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8 e 9 de junho de 2012 ISSN 1984-9354

GESTO DA QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA


Andr Kohl (AMF) Josele Nara Delazeri de Oliveira (AMF)

Resumo Este artigo tem por objetivo debater as prticas de gesto da qualidade nos rgos pblicos Brasileiros. Para tanto, apresenta-se informaes sobre a gesto da qualidade, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado Brasileiro - PDRAE,, e a certificao ISO no servio pblico. O PPA - Plano Pluri Anual, a LDO - Lei Diretrizes Oramentria a LOA - Lei Oramentria Anual e a LRF - Lei de responsabilidade Fiscal, auxiliaram na compreenso da gesto da qualidade no mbito financeiro. A pesquisa para atingir o objeto do estudo foi bibliogrfica, onde apresenta-se histricos, consolidaes sobre os respectivos assuntos. Mesmo com pouca evidncia nos estabelecimentos pblicos, a gesto pela qualidade est despertando uma nova conscincia nos gestores pblicos. Com isso conclui-se que o processo de implantao da gesto pela qualidade em rgos pblicos longo e demorado, deve ser executado em escalas, e depende do comprometimento dos servidores, pois a cultura organizacional no est amparada para reconhecer este tipo de procedimento administrativo. No entanto prticas legais como a implantao do PPA, LDO, LOA e LRF, proporcionaram uma mudana de paradigma, forando aos rgos pblicos a adequarem-se a novas formas de gesto, com um planejamento de mdio, longo prazo. Palavras-chaves: Gesto da qualidade, rgos pblicos Brasileiros, Certificao ISO

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1 Introduo Prtica comum das empresas privadas a gesto pela qualidade comea a fazer parte do dia a dia dos rgos pblicos. A noo de qualidade tem ocupado posio de destaque no contexto gerencial, firmando-se como espao terico e prtico de produo de conhecimento em especial desde a dcada de 80 do sculo passado, no Brasil com mais nfase a partir da dcada seguinte, influenciando fortemente a organizao e o controle do trabalho. O setor publico no ficou alheio a esse fenmeno revelando-se sensvel ao movimento da gesto pela qualidade, no somente pela adoo de programas de gesto amparados, mas, no caso brasileiro respaldados pela emenda constitucional 19/1998 da constituio federal que estabelece outro modelo interno para esta estrutura. O "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" props a diviso da Administrao Pblica em setores: "Ncleo Estratgico", "Atividades Exclusivas", "Atividades No-Exclusivas" e de "Produo para o Mercado. (BERGUE, 2011) Segundo Morgan (1995) na dcada de 80 a gesto pela qualidade transpe os limites da rea da produo, com foco na inspeo e no controle estatstico de processos, se organizando como um modelo de gesto mais amplo, integrando outras dimenses como capacitao de pessoas, empoderamento, liderana, motivao e pensamento sistmico. Ademais destaca-se que a gnese da gesto pela qualidade est no setor publico norteamericano, mais precisamente no ministrio da agricultura dos EUA desde a dcada de 20, quando Shewhart desenvolveu o uso de mtodos estatsticos na administrao da qualidade. Na dcada de 40 a gesto da qualidade estrutura-se como tecnologia gerencial no Japo, e na dcada de 80 difunde-se pelo ocidente, chegando ao Brasil apenas no incio dos anos 90 e no setor publico em meados da mesma poca, ganhando efetivo impulso a partir da configurao do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado PDRAE. (PEREIRA, 1999)

Para compreenso da gesto pela qualidade em uma organizao do setor publico requer inicialmente que se defina qualidade. Segundo Juran (1992) a qualidade adequao ao uso, que resulta da combinao de um produto (bem ou servio) das caractersticas que respondem as necessidades dos clientes e ausncia de deficincias. Pode-se destacar uma orientao geral para o resultado e para o destinatrio. O cliente. A perspectiva de

adequao ao uso tem no setor publico o significado que orienta-se para a noo de 2

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efetividade em sua expresso e convergncia com a demanda legitimada pela sociedade ou pelo segmento interessado no impacto da poltica publica. Mais precisamente no campo da administrao publica, a definio de qualidade surge originalmente na literatura estrangeira. Deming (1990) ao referir-se ao setor publico afirma, Na maioria das reparties publicas, no h um mercado a ser buscado. Ao invs de conquistar um mercado, uma agncia governamental deveria prestar de forma econmica, o servio prescrito na legislao vigente. O objetivo deveria ser destacar-se por um servio bem executado. No Brasil, uma definio pioneira de qualidade foi elaborada pelo Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA nos seguintes termos, Qualidade do servio publico , antes de tudo, qualidade de um servio sem distino de ser prestado por instituio de carter pblico ou privado; busca-se a otimizao dos resultados pela aplicao de certa quantidade de recursos e esforos, includa no resultado a ser otimizado, primordialmente a satisfao proporcionada ao consumidor, cliente ou usurio. Outra caracterstica bsica da qualidade total a melhoria permanente, ou seja, no dia seguinte a qualidade ser ainda melhor. (IPEA, 1991). Neste trabalho concentrar-me-ei inicialmente a responder o seguinte problema de pesquisa, - Os rgo pblicos a partir do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE, esto motivados a implantar a gesto pela qualidade? Especificamente pretende-se avaliar dados histricos referente s mudanas sofridas pelo Estado a partir do PDRAE; o que o Plano Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP ; a certificao ISO em mbito publico; e por fim correlacionar os mtodos oramentrios e leis fiscais com a gesto da qualidade. Para contemplar os objetivos propostos anteriormente apresenta-se aspectos histricos sobre a modernizao e a reforma da gesto publica Brasileira, descrita no Plano diretor do aparelho do Estado Brasileiro. Ps esta breve seo com informaes especficas do plano diretor do aparelho do estado Brasileiro apresenta-se informaes que referenciam gesto da qualidade, referindo-me ao Plano Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP, e a certificao ISO no servio publico. Ainda neste universo, descreve-se consideraes a respeito das finanas publicas que sob aspectos econmicos est diretamente relacionada gesto da qualidade. Por fim apresenta-se um diagnstico conclusivo que remete a reflexo da cultura organizacional e a gesto pela qualidade.

2. Fundamentao Terica 3

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A efetividade da qualidade nos servios pblicos concebida a partir do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, formalmente aprovado pela Cmara da Reforma do Estado, que teve como objetivo principal a retomada da capacidade de governana do Estado, fundamentada na introduo de metodologias de modernizao da gesto pblica, na reviso do sistema jurdico/legal e das formas de propriedade do Estado. Nesse Plano, o Programa da Qualidade e a Participao na Administrao Pblica cumpre a funo de principal instrumento para a mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, responsvel por promover a revoluo nos valores estabelecidos no plano poltico-filosfico, necessrios implementao de um novo modelo de Estado: participao, reconhecimento do potencial do servidor e de sua importncia no processo produtivo, igualdade de oportunidades e a opo pela cidadania; estando associado aos processos educacionais que conduzem a uma renovada viso do mundo.

2.1 Plano Diretor da Reforma do Aparelho do estado Brasileiro Em 1995 teve incio no Brasil a Reforma da Gesto Pblica ou reforma gerencial do Estado com a publicao, nesse ano, do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE e o envio para o Congresso Nacional da emenda da administrao pblica que se transformaria, em 1998, na Emenda 19. Nos primeiros quatro anos do governo Fernando Henrique, enquanto Luiz Carlos Bresser Pereira foi o ministro, a reforma foi executada ao nvel federal, no - Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado MARE. Com a extino do MARE, por sugesto do prprio ministro no final desse perodo, a gesto passou para o Ministrio do Planejamento e Gesto, ao mesmo tempo em que estados e municpios passavam tambm a fazer suas prprias reformas. O Brasil, ao iniciar em 1995 sua reforma da gesto pblica, foi o primeiro pas em desenvolvimento que tomou essa iniciativa, menos de dez anos depois que Inglaterra, Austrlia e Nova Zelndia iniciaram suas reformas. Desde ento a Reforma da Gesto Pblica de 1995 vem avanando no pas, principalmente ao nvel dos estados e municpios. Como a reforma da gesto pblica historicamente a segunda reforma administrativa relevante do Estado moderno, mais cedo ou mais tarde ela ocorrer em todos os pases. E, uma vez iniciada, no h alternativa seno prossegui-la. (PEREIRA, 1998) 4

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Segundo o ex-ministro Bresser Pereira (1998) o objetivo da Reforma da Gesto Pblica de 1995 contribuir para a formao no Brasil de um aparelho de Estado forte e eficiente. Ela compreende trs dimenses: a) uma dimenso institucional-legal, voltada descentralizao da estrutura organizacional do aparelho do Estado atravs da criao de novos formatos organizacionais, como as agncias executivas, regulatrias, e as organizaes sociais; b) uma dimenso definida pela maior autonomia e a introduo de trs novas formas de responsabilizao dos gestores a administrao por resultados (APO), a competio administrada por excelncia, e o controle social em substituio parcial dos regulamentos rgidos, da superviso e da auditoria, que caracterizam a administrao burocrtica; e c) uma dimenso cultural, de mudana de mentalidade, visando passar da desconfiana generalizada que caracteriza a administrao burocrtica para uma confiana maior, ainda que limitada a prpria administrao gerencial. Um dos princpios fundamentais da Reforma de 1995 o de que o Estado, embora conservando e se possvel ampliando sua ao na rea social, s deve executar diretamente as tarefas que so exclusivas de Estado, que envolvem o emprego do poder de Estado, ou que apliquem os recursos do Estado. Entre as tarefas exclusivas de Estado devem-se distinguir as tarefas centralizadas de formulao e controle das polticas pblicas e da lei, a serem executadas por secretarias ou departamentos do Estado, das tarefas de execuo, que devem ser descentralizadas para agncias executivas e agncias reguladoras autnomas. Todos os demais servios que a sociedade decide prover com os recursos dos impostos no devem ser realizados no mbito da organizao do Estado, por servidores pblicos, mas devem ser contratados com terceiros. Os servios sociais e cientficos, para os quais os respectivos mercados so particularmente imperfeitos, j que neles impera a assimetria de informaes, devem ser contratados com organizaes pblicas no-estatais de servio, as organizaes sociais, enquanto que os demais podem ser contratados com empresas privadas. As trs formas gerenciais de controle controle social, controle de resultados e competio administrada devem ser aplicadas tanto s agncias, quanto s organizaes sociais. A Reforma da Gesto Pblica de 1995-98 no subestimou os elementos patrimonialistas e clientelistas ainda existentes em um Estado como o brasileiro, mas, ao invs de continuar se preocupando exclusivamente com eles, como fazia a reforma burocrtica desde que foi iniciada nos anos 1930, avanou na direo de uma administrao mais autnoma e mais responsabilizada perante a sociedade. Seu pressuposto de que a 5

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melhor forma de lutar contra o clientelismo e outras formas de captura do Estado dar um passo adiante e tornar o Estado mais eficiente e mais moderno. Embora enfrentando paralisaes previsveis, a Reforma da Gesto Pblica de 1995 est sendo bem sucedida em tornar gerencial o Estado brasileiro. Sua implementao dever durar muitos anos como nos outros pases duraram as reformas burocrticas. No entanto segundo Pereira (1998) ao comparar as fases de tramitao do projeto que resultou na EC 19/98, destaca a diferena entre a redao aprovada no segundo turno da cmara dos deputados e a redao final da Emenda, no que diz respeito a substituio da palavra qualidade do servio prestado pelo termo eficincia, a designar o novo principio de administrao publica que passaria a ser prevista no art. 37 da CF. Tratam-se, pois qualidade e eficincia de conceitos cujos contedos so essencialmente distintos. A autora compara os conceitos concluindo que a substituio da palavra qualidade por eficincia, parece no ter sido a melhor escolha, j que esta tem sentido mais restrito que aquela, como visto. Modesto (2000) entende ser redundante e desnecessria a adoo do conceito de qualidade como principio constitucional, propondo que figure o termo eficincia no lugar de qualidade, argumentando que a qualidade dos servios prestados teria restrio esfera de prestao de servio, no tendo o alcance geral dos demais princpios enunciados no caput do art. 37 da Constituio da Republica. Com isso, existe de fato uma perda de oportunidade de levar os conceitos de eficcia e de efetividade, estes mais relacionados com a noo de qualidade e convergentes ao esprito de resultados a um ponto de maior destaque a administrao publica. 2.2 Plano Brasileiro de Qualidade e Produtividade Por sua vez, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP, frente s novas diretrizes governamentais, promoveu profundas reformulaes em suas orientaes estratgicas, no sentido de seu fortalecimento institucional, privilegiando a maior integrao dos esforos junto s diversas reas de governo e junto sociedade. Dentro dessas novas orientaes, e considerados os objetivos da Reforma do Aparelho do Estado, a implantao da Qualidade na Administrao Pblica foi destacada como importante instrumento para a eficincia do aparelho estatal, aliada imprescindvel para a melhoria da qualidade dos bens e 6

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servios produzidos no Pas e, principalmente, para a melhoria da qualidade de vida do cidado. Muito embora os projetos do PBQP guardem entre si uma unidade de objetivos estratgicos, o esforo de implantar a qualidade no campo da Administrao Pblica apresenta algumas especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica, ausentes no setor privado, que desaconselha mera reproduo, para o setor pblico, das diretrizes e aes adotadas na absoro da metodologia no setor privado. Assim, preservadas as caractersticas do PBQP, as aes da Qualidade na Administrao Pblica foram estruturadas em um programa denominado Qualidade e Participao. A Reforma do Estado, de uma forma geral, e o Programa da Qualidade e Participao, de uma forma particular, tm sido orientados pela deciso estratgica da Opo pelo Cliente-Cidado. (CADERNO MARE, 1998)

Segundo Ovretveit (2005) questionamentos acerca da relao entre o movimento pela qualidade e um novo taylorismo, da intensificao do trabalho, e sobretudo do significado dessa tecnologia no setor publico, as definies clssicas desenvolvidas pelos pioneiros e orientadas para o campo privado no respondem as necessidades do setor publico. O autor destaca que a orientao da gesto pela qualidade, para reduo ou eliminao da variao, pode no ajustar ao servio publico, no qual possvel se demandar justamente o oposto, uma flexibilidade e o atendimento de demandas especficas de diferentes usurios desses servios. Nesse particular, Ovretveit (2005) refere-se que em alguns servios pblicos, no existe um usurio individual, mas diferentes interessados distribudos em distintos nveis de proximidade com o organismo ofertante do bem ou servio publico.

2.3 A certificao ISO no servio publico

Outro mecanismo utilizado pelos rgos pblicos para garantir a qualidade a certificao ISO. A srie de normas ISO uma normatizao baseada em padres dirigida gesto e a garantia da qualidade. Recorrente em organizaes publicas, esta norma trata de consolidar prticas estruturantes de um sistema de gesto que tenha como fundamento a qualidade, entendida conforme parmetros de satisfao do cliente e observncia as especificaes deste, alcanado e aperfeioando um ciclo de melhoria contnua. A certificao do tipo ISO constitui um agregado de orientaes genricas das melhores prticas de gesto, que podem ser adotadas pelas organizaes que desejarem. Esse conjunto de princpios gerenciais pode ser apropriado pela organizao, no todo ou em parte, segundo as suas 7

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necessidades, alcanando e evidenciando, portanto um contedo preponderadamente tcnico na organizao. A norma ISO 9001, um dos elementos da famlia ISO 9000, constitui um agregado de orientaes genricas das melhores prticas de gesto. (Mello et. al., 2002; Maranho, 2001) que podem ser adotadas pelas organizaes que desejarem. Em geral, o estgios subsequente do programa, mas no obrigatrio, a certificao de gesto segundo as diretrizes da norma. No caso dos entes governamentais, um empresa licitada para avaliar e certificar a incidncia desse conjunto de padres normativos a NBR IS0 9001 sobre o sistema de gesto pela qualidade a certificao claramente orientada para fora; e dada a natureza do contedo externado. No entanto no campo das relaes concorrenciais, a evidenciao de um diferencial de gesto pode gerar vantagens competitiva, devendo, por bvio, ser explorado pelo gestor, no campo das organizaes publicas notadamente naquelas que operam na esfera da administrao direta espaos de interao em que vigora um regime de monoplio das competncias institucionais, a evidenciao desse atributo revela-se desnecessria do ponto de vista tcnico. Para Azevedo, (2006) a certificao ISO 100015/2001 o modelo de certificao mais adequado para ser aplicado em organizaes publica, pois o foco est no processo de capacitao de agentes. Porem importante informar que est certificao no foi desenvolvida especificamente para os departamentos pblicos, podendo ser aplicado a todo tipo de organizao e sendo essencialmente prescritivo, principalmente quando um dos propsitos de sua adoo a subsequentemente a certificao do sistema de gesto da organizao. Azevedo (2006) complementa que a NBR 10015 define competncias conforme as definies da NBR ISO 8402, que so competncia a aplicao de conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho. O treinamento o processo para desenvolver e prover o conhecimento, habilidades e comportamentos para atender requisitos. Percebe-se que no conceito de competncia, e de treinamento, um foco acentuado aplicado transformao de comportamentos e desempenho. Sobre o treinamento mais especificamente se denota uma perspectiva mais operacional sugere-se, que na administrao publica, seja empregada, tendo em vista a natureza do trabalho e por vezes a expresso das carreiras e profissionais envolvidos, a denominao mais genrica de aes de educao ou capacitao. O senso de capacitao, aqui, abrangeria as perspectivas de treinamento (operacional e instrumental) e de desenvolvimento (gerencial e substantivo). 8

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Em relao s aes de capacitao, especial destaque pode ser dado ao ciclo evidenciado na norma que envolve as fases da: Definio das necessidades; o projeto de planejamento; a execuo; e a avaliao dos resultados. (RAMOS, 1996; AZEVEVEDO 2006) De fato, a norma contempla o que foi entendido, e geralmente aceito, como melhores prticas, constituindo um referencial interessante de anlise e eventualmente aplicaes nas aes de educao, promovidas na organizaes publicas. Alguns aspectos importantes a considerar, na apropriao desse referencial ISO referente realidade da administrao publica so: h compatibilidade normativa, ou seja, a administrao pblica intrinsecamente prescritiva e normatizada. Logo possvel, recomendar a resignificao de conceitos contidos nessas norma; o senso de que o desempenho das pessoas influenciado por mltiplos fatores. 2.4 O PPA Plano Pluri Anual, a LDO Lei Diretrizes Oramentria a LOA Lei Oramentria Anual e a LRF Lei de Responsabilidade Fiscal. A verdadeira estratgia para o novo estado, como fator de sustentao das transformaes no processo da evoluo da civilizao e da sociedade , passou por enormes reformas. Contudo, esse processo de transformao encontra-se em uma fase em que as mudanas esto ocorrendo com muita rapidez. Nas ultimas dcadas do sculo XX uma onda de leis e reformas dos governos varrera o mundo, levando ao surgimento de um novo conceito de Estado. Um dos principais fatores de acelerao no processo de transformao do Estado o atual contexto das grandes tendncias mundiais relacionadas globalizao, a progressos na tecnologia da informao e a emergncia da sociedade civil organizada. Neste novo conceito de Estado h que se considerar que os cidados esperam que os governos produzam resultados, no sendo mais tolerada a ineficincia, a lentido a administrao pouco responsvel. Portanto, nesse novo conceito de Estado, espera-se que os governos apresentem uma administrao publica gil, eficiente, e responsvel, onde o cidado participe da vida do Estado, interferindo nas decises cobrando resultados, num exerccio de plena cidadania ativa onde o fim maior seja o bem do cidado contribuinte e conseqentemente de toda a sociedade. 2.4.1 PPA Plano pluri anual, a LDO Lei diretrizes oramentria e a LOA Lei oramentria anual O Plano Pluri Anual PPA, a Lei de Diretrizes Oramentria LDO e a Lei Oramentria Anual LOA so instrumentos oramentrios interligados entre si que auxiliam os rgos pblicos em suas gestes financeiras. O PPA um planejamento de longo, mdio 9

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prazo feito por cada uma dos governos federais, estaduais e municipais individualmente, para atingir metas estabelecidas no plano de governo. Ento o atributo do PPA cumprir com as diretrizes, os objetivos e as metas para o perodo de quatro anos, relativas s despesas de capital1, para programas de durao continuada e outras despesas delas decorrente. Todo investimento a ser feito tem que ser incluso no PPA. (CARVALHO, 2012) Segundo o professor Carvalho (2012) para melhor organizar os oramentos a LDO divide as metas de quatro anos em metas anuais. De modo que o somatrio das metas de quatro anos do LDO contemplem PPA. Na LDO as metas e prioridades so planejadas para o exerccio subseqente. A LDO orienta a LOA, informando ano a ano como ela ser elaborada. A LOA o oramento propriamente dito, vai ter as receitas previstas despesas fixadas e normas oramentrias. A LOA dividida em trs sub-oramentos, o fiscal a seguridade social e o oramento de investimento das empresas estatais. importante destacar que PPA, LDO e LOA se complementam, proporcionando alem do controle financeiro, um planejamento de curto, mdio e longo prazo, que at pouco tempo era inexistente nos rgos pblicos, demonstrando que a gesto da qualidade est diretamente relacionada s questes financeiras e estratgicas onde os entes pblicos, aos poucos esto se profissionalizando afim de que tenham alem de um planejamento financeiro e estratgico, a excelncia na gesto e no atendimento ao cidado. 2.4.2 LRF Lei de responsabilidade fiscal Com base na constituio federal de 1988, uma lei complementar prevista no artigo 163 chamada de Lei de Responsabilidade Fiscal foi criada para nortear os princpios das finanas publicas no Brasil. Esta lei foi concebida com base em um diagnstico fiscal onde na ocasio haviam dficits, dividas elevadas e altos gastos com pessoal em todos os nveis do governo. Sendo necessrio a criao de uma ncora fiscal, ento a LRF veio estabelecer regras e limites para estas variveis. (PEIXE, 2008) Segundo o mesmo autor, a LRF orienta o gestor a planejar suas aes. Esse planejamento comea pelo Plano Pluri Anual PPA, que um planejamento de quatro anos que ser composto por aes que devero ser cumpridas para atingir ao objetivo. Esse programa baliza as aes da administrao em determinada rea, aps elaborao do PPA, o gestor desenvolve a lei de diretrizes oramentrias LDO, essa lei constitucionalmente norteia a elaborao dos oramentos, nesta lei deve conter um anexo de metas e riscos ficais. Estas metas tem cinco variveis que so: as receitas, as despesas, o resultado nominal, o
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so despesas que o Estado efetua em bens duradouros (escolas, pontes, hospitais, etc.)

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resultado primrio e a divida publica, alem destas variveis

dever ser elaborado um

oramento, para que se possa cumprir as metas fsicas e fiscais estabelecidas. Estas metas so programaes financeiras ao longo do ano onde deve ser analisada a sazonalidade das receitas e despesas em exerccios anteriores fazendo-se uma programao da execuo oramentria que dever ser publicada resumidamente. Esta publicao serve para ver se de fato o programado est sendo efetivado, servindo como base para projetar o final do exerccio. Caso identifica-se que as metas fiscais no sero cumpridas at o final do

exerccios, faz-se necessrio a execuo de cortes tambm chamado de limitao de empenho e movimentao financeira. Isso visa limitar a execuo do oramento durante aquele

exerccio, fazendo com que exista uma limitao financeira aos restos a pagar. (CARVALHO, 2012) Segundo Carvalho (2012) a trajetria da LRF, a programao financeira deve preocupar-se com as regras e com o limites tanto das receitas quanto das despesas. No mbito das receitas o rgo deve instituir, prever e arrecadar todos os impostos de sua competncia. E no mbito da despesa as peas oramentrias devem ser absolutamente respeitadas, conforme o artigo 16 e 17 que tratam das despesas autorizadas e a obrigatoriedade de carter descontinuado dever ser estabelecido as condies para a realizao da despesa. A ordem oramentria e financeira que Licitar, empenhar, contratar, liquidar e pagar dever ser seguida. Essa ordem segue um ordenamento jurdico, e deve ser obedecida. Alem da questo do regramento com as receitas e despesas a LRF estabelece limites as despesas com pessoal. Estas esto limitadas por poder e rgo. rgo autnomos dos termos da constituio onde cada um dos rgos judicirio e legislativo autnomos, exemplo no caso dos estados o poder legislativo e os tribunais de conta. 2.4.1.1 Resoluo 40, 43 e 48 da LRF Lei de responsabilidade Fiscal Resoluo 40: Os estados tem um limite para suas divida consolidada de 200% da sua receita corrente liquida, e os municpios tero o limite de 120% da sua receita corrente liquida. Alem de a lei estabelecer uma trajetria de regras e limites ela apresenta mecanismos de compensao e correo de desvios a serem adotados. Exemplo: Se na despesa de pessoal for ultrapassado o limite a lei diz quando e como fazer, dando prazo e tempo para o ajuste. (FERREIRA, 1987) Limite de restos a pagar - Artigo 42 da LRS, vedado contrair obrigao de despesa desde que ela seja integralmente cumprida e exista disponibilidade de caixa suficiente para fazer frente a essa despesa. Caso o prefeito deixe restos a pagar, necessrio a disponibilidade 11

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de caixa a esta obrigao (Regra de final de mandato). Um exemplo de regras de final de mandato, a proibio de contrataes at 180 dias antes do final do mandato pois aumentam a despesa com pessoal. A LRF, dispe de regras, entre elas esto as gerais, as duras as flexveis e as que esto em situaes especiais (crises econmicas, monetrias, cambial so exemplos de situaes especiais...). Aps os mecanismos de compensao e correo de desvios a LRF vai estabelecer uma srie de relatrios que devero ser publicados. Os relatrios so: o relatrio resumido de execuo oramentria e o relatrio de gesto fiscal. Os manuais da secretaria do tesouro trazem os demonstrativos que devem compor os relatrios, que devem ser apresentados ao publico e aos tribunais de contas. Os tribunais de contas so os rgos de controle e so responsveis em verificar se os entes de fato cumpriram os limites e as regras da LRF, caso estes rgos no tenham cumprido com a lei so penalizados pelas regras previstas na LRF. Restries institucionais, correspondem a operaes de crditos, garantias e transferncias voluntrias. Se a entidade ajustar, os fluxos so retomados. (PEIXE, 2008) Penalidades sanses pessoais decreto 201 aplicam aos prefeitos, infraes polticas administrativas que so punidas pelo, omisso pelo ajuste da situao. Cdigo penal, infraes polticos administrativo. Conjunto de restries institucionais e pessoais que se aplicam em caso de descumprimento dos limites. E falta de adoo das medidas necessrias pelo gestor. A LRF tem uma abrangncia nacional ao poder executivo, legislativo ao judicirio e ao ministrio publico. Alem disso a unio, aos estados e aos municpios. Administrao diretas e indiretas, fundos, autarquias e fundaes pblicas. Objetivoo da lei de RF: Garantir o equilbrio fiscal numa seqncia de exerccios. o gestor no dever gastar mais que arrecada. Variveis chave da LRF: renuncia de receita, despesa obrigatria de carter continuado, despesa de pessoal, dividas, operaes de crdito. Variveis que dificilmente seriam controladas apenas atravs do oramento. O oramento passa a ser uma pea importante do cenrio da LRF, pela mas no a nica pois a LRF transcende a anuidade do oramento. Outras preocupaes alem das questes patrimoniais. 3. Metodologia

Para atingir os objetivos propostos por este estudo, a metodologia adotada foi uma pesquisa bibliogrfica exploratria, realizada atravs de consultas em livros, artigos e sites..

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4. Discusso dos Resultados

Com base do que foi extrado do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado PDRAE, procurando responder ao problema de pesquisa pode-se afirmar que este contribuiu, para a implantao da gesto da qualidade na Administrao publica. No entanto no de forma nica e exclusiva, apresentando de forma mais ampla uma nova proposta de Servio Pblico, onde o gestor pblico - administrador - enxerga o cidado como cidado, e no meramente como um consumidor de bens e servios pblicos. Como sugesto, surgem trs propostas bsicas de mudanas para a nova administrao: A mudana do hbito mental do gestor - o cidado mais que um ser consumidor de bens e servios, no contexto da cidadania cabe a necessria participao que necessita ser oportunizada a todo tempo; - O servidor deve demonstrar o real interesse e responsabilidade pelo cargo ou funo que ocupa, isso resulta em maior confiana por parte do cidado pois percebe que suas demandas tem, na figura do gestor, um buscador de solues atinentes aos direitos do cidado. - A responsabilidade do envolvimento do gestor no personalistica, no se envolve especificamente com o direito de um nico indivduo, mas de todos, quanto possa alcanar determinado direito. Estas propostas tendem a uma relao mais democrtica para solues de problemas pblicos. Afinal o cidado tem que estar em primeiro lugar. J o Plano Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP e a certificao ISO em mbito publico referem-se aplicao de modelos utilizados em empresas privadas, com um comprometimento dos colaboradores, servidores. Podemos exemplificar a implantao do modelo PBQP, seguindo uma seqncia de procedimentos conforme apresentado a seguir: Definir o grupo interno de coordenao das aes de Qualidade (comit interno da Qualidade); Adotar a Estratgia da Melhoria Contnua da Gesto ou Ciclo da Melhoria Contnua. (Ciclo PDCA); Avaliar a Gesto; Elaborar o Plano de Melhoria da Gesto; Acompanhar e avaliar o Plano de Melhoria; Reavaliar a Gesto; Manter a CoordenaoExecutiva informada a respeito do andamento das aes do programa interno da Qualidade; Adotar as prticas da colaborao institucional e da troca de experincias (benchmarking.) com outros rgos e entidades pblicos.

Os mtodos oramentrios e leis fiscais3 proporcionam atravs do PPA, LDO, LOA e LRF a disciplina fiscal, pois codifica os rgos e unidades oramentrias, e as aes

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governamentais, tornando homogneo o detalhamento de receitas e despesas, permitindo que as contas publicas consolidem-se.

5. Consideraes Finais

A reforma do Estado tem sido um assunto extremamente discutido, bastante polemizado e pouco esclarecido no meio de tantas correntes ideolgicas. Desde o incio deste artigo, enfatiza-se a perspectiva sob os prismas do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE, para que se pudesse levantar significantes contextualizaes das mudanas no mbito pblico que ajudaram a conformar o movimento de reestruturao estatal no Brasil contemporneo.

Fundamentalmente, ficaram mais perguntas que respostas, mas j se pode, ao menos, delinear uma via de entendimento para a questo introdutria, que j foi discutida, visto que s caberia dimensionar o incremento da eficincia no aparelho do Estado como instrumento efetivo de uma mudana positiva na forma de atuao do Estado.

No limiar da possibilidade as organizaes publicas ensejam uma srie de desafios, seja porque de fato pouca coisa tenha-se colocado em prtica a respeito do que foi proposto. porque o grau de mudana esperado definitivamente muito elevado? Seja

Ou se reformula de modo a induzir e introduzir a eficincia na gesto publica ou se estar, apenas sob o discurso da reforma do Estado, a conteno de custos da Administrao Pblica.

Neste sentido, implementao da gesto da qualidade nos servios pblicos, coloca-se em um complexo desafio para o Estado e para a sociedade, na medida em que tais entidades devero, antes de mais nada, perceber que existem situaes que dificultam a eficiente

administrao publica, entre elas destaca-se: A administrao publica oferece servios dos quais detm o monoplio, o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente, o controle dos eleitores sobre os polticos normalmente imperfeito, uma vez que organizaes publicas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabalham sem atrito, a dificuldade dos polticos em controlar os funcionrios, bem como em definir e medir com exatido os resultados da administrao publica.

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Ento segundo Matias-pereira (2010) toda organizao recebe influencia do contexto cultural em que se insere. Nesse sentido, assevera que as caractersticas existentes na cultura de organizaes publicas que em geral possuem burocracias centralizadoras e estruturas rgidas tendem a se refletir na forma de atuar e de comportar dos seus servidores. Destacamse entre essas caractersticas os aspectos que envolvem a regras, as rotinas, o poder, a excessiva valorizao da hierarquia, a centralizao, o corporativismo, o forte paternalismo na relaes funcionais, a desconsiderao dos avanos conquistados, a descontinuidade administrativa, a perda de tecnologia e a desconfiana generalizada. Esses aspectos impactam na deciso sobre os processos internos e nas propostas de mudana. Esse quadro torna-se preocupante, na medida em que a cultura tende a se perpetuar, caso no ocorram mudanas que interfiram nessa trajetria. Tal fato explica por que os resultados obtidos ficam a baixo das expectativas dos cidados. Constata-se, desse modo, que as caractersticas e distores culturais que so peculiares as organizaes publicas representam enormes obstculos no esforo de promover mudanas. No setor publico, o desafio que se coloca para a nova administrao publica como transformar estruturas burocrticas, hierarquizadas e quem tendem a um processo de insulamento a uma ruptura com os modelos tradicionais de administrao e introduzir-se uma nova cultura de gesto onde deve-se orientar o servidor a atender as necessidades do cidado com eficcia e efetividade. Para tanto, difundem-se no setor publico inovaes consideradas exitosas no setor empresarial, sem que se considerem objetivos e valores predominantes na administrao publica. Os principais pontos so a mudana da forma de controle das atividades administrativas publicas que deviam mudar de um controle de processos para um controle de resultados, com o devido cumprimento de metas e no mais o mero preenchimento de vias e protocolos e a perspectiva de maior participao popular, seja atravs de novos mecanismos de controle, seja atravs da transferncia propriamente dita de atividades prestadas pelo Estado para a sociedade organizada.

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