9.

Procedimientos de planificacin de Sistemas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio: Un ejemplo de aplicacin

9.1. INTRODUCCION

Este captulo describe la aplicacin del procedimiento de planificacin presentado en el captulo anterior a un caso concreto. Con ello pretendemos proporcionar al lector una experiencia de primera mano que ilustre tanto los por menores de aplicacin del procedimiento como los resultados que el mismo proporciona. Aunque simplificado, el caso que utilizamos responde a una situacin real. Una de las simplificaciones introducidas tiene que ver con que determinados aspectos de la situacin, que podran documentarse con datos y cifras (por ejemplo, la importancia relativa de cada componente del coste del producto), se describen slo cualitativamente. La disponibilidad de informacin ms precisa sera obviamente recomendable en una aplicacin real del procedimiento de planificacin, sobre todo para asegurar que se pone nfasis en los puntos ms importantes para los propsitos de este captulo, sin embargo, consideramos que la descripcin del apartado siguiente es suficiente, porque el nfasis est ya puesto en los aspectos ms relevantes de la misma.

9.2. DESCRIPCION DEL CASO. Air Tour Vacaciones El caso que nos ocupar durante este captulo corresponde a la situacin que describimos brevemente a continuacin. Se trata del proyecto de un grupo de profesionales del sector de mayoristas de viajes que, despus de prestar sus servicios durante varios aos en empresas relativamente grandes, decidieron, a principios de los ochenta, fundar su propia empresa. Uno de los motivos que les llev a tomar tal decisin fue su convencimiento de que lo que haban venido haciendo durante tantos aos en empresas grandes poda hacerse mejor en una empresa ms pequea y que empezara desde el principio.

Para este grupo de profesionales mejor significaba fundamentalmente ms eficientemente sobre todo en lo referente al papeleo, que en este sector es casi demencial. Aunque el hecho de empezar de cero y con una dimensin limitada (por razones fundamentalmente financieras pensaban circunscribir su actividad a Barcelona capital de momento) tena inconvenientes (economas de escala en compras, por ejemplo), presentaba tambin una serie de ventajas, entre las que ellos destacaban la posibilidad de disear unos procedimientos de funcionamiento ms giles y de ponerlo s en prctica sin tener que vencer la inercia de un mastodonte acostumbrado a funcionar de otra manera por espacio de muchos aos. Otras dimensiones de mejor se relacionaban vagamente con el concepto de servicio de calidad, tanto para sus clientes directos (las agencias de viajes) como para los consumidores finales de sus productos (los viajeros que compraran paquetes diseados por la nueva empresa a travs de las agencias de viajes).

Haban decidido que la empresa se denominara AirTour Vacaciones, tratando de transmitir con ese nombre que su oferta consistira bsicamente de paquetes de viajes y estancias en los que el transporte se efectuara por aire (a principios de los ochenta esto quera decir a travs fundamentalmente de vuelos charter, que habra que contratar especficamente con antelacin). Para el lector poco familiarizado con el sector de mayorstas de viajes es necesaria una descripcin del mismo en el momento de la fundacin de AirTour Vacaciones.

El negocio de un mayorista de viajes consiste fundamentalmente en preparar combinaciones atractivas de viajes y estancias, describirlas en un folleto con informacin relativa a precios, fechas, perodos, caractersticas de los hoteles empleados (situacin, servicios, etc.) y ofrecerlas a agencias de viajes que a su vez las ofrecen a aquellos de sus clientes interesados en las mismas. Una vez que un cliente de una agencia de viajes escoge una de las ofertas de un mayorista determinado (tpicamente en las agencias de viajes se encuentran folletos de varios mayoristas distintos), la agencia debe ponerse en contacto con el mayorista para confirmar la disponibilidad de plazas, tanto de transporte como de hotel. Caso de no disponer de plazas, el mayorista ofrece alternativas hasta que se alcanza un acuerdo entre el mayorista y el cliente final (el viajero). As, pues, las agencias de viajes juegan el papel de intermediarios entre los mayoristas y los clientes finales, proporcionando a estos ltimos una oferta ms amplia que la de un solo mayorista y a aqullos la disponibilidad de un canal de ventas.

En Espaa, a principios de los ochenta, las relaciones entre viajeros y agencias y entre agencias y mayoristas, adolecan de varias ineficiencias que las hacan incluso poco efectivas. Por ejemplo, muchos mayoristas (la mayora de implantacin nacional, es decir, vendiendo a travs de agencias de viajes de todo el pas) disponan slo de un proceso manual para controlar las reservas que deban confirmar a los agentes de viajes, lo cual produca a menudo retrasos y demoras cuando los agentes llamaban por telfono para reservar plazas para uno de sus clientes. En el caso de tener que ofertar alternativas por no disponer de plazas en los viajes u hoteles solicitados, la respuesta del mayorista era todava ms lenta, con los consiguientes retratos adicionales que originaban la necesidad, por parte del cliente final, de visitar la agencia de viajes en dos das distintos (y en ocasiones ms) para confirmar una nica reserva y obtener sus vouchers (bonos) de viaje.

Aparte de la lentitud, la relacin entre mayorista y agencia de viaje presentaba otro tipo de caractersticas que la resultaban en desventajas para todos. Una de ellas consista en la prctica generalizada en el sector de dejar que las agencias de viajes emitieran ellas mismas los vouchers de viaje para sus clientes una vez confirmada la reserva con el mayorista. Esta prctica, justificada quiz para agencias ubicadas en ciudades distintas que el mayorista, pero que se aplicaba en general, daba de hecho el ltimo control sobre la reserva al agente de viajes, que poda cometer errores en la emisin de un documento en nombre del mayorista. Si, por ejemplo, uno de estos errores resultaba en over booking en un hotel o en un vuelo, el viajero se senta ofendido por el mayorista, el nombre del cual figuraba en sus documentos de viaje adems -quiz- el de la agencia.

A pesar de que seguramente los clientes finales eran ms clientes de la agencia que del mayorista (en el sentido que pocas veces un cliente final solicitaba un viaje especificando su marca, sino que ms bien lo determinante en la compra era la conveniencia en fechas, destinos, alojamientos y el precio) se consideraba que una mala experiencia en un viaje de un mayorista determinado poda predisponer en contra al cliente final correspondiente, evitando as repeticiones de compra.

Los mayoristas acostumbraban a facturar a las agencias de viajes despus de la salida de cada vuelo, debido, en muchas ocasiones, a que la documentacin necesaria para emitir las facturas no era liberada por el proceso manual de reservas hasta despus de la salida del vuelo correspondiente. Ello determinaba que el plazo de facturacin fuera variable, ya que dos reservas hechas incluso con un mes o ms de diferencia podan facturarse al mismo tiempo si utilizaban el mismo vuelo. Para el agente de viajes, que en este tipo de actividad casi siempre cobra al contado, esta circunstancia no representaba gran problema, aparte de lo tedioso que supona el proceso de comprobacin de facturas que le llegaban por vuelo, mientras que en su archivo tpicamente aparecan por fecha.

El propio personal de la agencia de viajes se dedicaba a comprobar facturas de mayoristas durante los periodos de poca actividad de ventas. Para el mayorista, este proceso significaba a menudo retrasos en los cobros y la prctica imposibilidad de ofrecer descuentos por pronto pago. El proceso, casi siempre manual, de control de reservas significaba otras limitaciones aparte de la lentitud en confirmaciones y en facturacin. En efecto, controlar sobre la marcha el estado de ventas por vuelo era muy complicado, ya que interfera con el propio proceso de venta y reserva. En cambio, dicho control era muy importante para el mayorista, que haba contratado un vuelo charter cuyas plazas no ocupadas se perderan definitivamente. La posibilidad de ofrecer descuentos en viajes, cada vez ms importantes a medida que se acercaba el da de salida del vuelo correspondiente, estaba seriamente dificultada por esta circunstancia.

Aunque con menos gravedad, el mismo problema exista con el control de las ventas por hotel, ya que la contratacin con los hoteles para cada temporada se haca con posibilidad de renunciar a cierto nmero de plazas con determinada antelacin; en cualquier caso, las cancelaciones de plazas complicaban la fluidez de las relaciones con los proveedores de plazas hoteleras.

Una de las actividades ms importante del proceso de negocio de un mayorista de viajes es la de compras, tanto de transporte como de plazas hoteleras. Como hemos adelantado, en la poca a que hacemos referencia, la gran mayora del transporte areo contratado por mayoristas corresponda a vuelos charter, que se deban contratar completos y con antelacin. Exista la posibilidad de contratar parte de un vuelo a otros mayoristas que hubieran contratado el vuelo completo anteriormente, pero eso conduca obviamente a plazas mas caras y quiz con menos garanta de disponibilidad, por ser el suministrador un competidor. Por lo que respecta a contratacin de plazas hoteleras, tambin deba llevarse a cabo con antelacin cada temporada especificando das y

nmero de habitaciones. La prctica ms generalizada en el sector consista en precontratar determinado numero de plazas en condiciones de ser anuladas antes de una fecha determinada; el perodo mnimo de tiempo desde que una plaza poda ser anulada hasta la fecha de la reserva correspondiente se denominaba release, y el mismo se negociaba tambin con cada institucin hotelera cada temporada. Prcticamente nadie en el sector negociaba las reservas de hotel sin release , es decir, ningn mayorista se arriesgaba a contratar plazas en firme antes del inicio de la temporada, aunque ello hubiera podido significar la obtencin de mejores precios; la costumbre en el sector era simplemente no tomar riesgos en esta actividad. Con frecuencia, sin embargo, despus de haber renunciado a plazas precontratadas dentro del perodo establecido por las condiciones de release. muchos mayoristas se vean obligados a contratar plazas sobre la marcha, a medida que iban llegando peticiones de reserva para determinados hoteles; se consideraba muy difcil prever con qu hoteles iba a haber necesidad de hacer esto, por lo que se renunciaba a contratar en firme y se aceptaba el incremento de precio que con seguridad iba asociado con la contratacin de ltima hora, aparte de la imagen de improvisacin que esta prctica implicaba si, como casi siempre, llegaba a conocimiento de los agentes de viajes e incluso de los consumidores finales.

La tarea de diseo de la oferta a partir de las precontrataciones de transporte y estancias era tambin una de las bsicas en el negocio de los mayoristas. En ella era importante tanto la experiencia (combinar tipos de hotel determinados con viajes en determinadas fechas y por espacios de tiempo que haban tenido xito en el pasado) como la habilidad de ofertar precios atractivos que no desmotivaran al cliente final de entrada. El proceso se complicaba adems porque un mismo hotel poda ofrecer una amplia gama de precios y alternativas (tipos de habitacin distintos no slo en razn al tamao sino tambin a la situacin de :vistas al mar ,l parking, regmenes distintos , como: media pensin, pensin completa, distintas opciones ,camas adicionales para nios, especificando mximo y suplementos asociados, etc.).

Aunque un tanto por ciento muy elevado del precio ofertado en el folleto para un paquete determinado corresponda a los costes de transporte y hotel correspondientes, otros componentes notables de coste tenan que ver con los procedimientos administrativos asociados con la administracin y control de reservas, la preparacin de listas de aeropuerto y de hotel que se utilizaban para controlar el embarque y el acceso a las habitaciones correspondientes (remitiendo a cada hotel, por tlex, informacin acerca de quines iban a llegar, qu da y por cunto tiempo) y con la actividad de venta detallista, es decir, con la comisin que se conceda a las agencias de viajes.

Algunos de estos componentes del coste del producto parecan adems no ser del todo independientes; por ejemplo, la confeccin de una informacin precisa y fiable para los hoteleros proporcionaba una imagen de seriedad ante los mismos que poda suponer mejores condiciones de contratacin en temporadas sucesivas; de modo parecido, una fiable y rpida administracin de reservas poda mejorar la predisposicin de los agentes de viajes a empujar los productos de un determinado mayorista por suponerles menos trabajo de venta, por ejemplo, porque podan cerrar una venta en una nica visita del cliente final.

En un entorno como el que acabamos de describir, las posibilidades para apoyar la estrategia de una nueva empresa en acciones basadas en TI/SI son muy numerosas. En los apartados siguientes trataremos de explorarlas sistemticamente apoyndonos en el procedimiento presentado en el captulo anterior.

9.3. APLICACION DEL PROCEDIMIENTO AL CASO DE Air Tour

Los apartados siguientes describen la aplicacin del procedimiento descrito en el captulo anterior al caso de Air Tour Vacaciones. En ellos razonamos los anlisis que se llevan a cabo y explicamos cmo llegamos a las distintas conclusiones. El resultado de todo ello es una serie de ITSAS que pueden posteriormente incluirse en el proceso de planificacin de TI/SI propiamente dicho.

9.3.1. Misin del negocio

Las coordenadas bsicas del negocio de Air Tour Vacaciones se muestran en la Figura 9.1, que especifica los mbitos de productos, mercados y zonas geogrficas actuales y futuros y explicita las singularidades de la empresa que, tanto en el momento del anlisis como en el futuro, se consideran relevantes para distinguirla de sus competidores. La figura es suficientemente auto explicativa. Empezar siendo pequeos y centrarse en el mercado de Barcelona, y quiz Madrid, es una decisin consecuencia de las limitaciones de capital de los fundadores de Air Tour, que deseaban, adems, ser los nicos propietarios de la empresa. La misma razn est en el origen de extender el negocio a actividades de recepcin en el futuro. Las actividades de recepcin hacen referencia a actividades de atencin al viajero en destino (por ejemplo, traslados al hotel y al aeropuerto, venta de excursiones, etc.). Todas estas actividades se cobran al contado, en claro contraste con las dems tpicamente llevadas a cabo por un mayorista.

ACTUAL AMBITO DE PRODUCTOS Viajes por Europa. con nfasis en zonas tursticas espaolas Paquetes

FUTURO Viajes por Europa, nfasis en zonas tursticas espaolas Paquetes Actividades de recepcin.

AMBITO DE MERCADOS

Segmento de bajo Precio Distribucin a travs de agencias de viajes

Segmento de bajo Precio Distribucin a travs de agencias de viajes

.AMBITO GEOGRAFICO

Barcelona capital, y quiz Madrid capital

Toda Espaa,

SINGULARIDADES DE LA Pequea EMPRESA gil y eficiente. Calidad en servicio al agente de viajes y al consumidor final,

Pequea / Mediana gil y eficiente. Calidad en servicio al agente de viajes consumidor final,

al

Figura 9.1. Descripcin de la misin del negocio de AirTour Vacaciones.

9.3.2. Anlisis del entorno:

Utilizando hojas de anlisis adecuadas a la metodologa presentada en el captulo anterior, a continuacin identificamos amenazas y oportunidades presentes en el sector para Air Tour. Las Figuras 9.2, 9.3, 9.4 Y 9.5 resumen los anlisis efectuados. En esas figuras hay que entender que cuando alguno de los factores listados en las hojas de anlisis no se aplica al caso de Air Tour, no se ha utilizado, y, por tanto, la fila correspondiente aparece en blanco (sin marcar).

Figura 9.2. Anlisis de oportunidades/peligros relacionados con nuevos entrantes.

Algunas caractersticas de los anlisis llevados a cabo merecen ser comentadas. En la Figura 9.2, por ejemplo, el anlisis de oportunidades y peligros relacionados con nuevos entrantes se ha hecho desde el punto de vista de las empresas ya presentes en el sector. Ello implica que para Air Tour, que juega el papel de un nuevo entrante, los resultados no son directamente aplicables y deben matizarse adecuadamente. En definitiva, resumiendo el anlisis de la Figura 9.2, puede decirse lo siguiente:

Existen economas de escala que por las razones explicitadas ms arriba no estn en principio al alcance de Air Tour.

Algunas barreras de entrada se derivan del relativamente limitado acceso al canal de distribucin (los agentes de viajes), de la experiencia necesaria, que en el caso de Air Tour es menor problema dada la procedencia de sus fundadores y del limitado acceso a plazas de transporte.

Por otro lado, algunos aspectos facilitan la entrada en el sector, como el hecho de existir poca diferenciacin de producto (porque ello permite diferenciarse), y relativamente bajos costes de cambio para los agentes (es decir, en principio no es difcil lograr que clientes de otros mayoristas -tanto agencias de viajes como viajeros- se decidan a comprar a unonuevo).

El hecho de que las necesidades de capital sean relativamente bajas y que el acceso a plazas de hotel parezca presentar pocos problemas, simplemente hace posible el establecimiento de una nueva empresa de las caractersticas de ArTour. Estos mismos aspectos, sin embargo, deben ponderar se al revs desde la perspectiva de las empresas ya presentes en el sector -el caso de AirTour- si decide entrar.

En lo referente a barreras para salir del sector una vez en l, los resultados del anlisis indican que las mismas son poco importantes y, en consecuencia, que la decisin de entrar no debera verse afectada por consideraciones de dificultad de salir, caso de experimentar problemas.

Figura 9.3 Anlisis de oportunidades / peligros relacionados con competidores existentes

La Figura 9 ,3 resume el nivel de rivalidad entre competidores en el que Air Tour se ver inmersa si decide entrar en el sector, Lo ms relevante es lo siguiente:

Existen pocas empresas slidamente instaladas en el sector en el sentido de copar posiciones estratgicas en el mismo. Al mismo tiempo se puede crecer de manera continua y existen pocos costes asociados con el almacenamiento de parte de la materia prima (hoteles). Todo ello es favorable para Air Tour una vez introducida en el sector.

Por el lado negativo destaca el gran nmero de competidores igualmente equilibrados, el lento crecimiento del sector y los altos costes asociados con el mantenimiento del stock de plazas de transporte en vuelos.

Figura 9.4 Anlisis de oportunidades / peligros relacionados con clientes y proveedores

La Figura 9.4 muestra el anlisis referente a clientes y proveedores desde el punto de vista de una empresa ya instalada en el sector. Un resumen de dicho anlisis es el siguiente:

En el captulo de clientes existen pocos puntos negativos, excepto los bajos costes de cambio y el hecho de que una parte importante de sus costes provienen de su relacin con los mayoristas, lo que seguramente implicar que los mismos afilen el lpiz a la hora de decidir trabajar con uno determinado. La importancia del canal (agencias de viajes) es clara, ya que el mismo determina en buena parte la calidad del producto tal como la percibe el cliente final. Por otro lado, la posibilidad de integrarse hacia adelante entrando en el negocio de los agentes de viajes, como hacen algunos mayoristas, constituye un contrapunto interesante.

Por el lado de proveedores, los puntos negativos ms claros son la poca disponibilidad de proveedores de plazas de transporte y la alta contribucin de los proveedores en general (transporte y hotel) tanto a la calidad del producto de los mayoristas -sobre lo que el mayorista tiene, pues, relativamente poco control- como en los costes.

Figura 9.5. Anlisis de oportunidades / peligros relacionados con posibles productos sustitutos

La Figura 9.5, finalmente, muestra el anlisis referente a posibles productos sustitutos. Resumiendo: Los bajos costes de cambio para el cliente constituyen una amenaza, a pesar de que pueden esperarse sustitutos con un ratio precio/valor relativamente malo. Los resultados de todos estos anlisis pueden resumirse en una serie de oportunidades y amenazas bien definidas. Las ms sobresalientes son las que listamos a continuacin.

a) Oportunidades Es importante notar que algunas de las denominadas oportunidades en la siguiente lista lo son slo a corto plazo para Air Tour, ya que se limitan a facilitar la entrada en el sector en que desea introducirse la empresa. A medio y largo plazo, dichas oportunidades pueden dejar de serIo e incluso convertirse en inconvenientes o peligros. Todo depende de cmo Air Tour sea capaz de aprovecharlas. Por ejemplo, si una diferenciacin en producto le permite obtener una participacin de mercado inicial y dicha diferenciacin es poco imitable por parte de las dems empresas del sector -por requerir quiz una base de TI/SI no disponible por stas. Air Tour estar ms slidamente establecida en el sector que en caso contrario.

A este respecto conviene recordar que el juicio definitivo acerca de si las distintas ideas basadas en TI/SI con potencial estratgico (generadas por el procedimiento que se ilustra en este captulo) merecen o no incorporarse a la estrategia competitiva de Air Tour debe hacerse posteriormente, al seleccionar un conjunto coherente y percibido por la direccin de la empresa como capaz de generar ventajas sostenibles. La lista es la siguiente:

Producto poco diferenciado. Bajos costes de cambio de proveedor por parte de clientes. Pocas (ninguna?) empresas con posiciones estratgicas claras. Relativamente fcil acceso a plazas de hotel. (Gran nmero de posibles suministradores. ) Posibilidad de crecer de modo continuo. Gran nmero de posibles clientes. Sector importante para los suministradores (transporte y hotel). No hay sustitutos claros con mejor ratio precio/valor.

b) Amenazas:

Economas de escala poco accesibles a Air Tour inicialmente. El canal de distribucin (agencias) es muy importante y puede ejercer influencia notable en las decisiones de compra de los clientes finales. De acceso relativamente limitado, es muy influyente en la calidad del producto tal como la percibe el cliente final. Gran nmero de competidores igualmente equilibrados. Lento crecimiento del sector. Pocos proveedores de transporte en condiciones de alto coste (precontratacin, pocos sustitutos). Proveedores determinan calidad del producto tal como la percibe el cliente final y significan gran parte del coste del producto.

Todas estas oportunidades y amenazas son relevantes para disear la estrategia de negocio ms apropiada para Air Tour. Sin embargo, con objeto de simplificar la exposicin, a continuacin seleccionamos las que resultan ms productivas para generar ideas estratgicas basadas en TI/SI. Hacer esta seleccin es puesta aqu porque en e momento de redactar e presente capitulo, el anlisis correspondiente haba sido ya llevado a cabo; en la prctica no ser posible hacerla porque en s misma constituye un resultado del anlisis. Las oportunidades (O) y amenazas (A) que utilizaremos ms adelante son las siguientes:

O1. O2. O3. A1. A2.

A3. A4.

Producto poco diferenciado. Bajos costes de cambio de proveedor por parte de clientes. Fcil acceso a plazas de hotel. (Gran nmero de posibles suministradores.) Economas de escala poco accesibles a AirTour inicialmente. El canal de distribucin (agencias) es muy importante y puede ejercer influencia notable en las decisiones de compra de los clientes finales. De acceso relativamente limitado, es determinante en la calidad del producto, tal como la percibe el cliente final. Pocos proveedores de transporte en condiciones de alto coste (precontratacin, pocos sustitutos). Proveedores determinan calidad del producto tal como la percibe el cliente final y significan gran parte del coste del mismo.

Anlisis interno I: Estructura de la cadena/sistema de valor De la descripcin de las actividades de los mayoristas de viajes contenida en el apartado 9.2 es fcilmente deducible la siguiente lista de actividades de su cadena de valor.

Compras .Precontratos hotel (release, etc.). .Contratos vue10s charter completos (o en parte a otros mayoristas).

Logstica de entrada .Almacenaje plazas hotel. .Almacenaje plazas transporte.

Operaciones .Diseo ofertas y clculo de precios. .Preparacin folleto.

Comercializacin y venta .Proceso reservas (control, confirmaciones, etc.). .Localizacin alternativas si necesario.

Logstica de salida .Emisin documentos de viaje para cliente final (hecho por agencias en general). .Emisin documentos de control de viajeros (para aeropuerto y hotel).

Infraestructura .Facturacin (en general por vuelo). .Contabilidad, finanzas, etc.

Adems existen actividades relevantes en el sistema de valor formado por las cadenas de los mayoristas, las de sus clientes y las de sus proveedores. Las ms sobresalientes (porque, como resulta claro del funcionamiento del sector, intervienen en vnculos o interrelaciones con actividades del mayorista y pueden, por tanto, dar origen a replanteamiento s de la estructura de dicho sistema de valor) son las siguientes:

En proveedores (sobre todo hoteles): Logstica de entrada Recepcin viajeros (con apoyo a travs de documentacin preparada por el mayorista). Comercializacin y venta. Preparacin ofertas a mayoristas (condiciones, release, precios). Seleccin de (negociacin con) mayoristas. Infraestructura Facturacin (peridica, incluyendo servicios prestados desde ltima facturacin).

En Clientes: a) Agencias de viajes Compras Proceso confirmaciones y reservas. Comercializacin y ventas Sugerir alternativas (en particular mayoristas) a los clientes finales. Preparacin documentos de viaje (en nombre del mayorista). Infraestructura Repaso facturas proveedores (en particular de mayoristas, que llegan por vuelo). b) Clientes finales Compras Seleccin proveedor (agencia y mayorista). Consumo Viajar, estar en hotel(es) -utilizacin documentos de viaje.

Finalmente existen interrelaciones y vnculos entre las actividades que acabamos de listar. Los siguientes son fcilmente identificables conociendo el funcionamiento del sector.

Interrelaciones y vnculos

.Entre logstica de entrada y operaciones de mayorista (dependiendo de la calidad del almacenaje, las operaciones podrn ser ms o menos eficientes). .Entre logstica de entrada (almacenaje) y comercializacin y venta en mayoristas (facilitacin del proceso de reservas y bsqueda de alternativas). Entre compras de agencias y comercializacin y ventas de mayoristas (proceso de reservas, confirmaciones, bsqueda de alternativas, etc.). Entre logstica de salida de mayoristas (emisin de documentos de viaje en su nombre) y comercializacin y ventas (preparacin documentos) de agencias. Entre logstica de salida de mayoristas (documentos control viajeros), consumo de viajeros y logstica de entrada de proveedores, en la que tambin intervienen documentos preparados por comercializacin y ventas de las agencias. Entre infraestructura de mayoristas y de agencias (facturacin y repaso [ de facturas respectivamente). Entre infraestrucutra de proveedores y mayoristas (en particular facturacin de los primeros y procesos administrativos de los segundos). Entre comercializacin y ventas de agencias y compras de clientes finales.

9.2.4. Anlisis interno II: Posicin en TI/SI y entorno tecnolgico

De acuerdo con lo expuesto en el captulo anterior se trata aqu de identificar, desde una perspectiva de TI/SI, los puntos fuertes y dbiles de la unidad del negocio objeto de estudio, tanto en el momento actual como en el futuro previsible o ya planificado. Sin embargo, tratndose Air Tour de una empresa no existente todava, en anlisis propuesto no se aplica. En cambio s es interesante llevar a cabo el scan del entorno tecnolgico con objeto de identificar determinados factores que pueden convertirse en puntos fuertes o dbiles como resultado de la adopcin de desarrollos tecnolgicos disponibles. La Figura 9.6 resume el anlisis realizado para este propsito. En general, los temas incluidos son sugeridos por necesidades latentes en el anlisis del apartado anterior. Por ejemplo, la necesidad de almacenar disponibilidades de hotel y transporte para varios usos sugiere inmediatamente una consideracin acerca de los Sistemas de Gestin de Bases de Datos (SGBDs) existentes en el mercado. Por supuesto, la participacin activa de expertos en la tecnologa es muy importante en este proceso.

Figura 9.6 Anlisis del entorno tecnolgico

9.2.5. Integracin. Identificacin de acciones estratgicas para TI/SI (Information Technology-based Strategic Actions -ITSAs-)

Los resultados de los anlisis descritos hasta ahora deben a continuacin integrarse para sintetizar ITSAs. De acuerdo con lo sugerido en el captulo anterior consideraremos posibles pares { <Componente de la cadena de valor>-<Accin genrica o punto dbil/fuerte de TI/SI> } o { <Oportunidad! Amenaza>-<Accin genrica o punto dbil/fuerte de TI/SI> }, preguntndonos sistemticamente si tal accin genrica puede mejorar tal componente o contribuir a explotar (o a defenderse de) tal oportunidad (o amenaza). Las Figuras 9.7,9.8 y 9.9 presentan las hojas de trabajo utilizadas en este ejercicio. Cada casilla de la hoja de trabajo que ha resultado en respuestas afirmativas a estas preguntas ha sido marcaday codificada con objeto de facilitar la discusin de las mismas, lo que haremos a continuacin.

Al finalizar dicha discusin, de manera casi natural, podremos: identificar una coleccin de ITSAs potencialmente adoptables por Air Tour. La codificacin utilizada en las casillas de las Figuras 9.7, 9.8 y 9.9 es doble: Por un lado, una letra indica una idea que la combinacin de los conceptos de las correspondientes fila y columna sugiere, y, a continuacin, entre parntesis, un cdigo numrico que hace referencia a las distintas ITSAs identificadas al final.

En general, como puede observarse en esas figuras, ms de una idea da lugar a una misma ITSA; al final se han identificado ocho ITSAs que discutiremos en detalle ms adelante. Cada figura contiene un resumen de ideas que describe brevemente cada una de las que aparecen en la hoja de trabajo correspondiente. Una descripcin ms completa de todas ellas aparece en el texto inmediatamente despus de la Figura 9.9.

RESUMEN DE IDEAS

A. Personalizar el producto aumentando su contenido de informacin Mejorar los documentos de viaje para el consumidor final. confeccionndolos nosotros en vez de las agencias de viajes Por ejemplo, preparar etiquetas personalizadas para el equipaje. indicando las direcciones de los distintos hoteles en las fechas previstas de estancia B. Vender servicios de recepcin al mismo tiempo que se confirma una reserva C. En caso de disponer de un sistema de reservas. proporcionar acceso al mismo a las agencias de viajes D. Mejorar la informacin proporcionada a los proveedores de hotel acerca de reservas confirmadas que les afectan E. Trabajar para el cliente (agencia) preparando los documentos de viaje de sus clientes (viajeros) F. Proporcionar acceso al sistema de reservas por parte de los proveedores de hotel G. Poner nfasis en la eficiencia de los procedimientos administrativos Sistema de reservas.
Figura 9.7. Hoja de trabajo utilizada en la generacin de ITSAs.

RESUMEN DE IDEAS

A. Personalizar el producto aumentando su contenido de informacin Mejorar los documentos de viaje para el consumidor final confeccionndolos nosotros en vez de las agencias de viajes C. En caso de disponer de un sistema de reservas. proporcionar acceso al mismo a las agencias de viaje D. Mejorar la informacin proporcionada a los proveedores de hotel acerca de reservas confirmadas que les afectan, H. Base de datos de plazas de hotel y transporte (sistema reservas) I. Sistema de ayuda al proceso de confeccin de la oferta. fijacin de precios, etc, J. Sistema de reservas K. Marketing directo basado en ventas histricas ., L. Sistema de reservas capaz de ayudar en localizacin de plazas alternativas M. Facilitar el trabajo administrativo de los agentes de viajes; por ejemplo, el proceso de conformar las facturas (nuestras, obviamente) . N. Combinar la facturacin con la preparacin de documentos de viaje, O. Facturar antes. Posibilidad de ofrecer descuentos

Figura 9.8. Hoja de trabajo utilizada en la generacin de ITSAs,

RESUMEN DE IDEAS C. En caso de disponer de un sistema de reservas. proporcionar acceso al mismo a las agencias de viajes H. Base de datos de plazas de hotel y transporte (sistema reservas) l. Sistema de ayuda al proceso de confeccin de la oferta. fijacin de precios. etc J. Sistema de reservas L. Sistema de reservas capaz de ayudar en localizacin de plazas alternativas M. Facilitar el trabajo administrativo de los agentes de viajes; por ejemplo. en el proceso de conformar las facturas (nuestras. obviamente). P. Distribuir documentos de viaje a clientes a travs de telecomunicaciones Q. Posibilidad de autoliquidacin con hoteles Negociar descuentos si es posible Figura 9.9. Hoja de trabajo utilizada en la generacin de ITSAs.

Resumiendo, las ideas que han surgido como resultado del anlisis son las siguientes:

A. Incrementar el contenido de informacin del producto, personalizndolo en lo posible cara al consumidor final. Ello contribuir a diferenciar un producto en general poco diferenciado. Se trata, en definitiva, de mejorar los documentos de viaje que se hacen llegar al cliente final. Dada la prctica en el sector de dejar que las agencias de viaje preparen , estos documentos en nombre del mayorista, esta idea implica cambiar esta

prctica de manera que los documentos en cuestin sean preparados por el mayorista, o mas complicado que este ltimo pueda influir en cmo los distintos agentes los preparan. B. Dado que en el futuro est previsto dedicarse tambin a actividades de recepcin, la idea aqu es explorar la posibilidad de vender servicios de recepcin (por ejemplo excursiones, etc.) en origen, al mismo tiempo que se ultima una reserva de viaje y estancia normal. C. Si se dispusiera de un sistema automatizado de reservas (ver ms adelante), la sugerencia ahora es dar acceso al mismo a los clientes (agentes de viaje). El problema es que tal accin precisa telecomunicaciones y parece que el entorno no es muy favorable para la utilizacin de esta tecnologa. D. Proporcionar informacin ms exacta a los proveedores de plazas hoteleras puede contribuir a distinguirse en la relacin con los mismos. Esta informacin puede, por ejemplo, hacer referencia a los viajeros prximos a llegar al hotel, etc., proporcionando capacidad de maniobra con antelacin al mismo. E. La posibilidad de confeccionar los vouchers de viaje en vez de que lo haga el agente surge aqu tambin como aplicacin de la ITSGA: Trabajar para el cliente. Claro que en este caso ello puede disminuir el poden> del agente de viajes. por ello quiz habr que combinar esta idea con otras que favorezcan ms claramente al agente de viajes. F. Parecida a la idea D. Lo nuevo es explorar la posibilidad de que los propios proveedores puedan consultar nuestras reservas para obtener informacin acerca del trfico que se les avecina. G. La idea, muY genrica aqu, es que quiz podamos contrarrestar las desventajas de Air Tour en economas de escala a base de hacer muy eficientemente las actividades ms intensivas en coste. Ello incluira seguramente el propio proceso de confirmacin Y administracin de reservas y varios procesos administrativos tpicos. H. La posibilidad tecnolgica de un SGBD sugiere, en conexin con esta idea, la creacin de una BD que permita el acceso gil Y eficaz a las disponibilidades de transporte y hotel. Otras ideas complementan sta en lo tocante a como sena conveniente organizar el acceso a esta BD, etc. I. Un primer complemento de la idea anterior para conseguir algo distinto. Se puede desarrollar un DSS que ayude a la confeccin de la oferta de productos, una actividad que debe llevarse a cabo cada temporada. La complejidad que supone manejar una gran variedad de precontratos (sobre todo de hotel) distintos en condiciones, precios, etc., hace que seguramente pudiera beneficiarse de un sistema de apoyo que permitiera simular el clculo del coste de distintos paquetes alternativos, etc. Incluso acceso a informacin histrica acerca del xito de uno u otro hotel en temporadas anteriores podra ser til para ello.

J. Surge la idea, otra vez, de un eficiente sistema de reservas. La BD sugerida en H no es independiente de esta idea obviamente. K. Algo que aparentemente no hace nadie en el sector es llevar a cabo acciones de marketing directo basadas en informacin histrica de ventas en temporadas anteriores. La puesta en prctica de esta idea contri-buira a tener ms contacto con el consumidor final de los productos de Air Tour Y puede verse tambin como un complemento de la idea A. L. Un complemento de ideas anteriores relacionadas con el sistema de reservas. La Sugerencia es que dicho sistema debera proporcionar apoyo para explorar alternativas a preferencias de clientes que no pudieran confirmarse por falta de disponibilidad de transporte u hotel. Ello pone nuevas condiciones a la estructura de la DB mencionada ms arriba y que debera estar en el corazn del sistema de reservas en cuestin. M. Esta idea es bastante original. Se trata de facilitar el trabajo administrativo que la agencia de viajes tiene como consecuencia de trabajar con nosotros. Podemos facturar de manera que entreguemos con la factura una referencia clara a las reservas a que corresponde, de manera que en la agencia de viajes se simplifique la tarea de conformar facturas? Si podemos hacerlo con relativo poco esfuerzo quiz podamos combinar esto con la idea E. N. La posibilidad de acoplar la actividad de facturacin con la de preparar los documentos de viaje en respuesta a una reserva aparece como una posibilidad interesante aqu. Adems, ello puede complementar la idea anterior. O. La prctica habitual en el sector es facturar tarde. De la mano de las ideas anteriores quiz sea posible facturar al mismo tiempo que se preparan los documentos de viaje, hacer llegar la factura al agente al mismo tiempo que la reserva y ofrecer la posibilidad de acogerse a un esquema de descuentos por pronto pago, algo nuevo en el sector. P. Posibilidad de hacer llegar los documentos de viaje al agente de viajes (para que a su vez los entregue al cliente final) a travs de telecomunicaciones. Otra vez aparece, sin embargo, el problema con esta tecnologa. Q. Quiz no necesite esperar a que mis proveedores me facturen. Dado que si dispongo de un sistema de reservas gil tengo acceso a todas mis compras a proveedores (en particular hoteles) puede que me interese auto liquidar mis deudas con ellos, siempre que obtenga una ventaja (por ejemplo un descuento).

Como ha ido quedando claro en la discusin anterior ocurre con frecuencia que bastantes de las ideas que se generan ~ lo largo del proceso descrito no son independientes entre s. Unas son complemento claro de otras, y aun otras estn en contraposicin entre s. Destilar un conjunto de ITSAs que saque provecho \de las ideas complementarias y sugiera las posibles contradicciones para documentar la decisin de que ITSAs implementen es la ltima actividad del proceso que describimos.

En nuestro ejemplo, como hemos adelantado, pueden identificarse ocho ITSAs distintas, que detallamos a continuacin, indicando para cada una de ellas qu ideas de la lista anterior han dado lugar a la misma. 1. Preparar los documentos de viaje nosotros en vez de las agencias. Personalizarlos en lo posible y aumentar su contenido de informacin (por ejemplo preparando etiquetas de equipaje vlidas para el perodo de viaje, haciendo constar las direcciones de los distintos hoteles, con indicaciones de cmo viajar mejor, qu documento utilizar a continuacin>, etc.). Estudiar la posibilidad de hacer llegar los documentos al agente de viajes va telecomunicaciones. (Ideas base: A. E. P.) 2. Vender productos de recepcin al mismo tiempo que el producto normal. (Idea base: B.). 3. Desarrollar un sistema de reservas gil y eficiente que permita confirmar rpidamente y sirva de base para localizar alternativas. La idea de una BD con accesos que podemos anticipar (por ejemplo, de acuerdo con la estructura del folleto, o a partir de ciertas caractersticas de un hotel, etc.) est en el ncleo de esta propuesta. Posibilidad de proporcionar acceso a dicho sistema a los agentes de viajes va telecomunicaciones. (Ideas base. C. G. J. L.) 4. Mejorar nuestras relaciones con los proveedores de plazas de hotel. Proporcionarles informacin precisa, y a tiempo, de las reservas que les afectan, y quiz incluso dejar que ellos mismos consulten al efecto nuestra BD de reservas. (Ideas base: D. F. P.) 5. Desarrollo de un DSS que soporte la actividad de diseo de producto, clculo de costes y precios, etc. Una BD histrica de ventas es potencialmente adecuada para ello. (Ideas base: H. l.) 6. Facturar en el momento de confirmar una reserva, hacer llegar la factura al agente de viajes al mismo tiempo que los documentos de viaje (Apartado 1), y ofrecer descuentos por pronto pago. (Ideas base: M. N. O.) 7. Plantearse esfuerzos de marketing directo con consumidores finales a partir de datos histricos de venta (reservas). Por ejemplo, hacer llegar nuevo folleto cada temporada a clientes finales que se juzguen con capacidad de repetir. Ello contribuira a crear un poco la imagen de marca. (Ideas base: K.) 8. Posibilidad de autoliquidacin con proveedores de hotel. Posibilidad de negociar descuentos. (Ideas base: Q.) Las ocho ITSAs de la lista anterior son una serie de ideas concretas para la accin que tratan de reforzar el potencial competitivo de Air Tour. La conveniencia o no de implementarlas es una cuestin que debe analizarse en el contexto de todas las dems necesidades de actuacin en materia de TI/SI, a la luz de los recursos disponibles para ello y de los rendimientos esperados correspondientes.

En definitiva, como adelantbamos en el captulo anterior, se trata de acciones estratgicas que deben ahora entrar en el proceso de planificacin normal de TI/SI (Cap. 5). Su identificacin y posterior inclusin en dicho proceso consiguen una integracin ms plena entre el diseo de la estrategia de negocio y el del SI y otras aplicaciones de las TI, de acuerdo con uno de los objetivos principales de esta obra.

Conviene notar tambin que el proceso de sntesis de ideas contina siendo creativo y precisa de conocimientos profundos del sector en el que se opera, pero esto se da por supuesto en las personas que participan en un proceso de planificacin estratgica. Lo importante es que, utilizando la metodologa propuesta, las ideas nacen perfectamente enfocadas, de manera muy distinta a como a menudo se generan en este campo, un poco en plan francotirador, generalmente, adems, pro parte de responsables de TI con relativamente poca visin de negocio. Uno de los mritos de la metodologa que proponemos es precisamente paliar la frustracin que representa generar ideas a partir de las posibilidades de la tecnologa slo para ver las casi sistemticamente rechazadas con el argumento de ser poco coherentes con el planteamiento competitivo de la empresa. El apartado siguiente .discute brevemente ste y algunos otros aspectos relacionados con la metodologa utilizada.

9.3. LA METODOLOGIA EN PERSPECTIVA: ALGUNOS COMENTARIOS ACERCA DE SU UTILIZACIN PRACTICA

Nuestra experiencia con la utilizacin de la metodologa presentada en los ltimos captulos nos permite comentar algunos aspectos de su utilizacin que creemos de utilidad para acabar de comprender su aportacin al proceso de planificacin de TI/SI en paralelo con el diseo de la estrategia de negocio. A continuacin presentamos los que juzgamos ms significativos. Desde un punto de vista muy operativo son relevantes un par de comentarios:

El primero es que en el proceso de utilizacin de los cuadros que ilustran las Figuras 9.7, 9.8 y 9.9 ocurre casi siempre que el nmero de casillas que resulta ser relevante al final es relativamente reducido comparado con el nmero total de casillas. La proporcin es con frecuencia inferior al 20 por 100, lo cual es bueno y contribuye a simplificar el proceso sistemtico de considerar los resultados de los anlisis del entorno e interno en la luz de las posibles ITSGAs. Es bueno porque, de lo contrario, el procedimiento discriminara poco: nos inundara de ideas que por numerosas seran seguramente de bajo potencial estratgico. Y simplifica el proceso porque permite concentrar la atencin en los ncleos de alto potencial estratgico.

El segundo comentario operativo es que casi, invariablemente las ideas que se generan al considerar distintas casillas en los cuadros anteriores no son independientes entre s. Es frecuente encontrarse con aspectos complementarios de lo que en realidad es una misma accin basada en TI/SI. Ello no es contraproducente, sino ms bien todo lo contrario: Contribuye a definir ms completamente las ideas para la accin que el procedimiento ayuda a identificar. Implica, por otro lado, que debemos ser conscientes, al aplicar la metodologa, de la necesidad de un segundo paso de sntesis que rena en acciones biedefinidas todos los distintos aspectos de las mismas generadas durante el proceso.

El siguiente comentario es de tipo ms cualitativo. A juzgar por nuestra experiencia, las ideas para acciones con potencial estratgico que se acaban identificando, raramente constituyen innovaciones drsticas. Queremos decir con ello que con frecuencia muchas de las ideas que surgen como resultado de aplicar la metodologa propuesta haban ya aparecido en la empresa en uno u otro momento, en el pasado y como resultado de los procesos ms diversos (una idea aislada generada en el departamento de SI, una sugerencia de algn responsable funcional como adaptacin de algo puesto en prctica por la competencia o utilizado en otro sector, etc.).

Tambin frecuentemente estas ideas se haban perdido por el camino, sin llegar siquiera a ser sometidas a un anlisis crtico acerca de su potencial en el contexto de la estrategia de negocio de la empresa (aunque aqu hay excepciones, sobre todo en casos en que alguien de peso en la estructura organizativa de la empresa ha hecho suya la idea y la ha empujado contra viento y marea porque era consistente con su visin del negocio). Una aportacin clara de la metodologa que hemos presentado es que las ideas surgen en el contexto y momento adecuados, precisamente cuando se est diseando la estrategia, y a la luz de las oportunidades, amenazas, puntos fuertes y dbiles, etc., que constituyen el marco pertinente para juzgar las en funcin de su potencial estratgico frente a otras del mismo estilo, ya sean basadas en TI/SI o no.

Es importante notar tambin, finalmente, que los participantes en el proceso de aplicacin de la metodologa salen beneficiados del mismo, tanto desde el punto de vista personal como del de su condicin de miembros de una misma empresa.

Desde el punto de vista personal porque tanto los participantes de perfil ms tecnolgico como los de perfil ms de negocios se ven enriquecidos a medida que avanza el proceso fruto de su conjunta colaboracin en la consecucin de un objetivo que comprenden de inters general: definir la estrategia competitiva de su empresa. Ello

contribuye notablemente a evitar las frustraciones derivadas de proponer acciones y no ver las puestas en prctica sin entender muy bien por qu.

Desde el punto de vista de miembros de una misma organizacin, el enriquecimiento se produce tambin a nivel global. Los responsables de distintas funciones de negocio colaboran efectivamente, de manera que se desarrolla un bagaje notable que permite, a medida que se avanza, que el enfoque de planificacin en paralelo sea algo natural en la organizacin, que se produce espontneamente sin necesidad de proponrselo explcitamente. En definitiva, se trata de un captulo ms en el proceso de aprendizaje organizativo necesario para llegar a la denominada direccin estratgica incorporada efectivamente al campo de TI/SI.

El captulo siguiente recoge una serie de implicaciones para la direccin que pueden deducirse de las caractersticas bsicas de los procedimientos de planificacin de TI/SI en paralelo con el diseo de la estrategia de negocio.