ALGUNOS CONCEPTOS DE PORTER, FODA Y OTROS Las estrategias competitivas genricas de Porter En 1980, Michael E.

Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su lib ro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigac in industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en e l anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensiv as de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acci ones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic co mo determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una em presa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la i nversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le cor respondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individua lmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sob repasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: ? El liderazgo en costos totales bajos ? La diferenciacin ? El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los com petidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategi a. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de c ostos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas , publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban me diante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que q uedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviament e, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones c ompetitivas. Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participac in relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser e l acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facil itara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distr ibuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta , precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor part icipacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo f ue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instrument s, Black & Decker y Du Pont. La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera p ercibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la b arrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que com o resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse sign ificaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar e

l servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estr ategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban ne gocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la comp etencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de dife renciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distr ibucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. El Enfoque La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia s e basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un ob jetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las neces idades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimen tos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoq ue cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas d e restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enf rentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estr ategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, co mo la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pob re (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la est rategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad a ltos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se pre guntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo pr ecio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la sit uacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupa r el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genr icas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de e strategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cua ndo en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostene r una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nu estros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja , durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. C uando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y s e necesita una nueva iniciativa. El modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Tec hniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las cons ecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. L a idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas ci nco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atra ctivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para ap oderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicio

nados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias a gresivas, promociones y entrada de nuevos productos. An tienes chance de ganar... pero creo que perdiste tu ventaja competitiva sosten ible cuando te aplicaron la llave Nelson... 3. Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus con diciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumo s que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y d e alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamen te integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin haci a adelante. 4. Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizad os, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenc iado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituc iones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayore s sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servic ios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad . La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o p otenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicame nte o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de util 6 Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de pr ecios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corpo racin una ventaja competitiva: 1. Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejem plo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los prod uctos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locale s nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. 2. Diferenciacin del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la com paa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy l a velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al pro ducto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta b arrera. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiemp o que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pued en hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes anti monoplica s tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de cap ital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras comp etitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcti cos y se ajusta a las leyes anti monoplicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequ eos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Su n Tzu nos advierte: "Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en pr imer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..." 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos qu e no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el co ntrol sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios de l gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para ev itar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. 5. Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos p or las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distri buidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgen es de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comp rometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que r educir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los cana les de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia est ructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. 6. Poltica Gubernamental Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por eje mplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calid ad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de s ofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregu larizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar co n los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los producto s estn cada vez ms entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrad a al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de un a estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los com petidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los ca mbios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio te cnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiand o las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volvien do ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a l os competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la a ccin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Ca da movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, pu esto que cualquier ventaja es meramente temporal. El anlisis FODA FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til par a examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles d e la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlis is FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategi as de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negoc ios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales intern as al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las opor tunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA (o DOFA) consta de dos partes: una inte rna y otra externa. ? la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su nego cio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. ? la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas q ue debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que de sarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y par a minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: ? Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tang ibles. ? Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad ? Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. ? Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Hgase preguntas como stas: ? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus prin cipales competidores? ? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden c lasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competido ras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras e stn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empr esas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, gene ralmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encim a del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitable s cuando: o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas com petidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertir la en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que ce

san todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriend o a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias q ue le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran gener ar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde l a empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: ? Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercad os, competidores). ? Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. ? El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Pregntese: ? Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ? Cules son las mejores oportunidades que tiene? La necesidad de revaluar el diseo de la estrategia Gary Hamel, el Presidente de la firma consultora Strategos y Profesor de la Univ ersidad de Michigan dijo en una entrevista que concedi en 1996: ? "Tenemos que reconocer que planeacin estratgica no es lo mismo que estrategia. L a planeacin produce planes, no estrategias. La profesin de elaborar estrategias ti ene un gran problema: no existe una teora para crear estrategia." ? "Hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relacin a las normas inte rnas de la empresa como con las de la industria. Las compaas tienen que estar prep aradas para identificar y cuestionar las diez creencias ms arraigadas acerca de s us empresas y de sus industrias. Luego deben mirar alternativas para salirse de los convencionalismos." ? "Lo ms escaso en una empresa no son los recursos financieros sino la imaginacin. Por definicin, la mayora de los revolucionarios son pobres. Recordemos por ejemplo el xito empresarial de la empresa Value-Jet (Hoy AirTran), que se atrevi a crear una lnea area con tan solo un milln de dlares. La riqueza cuan tiosa generalmente lo vuelve a uno tonto." ? "Tener perspectiva es ms importante que tener un alto cociente intelectual. Las compaas no necesitan volverse ms listas; lo que necesitan es aprender a " ver". Es necesario buscar en la organizacin a aquellos generadores de nuevas perspectivas ." ? "Cuando en la empresa se presente la oportunidad de hacer una revolucin, encont rarn que el cuello de botella estar en la parte superior de la botella. Las empres as son jerarquas de experiencias, no jerarquas de imaginacin. Para que la revolucin comience y tenga xito, la alta gerencia debe comprenderla y apoyarla o quitarse d el camino." La realidad entonces, es que los consultores empresariales y los acadmicos invest igadores vienen aportando mtodos y sistemas que buscan acomodar las piezas del ro mpecabezas que sirven para hacer estrategia, pero su esfuerzo individual, muy im portante por cierto, solo permite iluminar, en medio de la bruma, una parte de l a topografa del terreno. De otra parte, muchos gerentes, cada vez ms conscientes que la estrategia avanza en forma vertiginosa y creciente, reconocen que desarrollar su habilidad para fo rmular e implementar estrategias competitivas es un proceso que no permite momen tos de sosiego. Pero algunos otros, abrumados por las circunstancias o por su so berbia, eligen caminos secundarios que aparentemente les simplifican las cosas, pero que los conducen inexorablemente a pasar por alto elementos esenciales en e l proceso estratgico.

La nueva competencia Sun Tzu deca que la responsabilidad suprema de un general era conocer muy bien la naturaleza del terreno. Y aada: "La naturaleza del terreno es el factor fundamental para ayudar al ejrcito a obte ner una victoria segura". Hoy ste pensamiento sigue y seguir vigente tanto en el mbito militar como en el emp resarial, ya que uno de los retos ms importantes de un gerente, es poder definir con precisin los lmites y la topografa del terreno competitivo. Para enfrentar este reto con xito, el gerente debe entender, eludir y reaccionar ante los movimiento s tcticos de los competidores, sin caer en la arrogancia de simplificar tanto el anlisis y evaluacin del terreno, que subestime los cambios que se estn dando en el escenario competitivo, que bien podran estar transformando las costumbres existen tes de la industria a la que pertenece y colocndolo en una situacin muy vulnerable . El gerente se enfrenta hoy a una competencia ms dinmica, a un terreno competitivo donde sus linderos ya no estn tan claramente definidos como antes, pues industria s enteras estn convergiendo (un ejemplo lo constituye la industria de los computa dores personales y la de los electrodomsticos) o entrelazndose unas con otras. Est e es el caso de las tarjetas de crdito, que pareca ser un producto exclusivo de lo s bancos. Hoy, participan en ste negocio adems de los bancos, compaas de automviles y de telfonos entre otras y a su vez, los grandes bancos estn compitiendo en el neg ocio de la telefona de larga distancia. La industria de los electrodomsticos tambin pareca tener un territorio propio, pero hoy reconoce que industrias como la de l a tecnologa de la informacin ambiciona sus mercados. Microsoft e Intel han comenzado a aliarse con fabricantes de electrodomsticos com o Mitsubishi y Honeywell, para respaldar un nuevo modelo conocido como Interface de Programacin de Aplicaciones Domsticas (Home A.P.I.), con la intencin de hacer d el computador personal el centro de control para todo tipo de aparatos domsticos. Por su parte la Sony considera que el cerebro estar dentro de los mismos aparato s domsticos, lo que hara obsoleto al computador personal. Es cuando presenciamos que Microsoft y Sony no se enfrentan si no que ms bien col aboran en el desarrollo conjunto de programas como el de la WebTV Set-Top-Box , que es un interfaz para el usuario de Internet y de la TV que ya est en el mercad o y cuya tecnologa empieza ser considerada ms simple que la de un computador perso nal. (A pesar de lo innovador de la tecnologa de la WebTV, no son las caracterstic as tcnicas de los equipos lo que sorprende, sino las posibles consecuencias que p ueden tener dentro del mundo de la televisin, las programadoras, el sistema de pu blicidad, la posibilidad de medir con exactitud el nmero de espectadores de un pr ograma y la capacidad de comprar un producto que se ve en televisin en forma casi instantnea, entre otras.) Vemos entonces como los terrenos competitivos que alguna vez fueron estables hoy estn en constante evolucin. Los cambios tecnolgicos, la globalizacin, la desregular izacin, las crecientes exigencias de los consumidores y de los canales de distrib ucin, le estn facilitando la entrada a inesperados competidores a los terrenos com petitivos. Empresas que no se aferran a los convencionalismos de su industria, t raspasan los linderos demarcados y establecen nuevas maneras de hacer negocios. Dell Computers es un ejemplo de sta situacin, cuando eludiendo el canal de distrib ucin tradicional en su industria, decidi venderle directamente a los clientes. La topografa de los terrenos competitivos de hoy en da es tan compleja, tan rpidame nte cambiante y multidimensional, que no se puede hablar de un enfoque nico para describirlos y entenderlos. Para no extraviarnos en medio de sta torre de babel, debemos mirar el mercado desde la perspectiva tanto de los competidores como de los clientes y examinar adems las fuerzas competitivas que determinan si el merca do es atractivo o no (El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter). El primer pas o que debemos dar en sta direccin es definir a la competencia. La nueva competencia: Terreno Competitivo La definicin del terreno se determina segn escojamos una o varias entre stas cuatro dimensiones, teniendo en cuenta que rara vez una sola definicin territorial sirv e para todos los propsitos y que su amplitud ser diferente dependiendo de si estam

os tomando decisiones estratgicas o tcticas: ? La gama de productos o la categora de servicios (un producto analizado aisladam ente versus una categora amplia. Aqu los productos competidores son aquellos semej antes, los que ejecutan las mismas funciones y que son vendidos a travs de los mi smos canales). ? Las clases o segmentos de clientes (un segmento tomado por separado versus seg mentos mltiples. Aqu la definicin de cliente se refiere a los que actualmente atend emos). ? Cubrimiento geogrfico (una regin o un pas considerado por separado versus el merc ado global). ? El nmero de actividades en la cadena de valor (muchas versus pocas). Cuando estamos haciendo decisiones tcticas las definiciones territoriales provien en de las decisiones estratgicas y su amplitud es ms estrecha. Por ejemplo, decisi ones tcticas como la presupuestacin de corto plazo en ventas o la evaluacin del desempeo de un producto, son estrechas, porque generalmente corresponden a las preocupaciones de corto p lazo de los gerente de producto o de ventas, quienes ven sus mercados como apena s una porcin de la demanda la cual debe ser atendida con los recursos puestos a s u disposicin. En cambio cuando estamos haciendo decisiones estratgicas se requiere de una defin icin ms amplia del mercado y que abarque: ? Las oportunidades de penetrar mercados actualmente desatendidos ? Los cambios en la tecnologa, en los niveles de precio, en las condiciones de lo s proveedores que puedan ampliar an ms la gama de productos sustitutos. ? Los competidores potenciales que puedan provenir de mercados adyacentes Las empresas que se detienen durante largo tiempo a implementar definiciones est rechas de su mercado se hacen muy vulnerables. Hay empresas, por ejemplo, que se limitan a sus mercados nacionales, probablemente por que les parece un mercado lo suficientemente grande y conocido. Mientras tanto competidores extranjeros es tn evaluando la oportunidad de desarrollar una capacidad global desde la posicin s egura de su casa base y pueden invadir el territorio domstico gracias a sus forta lezas financieras, tecnolgicas, logsticas, de mercadeo, de recursos humanos o de e conomas de escala. Identificacin del Terreno Una de las mejores maneras para identificar el terreno competitivo es examinando las tendencias de sustitucin. La sustitucin puede ser vista desde dos puntos de v ista ntimamente entrelazados: ? el de la demanda, donde tenemos en cuenta todas las maneras usadas por los cli entes para satisfacer sus necesidades. ? el de la oferta, donde incluimos a todos aquellos competidores en capacidad de atender a estos clientes.