Este es este traba|o se detaa cmo

fueron construdos os modeos para a

smuacn de |uego de a Cerveza y
Equbrado de Motores. En estas
smuacones se puede observar como
as dstntas varabes nteractan
entre s.
Dnmca
de
Sstemas
|uego de a Cerveza
Equbrado de Motor
Csar Ramro Sango Narvez
2
JUEGO DE LA CERVEZA
OBJETIVOS:
Construir un modelo en Vensim en el cual se recree el ambiente en donde se
relacionan tres personajes principales: un minorista, un mayorista y la fbrica de
cerveza.
Colocar cada una de las variables y ecuaciones que interactan en el modelo del
Juego de la Cerveza.
imular y analizar c!mo interactan cada una de las variables en el modelo que
se realiz! en el programa Vensim.
MARCO TERICO:
Introduccin y Ree!" #itric"
1
"n la "scuela de #dministraci!n loan del $%& '%nstituto &ecnol!gico de
$assac(ussets situado en Cambridge, ""))* la cual es una de las principales
instituciones dedicadas a la docencia y a la investigaci!n, especialmente en ciencia,
ingenier+a y econom+a que adems cuenta con numerosos premios ,obel entre sus
profesores y antiguos alumnos, se ideo durante los a-os ./, el denominado 0Juego de la
Cerveza1 que es una simplificaci!n de la realidad a fin de poder aislar problemas o
difusiones que se suelen presentar en situaciones reales. "l e2perimento pretende
demostrar que los problemas se originan en las bases del pensamiento y en la
interacci!n ms que en las estructuras internas y pol+ticas de las organizaciones. "l
juego de la Cerveza nos sumerge en un tipo de organizaci!n basado en un sistema de
producci!n y distribuci!n de una marca de cerveza. "ste juego recrea una cadena de
suministro de cerveza donde se distinguen cuatro posiciones: "l minorista, el mayorista,
el distribuidor y la fbrica. Cada una de las posiciones tiene un inventario de cerveza,
(ace pedidos y despac(a embarques de cerveza al sector superior e inferior de la
cadena, respectivamente, tal como se observa en la figura.
1
http://www.educarm.es/tempates/porta/fcheros/websDnamcas/30/|uegocerveza.p
df
3
3igura. Cadena de suministro del Juego de la Cerveza.
4a l+nea punteada representa el paso de informaci!n '!rdenes de pedido* y la l+nea
continua el paso de material 'embarques de cerveza*.
Cada una de las posiciones est en absoluta libertad de tomar cualquier decisi!n que
considere prudente y la nica meta del juego es administrar el puesto de tal modo que se
minimicen los costos totales del equipo.
Como ocurre en muc(os Juegos, el desarrollo de una sesi!n se puede narrar en forma de
(istoria. 5ay tres personajes principales: un minorista, un mayorista y el director de
mar6eting de una fbrica de cerveza, omitiendo al distribuidor para simplificar la
(istoria, la que se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los jugadores.
L" $itori" %""d" en e& &i%ro L" 'uint" Dici(&in" de
)eter Sen*e
E& +inorit"
%magine que usted es un minorista. &al vez usted sea el manager de una luminosa tienda
que funciona las veinticuatro (oras en una intersecci!n suburbana. 7 tal vez usted posea
un viejo almac8n en una calle de casas victorianas. 7 una tienda de bebidas en una
autopista remota.
,o importa el aspecto del local, ni qu8 otras cosas venda usted, la cerveza es la piedra
angular de sus negocios. ,o s!lo usted gana dinero con ella, sino que atrae clientes para
que compren, quiz, ma+z tostado y patatas fritas. )sted trabaja con una docena de
marcas de cerveza, y lleva una cuenta apro2imada de las cajas que guarda en la
trastienda, donde usted guarda el stoc6.
)na vez por semana, un camionero llega a la entrada trasera de la tienda. )sted le
entrega un formulario donde (a asentado el pedido de esa semana. 9Cuntas cajas de
cada marca desea: "l camionero, despu8s de terminar sus rondas, entrega el pedido al
mayorista de cerveza, quien la procesa, ordena los pedidos y despac(a el pedido a la
tienda. # causa de todo ese procesamiento, usted est (abituado a una demora de cuatro
semanas por cada pedido; en otras palabras, la entrega de cerveza llega unas cuatro
semanas despu8s que usted la pidi!.
4
)sted y el mayorista nunca (ablan directamente. e comunican s!lo mediante esas
tildes en un papel. &al vez usted nunca lo conoci! personalmente; s!lo conoce al
camionero. < por una buena raz!n: usted tiene cientos de productos en la tienda.
=ocenas de mayoristas se los env+an. >or su parte, el mayorista de cerveza env+a
pedidos a varios cientos de tiendas en varias ciudades. "ntre el diluvio de clientes y el
manejo de pedidos, 9qui8n tiene tiempo para plticas: "se nmero es lo nico que
ambos necesitan comunicarse.
)na de las marcas de mayor venta se llama Cerveza de los "namorados. )sted sabe que
es producida por una peque-a pero eficiente fbrica de cerveza que se encuentra a
quinientos 6il!metros de la tienda. ,o es una marca sper popular; la fbrica ni siquiera
(ace publicidad. >ero cada semana, con la regularidad de un peri!dico, cuatro cajas de
Cerveza de los "namorados salen de los estantes. 4os clientes son j!venes, la mayor+a
rondan los veinte a-os, y son inconstantes; pero, por cada uno que pasa a consumir
$iller o ?ud@eiser, (ay otro que lo reemplaza. >ara cerciorarse de que siempre tiene
suficiente Cerveza de los "namorados, usted trata de mantener siempre doce cajas en el
dep!sito. "so significa que debe pedir cuatro cajas cada lunes, cuando llega el cami!n.
)na semana tras otra. )sted da por sentado ese cambio de cuatro cajas; est
ine2tricablemente asociada con el desempe-o de esa cerveza. ,i siquiera piensa cuando
(ace el pedido. #utomticamente entona la letan+a: 0#( s+. Cerveza de los "namorados.
Cuatro cajas1.
Semana 2: %mprevistamente, una semana de octubre 'llam8mosla emana A*, las ventas
de la cerveza se duplican. altan de cuatro a oc(o cajas. )sted lo toma con tranquilidad,
pues tiene oc(o cajas de ms en la trastienda. ,o sabe por qu8 se (an vendido tantas
repentinamente. &al vez alguien celebra una fiesta. >ero, para reemplazar esas cajas
adicionales, usted eleva el pedido a oc(o. "so devolver el inventario a la normalidad.
Semana 3: "2tra-amente, usted tambi8n vende oc(o cajas de Cerveza de los
"namorados la semana siguiente. < ni siquiera (ay vacaciones de primavera. =e cuando
en cuando, en esos breves respiros entre ventas, usted se pregunta por qu8. ,o (ay
ninguna campa-a publicitaria para esa cerveza; usted (abr+a recibido un folleto por
correo. # menos que el folleto se (aya perdido, o usted lo (aya tirado por accidente. 7
quizs (aya otra raz!n... pero entra un cliente, y usted deja de pensar en ello. Cuando
llega el camionero, usted todav+a no piensa muc(o en la Cerveza de los "namorados,
pero mira la (oja y ve que esta vez le trajeron s!lo cuatro cajas 'por el pedido que usted
present! (ace cuatro semanas*. !lo le quedan cuatro cajas en stoc6, lo cual significa B
a menos que (aya una merma en las ventasB que esta semana agotar su e2istencia de
Cerveza de los "namorados. 4a prudencia impone un pedido de por lo menos oc(o
cajas para mantenerse a la par de las ventas. >ara mayor seguridad, usted pide doce, as+
podr reconstruir el inventario.
5
Semana 4: "l martes usted encuentra tiempo para c(arlar con un par de clientes
j!venes. Cesulta ser que (ace un mes sali! un nuevo v+deo musical en un popular canal
de televisi!n por cable. "l grupo que grab! el v+deo, los %conoclastas, cierra la canci!n
con la l+nea: &omo un sorbo de Cerveza de los "namorados y corro (acia el sol1. )sted
no sabe por qu8 usaron esa l+nea, pero si e2istiera un nuevo convenio de
comercializaci!n el mayorista le (abr+a informado. >iensa en llamar al mayorista, pero
llega una entrega de patatas fritas y usted se olvida de la Cerveza de los "namorados.
Cuando llega la siguiente entrega de cerveza, vienen s!lo cinco cajas. #(ora usted est
preocupado porque le queda una sola caja en stoc6. 4as e2istencias estn casi agotadas.
<, gracias a ese v+deo, la demanda podr+a aumentar an ms. )sted sabe que (a pedido
algunas cajas ms, pero no sabe e2actamente cuntas. >or las dudas, pide diecis8is ms.
Semana 5: 4a nica caja se vende el lunes por la ma-ana. >or suerte, usted recibe un
embarque de siete cajas ms 'al parecer el mayorista empieza a responder a sus pedidos
ms altos*. >ero (acia el fin de semana las (a vendido todas, dejndole el inventario en
cero. )sted mira abatido el anaquel vac+o. >or las dudas pedir diecis8is ms. ,o quiere
adquirir la reputaci!n de que no dispone de cervezas populares.
Semana 6: 4os clientes empiezan a llegar a principios de semana, buscando la
Cerveza de los "namorados. =os de ellos son bastante leales y deciden esperar:
0#v+senos en cuanto llegue y vendremos a comprarla1. )sted consigna los nombres y
nmeros telef!nicos; prometieron comprar una caja cada uno.
"n el pr!2imo embarque llegan s!lo seis cajas. )sted llama a los dos clientes fieles.
"llos pasan a comprar lo que (an reservado y el resto de la cerveza se agota antes del fin
de semana. =e nuevo, dos clientes le dan el nombre y piden que los llame en cuanto
llegue el pr!2imo env+o. )sted se pregunta cuntas ms (abr+a vendido si no (ubiera
tenido los anaqueles vac+os en el fin de semana. >arece que arrasaron con esa cerveza,
pues ninguna de las tiendas de la zona la tiene. "sta cerveza es algo serio, y su
popularidad crece constantemente.
&ras dos d+as de mirar el anaquel desvencijado y vac+o, se siente obligado a pedir
diecis8is cajas ms. iente la tentaci!n de pedir ms, pero se contiene porque sabe que
pronto llegarn los pedidos grandes. 9>ero cundo...:.
Semana 7: "l cami!n de reparto trae s!lo cinco cajas esta semana, lo cual significa que
usted enfrentar otra semana de anaqueles vac+os. "n cuanto usted efecta los pedidos,
la Cerveza de los "namorados se agota de nuevo, esta vez a los dos d+as. "sta semana,
asombrosamente, cinco clientes le dejan el tel8fono. )sted pide diecis8is cajas y ms y
reza para que los pedidos grandes empiecen a llegar. >iensa en todas las ventas de
patatas fritas que (a perdido.
6
Semana 8: # estas alturas, usted vigila la Cerveza de los "namorados ms que ningn
otro producto. "st pendiente de ella, y cada vez que un cliente entra a comprar seis
latas de esa discreta cerveza, usted repara en ello. &odo el mundo parece (ablar de esa
cerveza. )sted espera ansiosamente que el camionero le traiga esas diecis8is cajas.
>ero le trae s!lo cinco. 09C!mo, s!lo cinco:1, pregunta usted. 0Vaya, no s8 nada sobre
eso Bdice el camioneroB. upongo que el pedido est demorado. e las traer8 dentro
de un par de semanas. 0D)n par de semanasE Cuando usted llame a los clientes de su
lista, se quedar sin cervezas antes de vender una sola caja nueva. e quedar sin una
botella de la Cerveza de los "namorados durante toda la semana. 9Fu8 significar esto
para su reputaci!n:
>resenta un pedido por veinticuatro cajas ms, el doble de lo que pensaba pedir.
e pregunta qu8 le est (aciendo ese mayorista. 9#caso ignora que all+ tienen un
mercado fam8lico: 9"n qu8 demonios est pensando:
E& +"yorit"
iendo usted manager de una empresa mayorista de distribuci!n, la cerveza lo es todo.
>asa los d+as ante un escritorio de acero en un peque-o dep!sito atiborrado de cervezas
de todas las marcas: $iller, ?ud@eiser, Coors, Colling Coc6, algunas importadas y, por
cierto, cervezas regionales como la Cerveza de los "namorados. 4a regi!n a la que
usted sirve incluye una ciudad grande, varias ciudades sat8lites, una red de suburbios y
algunas zonas rurales apartadas. )sted no es el nico mayorista de cerveza, pero goza
de una s!lida reputaci!n. >ara varias marcas peque-as, entre ellas la Cerveza de los
"namorados, usted es el nico distribuidor de la zona.
)sted se comunica con la fbrica mediante el mismo m8todo que usan los minoristas
para comunicarse con usted. Garrapatea nmeros en un formulario que usted entrega al
camionero todas las semanas. Cuatro semanas despu8s, llega la cerveza correspondiente
a ese pedido. "n vez de pedir por caja, sin embargo, usted pide por gruesas. Cada gruesa
alcanza para llenar una camioneta. Cuando un minorista pide cuatro cajas de Cerveza de
los "namorados, semana tras semana, usted pide cuatro gruesas a la fbrica, semana tras
semana. "so basta para mantener una acumulaci!n de doce gruesas en el inventario en
todo momento.
"n la Semana 8, usted est tan frustrado y furioso como sus minoristas. Cerveza de los
"namorados siempre era una marca regular y confiable. >ero (ace unas semanas B en
la emana HB esos pedidos empezaron a subir abruptamente. 4a semana siguiente, los
pedidos minoristas subieron an ms. "n la emana I, la mayor+a de las tiendas ped+an
el triple o el cudruple de lo que ped+an regularmente.
#l principio, usted (ab+a cumplido con esos pedidos adicionales vali8ndose de la
mercanc+a del dep!sito. < usted (ab+a sido previsor; notando que e2ist+a una tendencia,
(ab+a elevado la cantidad de Cerveza de los "namorados que ped+a a la fbrica. "n la
7
emana ., despu8s de ver un art+culo sobre el v+deo de roc6 en ?eer =istribution ,e@s,
elev! an ms los pedidos, (asta el e2tremo de veinte gruesas por semana. "so
representaba el qu+ntuplo de su pedido normal. >ero usted lo necesitaba; la popularidad
de esa cerveza se estaba duplicando, triplicando y aun cuadruplicando, a juzgar por la
demanda de las tiendas.
"n la Semana 6, usted despac(! toda la cerveza de que dispon+a y entr! en el infierno
de la espera. Cada semana usted despac(aba lo que pod+a, y enviaba a las tiendas
equivalentes de pagar8s para cubrir el resto. #lgunas de las tiendas ms grandes
llamaron y usted les ofreci! tratamiento preferencial, pero ya no dispon+a de Cerveza de
los "namorados en el inventario. #l menos sab+a que faltaban s!lo un par de semanas
para que empezara a llegar la cerveza e2tra.
"n la Semana 8, cuando usted llam! a la fbrica para preguntar si (ab+a alguna manera
de acelerar las entregas 'y para informar que elevar+a la orden a treinta gruesas*, qued!
consternado al descubrir que s!lo (ab+an empezado a acelerar la producci!n dos
semanas antes. #penas se enteraban del incremento de demanda. 9C!mo pod+an ser tan
lentos:
#(ora es la Semana 9. )sted recibe pedidos por veinte gruesas de Cerveza de los
"namorados por semana, y an no las tiene. # fines de la semana anterior, usted (ab+a
registrado pedidos por otras veintinueve gruesas. 4as llamadas son tan frecuentes que la
fbrica instal! un contestador automtico para dar una e2plicaci!n sobre Cerveza de los
"namorados. >ero usted conf+a en que esta semana lleguen al fin las veinte gruesas que
pidi! (ace un mes.
in embargo, s!lo llegan seis gruesas. #l parecer la fbrica est atrasada en las entregas,
y s!lo a(ora empieza a embarcar los pedidos grandes. )sted llama a las tiendas ms
grandes y asegura que la cerveza pedida llegar dentro de poco tiempo.
4a Semana 10 es e2asperante. 4a cerveza adicional que usted esperaba B por lo menos
veinte gruesasB no llega. 4a fbrica no pudo acelerar tanto la producci!n. 7 eso
parece. !lo env+a oc(o gruesas. "s imposible comunicarse con la fbrica por tel8fono,
pues todos estn trabajando en la planta.
4as tiendas, entretanto, venden la cerveza a ms no poder. )sted recibe pedidos sin
precedentes: esta semana son veintis8is gruesas. 7 quiz piden tanto porque no reciben
ninguna cerveza. =e un modo u otro, usted debe mantener el ritmo. 9Fu8 ocurrir si no
reciben ninguna cerveza y acuden a los competidores:
)sted pide cuarenta gruesas a la fbrica.
"n la Semana 11, usted siente la tentaci!n de tomar almuerzos largu+simos en el bar que
est a la vuelta de la esquina del dep!sito. 4legan s!lo doce gruesas de Cerveza de los
8
"namorados. #n no se puede comunicar con la gente de la fbrica. < tiene ms de cien
pedidos para cubrir: setenta y siete gruesas a la espera, y otras veintioc(o gruesas que
las tiendas piden esta semana. #lgunos costes de esos pedidos vencen, y usted no se
anima a e2presarle sus temores al contador.
&iene que conseguir esa cerveza: pide a la fbrica otras cuarenta gruesas.
# la Semana 12 es obvio que esta nueva demanda de Cerveza de los
"namorados es un cambio muc(o mayor del esperado. )sted suspira con resignaci!n
pensando cunto dinero podr+a ganar si tuviera el stoc6 necesario. 9C!mo pudo la
fbrica (acerle esto: 9>or qu8 la demanda subi! tan pronto: 9C!mo podr usted
mantener el ritmo: !lo sabe que no lo pillarn de nuevo en esta situaci!n. >ide sesenta
gruesas ms.
=urante las cuatro semanas siguientes, la demanda contina superando la oferta.
"n la Semana 13, usted no atina a cumplir con todos los pedidos demorados.
3inalmente usted empieza a recibir embarques ms grandes de la fbrica, en las
Semanas 14 y 15. #l mismo tiempo, los pedidos de las tiendas bajan un poco. &al vez
(ayan pedido de ms en las semanas anteriores. # estas alturas, todo lo que ayude a
reducir los pedidos en espera es un alivio.
#(ora, en la Semana 16, usted recibe al fin casi toda la cerveza que pidi! (ace unas
semanas: cincuenta y cinco gruesas. 4lega a principios de semana, y usted se dirige a
ese sector del dep!sito para observar las pilas. 5ay tantas cajas de Cerveza de los
"namorados como de las marcas importantes. < pronto saldr de all+.
=urante la semana, usted aguarda ansiosamente los pedidos. %ncluso se detiene ante el
escritorio de recepci!n para ver los formularios. >ero en todos los formularios ve
siempre el mismo nmero: Cero. Cero. Cero. Cero. 9Fu8 le pasa a esta gente: 5ace
cuatro semanas, ped+a a gritos esa cerveza. #(ora no quiere nada. =e pronto usted siente
un escalofr+o. Cuando el camionero parte para la ronda que incluye la fbrica, usted lo
alcanza. 3irma el formulario y tac(a las veinticuatro gruesas que (ab+a pedido,
a-adiendo su propio cero.
9
Semana 17: 4a semana siguiente llegan sesenta cargas ms de Cerveza de los
"namorados. 4as tiendas todav+a piden cero. )sted todav+a pide cero. &iene ciento
nueve gruesas de Cerveza de los "namorados en el dep!sito. >odr+a ba-arse con ella
todos los d+as y no lograr+a reducirla.
>ero sin duda las tiendas pedirn ms esta semana. # fin de cuentas, todav+a estn
proyectando ese v+deo. "n sus sombr+as cavilaciones, usted env+a a cada minorista al
rinc!n ms remoto del infierno: el rinc!n reservado para quienes no cumplen sus
promesas.
<, una vez ms, los minoristas piden cero cajas de Cerveza de los "namorados.
)sted, a su vez, pide cero gruesas a la fbrica. < sin embargo la fbrica contina
distribuyendo cerveza. "sta semana aparecen sesenta gruesas ms. 9Fu8 le tiene
deparado esa fbrica: 9#lguna vez terminar:
L" ,-%ric" de cer.e/"
%magine que usted fue contratado (ace cuatro meses para manejar la distribuci!n y
comercializaci!n en la fbrica, donde Cerveza de los "namorados es s!lo uno de varios
productos primarios. "s una fbrica peque-a, c8lebre por su calidad, no por su vigor de
comercializaci!n. >or eso lo contrataron a usted. "videntemente usted (a (ec(o las
cosas bien. "n su segundo mes de trabajo 'la emana . de este juego*, los pedidos se
(an elevado drsticamente. #l final de su tercer mes en el empleo, usted sinti! la
satisfacci!n de recibir pedidos de cuarenta gruesas de cerveza por semana, en vez de las
cuatro que (ab+a cuando usted comenz!. < usted embarc!... bien, s!lo embarc! treinta.
>orque las fbricas tambi8n acumulan pedidos retrasados. "n esta fbrica se tardan dos
semanas desde que se decide destilar una botella de cerveza (asta que la cerveza est
lista para el embarque. =esde luego, usted ten+a algunas semanas de reserva en el
dep!sito, pero esos stoc6s se agotaron en la emana J, s!lo dos semanas despu8s de la
llegada de esos grandes pedidos. 4a semana siguiente, mientras usted ten+a pedidos por
nueve gruesas y otras veinticuatro gruesas en pedidos nuevos, s!lo pudo despac(ar
veintid!s gruesas. "n esa 8poca usted era un (8roe en la compa-+a. "l manager de
planta (ab+a dado a todo el mundo incentivos para trabajar el doble de tiempo, y (ac+a
febriles entrevistas para contratar ms obreros.
)sted tuvo un golpe de suerte con el v+deo de los %conoclastas. )sted se enter! acerca
del v+deo en la emana K, por cartas que algunos adolescentes enviaron a la fbrica.
>ero (ubo que llegar a la emana . para que ese v+deo se tradujera en pedidos ms
altos.
4a fbrica no logr! cumplir con los pedidos acumulados ni siquiera en la emana LH.
)sted (ab+a pedido regularmente tandas de mezcla de setenta gruesas o ms. e
preguntaba a cunto ascender+a su bonificaci!n de ese a-o. Fuiz pudiera pedir un
porcentaje de las ganancias, al menos mientras lograra cumplir con los pedidos. <a se
ve+a retratado en la cubierta de Marketing Week.
10
#l fin logr! cumplir con los pedidos, en la emana L.. >ero la semana siguiente, los
distribuidores pidieron s!lo diecinueve gruesas. < la semana pasada, la Semana 18, no
pidieron ms cerveza. #lgunos formularios ten+an tac(aduras.
#(ora es la Semana 19. )sted tiene cien gruesas de cerveza en el inventario. <
prcticamente no (ay ms pedidos. Cero. "ntretanto la cerveza destilada se sigue
acumulando. )sted efecta esa temible llamada telef!nica, para comunicarse con el jefe.
0er mejor frenar la producci!n un par de semanas B dice usted. < agrega, usando una
palabra que aprendi! en la universidadB: &enemos una discontinuidad1. 5ay un
silencio del otro lado de la l+nea, y usted a-ade: 0>ero sin duda es s!lo temporaria1.
"l mismo patr!n contina durante cuatro semanas ms: las Semanas 20, 21, 22 y 23.
Gradualmente sus esperanzas de un resurgimiento se desmoronan, y sus e2cusas
resultan cada vez menos convincentes. "sos distribuidores nos reventaron, masculla
usted.
4os minoristas no compraron suficiente cerveza. 4a prensa y ese v+deo promovieron la
cerveza (asta que todo el mundo se satur!. "n el fondo, son esos c(icos inconstantes.
,o tienen lealtad. 9C!mo pudieron comprar cientos de cajas un mes y nada el mes
siguiente:
,adie le ec(a de menos cuando usted pide el coc(e de la compa-+a al comienzo de la
emana AH. #nte todo se detiene en la oficina del mayorista. ,o s!lo es la primera vez
que lo ve personalmente, sino que es la segunda vez que (abla con 8l. ,unca (ubo nada
que decir (asta esta crisis. #mbos se saludan (ura-amente, y luego el mayorista lo lleva
(asta el dep!sito. 05ace dos meses que no recibimos pedidos para esa marca B dice el
mayoristaB. "stoy totalmente desconcertado. D$ireE #n tenemos AA/ gruesas.1
#mbos deciden que la demanda se elev! rpidamente y sufri! un baj!n drstico. 7tro
ejemplo de la inconstancia del pblico. i los minoristas (ubieran tenido la decencia de
avisar, esto no (abr+a ocurrido.
)sted est elaborando un informe de estrategia de mar6eting mientras regresa a casa,
pero de pronto decide parar en la tienda de un minorista.
"l propietario de la tienda est all+. )sted se presenta y el minorista lo mira con una
sonrisa socarrona. =ejando a un asistente a cargo de la tienda, ambos van a un bar a
beber una taza de caf8.
"l minorista (a llevado las libretas donde consigna el inventario de la tienda, y las pone
sobre la mesa. 0)sted no sabe cuntas ganas de estrangularle ten+a (ace unos meses. 0
09>or qu8:1, pregunta usted.
0$ire... nos (an quedado noventa y tres cajas en la trastienda. # este ritmo, tardaremos
seis semanas en pedir ms. 0
11
eis semanas, piensa usted. < e2trae una calculadora de bolsillo. i cada minorista de la
zona aguarda seis semanas para pedir ms cerveza, y luego pide s!lo unas cajas por
semana, tardarn un a-o en bajar esas AA/ gruesas que aguardan en el dep!sito del
mayorista. 0"s una tragedia1, dice usted.
09Fui8n fue el culpable...: "s decir, 9c!mo podemos evitar que ocurra de nuevo:1
0?ien, no fue culpa nuestra B dice el minorista, despu8s de sorber caf8B. Vend+amos
cuatro cajas de cerveza cuando sali! ese v+deo musical. 4uego, en la emana A,
vendimos oc(o cajas. 0
0< luego la demanda creci! en forma descomunal. 9>ero por qu8 fren! de golpe:1
0,o, usted no entiende B dice el minoristaB. 4a demanda nunca creci! en forma
descomunal. ,i fren! de golpe, an vendemos oc(o cajas de cerveza, una semana tras
otra. >ero ustedes no nos enviaron la cerveza que necesitbamos. #s+ que ten+amos que
seguir pidiendo, para cerciorarnos de que (ubiera la suficiente para satisfacer a la
clientela. 0
0>ero tuvimos la cerveza cuanto antes. 0
0"ntonces quiz fue culpa del mayorista. $e (e preguntado si no deber+a cambiar de
proveedor. =e todos modos, ustedes debieran (acer una promoci!n con cupones o algo
parecido, para que yo pudiera recuperar algunos costes. $e gustar+a des(acerme de esas
noventa y tres cajas. 0
)sted pide ms caf8. "n el viaje de regreso, piensa c!mo redactar su nota de renuncia.
7bviamente le ec(arn la culpa por los despidos o los cierres de planta que resulten de
esta crisis, tal como el mayorista culp! al minorista y el minorista al mayorista, y ambos
quer+an culparle a usted. #l menos an es tiempo de irse con cierta dignidad. >ero ojal
pudiera presentar alguna e2plicaci!n para demostrar que no fue culpa de usted, que
usted fue la v+ctima y no el victimario.
Leccione de& Jue*o de &" Cer.e/"
1.- La estructura influye sore la con!ucta.
Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen
producir resultados similares
"l juego de la cerveza nos da las (erramientas necesarias para e2plorar la influencia de
la estructura sobre la conducta. e aprecia claramente que el problema de fondo es la
0estructura sistemtica1 de producci!n M distribuci!n ya que cada personaje busca un
culpable, o de lo contrario, ve en si mismo la culpa sin saber que la perspectiva
sist8mica dice que debemos ver ms all de los errores individuales o de la 0mala
suerte1 para comprender los problemas importantes, se debe estudiar la estructura que
modela los actos individuales creando las condiciones que posibilitan cierto tipo de
acontecimientos. ,!tese que la 0estructura sistemtica1 alude a las interrelaciones
claves que influyen sobre la conducta a lo largo de tiempo, no tratndose de
interrelaciones entre la gente sino entre variables claves.
"s as+ como citamos a =onella $eado@s quien plantea: 0Experimentamos una
aprehensin profunda y diferente cuando empezamos a er !ue el sistema causa su
propia conducta. &ambi8n mencionaremos a 4e!n &olstoi, novelista ruso nacido el en
LIAI en <snaia >olaina, quien deja a medio t8rmino su obra maestra "uerra y paz,
retablo de la vida rusa durante las guerras de ,apole!n, para indagar en el por qu8 los
(istoriadores no pueden llegar a grandes e2plicaciones (ilando conclusiones bastantes
semejantes a las estudiadas en este e2perimento. "l Conde de &olstoi dice que debemos
dejar de lado a los reyes, ministros y generales y estudiar a los elementos (omog8neos e
12
infinitesimales que gu+an a las masas para as+ llegara descubrir leyes (ist!ricas, sus
sin!nimos para denominar lo que nosotros llamamos estructuras sist8micas.
#(ondando en nuestro tema analizaremos por medio de la teor+a planteada
anteriormente el ejemplo de la cerveza.
4a estructura que caus! bruscos cambios en los pedidos e inventarios involucra la
cadena de suministro de etapas mltiples y las demoras entre las diversas etapas, la
informaci!n limitada de la que se dispon+a en cada etapa del sistema, y las metas,
costes, percepciones y temores que influyen sobre los pedidos de cerveza. # menudo no
es fcil distinguir la estructura del juego, pero sin embargo nos sentimos obligados a
actuar de determinadas maneras.
Cada personaje en el juego s!lo debe tomar una decisi!n por semana, esta es, cunta
cerveza pedir y debido a esta decisi!n se desarrollan dos patrones caracter+sticos o
t+picos del e2perimento.
"l primero (abla sobre los incrementos y declinaciones de los pedidos en cada jugador y
se puede decir que mientras ms lejos se est del consumidor final ms altos son los
pedidos y por lo tanto ms brusco el colapso, en este ejemplo se ve claramente que la
fbrica, que es la que se encuentra ms lejana a los consumidores, es la que cambia ms
fuertemente su tasa de producci!n ya que pasa de una gruesa producci!n semanal a una
producci!n nula en unas cuantas semanas.
"l segundo patr!n (ace referencia a los inventarios y acumulaciones de pedidos ya que
el minorista al incrementarse la demanda de cerveza por parte del consumidor pasa a
tener un inventario en cero aumentando indiscriminadamente los pedidos a los
mayorista quienes se demora varias semanas en dejarle un inventario positivo. "s as+
como cada jugador atraviesa un ciclo inventarioNacumulaci!n, esto quiere decir: primero
el inventario es insuficiente y luego es e2cesivo.
"stos dos patrones suceden a pesar de que la demanda del consumidor no (a cambiado
desde el primer y nico aumento considerable donde pasa a ser el doble de lo (abitual.
#l entrevistar a los participantes que representaban a los mayoristas y a la fbrica dentro
de la simulaci!n se les pide que realicen un diagrama de lo que ellos creen fue el
comportamiento de los consumidores. 4a gran mayor+a dibuja un aumento progresivo
en la demanda seguida de una ine2plicable ca+da asociada fuertemente al decaimiento
de los pedidos. &ales supuestos de una 0causa e2terna1 son caracter+sticos del
pensamiento asist8mico.
4os mayoristas y la fbrica estn convencidos que el culpable esta entre los jugadores
pero su asombro es m2imo cuando comprueba que todos los participantes (an tenido
los mismos problemas y que adems la demanda de los consumidores (a sido pareja
durante toda la duraci!n del proyecto.
012 L" etructur" de &o ite+" $u+"no e uti&1
En los sistemas humanos, la estructura incluye el modelo de tomar decisiones, las
pol#ticas operatias mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y
normas en actos.
"e!efinien!o el mar#en !e influencia: c$mo me%orar nuestro !esem&e'o en el
%ue#o !e la cer(e)a
4a soluci!n que plantea el libro, para evitar caer en el juego de la cerveza es (acer la
estrategia de la 0no estrategia1, es decir, pensemos en los resultados que obtendr+amos si
cada jugador no (iciera nada para corregir su inventario o acumulaci!n de pedidos.
"ntonces, con esta idea, cada jugador (ar+a pedidos similares a los que recibe.
"l minorista y el mayorista nunca alcanzan a satisfacer los pedidos acumulados.
13
Como consecuencia, empiezan a crecer las acumulaciones, a causa de a causa de las
demoras en obtener los pedidos. 4as acumulaciones persisten porque los jugadores no
intentan corregirlas, porque la estrategia de la 0no estrategia1 impide (acer pedidos
e2cesivos para compensar las acumulaciones.
9&iene 82ito ocupar la estrategia de la 0no estrategia1: >robablemente. i ocupamos la
estrategia de la 0no estrategia1 en el juego de la cerveza, claro que tiene 82ito; ya que el
principal problema por el cual el mayorista entra en quiebra, el minorista sin ventas y el
director de mar6eting de una fbrica presentando su renuncia, es por la gran
acumulaci!n en las bodegas de cajas 'jabas* y gruesas de la 0cerveza de los
enamorados1 y la estrategia de la 0no estrategia1 planteada aqu+, da soluci!n a este
problema en particular, ya que esta estrategia te permite eliminar el ascenso abrupto y el
colapso de los pedidos, y las oscilaciones bruscas en los inventarios.
#(ora, no siempre es factible aplicar esta estrategia, ya que no s!lo produce la no
acumulaci!n de cajas y gruesas 'en este caso* en las bodegas; sino que tambi8n produce
otros efectos. )no de ellos es que esta estrategia genera atrasos persistentes.
"sto significa que todos los integrantes del sistema deben esperar ms de lo necesario
para que se satisfagan sus pedidos. "sto conlleva 'en la vida real* a que la competencia
comience a ganarse tu mercado, ya que ellos s+ tienen las cosas que t no tienes, porque
an no te (a llegado el pedido con la mercader+a O que (ayas solicitado; y eso al final se
transforma en que t no satisfagas a los clientes en el tiempo necesario y al final seas
derrotado por la competencia.
obre a la frase, de que el (ec(o de 0no (acer nada1 te permite eliminar el ascenso
abrupto y el colapso de los pedidos, y las oscilaciones bruscas en los inventarios, el
libro entrega este tremendo ejemplo, en donde queda muy claro el beneficio 'en costos*
que conlleva el uso de la estrategia de la 0no estrategia1: "l coste total generado por
todas las posiciones de la estrategia de la 0no estrategia1 es ms bajo que lo que
alcanzan JP por ciento de los equipos que juegan este juego. "n la simulaci!n, los
costes totales se computan asignando un coste de L d!lar a cada unidad demorada 'cada
semana* y P/ centavos a cada unidad de inventario 'cada semana*, y sumando los costes
resultantes de cada posici!n para calcular un coste total por equipo.
)n coste promedio para un juego de cuatro etapas de treinta y cinco semanas es de
A./AI d!lares 'terman, 0$odeling $anageral ?e(avior1*, KKLNKQ, correspondiente a
un coste de L. AJ/ d!lares por treinta semanas en un juego en tres etapas. "n la
estrategia de no (acer nada, el coste total por equipo es de IAP d!lares. >ero, al aplicar
esta estrategia, (ay un grupo no menor 'en porcentaje* de jugadores que no les va bien
aplicando la 0no estrategia1; ya que al tratar de corregir los desequilibrios que resultan
de 0no (acer nada1, la mayor+a de los jugadores empeoran las cosas, en algunos casos
(asta e2tremadamente.
$uy por el contrario a eso, (ay un AP por ciento de los jugadores que obtienen buenas
ganancias de 0no (acer nada1; y (ay un L/ por ciento que obtiene muc(as mejores
ganancias.
"n definitiva el 82ito es posible, pero requiere un cambio de perspectiva de todos los
jugadores incluidos en el sistema. 4a mayor+a de los jugadores vela por su propio bien,
sin saber 'o sin reconocer* que 8l est inmerso dentro de un sistema, y que todas las
decisiones que (aga, de alguna u otra manera afectarn al sistema. "n el juego de la
cerveza, se (ace el (incapi8 de que tanto el minorista con el mayorista y el mayorista
con el fabricante no ten+an comunicaci!n 'tampoco e2ist+a comunicaci!n entre el
minorista y el fabricante*. Cada uno tomaba sus propias decisiones, pensando en
solucionar sus problemas y velando por sus bienes; y s!lo al final, cuando el problema
ya estaba en un punto donde no (ab+a vuelta atrs, se juntaron a analizar el 9Fu8 pas!
14
aqu+:, un gran ejemplo de la parbola de la rana (ervida 'mencionada en la cap+tulo A de
4a Fuinta =isciplina*.
eamos jugadores un rato, pongmoslo en cualquiera de los tres puestos. 4a situaci!n
planteada es la siguiente: Cevisamos nuestro inventario, los costes, los pedidos
acumulados y embarques. 4os pedidos llegan de 0afuera1: la mayor+a de los mayoristas
y managers de fbrica, por ejemplo, quedan desconcertados ante el indescifrable
misterio de esos pedidos finales, que deber+an ser nmeros elevados, pero en cambio
repiten 0cero1 una semana tras otra. e responde a los nuevos pedidos despac(ando
cerveza, pero no se sabe c!mo influirn esos embarques sobre la pr!2ima ronda de
pedidos. #simismo, se tiene s!lo un vago concepto de lo que ocurre con los pedidos que
uno (ace; uno simplemente espera recibirlos al cabo de una demora razonable. Velando
por el bien propio, ya sea el de vender o el de satisfacer a los clientes, pensamos en que
es razonable (acer ms pedidos si necesitamos cerveza; si la cerveza no llega cuando la
esperamos, efectuamos ms pedidos. &enemos que tratar de abordar la situaci!n, ya que
se (a presentado un cambio: la venta de la cerveza de los enamorados est creciendo.
>ero, tal como se dijo antes, el jugador pertenece a un sistema; por ende, sus decisiones
van a afectar a los dems. >ensemos en el caso del minorista. #l ver que no puede
satisfacer a sus clientes 'y que tampoco le llegan las cervezas que (a pedido; o s!lo le
llega una parte de esta*, decide pedir cada vez ms cervezasR pero no se pens! que el
mayorista le tiene que entregar cervezas s!lo a 8l. Fuizs 8l solo sea uno de los tantos
minoristas a el cual debe entregarle cervezas, y si todos los minoristas estn aumentando
sus pedidos, es claro que el mayorista 0colapsar1 y no podr entregar a todos las
cantidades deseadas 'debido a la creciente demanda de la cerveza*. #dems, esto mismo
planteado debe pensar el mayorista. Sl no es el nico mayorista a el cual la fbrica debe
acoger sus pedidos. Fuizs cuntos mayoristas ms le piden la cerveza de los
enamorados a la empresa. < como la demanda de la cerveza se (a incrementado, los
minoristas le piden el doble a los mayoristas, y estos, el cudruple a la fbrica. in duda
que esta ltima se ve sobrecargada de una manera impresionante, s!lo por el (ec(o de
empezar a pedir cada vez ms y ms, transformando esto en un c+rculo vicioso que
acaba con el fracaso de todos los jugadores. #l final, nuestro 82ito no depende s!lo de
nuestros pedidos, sino de los actos de todos los dems integrantes del sistema. >or
ejemplo, si la fbrica se queda sin cerveza, pronto todos los dems se quedan sin
cerveza. 7 bien el sistema funciona, o nuestra posici!n no funciona. "s interesante
se-alar que en el juego de la cerveza y en muc(os otros sistemas nuestro triunfo
depende del triunfo de otros. $s an, cada jugador debe compartir esta perspectiva
sist8mica, pues si un solo jugador es presa del pnico y efecta un pedido mayor, el
pnico tiende a reforzarse en todo el sistema.
"n definitiva, se plantean dos soluciones para el jugador:
>rimero, tener en cuenta la cerveza que se pidi! pero que, a causa de la demora, no (a
llegado an. "l libro plantea esta primera soluci!n de la siguiente manera: 0&ome dos
aspirinas y espere1. 4o que quiere decir es que uno no va a estar tomando aspirinas cada
diez minutos, esperando a que se le pase el dolor de cabeza; sino que lo que debe (acer
es tomarse las dos aspirinas, y esperar el m2imo de tiempo posible para que se pase el
dolor de cabeza, ya que se sabe que la aspirina (ace su efecto despu8s de cierto tiempo
de (aberla ingerido.
egundo, no ser presa del pnico. 4o peor que se puede (acer es pedir ms cervezas, si
el pedido no llega en su tiempo justo.
15
312 E& (unto de "("&"nc"+iento " +enudo e decu%re
+edi"nte nue.o +odo de (en"r:
En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial !ue no
e$erce por!ue se concentra slo en sus propias decisiones e ignora cmo esas
decisiones afectan a los dem%s.
"n el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las
inestabilidades e2tremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque
no entienden c!mo crean esa inestabilidad.
"n el mundo de los negocios, la gente adora a los (8roes. >rodigamos elogios y
promociones para quienes logran resultados visibles. >ero si algo anda mal,
intuitivamente pensamos que alguien cometi! una pifia.
Lo )ro%&e+" de "(rendi/"4e y nuetro +odo de (en"r
&odos los problemas de aprendizaje descritos en el Cap+tulo A del libro operan en el
juego de la cerveza:
T Como ciertos actos 0convienen a su posici!n1, las personas no ven c!mo ellos afectan
las dems posiciones;
T "n consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre s+. 4os
jugadores de las dems posiciones, e incluso los clientes, se transforman en 0el
enemigo1;
T Cuando se vuelven 0proactivos1 y efectan ms pedidos, empeoran las cosas;
T Como el e2ceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la
situaci!n (asta que es demasiado tarde 'parbola de la rana (ervida*;
T "n general, no aprenden de la e2periencia porque las consecuencias ms importantes
de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los
mismos problemas que ellos atribuyen a otros;
T 4os 0equipos1 que ocupan las diversas posiciones 'suele (aber dos o tres individuos
por posici!n* se concentran en culpar a los dems jugadores por sus problemas;
arruinando toda oportunidad de aprender de la e2periencia ajena.
"n definitiva, los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar deben ser
cambiados, a trav8s del denominado 0modelo de apalancamiento1, en el cual consiste en
buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, y esto se logra a
menudo mediante nuevos modos de pensar.
4a estructura influye sobre la conducta, ya que al pertenecer a un sistema las personas
producen resultados similares. 4a estructura sist8mica alude a las interrelaciones clave
que influyen invitando a un cambio de conducta.
4a estructura del sistema (umano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella. >or
ejemplo: costumbres sociales. "l juego de la cerveza demuestra que la funci!n de cada
uno en una organizaci!n consiste en 0administrar su posici!n 0de forma aislada, el
objetivo de este juego es observar en la prctica, c!mo su posici!n interacta en el
sistema general. >ara mejorar su desempe-o, los jugadores deben redefinir su esfera de
influencia a aquellas reas donde sus actos influyen en las dems.
"l libro muestra diferentes niveles mltiples de e2plicaci!n de situaciones complejas:
estructura sist8mica 'generativa*, y estas son:
*structura sist+mica 'generativa*
,atrones !e con!ucta 'refle2iva*
16
-ec.os 'reactivo*
U 4as e2plicaciones fcticas: 9le (icimosM nos (izo qu8:, 9qui8n: condenan a sus autores
a la posici!n reactiva.
U 4as e2plicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en tendencias de
mayor plazo y evaluar sus implicaciones 'anlisis de tendencias*.
U 4as e2plicaciones de KV nivel 'anlisis estructural*. e concentra en la respuesta a la
pregunta 9Fu8 es lo que causa los patrones de conducta:
9C!mo y d!nde podemos trabajar para superarlos:
"l fen!meno 0soluci!n de corto plazo1, implica una dependencia a largo plazo 'esto se
conoce como 0desplazamiento de las cargas1*, el cual obliga a contratamos consultoras
para solucionar situaciones; esto crea dependencia con los consultores 'como agentes
e2ternos del cambio* en lugar de capacitar a los gerentes para resolver problemas; con el
tiempo el poder de intervenci!n de este agente e2terno crece y devora a la organizaci!n.
4as estructuras donde se desplaza la carga nos ense-an que (ay que fortalecer las bases
de la estructura para que nos ayude a sostener la carga.
&rabajar con las consultoras capacitando al personal para que ellos se conformen en los
0agentes de cambio1.
)n cambio de enfoque: )n pensamiento sist8mico contiene los siguientes puntos:
U =isciplina para observar la totalidad, el sistema.
U $arco para observar las interrelaciones.
U ensibilidad para ver las intercone2iones sutiles de los sistemas
U >ermite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas.
U 3orma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.
U %ntegra las P disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque: observar el
sistema en vez de las partes.
N #nalizando el sistema se observa la complejidad dinmica.
N 4a esencia de la disciplina de pensamiento sist8mico radica en un cambio de enfoque.
N Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa W efecto.
N Visualizar procesos de cambio en vez de instantneas
N 4a prctica comienza con la aplicaci!n del feedbac6 o retroalimentaci!n, este muestra
como los actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse. ,unca (ay influencia en
una sola direcci!n.
N 7frece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de
cambio.
N "n ltima instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones ms profundos
que subyacen a los acontecimientos y los detalles.
El arte de er los %r&oles sin de$ar de er el &os!ue
)no puede observar los rboles y estos le obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el
punto de observaci!n y distanciarse, va a ver ms rboles que quizs (aga que solo vea
eso. "l arte del pensamiento sist8mico consiste en ver a trav8s de las estructuras
subyacentes que generan el cambio 'es como elevarse a un nivel l!gico superior, poder
ubicarse sobre los (ec(os y observarlos*.
17
>ensamiento sist8mico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la
complejidad en una e2posici!n co(erente que ilumine las causas del problema y el
modo de remediarlos de forma duradera.
$uc(os gerentes se plantean que les falta informaci!n, el autor plantea que es al
contrario que poseen informaci!n e2cesiva. e necesita distinguir lo importante de lo
irrelevante.
e obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y
establecern estndares ms altos, pues (ay un aumento en su autoestima y en sus
posibilidades operativas.
MODELO
/i#ura 1. $odelo del Juego de la Cerveza
18
)ROGRAMACI5 DEL MODELO
V"ri"%&e de ni.e&
%nventario de la fabricaX %,&"G 'Y&asa de creacion de cervezasNCargamentos
de la fabrica, &iempo de covertura del inventarioZL///*
)nidades:unidades
%nventario del mayoristaX %,&"G 'Cargamentos de la fabricaNCargamentos del
mayorista,&iempo de covertura del inventarioZL///*
)nidades: unidades
%nventario del minoristaX %,&"G 'Cargamentos del mayoristaNVentas del
minorista,&iempo de covertura del inventarioZL///*
)nidades: unidades
V"ri"%&e de ,&u4o
Cargamentos de la fabricaX $77&5K'>edidos del mayorista, &iempo de
retraso*
)nidades: unidadesMsemanas
Cargamentos del mayoristaX$77&5K'>edidos del minorista, &iempo de
retraso*
)nidades: unidadesMsemanas
&asa de creacion de cervezasX$77&5K',ecesidad de creacion de cervezas,
&iempo de retraso*
)nidades: unidadesMsemanas
Ventas del minoristaXL///Y%3 &5", "4"'&ime[XP, %3 &5", "4"'7rdenes
aleatoriasXL, 'C#,=7$ ,7C$#4'NA//, A//\, /, P/, H**,H//*,/*
)nidades: unidadesMsemanas
19
V"ri"%&e "u6i&i"re
Covertura del inventario de la fabricaX'%nventario de la fabricaMCargamentos de
la fabrica*M&iempo de covertura del inventario
)nidades: =mnl
Covertura del inventario del mayoristaX '%nventario del mayoristaMCargamentos
del mayorista*M&iempo de covertura del inventario
)nidades: =mnl
Covertura del inventario del minoristaX '%nventario del minoristaMVentas del
minorista*M&iempo de covertura del inventario
)nidades: =mnl
%nventario deseado por el mayoristaX Ventas previstas por el mayoristaZ&iempo
de covertura del inventario
)nidades: unidades
%nventario deseado por el minoristaXVentas previstas por el minoristaZ&iempo
de covertura del inventario
)nidades: unidades
%nventario deseado por la fabricaX Ventas previstas por la fabricaZ&iempo de
covertura del inventario
)nidades: unidades
,ecesidad de creacion de cervezasX Ventas previstas por la fabricaY'%nventario
deseado por la fabricaN%nventario de la fabrica*M&iempo de ajuste de inventario
)nidades: unidadesMsemanas
7rdenes aleatoriasX/
)nidades: =mnl
20
>edidos del mayoristaXVentas previstas por el mayoristaY'%nventario deseado
por el mayoristaN%nventario del mayorista*M&iempo de ajuste de inventario
)nidades: unidadesMsemanas
>edidos del minoristaX Ventas previstas por el minoristaY'%nventario deseado
por el minoristaN%nventario del minorista*M&iempo de ajuste de inventario
)nidades: unidadesMsemanas
&abla tasa de despac(o']'/,/* 'L/,L/*^,'/,/*,'/.AP,/.P*,'/.P,/.J*,'L,/.Q*,'A,/.QP*,
'K,/.QI*,'H,L**
&asa de despac(oX477_)> "O&C#>74#&"'&abla tasa de relleno,'Covertura
del inventario del mayorista**
)nidades: =mnl
&iempo de ajuste de inventarioXH
&iempo de covertura del inventarioXK
)nidades: semanas
&iempo de retrasoXK
)nidades: semanas
&iempo promedio de ventasX.
)nidades: semanas
Ventas previstas por el mayoristaX$77&5'Cargamentos del mayorista,
&iempo promedio de ventas*
21
)nidades: unidadesMsemanas
Ventas previstas por el minoristaX$77&5'Ventas del minorista, &iempo
promedio de ventas*
)nidades: unidadesMsemanas
Ventas previstas por la fabricaX $77&5'Cargamentos de la fabrica, &iempo
promedio de ventas*
)nidades: unidadesMsemanas
GR78ICAS:
/i#ura 2. Comparaci!n de inventarios
/i#ura 3. Comparaci!n entre los pedidos y la necesidad de creaci!n de cervezas
22
/i#ura 4. &asa de creaci!n de cervezas, cargamentos y ventas del minorista
/i#ura 5. Cobertura de inventarios
/i#ura 6. Ventas previstas
23
/i#ura 7. %nventario deseado
A57LISIS DE RESULTADOS:
e observa que en la primera grfica los inventarios tiene un comportamiento
muy similar s!lo var+an en el nmero de unidades. e observa como en los
inventarios en las primeras bajan su nmero para luego tener un gran
crecimiento, (asta que al final se logran estabilizar.
"n la segunda grfica de pedidos y la necesidad de creaci!n de cervezas vemos
que tiene un comportamiento parecido a la anterior grfica pero al contrario que
la misma, en esta grfica se observa que primero aumentan los pedidos para
luego disminuirlos y finalmente estabilizarse.
Como se puede observar la grfica de tasa de creaci!n de cervezas y
cargamentos, es muy similar a la grfica anterior de pedidos, esto se produce ya
que, la tasa de creaci!n de cervezas debe ser igual a los pedidos realizados.
"n las siguientes grficas se puede observar que tienen comportamientos muy
similares los nico que cambian son los valores, esto es debido a que cada una
de las variables estn relacionados entre s+.
CO5CLUSIO5ES:
4a simulaci!n del juego de la cerveza nos indica que este modelo representa
parcialmente al sistema real de lo que ocurre o puede ocurrir en una empresa. <a
que sistemas as+ (an ocasionado crisis e incluso quiebras en grandes emporios
de los pa+ses del primer mundo.
"l juego de la cerveza recrea una cadena de suministro donde se distinguen
cuatro posiciones: "l minorista, el mayorista, el distribuidor y la fbrica. "stas se
ven afectadas por un sistema mal elaborado y descoordinado, bajo el cual cada
uno de los miembros es 0responsable del conflicto1 sin notar la falta de
pensamiento sist8mico en la interacci!n dinmica de cada una de las partes.
4a lecci!n del juego es la de buscar ms all de los errores individuales para
comprender los problemas importantes, mirando sobre las personalidades y los
24
acontecimientos; generando una mayor interacci!n con las dems partes para no
ver lo instantneo sino que objetivamente, alcanzar una visi!n general del
problema.
Visto desde un punto ingenieril, nos que nos permite analizar parmetros que
sern tiles en nuestra vida profesional, como a tratar de tomar decisiones
pensando en las consecuencias que puede conllevar.
BIBLIOGRA89A:
http://www.educarm.es/tempates/porta/fcheros/websDnamcas/30/|
uegocerveza.pdf
25
E:UILIBRADO DEL MOTOR
OB|ETIVOS
Construr un modeo en Vensm en e cua se represente como
var as presones y os esfuerzos sobre e cgea.
Coocar as varabes prncpaes que determnan e
funconamento de un motor.
Smuar y anazar cmo nteractan cada una de as varabes
en e modeo que se reaz en e programa Vensm.
MARCO TEORICO
Equbrado de motores aternatvos
EOUILIBRADO DE UN MOTOR DE UN SOLO CILINDRO
En a fgura 2.a, se representa e mecansmo de pstn-bea-
manvea correspondente a un motor de un soo cndro. En este
caso, a manvea no se haya equbrada, ya que su centro de
gravedad G2 se encuentra despazado con respecto a su e|e de
rotacn (punto O2). Por otra parte, determnacn de as masas
equvaentes de sstema (mA, mB) ocazadas en e pasador (A) de
a manvea y en e pasador (B) de a corredera o pst n,
respectvamente. La razn de esto es que e pasador de a
manvea se mueve sobre un crcuo y e de pst n en nea recta;
movmentos ambos muy fces de anazar.
Consderando e mecansmo como mecansmo pano, as masas
gratoras (mA) en un motor de un soo cndro se pueden equbrar
esttcamente os mtodos ya descrtos en este captuo, pero no
as as masas con movmento aternatvo (mB); por o tanto, en
este apartado habaremos, en readad, de desequbro. No
26
obstante, aunque as masas con movmento aternatvo no se
pueden equbrar usando un smpe contrapeso, s es posbe
modfcar as fuerzas de sacudmento (reaccones sobre e esabn
de referenca de a mquna o mecansmo) desequbrando as
masas con movmento rotatvo.
Por e|empo, adanse un contrapeso opuesto a pasador de a
manvea cuya masa exceda a masa gratora equvaente en a
mtad de a masa equvaente con movmento aternatvo (por o
genera, se suee aadr en e contrapeso entre y 2/3 de a masa
equvaente con movmento aternatvo para aterar as
caracterstcas de equbrado en os motores de un soo cndro).
Desgnando a masa de contrapeso por +C, a fuerza de nerca
debda a este contrapeso es
Ntese que tanto a masa empeada para equbrar como e pasador
de a manvea tenen e msmo rado. Desgnando por +A y +B as
masas equvaentes de os eementos con movmento rotatvo y
aternatvo, respectvamente, se tene:
Segn a suposcn consderada anterormente, con o que a
prmera ecuacn se puede escrbr:
A su vez, a fuerza de nerca debda a as masas rotatvas (FA) y a as
masas con movmento aternatvo (FB) responde a a expresn:
A sumar as ecuacones anterores se obtene a fuerza de nerca
resutante como:
27
28
29
30
EOUILIBRADO DE MOTORES CON VARIOS CILINDROS
31
Motor de cuatro cilindros
32
Motor de tres cilindros
Motor de seis cilindros
33
Otros motores
REPARTO DE LOS CICLOS EN LOS MOTORES PLURICILNDRICOS.
En e caso de os motores de varos cndros, para reguarzar a
mxmo e par motor y hacer, por tanto, ms unforme e
movmento de e|e de cgea y ms ordenada a marcha de
motor, se procura que os ccos de os dversos cndros se sucedan
2
http://www.mac.unavarra.es/web_mac/pages/docenca/asgnaturas/emyv/pdfdoc/e
emaq/
em_equbrado.pdf
34
con guaes ntervaos anguares. Esto se obtene desfasando entre s
as muequas de cgea, de manera que as correspondentes a
dos ccos sucesvos se encuentren desfasadas en un nguo que
est dado en grados por a sguente reacn:
'=
LI/h
i
sendo h e
n de tempos y e n de cndros.
En e caso de motores de cuatro tempos, para un motor de 2
cndros:
'=K./
; de 4 cndros:
'=LI/
; de 8 cndros:
'=Q/
Resutando, por tanto, comprensbe a venta|a que se obtene a
aumentar e nmero de cndros, consderando que es sempre
menor a dferenca entre a ordenada mxma y a meda de par
motor.
La reacn entre os vaores mxmo y mnmo de par motor es un
ndce de grado de rreguardad de motor.
Vbracones de motor.
Como hemos ndcado en e prrafo anteror, as fuerzas de nerca,
aterna y centrfuga de os rganos en movmento y as presones de
gas, dan orgen a fuerzas y momentos que actan sobre a estructura
de motor y de ste, a travs de os soportes, se transmten a
basamento en que descansa e motor.
Puesto que taes fuerzas y momentos son varabes en e tempo, y os
soportes y a estructura tenen mayor o menor eastcdad, e motor
puede haarse sometdo a un compe|o movmento vbratoro.
E equbrado de motor tene por ob|eto reducr y, s es posbe,
emnar taes vbracones, anuando ncuso as causas que as
producen, es decr, as fuerzas y momentos apcados a a estructura
de motor.
Se dce, por tanto, que un motor est equbrado cuando es nua a
resutante de taes fuerzas y momentos, excepto e par de reaccn
resutante, que no es posbe, evdentemente, suprmro de todo, por
cuanto es gua y contraro a par motor generado.
Equbrado de cgea.
Las vbracones causadas por as fuerzas y os momentos que se
orgnan de as masas gratoras, se emnan reazando e equbrado
de e|e de cgea.
Para que su equbro resute competo, e e|e debe ser equbrado
esttca y dnmcamente. E equbrado dnmco puede acanzarse
a condcn de haberse efectuado ya e equbrado esttco.
E e|e est equbrado esttcamente cuando es nua a resutante de
as fuerzas centrfugas; o cua se verfca cuando su barcentro se
haa sobre e e|e de rotacn. En estas condcones, su|eto entre dos
35
puntos stuados en e e|e, o ben descansando horzontamente sobre
dos soportes de cua, se mantene queto en cuaquer poscn que
sea coocado. Para os motores de varos cndros, es rega genera
dsponer as manveas de forma que se obtenga un desfase unforme
de os ccos de traba|o, para acanzar a mxma reguardad posbe
de par motor. En estas condcones, en a mayor parte de os casos, a
dsposcn de as manveas es ta, que queda automtcamente
satsfecha tambn a condcn de equbro esttco, puesto que e
e|e admte un pano de smetra que pasa por e e|e de rotacn.
Cuando a resutante no es nua, por e|empo, e e|e de un motor
monocndrco, se consgue su equbrado, o sea, que su resutante
sea nua, con a ayuda de contrapesos.
En as fguras anterores, e e|e de monocndro, est sometdo a una
fuerza centrfuga Fc, apcada en e centro, que a no ser equbrada,
se transmte ntegramente a basamento.
E e|e puede estar equbrado aadendo dos contrapesos de masa M
c y dstanca Rc a e|e de rotacn, taes que
AM
(
c
)
c
=M
(
)
.
E e|e est equbrado dnmcamente cuando es nua a resutante de
os momentos generados por as fuerzas centrfugas tomados con
respecto a un punto cuaquera de e|e (por e|empo, uno de os
apoyos).
Durante e desarroo de un motor puede verfcarse que, en reacn,
a nmero de tempos, a nmero de cndros y a su respectva
poscn, sea posbe obtener e desfase reguar entre os ccos de os
dferentes cndros con dversas dsposcones de as manveas en e
e|e. En ta caso, ha de escogerse a dsposcn que ms se aproxme
a as condcones de equbro esttco y dnmco de e|e, cuando
resute mposbe acanzaras de eno.
Cuando se construye e e|e se regua su equbrado dnmco con
mqunas adecuadas; con eas se determna a entdad y a poscn
36
anguar de a masa no baanceada que puede ser consecuenca de as
mperfeccones constructvas. Por medo de oportunos retoques (por
o genera, abrendo orfcos sobres partes cuya resstenca no
nteresa) se puede consegur e equbrado prevsto.
Los e|es que tenen un nmero de manveas superor a dos, estn
dnmcamente equbrados cuando, consegudo e equbrado
esttco, admten un pano de smetra perpendcuar a e|e de
rotacn, respecto a cua as manveas resutan smtrcas en
nmero, forma y poscn. Todos os dems e|es no estn equbrados,
pero puede ograrse que o estn medante contrapesos.
Es fc, por tanto deducr, que e equbro perfecto de os e|es que
tenen un nmero de manveas dferente, de os correspondentes a
motores de dos tempos, de os monocndrcos y bcndrcos, tan
soo es acanzado con a ayuda de contrapesos.
Podemos afrmar que e equbro de as masas rotatvas puede
consegurse con a oportuna eeccn de a dsposcn de as
manveas, sn ovdar, que debe respetarse a condcn de reparto
unforme de os ccos en cada gro y cuando aqua no es sufcente,
por medo de contrapesos en cantdad sufcente y en poscn
adecuada.
Mentras que e equbrado esttco nteresa soamente a e|e en su
totadad, e dnmco puede consderar y comprender, adems, cada
una de as cgeas en que est e e|e deamente dvddo entre
soportes.
Cas sempre se obtene, en efecto, e equbro dnmco de e|e a
anuarse as dversas resutantes de os momentos dstntos de cero.
Esto sgnfca que en as dversas partes que consttuyen e e|e
pueden exstr momentos que o socten a fexn, o cua es
mpeddo por a reaccn de os co|netes de bancada. Por esta razn,
os co|netes estn, pues, cargados tambn por efecto de as
soctacones centrfugas. A ob|eto de emnar esta carga, es buena
norma, en especa para motores rpdos, equbrar medante
contrapesos cada cgea, aunque o est e e|e en su totadad.
Equbrado de a fuerza aterna de prmer orden.
Como hemos vsto en a pgna 5, a fuerza aterna est expresada
por a reacn y est constantemente drgda sobre e e|e de
cndro.
37
Consderemos un soo cndro. La fuerza aterna de prmer orden
* a
(
=m
a
+
A
rcos,
, puede ser consderada como a proyeccn,
sobre e e|e de cndro, de una fuerza centrfuga fctca
m
a
+
A
r
,
generada por una masa
m
a
, gua a a masa aterna que nos
magnamos concentrada sobre e perno de a manvea. La fuerza
aterna
*a (
puede ser equbrada por a componente vertca de a
fuerza centrfuga
m
a
+
A
r
, producda por una masa de momento
esttco
m
a
r
, aadda a e|e en oposcn a botn de a manvea.
De esta forma se genera, sn embargo, a fuerza
*o=m
a
+
A
rsen,
, a cua est drgda normamente a e|e de cndro y posee gua
magntud y a msma pusacn que a fuerza aterna.
E resutado es, en readad, haber grado 90 a nea de accn de a
fuerza aterna, a causa de o cua as pusacones segn e e|e de
cndro se han transformado en pusacones perpendcuares a
msmo.
Pero s sobre e e|e se aade, en ugar de a masa
m
a
, una masa
gua a
m
a
A
, se obtene e equbrado de a mtad de a fuerza
aterna, mentras nace otra fuerza aterna norma a e|e de cndro y
de una ntensdad ms ben gua a a mtad de a que se tendra en
sentdo vertca sn e contrapeso.
38
La composcn de estas dos fuerzas aternas que actan segn
dreccones perpendcuares entre s, da orgen a una fuerza rotatva
con veocdad y de una ntensdad equvaente a
m
a
r
A
, que es
mposbe equbrar.
ste es e grado mxmo de equbrado de a fuerza aterna de prmer
orden que se puede acanzar con e artfco anterormente descrto y
para un motor de un soo cndro. Para motores de varos cndros
dspuestos en una o ms neas, as fuerzas de prmer orden estn
equbradas cuando e e|e de motor o est esttcamente (es decr,
sn contrapesos).
Anogamente, e par debdo a a fuerza aterna de prmer orden est
equbrado cuando o est e par debdo a a fuerza centrfuga de as
masas en rotacn, es decr, cuando e e|e resuta equbrado
dnmcamente.
Equbrado de a fuerza aterna de segundo orden.
La fuerza aterna de segundo orden, A cos A a Fa = m r , (ver pgna 5),
puede ser magnada como a proyeccn sobre e e|e de cndro de una fuerza
centrfuga m r , que sempre forma con e e|e un nguo dobe mayor que e
descrto por a manvea, puesto que su frecuenca equvae a dobe de a fuerza de
prmer orden.
Convene tener presente que tanto a fuerza como e par de segundo orden no son
en modo aguno equbrabes, n squera parcamente, con a ayuda de
contrapesos sobre e e|e de motor, ya que eventuaes masas equbradoras
tendran que grar a veocdad dobe de msmo e|e. No exste, por tanto, nnguna
reacn entre e equbro de e|e y e de a fuerza y par de segundo orden,
contraramente a o que se verfca para a aterna de prmer orden. La mportanca
de a fuerza aterna de segundo orden, para os efectos de as vbracones en a
estructura de motor, es mucho menor que a de a fuerza de prmer orden, dado
que as respectvas magntudes estn en a reacn (con un vaor medo de 0,25 a
0,30). En genera, un e|e es aceptabe cuando estn satsfechas as condcones de
39
a reguardad de par motor, de equbrado de a fuerza y par centrfugo, y de
equbrado de a fuerza aterna de prmer orden, as como de su par reatvo.
La fuerza aterna de prmer orden, ma A r cos , puede tambn ser consderada
como a resutante de dos fuerzas F L y FA de magntud m r , una de as cuaes
gra smutneamente con a manvea a a veocdad y a otra o efecta en
sentdo opuesto con veocdad . En efecto, a resutante de F L y FA, es cos, F
= m r . Anoga observacn es vda para una fuerza aterna de segundo
orden; pero a fuerza rotatva debe adqurr e vaor m r , y a veocdad
anguar, e vaor de A y de A .
Se comprende, por tanto, cmo puede ser equbrada a fuerza aterna de prmer
orden F , generada por una manvea motrz, medante dos e|es subsdaros,
coocado segn muestra a fgura,
Comprendendo entre os dos una masa gua a a mtad de a m que orgna a a F ,
grando ambos a a msma veocdad, pero en sentdo opuesto; as pues, e
equbrado de a fuerza de segundo orden se puede obtener medante otros dos
e|es que evan dos masas guaes a
m , que gran a as veocdades A y A .
40
E equbrado de monocndro podra tambn reazarse con a ayuda de dos
cndros opuestos a os de motor, coocados smtrcamente a os dos ados de ste
y cuyas masas aternas sean guaes a a mtad de as que se han de equbrar. Pero
eo conduce a aumento de nmero de cndros y no resuta, por tanto, de nngn
nters prctco para un
monocndro. E e|empo hace ms ntutvo e hecho de que e equbrado de as
fuerzas aternas es tanto ms fc cuanto mayor sea e nmero de cndros.
Orden de encenddo.
La reguarzacn de par motor, que conduce a un desfase unforme de as
manveas y e equbrado dnmco de e|e, que mpca partcuares
dsposcones de as manveas en e e|e, obgan a segur una determnada
norma en e encenddo sucesvo de os dversos cndros.
Como para un motor de cuatro tempos con un certo nmero de cndros
son posbes dversos rdenes de encenddo, es necesaro escoger e ms
convenente y adecuado, gundose, para eo, por estas dos mportantes
consderacones:
1. Obtener a mayor unformdad de carga sobre os co|netes de bancada, o
cua se consgue aternando, hasta e mxmo, os encenddos sobre as
dversas manveas.
2. Procurar, en o posbe, que a aspracn de os cndros amentados por
un coector comn no se obstacucen recprocamente causando
rreguardades en e enado de aguno de eos.
En os motores de dos tempos, una vez dspuestas as manveas segn e
equbrado ms convenente, e orden de encenddo posbe es sempre uno soo, y
es e que resuta despus de correr as estreas de as manveas en sentdo
contraro a de rotacn de motor.
Estudo de equbrado de motor en agunos casos
partcuares.
E orden en que sern reazados os dstntos estudos ser e sguente:
1. FUERZAS CENTRFUGAS Fc: Equbrado esttco de e|e.
41
2. FUERZAS ALTERNAS DE PRIMER ORDEN Fa: Para motores de una o ms
fas de cndros, s exste equbro de as Fc , se da tambn e equbro
de a Fa , y no es necesaro nnguna otra verfcacn.
3. PAR GENERADO POR LAS FUERZAS CENTRFUGAS Mc: Equbrado
dnmco de e|e.
4. PAR GENERADO POR LAS FUERZAS ALTERNAS DE PRIMER ORDEN Ma .
5. FUERZAS ALTERNAS DE SEGUNDO ORDEN Fa .
6. PAR GENERADO POR LAS FUERZAS ALTERNAS DE SEGUNDO ORDEN Ma
.
Los puntos 1 y 3 se referen a equbrado esttco y dnmco de e|e, e
resto de os puntos corresponden a equbrado de con|unto motor.
Motor de cuatro cndros en nea y cuatro tempos.
42
3
3 http://www.tecnopedroches.hosto.com/apuntes/catedra.pdf
43
MODELO
8i*ur" ;1 Modeo de motor
PROGRAMACION
a pston 2= (W cguea2)*r*((COS(Pos cguea 2))+(anda*COS(2*Pos cguea
2)))
Unts: m/s*s
a pston1= (W cguea2)*r*((COS(Poscon de Cguea afa))+
(anda*(COS(2*Poscon de Cguea afa))))
Unts: m/s*s
a pston3= (W cguea2)*r*((COS(Pos cguea3))+(anda*COS(2*Pos cguea3)))
Unts: m/s*s
a pston4= (W cguea2)*r*((COS(Pos cguea4))+(anda*COS(2*Pos cguea4)))
Unts: m/s*s
afa en grados= (Poscon de Cguea afa*180)/p
Unts: grados
cndrada tota= 0.001985
44
Unts: m*m*m
cndra|e= cndrada tota/4
Unts: **undefned**
coefcente potropco= 1.3
Unts: Dmn
"cos(afa)"= COS(Poscon de Cguea afa)
Unts: rad
Despazamento de pston Xp1= INTEG ( -VL pston1, 0)
Unts: m
Despazamento de pston Xp2= INTEG ( VL pston2, -0.0855)
Unts: m
Despazamento de pston Xp3= INTEG (VL pston3,-0.0855)
Unts: m
Despazamento de pston Xp4= INTEG (-VL pston4,0)
Unts: m
dstanca recorrda por e pston carrera=0.0855
Unts: m
efcenca mecanca=0.8
Unts: Dmn
espaco muerto= (cndra|e-vo fna)*100/cndra|e
Unts: Dmn
F= Fa+Fg
Unts: N
Fa= Fa'+Fa''
Unts: **undefned**
Fa'= Fa'1+Fa' 2+Fa'3+Fa'4
Unts: N
Fa' 2= ma*(W cguea2)*r*COS(Poscon de cguea')
Unts: N
Fa''= Fa''1+Fa''2+Fa''3+Fa''4
45
Unts: N
Fa''1= ma*(W cguea2)*r*anda*COS(2*Poscon de Cguea afa)
Unts: N
Fa''2= ma*(W cguea2)*r*anda*COS(2*Poscon de cguea')
Unts: N
Fa''3= ma*(W cguea2)*r*anda*COS(2*Poscon de cguea'3)
Unts: N
Fa''4= ma*(W cguea2)*r*anda*COS(2*Poscon de cguea'4)
Unts: N
Fa'1= ma*(W cguea2)*r*COS(Poscon de Cguea afa)
Unts: N
Fa'3= ma*(W cguea2)*r*COS(Poscon de cguea'3)
Unts: N
Fa'4= ma*(W cguea2)*r*COS(Poscon de cguea'4)
Unts: N
"factor n-W"= (2*p)/60
Unts: rad*mn/(rev*s)
Fg= IF THEN ELSE(VL pston1>0,fuerza de combuston, 0)
Unts: N
FINAL TIME = 5.5
Unts: Second
fuerza de combustn= traba|p en e cndro/dstanca recorrda por e pston carrera
Unts: N
INITIAL TIME = 0
Unts: Second
L= 0.15
Unts: m
anda= r/L
Unts: Dmn
m bea= 0.25
46
Unts: kg
m pston= 0.5
Unts: kg
ma= m pston+(2*m bea/3)
Unts: kg
Mt= F*r*(SIN(Poscon de Cguea afa)+((anda/2)*SIN(2*Poscon de Cguea
afa)))
Unts: N*m
n= 100
Unts: rev/mn
p= 3.14159
Unts: rad
Pos cguea 2= Poscon de Cguea afa
Unts: rad
Pos cguea3= Poscon de Cguea afa
Unts: rad
Pos cguea4= Poscon de Cguea afa
Unts: rad
Poscon de desface= (raacon de compreson+dstanca recorrda por e pston
carrera-(Despazamento de pston Xp1 -Despazamento de pston Xp2-
Despazamento de pston Xp3+Despazamento de pston Xp4 ))/(2*raacon de
compreson)
Unts: **undefned**
Poscon de Cguea afa= INTEG ( +W cguea, tetta 0)
Unts: rad
Poscon de cguea'= Poscon de Cguea afa+p
Unts: rad
Poscon de cguea'3= Poscon de Cguea afa+p
Unts: rad
Poscon de cguea'4= Poscon de Cguea afa+(2*p)
Unts: rad
potenca en e cndro= 2000
47
Unts: **undefned**
potenca meda tota= preson entrada cndro*((100+espaco muerto)/(Poscon de
desface+espaco muerto ))coefcente potropco
Unts: kW
preson de expancon= preson maxma*((100+espaco muerto)/(Poscon de
desface+espaco muerto))coefcente potropco
Unts: kPa
preson efectva= preson en e cndro/efcenca mecanca
Unts: kPa
preson en e cndro= (33000*12*potenca en e cndro/746)/
(cndra|e*1728*n/2)*6.89662
Unts: kPa
preson entrada cndro= 101.325
Unts: kPa
preson maxma= (coefcente potropco-1)*(raacon de compreson-1)/(raacon de
compresn coefcente potropco-raacon de compreson)*preson
efectva+preson entrada cndro
Unts: kPa
r= 0.04275
Unts: m
raacon de compreson= 9
Unts: Dmn
SAVEPER = TIME STEP
Unts: Second |0,?|
tetta 0= 0
Unts: rad
tempo= 0.1
Unts: s
TIME STEP = 0.0078125
Unts: Second |0,?|
traba|p en e cndro= potenca en e cndro*tempo
Unts: N*m
48
VL pston1= INTEG ( a pston1, 0)
Unts: m/s
VL pston2= INTEG ( a pston 2, 0)
Unts: m/s
VL pston3= INTEG ( a pston3, 0)
Unts: m/s
VL pston4= INTEG ( a pston4, 0)
Unts: m/s
vo fna= vo nca/raacon de compreson
Unts: m*m*m
vo nca= (cndra|e*raacon de compreson)/(raacon de compreson-1)
Unts: m*m*m
W cguea= n*"factor n-W"
Unts: rad/s
GRAFICOS
8i*ur" <1 Despazamento de os cuatro pstones
49
8i*ur" =>1 Despazamento de cgea
8i*ur" ==1 Veocdad anguar de cgea
8i*ur" =01 Fuerza de combustn sobre e pstn
50
8i*ur" =31 Par motor sobre e cgea
8i*ur" =?1 Fuerzas aternas en e motor

CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO
ESCENARIOS
A 3800 rpm
Anss varando parmetros geomtrcos de a bea y e codo de cgea
y dos pstones
ANALISIS DE RESULTADOS
Segn os resutados encontrados en e anss de equbrado de motores,
vemos caramente que para equbrar un motor son muy mportantes as
masas equvaentes o magnaras, y evtar que este funcone descentrado o
desaneado provocando vbracones, que son caras a ver as grfcas de
momento de sacudmento en e motor.
En e anss de os escenaros vemos que a varar as revoucones exste
una varacn en a poscn de pstn, y esto genera que as vbracones
generadas por a e aumento necesten ser equbradas por estas masas
equbradas.
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Para motores de ms cndros e efecto de equbrado de masas magnaras
se ve dsmnudo mpctamente pero, e hecho de tener ms cndros
equbra en certa forma e movmento de cgea, por e motvo que
mentras en un cco expande en e otro cndro contrae y equbra as
fuerzas en e cgea, sn embargo es mportante e estudo de estas cargas
resutantes de varos cndros.
CONCLUCIONES
Los mecansmos sempre tenen que ser correctamente equbrados para
evtar os probemas futuros, como daos producdos por vbracones.
En os motores a dstrbucn de os contrapesos estn correctamente
dstrbudos de ta manera que concentran e centro de masa en e centro
de eemento.
Los pcos de presn son generados por e proceso de combustn as cuaes
genera vbracones.
BIBLIOGRAFIA
http://www.tecnopedroches.hosto.com/apuntes/catedra.pdf
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