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Corrig du DCG 2011 UE 11 - Contrle de gestion


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Session 2011

UE 11 CONTRLE DE GESTION

Dure de lpreuve : 4 heures

Coefficient : 1,5

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SESSION 2011 UE 11 CONTRLE DE GESTION


Dure de l'preuve : 4 heures - coefficient : 1,5
Matriel autoris : Une calculatrice de poche fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission, l'exclusion de tout autre lment matriel ou documentaire (circulaire n 99-186 du 16/11/99; BOEN 11 42). Document remis au candidat : Le sujet comporte 7 pages numrotes de 1/7 7/7. II vous est demand de vrifier que le sujet est complet ds sa mise votre disposition. Le sujet se prsente sous la forme de 3 dossiers indpendants Page de garde .................................................................... .................................................................... page 1 Prsentation du sujet ........................................................ .................................................................... page 2 DOSSIER 1 Budgtisation et contrle budgtaire ....... (9 points) ..................................................... page 2 et 3 DOSSIER 2 Investissement et ordonnancement ......... (4 points) .................................................... page 3 DOSSIER 3 Gestion de la masse salariale .................... (4 points) ................................................... page 4 DOSSIER 4 Gestion de stocks........(3 points)page 4

Le sujet comporte les annexes suivantes DOSSIER 1 Annexe 1- Entretien avec Monsieur Bernard, contrleur de gestion .......................................page 5 Annexe 2- Donnes relles et prtablies des collections 1, 2 et 3 pour l'exercice 2010............. page 5

DOSSIER 2 Annexe 3 - Planning d'amnagement de la chane de ralisation..........................................page 6 Annexe 4- Acclration du projet d'investissement au moindre cot ......................................page 6 DOSSIER 3 Annexe 5- Analyse de la masse salariale de l'exercice 2010...............................................page 6 Annexe 6 - Prvision de la masse salariale de 2011 ......................................................... page 7 DOSSIER 4 Annexe 7 - Informations relatives la gestion du stock de la collection 15 ...............................page 7

AVERTISSEMENT Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit formuler une ou plusieurs hypothses, il vous est demand de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

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SUJET
Il vous est demand dapporter un soin particulier la prsentation de votre copie. Toute information calcule devra tre, justifie.

L'EDITEUR LE LIVRE FRANAIS ET SES PARTENAIRES


Second diteur franais, l'diteur LE LIVRE FRANAIS (LLF) exerce son mtier dans des domaines trs divers : la littrature, l'ducation, les beaux livres, les livres pratiques, les guides touristiques, les encyclopdies, les dictionnaires, les livres au format de poche ou les livres pour la jeunesse. Lorsqu'il s'installe en 1854, cet diteur souhaite simplement donner au citoyen un accs la culture. Plus tard, il envisage un rle complmentaire : offrir aux lecteurs des livres de divertissement et de vulgarisation. C'est pour cela qu'il cre un rseau de points de vente dans les gares de chemin de fer, puis dans les aroports. Actuellement, le distributeur Relais Distribution (RD) est un rseau exclusif de distribution des livres de LLF pour certaines collections. Aujourd'hui, on assiste l'inauguration de l're du livre numrique et l'entreprise LLF doit s'adapter ces mutations. En effet, mme si le papier reste encore un support ingal pour son cot, sa polyvalence ou sa solidit, on lira l'avenir de plus en plus sur cran. Le march du livre est maintenant un march mature, dont la croissance est porte par le dynamisme des segments usage loisirs (jeunesse et bandes dessines notamment), alors que d'autres catgories ditoriales (encyclopdies ou guides touristiques) sont pnalises par le dveloppement de produits substituables (Internet, GPS, livre numrique, ...). Dans ce contexte, l'diteur LLF a choisi depuis 2009 d'offrir ses contenus sous tous les formats et de dvelopper le march du livre numrique. Il souhaite aussi aujourd'hui largir son portefeuille ditorial et pntrer un nouveau march dynamique : les livres jeunesse . Pour raliser cette nouvelle collection, il a choisi l'imprimerie SIL (Socit d'Imprimerie du Livre), entreprise avec laquelle il a nou des liens troits depuis plusieurs annes.

DOSSIER 1 - BUDGETISATION ET CONTRLE BUDGETAIRE

Monsieur Bernard, contrleur de gestion de l'diteur LLF, a l'habitude de raliser un contrle budgtaire afin de comparer le rsultat ralis avec le rsultat prvu. L'tablissement des prvisions pour l'exercice 2010 a cependant t dlicat compte tenu de l'volution du march du livre et d'un contexte conomique particulier (voir annexe 1). Vous tes charg de l'aider tablir ce contrle budgtaire pour 2010. Travail faire 1. Prsenter, en une vingtaine de lignes, le rle de la budgtisation dans une organisation et les fonctions du contrleur de gestion dans la pratique budgtaire (dcrire la dmarche budgtaire, prciser les enjeux et limites des budgets, expliquer le rle du contrleur de gestion).

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A l'aide des annexes 1 et 2 : 2. Calculer, globalement et pour chaque collection, l'cart sur rsultat. 3. Procder la dcomposition de l'cart sur rsultat conformment aux indications fournies par Monsieur Bernard. 4. Indiquer l'intrt et les critiques ventuelles que dcomposition. Commenter les rsultats obtenus. 5. Dcomposer l'cart de marge sur composition et volume global). cot de revient l'on peut apporter cette sous-carts (prix,

en trois

6. Rappeler la signification de chacun de ces sous-carts et commenter les rsultats obtenus.

DOSSIER 2 - INVESTISSEMENT ET ORDONNANCEMENT


Cre en 1969, la SIL s'est dvelopp de manire progressive dans le secteur de l'impression et du faonnage de livres. Au fil du temps, elle a dvelopp de nombreux partenariats avec les entreprises d'dition. Implante en rgion parisienne, cette entreprise apporte des solutions adaptes toutes les demandes de l'dition (du livre de littrature au livre technique, en passant par le livre de poche et le magazine). Totalement intgre, la SIL matrise de multiples savoir-faire qui constituent un processus industriel complet comprenant toutes les oprations de pr-presse, impression et faonnage. Pour dvelopper la nouvelle collection de l'diteur LLF (livre documentaire pour les 9-12 ans avec support numrique) et rpondre la demande d'autres maisons d'dition, la mise en place d'une nouvelle unit de production dans un btiment de 1 000 m est envisage. Elle ncessite une multitude d'oprations et il est indispensable d'utiliser une mthode d'ordonnancement.

Travail faire 1. Expliquer en une dizaine de lignes dans quels cas il est intressant de recourir une mthode d'ordonnancement et quels sont les avantages d'un tel outil.

A l'aide de l'annexe 3 : 2. Reprsenter, par un graphe PERT ou MPM, le planning d'avancement des travaux. Dterminer le chemin critique et en dduire la date prvisionnelle de fin des travaux. 3. Calculer et interprter les marges totales et libres de chaque tche.

A l'aide de l'annexe 4 : 4. Quelle opration doit-on rduire en priorit pour diminuer la dure du projet au moindre cot ? Justifier la rponse.

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DOSSIER 3 - GESTION DE LA MASSE SALARIALE

Pour l'exercice 2011, il est prvu une rorganisation des ressources humaines au sein de l'entreprise SIL et les dirigeants de la socit souhaitent valuer : - d'une part, l'impact des augmentations collectives de salaires de l'exercice 2010 sur la masse salariale de 2011 ; - d'autre part, la masse salariale prvisionnelle de 2011. Travail faire A laide de lannexe 5 : 1. Dfinir leffet niveau et leffet masse puis les calculer pour lexercice 2010. Commenter les rsultats obtenus. 2. Calculer limpact des augmentations collectives de salaires de 2010 sur la masse salariale de 2011. Comment qualifie-t-on cet effet ? A laide de lannexe 6 : 3. Estimer la masse salariale prvisionnelle pour lexercice 2011.

DOSSIER 4 - GESTION DE STOCKS


L'entreprise Relais Distribution (RD) est un rseau exclusif de distribution des livres de l'diteur LLF pour certaines collections. Le responsable des achats de ce rseau de distribution souhaite amliorer la gestion des stocks des produits les plus coteux afin de rduire les cots de stockage. Il tudie ainsi la collection 15, qui correspond des livres nouveauts d'auteurs apprcis du grand public et qui promettent de devenir des best-sellers. Ces livres sont publis dans un format broch. Leur prix d'achat est donc relativement lev. Travail faire A laide de lannexe 7 : 1. Quel programme d'approvisionnement conseiller au responsable des achats afin de minimiser l'ensemble des cots lis la gestion du stock de livres de la collection 15 dans un contexte o la pnurie est refuse ? Dterminer ce cot total de gestion du stock. Les livres de cette collection sont en distribution exclusive dans ce rseau. Il est donc possible d'envisager un dlai de livraison puisque le client sera contraint de l'accepter. 2. Le responsable des achats rflchit une gestion de la collection 15 avec pnurie. Quels sont les intrts et limites d'une gestion de stock avec pnurie volontaire? 3. Dterminer le programme d'approvisionnement dans le cas d'une gestion avec pnurie. Quelle est l'conomie ralise par rapport une gestion sans pnurie ?

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Annexe 1 Entretien avec Monsieur Bernard, contrleur de gestion Comment avez-vous labor votre budget 2010 ?
Pour laborer le budget 2010, nous avons tenu compte d'un contexte conomique instable et peu scurisant. Pour 2010, nous avons considr que le budget consacr par les mnages aux loisirs, et notamment la lecture, allait tre rduit. De ce fait, nous avons anticip, sur le plan commercial : une petite baisse des ventes ; par prudence, aucune hausse du prix de vente. Nous nous autoriserons ventuellement une hausse de prix lors de l'ajustement du prix de vente rel au mois de mars 2010, condition que le contexte commercial le permette. En interne nous devrons aussi rduire nos cots. Nous prvoyons : d'externaliser une partie de nos services fonctionnels: gestion de la paie et service informatique ; une rduction de nos cots de production grce un non renouvellement systmatique de tous les dparts en retraite par des CDI: recourir l'intrim nous donnera davantage de flexibilit.

Dans votre systme de contrle budgtaire, nous avons bien compris le calcul de l'cart sur rsultat mais comment effectuez-vous l'analyse de celui-ci ?
Nous avons lhabitude de dcomposer 1 'cart de rsultat selon la procdure suivante : Tout d'abord nous calculons un cart de marge sur cot de revient pour chaque collection, la marge unitaire calcule tant base sur le cot de revient unitaire prtabli ; Nous calculons ensuite deux carts bass sur les quantits constates : un cart sur cot direct de production et un cart sur autres charges. >>

Annexe 2

Donnes relles et prtablies des collections 1, 2 et 3 pour l'exercice 2010 L'entreprise LLF dite plusieurs collections de livres. Nous prvisions retenues pour l'anne 2010 sont les suivantes :
Quantits produites et vendues 736 000 75 000 1 300 000

tudions ici trois de ses collections. Les

Prix de vente Collection 1 Collection 2 Collection 3 5,20 3,70 3,90

Cot de production unitaire 0,38 0,25 0,82

Autres charges unitaires 3,50 3,27 2,94

Pour la mme priode, la comptabilit analytique fournit les informations suivantes :


Quantits produites et vendues 690 700 69 000 1 323 600

Prix de vente Collection 1 Collection 2 Collection 3 5,30 3,77 3,97

Cot total de production 246 026 16 000 1 074 752

Total autres charges 2 395 000 231 000 3 906 000

Le cot de production de LLF est un cot qui comprend uniquement des charges directes. Les autres charges correspondent aux frais de distribution, aux services administratifs et aux charges indirectes de production.
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Annexe 3 Planning d'amnagement de la chane de ralisation Oprations Description de l'opration A Rnovation du btiment (lectricit, isolation thermique et acoustique) B Mise en conformit environnementale (assainissement, collecte et limination des dchets, scurisation des stockages) C Rorganisation et extension de l'atelier prpresse (studio PAO, scanners, flashage, ...) D Mise en place du parc machines d'impression E Installation de l'quipement faonnage (plieuses, colleuse, encarteuse, piqueuse, massicots, ...) F G H Essais et tests techniques Formation du personnel sur site Contrle qualit Dure 12 jours 15 jours Oprations pr-requises

10 jours 6 jours 8 jours

A A, B A, B, D

3 jours 10 jours 2 jours

C, D, E C, D, E, F F, G

Annexe 4 Acclration du projet d'investissement an moindre cot Une tude commerciale mene par l'diteur LLF met en vidence un manque gagner qui dpend de la date de mise sur le march de la nouvelle collection. Pour lancer la production de la nouvelle collection rapidement, il est envisag de diminuer le temps de ralisation du projet d'investissement. Une tude technique fait apparatre la possibilit d'acclrer certaines oprations avec, en contrepartie, l'accroissement du cot de celles-ci (recours aux heures supplmentaires, ...). Les oprations du projet sont classes, dans le tableau ci-dessous, en fonction de leur cot marginal. Ce cot marginal correspond l'accroissement du cot de chaque opration, par jour conomis.

Classement des oprations en fonction de leur cot marginal Cot marginal croissant

Annexe 5 Analyse de la masse salariale de l'exercice 2010 Un accord paritaire portant sur les salaires effectifs a t conclu, 1'issue de plusieurs runions de ngociation entre la Direction de l'imprimerie SIL et la Dlgation syndicale. Extraits de l'accord sur les salaires 2010: PREAMBULE: La Dlgation syndicale souhaitait un rattrapage du pouvoir d'achat perdu depuis plusieurs annes par certains salaris. La Direction a rappel la situation conomique difficile. Calendrier : les augmentations prvues seront ralises en deux temps, le 1er mars 2010 et le 1er septembre 2010. Mesure de rattrapage partiel de pouvoir d'achat: une revalorisation de 1'ensemble des salaires de 1 % en mars 2010 suivie d'une augmentation de 1 % en septembre 2010. Sur la priode 2010, il n'y a pas eu d'augmentation individuelle de salaires; l'effectif et la structure catgorielle sont rests stables. Base indicielle 100 au 31/12/2009.
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Annexe 6 Prvision de la masse salariale de 2011

Augmentation des salaires : - augmentation gnrale des salaires anciennet : 0,5 % le 1er Mars 2011 ; sans distinction de catgories socio-professionnelles ou

- augmentation individuelle des salaires : 0,94 % de la masse salariale de dcembre 2010, accorde le 1er juillet 2011. Ni les salaris devant partir en cours d'anne, ni ceux embauchs en cours d'anne ne bnficieront des augmentations individuelles de salaire. Mouvements du personnel : - aucune promotion n'est prvue pour 2011 ; - deux dparts la retraite sont prvus : - dpart le 31 mai 2011 d'un ouvrier au salaire mensuel brut de 1 725 , en valeur au 31/12/2010. - dpart le 31 aot 2011 d'un cadre au salaire mensuel brut de 3 570 , en valeur au 31/12/2010. - recrutement: un ouvrier sera recrut le 1er juin 2011 au salaire mensuel brut de 1 380 . La masse salariale de l'effectif stable pour l'exercice 2011 a t value 1 866 020 .

Annexe 7 Informations relatives la gestion du stock de la collection 15 Le stock de livres pour la collection 15 tait de 20 000 units au 1er janvier 2010 et il devra tre port 35 000 units au 31 dcembre 2010. On prvoit des ventes de 900 000 exemplaires pour 2010. Le cot de gestion d'une commande est de 658,80 . Le prix d'achat unitaire d'un livre de cette collection est de 12,80 . Le cot de possession est de 18 pour 100 stocks pendant un an. On retient une anne de 360 jours. En se basant sur l'exprience acquise par d'autres professionnels du secteur, on estime le cot de pnurie 0,02 par article manquant et par jour de retard.

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DOSSIER 1 - BUDGETISATION ET CONTROLE BUDGETAIRE

Remarque pralable. Le corrig propos par Comptalia est plus dtaill que ce que l'on est en droit d'attendre d'un candidat dans le temps imparti pour chaque preuve. A titre pdagogique le corrig comporte donc quelquefois des rappels de cours, non exigs dans le traitement du sujet.

1. Prsenter, en une vingtaine de lignes, le rle de la budgtisation dans une organisation et les fonctions du contrleur de gestion dans la pratique budgtaire (dcrire la dmarche budgtaire, prciser les enjeux et limites des budgets, expliquer le rle du contrleur de gestion). a) Le rle de la budgtisation dans une organisation - Notion de budget Un budget est une prvision manant des centres de responsabilit de l'entreprise. Il reprsente la traduction chiffre des objectifs et des plans daction pour une priode dtermine limite au court terme. Les budgets sont l'adaptation au court terme des objectifs moyen terme des plans oprationnels. L'ensemble des budgets s'tend de faon exhaustive toutes les fonctions et divisions de l'entreprise. - Rle des budgets Gestion des quilibres financiers En tant que prvisions chiffres, les budgets permettent : - dassurer la direction gnrale que lallocation des ressources sert principalement les stratgies ; - danticiper les quilibres financiers et de communiquer ces prvisions aux analystes financiers. Coordination, prvision et simulation L'laboration d'un ensemble de budgets cohrents est un moyen de s'assurer que les actions des diffrentes units dcentralises seront compatibles. valuation, motivation et communication Le budget comporte une dimension managriale. Il est considr comme un contrat conclu entre la direction (gnrale ou oprationnelle) et les responsables des centres de responsabilit. Le respect des objectifs de moyen et/ou de rsultats qui leur sont fixs par leur budget est un critre important pour l'valuation des performances des responsables des units dcentralises. Lorsque les objectifs sont clairement dfinis et ngocis avec les responsables, le budget est un facteur important de motivation. c) Les limites des budgets De nombreuses critiques ont t formules la lencontre de la dmarche budgtaire. Les reproches les plus courants sont la rigidit et la lourdeur de lapproche, les carts trop importants entre les prvisions et les ralisations ou la constitution de matelas de scurit pour viter des carts dfavorables. Le budget incite les responsables dcentraliss rechercher des rsultats court terme, quitte sacrifier l'intrt long terme de l'entreprise. Lors de la prparation du budget, les responsables ont intrt sous-estimer leurs possibilits ou surestimer leurs charges afin qu'on ne leur assigne que des objectifs faciles atteindre. Le budget perd ainsi en ralisme et en pertinence pour la prvision.
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d) Le rle du contrleur de gestion Le contrleur de gestion est un acteur central dans le processus budgtaire. Il intervient dans l'laboration des budgets au niveau de la conception et de l'animation. - Le contrleur concepteur Le contrleur assure la conception du rseau budgtaire (rpartition des responsabilits et des objectifs avec dfinition d'un budget pour chaque responsable, forme et contenu de chaque budget). - Le contrleur animateur Le contrleur a un rle de formateur des responsables. Il les persuade de l'intrt de la mthode budgtaire. Il les incite fournir honntement des informations fiables. Il est le conseiller des responsables dans la prparation de leurs projets de budgets. - Le contrleur vrificateur Il vrifie que les responsables respectent les procdures prvues (codage des informations, dlais de transmission des informations) ; les instructions qui leur avaient t communiques, que les projets de budgets sont cohrents entre eux et avec le plan oprationnel ; que les hypothses et les objectifs sont ralistes c) La dmarche budgtaire La procdure budgtaire associe la direction gnrale tous les centres de responsabilit. Elle comprend plusieurs tapes qui s'tendent sur trois quatre mois. - Premire tape La direction gnrale et/ou les directions oprationnelles transmettent aux responsables des centres : - les objectifs de vente et de production concernant leur centre pour l'anne venir ; ces objectifs sont extraits du plan oprationnel de l'entreprise ; - des paramtres et des directives respecter tels que les prix de vente, le taux de marge, le taux d'actualisation des flux financiers, le niveau des effectifs, la politique de stockage, etc. ; - les prvisions concernant l'environnement conomique (volution des marchs, taux d'inflation et taux de change, taux d'intrts, niveau des salaires, etc.). - Deuxime tape Chaque responsable de centre tablit un projet de budget (ou pr-budget) compte tenu : - des instructions communiques par la direction ; - des contraintes propres leur centre de responsabilit. - Troisime tape Les diffrents projets de budgets sont consolids et un projet d'tats financiers est tabli. Cette synthse fait ressortir des incohrences et des incompatibilits entre les niveaux d'activit prvus dans les diffrents centres. Les projets d'tats financiers peuvent rvler des problmes de trsorerie et des difficults de financement. - tapes suivantes La direction demande alors aux centres de modifier leurs projets. Il s'ensuit une navette budgtaire (c'est dire des allers et retours) et des ngociations entre la direction et les centres jusqu' ce que la direction juge convenable l'ensemble des budgets. Ceux-ci sont alors dcoups en tranches mensuelles, en tenant notamment compte des variations saisonnires. Ils deviennent alors dfinitifs.
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2. Calculer, globalement et pour chaque collection, l'cart sur rsultat.

Rel Qr Chiffre d'affaires Collection 1 Collection 2 Collection 3 Total I Cot de production direct Collection 1 Collection 2 Collection 3 Total II Autres charges Collection 1 Collection 2 Collection 3 Total III Cot de revient total Collection 1 Collection 2 Collection 3 Total IV = II + III Rsultat Collection 1 Collection 2 Collection 3 Total V = I IV 690 700 1,48 69 000 0,19 1 323 600 0,21 2 083 300 1 019 684 13 130 273 940 690 700 3,82 69 000 3,58 1 323 600 3,76 2 083 300 2 641 026 247 000 4 980 752 690 700 3,47 69 000 3,35 1 323 600 2,95 2 083 300 2 395 000 231 000 3 906 000 690 700 0,36 69 000 0,23 1 323 600 0,81 2 083 300 246 026 16 000 1 074 752 690 700 5,30 69 000 3,77 1 323 600 3,97 2 083 300 3 660 710 260 130 5 254 692 C.U.R T

Prtabli prvu Qpp C.U.P T

carts RP

736 000 5,20 75 000 3,70 1 300 000 3,90

3 827 200 277 500 5 070 000 9 174 700

-166 490 (df) -17 370 (df) 184 692 (fav) 832 (df)

9 175 532 2 111 000

736 000 0,38 75 000 0,25 1 300 000 0,82

279 680 18 750 1 066 000 1 364 430

-33 654 (fav) -2 750 (fav) 8 752 (df) -27 652 (df)

1 336 778 2 111 000

736 000 3,50 75 000 3,27 1 300 000 2,94

2 576 000 245 250 3 822 000

-181 000 (fav) -14 250 (fav) 84 000 (df)

6 532 000 2 111 000

6 643 250 -111 250 (fav)

736 000 3,88 75 000 3,52 1 300 000 3,76

2 855 680 264 000 4 888 000

-214 654 (fav) -17 000 (fav) 92 752 (df)

7 868 778 2 111 000

8 007 680 -138 902 (fav)

736 000 1,32 75 000 0,18 1 300 000 0,14

971 520 13 500 182 000 1 167 020

48 164 (fav) -370 (df) 91 940 (fav) 139 734 (fav)

1 306 754 2 111 000

3. Procder la dcomposition de l'cart sur rsultat conformment aux indications fournies par Monsieur Bernard.
Remarque. Compte tenu du fait que dans cette entreprise les carts de marges sont calculs par rapport un cot de revient et pas (comme souvent dans la ralit) par rapport un cot de production, nous avons tabli le tableau ci-dessous qui permettra de rpondre aux questions 3, 4 et 5 et de vrifier la cohrence des calculs.

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Elments 1) Quantits relles vendues (Q.R.V) 2) Prix de vente unitaire rel (P.V.U.R) 3) Chiffre d'affaires rel (C.A.R) = 1 * 2 4) Cot de revient prtabli unitaire rel (C.R.P.U.T) 5) Cot de revient prtabli des ventes relles (C.R.P.V.R) = 4 * 1 6) Quantits prtablies vendues (Q.P.V) 7) Prix de vente unitaire prtabli (P.V.U.P) 8) Chiffre d'affaire prtabli des ventes prvues (C.A.P.V.P) = 6 * 7 9) Cot de revient prtabli des ventes prvues (C.R.P.V.P) = 6 * 4 10) C.A.R C.R.P.V.R = Marge relle (MR) = 3 5 11) C.A.P.V.P C.R.P.V.P = Marge prtablie (MP) = 8 9 12) Ecart de marge = 10 11 13) Marge unitaire relle M.U.R = P.V.U.R - C.R.P.U.T = 2 - 4 14) Marge unitaire prtablie M.U.P = P.V.U.P - C.R.P.U.T = 7 - 4 15) cart de marge unitaire E/Mu = (M.U.R M.U.P) * Q.R.V = (13 - 14) * 1 16) cart sur prix E/P = Q.R.V * (P.V.U.R P.V.U.P) = 1 * (2 - 7) 17) cart sur quantits E/Q = (Q.R.V Q.P.V) * M.U.P = (1 - 6) * 14 18) Q.M de chaque produit = (Q.P.V du produit/X1) * X2 19) cart sur composition des ventes E/CV = (Q.R.V Q.M) * M.U.P = (1 - 18) * 14 20) cart sur volume des ventes E/V = (Q.M Q.P.V) * M.U.P = (18 - 6) * 14 21) Quantits relles produites (QR Prod) 22) Cot de revient prtabli des quantits relles C.R.P.Q.R Prod = 21 * 4 23) Cot de revient unitaire rel (C.R.U.R) 24) Ct Rel de Revient des P.F vendus C.R.U.R * QR Prod = 23 * 21 25) Ecart sur cot de revient entre le rel et le constat = 24 - 22 26) Ecart sur rsultat = 12 25

Collection 1 690 700 5,30 3 660 710 3,88 2 679 916 736 000 5,20 3 827 200 2 855 680 980 794 971 520 9 274 1,42 1,32 69 070 69 070 -59 796 726 342 -47 048 -12 748 690 700 2 679 916 3,823695 2 641 026 -38 890 48 164

Collection 2 69 000 3,77 260 130 3,52 242 880 75 000 3,70 277 500 264 000 17 250 13 500 3 750 0,25 0,18 4 830 4 830 -1 080 74 016 -903 -177 69 000 242 880 3,579710 247 000 4 120 -370

Collection 3 1 323 600 3,97 5 254 692 3,76 4 976 736 1 300 000 3,90 5 070 000 4 888 000 277 956 182 000 95 956 0,21 0,14 92 652 92 652 3 304 1 282 942 5 692 -2 388 1 323 600 4 976 736 3,763034 4 980 752 4 016 91 940

Total X2 = 2 083 300 9 175 532 7 899 532 X1 = 2 111 000 9 174 700 8 007 680 1 276 000 1 167 020 108 980 166 552 166 552 -57 572 2 083 300 -42 259 -15 313 2 083 300 7 899 532 7 868 778 -30 754 139 734

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4. Indiquer l'intrt et les critiques ventuelles dcomposition. Commenter les rsultats obtenus.

que

l'on

peut

apporter

cette

- Intrts et critiques Le principal intrt de la dcomposition de l'cart de marge propose par l'entreprise est d'obtenir un cart de marge "sur cot de revient" et non un cart de marge "sur cot de production" comme c'est souvent le cas dans la ralit. Autrement dit, la marge intgre dans ce cas toutes les charges (directes et indirectes de production, de distribution et administratives), ce qui permet de faire ressortir des carts "globaux". Les inconvnients de cette mthode sont les suivants : - impossibilit de calculer les carts sur cot de production global, qui reprsentent pourtant souvent la majorit des charges, car nous ne disposons pas du dtail des "autres charges" - impossibilit d'analyser les carts sur cots de production (charges directes et indirectes) car on ne connait pas ici le dtail des charges indirectes de production (ni le montant, ni les units d'uvre.) - contrairement une des fonctions du contrle de gestion (cf question 1), avec cette mthode on ne peut pas dfinir clairement les responsabilits de chaque fonction de l'entreprise.

- Commentaire des rsultats obtenus L'cart sur chiffre d'affaires est faiblement dfavorable (- 832) mais recouvre des disparits : - la collection 1 fait apparaitre un cart dfavorable trs important (- 166 490) malgr une augmentation de 0,10 du prix de vente unitaire. La raison essentielle est lie aux quantits relles vendues infrieures aux prvisions. - la collection 2 fait apparaitre un cart dfavorable beaucoup plus faible (- 17 370) malgr une augmentation de 0,07 du prix de vente unitaire. La raison essentielle est l aussi lie aux quantits relles vendues infrieures aux prvisions - la collection 3 fait apparaitre un cart trs favorable (+ 184 692). La raison essentielle est lie aux quantits relles vendues trs suprieures aux prvisions et une augmentation du prix de vente unitaire. L'cart sur cot de revient est trs favorable (138 902) mais recouvre aussi des disparits : - la collection 1 fait apparaitre un cart favorable trs important (- 214 654). Ceci est du la fois aux quantits vendues infrieures aux prvisions et une baisse du cot de revient, en particulier des autres charges. - la collection 2 fait apparaitre un cart favorable beaucoup plus faible (- 17 000) malgr une augmentation de 0,07 du cot de revient unitaire. La raison essentielle est l aussi lie aux quantits relles vendues infrieures aux prvisions - la collection 3 fait apparaitre un cart dfavorable (+ 92 752). La raison essentielle est lie aux quantits relles vendues trs suprieures aux prvisions, le cot de revient unitaire tant conforme aux prvisions. L'cart sur rsultat est trs favorable (139 734). Mcaniquement ceci est li l'cart sur chiffre d'affaires (trs lgrement dfavorable) et l'cart sur cot de revient (trs favorable). L'essentiel de cet cart sur rsultat favorable tant li aux collections 1 et 3. L'cart sur marge des trois collections est favorable (cf dtail question 5). C'est la collection 3 qui contribue essentiellement cet cart favorable (95 956/108 980 = 83 %).
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5. Dcomposer l'cart de marge sur cot de revient en trois sous-carts (prix, composition et volume global). A partir du tableau prsent dans la question 3, on peut synthtiser l'analyse de marge ainsi :

cart de marge = 108 980 (favorable) Collection 1 = 9 724 (favorable) Collection 2 = 3 750 (favorable) Collection 3 = 95 956 (favorable)

cart sur quantits = - 57 572 (dfavorable) Collection 1 = - 59 796 (dfavorable) cart sur marge unitaire (ou cart sur prix) = 166 522 (favorable) Collection 1 = 69 070 (favorable) Collection 2 = 4 830 (favorable) Collection 3 = 92 652 (favorable) cart sur composition des ventes - 42 259 (dfavorable) Collection 1 = - 47 048 (dfavorable) Collection 2 = - 903 (dfavorable) Collection 3 = 5 692 (favorable) cart sur volume des ventes - 15 313 (dfavorable) Collection 1 = - 12 748 (dfavorable) Collection 2 = - 177 (dfavorable) Collection 3 = - 2 388 (dfavorable) Collection 2 = - 1 080 (dfavorable) Collection 3 = 3 304 (favorable)

6. Rappeler la signification de chacun de ces sous-carts et commenter les rsultats obtenus. - Signification des sous-carts L'cart sur prix se dfinit soit comme la diffrence entre la marge unitaire relle et la marge prvue, valorise par les quantits relles (ligne 15 du tableau de la question 3) ou comme la diffrence entre le prix de vente unitaire rel et le prix de vente unitaire prtabli, valorise par les quantits relles (ligne 16 du tableau de la question 3). L'cart sur quantit est donc un cart sur volume de produits vendus. Il est valoris (quand on passe par l'cart de marge) la marge unitaire prtablie. Il met en vidence si le service commercial a russi tenir ses objectifs en quantits vendues. L'cart sur composition des ventes d'un produit reprsente donc le cot du non-respect, dans la ralit, des quantits vendues prvues de ce produit par rapport tous les produits (ou de ne pas avoir respect la rpartition prvue des ventes entres les diffrents produits). L'cart sur volume (que certains auteurs appellent aussi cart sur volume global) est le complment de l'cart sur composition des ventes pour retrouver l'cart sur quantits.

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Remarque. 1) Il existe, selon les auteurs, une autre faon de prsenter l'cart sur marge unitaire, on l'appelle l'cart sur prix Principe du calcul de l'cart sur marge unitaire
prod n

E/Mu =

(Marge unitaire relle - Marge unitaire prtablie) * Qts relles vendues

prod 1

Avec : M.U.R = Prix de vente unitaire rel - Cot de production prtabli unitaire total M.U.R = P.V.U.R - C.P.P.U.T M.U.P = Prix de vente unitaire prtabli - Cot de production prtabli unitaire total M.U.P = P.V.U.P - C.P.P.U.T

Principe du calcul de l'cart sur prix


prod n

E/P =

prod 1 prod n

Qts Relles Vendues * (Prix de Vente Unitaire Rel - Prix de Vente Unitaire Prtabli)

E/P =

prod 1

Q.R.V * (P.V.U.R - P.V.U.P)

2) Bien voir qu'en fait les deux faons reviennent au mme d'un point de vue arithmtique. Pour cela il suffit de dvelopper la formule de l'cart sur marge unitaire tel que dfini ci-dessus. => E/Mu = (MUR - MUP) * Q.R.V => E/Mu = [(P.V.U.R - C.P.P.U.T) - (P.V.U.P - C.P.P.U.T)] * Q.R.V => E/Mu = (P.V.U.R - C.P.P.U.T - P.V.U.P + C.P.P.U.T) * Q.R.V => E/Mu = (P.V.U.R - P.V.U.P) * Q.R.V En consquence on retrouve bien la dfinition de l'cart sur prix telle que ci-dessus !

- Commentaire des rsultats obtenus Les carts de marge sont favorables pour les trois collections, en particulier pour la collection 3 qui, elle seule dgage 88 % de l'cart de marge favorable. Les carts sur marge unitaire (ou sur prix) sont tous trs favorables, surtout pour les collections 1 et 3. Ceci est du essentiellement au fait que les prix unitaire rel ont t suprieurs ceux prvus. Les carts sur compositions des ventes des collections 1 et 3 sont dfavorables (et particulirement pour la collection 1). Les carts sur volume des ventes sont tous dfavorables.

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DOSSIER 2 - INVESTISSEMENT ET ORDONNANCEMENT

1. Expliquer en une dizaine de lignes dans quels cas il est intressant de recourir une mthode d'ordonnancement et quels sont les avantages d'un tel outil. Les graphes MPM ou PERT ont pour objet principal laide la planification de projet. On utilise des mthodes dites dordonnancement qui ont pour but dorganiser dans le temps lensemble des tches, soumises des contraintes dantriorit, constituant le projet laide de la visualisation dun graphe ordonnanc. On peut ainsi voir lagencement des tches les unes par rapport aux autres, celles quil faudra effectuer en premier lieu, ou en dernier, celles qui peuvent tre ralises en parallle, etc. De plus, partir des dures prvisionnelles des diffrentes tches, on pourra dterminer le temps minimum pour la ralisation globale du dit projet, et pouvoir faire un agenda des dates de dmarrage des diffrentes tches du projet. En cours de ralisation du projet, si des retards apparaissent, on pourra savoir ( laide des marges) si ces retards modifieront ou non le temps minimal de ralisation du projet prvu.

2. Reprsenter, par un graphe PERT ou MPM, le planning d'avancement des travaux. Dterminer le chemin critique et en dduire la date prvisionnelle de fin des travaux. -- 1 tape : Les suivants Oprations A B C D E F G H Dure en jours 12 15 10 6 8 3 10 2 Prcdents A A, B A, B, D C, D, E C, D, E, F F, G Prcdents immdiats P(x) A A, B D C, E F G Suivants S(x) C, D, E D, E F E F G H -

Pour ne pas alourdir le graphe, on a dtermin en 1er lieu les prcdents immdiats (4 colonne du tableau ci-dessous) et cest partir de ces prcdents que lon met en place le graphe MPM avec la dtermination pralable des suivants et des niveaux du graphe - 2 tape : Les niveaux

N1 A;B

N 2 C ;D

N3 E

N 4 F ; N 5 G ; N6 H

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- 3 tape - Graphe MPM

A 12 0 3 12

C 19 10 F 3 12 29 29 32 32 G 10 42 42 H 2 FIN 44 44

D 15 B 0 0 15 15 6

E 21 21

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- 4 tape : Tches et chemin critique Le projet peut tre ralis en 44 jours minimum. On obtient un seul chemin critique (B ; D ; E ; F ; G ; H) et donc 6 tches critiques.

3. Calculer et interprter les marges totales et libres de chaque tche. - Pour les 6 tches critiques B, D, E, F, G et H les marges totales comme les marges nulles sont toutes nulles : MT = MT = 0 On ne peut souffrir aucun retard sur le dmarrage au plus tt initialement prvu de ces tches si lon souhaite que le projet se ralise en 44 jours. - Pour la tche A : MT (A) = 3 - 0 = 3 et ML (A) = 12 - 12 - 0 = 0 - Pour la tche C : MT (C) = 19 - 12 = 7 et ML (C) = 29 10 - 12 = 7 Interprtations : - Pour la tche A On peut se permettre jusqu 3 jours de retard maximum sur le dmarrage au plus tt initialement prvu de la tche A si lon souhaite que le projet se ralise en 44 jours, mais on ne peut se permettre aucun retard sur le dmarrage au plus tt initialement prvu de A si lon souhaite que lensemble des tches suivantes de A puissent toujours dmarrer aux dates au plus tt initialement prvues. - Pour la tche C On peut se permettre jusqu 7 jours de retard maximum sur le dmarrage au plus tt initialement prvu de la tche C si lon souhaite que le projet se ralise en 44 jours. Dans ces mmes conditions, les tches suivantes de C pourront toujours dmarrer aux dates au plus tt initialement prvues.

4. Quelle opration doit-on rduire en priorit pour diminuer la dure du projet au moindre cot ? Justifier la rponse. La tche C correspondant celle dont le cot par jour conomis est le plus faible, ne peut pas tre choisie car cest une tche non critique et la diminution de sa dure nentranerait aucune diminution sur la dure minimale de ralisation du projet. Dans notre cas, il faut obligatoirement tabler sur la diminution des dures des tches critiques pour que la dure de ralisation du projet elle mme diminue. Or la 2me tche, aprs C, dont le cot par jour conomis est le plus faible est la tche H qui elle est critique. Donc cest la tche H quil faut rduire en priorit pour diminuer la dure du projet au moindre cot.

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DOSSIER 3 - GESTION DE LA MASSE SALARIALE


1. Dfinir l'effet niveau et l'effet masse puis les calculer pour l'exercice 2010. Commenter les rsultats obtenus. - L'effet niveau - Principe. L'effet niveau pour l'anne N correspond la variation du salaire MENSUEL (d'une personne ou d'un groupe de personnes) entre deux dates donnes. Dans la plupart des exercices il s'agit de comparer les mois de dcembre entre eux. - Mode de calcul.
Effet niveau de l'exercice N =

Indice dcembre N - Indice dcembre N-1 Indice dcembre N-1

* 100

Indice de dcembre 2010 = 100 * 1,01 * 1,01 = 102,01 Effet niveau de 2010 = - L'effet masse - Principe. L'effet masse de l'exercice N mesure l'incidence, sur la masse salariale de N (d'une personne ou d'un groupe de personnes), des augmentations de salaire intervenues en N. - Mode de calcul. Indice annuel de 2010
Mois Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Total 2010 100,00 100,00 (1) 101,00 101,00 101,00 101,00 101,00 101,00 (2) 102,01 102,01 102,01 102,01 1 214,04

102,01 - 100 100

* 100 = 2,01 %

(1) => 100,00 * 1,01 = 101,00 (2) => 101,00 * 1,01 = 102,01

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Effet masse de N =

Indice annuel de N - (Indice de dcembre N-1 * 12) Indice de dcembre N-1 * 12 1 214,04 - (100 * 12) 100 * 12
* 100 = 1,17 %

* 100

Effet masse de 2010 =

- Commentaires L'effet niveau nous indique qu'entre dcembre 2009 et dcembre 2010, les salaris ont bnfici d'une augmentation de salaire de 2,01 %. L'effet masse nous indique que les augmentations de salaire intervenues en 2010 ont entrain une augmentation de la masse salariale de 2010 de 1,17 %.

2. Calculer l'impact des augmentations collectives de 2010 sur la masse salariale de 2011. Comment qualifie-t-on cet effet ? L'effet report de l'exercice N-1 mesure l'incidence, sur la masse salariale de N (d'une personne ou d'un groupe de personnes) des augmentations de salaire survenues au cours de l'exercice N-1. Mode de calcul.
Effet report de N-1 sur N =

(Indice dcembre N-1 * 12) - Indice annuel N-1 Indice annuel N-1 (102,01 * 12) - 1 214,04 1 214,04

* 100

Effet report de 2010 sur 2011 =

* 100 = 0,83 %

3. Estimer la masse salariale prvisionnelle pour l'exercice 2011.


Remarques pralables 1) Lnonc nous donne en annexe le montant de la masse salariale effectif stable pour 2011 (1 866 020 ). Nous allons mettre er er lhypothse que les augmentations gnrales et individuelles prvues en 2011 (0,50 % le 1 mars 2011 et 0,94 % le 1 juillet 2011) nont pas t intgres dans la masse salariale effectif stable pour 2011 (1 886 020 ). Nous procderons donc ainsi dans ce cas particulier ! Masse salariale prvisionnelle de N+1 effectifs constants et en intgrant les augmentations - Masse salariale (conomie) en fonction des dparts + Masse salariale supplmentaire suite aux arrives = Masse salariale prvisionnelle de N+1

2) Selon l'annexe 6, ceux qui partent et qui arrivent en 2011 ne bnficient pas de l'augmentation individuelle de 0,94 % accorde le er 1 juillet 2011. Pour ce qui est de l'augmentation gnrale de 0,5 % le 1 mars 2011 : - nous considrons que ceux qui partent aprs fin mars en bnficieront. En effet, l'nonc prcise bien le salaire mensuel en valeur au 31/12/2010, et non le salaire lors de leur dpart ! - nous considrons en revanche que celui qui arrive le 1 juin 2011 ne bnficiera pas de l'augmentation gnrale intervenue avant son arrive car cette fois-ci, l'nonc prcise expressment son salaire l'arrive (et pas en valeur au 31/12/2010). 3) Enfin, nous arrondissons les indices au 10
me er er

le plus proche.

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- Calcul des diffrents indices


Indice Indice en retirer intgrant les pour celui augmentations qui part fin mai Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Total 100,00 100,00
(3) 100,50

Indice retirer pour qui part fin aot 100,50 100,50 100,50 100,50 402,00

Indice rajouter pour celui qui arrive dbut juin 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 700,00

100,50 100,50 100,50 100,50 100,50 100,50 100,50 703,50

100,50 100,50 100,50


(4) 101,44

101,44 101,44 101,44 101,44 101,44 1 210,64

(3) => 100,00 * 1,005 = 100,50 (4) => 100,50 * 1,0094 = 101,44

- Prvisions de la masse salariale pour 2011 effectifs constants et en tenant compte des augmentations MS = 1 866 020 *

1 + 1 210,64 - 1 200,00 = 1 882 565 1 200,00

- Masse salariale retirer en fonction des dates de dpart


Catgories socioprofessionnelles Ouvriers Cadre Mois de dpart (fin de mois) Mai Aot Nombre de dparts 1 1 Salaire dcembre 2010 1 725,00 3 750,00 Indices Total augmentation (5) 12 135,38 (6) 14 351,40 26 486,78 (5) => 703,50 * 1 personne * (1 725/100) = 12 135,38 (6) => 402,00 * 1 personne * (3 570/100) = 14 351,40

703,50 402,00

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- Augmentation de la masse salariale due l'arrive


Catgories socioprofessionnelles Ouvrier Mois d'arrive (dbut mois) Juin Nombre d'arrives 1 Salaire d'embauche 1 380 Indices 700,00 Total augmentation (7) 9 660

(7) => 700,00 * 1 personne * (1 380/100) = 9 660

- Conclusion - Prvision de la masse salariale pour 2011

Masse salariale prvisionnelle de N+1 effectifs constants - Masse salariale (conomie) en fonction des dparts + Masse salariale supplmentaire suite aux arrives = Masse salariale prvisionnelle de N +1

Il vient : 1 882 565 26 487 + 9 660 = 1 865 738


Masse salariale prvisionnelle de N+1 = 1 865 738

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DOSSIER 4 - GESTION DE STOCKS

1. Quel programme d'approvisionnement conseiller au responsable des achats afin de minimiser l'ensemble des cots lis la gestion du stock de livres de la collection 15 dans un contexte o la pnurie est refuse ? Dterminer ce cot total de gestion du stock. La gestion d'un stock a pour but de minimiser les cots suivants : - cot de stockage ou de possession du stock ; - cot de passation des commandes ou de rapprovisionnement ; - cot de pnurie ou de dfaillance. Cet objectif de rduction de cot passera par une optimisation des quantits commandes, des dlais de rapprovisionnement, du nombre de commandes. Le modle de Wilson (sans pnurie pour cette 1re question) permet une gestion scientifique des stocks en dterminant la quantit conomique commander (QE), le nombre de commandes conomiques passer (NE) et le dlai optimal de rapprovisionnement (TE). Si nous dfinissons les lments suivants : D => Consommation annuelle en quantit Attention. Il fallait, ici, tenir compte du fait que le stock devra tre port 35 000 units. => D = 900 000 + (35 000 - 20 000) => D = 915 000 units

P => Prix d'achat unitaire du produit ou de l'article => P = 12,80

CL => Cot de passation d'une commande (ou cot de lancement d'une commande) => CL = 658,80 T => Taux annuel de possession du stock => T = 18/100 = 0,18

- Calcul de la quantit optimale commander (QE) => QE


2 * D * CL P*T = 2 * 915 000 * 658,80 12,80 * 0,18

=> QE =

1 205 604 000 2, 304

=> QE = 22 875 La quantit optimale commander est donc de 22 875 produits.

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- Calcul du nombre optimal de commandes (NE) - 1er cas - Calcul de NE, connaissant QE => NE = Consommation annuelle en quantit / QE => NE = 915 000/22 875 = 40 - 2me cas - Calcul direct de NE (sans passer par QE) On utilise la formule de Wilson qui permet de donner le rsultat directement.
D*P*T 2 * CL 915 000 * 12,80 * 0,18 2 * 658,80

=> NE =

=> NE

=> NE = 40 - Calcul du dlai optimal de rapprovisionnement (TE) - 1er cas - Calcul de TE, connaissant NE Dlai = 360/Nombre de commandes passes dans l'anne => TE = 360/40 = 9 Ceci veut donc dire que tous les 9 jours il faudra tre livr (La date de commande intervenant "x" jours avant la livraison). - 2me cas - Calcul direct de TE (sans passer par QE ni NE)

TE =

2 * CL * 360 D* P*T 360

=> TE =

2 * C L * 360 * 360 D*P*T

=> TE =

2 * C L * 360 D*P*T

=> TE =

2 * 658,80 * 360

915 000 * 12,80 * 0,18

=> TE =

81 = 9

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- Calculez le cot total de gestion des stocks (YE) - 1re faon de calculer le cot total de gestion des stocks Le cot global du stockage est gal => Cot de passation + Cot de possession => Y ou f(Q) =

D Q

* CL

Q 2

*P*T

YE = =

915 000 22 875

* 658,80 +

22 875 2

* 12,80 * 0,18

=> YE = 26 352,00 + 26 352,00 = 52 704,00 - 2me faon de calculer le cot total de gestion des stocks A partir de la formule de Wilson, on peut calculer directement le cot total optimal de la gestion de stocks.
YE = 2 * D * CL * P * T

YE = YE

2 * 915 000 * 658,80 * 12,80 * 0,18


11 664 000 = 52 704,00 .

Remarques. 1) On s'aperoit donc que pour une quantit conomique de 22 875 articles, le cot de passation des commandes est gal au cot de possession du stock. Ceci signifie que nous sommes bien l'optimum et que les calculs sont cohrents. 2) Selon les auteurs et/ou les professionnels, dans le cot global de gestion des stocks on doit inclure ou non le prix d'achat des articles. En fait cette diffrence d'apprciation vient du fait que le modle de Wilson rsulte mathmatiquement du calcul de la drive du cot total de gestion des stocks (Prix d'achat + Cot de passation + Cot de possession). Dans ce cas de figure (pas de tarifs dgressifs par exemple), le prix d'achat est donc une constante, or la drive d'une constante est nulle par dfinition. Par prudence, selon l'apprciation de l'auteur du sujet, nous allons donner les deux possibilits.

Cot global de gestion des stocks sans tenir compte du prix d'achat = 52 704,00

Cot global de gestion des stocks en tenant compte du prix d'achat = 11 764 704 => 52 704,00 + (915 000 * 12,80)

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2. Quels sont les intrts et limites d'une gestion de stocks avec pnurie volontaire ? - Les intrts Le principe d'une gestion de stocks avec pnurie volontaire est que la demande non satisfaite sera livre en mme temps que la commande pour la priode suivante. Par consquent, les articles manquants n'engendrent pas de cot de stockage mais engendre un cot de pnurie. Par rapport la mthode qui consiste vouloir satisfaire la demande 100 %, accepter une pnurie volontaire aura pour consquence arithmtique de faire baisser le cot du stockage. En acceptant une pnurie volontaire, le cot total de gestion des stocks est gal au cot total de gestion de stock sans pnurie, multipli par la racine du taux de pnurie. => YP =
2 * D * CL * P * T *

= YE *

Comme nous le verrons dans la question 3, le taux de pnurie tant mathmatiquement inferieur 1, le cot avec pnurie sera infrieur au cot sans pnurie.
Remarque. Le modle reste donc dterministe et la connaissance exacte de l'avenir dispense toujours d'avoir un stock de scurit.

- Les limites La demande est suppose connue et rgulire sur l'anne, ce qui est loin d'tre le cas dans la ralit. On suppose aussi que le fournisseur acceptera sans problme de livrer des quantits diffrentes et qu'il n'y a pas de tarifs dgressifs en fonction des quantits commandes.

3. Dterminer le programme d'approvisionnement dans le cas d'une gestion avec pnurie. Quelle est l'conomie ralise par rapport une gestion sans pnurie ? - Le taux de dfaillance (ou de pnurie) Ce taux, que l'on appelle par convention " " (lire rho), se calcule de la manire suivante : CP = Cot de pnurie (ou cot de rupture) exprim en , par unit non fournie (manquante) et par unit de temps CS = Cot de possession du stock exprim en et par unit de temps = Prix unitaire de l'article * Cot par jour (ou en mois ou en trimestre ) exprim en %
=>

CP CS + CP

=>

0, 02
0,18 * 12,80 360

= 0,7576
+ 0,02

Remarques. La dsignation de

comme tant le taux de pnurie ou le taux de dfaillance est peu "logique" puisque

dsigne la dure relative

pendant laquelle le stock n'est pas vide. Toutefois, c'est la dnomination admise par tous les auteurs sur la gestion de stocks avec pnurie ! Cp et Cs sont obligatoirement > 0 => 0

Si le taux de dfaillance " "est gal 1 cela signifie qu'il n'y a pas de rupture de stock et inversement si le taux est compris entre 0 et 1.
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- Dtermination de la quantit optimale commander avec pnurie (QP) Il s'agit donc dterminer la quantit optimale commander dans le cas d'une rupture de stock, de tette sorte que le cot global de gestion du stock soit minimal.
Qp = 2 * D * CL P*T
22 875 0, 7576

QE

Qp =

= 26 281

- Dtermination du nombre optimal de commandes avec pnurie (NP)

NP =

D*P*T* 2 * CL

= NE *

Np = 40 *

0, 7576 = 34,81

- Dtermination de la dure optimale de rapprovisionnement avec pnurie (TP)


TP = 2 * CL * CS * D *
1 0,7576

= TE *

Tp = 9 *

= 10,34

- Dtermination du cot optimal de gestion du stock avec pnurie (YP)


YP = 2 * D * CL * P * T *

= YE *

Yp = 52 704 *

0, 7576 = 45 874

- Economie ralise par rapport une gestion sans pnurie Economie = 52 704 - 45 874 = 6 830

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