos), pero no que cada uno de ellos le da solucin directa a las dicultades presentadas. Todos los aliados de alguna manera contribuyen al desarrollo del proceso participativo, pero no le dan una solucin integral a determinada dicultad, que nalmente es enfrentada por la misma entidad. Por ejemplo, ante la desconanza y desinters ciudadano cada actor tiene un rol clave para superar ese sentimiento e involucrar al ciudadano: la sociedad civil se encarga principalmente de vigilar y capacitar; el sector pblico de informar, capacitar y organizar espacios para acercarse al ciudadano; las universidades de brindar apoyo tcnico y de profesionales expertos en las diversas materias de que se trate en el proceso participativo; la cooperacin internacional suele dar apoyo econmico para poder realizar las diversas actividades programadas; y los medios de comunicacin son la ventana que permite no slo informar sino generar conanza y promocionar toda actividad que organiza la entidad. Entonces podramos decir que los aliados externos contribuyen a la solucin de los problemas externos de manera indirecta, a travs de la entidad a la que apoyan. 3.4 Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? Los equipos de trabajo para el desarrollo de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana suelen ser grupos grandes, de gran diversidad profesional, y en muchos casos no slo estarn conformados por la entidad que lidera la prctica sino por un conjunto de personas provenientes tanto de la sociedad civil, universidades, empresas, etc. Sin embargo, si se quiere distinguir el equipo humano que se conforma al interior de la entidad que desarrolla la prctica, las caractersticas dependern del tipo de actividades que se va a realizar y de los
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mecanismos que se va a emplear. Por ejemplo, si se va a elaborar un presupuesto participativo, se requerir obligatoriamente de economistas que manejen temas presupuestales; si se quiere organizar eventos, foros, talleres u otros, adems de necesitar expertos en la materia que se tratar en estos foros, se tendr que contar con un grupo de comunicadores y organizadores de eventos de este tipo. a. Equipo multidisciplinario Para el caso de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana existi un grupo variado de profesionales en cada prctica. El 24% de total de miembros de equipo estaba compuesto por ingenieros, el 20% por abogados, el 17% por profesores, el 12% por tcnicos en computacin y en contabilidad, el 8% por economistas, otro 8% por mdicos y un 5% por contadores y administradores, independientemente de la motivacin de la prctica. Esto demuestra que los equipos deben ser multidisciplinarios y que la capacidad profesional de los miembros es un fuerte componente para el buen desarrollo de la prctica.
Tipo de profesionales
5% Contadores y administradores 8% Mdicos 8% Economistas 12% Tcnicos en computacin y contabilidad
6% Otros 24% Ingenieros
20% Abogados 17% Profesores
b. Perl del equipo En el caso de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana los equipos tuvieron un mximo de 27 integrantes y un mnimo de 9, y se organizaron de acuerdo a las metas que queran cumplir. Por otro lado se identic un elevado involucramiento de la alta direccin para el cumplimiento de los objetivos, el lder casi siempre era la cabeza institucional y en casi todos los casos se dio capacitacin previa a los miembros del equipo.
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Recomendaciones
Involucramiento de la alta direccin: Para lograr que una entidad pblica tenga xito en lograr la participacin ciudadana y brinde mayor informacin a travs del proceso, debe existir un compromiso compartido desde la alta direccin hasta los que tienen contacto directo con el ciudadano (promotores, capacitadores, tcnicos). Mejorar los niveles de participacin ciudadana debe ser parte de los planes estratgicos de las entidades pblicas, lo cual supone adoptar polticas, medidas y directrices al interior de la entidad. Capacitacin del equipo: La capacitacin de los miembros del equipo es una herramienta fundamental que ofrece la posibilidad de mejorar la eciencia en los resultados, permitiendo a la vez su adaptacin a las nuevas circunstancias que pueden presentarse tanto dentro como fuera de la institucin. Es una oportunidad para adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su cargo. De esta manera, tambin resulta ser una importante herramienta motivadora para involucrarse ms en el proceso. c. Liderazgo Usualmente el lder es la cabeza institucional. Ello porque es l quien puede generar mayor compromiso tanto de las instituciones de las que se requiere apoyo como de los funcionarios que trabajan en la entidad. En el caso de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana, el 70% tena como lder a la cabeza institucional: el alcalde (municipios de Sechura, Huancayo, Villa El Salvador, Villa Mara del Triunfo y Snchez Carrin), presidente regional (Gobierno Regional de Lambayeque) y presidente institucional (Consejo Nacional del Ambiente). Es importante que el lder tenga poder de convocatoria, ya que el xito de la prctica depender de la mayor participacin ciudadana. Mientras ms ciudadanos tengan la oportunidad de informarse y de decidir sobre circunstancias que les competen, mayor ser la aceptacin y legitimidad de las decisiones que se tomen. Adems, el lder debe ser alguien que pueda generar conanza en los ciudadanos. No puede ser lder de un proyecto participativo alguien que tiene problemas con la justicia por ejemplo. Su situacin podra restar el apoyo que se requiere del ciudadano.
Recomendaciones
El lder debe estar comprometido en mejorar las relaciones Estado-ciudadano: El lder debe tener una visin de reforma institucional en funcin de las necesidades del ciudadano, para servirle mejor. Por ello, debe pensar en la participacin ciudadana como un instrumento para lograr acercarse al ciudadano y conseguir su conanza, permitindole ejercer plenamente su derecho a la participacin y generando mecanismos que promuevan su ejercicio.
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La participacin empieza internamente: El lder debera tener como primera tarea informar a los funcionarios y/o servidores de la institucin sobre el proceso participativo que se va a poner en marcha y comprometerlos en la toma de decisiones. 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? La utilizacin de tecnologas se mencion slo en los casos en los que se desarroll una consulta ciudadana o fue necesaria la eleccin de organizaciones sociales para cumplir con los objetivos. Ello ocurri con el Gobierno Regional de Lambayeque y con la Municipalidad de Villa El Salvador. Bsicamente estas entidades recibieron apoyo tecnolgico de la Ocina Nacional de Procesos Electorales (Onpe) y no instalaron tecnologas propias, salvo las que estn obligados a tener como su portal web para brindar informacin y para el cumplimiento diario de sus labores, como una red interna de computadoras. Por otro lado, es importante sealar que las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana en el 100% de los casos no utilizaron Internet para concretar su prctica.
Soluciones y uso de Internet
100% No us Internet Total: 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Tampoco mencionaron haber desarrollado plataformas tecnolgicas para llevar a cabo sus BPGs.
Modo de desarrollo de la solucin utilizada
100% No desarroll plataforma tecnolgica
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3.6 Qu tiempo tom la implementacin de las BPGs 2005? La implementacin de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana ha tomado, en el 90% de casos, ms de un ao. Slo en el caso de la Municipalidad Provincial de Huancayo demor 9 meses. El plazo mayor, 2 aos y 5 meses, fue el de la Municipalidad Distrital de Villa El Salvador que present tres experiencias simultneas de su proceso participativo: actualizacin de su plan de desarrollo (10 meses), elaboracin de su presupuesto participativo (1 ao aproximadamente) y la conformacin de su consejo de coordinacin local (7 meses aproximadamente).
Tiempos para el desarrollo de los procesos participativos

BPGs 2005 Consulta y Participacin Ciudadana 10% Menos de un ao Indicador Mximo Mnimo 90% Ms de un ao Total: 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da Promedio En meses 29 9 19
Si dividimos los tiempos empleados segn el objetivo buscado tendremos que: Cuando slo se busca priorizar gastos e inversiones pblicas los tiempos empleados oscilan entre 9 y 22 meses, como en los casos de la Municipalidad Provincial de Huancayo, Municipalidad Provincial de Snchez Carrin y Programa A Trabajar Urbano. Cuando el objetivo es slo denir una determinada poltica pblica, el tiempo promedio es de 16 meses, como en el caso del Gobierno Regional de Lambayeque. Cuando el objetivo es slo denir planes estratgicos, el tiempo promedio es de 18 meses, como en el caso de la Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo. Cuando el objetivo es priorizar gastos e inversiones pblicas y, a la vez, denir una determinada poltica pblica, el tiempo de implementacin de la prctica puede ser de 12 meses o ms, como en el caso de la Municipalidad Provincial de Sechura. Cuando el objetivo es involucrar al ciudadano en la gestin pblica y elaborar normas, el tiempo promedio es de 12 meses, como en el caso de Ositran. Cuando el objetivo es involucrar al ciudadano en la gestin pblica y con ello denir planes estratgicos, el tiempo promedio es el que se demor Perupetro SA, aproximadamente 24 meses.
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Cuando el objetivo es priorizar gastos e inversiones pblicas, denir planes estratgicos e involucrar al ciudadano en la gestin pblica, el tiempo promedio puede ser de 29 meses (2 aos y 5 meses), como en el caso de la Municipalidad de Villa El Salvador. Finalmente, cuando se tiene por objetivo denir una determinada poltica pblica, involucrar al ciudadano en la gestin pblica, denir planes estratgicos y dentro de ello elaborar normas, el tiempo promedio que toma la prctica es de 24 meses, como en el caso del Conam.
4. Medidas a adoptar A partir de las actividades que se desarrollaron para llevar a cabo las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana y la experiencia de CAD en el tema, se incluye en esta seccin una serie de medidas a adoptar que podrn ser de ayuda para el funcionario que desee realizar una BPG de este tipo. Para ello esta seccin ha sido dividida segn las diversas experiencias presentadas por las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana, con una primera parte sobre el proceso participativo en general, donde se detalla cules seran las fases comunes en las diferentes experiencias presentadas. 4.1 Etapas del proceso participativo El proceso participativo est conformado por una serie de mecanismos y actividades que tienen por nalidad hacer que la persona se involucre en la gestin pblica de forma activa. Dicho proceso puede tener motivaciones diversas: crear un presupuesto, poner en consulta una norma o poltica, elaborar planes estratgicos o de desarrollo, priorizar proyectos o gastos, etc., pero la nalidad ltima es que el ciudadano comparta (maneje parte) ese poder de administrar la gestin pblica que usualmente maneja el Estado en su representacin. Por ello el acto de participar no signica solamente intervenir en algo preconcebido, ser consultado sobre algo ya decidido o estar presente en una actividad determinada, sino signica involucrarse en todas las etapas del proceso participativo, para poder determinar y reconocer necesidades y, nalmente, valorar y encontrar posibles soluciones a stas.
Cada proceso participativo sigue diversas etapas con recorridos determinados, por tanto conocerlas y planicarlas es sumamente importante para dar inicio a la participacin. Cada etapa del proceso tiene una motivacin y objetivo especcos, por lo cual no son iguales. Sus caractersticas dependern del mecanismo que se desee utilizar en cada proceso para cumplir con el objetivo proyectado. Aun as se ha querido ordenar en fases comunes los diferentes procesos de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana. Tenemos:
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Diagnstico y mapeo de actores. Produccin de informacin. Promocin y difusin. Articulacin de espacios participativos. Sistematizacin y anlisis de resultados. Difusin de resultados. Implementacin.
Etapas del proceso participativo
Diagnstico y mapeo de actores
Produccin de informacin
Promocin y difusin
Articulacin de espacios participativos
Sistematizacin y anlisis de resultados
Difusin de resultados
Implementacin
En la etapa de diagnstico y mapeo de actores se tiene por nalidad identicar a los principales actores que pueden intervenir en el proceso participativo. Aqu no slo se incluye al ciudadano individual u organizado, tambin est el sector pblico, los gremios empresariales, las organizaciones no gubernamentales, representantes estudiantiles, los colegios profesionales, etc. Todo aquel que pueda contribuir con el desarrollo del proceso participativo. Este diagnstico y mapeo de actores fueron realizados el 100% de las BPGs 2005. Es una etapa que no puede obviarse al inicio del proceso. Con ello se lograr conocer el posible nmero de participantes, lo que permite no slo tener una mayor convocatoria y asistencia a las diversas reuniones programadas, sino tambin organizarse mejor para poder capacitar, informar, etc. La segunda etapa es la etapa de la produccin de informacin. En sta, lo que se tiene que organizar es el tipo de informacin que se entregar a los participantes, de qu manera se va a organizar sta, cmo se va a distribuir, cundo y a quin se le entregar; adems esta informacin tiene que ser de utilidad para el desarrollo del proceso. Por otro lado, no existe una etapa ja para la entrega de informacin, tal vez s para producirla. Todo el proceso participativo tiene que ser transparente y fomentar mecanismos de acceso a la informacin. La etapa de promocin y difusin se reere al momento en el que se debe hacer pblico, en alianza con los medios de comunicacin, el proceso participativo que se va a desarrollar. No es una etapa meramente informativa, sino sobre todo de convocatoria. Las estrategias que se utilicen para ello deben reejar la imagen que desea proyectar la entidad que convoca, evitndose mecanismos de propaganda poltica. La articulacin de espacios participativos hace referencia al desarrollo y conformacin del consejo de coordinacin local, los comits consultivos de usuarios, Codecos, comisiones multisectoriales, interinstitucionales o regionales, mesas distritales y zonales de concertacin, redes vecinales y juntas vecinales, talleres y foros participativos, etc.
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La deteccin de las BPG y la presin ciudadana por mejoras se hacen cada vez ms factibles debido a las nuevas tecnologas de la informacin. La informtica ayuda a la democracia concebida como mayor participacin. Isaas Flit (Equipo Tcnico).
La difusin de resultados permite que estas prcticas se den a conocer y que se puedan replicar. Casi siempre depende de la relacin que se tenga con los medios de comunicacin que pueden ser un fuerte aliado en este objetivo. Finalmente, la etapa de implementacin permite reconocer el impacto y la mejora que puede provocar el proceso participativo. Aqu se ejecutan los productos obtenidos como los presupuestos participativos, los planes estratgicos, etc. De esta manera, se recomienda adoptar las siguientes medidas: Brindar la mayor informacin posible durante todo el proceso: Es una manera ecaz de dar inicio a la prctica, incidiendo en los objetivos, actividades, mecanismos, etc. Involucrar al ciudadano desde el inicio: De esta manera se conocern los problemas existentes desde un principio, antes de que se tomen las decisiones nales, y antes de que se haya invertido mucho tiempo y recursos para la toma de decisiones. Dirigirse a la mayor cantidad de sectores: No slo preocuparse por aquellos grupos que pueden estar siendo afectados o por los directamente involucrados, sino tambin tratar de captar a aquellos grupos que se muestran interesados y preocupados por la materia que se pone en discusin. Incluso dirigirse a las propias entidades pblicas es un modo de cooperar con instituciones que no tienen experiencia en estos temas o con las que se puede sumar esfuerzos. Trabajar con grupos, organizaciones y autoridades locales respetadas: Para poder llegar ms fcilmente al ciudadano es recomendable que las entidades que estn organizando estos procesos participativos busquen aliados dentro de las mismas localidades, tratando de que ciudadanos respetados que tienen poder de convocatoria y representatividad (informal) puedan contribuir con la
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La sistematizacin y anlisis de resultados es una etapa importante aunque no muchas entidades se preocupan por realizar un anlisis profundo de los resultados que han alcanzado. Esta etapa ayuda a identicar qu objetivos se han cumplido y a proyectarse a futuros procesos participativos, as como a ver los errores cometidos y a tener la posibilidad de mejorar. Las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana, por su propia naturaleza, suelen realizar este tipo de anlisis y sistematizacin con lo que dan origen a los productos o instrumentos participativos como planes, agendas, etc.
entidad y ser escuchados por la poblacin. En muchos casos existe desconanza de los ciudadanos hacia sus autoridades y por ello su participacin se ve disminuida. Crear un plan de participacin pblica: Se debera crear un plan de participacin pblica previo al inicio del proceso que permita a la organizacin jar metas concretas. Adems, implementar una prctica de este estilo ayudara al personal a identicar los pasos necesarios que se tienen que seguir y les ayudara a enfrentar las exigencias ciudadanas. 4.2 Modalidades participativas En base a la experiencia que pusieron en prctica las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana, se puede distinguir cuatro modalidades de consulta y participacin ciudadana, a saber: la consulta propiamente dicha, el presupuesto participativo, la planicacin estratgica y los espacios participativos. a. Consulta ciudadana Es un mecanismo participativo para obtener la opinin de los ciudadanos en determinados temas que stos o la administracin consideran que deben ser expuestos al dictamen de la ciudadana en su conjunto. Suele realizarse mediante voto popular; sin embargo no es la nica forma, tambin puede hacerse en asambleas pblicas o reuniones con participacin menos masiva con conformacin de grupos especializados en la materia puesta a opinin. Como todo proceso participativo, el que se pone en prctica mediante el mecanismo de consulta ciudadana es un proceso que para tener xito debe contar con el involucramiento ciudadano en todas sus etapas. No slo es el acto de emitir una opinin, sino que para ello se debe primero estar informado, haber difundido el tema, preparar la consulta, haber asistido a talleres o foros de anlisis, etc. En el caso de las BPGs 2005, la consulta ciudadana realizada por el Gobierno Regional de Lambayeque por ejemplo sirvi para denir las cinco prioridades de salud que formaran parte de su Plan Regional de Salud. Este proceso dur 16 meses, con cinco etapas: diseo y preparacin (5 meses), difusin de la consulta (2 meses), organizacin y capacitacin (2 meses), consulta propiamente dicha (3 meses) y postconsulta (que aproximadamente dur 4 meses). Cada una de estas etapas tena un conjunto de actividades programadas; por ejemplo, en la primera etapa se realizaron 3 talleres: el primero para informar sobre lo que se iba a desarrollar, es decir, sobre el mismo plan participativo (Qu es? Por qu se quiere elaborar? Para qu? Cmo? Cundo sera esto?); el segundo taller evalu las necesidades de salud de la regin por zonas; el tercero fue el de comunicaciones, para formular el plan de apoyo a la consulta ciudadana. Para que una consulta ciudadana se realice de manera adecuada, se recomienda adoptar las siguientes medidas: Desarrollar la consulta ciudadana como oportunidad de involucrarse en las polticas pblicas institucionales: La consulta est hecha para que el ciudadano participe de la gestin
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institucional, no slo para que acuda el da de la consulta a emitir su opinin en un papel. ste es el ltimo paso de un completo involucramiento participativo que permite al ciudadano conocer los manejos de la administracin pblica y a sta conocer qu es lo que quiere el ciudadano para servirle mejor. La organizacin interna del proceso debe ser diseada con miras a los objetivos: Un proceso participativo es muy complejo. Requiere informar, organizar, evaluar, disear, capacitar, difundir, una serie de elementos que precisan de una organizacin interna comprometida e involucrada con los objetivos.
Aqu es donde se establecen las responsabilidades, tanto internas como externas, de los que pueden ser aliados del proceso. La capacitacin ciudadana debe darse desde la primera etapa: El ciudadano debe intervenir desde la primera etapa del proceso para contar con la mayor informacin posible y participar adecuadamente. Como cada etapa tiene un objetivo que cumplir, las capacitaciones al personal o al ciudadano pueden realizarse de manera paulatina, con la nalidad de lograr esos objetivos progresivamente. As, por ejemplo, para identicar a los actores del proceso se puede convocar a un taller donde se indique qu es lo que se quiere obtener y qu tipo de actor es el que interesa para la prctica. Medir el inters del pblico en los temas tratados en los talleres: Es necesario conocer el inters ciudadano en temas puntuales para poder desarrollar o planicar las diversas actividades que se requieren en un proceso. No se puede planicar talleres o reuniones con temas que no son del inters ciudadano en general. Realizar entrevistas o encuestas ciudadanas en cada fase del proceso: Para medir el nivel de aprobacin del ciudadano sobre cmo se est desarrollando el proceso es recomendable realizar encuestas en cada actividad o taller de las diferentes etapas del proceso. Con ello se puede llegar a conocer si se estn cumpliendo los objetivos de cada etapa y, en caso de que no sea as, se podr reorientar las actividades a su cumplimiento. Los horarios deben ser exibles y abiertos: Las reuniones o talleres deben programarse en un horario que permita la asistencia de la mayora de los ciudadanos. Los horarios se suelen denir al conocer al pblico objetivo. El ocio que desarrollen los actores y su horario de trabajo, la distancia de su hogar respecto al lugar donde se realizarn las actividades, el rol que cumplen en la familia, etc. deben tomarse en cuenta para la programacin de actividades. Focus groups para crear propuestas: Todas las actividades que se promuevan deben tener una dinmica interesante y distinta. De esta manera se motivar al ciudadano para que tenga una asistencia regular. Un ejemplo de este tipo de dinmicas son los focus groups para recoger propuestas. Por ser un pequeo grupo de discusin que suele estar dirigido por un moderador profesional que
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anota las reacciones del pblico sobre los temas propuestos, existe un ambiente de conanza para poder participar y emitir opinin, en el que los ciudadanos sienten que son escuchados y atendidos en sus cuestionamientos. Talleres con formas tecnolgicas innovadoras: Las entidades pueden crear formas innovadoras de utilizacin de la tecnologa para comprometer a los ciudadanos a desarrollar opciones de solucin a sus problemas. Para ello pueden implementar juegos interactivos entre los participantes e incluso montar pequeas obras o representaciones de situaciones que se presentan en el entorno ciudadano. Los temas a consultar deben ser lo ms claros y especcos posible: Para ser entendidos por los ciudadanos los mensajes deben ser claros y consistentes, evitando duplicidades o malos entendidos. Para ello se debe tener la informacin exacta y, si no se est seguro de algo, investigar y dar al ciudadano la respuesta correcta. Esto facilitar la toma de decisiones y el buen funcionamiento de los diversos mecanismos. b. Presupuesto participativo Este mecanismo busca el involucramiento activo de diversos agentes ciudadanos para denir las prioridades sobre las acciones a implementar en los niveles de gobierno regional o local, programando un presupuesto en concordancia con sus planes de desarrollo concertados. De la misma forma se plantea el deber de scalizar y vigilar la gestin de los recursos pblicos. Este mecanismo est reconocido por la Ley Orgnica de Municipalidades - Ley 27972, Ley Marco del Presupuesto Participativo - Ley 28056 y su reglamento, y por el Decreto Supremo N 171-2003-EF. Dichas normas denen las fases del presupuesto participativo, las responsabilidades de cada uno de los agentes participantes y el mecanismo de interaccin en cada una de las fases. Estas fases son: (i) identicacin de agentes participantes, (ii) capacitacin de los agentes participantes acerca de las instancias del presupuesto participativo, (iii) desarrollo de talleres de trabajo, (iv) evaluacin tcnica de prioridades, (v) formalizacin de los acuerdos, (vi) rendicin de cuentas y (vii) otros que acuerde la instancia participativa. Como se indica en la Ley Marco del Presupuesto Participativo, los titulares del pliego son los responsables de llevar adelante las distintas fases del proceso, conforme a los mecanismos que se establecen en la ley, en su reglamento y en las directivas y lineamientos emitidos para dichos nes. Si bien la ley no incluye una etapa previa de preparacin, en la prctica esta etapa es elemental. Aqu se establece un cronograma de actividades, plazos y metas concretas, siguiendo los objetivos establecidos por la ley y se procede a convocar a los talleres en base al cronograma. Todo esto debe ser formalizado, es decir, los gobiernos deben emitir una norma que lo reglamente. Luego se da inicio al proceso en s, con la identicacin de los agentes participantes.
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En las normas no se habla de registros, pero es un paso que no se puede pasar por alto, como tampoco la forma en que se debe identicar a estos agentes. En esta etapa se conforman los equipos tcnicos. Una vez que se les ha identicado, estos agentes pasan a ser capacitados en temas de programacin y presupuesto regional y municipal, procesos de planeamiento y concertacin, inversin pblica y otros que se consideren necesarios. Luego se realizar la etapa ms larga del proceso: el desarrollo de los talleres de trabajo. Esta etapa tiene dos momentos diferenciados: la convocatoria por el presidente regional o alcalde con el objetivo de actualizar o desarrollar el Plan de Desarrollo Concertado y rendir cuentas; lo ideal sera que esta rendicin de cuentas abarcara tanto la gestin del ao anterior como la del ao en el que se est realizando el proceso del presupuesto participativo. El segundo momento es propiamente la realizacin de las reuniones de trabajo para el diagnstico temtico y territorial y la denicin de criterios de priorizacin. Aqu slo participan los agentes acreditados y calicados. La siguiente etapa es la de evaluacin tcnica de prioridades, realizada por el equipo tcnico, y comprende la evaluacin y desarrollo tcnico y nanciero de las propuestas de alternativas de accin dadas en los talleres de trabajo y las que proporcione el propio equipo tcnico. Finalmente, los resultados del proceso participativo consolidados por el equipo tcnico son presentados por el presidente regional o alcalde a los agentes participantes para su discusin, consideracin, modicacin y aprobacin nal. Estos acuerdos aprobados se formalizan suscribiendo las actas respectivas. Todos los resultados en su conjunto debern ser incluidos en la formulacin del presupuesto que luego es remitido a los consejos regionales y municipales, segn corresponda, para su aprobacin y posterior publicacin en los medios de comunicacin masiva de la localidad o regin. Con la culminacin de esta etapa terminara el proceso de elaboracin del presupuesto participativo, pero como es un proceso que tiene nalidades mayores a las de la elaboracin de este instrumento, contina la etapa de rendicin de cuentas y de vigilancia respecto del cumplimiento de los acuerdos y resultados del proceso en s. Para esta ltima etapa se conforman los comits de vigilancia, control del presupuesto y gestin de los gobiernos regionales y locales. La Municipalidad de Villa El Salvador fue la BPG 2005 que present una prctica de participacin ciudadana en este sentido, habiendo logrado el presupuesto participativo de los alcaldes escolares, el presupuesto para la Universidad del Cono Sur de Lima, la incorporacin de la perspectiva de gnero en el presupuesto participativo y la mayor asignacin de recursos para el ao 2005. Para la realizacin del proceso del presupuesto participativo se recomiendan las siguientes medidas: Cumplimiento de las disposiciones presupuestales: Desde agosto del 2003 este mecanismo de participacin es de cumplimiento obligatorio segn la Ley Marco del Presupuesto Participativo y su reglamento. Por ello, las entidades deben tratar de desarrollar inicialmente lo que la ley les exige que cumplan; posteriormente pueden innovar e ir ms all de lo que sta prescribe. Pero primero deben cumplir con todos lo procedimientos y etapas del proceso participativo del presupuesto.
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Proceso participativo para recoger las aspiraciones y necesidades de los ciudadanos: El proceso participativo del presupuesto tiene por nalidad, segn ley, recoger las aspiraciones y necesidades de la sociedad para considerarlas en los presupuestos y promover su ejecucin a travs de programas y proyectos prioritarios, de modo que permita alcanzar los objetivos de desarrollo humano. Optimizar el uso de los recursos a travs de un adecuado control social: Para que los recursos pblicos puedan ser asignados de forma equitativa, racional, eciente, ecaz y transparente, los gobiernos regionales y locales no slo deben promover el desarrollo de mecanismos de participacin en la programacin de sus presupuestos, sino adems promover la vigilancia y scalizacin de la utilizacin de los recursos pblicos y de las acciones institucionales. Encuestas de satisfaccin a los ciudadanos: Para mejorar los procesos futuros es recomendable que las entidades realicen sondeos de opinin sobre el desarrollo del proceso del presupuesto participativo. Ello ayudar a mejorar la metodologa para los siguientes aos, cuando se tendr que elaborar nuevos presupuestos con participacin ciudadana. c. Concertacin para la determinacin de polticas pblicas y la planicacin de estrategias Es un mecanismo para llegar a un acuerdo en forma conjunta, en este caso sobre las polticas y estrategias que va a desarrollar una entidad. Adems, permite jar metas concretas, ayuda a dar cuenta de los pasos necesarios en el desarrollo del proceso y facilita recoger las necesidades ciudadanas. En el caso de las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana, el 60% utiliz este mecanismo: el Gobierno Regional de Lambayeque, la Municipalidad Provincial de Sechura, el Consejo Nacional del Ambiente, la Municipalidad Distrital de Villa El Salvador, la Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo y Perupetro SA. La Ley Orgnica de Municipalidades y la Ley Marco del Presupuesto Participativo hacen referencia a la obligacin de elaborar Planes de Desarrollo Concertados. La Resolucin Ministerial N 084-2001EF/10, mediante la cual se aprob la directiva para la elaboracin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y de los Planes Estratgicos Institucionales 2002-2006, seala que los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales elaborados por cada sector, que contienen los Programas Multianuales de Inversin Pblica y consolidan los Planes Estratgicos Institucionales de los pliegos presupuestarios que los conforman, se debern integrar en un Plan Estratgico Nacional. Aunque no existe para estos ltimos casos una obligacin participativa, muchas entidades estn utilizando mecanismos participativos para elaborar sus planes. Ejemplo de ello es la Planicacin Integral de Gestin que est realizando el Consejo Nacional del Ambiente con participacin ciudadana. Para explicar mejor lo que implica la utilizacin de este mecanismo se desarrollar el sistema empleado para elaborar los Planes Estratgicos Institucionales, los que de acuerdo a la denicin que da el Ministerio de Economa y Finanzas a travs de la directiva para su formulacin, son el resultado de un proceso de reexin estratgica que aporta a las instituciones una serie de objetivos y ventajas como identicar
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problemas y riesgos que a corto, mediano y largo plazo pueden tener repercusin en ella. Asimismo, indica que ayudan a la bsqueda y deteccin sistemtica de nuevas estrategias de desarrollo, impulsando la participacin del conjunto de unidades ejecutoras que conforman los pliegos presupuestarios. Esta planicacin suele contar con la siguiente estructura: diagnstico (caracterizacin general, identicacin de la situacin sectorial e institucional, anlisis de hechos y tendencias al interior de la entidad y del ambiente externo en el cual se desenvuelve sta), perspectivas a mediano y largo plazo (visin y misin institucionales, prioridades institucionales, lineamientos de poltica institucional); indicadores para la medicin del desempeo a nivel de impacto al nal del periodo del plan; y programacin multianual (objetivos estratgicos generales, indicadores para la medicin del desempeo a nivel de resultado, objetivos estratgicos especcos, acciones permanentes o temporales, indicadores para la medicin del desempeo a nivel de producto, programacin multianual de inversin pblica proyectos/programas). Se recomienda la adopcin de las siguientes medidas: Buscar la concertacin para la determinacin de polticas pblicas y la planicacin de estrategias porque ayudan a identicar preocupaciones ciudadanas sobre la gestin: Con la participacin ciudadana, la etapa del establecimiento de objetivos puede ser ms completa. Como se ha visto en el caso del Gobierno Regional de Lambayeque, en la planicacin regional de salud surgi la necesidad de priorizar los factores y problemas de salud regionales que seran las polticas a seguir para la elaboracin de los objetivos en el plan. Ello a la vez reeja lo que espera el ciudadano del Estado. Si una de las funciones de la administracin pblica es servir al ciudadano, lo primero que se tiene que saber es qu es lo que ste quiere. Puede darse el caso de que se le est dando servicios que no son prioritarios para l. Por ello es importante consultarle luego de una etapa de concertacin como lo hizo el Gobierno Regional de Lambayeque, con lo cual se logra un panorama preciso y ms reducido de donde escoger. Inclusin de diversos agentes ciudadanos: Los resultados de una concertacin tendrn ms aceptacin si se ha incluido en el proceso a la mayor cantidad posible de agentes participativos. Involucrar a las comunidades excluidas y poco representadas: Las entidades del Estado deberan hacer esfuerzos para asegurarse de que las minoras tnicas, lingsticas y de bajos recursos tengan la misma oportunidad para participar. De esta manera, se est permitiendo el libre ejercicio de ese derecho. Promover el dilogo para la solucin de conictos: Estos mecanismos participativos ayudan a que el ciudadano relacione la solucin de sus conictos con el dilogo, la concertacin y la transparencia. El hecho de que se haya convertido determinados mecanismos participativos en obligatorios logra que la ciudadana pueda exigir tener estos espacios para involucrarse con la gestin pblica y de esta manera acercarse al Estado.
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Crear crculos de retroalimentacin (feedback): Con la concertacin para planicar existe una actividad de ayuda mutua. Tanto el ciudadano como la administracin pblica se brindan elementos para su crecimiento: por un lado el ciudadano se encuentra ms informado y conoce sobre sus derechos y, por el otro, la administracin pblica puede encontrar sugerencias y recomendaciones para mejorar su gestin. Se debe evitar reuniones secretas: Lo primero que se debe evitar es concretar reuniones con determinados sectores excluyendo a otros que estn interesados en el tema. Ello dara una imagen de corrupcin y poca transparencia que se quiere evitar justamente en estos procesos participativos. d. Espacios participativos Es una gura que supone la reunin en algn lugar especco de determinados agentes participantes con necesidades comunes que pueden compartir una misma misin. Por ejemplo, una junta vecinal supone un grupo de vecinos que vive en una determinada zona o distrito, con iguales o similares necesidades, donde cualquier decisin que se tome les afecta por igual. Otros espacios pueden generarse no por la zona o distrito en los que habitan, sino por compartir el mismo servicio (el caso de los usuarios de transporte pblico que rene Ositran), o por compartir la misma preocupacin por ejemplo en temas ambientales (el caso de la creacin de las comisiones ambientales regionales por el Conam). Estos espacios, si bien pueden existir como modalidades independientes, en casi todos los casos suelen formar parte de procesos participativos que emplean modalidades como la consulta ciudadana o el presupuesto participativo o la concertacin para planicar. Por ejemplo, si no existiera un consejo de coordinacin local no se podra aprobar un presupuesto participativo o un plan de desarrollo local. Los espacios que desarrollaron las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana son: Consejo de coordinacin local. Comits consultivos de usuarios. Comits de Desarrollo Comunal. Comisiones multisectoriales, interinstitucionales o regionales. Mesas distritales y zonales de concertacin. Redes vecinales y juntas vecinales. Talleres y foros participativos.
El consejo de coordinacin local es un espacio para planicar y administrar la gestin del desarrollo local, de manera concertada y coordinada. Los integrantes de este consejo alcaldes, regidores y sociedad civil aseguran una permanente comunicacin entre la poblacin y las autoridades municipales. La Municipalidad de Villa El Salvador present como parte de su proceso participativo la conformacin de su consejo de coordinacin local conformado, en un 50%, por miembros de la sociedad civil.
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Los comits consultivos de usuarios son espacios que tienen por nalidad proporcionar informacin relevante con relacin a la calidad de los servicios brindados por las entidades prestadoras de servicios y a las condiciones de acceso a la infraestructura, permitiendo al organismo orientar de mejor manera las funciones supervisoras y regulatorias a su cargo. En el caso de Ositran, los comits consultivos de usuarios estarn integrados por los usuarios que acrediten representatividad a nivel nacional en la prestacin de los servicios y los mercados en los que actan las entidades prestadoras bajo el mbito de competencia de Ositran. Dichos comits estarn adscritos a la presidencia del consejo directivo de Ositran. Los Comits de Desarrollo Comunal son aquellos espacios creados para promover el desarrollo en cada casero o comunidad. Este es el caso de los Codecos, creados por la Municipalidad Provincial de Snchez Carrin para convocar a la unidad de la comunidad, vincular y servir como nexo entre sta y las diversas instancias de gobierno y organizaciones para su desarrollo, adems de concertar las oportunidades que la comunidad tiene para su desarrollo mediante la asamblea comunal. Las comisiones multisectoriales, interinstitucionales o regionales son espacios de participacin ciudadana conformados por diversas entidades pblicas, entidades privadas, organismos de la sociedad civil, entre otras, con una nalidad ms especca. Por ejemplo en las BPGs 2005 tenemos la comisin multisectorial de apoyo al Proyecto Bayvar promovido por la Municipalidad Provincial de Sechura, los comits interinstitucionales de priorizacin de proyectos creados por el Programa A Trabajar Urbano, las comisiones ambientales regionales para la elaboracin de las agendas ambientales regionales creadas por el Conam, entre otros. Las mesas distritales y zonales son espacios de concertacin para solucionar un problema comn en determinada zona o distrito, se diferencian de las comisiones antes mencionadas slo por el nombre. Por ejemplo, el Sistema de Seguridad Integral, hoy denominado Comit Distrital de Seguridad Ciudadana, implementado por la Municipalidad de Villa Mara del Triunfo, tiene por nalidad ejecutar los objetivos y programas de seguridad contenidos en el Plan de Seguridad Distrital. Las redes vecinales y juntas vecinales, segn la Ley Orgnica de Municipalidades, estarn encargadas de supervisar la prestacin de servicios pblicos locales, el cumplimiento de las normas municipales, la ejecucin de obras municipales y otros servicios que se indiquen de manera precisa en la ordenanza de su creacin. Los concejos municipales, a propuesta del alcalde, de los regidores, o a peticin de los vecinos, constituyen juntas vecinales, mediante convocatoria pblica a elecciones. Tambin, a travs de sus representantes acreditados, tendrn derecho a voz en las sesiones del concejo municipal. La Municipalidad de Huancayo trabaj su Fondo Concursable con las juntas vecinales distritales, mientras que la Municipalidad de Villa Mara del Triunfo trabaj su plan de seguridad con apoyo de la red vecinal de seguridad ciudadana. Los talleres y foros participativos son espacios para la discusin, capacitacin, informativos y de concertacin, que se programan para conseguir nalidades diversas dentro de un proceso participativo. El taller es ms dinmico que un foro y se utilizar de acuerdo a las nalidades que se quiera obtener. Por ejemplo si slo se quiere informar se programar un foro, pero si se quiere recoger opiniones de los asistentes se programar
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un taller. Es el caso de Perupetro SA, con sus talleres de informacin y fortalecimiento de capacidades para el desarrollo de actividades de hidrocarburos, relacionados con los contratos de exploracin y/o explotacin o convenios. Se recomienda lo siguiente: Registro, sistematizacin y archivo de acuerdos y compromisos (actas): Los acuerdos y compromisos a los que se llegue en las reuniones, talleres u otros deben quedar registrados, sistematizados y deben ser archivados por la institucin o agente al que se le destine determinada funcin. Facilitar la creacin de diversos espacios participativos: Las entidades del Estado deben promover la participacin ciudadana, facilitando la creacin de diversos espacios participativos, eliminando las barreras burocrticas para su creacin y brindando espacios fsicos para su desarrollo.
4.3 Sistematizacin de opiniones y productos participativos La sistematizacin de opiniones se logra con metodologas diversas pero siempre resultan construyendo determinados productos o instrumentos. Los instrumentos participativos producidos por las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana son: Los planes concertados. Las agendas participativas. Los proyectos concertados. Las normas por consenso participativo. El presupuesto participativo.
Se recomienda lo siguiente: Todo instrumento participativo debe ser conocido por los ciudadanos: Estos instrumentos permiten la mejora de la gestin pblica y el acceso de los ciudadanos a estos instrumentos contribuira a que conozcan ms sobre el Estado y realicen sus requerimientos con la mayor informacin posible. Se debe buscar metodologas que permitan una sistematizacin de opiniones lo ms cercana posible a la realidad: Estos documentos suelen contener los pasos a seguir en la gestin pblica de las entidades. Por ello la informacin que se deriva de los procesos que contribuyan a su creacin debe ser recogida de la manera ms exacta posible, tal como fue vertida en las diversas actividades programadas.
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5. Ficha tcnica BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana 5.1 Universo De los 19 casos que postularon al Premio Buenas Prcticas Gubernamentales 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana, el Equipo Tcnico y el Jurado del premio identicaron 10 BPGs 2005. 5.2 Lugar de procedencia El 60% de BPGs en Consulta y Participacin Ciudadana proviene de Lima. El 40% restante de Piura (10%), Lambayeque (10%), La Libertad (10%) y Junn (10%).
Distribucin de BPGs 2005 por lugar de procedencia
10% Piura 10% Lambayeque

Tumbes Piura Lamballeque
Cajamarca
La Libertad
10% La Libertad 10% Junn Total: 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da 60% Lima
Trujillo
Lima
5.3 Tipo de entidades El 50% de BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana fue realizado por gobiernos locales, un 10% por OPDs, otro 10% por programas, otro 10% por reguladoras, 10% por empresa pblica y el restante 10% por gobierno regional.
Cuando se trabaja en benecio de los ciudadanos, las acciones de las entidades pblicas son mejor acogidas. Los funcionarios estn interesados en demostrar que estn haciendo cosas muy buenas a favor de la comunidad y que estn tomando decisiones que van ms all de su obligacin legal. Adrin Revilla (Equipo Tcnico)
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Consulta y Participacin Ciudadana 50%
50 Porcentaje
25 10% 0
Gobierno local Gobierno regional
10%
OPD
10%
10%
10%
Programa Reguladora Empresa pblica
5.4 Lista de BPGs 2005 Las BPGs 2005 en Consulta y Participacin Ciudadana son las siguientes:
Institucin Ganador nacional Ganador local Honor al mrito Finalista Finalista BPG BPG BPG Consejo Nacional del Ambiente - CONAM Gobierno Regional de Lambayeque Municipalidad Provincial de Sechura BPG Participacin y consulta ciudadana en la gestin ambiental del Conam. Consulta ciudadana para el establecimiento de prioridades en salud en la Regin Lambayeque. Intervencin municipal para la participacin activa de la comunidad en la promocin de la explotacin de los fosfatos de Bayvar. Participacin ciudadana en el plan de desarrollo concertado, presupuesto participativo y consejo de coordinacin local. Experiencia de la mesa de concertacin por seguridad integral de Villa Mara del Triunfo. Fondo Concursable de distritos y juntas vecinales. Implementacin de los Comits de Desarrollo Comunal -Codecos. Participacin de usuarios en la gestin institucional.
Municipalidad Distrital de Villa El Salvador Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo Municipalidad Provincial de Huancayo Municipalidad Provincial de Snchez Carrin Organismo Supervisor de Inversin en Infraestructura de Transporte de Uso Pblico - OSITRAN Perupetro SA
BPG
Talleres de informacin y fortalecimiento de capacidades para el desarrollo de actividades de hidrocarburos, relacionados con los contratos de exploracin y/o explotacin o convenios Comits Interinstitucionales de A Trabajar Urbano.
BPG
Programa A Trabajar Urbano
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Fichas Descriptivas
Fichas Descriptivas
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Ganador nacional Participacin y consulta ciudadana en la gestin ambiental del Conam

Consejo Nacional del Ambiente - Conam
El Conam ha promovido la participacin y consulta ciudadana en la elaboracin, aplicacin, seguimiento y evaluacin de polticas, normas e instrumentos de gestin ambiental. En tal sentido, present su experiencia sobre tres temas: (i) la participacin y consulta en la elaboracin y revisin de normas ambientales, (ii) los mecanismos de participacin vinculados con los procesos de planicacin en la gestin ambiental, precisando las instancias de concertacin y coordinacin que el Conam ha generado para desarrollar y descentralizar capacidades de gestin ambiental y (iii) acceso a la informacin pblica ambiental. El primer grupo de experiencias tuvo como objetivos la elaboracin de una Agenda Ambiental Nacional (tambin desarrollaron Agendas Regionales) y de planes anuales o bianuales de gestin ambiental (nacionales y regionales). En estos dos instrumentos se prioriz la elaboracin de normas ambientales bajo procedimientos participativos. Luego se crearon espacios tcnicos interinstitucionales para la preparacin de las propuestas normativas. Dichas Medidas adoptadas propuestas se publicaron en el diario ocial El Peruano, Priorizacin para la elaboracin de las Normas para que en talleres de consulta, audiencias o mediante Ambientales. Elaboracin de propuestas normativas. correos electrnicos se recibiera observaciones, Prepublicacin de las propuestas elaboradas. comentarios o sugerencias que eran evaluadas para Las observaciones y sugerencias son evaluadas y forman formar parte del informe que sustentar la versin nal parte del informe de sustento del proyecto normativo. del proyecto normativo, que se convertir en norma. Sistematizacin de las expectativas de las instituciones
y la poblacin antes de generar la Agenda Ambiental Nacional. La Agenda Ambiental no slo es un instrumento que Se elabora la Agenda Ambiental que muestra los ayuda a la priorizacin de la elaboracin de normas, compromisos de las instituciones pblicas y privadas del sino adems dene las prioridades nacionales o pas con la gestin ambiental. Se ejecuta la agenda y se realiza el seguimiento del regionales en materia ambiental dentro de un proceso proceso. de descentralizacin y participacin. La Agenda Vigente Al nal de la ejecucin de la agenda se realiza el evento contiene metas concretas, plazos e indicadores que EcoDilogo Nacional, donde se reportan los resultados. distintas instituciones deben cumplir. El Conam es el responsable del seguimiento de este proceso y de reportar sus resultados al nal del perodo de ejecucin de la agenda, en el evento denominado EcoDilogo Nacional. Para ampliar la participacin en los EcoDilogos se acude a distintas fuentes de nanciamiento, facilitando la presencia de representantes de todas las regiones del Per. Es as que se otorga becas a los participantes y se afronta gastos de por lo menos 3 representantes de cada regin del Per. En los ltimos EcoDilogos la participacin ha Mejoras visibles superado las 800 personas. 26 Comisiones Ambientales Regionales funcionando sin generar gasto adicional al Estado. 21 Agendas Ambientales Regionales en aplicacin. 5 Agendas Nacionales aprobadas. Se ha generado estabilidad de las reglas y seguridad jurdica, tanto para los ciudadanos como para las inversiones, al dictar normas y polticas ambientales mediante procedimientos de consulta y participacin ciudadana.
Por otro lado, para Conam la participacin ciudadana debe ser informada. Para ello han sido desarrolladas una serie de herramientas de informacin y comunicacin: el Sistema Nacional de Informacin Ambiental (SINIA), cuyo producto principal es el Informe Nacional del Estado del Ambiente; los Sistemas de Informacin
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Ambiental Regional (SIAR), cuyo producto principal es el boletn de indicadores ambientales regionales; el Clearing House Mechanism, que facilita el intercambio de informacin en biodiversidad; la atencin de quejas y consultas por va electrnica; el Centro de Orientacin Ciudadana; diversas campaas de informacin; y la pgina web del Conam. En cuanto a su equipo ejecutor, hay que reconocer que la participacin pblica es una prctica de toda la organizacin por ello, es necesario resaltar que en esto estn involucrados todos los funcionarios de Conam. A manera de referencia, los responsables poltico y tcnico son: Ing. Carlos Loret de Mola, Presidente del Conam y el Dr. Mariano Castro Snchez-Moreno, Secretario Ejecutivo del Conam. La conclusin general a la que llega el equipo, es que el Conam ha desarrollado experiencias que demuestran que la participacin y consulta ciudadana constituyen un principio y una prctica de gestin y son ejes centrales de su desarrollo institucional. Por ello, la participacin es un tema transversal a toda la agenda de la organizacin. Su experiencia constituye un ejemplo replicable para otras entidades que enfrentan temticas transversales y complejas, as como en nmero y tipo de actores, como es el caso de la ambiental. No obstante, reconocemos que existe un amplio campo de desarrollo futuro de los mecanismos de participacin y consulta lo que va de la mano con la mejora de la credibilidad y ecacia de una gestin ambiental de reciente constitucin. En buena medida con la reciente creacin del Sistema Nacional de Gestin se busca consolidar los procesos descritos. De esta forma, la misin del Conam es ser la autoridad ambiental nacional y ente rector del Sistema Nacional de Gestin Ambiental del pas, que tiene la nalidad de planicar, promover, coordinar, normar, sancionar y supervisar las acciones orientadas a la proteccin ambiental; controlar el cumplimiento de las obligaciones ambientales, dirimir y solucionar las controversias ambientales entre las entidades pblicas, contribuyendo a la conservacin del patrimonio natural y al desarrollo sostenible del pas. En cuanto a su visin, el Conam logra que la sociedad evite el deterioro del ambiente y utilice racionalmente los recursos naturales en sus diversas actividades, contribuyendo efectivamente a la conservacin del patrimonio natural y a convertir el crecimiento econmico del pas en desarrollo sostenible. Por otro lado, cabe sealar que el Conam por ser la autoridad Nacional Ambiental tiene competencia en todo territorio nacional y de acuerdo con su disponibilidad presupuestal ha conformado rganos desconcentrados con sedes en Arequipa, Cusco, Tarma, Chimbote, Iquitos y Cajamarca. Adems, desde el ao 1998 el Conam ha creado instancias de coordinacin y concertacin de las polticas ambientales regionales cuya denominacin son a travs de las Comisiones Ambientales Regionales (CARs). Sobre su presupuesto, se indica que en el ao 2004 ejecutaron un presupuesto de S/.13,630,474.00 y para el ao 2005 cuentan con un presupuesto de apertura de S/.9,979,748.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Rosa Salas Directora del Proyecto Stem-Usaid rsalas@conam.gob.pe 225-5370 225-4123
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6.2
Ganador Local Consulta ciudadana para el establecimiento de prioridades en salud en la Regin Lambayeque
Gobierno Regional de Lambayeque
La consulta ciudadana liderada por el Gobierno Regional de Lambayeque fue un paso intermedio y fundamental para la formulacin del Plan Estratgico Regional de Salud denominado Plan Participativo Regional de Salud. Este plan tena 5 pasos: (i) planeamiento y construccin de consensos institucionales y polticos, (ii) denicin participativa de los principales problemas de salud, (iii) decisin de las cinco prioridades en salud que iran al plan regional de salud mediante una amplia participacin ciudadana, (iv) formulacin estratgica del plan sobre la base de las prioridades otorgadas en el paso iii y (v) aprobacin correspondiente y diseo del plan de monitoreo, el modelo de gestin y el sistema de vigilancia ciudadana. La consulta ciudadana es el mecanismo bsico del paso iii por el cual se denen las cinco prioridades regionales de salud que sern incluidas en los planes operativos y de inversiones de los prximos 5 aos en Lambayeque. La consulta ciudadana fue denida como un proceso de deliberacin pblica y Organizar Priorizar Y decisin ciudadana mediante el voto Aprobacin Formulacin Los Preparar Organizar del Plan y Del Problemas La Y preparar Preparacin universal y secreto. Su naturaleza electoral Plan Y Evaluacin El Plan Del Estratgico factores De seguimiento y ciudadana implica una gran movilizacin De salud Necesidades De Salud institucional y social, y la calica como un proceso pblico y vinculante, en este caso respecto a los actores pblicos y privados que trabajan por la salud. La intervencin se propuso establecer la comunicacin entre los decisores y prestadores de salud con los ciudadanos, para contribuir a la construccin de la esfera pblica regional alrededor de las prioridades y el plan de salud. Es un proceso de construccin de ciudadana que genera inclusin social al darle voz y decisin a quienes no tienen posibilidades de incidir en las decisiones pblicas.
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Los objetivos de la consulta fueron: (i) lograr que los ciudadanos y ciudadanas de la regin denan las prioridades de salud de la Regin Lambayeque, (ii) generar conciencia regional en los ciudadanos y en las autoridades sobre la importancia de la salud para el desarrollo integral de la Regin Lambayeque y (iii) dar legitimidad y sostenibilidad al PPR Salud de Lambayeque.
Resultados Se hizo en las tres provincias de la regin Lambayeque. Participaron voluntariamente 123,697 votantes (84% de la meta). Participaron en la consulta mujeres y varones adultos de zonas urbanas y rurales de la regin, jvenes escolares de 14 a 17 aos de edad, miembros de las Fuerzas Armadas y Fuerzas Policiales.
La consulta ciudadana se organiz en cinco etapas: diseo y preparacin, difusin de la consulta, organizacin y capacitacin, consulta propiamente dicha y postconsulta. En la primera etapa se dise y aprob el plan participativo regional de Salud; se realizaron dos talleres, uno de necesidades de salud y el otro de comunicaciones; y se obtuvo soporte poltico. En la segunda etapa se realizaron dos conferencias, se capacit a promotores, se coordin con la sociedad civil, la Defensora del Pueblo y la ONPE. Para la tercera etapa se capacit a los promotores escolares y ciudadanos, se distribuy el material electoral y se organiz el centro de cmputo con la ONPE, se coordin actividades de la Misin de Observadores para la consulta ciudadana, se organiz la unidad de coordinacin de la consulta, los
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equipos de supervisin y el centro de prensa, as como tambin el despliegue publicitario y coordinacin con los medios de comunicacin. En la Consulta Ciudadana el principal protagonista ha sido el Gobierno Regional. La Vicepresidenta regional lider el proceso desde el inicio, con el respaldo del Consejo del Gobierno Regional, la Direccin de Salud (DIRESA) y la Direccin Regional de Educacin (DRE). La DIRESA ha puesto a disposicin de la consulta, su estructura logstica de comunicaciones y administrativa, tambin sus redes y microrredes de servicios (mdicos, enfermeras y promotores de salud. La DRE puso las escuelas y los docentes a disposicin de la consulta. El diseo tcnico y poltico fue elaborado por el Consejo Regional de Salud (CRS), en el cual se encuentran representantes de instituciones pblicas y de organizaciones de la sociedad civil. Las unidades tcnicas y de comunicaciones elaboraron el men de prioridades y la estrategia comunicacional respectivamente. La cooperacin estuvo representada por instituciones como UNFPA, GTZ, USAID, Policy, Pathnder, el Convenio Hiplito Unanue y PHRplus. Por otro lado, el gobierno Regional es una institucin que tiene la misin de gerenciar la red de establecimientos para promover la salud, prevenir las enfermedades y garantizar la atencin al nio, escolar, adolescente, mujer en edad frtil, gestante adulto y adulto mayor que lo necesitan, con participacin activa de la comunidad organizada y en concentracin con todos los actores sociales. El personal de la Direccin Regional de Salud son agentes de cambio en constante superacin para lograr el mximo bienestar de la persona que es el centro de la misin. En cuanto a la visin, buscan ser al ao 2006 una Direccin Regional de Salud lder en el pas que logre la universalidad de los servicios de salud a travs de una organizacin moderna y competitiva acorde con los lineamientos de Polticas del Sector, para brindar atencin integral de calidad a la persona, familia y comunidad de la Regin Lambayeque. La zona de inuencia de las normas directivas, traducidas en acciones y actividades de la Direccin es el rea territorial de la regin Lambayeque, y en todos los establecimientos que prestan servicios de salud, pblicos y no pblicos. En el mbito de la Regin Lambayeque son 149 los establecimientos pblicos que ofrecen directamente servicios de salud (2 hospitales, 73 centros de salud, 76 puestos de salud, la sede regional, una sede de observacin canina y otras enfermedades zoonticas y una sede donde funciona salud ambiental). Sobre el presupuesto, en el ao 2004 se ejecut un presupuesto de S/. 16,721,544.65 y para el 2005 se asign un presupuesto de S/. 17,600,061.00. Adems, cuentan con un total de 2385 nombrados y 321 contratados segn su CAP.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Fernando Villanueva Yarlaque Coordinador del Consejo Regional de Salud de Lambayeque cfvy@hotmail.com 074-202598 anexo 210 074-202598
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6.3
Honor al Mrito Intervencin municipal para la participacin activa de la comunidad en la promocin de la explotacin de los fosfatos de Bayvar
Municipalidad Provincial de Sechura
La Municipalidad Provincial de Sechura ha participado decididamente en la promocin de la explotacin de los fosfatos de Bayvar, para lo cual realiz esfuerzos en lograr la concertacin entre los comuneros y la poblacin en general a n de privilegiar los intereses comunales y provinciales, dando paso a la decisin unnime y consensuada, con anlisis de la realidad y de las posibilidades que existan en sus organizaciones, as como de las necesidades que las apremian. Haban transcurrido aproximadamente 50 aos desde que se descubri la existencia de una gran reserva de minerales no metlicos en la zona Bayvar. El gobierno peruano, dentro de sus programas de privatizacin, tena prevista la concesin de Bayvar para nes del ao 2002. Sin embargo, cuando se plantea la propuesta a la dirigencia de la Comunidad Campesina San Martn de Sechura, los comuneros priorizaron la propiedad de la tierra en las reas que iban a ser concesionadas antes de proceder a cualquier inversin en la zona. La experiencia se inicia en momentos de confusin e indecisin poltica sobre el destino de los fosfatos de Bayvar, permitiendo impulsar el esclarecimiento en la comunidad sobre los benecios que se tendra con la incursin de la inversin privada en la explotacin de los fosfatos. Para ello se recurri a los representantes de los distritos, a travs de la Asamblea de Alcaldes de la provincia, para unicar puntos de vista que inuyeron fuertemente en las decisiones posteriores; con amplia difusin de una corriente de opinin a favor de la explotacin de los fosfatos de Bayvar, lo que nalmente se reej en la decisin de los comuneros en las asambleas de la Comunidad Campesina San Martn de Sechura. La buena prctica se da por la participacin de la poblacin en la denicin del problema dentro del seno de la comunidad, Los problemas econmicos y polticos en que se debata la Comunidad Campesina San Martn de Sechura hasta el ao 2003 no permitan el desarrollo de esta importante organizacin comunal, en momentos en que existan algunas normas legales que reservaban el terreno de la zona para el desarrollo de actividades productivas, especcamente para explotacin y transformacin de los fosfatos.
Medidas adoptadas Se cre la Comisin Multisectorial de apoyo al Proyecto Bayvar. Se realizaron 4 reuniones de la comisin para elaborar propuestas a presentar a la comunidad. Se realizaron asambleas comunales. Se realizaron 3 asambleas de alcaldes. Se rm la Declaracin de Bayvar. Creacin de la Fundacin Comunal San Martn de Sechura. Se rm un convenio marco de cooperacin para el desarrollo del Proyecto Bayvar datos.
Este problema implic la realizacin de un buen nmero de asambleas donde poco a poco, con el impulso de la municipalidad, se fue mejorando la propuesta hasta obtener la decisin unnime de los comuneros en pro de la intervencin del sector privado para el uso de los recursos fosfricos, resultado que es conocido a nivel nacional. Mediante negociaciones con ProInversin se logr la entrega de 500 mil dlares anuales para la comunidad, mientras dure la ejecucin del proyecto. Este respaldo se suma al apoyo unnime manifestado por las autoridades regionales y principales representantes de la sociedad civil de Piura respecto a la explotacin de los fosfatos, durante una asamblea popular en la que participaron comuneros y dirigentes de la localidad, y que concluy con la rma de la declaracin de Bayvar. El equipo ejecutor estuvo conformado por: el alcalde de Sechura, Ing. Justo Eche Morales; Prof. Telo Abanto Zapata, jefe de Imagen Institucional y Participacin Ciudadana; Br. Juan Antn Antn, Gerente Municipal; y, Dra. Sandra Ruz Galn, Asesora Legal.
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El n de la Municipalidad de Sechura es el desarrollo integral de la provincia con la participacin directa de la poblacin a travs de sus representantes y con distribucin equitativa y justa de sus recursos; as como tambin, priorizar el desarrollo humano como n supremo de la sociedad. Por ello, su visin proyecta a Sechura como una provincia sostenible, integrada vialmente, que cuenta con organizaciones fortalecidas y comprometidas con el desarrollo local. Adems, sus servicios esenciales son de calidad y su economa est sustentada en las actividades agraria, pesquera, minera y turstica competitivas, diversicadas y de exportacin que posibilitan el desarrollo integral de su poblacin, liderado por sus gobiernos locales. Tanto su visin como nalidad se suman a su misin de atender a la poblacin brindando servicios de calidad y ejecutando el desarrollo planicado de la provincia y de promover el desarrollo econmico, social y ambiental de la jurisdiccin provincial con planes operativos de sus diversas reas y unidades operativas. Finalmente, tambin tienen como misin potenciar las capacidades humanas y tcnicas de las personas para dar un servicio ms eciente, efectivo y ecaz. En cuanto a el presupuesto con el que cuentan, en el 2004 el presupuesto asignado fue de S/.9,778,860 y, en el 2005, fue de S/.9,924,389. Adems, cuenta con un nmero de plazas autorizadas por el CAP de 120 personas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Juan Francisco Jacinto Fiestas Jefe de la Cooperacin Tcnica Internacional jacintojuanfran@yahoo.es 073-377607 073-377207
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6.4
Finalista
Finalista
Participacin ciudadana en el plan de desarrollo concertado, presupuesto participativo y consejo de coordinacin local
Municipalidad Distrital de Villa El Salvador La Municipalidad de Villa El Salvador presenta una prctica de gestin local relacionada con la participacin ciudadana en la actualizacin del tercer plan de desarrollo concertado del distrito, el presupuesto participativo y el consejo de coordinacin local. La actualizacin del plan de desarrollo integral era necesaria por implicar una visin de futuro y objetivos de desarrollo, pero le faltaban mayores elementos de caracterizacin y diagnstico local que expresaran sus problemas y potencialidades; adems el plan requiere la elaboracin de programas y proyectos de corto, mediano y largo plazo; se necesita igualmente la construccin de indicadores que permitan medir los cambios generados a nivel de gestin; y, nalmente, es preciso dotarlo de un presupuesto multianual. Es un proceso que est en pleno desarrollo hasta el momento de la postulacin. Para la actualizacin del plan de desarrollo integral se llevaron a cabo las siguientes actividades: foro distrital para el plan integral de desarrollo, asamblea distrital de lanzamiento del proceso, evento reconociendo nuestra ciudad y los talleres territoriales para el diagnstico Reconociendo y aprendiendo de nuestra ciudad. Se programaron reuniones territoriales para socializar y enriquecer el diagnstico, talleres para la integracin distrital del diagnstico, Caractersticas de la BPG asamblea distrital para la presentacin del diagnstico Su diseo previo: tanto el plan de desarrollo como el y la formulacin de la visin de futuro, talleres distritales presupuesto participativo, antes de ser promovidos, han requerido un diseo, unas estrategias y la asignacin de para la formulacin de los objetivos estratgicos, foros recursos. temticos sobre gobernabilidad, desarrollo local y Voluntad poltica y social de sus actores. humano sostenible y equidad de gnero, mesas de Carcter masivo y permanente. trabajo y talleres distritales para la identicacin de los Su apuesta innovadora. La institucionalizacin del proceso. programas y proyectos del plan. En cuanto a la consolidacin y ampliacin del presupuesto participativo, se dise una estrategia que permite la participacin de la poblacin, basada en los siguientes pasos: lanzamiento del proceso, dos talleres sobre el presupuesto participativo, asambleas territoriales para priorizar los proyectos en todos los territorios del distrito, asamblea distrital en la que se presenta y aprueba el conjunto de proyectos de todos los territorios y los proyectos de carcter distrital y evaluacin conjunta antes de iniciar la siguiente etapa. A travs del presupuesto participativo se ha logrado la participacin de los alcaldes escolares, se ha asignado presupuesto para la Universidad del Cono Sur de Lima, se est tratando de incorporar la perspectiva de gnero en el presupuesto participativo y, en general, se ha logrado una mayor asignacin para el presupuesto participativo. Finalmente, otra prctica participativa que se desarroll fue la creacin de los consejos de coordinacin local distrital, para lo cual se aprob el reglamento de eleccin de los representantes de la sociedad civil ante el consejo de coordinacin local. Su consejo de coordinacin local est integrado por el alcalde, 13 regidores y 14 miembros de la sociedad civil, con lo que se coloca a los representantes de sta en una situacin de paridad ante el concejo municipal, lo que permite que su participacin no sea percibida a partir de una situacin de inferioridad de condiciones. Los representantes son elegidos mediante el voto popular.
312 La vinculacin entre lo social, lo poltico y lo tcnico. La iniciativa y gestin municipal en alianza con organizaciones no gubernamentales.
Por otro lado, Villa El Salvador se encuentra pronta a cumplir 34 aos de fundacin y en estas tres dcadas y media, la organizacin, participacin, el planeamiento estratgico concertado y las relaciones entre la municipalidad y la sociedad civil, basadas en la construccin de objetivos comunes, han hecho posible que cuente la ciudad con un parque industrial consolidado, con acceso a la educacin y servicios de salud logrados en base al esfuerzo de la comunidad organizada, reas verdes y espacios pblicos para la vida comunal y social con niveles de infraestructura que permiten la recreacin de sus pobladores. Esto porque su misin como municipalidad, es ser una entidad que promueve el desarrollo integral de la persona en el distrito, que presta ecientemente servicios pblicos y administra recursos en funcin a los objetivos que elevan la calidad de vida de la poblacin, regulando las actividades vinculadas al saneamiento y promoviendo la preservacin ecolgica del distrito y la participacin ciudadana. Como visin han establecido que Villa El Salvador es un distrito de productores, lder, organizado y generador de riquezas, es una ciudad moderna y saludable con hombres y mujeres de todas las generaciones con valores humanos, con igualdad de oportunidades de formacin y desempeo que participan democrticamente en la gestin de su desarrollo. La municipalidad ejecut un presupuesto de S/. 36,111,678. El nmero de plazas autorizadas segn el CAP es 292 y el nmero adicional de personas que prestan servicios es de 382, de los cuales 330 estn por locacin de servicios y 52 por honorarios profesionales.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Nstor Ros Morales Secretario Tcnico de la Agencia de Fomento de la Inversin Privada nestorriosm@hotmail.comisakuma@sbs.gob.pe 287-6485 287-6485
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El equipo tcnico municipal responsable del proceso est conformado por: Javier Bueno Cano, Gerente Municipal; Antonio Paredes Pinto, Gerente de Planeamiento y Presupuesto; Emiliano Alarcn Taco, Gerente de la Ocina de Desarrollo Econmico; Genaro Soto Mendoza, Asesor de Alcalda; Julio Injante Uchuya, Gerente de la Ocina de Desarrollo Humano; Martn Delgado Mrquez, Sub Gerente de proyectos y obras; Carlos Domnguez Zea, responsable de la Agencia Municipal No 01; Jos Rodrguez Aguirre, responsable de la Agencia Municipal No 04 y Gerente de Educacin Cultura y Deportes; Luis Esquivel Torres, Sub Gerente de la Agencia de Desarrollo No 1; Jorge Porcel, Promotor Social Agencia de Desarrollo No 1; Daniel Siancas Ramos, Sub Gerente de la Agencia de Desarrollo No 2; Carmen Romero, Promotora Social de la Agencia de Desarrollo No 2; Lourdes Rojas, Promotora Social de la Agencia de Desarrollo No2; Mario Salazar, Promotor Social de la Agencia de Desarrollo No 2; Luis Lupa, Promotor Social de la Agencia de Desarrollo No 2; Emilio Snchez Muoz, Promotor Social de la Gerencia de Promocin y Bienestar Social; Samuel Pedroza Lucana, Sub Gerente de la Agencia de Desarrollo No 3; Abelardo Ros, Promotor Social de la Agencia de Desarrollo No 3; Eddy Velazco, Promotor Social de la Agencia de Desarrollo No 3; Vctor Picn, Sub Gerente de la Agencia de Desarrollo No 4; Carlos Vsquez, Promotor Social de la Agencia de Desarrollo No 4; Oscar Salazar Jara; Promotor Social; Mercedes Villar Castillo, Promotora Social de la Agencia de Desarrollo No 4; Angel Arteaga, representante de la Sociedad Civil ante el Consejo de Coordinacin Local Distrital; Flix Zavaleta, representante de la Sociedad Civil ante el Consejo de Coordinacin Local Distrital; Efran Snchez Saldaa, Teniente Alcalde y responsable poltico del proceso; y, Luz Castro Suyo, regidora, Pdta. de la Comisin de Desarrollo Humano y responsable poltica del proceso del Plan integral de desarrollo concertado al 2021.
6.5
Finalista
Finalista
Experiencia de la mesa de concertacin por seguridad integral de Villa Mara del Triunfo
Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo Con el objetivo de convertirse en un distrito seguro, la Municipalidad de Villa Mara del Triunfo realiz un proceso de participacin, organizacin y concertacin en el tema de seguridad. En el ao 2002 se inician los preseminarios de talleres de seguridad con jvenes lderes de pandillas, comunidad educativa, organizaciones vecinales, organizaciones de mujeres e instituciones para identicar las problemticas de inseguridad y elaborar una propuesta de plan de seguridad. Se organiza luego el I Encuentro por la Seguridad Integral de Villa Mara del Triunfo, en el que participaron autoridades civiles y policiales, miembros de instituciones pblicas y privadas, con ms de 800 representantes de las organizaciones sociales de base. Se aprovech este espacio para la instalacin de la mesa distrital de concertacin por la seguridad integral de Villa Mara del Triunfo y, como estrategia para la solucin eciente y oportuna, se constituyeron adems siete mesas zonales.
10 objetivos estratgicos Impulsar espacios a nivel distrital, zonal y sectorial en los que participen organizaciones vecinales, de base, juveniles, promotores/as sociales comunitario/as en conjunto con las instituciones del sector. Promover sistema de informacin (diagnstico) cuantitativo distrital, zonal y de sectores que visualice la realidad de la violencia, zonas de riesgo en el distrito e instituciones que trabajen el tema de violencia y pandillaje distritales. Establecer los programas de capacitacin integral para los padres a nivel distrital, zonal y sectorial. Generar programas integrales de formacin tcnica, ocupacionales y manuales para insercin en el campo laboral, en especial de los jvenes. Promover espacios de encuentro comunitario. Desarrollar un Sistema de Seguridad Integral Interinstitucional (Municipalidad y PNP), implementando medios de comunicacin internos, de personal, logsticos y otros del Serenazgo y la Polica. Fomentar en las instituciones educativas cursos que brinden la formacin de valores y sensibilicen a los jvenes en la problemtica de la violencia juvenil. Fortalecer las capacidades de desarrollo humano y de gestin de desarrollo de la comunidad organizada. Generar programas integrales de deporte en diferentes disciplinas. Impulsar espacios de encuentro espirituales y familiares en todas las zonas del distrito.
Como resultado de este encuentro se elaboran programas y proyectos en los siete talleres zonales. Para su cumplimiento cada taller de zona present su plan de trabajo con los siguientes programas y proyectos: programa de seguridad en centros educativos; programas especiales de prevencin (proyectos comunitarios de prevencin de drogas, camino a la paz), de seguridad vecinal, de seguridad de prevencin del pandillaje, de operativo de seguridad ciudadana, de sistema de informacin y difusin y de plataforma tecnolgica de seguridad ciudadana. El II Encuentro por la Seguridad Integral del distrito tuvo la nalidad de evaluar las acciones de los programas y proyectos de las siete zonas. Adems se desarrollaron las siguientes actividades: elaboracin del mapa de los puntos crticos de inseguridad, identicacin de las pandillas juveniles, encuentros deportivos con jvenes pandilleros, charlas de orientacin a los alumnos de los centros educativos, escuelas para padres de familia, talleres de seguridad ciudadana, charlas, proyeccin de videos, realizacin de operativos e intervenciones conjuntas entre Serenazgo y la PNP, simulacros de robos en las comunidades y rondas urbanas mixtas entre los vecinos, Serenazgo y la PNP. En el III Encuentro, con la asistencia de los miembros de la mesa de concertacin por la seguridad integral, hoy denominada comit distrital, y de aproximadamente dos mil personas, se jurament la Red Vecinal de Seguridad Ciudadana conformada por un aproximado de mil representantes de la comunidad de los diferentes asentamientos
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humanos del distrito, con la nalidad de que esta gran red realice en la comunidad acciones preventivas, promocionales, culturales, deportivas, laborales y educativas. El equipo ejecutor estuvo conformado por: Eduardo Flores Levano, Gerente Municipal y Giovana Calvo de Oliveira Daz, Asesora de Seguridad Ciudadana. Por otro lado, la visin institucional muestra a Villa Mara como un distrito lder, integrado, organizado y descentralizado, donde hombres, mujeres y jvenes participan en igualdad de condiciones; es centro promotor del deporte, la educacin y la cultura en el rea sur de Lima; con un medio ambiente urbano ordenado, seguro y saludable, en armona con su conguracin geogrca paisajista y sus reas naturales de lomas; y donde sus actividades productivas, comerciales y tursticas son competitivas. En cuanto a su misin, la municipalidad busca contribuir al desarrollo local, mejorar la prestacin de servicios a la comunidad y luchar contra la pobreza. Para contribuir al desarrollo local, se organiza la accin municipal en programas estratgicos de intervencin que ataquen los problemas fundamentales de nuestra realidad o que desarrollen nuestras potencialidades como distrito. Adems, para mejorar la prestacin de servicios, su misin es alcanzar progresivamente los estndares adecuados de calidad, en este sentido el control de calidad interno y la opinin ciudadana sern integrados a la prctica administrativa. Finalmente, para luchar contra la pobreza, busca dinamizar la actividad econmica local, a travs de la promocin del desarrollo de los micro y pequeos empresarios del distrito y de los trabajadores en general; as como apoyando a las organizaciones de base que enfrentan la pobreza. Sobre su presupuesto, la municipalidad cont en el 2004, con un presupuesto ejecutado de S/. 25,593,692.00 y tiene un presupuesto asignado para el 2005 de S/. 31,566,358.00. Adems, tiene un total de 541 miembros de personal segn su cuadro de asignacin de personal, entre 28 funcionarios, 47 empleados, 58 obreros, 381 personas bajo servicios no personales y 27 practicantes.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Giovanna Calvo de Oliveira Daz Asesora de Seguridad Ciudadana denycalvo@hotmail.com 281-1329 450-5448
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6.6
BPG Fondo Concursable de distritos y juntas vecinales

Municipalidad Provincial de Huancayo
El Fondo Concursable de distritos y juntas vecinales de Huancayo est orientado a fortalecer la participacin y el compromiso de la poblacin a travs de las autoridades de los 27 distritos y 21 juntas vecinales, en la ejecucin de obras de inters para cada una de ellas. El fondo es un instrumento de nanciacin que se aplica a todos los distritos y juntas vecinales en ejecucin de obras menores, orientadas a satisfacer las demandas que plantea la propia poblacin, basadas en la meritocracia, participacin, concertacin y transparencia. La implementacin del fondo implic realizar coordinaciones en cada una de las municipalidades distritales y juntas vecinales para el cumplimiento de las etapas y periodos determinados en el proceso. La Municipalidad Provincial de Huancayo design coordinadores para distritos y juntas vecinales, con la nalidad de constituirse en orientadores, facilitadores y conductores del cumplimiento y logro de los objetivos del fondo. El Fondo Concursable destaca por su prctica participativa y no distributiva, y consiste en el nanciamiento de proyectos denidos dentro de las nuevas prcticas de gobierno participativo, donde los ciudadanos determinan la obra a ejecutar, con qu y con cunto van a participar, articulados a los objetivos del plan estratgico institucional y al presupuesto institucional. Las reas prioritarias denidas por los pobladores estn focalizadas en saneamiento bsico, infraestructura vial y educacin. La participacin de los distritos es va conanciamiento y las juntas vecinales contribuyen con mano de obra y materiales. El proceso de desarrollo tiene la siguiente secuencia: presentacin de solicitud, calicacin de perl o expediente, rma del convenio, ejecucin de la obra, control y seguimiento. Mediante el Fondo Concursable distrital se trabaj descentralizadamente con los 27 distritos de la provincia en el desarrollo de obras priorizadas por cada uno de los municipios distritales con la participacin activa de sus pobladores. Durante el ejercicio 2004, el fondo nanci 28 obras por un monto de S/. 1,095,689.00, los cuales fueron orientados a salud y saneamiento en un 43%, 14% a transporte y 43% a educacin y cultura. El Fondo Concursable de juntas vecinales ha posibilitado identicar de manera correcta y objetiva sus problemas base y en base a este conocimiento se han elaborado los proyectos. Para dicho cometido, los presidentes de las juntas vecinales, en coordinacin con la municipalidad, convocaron a los vecinos por cuadras y manzanas a n de analizar y hacer un diagnstico de sus principales problemas y necesidades, para luego producto de un debate democrtico, decidir la obra a realizar en su respectiva junta vecinal. Participaron 21 juntas vecinales. Durante el ejercicio 2004, el fondo nanci 31 obras menores por un monto total de S/. 273,156, beneciando a 10,655 vecinos. El 26% se orient a salud y saneamiento, 39% a educacin, cultura y deporte, y 35% al rubro otros (medio ambiente, parques y jardines y asistencia y previsin social). Para conducir el Fondo Concursable, se constituy un comit ejecutor presidido por el Gerente de Planeamiento y Presupuesto, el econ. Ricardo Villavicencio Susnabar y como miembros, el Gerente de Obras, el Ing. Samuel Ventura Egoavil
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y el Director de Participacin Vecinal, el Econ. Gino Ruiz Pachas, en el asesoramiento legal, el abogado Ral Ramos La Torre. As mismo, se cont con el apoyo tcnico de los profesionales, Arq. Jaime Garay Quiones y Lic. Hebert Flores Poma. Las coordinaciones con las municipalidades distritales estuvieron a cargo del Bach. Distribucin del Fondo Concursable Adm. Jimmy Tenicela Cortez y con las juntas Juntas Vecinales vecinales el Prof. Carlos Hilares Nieto. Otros Por otro lado, Huancayo tiene la visin Salud y saneamiento de ser una provincia solidaria, moderna Educacin, cultura y desarrollada con servicios bsicos y deporte de buena calidad que alcanzan a toda 26% su poblacin. Adems, buscar ser una provincia integrada al mercado regional, nacional e internacional; con produccin agrop ecolgica sostenible y artesana de exportacin con identidad propia. Finalmente, busca ser una provincia impulsadota de ejes tursticos y comerciales, generadora de bienes y servicios de calidad competitiva, con redes viales internas en buen estado. Su misin es ser una institucin moderna y funcional al servicio de la poblacin que con la concertacin y participacin ciudadana de la sociedad civil organizada promueve programas y proyectos de inversin privada, pblica y de cooperacin internacional para superar la pobreza e impulsar el desarrollo humano integral de la provincia. Sobre su presupuesto, se ha ejecutado en el 2004 S/. 41,809,765.48 y para el ao 2005 se ha presupuestado la suma de S/. 32,894,958.00. Adems, con un total de 399 personas trabajando segn el CAP para la Municipalidad y 296 personas estn contratadas por locacin de servicios.
39% 35%
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Magali Lazo Guevara Secretaria Tcnica Cepri makaxy@hotmail.com 064-211799 anexo 249 064-234411
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6.7
BPG Implementacin de los Comits de Desarrollo Comunal - Codecos

Municipalidad Distrital de Snchez Carrin
Trabajo de Repblicas
En Huamachuco, capital de la provincia de Snchez Carrin, las comunidades estaban organizadas en asociaciones educativas, productivas o de transporte, pero que actuaban en funcin de intereses particulares, sin tener en cuenta los grandes objetivos comunales. As, cada autoridad o lder peda por su lado, lo que era atendido de forma irresponsable, atomizando el ya escaso presupuesto. En el ao 1998 se plantea el primer plan de desarrollo integral integrador, que se construye de forma participativa el ao 2000, con el apoyo de organismos como CARE y la Municipalidad Provincial de Snchez Carrin. Lamentablemente, no se ejecuta ninguna actividad del plan estratgico de desarrollo. En esas circunstancias se plantean los Codecos como un espacio de discusin y anlisis conjunto de la comunidad, acompaado de una reorganizacin del concejo y la estructura municipal en cinco comisiones: educacin, salud, ciudadana y cultura, desarrollo econmico e integracin vial; y se plantean nueve polticas de gestin local que rigen las actividades de la Municipalidad Provincial de Snchez Carrin. El Comit de Desarrollo Comunal (Codeco) nace como una instancia de gobierno local en el casero que promueve su propio desarrollo. Para concretar la visin de ser Capital del Desarrollo Humano se tena que sociabilizar el plan estratgico de la gobernabilidad del pas; lo que, en buena parte, Estructura Orgnica de los Codecos pasa por el logro de mejoras econmicas, sociales y polticas que eleven las condiciones de existencia de los habitantes rurales y Asamblea Comunal promuevan su inclusin en los procesos de toma de decisiones. Comit de El Comit de Desarrollo Comunal se organiz en base a la Desarrollo representacin de las tres sociedades propulsoras del desarrollo Asamblea Comunal Asamblea Presidente humano: sociedad civil, sociedad poltica y sociedad econmica. Comunal SecretarioTesorero Los objetivos del Codeco son: convocar a la unidad de la comunidad; vincular y servir como nexo entre la comunidad y las diversas instancias de gobierno y organizaciones para su desarrollo; concertar acerca de las oportunidades que tiene la comunidad para su desarrollo mediante la Asamblea Comunal, donde se priorizan las necesidades en el marco de desarrollo humano, es decir se trabaja en torno a tres ejes temticos: salud, educacin y desarrollo econmico; y garantizar la transparencia de la gestin constituyndose en un instrumento de control social.
Prom. de Salud Prom. de Economa Prom. De Educacin
El impacto est dimensionado en cinco aspectos fundamentales: organizacin y concertacin comunal, participacin ciudadana, presupuesto participativo y plan de inversiones acordes al plan estratgico de desarrollo, descentralizacin y subsidiaridad. Al inicio los Codecos nacen como una estrategia de salud implementados por el Ministerio de Salud de la Provincia de Snchez Carrin y Care Per, sin embargo en el proceso de implementacin, ejecucin, monitoreo y evaluacin estuvo a cargo
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En Huamachuco, hay 137,903 habitantes, y sus comunidades estn organizadas en asociaciones, ya sea educativas, productivas o de transportes. Su visin es ser la capital del desarrollo humano y su misin es ser una Municipalidad eciente, exible, moderna, que promueve el desarrollo humano, con participacin activa de la poblacin, con transparencia y honestidad, en un marco de equidad y justicia social. Por otro lado, la municipalidad ejecut un presupuesto de S/. 11,264,040.00 en el 2004 y segn el CAP se cuenta con 140 plazas autorizadas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Alexis Rebaza Lpez Gerente de Desarrollo Social napomoral@hotmail.com 044-441-022 044-441-154
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del equipo de gestin integrado por las siguientes personas: Hctor Rodrguez Barboza, alcalde; Edgardo Napolen Morales Chamorro, regidor; Alexis Rebaza, Gerente de Desarrollo Social; Oscar Fuentes Silva, Gerente General; Sigifredo Alzamora Alzamora, Regidor Provincial; Martha lvarez Medina, Regidora Provincial; Santiago Aguilar Aguilar, Regidor Provincial; Cecilia Gastaadui Acevedo, Regidora Provincial; Loreto Mauricio Romero, Regidor Provincial; Ciro Vidal Benites, Regidor Provincial; Benjamn Rebaza Cisneros, Regidor Provincial; Luis Pea Rebaza, Regidor Provincial; Luis Valencia Urtecho, Regidor Provincial; Carolina Vargas Lucar, representante del CARE Per; Luis Alayo Chvez, Director del Hospital de la Provincia de Snchez Carrin; Luz Elena Mendoza Navarro, representante del CARE Per; George Regozzini, Presidente de Per Fundacin Hanns Seidel en Per; Rosario Vargas Lucar, Funcionaria Care; Amrico Cuba Sancho, Presupuesto y Planicacin; Mara Arteaga Vsquez, Funcionario Red Salud; Jorge Ruiz Armas, Contabilidad; Esgardo Ruiz Arana, regidor; y, Julio Layza Flores, jefe de DIPIV.
6.8
BPG Participacin de usuarios en la gestin institucional

Organismo Supervisor de Inversin en Infraestructura de Transporte de Uso Pblico - Ositran
El Ositran, como rgano regulador de la infraestructura de transporte de uso pblico, tiene como objetivo principal cautelar, en forma imparcial y objetiva, los intereses del Estado, de los inversionistas y de los ciudadanos.
En la infraestructura de transporte bajo el mbito de competencia de Ositran se encuentran involucrados usuarios nales e intermedios que tienen una participacin relevante y constante en el desarrollo del pas. Es as que participan los usuarios nales representados por los exportadores, importadores y consumidores nales y los usuarios intermedios representados por las lneas areas, las empresas navieras, los agentes de carga, entre otros. En el ao 2001, Ositran crey conveniente incluir la participacin de los usuarios intermedios y nales en la gestin institucional. En ese sentido se crean los Comits Consultivos de Usuarios de OSITRAN, con el objetivo de contar de forma directa con el apoyo de los usuarios de la infraestructura de transporte de uso pblico, a n de obtener informacin y aportes relevantes referentes a la calidad de servicios que brindan las entidades prestadoras y a las condiciones de acceso a la infraestructura, los que permiten cumplir de mejor Logros manera las funciones supervisoras y regulatorias.
Se ha logrado fortalecer la participacin directa del usuario en la gestin institucional. Se recibe informacin directa de los gremios de usuarios ms representativos de la infraestructura de transporte de uso pblico a nivel nacional. La participacin constante de los usuarios con sus comentarios en los proyectos normativos y tarifarios consolida la poltica de transparencia de Ositran en su gestin reguladora y supervisora. Los Consejos de Usuarios de Ositran han logrado consolidarse a nivel de la opinin pblica, habiendo participado en el Congreso de la Repblica y emitido pronunciamientos en prensa. Se ha propiciado en varias oportunidades un acercamiento entre los usuarios de la infraestructura de transporte de uso pblico y las empresas concesionarias que explotan dicha infraestructura. El Congreso de la Repblica, a propuesta de la Presidencia del Consejo de Ministros, ha recogido la experiencia de Ositran con la creacin de sus Comits de Usuarios y ha creado por ley los Consejos de Usuarios para los dems organismos reguladores, es decir, Osiptel, Osinerg y Sunass.
Funciones del Comit Consultivo Recibir y presentar ante Ositran las consultas de los usuarios de la infraestructura. Conocer y opinar acerca de los planes de supervisin de Ositran. Dar a conocer a Ositran los requerimientos de los usuarios relativos a la prestacin de los servicios. Proponer lneas de accin que se consideren convenientes para mejorar la calidad de la prestacin de los servicios bajo el mbito de competencia de Ositran. Analizar proyectos de normas relativas a la prestacin de los servicios bajo el mbito de competencia de Ositran. Ser informados previamente sobre toda alza de tarifas solicitada por las entidades prestadoras. Proponer acciones para resolver cualquier tipo de problema en el campo de explotacin de la infraestructura de transporte de uso pblico de mbito regional.
Los Comits Consultivos de Usuarios estn integrados por los usuarios que acreditan representatividad a nivel nacional en la prestacin de los servicios y los mercados en los que actan las entidades prestadoras bajo el mbito de competencia de Ositran. Dichos comits son rganos adscritos a la presidencia del consejo directivo de Ositran. Los Comits Consultivos Regionales de Usuarios estn conformados por los usuarios que acreditan representatividad a nivel regional, cualquiera sea la modalidad o tipo de infraestructura de transporte de uso pblico que representen, los mismos que estn adscritos a la gerencia general de Ositran. El equipo de la BPG estuvo conformado por: Alejandro Chang Chiang, Presidente; Mario Arbul Miranda, Director; Rafael Eduardo Muente Schwarz, Director;
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Javier Hernando Illescas Mucha, Director; Jos Moquillaza Risco, Director; Jorge Alfaro Martijena, Gerente General; Gonzalo Ruiz Daz, Gerente de Regulacin; Walter Snchez Espinoza, Gerente de Supervisin; Felix Vasi Zevallos, Gerente de Asesora Legal; Rosario Soto Tam, Gerente de Administracin y Finanzas; y, Michelle Vivas Alvarez, Jefe de Relaciones Institucionales. Por otro lado, el Ositran tiene la visin de ser un organismo regulador, lder, moderno y eciente, que promueve el desarrollo de la infraestructura de Transporte de Uso Pblico, contribuyendo a la competitividad del pas. Su misin es regular la estructura, conducta y condiciones de acceso en los sectores donde operan las entidades prestadoras, supervisando la ejecucin de los contratos de concesin, cautelando en forma imparcial y objetiva los intereses de los usuarios, de los inversionistas y del Estado, a n de garantizar la eciencia en la explotacin de la infraestructura de Transporte de Uso Pblico. Su mbito es nacional y presupuestalmente pertenece a la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas. Ejecut un presupuesto de S/. 8,804,448.00 en el 2004 y para el 2005 cuenta con un presupuesto aprobado de S/. 8,518,150.00. Adems, tiene 41 personas a su cargo segn el CAP del 2004.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Michelle Viva lvarez Jefa de Relaciones Institucionales mvivas@ositran.gob.pe 330-7575 anexo 248 433-1944
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6.9
BPG Talleres de Informacin y fortalecimiento de capacidades para el desarrollo de actividades de hidrocarburos, relacionados con los contratos de exploracin y/o explotacin o convenios
Perupetro SA
Perupetro SA, como parte de la implementacin del plan estratgico de coordinacin con las Comunidades Indgenas, dise la implementacin de talleres de informacin y fortalecimiento de capacidades en actividades de hidrocarburos con el n de sentar las bases de la relacin armoniosa entre el Estado (sector hidrocarburos), la empresa operadora y la sociedad civil (de la zona de inuencia directa o Mejoras o aportes indirecta por la actividad), mediante los cuales busca informar, generar, desarrollar y reforzar espacios de Luego de realizar los talleres de informacin y fortalecimiento de capacidades en la sociedad civil, especialmente en las dilogo y participacin dado que inducen aprendizaje comunidades indgenas y centros poblados inuenciados de temas centrales en el marco de las actividades directa e indirectamente por las actividades de los de hidrocarburos, tales como: benecios e impacto hidrocarburos, los principales cambios obtenidos son: ambiental y social; responsabilidad, funciones y rol del Con mecanismos de consulta y participacin ciudadana Estado en el marco de la actividad de hidrocarburos; se ha logrado que la sociedad civil, organizaciones y responsabilidad ambiental social de las empresas y comunidades indgenas en reas de los contratos operadoras. y convenios de hidrocarburos cuenten con mayor Los talleres de informacin permiten conocer las percepciones e inquietudes ciudadanas. Por otro lado, el objetivo de los talleres de fortalecimiento de capacidades es apoyar a los ciudadanos, inuenciados directa o indirectamente por la actividad, en su esfuerzo por mejorar el conocimiento que tienen sobre la actividad de hidrocarburos, el rol y responsabilidades del Estado en relacin con esta actividad, las leyes ambientales, leyes de consulta y participacin ciudadana. Con ello, las personas inuenciadas por la actividad hidrocarburafera podrn relacionarse con mayor conocimiento con las empresas y el Estado, garantizndose as el cumplimiento de las regulaciones del sector al estar debidamente informadas.
informacin y conocimiento sobre las actividades de hidrocarburos y tecnologa implementadas por las empresas operadoras sobre proteccin ambiental y planes de relaciones comunitarias. Se cre la Divisin de Proteccin Ambiental y Comunidades. Mayor aceptacin de las organizaciones y comunidades indgenas sobre el desarrollo de actividades de hidrocarburos en sus tierras. Aceptacin de algunas ONGs debido al inters comn de desarrollar proyectos. Elaboracin e implementacin del un plan estratgico para la coordinacin con las comunidades indgenas. Mayor inters de las empresas en la sociedad civil. Mayor cantidad de suscripcin de convenios entre las empresas operadoras y las organizaciones de la sociedad civil sobre responsabilidad social. Mayor dilogo entre empresas y organizaciones indgenas. Mayor participacin de las comunidades indgenas y sociedad civil en los procesos de consulta y participacin ciudadana para el desarrollo de actividades de hidrocarburos.
El sector de hidrocarburos careca de procedimientos de coordinacin entre el Estado, empresa y las comunidades que permitieran el cumplimiento de los contratos de exploracin y/o explotacin o convenios en forma armoniosa; asimismo, era evidente la falta de conocimientos de las empresas respecto de las comunidades indgenas y centros poblados en cuyos territorios se realizaran actividades de hidrocarburos y, de otro lado, la carencia de informacin y escaso conocimiento de las comunidades indgenas sobre las funciones y responsabilidades de las entidades del sector hidrocarburos y las actividades que realizan. Las comunidades indgenas y la sociedad civil en general no contaban con suciente informacin respecto a las actividades de hidrocarburos desarrolladas en sus tierras.
Se ha logrado llevar a cabo 15 talleres de fortalecimiento de capacidades y 7 talleres de informacin durante los aos 2002 y 2005, en los cuales Perupetro SA recibi 28 pronunciamientos comunitarios y de centros poblados a favor del desarrollo de las actividades de hidrocarburos de un total de 34 pronunciamientos (6 en contra).
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La visin de Perupetro SA es ser la empresa del Estado Peruano que gracias a su gestin logre convertir al Per en un pas exportador de hidrocarburos y su misin es posicionar al Per como pas atractivo para la inversin y el desarrollo de las actividades de exploracin y produccin de hidrocarburos. Finalmente, el objeto social de Perupetro SA es promover, negociar, celebrar y supervisar en representacin del Estado Peruano los contratos en materia hidrocarburfera, as como los convenios de evaluacin tcnica. Asimismo, comercializar a travs de terceros y bajo los principios del libre mercado, los hidrocarburos provenientes de las reas bajo contrato, en la modalidad de servicios. Por otro lado, su presupuesto ejecutado en el 2004 fue de S/. 1,669,214,114.00 y en el 2005, se aprob un presupuesto de S/. 1,648,354,555.00. Adems, cuentan con 87 personas dentro de su personal segn el CAP institucional al cierre del ao 2004.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Jefe de Proteccin Ambiental y Comunidades Jorge Arnao Arana jarnao@perupetro.com.pe 617-1800 617-1801
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Dentro de la estructura organizativa de Perupetro SA se ubica la Divisin de Proteccin Ambiental y Comunidades (PAYC). Esta divisin tiene como principal responsabilidad asesorar, planicar, dirigir y coordinar las acciones y programas que permitan y faciliten la interaccin de las actividades de hidrocarburos y el cumplimiento de las normas ambientales, asimismo su interaccin con la sociedad civil, en especial con las comunidades indgenas. Otra responsabilidad que tiene a su cargo es desarrollar actividades de coordinacin que permitan el cumplimiento del contrato en forma armoniosa en lo referente a la gestin ambiental y coordinar con las entidades correspondientes, el cumplimiento de las disposiciones relacionadas a la preservacin del medio ambiente. Supervisa asuntos ambientales incluidos en los contratos de exploracin y explotacin de hidrocarburos y convenios. Coordina con el sector y la industria en el levantamiento de pasivos ambientales. Participa en la redaccin de las clusulas pertinentes de los contratos por hidrocarburos que reejen el cumplimiento de las normas vigentes y tratados internacionales en materia de proteccin ambiental, responsabilidad social y respecto de las comunidades nativas en cuyos territorios se desarrollen actividades de hidrocarburos. Sus integrantes forman parte de Comisiones Tcnicas para estudiar y resolver asuntos de naturaleza intersectorial y multidisciplinaria, relacionados con la Proteccin Ambiental, Comunidades Indgenas e Industria Hidrocarburfera. Asimismo, participa en los procesos de consulta y participacin ciudadana en el proceso de aprobacin del estudio de impacto ambiental y otros talleres organizados por la Direccin General de AsuntOS Ambientales del Ministerio de Energa y Minas.
6.10
BPG Comits Interinstitucionales de A Trabajar Urbano

Programa A Trabajar Urbano
El Programa A Trabajar Urbano calic como BPG 2005 con su estrategia de seleccin de proyectos, sustentada en la participacin activa de la sociedad civil y de las autoridades locales, quienes en los Comits Interinstitucionales analizan y calican la relevancia social y econmica de los proyectos presentados al concurso. El Comit Interinstitucional es la fase nal del proceso de priorizacin de proyectos declarados previamente viables y constituye una instancia ad-hoc en la toma de decisiones para la seleccin de proyectos. Desde la primera a la sptima convocatoria se han desarrollado 215 comits, los cuales han evaluado un total de 9,579 proyectos y priorizado 5,493. Para normar la organizacin, instalacin y el desarrollo de los comits, el Programa A Trabajar Urbano ha elaborado un Manual de procedimientos de evaluacin dirigido a stos. Este manual es utilizado en las sesiones de los comits, en las cuales los representantes de las instituciones participantes exponen los proyectos de sus localidades, resaltando la relevancia social y econmica de cada proyecto. Por lo general, a partir de este momento, se promueve el debate entre los miembros plenos sobre la contribucin de cada proyecto al desarrollo de la localidad y su impacto en el bienestar social y econmico de la poblacin. Luego del debate de los proyectos, los miembros del comit asignan un puntaje a cada proyecto. Actualmente, sus integrantes cuentan con el apoyo de un software diseado especcamente para este procedimiento, el que nalmente elabora un ranking descendente de los proyectos que han sido priorizados.
Mejoras o aportes A partir de la implementacin de los Comits Interinstitucionales se han observado algunos cambios o efectos que merecen destacarse: La priorizacin de proyectos que responden a la satisfaccin de necesidades bsicas mayoritarias identicadas en la localidad. La participacin directa y organizada de las organizaciones sociales de base y de la sociedad civil en la toma de decisiones sobre la inversin y control de la gestin pblica, contribuyndose as a su empoderamiento. El fortalecimiento de las relaciones de coordinacin y concertacin entre el espacio local (sociedad civil y gobierno local) y el gobierno central, para lograr la transparencia de las acciones que ejecutan los programas gubernamentales orientados al desarrollo social. La apertura de canales de comunicacin e interaccin entre las instituciones que representan al Estado y a la sociedad civil organizada. La recuperacin del nivel de conanza y credibilidad en los programas de emergencia social por parte de la opinin pblica. La concertacin entre representantes de las instituciones pblicas y representantes de las organizaciones de la sociedad civil organizada, para la priorizacin y seleccin de proyectos de impacto en el desarrollo local. El fortalecimiento de las capacidades institucionales de las organizaciones representadas tanto pblicas como de la sociedad civil.
Este proceso, como cualquier otro, ha tenido que enfrentar determinadas dicultades. As, durante las primeras tres convocatorias, el proceso de calicacin y asignacin de puntajes de los proyectos presentados se realizaba en forma manual, prctica que demandaba mayor tiempo. A partir de la cuarta convocatoria se implement el sistema de calicacin a travs del software mencionado, lo que facilit el trabajo de los miembros plenos y redujo el tiempo del proceso de calicacin. Otro problema que tuvieron que enfrentar los miembros del comit es que los representantes de las instituciones convocadas que participaban en las reuniones previas a las sesiones de evaluacin no siempre eran los mismos que asistan a la sesin del comit, lo cual dicultaba su desarrollo. Este procedimiento se tuvo que modicar, haciendo obligatoria la asistencia a las sesiones del comit del mismo participante en las reuniones previas.
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El equipo tcnico que tuvo a su cargo el diseo inicial del proyecto del Programa A Trabajar Urbano, estuvo conformado por Juan Chacaltana, Javier Palacios, Jorge Arruntegui, Ivn Castillo, Paola Bustamante, Rosa Sandoval y Claudia Barrios. Actualmente, la Direccin del Proyecto est a cargo de la Eco. Ana Alvarado Cueto. Por otro lado, la visin del ATU es ser una entidad pblica del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo MTPE, reconocida por su transparencia, eciencia y ecacia institucional, que nancia proyectos de empleo temporal con intensidad de mano de obra no calicada, en los distritos urbanos del pas, lo que le posibilita transferir ingresos a las personas desempleadas y proporcionar a las localidades urbanas activos tangibles socialmente tiles a sus pobladores; para lo cual ha logrado un adecuado posicionamiento institucional; optimizando adecuadamente su organizacin y gestin institucional.
Adems, su misin es ser una entidad ejecutora cuyo propsito es generar empleo temporal a los pobladores desempleados de zonas urbanas pobres, con la nalidad de transferir ingresos monetarios, mejorar las capacidades individuales y colectivas, y posibilitar que las localidades cuenten con activos socialmente tiles; contribuyendo as al desarrollo social local y la lucha contra la pobreza en nuestro pas. Actualmente, el mbito geogrco de intervencin del Programa es de 24 departamentos y 370 distritos del pas. En cuanto a su presupuesto, en el ao 2004, ejecut S/. 142,127,910.00 y en el ao 2005, tiene un presupuesto aprobado de S/. 151,053,972. Sobre su personal, el Programa no cuenta con instrumentos de gestin aprobados, por lo tanto carece de un CAP ocial. La modalidad de contratacin de todo personal que presta servicios en el Programa es de servicios no personales. El nmero de personas contratadas est en estrecha relacin con el ciclo del proyecto, uctuando a la fecha- a nivel nacional entre un mnimo de 225 a un nmero que puede bordear las 900 personas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Francisco Morante Jefe del rea de Gestin Interinstitucional fmorante@atrabajarurbano.gob.pe 332-0635 332-0118
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7. Bibliografa internacional Consulta y Participacin Ciudadana 7.1 Bibliografa bsica OECD, Citizens as Partners, OECD Handbook on Information, Consultation and Public Participation in Policy Making (2001). Disponible en: http://www1.oecd.org/publications/e-book/4201141e. pdf El manual de la OECD es una gua diseada para ser utilizada por funcionarios del gobierno como una hoja de ruta para construir modelos para informar, consultar e involucrar a los ciudadanos en la formulacin de polticas. Proporciona una descripcin de los fundamentos y estndares para la participacin ciudadana, as como una ilustracin de las estrategias y herramientas que los funcionarios pueden utilizar para comprometer a los ciudadanos. OECD, Citizens as Partners, Information, Consultation and Public Participation in Policy Making (2001). Disponible en: http://www1.oecd.org/publications/e-book/4201131E.PDF Esta publicacin de la OECD, ms extensa que el manual, se explaya en los fundamentos, marcos y herramientas involucrados en reforzar las relaciones gobierno-ciudadano. Presenta adems casos de estudio de programas de participacin ciudadana en pases como Blgica, Canad, Repblica Checa, Dinamarca, Francia, Hungra, Corea y Estados Unidos. United States Environmental Protection Agency, RCRA Public Participation Manual, Chapters 2 & 5 (1996). Disponible en: http://www.epa.gov/epaoswer/hazwaste/permit/pubpart/, en espaol en: http://www.epa.gov/epaoswer/general/espanol/rcraspma.pdf El Manual de Participacin Pblica de la RCRA proporciona las guas (captulo 2) y herramientas (captulo 5) para conducir con xito un programa de participacin pblica. El captulo 5 enumera asimismo las diferentes herramientas/actividades que los gobiernos pueden utilizar para informar y/o consultar a los ciudadanos, explica cmo conducirlas y discute sus ventajas y desventajas. Cada actividad se encuentra compendiada con una checklist para que los funcionarios pblicos lleven a cabo la actividad. Citizens and Civics Unit, Dept. of the Premier & Cabinet. Perth, Western Australia. Consulting Citizens: A Resource Guide (2003). Disponible en: http://www.citizenscape.wa.gov.au/index.cfm?fuseaction=ccu.publications Esta gua de recursos proporciona el marco, antecedentes y lineamientos para las entidades de gobierno que tienen a su cargo programas de consultas. La gua publica un listado de diversas herramientas y actividades para conducir la participacin pblica, con las descripciones, consideraciones, ventajas y desventajas de cada herramienta.
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Citizens and Civics Unit, Dept. of the Premier & Cabinet. Perth, Western Australia. Consulting Citizens: Planning for Success (2003). Disponible en: http://www.citizenscape.wa.gov.au/index.cfm?fuseaction=ccu.publications Complementa la gua de recursos proporcionando los lineamientos para decidir cundo emprender actividades de participacin pblica en cada nivel de compromiso (informacin, consulta, compromiso, asociacin). Incluye material para ayudar a minimizar los riesgos, tanto del proyecto como del proceso de consulta.
Lars Hasselblad Torres, The Deliberative Agency: Opportunities to Deepen Public Participation, Deliberative Democracy Consortium Discussion Paper (2004). Disponible en: http://www.deliberative-democracy.net/resources/library/delib_agency_030404. pdf Luego de una introduccin general al creciente campo de la democracia deliberante, la primera seccin da una visin general del pensamiento y campo de deliberacin. En la segunda seccin se ofrece una visin general del ambiente poltico para la participacin pblica. La tercera seccin explora cmo la deliberacin puede ser utilizada para realzar la toma de decisiones. 7.2 Bibliografa adicional Miriam Wyman, Thinking About Governance: A Draft Discussion Paper (2001). Prepared for the Commonwealth Foundation. Disponible en : http://www.commonwealthfoundation.com/uploads/documents/cg_governance_ paper.pdf Este informe examina el concepto de gobernabilidad explorando, en primer lugar, una gama de enfoques sobre el tema, para luego identicar los diversos actores o participantes en los procesos de gobierno y dar un panorama de los temas y desafos que limitan la participacin ciudadana. Finalmente, se enfoca en promover el involucramiento ciudadano en el gobierno y resalta las herramientas que pueden ser utilizadas para dicho n. Cheryl Simrell King et al., The Question of Participation: Toward Authentic Public Participation in Public Administration, Public Administration Review, Vol. 58, N 4 (1998), pp. 317-326. En este artculo se exploran las maneras de promover procesos de participacin efectivos y satisfactorios, inriendo que adems de usar las herramientas y tcnicas apropiadas para la participacin ciudadana, el rol y las relaciones entre los funcionarios pblicos y los ciudadanos deberan basarse en la asociacin, lo cual permitira a los ciudadanos involucrarse en la toma de decisiones al inicio del proceso. Citizens and Civics Unit, Department of the Premier and Cabinet. Perth, Western Australia, Consulting Citizens: Engaging with Aboriginal Western Australians (2004). Disponible en: http://www.citizenscape.wa.gov.au/index.cfm?fuseaction=ccu.publications
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Esta tercera gua, adjunta a la gua de recursos, proporciona los lineamientos y estrategias para comprometer a las minoras tnicas/lingsticas, histricamente excluidas en el proceso de participacin pblica. Beth Simone Noveck, Designing Deliberative Democracy in Cyberspace: The Role of the Cyber Lawyer, 9 B.U.J. Sci. & Tech. L. J. (2003). Se explica aqu cmo la tecnologa no est siendo utilizada a su mximo potencial para transformar conversaciones privadas, polticas y sociales en participacin pblica. Explora adems diversas iniciativas de naciones y organizaciones para el uso de la tecnologa y de Internet con el n de promover una democracia ms deliberativa. Rosemary McGee et al., Legal Frameworks for Citizen Participation: Synthesis Report (2003). Disponible en : http://www.ids.ac.uk/logolink/resources/downloads/SynthesisRep-Web.pdf Muestra una encuesta comparativa internacional sobre marcos polticos y legales que permiten la participacin ciudadana en el gobierno local alrededor del mundo y presenta cuadros con informacin de los pases y casos de estudio. 7.3 Bibliografa general Administrative Procedure Act, 5 USCS 553 (2005). Andrea Cornwall & John Gaventa, Bridging the Gap: Citizenship, Participation and Accountability, PLA Notes 40 (2001). Disponible en: http://lnweb18.worldbank.org/ESSD/sdvext.nsf/66ByDocName/Bridgingthegapcitizens hipparticipationandaccountabilityPLANotes40CornwallAndreaGaventaJohnFebruary20 01/$FILE/plan_04007.pdf Andrea Cornwall & John Gaventa, From Users and Choosers to Makers and Shapers: Repositioning Participation in Social Policy, IDS Bulletin 31, pp. 50-62 (2000). Disponible en: http://www.ids.ac.uk/ids/bookshop/wp/wp127.pdf Archon Fung and Erin Olin Wright, Deepening Democracy: Institutional Innovations in Empowered Participatory Governance, Verso (2003). Disponible en: http://www.ssc.wisc.edu/~wright/Deepening.pdf Christian Vergez, Citizens as Partners: Engaging Citizens in Policy Making (2002). Disponible en: http://www.oecd.org/dataoecd/58/56/2410414.pdf Code of Practice on Written Consultation, Cabinet Ofce (2000). Disponible en: http://archive.cabinetofce.gov.uk/servicerst/2000/consult/Index.htm
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Hindy Lauer Shachter, Reinventing Government or Reinventing Ourselves: Two Models for Improving Government Performance, Public Administration Review, Vol. 55, N 6 (Nov/Dec. 1995). Ilan Kapoor, Public Sector Management in Developing Countries, for the Canadian International Development Agency (1995). Disponible en: http://www.acdi-cida.gc.ca/INET/IMAGES.NSF/vLUImages/HRDG/$le/INET95-e.pdf Japan Survey, Strengthening Government-Citizen Connections Survey (2001). Disponible en: http://www.oecd.org/dataoecd/54/39/2537787.pdf Joanne Caddy, Why Citizens are Central to Good Governance, Public Management Service, OECD (2001). Disponible en: http://www.oecdobserver.org/news/fullstory.php/aid/553.html John Gaventa, Towards Participatory Local Governance: Six Propositions for Discussion (2001). Disponible en: http://www.ids.ac.uk/ids/particip/research/citizen/locgov6pro.pdf Mark Robinson, Participation, Local Governance, and Decentralized Delivery Service (2003). Disponible en: http://www.ids.ac.uk/logolink/resources/downloads/RobinsonParticipation_en.doc Mark Robinson, Resources, Citizen Engagement and Democratic Local Governance (2003). Disponible en: http://www.ids.ac.uk/logolink/resources/downloads/RobinsonResources_en.doc Michal Illner, Public Consultation on Education Policy in the Czech Republic, OECD Case Study (2001). Disponible en: http://www.oecd.org/dataoecd/54/11/2537054.pdf Neeta Raval, Consulting Ethnic Minority Communities: An Introduction for Public Services, Modernising Public Services Group, Cabinet Ofce (2001). Disponible en: http://archive.cabinetofce.gov.uk/servicerst/2000/consult/Index.htm Portugal Survey, Strengthening Government-Citizen Connections Survey (2001). Disponible en: http://www.oecd.org/dataoecd/54/40/2538004.pdf
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Rethinking Governance Handbook: An Inventory of Ideas to Enhance Participation, Transparency and Accountability, University of Victoria Centre for Global Studies, pp. 97-219 (2001). Disponible en: http://lnweb18.worldbank.org/ESSD/sdvext.nsf/66ByDocName/RethinkingGovernance HandbookAnInventoryofIdeasToEnhanceParticipationTransparencyandAccountability/ $FILE/rethinkinggovernance.pdf Rosemary McGee et al., Legal Frameworks for Citizen Participation: Synthesis Report (2003). Disponible en: http://www.ids.ac.uk/logolink/resources/downloads/SynthesisRep-Web.pdf Scott London, Creating Citizens Through Public Deliberation (2004). Disponible en: http://www.kettering.org/Foundation_Publications/Publication2/CREATING_CITIZENS. pdf The Jefferson Center, Citizens Jury Handbook (2004). Disponible en: http://www.jefferson-center.org/index.asp?Type=B_BASIC&SEC={50312803-216447E3-BC01-BC67AAFEA22E} The Power of Participation and Policy (1996). Disponible en: http://www.ids.ac.uk/ids/bookshop/briefs/brief7.html The World Bank Participation Sourcebook. Disponible en: http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm United Kingdom Survey, Strengthening Government-Citizen Connections Survey (2001). Disponible en: http://www.oecd.org/dataoecd/54/41/2538060.pdf Vicki Combe, Report of the IPPR/Guardian Public Involvement Awards 2000 (2000). Disponible en: http://archive.cabinetoffice.gov.uk/servicefirst/2001/consultation /bestpractice/ casestudies/ipprawards.htm
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Derechos Ciudadanos
Tenemos derecho a que el Estado contrate de manera eciente y transparente Tenemos derecho a saber qu y a quin contrata el Estado Tenemos derecho a que en las compras del Estado no se malgaste
Exijamos un sistema que garantice la Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones este es un reto pendiente!
En el sector pblico, el medio es bien hostil: la normatividad es imposible, hay una cultura poltica que lleva a la sospecha, etc. En ese contexto, difcilmente prospera algo innovador. Los protagonistas de las BPG bregan contra corriente y es importante destacarlo. Richard Webb (Jurado).
1. Qu es una BPG en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones y por qu es importante? Una BPG en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones busca establecer procesos y mecanismos que le permitan a la institucin comprar mejor, haciendo el procedimiento de compras ms eciente, ecaz y transparente. Esto supone la sistematizacin de procesos tanto para el abastecimiento y la adquisicin de los bienes y servicios que la institucin requiera, como para la convocatoria, seleccin y evaluacin de las contrataciones que sea necesario llevar a cabo. Una BPG en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones es importante porque promueve la mejora en la competitividad de las empresas proveedoras del Estado, pues al tener un proceso de contrataciones y adquisiciones eciente y transparente se eliminan las posibilidades de arreglos, lo que promueve la competencia en el mercado ya que la empresa ms competitiva ser la ganadora de la buena pro. Una BPG en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones es importante porque garantiza la continuidad en la operatividad de las instituciones asegurando los bienes y servicios necesarios para su funcionamiento. Los funcionarios (clientes internos) de cualquier institucin necesitan materiales (lapiceros, papel, etc.), equipos (computadoras, proyectores, pizarras, etc.) y expertos (estudios, investigaciones, etc.) para cumplir con su labor. Si no se cuenta con ellos en el momento oportuno, el servicio o producto nal se ver afectado (retraso en la entrega de documentos, atencin deciente a clientes externos e internos, etc.). Al nal del da, el beneciado de una BPG en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones ser siempre el ciudadano, que terminar recibiendo un mejor servicio. Una BPG en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones genera ahorros para la institucin, lo que posibilita la asignacin de esos recursos a otros rubros y la atencin de otras necesidades. En otro plano, la BPG en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones es importante porque asegura la transparencia en los procesos de compras de las instituciones pblicas, posibilitando la vigilancia ciudadana en lo que se reere a la asignacin de los recursos que el Estado percibe a travs de los contribuyentes. Despus de todo, un sol del Estado es un sol de todos los peruanos. En la edicin del Premio BPGs 2005 esta categora fue declarada desierta por unanimidad por el Equipo Tcnico y el Jurado del premio BPGs 2005, precisamente porque las postulaciones no cumplieron con los requisitos mnimos para ser declaradas BPGs. Con el objeto de contribuir a la mejora de nuestro sistema de contrataciones pblicas, procedimos a entrevistar a expertos en la materia, asi como a los responsables de adquisiciones y adquisiciones de cuatro entidades que, en otros rubros, calicaron como BPGs 2005.
2. Objetivos e indicadores En esta seccin se plantean los objetivos e indicadores que puede tener una BPG para mejorar la Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones, segn la experiencia de los expertos entrevistados por CAD.
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2.1 Cules deberan ser los objetivos de las BPGs en Contrataciones y Adquisiciones? Los objetivos puntuales de una BPG para mejorar la Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones pueden derivarse de tres objetivos generales: ecacia, eciencia y transparencia. Ecacia: En el sentido de oportunidad. Hay que proveer el bien o el servicio en el momento oportuno, cuando la entidad lo necesite. Eciencia: En el uso de los recursos, ya que stos son escasos y las necesidades son muchas. Por ello los procedimientos de compras deben realizarse optimizando los recursos con los que se cuenta (tiempo, infraestructura, personal y dinero). Transparencia: La informacin sobre las adquisiciones de la institucin debe ser de fcil acceso y conocimiento para el ciudadano. Adems, el proceso para los proveedores debe ser el ms sencillo posible. Alrededor de estos tres conceptos aplicados a las contrataciones y adquisiciones, una BPG puede tener objetivos puntuales como disminuir los plazos en el proceso de compra que dependen del rea logstica (otros plazos estn determinados por ley); cumplir el Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones (PAAC), respetando lo programado; aumentar la transparencia del proceso de compras ante los ciudadanos y proveedores (facilitando mayor informacin al pblico o presentndola en un mejor formato); entre otros. 2.2 Cules seran los indicadores relevantes? Los indicadores que se pueden utilizar para medir los avances o los objetivos nales de las BPGs en Contrataciones y Adquisiciones son tanto cualitativos como cuantitativos. Los cuantitativos estn relacionados con la gestin de los procesos y los cualitativos con la satisfaccin de las reas usuarias. Los indicadores se han agrupado de acuerdo a los objetivos generales: a. Ecacia Porcentaje/tiempo de disminucin en el proceso total. Porcentaje/tiempo de disminucin por tipo de proceso (concurso pblico, adjudicaciones directas pblicas, etc.). Porcentaje/tiempo de disminucin por etapa del proceso (preparacin de bases, convocatoria, etc.). Porcentaje/cantidad de disminucin de procesos apelados, impugnados o declarados desiertos. Porcentaje de aumento del cumplimiento/ejecucin del PAAC de la institucin de acuerdo al cronograma (mensual, trimestral, etc.). Porcentaje de aumento del cumplimiento/ejecucin del PAAC de cada rea de la institucin de acuerdo al cronograma (mensual, trimestral, etc.). Aumento del ndice de satisfaccin del rea usuaria ante sus requerimientos.
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b. Eciencia Porcentaje/monto de disminucin de los gastos de compras de toda la institucin. Porcentaje/monto de disminucin de los gastos por reas. Porcentaje/monto de disminucin de los gastos por rubros. Porcentaje/monto de disminucin de los gastos por trabajador. Porcentaje/tiempo de disminucin en el proceso total. Porcentaje/tiempo de disminucin por tipo de proceso (concurso pblico, adjudicaciones directas pblicas, etc.). Porcentaje/tiempo de disminucin por etapa del proceso (preparacin de bases, convocatoria, etc.). c. Transparencia Porcentaje/cantidad de aumento de la informacin publicada de acuerdo a la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin y otra considerada pertinente por la institucin. Porcentaje/nmero de aumento de personas o proveedores que han tenido acceso a la informacin publicada (que han entrado a esa seccin del portal). En el siguiente cuadro se presentan los indicadores segn el tipo de medicin (cuantitativa o cualitativa) acompaados de las variables que se quiere medir. Las variables son el ahorro de tiempo de atencin, la predictibilidad de los procesos, el cumplimiento del PAAC, el ahorro en el presupuesto de la institucin, el aumento de transparencia de la informacin relacionada con las contrataciones y adquisiciones, y la satisfaccin de las reas usuarias.
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Indicadores en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones (Segn tipo de medicin) Medicin cuantitativa

Variables Ahorro de tiempo de atencin Indicadores Porcentaje/tiempo de disminucin en el proceso total. Porcentaje/tiempo de disminucin por tipo de proceso (concurso pblico, adjudicaciones directas pblicas, etc.). Porcentaje/tiempo de disminucin por etapa del proceso (preparacin de bases, convocatoria, etc.) Predictibilidad de los procesos Cumplimiento del PAAC Porcentaje/cantidad de disminucin de procesos apelados, impugnados o declarados desiertos. Porcentaje de aumento del cumplimiento/ejecucin del PAAC de la institucin de acuerdo al cronograma (mensual, trimestral, etc.). Porcentaje de aumento del cumplimiento/ejecucin del PAAC de cada rea de la institucin de acuerdo al cronograma (mensual, trimestral, etc.). Ahorro en el presupuesto Porcentaje/monto de disminucin de los gastos de compras de toda la institucin. Porcentaje/monto de disminucin de los gastos por reas. Porcentaje/monto de disminucin de los gastos por rubros. Porcentaje/monto de disminucin de los gastos por trabajador. Aumento de transparencia Porcentaje/cantidad de aumento de la informacin publicada de acuerdo a la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin y otra considerada pertinente por la institucin Porcentaje/nmero de aumento de personas o proveedores que han tenido acceso a la informacin publicada (que han entrado a esa seccin del portal).
Variables Satisfaccin de las reas usuarias por el servicio que se les ha brindado Indicadores Aumento del ndice de satisfaccin del rea usuaria ante sus requerimientos (se puede cuanticar con encuestas de clima organizacional). Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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3. Contexto Cada institucin que desarrolla un proceso de mejora afronta un contexto distinto, entendido ste como el conjunto de acciones, personas y herramientas que conforman dicho proceso. Dado que la categora Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones fue declarada desierta, se realiz una serie de entrevistas a funcionarios de entidades lderes en el sector pblico, con amplia experiencia en este tema, lo cual ha sido utilizado para el desarrollo del presente captulo. 3.1 Cules seran las principales dicultades que afrontaran las BPGs de Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones?
Las dicultades que enfrentara un proceso para mejorar el rea de compras de una institucin pblica seguramente son las mismas que actualmente experimentan. Las dicultades ms mencionadas por los entrevistados fueron: Las leyes o normas dejan poco campo para la innovacin (67% de los casos). La falta de cumplimiento del PAAC (50%). La falta de sistemas automatizados para hacer ms giles los procesos (50%). La falta de capacitacin de los funcionarios del rea de compras y de los funcionarios vinculados a esta rea (50%). La falta de compromiso de los miembros de los comits de contrataciones y adquisiciones (33%).
Dicultades ms mencionadas
BPGs 2005 Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones
Leyes o normas restringen el accionar del personal Falta de cumplimiento del PAAC Falta de sistemas automatizados Falta de capacitacin de los funcionarios Falta de compromiso de los miembros de los comits
67% 50% 50% 50% 33% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Porcentaje Cada entrevistado puede haber mencionado una o ms dicultades Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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De acuerdo con la mayora de entrevistados, la ley es muy controlista y deja poco margen de accin para brindar un servicio eciente. No incumplirla y recibir una sancin por ello es una preocupacin constante del personal del rea de compras en grado tal que termina frustrando su iniciativa e impidiendo cualquier innovacin provechosa por el peligro de meterse en problemas. Esta dicultad es externa y si bien el funcionario no puede cambiar la ley, existen ciertos mecanismos para disminuir su impacto, como se ver ms adelante. La falta de cumplimiento del PAAC genera que los requerimientos no se realicen segn lo programado, por lo que se producen periodos de poca demanda y posteriores sobrecargas de trabajo y cuellos de botella al juntarse pedidos retrasados o nuevos con los efectivamente programados. Esto altera cualquier planicacin, generando retrasos en la entrega, insatisfaccin del rea usuaria o solicitudes de exoneraciones que no son justicadas. Asimismo, la falta de sistemas automatizados trae como consecuencia que la informacin se produzca manualmente, restando tiempo al anlisis de informacin o a la bsqueda en el mercado de nuevos proveedores. Por otro lado, la falta de capacitacin del personal est relacionada con el desconocimiento que algunos funcionarios que trabajan en logstica tienen sobre el tema (la legislacin, las diferencias de cada proceso, etc.) o con el desconocimiento de procesos automatizados. Finalmente, la falta de compromiso de los comits de contrataciones y adquisiciones genera retrasos en los procesos, al dilatarse la elaboracin de las bases correspondientes, la evaluacin de propuestas, etc. Esta dicultad surge por el escaso inters de algunos integrantes del comit (funcionarios del rea legal o de las reas tcnicas) al considerar que se trata de una labor administrativa, ajena a sus funciones y a la cual no se le da la importancia debida. En consecuencia, estos integrantes participan ms por obligacin que por conviccin. 3.2 Quines seran los principales aliados? De acuerdo a los entrevistados, los principales aliados para llevar a cabo una mejora en el rea de Contrataciones y Adquisiciones son: La gerencia legal (83% de los casos). La gerencia general (33%). El rea de sistemas (17%). Las reas usuarias (17%).
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Aliados ms mencionados
Gerencia legal
83% 33% 17% 17% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Gerencia general
rea de sistemas
reas usuarias
Porcentaje Cada entrevistado puede haber mencionado uno o ms aliados Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Sin duda, antes de llevar a cabo una mejora en los procesos de contrataciones y adquisiciones es necesario identicar a los posibles aliados, para conversar con ellos y lograr su apoyo en determinadas circunstancias. Con ello la mejora ser ms viable. Por ejemplo, si se quiere impulsar un cambio de cultura en la programacin del PAAC, es indispensable comunicar los instrumentos que se van a poner en prctica (guas de procedimientos, uso de indicadores, sanciones ante el incumplimiento, etc.), para lo cual sern aliados tanto las reas usuarias (empezando a utilizar dichos instrumentos y promoviendo el cambio de cultura) como la gerencia general (promoviendo el cumplimiento del PAAC y presionando para sacar los proyectos adelante). 3.3 Cul sera la relacin entre los aliados y las dicultades? En el caso de Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones, los entrevistados consideraron que la mayora de las dicultades puede ser contrarrestada con el apoyo de los aliados mencionados. La gerencia legal es el principal aliado para contrarrestar las dicultades derivadas de la ley, pues al tener un controller legal se disminuye el riesgo de sanciones por incumplimiento de las mismas. Por ello es conveniente incluir a un representante del rea legal en los comits para asegurar que todo est en regla. En conclusin, la gerencia legal no soluciona esta dicultad (porque no cambia la ley) pero disminuye sus efectos al asesorar y proteger de alguna manera a los funcionarios que tienen que tomar las decisiones respecto a contrataciones y adquisiciones. Por otro lado, el cumplimiento del PAAC es un tema de cultura organizacional y tiene que ser impulsado por la gerencia general y seguido por las reas usuarias.
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Para implementar sistemas automatizados, el aliado natural es el rea de sistemas, que posee los conocimientos para recomendar el software ms idneo de acuerdo con los objetivos. En caso se requiera capacitar a los funcionarios de logstica ser necesario que la gerencia de administracin y nanzas lo planique, y realice la solicitud respectiva (con la debida sustentacin) ante la gerencia general. Finalmente, es posible elevar el nivel de compromiso de los integrantes del comit de contrataciones y adquisiciones en la medida en que stos perciban el benecio de su funcin al conseguir que las reas usuarias (que, en algunos casos, sern ellos mismos) reciban el servicio o producto oportunamente. Por otro lado, el reconocimiento de la labor del comit por parte del rea usuaria constituye tambin un aliciente para sus integrantes, mientras que el apoyo y presin ejercidos por la gerencia general sern de utilidad para mejorar tal compromiso.
Principales dicultades y aliados

Dicultades
Leyes o normas restringen el accionar 67% Falta de cumplimiento del PAAC Falta de sistemas automatizados Falta de capacitacin de los funcionarios Falta de compromiso de los comits 50% 50% 50% 33%
Aliados
Gerencia legal Gerencia general rea de sistemas reas usuarias
83% 33% 17% 17%
3.4 Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? El tamao del equipo de las reas de logstica vara de acuerdo con el tamao de la institucin (cantidad de personal y presupuesto asignado). En instituciones pequeas las labores logsticas pueden ser ejecutadas por una o dos personas de la gerencia de administracin y nanzas; en instituciones grandes puede requerirse hasta 15 personas aproximadamente para desempear esta labor. Por otro lado y, de acuerdo con los entrevistados, los equipos de trabajo para mejorar la Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones deben estar formados por los profesionales de logstica y de la gerencia
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de administracin, con el apoyo del rea legal; y del rea de sistemas si el proyecto de mejora involucra el desarrollo o adquisicin de un software. En el siguiente grco se puede observar la composicin de los equipos de trabajo donde guran en mayor proporcin los profesionales de las reas de logstica y de la gerencia de administracin, comparados con el personal de apoyo de las reas legal y de sistemas.
Equipo: Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones
Personal de logstica (economistas, ingenieros industriales, administradores)
Otro personal de la gerencia de administracin (economistas, ingenieros industriales, administradores, contadores) Personal del rea de sistemas (ingenieros)
Personal de la gerencia legal (abogados)
3.5 Cules seran las tecnologas utilizadas? Las herramientas tecnolgicas que pueden utilizarse para mejorar los procesos relacionados con las compras dependern del soporte tecnolgico que utiliza el rea para realizar su labor diaria y de sus necesidades inmediatas y futuras. La nalidad de los procesos semiautomatizados o automatizados es que el personal de logstica y los comits de contrataciones y adquisiciones orienten sus esfuerzos y recursos a la elaboracin de las bases o de la licitacin en s y no a trmites administrativos que pueden abreviarse y sistematizarse. Si el rea de logstica realiza los procesos en forma manual, un primer paso puede ser implementar un Sistema de Trmite Documentario de Contrataciones y Adquisiciones que registre los pedidos de cada
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rea usuaria (mediante formatos estandarizados) y que stos sean recibidos por el personal de logstica, que imprimir los documentos bsicos respectivos. Este sistema, si bien es muy sencillo, evita el envo de correos electrnicos y las llamadas telefnicas (ambos pueden provocar malentendidos), establece el papel como mecanismo de envo de informacin y permite contar con copia digital y fsica de la informacin. Adicionalmente, es posible implementar este sistema sin uso de papel y la versin digital de la informacin puede ser impresa por el rea logstica o usuaria slo para efectos de archivo. Si el rea ya cuenta con un Sistema de Trmite Documentario, se puede migrar a un Sistema de Gestin de Logstica. Este sistema puede tener ms campos de ingreso de informacin que el primero y generar de manera automtica indicadores de gestin como procesos por reas usuarias, tiempos por proceso, procesos vistos por cada analista de logstica, etc. Un sistema ms avanzado sera un Sistema Integrado de Gestin Administrativa (que involucra a todas las reas de administracin y nanzas de la institucin) con un potente mdulo de logstica que, adems de la opcin anterior (Sistema de Gestin de Logstica), cruce la informacin de logstica con contabilidad, presupuestos, etc. permitiendo la generacin automtica de indicadores de gestin. Es preciso sealar que los indicadores de gestin pueden generarse incluso si todos los procesos se realizan de forma manual (algunas instituciones calculan sus indicadores y los cronogramas de plazos de ejecucin en Excel) pero, como es de suponer, su elaboracin demanda mucho ms tiempo. Tiempo que es an ms escaso en ausencia de un sistema informtico. Por otro lado, cuando se decida implementar un software de gestin o de informacin, es conveniente tomar en cuenta ciertas consideraciones (ver Eleccin de tecnologas en Recomendaciones generales).
4. Medidas a adoptar En esta seccin se presenta una metodologa basada en la informacin proporcionada por los funcionarios entrevistados sobre la implementacin de ciertos proyectos en el rea de logstica, as como futuros proyectos e ideas de optimizacin. Los proyectos implementados o que desean implementar los funcionarios entrevistados tienen ciertas caractersticas y medidas puntuales comunes. En esta seccin se presentan las principales para que puedan servir como pautas para los futuros realizadores de una BPG en Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones. Estas medidas se han agrupado de acuerdo a seis temas: 4.1 Personal Las medidas a adoptar relacionadas al personal pueden ser:
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Designar un encargado en cada rea usuaria para el envo de los requerimientos. Esta persona, que podra ser la secretaria o asistente administrativa del rea, es la que debe estar en contacto permanente con el rea logstica. Con ello se lograr centralizar las comunicaciones entre cada rea y logstica. Incluir dentro de los comits de adquisiciones y contrataciones personal del rea usuaria, personal de logstica y personal del rea legal. En caso sea necesario, si se trata de un tema muy especializado, se puede incluir expertos externos en los comits especiales, para garantizar que se adquiera el bien o servicio que verdaderamente requiere la institucin y disponible en el mercado. Con ello se evitan errores y mayores costos, va precios elevados o declaratorias desiertas de procesos por falta de conocimiento del mercado. 4.2 Sistematizacin de informacin interna
Las medidas a adoptar relacionadas a la sistematizacin de informacin interna pueden ser: Establecer un manual o reglamento interno con descripcin detallada de los plazos y procesos para efectuar los requerimientos. Los plazos deben ser tanto para los requerimientos del rea usuaria como para la entrega del bien o servicio por parte de logstica. La nalidad de esta medida es cambiar la cultura de programacin existente, que muchas veces consiste en programar lo mismo del ao pasado o programar sin ningn criterio denido. Este manual podra estar en la Intranet de la entidad o, en su defecto, en un directorio compartido de la entidad, con la nalidad de que cada rea conozca en qu momento hacer su requerimiento a lo largo de todo el ao. Establecer formatos estandarizados para las solicitudes de pedido y las bases de los procesos de contrataciones y adquisiciones, as como contar con formatos con la informacin ingresada para los rubros de compra ms recurrentes (llenados de acuerdo con informacin pasada pero incorporando y recticando ao a ao las omisiones o errores que se encuentren). 4.3 Comunicacin Una medida a adoptar relacionada a la comunicacin puede ser: Comunicar a toda la institucin, va reuniones y memos, la adopcin de los manuales, plazos, etc. Es importante que la gerencia general o la mxima autoridad de la entidad haga evidente su apoyo en este tema. 4.4 Generacin de informacin Las medidas a adoptar relacionadas a la generacin de informacin pueden ser: Generar informacin comparativa de gestin (con Excel o con un sistema de informacin) sobre los procesos de compras.
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Para comparar cul es el tiempo que toma cada etapa del proceso de compra y por lo tanto saber dnde se generan las demoras. Para conocer qu reas estn ejecutando el PAAC y cules no. Para constituirse en una herramienta de planeamiento en la medida en que, a partir del cumplimiento o retraso en los requerimientos de compra, es posible determinar si el proyecto se est o no ejecutando dentro de los plazos previstos. As, se podr felicitar a los que cumplen y llamar la atencin a los que no lo estn haciendo. Para distribuir el trabajo equitativamente, en la medida en que es posible determinar el nmero y la envergadura de los procesos de los que es responsable cada funcionario de logstica.
Elaborar una pirmide de gasto (o un esquema que permita comparar los gastos por rubros) de la institucin para visualizar los rubros que representan mayores gastos y detectar aqullos en los que se puede establecer medidas que generen un verdadero impacto en el ahorro de la institucin. Asumiendo como ejemplo una pirmide de gasto como la que aparece a continuacin, se puede observar que en algunos rubros la posibilidad de ahorro ser mnima (por ejemplo, gastos en accesorios tecnolgicos como CDs, toner, etc.), mientras que en otros (por ejemplo, gastos en transporte) el ahorro puede ser mucho mayor por lo que debe evaluarse medidas que permitan su reduccin. As, la reduccin de 10% en accesorios tecnolgicos signicar un ahorro de 0.3% en el gasto total de la institucin, mientras que la reduccin de un porcentaje similar en transporte representar un ahorro de 3.5%.
Pirmide de gasto
Accesorios tecnolgicos 3% Luz, agua y otros 12%
Limpieza y mantenimiento 20%
Comunicaciones telefnicas 30%
Transportes 35% Total gastos: 100%
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Generar informacin comparativa sobre los gastos por rubros de cada rea (con Excel o con un sistema de informacin). Con ello se podr elaborar rankings de gasto entre reas (cul rea est gastando ms telfono, ms papel, etc.). A partir de ah se pueden generar incentivos para el ahorro por reas, como el reconocimiento por parte de la gerencia general. Asimismo, se pueden establecer metas de ahorro institucionales Estos rankings tienen que ser manejados tomando en cuenta las labores propias de cada rea, ya que, por ejemplo, si existe un rea que por su labor tiene que hacer llamadas internacionales, es de esperarse que gaste ms en telfono que otras reas. 4.5 Sistematizacin de informacin hacia el exterior
Las medidas adoptadas relacionadas a la sistematizacin de informacin hacia el exterior pueden ser: Incorporar al portal de la institucin la mayor informacin posible de los procesos de contrataciones y adquisiciones (PAAC, procesos en curso, otorgamiento de buena pro, fecha de reunin de los comits, etc.). Mejorar los formatos de publicacin de la informacin en el portal, hacindolos ms amigables. Optimizar la metodologa para la publicacin de informacin, es decir, automatizar el proceso de publicacin de datos (por ejemplo, cada vez que se actualiza la informacin en una base de datos, debe actualizarse en la web). Utilizar nuevos instrumentos para compras (compras electrnicas, subastas electrnicas o las que entren en vigencia en el futuro de acuerdo a ley). 4.6 Mecanismos de ahorro y compra Las medidas adoptadas relacionadas a mecanismos de compra y ahorro pueden ser: Evaluar tercerizaciones de algunos servicios como medio de ahorro y buscar eciencia va la concentracin en los servicios estratgicos de la institucin (core business). Para ello, tendr que hacerse un anlisis costo-benecio de la tercerizacin y un anlisis cualitativo de qu se debe tercerizar y qu no. A partir de los rankings de gastos por rubros y reas se pueden incorporar, en caso necesario, mecanismos de control (restricciones de minutos para las llamadas, montos de movilidad mensual, etc.). Utilizar nuevos instrumentos para compras que generen mayor transparencia en el proceso (compras electrnicas o subastas electrnicas).
5. Ficha tcnica Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones
Si bien en la edicin del Premio de BPGs 2005 se presentaron tres postulaciones en la categora Eciencia en Contrataciones y Adquisiciones, el Equipo Tcnico y el Jurado decidieron por unanimidad que ninguna cumpla con los requisitos mnimos para ser considerada como una BPG 2005, lo que llev a declarar desierta esta categora.
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El hecho de que el Estado invierta un promedio de S/. 16,525 millones anuales en contrataciones y adquisiciones y que, a pesar de ello, sta haya sido la categora con menos postulaciones y ninguna BPG, amerit la preocupacin del Jurado, que encarg a CAD analizar las razones, as como promover BPGs en esta categora. Por ello se entrevist a destacados funcionarios expertos en procesos de adquisiciones y contrataciones de entidades pblicas que en conjunto representan un presupuesto cercano a S/. 250 millones en estos procesos. El propsito de las entrevistas fue recoger opiniones autorizadas en torno a las dicultades que suelen presentarse en los procesos vinculados con las compras, a sus aliados en el trabajo, a sus proyectos para mejorar el rea, etc. y, a partir de ello, analizar puntos comunes y desarrollar la metodologa planteada en este captulo. 5.1 Universo Se realizaron seis entrevistas a gerentes y ex gerentes de administracin (el nombre del cargo vara de acuerdo a la entidad, pudiendo ser administracin y nanzas o administracin y recursos humanos), y a jefes y ex jefes de logstica. 5.2 Tipo de entidad Los funcionarios entrevistados representan a seis importantes instituciones pblicas, de las cuales cuatro poseen diez experiencias que calicaron como BPGs 2005 en otras categoras.
Para una Buena Prctica Gubernamental, lo ms importante no son los recursos econmicos sino las personas. Pero no hay que dejar de mencionar que, cuando hay buenos recursos humanos, sera ptimo contar con ms presupuesto para hacer ms y mejores cosas. Agnes Franco (Equipo Tcnico).
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Derechos Ciudadanos
Tenemos derecho a que las entidades pblicas mejoren continuamente sus formas de organizarse para ahorrar y maximizar el impacto de lo que hacen Tenemos derecho a que los funcionarios pblicos encuentren permanentemente formas de ahorrar y maximizar lo que hacen Tenemos derecho a una gestin pblica moderna, eciente, participativa y transparente Tenemos derecho a un Estado que no sea burocrtico
Las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin interna demuestran que acceder a estos derechos s es posible!
La cantidad y calidad de las postulaciones al premio reejaron la diversidad y riqueza de las innovaciones en la gestin pblica, as como los esfuerzos de muchos funcionarios por mejorar los procesos administrativos, en particular a nivel local. Carlos Santiso (Equipo Tcnico).
1. Qu es una BPG en Sistemas de Gestin Interna y por qu es importante? Una BPG en Sistemas de Gestin Interna es la implementacin de prcticas o herramientas a nivel administrativo, nanciero, laboral, tecnolgico, comunicacional, entre otras, que satisface el requerimiento de un cliente interno y mejora la gestin de un proceso especco o de varios. Una BPG en Sistemas de Gestin Interna busca mejorar la gestin de la institucin pblica incrementando la eciencia y ecacia de sus procesos. Los procesos sujetos a mejoras pueden ser simples como el ordenamiento y sealizacin de la ocina (para que los funcionarios sepan dnde estn las cosas y dnde estn las reas de seguridad), la gestin de archivos (para que los funcionarios no tengan problema alguno con el acceso a ellos), incentivos al personal (para que trabaje ms a gusto). O pueden ser procesos ms complejos como la gestin de la informacin administrativa a travs de un sistema de informacin gerencial (para que los funcionarios dispongan de informacin oportuna), o la gestin integral de la institucin a travs de un proceso de calidad total, entre otros. Una BPG en Sistemas de Gestin Interna es importante porque en cualquier institucin siempre hay procesos por mejorar y siempre habr algo que se pueda optimizar en la bsqueda de un mayor nivel de eciencia y ecacia. El enfoque de las BPGs en Sistemas de Gestin Interna es satisfacer a un cliente interno (esto es, a uno o a varios miembros de la propia entidad), con el n de darle un mejor servicio/producto para que realice bien su trabajo y al nal del da como consecuencia de la mejora el beneciado sea siempre el ciudadano (que termina recibiendo un servicio en menor tiempo, haciendo un trmite a menor costo, participando en las decisiones de su localidad, recibiendo una respuesta rpida a su reclamo, recibiendo un mejor trato porque el servidor pblico est ms a gusto, etc.).
2. Objetivos e indicadores Para mejorar un proceso interno (ya sea en el rea de recursos humanos, en el rea nanciera o en el rea de atencin al cliente), algunos de los pasos a seguirse y algunos de los factores externos a tomarse en cuenta tienen rasgos similares, por ms que persigan nes u objetivos distintos. En cierta manera, las BPGs en Sistemas de Gestin Interna presentan este panorama (objetivos distintos pero con algunos factores comunes en su realizacin) y, por eso, sirven de gua para saber cmo encarar una reforma de este tipo. Los indicadores usados en cada BPG 2005 dependen directamente de su objetivo y pueden ser un calibrador tanto de los avances de ciertos componentes de la BPG como del objetivo nal. En esta seccin se detallan los objetivos y los indicadores ms comunes que presentaron las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna.
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2.1 Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna? A diferencia de otras categoras en donde los objetivos de las buenas prcticas suelen ser similares o tienen muchos rasgos en comn por ejemplo, en la categora Simplicacin de Trmites los objetivos giran en torno obviamente a simplicar trmites (lograr que un trmite cueste menos, que sea ms rpido, etc.), en Sistemas de Gestin Interna los objetivos varan de acuerdo al rea o al proceso en donde se realiza la buena prctica. As, si el objetivo es mejorar las condiciones o la actitud de los recursos humanos, una buena prctica es la capacitacin de cierto personal especco de la institucin. Si el objetivo es mejorar la calidad de la organizacin en general, una buena prctica es implementar un plan integral para incrementar la eciencia en conjunto de la institucin abarcando sistemas de informacin, planes de seguridad, medidas para mejorar la atencin al cliente, entre otros. Cabe sealar, sin embargo, que si bien los objetivos son diferentes en estos y otros casos de BPGs en Sistemas de Gestin Interna, s tienen un enfoque comn: el cliente interno, es decir estn dirigidas hacia los usuarios de un servicio dentro de la institucin. Entonces, dado que las BPGs 2005 tienen un mismo enfoque pero en diferentes campos de accin, las hemos agrupado por estos campos como si fueran objetivos, para tener un panorama ms claro hacia cuales estn dirigidas. Los objetivos fueron los siguientes: 45% de ellos relacionados con la implementacin de sistemas de informacin, 22% con mecanismos para la mejora de los recursos humanos, 22% con mejoras en la gestin de procesos puntuales (gestin de reclamos y promocin de inversin) y 11% con mejoras en la gestin de calidad total. A continuacin explicaremos brevemente cada una de las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna.
Porcentaje
50% 40% 30% 20% 10% 0%
45% 22% 22% 11%

Sistemas de informacin Recursos humanos Gestin de procesos puntuales Calidad total
a. Sistemas de informacin Las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna relacionadas con sistemas de informacin tuvieron los siguientes objetivos:
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Objetivo: Mejorar la gestin administrativa interna haciendo que los trabajadores cuenten con informacin oportuna y simplicando procesos. El Sistema Integrado de Administracin Municipal (SIAM) de la Municipalidad Provincial de Piura lo logr automatizando la planicacin, la elaboracin del presupuesto, la generacin de cuadros de necesidades, la elaboracin del plan anual de adquisiciones y contrataciones, la ejecucin ordenada y controlada del gasto, la emisin de rdenes de pago y cheques y la generacin permanente de informacin para la toma de decisiones, a niveles operativos y de alta direccin. Objetivo: Elevar el nivel de la gestin nanciera integrando los procesos de informacin entre las reas. El Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones (Osiptel) lo logr con la implementacin del ERP - Oracle Financials permitiendo la disponibilidad de informacin en forma inmediata para la toma de decisiones, el incremento de la productividad, la rpida adaptacin a los cambios, la escalabilidad del sistema, la integridad de los datos y la reduccin de costos. Objetivo: Identicar, prevenir y atender ms ecientemente los desastres mediante la administracin de la informacin del Sistema Nacional de Defensa Civil. El Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) lo logr con la implementacin del Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (Sinpad), que adems permite establecer el enlace en tiempo real con los protagonistas de la accin durante el proceso de gestin de los desastres. Objetivo: Hacer eciente el manejo de documentos a todo nivel de la estructura orgnica de la institucin. Con la creacin del Sistema de Gestin de Archivos, el Ministerio de Relaciones Exteriores logr mejorar el proceso de ubicacin fsica y de control de los documentos. Adems, asegura la veracidad de la informacin, produce ahorros para la institucin y permite el manejo ordenado y compartido de uso prolongado. b. Recursos humanos Las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna relacionadas con recursos humanos tuvieron los siguientes objetivos: Objetivo: Relanzar las ocinas descentralizadas como unidades de gestin de desarrollo agrario y capacitar para ello a su activo ms importante, el personal. Para lograrlo, el Ministerio de Agricultura llev a cabo el Proceso de Desarrollo de Capacidades del Personal de las Agencias Agrarias mediante la implementacin de paquetes pedaggicos o mdulos autoinstructivos. Objetivo: Difundir los valores institucionales recogidos en el Cdigo de tica Institucional para incentivar y motivar a todo su personal. La Superintendencia Nacional de Registros Pblicos (Sunarp) lo logr a travs de la creacin del concurso denominado Premio a los Valores Sunarp, que consiste en la premiacin y posterior publicacin de un conjunto de monografas referidas a los valores de su Cdigo de tica.
351
c. Gestin de procesos puntuales Incluye la BPG 2005 relacionada con la gestin de reclamos y la BPG 2005 relacionada con la promocin de la inversin. Objetivo: Aumentar la eciencia del procedimiento de solucin de reclamos. Para ello, el Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios (Trasu) de Osiptel reformul su estructura tecnolgica, de procesos y de administracin interna, incrementando su capacidad de resolucin de expedientes en casi cuatro veces. Objetivo: Incrementar la actividad exploratoria y los contratos de hidrocarburos que haban disminuido drsticamente. Perupetro S.A. lo logr con el diseo y aplicacin de una Estrategia y Plan de Promocin que comprendi una secuencia de actividades que han permitido revertir la tendencia negativa, mostrando al Per como un pas atractivo para las inversiones de riesgo en exploracin y explotacin de hidrocarburos. d. Calidad total La BPG 2005 en Sistemas de Gestin Interna relacionada con la mejora integral tuvo el siguiente objetivo: Objetivo: Mejorar la calidad total de la institucin (ambientes de trabajo, clima organizacional, atencin a los clientes, etc.). Para ello, Hidrandina S.A. implement el Sistema de Gestin de Calidad (SGC), fundamentado en diversos programas de mejora con capacitaciones, alianzas estratgicas, benchmarking externo, sistemas de motivacin, sistemas de seguridad, responsabilidad social y sistemas de difusin.
Instituciones por tipo de objetivo
BPGs 2005 Sistemas de Gestin Interna Recursos humanos 45%
Municipalidad Provincial de Piura Indeci Ministerio de Relaciones Exteriores Osiptel Ministerio de Agricultura Sunarp Hidrandina S.A.
Sistemas de informacin
22% Calidad Total 11%
Gestin de procesos puntuales 22%

Osiptel Perupetro S.A.
Cada BPG ha sido clasificada por objetivo Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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2.2 Cules son los indicadores relevantes? Dado que las caractersticas de esta categora hacen que los objetivos de las BPGs sean dismiles, los indicadores tambin lo son. Los indicadores reejan en qu medida se alcanzaron o no los objetivos de un proyecto. Sin embargo y, al igual que otras categoras, s es posible agruparlas por indicadores cualitativos y cuantitativos, aunque es recomendable buscar la manera de cuanticar los indicadores cualitativos para obtener una medicin ms objetiva de los cambios que se estn logrando como producto del proceso de mejora. Aqu se presentan algunos indicadores, agrupados primero segn los objetivos de las BPGs 2005 y despus segn el tipo de medicin y las variables a evaluar. Con ello se ofrece una idea clara de hacia dnde se podran enfocar las mediciones:
a. Sistemas de Informacin Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de espacio Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de tiempo. Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de costos. Porcentaje/Cantidad de reduccin del tiempo promedio de atencin.
b. Recursos humanos Porcentaje/Cantidad de reduccin de reclamos. Aumento del ndice de satisfaccin del cliente (se puede cuanticar con encuestas de satisfaccin) por tipo de servicio y en general. c. Gestin de procesos puntuales Porcentaje/Monto de aumento en las ventas. Porcentaje/Cantidad de aumento de contratos. Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de tiempo. Porcentaje/Cantidad de aumento de productividad per cpita/por trabajador.
d. Calidad total Porcentaje/Monto de aumento en las ventas. Porcentaje/Cantidad de aumento de cobertura del servicio. Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de espacio Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de costos. Porcentaje/Monto de aumento de las utilidades
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Porcentaje/Cantidad de reduccin de reclamos. Porcentaje/Cantidad de reduccin del tiempo promedio de atencin. Porcentaje/Cantidad de disminucin de errores en el servicio brindado. Porcentaje/Cantidad de aumento del nmero de clientes.
A continuacin se presenta un cuadro con los indicadores segn el tipo de medicin (cuantitativa y cualitativa) y segn el tipo de la variable que se quiere medir:
Indicadores en Sistemas de Gestin Interna

Variables Impacto en el producto o servicio nal Indicadores Porcentaje/Monto de aumento en las ventas. Porcentaje/Cantidad de aumento de contratos. Porcentaje/Cantidad de aumento de cobertura del servicio. Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de espacio Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de tiempo. Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de costos. Porcentaje/Cantidad de aumento de productividad per cpita/por trabajador. Porcentaje/Monto de aumento de las utilidades Porcentaje/Cantidad de reduccin de reclamos. Porcentaje/Cantidad de reduccin del tiempo promedio de atencin. Porcentaje/Cantidad de disminucin de errores en el servicio brindado. Porcentaje/Cantidad de aumento de solicitudes atendidas totales y per cpita. Porcentaje/Cantidad de aumento del nmero de clientes.
Mejora de eciencia en los procesos
Mejora en las nanzas Mejora de la atencin al cliente
Medicin cualitativa
Variables Mejora de la satisfaccin del cliente Indicadores Aumento del ndice de satisfaccin del cliente (se puede cuanticar con encuestas de satisfaccin) por tipo de servicio y en general.
Recomendaciones
Muchas de las BPGs 2005 de Sistemas de Gestin Interna han resaltado sus mejoras cualitativas, es decir, la mejora del ambiente de trabajo. Asimismo, algunos indicadores como el ahorro en tiempo o espacio fueron cuanticados por algunas BPGs y por otras no. Para futuras BPGs en esta categora se detallan algunas recomendaciones acerca de estos temas: Para medir el aumento de conocimiento del trabajador producto de la enseanza de un tema, se puede usar el promedio de la nota antes y despus del curso (una prueba de entrada y otra de salida) o el valor de mercado del curso.
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Para medir el mejoramiento de la motivacin de los funcionarios o del clima organizacional se pueden crear ndices (derivados de encuestas de clima organizacional) por ciertos campos, que midan la satisfaccin por la mejora de infraestructura fsica, por la adopcin de nuevos mtodos de trabajo, por la mejora de comunicacin interna, por la mejora del ujo de informacin, etc. En el caso de la comunicacin interna se puede utilizar adicionalmente el porcentaje/cantidad de aumento de las comunicaciones internas emitidas. La mejora de la transparencia en la gestin se puede medir con el porcentaje/cantidad de aumento de informacin accesible. Para medir el ahorro en el tiempo, se puede comparar el tiempo del proceso total versus el tiempo del proceso actual, incluso se puede hacer la misma comparacin para cada etapa del proceso. Para medir el ahorro en el espacio, la comparacin se puede hacer en metros cuadrados, en metros cbicos, etc. En lo que se reere a la atencin al cliente, se puede medir la cantidad de minutos que ste pasa en ventanilla, el nmero de das que toma un trmite, el nmero de das hasta la respuesta de una solicitud, etc.
3. Contexto Las BPGs 2005 de Sistemas de Gestin Interna presentaron dicultades y aliados como parte de su contexto. A continuacin se describen las caractersticas ms destacadas de estos elementos. 3.1 Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna? Cuando se empieza una mejora o un cambio, uno se enfrenta con varias dicultades en el camino. Las dicultades sean externas o internas, grandes o pequeas pueden presentarse en grupo o individualmente, y tendrn que resolverse sobre la marcha con imaginacin e innovacin, sin perder de vista el objetivo nal, sea ste capacitar determinados funcionarios de la institucin o hacer ms eciente la gestin archivstica de una gran organizacin. El 89% de las BPGs 2005 de Sistemas de Gestin Interna presentaron dicultades internas o externas. a. Dicultades internas Las dicultades internas que ms se mencionaron en las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna fueron: La resistencia al cambio por parte de los miembros de la propia organizacin y su falta de conanza ante la mejora propuesta (67% de los casos). La restriccin presupuestaria que afrontaron las instituciones (44%). El excesivo control de la informacin por parte de ciertos funcionarios o el no querer compartirla (22%).
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La heterogeneidad de conocimientos de los funcionarios (22%). La escasez de infraestructura de equipamiento y tecnolgica (22%). La falta de tiempo para cumplir con las responsabilidades del proceso de mejora (22%).

BPGs 2005 Sistemas de Gestin Interna
Resistencia al cambio y falta de confianza Restricciones presupuestarias Control de la informacin Conocimientos de los funcionarios Escasa infraestructura de equipamiento y tecnolgica Falta de tiempo debido a funciones regulares
67% 44% 22% 22% 22% 22% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Porcentaje Cada BPG puede haber mencionado una o ms dificultades internas Fuente: CAD Ciudadanos al Da
La heterogeneidad de conocimientos de los funcionarios se reere a que algunos no saban usar computadoras o a que la base con la cual llegaban a una capacitacin no era la misma. Por otro lado, la falta de tiempo para cumplir con las responsabilidades del proceso de cambio es una dicultad porque los funcionarios deben dedicarle tiempo y esfuerzos al nuevo proyecto sin descuidar por ello sus labores cotidianas. b. Dicultades externas Las dicultades externas que ms se mencionaron en las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna estuvieron relacionadas con: La necesidad de contar con asesoras externas altamente especializadas (11% de los casos). La necesidad de contar con softwares altamente especializados (11%). Los temas de comunicacin (11%).
Existen muchas instituciones que desean mejorar su trabajo, pero si falta motivacin esto se viene abajo. Debemos sentar las bases para estimular la mejora continua de los procedimientos, la calidad y la transparencia en el sector pblico. Manuel Ferreyros (Equipo Tcnico).
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Asesoras especializadas
11% 11% 11% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
Porcentaje
Softwares especializados Temas de comunicacin
0%
La necesidad de contar con asesoras externas altamente especializadas se reere, por ejemplo, a profesionales con un determinado nivel de experiencia en un campo que en el Per todava no est muy desarrollado, como es el caso de Perupetro S.A y la necesidad de contar con expertos en campaas dirigidas a inversionistas y empresas petroleras para la inversin en hidrocarburos. En el caso de los softwares altamente especializados, por ejemplo, dado que el sistema de informacin de desastres es un sistema nico en su gnero en el Per, el Indeci enfrent una ausencia de softwares estndares de este tipo a nivel nacional. Adicionalmente, tambin se hizo mencin a los temas de comunicacin, que incluyen la comunicacin con organizaciones civiles y la coordinacin con funcionarios de otras entidades pblicas. Al implementar una BPG en Sistemas de Gestin Interna se debe tener en cuenta todas las dicultades sealadas, de modo que ya no sean un factor sorpresa en el proceso y terminen retrasndolo o cancelndolo. Para ello, es conveniente tomar medidas preventivas. La experiencia de las BPGs 2005 en el caso de la resistencia al cambio y falta de conanza de los empleados demuestra que stas se revierten con motivacin constante del lder del equipo o del equipo mismo dirigida a los dems miembros de la institucin, as como conversando y comunicando que los cambios venideros van a beneciar tanto a la institucin como a los trabajadores (tal vez ya no se van a realizar tantos procesos manuales con un nuevo sistema que haga ms sencilla la funcin del empleado). Igualmente, los pequeos logros, el cumplimiento de metas o la conclusin de etapas en el camino hacia el objetivo nal (que deben ser acompaados de una felicitacin o de una muestra de elogio por el trabajo hecho hasta el momento) se convierten en pldoras de motivacin. La idea es minimizar los efectos de esta dicultad transmitiendo que la tarea es difcil pero no imposible y lograr adems que los involucrados en el proyecto tengan presente que el usuario interno del servicio es su cliente. Para solucionar las restricciones presupuestarias, la imaginacin y la innovacin son las principales armas. Slo hay que ser consciente de los recursos disponibles, buscar una solucin acorde con ellos y saber dar prioridad a los proyectos. Por ejemplo, para generar una reaccin positiva ante el cambio con bajo
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presupuesto, Hidrandina aplic un sistema de incentivos basado en reconocimientos pblicos y diplomas. Con ello se buscaba revertir la resistencia al cambio a travs de una medida que contemplaba los bajos recursos de la institucin (pues no haba presupuesto para otorgar bonos de productividad u otro tipo de bienes como premio al esfuerzo realizado). Finalmente, para el caso de los temas de comunicaciones como dicultad externa, antes de lanzarse a negociar, conversar o proponer acuerdos ser de mucha utilidad tener una estrategia de comunicacin que incluya un discurso nico, conocer bien a quin va dirigido el mensaje y mapear los intereses de cada grupo involucrado. 3.2 Quines fueron los principales aliados? Los aliados suelen ayudar por iniciativa propia o porque se les convoc, pero sin duda creen en la mejora. En el caso de esta categora es difcil encontrar rasgos comunes en los aliados, ya que guran distintas empresas privadas y diferentes ministerios, entre otros. El 89% de las BPGs 2005 de Sistemas de Gestin Interna necesit de aliados internos o externos. a. Aliados internos No obstante estas diferencias, los ms mencionados dentro de los aliados internos fueron: Las gerencias especcas (22% de los casos). Los mismos funcionarios (22%). Las direcciones descentralizadas de la misma institucin que desarrollan el proceso de mejora (22%). Los usuarios internos (11%).
Gerencias especficas
22% 22% 22% 11% 5% 10% 15% 20% 25%
Funcionarios
Direcciones descentralizadas
Usuarios internos
0%
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Las gerencias especcas se reeren a las gerencias generales o gerencias de reas tcnicas que fueron de gran apoyo durante el proceso, como es el caso de Osiptel que en ambas BPGs (Eciencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios e Implementacin del ERP-Oracle Financials) recibi el apoyo de la Gerencia de Administracin y Finanzas entre otras. Las direcciones descentralizadas se reeren a casos como el del Ministerio de Agricultura cuya BPG (Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias) requiri gran trabajo de las Direcciones Regionales de Agricultura. b. Aliados externos En cuanto a los aliados externos, los ms mencionados fueron: Los centros educativos estatales (22% de los casos). Los usuarios externos (11%).

Centros educativos estatales
22% 11% 0% 5% 10% 15% 20% 25%
Usuarios externos
Porcentaje Cada BPG puede haber mencionado uno o ms aliados externos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Los centros educativos estatales fueron por ejemplo universidades o centros de capacitacin, mientras que los usuarios externos fueron por ejemplo los ciudadanos que usaron un sistema implementado. Para la implementacin de una BPG en Sistemas de Gestin Interna se debe mapear a los posibles aliados que puedan servir de apoyo en algn momento, conversar con ellos y subirlos al coche. El apoyo de las gerencias y los usuarios ser importante si la mejora es organizacional, de un rea especca o involucra sistemas de informacin para optimizar la gestin administrativa. Cuando las mejoras involucran agencias, sucursales o direcciones descentralizadas, stas se convierten en aliadas; y si lo que se quiere es capacitar personal o contratar personal con caractersticas especcas, los centros educativos sern un gran apoyo. 3.3 Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? Algunas de las dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna fueron contrarrestadas por la labor de los aliados y en otros casos hubo que resolverlas con imaginacin y buenas ideas.
359
En el caso de las dicultades y los aliados internos, sin duda el apoyo de las gerencias sirvi para hacer que la resistencia al cambio de los funcionarios no fuese tan dura, ya que sus titulares asignaron parte de su tiempo (cargado de mltiples ocupaciones) al proyecto. Los funcionarios tambin pusieron de su parte para enfrentar estas dos dicultades y, adems, para soltar el excesivo control de la informacin que tenan.

Resistencia al cambio de los funcionarios Restricciones presupuestarias Control de informacin de los funcionarios Conocimientos de los funcionarios Escasez de infraestructura Falta de tiempo por funciones permanentes 67% 44% 22% 22% 22% 22%
Aliados internos
Gerencias especficas Funcionarios Direcciones descentralizadas Usuarios internos 22% 22%
22% 11%
En el caso de las dicultades y aliados externos no existe relacin alguna entre ellos, pues los problemas con las asesoras y softwares especializados se resolvieron contratando asesoras externas y desarrollando un software ad-hoc al interior de la institucin, respectivamente. El tema de comunicacin se resolvi tomando en consideracin las partes involucradas en las estrategias de comunicacin.

Dificultades externas
Asesoras especializadas Softwares especializados Temas de comunicacin 11%
Aliados externos
Centros educativos estatales Usuarios externos
22% 11%
11%
11%
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3.4 Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? Los equipos que trabajaron en el desarrollo de las BPGs 2005 fueron numerosos, tanto es as que el nmero promedio de funcionarios que particip por institucin en cada prctica fue de 18. Esto se debe a que aproximadamente la mitad de las BPGs 2005 inclua varias reas y el resto aunque realizadas en un rea especca usualmente estuvo conformado por reas numerosas.
Amplitud del equipo

BPGs 2005 Sistemas de Gestin Interna Indicador Mximo Mnimo Promedio Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Personas 53 3 18
a. Liderazgo Hacer una reforma o generar un cambio organizacional es complicado y por lo tanto el lder o los lderes del proyecto tienen que ser personas con la suciente motivacin para transmitirla a su equipo. En el caso de los procesos relacionados con sistemas de informacin los lderes fueron en su mayora los jefes de las ocinas de informtica o de sistemas. En el caso de las mejoras de gestin realizadas en reas especcas el lder ha sido el responsable de dicha rea o de dicho proyecto: por ejemplo en el Ministerio de Agricultura (Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias) y en Osiptel (Eciencia del Tribunal de Reclamos de Usuarios), los lderes fueron el coordinador del proyecto y el responsable del rea, respectivamente. En la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad, por su lado, la experiencia de Hidrandina seala que los funcionarios lderes fueron los principales gerentes de la institucin. El lder de una mejora debe contar con ciertas caractersticas bsicas (ver Caractersticas del lder del proceso en Recomendaciones generales) y, adems, el apoyo de la alta direccin tambin es importante para el xito de los proyectos. b. Equipo multidisciplinario Los equipos de las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna suelen ser multidisciplinarios en la mayora de los casos, ya que por ejemplo, cuando se implementa un sistema de informacin interno, adems del rea de Sistemas que es un rea clave, participan otras como Contabilidad, Recursos Humanos, Logstica, etc. Esto hace que el equipo de sistemas (seguramente formado en gran parte por ingenieros) tenga que estar en constante coordinacin con otras reas: Presupuestos, Finanzas y Recursos Humanos, integradas por administradores, economistas, ingenieros industriales y contadores, entre otros. Esta composicin del equipo de trabajo est representada en el siguiente grco donde el Equipo de Sistemas aparece en mayor proporcin que los otros equipos.
361
Equipo: Mejoras relacionadas a sistemas de informacin

Equipo de Presupuestos Equipo de Sistemas/Tecnologa
Equipo de Recursos Humanos
Equipo de Finanzas
Equipo de Contabilidad
Equipo de Logstica
Otros
Cuando la mejora es a nivel de un rea o proyecto puntual, el equipo suele estar formado por personas de una misma especialidad. Por ejemplo, el equipo que particip en la implementacin del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios (Osiptel) cont en su mayora con abogados. Esta conformacin del equipo est representada en el siguiente grco, donde el equipo formado por especialistas aparece en mayor proporcin que otros funcionarios de apoyo.
Equipo: Mejoras en reas o proyectos puntuales

(Ej. abogados, economistas, etc.)
Equipo especializado
(funcionarios con distintas especialidades)
Equipo de apoyo
Cuando la mejora est relacionada con los recursos humanos, el equipo est formado por los coordinadores o responsables del rea o del proyecto y por los funcionarios que trabajan en stos, as como por el personal de apoyo. Este esquema se representa en el siguiente grco.
362
Equipo: Mejoras relacionadas a recursos humanos

Coordinadores/ Responsables del rea/proyecto
Funcionarios tcnicos del rea/proyecto
Otros funcionarios de apoyo

Por otro lado, cuando la mejora se reere a la calidad total, es decir a una mejora integral de la institucin, el equipo est conformado por los gerentes o jefes de todas las reas de la institucin y por comits temticos (comit de comunicacin, comit de creatividad, comit de seguridad, etc.). Esta conformacin del equipo se puede ver en el grco presentado a continuacin.
Equipo: Mejoras de calidad total

(Ger nte General, de Administracin y Finanzas, Jefes de Unidades Tcnicas, Coordinadores de Proyectos, Etc.)
Gerentes/Jefes principales
(Comit de Crculos de Mejora , Comit de Creatividad, Comit de Comunicacin, etc. Cada uno de ellos formado por funcionarios de distintas especialidades: administradores, comunicadores, ingenieros, etc.)
Comits temticos
Finalmente, si la mejora abarca organismos de una misma institucin en diferentes zonas del Per (pueden ser organismos descentralizados o las sucursales de una empresa estatal) una persona o comits de apoyo de cada zona fueron parte del equipo.
363
Dadas estas experiencias, la formacin de un equipo de trabajo, con un lder a cargo, para realizar una mejora en Sistemas de Gestin Interna debe considerar lo siguiente (ver, adems, Equipo humano en Recomendaciones generales): Una vez que el lder haya visualizado el problema a grandes rasgos puede conformar un equipo con un representante de cada rea que se pens inicialmente involucrada. De preferencia el equipo debe ser multidisciplinario para tener diferentes perspectivas del mismo problema. Por ejemplo, en Perupetro S.A., una vez que se visualiz el problema se plante una Estrategia y Plan de Promocin con tres componentes: al interior de la empresa, al interior del pas y al exterior del pas. Cada uno de los componentes tiene su equipo de trabajo y participan diferentes reas (Directorio, Plana Ejecutiva, Gerencia de Promocin y Planeamiento, Divisin de Proteccin Ambiental y Comunidades, Gerencia de Exploracin, entre otras). Finalmente, el equipo de trabajo de una BPG de Sistemas de Gestin Interna debe elaborar un diagnstico de la situacin en una primera etapa del proceso (ver Diagnstico en Recomendaciones generales). Un ejemplo a mencionar entre las BPGs 2005 en Sistemas de Organizacin Interna es el del mejoramiento de la Eciencia del Tribunal Administrativo de Reclamos - Trasu (Osiptel) que, luego de designar un equipo de trabajo, sigui la siguiente metodologa: (i) denir la meta, (ii) identicar la calidad y cantidad de recursos disponibles de manera objetiva e inmediata, (iii) poner en marcha una estrategia a nivel funcional mediante el establecimiento de grupos de trabajo, roles y responsabilidades dentro del equipo, (iv) implementar la mejora que implicaba la coordinacin de las actividades. c. Coordinacin y comunicacin interreas Si la buena prctica involucra ms de un rea o la participacin de actores externos (otros ministerios, empresas privadas, sindicatos, etc.), la coordinacin es un factor primordial para el xito del proyecto. En este sentido, reas como Logstica y Recursos Humanos, por ejemplo, no muy acostumbradas a trabajar juntas, tendrn que empezar a compartir informacin y estandarizar algunos criterios para ello. Para que la coordinacin o la comunicacin interreas no constituyan un problema, la implementacin de la buena prctica debe considerar: Informar del proyecto a toda la institucin para que sus integrantes sientan el proyecto como suyo y sean as partcipes del cambio. Los mecanismos pueden ser: Una gran presentacin a toda la institucin explicando los objetivos del proyecto y los benecios para sta. Talleres en grupos o por reas con el mismo propsito. Al ser grupos ms pequeos se puede explicar qu se requiere de cada quin. Talleres peridicos de los avances del proyecto. Formacin de comits temticos de apoyo o de consulta.
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Comenzar a formar una cultura de compartir la informacin, necesaria para que los trabajadores estn poco a poco ms predispuestos a ello. En este tema las iniciativas clave son: El jefe de cada rea debe ser el impulsor de esta corriente. Estandarizar el ordenamiento de la informacin segn pautas compartidas (por cdigos, por colores, etc.). Como ejemplo tenemos el caso de Hidrandina S.A. (Sistema de Gestin de Calidad) que hizo una exposicin de la situacin previa antes de la implementacin del sistema y realiza work shows permanentes en las distintas reas con el objetivo de difundir las buenas prcticas en toda la organizacin y motivar su rplica. 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? Las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna requirieron en el 67% de los casos softwares avanzados (sistemas de informacin gerencial, sistemas para la administracin de base de datos, etc.) y en el otro 33% herramientas tecnolgicas bsicas (CDs, portal de Internet, etc.).
45% Creada ad-doc internamente 33% Tecnologa bsica 67% Tecnologa avanzada 22% Del mercado y adaptada
Los softwares avanzados se reeren tanto a aquellos creados internamente por el equipo de sistemas de la institucin (45%) como a los softwares comerciales adquiridos en el mercado y adaptados a las necesidades de la institucin (22%). En el primer grupo estn los casos de la Municipalidad Provincial de Piura cuyo equipo de sistemas cre el Sistema Integrado de Administracin Municipal y del Indeci, que desarroll internamente el Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres, entre otros. En el segundo grupo se podra mencionar a Osiptel que adquiri el sistema Oracle Financials y lo adapt a las caractersticas de sus reas operativas.
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11% Uso de Internet como base 67% No usa Internet
22% Uso de internet como complemento
En lo que se reere al uso de Internet, 67% de las BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna no utiliz Internet ni como base ni como complemento, 22% la us como complemento y 11% como base. En este ltimo caso se encuentra el Indeci ya que la transmisin de informacin para la atencin de los desastres se hace va Internet. Cuando el equipo encargado del desarrollo del proyecto estime conveniente la utilizacin de plataformas o herramientas tecnolgicas avanzadas es ventajoso tener un plan para ello (ver Eleccin de tecnologas en Recomendaciones generales). 3.6 Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? Los proyectos desarrollados en las BPGs 2005 son fruto de procesos de largo aliento o prcticas de mejora continua. En el 56% de los casos se seal que las mejoras se siguen desarrollando, es decir, se han culminado etapas o fases exitosamente (las cuales fueron presentadas para el Premio BPG 2005) que slo son parte de un proceso ms extenso o continuo. Para tener una medida aproximada del tiempo que tomaron las BPGs 2005 en Sistemas de gestin Interna, se promediaron los tiempos sealados en las BPGs (en el caso de las BPGs que siguen implementndose se hizo una fecha de corte a diciembre de 2004). Las ms rpidas de implementar han sido las prcticas relacionadas con recursos humanos, que tomaron 23 meses en promedio (1 ao y 11 meses); luego estn las relacionadas con sistemas de informacin, que llevaron 33 meses en promedio (2 aos y 9 meses); y nalmente las relacionadas con calidad total, que demoraron 35 meses en promedio (2 aos y 11 meses). El tiempo promedio de ejecucin para las BPGs en Sistemas deGestin Interna fue 32 meses (2 aos y 11 meses).
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BPGs 2005 Sistemas de Gestin Interna Indicador Mximo Mnimo Promedio Fuente: CAD Ciudadanos al Da Plazo (Meses) 72 12 32
Esto demuestra, sin lugar a dudas, que el factor tiempo hay que tenerlo en cuenta porque cuando se trabaja y se trabaja y no se ven resultados inmediatos, la frustracin aparece y el personal involucrado puede caer en un marasmo que hace an ms largo el proceso.
4. Medidas a adoptar Dado que las buenas prcticas en Sistemas de Gestin Interna 2005 se realizan en diferentes reas o abarcan varias reas a la vez, es arriesgado dar una recomendacin nica para efectuar una mejora en este sentido, ya que se puede caer en generalizaciones que al nal slo seran un mero ejercicio terico y poco til. Aun as, existen ciertas caractersticas comunes en las experiencias recogidas que podrn ser de gran utilidad para cualquier persona que desee hacer una BPG en Sistemas de Gestin Interna. Durante el desarrollo delas BPGs 2005 se tomaron varias medidas o se realizaron mltiples actividades. A partir de stas y de la experiencia de CAD en el tema, se incluye en esta seccin una serie de medidas a adoptar que se agrupan en cuatro temas: las relacionadas al personal, las relacionadas a los recursos de la ocina, las relacionadas a la atencin al cliente y las relacionadas a las comunicaciones. 4.1 Personal Puede motivarse al personal por medio de: (i) capacitaciones, (ii) concursos y (iii) reconocimientos/ premiaciones a los mejores trabajadores. En lo que se reere a las capacitaciones, no es necesario tener un gran presupuesto (depender de la especializacin y de la profundidad de la capacitacin), pues siempre hay dos opciones: (i) contratar a un tercero (instituto/universidad) y (ii) crear cursos internos con personal voluntario que sepa transmitir conocimientos. En relacin con los reconocimientos al personal, tampoco es indispensable contar con grandes recursos, pues pueden ir desde un bono de productividad o bienes tangibles hasta un diploma o una medalla; lo importante es el reconocimiento por la labor realizada. Es bueno recordar que muchas veces lo nico que espera el empleado de su jefe son unas simples palabras de felicitacin como
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aliciente; sin embargo stas nunca llegan (incluso con un gran trabajo realizado) por falta de visin de quien desempea una funcin jefatural. Adems, hay que hacer que el personal se sienta parte del proceso, que lo conozca para que as pueda apoyarlo, que se entusiasme con l y no lo perciba como algo que lo va a afectar sino que, por el contrario, lo va a beneciar en el desarrollo de su trabajo. 4.2 Recursos de la ocina Para mejorar el orden de la ocina (archivos, equipos, sealizaciones de seguridad, etc.) se puede nombrar a un comit encargado de esta labor. Para optimizar los recursos de la ocina (telfonos, copias, etc.) se puede implementar mecanismos de transparencia para su control. 4.3 Polticas claras de atencin al cliente Elaborar un Manual de Atencin para los encargados de la atencin al cliente, donde se indiquen los pasos que deben seguirse desde que el cliente llega hasta que se retira. Con ello ser ms fcil tambin la capacitacin del nuevo personal entrante a esta rea. Realizar reforzamientos y dinmicas situacionales de lo que se ha aprendido, para que los funcionarios conozcan su rol a cabalidad. Establecer parmetros para los plazos de los trmites y el tiempo en las colas. As por ejemplo, una partida de nacimiento no debe demorar ms de tres das tiles en ser emitida, o un reclamo no debe demorar ms de cinco das en ser respondido. 4.4 Comunicaciones En caso necesario es conveniente manejar una red de aliados externos para comunicar los propsitos del proyecto. Esta red de aliados o contactos tiene que alimentarse constantemente.
Hay muchos esfuerzos pequeos pero importantes. Los grandes cambios no requieren grandes recursos sino objetivos claros y ganas. No hay excusa para no mejorar. Alejandro Falla (Equipo Tcnico).
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5. Ficha tcnica BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna Inicialmente, cuando se disearon las bases del Premio BPG 2005, una de las categoras consideradas fue Otras Mejoras en la Gestin Pblica. El Equipo Tcnico, luego de revisar las postulaciones en esta categora y evaluar su cantidad y su diversidad temtica, decidi separarlas en dos grupos de acuerdo a ciertas caractersticas comunes que presentaban. Se reemplaz entonces la categora Otras Mejoras en la Gestin Pblica por dos nuevas categoras: Organizacin y Mtodos y Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley. Luego, para este manual se redeni el nombre de la primera a Sistemas de Gestin Interna y para efectos de anlisis, se subdividi en dos categoras en funcin del cliente y del enfoque de las BPGs. Si el cliente era interno y el enfoque fue hacia la mejora de procesos internos, la prctica sigue bajo la categora Sistemas de Gestin Interna; si el cliente era el pblico en general y el enfoque fue hacia las polticas de incidencia pblica, la prctica est bajo la categora Incidencia Pblica. 5.1 Universo En esta primera edicin del premio calicaron once postulaciones como BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna, pero para propsitos de este manual en este captulo solamente se ha incluido nueve de ellas (con las cuales se ha desarrollado la metodologa de las secciones anteriores). Las otras dos estn bajo la categora Incidencia Pblica. 5.2 Lugar de procedencia De las nueve BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna, siete se desarrollaron en Lima, una en Piura y una en La Libertad.

Tumbes
Iquitos Loreto Amazonas
11% Piura 78% Lima 11% La Libertad
Lamballeque
Cajamarca
San Martn
Hunuco Pasco
Ucayali
Lima
Junn Cusco
Madre de Dios
Cusco
Puno Puno
369
5.3 Tipo de entidades Las BPGs 2005 en Sistemas en Gestin Interna fueron llevadas a cabo en su mayora por Organismos Pblicos Descentralizados - OPDs (38%). Tambin fueron realizadas por ministerios (25%), empresas estatales (25%) y gobiernos locales (13%).

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
38% 25% 25% 13%
Porcentaje
Organismos pblicos descentralizados
Ministerios
Empresas estatales
Gobiernos locales
5.4 Lista de BPGs 2005 De las nueve BPGs 2005 consideradas en este captulo, la Municipalidad Provincial de Piura recibi el premio a nivel local por su implementacin del Sistema Integrado de Administracin Municipal (SIAM)1, mientras que el Ministerio de Relaciones Exteriores recibi una mencin honrosa por su implementacin del Sistema de Gestin de Archivos. Las otras buenas prcticas2 estuvieron a cargo de Hidrandina S.A., el Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones - Osiptel (con dos BPGs), el Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci), el Ministerio de Agricultura, Perupetro S.A. y la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos (Sunarp).
1 El premio a nivel nacional le fue otorgado al Ministerio de Economa y Finanzas por su Estrategia para la generacin de consensos en la Reforma del Sistema de Pensiones, ahora en la categora Incidencia Pblica. 2 Otra BPG 2005 de Sistemas de Gestin Interna fue la del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, ahora en la categora Incidencia Pblica.
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BPGs 2005 en Sistemas de Gestin Interna*

Institucin Ganador local Honor al mrito Finalista Finalista Municipalidad Provincial de Piura Ministerio de Relaciones Exteriores Hidrandina S.A. OSIPTEL - Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones INDECI - Instituto Nacional de Defensa Civil BPG Sistema Integrado de Administracin Municipal (SIAM) Sistema de Gestin de Archivos (SGA) Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad (SGC) Eciencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias Implementacin de ERP - Oracle Financials Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para la exploracin y explotacin de hidrocarburos Premio a los Valores Sunarp
BPG
BPG
Ministerio de Agricultura
BPG
Perupetro S.A.
BPG
SUNARP - Superintendencia Nacional de Registros Pblicos
* Este cuadro no incluye las BPGs de la categora Incidencia Pblica: (i) Ministerio de Economa y Finanzas, ganador nacional en Organizacin y Mtodos 2005 por su Estrategia para la generacin de consensos en la Reforma del Sistema de Pensiones y (ii) Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, BPG 2005 en Organizacin y Mtodos, por el Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003 - 2013. Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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BPG
OSIPTEL - Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones
Fichas Descriptivas
Fichas Descriptivas
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6.1
Ganador Local Sistema Integrado de Administracin Municipal (SIAM)

La poltica institucional del municipio piurano no consideraba los sistemas y la informtica como un aspecto importante dentro de la administracin municipal. Algunos esfuerzos aislados haban sido desarrollados para resolver temas muy puntuales en el aspecto administrativo de la organizacin, pero no estaban contemplados dentro de un plan integral de sistemas. Por ello haba ciertos mdulos informticos no integrados que limitaban la unicacin de los sistemas: por ejemplo el mdulo de Logstica no estaba integrado al mdulo de Presupuesto; o en el Control de Obras no haba ningn sistema que controlara su ejecucin. Asimismo, algunos equipos de cmputo estaban obsoletos y muchos eran utilizados prcticamente como mquinas de escribir, desaprovechando su capacidad. Solamente la Alcalda, la Direccin de Informtica y la Direccin Municipal contaban con Internet, sin tener acceso a ella los dems trabajadores del edicio municipal. Adems, la pgina web era esttica y sumamente bsica. Ante esta situacin, se decidi realizar todo un proceso de reingeniera organizacional teniendo como base las tecnologas de informacin. El Sistema Integrado de Administracin Municipal (SIAM) es producto de ello.
Pasos que se siguieron 1. Estudiar detalladamente los procesos administrativos de un gobierno municipal, con la colaboracin de los potenciales usuarios. 2. Modelar las bases de datos y desarrollar un software a la medida. 3. Capacitar a travs de talleres al personal usuario del SIAM. 4. Romper muchas resistencias al cambio, tendientes sobre todo a mantener el poder sobre la informacin y no agilizar los procesos automatizados. 5. Implementar toda una plataforma informtica que enlaza en red a 180 computadoras en cuatro locales diferentes, conectados a travs de antenas y lneas dedicadas. 6. Desarrollar un portal electrnico que reciba informacin en lnea desde el SIAM. 7. Generar y mantener el soporte necesario para la continuidad del servicio y la mejora continua del sistema, razn por la cual la ocina de Informtica se potencia y se convierte en la Gerencia de Tecnologas y Sistemas de Informacin.
El equipo que trabaj en este proyecto hizo un diagnstico inicial, efectuando un anlisis detallado de la forma como se trabajaba en la municipalidad. Con esta informacin se procedi a implementar un sistema que automatizara e integrara los procesos de sus principales reas estratgicas. El propsito era que la municipalidad en general pudiese adoptar e institucionalizar un nico esquema de procesos que permitiera a todos sus integrantes centralizar, ordenar y controlar la informacin, as como eliminar procesos innecesarios para reducir costos de operacin, promoviendo transparencia, honestidad y eciencia en sus servidores. En el cuadro se puede apreciar mejor todos los pasos para la realizacin del proyecto. El SIAM est integrado por los siguientes mdulos: Presupuesto, Logstica, Obras, Contabilidad y Tesorera, y ha permitido: modicar la forma anterior de elaborar el presupuesto estaba a cargo de un equipo reducido en base al Presupuesto Inicial de Apertura del ao anterior; ahora todas las reas de la municipalidad intervienen tanto en su elaboracin como en su ejecucin, automatizar procesos y generar informacin valiosa a todos los niveles de la organizacin, ser una herramienta preventiva al evitar la subjetividad del funcionario exigiendo eciencia y garantizar una gestin transparente al interior de la municipalidad al incluir una serie de mecanismos de control. En resumen, el SIAM orden y agiliz los procesos administrativos, automatizndolos en todas las etapas de la cadena, lo que le ha permitido a la Municipalidad Provincial de Piura centralizar y ordenar informacin relevante, optimizar el
374
uso de sus recursos nancieros y aumentar la eciencia de sus trabajadores. El diseo, desarrollo, capacitacin e implementacin del SIAM, estuvieron liderados por el Analista de Sistemas Segundo Correa Sandoval, Jefe de la Ocina de Informtica de la Municipalidad Provincial de Piura; ayudado por dos analistas programadores, Jean Morn y Daniel Chunga y una amplia colaboracin de los usuarios. En lo que se reere a la Municipalidad Provincial de Piura, su mbito geogrco est determinado por los ocho distritos de la provincia de Piura. El presupuesto que ejecut en 2004 fue S/. 60000,000 y cuenta con 1316 personas en su personal tanto autorizados como bajo la modalidad de servicios no personales. La misin de la Municipalidad Provincial de Piura es ser una institucin que lidera el cambio de la gestin local, que presta con excelencia y dentro del marco legal lose servicios municipales, impulsa su desarrollo integral y fomentamos el bienestar y seguridad de los vecinos.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Diana Landa Castillo Jefe de la Ocina de Sistemas de Organizacin Interna dlanda@munipiura.gob.pe 073-310355 073-334853
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6.2
Honor al mrito Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio de Relaciones Exteriores
Ministerio de Relaciones Exteriores
Es comn que los archivos y documentos de una empresa o entidad pblica no se encuentren lo sucientemente ordenados, que no haya dnde guardar los archivos viejos y que se descarten sin ningn criterio, que no exista ningn tipo de control sobre ellos y cualquier persona pueda sacar un documento y retenerlo consigo cuanto quiera mientras que, al mismo tiempo, otro trabajador lo est necesitando, etc. Si esta situacin ya genera problemas en una institucin pequea, imagnela en una que cuenta con tres millones y medio de documentos aproximadamente y con un promedio de 625 consultas semanales sobre ellos; inimaginable tal vez. Pues bien, esa era la situacin de los archivos del Ministerio de Relaciones Exteriores. La desatencin de los archivos de la Cancillera haba llevado a que los funcionarios asumieran que los documentos eran suyos y nadie ms pudiera verlos o custodiarlos; como su organizacin era completamente personalista slo quien la efectuaba entenda su lgica de bsqueda y ubicacin. Haba eliminaciones de documentos completamente empricas, desproteccin de la informacin, extravo de documentos; la labor estaba encargada a personal no capacitado en archivos que muchas veces incumpla sus obligaciones, todo lo cual llevaba con frecuencia a la prdida de valioso tiempo en la bsqueda de un solo documento. En este contexto, con un plan estratgico, un trabajo planicado con procedimientos detallados y estrategias de comunicacin permanente, se implement el Sistema de Gestin de Archivos (SGA), pensando en la atencin de los funcionarios de la Cancillera. El SGA consiste en la agrupacin de archivos de gestin en unidades de labor denominadas Archivos Perifricos, cuya accin es descentralizada pero sujeta a una unidad de direccin tcnica que permite atender las demandas de la administracin desde el propio lugar donde se gesta la documentacin. En la actualidad, los Archivos Perifricos atienden 70 unidades orgnicas entre secretaras, subsecretaras, direcciones, ocinas y departamentos. Con la implementacin del SGA se ha logrado, entre otros benecios, asegurar la conservacin adecuada del fondo documental; garantizar la integridad y la calidad de la informacin; obtener la recuperacin de la informacin con la mxima economa de tiempo, haciendo posible realizar un seguimiento de los asuntos desde su inicio hasta su estado actual; contar con una base de datos que permite compartir informacin entre las reas involucradas en un mismo tema. Asimismo, se asume un estimado de tres minutos para el servicio de ubicacin y entrega de un documento; los casi tres millones y medio de folios organizados representan 860 metros lineales que colocados en una pila vertical equivaldran al tamao de un edicio de 292 pisos; se ahorran S/. 7,300 semanales de gasto en fotocopiado ya que no se duplican documentos innecesariamente; y el cambio de contenedor de documentos (de archivo de palanca a caja) ha generado un ahorro de espacio de 33%. Parte fundamental del acierto de este SGA es que desde un principio se pens en contar con archiveros profesionales egresados de la Escuela Nacional de Archiveros como recurso indispensable para que este proyecto camine a paso seguro. El equipo de trabajo cuenta con 14 archiveros, la mayora egresados de la Escuela Nacional de Archiveros.
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En lo que se reere al Ministerio de Relaciones Exteriores, el mbito geogrco donde ejerce sus funciones es nacional e internacional, el presupuesto que ejecut en 2004 fue de S/. 362647,209 y 1,309 personas es el nmero de personas diplomticos, personal administrativo y contratado- que all laboran. La misin del Ministerio de Relaciones Exteriores es representar, proteger, promover y cautelar los intereses del Estado y de los nacionales en el exterior, mediante polticas de gestin diplomtica en los mbitos bilateral, multilateral y consular. Coordinar con otras instituciones del sector pblico y entidades no gubernamentales la gestin del Estado en el exterior dirigida a viabilizar en el mbito externo los requerimientos de las polticas nacionales, en particular aquellas que contribuyan a la superacin de la pobreza, el desarrollo social, el fortalecimiento de la democracia y el estado de derecho.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Ivn Augusto Pinto Romn Director de Archivo General y Documentacin ipintor@rree.gob.pe 311-2943 311-2946
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6.3
Finalista
Finalista
Implementacin de Sistema de Gestin de Calidad (SGC)

Hidrandina S.A. La situacin que afrontaba Hidrandina antes de la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad (SGC) podra ser descrita con una sola palabra: catica. Primero, los ambientes presentaban un desorden general: exceso de documentos sin archivar, papeles sin valor guardados en muebles (ocupando espacio), equipos de cmputo obsoletos sin almacenaje apropiado, herramientas y equipos inoperativos guardados, documentos relevantes mezclados con vajilla o con implementos deportivos. Un ejemplo de esta situacin fue encontrar ropa mezclada con documentos de trabajo dentro de gavetas, o una pizarra sostenida por tres sillas en donde stas se necesitaban. Segundo, la empresa no contaba con mecanismos de motivacin adecuados que pudieran conseguir un valor agregado de sus trabajadores, quienes no estaban identicados con su organizacin; la resolucin de los problemas se realizaba individualmente y era impuesta por el criterio del superior; no exista una cultura enfocada a la mejora de los procesos; faltaban programas de participacin para el personal, entre otros. Tercero, en relacin con otros mbitos de la organizacin faltaban polticas de atencin al cliente, no se contaba con un sistema de seguridad y la empresa presentaba dcits econmicos.
Medidas adoptadas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Creacin del primer Diplomado para Supervisores. Creacin de la primera promocin de facilitadores de Hidrandina. Sealizaciones en toda la organizacin. Planos para unidades mviles. Minkas. Inspecciones mensuales. Polticas de racionalizacin y optimizacin de recursos. Work shows constantes. Capacitaciones a contratistas. Automatizaciones en los procesos. Centros de entrenamiento. Visitas a colegios e institutos. Polticas de mejora en la atencin al cliente. Polticas de reconocimientos.
Dada esta situacin, qu medidas se tomaron? Como se puede observar en el cuadro, en realidad fueron varias y en diferentes mbitos de la institucin, pues la mejora fue a nivel integral. As, el Diplomado para Supervisores prepara y motiva al personal tcnico para que asuma nuevas responsabilidades. La idea de los facilitadores internos es contar con personal especializado que sepa transmitir los conocimientos que se generan en la institucin y capacitar al resto de trabajadores de Hidrandina, dispersos en diferentes zonas geogrcas de su concesin.
Por otro lado, las minkas se crearon como mecanismos de orden y limpieza, y se basan en el trabajo mancomunado de los trabajadores de todas las reas. Asimismo, con las polticas de optimizacin de recursos se logr que los trabajadores desarrollaran una mayor creatividad para sus mejoras, aprovechando la chatarra en la construccin de barandas para escaleras o para la implementacin de cercos elctricos; incluso un supervisor de almacn construy su propia ocina y mesa de despacho utilizando madera reciclada y pintura almacenada. Adicionalmente, la automatizacin de los procesos se viene haciendo con la implementacin del Programa ERP-SAP (para los procesos administrativos y operativos) y el Proyecto SCADA (para el monitoreo y control de datos de las subestaciones); internamente se desarroll el Balance Scorecard. Estas mejoras han llevado a mltiples resultados positivos: ambientes limpios, ordenados y sealizados; identicacin del trabajador con la organizacin y con la mejora continua; se instituy un concurso interno de creatividad y gestin empresarial que ha logrado ahorros signicativos para la empresa (cerca de US$ 4 millones en dos aos); se cuenta con un sistema de incentivos basado en reconocimientos pblicos y diplomas, etc. Por ltimo, estas mejoras tambin se han visto reejadas en los indicadores operativos y nancieros de la empresa: aumento del nmero de clientes (14% del 2001 al 2004), disminucin de reclamos (67% del 2001 al 2004), disminucin de cortes efectuados (21%
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del 2001 al 2004), disminucin del ndice de morosidad (de 11.9% en 2000 a 4.2% en 2004), aumento de ventas (de 723,150 Mwh en 2001 a 789,192 MWH en 2004) y aumento de utilidades (de S/. -1.08 millones en 2001 a S/. 18.05 millones en 2004). El SGC de Hidrandina ha necesitado en todo momento de un trabajo en equipo. Los funcionarios lderes son Ricardo Arrese (Gerente Regional), Ulises Gonzlez (Gerente de Administracin y Finanzas), Manuel Felandro (Gerente Tcnico) y Jos Ribeyro (Jefe de la Unidad de Negocios Chimbote). Adems, el coordinador general del SGC es Segundo Martel Vergara (Asistente de Gerencia de Administracin y Finanzas). Asimismo hubo distintos Comits como los Comits de 5S en la Sede Regional de Trujillo (conformado por nueve personas), en la Unidad de Negocios (UN) Cajamarca (conformado por cuatro personas), en la U.N. Huaraz (conformado por cuatro personas), en la U.N. Libertad Norte-Chepn (conformado por cuatro personas), en la U.N. Chimbote (conformado por cuatro personas); as como el Comit Evaluador de Creatividad y Gestin Empresarial (conformado por seis personas), el Comit Crculos de Mejora Continua Crculo Administrativo (conformado por seis personas); el Comit Editorial del Boletn Electrizante (conformado por seis personas) y el Comit Editorial del Infoluz (conformado por cinco personas). En lo que se reere a Hidrandina, el rea de inuencia de sus operaciones comprende la regin norte medio del Per, conformada por los departamentos de La Libertad y Ancash en su integridad, y las provincias de Contumaz, Cajamarca, San Pedro, Celendn, San Marcos, San Miguel y Cajabamaba del departamento de Cajamarca. El presupuesto ejecutado por Hidrandina en 2004 alcanz los S/.315236,213 y cuenta con 799 personas entre personal de planilla y terceros. La misin de Hidrandina es atender las necesidades de sus clientes con una oferta de servicios que contribuya a mejorar su calidad de vida, con el apoyo de los recursos humanos ms calicados y desempeando sus tareas con seguridad, preservando el medio ambiente e incorporando permanente nuevas tecnologas para la prestacin de un servicio conable y rentable.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Segundo Vergara Castillo Asistente de Gerencia de Administracin y Finanzas svergarac@distriluz.com.pe 044-881200 anexo 83264 044-881200 anexo 83202
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6.4
Finalista
Finalista
Eciencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios

Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones - Osiptel Una de las funciones de Osiptel es la solucin de los reclamos de usuarios de los servicios pblicos de telecomunicaciones. En base a ella tiene competencia exclusiva para conocer y resolver en segunda instancia los reclamos presentados por usuarios contra empresas operadoras mediante el Tribunal Administrativo de Solucin de Reclamos (Trasu). El Trasu es el rgano encargado de resolver en ltima instancia administrativa los recursos de apelacin interpuestos contra las resoluciones emitidas por la primera instancia, as como tambin las quejas presentadas ante las transgresiones normativas en las que incurra la mencionada instancia. En tal sentido, el Trasu emite resoluciones en respuesta a los recursos de apelacin y quejas, las cuales deben ser noticadas tanto a los usuarios como a las empresas operadoras. La eciencia en la organizacin de las actividades del Trasu se mide en la productividad del equipo de trabajo (su capacidad resolutiva), es decir, en la cantidad de expedientes que cada uno de los miembros del equipo puede tramitar y resolver. En el ao 1999 los expedientes resueltos fueron 5,333 y la productividad de cada uno de los seis Modelo aplicado vocales fue de 889 expedientes resueltos; la produccin 1. Establecer la meta: Qu se debe hacer, resolver los reclamos de acuerdo al marco normativo. de cada uno de los seis analistas legales fue de 889 2. Anlisis interno: Identicar la calidad y cantidad de expedientes resueltos. Dado que en los ltimos aos los servicios pblicos de telecomunicaciones se han desarrollado de manera tal que su crecimiento y dinamismo tambin se reejan en los expedientes que se tramitan ante el Trasu, la demanda por la funcin de solucin de reclamos se ha ido incrementando paulatinamente. As, este incremento llev a que en el ao 2000 la cantidad de expedientes resueltos fuera de 13,718; de 14,952 en el 2001; de 24,333 en el 2003 y de 29,984 en el 2004.
recursos disponibles de manera objetiva e inmediata para lo cual se analiz el ambiente operativo interno con el n de precisar las fortalezas y debilidades. 3. Establecer una estrategia a nivel funcional: Con los recursos debidamente denidos se establecieron grupos de trabajo (diferenciando las responsabilidades y los temas a desarrollar), roles y responsabilidades dentro del equipo. 4. Implementacin de la estrategia: Coordinar las actividades que implicaban las diversas funciones del equipo de trabajo, evaluando sus capacidades y habilidades. Partiendo de este esquema, la decisin de la especializacin se tom con el n de crear valor, toda vez que cuanto ms especializado es el personal se maximiza la capacidad de atender las necesidades de los usuarios del servicio que brinda la organizacin.
Esta situacin indujo a tomar ciertas medidas para alcanzar una eciente organizacin del Procedimiento de Solucin de Reclamos, las cuales estn enmarcadas segn un modelo (detallado en el cuadro) que involucraba todas las etapas del proceso: (i) recepcin de los expedientes, (ii) anlisis de los expedientes, (iii) formulacin del voto, (iv) elaboracin de las resoluciones y (v) noticacin de las resoluciones. Asimismo, los recursos informticos han sido pieza importante en el proceso de mejora y ahora en el desempeo de las labores del Trasu. Las medidas adoptadas llevaron a que la productividad del equipo de trabajo se incrementara. Para los aos 2000, 2001 y 2002 la produccin per cpita aument a 2,286, 2,492 y 2,512 expedientes resueltos, respectivamente. Un aumento signicativo comparado con los 889 expedientes por vocal de 1999. Para los aos 2003 y 2004, la produccin per cpita desciende debido al aumento del nmero de vocales (de seis a doce), llegando slo a 2,019 y 2,415 expedientes resueltos, respectivamente. Por otro lado, la produccin per cpita por analista legal en el ao 2000 aument a 2,286 expedientes y sigui con esta tendencia, alcanzando los 2,492 y 2,512 expedientes resueltos en 2001 y 2002, respectivamente. En el ao 2004, la produccin fue de 3,623 expedientes resueltos, tomando como base
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ocho analistas legales. Esto demuestra que el proceso implementado ha dado resultado, benecindose con ello los usuarios y las empresas operadoras. El equipo ejecutor de esta buena prctica est integrado por todos los miembros del Trasu, considerando entre ellos a los vocales del Tribunal y a los miembros de la Secretara Tcnica. Los vocales del Trasu son nueve personas, el presidente, el vicepresidente y siete vocales. Los miembros de la Secretara Tcnica son 18 personas, una secretaria tcnica, dos secretarias tcnicas adjuntas, nueve analistas legales, una secretaria de la secretaria tcnica, tres secretarias auxiliares y dos practicantes. En lo que se reere a Osiptel, el mbito geogrco de sus operaciones es a nivel nacional, ejecut un presupuesto de S/. 49881,758 en 2004 y cuenta con 206 personas entre plazas, practicantes y service.
La misin de Osiptel es promover el desarrollo de ms y mejores servicios pblicos de telecomunicaciones en benecio de la sociedad en un marco de libre y leal competencia.
381
6.5
BPG Sistema Nacional de Informacin para Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD)

Instituto Nacional de Defensa Civil
La informacin recibida por el Sistema Nacional de Defensa Civil (Sinadeci) hasta el ao 2002 sealaba que en promedio se presentaban 1,100 emergencias anuales, pero no se tena un mapeo de dnde ocurran, lo que no permita realizar cabalmente las actividades de prevencin y atencin oportuna a los damnicados de estas emergencias. Para cambiar esta situacin, el Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) cre el Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (Sinpad), una herramienta de gestin gubernamental que permite administrar la informacin del Sinadeci, logrando el enlace en tiempo real con los protagonistas de la accin durante el proceso de gestin de los desastres. La implementacin del Sinpad ha permitido capturar y analizar informacin sobre ocurrencia de fenmenos y emergencias a nivel nacional, y optimizar el soporte logstico descentralizado para llegar en forma oportuna a todos los poblados en situacin de emergencia y/o desastre. Cuando se dise este proyecto la principal dicultad fue la ausencia de estndares de software a nivel nacional, por lo que se termin desarrollando uno propio internamente y registrando su patente. Este proceso dur un ao y se dividi en tres etapas como se puede ver en el cuadro: (i) requerimiento de informacin, (ii) desarrollo del diseo del sistema y (iii) pruebas e implementacin. Adems el Sinpad contempla una segunda fase en pleno desarrollo, que incorpora los avances de la Presidencia del Consejo de Ministros en el gobierno electrnico, proyectndose la integracin de las bases de datos de diversos despachos ministeriales y empresas de servicios pblicos.
Proceso de desarrollo del Sinpad 1. Requerimiento de informacin Levantamiento de informacin, entrevistas y coordinaciones. Anlisis de requerimiento de informacin. Lista de requerimientos. Formulacin del Plan de Sistema de Informacin. Presentacin a la alta direccin del proyecto Alerta de Emergencias. 2. Desarrollo del diseo del sistema Rediseo de los objetivos y alcances del proyecto Alerta de Emergencias, convirtindose en el proyecto Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres. Diseo y elaboracin de las interfaces del software. Diseo de la base de datos del Sinpad (emergencias, apoyo humanitario, acciones, mbito geogrco, evaluacin de daos). Desarrollo de los programas del sistema. Pruebas preliminares unitarias. 3. Pruebas e implementacin Presentacin del avance del desarrollo del sistema a la alta direccin del Indeci. Redenicin del alcance y mbito del sistema, incorporando como actores principales y directos a los Comits de Defensa Civil tanto regionales, provinciales y locales. Pruebas unitarias y relacionadas del desarrollo del sistema. Emisin de resolucin jefatural del Indeci, implementando el Sinpad a nivel nacional.
Sin duda el uso del Sinpad ha permitido enriquecer la gestin del Sinadeci, incorporando al Plan Nacional de Prevencin y Atencin de Desastres una visin con soporte en las tecnologas de informacin (que proyecta la participacin de gobernantes y autoridades, centros de salud, servicios pblicos, ocinas, universidades, comunidades en general, etc.). Con la puesta en marcha del Sinpad se ha capturado y analizado informacin sobre la ocurrencia de 3,571 fenmenos y emergencias en el 2004. El equipo base que ejecut esta buena prctica estuvo conformado por: Carlos Illanes (jefe del equipo de desarrollo), Mario Valenzuela (especialista SIG), Jorge Rojas (analista), Jos Visalot (analista), Rafael Villon (programador), Andrs Alvarez (programador) y Marko Lazo (diseador grco).
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En lo que se reere al Indeci, su misin es regir, normar y conducir el Sistema Nacional de Defensa Civil en la prevencin y atencin de desastres, para la proteccin de la poblacin y del patrimonio.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Jorge Diaz Inerhi Director Nacional de Operaciones jdiazn@indeci.gob.pe 224-2355 224-1687
383
6.6
BPG Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias
Ministerio de Agricultura Las Agencias Agrarias (AA) constituyen la unidad bsica de gestin de las polticas propuestas por el Estado peruano para el sector Agricultura. Son as un potencial vnculo directo y efectivo entre el Estado y la poblacin rural que depende de este sector para su supervivencia y desarrollo a nivel local y a nivel regional. Sin embargo, la visualizacin y el reconocimiento de las AA en esos trminos son recientes, pues en la dcada de los noventa tanto ellas como el sector agricultura vieron fuertemente disminuida su gravitacin en el escenario nacional. Desprovistas de la denicin de un rol especco en el nuevo contexto, de recursos presupuestales y de la adecuada formacin de cuadros profesionales y tcnicos, las AA quedaron reducidas a una presencia nominal en el campo y debieron enfrentar su prctica desaparicin como actores sociales y como agentes en el medio rural peruano. El proceso de descentralizacin poltica y econmica del pas oblig a una redenicin del rol de las AA y a su relanzamiento como unidades de gestin de desarrollo agrario. As, en el ao 2002 el Ministerio de Agricultura (Minag) deni un Plan Piloto de Fortalecimiento de las Agencias Agrarias (PFAA) ubicadas a lo largo y ancho del territorio nacional. A travs de l se logra visualizar y enfocar al principal recurso con el que cuentan las AA: el personal que las conforma; de all, la necesidad de desarrollo de sus capacidades. El Desarrollo de Capacidades del Personal de las AA es llevado a cabo por el PFAA y se viene ejecutando a nivel nacional. El objetivo es desarrollar los conocimientos y habilidades del personal de las AA por medio del diseo, validacin y aplicacin de paquetes pedaggicos (de capacitacin) relacionados con sus competencias laborales. Este proceso implica una responsabilidad compartida entre el nivel central del Minag y las Direcciones Regionales Agrarias (ahora parte de los gobiernos regionales). Los resultados de este programa han sido: (i) mejoramiento de la capacidad de anlisis del proceso de concertacin (ya que en un contexto de conictos entre los pequeos productores y comerciantes es importante contar con las herramientas bsicas que permitan construir procesos de negociacin entre actores de distinto tamao y representacin en determinada localidad), (ii) asimilacin de la cultura del trabajo en equipo, (iii) desarrollo de actitudes para concertar y (iv) asimilacin de competencias para el manejo de conictos (mejor anlisis de stos, seguimiento de los acuerdos pactados a travs de la negociacin, etc.). Por otro lado, la percepcin de los benecios del proceso de capacitacin por parte de los propios participantes ha sido muy positiva. Entre estos benecios se destacan: el rescate de la autoestima de los trabajadores; los espacios de estudio grupales constituidos en espacios democrticos y horizontales en los que participa desde el director hasta la secretaria; una mayor comunicacin entre el personal; una mejora en la atencin de los usuarios gracias al manejo de mayor informacin y conocimientos, pues el personal se muestra ms interesado y motivado, con niveles crecientes de participacin en la bsqueda de soluciones y en la actualizacin de conocimientos sobre los procesos y dinmicas modernos.
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El PFAA pretende convertir a las Agencias Agrarias en entidades pblicas de gestin eciente capaces de brindar servicios de calidad a sus usuarios: los productores agrcolas. Inici sus actividades en abril del 2002 con 18 AA y ha ido ampliando su cobertura paulatinamente, hasta llegar a trabajar en la actualidad con 189 AA pertenecientes a 24 Direcciones Regionales Agrarias. El equipo ejecutor del PFAA ha ido variando desde su inicio. En el ao 2005 el equipo ejecutor base estaba compuesto por: Clara Martnez (Coordinadora PFAA), Lourdes Cceres (Responsable del rea de Desarrollo de Capacidades) y Sandra Cuadros (Asistente del rea de Desarrollo de Capacidades). Adems, participan otros 13 profesionales que pertenecen a las reas de comunicaciones, de administracin, de infraestructura y equipamiento y de fortalecimiento de la gestin. En lo que se reere al Ministerio de Agricultura, el mbito geogrco de sus operaciones corresponde a las jurisdicciones de las 24 Direcciones Regionales Agrarias existentes en el pas con sus respectivas Agencias y Sedes Agrarias. El presupuesto ejecutado por el Ministerio en el 2004 alcanz los S/. 5000,000. La misin del Ministerio de Agricultura es promover el desarrollo de los productores agrarios organizados en cadenas productivas, en el marco de la cuenca como unidad de gestin de los recursos naturales, para lograr una agricultura desarrollada en trminos de sostenibilidad econmica, social y ambiental.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Clara Martnez Ros Coordinadora del Plan de Fortalecimiento de Agencias Agrarias cmartinez@minag.gob.pe 613-5800 anexo 2240 613-5800 anexo 2165
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6.7
BPG Implementacin de ERP - Oracle Financials

Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones - Osiptel
Con el propsito de optimizar su gestin, Osiptel haba llevado a cabo diferentes proyectos de mejora. Siguiendo este camino, implement una serie de sistemas que le permitieron contar con mdulos que cubran requerimientos puntuales en el soporte a las diversas reas administrativas. Sin embargo, lleg un punto en el que las limitaciones de esas soluciones iniciales generaban ciertos problemas para el eciente desenvolvimiento de la institucin, entre ellos que slo un porcentaje reducido de funciones de los mdulos implementados cumpla su funcin a cabalidad, la informacin correcta y conable se encontraba dispersa en diferentes medios de almacenamiento (no haba seguridad), no exista un diseo de base de datos y sistemas que permitiera una integracin y explotacin eciente de la informacin, era difcil para los usuarios compartir la informacin, los tiempos de respuesta eran largos ante los requerimientos de los usuarios. Estos problemas ocasionaban a su vez que las gerencias tuvieran un nivel deciente de gestin de informacin nanciera, que los distintos mdulos de los sistemas administrativos mostraran un bajo grado de interoperabilidad, que la elaboracin de nuevos reportes necesitara ser desarrollada por el rea de informtica y sistemas. Se perciba carencia de algunos mdulos en las actividades administrativas (por ejemplo inventarios y activo jo), no haba integracin entre el sistema de recursos humanos y el sistema nanciero, adems de existir distintas aplicaciones para la gestin presupuestal y contable. Ante esta situacin se decide implementar un sistema administrativo integrado. El primer paso fue hacer un estudio y evaluacin de los sistemas utilizados por Osiptel, requerimientos y alternativas de mejoras. Como resultado de este estudio que dur aproximadamente dos meses (agosto y setiembre de 2002) se determinaron cuatro alternativas de solucin: (i) integrar los sistemas actuales agregando funcionalidades con las que no se contaba, (ii) desarrollar un nuevo sistema con un diseo totalmente integrado y personal contratado especialmente para esta labor por parte de Osiptel; (iii) contratar a una empresa para el desarrollo de un sistema integrado y (iv) adquirir un sistema ya desarrollado y de probada presencia en el mercado (ERP). Luego de un exhaustivo anlisis se seleccion la ltima opcin, se hizo el concurso respectivo y la buena pro fue otorgada al ERP Oracle-Financials. El proyecto se inici en marzo del 2003 y 10 meses despus, en marzo de 2004, fue concluido. Actualmente, las gerencias tienen herramientas de gestin presupuestal para el control de los proyectos estipulados en el plan operativo, todos los mdulos administrativos de la gestin institucional se encuentran implementados e interoperan de manera ecaz, los reportes nancieros pueden ser elaborados por el mismo usuario del sistema, hay integracin entre el sistema de recursos humanos y el sistema nanciero, el sistema congura en una misma transaccin informacin presupuestal y nanciera. En resumen, la integracin de la informacin administrativa institucional ha llevado a un mejoramiento de la gestin institucional. Por ltimo, cabe sealar que entre los proyectos de mejora de gestin de Osiptel, se haba diseado e implementado un Sistema de Gestin de Calidad, obteniendo la certicacin ISO 9001:2000 con alcance a la regulacin del mercado de telecomunicaciones y la realizacin de proyectos para promover el acceso universal a los servicios de telecomunicaciones. Este sistema aunado al ERP en marcha hace que Osiptel cuente con mayores herramientas para cumplir con sus objetivos de ecacia, eciencia y transparencia en sus funciones y procesos de gestin institucional.
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El proyecto mantuvo una determinada organizacin, con un Comit Ejecutivo, un Sponsor del proyecto, una Direccin del proyecto y un Equipo. El Comit Ejecutivo estuvo formado por: Sr. Fernando Hernndez (Gerente de Administracin y Finanzas), Sr. Julio Porcel (Lder del Proyecto por parte de Osiptel), Sr. Jorge Alakawa (Jefe del rea de Contabilidad), Sr. Eric Baca (Jefe de Informtica y Sistemas) y un lder de proyecto por parte de la empresa que instal el sistema. El Sponsor estuvo formado por el Presidente del Consejo Directivo de Ospitel y la Gerente General. La Direccin del proyecto la conformaron los lderes del proyecto de Osiptel y de la empresa que instal el sistema. El Equipo estuvo formado por 18 personas entre usuarios y personal del rea de Informtica y Sistemas. En lo que se reere a Osiptel, el mbito geogrco de sus operaciones es a nivel nacional, ejecut un presupuesto de S/. 49881,758 en 2004 y cuenta con 206 personas entre plazas, practicantes y service. La misin de Osiptel es promover el desarrollo de ms y mejores servicios pblicos de telecomunicaciones en benecio de la sociedad en un marco de libre y leal competencia.
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6.8
BPG Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para la Exploracin y Explotacin de Hidrocarburos

Perupetro S.A.
En el ao 2003 Perupetro S.A. y el sector hidrocarburos (petrleo y gas) atravesaban una situacin complicada. Primero, en el sector exista una tendencia declinante de la actividad exploratoria. As, si bien los pozos perforados se haban mantenido en 36 entre los aos 2000 y 2001, en el ao 2002 esta cifra se redujo dramticamente a 17. De igual forma, los contratos vigentes disminuyeron de 36 en el ao 99 a 29 en el 2000, cifra que se mantuvo hasta el 2002. Segundo, en el mbito interno de la empresa se presentaban acciones o ideas aisladas para cambiar esta situacin, pero no integradas bajo un esquema orientador (por falta de sistematizacin) o de trabajo. Dada esta situacin, Perupetro S.A. basado en su Plan para Impulsar la Exploracin dise e implement una Estrategia y Plan de Promocin con una serie de actividades que han permitido revertir la tendencia negativa existente, colocando al Per como un pas atractivo para las inversiones de riesgo en exploracin y explotacin de hidrocarburos, as como renovando los contratos suscritos de exploracin y explotacin.
Componentes de la Estrategia y Plan de Promocin 1. Al interior de la empresa: Focalizacin de la atencin de la empresa hacia el cliente por medio de la revisin del Plan Estratgico, reorganizacin de la empresa y ejecucin de talleres de orientacin al personal para explicar el enfoque de la empresa. 2. Al interior del pas: Mediante acciones de difusin dirigidas a dar a conocer el rol de Perupetro S.A. y explicar las actividades de exploracin y explotacin de hidrocarburos. Comprende: Plan Estratgico de Coordinacin con los gobiernos regionales: Presentaciones ante los funcionarios de gobiernos regionales con actividades o con potencial para actividades de exploracin y produccin de hidrocarburos. Plan Estratgico de Coordinacin con las comunidades indgenas: Programas de capacitacin e informacin a las comunidades de zonas donde se tiene previsto realizar actividades. 3. Al exterior (dirigido a los inversionistas): Su objetivo es lograr acuerdos para la suscripcin de nuevos contratos. Para ello se establecieron planes y programas de promocin, ejecutados mediante presentaciones empresa a empresa complementadas con la participacin en eventos (ferias especializadas) como expositores o exhibidores.
El Plan para Impulsar la Exploracin comprende mejoras a nivel tcnico necesarias para promover la competitividad del Per en este tema y tiene tres componentes: (i) mejoras en la accesibilidad de la informacin tcnica (se dej sin efecto el cobro por este tipo de informacin), (ii) mejoras en el modelo de contrato (se deni un modelo de contrato exible para la exploracin y explotacin de hidrocarburos, al que se puede acceder a travs de la pgina web de la empresa) y (iii) mejoras en el sistema de regalas (se dise un esquema competitivo de regalas para la exploracin).
Sobre la base de este Plan para Impulsar la Exploracin y de un estudio de competitividad, se desarroll la Estrategia y Plan de Promocin cuyos componentes se pueden ver en el cuadro. Los indicadores para medir la incidencia de la estrategia implementada fueron: (i) nmero de Acuerdos de Proyectos para la suscripcin de Contratos y/o Convenios de Evaluacin (APCC) y (ii) nmero de Actividades (reuniones y talleres) desarrolladas con Gobiernos Regionales, Comunidades Indgenas y Campesinas (AGRECIC). El primer indicador mide la gestin de Perupetro S.A. y como resultado de ello se espera suscribir posteriormente los contratos de exploracin y explotacin de hidrocarburos (lo que suele ocurrir dos o tres meses despus). Durante el 2003 se lograron siete APCCs y se desarrollaron 26 AGRECIC, siendo la meta inicial de seis acuerdos y 23 actividades, respectivamente.
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Por otro lado, se ha logrado incrementar los pozos perforados a 46 y los contratos vigentes a 31 en el 2004. Adems, la inversin en exploracin por hidrocarburos fue de US$ 12.12 millones en el ao 2000 y aument a US$ 69.96 millones en el 2004. Esta buena prctica fue desarrollada por varias reas de la Perupetro SA: la Direccin de la Empresa, el Directorio, la Plana Ejecutiva, la Gerencia de Promocin y Planeamiento, la Divisin Proteccin Ambiental y Comunidades y la Gerencia de Exploracin. En lo que se reere a Perupetro SA, el mbito de sus operaciones es a nivel nacional, ejecut un presupuesto de S/. 1,669214,114 en 2004 y cuenta con 99 personas entre personal de planilla, practicantes, y personal contratado por locacin de servicios y terceros.
La misin de Perupetro SA es posicionar al Per como pas atractivo para la inversin y el desarrollo de las actividades de exploracin y produccin de hidrocarburos.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Ronald Egsquiza Simauchi Gerente de Promocin y Planeamiento rees@perupetro.com.pe 617-1816 475-2580
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6.9
BPG Premio a los Valores SUNARP

Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos (Sunarp)
La Sunarp considera que el funcionamiento de toda la institucin depende por encima de la tecnologa y de la infraestructura arquitectnica del factor humano, y que no bastan slo los conocimientos tcnicos para ser parte de la institucin, sino que se requiere tambin compartir sus valores humanos y organizacionales. Con esta losofa, la Sunarp cre a nes de 2002 una forma de difundir los valores institucionales recogidos en su Cdigo de tica a travs de un concurso denominado Premio a los Valores Sunarp, con el n de motivar al personal a reexionar sobre su trascendencia, tomando conciencia al mismo tiempo de que, como servidores pblicos, les corresponde interiorizarlos y vivirlos en el trabajo diario. En el Cdigo de tica de la Sunarp se declaran como valores fundamentales de la institucin: la conanza, la honradez, la justicia, la lealtad, la responsabilidad, la veracidad, la idoneidad, la libertad, la disciplina en el trabajo, el respeto, la solidaridad, la discrecin, la puntualidad, la diligencia, la calidad en el servicio y la productividad. Se ha premiado a los autores de las siete monografas presentadas (cinco en el 2003 y dos en el 2004) y, para la mejor implementacin de esta prctica, se desarrollan jornadas de motivacin a cargo de especialistas y son enviados mensajes por correo electrnico. Asimismo, las primeras seis monografas ganadoras han sido compendiadas, publicadas y entregadas a cada uno de los trabajadores de la institucin, junto con un comentario de orientacin. Las encuestas de opinin pblica revelan que los ciudadanos tienen una percepcin negativa sobre las instituciones de servicio pblico y desconfan de la honestidad de sus funcionarios, situacin que hace que la buena imagen con que cuenta hoy da Sunarp pueda calicarse como atpica, contrastando tambin con la que tenan los Registros Pblicos antes de su unicacin. De alguna forma la aplicacin de los valores institucionales de la Sunarp y el xito de su gestin son medidos por las encuestas de opinin realizadas anualmente entre el pblico usuario. La ltima encuesta (junio de 2004) acerca de los servicios registrales de la Sunarp seal que: (i) a nivel general, el 80% de atenciones se realiza dentro del tiempo previsto; (ii) el 99% de los entrevistados contest que no hubo manifestaciones de deshonestidad; (iii) el 55% calic la cordialidad del personal como alta o muy alta, mientras que en lo relacionado con la actitud del servicio este porcentaje alcanz el 53%; (iv) el desempeo del registrador pblico, que involucra la rapidez en la atencin, la correcta orientacin y la solucin de problemas, fue calicado como bueno o muy bueno en el 61% de los casos y (v) el ndice de satisfaccin del servicio mostr que sta fue buena o muy buena segn el 68% de los usuarios.
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En lo que se reere a la Sunarp, el mbito geogrco de sus operaciones es a nivel nacional y posee 58 Ocinas Registrales en todo el pas. La Sunarp ejecut un presupuesto de S/. 130465,000 en 2004 y cuenta con 2450 personas entre personal autorizado, personal bajo el rgimen de servicios no personales y practicantes. La misin de la Sunarp es otorgar seguridad jurdica y brindar certidumbre respecto a la titularidad de los diferentes derechos que en l registran, teniendo como soporte de desarrollo: la modernizacin, simplicacin, integracin y especializacin de la funcin registral en todo el pas, en benecio de la sociedad.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Rubn Ugarteche Villacorta Director de la Escuela de Capacitacin Registral rugarteche@sunarp.gob.pe 221-0125 anexo 241 421-0718
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Derechos Ciudadanos
Tenemos derecho a que el Estado tenga sistemas modernos y ecientes para garantizar el cumplimiento de la ley Tenemos derecho a que el Estado combata la informalidad y el mercado clandestino Tenemos derecho a que la scalizacin sea ecaz, pero sin maltratar a la gente Tenemos derecho a que impere la ley en el Per Tenemos derecho a un sistema que promueva e incentive la formalizacin de la empresa y el cumplimiento de la ley
Las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley demuestran que acceder a estos derechos s es posible!
No consideramos que una Buena Prctica Gubernamental sea slo ajustarse a la ley. Ese es el punto de partida. Buscamos algo innovador: acciones que alivien procesos, o que contribuyan a la transparencia o a la participacin ciudadana. Guillermo Daz (Equipo Tcnico).
1. Qu es una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley y por qu es importante? Una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley es el diseo e implementacin de procesos modernos e innovadores a nivel administrativo, tecnolgico, laboral o comunicacional, entre otros, que permiten mejorar la efectividad y eciencia de una institucin facilitando y promoviendo el cumplimiento de la ley entre los ciudadanos. Una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley puede estar referida a mejorar uno o varios procesos internos: una metodologa de evaluacin, un proceso de supervisin al comercio formal, una estrategia de cobertura de un servicio, etc. y presenta de manera clara para los administrados y para los administradores los benecios que acarrea el cumplimiento de la norma sin invadir otras reas o competencias ni duplicar esfuerzos y recursos con otras instituciones. Una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley facilita la supervisin por parte de las instituciones pblicas proporcionando informacin que permite medir resultados y un adecuado control ciudadano. Estos instrumentos de supervisin deben ser costo-ecientes para asegurar la sostenibilidad del cumplimiento de la norma a travs del tiempo.
El enfoque de una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley puede dirigirse a promover la formalizacin de las actividades econmicas, contribuyendo a scalizar el comercio informal o la produccin informal de bienes y/o servicios y, por tanto, a detectar y sancionar a las empresas o a los ciudadanos que efectan estas actividades perjudicando a las empresas formales (dado que no compiten en las mismas condiciones) y a la ciudadana en general (ya que por la evasin de impuestos el Estado percibe menores recursos econmicos para realizar programas sociales y proyectos de inversin). Una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley tambin puede estar enfocada a mejorar o incrementar la cobertura de los servicios que brindan ciertas instituciones pblicas, superando las exigencias establecidas por ley y beneciando al usuario a travs de un mejor servicio Una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley es importante porque disponer de buenas leyes resulta absolutamente intil si no son cumplidas y esto es particularmente difcil en un entorno donde existen sucientes incentivos para evadirlas y una escasa cultura ciudadana. Por eso es importante una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley que garantice que las leyes se cumplan, que la supervisin se realice ecaz y ecientemente y que, al mismo tiempo, promueva y mejore la cultura ciudadana. Simultneamente asegura que el Estado cumpla con las leyes que regulan su propia actividad, al contar con mecanismos frenos y contrapesos de scalizacin del cumplimiento de sus nes, constituyendo la base de una cultura de activismo ciudadano destinada a equiparar el ser con el deber ser en materia de efectividad de la actividad estatal. Los funcionarios que realizan una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley se esmeran por observar la ley con creatividad y vocacin de servicio, en lugar de apartarse de ella o aplicarla obtusa y burocrticamente traicionando su nalidad de servicio.
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2. Objetivos e indicadores Los objetivos de las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley fueron diversos pues dependieron del alcance de cada proyecto. Por su parte, los indicadores establecidos en cada BPG 2005 fueron tambin distintos. 2.1 Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley? Si bien los objetivos de las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley no son los mismos, se han agrupado de acuerdo a ciertos aspectos comunes. En el primer grupo estn aquellas cuyo objetivo fue incrementar o mejorar la cobertura de un servicio, es decir, las prcticas que buscaron aumentar el nmero de beneciarios de un servicio pblico especco, mejorar la calidad del servicio o focalizar esfuerzos para atender al ciudadano al que est dirigido. En el segundo grupo estn las que tuvieron por objetivo la reduccin del mercado informal, es decir, cuando la prctica estuvo dirigida a supervisar la produccin o comercializacin de un bien, detectando su produccin o comercializacin informal para luego sancionar a los responsables. En el tercer grupo estn las prcticas que se enfocaron en evaluar el impacto de un programa especco, es decir, medir los efectos de ste sobre los beneciarios. En el cuarto grupo estn las prcticas que no pertenecen a los tres grupos anteriores y que al ser tan diferentes entre s como la promocin de la salud o el mejoramiento de una gestin tcnica y administrativa a travs de varias medidas se han denominado como otros objetivos. De las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley, 50% tuvo el objetivo de incrementar o mejorar la cobertura de un servicio, 25% se enfoc a la reduccin del mercado informal, 8% a evaluar el impacto de un proyecto o programa social y el 17% tuvo otros objetivos.

Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley 60 50 Porcentaje 40 30 20 10 0 Total: 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Mejoramiento de cobertura de servicios Reduccin de mercado informal
50%
25% 17% 8%
Evaluacin de impacto Otros
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a. Mejoramiento de cobertura de servicios Las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley que buscaron mejorar o aumentar la cobertura de un servicio incluyeron los siguientes objetivos: Objetivo: Mejorar los servicios de seguridad vial y disminuir los tiempos de atencin para evitar congestiones vehiculares. La Empresa Municipal Administradora de Peaje de Lima (Emape) lo logr con sus Sistemas Inteligentes de Transporte que han permitido mejorar la eciencia en el transporte, aumentar la seguridad vial, reducir emisiones contaminantes y optimizar los tiempos de desplazamiento mediante la integracin de tecnologas innovadoras. Objetivo: Ordenar el nmero de personal docente y administrativo en relacin al nmero de alumnos con el n de brindar un servicio educativo ms eciente. Para lograrlo el Ministerio de Educacin ha implementado el proceso de Racionalizacin del Gasto en plazas de personal docente y administrativo en instituciones educativas pblicas de educacin bsica, de manera de poder determinar la demanda real de dichas plazas en estas instituciones. Objetivo: Mejorar la calidad del alumbrado pblico. Para conseguirlo el Organismo Supervisor de la Inversin en Energa (Osinerg) implement un procedimiento para optimizar la atencin de deciencias y la scalizacin del servicio de alumbrado pblico basado en la participacin ciudadana y en herramientas estadsticas. Asimismo se hizo una campaa, a travs de diversos medios de comunicacin, promoviendo la participacin ciudadana en la scalizacin de las Unidades de Alumbrado Pblico (UAP). Objetivo: Reducir los ndices de ltracin y subcobertura de un servicio. El Programa de Capacitacin Laboral Juvenil (ProJoven) del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo lo consigui gracias a un proceso de focalizacin que ha permitido que los benecios sean efectivamente percibidos por la poblacin objetivo. Para lograr esto el proceso de focalizacin se ha dividido en seis etapas, cuya implementacin contempla la ubicacin de centros de registro en zonas estratgicas, la elaboracin de material de acreditacin y la seleccin y capacitacin del personal de focalizacin. Objetivo: Evaluar y monitorear los aspectos administrativos de los servicios de salud. Para ello la Red Asistencial EsSalud Puno ha implementado las Guardias Administrativas como sistema de control, monitoreo y supervisin de los servicios de salud, permitiendo la reduccin del nmero de personas en las colas, la disminucin del tiempo de atencin y un cambio de actitud en el personal de servicios generales. Objetivo: Sensibilizar a la poblacin para que racionalice el uso del agua. Para conseguirlo el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (Sedapal) est ejecutando el proyecto de Racionalizacin de la Demanda en cuyo marco se han creado diferentes programas que permiten combatir las causas de desperdicio del agua, propiciando en la poblacin la cultura del ahorro de tan vital elemento
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b. Reduccin del mercado informal Las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley que buscaron reducir el mercado informal incluyeron los siguientes objetivos: Objetivo: Combatir la pesca ilegal de los recursos hidrobiolgicos del mbito martimo. Para ello el Ministerio de la Produccin implement el Programa de Control y Vigilancia de la Pesca y Desembarques en el mbito Martimo que monitorea el uso de embarcaciones que no cuentan con permisos de pesca o que, a pesar de contar con el derecho, capturan recursos no autorizados o descargan un volumen mayor al autorizado. Objetivo: Potenciar la capacidad controladora y scalizadora del comercio ambulatorio y del orden de la ciudad. Para lograrlo la Municipalidad Provincial de Piura implement la Ocina de Fiscalizacin y Control encargada de ordenar el comercio ambulatorio, vericar las condiciones de salubridad de insumos y productos alimenticios, controlar el cumplimiento de las normas municipales en los mercados, vigilar las condiciones de seguridad en los establecimientos comerciales y de diversin, reducir los ruidos molestos para tranquilidad de los vecinos, entre otras funciones. Objetivo: Combatir la informalidad, el fraude y la evasin tributaria en la comercializacin de combustibles a nivel nacional. Para ello Osinerg dise e implement el Sistema de Control de rdenes de Pedido de Combustible Lquido (SCOP), que ha permitido la creacin de una base de datos que registra las operaciones, facilita la prediccin de la demanda en el mercado de combustibles y genera indicadores que hacen posible mejorar la scalizacin del sector en benecio de los consumidores. c. Evaluacin del impacto de un programa La BPG 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley que busc evaluar el impacto de un programa o proyecto tuvo el siguiente objetivo: Objetivo: Evaluar el impacto del programa sobre los beneciarios. Para ello ProJoven ha incorporado un proceso de evaluacin sistemtica que consiste en comparar, mediante ciertos indicadores de inters (insercin laboral, por ejemplo), la situacin del beneciario en dos periodos, antes y despus de la capacitacin, para contrastarla con la situacin de otro grupo de jvenes con caractersticas similares denominado grupo control. Se recoge la informacin mediante encuestas, lo que permite captar los cambios. d. Otros objetivos Los objetivos que no estuvieron enmarcados en las categoras anteriores fueron: Objetivo: Promover la salud a travs del desarrollo de entornos y estilos de vida saludables en los escolares de primaria y secundaria. Para ello el Ministerio de Salud, en coordinacin con
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las escuelas, ha creado el Programa de Promocin de la Salud en las Instituciones Educativas Escuelas Saludables, que busca desarrollar y fortalecer conocimientos, actitudes, valores, habilidades y competencias de los alumnos para mejorar y conservar su propia salud, la de su familia y la de su comunidad. Objetivo: Mejorar la gestin educativa y administrativa. Con ese n, la Unidad de Gestin Educativa Local (UGEL) Arequipa Sur tom cinco acciones: (i) generalizacin de la implementacin del Diseo Curricular Bsico 2004 de educacin secundaria, (ii) alfabetizacin e innovacin informtica para los docentes, (iii) reubicacin de la sede institucional, (iv) participacin solidaria en la provisin de equipamiento (muebles, enseres, etc.) de la UGEL y (v) aplicacin de un programa de trabajo adicional sostenido y sustentable para la atencin de la elevada carga administrativa.

BPGs 2005 Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley
Mejoramiento de cobertura de servicios Emape Ministerio de Educacin Pro-Joven Osinerg Sedapal Red Asistencial EsSalud Puno 50%
Reduccin del mercado informal Ministerio de la Produccin Municipalidad Provincial de Piura Osinerg 25%
Otros objetivos 17%

Ministerio de Salud UGEL Arequipa Sur
Evaluacin de impacto 8% Pro-Joven
Cada BPG ha sido clasicada por objetivo Fuente: CAD Ciudadanos al Da
2.2 Cules son los indicadores relevantes? Los indicadores de la categora Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley han sido tanto cuantitativos como cualitativos. Cuantitativos cuando se ha medido el incremento del nmero de empresas formales, la recaudacin de impuestos que se genera gracias a ello, etc. Cualitativos cuando se sabe cul ha sido el impacto de un curso de capacitacin en un beneciario; ya que en varias ocasiones se menciona que se ha recuperado el orden, que la motivacin de los funcionarios ha mejorado, que hay ms eciencia en los procesos administrativos, etc., pero no se cuantica estas mejoras. Por ello, al nal de esta seccin se sugieren algunas recomendaciones para saber el impacto de estas mejoras de calidad.
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Para tener una idea clara de hacia dnde enfocar las mediciones cuando se plantea una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley, se presentan a continuacin los indicadores usados por las BPGs 2005 segn el tipo de objetivo: a. Mejoramiento de cobertura de servicios Porcentaje de aumento de cobertura del servicio. Porcentaje/Valor de disminucin de ltracin de cobertura de un servicio. Porcentaje/Nmero de disminucin de errores/fallas en un servicio. Porcentaje de aumento de la productividad per cpita de un servicio. Porcentaje/Nmero de aumento de atenciones a usuarios Porcentaje de disminucin de colas. Porcentaje/Nmero de reduccin de reclamos. Porcentaje/Monto de disminucin de costos.
b. Reduccin del mercado informal Porcentaje/Monto de aumento de ventas del sector formal. Porcentaje/Monto de aumento de recaudacin tributaria debido a incremento de formalidad. Porcentaje/Cantidad de empresas que ingresan al sector formal. Porcentaje/Monto de disminucin de ventas del sector informal. Porcentaje/Monto de disminucin de prdidas en la economa por informalidad. Nmero de informales detectados. Nmero/Valor monetario de sanciones/multas a informales. Nmero/Valor monetario de incautaciones a informales. Porcentaje/Cantidad de aumento de transacciones realizadas (va un sistema por ejemplo).
c. Evaluacin del impacto de un programa Porcentaje de aumento de participacin de grupos beneciarios. Porcentaje/Monto de disminucin de costos. d. Otros objetivos Porcentaje/Nmero de reduccin de reclamos. Porcentaje/Monto de disminucin de costos.
En el siguiente cuadro se presentan los indicadores segn el tipo de medicin cuantitativa y cualitativaacompaados de las variables que se quiere medir.
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Indicadores en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley (Segn tipo de medicin) Medicin cuantitativa

Variables Impacto en el sector formal y/o aumento de formalidad Indicadores Porcentaje/Monto de aumento de ventas del sector formal. Porcentaje/Monto de aumento de recaudacin tributaria debido a incremento de formalidad. Porcentaje/Cantidad de empresas que ingresan al sector formal. Porcentaje/Monto de disminucin de ventas del sector informal. Porcentaje/Monto de disminucin de prdidas en la economa por informalidad. Nmero de informales detectados. Nmero/Valor monetario de sanciones/multas a informales. Nmero/Valor monetario de incautaciones a informales. Porcentaje de aumento de cobertura del servicio. Porcentaje/Valor de disminucin de ltracin de cobertura de un servicio. Porcentaje/Nmero de disminucin de errores/fallas en un servicio. Porcentaje de aumento de la productividad per cpita de un servicio. Porcentaje/Nmero de aumento de atenciones a usuarios. Porcentaje de disminucin de colas. Porcentaje/Nmero de reduccin de reclamos. Porcentaje/Cantidad de aumento de transacciones realizadas (va un sistema por ejemplo). Porcentaje/Monto de disminucin de costos. Porcentaje de aumento de participacin de grupos beneciarios. Indicadores Porcentaje/Monto de aumento de ingresos debido a nuevas competencias
Impacto en el sector informal y/o disminucin del sector informal
Mejoramiento del servicio al cliente
Mejoramiento de una metodologa y/o aumento de la eciencia de un proceso
Variables Aumento de capacidades de conocimientos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Recomendaciones
Muchas de las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley utilizaron referencias de mejoras (mejor la motivacin de los funcionarios, mejor el conocimiento de los funcionarios en un determinado tema, etc.) pero stas no estuvieron respaldadas por indicadores. Por eso, se recomienda utilizar las siguientes pautas para tener mayor precisin:
401
Para medir la satisfaccin de los comerciantes/productores formales se puede realizar un estudio de evaluacin y perspectivas del sector. La idea es que si los comerciantes/productores formales sienten mayor tranquilidad al trabajar, esto se vea reejado en un indicador de satisfaccin. Si se quiere medir la recuperacin del orden en las zonas donde se realizaba el comercio informal, se pueden utilizar indicadores como: porcentaje de disminucin de la delincuencia o de asaltos registrados, entre otros. Para medir el aumento de conocimiento del trabajador producto de la enseanza de un tema, se puede usar el promedio de la nota antes y despus del curso (una prueba de entrada y otra de salida) o el valor de mercado del curso. Para medir el mejoramiento de la motivacin de los funcionarios o del clima organizacional se pueden crear ndices (derivados de encuestas de clima organizacional) por ciertos campos, que midan la satisfaccin por la mejora de infraestructura fsica, por la adopcin de nuevos mtodos de trabajo, etc.
3. Contexto Cada institucin que desarrolla una BPG afronta un contexto distinto, entendido como el conjunto de acciones, personas y herramientas cuyo preciso engranaje da como resultado la BPG. Este contexto se ilustra en esta seccin con el detalle de las dicultades que usualmente se presentaron durante el desarrollo de las BPGs 2005, y de los aliados que se necesitaron para contrarrestarlas. 3.1 Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley? El 83% de las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley presentaron dicultades internas o externas.
a. Dicultades internas Las dicultades internas ms mencionadas fueron: La falta de capacitacin del personal (25% de los casos). Las restricciones presupuestarias (25%). La falta de provisin oportuna de materiales u otros elementos (17%).
402
Dicultades internas ms mencionadas

Falta de capacitacin del personal
25%
Restricciones presupuestarias
25%
falta de provisin oportuna de materiales u otros elementos
17% 0 5 10 15 Porcentaje 20 25 30
Cada BPG puede haber mencionado una o ms dicultades internas Fuente: CAD Ciudadanos al Da
b. Dicultades externas Las dicultades externas ms mencionadas fueron: La falta de instrumentos tecnolgicos para el manejo de la informacin (25% de los casos). Lidiar con la corrupcin existente debido a la falta de supervisin en determinados mercados (25%). Las ausencias o deciencias legales para realizar el proceso de supervisin y control (17%).
Hay una semilla de productividad en la gestin gubernamental. Estoy seguro de que va a germinar en futuros concursos. El premio ha despertado en los funcionarios pblicos la expectativa de que su labor sea reconocida. Esto es importante para la productividad del pas en general. Walter Piazza (Jurado).
403
La falta de capacitacin del personal para desempear algunas actividades (25%) se refera por ejemplo al manejo de las herramientas tecnolgicas requeridas para la implementacin de la BPG, asociada a las limitaciones del presupuesto para llevar a cabo la mejora (25%). Otra de las dicultades ms mencionadas, la falta de provisin oportuna de materiales u otros elementos logsticos (17%), se refera bsicamente a la carencia de los instrumentos necesarios para llevar a cabo una labor (encuestas, tiles, etc.) debido a la falta de planicacin.

Falta de instrumentos tecnolgicos para manejo de informacin Lidiar con la corrupcin existente (por falta de supervisin del mercado) Ausencias/Deciencias legales
25%
25%
17% 0 5 10 15 Porcentaje 20 25 30
Una de las dicultades externas ms mencionada, la falta de instrumentos tecnolgicos para el manejo de informacin (25%), se refera por ejemplo al manejo de datos en tiempo real. Al mencionar la corrupcin existente (25%) se haca referencia a las amenazas o acusaciones infundadas que reciban los empleados por parte de quienes obtenan ventajas del mercado negro. Fueron tambin mencionados los problemas legales (17%), debido a que la ausencia de normas legales o leyes o sus deciencias no permitan llevar a cabo algunas acciones para el desarrollo de la mejora. Al implementar una BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley se debe tener en cuenta las dicultades sealadas para que no sean un factor sorpresa en el proceso y terminen retrasndolo o cancelndolo. Para ello es conveniente tomar medidas preventivas. As, si se va a utilizar una nueva herramienta tecnolgica, es preciso identicar quines son los trabajadores que dominan el sistema y quines no; antes de realizar alguna actividad se debe asegurar el abastecimiento oportuno de los recursos logsticos (encuestas, papel, plumones, proyector, CDs, etc.) y revisar la legislacin vinculada para delimitar las facultades o restricciones que tiene la institucin. Por su parte las BPGs 2005 enfocadas en reducir el mercado informal enfrentaron, en la mayora de casos, dicultades relacionadas con el acceso a instrumentos tecnolgicos para manejar la informacin y con los constantes problemas generados por los informales al ser scalizados. Por ejemplo, en el caso del Ministerio de la Produccin (Programa de Control y Vigilancia de la Pesca y Desembarques en el mbito Martimo), se tuvo que capacitar en breve plazo a ms de 600 inspectores en el manejo de un terminal porttil para la vericacin de los datos requeridos.
404
3.2 Quines fueron los principales aliados? Algunas veces para afrontar las dicultades se necesita ayuda de terceros, que pueden ser personas de otras reas de la misma institucin, personas ajenas a la institucin que desde afuera dan su aporte u otras instituciones con las cuales se logra generar consenso o se trabaja mancomunadamente. El 83% de las BPGs 2005 de Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley presentaron aliados internos o externos. a. Aliados internos Los aliados internos ms mencionados fueron otras reas de la misma institucin con 33%, porque si bien es cierto que la BPG suele ser desarrollada por una de las reas de una institucin, necesita indudablemente del apoyo de otras reas.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
b. Aliados externos Los aliados externos ms mencionados fueron: Otros organismos pblicos (58% de los casos). Los gremios privados o empresas privadas (42%). Las instituciones educativas (33%). Las organizaciones de base (33%). La poblacin y/o los beneciarios del proyecto (25%). Las organizaciones no gubernamentales (17%). Los organismos internacionales (8%).
405
Otras reas de la institucin
33%

Otros organismos pblicos
58% 42% 33% 33% 25% 17% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Gremios privados y/o empresas privadas
Instituciones educativas
Organizaciones de base
Poblaciones y/o beneciarios
Organizaciones no gubernamentales
Organismos internacionales
Porcentaje Cada BPG puede haber mencionado uno o ms aliados externos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Dadas las experiencias de estas BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley se puede concluir que antes de empezar una BPG de este tipo es conveniente mapear a los posibles aliados para dialogar con ellos y lograr su apoyo en determinados momentos. Por ejemplo, para la Racionalizacin de la Demanda, Sedapal se apoy en empresas privadas del sector gastera, del sector de publicidad y medios de comunicacin para las campaas, en otras entidades estatales y en organizaciones de base a las que se les dio charlas de educacin sanitaria, entre otros. Las BPGs 2005 enfocadas en reducir el mercado informal tuvieron como principales aliados a los gremios privados y a otros organismos pblicos. Por ejemplo la Municipalidad Provincial del Piura se apoy en la Defensora del Pueblo, en la Polica Nacional y en el Ministerio Pblico para realizar su programa de Fiscalizacin y Control Municipal. 3.3 Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? Algunas de las dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley fueron contrarrestadas por la labor de los aliados y, en otros casos, hubo que resolverlas con la imaginacin y buenas ideas del equipo encargado del proyecto. En lo que se reere a las dicultades y aliados internos, otras reas de la institucin de algn modo ayudaron a compensar las limitaciones presupuestarias, sin necesidad de traspasar parte de sus recursos,
406
sino aportando ideas novedosas y buscando soluciones a las carencias. La idea es hacer mucho con poco. Por otro lado, la falta de capacitacin del personal fue resuelta por aliados externos como los centros o instituciones educativas.
Dicultades internas
Falta de capacitacin del personal Limitaciones presupuestarias Falta de provisin oportuna de materiales u otros elementos
Aliados internos
Otras reas de la 25% 25% institucin 33%
17%
Algunas dicultades externas fueron igualmente contrarrestadas por aliados externos. La falta de instrumentos tecnolgicos fue solucionada con su provisin por parte de las empresas privadas. Asimismo, las amenazas o los problemas que se suscitaban debido a la corrupcin no slo fueron enfrentados por la institucin encargada de la scalizacin, sino tambin por la poblacin, empresas formales o gremios privados y otras instituciones pblicas como la Polica Nacional.
Dicultades internas
Aliados internos
Otros organismos
Lidiar con la corrupcin Falta de instrumentos tecnolgicos Problemas con herramientas legales
25% 25% 17%
pblicos Gremios privados o empresas privadas Centros educativos Organizaciones de base Poblacin o beneciarios ONGs
58% 42% 33% 33% 25% 17%
Organismos internacionales 8%
407
Mencin aparte merecen las BPGs enfocadas a combatir la informalidad, pues sus principales aliados fueron los gremios y asociaciones del rubro empresarial scalizado, como la Asociacin Nacional de Grifos y la Sociedad Nacional de Industrias en el caso del Sistema de Control de Pedidos de Combustible (Osinerg); as como las asociaciones y gremios de armadores pesqueros y la Sociedad Nacional de Pesquera para el Programa de Vigilancia de la Pesca y Desembarques en el mbito Martimo (Ministerio de la Produccin). Estos aliados ayudaron a superar la principal dicultad que fue lidiar con los grupos que se beneciaban del mercado informal, incluyendo amenazas o acusaciones injustas. Otra dicultad inicial que enfrentaron las BPGs que buscaban disminuir la informalidad fue cmo manejar la informacin de la scalizacin y cmo scalizar ecientemente, lo que fue solucionado con el uso de herramientas tecnolgicas avanzadas (sistemas satelitales, softwares ad-hoc para la institucin, etc.). 3.4 Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? Los equipos que trabajaron en el desarrollo de las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley estuvieron conformados en promedio por 16 personas, es decir fueron equipos numerosos.
Amplitud del equipo

BPGs 2005 Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley Indicador Mximo Mnimo Promedio Personas 42 4 16
Las BPGs 2005 cuyo objetivo fue la reduccin del mercado informal contaron con un equipo de 10 personas en promedio, aquellas que tuvieron como objetivo mejorar la cobertura de un servicio requirieron 8 personas aproximadamente, la que tuvo como objetivo evaluar el impacto de un programa social estuvo conformada por cerca de 35 personas y en las que tenan otros objetivos participaron 34 personas en promedio. a. Liderazgo El lder o los lderes de un proyecto de Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley tienen que ser personas sumamente motivadas y comprometidas con la causa. En la mayora de las BPGs 2005 los lderes han sido los jefes, responsables o gerentes de las reas donde empez la BPG. Por ejemplo, en el caso del Sistema de Control de rdenes de Pedido de Combustible (Osiptel), los lderes fueron los encargados del rea de Fiscalizacin de Hidrocarburos; mientras que en la Focalizacin de ProJoven (ProJoven) los lderes fueron los encargados del rea de Fiscalizacin y la Alta Direccin. El lder de un proyecto debe contar con ciertas caractersticas bsicas (ver Caractersticas del lder del proceso en Recomendaciones generales). Asimismo, el apoyo de la alta direccin y de los lderes de la institucin es vital para el desarrollo de las BPGs en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley.
408
b. Equipo de trabajo En la mayora de casos y dado que el proceso de mejora proviene de un rea, los equipos suelen estar conformados por los jefes o gerentes y personal tcnico de dicha rea y personal de apoyo (de sistemas o administrativo). Ese fue el esquema que siguieron las BPGs cuyo objetivo fue reducir el mercado informal, como en el caso de la Municipalidad Provincial de Piura (Fiscalizacin y Control Municipal), cuyo equipo estuvo formado por un gerente, el jefe de la Ocina de Fiscalizacin y Control, un grupo de scalizadores y cont con el apoyo permanente del personal de Serenazgo. En otros casos, los proyectos han requerido dos o tres reas pero aun as sumamente vinculadas y con el mismo marco, es decir los jefes y los analistas de dichas reas adems del personal de apoyo. Por ejemplo, en el Ministerio de Salud (Escuelas Saludables) trabajaron conjuntamente la Unidad de Promocin de la Salud y la Unidad de Educacin de la Salud; en el caso de Osinerg (Mejorando juntos el alumbrado del pas) lo hicieron la Ocina de Estudios Econmicos y la Gerencia de Fiscalizacin Elctrica. En el siguiente grco se puede observar la composicin de los equipos de trabajo donde guran los jefes de rea o reas vinculadas, en mayor proporcin el personal tcnico de dichas reas y el personal de apoyo (del rea de sistemas, personal de Serenazgo, etc.).
Equipo: Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley BPGs 2005
Gerencia(s)/ Jefe(s) involucrado(s)
Personal tcnico del rea(s) involucrada(s)
Personal de apoyo
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Por otro lado, antes de empezar una BPG es conveniente que el equipo humano realice un diagnstico de la situacin (ver Diagnstico en Recomendaciones Generales). Por ejemplo, en el Impacto de la Racionalizacin de Plazas en instituciones educativas pblicas a nivel nacional, el equipo del Ministerio de Educacin elabor primero un rbol de Causas y Efectos del proceso de racionalizacin y luego, como contrapartida, un rbol de Objetivos y Fines que permiti denir el objetivo central del proyecto. 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? Todas las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley requirieron de una u otra manera tecnologas de informacin. El 50% de ellas requiri herramientas tecnolgicas bsicas (Internet, PCs, etc.) y el otro 50% herramientas tecnolgicas avanzadas (sistemas de manejo de bases de datos, softwares ad-hoc para una aplicacin, sistemas satelitales de seguimiento, sistemas de geolocalizacin, etc.). El 25% del total de BPGs us herramientas tecnolgicas avanzadas que fueron creadas ad-hoc internamente, como en el caso de la base de datos de la Municipalidad Provincial de Piura para su programa de Fiscalizacin y Control Municipal; 8% us herramientas tecnolgicas creadas ad-hoc externamente, como el Sistema de Control de Pedidos de Combustible de Osinerg, con un software desarrollado por un tercero; 17% us herramientas adquiridas en el mercado y adaptadas a los requerimientos de la institucin, como en el caso de los Sistemas Inteligentes de Transporte de Emape que necesitaron el Sistema de Geolocalizacin Nextel. Las tres BPGs 2005 enfocadas a reducir el mercado informal requirieron de herramientas tecnolgicas avanzadas. Adems de las ya mencionadas Municipalidad Provincial de Piura y Osinerg, el Ministerio de la Produccin necesit una red informtica, ocinas y centros de recoleccin y transmisin de datos (en tiempo real) a lo largo de todo el litoral.
Creada ad-hoc internamente 25% Tecnologa bsica 50%
Del mercado y adaptada 17% Creada ad-hoc externamente 8%
Tecnologa avanzada 50%
410
Por otro lado, en lo que se reere al uso de Internet, el 84% de las BPGs en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley no usa Internet, el 8% usa Internet como complemento y el 8% lo usa como base. En el ltimo grupo est Osinerg con el SCOP ya que justamente es este sistema el que permite la venta de combustibles va Internet y lnea telefnica.
No usa Internet 84%
Uso de Internet como base 8% Uso de Internet como complemento 8%
Total: 100%
Finalmente, cabe sealar que si el equipo encargado del desarrollo de la BPG en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley considera necesaria la utilizacin de plataformas o herramientas tecnolgicas avanzadas ser conveniente tener un plan para ello (ver Eleccin de tecnologas en Recomendaciones generales). 3.6 Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? Las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley han demorado en promedio 15 meses (un ao y tres meses) para su realizacin. Algunas de las BPGs se siguen desarrollando, ya que son parte de un plan de varios aos, cinco o seis por ejemplo, y otras son continuas por lo que estn en constante mejoramiento.
BPGs 2005 Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley Indicador Mximo Mnimo Promedio Plazo (meses) 36 7 15
Las BPGs cuyo objetivo era la reduccin del mercado informal tomaron aproximadamente 12 meses (un ao), las que tenan como objetivo mejorar o dar mayor cobertura a un servicio demoraron en promedio 16 meses (un ao y cuatro meses), la que tuvo como objetivo evaluar el impacto de un programa social se realiza en forma permanente y las que tuvieron otros objetivos tomaron 16 meses (un ao y cuatro meses) en promedio.
411
4. Medidas a adoptar A partir de las actividades que se desarrollaron para llevar a cabo las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley y la experiencia de CAD en el tema, se incluye en esta seccin una serie de medidas a adoptar que podrn ser de ayuda para el funcionario que desee realizar una BPG en este tema. Dado que las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley varan en su objetivo, la metodologa que usaron tambin es diversa. De todas las medidas adoptadas en el desarrollo de cada una de las BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley, en esta seccin se presentan las principales y ms recurrentes, as como otras recomendadas por CAD. Para facilidad de entendimiento, estas medidas a adoptar se han agrupado de acuerdo a los cuatro objetivos de las BPGs 2005 (mejoramiento de la cobertura de un servicio, reduccin del mercado informal, evaluacin del impacto de un programa y otros objetivos). 4.1 Mejoramiento de cobertura de servicios Las medidas a adoptar relacionadas con el mejoramiento de cobertura de servicios pueden ser: Aadir ms casetas/ventanillas de atencin o ms personal en las horas pico. Elaborar manuales de atencin explicando claramente funciones o especicaciones precisas para un material determinado, por ejemplo para el rea de atencin al pblico, para aplicacin de encuestas a los usuarios, etc. Capacitar al personal segn las necesidades, por ejemplo en el manejo de herramientas tecnolgicas no usadas anteriormente. Realizar campaas y talleres, en caso de ser necesario, para informar a los usuarios sobre un nuevo servicio o sobre un nuevo procedimiento. Por ejemplo, ferias o spots publicitarios que muestren productos ahorradores o formas de ahorro de un servicio. Reasignar o reubicar al personal, en caso de ser necesario, para conseguir mayor eciencia de la gestin. Por ejemplo, establecer turnos de acuerdo con la demanda del servicio. Tercerizar algunas actividades de mejora (encuestas, supervisin, campaas de publicidad). Crear Crculos de Mejora donde se propongan ideas o soluciones a problemas. 4.2 Reduccin del mercado informal Las medidas a adoptar relacionadas con la reduccin del mercado informal pueden ser: Establecer equipos con funciones denidas y claramente diferenciadas. Por ejemplo, personal para atender las consultas de los usuarios, personal encargado de analizar la informacin recolectada y supervisores de campo para detectar los incumplimientos. De ser el caso, se puede evaluar la posibilidad de realizar un outsourcing (total o parcial), considerando los costos y benecios de dicha medida. Disear y alimentar una base de datos con los establecimientos scalizados, que genere indicadores de control. En caso de que existan recursos se puede implementar herramientas tecnolgicas ms complejas (sistemas de geolocalizacin, softwares, etc.) para la scalizacin.
412
Zonicar el distrito o la provincia de acuerdo con variables relevantes para asignar los recursos escasos, considerando necesidades especcas e importancia relativa de cada zona. Capacitar al personal segn necesidades, por ejemplo en el manejo de herramientas tecnolgicas no usadas anteriormente. Realizar operativos con el apoyo del personal de Serenazgo, de la Polica Nacional o de Defensa Civil, segn el caso. 4.3 Evaluacin del impacto de un programa Las medidas a adoptar relacionadas con la evaluacin del impacto de un programa o proyecto pueden ser: Disear el mtodo de evaluacin del proyecto o programa. Esto incluye: (i) plantear qu variables utilizar, cules son las principales y cules las secundarias y (ii) denir una metodologa para obtener esas variables, la cual depender de las caractersticas del proyecto. Una opcin est constituida por las encuestas, otra sera el establecimiento de indicadores, una tercera alternativa podra ser la realizacin de un estudio de impacto econmico (directo, indirecto, a nivel de generacin de empleo, porcentaje del PBI, entre otros). En todo caso, lo que se debe asegurar es contar con una medicin inicial para luego de implementado el proyecto o culminada una de sus etapas, estar en la capacidad de establecer su impacto. Cabe resaltar que, en casos donde se lleven a cabo polticas de mejora continua, es recomendable la realizacin de mediciones peridicas para conocer la evolucin de los indicadores y detectar desviaciones no deseadas con la nalidad de establecer medidas correctivas oportunas. Elaborar un manual del encuestador y del supervisor para sistematizar sus actividades y funciones. La evaluacin del programa o del proyecto se puede realizar internamente (desde la misma entidad) o por terceros (outsourcing). Ello depender de la capacidad administrativa, del presupuesto y de la transparencia con que la que se quieren dar a conocer los resultados. 4.4 Otros objetivos Las medidas a adoptar relacionadas con otros objetivos pueden ser: Incorporar o hacer los cambios necesarios en las normas, directivas o estatutos para llevar a cabo el proyecto. Seleccin de los canales de comunicacin ms adecuados y efectivos, considerando las caractersticas del pblico al que se dirigen y los temas por comunicar. Por ejemplo, si son nios considerar la utilizacin de lminas o guras que den a conocer el mensaje con claridad. En caso necesario se pueden realizar acciones concertadas de comunicacin con otras instituciones expertas en determinados temas. Conformar redes de apoyo (entre los diferentes involucrados), as como convocar a reuniones permanentes de coordinacin entre las reas que trabajan en el proyecto y otras que puedan efectuar aportes. Comprometer y convencer al personal de las ventajas del proyecto, considerando que su diseo e implementacin demandar un esfuerzo adicional, ya que en muchos casos debern asumir nuevas responsabilidades sin por ello descuidar sus labores cotidianas
413
5. Ficha tcnica BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley Inicialmente, cuando se disearon las bases del Premio BPG 2005, una de las categoras consideradas era Otras Mejoras en la Gestin Pblica. El Equipo Tcnico, luego de revisar las postulaciones en esta categora y evaluar su cantidad y su diversidad temtica, decidi separarlas en dos grupos de acuerdo a ciertas caractersticas comunes que presentaban. Se reemplaz la categora Otras Mejoras en la Gestin Pblica por dos nuevas categoras: Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley y Organizacin y Mtodos. Para el presente manual esta ltima se ha denominado Sistemas de Gestin Interna. 5.1 Universo En esta primera edicin del premio calicaron doce postulaciones como BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley. 5.2 Lugar de procedencia De estas doce BPGs, nueve se desarrollaron en Lima, una en Piura, una en Arequipa y una en Puno.

8% Piura 8% Arequipa 8% Puno
Tumbes Loreto Amazonas Lamballeque
Iquitos
Cajamarca
76% Lima
San Martn
Hunuco Pasco
Ucayali
Lima
Junn Cusco
Madre de Dios
Huancavelica Ica
Puno Puno
Tacna Tacna
5.3 Tipo de entidades La mayora de BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley fueron llevadas a cabo por ministerios (30%) y empresas estatales (30%), seguidas por organismos pblicos descentralizados - OPDs (20%), gobiernos locales (10%) y programas sociales (10%).
414

BPGs 2005 Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley 35% 30% Porcentaje 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Ministerios Empresas estatales Organismos pblicos descentralizados Gobiernos locales Programas sociales
30%
30% 20% 10% 10%
5.4 Lista de BPGs 2005 De las doce BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley, las premiadas fueron, a nivel nacional, Osinerg, por su Sistema de Control de rdenes de Pedido-SCOP y, a nivel local, Emape, por sus Sistemas Inteligentes de Transporte. Las otras buenas prcticas estuvieron a cargo del Ministerio de Educacin, el Ministerio de la Produccin, el Programa de Capacitacin Laboral Juvenil (ProJoven), el Ministerio de Salud, la Municipalidad Provincial de Piura, la Red Asistencial EsSalud Puno, el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (Sedapal) y la Unidad de Gestin Educativa Local (UGEL) Arequipa Sur.
415
BPGs 2005 en Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley Institucin

Ganador nacional Ganador local Finalista OSINERG - Organismo Supervisor de la Inversin en Energa EMAPE - Empresa Municipal Administradora de Peaje Ministerio de Educacin
BPG
Sistema de Control de rdenes de Pedido de Combustible - SCOP Sistemas Inteligentes de Transporte Impacto de la Racionalizacin de Plazas en instituciones educativas pblicas a nivel nacional Programa de Control y Vigilancia de la Pesca y Desembarques en el mbito Martimo Focalizacin en el Programa de Capacitacin Laboral Juvenil PROJOVEN Programa de Promocin de la Salud en las Instituciones Educativas -Escuelas Saludables Fiscalizacin y Control Municipal Mejorando juntos el alumbrado del pas Evaluacin del impacto en el Programa de Capacitacin Laboral Juvenil PROJOVEN Guardia Administrativa Racionalizacin de la Demanda Generalizacin de la implementacin del Diseo Curricular Bsico 2004 de educacin secundaria
Finalista Finalista BPG
Ministerio de la Produccin - PRODUCE PROJOVEN - Programa de Capacitacin Laboral Juvenil Ministerio de Salud
BPG BPG BPG BPG BPG BPG
Municipalidad Provincial de Piura OSINERG - Organismo Supervisor de la Inversin en Energa PROJOVEN - Programa de Capacitacin Juvenil Red Asistencial EsSalud Puno SEDAPAL - Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima UGEL Arequipa Sur - Unidad de Gestin Educativa Local Arequipa Sur
416
Fichas Descriptivas
Fichas Descriptivas
6.1
Ganador nacional Sistema de Control de rdenes de Pedido de Combustible - SCOP

Hasta abril del 2004 no exista un control que asegurara que el combustible expedido desde las plantas de ventas fuera llevado efectivamente a un grifo o estacin formal. Tampoco se tena un control de los tipos de combustible cuya comercializacin estaba autorizada ni de CON SCOP: CONTROL EN TIEMPO REAL las cantidades mximas de almacenamiento por MAYORISTA Verica OP y cod. cada agente comercializador. Esta falta de control autoriz. SCOP propiciaba la adulteracin del combustible en el octanaje correspondiente, lo cual generaba una Registra pedido situacin de riesgo de siniestros. Los niveles de EMITE COD. DE VENDE PRODUCTO: AUTORIZACION: emite factura y informalidad alcanzaban el 10% del volumen valida transaccin orden de despacho de consumo de combustible en el Per y existan e incluye cod. Agentes compradores: autoriz. SCOP cerca de 3,000 grifos clandestinos. Adems se EE.SS / GRIFO CONS. DIRECTO calcula que exista una evasin de impuestos que DESPACHA PRODUCTO: DIST. MINORISTAS en transporte indicado por superaba los US$ 150 millones al ao.
ESS o DMAY OPERADOR En abril del 2004, Osinerg pone en operacin el Sistema de Control de rdenes de Pedido de Combustible Lquido (SCOP), un servicio gratuito a travs de Internet o lnea telefnica que genera un cdigo de autorizacin para la venta de combustibles a las estaciones de servicio. Dicho cdigo se transmite en forma simultnea y en tiempo real a Osinerg, al distribuidor mayorista y al operador de planta.
Entre los principales resultados del SCOP se encuentran los siguientes: (i) se ha eliminado la competencia desleal de los grifos, permitiendo que se incrementen las ventas del sector formal en ms de 12.8%, (ii) otro grupo beneciado con la adquisicin de combustibles slo en lugares autorizados es el conformado por los automovilistas y la poblacin en general que utiliza combustibles provenientes de los grifos, (iii) ha aumentado la recaudacin del Estado por conceptos de IGV e ISC con el incremento de las compras y ventas del sector formal, (iv) se cuenta ahora con una base de datos de la comercializacin de los combustibles nica en el Per, que permite realizar una accin efectiva de supervisin de los agentes de comercializacin de combustibles lquidos, (v) durante sus primeros nueve meses, el SCOP ha registrado ms de 245 mil transacciones, de las cuales el 82% fue por Internet y el 12% por telfono; en tanto el promedio de rdenes de combustible sobrepasa las 3,200 diarias, (vi) el nmero de agentes del mercado que
El Servicio de Apoyo al Usuario contiene: 1. Estadsticas Por comprador Por productos Por transportes Por planta de ventas En rangos de fechas 2. Programacin de compras anticipadas 3. Compras mltiples 4. Control de stocks 5. Despachos promedio 6. Ventas por periodo
Para la implementacin del SCOP se ha tenido que crear toda una organizacin encargada de absolver las consultas de los usuarios: el Centro de Control de Operaciones del SCOP que funciona las 24 horas del da, los siete das de la semana. Asimismo dos grupos de profesionales se dedican al anlisis de informacin recolectada por el SCOP y un grupo de supervisores de campo se encarga de vericar el uso del sistema e iniciar los procesos de sancin en caso de detectarse incumplimientos. El SCOP es de uso gratuito y se le ha aadido como valor agregado el Servicio de Apoyo al Usuario con las secciones que guran en el cuadro.
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ha ingresado al sistema de control SCOP se ha incrementado en forma paulatina (748 en mayo de 2004 y 3,246 en febrero de 2005), (vii) se ha detectado ms de 100 grifos o estaciones de servicio en condicin irregular, contra los que se viene tomando las acciones correctivas correspondientes. El equipo creador del SCOP estuvo conformado por lo siguientes funcionarios: Jos Daz (Coordinador de Tecnologa de Informacin de la Gerencia de Fiscalizacin en Hidrocarburos-GFH), Jos Robles (Ex Gerente de Fiscalizacin en Hidrocarburos) y Felix Amemiya (Supervisor General de Supervisin Operativa de la GFH). Por su parte, el equipo implementador y ejecutor estuvo conformado por los siguientes funcionarios: Julio Salvador (Gerente de Fiscalizacin en Hidocarburos), Juan Ortiz (Jefe de la Unidad de Terminales y Transportes de la GFH), Jos Daz (Coordinador de Tecnologa de Informacin de la GFH), Julio Puertas (Jefe de la Ocina de Informtica de la GFH), Ivan Lopez (Analista de la Ocina de Informtica) y Martin Gil (DBA de la Ocina de Informtica). En lo que se reere a Osinerg, cuenta con ocinas en 16 departamentos del pas y con 237 personas entre personal y personas contratadas. Adems, ejecut un presupuesto de S/. 82176,641 en 2004.
La misin de Osinerg es supervisar el correcto abastecimiento de electricidad e hidrocarburos y regular ecientemente los servicios a su cargo, actuando con autonoma, equidad y transparencia.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Jos Alfredo Daz Len Coordinador Tcnico de la Gerencia de Fiscalizacin en Hidrocarburos jdiaz@osinerg.gob.pe 219-3400 anexo 1204 219-3400 anexo 1246
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6.2
Ganador local Sistemas Inteligentes de Transporte

Empresa Municipal Administradora de Peaje - Emape
La Empresa Municipal Administradora de Peaje (Emape) se plante el reto de mejorar los servicios de seguridad vial y disminuir los tiempos de atencin para evitar congestiones. Ello porque se enfrentaba la siguiente situacin: la supervisin de obras demandaba elevados gastos de horas/hombre y movilidad, pues implicaba visitas peridicas y sesiones fotogrcas in situ; no exista manera alguna de conocer y mucho menos de monitorear en forma directa las incidencias producidas en las vas bajo la jurisdiccin de Emape, ni actuar de manera preventiva en benecio del usuario, evitando congestiones y prdida de tiempo; los miles de usuarios de un tramo de la Panamericana Sur bajo el dominio de Emape carecan de medio ecaz alguno (que no fuera el propio) para dar cuenta oportunamente de sus percances. Para mejorar esta situacin, Emape implement los Sistemas Inteligentes de Transporte que buscan mejorar la eciencia en el transporte, aumentar la seguridad vial, reducir emisiones contaminantes y optimizar tiempos de desplazamiento mediante la integracin de tecnologas innovadoras. Para la implementacin de los Sistemas Inteligentes de Transporte se trabaj de la siguiente manera: (i) se concibi y desarroll una base de control desde donde se dirigieran las operaciones, (ii) se implement una central de operaciones; (iii) se adquiri equipos de comunicacin para auxilio vial (SOS), (iv) se implement el sistema de geolocalizacin Nextel que permite conocer la ubicacin de las unidades mviles de auxilio vial, para disponer su desplazamiento en caso de alguna eventualidad en la va, (v) se brinda el Servicio de Auxilio Vial de Emape que es parte vital del sistema de seguridad y de prevencin de accidentes, donde mecnicos y paramdicos laboran en permanente alerta velando por la seguridad de los clientes viales y (vi) se instal el sistema de cmaras de monitoreo y pgina web. Los resultados de la implementacin de los Sistemas Inteligentes de Transporte han sido claramente identicados y son los siguientes: (i) Emape se acerc ms 1. Ampliacin de casetas de peaje en horas pico. al cliente vial mejorando su servicio de comunicacin, lo 2. Ubicacin de unidades de auxilio vial en funcin a los requerimientos. que se reej claramente en la atencin de un mercado 3. Mejora de la seguridad ciudadana en alrededores de de usuarios que creci en 23.3% en el primer bimestre la obra. del 2005, (ii) el transporte inteligente implementado desde 4. Disponibilidad de nuevas herramientas para toma el verano de 2005 permiti la circulacin de 11 vehculos de decisiones en temas viales y de infraestructura urbana. ms por minuto en horas punta los nes de semana, lo que represent un ahorro aproximado de S/. 250 mil y principalmente una mejora en la calidad de vida de la gente tras la disminucin de emisiones de CO2 (dixido de carbono) y ruidos contaminantes provocados por las largas colas de vehculos en los peajes del sur, (iii) se registraron 1,306 atenciones (primer bimestre 2005) por parte de personal de Emape, 23.3% ms que en el mismo periodo del 2004, (iv) cerca del 80% de las incidencias ocurridas se reri a vehculos con desperfectos mecnicos y este tipo de atencin se increment en 22%, (v) aproximadamente 20% de las incidencias corresponde a accidentes de trnsito y en el verano del 2005 se produjeron 78 versus 110 correspondientes al 2004, lo que signica que las pistas de Emape resultaron 30% ms seguras.
Algunas medidas adoptadas
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El equipo ejecutor de esta buena prctica estuvo conformado por: Armando Molina (Responsable de la Central de Operaciones), Csar Canales (Tcnico de la Central de Operaciones), Jack Calixto (Tcnico de la Central de Operaciones), Eddy Sosa (Radio Operador), Moiss Bueno (Radio Operador) y Aurelio Rengifo (Radio Operador). En lo que se reere a Emape, el mbito geogrco de sus operaciones es Lima Metropolitana y ejecut un presupuesto de S/. 178102,705 en 2004. La misin de Emape es gerenciar la construccin de todas las obras que le encargue la Municipalidad Metropolitana de Lima, relacionadas con la nueva infraestructura vehicular (intercambios viales, vas expresas, corredores de transporte masivo, puentes peatonales, etc.), la remodelacin y ampliacin de vas, el paisajismo de las vas con reas verdes, la gestin del ujo vehicular, la infraestructura para mejorar la accesibilidad de las poblaciones de menores recursos a sus viviendas y servicios esenciales; y el mantenimiento del conjunto de obras. Asimismo,
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Armando Molina Dvila Responsable de la Central de Operaciones camaras@emape.gob.pe 437-7190 anexo 251 436-8382
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6.3
Finalista
Finalista
Impacto de la Racionalizacin de Plazas en instituciones educativas pblicas a nivel nacional
Ministerio de Educacin Las Instituciones Educativas Pblicas (IEP) tienen serios desequilibrios de carga de personal docente y administrativo, algunas por exceso de esta carga y otras por carencia de plazas. Las causas de estos problemas son bsicamente: (i) la incorporacin de personal docente sin criterios de racionalidad y economa, (ii) la ausencia de un eciente proceso de racionalizacin en las IEP, (iii) la concentracin de docentes en zonas urbanas, en detrimento de las zonas rurales y de frontera y (iv) las barreras legales que impiden una movilidad eciente de los docentes de acuerdo a las necesidades del servicio educativo. Los efectos de estos desequilibrios son, entre otros, distorsiones en el inventario de personal docente y administrativo, distorsiones en la distribucin espacial y en la carga de alumnos por docente, ineciencia en el gasto presupuestal y deterioro sensible de los niveles de atencin educativa. Ante esta situacin, el Ministerio de Educacin implement el proceso de Racionalizacin del Gasto en plazas de personal docente y administrativo con el n de determinar la demanda real de dichas plazas en las IEP de Educacin Bsica, teniendo en cuenta el equilibrio que debe existir entre el nmero de alumnos y el nmero de docentes y personal administrativo, el nivel y modalidad educativa, la realidad geogrca, la situacin socioeconmica y demogrca y las limitaciones de infraestructura escolar. El proceso de racionalizacin empez en el 2004 en Lima Metropolitana y en algunas regiones, logrndose un ahorro de S/. 32 millones en el ejercicio presupuestal 2004, que se ha destinado a la mejora de la infraestructura de las IEP. Asimismo, el ordenamiento alcanzado en la asignacin de plazas de acuerdo con la demanda real de docentes ha permitido que con el mismo nmero de docentes se brinde un servicio educativo ms eciente. Por otro lado, esto ha llevado a que se genere un cambio positivo en la gestin de las Unidades de Gestin Educativa Local (UGEL). Por ejemplo, en la actualidad, esta gestin abarca un mayor nmero de funciones ligadas al Sistema de Racionalizacin: en las UGEL conocen, formulan y utilizan los presupuestos analticos de personal como instrumentos de gestin; se cuenta con una distribucin ms racional, ajustada a las necesidades reales de las zonas carentes de docentes; se realizan las contrataciones de personal docente y administrativo con criterios de racionalidad y de sostenibilidad presupuestaria; hay una reduccin sustantiva de las reclamaciones sociales por motivos de impagos; hay
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una mejora de los niveles de motivacin y apertura para ejecutar los trabajos de racionalizacin en las IEP; y adems hay un espacio de encuentro y concertacin entre los trabajadores no agremiados, directivos y especialistas con los trabajadores agremiados. Para llevar a cabo esta buena prctica, el Ministerio de Educacin conform el Crculo de Mejora de la Calidad del Gasto y el equipo de la Unidad de Presupuesto es el responsable del proceso de racionalizacin del gasto. En lo que se reere al Ministerio de Educacin, su mbito geogrco de operaciones es nacional y ejecut un presupuesto de S/. 2,092581,541. La misin del Ministerio de Educacin es asegurar la oferta de un servicio educativo de calidad, pblico y privado, que forme ciudadanos a partir del desarrollo equitativo de las capacidades individuales creativas y productivas, recurriendo a procedimientos pedaggicos actuales con modelos de gestin ecientes y descentralizados. Todo ello con base en una cultura de valores con respeto de la identidad individual y colectiva para la mejora de la calidad de vida.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Daniel Mayor Mayorga Consultor-Encargado del rea de Racionalizacin dmayor@minedu.gob.pe 215-5800 anexo 2018 215-5862
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6.4
Finalista
Finalista
Programa de Control y Vigilancia de la Pesca y Desembarques en el mbito Martimo

Ministerio de la Produccin Durante varios aos haba una situacin de malestar en el sector pesquero formal debido a los preocupantes niveles de pesca ilegal que se alcanzaban anualmente. Los gremios de pescadores industriales denunciaban reiteradamente la falta de peso en los reportes de pesaje que arrojan las balanzas electrnicas instaladas en las plantas de produccin de harina y aceite de pescado. Adems, para todo el sector era evidente que la denominada pesca negra vena siendo realizada por numerosas embarcaciones pesqueras, de madera y de acero, suplantando (clonando) la identidad de otra y desembarcando sus productos aun en pocas de veda en plantas de harina y aceite de pescado, que en forma inescrupulosa les reciban los recursos. Esta situacin llev a que el Ministerio de la Produccin a travs de la Direccin Nacional de Seguimiento, Control y Vigilancia y de las Direcciones Regionales de la Produccin, con el apoyo de las asociaciones y gremios de la actividad pesquera y acucola nacional y de algunas empresas privadas implementara el Programa de Control y Vigilancia de la Pesca y Desembarques en el mbito Martimo, cuyo objetivo general es combatir la pesca ilegal de los recursos hidrobiolgicos del mbito martimo. Para la aplicacin del programa se ha contratado a una empresa internacional, siendo sus funciones vigilar y controlar a travs de ms de 600 inspectores todos los puntos de desembarque de anchoveta y las tolvas de pesaje de las industrias pesqueras. La empresa reporta al ministerio (i) si las embarcaciones tienen el permiso de pesca vigente, (ii) si han extrado recursos que superan su capacidad de bodega autorizada y (iii) si las balanzas cumplen las normas tcnicas y tienen los certicados de calibracin al da. El programa se complement con el Sistema de Seguimiento Satelital (SISESAT), que brinda valiosos datos acerca de la identicacin de las embarcaciones, su posicin geogrca, rumbo y velocidad. Este sistema est instalado en 1,300 embarcaciones (haba 700 en 1999 y las otras 600 se instalaron en 2004). Entre los resultados del programa cabe mencionar: (i) la generacin de un clima de tranquilidad entre los industriales pesqueros, pues el control permanente en los puntos de descarga permite asegurar que slo las embarcaciones autorizadas y formales realicen faenas de pesca, y detectar a las que lo hacen de manera ilegal o a aquellas que pescan en volmenes superiores a los sealados en los permisos de pesca, (ii) durante la implementacin del programa (2004), el desembarque del recurso anchoveta se increment en un 61% respecto al ao anterior (si bien el crecimiento no puede atribuirse al programa, es de presumir que una parte del mismo corresponda a la pesca no declarada anteriormente), (iii) el Ministerio de la Produccin estableci nuevos requisitos para la instalacin y funcionamiento de las balanzas electrnicas de pesaje de las plantas de harina de pescado, (iv) se ha logrado la detencin e investigacin de 35 embarcaciones pesqueras, lo que representa un valor econmico anual superior a los US$ 15 millones y signicaba una
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evasin al Estado y a la Caja de Benecios Sociales del Pescador de aproximadamente US$ 4 millones, (v) se ha logrado un efectivo control en el caso de sobrecapacidad de bodegas, detectndose ms de 180 desembarques irregulares, (vi) la pesca negra estimada en la ltima dcada equivalente a un 20% del total de recursos extrados para consumo humano indirecto alcanz cifras anuales de US$ 360 millones, que desde la ejecucin del programa se habran reducido, siendo an prematuro dar cifras exactas y vii) un aporte signicativo es la total transparencia del programa, pues pone a disposicin de todo el sector la base de datos, en donde se puede consultar todo lo concerniente a las descargas y pesajes controlados en el ao. En lo que se reere al Ministerio de la Produccin, el mbito geogrco de sus operaciones es todo el territorio nacional, ejecut un presupuesto de S/. 48063,167 y cuenta con 579 personas entre personal nombrado y contratado. La misin del Ministerio de la Produccin es disear, formular, aprobar, ejecutar y supervisar las polticas y normas de alcance nacional aplicables a las actividades extractivas y productivas, comprendidas dentro de su mbito, promoviendo su competitividad, el incremento de su productividad y la investigacin aplicada con miras a facilitar y ayudar al desarrollo de las empresas o entidades formales relacionadas con dichas actividades, mediante el uso racional de los recursos, proteccin del medio ambiente y la evaluacin de los resultados de las medidas aplicadas sobre el desarrollo de las actividades de su sector en la poblacin donde se ejecutan, buscando el benecio comn y contribuyendo al desarrollo sostenido del pas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Ral Ponce Monge Director Nacional de Seguimiento, Control y Vigilancia rponce@produce.gob.pe 616-2210 616-2222 anexo 505
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6.5
Finalista
Finalista
Focalizacin en el Programa de Capacitacin Laboral Juvenil ProJoven

Programa de Capacitacin Laboral Juvenil - ProJoven El impacto de todo programa focalizado se mide en trminos de errores de focalizacin (ltracin y subcobertura). En Per los programas sociales se caracterizan por tener altos ndices de ltracin y subcobertura. Por ejemplo, en un estudio se concluy que los errores de ltracin y de subcobertura en el programa del Vaso de Leche eran de 27.5% y 57.4%, respectivamente. La subcobertura se da cuando se excluye a quienes pertenecen al grupo objetivo, es decir los que requieren el apoyo de los programas sociales; la ltracin consiste en incluir en el programa a quienes no pertenecen al grupo objetivo. En este contexto, el proceso de focalizacin del Programa ProJoven deba evitar o minimizar los errores de subcobertura y ltracin. Con este n ProJoven implement microprocesos para la focalizacin de sus beneciarios mediante las siguientes actividades en una primera etapa: (i) habilitacin de los centros de registro y su ubicacin en las zonas establecidas mediante la localizacin geogrca coordinada con la Unidad de Planicacin y Desarrollo, (ii) revisin, diseo y elaboracin de materiales de acreditacin (los instrumentos empleados en la seleccin de jvenes son la Ficha de Informacin, la Ficha Socioeconmica, la Encuesta de Vericacin Domiciliaria Diaria y la Ficha de Eleccin de Curso), (iii) diseo y elaboracin de software de acreditacin, (iv) seleccin y contratacin de personal que participar en el proceso de acreditacin, tcnicos y asistentes en orientacin de jvenes, vericadores domiciliarios y digitadores y (v) promocin dirigida a jvenes incluyendo la difusin que realiza el rea de Comunicaciones de ProJoven en coordinacin con el rea de Focalizacin (mediante este proceso se convoca a potenciales jvenes beneciarios a inscribirse en el programa). Adems de estas actividades iniciales, el programa viene adaptando varios aspectos, que se pueden ver en el cuadro, para la mejora del proceso de focalizacin. Todas estas actividades han llevado a alcanzar los siguientes resultados: (i) a nivel nacional, hasta la decimosegunda convocatoria han participado 112,013 jvenes y (ii) en cuanto a errores de focalizacin, los estndares indican como una focalizacin exitosa aquella cuyas tasas de ltracin y subcobertura no sobrepasen el 20%; en Projoven, a partir de la novena convocatoria los errores de subcobertura han sido: 7.4%, 5.1%, 11.5% y 8.3% y las tasas de ltracin han sido: 5%, 4.4%, 3.4% y 4.7%. El proceso de focalizacin est a cargo del rea de Focalizacin, la cual integra la Unidad Tcnico Operativa, con el apoyo de la Ocina de Comunicaciones, y bajo la conduccin de Direccin Ejecutiva de ProJoven.
Para mejorar la focalizacin del programa: 1. Se adaptaron los instrumentos de acreditacin a la problemtica de la poblacin objetivo. 2. Se ha realizado capacitaciones constantes al personal involucrado en el proceso de acreditacin, estableciendo manuales de explicacin de las chas, manuales de cdigos, etc. 3. Se ha logrado un mejor conocimiento de las zonas potencialmente acreditables. 4. Se ha alcanzado una reduccin de tiempo por joven por encuesta, sin que esto afecte el conocimiento de su real situacin econmica y otras variables.
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La Direccin Ejecutiva est a cargo de la Mg. Milagros Alvarado, el responsable de la Unidad Tcnico Operativa es el Econ. Teodoro Sanz, y el rea de Focalizacin est integrada por su responsable, la Econ. Mara Luisa Snchez y la asistente del rea, psicloga Mara Conde. En lo que se reere a ProJoven, su presencia es a nivel nacional y en la dcima tercera convocatoria (2005) abarc 11 ciudades: Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Cusco, Piura, Huancayo, Iquitos, Ica, Cajamarca y Ayacucho. ProJoven ejecut un presupuesto de S/. 9977,927 en 2004. ProJoven tiene como n general contribuir a mejorar el nivel de empleabilidad de los jvenes de bajos recursos, es decir, el conjunto de cualidades que les permiten ser aptos para conseguir y conservar un empleo en el sector formal adaptndose a la evolucin del mismo.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Javier Palacios Gallegos Asesor jpalacios@projoven. 433-4086 433-4086
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6.6
BPG Programa de Promocin de la Salud en las Instituciones Educativas - Escuelas Saludables

Ministerio de Salud
Es fundamental desarrollar la promocin de la salud en las escuelas a n de construir una cultura de la salud en el Per. Entre los principales problemas relacionados con la salud de nios y adolescentes encontramos los siguientes: las primeras causas de morbilidad de la poblacin escolar de 5 a 17 aos son enfermedad respiratoria de las vas superiores (27%), enfermedades de cavidad bucal (18%) y otras enfermedades infecciosas y parasitarias (11%); las primeras causas de mortalidad son accidentes de trnsito, infecciones respiratorias agudas y tuberculosis; el consumo de drogas se inicia a una edad cada vez ms temprana (actualmente se ubica en los 8.8 aos de edad); las adolescentes ms pobres presentan altas tasas de fecundidad en comparacin con las menos pobres (113 mil vs. 44 mil); el 13% de todas las adolescentes (10 a 19 aos) ya son madres o estn embarazadas, aunque 55% de estos embarazos no fueron deseados; el nivel educativo es la variable que ms inuye en la mayora de resultados positivos y negativos respecto a la salud de los adolescentes. Con este panorama, el Ministerio de Salud a travs del Comit Nacional de Promocin de la Salud del Consejo Nacional de Salud ha emitido recientemente los Lineamientos de Poltica de Promocin de Salud. Uno de los programas considerados es el de Promocin de la Salud en las Instituciones Educativas-Escuelas Saludables. Sus principales objetivos estn relacionados con la promocin de comportamientos saludables, el desarrollo del entorno saludable, el trabajo intersectorial y la implementacin de polticas que promuevan la salud. Una Escuela Saludable es un centro educativo que fomenta el bienestar y el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad educativa, propiciando valores y actitudes favorables hacia la salud integral en un ambiente psicolgico y social solidario. El Programa Escuelas Saludables involucra varias actividades en los colegios como: (i) incorporacin en el desarrollo curricular de contenidos de temas de salud relacionados con la problemtica de la escuela, (ii) un conjunto de contenidos de desarrollo que responda a las tendencias ms recientes del conocimiento y la reexin cientca, en los que se incorporen los contenidos de la salud (por ejemplo, en el rea de personal social, los estudiantes identican acciones o situaciones que pueden causar daos a su salud y ponen en prctica habilidades para resolver conictos interpersonales), (iii) las polticas institucionales saludables son emitidas por la direccin educativa, con el propsito de proteger los ambientes fsicos, sociales y psicolgicos, y fomentar estilos de vida saludables, (iv) se promueve acciones interinstitucionales y multisectoriales que la escuela puede ejecutar de manera concertada con organizaciones e instituciones del sector pblico y de la sociedad civil para superar problemticas sociales (por ejemplo, campaas de Defensa Civil contra el abuso sexual infantil, prevencin del uso de drogas, etc.). Los resultados del programa del ao 2004, en relacin con el 2003, han sido: 31% ms de centros educativos participantes de primaria, 100% ms de centros educativos participantes de secundaria, 12% ms de profesores capacitados de primaria, 100% ms de profesores capacitados de secundaria, 90% ms de estudiantes beneciarios.
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El equipo que particip en la implementacin del programa por parte del Ministerio de Salud estuvo conformado por: Dra. Pilar Mazzetti (Ministra de Salud), Dr. Jos Carlos Del Carmen Sara (Vice Ministro de Salud), Dr. Ricardo Bustamante (Director General de Promocin de la Salud), Lic. Mercedes Arvalo (Directora Ejecutiva de Educacin de la Salud); y en el equipo tcnico estaban Lic. Rul Choque, Lic. Lilian Uchima, Lic Mara Teresa Arana y Lic. Lelis. Mendoza. Adems, en cada una de las 34 Direcciones Regionales de Salud del pas se tiene responsables del programa. En lo que se reere al Ministerio de Salud, el mbito geogrco de sus operaciones es a nivel nacional y est constituido por Direcciones Regionales de Salud y Direcciones de Red de Salud y Hospitales. El Ministerio de Salud ejecut un presupuesto de S/. 1,959159,326 y cuenta con 1578 personas entre personal nombrado y contratado. La misin del Ministerio de Salud es proteger la dignidad personal, promoviendo la salud, previniendo las enfermedades y garantizando la atencin integral de salud de todos los habitantes del pas; proponiendo y conduciendo los lineamientos de poltica sanitarias en concertacin con todos los sectores pblicos y los actores sociales. La persona es el centro de su misin, a la cual se dedica con respeto a la vida y a los derechos fundamentales de todos los peruanos, desde su concepcin y respetando el curso de su vida, contribuyendo a la gran tarea nacional de lograr el desarrollo de todos los ciudadanos.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Lic. Mercedes Arvalo Guzmn Directora Ejecutiva de Educacin para la Salud marevalo@minsa.gob.pe 315-6600 anexo 2559 315-6600 anexo 2714
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BPG Fiscalizacin y Control Municipal

La Municipalidad Provincial de Piura se encontraba en una situacin en la cual el principio de autoridad no era percibido por la poblacin, por lo que deba potenciar su capacidad controladora y scalizadora. La situacin que enfrentaba la municipalidad para realizar su labor era la siguiente: (i) el control estaba circunscrito a la scalizacin de los comercios formales, realizada por la misma unidad orgnica que emita licencias de funcionamiento, es decir, terminaba siendo juez y parte; asimismo no se conceba otros aspectos de scalizacin para recuperar la armoniosa convivencia en la ciudad, (ii) la normatividad existente no se adecuaba a la realidad, (iii) se careca de una base de datos respecto a los locales comerciales, a las infracciones y a las intervenciones realizadas, (iv) las especies valoradas se encontraban a disposicin del personal y en diferentes reas, lo que repercuta negativamente en el contribuyente y (v) los horarios de trabajo no estaban claramente establecidos, lo que no permita realizar oportunos y ecientes operativos. Ante esta situacin se implement la Ocina de Fiscalizacin y Control, que logr cumplir con su funcin sancionadora (anteriormente dispersa en las Divisiones de Poblacin y Salud, Control Comercial, de Licencias y Control Urbano y la Polica Municipal). Como parte del proceso se cre el Reglamento de Aplicaciones y Sanciones (RAS) y el Cuadro nico de Infracciones (CUIS), documentos que otorgan un respaldo legal a las acciones sancionadoras del municipio. Las principales mejoras y resultados obtenidos son: la creacin de la Ocina de Fiscalizacin y Control, que ha permitido implementar una base de datos y monitorear el sistema de scalizacin, se ha recuperado en gran medida el orden de la ciudad, la prensa reconoce el trabajo de control municipal a travs de publicaciones periodsticas, se ha levantado el 90% de la informacin por zonas, se han realizado 176 intervenciones en comercio ambulatorio y 118 intervenciones de respuestas ante denuncia de ruidos molestos, se ha incautado 650 litros de bebidas alcohlicas y 123,500 unidades de productos pirotcnicos, se han realizado 40 acciones de decomiso diversas, as como la imposicin de 290 papeletas como multa administrativa. Todo este proceso fue impulsado por el Alcalde Eduardo Cceres Chocano y por un equipo conformado por el Asesor de Alcalda, Juan Carlos Fashbender; la Jefe del Poyecto Modernizacin Institucional y Jefe de la Ocina de Organizacin y Mtodos, Diana Landa Castillo y la Gerente de Planicacin, Lourdes Valdiviezo. El equipo a cargo del proyecto estuvo liderado por el Gerente Cmdte. (r) Walter Bermudez Holgun y se ha complementado con la participacin de la Dra. Silvia Rumiche, como Jefe de la Ocina de Organizacin y Control, que cuenta con su equipo de scalizadores y el apoyo permanente de los efectivos de Serenazgo.
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En lo que se reere a la Municipalidad Provincial de Piura, su mbito geogrco est determinado por los ocho distritos de la provincia de Piura. El presupuesto que ejecut en 2004 fue S/. 60000,000 y cuenta con 1316 personas en su personal tanto autorizados como bajo la modalidad de servicios no personales. La misin de la Municipalidad Provincial de Piura es ser una institucin que lidera el cambio de la gestin local, que presta con excelencia y dentro del marco legal lose servicios municipales, impulsa su desarrollo integral y fomentamos el bienestar y seguridad de los vecinos.
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6.8
BPG Mejorando juntos el alumbrado del pas

Corresponde al organismo regulador Osinerg, en su rol scalizador, garantizar que las empresas distribuidoras de electricidad cumplan las exigencias establecidas, entre las cuales est el alumbrado pblico, para lo cual debe disponerse de un procedimiento scalizador sencillo, justo, de fcil aplicacin y de mnimo costo. Hasta el ao 2003 se practic una modalidad de scalizacin segn la cual se noticaba las deciencias encontradas en las inspecciones y el concesionario subsanaba las unidades reportadas para evitar una sancin, no habiendo incentivo alguno para que se efectuara la misma tarea en toda la zona de concesin. Dicho ao se cerr con 11.08% de deciencias, valor muy superior a lo que tericamente se poda admitir (5%). A mediados del ao 2003, de la experiencia recogida durante varios aos en el Osinerg, se consider la necesidad de implementar un nuevo procedimiento que permitiese cubrir todo el universo de Unidades de Alumbrado Pblico (UAP) del mercado con el mnimo costo y esfuerzo. Se tena el convencimiento de que para ello deba modernizarse el sistema de denuncias existente y complementarse con un procedimiento de scalizacin por muestreo. Para cumplir este objetivo se plante un cronograma que fue compatibilizado con el Plan Estratgico 2004-2008. Se implement as un sistema por el que la scalizacin del servicio de alumbrado pblico sigue dos caminos simultneos: por muestreo y por denuncias de deciencias por parte de los ciudadanos, teniendo cada uno de ellos su proceso de aplicacin basado en el Procedimiento para Atencin de Deciencias y Fiscalizacin del Servicio de Alumbrado Pblico. Por medio de la participacin ciudadana, se promovi que los ciudadanos tomasen conciencia de sus derechos y denunciaran los casos de unidades decientes, establecindose sanciones en caso de incumplimiento y subsanacin dentro de los plazos establecidos en el procedimiento. Para dar impulso al sistema de denuncias, desde el mes de febrero del 2004 se inici una intensa campaa de difusin y motivacin a travs de eventos realizados en municipalidades, locales de la Defensora del Pueblo y colegios profesionales. Simultneamente se despleg una campaa a travs de diversos medios de comunicacin radiales y escritos de la capital y provincias, promovindose la participacin ciudadana en la scalizacin de Unidades de Alumbrado Pblico. Por otro lado, el mtodo de muestreo implica que mediante la estadstica inferencial, en base a una muestra relativamente pequea, se inere resultados con rigurosidad cientca. Para ello se recopil informacion relevante y se arm una base de datos. Con ambos mtodos Osinerg ha obtenido los siguientes resultados: (i) mejora en la disminucin del porcentaje de UAP defectuosas, el que en el 2003 era de 11% y en el segundo semestre del 2004 fue de 3.5%, (ii) el nmero de denuncias realizadas por los ciudadanos en el ao 2004 lleg a 122,583, (iii) la scalizacin por muestreo ha llevado en el primer semestre del 2004 a aplicar multas por S/. 1140,093, (iv) los benecios para la sociedad se desprenden de la actividad econmica que genera la venta de equipos y servicios para la subsanacin de deciencias encontradas (cuyo valor es de S/. 11443,309), y la recaudacin tributaria que asciende a US$ 648,948, (v) mejoras en la scalizacin, por la utilizacin ms eciente de los recursos del regulador y (vi) el procedimiento, de gran benecio para el usuario, no implica pago adicional alguno de su parte.
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Esta buena prctica requiri que la institucin en su conjunto se involucrara en el tema, lo cual se consigui con una interaccin entre los niveles directivos, ejecutivos y operativos. La creacin y el monitoreo estuvieron a cargo del Concejo Directivo y la Gerencia general con Alfredo Dammert, Edwin Quintanilla y Victor Murillo; la implementacin estuvo a cargo de la Ocina de Estudios Econmicos y Gerencia de Fiscalizacin Elctrica con Edurdo Jane y Jos Galardo; y la ejecucin estuvo a cargo de la Unidad de Fiscalizacin de Distribucin y Alumbrado Pblico con Jorge Mauico, Hercalio Prada, Vctor Purilla, Eli Noriega, Alfredo Choi y Lenin Quisso. En lo que se reere a Osinerg, cuenta con ocinas en 16 departamentos del pas y con 237 personas entre personal y personas contratadas. Adems, ejecut un presupuesto de S/. 82176,641 en 2004. La misin de Osinerg es supervisar el correcto abastecimiento de electricidad e hidrocarburos y regular ecientemente los servicios a su cargo, actuando con autonoma, equidad y transparencia.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Eduardo Jan La Torre Gerente de Fiscalizacin Elctrica ejane@osinerg.gob.pe 219-3400 anexo 1401 219-3418
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6.9
BPG Evaluacin del Impacto del Programa de Capacitacin Laboral Juvenil - ProJoven
Programa de Capacitacin Juvenil - ProJoven
Sin duda es importante conocer los efectos de un programa social. En ProJoven exista la necesidad de contar con informacin propia sobre los efectos del programa en los beneciarios, con el n de determinar si el diseo inicial lograba los cambios deseados o si era pertinente realizar ajustes adecuados a la problemtica local. Programas como stos requieren de una inversin de gran magnitud, por lo que exista una razn adicional para tener informacin sobre sus efectos, adems de comprobar el buen uso de los recursos pblicos ya que el costo de oportunidad es alto y existen numerosas demandas por parte de la poblacin que pueden ser cubiertas por otros programas sociales. El uso de evaluaciones de impacto como una prctica interna dirigida al aprendizaje institucional ha sido y es una prctica poco usual en entidades pblicas y privadas. Desde sus inicios, en 1996, ProJoven estuvo convencido de la importancia de contar con este componente evaluativo, al tomar como referencia las experiencias de programas similares de capacitacin de jvenes en Amrica del Sur que haban adoptado esta medida. ProJoven incorpor un proceso de evaluacin sistemtico y riguroso del impacto sobre sus beneciarios y la medida en que se vena cumpliendo con los objetivos generales y especcos del programa. El proceso consiste en evaluar la situacin del beneciario comparando los indicadores de inters (insercin laboral, por ejemplo) en dos periodos, antes y despus de la capacitacin, frente a la situacin de otro grupo de jvenes con caractersticas similares denominado grupo control. Se recoge la informacin mediante encuestas y ello permite captar los cambios producidos. Un aspecto que merece resaltarse es que este proceso ha sido anado en cada evaluacin tomando en cuenta las experiencias de mediciones anteriores. Hasta el momento se ha evaluado ocho convocatorias. Las mejoras a lo largo de este proceso han sido, entre otras: (i) en la encuesta, la inclusin de preguntas sobre fase de entrenamiento laboral y opinin de beneciarios, (ii) en la construccin del grupo de control, se mejor el nivel de emparejamiento con los controles, que deben ser muy parecidos a sus respectivos beneciarios, (iii) la disminucin del periodo de ejecucin de la encuesta, (iv) se estableci el uso de un manual para el supervisor, de manera que el trabajo de campo pueda organizarse ms uniformemente en todas las sedes regionales donde se realiza la evaluacin de impacto. Finalmente, la evaluacin del impacto de ProJoven viene contribuyendo con la cultura de transparencia en el uso de recursos pblicos en general y en programas sociales en particular. Existen tres evaluaciones de impacto que se encuentran en las pginas web de distintas instituciones y son de acceso libre para el pblico interesado.
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Las evaluaciones de impacto se realizan con la participacin de personal de permanente y eventual de ProJoven. El personal involucrado en las tareas de evaluacin esta conformado por el equipo del rea de Investigacin y Desarrollo, los supervisores de campo, los encuestadores y el equipo de cad sede regional. A su vez, el personal de apoyo est compuesto por el rea de Infromtica y la Unidad de Adminsitracin. En lo que se reere a ProJoven, su presencia es a nivel nacional y en la dcima tercera convocatoria (2005) abarc 11 ciudades: Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Cusco, Piura, Huancayo, Iquitos, Ica, Cajamarca y Ayacucho. ProJoven ejecut un presupuesto de S/. 9977,927 en 2004. ProJoven tiene como n general contribuir a mejorar el nivel de empleabilidad de los jvenes de bajos recursos, es decir, el conjunto de cualidades que les permiten ser aptos para conseguir y conservar un empleo en el sector formal adaptndose a la evolucin del mismo.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Javier Palacios Gallegos Asesor jpalacios@projoven.gob.pe 433-4086 433-4086
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6.10
BPG Guardia Administrativa

Red Asistencial EsSalud Puno
La demanda existente en el Hospital III Puno, en consulta externa y en los dems servicios, ha hecho que el servicio de admisin presente problemas en cuanto a su oferta. La carencia de personal y de infraestructura adecuada no permita atender ecientemente a los asegurados, presentndose adems problemas de procesos en los trmites de admisin de pacientes. En resumen, bsicamente los problemas enfrentados eran de recursos humanos, de infraestructura y de procesos. En vista de ello, la Red Asistencial EsSalud Puno ha implementado las Guardias Administrativas como contrapartida de las guardias asistenciales usadas como sistema de control, monitoreo y supervisin de los servicios de salud a cargo de un mdico durante horarios en los que no se encuentran los mdicos responsables. Las Guardias Administrativas permiten: (i) monitorear el Servicio de Admisin, que vigila bsicamente las atenciones en las diferentes ventanillas, (ii) monitorear la Red de Gestin, que identica y evita que el sistema de gestin hospitalario presente fallas de comunicacin y de satisfaccin de necesidades de atencin, (iii) una supervisin administrativa del servicio de emergencia, (iv) una supervisin administrativa de hospitalizacin, (v) una supervisin administrativa de laboratorio y (vi) una supervisin administrativa de servicios generales. A partir del uso de las Guardias Administrativas ha disminuido sustancialmente el nmero de pacientes por ventanilla, siendo ste menor a 10, mediante el sistema de apertura de ventanillas segn la demanda; el usuario se retira satisfecho por haber conseguido cita en un tiempo muy corto (si no es para el mismo da es para el da siguiente). Asimismo, como resultado del monitoreo con la Guardia Administrativa se ha conseguido que las colas para entrega de muestras en el servicio de laboratorio tambin hayan disminuido a 10 personas (antes se encontraba colas de hasta 50 personas). Finalmente, ha habido un cambio de actitud en el personal de servicios generales, pues como el monitoreo se realiza desde muy temprano ste se esmera en realizar sus labores en forma correcta y ordenada. El personal a cargo de la Guardia Administrativa est a cargo de los funcionarios de la Gerencia Mdica y personal relacionado directamente con alguno de los servicios a supervisar e incluyendo a los mdicos jefes de departamento.
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En lo que se reere a EsSalud Puno, el mbito geogrco de sus operaciones directo es la provincia de Puno, Collao, Chuchito y Yunguyo e indirecto es el departamento de Puno. Essalud Puno ejecut un presupuesto de S/. 44823,010 y cuenta con 408 personas entre personal asistencial y administrativo. La misin de EsSalud Puno es ser una institucin de seguridad social en salud que brinda una atencin integral con calidad y eciencia para mejorar el bienestar de sus asegurados.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Jorge S. Achata Valero Jefe de la Ocina de Gestin y Desarrollo jorge.achata@essalud.gob.pe 051-364212 051-352661
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6.11
BPG Racionalizacin de la Demanda

Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima - Sedapal
En Lima no existe una cultura de ahorro de agua y la mayora de habitantes la considera un recurso barato. La capital del Per es una ciudad semidesrtica y su nica fuente de abastecimiento de agua es el ro Rmac, cuyo caudal es insuciente para la demanda de sus habitantes. El problema se agudiza por el alarmante nivel de prdidas y desperdicio del agua tratada: del 100% del agua potable que se produce, aproximadamente el 40% se desperdicia por diferentes causas como: (i) fugas de agua en el interior de los predios, a consecuencia de instalaciones sanitarias antiguas, malas instalaciones sanitarias, falta de personal capacitado en gastera en el mercado, falta de dinero para hacer las reparaciones, etc., (ii) existencia de conexiones clandestinas para evadir el pago por consumo de agua, uso irracional del servicio que obliga a algunos a hurtar el agua, engorrosos trmites administrativos para una conexin domiciliaria, etc. y (iii) uso indebido e irracional del agua por malos hbitos de consumo, debido a la falta de conciencia que tiene la poblacin respecto al ahorro de este bien. Para afrontar este contexto el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima - Sedapal est ejecutando el proyecto de Racionalizacin de la Demanda que busca sensibilizar a la poblacin limea para que racionalice el uso del agua, ya que sin duda es necesario optimizar dicho uso.
Las medidas transitorias que se han vuelto de carcter permanente son las siguientes: 1. Anualmente se contratar los servicios de una empresa para que se encargue de guiar las visitas a la planta de tratamiento, brindar el servicio de charlas a los colegios y entidades pblicas y privadas, as como impartir los diferentes talleres sobre Cultura y ahorro de agua y/o gastera bsica. 2. El Programa Sedapal en su Hogar que trabaja a travs de empresas formalmente constituidas especializadas en gastera. 3. El programa de Deteccin de Conexiones Clandestinas. 4. La Campaa de Ahorro de Agua programada se continuar con la publicidad en los recibos y spots publicitarios. 5. Para la Promocin de Ahorradores de Agua se llevar a cabo ferias que muestren los productos ahorradores, en diferentes puntos de Lima.
El proyecto de Racionalizacin de la Demanda contempla varios programas entre los cuales estn: (i) el Programa de Educacin Sanitaria, que informa y educa a la poblacin en una cultura del ahorro que optimice el uso del agua, para lo cual se realizan talleres y charlas, visitas guiadas, entre otros, (ii) el Programa Sedapal en su Hogar, que busca reducir el consumo del agua a travs de la deteccin de fugas de agua y/o reparaciones sanitarias en el interior de los predios, a cargo de empresas de servicios debidamente evaluadas para que brinden un servicio garantizado, (iii) el Programa de Deteccin de Conexiones Clandestinas, que detecta y regulariza las conexiones ilegales, evitando las prdidas en las redes de agua, promoviendo el ahorro y recuperando el agua no facturada, (iv) la Campaa de Ahorro de Agua, con operativos informativos y publicitarios para hacer comprender a la poblacin la real dimensin del problema de escasez de agua, (v) el Programa de Instalacin de Ahorradores de Agua, para la bsqueda, promocin e instalacin de sistemas ahorradores de agua. Asimismo, algunas medidas transitorias del proyecto se han convertido en permanentes como se puede ver en el cuadro. Como principales resultados se ha logrado que gran parte de la poblacin haya tomado conciencia y est valorando la importancia del ahorro de agua, mayor cantidad de conexiones domiciliarias ha pasado a la formalidad (en el 2004 se detectaron 3,518 conexiones clandestinas), se consolid el servicio Sedapal en su Hogar, se promovi ahorradores de agua y se incentiv a la poblacin para el uso y aplicacin de ahorradores caseros en sus hogares, se ahorr 0.25 m3/seg de agua slo en el 2004 y se alcanz mayor cobertura de agua, sobre todo durante la sequa del 2004.
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El grupo involucrado en la creacin y proceso de implementacin, ejecucin y monitoreo de la buena prctica lo conformaron: Jorge Barco (Gerenete Comercial), Gustavo Maldonado (Jefe del Equipo de Servicios y Clientes Especiales), Fidel Moreno (Jefe del Equipo Gestin Comercial), Hilda Abuid Nazal (Jefe de Relaciones Pblicas), Ana Mara Loayza (Jefe de Grupo Funcional Educacin Sanitaria), Delia Lpez (Jefe de Grupo Funcional Sedapal en su Hogar), Ral Hans (Especialista del Equipo de Gestin Comercial), Norma Chuquillanqui (Especialista en Imagen y Promocin). En lo que se reere a Sedapal, el mbito geogrco a su responsabilidad est compuesto por las provincias de Lima y Callao, el presupuesto que ejecut en 2004 alcanz los S/. 891967,610 y cuenta con 2136 trabajadores en su personal. La misin de Sedapal es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, administrando ecientemente el recurso agua, la recoleccin y disposicin nal de aguas servidas, controlando la preservacin del medio ambiente.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Ing. Jorge Rucoba Tello Jefe del Equipo de Productividad con Calidad jrucoba@sedapal.com.pe 317-3596 317-3483
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6.12
BPG Generalizacin de la implementacin del Diseo Curricular Bsico 2004 de educacin secundaria
Unidad de Gestin Educativa Local Arequipa Sur
La Unidad de Gestin Educativa Local (UGEL) Arequipa Sur afrontaba los siguientes problemas: (i) no exista un currculo pertinente que respondiera a las caractersticas de los educandos que la diversidad de la realidad peruana exige, as como a las demandas de la realidad social de nuestro pas y de la Regin Arequipa, (ii) extrema necesidad de los docentes de ser capacitados en el uso y manejo tcnico y operativo de la informtica, aunque con un carcter eminentemente prctico, (iii) el servicio al pblico usuario se realizaba en locales inadecuados, en muchas ocasiones con un hacinamiento extremo, dado que se atenda mensualmente a una poblacin de ms de 14 mil usuarios entre activos, cesantes y comunidad, (iv) escasez de equipos de cmputo y de mobiliario, v) carencia de programas de cmputo y de recursos humanos y (vi) escasa motivacin en el personal. La UGEL Arequipa Sur, dispuesta a encarar y solucionar esta situacin, realiz cinco mejoras que de un modo u otro abarcaron todos sus problemas: (i) generalizacin de la implementacin del diseo curricular, (ii) alfabetizacin e innovacin informtica, (iii) reubicacin de la sede institucional, (iv) participacin solidaria en el equipamiento de la UGEL y (v) trabajo adicional sostenido para la atencin de la elevada carga administrativa. La generalizacin de la implementacin del Diseo Curricular Bsico 2004 se realiz en 80 instituciones educativas pblicas y en 73 instituciones educativas privadas. Con el proyecto de Alfabetizacin e Innovacin Informtica 2004 se busc brindar a los docentes la posibilidad de acceso al manejo de la computadora y de algunas aplicaciones necesarias para su trabajo; as la nalidad prioritaria fue nivelar a los docentes e introducirlos en el manejo tcnico y operativo informtico, con la posibilidad de convertirse en los docentes innovadores de sus respectivas instituciones educativas en el mbito de la UGEL Arequipa Sur (AS). La reubicacin del local, en febrero del 2005, ha permitido la prestacin de servicios con mayor seguridad y comodidad. Asimismo, la UGEL Arequipa Sur se ha provisto de mobiliario, enseres y equipos de cmputo. Estas medidas han llevado a: (i) la existencia de un Proyecto Educativo Institucional, de la planicacin y programacin curricular, as como de la sostenibilidad y sustento del Proyecto Curricular para tres o cuatro aos, (ii) los docentes y directores asistentes a la Alfabetizacin e Innovacin Informtica estn habilitados para hacerse cargo del aula de innovaciones Huascarn en sus respectivas instituciones educativas, (iii) se cuenta con local propio y al tener una infraestructura amplia y cmoda se ha conseguido seguridad para trabajadores y usuarios, comodidad en la atencin al pblico, concentracin de los servicios en un solo local, entre otros logros, (iv) la participacin solidaria en equipamiento ha hecho que la UGEL pueda contar con equipos de cmputo de ltima generacin, implementacin de sistemas y programas de cmputo, mobiliario donado por trabajadores y entidades, programas y prcticas de motivacin del personal, (v) el trabajo adicional sostenido para la atencin de la elevada carga administrativa ha llevado a satisfacer la demanda de los usuarios en un 95%, habindose tramitado y solucionado cerca de 30 mil expedientes. El equipo que ejecut esta buena prctica estuvo conformado por: (i) generalizacin de la implementacin del diseo
curricular: las especialistas de educacin secundaria de menores, Teresa Carpio, Mara Mlaga y Magda Medina; (ii)
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alfabetizacin e innovacin informtica: el especialista Huascarn UGEL-AS, Fernando Polanco y los docente invitados
Edgard Mayta, Wilfredo Tito, Rosa Flores y Vctor Yucra; (iii) reubicacin de la sede institucional: Elizabeth Carrasco, Directora Ugel-AS; Jess Ramos, Director rea Gestin Institucional; Derly Arenas, Planicador y Jorge Jimnez, Director rea Asesora Jurdica; (iv) participacin solidaria en el equipamiento de la UGEL: Jaime Olazbal, Director del Sistema Administrativo; y (v) trabajo adicional sostenido para la atencin de la elevada carga administrativa: Elizabeth Carrasco, Directora UGEL-AS y jefes, especialistas, tcnicos y auxiliares de todas las reas. En lo que se reere a la UGEL Arequipa Sur, el mbito geogrco de sus operaciones comprende la zona sur de la provincia de Arequipa con 16 distritos del rea Urbana y Rural. El presupuesto que ejecut la UGEL Arequipa Sur alcanz los S/. 113345,799 y su personal entre personas autorizadas y contratadas suma 70. La UGEL Arequipa Sur tiene como misin, como rgano desconcentrado del Ministerio de Educacin, brindar servicios educativos efectivos y oportunos, dentro de los lineamientos de poltica del sector con equidad, transparencia y calidad, promoviendo la prctica de valores para el cambio y desarrollo con eciencia y ecacia que les permita a los educandos actuar en la sociedad con capacidades y valores para lograr una vida digna y propiciar mejores condiciones de desarrollo social.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Jess Guillermo Ramos Macedo Jefe del rea de Gestin Institucional lozadac@star.com.pe/ugelsurarequipa@minedu.gob.pe 054-430640 054-424476
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Promocin del Desarrollo Econmico
Derechos Ciudadanos
Tenemos derecho a no tener basura en las calles Tenemos derecho a recibir un buen servicio de salud Tenemos derecho a recibir una buena educacin Tenemos derecho a estar intercomunicados por redes viales y carreteras armadas Tenemos derecho a que nuestras ciudades y pueblos cuenten con la infraestructura y los servicios adecuados Tenemos derecho al desarrollo
Las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico demuestran que acceder a estos derechos s es posible!
Las BPG tienen impacto en el desarrollo econmico, pero el impacto ser insuciente mientras se trate de iniciativas aisladas. Hasta qu punto se va a generalizar la visin de las BPG en el aparato estatal? Se necesita voluntad poltica. Gonzalo Zegarra (Equipo Tcnico).
1. Qu es una BPG en Promocin del Desarrollo Econmico y por qu es importante? Una BPG en Promocin del Desarrollo Econmico se reere al diseo e implementacin de estrategias, servicios, actividades y/o medidas que contribuyan a la mejora de la calidad de vida de la comunidad, de la regin o del pas, haciendo ms competitiva y sostenible la zona de incidencia de la institucin. El Estado debe crear las condiciones necesarias para facilitar la iniciativa privada y el acceso a los mercados. Una BPG en Promocin del Desarrollo Econmico se reere al modo en que las entidades estatales han generado las condiciones para que las distintas personas o empresas usen los factores productivos disponibles y en qu medida eso ha inuido en el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin. Una BPG en Promocin del Desarrollo Econmico puede promover la participacin o el acceso de ciudadanos y empresas al mercado; puede plantear una mejora en la calidad del servicio al ciudadano (con una mayor cobertura, por ejemplo); puede solucionar un problema que afecta a un territorio, habilitndolo para la realizacin de cualquier actividad (recreacin, turismo, etc.); puede integrar esfuerzos de desarrollo, promoviendo la articulacin y la asociacin para la realizacin de proyectos de inversin; entre otras iniciativas. Una BPG en Promocin del Desarrollo Econmico es importante porque busca optimizar el nivel de vida de los ciudadanos (mediante la creacin de empleos, el aumento de ingresos, el mejoramiento de la salud por la descontaminacin, etc.). Si bien es cierto que los ciudadanos son los dueos de su propio desarrollo, el Estado tiene que brindarles las herramientas bsicas para lograrlo. Adems de los ciudadanos, los beneciados de una BPG en Promocin del Desarrollo Econmico son la comunidad, las empresas y el gobierno. 2. Objetivos e indicadores Los objetivos de las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico fueron diversos, aunque todos de alguna manera buscan promover el desarrollo econmico, sea del lado del ciudadano o del lado de las empresas. Asimismo, los indicadores establecidos en cada BPG 2005 tambin fueron distintos ya que dependan directamente del objetivo a alcanzar, como se describe a continuacin. 2.1 Cules son los objetivos de las BPGs en Promocin del Desarrollo Econmico? Tomando como referencia los campos de accin en los que se desenvolvieron y los nes para los que se desarrollaron, las BPGs 2005 se pueden agrupar segn cuatro objetivos. En el primer grupo estn aquellas que lograron que los ciudadanos tuvieran acceso a determinada infraestructura bsica (vas, caminos, agua, etc.); es decir el objetivo fue el desarrollo de esta infraestructura. Pertenecen al segundo grupo aquellas cuyo objetivo fue desarrollar, promover o tener acceso a ciertos mercados econmicos. En el tercer grupo se hallan las que desarrollaron proyectos ambientales o ecolgicos para promover el progreso sustentable de la comunidad. En el cuarto grupo se encuentran aquellas cuyo objetivo fue institucionalizar alianzas entre diversos actores para la generacin de proyectos compartidos de desarrollo.
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De las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico, 29% se aboc al objetivo de desarrollar infraestructura bsica, 29% a desarrollar y tener acceso a mercados, 21% al desarrollo de proyectos de gestin ambiental y 21% a la institucionalizacin de alianzas para el desarrollo.
Promocin del desarrollo Econmico 29% 29% 21% 21%
30% 25% Porcentaje 20% 15% 10% 5% 0%
Desarrollo de infarestructura bsica
Desarrollo y/o acceso a mercados
Desarrollo de Institucionalizacin de alianzas proyectos de estratgicas gestin ambiental
Total 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da
a. Desarrollo de infraestructura bsica El detalle de los objetivos de las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico que desarrollaron infraestructura bsica es el siguiente: Objetivo: Mejorar la transitabilidad de los caminos rurales en el Per. El Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Rural - Provias Rural del Ministerio de Transportes y Comunicaciones lo ha logrado ejecutando el Programa de Caminos Rurales, mediante la rehabilitacin e implementacin de un sistema de mantenimiento sobre la base de microempresas viales rurales, con participacin ciudadana. El programa es sostenible, participativo, descentralizado y generador de empleo en el medio rural. Se ha conseguido mejorar las vas de acceso en las zonas ms pobres del pas de los departamentos de Ayacucho, ncash, Apurmac, Cajamarca, Cuzco, Pasco, Hunuco, Huancavelica, Junn, Madre de Dios, Puno y San Martn. Objetivo: Mejorar los caminos de tierra para intercomunicar a los diferentes asentamientos humanos y urbanizaciones populares de Piura. Para lograrlo la Municipalidad Provincial de Piura implement una nueva tcnica constructiva, con bajo costo para la administracin municipal, denominada tratamientos superciales o monocapas como solucin bsica para las supercies de rodadura en caminos de tierra y ripio, que por su ubicacin y volumen de trnsito no justican econmicamente la aplicacin de estructuras tradicionales de pavimento. Objetivo: Mejorar la infraestructura y el equipamiento de los barrios urbano-marginales. Para ello el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento cre el Programa de Mejoramiento
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Integral de Barrios Mi Barrio, en cuyo marco se realizan inversiones con este n, se promueve la incorporacin de los barrios urbano-marginales a la ciudad y se estimula los procesos de organizacin social y desarrollo comunitario que aseguren una participacin activa en las intervenciones nanciadas por el programa. Adems, se fortalecen las capacidades de los gobiernos municipales para la ejecucin de este tipo de inversiones. Objetivo: Ampliar la cobertura de los servicios de agua potable y alcantarillado para las poblaciones ms pobres de reas urbanas de Lima Metropolitana y Callao. Con este objetivo, el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (Sedapal) ha implementado una herramienta innovadora en lo tcnico, social, nanciero e institucional: el Sistema Condominial con dos componentes, el tcnico y el social. Este segundo componente es el aspecto novedoso pues incorpora la participacin de la comunidad y la movilizacin de recursos humanos y econmicos al sistema. b. Desarrollo y/o acceso a mercados Los objetivos logrados en este aspecto por las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico fueron: Objetivo: Mejorar el acceso de los ciudadanos a las viviendas de inters social. El Crdito MiVivienda, del Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda - Fondo MiVivienda, lo consigui enfrentando directamente los factores que limitaban el desarrollo del sector construccin y el nanciamiento de viviendas, sobre todo las de inters social. Igualmente, se ha logrado contribuir al desarrollo del sector construccin y de los sectores relacionados con ste como cemento, pinturas, muebles, enseres, etc. e indirectamente se ha incentivado el desarrollo del mercado nanciero que sirve a la industria antes mencionada. Objetivo: Reubicar, formalizar y apoyar el desarrollo comercial del campo ferial Las Malvinas. La Municipalidad Metropolitana de Lima dise e implement un plan concertado, considerando no slo la reubicacin de los comerciantes sino tambin su bienestar y su progreso econmico. As, se recuper la va pblica a travs de la construccin de la Alameda Las Malvinas y el fomento del Conglomerado Comercial Las Malvinas, conformado por 31 asociaciones de empresarios actualmente ubicados en galeras comerciales a lo largo de la alameda, y que han recibido asistencia tcnica para su formalizacin. Objetivo: Promover la incorporacin de los micro y pequeos empresarios al mercado de compras estatales. Para ello el Centro de Promocin de la Micro y Pequea Empresa (Prompyme) ha desarrollado y ejecutado el Sistema de Fomento de la Participacin Mype en el mercado de compras estatales que involucra un conjunto de estrategias y servicios de informacin, capacitacin, asesora y asistencia tcnica. Objetivo: Promover la eciencia y la competitividad de las actividades productivas relacionadas con el Proyecto Chavimochic. Esto se logr con el Programa de Privatizacin de Tierras Nuevas del Proyecto
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Especial Chavimochic del Gobierno Regional de La Libertad, en base a la difusin y adaptacin de tecnologas convencionales, y a procesos de investigacin tecnolgica. Adems, se busca propiciar la formacin de empresas agroindustriales para la exportacin, desarrollar tecnologas de punta en materia agroindustrial, incrementar la agroexportacin, generar empleo productivo y reducir la pobreza en el mbito rural mejorando el ingreso per cpita del poblador, entre otros nes. c. Desarrollo de proyectos de gestin ambiental Los proyectos de gestin ambiental desarrollados por las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico fueron: Objetivo: Hacer ms atractiva la baha de Puno en el lago Titicaca. Para ello la Municipalidad Provincial de Puno, con la colaboracin de otras instituciones pblicas y privadas, descontamin la baha interior del lago Titicaca, construy el Malecn Ecoturstico que incluye un paseo peatonal y rea de esparcimiento, y sensibiliz a la poblacin para contribuir al cuidado del medio ambiente y ornato de la zona. Con ello se ha repotenciado el turismo extranjero y local, sobre todo de las provincias y distritos aledaos. Objetivo: Mejorar el tratamiento de la basura que afecta al medio ambiente y optimizar la situacin de la salud pblica en el distrito de Independencia en Huaraz. Gran parte de los residuos slidos (basura) se desechaba en los ros que cruzan la ciudad o en botaderos a cielo abierto. La Municipalidad Distrital de Independencia implement el Proyecto Integral de Gestin Ambiental de Residuos Slidos de Independencia - Pigarsi que incluye: un programa de sensibilizacin de las juntas vecinales, la modernizacin del servicio de recoleccin y transporte de residuos slidos y la implementacin de la planta de tratamiento de dichos residuos. Objetivo: Recuperar y revitalizar los espacios pblicos urbanos subutilizados como vertederos de residuos slidos, deteriorados y vulnerables. Para lograrlo el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento ejecut el Proyecto Proteccin Ambiental y Ecologa Urbana en Lima y Callao en cuatro distritos priorizados por su marcada pobreza: San Juan de Miraores, Villa el Salvador, Ventanilla y El Agustino. Estos espacios pblicos se han convertido en entornos ecolgicos recreativos a travs de prcticas de tratamiento vegetal y utilizacin de especies ornamentales (rboles, arbustos y herbceas de cobertura). d. Institucionalizacin de alianzas estratgicas para el desarrollo Las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico abocadas a institucionalizar asociaciones y/ o alianzas para la ejecucin de proyectos de desarrollo con visin compartida lograron los siguientes objetivos: Objetivo: Consolidar el Corredor para el Desarrollo Sostenible Oro de los Andes. La Municipalidad Provincial de Bolognesi y los 32 gobiernos locales de ncash y Hunuco, unidos en la Asociacin
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de Alcaldes del Corredor para el Desarrollo Sostenible Oro de los Andes, junto con otros actores sociales, vienen trabajando para conseguirlo. El Corredor es un espacio de dilogo y concertacin para 32 distritos, articulados por su potencial minero, turstico y agropecuario. Objetivo: Aunar esfuerzos, recursos e iniciativas que permitan desarrollar obras de envergadura y de inters comn en benecio de la poblacin. Con este propsito, la Municipalidad Provincial de Huancayo ha liderado la conformacin de la Primera Mancomunidad del Valle del Mantaro, integrada por los municipios provinciales de Huancayo, Jauja, Concepcin y Chupaca, junto a los municipios distritales de sus mbitos. Todos ellos coordinan sus acciones en el ms amplio sentido democrtico y participativo. La Mancomunidad se sustenta en tres ejes temticos: acondicionamiento territorial y desarrollo urbano, desarrollo ecolgico ambiental y desarrollo econmico turstico, armnico, sostenible y participativo con identidad histrica, cultural y geogrca. Objetivo: Promover la implementacin de polticas, normas y mecanismos que permitan a las empresas ser ms competitivas y, a la vez, mantener un comportamiento responsable con el medio ambiente. Para ello, el Consejo Nacional del Ambiente (Conam) ha desarrollado dos prcticas: el Centro Eciencia Tecnolgica (CET) Per y la promocin de la aplicacin de los sistemas de gestin ambiental en el Per (ISO 14000). Para ambas prcticas las alianzas con el sector privado han sido fundamentales.
BPGs 2005 Promocin del desarrollo Econmico
29% Desarrollo de infraestructura bsica

Ministerio de vivienda construccin y saneamiento Provas Rural Sedapal Municipalidad Provincial de Piura
29% Desarrollo y/o acceso a mercados

Ministerio de vivienda construccin y saneamiento Provas Rural Sedapal Municipalidad Provincial de Piura
21% Desarrollo de proyectos de gestin ambiental

Municipalidad Provincial de Puno Municipalidad Distrital de Independencia Ministerio de Vivienda Construccin y Saneamiento
21% Institucionalizacin de alianzas estratgicas

Municipalidad Provincial de Huancayo Municipalidad Provincial de Bolognesi Conam
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2.2 Cules son los indicadores relevantes? Los indicadores de la categora Promocin del Desarrollo Econmico han sido exclusivamente cuantitativos. Los indicadores cualitativos que hubieran podido medir la satisfaccin de los ciudadanos o funcionarios, expresada normalmente con apreciaciones, opiniones o juicios no fueron usados, razn por la cual, al nal de esta seccin, se sugieren algunas recomendaciones para la elaboracin de indicadores tanto cuantitativos como cualitativos, de manera que se pueda conocer con mayor precisin el impacto de estos proyectos. Para tener una idea clara de hacia dnde enfocar las mediciones cuando se plantea una BPG en Promocin del Desarrollo Econmico, a continuacin se presentan los indicadores usados por las BPGs 2005 segn el tipo de objetivo. a. Desarrollo de infraestructura bsica Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de tiempo de desplazamiento. Porcentaje/Cantidad de disminucin de la tasa de pobreza. Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de costos. Porcentaje de aumento/Nmero de empleos generados. Nmero de lotes intervenidos. Nmero de kilmetros desarrollados/construidos.
b. Desarrollo y/o acceso a mercados Nmero de beneciarios. Porcentaje de aumento/Nmero de empleos generados. Porcentaje/Monto de aumento de ingreso promedio de beneciarios. Porcentaje/Cantidad de reduccin de ndices de delincuencia. Porcentaje/Cantidad de reduccin de ndices de contaminacin (visual, sonora, ambiental). Porcentaje/Cantidad de aumento de cumplimiento de normatividad. Porcentaje de incremento de la participacin del grupo de beneciarios en un mercado determinado. Porcentaje de aumento/Nmero de unidades vendidas de un producto. Porcentaje de aumento/Valor de las ventas de un producto. Porcentaje/Cantidad de aumento de participacin de un sector en el PBI. Porcentaje/Cantidad de aumento de exportaciones de un sector. Porcentaje/Cantidad de aumento de reas cultivadas.
c. Desarrollo de proyectos de gestin ambiental Cantidad de produccin y comercializacin de un producto. Porcentaje de aumento/Valor de las ventas de un producto.
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Porcentaje de cobertura de la zona de inuencia del proyecto. Porcentaje/Cantidad de aumento de ingresos de la entidad estatal. Nmero de beneciarios. d. Institucionalizacin de alianzas estratgicas para el desarrollo Nmero de empresas/personas beneciadas con asesora tcnica o capacitacin. Nmero de normas emitidas para mejorar el marco legal. Nmero de colaboradores o de participantes. Monto de dinero/Financiamiento obtenido para la ejecucin de proyectos.
En el siguiente cuadro se presentan los indicadores acompaados de las variables que se quiere medir.
Indicadores en Promocin del Desarrollo Econmico

Variables Impacto directo en los ciudadanos/ beneciarios Indicadores Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de tiempo de desplazamiento. Porcentaje/Cantidad de disminucin de la tasa de pobreza. Porcentaje de aumento/Nmero de empleos generados. Nmero de beneciarios. Porcentaje/Monto de aumento de ingreso promedio de beneciarios. Porcentaje/Cantidad de reduccin de ndices de delincuencia. Porcentaje/Cantidad de reduccin de ndices de contaminacin (visual, sonora, ambiental). Porcentaje de incremento de la participacin del grupo de beneciarios en un mercado determinado. Porcentaje/Cantidad de aumento de participacin de un sector en el PBI. Porcentaje/Cantidad de aumento de exportaciones de un sector. Porcentaje/Cantidad de disminucin/ahorro de costos. Nmero de lotes intervenidos. Nmero de kilmetros desarrollados/construidos. Porcentaje/Cantidad de aumento de cumplimiento de normatividad. Porcentaje de aumento/Nmero de unidades vendidas de un producto. Porcentaje de aumento/Valor de las ventas de un producto. Porcentaje/Cantidad de aumento de reas cultivadas. Cantidad de produccin y comercializacin de un producto. Porcentaje de cobertura de la zona de inuencia del proyecto. Porcentaje/Cantidad de aumento de ingresos de la entidad estatal. Nmero de normas emitidas para mejorar el marco legal. Nmero de colaboradores o de participantes. Monto de dinero/Financiamiento obtenido para la ejecucin de proyectos. Nmero de empresas/personas beneciadas con asesora tcnica o capacitacin.
Impacto en la economa o en sectores econmicos determinados
Mejoramiento o realizacin de un proceso
Mejoramiento de capacidades o de conocimientos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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Recomendaciones
Muchas de las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico utilizaron referencias de mejoras (un cambio positivo en las costumbres de los ciudadanos, estado de nimo distinto de los ciudadanos, incremento del nmero de turistas, etc.) pero stas no estuvieron respaldadas por indicadores. Por eso se recomienda utilizar las siguientes pautas para tener mayor precisin: En lo que se reere a indicadores cualitativos, para medir las modicaciones del nimo o de las costumbres de los ciudadanos se pueden crear ndices (derivados de encuestas de satisfaccin a los ciudadanos) que midan la satisfaccin por ciertos campos: por la mejora de infraestructura fsica, por la toma de acuerdos compartidos, etc. Asimismo, para medir el aumento de conocimiento del trabajador derivado de la enseanza de un tema, se puede usar el promedio de la nota antes y despus del curso (una prueba de entrada y otra de salida) o el valor de mercado del curso. Por otro lado, casos especcos como: (i) la mejora del turismo puede cuanticarse comparando el nmero de integrantes que visit la ciudad o un determinado lugar, y (ii) el incremento de las reas verdes puede cuanticarse calculando en metros cuadrados las dimensiones de las nuevas reas. Para medir la participacin en el proceso, se puede usar como indicador el nmero de instituciones (privadas, pblicas o de la sociedad civil) que particip en el desarrollo del plan/proyecto versus el nmero de aquellas cuya participacin se esperaba.
3. Contexto Cada institucin que desarrolla una BPG afronta un contexto distinto, entendido como el conjunto de acciones, personas y herramientas cuyo preciso engranaje da como resultado la BPG. Este contexto se ilustra en esta seccin con el detalle de las dicultades que usualmente se presentaron durante el desarrollo de las BPGs 2005, y de los aliados que se necesitaron para contrarrestarlas. 3.1 Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico? El 86% de las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico mencion dicultades internas o externas. a. Dicultades internas La dicultad interna ms mencionada se reri a: Las restricciones presupuestarias que afrontaron las instituciones para llevar a cabo su buena prctica con 29%.
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BPGs Promocin del Desarrollo Econmico
Restricciones presupuestarias
29%
0%
5%
10%
15% Porcentaje
20%
25%
30%
Cada BPG puede haber mencionado una o ms dificultades internas Fuente: CAD Ciudadanos al Da
b. Dicultades externas Las dicultades externas ms mencionadas fueron: No existan experiencias similares que pudieran servir como modelo (21% de los casos). Haba desarticulacin entre los agentes involucrados (21%). La desconanza de la poblacin ante el desarrollo del proyecto o de la actividad (14%). Las polticas o visiones sobre el desarrollo del proyecto eran distintas dentro del grupo de trabajo (14%).
BPGs 2005 Promocin del Desarrollo Econmico
No existan experiencias similares Desarticulacin de los involucrados Desconfianza de la poblacin Polticas/Visiones distintas en el grupo de trabajo
21% 21% 14% 14% 5% 10% 15% Porcentaje 20% 25%
0%
La mencin de la inexistencia de experiencias similares se reere a que no haba casos anlogos que pudieran tomarse como ejemplos; esto sucedi con la Municipalidad Distrital de Independencia y su
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Proyecto Integral de Gestin Ambiental de Residuos Slidos o con el Conam y la creacin de alianzas entre el sector privado y pblico para promover la competitividad en la gestin ambiental. Por otro lado, en el caso de la desarticulacin de los involucrados se puede mencionar a Prompyme (Sistema de Fomento de la Participacin Mype en el mercado de compras estatales) que observ el desajuste de la oferta de las micro y pequeas empresas (Mypes). Al implementar una BPG en Promocin del Desarrollo Econmico se debe tener en cuenta las dicultades sealadas para que no sean un factor sorpresa en el proceso y terminen retrasndolo o cancelndolo. 3.2 Quines fueron los principales aliados? Algunas veces para afrontar las dicultades se necesita ayuda de terceros, que pueden ser personas de otras reas de la misma institucin, personas ajenas a la institucin que desde fuera dan su aporte u otras instituciones con las cuales se logra generar consenso o se trabaja mancomunadamente. El 100% de las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico mencion haber contado con aliados internos o externos. a. Aliados internos Los aliados internos ms mencionados fueron: Algunos gerentes de la institucin (7% de los casos). Otras reas de la institucin (7%).
Gerentes de la institucin
7% 7% 1% 2% 3% 4% 5% Porcentaje 6% 7% 8%
Otras reas de la institucin
0%
Cuando se menciona como aliados internos a otras reas de la institucin quiere decir que si bien la responsabilidad del proyecto de desarrollo perteneca a determinadas reas, el apoyo de otras fue indispensable para su xito. Es el caso de Municipalidad Provincial Metropolitana de Lima donde el proyecto de Formalizacin y Desarrollo Empresarial: Conglomerado Comercial Las Malvinas estaba a
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cargo de la Direccin Municipal de Comercializacin y Defensa del Consumidor; sin embargo se cont con el apoyo de otras dependencias de la corporacin municipal involucradas en la problemtica como la Direccin Municipal de Desarrollo Urbano, la Direccin de Defensa Civil, la Direccin de Seguridad Ciudadana, entre otras. b. Aliados externos Los aliados externos ms mencionados fueron: Otros organismos pblicos (86% de los casos). Los gremios privados y/o empresas privadas (71%). La poblacin o la comunidad organizada (57%). Los centros educativos (43%). Los organismos internacionales (29%). Los organismos no gubernamentales (21%).
Otros organismos pblicos Gremios privados y/o empresas privadas Poblacin/Comunidad organizada Centros educativos Organismos internacionales Organizaciones no gubernamentales
86% 71% 57% 43% 29% 21%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Porcentaje Cada BPG puede haber mencionado uno o ms aliados externos Fuente: CAD Ciudadanos al Da
En general, las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico han necesitado de alianzas o asociaciones con otros organismos pblicos y gremios o empresas privadas. Por ejemplo, para la construccin del Malecn Ecoturstico la Municipalidad Provincial de Puno tuvo que coordinar entre otros organismos pblicos con el Instituto Nacional de Recursos Naturales, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, la Polica Ecolgica y de Turismo, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Por su parte, el Conam, para concertar las alianzas entre el sector pblico y privado buscando promover la competitividad en la gestin ambiental, tuvo que coordinar entre otros actores privados con las 13 empresas del Club ISO 14000.
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Dadas las experiencias de estas BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico se puede concluir que antes de empezar una BPG de este tipo es conveniente mapear a los posibles aliados para dialogar con ellos e involucrarlos en el proyecto. 3.3 Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? Algunas de las dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico fueron contrarrestadas por la labor de los aliados y, en otros casos, hubo que resolverlas con la imaginacin y buenas ideas del equipo encargado del proyecto. En el caso de las dicultades y aliados internos, los gerentes de la institucin y las otras reas de sta ayudaron de algn modo a compensar las limitaciones presupuestarias, sin necesidad de traspasar parte de sus recursos, sino aportando ideas novedosas y buscando soluciones a las carencias. La idea es hacer mucho con poco.

Limitaciones presupuestarias
Aliados Internos
Gerentes de la institucin Otras reas de la institucin 7% 7%
29%
En el caso de las dicultades externas, algunas de ellas fueron contrarrestadas por aliados externos. La desarticulacin encontrada inicialmente en las instituciones fue poco a poco superndose con la ayuda de los mismos empresarios. La desconanza de la poblacin ante un proyecto nuevo se supera mediante la adecuada difusin del proyecto y la comunicacin con la poblacin organizada. Asimismo, las polticas o visiones distintas en torno al desarrollo se contrarrestan cuando ms instituciones pblicas son partcipes del proyecto y se ve cohesin en el grupo de trabajo.
Es difcil calcular qu tanto las BPG estn contribuyendo ya al desarrollo econmico. Estamos frente a algo que se inicia, un proceso que debe ir madurando. Pero estamos en la lnea correcta. Elena Conterno (Equipo Tcnico)
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No existan experiencias 21% similares Desarticulacin de los involucrados Desconfianza de la poblacin Polticas/Visiones distintas en el grupo de trabajo 21% 14%
Aliados Internos
Otros organismos pblicos Gremios privados o empresas privadas Poblacin/Comunidad organizada Centros educativos Organismos institucionales ONGs 86% 71% 57% 43% 43% 43% 43%
14%
En lo que se reere a la desconanza de la poblacin, la Municipalidad Provincial de Piura (Vas Integradoras) tuvo que afrontar esta dicultad manifestada en la resistencia para aceptar el tipo de trabajo que se estaba ejecutando, exigiendo que se realizara de formas tradicionales. Por otra parte, los proyectos de la Municipalidad Provincial de Bolognesi (Corredor para el Desarrollo Sostenible Oro de los Andes) y de la Municipalidad Provincial de Huancayo (la conformacin de la Primera Mancomunidad del Valle del Mantaro) enfrentaron resistencias de algunos gobiernos regionales o locales por la existencia de polticas heterogneas o por la falta de inters en las polticas de desarrollo conjuntas; esto se fue superando con las reuniones y talleres de informacin. 3.4 Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? Los equipos que trabajaron en el desarrollo de las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico fueron numerosos, pues estuvieron conformados en promedio por 16 personas.
Amplitud del equipo
BPGs 2005 Promocin del Desarrollo Econmico Indicador Mximo Mnimo Promedio Fuente: CAD Ciudadanos al Da Personas 50 2 16
a. Liderazgo Los lderes de los proyectos de Promocin del Desarrollo Econmico tienen que ser personas comprometidas con el objetivo. En la mayora de las BPGs 2005 los lderes de las reas encargadas de la BPG han sido los
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responsables (gerencia de proyectos, gerencia de planicacin urbana, etc.) y en algunos casos han sido directamente los miembros de la alta direccin (alcaldes, directores de institucin, etc.). Por ejemplo, en el caso del proyecto Transitabilidad Sostenible de los Caminos Rurales (Provias Rural), los lderes fueron los responsables de las Gerencias de Proyectos y Mantenimiento y de la Gerencia de Promocin y Transferencias; mientras que el impulsor del Corredor para el Desarrollo Sostenible Oro de los Andes (Municipalidad Provincial de Bolognesi) fue el ingeniero Luis Barrenechea, alcalde distrital de Huallanca (ncash) y poco despus se fueron sumando otros alcaldes con la misma visin. Algo que caracteriza a la mayora de las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico es que han generado un cambio positivo en la calidad de vida de los ciudadanos en el entorno donde se llevaron a cabo. Fueron los lderes quienes, de alguna manera, rompieron sus paradigmas y tuvieron esta visin de cambio. Los alcaldes de Lima, Puno o Independencia, entre otros, no se quedaron sofocados ante una realidad (desorden comercial con informalidad, delincuencia, trco; falta de cuidado ambiental, etc.) sino que visualizaron soluciones, no puntuales sino integrales, y las llevaron a cabo (reubicacin y formalizacin de comerciantes simultneas con capacitacin para su progreso econmico; limpieza ambiental con ampliacin de infraestructura para promover el turismo; creacin de una planta de tratamiento de basura generadora de empleo para los pobladores y de ingresos para el municipio). El rol del lder o los lderes de una BPG en Desarrollo Econmico es inicialmente visualizar un cambio de realidad y despus convocar al equipo idneo para plasmarlo. El lder de un proyecto debe contar con ciertas caractersticas bsicas (ver Caractersticas del lder del proceso en Recomendaciones generales). Asimismo, el apoyo de la alta direccin y de los lderes de la institucin es vital para el desarrollo de las BPGs en Promocin del Desarrollo Econmico. b. Equipo de trabajo En la mayora de casos y dado que el desarrollo del proyecto proviene de un rea determinada, los equipos suelen estar conformados por los directores o gerentes y personal tcnico de dicha rea y personal de apoyo (de sistemas o administrativo). Por ejemplo, en el caso de las Vas Integradoras (Municipalidad Provincial de Piura) el equipo de trabajo estuvo conformado por el gerente de Planicacin Urbana y Territorial, el jefe de la Ocina de Infraestructura y adems, ingenieros y tcnicos. En otros casos, los proyectos han requerido dos o tres reas pero aun as sumamente vinculadas y con el mismo marco, es decir los jefes y los analistas de dichas reas, adems del personal de apoyo. Por ejemplo, en el caso del Proyecto Integral de Gestin Ambiental de Residuos Slidos (Municipalidad Distrital de Independencia) el equipo de trabajo estuvo conformado por el alcalde, el gerente municipal, el encargado de control urbano, el responsable del proyecto, el residente de infraestructura y el residente de operacin y produccin. En el siguiente grco se puede observar la composicin de los equipos de trabajo donde guran los jefes de rea o reas vinculadas, en mayor proporcin el personal tcnico de dichas reas y el personal de apoyo (del rea de sistemas, personal administrativo, etc.).
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Equipo: Promocin del Desarrollo Econmico

BPGs 2005
Gerencia(s) / Jefe(s) involucrado(s)
Personal tcnico del rea(s) involucrada(s)
Personal de apoyo
3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? Todas las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico requirieron de una u otra manera tecnologas de informacin, aunque solamente de una manera bsica (Internet, PCs, etc.). Sin embargo, cabe sealar que se ha hecho mencin a la necesidad de contar con equipos para el desarrollo de infraestructura (maquinarias como tractores, motoniveladoras, rampas, prensas hidrulicas, etc.)
BPGs 2005 Promocin al Desarrollo Econmico
100% Tecnologa bsica Total: 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Por otro lado, en lo que se reere al uso de Internet, el 93% de las BPGs en Promocin del Desarrollo Econmico no usa Internet como parte del desarrollo de la prctica. El 7% restante usa Internet como complemento, es decir como parte de su proyecto; tal es el caso de Prompyme que dise el Portal de Compras Estatales para llevar a caso su BPG.
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93% No usa Internet
7% Uso de Internet como complemento
3.6 Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? Las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico han demorado en promedio 33 meses (dos aos y nueve meses) para su realizacin (considerando como fecha de corte el mes de diciembre de 2004). Algunas de las BPGs se siguen desarrollando, ya que son proyectos de la dcada de los noventa que actualmente se hallan en funcionamiento: por ejemplo, el Proyecto Especial Chavimochic se inici a nes de 1994.
BPGs 2005 Promocin del Desarrollo Econmico Indicador Mximo Mnimo Promedio Fuente: CAD Ciudadanos al Da Plazo (Meses) 120 1.5 33
En promedio las BPGs 2005 que desarrollaron infraestructura bsica demoraron 28 meses (dos aos y cuatro meses), las que desarrollaron proyectos ecolgicos o ambientales emplearon en promedio 17 meses (un ao y cinco meses), las que promovieron el desarrollo de mercados aproximadamente 50 meses (cuatro aos y 2 meses) y las que desarrollaron asociaciones y alianzas tardaron en promedio 36 meses (tres aos). 4. Medidas a adoptar A partir de las actividades que se desarrollaron para llevar a cabo las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico y la experiencia de CAD en el tema, se incluye en esta seccin una serie de medidas a adoptar que podrn ser de ayuda para el funcionario que desee realizar una BPG en esta categora.
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Dado que las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico varan en su objetivo, la metodologa usada es tambin diversa. De todas las medidas adoptadas en el desarrollo de cada una de las BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico, en esta seccin se presentan las principales y ms recurrentes, as como otras recomendadas por CAD. Para facilidad de entendimiento, estas medidas se han agrupado de acuerdo a los cuatro objetivos de las BPGs 2005 (desarrollo de infraestructura bsica, desarrollo de mercados, desarrollo de proyectos ecolgicos y ambientales, y establecimiento de asociaciones y alianzas para la ejecucin de proyectos de desarrollo). 4.1 Desarrollo de infraestructura bsica Las medidas a adoptar relacionadas con el desarrollo de infraestructura bsica son: Establecer una metodologa clara para determinar la elegibilidad de los proyectos, ya que seguramente las zonas por atender sern muchas y el presupuesto ser limitado. Establecer una metodologa de captacin de recursos (nanciamiento), si es necesario, ya que puede ser que en el nanciamiento participe el gobierno central, el gobierno local u otras instancias. Elaborar los estudios necesarios para determinar la viabilidad del proyecto, teniendo en cuenta lo siguiente: En la medida de lo posible comparar varias alternativas (mtodos de construccin, por ejemplo). Establecer las condiciones tcnicas de la construccin (tipo de materiales, maquinarias, mano de obra, etc.) para precisar el costo real del proyecto. Disear el sistema de mantenimiento de la obra (vas, puentes, etc.). Establecer los esquemas de nanciamiento y ejecucin de dicho mantenimiento. En ambos casos se debe pensar como actores en los gobiernos locales, la comunidad, tercerizaciones (sector privado), etc. Tanto para la ejecucin de la obra como para su mantenimiento se puede fortalecer las capacidades de los gobiernos locales para que vayan ganando destreza (expertise) en estos temas; luego la experiencia podr ser replicable ms fcilmente. Tanto para la ejecucin de la obra como para su mantenimiento se puede fomentar la participacin de la comunidad o beneciarios (como mano de obra, ciudadanos que cuidan las obras y le hacen mantenimiento, etc.). Si es necesario, se puede ejecutar planes pilotos para testear el resultado, observar los errores y aprender de ellos; lo que permitir disear luego una estrategia para un plan ms amplio (que abarque mayores beneciarios o mayores reas). La ventaja de ello es que se puede elaborar una gua metodolgica con la experiencia de los planes piloto. 4.2 Desarrollo y/o acceso a mercados Las medidas a adoptar relacionadas con el desarrollo de mercados o la promocin de su acceso son: Recopilar la mayor cantidad de informacin posible acerca del mercado y estudiarla para conocer los problemas de la oferta y la demanda, as como los actores involucrados (comerciantes, pblico, instituciones, etc.).
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Establecer una estrategia de comunicacin con las partes involucradas, la cual debe contemplar: Instaurar un sistema de registro de los ciudadanos/empresas a los cuales se les est brindando el servicio (ya sea su reubicacin, ser parte de un grupo que participa en un proyecto, acceso a informacin, etc.). Crear comisiones de acuerdo a ejes temticos donde todas las partes estn involucradas. Realizar actividades de sensibilizacin (charlas, talleres o mesas de trabajo y enviar comunicados a las partes o actores involucrados), as como establecer las propuestas concretas en el momento oportuno. Identicar los grupos de poder que no quieren el cambio y manejarlos para que no sean un obstculo en la ejecucin del proyecto. La idea es que el proceso gane credibilidad en el camino, para que ms ciudadanos/empresas sean partcipes del proyecto y estos grupos de poder vayan perdiendo piso. Brindar la asesora adecuada para la formalizacin de los ciudadanos/empresas que participan del proyecto. Esto involucra no slo la formalizacin legal, sino tambin la informacin y capacitacin para que estos ciudadanos/empresas brinden un servicio de calidad. Es decir, sean una oferta articulada, competitiva y que el cliente los perciba como una buena opcin. Establecer las alianzas correspondientes con el sector privado. Pueden ser para nanciamiento (entidades nancieras), capacitaciones (universidades u otros centros educativos), entre otros nes. Promover el uso de las tecnologas de la informacin, en caso necesario, para que la comunicacin sea ms uida y circule con mayor facilidad. 4.3 Desarrollo de proyectos de gestin ambiental Las medidas a adoptar relacionadas con el desarrollo de proyectos ecolgicos o de gestin ambiental son: Realizar el estudio topogrco o ambiental respectivo para saber qu proyecto es el ms idneo segn las circunstancias. Establecer el costo del proyecto, que involucra determinar los materiales, maquinarias y recursos logsticos. En caso necesario, implementar una metodologa clara para la elegibilidad de los proyectos, ya que seguramente las zonas por atender sern muchas y el presupuesto limitado. Precisar las distintas etapas del proyecto, as como la organizacin y los participantes en cada una de ellas. De ese modo se podr involucrar a los gobiernos locales o a la comunidad, segn sea el caso. Para ello ser necesario: Capacitar y educar a los funcionarios para la ejecucin de este tipo de proyectos. Capacitar y educar a la comunidad para que est involucrada en el proyecto o en su mantenimiento. Por ejemplo, participar en la conservacin de los espacios ecolgicos, colaborar con el recojo de la basura, etc. 4.4 Institucionalizacin de alianzas estratgicas para el desarrollo Las medidas a adoptar relacionadas con el desarrollo de asociaciones y alianzas para la ejecucin de proyectos de desarrollo son:
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Mapear a los posibles actores involucrados y establecer reuniones de sensibilizacin con ellos para informarles sobre el plan que se quiere realizar. Establecer las alianzas respectivas que pueden involucrar a otras entidades pblicas, entidades privadas, instituciones educativas, gremios empresariales, organismos de cooperacin, etc. Realizar talleres, reuniones y mesas de trabajo. Tal vez al principio no haya mucho compromiso entre los convocados, pero poco a poco se ir ganando credibilidad y se lograr ms participantes y mayores consensos. Denir un plan conjunto y proyectos conjuntos. Para ello se puede seguir una metodologa determinada. Por ejemplo, en un primer taller los participantes pueden exponer sus experiencias, avances y conocimientos sobre un tema especco, en base a los cuales se elabora un proyecto conjunto y se dene un liderazgo o persona/entidad responsable de elaborarlo. En un segundo taller se aprueba el proyecto y en los siguientes talleres se evalan los avances o posibles cambios para su desarrollo. En caso de ser preciso, se deber establecer las instancias necesarias para el desarrollo del plan: una secretaria tcnica, un comit, un directorio, etc. Esto con el n de que los proyectos y planes de trabajo decididos en consenso se lleven con total transparencia y orden.
5. Ficha tcnica BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico 5.1 Universo En esta primera edicin del premio calicaron 14 postulaciones como BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico. 5.2 Lugar de procedencia De estas 14 BPGs, ocho se desarrollaron en Lima, dos en ncash, una en Puno, una en La Libertad, una en Piura y una en Junn.
El sector pblico est recurriendo a buenas prcticas del sector privado, en concreto la asociatividad. Hay municipios que se han aliado, por ejemplo, para fortalecer circuitos tursticos o para solucionar problemas de limpieza. Gladys Triveo (Equipo Tcnico).
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Distribucin de BPGs 2005 por lugar de procedencia

7% Puno
7% La Libertad 7% Piura 7% Junn 15% ncash
Tumbes Piura Lamballeque
57% Lima
Cajamarca
La Libertad Trujillo
Lima
5.3 Tipo de entidades La mayora de BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico fue llevada a cabo por gobiernos locales (46%) y proyectos/consejos especiales (38%), seguidas por ministerios (8%) y empresas estatales (8%).
Distribucin de las BPGs 2005 por tipo de entidad

50% 40% Porcentaje 30% 20% 10% 0%
46% 38%
8%
Gobiernos locales Proyectos/ Consejos especiales Ministerios
8%
Empresas estatales
Total 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da
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5.4 Lista de BPGs 2005 De las 14 BPGs 2005 en Promocin del Desarrollo Econmico, las premiadas fueron, a nivel nacional, Provias Rural, por su proyecto de Transitabilidad Sostenible de los Caminos Rurales y, a nivel local, la Municipalidad Distrital de Independencia por el Proyecto Integral de Gestin Ambiental de Residuos Slidos. Las otras buenas prcticas estuvieron a cargo de la Municipalidad Provincial Metropolitana de Lima, la Municipalidad Provincial de Puno, el Centro de Promocin de la Micro y Pequea Empresa - Prompyme, el Consejo Nacional del Ambiente - Conam, el Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda - MiVivienda, el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, la Municipalidad Provincial de Bolognesi, la Municipalidad Provincial de Huancayo, la Municipalidad Provincial de Piura, el Proyecto Especial Chavimochic y el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima - Sedapal.
Institucin Ganador nacional Ganador local Finalista Finalista Finalista BPG BPG BPG BPG BPG BPG BPG BPG BPG Provias Rural Municipalidad Distrital de Independencia Municipalidad Provincial Metropolitana de Lima Municipalidad Provincial de Puno Centro de Promocin de la Micro y Pequea Empresa - Prompyme Consejo Nacional del Ambiente - Conam Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda - Fondo MiVivienda Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Municipalidad Provincial de Bolognesi Municipalidad Provincial de Huancayo Municipalidad Provincial de Piura Proyecto Especial Chavimochic Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima -Sedapal BPG Transitabilidad sostenible de los caminos rurales. Proyecto Integral de Gestin Ambiental de Residuos Slidos. Formalizacin y desarrollo empresarial: Conglomerado Comercial Las Malvinas. Construccin de Malecn Ecoturstico. Sistema de Fomento de la Participacin Mype en el mercado de compras estatales. Alianzas entre el sector pblico y privado para promover la competitividad en la gestin ambiental. Crdito MiVivienda: Desarrollo y fomento del mercado inmobiliario hipotecario para vivienda. Programa de Mejoramiento Integral de Barrios Mi Barrio. Proyecto Proteccin Ambiental y Ecologa Urbana en Lima y Callao. Corredor para el Desarrollo Sostenible Oro de los Andes. Conformacin de la Primera Mancomunidad del Valle del Mantaro. Vas Integradoras. Privatizacin de Tierras Nuevas. Sistema Condominial.
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Fichas Descriptivas
Fichas Descriptivas
467
6.1
Ganador nacional Transitabilidad sostenible de los caminos rurales

Provias Rural
Las zonas rurales del Per no cuentan con vas adecuadas de acceso e integracin a los mercados, lo cual impide que los hogares rurales y de escasos recursos puedan escapar del crculo de la pobreza. En ese sentido, se requiere proveer y mejorar las vas de acceso en el medio rural, as como facilitar la creacin de capital humano, social e institucional que potencie el desarrollo econmico de los hogares rurales ms pobres. El Ministerio de Transportes y Comunicaciones, a travs del Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Rural - Provias Rural ha implementado el Programa de Caminos Rurales, cuyo objetivo es mejorar la transitabilidad de los caminos rurales del Per a travs de la rehabilitacin e implementacin de un sistema de mantenimiento sobre la base de microempresas. El sistema de mantenimiento cuenta con cuatro ejes: (i) tercerizacin del mantenimiento de los caminos rurales a travs de microempresas de mantenimiento vial conformadas por miembros de la comunidad aledaa a los caminos rurales; dichas microempresas reciben asistencia para su formacin, operacin y monitoreo, (ii) participacin nanciera de los gobiernos locales en el conanciamiento del mantenimiento rutinario de los caminos rurales rehabilitados por Provias Rural, (iii) gestin del mantenimiento desconcentrado y descentralizado sobre la base de los municipios y la participacin de las comunidades beneciadas, (iv) transparencia en el uso de los recursos y rendicin de cuentas. El programa est caracterizado por ser sostenible (por los sistemas de control y mantenimiento), tercerizado y generador de empleo en el medio rural (por los sistemas de promocin, capacitacin, asistencia tcnica y monitoreo de las microempresas viales rurales en la zona), participativo tanto desde el punto de vista institucional (ya que la poblacin beneciada decide las obras que se van a realizar) como nanciero (por el conanciamiento de Provias Rural y el gobierno local), descentralizado (por la transferencia de competencias a gobiernos regionales y locales) y complementario (ya que las vas rurales apoyan la actividad agrcola de la zona). Entre los principales resultados se encuentra la mejora de vas de acceso complementaria a la actividad econmica en las zonas ms pobres del pas de los departamentos de Ayacucho, ncash, Apurmac, Cajamarca, Cuzco, Pasco, Hunuco, Huancavelica, Junn, Madre de Dios, Puno y San Martn. Asimismo, el programa ha generado la reduccin de costos de transporte y costos de transaccin de los mercados rurales, ya que los caminos rehabilitados generaron ahorros de tiempo de recorrido en un 61.8% en comparacin con lo que se esperara de no haber habido intervencin. Por otro lado, ha mejorado la accesibilidad y movilidad a los servicios pblicos, y se ha generado el incremento de la rentabilidad de los activos privados y efectos distributivos: el efecto neto de la rehabilitacin es la reduccin de la tasa de pobreza en 1.22 puntos porcentuales para la zona de caminos carrozables y en 0.66 puntos porcentuales para la zona de caminos de herradura.
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Finalmente, el programa ha contribuido con la generacin de 50 mil empleos temporales no calicados y 6,522 empleos permanentes. El equipo humano que desarrolla este proyecto est conformado por los funcionarios de la Gerencia de Proyectos, la Gerencia de Mantenimiento, la Gerencia de Promocin y Transferencia, la Gerencia de Administracin, la Gerencia de Asuntos Legales, la Gerencia de Planicacin y Presupuesto y las Unidades Zonales. Las Unidades Zonales cuentan con un personal mnimo compuesto por un jefe zonal, un administrador, un supervisor de planta, un promotor social y un chofer; y un equipo de apoyo de asistentes tcnicos y monitores. En lo que se reere a Provias Rural, el mbito geogrco de sus operaciones est conformado por las zonas rurales de los departamentos ms pobres del pas: Ayacucho, Ancash, Apurmac, Cajamarca, Cusco, Pasco, Hunuco, Huancavelica, Junn, Madre de Dios, Puno y San Martn. A partir del 2003, se incorporaron ocho provincias de nuevos departamentos: Arequipa en Arequipa, Yauyos en Lima, Snchez Carrin en La Libertad, Mariscal Nieto en Moquegua, Chachapoyas en Amazonas, Huancabamba en Piura y Coronel Portillo y Atalaya en Ucayali. Provias Rural ejecuta diversos proyectos de infraestructura vial, siendo el ms importante el Programa de Caminos Rurales. Los servicios que presta la institucin al pblico son: el desarrollo de la infraestructura vial rural sostenible; el desarrollo de una cultura de mantenimiento de la inversin, con el establecimiento de un mecanismo de conanciamiento municipal para nanciarlo; la descentralizacin de la gestin de la infraestructura vial rural a los gobiernos locales; y la generacin de oportunidades econmicas en espacios asociados al camino rural. El pblico objetivo se calcula en 3.5 millones de pobladores de reas rurales del mbito de operaciones del proyecto. Asimismo, el presupuesto ejecutado por Provias Rural fue de S/. 112897,470 en 2004.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Edgar Quispe Remn Asesor de Direccin Ejecutiva equispe@proviasrural.gob.pe 330-3360 332-6844
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6.2
Ganador local Proyecto Integral de Gestin Ambiental de Residuos Slidos

Municipalidad Distrital de Independencia
Los pobladores del distrito de Independencia en Huaraz se vean afectados por la contaminacin generada por los residuos slidos (basura) que eran desechados en los ros de la ciudad o en botaderos a cielo abierto, ocasionando la proliferacin excesiva de moscas, ratas, malos olores, contaminacin del suelo, aire y agua, que no slo afectaban la salud pblica sino tambin al medio ambiente. La Municipalidad Distrital de Independencia vio esta situacin como una oportunidad, ms que como un problema, y por ello dise e implement el Proyecto Integral de Gestin Ambiental de Residuos Slidos de Independencia (Pigarsi). El Pigarsi tiene tres componentes: (i) una planta de tratamiento de residuos slidos, (ii) eventos de capacitacin dirigidos a las juntas vecinales para la separacin de basura en las viviendas y iii) un servicio de recoleccin y transporte de residuos slidos. La implementacin de la planta de tratamiento de residuos slidos ha servido para reducir la contaminacin del medio ambiente, mejorar las condiciones de salud pblica y, sobre todo, hacer de la basura una fuente de ingresos econmicos para la municipalidad. Esta planta cuenta con una plataforma y rampa de descarga, infraestructura de segregacin de residuos slidos, prensa hidrulica para la compactacin de residuos inorgnicos reciclables, molino de residuos orgnicos, rea de produccin de compost y humus, y un vivero e invernadero municipal. Algunos de los puntos clave para el xito del proyecto pueden verse en el cuadro. Al nal se super las expectativas de la poblacin respecto al esfuerzo realizado y se logr que todos los actores se benecien.
Puntos clave para el xito 1. Se resolvi el problema de forma creativa con recursos escasos. 2. Se hizo participar a la poblacin en la solucin del problema. 3. Se educ a la poblacin para manejar los residuos y poder reciclarlos. 4. Se capitaliz la solucin generando benecios para el municipio que posteriormente fueron trasladados a la poblacin.
Entre los principales resultados se pueden mencionar: (i) mejoramiento de la limpieza y el medio ambiente de la zona (100% de la zona urbana cuenta con servicio de barrido de calles, recoleccin y transporte de residuos slidos), (ii) produccin y comercializacin de 6.6 toneladas por da de compost (abono orgnico) y 3.6 toneladas por da de humus (abono orgnico), orientados a la cadena productiva de la avena, espinacas, alcachofas y biorremediacin de pasivos ambientales de la actividad minera, (iii) segregacin y comercializacin de 1.5 toneladas por da de residuos inorgnicos reciclables (plsticos, vidrios, latas, etc.), (iv) obtencin de ingresos por ms de 790 mil nuevos soles anuales por venta de compost, humus y residuos inorgnicos reciclables, (v) incremento en un 40% de los ingresos econmicos por concepto de pagos por los servicios de residuos slidos, (vi) clausura del botadero de cielo abierto que actualmente se encuentra con cobertura vegetal y vii) 400 familias involucradas en el proceso de cambio de conducta en la separacin de residuos slidos en sus hogares.
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El equipo humano que desarroll este proyecto est conformado por los siguientes funcionarios: Dr. Alfredo Vera Arana (Alcalde), Eco. Eduardo Mauricio Snchez (Gerente Municipal), Arq. Jos Castillo (Control Urbano), Ing. Liz Huanca Len (Responsable del Pigarsi), Ing. Wilder Sotelo Tinoco (Residente de Infraestructura), Ing. Jorge Torres Mercado (Residente de Operacin y Produccin). En lo que se reere a la Municipalidad Distrital de Independencia, el mbito geogrco de sus operaciones es el distrito de Independencia de la provincia de Huaraz. La Municipalidad ha ejecutado un presupuesto de S/. 12271,357 en 2004. La misin de la Municipalidad Distrital de Independencia es gobernar responsable y democrticamente su jurisdiccin, promoviendo el desarrollo integral, armnico y sostenido, creando condiciones favorables para la real expansin de las capacidades empresariales, tcnicas, sociales y polticas de sus ciudadanos; y aprovechar las oportunidades en las actividades, ejes de desarrollo como el turismo, al artesana, el comercio, la agricultura e industria, representar al vecindario y promover la adecuada conservacin de los servicios pblicos a n de fomentar el bienestar de los vecinos.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Liz Jenny Huanca Len Responsable Desarrollo Productivo, PIGARSI y MYPES liz.huanca@engineer.com 043-722048 043-725196
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6.3
Finalista
Finalista
Formalizacin y Desarrollo Empresarial: Conglomerado Comercial Las Malvinas

Municipalidad Provincial Metropolitana de Lima Entre los aos 1985 y 1986, la Municipalidad Metropolitana de Lima cre el Campo Ferial Las Malvinas con el n de desconcentrar el comercio ambulatorio del Centro Histrico. Para el ao 2002, dicho campo ferial albergaba a ms de 10 mil comerciantes en condiciones de informalidad, contaminacin ambiental, inseguridad y delincuencia. La realizacin de sus actividades en el campo ferial prcticamente sin pago de derecho y tributo alguno permita a los comerciantes ofrecer sus productos a muy bajo precio y, a la vez, generar grandes mrgenes de utilidades. Adems, se comercializaba una gran variedad de productos dentro de una informalidad y desorden total, operando en condiciones inadecuadas Antes de seguridad interna, grado extremo de suciedad y contaminacin ambiental, elevados niveles de tugurizacin y altos ndices de delincuencia. Otros efectos negativos eran el deterioro del espacio pblico y la enorme congestin vehicular. En el ao 2003, la Municipalidad Metropolitana de Lima dise e implement un Plan de Reubicacin, Formalizacin y Desarrollo Comercial con participacin de los comerciantes, as como del sector pblico y privado relacionado. Dicho plan incluy los siguientes puntos clave: (i) proceso participativo con los comerciantes de la zona para el desarrollo del plan, (ii) cogestin para la adquisicin de crditos y compras de terrenos y/o edicaciones, (iii) apoyo para el diseo y elaboracin de proyectos arquitectnicos de galeras comerciales, (iv) elaboracin de normativa especial para impulsar y facilitar el proceso de formalizacin, (v) promocin de programas de capacitacin de comerciantes para dotarlos de herramientas de competitividad empresarial y (vi) inversin pblica en infraestructura para favorecer la dinmica comercial, el ornato y seguridad en la zona. La ejecucin del plan llev a la recuperacin de la va pblica a travs de la construccin de la Alameda Las Malvinas as como al fomento del Conglomerado Comercial Las Malvinas, conformado por 31 asociaciones de empresarios actualmente ubicados en galeras comerciales a lo largo de Ahora la alameda, y que han recibido asistencia tcnica para su formalizacin. Entre los principales resultados cabe destacar: (i) reubicacin de 10 mil comerciantes de la zona en galeras comerciales, (ii) asistencia tcnica a las 31 asociaciones empresariales de la zona, (iii) generacin de aproximadamente US$ 52 millones de inversin privada, (iv) generacin de 24,714 puestos de empleo directo y 37,071 empleos indirectos, (v) incremento de los niveles de ingreso promedio diario de S/. 150 a S/. 250, (vi) uidez total de trnsito vehicular y peatonal, (vii) notable mejoramiento de la seguridad externa en la zona, reduciendo los niveles de delincuencia en un 50% y (viii) disminucin de los ndices de contaminacin visual en un 90%, sonora en 60% y ambiental en 70%.
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Los principales funcionarios responsables de llevar a cabo este proyecto fueron: Dr. Luis Castaeda Lossio (Alcalde de Lima), Ing. ngel Prez Rodas (Gerente General), Lic. Ciro Gutirrez Rodrguez (Director Municipal de Comercializacin y Defensa del Consumidor de enero a setiembre de 2003) y Mag. Jaime Alva Arroyo (Director Municipal de Comercializacin y Defensa del Consumidor de setiembre de 2003 a la fecha). En lo que se reere a la Municipalidad Metropolitana de Lima, el mbito geogrco de sus operaciones es Lima Metropolitana-Lima Cercado, el presupuesto que ejecut en 2004 fue de S/. 6002,007 y el personal entre funcionarios, empleados, contratados, obreros y servicios no personales asciende a 177. La misin de la Municipalidad Metropolitana de Lima para el perodo 2005-2006 es trabajar para buscar el equilibrio entre el desarrollo econmico de la ciudad, las actividades promocionales, la provisin eciente de servicios pblicos y tener una ciudad moderna, segura, altamente competitiva y con habitantes de excelente calidad de vida.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Jaime Fernando Alva Arroyo Director Municipal dmcdc@munlima.gob.pe 315-1544 315-1547
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6.4
Finalista
Finalista
Construccin de Malecn Ecoturstico

Municipalidad Provincial de Puno La baha de Puno en el lago Titicaca es la principal va de salida para la visita de los lugares tursticos ubicados en la zona. A pesar de su importancia econmica, en el ao 2000 la baha presentaba los siguientes problemas: (i) contaminacin: a causa de las conexiones de aguas servidas de la ciudad de Puno que desembocaban en dicha zona, as como del desecho de residuos slidos y del estancamiento de aguas Antes pluviales; como consecuencia se gener una alteracin de la ora y la degeneracin del ecosistema natural por la presencia de la lenteja de agua, un tipo de planta depredadora que crece sobre la faz del agua, impidiendo que los rayos solares alimenten a la ora bajo ella, (ii) afectacin de ujos tursticos: carencia de servicios adecuados para atender el ujo de turistas y otros usuarios de transporte lacustre; adicionalmente, la contaminacin haba desmejorado el atractivo turstico de la zona, (iii) comercio ambulatorio informal: la zona de entrada a la baha se vio afectada por el incremento del nmero de ambulantes que trabajaba en forma desordenada y generaba problemas adicionales como inseguridad y delincuencia. Ante esta situacin, el Municipio Provincial de Puno, con la colaboracin de otras instituciones pblicas y privadas, emprendi las siguientes medidas: (i) descontaminacin de la baha interior del lago Titicaca, (ii) construccin del Malecn Ecoturstico que incluye un paseo peatonal y rea de esparcimiento y (iii) sensibilizacin de la poblacin para contribuir al cuidado del medio ambiente y ornato de la zona. Ahora La movilizacin que promovi el municipio para dar solucin al problema y el exitoso proceso de concertacin entre el sector pblico y privado han llevado a dos importantes resultados: la generacin de un espacio de esparcimiento que es utilizado por los pobladores de la ciudad de Puno, as como por visitantes de las provincias y distritos aledaos, y el repotenciamiento del turismo extranjero y local. Para llevar a cabo el proyecto se conform una Comisin Tcnica cuya presidencia fue asumida por la Municipalidad Provincial de Puno. Las otras instituciones que formaron esta comisin fueron: Universidad Nacional del Altiplano, Capitana de Puerto, Inade, Consejo Transitorio de Administracin Regional, Ministerio de Agricultura a travs del Inrena y la Autoridad Tcnica del Distrito de Riego Puno-Ilave, Empresa de Saneamiento de Puno, Autoridad Autnoma Binacional del Lago Titicaca. La conclusin del proyecto fue mediante un Convenio Interinstitucional realizado entre el Mincetur, la Municipalidad Provincial de Puno y el plan Copesco. En lo que se reere a la Municipalidad Provincial de Puno, su mbito geogrco de operaciones es la provincia de Puno conformada por 15 distritos, ejecut un presupuesto de S/. 22634,216 en 2004 y cuenta con 268 personas en su cuadro de personal (entre funcionarios pblicos, empleados de conanza, y servidores pblicos).
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La misin de la Municipalidad de Provincial de Puno es planicar su desarrollo hacia una eciencia y competitividad, analizando y mejorando sus realidades para brindar calidad en sus servicios y lograr una buena imagen corporativa; promover el desarrollo en equipo, interactuando con instituciones pblicas y privadas para la realizacin de obras y servicios que la Municipalidad presta a la poblacin; y a su vez, generar ingresos propios que beneciarn a la institucin y al pblico y promover la participacin vecinal con miras al desarrollo integral del departamento.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Romilio Jorge Quintanilla Chacn Gerente Municipal munipuno@munipuno.gob.pe 051-364554 051-322161
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6.5
Finalista
Finalista
Sistema de Fomento de la Participacin Mype en el mercado de compras estatales

Centro de Promocin de la Micro y Pequea Empresa - Prompyme A pesar de existir un marco legal para fomentar la participacin de los pequeos y micro empresarios (Mype) en el mercado de compras estatales, hasta nales del ao 2001 Antes stos no contaban con todas las herramientas que permitiesen incrementar su participacin. En particular se observaban los siguientes problemas: (i) informacin incompleta y sistema engorroso: las entidades pblicas no cumplan con enviar informacin completa a Prompyme sobre las convocatorias a proveedores o los Planes Anuales de Adquisiciones; adicionalmente, el sistema de registro de la informacin era manual y poco conable, (ii) costos y oportunidad de difusin de la informacin: si bien Prompyme contaba con mecanismos de difusin a travs del Portal de Infonegocios de Telefnica y del mdulo de informacin en Code, el sistema mostraba deciencias en tiempos y costos para la institucin, as como en la oportunidad de difusin y (iii) ausencia de mecanismos ecientes para articular la demanda estatal y la oferta Mype: no existan instrumentos legales para promover el acceso de las Mype a la oferta del Estado, slo haba ferias y jornadas aisladas. Dado este contexto, Prompyme tom la decisin de implementar el Sistema de Fomento de la Participacin Mype en el mercado de compras estatales a travs de un conjunto de estrategias y servicios de informacin, capacitacin, asesora y asistencia tcnica que promueve la incorporacin efectiva de las Mype, contribuyendo a la mejora de su competitividad, productividad, sostenibilidad y generacin de empleo. Ahora Este sistema consta de tres componentes principales: (i) la captura de la demanda estatal a travs de un mayor enforcement del cumplimiento por parte de las entidades de presentar a Prompyme informacin sobre sus concursos as como sobre sus Planes Anuales de Contrataciones y Adquisiciones, (ii) la difusin de informacin de la oferta Mype a travs del Portal de Compras Estatales de Prompyme y (iii) la articulacin entre la demanda estatal y la oferta Mype a travs de campaas de sensibilizacin a pequeos y microempresarios y mejora del marco normativo vigente.
El elemento ms importante del sistema lo constituye el Servicio de Informacin de Compras Estatales que brinda informacin oportuna acerca de la demanda estatal, cmo participar en las compras estatales, normatividad vigente, entre otros datos. Los principales resultados del sistema han sido: (i) mayor nivel de cumplimiento de la normatividad en contrataciones y adquisiciones a nivel nacional, (ii) incremento de la participacin de la Mype en el mercado de compras del Estado: de 22.9% de obtencin de buenas pro en el ao 2001 a 39% en el 2004 y (iii) incremento del nmero de proveedores del Estado: de 64,371 en el ao 2001 a 101,915 en el 2004.
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El equipo ejecutor del programa de Compras Estatales ha sufrido variaciones en cuanto a estructura, segn el escenario que se presentaba en cada etapa. Actualmente el rea se encuentra nuevamente en transicin (pasando de una estructura a otra), pero antes de ello estaba conformada por: Miguel Caroy (Jefe de Compras Estatales), Rosa Meja (Supervisora de Operadores de Compras Estatales), 6 operadores, Ruth Yonamine (Analista en Compras Estatales) y Carla Torres (Analista en Compras Estatales). En lo que se reere a Prompyme, el mbito geogrco de sus operaciones est determinado por sus ocinas en Lima (ocina principal), Cajamarca, Cusco y Chiclayo; y por sus zonas de inuencia conformadas por los Conglomerados de Gamarra, los Conglomerados en Cusco, la zona urbana y rural en Cajamarca, la zona urbana de Chiclayo y los Gobiernos Regionales a nivel nacional. El presupuesto ejecutado por Prompyme alcanz los S/. 6383,560 y el personal que presta sus servicios a Prompyme bajo Locacin de Serviciossuma 97 personas. La misin de Prompyme es promover y facilitar el acceso de la Mype a los mercados de bienes y servicios, mediante el desarrollo de capacidades para crear valor y competir y el fomento de la articulacin empresarial, contribuyendo a una actividad empresarial sostenible, en alianza con agentes privados y pblico.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Miguel Caroy Zelaya Jefe de la Ocina de Compras Estatales mcaroy@prompyme.gob.pe 221-0018 anexo 103 422-2930
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BPG Alianzas entre el sector pblico y privado para promover la competitividad de la gestin ambiental
Consejo Nacional del Ambiente - Conam
A nes de los noventa el concepto de produccin ms limpia (PML) no se encontraba desarrollado en el Per. El enfoque empresarial se caracterizaba por soluciones de tratamiento de la contaminacin al nal de los procesos productivos, descuidndose las acciones de prevencin en la gestin ambiental productiva. Por otro lado, no se contaba con ninguna empresa peruana certicada ISO 14000, es decir en aseguramiento de la calidad de los productos y servicios bajo parmetros de cuidado del medio ambiente. El desempeo ambiental era considerado por las empresas como un simple requisito legal que generaba costos y no se inclua como parte de la estrategia empresarial para mejorar la competitividad. Adems, no existan normas tcnicas peruanas sobre medio ambiente y oferta acadmica al respecto. El Conam, con el n de promover la implementacin de polticas, normas y mecanismos que permitan a las empresas peruanas ser ms competitivas y, a la vez, mantener un comportamiento responsable en relacin con el medio ambiente, desarroll dos experiencias a travs de una alianza conjunta con el sector privado. La primera es el Centro de Eciencia Tecnolgica - CET Per, un centro de asesora y consultora empresarial cuyo propsito es apoyar el fortalecimiento y competitividad de las empresas e instituciones privadas y pblicas mediante la aplicacin de estrategias de ecoeciencia, produccin ms limpia y desarrollo sostenible. La segunda es la promocin de la aplicacin de los Sistemas de Gestin Ambiental (ISO 14000) en el Per. El elemento central que merece resaltarse en la experiencia del CET es la estrategia utilizada para incorporar una nueva forma de gestionar los aspectos ambientales en las empresas (PML), que consisti en generar una alianza pblico-privada y un mecanismo que facilitara dicha relacin. El diseo del CET estableci la participacin de entidades acadmicas y gremios empresariales. Para concretar esta composicin el Conam convoc a un concurso pblico, habiendo salido elegido el Consorcio para el Desarrollo de Actividades Empresariales Sostenibles, formado por la Sociedad Nacional de Industrias, la Universidad Nacional Agraria La Molina y el Senati. Por otro lado, para la promocin de los Sistemas de Gestin Ambiental se desarroll una estrategia que incluy los siguientes componentes: (i) conformacin de un club de empresas lderes dispuestas a implementar el ISO 14000, (ii) elaboracin y adopcin de Normas ISO como Normas Tcnicas Peruanas (mediante un convenio con Indecopi para elaborar y aprobar estas normas y desarrollar actividades de difusin y capacitacin), (iii) formacin de auditores en Sistemas de Gestin Ambiental y iv) facilitacin y apoyo para la puesta en marcha y ejecucin del Proyecto Cadena Productiva Sostenible Per 2021 (Cadena). En el caso del CET Per se ha logrado que 297 empresas reciban asesora, propuesta tcnica y capacitacin en el programa PML hasta el ao 2004. En cuanto a la promocin de Sistemas de Gestin Ambiental se ha culminado la elaboracin de 20 Normas Tcnicas Peruanas sobre sistemas de gestin ambiental, 50 empresas han obtenido la certicacin ISO 14000 a diciembre del 2004, 62 pequeas y medianas empresas han participado en el Proyecto Cadena e implementaron su sistema de gestin ambiental; adicionalmente, existe en la actualidad una apreciable oferta acadmica sobre sistemas de gestin ambiental en varias universidades del pas.
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Para llevar a cabo el proyecto, el CET fue diseado para operar como unidad de negocios, con autonoma tcnica y nanciera. Dentro de su estructura organizativa (Consejo Consultivo, Junta Directiva y Direccin Ejecutiva) guran: la Cooperacin Tcnica Internacional (Cosude/Seco y USAID); el Conam y el Consorcio para el Desarrollo de Actividades Empresariales Sostenibles (SNI, Universidad de Lima, Universidad Nacional Agraria La Molina y Senati); y en el Conam los responsables son el Secretario Ejecutivo del Conam y la Directora del Proyecto Gestin Sostenible del Ambiente y Recursos Naturales (Senrem). Estos dos ltimos fueron los responsables de la iniciativa de la ejecucin de la estrategia de implementacin del ISO 14000. En lo que se reere al Conam, por ser la Autoridad Nacional Ambiental, tiene competencia en todo el territorio nacional y de acuerdo con su disponibilidad presupuestal ha conformado rganos Desconcentrados en las siguientes zonas del pas: Secretara Ejecutiva Regional (SER) Arequipa-Moquegua-Tacna con sede en Arequipa, SER Cusco-Puno-Apurmac con sede en Cusco, SER Junn-Pasco con sede en Tarma, SER Ancash-La Libertad con sede en Chimbote, SER Loreto-San Martn con sede en Iquitos, y SER Cajamarca-Amazonas con sede en Cajamarca. El Conam ejecut un presupuesto de S/. 13630,474 en 2004. La misin del Conam es planicar, promover, coordinar, normar, sancionar y supervisar las acciones orientadas a la proteccin ambiental; controlar el cumplimiento de las obligaciones ambientales, dirimir y solucionar las controversias ambientales entre las entidades pblicas, contribuyendo a la conservacin del patrimonio natural y al desarrollo sostenible del pas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Rosa Salas Directora STEM USAID rsalas@conam.gob.pe 225-5370 anexo 240 225-4123
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BPG Crdito MiVivienda: Desarrollo y fomento del mercado inmobiliario hipotecario para vivienda
Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda - Fondo MiVivienda
En el ao 2001 exista un alto dcit habitacional desatendido ya que el mercado peruano inmobiliario mostraba los siguientes factores limitantes para el desarrollo del sector construccin y el nanciamiento de viviendas, sobre todo las de inters social: (i) baja disponibilidad de recursos a largo plazo en el sistema nanciero, producto de inestabilidades poltico-econmicas que azotaron al pas en los ltimos tiempos, (ii) escasa capacidad de pago de un gran porcentaje de las familias de menores recursos, (iii) reducida capacidad nanciera de las grandes empresas constructoras que operaban en el pas, (iv) inseguridad e inestabilidad legal para la ejecucin de garantas hipotecarias y (v) ineciencias del sistema para construir y renovar el parque inmobiliario de vivienda en el pas. Para solucionar esta problemtica, el Fondo MiVivienda dise e implement una estrategia para promover el desarrollo del mercado inmobiliario del pas a travs de tres frentes: (i) mbito nanciero: facilitar recursos nancieros de largo plazo a las Instituciones Financieras Intermediarias (IFIS), para que stas a su vez suministraran crditos hipotecarios a la poblacin, (ii) mbito inmobiliario de vivienda: atender y capacitar a los promotores/constructores medianos en tcnicas constructivas, estimacin de la demanda y trato al cliente y (iii) mbito de asistencia a las familias peruanas de mayor necesidad econmica: crear y promover el Crdito MiVivienda con el Premio al Buen Pagador (PBP). A travs de estos tres frentes se apoyaba a los grandes actores del mercado inmobiliario: la oferta inmobiliaria (empresas privadas), los medios de nanciamiento (empresas nancieras) y la demanda (poblacin objetivo). El resultado de la estrategia ha sido exitoso y se han otorgado 20,832 crditos que representan ms de 80,00 personas beneciarias. El valor de los crditos colocados asciende a US$ 413 millones y el valor total de las viviendas vendidas nanciadas por el Crdito MiVivienda es de US$ 535 millones. El valor promedio del crdito es de US$ 20,303 y el valor promedio de la vivienda es de US$ 26,650. Asimismo, la morosidad de los Crditos MiVivienda era de 0.33% a diciembre del 2004 en comparacin con el 3.4% del sistema bancario, y se han colocado crditos en 23 de las 25 regiones del pas. Por otro lado, el nmero de proyectos de inversin acumulados se increment de 217 en el 2003 a 728 en enero del 2005. Adicionalmente, el aporte de las viviendas nanciadas con el Crdito MiVivienda sobre el PBI Vivienda representaba un poco ms de 0% en 1999 y alcanz a representar 5% en el 2003. Finalmente, el nmero de empleos o puestos de trabajo generados producto de la inversin asociada a las viviendas nanciadas por el Crdito MiVivienda pas de 193 en 1999 a 12,155 en el 2004. En lo que se reere al Fondo MiVivienda, su mbito geogrco est determinado por los centros de atencin, habiendo cinco en Lima y siete en provincias (Arequipa, Chiclayo, Iquitos, Trujillo, Huancayo, Piura y Cusco). El presupuesto ejecutado por el Fondo MiVivienda fue de S/. 22460,782 en 2004.
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La misin del Fondo MiVivienda es facilitar la adquisicin de viviendas a la poblacin en general, dndole especial inters a los sectores de menores ingresos, proporcionando los recursos nancieros para su nanciamiento en las condiciones ms ventajosas del sistema nanciero, desarrollando los instrumentos necesarios que permitan el acceso al crdito hipotecario de la vivienda. Asimismo, el n del Fondo MiVivienda es: resolver el problema de vivienda de la poblacin de menores ingresos que no tienen vivienda propia, disponer de los recursos nancieros sucientes para satisfacer en forma continua la demanda habitacional de los grupos objetivos a los que est dirigido el programa, propiciar mecanismos destinados a reducir los costos y riesgos del sistema nanciero con la nalidad de mejorar las condiciones de nanciamiento de los beneciarios del programa, promover el inters de los grupos objetivos para que hagan una mayor utilizacin del programa, promover el inters de los constructores y promotores para dedicar sus recursos a la construccin de viviendas calicables para el programa, ampliar la base de beneciarios potenciales del programa y contribuir al desarrollo de un mercado secundario de hipotecas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Pedro Sevilla Almeida Gerente de Promocin psevilla@mivivienda.com.pe 211-7373 anexo 701 422-7607
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BPG Programa de Mejoramiento Integral de Barrios Mi Barrio Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento
La escasez de suelo urbano y urbanizable trae como consecuencia la informalidad urbanstica y edicadora. En la actualidad, el 43% de la poblacin urbana nacional vive en barrios urbano-marginales, los cuales tradicionalmente se ubican en la periferia de los centros de poblacin y propician la segregacin residencial, que muchas veces promueve la reproduccin intergeneracional de la pobreza y de riesgos como: malas condiciones de higiene, violencia familiar y social, elevadas tasas de enfermedades transmisibles y no Antes transmisibles, desrdenes psicosociales, entre otros. En el Per se estima que saldar el dcit en infraestructura barrial demandar una inversin de aproximadamente US$ 2,500 millones. Dado que el incremento de la demanda rebasa la capacidad de respuesta del sector Vivienda, ste deba buscar una estrategia para mejorar las condiciones de vida de los barrios en situacin de pobreza. El Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento implement el Programa de Mejoramiento Integral de Barrios - Mi Barrio, un modelo de desarrollo urbano-marginal focalizado, integral y participativo, que premia el esfuerzo y genera capacidades locales municipales y barriales, como alternativa al modelo de atencin convencional en el desarrollo urbano. El modelo se fundamenta en el reconocimiento y aceptacin de una realidad que, si bien no debe reproducirse, demanda una intervencin diferente basada en: (i) la radicacin de la poblacin en las reas ya ocupadas pero formalizadas, (ii) la capitalizacin de las mejoras hechas por la poblacin y (iii) Ahora la consolidacin y complementacin de lo que ya tienen, va el otorgamiento de un subsidio colectivo directo, explcito y transparente. El modelo participativo se da en la medida en que la comunidad usuaria (beneciaria) y la municipalidad participan activamente en todas las fases del ciclo de Mi Barrio: identicacin, priorizacin, formulacin, aprobacin, nanciamiento, evaluacin y, de ser el caso, en la coejecucin, operacin y mantenimiento del equipamiento urbano comunitario Los principales resultados de Mi Barrio han sido: (i) intervencin en 5,837 lotes con una inversin que se aproxima a los S/. 43500,000 a nivel nacional, (ii) entre setiembre del ao 2003 y diciembre del ao 2004 el 46% de los lotes intervenidos corresponde a asentamientos humanos o barrios ubicados en Lima, y el 54% restante se encuentra distribuido en nueve departamentos. Los principales actores de Mi Barrio son el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, el Banco de Materiales, las Municipalidades y los Barrios Urbano Marginales.
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En lo que se reere al Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, su mbito geogrco de operaciones es de nivel nacional, de reas urbanas y rurales, en razn del mbito de inuencia de sus entidades y proyectos que ejecuta. El Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento ejecut un presupuesto de S/. 146407,000 en 2004 y su personal -entre nombrados y contratados- asciende a 579. El Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento tiene como misin mejorar las condiciones de vida de la poblacin facilitando su acceso a una vivienda adecuada y a los servicios bsicos, propiciando el ordenamiento, crecimiento, conservacin, mantenimiento y proteccin de los centros de poblacin y sus reas de inuencia, fomentando la participacin de las organizaciones de la sociedad civil y de la iniciativa e inversin privadas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Luis O. Tagle Pizarro Director Nacional de Urbanismo ltagle@vivienda.gob.pe 211-7935 211-7935
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BPG Proyecto Proteccin Ambiental y Ecologa Urbana en Lima y Callao

Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento
En la mayora de los distritos de Lima y Callao, principalmente en zonas de marcada pobreza, haba una falta de centros de esparcimiento en campo abierto, as como un dcit signicativo de reas verdes. Muchas de estas zonas contaban adems con espacios urbanos subutilizados como vertederos de residuos slidos. El Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento hizo frente a esta situacin y ejecut el Proyecto Proteccin Ambiental y Ecologa Urbana en Lima y Callao en cuatro distritos priorizados por su marcada pobreza: San Juan de Miraores, Villa el Salvador, Ventanilla y El Agustino. Este proyecto permite la recuperacin y revitalizacin de los espacios pblicos urbanos subutilizados como vertederos de residuos slidos, deteriorados y vulnerables, transformndolos en entornos ecolgicos recreativos a travs de prcticas de tratamiento vegetal y utilizacin de especies ornamentales de los tres estratos: rboles, arbustos y herbceas de cobertura. En coordinacin con los gobiernos locales, el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento identic y seleccion espacios en los cuales se realizaron: acciones de levantamiento topogrco, diseo y acondicionamiento del rea, conformacin y estabilizacin de talud, construccin de pircas de piedra, construccin de barandas, mejoramiento de sustrato, sembrado de csped y plantas ornamentales, habilitacin de espacios recreativos y acciones de manejo. Entre los principales logros e impactos del proyecto se pueden mencionar: (i) la conversin de grandes reas utilizadas como depsitos de residuos slidos y, por ende, focos de contaminacin y proliferacin de insectos y roedores en bellos entornos ecolgicos recreativos, logrando entre otros benecios el mejoramiento sustancial de la calidad ambiental de las reas aledaas, as como del paisaje de la zona y el incremento del valor de los terrenos e inmuebles adyacentes, (ii) el incremento del rea verde per-cpita, (iii) la captacin de mayor inters de la municipalidad local y de la poblacin en general por la solucin de sus problemas medioambientales, (iv) motivacin en los pobladores de reas vecinas para conseguir este tipo de obras en sus zonas y (v) percepcin de los pobladores de que sus autoridades se estn preocupando por mejorar el medio ambiente de sus ciudades. El equipo que particip en el proyecto estuvo conformado por: Dr. Otto Elespuru Nesanovich (Director de la Ocina de Medio Ambiente del Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento) y su equipo de profesionales. En el proceso de implementacin, ejecucin, monitoreo y evaluacin participaron: i) por la Unidad de Gestin, Investigacin
e Impacto Ambiental: Ing. Paulino Snchez Yaya (Jefe de la Unidad de Gestin, Investigacin e Impacto Ambiental), los ingenieros residentes por proyecto Bertha Dueas, Juan Pajuelo, Antonio Arstegui y Fidel Palomino, y un equipo de 10 obreros por proyecto; y ii) por los gobiernos locales: Sr. Paulo Hisnotroza Guzmn (alcalde de San Juan de MIraores), Sr. Jaime Zea Usca (alcalde de Villa El Salvador), Dr. Juan Jos Lpez Alava (alcalde Ventanilla) y el Sr. Vctor Salcedo Ros (alcalde de El Agustino).
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El mbito geogrco de las operaciones del Proyecto Proteccin Ambiental y Ecologa Urbana es Lima y Callao y en lo que se reere a la Ocina de Medio Ambiente del Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, el presupuesto que ejecut en el 2004 alcanz los S/. 4929,723. Por otro lado, el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento tiene como misin mejorar las condiciones de vida de la poblacin facilitando su acceso a una vivienda adecuada y a los servicios bsicos, propiciando el ordenamiento, crecimiento, conservacin, mantenimiento y proteccin de los centros de poblacin y sus reas de inuencia, fomentando la participacin de las organizaciones de la sociedad civil y de la iniciativa e inversin privadas.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Paulino Snchez Yaya Jefe de la Unidad de Gestin, Investigacin e Impacto Ambiental psanchez@vivienda.gob.pe 211-7930 anexo 1731 211-7930 anexo 1731
485
6.10
BPG Corredor para el Desarrollo Sostenible Oro de los Andes

Municipalidad Provincial de Bolognesi
Los gobiernos locales del Corredor Oro de los Andes no contaban con una visin de desarrollo comn y se desenvolvan en el siguiente contexto: (i) la minera y el desarrollo se vean como elementos separados, debido a que los recursos provenientes de esta actividad iban directamente al gobierno central y no a las zonas de inuencia de las empresas mineras, (ii) las municipalidades se limitaban a administrar servicios, obras pblicas y proyectos sin una visin de desarrollo, por lo que tampoco continuaban proyectos de las gestiones anteriores y trabajaban de manera aislada respecto de las otras municipalidades, actuando por cuenta propia, (iii) en los pueblos del Corredor no haba presencia de agencias de cooperacin internacional, ONGs, universidades, etc. que contribuyeran al desarrollo y (iv) los pueblos del Corredor tenan potencial turstico, ganadero y minero pero de desarrollo incipiente. Para revertir esta situacin, la Municipalidad Provincial de Bolognesi y los 32 gobiernos locales de ncash y Hunuco, unidos en la Asociacin de Alcaldes del Corredor para el Desarrollo Sostenible Oro de los Andes y otros actores sociales, vienen trabajando por consolidar al Corredor como un innovador modelo en este rubro.
Metodologa de trabajo 1. En un primer taller los participantes exponen sus experiencias, avances y conocimientos sobre un determinado eje, en base a los cuales se elabora un plan conjunto y se dene un liderazgo o entidad responsable de confeccionar el programa. 2. En un segundo taller se aprueba el plan y se conrman aportes. 3. En un tercer taller se evalan los avances y posibles ampliaciones de los proyectos incluidos en el plan, en base a nuevos socios estratgicos.
El Corredor para el Desarrollo Sostenible Oro de los Andes es un espacio de dilogo y concertacin para 32 distritos, articulados por su potencial minero, turstico y agropecuario, y por una visin de desarrollo sostenible. Es un modelo de dos regiones, multiactoral y que trabaja en el eje turstico, rural-ganadero y ambiental.
Existen espacios como los talleres (cuya metodologa se puede ver en el cuadro) donde los actores sociales se renen para presentar sus proyectos, avances y conocimientos sobre un determinado tema. De esa manera se identican experiencias replicables en otras localidades del Corredor, en base a las cuales se elabora un plan conjunto. Adems, los proyectos son respaldados por una secretara tcnica. Con esta prctica se ha logrado desarrollar una visin de largo plazo de los municipios, la mina y otras ONGs, para disear un proyecto integral de desarrollo econmico en pro de los distritos, aprovechando los recursos que actualmente genera la explotacin minera. Tambin se ha alcanzado un proceso de dilogo y concertacin a nivel de 32 gobiernos locales que han concretado alianzas estratgicas con compaas mineras, ONGs, agencias de cooperacin, fundaciones, sociedad civil, etc. Adems, los empresarios estn participando en actividades de turismo, ganadera y medio ambiente, con asistencia tcnica y capacitacin por parte de los especialistas. Finalmente, se han conseguido US$ 63 millones, de los US$ 111.5 millones que pag Antamina por un convenio de privatizacin, y se han invertido en proyectos concretos del Corredor, bsicamente en reas de electricacin de 454 pueblos de ncash y 9 proyectos viales. As, el mayor impacto generado por esta inversin es una red vial que permite una mejor comunicacin con los pueblos vecinos y mayor auencia de turismo. El creador e impulsor de esta buena prctica fue el Ingeniero Luis Barrenechea, desde que inici su gestin como alcalde distrital de Huallanca (Ancash) en el ao 1999. Como parte de del equipo creador se sumaron a su iniciativa un grupo de alcaldes pertenecientes a la zona de inuencia de la Compaa Minera Antamina: Edward Vizcarra (alcalde provincial de Huari, Ancash), Csar Fernndez (alcalde provincial de Bolognesi, Ancash), Hugo Cardich (alcalde provincial
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de Dos de Mayo, Hunuco), Rafael Alvarado (alcalde provincial de Humales, Hunuco). As tambin participaron en esta idea un grupo de profesionales de la zona del Corredor: Manuel Rosemberg (ingeniero zootecnista de Chavn), Carlos Barrenechea Lescari (socilogo huallanquino), Ada Barrenechea Martel (qumico y consultora ambiental), Alejandro Indacochea (economista), Sebastiao Mendonca (especialista en Planeamiento Estratgico) y el antroplogo Paul Warner (Gerente Institucional de la Compaa Minera Antamina). Actualmente en la fase de implementacin estn continuando el trabajo iniciado en le gestin anterior los 32 alcaldes de las municipalidades de los departamentos de Ancash y Hunuco En lo que se reere a la Municipalidad Provincial de Bolognesi, el mbito geogrco de sus operaciones est determinado por sus 15 distritos, con mayor incidencia en Chiquin, Centro Poblado Menor de Carcas, Centro Poblado Menor de Cuspon y Centro Poblado Menor de Mesa Pampa. El presupuesto que ejecut en 2004 fue de S/. 1447,400. La Municipalidad Provincial de Bolognesi es una institucin que tiene propsito garantizar el desarrollo preservando el medio ambiente, garantizando los derechos a la propiedad, trabajo, empresa, industria y comercio, creando condiciones favorables para la real expansin de las capacidades; fortalecer los valores ticos y fomentar la generacin de empleo productivo.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Luis Barrenechea Martel Secretario Tcnico del Corredor para el Desarrollo Sostenible Oro de los Andes luis_barrenechea@hotmail.com 225-6095 224-2490
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6.11
BPG Conformacin de la Primera Mancomunidad del Valle del Mantaro

Municipalidad Provincial de Huancayo
El crecimiento desarticulado y desordenado de las provincias de Huancayo, Chupaca, Concepcin y Jauja, y de sus 86 distritos, dio lugar al deterioro ambiental, a una deciente prestacin de servicios pblicos y a la realizacin de obras de poca envergadura e impacto local. Para mejorar esta situacin, la Municipalidad Provincial de Huancayo lider la conformacin de la Primera Mancomunidad del Valle del Mantaro con el propsito de aunar esfuerzos, recursos e iniciativas, generando sinergias que permitan desarrollar obras de envergadura y de inters comn en benecio de la poblacin, contribuyendo as al desarrollo local de cada una de sus jurisdicciones. Para ello, los municipios provinciales de Huancayo, Jauja, Concepcin, Chupaca y los municipios distritales de sus mbitos coordinan sus acciones en el ms amplio sentido democrtico y participativo. La Mancomunidad se asienta en tres ejes temticos: i) acondicionamiento territorial y desarrollo urbano, ii) desarrollo ecolgico ambiental y iii) desarrollo econmico turstico, armnico, sostenible y participativo con identidad histrica, cultural y geogrca. La Mancomunidad del Valle del Mantaro agrup a los municipios provinciales y distritales del valle para la realizacin de objetivos comunes, por los cuales los integrantes, lejos de buscar apoyo y nanciamiento central, se comprometen a poner sus recursos, esfuerzos e inquietudes al servicio de un proyecto integral que no podran realizar solos. Con ello se busca contribuir y aanzar el proceso de descentralizacin y autonoma a travs de nuevos ordenamientos legales que le den a las ciudades un papel cada vez ms importante como unidades bsicas de desarrollo. El proyecto ha permitido entre otras cosas: (i) articular y cohesionar a las cuatro provincias y sus 86 distritos para realizar acciones conjuntas y asumir compromisos por el desarrollo integral y sostenido del valle, (ii) emprender proyectos integrales de envergadura y acciones de impacto socioeconmico, como el proyecto sobre desarrollo vial del valle y (iii) la explotacin conjunta de los ingentes recursos mineros, agrcolas, ganaderos, pisccolas, tursticos y comerciales, que representa un motor de desarrollo en el mejoramiento del nivel de vida de la poblacin. El equipo de trabajo de esta buena prctica est conformado por los miembros de la estructura orgnica de la mancomunidad del Valle del Mantaro. La composicin del Directorio es: Mg. Po Fernando Barrios Ipenza, alcalde de la Municipalidad Provincial de Huancayo (Presidente); Dr. Jess Chipana Hurtado, alcalde de la Municipalidad Provincial de Concepcin (Vicepresidente); Sr. Jos Ochoa Cajahuaringa, alcalde de la Municipalidad Provincial de Chupaca (Secretario); Sr. Luis Alberto Manyari, alcalde de Santa Rosa de Ocopa (Secretario de Economa); alcalde de la Municipalidad Provincial de Jauja (Fiscal); los vocales son Jess Vargas, Wilson Chvez, Pedro Garca y Oswaldo Alvares;
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los vocales tcnicos son el Arq. Arturo Poma, Arq. Arturo Palacios y Jorge Garca; y el soporte tcnico profesional lo conforma el Econ. Gino Ruiz y Magali Lazo. En lo que se reere a la Municipalidad Provincial de Huancayo, el mbito geogrco de sus operaciones est determinado por sus 27 distritos y 15 centros poblados. El presupuesto que ejecut en 2004 alcanz los S/. 41809,765 y cuenta con 399 personas en su personal. La misin de la Municipalidad Provincial de Huancayo es ser una institucin moderna y funcional al servicio de la poblacin que con la concertacin y participacin ciudadana de la sociedad civil organizada promueve programas y proyectos de inversin privada, pblica y de cooperacin internacional para superar la pobreza e impulsar el desarrollo humano integral de la provincia.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Magali Lazo Guevara Secretaria Tcnica CEPRI - HYO makaxy@hotmail.com 064-211799 anexo 249 064-234411
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6.12
BPG Vas Integradoras

En Piura no se contaba con adecuada infraestructura vial en zonas perifricas, lo que ocasionaba falta de acceso para el transporte pblico, dicultades para brindar el servicio de seguridad y recojo de basura, y perjuicios en la salud de los pobladores por la emanacin del polvo que se produca al paso de vehculos en los caminos de tierra existentes. La Municipalidad Provincial de Piura decidi implementar una nueva tcnica constructiva, consistente en tratamientos superciales o monocapas como solucin bsica a las supercies de rodadura en caminos de tierra y ripio, que por su ubicacin y volumen de trnsito no justican econmicamente la aplicacin de estructuras tradicionales de pavimento, dado su altsimo costo. Este proyecto ha sido denominado Vas Integradoras por intercomunicar a los diferentes asentamientos humanos y urbanizaciones populares de Piura a un bajo costo para la administracin municipal, sin dejar de brindar un servicio eciente. Este proyecto es una respuesta innovadora a un problema que aparentemente no tena solucin, tomando en cuenta las restricciones de presupuesto que tienen las municipalidades, logrando comunicar a los asentamientos humanos de bajos recursos con vas de comunicacin consideradas econmicamente no viables. As, la introduccin de una nueva tecnologa de tratamiento supercial de caminos por capas ha permitido reducir el problema a un bajo costo. El diseo de la solucin se trabaj en colaboracin con las dos universidades de la regin y una renera. Adems, se ha usado materiales regionales, mano de obra local y tecnologa disponible en la zona. El principal resultado es la integracin de lugares aislados, desarrollando aproximadamente 30 kilmetros (con un tratamiento supercial simple en su primera etapa, es decir, reduciendo costos), aumentando la calidad de vida de sus pobladores, disminuyendo la contaminacin ambiental y eliminando el polvo de los caminos de tierra y ripio. La ejecucin de esta buena prctica estuvo a cargo del Gerente de Planicacin Urbana y Territorial, Ing. Jorge Timan Rojas y el Jefe de la Ocina de Infraestructura, Ing. Edgardo Hernndez, adems de su equipo de ingenieros y tcnicos.
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En lo que se reere a la Municipalidad Provincial de Piura, su mbito geogrco est determinado por los ocho distritos de la provincia de Piura. El presupuesto que ejecut en 2004 fue S/. 60000,000 y cuenta con 1316 personas en su personal tanto autorizados como bajo la modalidad de servicios no personales. La misin de la Municipalidad Provincial de Piura es ser una institucin que lidera el cambio de la gestin local, que presta con excelencia y dentro del marco legal lose servicios municipales, impulsa su desarrollo integral y fomentamos el bienestar y seguridad de los vecinos.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Diana Landa Castillo Jefa de la Ocina de Organizacin y Mtodos dlanda@munipiura.gob.pe 073-310355 073-334853
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6.13
BPG Privatizacin de Tierras Nuevas

Proyecto Especial Chavimochic
El Proyecto Especial de Irrigacin Chavimochic ubicado en la regin de La Libertad ha permitido recuperar para la agricultura 66,075 hectreas de tierras nuevas ubicadas en los intervalles de Chao, Vir y Moche. Si bien estas tierras estaban disponibles para la actividad agraria, se requeran mecanismos que fomentaran su privatizacin y que aseguraran una inversin adecuada para impulsar una agricultura moderna y de exportacin. Con el objetivo de promover y garantizar un uso eciente y productivo de las tierras nuevas, el Proyecto Especial Chavimochic estableci el Programa de Privatizacin de Tierras Nuevas para: (i) construir una cultura de la productividad y eciencia en el uso de los recursos disponibles (agua - suelo), (ii) propiciar e incentivar la formacin de empresas agroindustriales para la exportacin, (iii) incrementar la agroexportacin incorporando mayor valor agregado a la produccin agrcola, entre otros nes. El Programa de Privatizacin de Tierras Nuevas se ha llevado a cabo entre 1994 y el 2004 mediante mecanismos de subasta pblica internacional para asegurar la transparencia del proceso de adjudicacin y compromisos de inversin. Adicionalmente se tomaron otras medidas para propiciar la generacin de negocios productivos y sostenibles como: (i) saneamiento fsico legal de las reas en venta, (ii) aseguramiento de la disponibilidad de agua de riego en cantidad y calidad adecuadas, (iii) jacin del precio de la tierra en funcin del costo de oportunidad y en razn inversa al tiempo de desarrollo, (iv) diseo de parcelas de grandes extensiones para el establecimiento de agroindustria de exportacin y (v) presentacin de alternativas de nanciamiento, entre otras. Los principales logros del programa son: (i) venta de 36,541 hectreas (ha) de las 66,075 ha de tierras nuevas incorporadas a la agricultura, (ii) incremento de la exportacin de empresas agroindustriales en la zona de inuencia de Chavimochic: de US$ 18.82 millones en 1995 a US$ 151.153 millones en el 2004, (iii) aumento de las reas cultivadas del programa: en la Etapa I, de 6,837 ha en el 2001 a 9,207 ha para el 2005 y, en la Etapa II, de 553 ha en el 2001 a 3,670 ha para el 2005 y (iv) generacin de puestos de trabajo: de 3,419 puestos en el ao 2001 a 13,810 puestos para el 2005 en la Etapa I del programa. Dado que la buena prctica de Privatizacin de Tierras Nuevas del Proyecto Especial Chavimochic se inici desde 1994, el equipo humano ha ido cambiando desde ese ao donde se nombr a la primera comisin especial encargada de la privatizacin. En el 2004, el Gobierno Regional La Libertad design la Comisin de Ventas de Tierras, presidida por la Ing. Marieta Lezama (Sub Gerente de Desarrollo Econmico del Gobierno Regional La Libertad) e integrada en calidad de miembros por el Eco. Renato Mostacero, Eco. Jos Saavedra Ramirez, Dra. Carmen Becerra, Ing. Antonio Huerta y Econ. Vicente Esquivel.
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En lo que se reere al Proyecto Especial Chavimochic, el mbito geogrco de sus operaciones est determinado por las siguientes zonas y sedes: Trujillo Sede Central, Campamento Central; Vir, Campamento San Jos; Vir, Central Hidroelctrica; Chao, Parcelas Frutcolas y Viveros Sector San Carlos; Chao, Unidad de Comercializacin de Energa; HuanrocSanta, Ocina de Distribucin de Energa de Huanroc. El Proyecto Especial Chavimochic ejecut un presupuesto de S/. 25399,590 y cuenta con 181 personas entre su personal y personal de apoyo. La misin del Proyecto Especial Chavimochic es ser una entidad pblica que abastece recursos hdricos para lograr el mejoramiento de las reas de los valles Chao, Vir, Moche y Chicama, la incorporacin de la reas nuevas a la agricultura, la generacin de energa elctrica, y la produccin de agua potable para la ciudad de Trujillo y distritos aledaos.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Humberto Landeras Rodrguez Jefe de Relaciones Pblicas rrppchavimochic@yahoo.es / oadchavi@regionlalibertad.gob.pe 044-272286 anexo 122 044-271175
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6.14
BPG Sistema Condominial

Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima - Sedapal
La poblacin sin servicio de agua potable y alcantarillado asciende a 1.1 y 1.3 millones de habitantes respectivamente y se encuentra ubicada principalmente en asentamientos humanos de reas perifricas de Lima y Callao. Los pobladores de las zonas sin servicio presentan adems los mayores problemas de salubridad y de pobreza. Con el objetivo de mejorar la gestin en el rea de ampliacin de la cobertura de los servicios de agua potable y alcantarillado, Sedapal ha implementado una herramienta innovadora en lo tcnico, social, nanciero e institucional: el Sistema Condominial. Para ello dise, implement y estandariz un plan de accin con dos componentes: (i) tcnico: se utiliza la tecnologa condominial que se caracteriza por la simplicidad del diseo, instalacin, operacin y mantenimiento; por el bajo costo y por la exibilidad ya que se adapta a las condiciones topogrcas del terreno, dinmicas de crecimiento de la poblacin y demanda especca de agua potable y alcantarillado, (ii) social: existe una clara y activa participacin de la comunidad en el diseo, ejecucin de obras y gestin de los servicios; adicionalmente, la poblacin beneciada es capacitada en organizacin, trabajo comunal, operacin, mantenimiento y/o gestin comunal con criterio empresarial, para garantizar el adecuado funcionamiento y sostenibilidad del sistema. Adems, incluye un sistema Los objetivos especcos del PAC son: de seguimiento, monitoreo, evaluacin y ajuste. 1. Inversin total de US$ 30 millones, 20 de los cuales sern Los resultados de las pruebas piloto del plan en seis asentamientos humanos de los tres conos de Lima, con poblaciones entre los 63 y 165 lotes, son: (i) los costos de obra mediante el sistema condominial son en promedio 50% menores al sistema convencional, (ii) cambios radicales en la calidad de vida de la poblacin: totalidad de conexiones domiciliarias e intradomiciliarias instaladas y poblacin organizada y capacitada, lo que genera un cambio real en sus hbitos de higiene, (iii) la poblacin adecuadamente orientada 2. Construccin de Comits de Agua y Saneamiento, ecientes en el manejo de estos sistemas. es protagonista principal para la implementacin de los 3. Inuir en los cambios de hbitos y costumbres de las proyectos: diseo, ejecucin de obras y en la gestin poblaciones beneciadas en materia de higiene, cultura de los servicios, (iv) intervenciones con promocin de uso adecuado del agua y saneamiento, y cultura de social, capacitacin, organizacin y participacin de la pago. poblacin conllevan al uso efectivo y saludable de las 4. Construir comunidades con entorno saludable. instalaciones sanitarias interiores y exteriores, y (v) el modelo de intervencin del proyecto ampliacin de la cobertura tiene una connotacin de mbito nacional porque puede ser replicado por otras empresas prestadoras de servicios de agua potable y alcantarillado. Asimismo, mediante la sistematizacin de experiencias obtenidas en los planes piloto se han estandarizado los procesos para la implementacin del Proyecto Ampliacin de la Cobertura - PAC (los objetivos se pueden ver en el cuadro), cuya primera etapa contempla un perodo de tres aos (2005-2007) desarrollando: (i) el reglamento de elaboracin de proyectos condominiales de agua potable y alcantarillado para habilitaciones urbanas y periurbanas de Lima y Callao, (ii) especicaciones tcnicas para la ejecucin de obras condominiales de Sedapal, (iii) gua metodolgica para la
494 nanciados a travs de un prstamo suplementario del Banco Mundial y 10 con recursos de Sedapal. Se espera atender, al ao 2007, 30 mil lotes en asentamientos humanos con las siguientes caractersticas: pobladores en situacin de pobreza y pobreza extrema de las reas periurbanas de Lima y Callao que cuenten con factibilidad tcnica de servicio (otorgada por Sedapal) y con saneamiento fsico legal. Adicionalmente, se verica que cuenten con organizaciones vecinales vigentes reconocidas por las municipalidades correspondientes y que hayan expresado su voluntad en participar en la implementacin del proyecto.
intervencin tcnico-social en la elaboracin y ejecucin de proyectos condominiales y (iv) materiales educativos e instrumentos para la intervencin. El equipo ejecutor del PAC est conformado bajo la siguiente estructura: en la Jefatura del PAC, Jaime Salcedo y Delia Door (secretaria); en Apoyo Informtico, Juan Villafana; en Apoyo Administrativo, Mara del Pilar Ruiz; en Planeamiento, Administracin y Finanzas, Roberto Pedreschi, Vctor Hugo Barrera e Hilario Primo; en rea de Ingeniera, Rolando Vsquez, Fernando Lozano, Sonia Alvarez, Severiano Or, Ana Arbieto, Miguel Aucaruri, Julio Lpez, Sergio Loayza; y en rea Social, Javier Acosta, Mara Estela Caldern, Doris Arizmendi y Julio Matsuda. En lo que se reere a Sedapal, el mbito geogrco a su responsabilidad est compuesto por las provincias de Lima y Callao, el presupuesto que ejecut en 2004 alcanz los S/. 891967,610 y cuenta con 2136 trabajadores en su personal. La misin de Sedapal es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, administrando ecientemente el recurso agua, la recoleccin y disposicin nal de aguas servidas, controlando la preservacin del medio ambiente.
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Ing. Jorge Rucoba Tello Jefe Equipo Productividad con Calidad jrucoba@sedapal.com.pe 317-3596 317-3483
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Incidencia Pblica
Incidencia Pblica
Derechos Ciudadanos
Tenemos derecho a que se revise el marco legal para garantizar nuestro desarrollo Tenemos derecho a participar en los preocesos de reforma institucional Tenemos derecho a un planeamiento estratgico de mediano plazo que articule y alinee el accionar de las distintas entidades estatales
Las BPGs 2005 en Incidencia Pblica demuestran que acceder a estos derechos s es posible!
En la administracin pblica hay buenos funcionarios, funcionarios ecientes, honestos y con mucho espritu de servicio que requieren reconocimiento y apoyo para cambiar la inercia de ineciencia burocrtica. Agnes Franco (Equipo Tcnico)
1. Qu es una BPG en Incidencia Pblica y por qu es importante? Una BPG en Incidencia Pblica es el conjunto de actividades orientadas a lograr el consenso pblico necesario para poder modicar uno o varios aspectos del marco institucional vigente. Una BPG en Incidencia Pblica puede incluir la reforma de una norma legal, de un cambio de hbitos o de una poltica pblica; con lo que puede referirse a la modicacin en la legislacin o en la normativa de un sector que provoque un cambio sustantivo en su organizacin (por ejemplo, implantar la evaluacin del personal docente en los colegios pblicos), o a ciertas actividades en el marco del plan de reforma de un sector (por ejemplo, medidas que busquen perfeccionar el sistema tributario: ms equidad y mayor recaudacin). Una BPG en Incidencia Pblica puede ser la fase inicial, intermedia o nal de una reforma estructural de gran impacto econmico y social en el largo plazo en cualquiera de los sectores estatales. La idea es que estos procesos optimicen la implementacin de polticas pblicas para que stas a su vez mejoren el ambiente econmico y social de los ciudadanos. Las polticas pblicas son las que buscan incrementar el bienestar de la poblacin y promover el desarrollo del pas, y estn relacionadas con la economa, la infraestructura, la educacin, el medio ambiente, la salud, la seguridad pblica, entre otros. Una BPG en Incidencia Pblica es importante porque en una democracia los cambios estructurales suponen el concurso de ms de un actor.
2. Objetivos e indicadores Los objetivos de las BPGs 2005 en Incidencia Pblica se han enfocado bsicamente a generar consensos para plantear una reforma puntual o para llevar a cabo una poltica de Estado. Los indicadores usados en cada BPG 2005 dependen directamente de su objetivo, adems de que son un calibrador de los avances de la BPG. En esta seccin se presentan los objetivos y los indicadores ms comunes utilizados por las BPGs 2005 en Incidencia Pblica. 2.1 Cules son los objetivos de las BPGs 2005 en Incidencia Pblica? Alrededor de un mismo enfoque y del dilogo para la generacin de acuerdos y consensos, las BPGs 2005 en Incidencia Pblica han tenido dos objetivos. El primero fue la ejecucin de una reforma puntual y el segundo el establecimiento de lineamientos concretos para llevar a cabo una poltica de Estado.
Incidencia Pblica
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Incidencia Pblica 60 50 Porcentaje 40 30 20 10 0 Total: 100% Fuente: CAD Ciudadanos al Da
Ejecucin de una reforma puntual Lineamientos para una poltica de Estado
50%
50%
a. Ejecucin de una reforma puntual La BPG 2005 en Incidencia Pblica que ejecut una reforma puntual tuvo por objetivo generar consensos para aprobar el cierre del rgimen de pensiones regulado por el Decreto Ley 20530. Las distorsiones econmicas y administrativas originadas por este rgimen, denominado Cdula Viva, no podan ser modicadas ni afectadas sin una reforma constitucional. El Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), mediante un trabajo integrado y concertado con funcionarios del sector pblico, present una propuesta tcnica que culmin en la aprobacin de una reforma constitucional para cerrar denitivamente dicho rgimen. b. Establecimiento de lineamientos para una poltica de Estado La BPG 2005 en Incidencia Pblica que estableci lineamientos para llevar a cabo una poltica de Estado tuvo como objetivo formular el Plan Estratgico Nacional Exportador (PENX) 2003-2013, con el n de denir la hoja de ruta para convertir al Per en un pas exportador. Esto fue logrado por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) al convocar a los miembros del sector pblico y privado, as como a la sociedad civil organizada, para la formulacin de dicho plan.
500

BPGs 2005 Incidencia Pblica
Ejecucin de una reforma puntual 50%
Lineamiento para una poltica de Estado 50%
Ministerio de Economa y Finanzas
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
Cada BPG ha sido clasicada por objetivo Fuente: CAD Ciudadanos al Da
2.2 Cules son los indicadores relevantes? Los indicadores de la categora Incidencia Pblica han estado asociados al nmero de beneciados (posibles o efectivos) o al volumen de transacciones derivados del desarrollo de una actividad. En todo caso, lo ideal sera que en el futuro los indicadores sean del proceso en s (sobre las instituciones participantes, la aparicin en medios de comunicacin, etc.) y de los resultados, para establecer con mayor precisin la ecacia del proceso y el impacto de una poltica estatal, respectivamente. Para tener una idea clara de hacia dnde enfocar las mediciones cuando se plantea un proyecto de esta ndole, a continuacin se presentan algunos indicadores segn el tipo de objetivo de las BPGs 2005 en Incidencia Pblica: a. Ejecucin de una reforma puntual Nmero de beneciados de la poltica. Porcentaje/monto de ahorro en el gasto del Estado en un perodo. b. Establecimiento de lineamientos para una poltica de Estado Porcentaje de aumento de la produccin en un sector determinado en un perodo. Porcentaje de aumento de las exportaciones totales en un perodo. Porcentaje de aumento de las exportaciones/ventas en un sector determinado en un perodo.
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Incidencia Pblica
En el siguiente cuadro se presentan los indicadores segn el tipo de medicin -que en este caso es slo cuantitativa- acompaados de las variables que se quiere medir:
Indicadores en Incidencia Pblica (Segn tipo de medicin) Medicin cuantitativa
Variables Impacto del aumento de pensiones/remuneraciones en un segmento de la poblacin. Impacto de una poltica o de los productos concretos (productos nancieros, medidas tributarias o similares para un sector econmico especco). Indicadores Nmero de beneciados de la poltica. Porcentaje/Monto de ahorro en el gasto del Estado en un perodo. Porcentaje de aumento de la produccin en un sector determinado en un perodo. Porcentaje de aumento de las exportaciones totales en un perodo. Porcentaje de aumento de las exportaciones/ventas en un sector determinado en un perodo.
Recomendaciones
Se pueden incluir indicadores como: Para medir la participacin en el proceso, se puede usar como indicador el nmero de instituciones (privadas, pblicas o de la sociedad civil) que participaron en el desarrollo del plan/poltica versus las que se esperaba que participen. Para medir el rebote que ha tenido el tema en la prensa, se puede usar como indicador el nmero de apariciones en medios de comunicacin promoviendo el plan o poltica versus en el nmero esperado de apariciones.
3. Contexto Cada institucin que desarrolla una BPG afronta un contexto distinto, entendido como el conjunto de acciones, personas y herramientas cuyo preciso engranaje da como resultado la BPG. Este contexto se ilustra en esta seccin con el detalle de las dicultades que usualmente se presentaron durante el desarrollo de las BPGs 2005 en Incidencia Pblica, y de los aliados que se necesitaron para contrarrestarlas. 3.1 Cules fueron las principales dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Incidencia Pblica? Cuando uno empieza un proyecto se enfrenta en el camino con varias dicultades, las que tendrn que resolverse sobre la marcha con imaginacin e innovacin, sin perder de vista el propsito de la BPG.
502
En el caso de las BPGs 2005 en Incidencia Pblica no se han mencionado dicultades internas inherentes a la organizacin sino ms bien externas, las cuales fueron: La actitud de los funcionarios de otras entidades pblicas (50% de los casos). Los lobbies de los grupos afectados ante un cambio de ley o norma (50%).
Actitud de funcionarios de otras entidades pblicas
50%
Lobbies de grupos afectados
50% 0% 10% 20% 30% Porcentaje 40% 50% 60%
Para que las dicultades sealadas no sean un factor sorpresa y retrasen o cancelen la implementacin de una BPG en Incidencia Pblica, es conveniente tomar medidas preventivas como, por ejemplo, identicar a los posibles beneciados y perjudicados por una poltica, dialogar continuamente con los grupos afectados por una norma o medida y con los grupos de poder que los pueden apoyar (partidos polticos, medios de comunicacin, etc.) para explicarles de manera transparente las ventajas y desventajas de dicha medida o norma, as como para escuchar sus aportes e incorporarlos, pues la idea es llegar a acuerdos que seguramente no sern unnimes, pero s mayoritarios. 3.2 Quines fueron los principales aliados? En las BPGs 2005 en Incidencia Pblica tampoco se mencionaron aliados internos, pero s externos, entre los cuales estn: Los gremios y asociaciones privadas (50% de los casos). Otros organismos pblicos (50%). Medios de comunicacin (50%).
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Incidencia Pblica
La actitud de los funcionarios de otras entidades pblicas se reere a que haba una especie de temor para generar soluciones o para mejorar la atencin al cliente. Los lobbies de los grupos afectados ante un cambio de ley o norma se mencionaron porque estos grupos generan presiones polticas que pueden impedir dicho cambio.

Gremios y asociaciones privadas
50%
Otros organismos pblicos
50%
Medios de comunicacin
50% 0% 10% 20% 30% Porcentaje 40% 50% 60%
En base a las experiencias de estas BPGs en Incidencia Pblica se puede concluir que antes de empezar una BPG de este tipo es conveniente mapear a los posibles aliados (identicarlos, averiguar sus datos de contacto y sus intereses particulares) para dialogar con ellos y conseguir su apoyo en determinados momentos. Por ejemplo, para llevar a cabo una poltica sectorial es indispensable hacer primero un listado de todas las asociaciones involucradas (gremios empresariales y asociaciones de microempresarios del sector, asociaciones nancieras, otros sectores implicados indirectamente) registrando informacin sobre persona para contactos, telfono, mail, entre otros datos. Concluido dicho listado es el momento de convocar a reuniones de discusin, de manera que ningn actor se sienta excluido. Incluso se pueden realizar reuniones por sector e ir conociendo as sus propuestas y sus puntos de vista de antemano, para luego tener una reunin general con todos los involucrados. Por ejemplo, para formular el PENX 2003-2013, el Mincetur convoc a una comisin multisectorial mixta permanente integrada por miembros del propio Mincetur, de otros cuatro ministerios, de una entidad gubernamental del sector (Prompex) y de cuatro gremios privados que incluan productores y exportadores. Con ello se aseguraba la representacin de varios sectores. 3.3 Cul fue la relacin entre los aliados y las dicultades? Algunas de las dicultades que afrontaron las BPGs 2005 en Incidencia Pblica fueron contrarrestadas por la labor de los aliados; en otros casos, hubo que resolverlas con la imaginacin y buenas ideas del equipo encargado del proyecto. Como ya se ha dicho, en esta oportunidad no se mencionaron dicultades ni aliados internos, mientras que las dicultades externas se vieron contrarrestadas de alguna manera con los aliados externos. La falta de accin de los funcionarios pblicos no se soluciona de la noche a la maana, ya que es un cambio que ha
504
de provenir de las mismas instituciones. Asimismo, para contrarrestar la fuerza de los lobbies de los grupos afectados ante una poltica especca, los gremios privados cumplieron un rol fundamental pues apoyaron dicha poltica desde su posicin, mientras la institucin pblica proporcionaba los fundamentos tcnicos a los medios de comunicacin para que fueran difundidos.

Dicultades externas
Actitud de funcionarios de otras entidades pblicas 50%
Aliados externos
Gremios o asociaciones privadas Otros organismos pblicos Medios de comunicacin
50% 50% 50%
Lobbies de afectados
50%
3.4 Cul fue el equipo humano que llev a cabo las BPGs 2005? En promedio, los actores internos de la institucin que trabajaron en el desarrollo de las BPGs 2005 en Incidencia Pblica fueron 14. El MEF llev a cabo su proyecto con 11 personas y el Mincetur con 17 funcionarios de su institucin (es decir, sin contar a los miembros de la comisin multisectorial mixta permanente que pertenecan a otras instituciones pblicas y gremios privados).
Amplitud del equipo

BPGs 2005 Incidencia Pblica Indicador Mximo Mnimo Promedio Personas 17 11 14
505
Incidencia Pblica
Por ejemplo, en el caso de la Estrategia para la Generacin de Consensos en la Reforma del Sistema de Pensiones, el MEF se encarg de resolver los principales cuestionamientos y preocupaciones recogidos en las reuniones con los diferentes grupos afectados, elaborando luego informacin que la prensa acoga y difunda para que la ciudadana, congresistas y lderes de opinin pudieran formarse una opinin al respecto.
a. Liderazgo En las BPGs 2005 en Incidencia Pblica la iniciativa surgi de las mximas autoridades o de la alta direccin de la institucin, es decir, de los ministros y viceministros del MEF y del Mincetur, quienes delegaron la ejecucin e implementacin al jefe o jefes de proyecto. El lder del proyecto debe contar con ciertas caractersticas bsicas (ver Caractersticas del lder del proceso en Recomendaciones generales). b. Equipo de trabajo Los equipos de trabajo de las BPGs 2005 en Incidencia Pblica estuvieron conformados por profesionales expertos en la materia, en su mayora economistas y abogados. Por ejemplo, en el caso de la Estrategia para la Generacin de Consensos en la Reforma del Sistema de Pensiones (MEF), el equipo estuvo integrado por economistas y abogados expertos en sistemas previsionales y legislacin laboral. En el caso del PENX 2003-2013 (Mincetur), los funcionarios fueron economistas y abogados, as como administradores que conocan el tema de facilitacin del comercio exterior. En ambos casos el personal administrativo (secretarias, equipo de sistemas, etc.) sirvi de apoyo. En el siguiente grco se puede observar la composicin de los equipos de trabajo, donde guran los economistas y abogados en mayor proporcin que los otros profesionales y el personal de apoyo.
Equipo: Incidencia Pblica BPGs 2005
Economistas especialistas
Abogados especialistas
Otros profesionales
Personal de apoyo
506
Por otro lado, el equipo humano es el encargado de elaborar un diagnstico de la situacin. En una primera etapa de la elaboracin del PENX 2003-2013 (Mincetur) se construyeron el rbol de Problemas y el rbol de Objetivos para cada uno de los objetivos estratgicos denidos, que resultaron muy ecaces para los procesos de planicacin participativa. As como en este caso, es recomendable elaborar un diagnstico antes de iniciar una BPG en Incidencia Pblica (ver Diagnstico" en "Recomendaciones generales). 3.5 Cules fueron las tecnologas utilizadas? Las BPGs 2005 en Incidencia Pblica requirieron en el 100% de los casos de herramientas tecnolgicas bsicas (PCs, Internet, entre otros), es decir, no se necesitaron desarrollar plataformas tecnolgicas adicionales a las ya existentes en la institucin.
Tecnologa bsica 100%
Por otro lado, en lo que se reere a los requerimientos de Internet, el 50% us Internet como complemento para su BPG. El MEF elabor una pgina web que contena la informacin necesaria respecto al rgimen de pensiones y a los impactos de su reforma.
Uso de Internet como complemento 50%
No usa Internet 50%
507
Incidencia Pblica
3.6 Qu tiempo tom la implementacin de la BPG? Las BPGs 2005 en Incidencia Pblica han demorado en promedio ms de 20 meses (un ao y ocho meses). La Estrategia para la Generacin de Consensos en la Reforma del Sistema de Pensiones (MEF) tard 17 meses (un ao y cinco meses). El PENX 2003-2013 (Mincetur) llevaba, a diciembre de 2004, 25 meses desde su inicio, y si bien se han culminado algunas etapas (varios planes regionales y planes operativos sectoriales ya han sido terminados) an faltan otros por implementar, ya que al tratarse de un proceso continuo van surgiendo nuevas propuestas y herramientas para la facilitacin de la exportacin.
BPGs 2005 Incidencia Pblica Indicador Mximo Mnimo Promedio Plazos (meses) 17 25 21
4. Medidas a adoptar A partir de las actividades que se desarrollaron para llevar a cabo las BPGs 2005 en Incidencia Pblica y la experiencia de CAD en el tema, se incluye en esta seccin una serie de medidas a adoptar que podrn ser de ayuda para el funcionario que desee realizar una BPG en Incidencia Pblica. Primero se detallan las medidas que, en trminos generales, pueden ser adoptadas por cualquier BPG de Incidencia Pblica y luego se detallan las medidas que pueden adoptarse segn sus objetivos: 4.1 Medidas en trminos generales Las medidas a adoptar en trminos generales pueden ser: Identicar los temas relacionados con el objetivo de la BPG para conocer todos los sectores involucrados, pues es comn que un sector est amarrado con otros. Por ejemplo, el sector exportaciones est relacionado con el sector productivo, con el sector nanciero, etc. Mapear los actores vinculados de todas las esferas de la sociedad (empresas pblicas, privadas, gremios, asociaciones de ciudadanos, etc.) identicados en el punto previo. Realizar reuniones iniciales con cada sector para conocer su punto de vista y recoger sugerencias; para convocar luego a una reunin general con todos los involucrados en donde se puedan establecer metas y plazos. Elaborar una estrategia para llegar a consensos entre los actores identicados, buscando intereses comunes, prioridades, etc. Elaborar los contenidos de la propuesta tcnica. Para ello ser necesario contar con el personal tcnico idneo
508
4.2 Medidas de ejecucin de una reforma puntual Adicionalmente a lo sealado en el punto a), las medidas a adoptar para la ejecucin de una reforma puntual pueden ser: Recopilar y analizar informacin sobre los temas que ataen a la reforma. Plantear una propuesta de reforma con sustento tcnico y en un lenguaje sencillo. Para ello es indispensable la participacin de tcnicos de distintas especialidades que conozcan el tema. Establecer alianzas con funcionarios lderes de otros organismos pblicos para impulsar la reforma. Hacer presentaciones ante los grupos interesados (funcionarios pblicos, grupos polticos y asociaciones de ciudadanos) y, adems, escuchar e incluir sus opiniones en la propuesta. Disear y llevar a cabo una estrategia de comunicacin para los diferentes pblicos, es decir, poner la informacin necesaria al alcance de la ciudadana. Esta informacin se puede difundir por distintos medios (Internet, medios escritos, radio, etc.) y para ello ser muy efectiva una alianza con determinados medios de comunicacin. Es importante identicar claramente los intereses en juego y permitir que la ciudadana conozca los intereses de los opositores de la reforma, y as mitigar los efectos de cualquier desinformacin. Elaborar las leyes, normas u otros requerimientos legales necesarios para la reforma. 4.3 Medidas para el establecimiento de lineamientos para una poltica de Estado Adicionalmente a lo sealado en el punto a), las medidas a adoptar para el establecimiento de lineamientos para una poltica de Estado pueden ser: Establecer los objetivos estratgicos de los planes de trabajo. Mapear a los organismos pblicos y privados del sector o de los sectores involucrados Realizar debates con los organismos involucrados y aprobar los planes con su participacin. Hacer presentaciones ante los grupos interesados (funcionarios pblicos y asociaciones de ciudadanos o empresas) y, adems, escuchar e incluir sus opiniones en la propuesta. Impulsar medidas concretas acordes con la poltica planteada (reglamentos, leyes, productos nancieros, convenios, tasas, etc.). Conversar con los organismos responsables de crear dicha medida y promover las reuniones y el trabajo para su realizacin. Hacer de conocimiento pblico cada avance logrado.
Incidencia Pblica
Hacer visibles las Buenas Prcticas Gubernamentales contribuye a mejorar la relacin entre el Estado y la ciudadana. sta empieza a percibir que el Estado est activo y tiene ideas innovadoras, lo cual ayuda a la conanza. Julio Gamero (Equipo Tcnico).
509
5. Ficha tcnica BPGs 2005 en Incidencia Pblica
Inicialmente, cuando se disearon las bases del Premio BPG 2005, una de las categoras consideradas fue Otras Mejoras en la Gestin Pblica. El Equipo Tcnico, luego de revisar las postulaciones en esta categora y evaluar su cantidad y su diversidad temtica, decidi separarlas en dos grupos de acuerdo a ciertas caractersticas comunes que presentaban. Se reemplaz la categora Otras Mejoras en la Gestin Pblica por dos nuevas categoras: Organizacin y Mtodos y Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley. Para este manual el nombre de Organizacin y Mtodos ha sido reemplazado por Sistemas de Gestin Interna y para efectos de anlisis se ha subdividido en dos categoras, en funcin del cliente y del enfoque de las BPGs. Si el cliente era el pblico en general y el enfoque fue hacia las polticas de incidencia pblica, la prctica est bajo la categora Incidencia Pblica; si el cliente era interno y el enfoque fue hacia la mejora de procesos internos, la prctica sigue bajo la categora Sistemas de Gestin Interna. 5.1 Universo En esta primera edicin del premio calicaron once postulaciones como BPGs de Organizacin y Mtodos. Dada la subdivisin explicada anteriormente, dos pertenecen a la categora Incidencia Pblica y nueve continuaron en la categora Sistemas de Gestin Interna. 5.2 Lugar de procedencia Las dos BPGs en Incidencia Pblica se desarrollaron en Lima.

100% Lima
Tumbes Loreto Amazonas Lamballeque Iquitos
Cajamarca
San Martn
Hunuco Pasco
Ucayali
Lima
Junn Cusco
Madre de Dios
Huancavelica Ica
Puno Puno
Tacna Tacna
510
5.3 Tipo de entidades Todas las BPGs 2005 en Incidencia Pblica fueron llevadas a cabo por ministerios.

Incidencia Pblica
100% Porcentaje 80% 60% 40% 20% 0% Total: 100%
100%
0%
Ministerios Municipalidades
0%
Organismos Pblicos Descentralizados
0%
Gobiernos Regionales
5.4 Lista de BPGs 2005 Las dos BPGs en Incidencia Pblica compitieron en la categora de Organizacin y Mtodos, resultando ganador a nivel nacional el Ministerio de Economa y Finanzas por su Estrategia para la Generacin de Consensos en la Reforma del Sistema de Pensiones. Por su parte, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo calic como una BPG 2005 con el Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003-2013.
BPGs 2005 en Incidencia Pblica* Institucin

Ganador nacional BPG Ministerio de Economa y Finanzas Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
BPG
Estrategia para la Generacin de Consensos en la Reforma del Sistema de Pensiones Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003-2013
*Premios en la categora Organizacin y Mtodos de las BPGs 2005. En esa oportunidad, an no exista la categora Incidencia Pblica.
511
Incidencia Pblica
Fichas Descriptivas
Fichas Descriptivas
6.1
Ganador nacional* Estrategia para la Generacin de Consensos en la Reforma del Sistema de Pensiones
Ministerio de Economa y Finanzas
El Rgimen de Pensiones regulado por el Decreto Ley 20530 denominado Cdula Viva presentaba serias distorsiones econmicas y administrativas, que no podan ser modicadas ni afectadas debido a la proteccin que los pensionistas ya reconocidos gozaban por el principio de Derechos Adquiridos contenido en la Primera Disposicin Final y Transitoria de la Constitucin de 1993. Entre las principales distorsiones guraban: (i) falta de equidad, tanto al interior del rgimen (que admita pensiones exorbitantes y desproporcionadas respecto de los aportes) como en relacin con el Sistema Nacional de Pensiones (cuyos benecios son mucho menores, a pesar de tener requisitos ms exigentes), (ii) desorganizacin de la poltica de remuneraciones de la administracin pblica, pues el benecio de la nivelacin (vinculacin entre remuneraciones y pensiones) fomentaba en el Estado prcticas evasivas para incrementar las remuneraciones con mayor facilidad y (iii) fuerte presin scal, ya que este rgimen estaba completamente desnanciado hacindolo insostenible, pues aunque los pensionistas haban efectuado aportes durante su vida laboral, stos eran insucientes para nanciar la magnitud de sus benecios. Desde haca varios aos el Ministerio de Economa y Finanzas se haba preocupado por corregir estas distorsiones promoviendo diversos proyectos de ley que, aunque se concretaron, fueron declarados inconstitucionales o inapelables por el Tribunal Constitucional; por lo que el MEF a nales del 2003 decidi emprender el esfuerzo de promover una reforma constitucional (que requera de dos legislaturas consecutivas). Se form un equipo de profesionales compuesto por abogados y economistas que se reuni en forma peridica, durante cinco meses, para discutir diversas opciones de reforma y elaborar tanto el proyecto como los documentos de sustentacin. Asimismo, el texto legal de la reforma y la exposicin de motivos implicaron la creacin y elaboracin de un sistema de informacin y data especca sobre el rgimen de pensiones de la Cdula Viva, que sirviera de sustento para implementar la reforma. Tambin se tuvo que formular un sustento legal lo sucientemente slido para afrontar las crticas de los opositores a la reforma, de modo que sirviera de respaldo en caso de que el proyecto fuera cuestionado en el Poder Judicial, en el Tribunal Constitucional o en la Corte Interamericana de Derechos Humanos. En todo este proceso hubo que sostener varias reuniones tanto con pensionistas cuyos aportes sirvieron para anar la propuesta como con congresistas y lderes de partidos polticos, para explicarles los alcances constitucionales y legales de la propuesta. Adicionalmente, la campaa de comunicacin empleada fue otro factor importante para la reforma, incluyendo una pgina web donde los pensionistas podan calcular fcilmente su pensin si se implementaba la reforma y un sistema de consultas y produccin de informacin sobre los puntos sensibles de la reforma que la prensa recoga y reproduca, con gran impacto en lderes de opinin, ciudadana y congresistas
* Ganador nacional de la categora Organizacin y Mtodos de las BPGs 2005.
514
Todo ello contribuy a generar consenso alrededor de la propuesta que nalmente fue aprobada. La reforma, que se aplic en febrero de 2005 luego de la expedicin de las normas reglamentarias que aprobaron los incrementos y ordenaron los primeros ajustes a las pensiones que exceden el tope, representa un alivio scal importante a futuro y los incrementos han beneciado a un nmero signicativo de pensionistas, quienes sin la reforma no habran logrado un aumento en sus pensiones. Los ajustes a las pensiones que exceden el tope han sido aceptados paccamente por los pensionistas y en el Congreso se estn discutiendo leyes sobre la carrera administrativa y remuneraciones del sector pblico. El equipo de trabajo que llev a cabo la estrategia tuvo como lder a la funcionaria Marisol Guiulfo y estuvo conformado inicialmente por los abogados laboralistas Pedro Morales, Jorge Toyama y Javier Neves; el abogado especialista en Derecho Administrativo y Constitucional, Jorge Dans; y la abogada especialista en Administracin y Gestin Pblica, Pierina Pollarolo. Posteriormente se incorpor el economista Eduardo Morn y apoyaron los economistas Magie Manrique, Jymdey Jefmo, Mauricio Gonzlez y Eduardo Nakasone. El equipo se redujo cuando el Dr. Jorge Dans fue nombrado Jefe del Gabinete de Asesores de la Presidencia del Consejo de Ministros y luego el Dr. Javier Neves fue designado Ministro de Trabajo y Promocin del Empleo. Desde sus cargos en el Poder Ejecutivo, los dos ex miembros del equipo fueron calves en el proceso de aprobacin de la propuesta en el Consejo de Ministros y Congreso de la Repblica. Adems, tambin fue importante durante todo este proceso la participacin de los Ministros de Economa Jaime Quijandra y Pedro Pablo Kuczynski, del Viceministro de Economa Fernando Zavala y de la Jefa de Gabinete de Asesores, Cecilia Blume. En lo que se reere al MEF, el mbito geogrco tiene alcance nacional y ejecut un presupuesto de S/. 10644,730 en 2004. La misin del MEF es disear, proponer, ejecutar y evaluar, con eciencia y transparencia, la poltica econmica y nanciera del pas a n de alcanzar el crecimiento como condicin bsica conducente al desarrollo econmico sostenido que implique el logro del bienestar general de la poblacin.
Incidencia Pblica
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Mara Ins Vsquez Rossi Asesora legal del viceministerio de Economa mvasquez@mef.gob.pe 428-4112 426-8021
515
6.2
BPG* Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003-2013

Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
El Per haba enfrentado a lo largo de varias dcadas ciertos problemas (sealados en el cuadro) en materia de promocin de exportaciones y, por ello, a mediados del ao 2002 el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) propone a los sectores pblico y privado la iniciativa de formular el Plan Estratgico Nacional Exportador (PENX) 20032013, como hoja de ruta para convertir al Per en un pas exportador.
Situacin antes del PENX 2003-2013 1. Ausencia de una poltica de Estado que priorizase las exportaciones: Es cierto que en dcadas pasadas los gobiernos haban creado instituciones para la promocin de exportaciones peruanas, pero eran esfuerzos puntuales y no una poltica de Estado que articulara los recursos humanos y econmicos de los sectores pblicos y privados, que trascendiera a los gobiernos de turno, que estableciera una institucionalidad en los temas de comercio exterior y que apostara por las exportaciones como motor de desarrollo de la economa. 2. Orientacin hacia el mercado externo: El 80% del PBI se orientaba hacia el mercado interno y el ratio Exportaciones / PBI alcanzaba slo un 13% en el 2001, lo cual conrmaba que exista una reducida orientacin hacia el mercado externo. 3. Falta de comunicacin entre el sector pblico y el privado: Los gremios del sector privado presentaban propuestas importantes en materia de exportaciones que no contaban con un marco integral que fomentase una relacin entre los sectores pblico y privado. Tampoco exista una institucionalidad gubernamental para la recepcin de propuestas y la puesta en marcha de aqullas que fuesen viables.
Para dirigir la formulacin de dicho plan, el Mincetur facilit la creacin de una comisin multisectorial mixta permanente del PENX (la que independientemente del gobierno de turno dar vigencia en el tiempo al plan) conformada por seis instituciones pblicas (Mincetur, Ministerio de Relaciones Exteriores, Ministerio de Economa y Finanzas, Ministerio de la Produccin, Ministerio de Transportes y Comunicaciones y Comisin para la Promocin de Exportaciones - Prompex) y cuatro gremios empresariales (Asociacin de Exportadores - Adex, Sociedad de Comercio Exterior del Per - Comex, Cmara de Comercio de Lima y Sociedad Nacional de Industrias), que trabaj durante 25 meses bajo la modalidad de toma de decisiones participativas y por consenso. Como fruto de este trabajo se logr los siguientes productos: (i) las Bases Estratgicas del PENX, (ii) el Plan Operativo Sectorial (ya se han elaborado y se han puesto en marcha siete) y el Plan Maestro de Facilitacin de Comercio y (iii) nueve Planes Estratgicos Regionales de Exportacin (PERX). Dichos planes no slo denen los objetivos estratgicos sino tambin establecen acciones y compromisos tanto del sector pblico como del sector privado para su logro. Uno de los principales aportes del PENX es el hecho de instalar una mesa y abrir a dilogo y debate las futuras polticas de desarrollo de comercio exterior peruano entre funcionarios pblicos y empresarios (muchas veces de diferente posicin ideolgica y distintos intereses). Otros benecios del PENX han sido: (i) estrategia clara de hacia dnde ir en materia exportadora, (ii) eciencia en la asignacin de recursos (con el PENX se deline las funciones de cada institucin pblica y privada en materia de comercio exterior, permitiendo que las fuentes cooperantes canalizaran ecientemente sus donaciones en el tema), (iii) alianza estratgica pblica y privada, (iv) resultados concretos (por ejemplo, medidas de corto plazo que inciden directa y positivamente en la competitividad del sector exportador peruano, como el Seguro de Crdito al Exportador) y (v) efecto multiplicador en la metodologa de trabajo (con la misma metodologa, es decir con activa participacin del sector privado, el Mincetur lanz en agosto del 2004 el Plan Estratgico Nacional de Turismo - PENTUR).
*BPG de la categora Organizacin y Mtodos de las BPGs 2005.
516
Finalmente, el PENX ha contribuido a mejorar el rendimiento de las exportaciones, las que en el 2002 fueron de US$ 7,665 millones y crecieron hasta alcanzar US$ 8,863 millones y US$ 12,235 millones en el 2003 y 2004, respectivamente. El equipo que ejecut esta buena prctica estuvo conformado por actores tanto dentro como fuera del Mincetur. Los actores fuera de la institucin por un delegado titular y un delegado alterno de las siguientes instituciones: Presidencia del Consejo de Ministros, Ministerio de Relaciones Exteriores, Ministerio de Economa y Finanzas, Ministerio de la Produccin, Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Comisin para la Promocin de Exportaciones (Prompex), Asociacin de Exportadores (Adex), Sociedad de Comercio Exterior (Comex), Cmara de Comercio de Lima y Sociedad Nacional de Industrias. Los actores dentro de la institucin fueron: Alfredo Ferrero (Ministro de Comercio Exterior y Turismo), Pablo de la Flor (Viceministro de Comercio Exterior), Juan Jos Gastaeta (Jefe del Gabinete de Asesores), Juan Carlos Mathews (Director Nacional de Desarrollo de Comercio Exterior), Anbal Bkula (Director de Polticas y Estrategias Comerciales), Luis Torres (Director de Facilitacin de Comercio), Joan Barrena (Jefe de la Ocina Regional), Juan Luis Reus (Coordinador Programa BID/ Mincetur), Gabriela Gutierrez (Asesora Legal), y los funcionarios Franz Baumann, Jos Daniel Garca-Milla Taipe, Mariola Fernndez, Carla Paredes, Andrea Silva Santisteban, Jovanka Soko, Jorge Urbina; adems de Cynthia Zoeger (practicante). En lo que se reere al Mincetur, el mbito geogrco de sus operaciones es a nivel nacional y su misin es ser el agente articulador, organizado, eciente y generador de conanza en el sector privado, que lidera la accin del Estado en Comercio Exterior, Turismo y Artesana orientada a: (i) optimizar y aprovechar las condiciones de acceso a los mercados internacionales de los bienes y servicios nacionales; (ii) promover la competitividad, descentralizacin, sostenibilidad, sustentabilidad y diversicacin de la oferta exportadora, turstica y artesanal; y (iii) posicionar internacionalmente la imagen comercial del Per y de sus productos.
Incidencia Pblica
Persona para contactos Nombre: Cargo: E-mail: Telfono: Fax: Jos Daniel Garca-Milla Taipe Funcionario dgarcia@mincetur.gob.pe 513-6100 anexo 8059 513-6100 anexo 8042
517
Directorio de Entidades
Listado por orden alfabtico
Archivo Regional de La Libertad Napolen Cieza Burga Director Jr. Independencia 509 Trujillo Telfono: (044) 24-1763 No tiene pgina web Adinelsa Empresa de Administracin de Infraestructura Elctrica Willy Contreras Lpez Presidente Av. Prolongacin Pedro Miotta 421 San Juan de Miraores Telfono: (01) 217-2000 Fax: (01) 466-6666 www.adinelsa.com.pe Conam Consejo Nacional del Ambiente Carlos Loret de Mola de Lavalle Presidente del Consejo Directivo Av. Guardia Civil 205 San Borja Telfono: (01) 225-5370 Fax: (01) 225-5369 www.conam.gob.pe Emape Empresa Municipal Administradora de Peajes S.A. Jos Carlos Bustamante Jara Gerente General Km. 1.7, Va Evitamiento Ate Telfono: (01) 437-7190 Fax: (01) 436-8382 www.emape.gob.pe
519
Fondo MiVivienda Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda Cecilia Esteves Dejo Secretaria Ejecutiva Paseo de la Repblica 3121 San Isidro Telfono: (01) 222-2828 Fax: (01) 422-5152 www.mivivienda.com.pe Gobierno Regional de Lambayeque Yehude Simon Munaro Presidente Regional Juan Tomis Stack 975 Km. 4.5 Carretera a Pimentel Chiclayo Telfono: (074) 20-1325 / (074) 20-1479 Fax: (074) 20-1343 www.regionlambayeque.gob.pe Hidrandina S.A. Luis Ortigas Cneo Presidente del Directorio Av. Espaa 1030 Trujillo Telfono: (044) 88-1200 Fax: (044) 88-1200 Anx. 83202 www.hidrandina.com.pe Inacc Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero Juan Francisco Balden Ros Jefe Institucional Av. Las Artes Sur 220 San Borja Telfono: (01) 475-6855 Fax: (01) 475-6855 anexo 175 www.inacc.gob.pe Indeci Instituto Nacional de Defensa Civil Juan Luis Podest Llosa Jefe Esquina Calles 1 y 21 Corpac San Isidro Telfono: (01) 225-9898 Fax: (01) 2262370 www.indeci.gob.pe
520
Inen Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas Carlos Vallejos Sologuren Director General Av. Angamos Este 2520 Surquillo Telfono: (01) 612-9700 / (01) 710-6900 Fax: (01) 449-6004 www.inen.sld.pe Ministerio de Agricultura Manuel Reynaldo Manrique Ugarte Ministro Pasaje Francisco de Zela 150 Jess Mara Telfono: (01) 613-5800 Fax: (01) 613-5800 Anx. 2165 www.minag.gob.pe Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Alfredo Ferrero Diez Canseco Ministro Calle Uno Oeste 050 Urb. Corpac San Isidro Telfono: (01) 513-6100 Fax: (01) 513-6100 Anx. 8042 www.mincetur.gob.pe Ministerio de Economa y Finanzas Pedro Pablo Kuczynski Ministro Jr. Junn N 319 Lima Telfono: (01) 427-3930 / (01) 311-5930 Fax: (01) 428-2509 www.mef.gob.pe Ministerio de Educacin Javier Sota Nadal Ministro Jr. Van de Velde 160 San Borja Telfono: (01) 215-5800 / (01) 435-3900 Fax: (01) 215-5862 www.minedu.gob.pe
521
Ministerio de la Produccin David Lemor Bezdin Ministro Calle Uno Oeste 060 Urb. Corpac San Isidro Telfono: (01) 616-2222 Fax: (01) 616-2222 Anx. 505 www.produce.gob.pe Ministerio de Relaciones Exteriores Manuel Rodrguez Cuadros Ministro Jr. Lampa 535 y Jr. Ucayali 318 Lima Telfono: (01) 311-2400 Fax: (01) 426-3266 www.rree.gob.pe Ministerio de Salud Pilar Mazzetti Soler Ministra Av. Salaverry 801 Jess Mara Telfono: (01) 315-6600 Fax: (01) 431-0033 www.minsa.gob.pe Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Carlos Bruce Montes de Oca Ministro Av. Paseo de la Repblica 3361 San Isidro Telfono: (01) 211-7930 Fax: (01) 2117930 Anx. 1731 www.vivienda.gob.pe Municipalidad Distrital de Independencia - Huaraz Alfredo Edgar Vera Arana Alcalde Jr. Pablo Patrn 257 Independencia Telfono: (043) 72-7078 / (043) 72-2048 Fax: (043) 72-5196 www.muniindependenciahz.gob.pe
522
Municipalidad Distrital de Miraores Fernando Andrade Carmona Alcalde Av. Larco 400 Miraores Telfono: (01) 444-2355 Fax: (01) 444-0165 www.munimiraores.gob.pe Municipalidad Distrital de Villa El Salvador Jaime Alejandro Zea Usca Alcalde Av. Revolucin s/n Villa El Salvador Telfono: (01) 287-8999 / (01) 287-6485 Fax: (01) 493-0686 www.munives.gob.pe Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo Washington Armando Ipenza Pacheco Alcalde Jr. Jos Glvez 895 Villa Mara del Triunfo Telfono: (01) 281-1731 / (01) 496-0024 Fax: (01) 450-5448 www.munivillamaria.gob.pe Municipalidad Provincial de Bolognesi Leoncio Justino Alvarado Ramrez Alcalde Jr. Dos de Mayo s/n Chiquin Telfono: (043) 74-7155 Fax: (043) 74-7028 www.munibolognesi.gob.pe Municipalidad Provincial de Cajamarca Edgar Emilio Horna Pereira Alcalde Jr. Cruz de la Piedra 613 Cajamarca Telfono: (076) 36-2233 / (076) 36-3161 Fax: (076) 36-2663 www.municaj.gob.pe
523
Municipalidad Provincial de Ferreafe Juan Jos Salazar Garca Alcalde Nicanor Carmona 436 Ferreafe Telfono: (074) 28-7876 Fax: (074) 28-7876 www.muniferrenafe.gob.pe Municipalidad Provincial de Huancayo Po Fernando Barrios Ipenza Alcalde Plaza Huamanmarca s/n Huancayo Telfono: (064) 21-1799 Fax: (064) 23-4411 www.munihuancayo.gob.pe Municipalidad Provincial de Maynas Juan Carlos Del Aguila Crdenas Alcalde Echenique 350 Iquitos Telfono: (065) 23-5301 Fax: (065) 23-1081 www.munimaynas.gob.pe Municipalidad Provincial de Piura Eduardo Cceres Chocano Alcalde Calle Ayacucho 377 Piura Telfono: (073) 30-7775 / (073) 31-0772 Fax: (073) 32-6225 www.munipiura.gob.pe Municipalidad Provincial de Puno Mariano Eutropio Portugal Catacora Alcalde Jr. Deustua 458 (Plaza de Armas) Puno Telfono: (051) 36-4308 / (051) 35-2471 Fax: (051) 32-2161 www.munipuno.gob.pe
524
Municipalidad Provincial de Snchez Carrin Hctor Uladismiro Rodrguez Barboza Alcalde Jr. Ramn Castilla 564 Huamachuco Telfono: (044) 44-1154 Fax: (044) 44-1022 www.munihuamachuco.gob.pe Municipalidad Provincial de Sechura Justo Eche Morales Alcalde Calle Dos de Mayo 618 Telfono: (073) 37-7207 Fax: (073) 37-7207 www.munisechura.gob.pe Municipalidad Metropolitana de Lima Luis Castaeda Lossio Alcalde Jr. de la Unin 300 Lima Telfono: (01) 315-1300 / (01) 315-1544 Fax: (01) 315-1547 www.munlima.gob.pe Onp Ocina de Normalizacin Previsional Javier Penny Pestana Jefe Av. Bolivia 144 Piso 17 Lima Telfono: (01) 711-2222 Fax: (01) 433-1370 www.onp.gob.pe Osinerg Organismo Supervisor de la Inversin en Energa Alfredo Dammert Lira Presidente del Consejo Directivo Bernardo Monteagudo 222 Magdalena del Mar Telfono: (01) 219-3410 / (01) 219-3411 Fax: (01) 219-3413 www.osinerg.gob.pe
525
Ospitel Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones Edwin San Romn Zubizarreta Presidente Calle de la Prosa 136 San Borja Telfono: (01) 225-1313 Fax: (01) 475-1816 www.osiptel.gob.pe Ositran Organismo Supervisor de la Inversin en Infraestructura de Transporte de Uso Pblico Alejandro Chang Chiang Presidente Av. Bolivia 144 Piso 19 Torre Centro Cvico Lima Telfono: (01) 330-7575 Fax: (01) 433-1944 www.ositran.gob.pe Perupetro S.A. Antonio Cueto Duthurburu Presidente del Directorio Av. Luis Aldana 320 San Borja Telfono: (01) 617-1800 Fax: (01) 617-1801 www.perupetro.com.pe Programa A Trabajar Urbano Eduardo Armando Senz Falen Director Nacional Jr. Nazca 408 Jess Mara Telfono: (01) 332-0635 Fax: (01) 332-0118 www.atrabajarurbano.gob.pe PROjoven Programa de Capacitacin Juvenil Milagros Alvarado Directora Ejecutiva Av. Salaverry 655 Jess Mara Telfono: (01) 433-2512 Fax: (01) 424-1291 www.projoven.gob.pe
526
PromPyme Ivan Guillermo Mifin Bresciani Director Ejecutivo Jos Faustino Snchez Carrin 250 San Isidro Telfono: (01) 222-0878 / (01) 221-0018 Fax: (01) 422-4063 www.prompyme.gob.pe Provas Rural Ral Torres Trujillo Director Ejecutivo Av. Garcilazo de la Vega 1351 Piso 3 Centro Cvico Lima Telfono: (01) 330-3365 Fax: (01) 330-3465 www.proviasrural.gob.pe Proyecto Especial Chavimochic Renato Concepcin Mostacero Plasencia Director Ejecutivo Av. 2 s/n Parque Industrial La Esperanza Trujillo Telfono: (044) 27-2286 Fax: (044) 27-2286 www.chavimochic.gob.pe Red Asistencial EsSalud Puno Hctor Montoya Molina Gerente Mdico Av. Don Bosco s/n Urb. Salcedo Puno Telfono: (051) 36-8153 / (051) 36-4212 Fax: (051) 35-2661 www.essalud.gob.pe Reniec Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil Eduardo Ruiz Botto Jefe Nacional Sede Operativa Jr. Cuzco 653 - Lima Telfono: (01) 427-6442 / (01) 427-6448 Sede Administrativa Av. Paseo de la Repblica 3505 - San Isidro Telfono: (01) 441-3000 / (01) 441-9030 Fax: (01) 441-7754 www.reniec.gob.pe
527
Satch Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo Humberto Zavaleta Pinedo Jefe Av Balta 820 Chiclayo Telfono: (074) 23-3740 Fax: (074) 20-4031 www.satch.gob.pe SBS Superintendencia de Banca Seguros y AFP Juan Jos Marthans Len Superintendente de Banca y Seguros Los Laureles 214 San Isidro Telfono: (01) 221-8990 Fax: (01) 441-7760 www.sbs.gob.pe Sedapal Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Guillermo Len Suematsu Presidente del Directorio Autopista Ramiro Prial 210 El Agustino Telfono: (01) 317-3000 / (01) 317-8000 Fax: (01) 317-3406 www.sedapal.com.pe Sunarp Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos Pilar Freitas A. Superintendente Nacional Mayor Armando Blondet 260 - 264 San Isidro Telfono: (01) 221-0125 Fax: (01) 221-1391 / (01) 221-4234 www.sunarp.gob.pe Sunat Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria Nahil Liliana Hirsh Carrillo Superintendente Nacional Av. Garcilazo de la Vega 1472 Lima Telfono: (01) 315-3300 www.sunat.gob.pe
528
UGEL Arequipa Sur Unidad de Gestin Educativa Local Elizabeth Pastora Carrasco Zuiga Directora Urb. Tasahuayo Mz. E Jos Luis Bustamante y Rivero Telfono: (054) 42-5605 / (054) 43-0640 Fax: (054) 42-4476 www.regionarequipa.gob.pe/m_educacion/index.htm
529
Listado por categora

Inacc - Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero. Juan Francisco Balden Ros, Jefe Institucional Indeci - Instituto Nacional de Defensa Civil. Juan Luis Podest Llosa, Jefe Ministerio de Agricultura. Manuel Reynaldo Manrique Ugarte, Ministro Municipalidad Distrital de Miraores. Fernando Andrade Carmona, Alcalde Municipalidad Provincial de Ferreafe. Juan Jos Salazar Garca, Alcalde Municipalidad Provincial de Maynas. Juan Carlos Del Aguila Crdenas, Alcalde Municipalidad Provincial de Piura. Eduardo Cceres Chocano, Alcalde SBS - Superintendencia de Banca Seguros y AFP. Juan Jos Marthans Len, Superintendente

Adinelsa - Empresa de Administracin de Infraestructura Elctrica. Willy Contreras Lpez, Presidente Archivo Regional de La Libertad. Napolen Cieza Burga, Director Ministerio de Salud. Pilar Mazzetti Soler, Ministra Municipalidad Distrital de Miraores. Fernando Andrade Carmona, Alcalde Municipalidad Provincial de Cajamarca. Edgar Emilio Horna Pereira, Alcalde
530
Municipalidad Provincial de Piura. Eduardo Cceres Chocano, Alcalde Osinerg - Organismo Supervisor de la Inversin en Energa. Alfredo Dammert Lira, Presidente del Consejo Directivo Ospitel - Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones. Edwin San Romn Zubizarreta, Presidente Reniec - Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil. Eduardo Ruiz Botto, Jefe Nacional Satch - Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo. Humberto Zavaleta Pinedo, Jefe Sunarp - Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos. Pilar Freitas A., Superintendente Nacional
Inacc - Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero. Juan Francisco Balden Ros, Jefe Institucional Inen - Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas. Carlos Vallejos Sologuren, Director General Municipalidad Distrital de Independencia Huaraz. Alfredo Edgar Vera Arana, Alcalde Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo. Washington Armando Ipenza Pacheco, Alcalde Municipalidad Provincial de Piura. Eduardo Cceres Chocano, Alcalde Onp - Ocina de Normalizacin Provisional. Javier Penny Pestana, Jefe Osinerg - Organismo Supervisor de la Inversin en Energa. Alfredo Dammert Lira, Presidente del Consejo Directivo Reniec - Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil. Eduardo Ruiz Botto, Jefe Nacional Sunarp - Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos. Pilar Freitas A., Superintendente Nacional Sunat - Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria. Nahil Liliana Hirsh Carrillo, Superintendente Nacional

Conam - Consejo Nacional del Ambiente. Carlos Loret de Mola de Lavalle, Presidente del Consejo Directivo
531
Gobierno Regional de Lambayeque. Yehude Simon Munaro, Presidente Regional Municipalidad Distrital de Villa El Salvador. Jaime Alejandro Zea Usca, Alcalde Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo. Washington Armando Ipenza Pacheco, Alcalde Municipalidad Provincial de Huancayo. Po Fernando Barrios Ipenza, Alcalde Municipalidad Provincial de Snchez Carrin. Hctor Uladismiro Rodrguez Barboza, Alcalde Municipalidad Provincial de Sechura. Justo Eche Morales, Alcalde Ositran - Organismo Supervisor de la Inversin en Infraestructura de Transporte de Uso Pblico. Alejandro Chang Chiang, Presidente Perupetro S.A. Antonio Cueto Duthurburu, Presidente del Directorio Programa A Trabajar Urbano. Eduardo Armando Senz Falen, Director Nacional

Hidrandina S.A. Luis Ortigas Cneo, Presidente del Directorio Indeci - Instituto Nacional de Defensa Civil. Juan Luis Podest Llosa, Jefe Ministerio de Agricultura. Manuel Reynaldo Manrique Ugarte, Ministro Ministerio de Relaciones Exteriores. Manuel Rodrguez Cuadros, Ministro Municipalidad Provincial de Piura. Eduardo Cceres Chocano, Alcalde Ospitel - Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones. Edwin San Romn Zubizarreta, Presidente Perupetro S.A. Antonio Cueto Duthurburu, Presidente del Directorio Sunarp - Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos. Pilar Freitas A., Superintendente Nacional
532

Emape - Empresa Municipal Administradora de Peajes S.A. Jos Carlos Bustamante Jara, Gerente General Ministerio de Educacin. Javier Sota Nadal, Ministro Ministerio de la Produccin. David Lemor Bezdin, Ministro Ministerio de Salud. Pilar Mazzetti Soler, Ministra Municipalidad Provincial de Piura. Eduardo Cceres Chocano, Alcalde Osinerg - Organismo Supervisor de la Inversin en Energa. Alfredo Dammert Lira, Presidente del Consejo Directivo PROjoven - Programa de Capacitacin Juvenil. Milagros Alvarado, Directora Ejecutiva Red Asistencial EsSalud Puno. Hctor Montoya Molina, Gerente Mdico Sedapal - Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima. Guillermo Len Suematsu, Presidente del Directorio UGEL Arequipa Sur - Unidad de Gestin Educativa Local. Elizabeth Pastora Carrasco Zuiga, Directora

Conam - Consejo Nacional del Ambiente. Carlos Loret de Mola de Lavalle, Presidente del Consejo Directivo Fondo MiVivienda - Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda. Cecilia Esteves Dejo, Secretaria Ejecutiva Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento. Carlos Bruce Montes de Oca, Ministro Municipalidad Distrital de Independencia Huaraz. Alfredo Edgar Vera Arana, Alcalde Municipalidad Provincial de Bolognesi. Leoncio Justino Alvarado Ramrez, Alcalde Municipalidad Provincial de Huancayo. Po Fernando Barrios Ipenza, Alcalde Municipalidad Provincial de Piura. Eduardo Cceres Chocano, Alcalde Municipalidad Provincial de Puno. Mariano Eutropio Portugal Catacora, Alcalde
533
Municipalidad Provincial de Metropolitana de Lima. Luis Castaeda Lossio, Alcalde PromPyme. Ivan Guillermo Mifin Bresciani, Director Ejecutivo Provas Rural. Ral Torres Trujillo, Director Ejecutivo Proyecto Especial Chavimochic. Renato Concepcin Mostacero Plasencia, Director Ejecutivo Sedapal - Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima. Guillermo Len Suematsu, Presidente del Directorio
Incidencia Pblica
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Alfredo Ferrero Diez Canseco, Ministro Ministerio de Economa y Finanzas. Pedro Pablo Kuczynski Godard, Ministro
534
Listado por tipo de entidad
1. Empresas Pblicas Adinelsa Empresa de Administracin de Infraestructura Elctrica Willy Contreras Lpez Presidente Emape Empresa Municipal Administradora de Peajes S.A. Jos Carlos Bustamante Jara Gerente General Hidrandina S.A. Luis Ortigas Cneo Presidente del Directorio Perupetro S.A. Antonio Cueto Duthurburu Presidente del Directorio Sedapal Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Guillermo Len Suematsu Presidente del Directorio
2. Municipalidades Distritales Municipalidad Distrital de Independencia Huaraz Alfredo Edgar Vera Arana Alcalde
535
Municipalidad Distrital de Miraores Fernando Andrade Carmona Alcalde Municipalidad Distrital de Villa El Salvador Jaime Alejandro Zea Usca Alcalde Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo Washington Armando Ipenza Pacheco Alcalde 3. Municipalidades Provinciales Municipalidad Provincial de Bolognesi Leoncio Justino Alvarado Ramrez Alcalde Municipalidad Provincial de Cajamarca Edgar Emilio Horna Pereira Alcalde Municipalidad Provincial de Ferreafe Juan Jos Salazar Garca Alcalde Municipalidad Provincial de Huancayo Po Fernando Barrios Ipenza Alcalde Municipalidad Provincial de Maynas Juan Carlos Del Aguila Crdenas Alcalde Municipalidad Provincial de Piura Eduardo Cceres Chocano Alcalde Municipalidad Provincial de Puno Mariano Eutropio Portugal Catacora Alcalde
536
Municipalidad Provincial de Snchez Carrin Hctor Uladismiro Rodrguez Barboza Alcalde Municipalidad Provincial de Sechura Justo Eche Morales Alcalde Municipalidad Provincial de Metropolitana de Lima Luis Castaeda Lossio Alcalde
4. Gobiernos Regionales Gobierno Regional de Lambayeque Yehude Simon Munaro Presidente Regional
5. Ministerios Ministerio de Agricultura Manuel Reynaldo Manrique Ugarte Ministro Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Alfredo Ferrero Diez Canseco Ministro Ministerio de Economa y Finanzas Pedro Pablo Kuczynski Godard Ministro Ministerio de Educacin Javier Sota Nadal Ministro Ministerio de la Produccin David Lemor Bezdin Ministro
537
Ministerio de Relaciones Exteriores Manuel Rodrguez Cuadros Ministro Ministerio de Salud Pilar Mazzetti Soler Ministra Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Carlos Bruce Montes de Oca Ministro
6. Organismos Pblicos Descentralizados Archivo Regional de La Libertad Napolen Cieza Burga Director Conam Consejo Nacional del Ambiente Carlos Loret de Mola de Lavalle Presidente del Consejo Directivo Fondo MiVivienda Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda Cecilia Esteves Dejo Secretaria Ejecutiva Inacc Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero Juan Francisco Balden Ros Jefe Institucional Indeci Instituto Nacional de Defensa Civil Juan Luis Podest Llosa Jefe
538
Inen Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas Carlos Vallejos Sologuren Director General Onp Ocina de Normalizacin Previsional Javier Penny Pestana Jefe Satch Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo Humberto Zavaleta Pinedo Jefe UGEL Arequipa Sur Unidad de Gestin Educativa Local Elizabeth Pastora Carrasco Zuiga Directora
7. Organismos Constitucionalmente Autnomos Red Asistencial EsSalud Puno Hctor Montoya Molina Gerente Mdico Reniec Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil Eduardo Ruiz Botto Jefe Nacional
8. Proyectos y Comisiones Programa A Trabajar Urbano Eduardo Armando Senz Falen Director Nacional
539
PROjoven Programa de Capacitacin Juvenil Milagros Alvarado Directora Ejecutiva PromPyme Ivan Guillermo Mifin Bresciani Director Ejecutivo Provas Rural Ral Torres Trujillo Director Ejecutivo Proyecto Especial Chavimochic Renato Concepcin Mostacero Plasencia Director Ejecutivo
9. Reguladoras, Recaudadoras y Supervisoras Osinerg Organismo Supervisor de la Inversin en Energa Alfredo Dammert Lira Presidente del Consejo Directivo Ospitel Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones Edwin San Romn Zubizarreta Presidente Ositran Organismo Supervisor de la Inversin en Infraestructura de Transporte de Uso Pblico Alejandro Chang Chiang Presidente SBS Superintendencia de Banca Seguros y AFP Juan Jos Marthans Len Superintendente
540
Sunarp Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos Pilar Freitas A. Superintendente Nacional Sunat Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria Nahil Liliana Hirsh Carrillo Superintendente Nacional
541
Directorio de la Tecnocracia
Listado por orden alfabtico
Jorge S. Achata Valero Red Asistencial EsSalud Puno Jefe de la Ocina de Gestin y Desarrollo jorge.achata@essalud.gob.pe Telfono: (051) 36-4212 Fax: (051) 35-2661 www.essalud.gob.pe Yelena Alarcn Butrn Inacc Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero Directora Unidad Planeamiento y Desarrollo Yalarcon@inacc.gob.pe Telfono: (01) 475-6855 Anx. 214 Fax: (01) 225-0481 www.inacc.gob.pe Miguel ngel Alarcn Miranda UGEL Arequipa Sur Unidad de Gestin Educativa Local Relacionista Pblico mialmi04@hotmail.com Telfono: (054) 42-5605 Fax: (054) 42-4476 www.regionarequipa.gob.pe/m_educacion/index.htm Herlinda Alba Lpez Municipalidad Provincial de Maynas Jefe de la Ocina de Secretara General halba@munimaynas.gob.pe Telfono: (065) 23-2926 www.munimaynas.gob.pe
542
Marta Aliaga Herrera Ministerio de Salud Directora General Ocina de Comunicaciones maliagah@minsa.gob.pe Telfono: (01) 315-6600 Anx. 2935 Fax: (01) 315-6600 Anx. 2947 www.minsa.gob.pe Jaime Fernando Alva Arroyo Municipalidad Provincial de Metropolitana de Lima Director Municipal dmcdc@munlima.gob.pe Telfono: (01) 315-1544 Fax: (01) 315-1547 www.munlima.gob.pe Carlos Alva Municipalidad Provincial Metropolitana de Lima Ocina de Promocin Empresarial proem@munlima.gob.pe Telfono: (01) 315-1544 Fax: (01) 315-1547 www.munlima.gob.pe Jos Alberto Alvarado Valdez Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo Gerente de Rentas eoreslevano@hotmail.com Telfono: (01) 281-1731 Fax: (01) 450-5448 www.munivillamaria.gob.pe Mercedes Arvalo Guzmn Ministerio de Salud Directora Ejecutiva de Educacin para la Salud marevalo@minsa.gob.pe Telfono: (01) 315-6600 Anx. 2559 Fax: (01) 315-6600 Anx. 2714 www.minsa.gob.pe Jorge Arnao Arana Perupetro S.A. Jefe Proteccin Ambiental y Comunidades jarnao@perupetro.com.pe Telfono: (01) 617-1800 Fax: (01) 617-1801 www.perupetro.com.pe
543
Adelaida vila Bolvar Inacc Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero Especialista Administrativo AAvila@inacc.gob.pe Telfono: (01) 475-6855 Anx. 194 Fax: (01) 225-0481 www.inacc.gob.pe Marco Antonio Bardales Rengifo Inen Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas Ocina de Comunicaciones mbardales@inen.sld.pe Telfono (01) 710-6900 Anx. 1160 www.inen.sld.pe Luis Barrenechea Martel Municipalidad Provincial de Bolognesi Secretario Tcnico del Corredor para el Desarrollo Sostenible Oro de los Andes luis_barrenechea@hotmail.com Telfono: (01) 225-6095 Fax: (01) 224-2490 www.munibolognesi.gob.pe Andrea Bavestrello Ruiz Fondo MiVivienda Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda Jefe de Marketing Institucional Especialista Promocin abavestrello@mivivienda.com.pe Telfono: (01) 211-7373 Anx. 710 Fax: (01) 422-7607 www.mivivienda.com.pe Yolanda Bisso Drago Ministerio de Relaciones Exteriores Archivo General y Documentacin ybisso@rree.gob.pe Telfono: (01) 311-2945 Fax: (01) 426-3266 www.rree.gob.pe
544
Julio Antonio Brenis Llaguento Municipalidad Provincial de Ferreafe Jefe de la Ocina de Informtica juliobrenis@muniferrenafe.gob.pe Telfono: (074) 28-7876 Anx. 109 Fax: (074) 28-7876 www.muniferrenafe.gob.pe Giovanna Calvo de Oliveira Diaz Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo Asesora de Seguridad Ciudadana denycalvo@hotmail.com Telfono: (01) 281-1329 Fax: (01) 450-5448 www.munivillamaria.gob.pe Csar Canales Emape Empresa Municipal Administradora de Peajes S.A. Central de Operaciones cesar.canales@gmail.com Telfono: (01) 437-7190 Fax: (01) 436-8382 www.emape.gob.pe Mara Canales Moscoso Sunarp Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos Jefa de la Ocina de Imagen Institucional y Relaciones Pblicas mcanales@sunarp.gob.pe Telfono: (01) 221-0125 Anx. 222 Fax: (01) 221-4234 www.sunarp.gob.pe Miguel Caroy Zelaya PromPyme Jefe de la Ocina de Compras Estatales mcaroy@prompyme.gob.pe Telfono: (01) 221-0018 Anx. 103 Fax: (01) 422-2930 www.prompyme.gob.pe
545
Jos Enrique Carranza Abensur Inen Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas Director Administrativo jcarranza@inen.sld.pe Telfono: (01) 612-9700 Anx. 1107 www.inen.sld.pe Luis Castillo Paredes Osinerg Organismo Supervisor de la Inversin en Energa Jefe de la Ocina de Comunicaciones ecastillo@osinerg.gob.pe Telfono: (01) 219-3400 Anx. 1012 Fax: (01) 264-2238 www.osinerg.gob.pe Mariano Castro Snchez-Moreno Conam Consejo Nacional del Ambiente Secretario Ejecutivo mcastro@conam.gob.pe Telfono: (01) 225-5370 Anx. 213 Fax: (01) 225-4123 www.conam.gob.pe Julio Csar Cerna Cano Programa A Trabajar Urbano Especialista en Gestin Interinstitucional jcerna@atrabajarurbano.gob.pe Telfono: (01) 332-1056 Fax: (01) 332-0118 www.atrabajarurbano.gob.pe Napolen Cieza Burga Archivo Regional de La Libertad Director archivoregional@speedy.com.pe Telfono: (044) 24-1763 No tiene pgina web
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Maria Teresa Chvez Rivera Sedapal Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Especialista Productividad con Calidad mchavez@sedapal.com.pe Telfono: (01) 317-3596 Fax: (01) 317-3483 www.sedapal.com.pe Rossendo Alexander Del Rosario Hidalgo Municipalidad Provincial de Maynas Jefe de la Ocina General de Informtica alexr@munimaynas.gob.pe Telfono: (065) 23-2926 www.munimaynas.gob.pe Margott De La Cruz Provas Rural Gerencia de Planicacin y Presupuesto mdelacruz@proviasrural.gob.pe Telfono: (01) 330-3360 Fax: (01) 332-6844 www.proviasrural.gob.pe Jorge Diaz Inerhi Indeci Instituto Nacional de Defensa Civil Director Nacional de Operaciones jdiazn@indeci.gob.pe Telfono: (01) 224-2355 Fax: (01) 224-1687 www.indeci.gob.pe Jos Alfredo Diaz Len Osinerg Organismo Supervisor de la Inversin en Energa Coordinador Tcnico de la Gerencia de Fiscalizacin en Hidrocarburos jdiaz@osinerg.gob.pe Telfono: (01) 219-3400 Anx. 1204 Fax: (01) 219-3400 Anx. 1246 www.osinerg.gob.pe
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Ronald Egsquiza Simauchi Perupetro S.A. Gerente de Promocin y Planeamiento rees@perupetro.com.pe Telfono: (01) 617-1816 Fax: (01) 475-2580 www.perupetro.com.pe Hctor Encinas Rivadeneyra SBS Superintendencia de Banca Seguros y AFP Plataforma de Atencin al Usuario hencinas@sbs.gob.pe Telfono: (01) 421-1164 Fax: (01) 421-0097 www.sbs.gob.pe Juan Manuel Flores Saona Sunat Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria Gerente de Servicios a Usuarios - Intendencia Nacional de Sistemas de Informacin jores4@sunat.gob.pe Telfono: (01) 411-2230 Anx. 10304 Fax: (01) 411-2230 Anx. 10309 www.sunat.gob.pe William Garca Tapia Adinelsa Empresa de Administracin de Infraestructura Elctrica Funcionario - Gerencia Comercial wgarcia@adinelsa.com.pe Telfono: (01) 217-2001 Fax: (01) 217-2007 Anx. 126 www.adinelsa.com.pe Jos Daniel Garca-Milla Taipe Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Director de Cultura Exportadora dgarcia@mincetur.gob.pe Telfono: (01) 513-6100 Anx. 8059 Fax: (01) 513-6100 Anx. 8042 www.mincetur.gob.pe
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Luis Garca-Pacheco Maguia Adinelsa Empresa de Administracin de Infraestructura Elctrica Supervisor Comercial lgarcia@adinelsa.com.pe Telfono: (01) 217-2000 Anx. 147 Fax: (01) 217-2007 Anx. 126 www.adinelsa.com.pe Fernando Manuel Gayoso Vargas Municipalidad Distrital de Miraores Gerente Municipal fgayoso@miraores.gob.pe Telfono: (01) 444-2355 Fax: (01) 444-2355 www.munimiraores.gob.pe Ulises Gonzlez Urrelo Hidrandina S.A. Gerente de Administracin y Finanzas ugonzalezu@distriluz.com.pe Telfono: (044) 88-1200 Anx. 83264 Fax: (044) 88-1200 Anx. 83202 www.hidrandina.com.pe Susana Hinostroza Ministerio de Salud Coordinadora Sistema Pblico de Orientacin y Consejera Infosalud shinostroza@minsa.gob.pe Telfono: (01) 315-6600 Anx. 2784 Fax: (01) 315-6600 Anx. 2947 www.minsa.gob.pe Zulma Hinostroza Delgado. Ositran Organismo Supervisor de la Inversin en Infraestructura de Transporte de Uso Pblico Asistente de Comunicaciones zhinostroza@ositran.gob.pe Telfono: (01) 330-7575 Anx. 249 Fax: (01) 433-1944 www.ositran.gob.pe
549
Liz Jenny Huanca Len Municipalidad Distrital de Independencia Ancash Responsable Desarrollo Productivo, PIGARSI y MYPES liz.huanca@engineer.com Telfono: (043) 72-2048 Fax: (043) 72-5196 www.muniindependenciahz.gob.pe Maribel Izurieta Casanova Ministerio de Educacin Crculo de Mejora de la Calidad del Gasto mizurieta@minedu.gob.pe Telfono: (01) 215-5800 Fax: (01) 215-5862 www.minedu.gob.pe Juan Francisco Jacinto Fiestas Municipalidad Provincial de Sechura Jefe de Cooperacin Tcnica Internacional jacintojuanfran@yahoo.es / jjacinto71@hotmail.com Telfono: (073) 37-7607 Fax: (073) 37-7207 www.munisechura.gob.pe Eduardo Jan La Torre Osinerg Organismo Supervisor de la Inversin en Energa Gerente de Fiscalizacin Elctrica ejane@osinerg.gob.pe Telfono: (01) 219-3400 Anx. 1401 Fax: (01) 219-3418 www.osinerg.gob.pe Diana Landa Castillo Municipalidad Provincial de Piura Jefe de la Ocina de Organizacin y Mtodos y Jefa del Proyecto de Modernizacin dlanda@munipiura.gob.pe Telfono: (073) 31-0355 Fax: (073) 33-4853 www.munipiura.gob.pe
550
Humberto Landeras Rodrguez Proyecto Especial Chavimochic Jefe de Relaciones Pblicas rrppchavimochic@yahoo.es / oadchavi@regionlalibertad.gob.pe Telfono: (044) 27-2286 Anx. 122 Fax: (044) 27-1175 www.chavimochic.gob.pe Magali Lazo Guevara Municipalidad Provincial de Huancayo Secretaria Tcnica CEPRI - HYO makaxy@hotmail.com Telfono: (0640 21-1799 Anex. 249 Fax: (064) 23-4411 www.munihuancayo.gob.pe Jorge Rodrigo Lezama Bazn Municipalidad Provincial de Cajamarca Gerente de Informtica y Estadstica jorgelezamab@yahoo.es Telfono: (076) 36-2233 Anx. 219 Fax: (076) 36-2663 www.municaj.gob.pe Marcos Lipa Chahuares Municipalidad Provincial de Puno Administrador Web munipuno@munipuno.gob.pe Telfono: (051) 36-4554 Fax: (051) 32-2161 www.munipuno.gob.pe Hernn Lcar Cuculiza PromPyme Jefe de Informtica hlucar@prompyme.gob.pe Telfono: (01) 221-0018 Fax: (01) 422-2930 www.prompyme.gob.pe
551
Elda Iris Maguia Milla Municipalidad Distrital de Independencia Ancash Gerente de Desarrollo Econmico desaecomdi@hotmail.com Telfono: (043) 72-5196 Fax: (043) 72-5196 www.muniindependenciahz.gob.pe Cecilia Martnez Satch Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo Responsable de Imagen Institucional cmartinez@satch.gob.pe Telfono: (074) 20-4031 Fax: (074) 20-4031 www.satch.gob.pe Clara Martnez Ros Ministerio de Agricultura Coordinadora del Plan de Fortalecimiento de Agencias Agrarias cmartinez@minag.gob.pe Telfono: (01) 613-5800 Anx. 2240 Fax: (01) 613-5800 Anx. 2165 www.minag.gob.pe Daniel Leonardo Mayor Mayorga Ministerio de Educacin Consultor Encargado del rea de Racionalizacin dmayor@minedu.gob.pe Telfono: (01) 215-5800 Anx. 2018 Fax: (01) 215-5862 www.minedu.gob.pe Francisco Medina Rospigliosi Reniec Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil Gerente de Imagen Institucional fmedina@reniec.gob.pe Telfono: (01) 441-7754 Fax: (01) 441-7754 www.reniec.gob.pe
552
Macky Merino Ospitel Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones Coordinadora de Relaciones Institucionales mmerino@osiptel.gob.pe Telfono: (01) 225-1313 Anx. 340 Fax: (01) 476-0563 www.osiptel.gob.pe Sergio Meza Salazar Municipalidad Distrital de Miraores Gerente de Informacin smeza@miraores.gob.pe Telfono: (01) 444-2355 Fax: (01) 444-2355 www.munimiraores.gob.pe Armando Alfonso Molina Dvila Emape Empresa Municipal Administradora de Peajes S.A. Responsable de la Central de Operaciones camaras@emape.gob.pe Telfono: (01) 437-7190 Anx. 251 Fax: (01) 436-8382 www.emape.gob.pe Hctor Montoya Molina Red Asistencial EsSalud Puno Gerente Mdico Telfono: (051) 36-8153 Anx. 102 Fax: (051) 35-2661 www.essalud.gob.pe Edgardo Napolen Morales Chamorro Municipalidad Provincial de Snchez Carrin Regidor napomoral@hotmail.com Telfono: (044) 44-1022 Fax: (044) 44-1154 www.munihuamachuco.gob.pe
553
Augusto Mora Ospitel Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones Gestor de Sistemas amora@osiptel.gob.pe Telfono: (01) 225-1313 Anx. 339 Fax: (01) 476-1816 www.osiptel.gob.pe Francisco Fernando Morante Jines Programa A Trabajar Urbano Jefe del rea de Gestin Interinstitucional fmorante@atrabajarurbano.gob.pe Telfono: (01) 332-0635 Fax: (01) 332-0118 www.atrabajarurbano.gob.pe Stefano Nativi Figuerola Onp Ocina de Normalizacin Previsional Gerente de Operaciones snativi@onp.gob.pe Telfono: (01) 711-2222 Fax: (01) 433-3011 www.onp.gob.pe Victor Pacheco Postigo Sunarp Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos Gerente de Informtica vpacheco@sunarp.gob.pe Telfono: (01) 221-0125 Anx. 208 Fax: (01) 222-5839 www.sunarp.gob.pe Javier Palacios Gallegos PROjoven Programa de Capacitacin Juvenil Asesor jpalacios@projoven.gob.pe Telfono: (01) 433-4086 Fax: (01) 433-4086 www.projoven.gob.pe
554
Ivn Augusto Pinto Romn Ministerio de Relaciones Exteriores Director de Archivo General y Documentacin ipintor@rree.gob.pe Telfono: (01) 311-2943 Fax: (01) 311-2946 www.rree.gob.pe Luis Pitta Pereyra Indeci Instituto Nacional de Defensa Civil Secretario General lpitta@indeci.gob.pe Telfono: (01) 226-2370 Fax: (01) 226-2370 www.indeci.gob.pe Ral Mariano Ponce Monge Ministerio de la Produccin Director Nacional de Seguimiento, Control y Vigilancia Pesquera rponce@produce.gob.pe Telfono: (01) 616-2210 Fax: (01) 616-2222 Anx. 505 www.produce.gob.pe Romilio Jorge Quintanilla Chacn Municipalidad Provincial de Puno Gerente Municipal munipuno@munipuno.gob.pe Telfono: (051) 36-4554 Fax: (051) 32-2161 www.munipuno.gob.pe Ofelia Quiroz Fernndez Archivo Regional de La Libertad Secretaria archivoregional@speedy.com.pe Telfono: (044) 24-1763 No tiene pgina web Edgar Quispe Remn Provas Rural Asesor de Direccin Ejecutiva equispe@proviasrural.gob.pe Telfono: (01) 330-3360 Fax: (01) 332-6844 www.proviasrural.gob.pe
555
Marco Racchumi Salazar Municipalidad Provincial de Ferreafe Jefe de la Ocina de Relaciones Pblicas relacionespublicas@muniferrenafe.gob.pe Telfono: (074) 28-7876 Fax: (074) 28-7876 www.muniferrenafe.gob.pe Jess Guillermo Ramos Macedo UGEL Arequipa Sur Unidad de Gestin Educativa Local Jefe del rea de Gestin Institucional lozadac@star.com.pe / ugelsurarequipa@minedu.gob.pe Telfono: (054) 43-0640 Fax: (054) 42-4476 www.regionarequipa.gob.pe/m_educacion/index.htm Alexis Rebaza Lpez Municipalidad Provincial de Snchez Carrin Gerente de Desarrollo Social napomoral@hotmail.com Telfono: (044) 44-1022 Fax: (044) 44-1154 www.munihuamachuco.gob.pe Nstor Ros Morales Municipalidad Distrital de Villa El Salvador Secretario Tcnico de la Agencia de Fomento de la Inversin Privada nestorriosm@hotmail.com Telfono: (01) 287-6485 www.munives.gob.pe Danny Franco Rodrguez Garca Reniec Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil Analista de Adquisiciones y Contrataciones de la Sub-Gerencia de Logstica drodriguez@reniec.gob.pe Telfono: (01) 421-9778 Fax: (01) 421-9778 www.reniec.gob.pe
556
Jorge Rucoba Tello Sedapal Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Jefe Equipo Productividad con Calidad jrucoba@sedapal.com.pe Telfono: (01) 317-3596 Fax: (01) 317-3483 www.sedapal.com.pe Gino Moises Ruiz Pachas Municipalidad Provincial de Huancayo Gerente de Planeamiento y Presupuesto gruizp120@hotmail.com Telfono: (064) 21-1799 Anx. 241 Fax: (064) 23-4411 www.munihuancayo.gob.pe Julio Csar Ruiz Ramrez Ministerio de la Produccin Jefe de la Ocina de Coordinacin del Programa de Control y Vigilancia de la Pesca y Desembarques en el mbito Martimo jruiz@produce.gob.pe Telfono: (01) 616-2210 Fax: (01) 616-2222 Anx. 505 www.produce.gob.pe Igor Sakuma Carbonel SBS Superintendencia de Banca, Seguros y AFP Gerente de Organizacin y Sistemas isakuma@sbs.gob.pe Telfono: (01) 421-1164 Fax: (01) 421-0097 www.sbs.gob.pe Rosa Virginia Salas Aguilar Conam Consejo Nacional del Ambiente Directora del Proyecto Gestin Ambiental y Comercio Sostenible rsalas@conam.gob.pe Telfono: (01) 225-5370 Anx. 240 Fax: (01) 225-4123 www.conam.gob.pe
557
Paulino Snchez Yaya Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Jefe de la Unidad de Gestin, Investigacin e Impacto Ambiental psanchez@vivienda.gob.pe Telfono: (01) 211-7930 Anx. 1731 Fax: (01) 211-7930 Anx. 1731 www.vivienda.gob.pe Mariella Seminario Surez Ospitel Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones Coordinadora del rea del Servicio al Usuario mseminario@osiptel.gob.pe Telfono: (01) 225-1313 Anx. 345 Fax: (01) 476-0563 www.osiptel.gob.pe Pedro Sevilla Almeida Fondo MiVivienda Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda Gerente de Promocin psevilla@mivivienda.com.pe Telfono: (01) 211-7373 Anx. 701 Fax: (01) 422-7607 www.mivivienda.com.pe Luis Alberto Silva Arellano Ministerio de Agricultura Editor del Portal Agrario lsilva@minag.gob.pe Telfono: (01) 613-5800 Anx. 2320 Fax: (01) 613-5800 Anx. 2165 www.minag.gob.pe Luis Tagle Pizarro Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Director Nacional de Urbanismo ltagle@vivienda.gob.pe Telfono: (01) 211-7935 Fax: (01) 211-7935 www.vivienda.gob.pe
558
Guillermo Tejada Dapuetto Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Director de la Ocina de Comunicaciones y Protocolo gtejada@mincetur.gob.pe Telfono: (01) 513-6100 Fax: (01) 513-6100 Anx. 8042 www.mincetur.gob.pe Ruben Ugarteche Villacorta Sunarp Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos Director de la Escuela de Capacitacin Registral rugarteche@sunarp.gob.pe Telfono: (01) 221-0125 Anx. 241 Fax: (01) 421-0718 www.sunarp.gob.pe Jos Ugaz La Rosa Onp Ocina de Normalizacin Previsional Asesor de Imagen Institucional jugaz@onp.gob.pe Telfono: (01) 711-2203 Fax: (01) 433-3011 www.onp.gob.pe Mara Ins Vsquez Rossi Ministerio de Economa y Finanzas Asesora Legal Viceministerio de Economa mvasquez@mef.gob.pe Telfono: (01) 428-4112 Fax: (01) 426-8021 www.mef.gob.pe Segundo Vergara Castillo Hidrandina S.A. Asistente de Gerencia de Administracin y Finanzas svergarac@distriluz.com.pe Telfono: (044) 88-1200 Anx. 83264 Fax: (044) 88-1200 Anx. 83202 www.hidrandina.com.pe
559
Fernando Villanueva Yarleque Gobierno Regional de Lambayeque Coordinador de Consejo Regional de Salud de Lambayeque cfvy@hotmail.com Telfono: (074) 20-2598 Anx. 210 Fax: (074) 20-2598 www.regionlambayeque.gob.pe Michelle Vivas Alvarez Ositran Organismo Supervisor de la Inversin en Infraestructura de Transporte de Uso Pblico Jefa de Relaciones Institucionales mvivas@ositran.gob.pe Telfono: (01) 330-7575 Anx. 248 Fax: (01) 433-1944 www.ositran.gob.pe Fernando Zavala Lombardi Ministerio de Economa y Finanzas Viceministro de Economa fzavala@mef.gob.pe Telfono: (01) 427-3930 Fax: (01) 428-2509 www.mef.gob.pe Humberto Zavaleta Pinedo Satch Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo Gerente de Operaciones hzavaleta_8@hotmail.com Telfono: (074) 20-4031 Fax: (074) 20-4031 www.satch.gob.pe
560
Listado por categora
Transparencia y Acceso a la Informacin Yelena Alarcn Butrn Herlinda Alba Lpez Adelaida Avila Bolivar Julio Antonio Brenis Llaguento Rossendo Alexander Del Rosario Hidalgo Jorge Diaz Inerhi Hctor Encinas Rivadeneyra Fernando Manuel Gayoso Vargas Diana Landa Castillo Clara Martnez Ros Sergio Meza Salazar Luis Pitta Pereyra Marco Racchumi Salazar Igor Sakuma Carbonel Luis Alberto Silva Arellano Lourdes Valdiviezo Chiroque Servicio de Atencin al Ciudadano Marta Aliaga Herrera Mercedes Arvalo Guzmn Zoila Mara Ascurra Cruzado Mara Canales Moscoso Luis Castillo Paredes Napolen Cieza Burga Jos Alfredo Diaz Len William Garca Tapia Luis Garca-Pacheco Maguia Fernando Manuel Gayoso Vargas Susana Hinostroza Eduardo Jan La Torre Diana Landa Castillo Jorge Rodrigo Lezama Bazn Cecilia Martnez Francisco Medina Rospigliosi
Macky Merino Sergio Meza Salazar Augusto Mora Victor Pacheco Postigo Ofelia Quiroz Fernndez Danny Franco Rodrguez Garca Mariella Seminario Surez Ruben Ugarteche Villacorta Lourdes Valdiviezo Chiroque Humberto Zavaleta Pinedo Simplicacin de Trmites Yelena Alarcn Butrn Jos Alberto Alvarado Valdez Adelaida Avila Bolivar Marco Antonio Bardales Rengifo Giovanna Calvo de Oliveira Diaz Mara Canales Moscoso Jos Enrique Carranza Abensur Luis Castillo Paredes Jos Alfredo Diaz Len Juan Manuel Flores Saona Liz Jenny Huanca Len Eduardo Jan La Torre Diana Landa Castillo Elda Iris Maguia Milla Francisco Medina Rospigliosi Stefano Nativi Figuerola Victor Pacheco Postigo Danny Franco Rodrguez Garca Ruben Ugarteche Villacorta Jos Ugaz La Rosa Lourdes Valdiviezo Chiroque Consulta y Participacin Ciudadana Jos Alberto Alvarado Valdez
561
Jorge Arnao Arana Giovanna Calvo de Oliveira Diaz Mariano Castro Snchez-Moreno Luz Denisse Castro Suyo Julio Csar Cerna Cano Ronald Egsquiza Simauchi Zulma Hinostroza Delgado. Juan Francisco Jacinto Fiestas Magali Lazo Guevara Edgardo Napolen Morales Chamorro Francisco Fernando Morante Jines Alexis Rebaza Lpez Nstor Ros Morales Gino Moises Ruiz Pachas Rosa Virginia Salas Aguilar Nery Enni Saldarriaga de Kroll Fernando Villanueva Yarleque Michelle Vivas Alvarez Sistemas de Gestin Interna Jorge Arnao Arana Yolanda Bisso Drago Mara Canales Moscoso Jorge Diaz Inerhi Ronald Egsquiza Simauchi Ulises Gonzalez Urrelo Diana Landa Castillo Clara Martnez Ros Macky Merino Augusto Mora Victor Pacheco Postigo Ivn Augusto Pinto Romn Luis Pitta Pereyra Mariella Seminario Surez Luis Alberto Silva Arellano Ruben Ugarteche Villacorta Lourdes Valdiviezo Chiroque Segundo Vergara Castillo Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley Jorge S. Achata Valero Miguel ngel Alarcn Miranda Marta Aliaga Herrera Mercedes Arvalo Guzmn Csar Canales Luis Castillo Paredes Maria Teresa Chvez Rivera
562
Jos Alfredo Diaz Len Susana Hinostroza Maribel Izurieta Casanova Eduardo Jan La Torre Diana Landa Castillo Daniel Leonardo Mayor Mayorga Armando Alfonso Molina Dvila Hctor Montoya Molina Javier Palacios Gallegos Ral Mariano Ponce Monge Jess Guillermo Ramos Macedo Jorge Rucoba Tello Julio Csar Ruiz Ramirez Lourdes Valdiviezo Chiroque Promocin del Desarrollo Econmico Jaime Fernando Alva Arroyo Carlos Alva Luis Barrenechea Martel Andrea Bavestrello Ruiz Miguel Caroy Zelaya Mariano Castro Snchez-Moreno Maria Teresa Chvez Rivera Margott De La Cruz Liz Jenny Huanca Len Diana Landa Castillo Humberto Landeras Rodrguez Magali Lazo Guevara Marcos Lipa Chahuares Hernn Lcar Cuculiza Elda Iris Maguia Milla Romilio Jorge Quintanilla Chacn Edgar Quispe Remn Jorge Rucoba Tello Gino Moises Ruiz Pachas Jos Saavedra Ramrez Rosa Virginia Salas Aguilar Paulino Snchez Yaya Pedro Sevilla Almeida Luis Tagle Pizarro Lourdes Valdiviezo Chiroque Incidencia Pblica Jos Daniel Garca-Milla Taipe Guillermo Tejada Dapuetto Mara Ins Vsquez Rossi Fernando Zavala Lombardi
Listado por tipo de entidad
1. Empresas Pblicas Adinelsa Empresa de Administracin de Infraestructura Elctrica Luis Garca-Pacheco Maguia William Garca Tapia Emape Empresa Municipal Administradora de Peajes S.A. Armando Alfonso Molina Dvila Csar Canales Hidrandina S.A. Segundo Vergara Castillo Ulises Gonzalez Urrelo Perupetro S.A. Jorge Arnao Arana Ronald Egsquiza Simauchi Sedapal Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Jorge Rucoba Tello Maria Teresa Chvez Rivera
2. Municipalidades Distritales Municipalidad Distrital de Independencia Huaraz Elda Iris Maguia Milla Liz Jenny Huanca Len
563
Municipalidad Distrital de Miraores Sergio Meza Salazar Fernando Manuel Gayoso Vargas Municipalidad Distrital de Villa El Salvador Nstor Ros Morales Municipalidad Distrital de Villa Mara del Triunfo Jos Alberto Alvarado Valdez Giovanna Calvo de Oliveira Diaz
3. Municipalidades Provinciales Municipalidad Provincial de Bolognesi Luis Barrenechea Martel Municipalidad Provincial de Cajamarca Jorge Rodrigo Lezama Bazn Municipalidad Provincial de Ferreafe Julio Antonio Brenis Llaguento Marco Racchumi Salazar Municipalidad Provincial de Huancayo Magali Lazo Guevara Gino Moises Ruiz Pachas Municipalidad Provincial de Maynas Rossendo Alexander Del Rosario Hidalgo Herlinda Alba Lpez Municipalidad Provincial de Piura Diana Landa Castillo
Municipalidad Provincial de Puno Romilio Jorge Quintanilla Chacn Marcos Lipa Chahuares
564
Municipalidad Provincial de Snchez Carrin Edgardo Napolen Morales Chamorro Alexis Rebaza Lpez Municipalidad Provincial de Sechura Juan Francisco Jacinto Fiestas Municipalidad Provincial de Metropolitana de Lima Jaime Fernando Alva Arroyo Carlos Alva
4. Gobiernos Regionales Gobierno Regional de Lambayeque Fernando Villanueva Yarleque
5. Ministerios Ministerio de Agricultura Luis Alberto Silva Arellano Clara Martnez Ros Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Jos Daniel Garca-Milla Taipe Guillermo Tejada Dapuetto Ministerio de Economa y Finanzas Mara Ins Vsquez Rossi Fernando Zavala Lombardi Ministerio de Educacin Daniel Leonardo Mayor Mayorga Maribel Izurieta Casanova Ministerio de la Produccin Ral Mariano Ponce Monge Julio Csar Ruiz Ramirez Ministerio de Relaciones Exteriores Ivn Augusto Pinto Romn Yolanda Bisso Drago
565
Ministerio de Salud Susana Hinostroza Mercedes Arvalo Guzmn Marta Aliaga Herrera Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento Luis Tagle Pizarro Paulino Snchez Yaya
6. Organismos Pblicos Descentralizados Archivo Regional de La Libertad Napolen Cieza Burga Ofelia Quiroz Fernndez Conam Consejo Nacional del Ambiente Rosa Virginia Salas Aguilar Mariano Castro Snchez-Moreno Fondo MiVivienda Fondo Hipotecario de Promocin de la Vivienda Pedro Sevilla Almeida Andrea Bavestrello Ruiz Inacc Instituto Nacional de Concesiones y Catastro Minero Yelena Alarcn Butrn Adelaida Avila Bolivar Indeci Instituto Nacional de Defensa Civil Jorge Diaz Inerhi Luis Pitta Pereyra Inen Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas Jos Enrique Carranza Abensur Marco Antonio Bardales Rengifo
566
Onp Ocina de Normalizacin Previsional Jos Ugaz La Rosa Stefano Nativi Figuerola Satch Servicio de Administracin Tributaria de Chiclayo Humberto Zavaleta Pinedo Cecilia Martnez UGEL Arequipa Sur Unidad de Gestin Educativa Local Jess Guillermo Ramos Macedo Miguel ngel Alarcn Miranda
7. Organismos Constitucionalmente Autnomos Red Asistencial EsSalud Puno Jorge S. Achata Valero Hctor Montoya Molina Reniec Registro Nacional de Identicacin y Estado Civil Francisco Medina Rospigliosi Danny Franco Rodrguez Garca
8. Proyectos y Comisiones Programa A Trabajar Urbano Francisco Fernando Morante Jines Julio Csar Cerna Cano PROjoven Programa de Capacitacin Juvenil Javier Palacios Gallegos PromPyme Miguel Caroy Zelaya Hernn Lcar Cuculiza
567
Provas Rural Edgar Quispe Remn Margott De La Cruz Proyecto Especial Chavimochic Humberto Landeras Rodrguez 9. Reguladoras, Recaudadoras y Supervisoras Osinerg Organismo Supervisor de la Inversin en Energa Luis Castillo Paredes Jos Alfredo Diaz Len Eduardo Jan La Torre Ospitel Organismo Supervisor de la Inversin Privada en Telecomunicaciones Macky Merino Augusto Mora Mariella Seminario Surez Ositran Organismo Supervisor de la Inversin en Infraestructura de Transporte de Uso Pblico Michelle Vivas Alvarez Zulma Hinostroza Delgado. SBS Superintendencia de Banca Seguros y AFP Igor Sakuma Carbonel Hctor Encinas Rivadeneyra Sunarp Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos Mara Canales Moscoso Ruben Ugarteche Villacorta Victor Pacheco Postigo Sunat Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria Juan Manuel Flores Saona
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24% 17% 13% 12% 10% 7%

Satisfaccin frente a la democracia en el Per

28% 21% 17%

24% 16% 17% 11%

Fuente: Latinobarmetro 2005

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Satisfaccin con la democracia en Latinoamrica

43% 39% 37% 34%

Ch ca ile Do mi nic an a Co sta Ric a El Sa lva do r Ar ge nt i Am na ri ca La tin a Co lom bia Gu ate ma la Ho nd ur as

Fuente: Latinobarmetro 2005. Elaboracin: CAD Ciudadanos al Da

80 11000 10 .0 59 10000 9.581 9.517 9.27 4 10.593

Producto Bruto Interno

Percepcin de la situacin econmica

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Desface entre el crecimiento econmico y la satisfaccin frente a la democracia

80 11000 10 .0 59 10000 9.581 9.517 9.27 4 10.593

Producto Bruto Interno

Satisfaccin frente a la democracia