Guide pour limplantation dune politique et dune

structure salariales
destin aux entreprises des technologies de linformation
Ralis en collaboration avec

Cette publication a t ralise grce laide financire dEmploi-Qubec

diteur : TECHNOComptences : Sylvie Gagnon, directrice gnrale Ralisation : Paul Tremblay, directeur rmunration, Drakkar Groupe conseil Jean-Franois Dumais, directeur, projets ressources humaines, TECHNOComptences Benoit Leduc, conseiller, projets ressources humaines, TECHNOComptences Graphisme : Conception de la grille graphique : Eykel Design Conception de la couverture et production : Lenka Vernex

TECHNOComptences Comit sectoriel de main-duvre en technologies de linformation et des communications 550, rue Sherbrooke Ouest Bureau 100 Montral (Qubec) H3A 1B9 Tlphone: (514) 840-1237 Tlcopieur: (514) 840-1244 info@technocompetences.qc.ca www.technocompetences.qc.ca

TECHNOComptences, 2004 Guide pour limplantation dune politique et dune structure salariales, destin aux entreprises des technologies de linformation ISBN 2-922902-19-6 Dpt lgal - Bibliothque nationale du Qubec Dpt lgal - Bibliothque nationale du Canada Cette publication a t ralise grce laide financire dEmploi-Qubec

Ce document est diffus sur le site Web de TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (section Guides et outils - Rmunration)
Lemploi du masculin pour dsigner des personnes na dautres fins que celle dallger le texte.

TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

MODULE I

Analyser votre contexte organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

MODULE II

Dfinir le partage des responsabilits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

MODULE III

valuer les attentes des employs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

MODULE IV

Clarifier les objectifs de l'implantation de la structure et de la politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

MODULE V

Dterminer le plan de diffusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

MODULE VI

Appliquer la politique et la structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

MODULE VII

Maintenir et mettre jour la politique et la structure . . . . . . . . . . . . . . . . 27

CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

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INTRODUCTION
L'implantation d'une nouvelle structure et d'une nouvelle politique salariales dans lentreprise amnera un changement important qui modifiera les relations avec les employs. Une structure salariale est issue de la volont d'avoir une approche plus structure de sa gestion des salaires et de sa rmunration. Dautre part, une entreprise se dote d'une politique de rmunration pour plusieurs raisons : attirer des candidats qui correspondent ses besoins, reconnatre la contribution des employs, assurer l'quit interne, contrler la masse salariale et enfin, dterminer le niveau de sa comptitivit face au march. Pour bien comprendre la premire phase qui consiste tablir les composantes dune politique et structure salariales, le lecteur peut se rfrer au document Guide pour la conception d'une politique et d'une structure salariales disponible dans la section Guides et outils - Rmunration, du site Internet de TECHNOComptences (www.technocompetences.qc.ca). La structure et la politique salariales sont donc deux outils importants qui faciliteront la gestion de la rmunration tout en augmentant la rtention des employs. Ils influenceront aussi positivement la perception d'quit dans l'entreprise. Si les outils sont fondamentaux, la mthode pour les implanter l'est tout autant. La perception d'quit sera grandement influence par le jugement que les employs porteront sur la faon dont la structure et la politique ont t conues. Il faut donc s'assurer que tous comprennent la pertinence de cette nouvelle faon de faire et que tous saisissent le processus rigoureux qui a t utilis pour concevoir la structure salariale. Cette publication a t conue suite l'implantation de communauts de pratique et d'apprentissage (CoPA) pour les entreprises de technologies de l'information (TI) que TECHNOComptences a mises sur pied avec le soutien financier d'Emploi-Qubec. Une CoPA est un rseau d'apprentissage regroupant des PME qui, ensemble, dsirent solutionner des problmes, rflchir sur des questions d'intrt commun et dvelopper leur expertise dans un domaine qui leur tient cur, au contact d'experts et de spcialistes. Destin aux PME en TI, ce document de rfrence prsente une marche suivre simple, en sept tapes : l'analyse du contexte organisationnel, le partage des responsabilits quant la gestion de la rmunration, l'valuation des attentes des employs, l'laboration d'un plan de diffusion, l'application de la nouvelle politique ainsi que de la nouvelle structure salariales et finalement la mise jour. Les tapes sont clairement expliques et contiennent des points de repre sous forme de trucs et de conseils pratiques ; une formule concrte, facile suivre. Bonne lecture !

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Dmarche propose pour implanter une structure et une politique salariales :

I Analyser votre contexte organisationnel

II Dfinir le partage des responsabilits

III valuer les attentes des employs

IV Clarifier les objectifs de limplantation

V Dterminer le plan de diffusion

1 Dterminer qui fait la prsentation aux employs

2 Dfinir ce qui sera prsent

3 valuer si la personne choisie est laise

4 Prparer le droulement des rencontres

5 Dterminer le bon moment pour faire lannonce

VI Appliquer la politique et la structure

VII Maintenir et mettre jour la politique et la structure

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Tout au long du document, des pictogrammes permettent de reprer facilement diffrents types dinformation. Voici ce quils signifient :

CONSEILS
Pour avoir quelques trucs supplmentaires

RETENIR
Souligne les lments importants

RFRENCES UTILES
Indique des sources dinformation consulter sur lInternet

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MODULE I ANAL YSER VOTRE CONTEXTE ORGANISATIONNEL

L'implantation d'une politique et d'une structure salariales est un sujet trs dlicat dans une organisation. L'analyse du contexte organisationnel est un point dterminant l'tape de limplantation car elle permettra de rpondre plusieurs questions dont : Quelles informations prsenter ? , Qui fera l'annonce ? , Tiendrons-nous des rencontres individuelles ou de groupes d'employs ? . Par contexte organisationnel nous entendons plusieurs lments comme la culture de l'entreprise, la mission, le mode de gestion, les objectifs de l'organisation et les orientations stratgiques. Exemple de deux types de gestion diffrents On observe deux types d'entreprise. La premire vhicule une culture et des valeurs comme le travail dquipe pour favoriser les changes, lapproche est plus participative ou consultative. Dans ce typre dentreprise, une politique de porte ouverte et de transparence est valorise. L'annonce d'une nouvelle politique salariale se fera lors d'une rencontre regroupant tous les employs, et ce, en prsentant toutes les classes salariales. Des donnes financires de l'entreprise pourraient aussi tre exposes. Le deuxime type reprsente des entreprises o la concurrence est trs forte et o la confidentialit est essentielle. Il se peut que la haute direction divulgue peu d'informations et qu'elle se sente davantage l'aise dans une dmarche o le personnel est rencontr individuellement et o seulement l'information salariale sur la classe d'emploi de l'employ concern lui sera prsente. Dans ce cas, la centralisation des dcisions est normalement plus grande. Peu importe le mode de gestion, il faut considrer les attentes des employs. Pour ce faire, rfrez-vous au module III valuer les attentes des employs.

Attention les temps changent !

Les PME du secteur des technologies de l'information voluent constamment et par consquent, la mission de l'entreprise peut changer tout aussi rapidement. Il peut s'couler quelques semaines, quelques mois, voire une anne entre la conception des outils de rmunration et leur implantation. Il faut donc s'assurer que la mission de l'entreprise et sa raison d'tre n'ont pas volu entre-temps. Les outils dvelopps pourraient ne plus correspondre avec le contexte organisationnel.

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Dans le but de valider la ralit actuelle, il vous faut entre autres revoir : les produits et les services qui sont offerts le march actuel et potentiel. Et consulter les personnes cls de l'entreprise. Cette mise jour peut permettre un ralignement en fonction de la nouvelle concurrence et de la rentabilit de certains produits ou services. Si de nouveaux partenaires ou gestionnaires dtenant des emplois importants se sont joints l'organisation, il est fort probable que les valeurs et les modes de fonctionnement aient pu changer. Dans une entreprise de petite taille, comme dans les grandes, l'arrive d'un nouveau dirigeant peut bousculer bien des faons de faire.

Maintenir l'quilibre
En dcidant d'introduire une structure salariale, une entreprise veut maintenir un quilibre entre sa perception de l'quit et celle de ses employs. Sans une rmunration perue comme tant juste et quitable, l'employ prendra des mesures pour que cette dernire soit amliore sinon il quittera l'entreprise. Il faut donc revoir cet quilibre pour s'assurer qu'il soit toujours fonctionnel et qu'une pnurie de main-d'uvre ou l'introduction d'un nouveau produit trs rentable par exemple, n'aurait pas fait pencher la balance d'un ct plus que l'autre. RMUNRATION

Propritaire actionnaire

Employs

CONSEILS
L'entreprise peut profiter de l'implantation de ces nouveaux modes de gestion pour en instaurer d'autres. Par exemple, il peut s'agir d'un questionnement face la transparence quelle veut se donner et profiter de l'arrive d'une nouvelle politique salariale pour augmenter son niveau d'ouverture. Si l'entreprise ne veut pas changer ses valeurs actuelles, il faut tre prudent car l'implantation d'une structure salariale peut modifier les valeurs en place.

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MODULE II DFINIR LE PARTAGE DES RESPONSABILITS

Aprs avoir pris conscience du contexte organisationnel, il est important de dfinir le partage des responsabilits. Dans certaines entreprises le prsident prend toutes les dcisions concernant la rmunration, dans d'autres il fixe une masse salariale et dlgue la rpartition de celle-ci une personne qui s'occupe des ressources humaines ou de l'exploitation de l'entreprise. Dans les PME, la gestion salariale est relativement centralise. Dans les grandes entreprises, des spcialistes en rmunration ou des spcialistes en ressources humaines grent la rmunration l'intrieur d'un certain cadre. Il y a donc de multiples possibilits. Voici quelques questions utiles se poser concernant le partage des responsabilits : 1. Qui doit approuver les modifications ou les mises jour de la structure salariale ? Un bon indice pour rpondre cette question : gnralement la personne ou entit qui entrinera les modifications est la mme qui a approuv la version initiale de la structure salariale. Toutefois, cela n'est pas vrai dans tous les cas. Par exemple, si le conseil d'administration a approuv la structure et particip son laboration, peut-tre dcidera-t-il de confier cette responsabilit au prsident. Dans le cas d'une entreprise propritaire unique ou quelques actionnaires, c'est gnralement le propritaire ou l'actionnaire majoritaire qui aura cette responsabilit. Dans plusieurs grandes entreprises, un comit de rmunration aura t cr et servira de premier guide dans le dveloppement de politiques et procdures de rmunration. Une fois que ces dernires auront franchi le stade de ce comit, il en reviendra l'entreprise de se doter de mcanismes d'approbation en fonction de ce qui a t recommand. Dans les PME, les prsidents sont gnralement trs impliqus dans la gestion des salaires et c'est tout fait normal puisque les sommes en jeu peuvent influencer grandement la rentabilit de l'entreprise.

CONSEILS
Toute modification la structure salariale doit tre bien tudie car la masse salariale reprsente souvent plus de 70% des dpenses ou des investissements (dpendamment des points de vue) dans les entreprises de technologies de l'information. Une mauvaise dcision pourrait donc influencer ngativement la rentabilit de l'entreprise. C'est pourquoi la personne en charge de modifier la structure est gnralement le prsident. Dans une entreprise o le prsident ou le propritaire veut faire contribuer ses plus proches collaborateurs, il pourra par exemple amener le comit excutif de l'entreprise (s'il y a lieu) participer cette dcision.

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2. Qui doit approuver le pourcentage global d'augmentation de la masse salariale de l'entreprise ? Lorsqu'une entreprise fonctionne avec une structure salariale, l'augmentation individuelle est gnralement dtermine par l'valuation du rendement. Toutefois, le pourcentage d'augmentation gnrale doit tre fix pour dterminer quel niveau de rendement permet d'obtenir une augmentation suprieure. Normalement, le prsident, le conseil d'administration, un comit regroupant les actionnaires majoritaires ou le comit excutif en a la responsabilit.

RETENIR
L'entreprise dterminera l'augmentation de la masse salariale l'aide de trois facteurs : la capacit de payer de l'entreprise, l'volution des salaires dans son march et l'inflation. Il n'y a pas d'obligation pour une entreprise d'accorder aux employs une augmentation salariale, sauf un cas d'exception : - Le salaire minimum (selon les normes du travail) augmente et certains employs ont un salaire infrieur au taux minimum.

RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus TECHNOComptences Si vous voulez vous doter d'un outil pour valuer le rendement de vos employs, consultez le site Internet de TECHNOComptences : www.technocompetences.qc.ca (section Guides et outils - valuation).

3. Qui doit dvelopper la matrice d'augmentation des salaires ? Une fois que le pourcentage d'augmentation de la masse salariale de l'entreprise est fix, le travail n'est pas termin, il ne fait que commencer. Il faut maintenant dterminer comment distribuer cette augmentation. Est-ce que tous les employs peu importe leur rendement auront la mme augmentation ? Idalement non, car cela aurait pour effet de dcourager les employs les plus performants qui obtiendraient la mme rcompense que les autres. Cela pourrait avoir pour effet long terme d'inciter les employs les moins performants rester et les meilleurs quitter pour une entreprise o leur contribution serait apprcie sa juste valeur.

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Il faut donc dcider qui dterminera les niveaux de rendement et leur pourcentage d'augmentation. Si l'entreprise a la chance d'avoir un spcialiste en ressources humaines, cette personne serait tout indique pour s'acquitter de cette tche puisqu'elle pourra la lier l'valuation du rendement et aux autres activits de gestion des ressources humaines. Sinon, dans une PME, le prsident peut s'en occuper ou encore une personne en charge des ressources humaines temps partiel, souvent un contrleur, un vice-prsident excutif ou un directeur des oprations ou de l'exploitation. 4. Qui doit grer cette politique sur une base quotidienne et avec quelle marge de manuvre ? Avec une politique salariale et une structure salariale en place, les dcisions prendre seront bien dlimites, la personne qui pourrait tre en charge de la gestion quotidienne de la politique salariale devrait tre le spcialiste des ressources humaines s'il y en a un, ou la personne en charge des ressources humaines temps partiel. Logiquement, ce serait la mme personne qui dveloppe la matrice des augmentations salariales. La marge de manuvre dpendra du degr de dcentralisation que l'entreprise est prte accepter ainsi que des informations et des comptences que possde la personne en charge. La personne qui se voit confier cette responsabilit doit avoir les comptences requises et elle doit avoir accs l'information qui lui permettra de prendre des dcisions. 5. Qui approuve le salaire d'un nouvel employ ? Cela pourrait bien tre la personne qui gre la politique sur une base quotidienne. Toutefois, pour approuver le salaire du nouvel employ, il faut dterminer une marge de manuvre l'intrieur de laquelle cette personne peut agir. Grce une politique et une structure salariales, le salaire d'entre est relativement facile dterminer et la zone de ngociation relativement restreinte car il faut s'assurer de maintenir l'quit salariale. Il y a cependant des exceptions. Par exemple, si une personne cl qu'il est critique de recruter pour assurer la croissance de l'entreprise exige un salaire de 20% suprieur au maximum mrite de l'chelle salariale et que ce type de personne est excessivement rare sur le march du travail, qui dcide ? Dans ce cas, une personne responsable de la rmunration dans une PME devrait se rfrer au prsident pour prendre cette dcision. 6. Est-ce que chaque cas doit tre approuv une fois que la politique et la structure ont t entrines ou bien seulement les cas qui sont l'extrieur des paramtres d'application ? La rponse cette question ressemble beaucoup la prcdente puisqu'il faut appliquer le mme principe : seulement les cas l'extrieur des paramtres d'application devraient tre approuvs par le prsident ou le comit excutif.

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MODULE III VALUER LES ATTENTES DES EMPLOYS

Il est important de raliser que l'implantation d'une structure salariale entrane des attentes de la part des employs. Ces attentes peuvent se formuler ainsi : Je veux connatre mon chelle salariale et celle de tous les autres employs. Je veux connatre la classe propre chaque emploi au sein de mon entreprise de faon planifier ma carrire. Je veux connatre les rsultats financiers de l'entreprise car ce sont eux qui vont dterminer l'volution de la structure salariale et de mon salaire par le fait mme. Il n'est pas facile de bien valuer les attentes des employs car certains ont des attentes leves en termes d'information alors que d'autres se contentent de beaucoup moins. La personne responsable de la structure salariale pourrait prendre le pouls en discutant avec les gestionnaires pour connatre les questions qui sont poses par les employs. La tendance est une augmentation de la transparence pour rpondre aux attentes des employs qui sont plus exigeants qu'auparavant. Dans le march du travail actuel les gens bougent normment entre organisations et l'intrieur d'une mme entreprise. Lorsqu'ils visent un nouvel emploi, ils sont avides d'en connatre les conditions salariales. Les employs ont des attentes mais l'employeur a un droit de grance. Il revient l'entreprise de dcider quelles informations seront transmises et lesquelles seront conserves confidentielles sauf si exiges par une loi. Toutefois, si l'entreprise a fait des promesses durant le dveloppement de la structure salariale, elle devra les respecter pour viter de soulever un sentiment d'injustice. Une mise par crit des promesses faites peut s'avrer utile pour la prparation des futures rencontres.

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CONSEILS
Communiquer l'information ds le dpart, la pire chose qui puisse arriver est que les employs apprennent que l'entreprise est modifier la structure salariale par le biais d'une discussion avec un collgue. La direction doit informer les employs de son projet. En avisant les employs ds le dpart, il est plus facile de grer les attentes en les informant des changements causs par l'introduction d'une politique et d'une structure salariales. L'analyse du contexte organisationnel vous aidera dterminer les attentes des employs ; une entreprise gestion transparente et dcentralise risque de devoir transmettre plus d'informations salariales pour rpondre aux attentes des employs contrairement une entreprise o le prsident centralise les dcisions et l'information.

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MODULE IV CLARIFIER LES OBJECTIFS DE LIMPLANTATION DE LA STRUCTURE ET DE LA POLITIQUE

Il est primordial de bien se rappeler des objectifs de l'implantation de la structure et de la politique salariales avant de communiquer ces nouveaux outils de gestion aux employs. Il s'agit d'une tape qui peut apparatre simple mais qui est importante car les employs acceptent beaucoup plus facilement et positivement un changement quand ils en connaissent la raison et l'objectif, et ce, surtout si cela concerne leur rmunration. Une premire question doit alors se poser : quand il a t dcid de passer d'une gestion informelle des salaires une gestion plus encadre, quelles ont t les raisons au dpart ? tait-ce pour : simplifier l'approche se faciliter le travail diminuer la perception que peuvent avoir les employs de favoritisme et d'inconsistance dans la gestion salariale ? Gnralement, ce sont toutes ces raisons, des degrs diffrents, qui ont justifi une telle dcision. Lors de la prsentation aux employs de la structure salariale, il est important de leur mentionner que ces outils permettent de reconnatre sa juste valeur leur contribution l'entreprise, d'assurer l'quit interne, de permettre que leur rmunration demeure comptitive par rapport au march et que les augmentations salariales soient attribues en fonction des performances et non des prfrences. Serait-il possible qu'en dcouvrant la porte d'une structure salariale et de la politique s'y rattachant, qu'il y ait eu ajout ou encore modification des raisons premires ? En faisant la mise jour des objectifs organisationnels actuels, il faut se demander jusqu' quel point ils sont partags par tous les partenaires actionnaires et les principaux gestionnaires. Valider avec ces derniers permet d'tre plus laise pour la prochaine tape, celle de la communication aux employs. Il est possible que lors de ces discussions, certaines de ces personnes n'adhrent pas la nouvelle philosophie de la rmunration. Quoi faire dans ces cas ? Votre connaissance de ces personnes vous aidera srement les convaincre. Selon l'importance de leur adhrence au programme, une ressource externe crdible en rmunration peut faciliter la dcision face ces employs.

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CONSEILS
Assurez-vous que les gestionnaires connaissent bien les objectifs de l'implantation de la structure et de la politique, car ils devront tre en mesure de rpondre aux questions des employs. N'escamotez pas cette tape. Lors de la divulgation des outils aux employs, si le prsentateur n'est pas en mesure de rpondre aux questions, la structure salariale pourrait soulever bien du mcontentement.

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MODULE V DTERMINER LE PLAN DE DIFFUSION

premire vue, le responsable de la communication aux employs de la nouvelle structure salariale pourrait penser que le tout peut se faire rapidement sans trop se poser de questions. Hlas, une telle attitude pourrait le conduire vers un chec car la perception est aussi, sinon plus importante, que la ralit en rmunration. Le responsable du projet devra prsenter les nouveaux outils mais galement le processus utilis par l'entreprise pour s'assurer que les employs peroivent cette nouvelle approche comme juste et quitable. Un tel exercice doit donc tre bien prpar. Voici une marche suivre simple : 1. Dterminer qui fait la prsentation aux employs 2. Dterminer ce qui sera prsent 3. valuer si la personne choisie est laise 4. Prparer le droulement de la rencontre 5. Dterminer le bon moment pour faire l'annonce.

tape 1

DTERMINER QUI FAIT LA PRSENTATION AUX EMPLOYS

Si le prsident a men le projet (ou qu'il y a particip), il a la responsabilit de lexposer ses employs. En faisant la prsentation, il donne par le fait mme son assentiment au projet en plus de dmontrer que ces outils sont suffisamment importants pour qu'il les explique lui-mme. Si le prsident n'a pas t engag dans le projet (il en a au minimum approuv le rsultat), l'idal serait que le responsable lui explique les diffrents outils et le processus utilis pour y arriver. Ensuite, il pourrait simuler avec le prsident les questions que les employs sont susceptibles de poser pour s'assurer que celui-ci matrise bien les outils et qu'il sera en mesure de bien rpondre. Si le prsident ne veut pas prsenter le processus d'laboration et les nouveaux modes de gestion de la rmunration, il devra au minimum en prciser les objectifs pour dmontrer l'importance de ces outils. Il prouvera ainsi aux gestionnaires qui vont les appliquer que ces outils sont incontournables. Dans certains cas, c'est la personne responsable du projet qui est la mieux place pour prsenter les nouveaux outils. Elle doit par contre avoir l'appui des membres de la direction avant dexposer le tout aux employs. Le prsident et les gestionnaires doivent tre en accord sur la mthode utilise pour faciliter l'intgration de ces outils.

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CONSEILS
Si le prsident refuse de prsenter le projet, tentez de le convaincre, voici quelques arguments : s'il prsente, les gestionnaires et les employs seront convaincus qu'il supporte les nouveaux outils en tant convaincus qu'il supporte les outils, les gestionnaires seront davantage enclins les utiliser s'il ne prsente pas, les employs vont s'imaginer que le prsident ne comprend pas les nouveaux outils et que par consquent, ils risquent eux-mmes de ne pas les comprendre s'il ne prsente pas, les employs pourront percevoir les dcisions comme celles d'un consultant et non de la direction les risques que le mode actuel de gestion de la rmunration persiste sont plus grands.

tape 2

DTERMINER CE QUI SERA PRSENT

Plusieurs aspects peuvent tre prsents, gnralement les sujets essentiels inclure lors de l'annonce sont les suivants : 1. Les objectifs de l'implantation d'une structure et d'une politique salariales 2. Le processus de dveloppement des outils 3. Les conclusions globales du processus (que cela changera-t-il dans la vie de tous les jours pour les employs) 4. Les conclusions individuelles (l'impact sur la rmunration de l'employ) 5. Le maintien et la mise jour de la structure salariale. Trois rencontres diffrentes peuvent tre ncessaires car certains sujets devront tre prsents en groupe (les objectifs de l'implantation de la structure et de la politique salariales, le processus de dveloppement des outils, les conclusions globales du processus ainsi que le maintien et la mise jour des outils) et d'autres individuellement (l'impact sur la rmunration de l'employ). Nous analyserons en dtails le contenu de chacune de ces rencontres et leur droulement l'tape 4 : Prparer le droulement des rencontres. Mais auparavant, il faut s'assurer de colliger toute l'information sur les cinq sujets identifis plus haut.

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tape 3

VALUER SI LA PERSONNE CHOISIE EST LAISE

La personne qui exposera le projet tant choisie, il est important de s'assurer que celle-ci est l'aise avec l'information. Est-ce que cette personne connat bien la politique et la structure salariales ? Est-ce que cette personne saisit le processus qui a t utilis pour dfinir ces outils ? Est-ce que cette personne sait comment les emplois ont t valus ? Une simulation de la rencontre permettra d'anticiper les questions que poseront les employs. On fera mention de leurs salaires et de leurs futures augmentations salariales ; ils risquent donc d'tre forts curieux. Dressez une liste de questions en compagnie de quelques personnes engages dans le dossier et prparez des rponses. De cette faon vous devriez tre en mesure de rpondre la plupart des questions, tout en sachant que certaines pourront surprendre.

CONSEILS
Quelques conseils avant la prsentation : relisez la politique salariale pour bien connatre les diffrentes clauses, amenez une copie papier des diffrents documents, en cas de trous de mmoire, vous pourrez toujours vous y rfrer, rvisez les questions et rponses que vous avez prpares, n'oubliez pas, il est prfrable de ne pas rpondre certaines questions, que de s'engager sans bien valuer les consquences.

tape 4

PRPARER LE DROULEMENT DES RENCONTRES

Voici une marche suivre : Rencontre d'introduction gnrale Rencontre individuelle Rencontre de groupe. Ces trois tapes sont importantes et ncessaires en raison du sujet touch : la rmunration est une question des plus sensibles.

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RENCONTRE D'INTRODUCTION GNRALE

Quel est l'objectif de la rencontre ? Est-ce de convaincre les employs que l'approche rpond un nouveau mode de fonctionnement et certains de leurs questionnements ? Est-ce qu'il faut les convaincre ou les informer ? La meilleure faon de rsoudre cette problmatique est de structurer la dmarche d'introduction. En premier lieu, il faudrait prsenter les buts et les objectifs qui ont justifi cette dmarche et comment la politique salariale en est laboutissement. Par la suite, les grandes lignes de la politique pourraient tre prsentes en utilisant la table des matires. Il est important d'introduire immdiatement la relation entre les augmentations salariales et le rendement fourni par l'employ. Comme nous l'avons vu plus tt, la personne responsable de la prsentation devrait tre le prsident ou le responsable du projet. Si c'est le responsable du projet, la prsence du prsident est ncessaire pour dmontrer le support de ce dernier. Le prsident peut prsenter les objectifs et les raisons qui ont justifi cette modification majeure au mode de fonctionnement de l'entreprise alors que le responsable peut en soumettre les grandes lignes. Les partenaires actionnaires dans une PME devraient tre prsents cette rencontre d'introduction pour dmontrer leur adhsion cette nouvelle approche.

Voici quelques questions qui aideront le prsentateur avoir un bon portrait d'ensemble avant de tenir la rencontre : Quel est le niveau de connaissance des employs quant la dmarche entreprise ? Ou du moins quelle en est la perception du prsident et responsable du projet et celle des dirigeants principaux ? Est-ce que les employs ont particip au processus de quelque faon que ce soit ? Si oui, cette rencontre est le bon moment pour les remercier de leur participation. Est-ce que certains des employs sont dj familiers avec une telle approche ? Ont-ils dj travaill dans une entreprise o une approche similaire tait en place ? Quel est le niveau d'acceptation des employs vis--vis un changement de cette envergure ? Quelle est la crdibilit des divers acteurs (internes ou externes) auprs des employs ? Quelle est la capacit des intervenants grer une telle politique ? Quoi faire pour les rendre aptes l'administrer ?

En rpondant ces questions, le prsentateur sera en meilleure position pour valuer le niveau d'information diffuser aux employs.

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RENCONTRE INDIVIDUELLE

Cette rencontre sert informer chaque employ de l'effet de cette nouvelle approche sur sa rmunration. Il est prfrable de tenir une rencontre individuelle comparativement l'envoi d'une information crite transmise sous pli confidentiel. Elle permet de maintenir une relation directe et plus humaine avec les employs. Lors de cet entretien, une revue globale de ce qui a t prsent lors de la rencontre de groupe devrait permettre l'employ d'exprimer ses questionnements. La premire information que l'employ veut habituellement connatre est relie directement ses prochaines augmentations de salaire. Par consquent il faut l'informer de son chelle salariale en prsentant le minimum, le maximum et le maximum mrite (salaire plus lev que le maximum de l'chelle et qui reprsente le maximum que l'entreprise est prte payer pour quelqu'un qui est trs performant dans un poste). En expliquant l'chelle salariale, il faut obligatoirement rpter que cette dernire, tout comme l'ensemble de toutes les chelles, tient compte de la capacit de payer de l'entreprise et du positionnement qu'elle veut avoir face au march. Il est prfrable de prsenter les trois niveaux de l'chelle salariale surtout si le salaire de l'employ excde le maximum et rpter que la partie excdant le maximum est relie un rendement plus lev et soutenu au cours des annes. Dans l'ventualit o le salaire de l'employ se situe au-del du maximum mrite, une explication complmentaire est ncessaire. Dans ces cas particuliers, l'employ devrait raliser que son salaire est reli la capacit de payer de l'entreprise et sa position face au march de rfrence. Le fait que ce salaire soit au-del de l'chelle salariale indique que l'employ a reu au cours des annes une rmunration suprieure celle qu'il aurait eue si une structure salariale avait t en place. Il faudrait aussi clarifier la position de l'entreprise quant aux augmentations futures. Pour ce faire, il faut se rfrer la politique salariale et aux options qui ont t retenues pour les situations particulires. Idalement, ces rencontres individuelles devraient tre faites par le responsable du projet en prsence du superviseur immdiat, ce qui permettra de mieux rpondre aux interrogations exprimes par l'employ.

RENCONTRE DE GROUPE

Une fois que chaque rencontre individuelle a t tenue et le feed-back reu de chaque employ, il sera plus facile de dterminer ce que l'entreprise voudra divulguer : la structure salariale au complet incluant la liste de tous les emplois et leur classe respective ou la structure partielle. Si une entreprise ralise que la prsentation de l'ensemble des classes salariales pourrait motiver les employs performer davantage pour obtenir une promotion, elle pourrait le faire.
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Cette rencontre de groupe devrait permettre l'entreprise de prciser l'ensemble de la structure dveloppe pour tous les emplois. Selon le degr d'ouverture et de transparence, elle pourrait prsenter toutes les classes salariales avec tous les emplois y appartenant ainsi que toutes les chelles salariales. Il n'est pas ncessaire de fournir les pointages attribus chaque emploi moins de demande cet gard. Quant aux enqutes salariales, il s'agit de documents de gestion pouvant tre prsents aux principaux gestionnaires de l'entreprise mais dont l'information ne concerne pas les employs. Les employs devraient tre informs en dtail de la mthode d'augmentation des salaires individuels ce qui leur permettra de mieux comprendre le lien entre leur comparatio (position du salaire de l'employ par rapport au maximum de l'chelle - par exemple, un salaire qui a un comparatio de 0,90 atteint 90% du salaire maximum de son chelle), leur rendement et leurs prochaines augmentations salariales. Selon le mode de gestion de l'entreprise, le document crit de la politique pourrait tre disponible seulement aux gestionnaires principaux de l'entreprise. Dans les cas o un superviseur aurait besoin de cette information, il devra consulter ce gestionnaire qui verra rpondre la question demande et toujours appliquer la mme approche ou la mme politique toutes les situations. Cette centralisation vite les diffrentes interprtations de la politique. Cependant, en donnant une formation approprie aux gestionnaires de tous les niveaux, l'entreprise saide mieux grer cette politique et responsabilise ses gestionnaires de premier niveau.

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DTERMINER LE BON MOMENT POUR FAIRE L'ANNONCE

Nonobstant les promesses, le meilleur moment pour annoncer cette nouvelle approche est le plus rapidement aprs la finalisation de son dveloppement et de son approbation. Toutes les explications ainsi que toutes les raisons qui ont justifi son introduction sont encore fraches la mmoire. De plus, cela vite que les employs se fassent de fausses ides sur les nouveaux outils de gestion de la rmunration ou encore idalisent l'application de celle-ci, ce qui pourrait amener des attentes irralistes. Enfin, notons qu'il faut viter certains moments qui se prtent peu une telle prsentation. Il faudra entre autres sabstenir de proposer la nouvelle structure salariale avant ou aprs des mises pied. La priode des vacances est galement proscrire pour des raisons videntes. On pourrait croire qu'une prsentation avant les vacances pourrait calmer les esprits. Il y a toutefois des risques que certaines personnes s'inquitent inutilement, leurs questionnements tant en suspens pendant cette priode. Dans le mme esprit, il est galement prfrable de faire cette prsentation en dbut de semaine.

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En bref, le plus tt sera le mieux. De plus, si vous avez dj parl du processus et de l'arrive de ces nouvelles faons de faire aux employs, ils seront anxieux d'en apprendre davantage.

Exemples concrets de bonnes mthodes suivre

Illustration no 1

Une entreprise a tout d'abord prsent le projet incluant la structure et la politique salariales ses associs. Elle leur a fait ensuite approuver la mthode servant dterminer le pointage de chacun des postes et l'laboration de la structure salariale. Aprs s'tre assure que les associs avaient bien compris cette mthode, la personne responsable du projet a prsent les rsultats des chelles. Ceci a permis aux associs d'endosser facilement la logique de la structure salariale et ses consquences sur les postes de l'entreprise. L'entreprise a procd de la mme faon auprs de ses employs et ce, avec succs. En gros, il suffit de bien faire comprendre la cohrence de la mthode choisie pour en faciliter l'application.
Illustration no 2

Une autre entreprise a retenu ce petit truc qui l'a beaucoup aide : elle a tenu des rencontres mensuelles d'information avec ses employs tout au cours de la cration des outils. Durant ces rencontres, l'entreprise a bien expliqu l'volution de la dmarche et a su rpondre aux questions avec transparence et prcision pour viter de crer des attentes difficiles grer par la suite. Les employs n'ont donc pas eu de surprise ou de dception lors de l'implantation de la politique. En rpondant graduellement aux questions des employs et en les ayant impliqus tout au long de la dmarche, l'entreprise a pu introduire la nouvelle politique de faon trs satisfaisante pour elle et ses employs.

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MODULE VI APPLIQUER LA POLITIQUE ET LA STRUCTURE

Nous avons analys le contexte organisationnel, dfini le partage des responsabilits, valu les attentes des employs, clarifi les objectifs de l'implantation de nouveaux outils et planifi avec prcision la communication de l'information. C'est maintenant l'heure de vrit... Il faut concrtiser les dcisions et appliquer les nouvelles structure et politique salariales. L'entreprise a dvelopp, grce sa politique, des moyens et des actions qui lui permettent de maintenir en place une saine gestion de la rmunration. Elle a aussi inform ses gestionnaires et ses employs de ses volonts et de son nouveau mode de fonctionnement. Il est maintenant essentiel de supporter les gestionnaires qui appliquent ces nouveaux outils. Si plusieurs personnes sont responsables d'attribuer des augmentations salariales leurs subordonns, il faut s'assurer quelles appliquent la politique salariale sans pour autant leur faire sentir qu'elles sont surveilles. Il faut donc les accompagner pour faciliter leur travail et non contrler leurs activits. La personne en charge de la rmunration devra galement vrifier que tous les gestionnaires comprennent bien l'outil et l'appliquent comme prvu. Des rencontres individuelles avec ces derniers sont essentielles pour valider leur comprhension des outils. Enfin, qu'il y ait une seule ou plusieurs personnes en charge de mettre en uvre la politique salariale, il faut utiliser cette dernire toutes les occasions et ne jamais reprendre les anciennes habitudes de gestion car cela aurait pour effet d'anantir tous les efforts consentis. Comme nous l'avons dj mentionn, la perception est souvent plus importante que la ralit et un non-respect de la politique pourrait signifier que celle-ci n'est qu'apparence ou qu'elle ne concerne que certains employs. Il faut tre trs prudent pour viter d'tablir un systme parallle.

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MODULE VII MAINTENIR ET METTRE JOUR LA POLITIQUE ET LA STRUCTURE

Les nouveaux outils sont en place, la structure et la politique salariales sont bien acceptes et les employs sont heureux que le processus de rmunration soit maintenant structur pour assurer l'quit. Cependant il ne faudrait pas oublier qu'une entreprise est dynamique et que ses emplois peuvent changer. Par consquent, il serait essentiel de se doter d'un processus de rvision de la valeur d'un emploi suite des changements dans les responsabilits, les conditions de travail, les efforts pouvant affecter aussi le niveau de qualifications ncessaires pour combler un emploi. C'est grce la rvision, la hausse ou la baisse, de la classe salariale qui sera attribue un emploi, que la structure se maintiendra jour. Il est important de ne pas oublier de rviser la baisse un emploi qui a perdu de son importance au sein de l'entreprise. En maintenant cet emploi son niveau prcdent, l'entreprise surpaie cet employ au dtriment des autres. Ce qui est donn en termes de rmunration excdentaire ne sera pas utilis pour ajuster la rmunration des autres employs. Cette situation pose la question suivante : Est-ce que l'entreprise veut assurer le maintien du salaire de cet employ et ainsi tre inquitable envers les autres employs ? Ou encore elle ajustera le salaire de l'employ pour assurer l'quit de tous ? Cette situation est plus dlicate si le salaire vers est nettement suprieur au maximum mrite prvu dans la nouvelle chelle salariale. L'entreprise voudra viter de perdre un employ performant mais elle se doit galement de maintenir l'quit salariale.

CONSEILS
Inscrivez dans votre plan d'intgration des nouveaux employs ou dans votre guide des employs, de l'information sur la politique et la structure salariales de faon vous assurer que les nouveaux employs sont au courant de ces pratiques de gestion et qu'ils comprennent leur utilit.

Les enqutes salariales un outil prcieux

Outre l'ajustement de la valeur de l'emploi, il serait important de mener annuellement ou du moins tous les deux ans, une enqute de positionnement face au march de rfrence. Ce positionnement peut se faire pour les salaires de base, les plans de bonification, les commissions, les avantages sociaux et les conditions de travail.

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Pour tablir l'tude de positionnement, il faut avoir de l'information sur l'volution des salaires dans le march. Pour ce faire, l'entreprise peut se procurer des enqutes salariales. Ces enqutes sont ralises annuellement par plusieurs organismes ou entreprises, certaines sont gratuites et d'autres payantes. Selon les conclusions de ces enqutes, il serait ncessaire de revoir les chelles salariales et les carts entre chacune d'elles. Cela permet de se repositionner face au march et de maintenir son niveau de comptitivit salariale, mais il faut le faire selon la capacit de payer non seulement court terme mais aussi long terme (plus de quatre ans). Et en dernier lieu, il serait important de se doter de mcanismes permettant aux employs d'exprimer leur questionnement. Ces mcanismes devraient aussi inclure des rgles d'application et des dlais respecter quant l'information donner aux employs.

RFRENCES UTILES
Pour en savoir plus TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (section Guides et outils - Rmunration) Si vous dsirez maintenir votre structure salariale jour, consultez frquemment la section Rmunration du site Web de TECHNOComptences. Vous serez inform des nouvelles tendances et des augmentations salariales annuelles en vigueur dans le secteur des technologies de l'information. Vous y trouverez aussi un Rpertoire des enqutes salariales (gratuites et payantes) pour le secteur des technologies de l'information, accompagn d'un guide d'utilisation (Guide d'utilisation des enqutes salariales).

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CONCLUSION
En se dotant d'une structure salariale et d'une politique, l'entreprise pourra dornavant grer plus efficacement et plus quitablement la rmunration, tout en exerant un meilleur contrle sur ses dpenses en matire salariale. Il faudrait aussi se remmorer que : la philosophie de rmunration permet de faire le lien entre la gestion des ressources humaines et les objectifs financiers de l'entreprise, prenant en considration les quits interne et externe. le salaire offert aux employs est fonction du secteur d'activits et de la capacit de payer de l'entreprise. La dmarche propose devrait vous permettre d'implanter avec succs vos nouveaux outils de gestion en rmunration de faon ce qu'il y ait un quilibre entre la contribution de l'employ et sa rtribution.

RMUNRATION

Propritaire actionnaire

Employs

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