UNIVERSIDAD DE TARAPAC

ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS PROGRAMA ACADMICO ESPECIAL INGENIERA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ARICA - CHILE

FORMULACIN DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIN DE RRHH EN LA EMPRESA HOTEL CORREGIDOR

DESARROLLO DE UN TRABAJO PROFESIONAL PARA OPTAR AL TITULO DE: INGENIERO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ALUMNO: JAVIER VALDIVIA LEU

PROFESOR GUIA: XIMENA VEGA DONOSO

ARICA CHILE 2013

INDICE RESUMEN EJECUTIVO INTRODUCCIN

2 6 8

CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

1.1. 1.2. 1.3.

Titulo del Tema Origen del Tema Formulacin del Problema 1.3.1. Problema General 1.3.2. Problemas Especficos

10 10 10 10 11 11 11 11 11 12 12 12

1.4.

Formulacin de Objetivos 1.4.1. Objetivo General 1.4.2. Objetivos Especficos

1.5. 1.6.

Justificacin Diseo de la Investigacin 1.6.1. Por Ubicacin en el Tiempo 1.6.2. Por la Forma en que se Realiza

1.7.

Modelos, Estrategias, Tcnicas y/o Herramientas para el Levantamiento y Procesamiento de Datos 1.7.1. Mtodo de Muestreo 1.7.2. Tipo de Muestreo 1.7.3. Tcnicas de Recoleccin de informacin 1.7.4. Alcances y Limitaciones 12 12 12 13 13

CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1.

Marco Conceptual 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. Indicador de Gestin Indicadores Claves de Desempeo Indicadores ms Conocidos en el Sistema de Trabajo 2.1.4. 2.1.5. Importancia de los Indicadores Elementos para la Construccin y revisin de los indicadores 2.1.6. 2.1.7. 2.1.8. Caracterstica de los indicadores Control de Gestin Diseo de Indicadores de Gestin

14 14 14

15 17

18 19 20 22 23 24 24 25 26 27 28 28

2.2.

Gestin de Recursos Humanos 2.2.1 Subsistema de Provisin de RRHH 2.2.2. Subsistema de Aplicacin de RRHH 2.2.3. Subsistema de Mantenimiento de RRHH 2.2.4. Subsistema de Desarrollo de RRHH 2.2.5. Subsistema de Control de RRHH 2.2.6. Motivacin Humana 2.2.7. Clima Organizacional

CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Breve Historia Descripcin de la Empresa Visin Misin 30 31 31 31
3

3.5.

Valores

32 34 35 36 38 38 39 39

3.6. Objetivos 3.7. Organigrama 3.8. Servicios Ofrecidos 3.9. Mercado Objetivo 3.9.1. Perfil del Consumidor 3.9.2. Anlisis de la Competencia 3.10. rea de Administracin

CAPITULO IV: GENERALIDADES DE LA PROPUESTA 4.1. Anlisis de Mercado 4.1.2. Inversiones por US$ 105.4 millones para el sur 4.1.3. Mayor Inversin este ao en el Sur 4.1.4. Destinos para las Inversiones Hoteleras 4.1.5. US$ 1,230 Millones de Inversin 2009 2013 4.1.6. Diez Nuevos Hoteles en el Sur del Pas 4.2. Anlisis 4.2.1. Anlisis Interno 4.2.2. Anlisis Externo 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. Diagnostico mbito de Aplicacin Plan de Accin La Relacin Causa Efecto Anlisis del Cuestionario Dirigido a los Jefes de reas Anlisis del Cuestionario Dirigido a los Jefes de rea 41 41 43 44 45 46 47 47 48 54 57 58 58 61 66

CAPITULO V: 5. FORMULACIN DE INDICADORES 5.1. Tablero Balanceado de Control 79

Conclusiones y Recomendaciones Bibliografa Anexos A. Validacin del Instrumento, Prueba Confiabilidad B. Instrumentos

81 92 93 93 93

RESUMEN EJECUTIVO

El

presente

trabajo

de

aplicacin

titulado

FORMULACIN

DE

INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIN DE RRHH EN LA EMPRESA HOTEL CORREGIDOR, tiene como objeto primordial realizar un diagnstico del control de gestin as como de la formulacin de indicadores que permitan la identificacin de necesidades de informacin necesarias para la propuesta e implementacin de soluciones que le permita mejorar en el corto plazo la situacin que atraviesa.

Para tal efecto, se realizaron encuestas y entrevistas al personal, que permitieron determinar los niveles de mejoras que sirvan como reas de oportunidad que favorezcan no slo a la empresa sino tambin al bienestar emocional de sus colaboradores. Producto de ello, se detectaron deficiencias en la gestin del recurso humano y una falta de seguimiento y de control, reflejados a travs de los siguientes hechos:

Carencia de indicadores que permitan determinar el estado del desempeo del personal y del clima organizacional. Deficiencias en la medicin y supervisin de los resultados, en la comparacin de los resultados con lo programado y, de acuerdo a ello, la toma de las medidas correctivas necesarias. Falta de identificacin del personal con su empresa, toda vez que son desconocidos la misin, la visin y los objetivos.

Segn lo anterior, el trabajado presenta una propuesta para el control de gestin, mediante un sistema de indicadores en Recursos Humanos, que respondan a las exigencias de eficiencia, calidad, oportunidad y flexibilidad del entorno, para una empresa del sector hotelero Pretendiendo que esta formulacin sirva de punto de apoyo a una administracin proactiva enfocada en el mejoramiento y transformacin de la gestin de Recursos humanos en el rubro hotelero, para la oportuna satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes y del entorno en general, mediante el uso racional de los recursos con miras a asegurar el posicionamiento en el mercado y ampliar las posibilidades de desarrollo turstico.

INTRODUCCION

En toda organizacin, el control de recursos humanos es de vital importancia, por lo que resulta necesario contar con herramientas, programas y sistemas que contribuyan a alcanzar los objetivos de la empresa.

A continuacin se presenta el trabajo de graduacin, para la Formulacin de indicadores para el Control de Gestin Recursos Humano, para el Hotel Corregidor de la ciudad de Arequipa, el contenido del documento se divide en cuatro captulos los cuales se describen de la siguiente manera:

Captulo I: Antecedentes del Estudio

En este captulo se plantea componentes fundamentales de la investigacin, como la problemtica existente que enfrenta la empresa, as tambin se da a conocer los antecedentes del mismo, la justificacin, el enunciado del problema, los objetivos, las limitaciones de la investigacin, el diseo y tcnicas empleadas para la recoleccin de datos. Luego se define la poblacin y muestra objeto de estudio, para la aplicacin del instrumento. .

Captulo II: Marco Terico

Este captulo desglosa la parte terica de la investigacin, el cual contiene componentes bsicos para la Formulacin de Indicadores para el Control de Gestin de Recurso Humano.

Captulo III: Marco Referencial En este captulo se desarrolla la historia, descripcin, organigrama y servicios ofrecidos de la empresa.

Captulo IV: Formulacin de Indicadores para el Control de Gestin de Recursos Humanos. En este Captulo se desarrolla el contenido completo de la propuesta, donde se desarrolla las herramientas necesarias segn las recomendaciones obtenidas de los resultados.

Al final del documento se encuentran los glosario correspondiente a la investigacin.

anexos, las bibliografas y el

CAPTULO 1: ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

1.1. TITULO DEL TEMA

FORMULACIN DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIN DE RRHH EN LA EMPRESA HOTEL CORREGIDOR

1.2. ORIGEN DEL TEMA

El sur del Pas, est experimentando constantes cambios, tanto econmicos como de infraestructura, esto fomentar el turismo nacional y extranjero. Arequipa, cuenta con una destacada infraestructura turstica, pero

desafortunadamente no cuenta con el cien por ciento del Recurso Humano competente, para brindar la atencin que los clientes se merecen.

Lamentablemente, el Hotel Corregidor, atraviesa problemas administrativos tales como ausentismo de personal, tardanzas, desmotivacin del personal entre otras. Esto se debe principalmente a que la organizacin cuenta con un inadecuado sistema de Control de Gestin de RRHH. Mientras la empresa no formule indicadores para el Control de Gestin de RRHH eficiente, que cumpla con los procesos adecuados para la Administracin del Personal; no les permitir cumplir con las metas propuestas y persistirn los problemas existentes.

1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA

1.3.1- Problema General

Cmo gestionar el desempeo de la Gestin de RRHH del Hotel?

10

1.3.2- Problemas especficos o Cmo son los procesos de Gestin de RRHH del Hotel? o Cmo son las variables de Control de RRHH del Hotel?

1.4. FORMULACION DE LOS OBJETIVOS

1.4.1- Objetivo General

Formular indicadores para el Control de Gestin de RRHH en la empresa Hotel Corregidor.

1.4.2- Objetivos Especficos o Identificar los procesos administrativos y operacionales que requieren de un control y seguimiento permanente. o Realizar un diagnstico del rea de RRHH. o Disear los procedimientos a utilizar para el control y seguimiento de los indicadores de desempeo.

1.5. JUSTIFICACIN

En un entorno tan competitivo como el actual, toda empresa debe de adoptar nuevas herramientas de Control, que permitan desarrollar un uso eficiente de los Recursos Humanos para alcanzar xito empresarial.

El presente estudio es de suma importancia, debido a que se pretende superar las deficiencias existentes en el rea Administrativa de la empresa Hotel Corregidor, de la ciudad de Arequipa; de tal manera que se pueda solucionar las debilidades y as poder alcanzar sus objetivos, que son la razn de ser de la empresa, ya que una formulacin de Indicadores para el
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Control de Gestin de Recursos Humanos, alineados a la Visin, Misin y estrategias de la organizacin, contribuye a la calidad que debe brindarse tanto a los clientes internos como a los clientes externos; fortaleciendo en el personal que labora sus conocimientos, destrezas, habilidades, entusiasmo y satisfaccin en sus cargos, lo cual generara productividad y competitividad dentro de la organizacin.

1.6. DISEO DE LA INVESTIGACIN

1.6.1. Por Ubicacin en el Tiempo

Transversal, el estudio se realiza una sola vez en un tiempo dado.

1.6.2. Por la Forma en que se Realiza la Investigacin

Explicativa. Este tipo de investigacin, se caracteriza por buscar una explicacin del por qu de los hechos mediante el establecimiento de la relacin causa-efecto.

1.7. MODELOS, ESTRATEGIAS, TCNICAS Y/O HERRAMIENTAS PARA EL LEVANTAMIENTO Y PROCESAMIENTO DE DATOS

1.7.1. Mtodo de Muestreo

Dado que, para la recoleccin de datos, se ha utilizado toda la poblacin, el diseo muestral no ser probabilstico

1.7.2. Tipo de Muestreo

Debido a que la poblacin tiene pocos elementos, se ha elegido el muestreo dirigido, ya que las unidades seleccionadas gozarn de
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mayor representatividad, el cual genera informacin con mayor precisin.

1.7.3. Tcnicas de Recoleccin de Informacin Para la recoleccin de datos de la investigacin se realiz la encuesta dirigida al personal operativo y a los jefes de rea, ya que sta permite mayor objetividad en la recopilacin de informacin y a la vez facilita el anlisis e interpretacin de los resultados (ver anexo 1). Tambin se realizaron entrevistas no formales al Administrador del Hotel.

1.8.- ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO Este estudio, se desarrolla en el Hotel Corregidor, en el departamento de Administracin, sobre las jefaturas administrativas y operativas que conforman la empresa, a fin de involucrar a estas unidades en el proceso de recopilacin y anlisis de datos que permitan el control, evaluacin y mejoramiento de sus procesos de trabajo a fin de transformar la estrategia en accin.

El alcance de esta investigacin contempla el diagnstico de la situacin actual, definir los clientes internos y externos a cada departamento dentro de la empresa, definicin de la estrategia basada en la realidad en las perspectivas de negocios actuales, definicin de objetivos y el

establecimiento y estructuracin del conjunto de indicadores.

Tomando en cuenta que una limitacin importante es el de la veracidad de los datos cuando se llenan las encuestas, estos datos, sern detectados a travs de preguntas filtro estratgicamente colocadas en el cuestionario
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CAPITULO 2: MARCO TERICO

2.1- MARCO CONCEPTUAL 2.1.1.- Indicador de Gestin Los indicadores son instrumentos de medicin de variables asociadas a las metas de una empresa, estos pueden ser de carcter cuantitativos o cualitativos, tal como afirma Mora (2000) un indicador de gestin es "un tipo de indicador referidos a la mediciones relacionadas con la manera que un servicio son generados por una organizacin, el valor del mismo es el resultado de la medicin y constituye un punto de comparacin referido a la desviacin respecto a una meta asociada", sobre la cual deben tomarse acciones preventivas o correctivas segn sea el caso.

2.1.2- Indicadores clave de desempeo Miden el nivel de desempeo de un proceso enfocndose en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

Los indicadores clave de desempeo son mtricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su plan estratgico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una lnea de accin futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeo en tiempo real se conoce como monitorizacin de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades
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complicadas de medir como los beneficios de desarrollos lderes, compromiso de empleados, servicio o satisfaccin1.
1

2.1.3- Indicadores ms conocidos en el sistema de trabajo a.) Productividad: es la relacin que existe entre lo que se produce y los recursos utilizados para producir. b.) Calidad: es el grado en el cual un producto o servicio satisface las necesidades del usuario final o del consumidor2. c.) Rentabilidad: es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversin o esfuerzo realizado. El concepto de rentabilidad puede hacer referencia a: Rentabilidad econmica, beneficio comparado con el total de recursos empleados para obtener esos beneficios. Rentabilidad financiera, beneficio comparado con los

recursos propios invertidos para obtener esos beneficios. Rentabilidad social, (objetivo de las empresas pblicas aunque tambin perseguida por empresas privadas).

d.) Efectividad: hace referencia a la capacidad o habilidad que puede demostrar una persona, un animal, una mquina, un dispositivo o cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir de una accin. Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.

1
2

http://es.wikipedia.org/wiki/KPI, 12/02/13. Fernndez A. (2004) Indicadores de Gestin y cuadro de mando integral. Instituto de Desarrollo Econmico del Principado de Asturias, Espaa, pag. 23.

15

Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen necesidades, y existe una compatibilidad potencial entre las necesidades de la organizacin y las necesidades individuales. Es claro que la mayor efectividad se lograr en la medida en que la organizacin se estructure de manera que los individuos que la compongan puedan satisfacer a travs de sus labores las necesidades propias y las de la empresa. No es suficiente, aunque es posible, ser solamente eficaces (cumplir con los objetivos) o ser solamente eficientes (cumplir el objetivo propuesto con el mejor aprovechamiento de los recursos). Por tanto, ser efectivos significar que se logran los objetivos a travs del mejor mtodo, y el ms econmico. Y que se logra la satisfaccin de los clientes (internos y externos) con la ptima utilizacin de los recursos 3.
2

e.) Rotacin: El derecho a buscar nuevas oportunidades y nuevos

alicientes econmicos y profesionales para mejorar el status personal y profesional, es algo consustancial a la naturaleza humana y entraa mltiples aspectos positivos para el desarrollo de la carrera profesional del individuo3.

f.) Ausentismo: El abandono laboral de los empleados tiene su origen en experiencias de presin y tensin, provenientes del puesto de trabajo y de la organizacin, que no se resuelven satisfactoriamente, dando lugar a conductas de inadaptacin en las que se pierde una gran cantidad de energa laboral3.

Samaniego C. (1998) introduccin a la psicologa del trabajo y las organizaciones. Ediciones Pirmide, Espaa, P.248, 254

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2.1.4- Importancia de los indicadores4 Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.

Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.

La importancia de los indicadores radica en los siguientes beneficios:

Satisfaccin del cliente: La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.

Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones.
3

Benchmarking: Si una organizacin pretende mejorar sus procesos,

una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin de los indicadores como referencia.

Ibid (1)., P 24

17

Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien.

2.1.5- Elementos para la construccin y revisin de los indicadores

Para la construccin y revisin de indicadores se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

a.) Definicin de un indicador: expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que se desea controlar. Podemos medir cantidades fsicas, proporcin, lapso de tiempo, entre otros.

b.) Objetivo del indicador: debe expresar el para qu se utiliza: eliminar, maximizar, sintetizar, tener cero retrasos, entre otros. El objetivo en consecuencia, permitir seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola direccin. Esta combinacin depender de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervencin.

Niveles de referencia: el acto de medir se realiza en base a la comparacin y para ello se necesita una referencia contra la cual contrarrestar el resultado del indicador. Existen varios niveles: el histrico, el estndar, el terico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, por polticas, los de consenso y los planificados5.

Ibid (1)., P 27

18

2.1.6- Caractersticas de los indicadores6

Los indicadores de gestin deben cumplir con ciertos requisitos y elementos para poder apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser:
6

Simplicidad: puede definirse como la capacidad para definir el evento que se

pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

a) Adecuacin: entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado. b) Validez en el tiempo: puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado. c) Participacin de los usuarios: es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores d) Utilidad: es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas. e) Oportunidad: entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la

informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.

6

Ibid (1)., P 30

19

2.1.7. Control de gestin7 La gestin es un proceso dinmico, es accin, y esa accin produce constantemente efectos que la realimentan, generan nuevas acciones, y estas a su vez nuevos efectos. Lleva implcito un concepto sistmico. El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla.
7

Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna

de control de gestin. La primera es aquella que incluye nicamente al control operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos ms elementos y contempla una continua interaccin entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la planificacin y en el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos. Analizando cada uno de los componentes del trmino Control de Gestin:

1)

Control: Consiste en medir y supervisar los resultados, comparar las mediciones con los planes y, cuando sea necesario, tomar las medidas correctivas. Es la accin de garantizar que un proceso, una accin o en general una situacin se mantendr estable, en el sentido de que las variables o factores clave o vitales se movern dentro de un rango

http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gestin, 12/02/13.

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previamente establecido y deseable, teniendo en cuenta el hecho de que el proceso, la accin o la situacin misma se encarga de realizar por s misma el monitoreo de las variables y el correspondiente ajuste, en caso de que se presenten desviaciones frente a lo establecido o lo esperado. Es decir, el control no debe ser algo externo o ajeno a ellos. Mediante la generacin de informacin, provee los insumos necesarios para la adecuada y oportuna toma de decisiones, de preferencias preventivas, que mantendrn a la organizacin en la senda del xito. Requiere el desarrollo de las siguientes fases: o Recopilacin de la informacin acerca del valor de las variables vitales o Anlisis de la informacin recolectada o Toma de decisin de la accin correspondiente o Ejecucin de la accin o Verificacin del efecto de la accin o Mantenimiento de las condiciones resultantes de la accin. Se funda en la administracin efectiva de la informacin 2) Gestin: Denota accin Es el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos. 3) Control de gestin:

Segn lo anterior, podemos concluir que el control de gestin es un instrumento gerencial, integral y estratgico que, apoyado en indicadores,
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ndices y cuadros productivos en forma sistemtica, peridica y objetiva, permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. Asimismo, le permitir tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos. Debe ser concebido sobre una empresa en funcionamiento y se basa en la continua conversin de informacin clave en accin proactiva, a travs de la toma efectiva de decisiones. Para ello, es de vital importancia contar con informacin administrable, que permita su anlisis gil. Justamente, ste tipo de informacin est contenido y representado en los indicadores de gestin.

2.1.8. Diseo de indicadores de gestin Para disear los indicadores de gestin, se debe en primera instancia, identificar las reas crticas de la organizacin, as como tambin las debilidades en cada uno de los procesos que involucre la funcionalidad de la empresa. Posteriormente, es necesario asignar para cada rea indicadores de medicin en concordancia con la meta fijada. Un indicador es una respuesta a una formulacin estadstica que puede ser simple o compuesta, que refleja algn rasgo importante de una empresa8
8

Ibid (1). , P. 23

22

2.2.- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS9 Las caractersticas de los tiempos actuales inciertos turbulentos de cambios inesperados ilustran particular la preeminencia en los modos de gestin y en las formas de pensar, decidir y actuar de los garantes de la conduccin de las organizaciones. Ese futuro se traduce en la consideracin de la gente, la cultura, los valores, el clima, la confianza, el compromiso, la creatividad, la inventiva y la solidaridad en pocas palabras en intangibles humanos.

2.2.1.- Subsistema de provisin de Recursos Humanos Los procesos de provisin se hallan relacionados con el suministro de personas a la organizacin. Estos procesos responden por insumos humanos e implican todas las actividades relacionados con la investigacin de mercado, reclutamiento y seleccin de personas, as como su integracin a las tareas organizacionales.9

a) Reclutamiento de personas El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

b) Seleccin de personal La seleccin de personal es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos exigentes en la

Chiavenato I. (2001) Administracin de Recursos Humanos. Editorial Nomos S.A., 5. Edicin, Colombia, P. 208, 238, 28, 294, 330, 357, 398, 409, 459, 478, 511, 557, 586, 631, 652, 68, 84

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empresa, tratando de mantener la eficiencia y el desempeo, as como la eficacia de la organizacin.

2.2.2- Subsistema de aplicacin de recursos humanos Los procesos de aplicacin de personas incluyen los primeros pasos de integracin de los nuevos miembros en la organizacin, el diseo del cargo que debe de desempearse y la evaluacin del desempeo en el cargo .

a) Socializacin organizacional La socializacin organizacional procura establecer junto con el nuevo miembro las bases y premisas de funcionamiento de la organizacin y cul ser su colaboracin en este aspecto . b) Diseo de cargos El diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. c) Descripcin y anlisis de cargos La descripcin de cargos se refiere a las tareas los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir.

d) Evaluacin del desempeo humano La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial del desarrollo futuro. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
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Adems la evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamientos de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo.

2.2.3- Subsistema de mantenimiento del recurso humano El mantenimiento de recursos humanos exige una serie de cuidados especiales, entre lo que sobresalen los planes de compensacin monetaria, beneficios sociales e higiene y seguridad en el trabajo, los primeros dos temas forman parte de un sistema de recompensas que la organizacin brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados, e inducirlos a permanecer en la organizacin y sentirla suya.

a) Compensacin La compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas

organizacionales. Bsicamente, es una relacin de intercambio entre las personas y la organizacin.

b) Planes de beneficios sociales Los beneficios y servicios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarle esfuerzos y preocupaciones.

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c) Higiene y seguridad en el trabajo Desde el punto de vista de administracin de recursos humano, la salud y la seguridad de los empleados constituye una de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral adecuada.

De manera genrica, higiene y seguridad en el trabajo constituye dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener niveles de salud de los empleados.

d) Relaciones laborales Las relaciones laborales se basan en la poltica de la organizacin frente a los sindicatos, tomados como los representantes del los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados.

2.2.4- Subsistema de desarrollo de recursos humanos Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional. Representan inversiones efectuadas en las personas.

a) Entrenamiento y desarrollo de personal El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades, en funcin de los objetivos definidos.

26

b) Desarrollo organizacional El campo del desarrollo organizacional es reciente y se basa en los conceptos y mtodos de las ciencias del comportamiento, estudia la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a lo largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las

organizaciones.

2.2.5- Subsistema de control de recursos humanos El control de recursos humanos trata de asegurar las diversas unidades de la organizacin para que marchen de acuerdo con lo previsto. Si las unidades no trabajan en armona y al mismo ritmo, la organizacin deja de funcionar con eficiencia.

a) Base de datos y sistemas de informacin El sistema de informacin gerencial est planeado para recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes puedan tomar decisiones. En una organizacin, las necesidades de informacin gerencial son amplias y variadas, y requieren de contadores, auditores, investigadores de mercado, analistas y gran cantidad de analistas de staff.

b) Auditoria de recursos humanos La auditoria de recursos humanos se define como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. El propsito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar cmo est
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funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben de incrementarse.

2.2.6- Motivacin Humana El concepto de motivacin es difcil de definir puesto que es aquello que impulsa diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, lo que origina una propensin hacia un comportamiento especifico.

2.2.7- Clima Organizacional El concepto de motivacin (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional.

Esto puede definirse como estado de adaptacin, el cual se refiere no solo a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealizacin.

La imposibilidad de satisfacer las necesidades mencionadas en la pirmide anterior causa muchos problemas de adaptacin, puesto que la satisfaccin de ellas depende de otras personas en especial de aquellos que tienen autoridad, es importante que la administracin comprenda la naturaleza de la adaptacin o desadaptacin de las personas.

28

La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo individuo de un momento a otro. Una buena adaptacin denota salud mental. Una manera de definir salud mental es describir las caractersticas de las personas mentalmente sana. Esas caractersticas son: o o o

Sentirse bien consigo mismo. Sentirse bien con respecto a los dems. Ser capaces de enfrentar por s mismas las exigencias de la vida.

Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin, el cual est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados. Cuando tienen una gran motivacin, el clima motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin etc..

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Captulo 3:MARCO REFERENCIAL

3.1. BREVE HISTORIA

El Hotel Corregidor, Hotel de tres estrellas, es una empresa familiar, fundada por la familia Rubina Valencia Dongo, en el ao 1997, cuenta con 16 aos de servicio en el rubro hotelero en la ciudad de Arequipa, actualmente cuenta con nueve trabajadores operativos y tres jefes de rea.

Entre los principales cambios que destaca el Hotel son, la administracin por parte de los hijos de los fundadores, introduciendo mejoras en cuanto al equipamiento de las habitaciones, siendo su ltima remodelacin hace tres aos, adems, de aumentar el nmero de habitaciones, siendo actualmente treinta y ocho.

En cuanto al sector hotelero en la ciudad de Arequipa, son pocos los hoteles que mantienen sistemas de control formal. El Hotel Corregidor son los nicos que procuran adoptar nuevas herramientas y estrategias para mejorar sus servicios.

Sin embargo, el Hotel sujeto a estudio, aun no ha diseado indicadores para el control que permita la administracin eficaz en el rea de recurso humano, siendo sta el taln de Aquiles de la institucin; por tal motivo es importante que la organizacin cuente con indicadores para el Control de Gestin de Recursos Humanos para alcanzar sus objetivos.

No se encontraron estudios anteriores realizados, referentes al Control de Gestin de Recursos Humanos, en el rubro Hotelero o Turstico.

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3.2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Nombre de la Empresa Razn social Tamao Actividad o Giro Ubicacin Administrador Nmero de trabajadores

Hotel Corregidor EMANSAMO S.R.L 38 Habitaciones Hotelera Arequipa, Distrito Cercado Alvaro Piazze 12

Fuente: Elaboracin propia

El Hotel Corregidor, Hotel de tres estrellas, cuenta con 38 clidas y confortables habitaciones, distribuidas en cuatro plantas, cada una con bao privado, agua fra y caliente, sistema de aire acondicionado, conexin a Wi-Fi y otras comodidades.

Es una empresa creada con aportes de capitales locales, lder en el servicio hotelero y turstico en el sur del pas, se encuentra ubicado en una zona segura, en el Centro Histrico de Arequipa, la ciudad Blanca, declarada como Patrimonio Cultural de la Humanidad, slo a 6 cuadras de la Plaza de Armas. 3.3. VISION

Lograr la preferencia y satisfaccin de nuestros clientes excediendo sus expectativas de buen servicio. 3.4. MISION

Proveer un servicio integral de hotelera de calidad, calidez a todos nuestros huspedes y clientes haciendo de la excelencia nuestra carta de presentacin.
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3.5.

VALORES

Formamos un equipo de profesionales comprometidos y con pasin por la excelencia nos distinguimos por nuestra calidez y genuina actitud de servicio. Promovemos la iniciativa y la renovacin permanente; actuamos en base a nuestro Cdigo de tica y a la responsabilidad social.

Los siguientes principios y valores sern los orientadores de la conducta, y de todas nuestras acciones y decisiones en el que hacer de la empresa:

a) Calidad Productividad: Brindar un buen servicio desde el principio, cumpliendo con la cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados al menor costo, optimizando la utilizacin de recursos, que son escasos y costosos, buscando la mejora continua y la rentabilidad de nuestra empresa. Somos una organizacin que considera que el xito se alcanza trabajando con responsabilidad por la tarea bien hecha y con un profundo compromiso por mejorar constantemente la calidad en los servicios que brindamos.

b) Moralidad de los Actos: Es actuar respetando la ley, la legislacin y los reglamentos internos, sin incurrir en actos deshonestos o de dudosa negociacin, respetando el derecho de los dems, evitando sacar ventaja de nuestra posicin empresarial, operaciones

empresariales honestas, llevar a cabo las operaciones empresariales con integridad y una conducta laboral tica, que resulta fundamental para el logro de nuestros objetivos.

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c) Orientacin hacia el Servicio al Cliente: Una permanente actitud de respeto, preocupacin, pro actividad, y alto sentido de colaboracin ante los requerimientos de los clientes, internos, externos y consumidores finales. Nuestros clientes y el mercado son la fuerza que gua todo lo que hacemos. Buscamos satisfacer sus necesidades e impresionarlos, hacindoles fcil el uso de nuestros servicios el trabajar con nosotros, brindndoles los servicios que desean y desarrollando (fidelizacin). una excelente relacin con nuestros usuarios

d) Respeto al Medioambiente: Es actuar en armona con el entorno ecolgico, promoviendo la conservacin de la naturaleza,

requerimiento bsico para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.

e) Seguridad: Es buscar la seguridad e Idoneidad en el desempeo de las labores, cuidando la vida y la salud de las personas, instalaciones, mobiliario y el buen uso de los recursos que disponemos.

f)

Trabajo en Equipo: El personal debe comprometerse con las metas empresariales, generando el inters colectivo por los resultados y por lograr un buen clima laboral y organizacional. Operamos con puntualidad, disciplina y orden, mejorando continuamente la

efectividad y la eficiencia, eliminando errores, re procesos y prdidas de tiempo. Pensamos y actuamos con impaciencia constructiva y con sentido de urgencia.
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3.6.

OBJETIVOS

Nuestros objetivos son de carcter estratgico, ya que consideran un conjunto de acciones a realizar para lograr la adaptacin al entorno dinmico en el cual est inmerso nuestra empresa, y en un horizonte de cumplimiento de corto a mediano plazo. En lo que respecta a nuestros clientes, se busca: Experiencias autenticas, que van ms all de lo que el viajero espera. Conectar con el entorno cultural del Pas, hacindolo sentir una experiencia inolvidable.

34

3.7. ORGANIGRAMA

ORGANIGRAMA

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3.8. SERVICIOS OFRECIDOS30 El Hotel Corregidor estar a su disposicin, para convertir en placer su estada en la ciudad de Arequipa, sea su viaje por negocios, para un evento especial o por turismo, nuestro hotel categora 3* superior le brindar una clida atencin personalizada y todas las facilidades que harn de su viaje algo inolvidable. Servicios especiales para viajes de negocios y cuentas corporativas.

3.8.1 Alojamiento El Hotel Corregidor cuenta con 38 clidas y acogedoras habitaciones, distribuidas en 4 pisos, todas con bao propio, agua caliente y fra, calefaccin, conexin Wi-Fi, telfono, TV con cable, snacks y bebidas, frigobar, mesas de trabajo, secadoras de cabello, amplios espacios para su equipaje, cajas de seguridad y servicio de atencin en la habitacin.
10

3.8.2 Restaurante El Corregidor Usted comenzar su da sirvindose un completo y delicioso desayuno buffet, donde podr disfrutar de frutas frescas de la estacin, variedad de panes arequipeos, cereales andinos, jugo de frutas frescas, yogurt, huevos a la orden, queso, jamn, aceitunas y bebidas calientes al escoger. Disfrute de los ms exquisitos platos de la comida arequipea, peruana e internacional con el confort que usted necesita y el elegante toque de la atencin personalizada.
30

http://www.corregidor.pe/services_hotel_arequipa.htm

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Horario de atencin de nuestro restaurante: Desayuno buffet: Todos los das de 6:30 AM a 10:00 AM Almuerzo: Todos los das de 12:00 PM a 4:00 PM Cena: Todos los das de 6:00 PM a 10:00 PM

3.8.3 Otros servicios Bar Room Service Sistema de vigilancia privada Informacin y asesoramiento turstico Custodia de Equipajes Servicio de courier nacional e internacional Servicio de lavandera Asistencia mdica Cambio de moneda extranjera Computadoras con acceso a Internet las 24 horas del da Servicio de taxi Traslados aeropuerto / hotel / aeropuerto Servicio de despierto Lustrado de zapatos sin costo adicional Servicio de envo y recepcin de fax Servicio de custodia de valores en caja de seguridad en la recepcin Servicio de conserjera Venta de fina chocolatera y textiles arequipeos.

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3.8.4 Servicios Especiales para Viajes de Negocios y Cuentas Corporativas

El hotel cuenta con una gran variedad de servicios que lo convierte en un lugar ideal para celebrar sus congresos, reuniones y

presentaciones gracias a sus amplias salas equipadas con sistemas audiovisuales y de informtica as como conexin de banda ancha para sus consultas de Internet inalmbrico.

As mismo ofrecemos:

Alquiler de equipos multimedia (can multimedia, ecran, laptop) Servicio de banquetes empresariales (Coffee breaks, almuerzos, cenas, ccteles) Apoyo secretarial Servicio de traduccin Oficina ejecutiva Reservas y confirmacin de pasajes areos y terrestres .

3.9. MERCADO OBJETIVO

3.9.1 Perfil del Consumidor.

El nicho de mercado tendr las siguientes caractersticas:

Clientes

corporativos,

empresario,

inversionistas

turistas

extranjeros y nacionales. Entre 35 y 55 aos de edad. Que valoren la tranquilidad, el servicio altamente personalizado, el lujo y la exclusividad.
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Su demanda no depende de la temporada.

3.9.2. Anlisis de la Competencia. Los principales competidores se encuentran ubicados en la ciudad de Arequipa, donde este tipo de hoteles ha tenido gran acogida por parte de los turistas y empresarios.

Estos hoteles han sido emplazados en antiguas casonas, de manera que tienen una capacidad de alojamiento de aproximadamente 25 habitaciones y adicionalmente cuentan con salones para celebrar reuniones, restaurantes y con toda una infraestructura colonial donde se tiene en cuenta hasta el ms mnimo detalle.

Algunos de los principales competidores son: San Agustn Posada del Monasterio Queens Villa Hotel Hotel Tierrasur Hotel Posada El Castillo Hotel Inkari Hotel Sonesta Posada del Inka Hotel Paititi

3.10. REA DE ADMINISTRACIN Debido a la reducida plantilla del personal que trabaja en el hotel, se duplican las funciones, como es el caso el Administrador hace la funcin de responsable en Recursos Humanos, sus funciones en teora que debera ser llevado constantemente a la prctica son:

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Coordinar y controlar la administracin de los recursos de la empresa.

Auditar el proceso de administracin de los recursos. Velar por el mantenimiento de las cuentas de la empresa. Verificar los estados financieros de las diferentes unidades administrativas, para reportarlos peridicamente a la corporacin.

Autorizar desembolsos segn los niveles establecidos. Elaborar presupuesto anual y efectuar seguimiento al cumplimiento del mismo.

Estimar flujo de caja para un periodo determinado. Garantizar el cumplimiento de los procesos del sistema de gestin de la calidad, seguridad, higiene y ambiente establecidos por la empresa.

Elaborar programas que promuevan las evaluaciones peridicas para determinar la competencia del personal de la empresa de acuerdo a las necesidades de adiestramiento detectadas.

Garantizar el cumplimiento del proceso de nomina y ajustes salriales de los trabajadores de la empresa conforme a las clusulas establecidas dentro del contrato.

Garantizar que ingresos nuevos de personal sean seleccionados segn el perfil de cargo correspondiente.

Generar las descripciones de cargos necesarias y mantenerlas actualizadas.

Promover el desarrollo organizacional.

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Capitulo 4. GENERALIDADES DE LA PROPUESTA

4.1.

ANALISIS DEL MERCADO HOTELERO31

El mercado hotelero peruano muestra su dinamismo con la apertura y construccin de nuevos establecimientos hoteleros en diversas regiones del pas, con el sello de grandes marcas nacionales e internacionales. Las inversiones en este sector no se detienen en el 2011, considerado el ao de la recuperacin final, pese a la coyuntura electoral que se avecina en los prximos meses. De acuerdo a cifras de la Sociedad Hoteles del Per (SHP) al menos 21 nuevos hoteles se proyectan para este ao con una inversin de 475.4 millones de dlares, mientras que las perspectivas de crecimiento se mantienen para los siguientes dos aos.

A continuacin la empresa Tnews presenta los cuadros estadsticos sobre las inversiones hoteleras en el Per, registradas en los ltimos aos y las proyecciones para el 2012 y 2013.
11

31

http://www.tnews.com.pe/actualidad/ac-81.htm, 28/03/2013

41

4.1.2. Inversiones por US$ 105.4 millones para el Sur

La zona sur del pas sigue siendo una plaza importante para la apertura de nuevos hoteles, por encontrarse el principal circuito turstico del Per. Este ao las inversiones hoteleras en esta regin llegarn a los 105.4 millones de dlares, el doble de lo presentado el ao pasado.

Grfica No. 1- inversin por ao

(Fuente y elaboracin: SHP)

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4.1.3. Mayor Inversin este Ao en el Sur En esta parte del pas el 2011 tambin es significativo para las inversiones hoteleras, en comparacin con aos anteriores y posteriores. Las cifras de la SHP nos muestran que el 32.2% de la inversin en el rubro, para el perodo 2009 2013, se concentrar este ao.

Grfica No.2- Mayor inversin Hotelera en el Sur del Per

(Fuente y elaboracin: SHP)

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4.1.4. Destinos para las Inversiones Hoteleras Los destinos de las inversiones hoteleras para los prximos aos tendern a variar de acuerdo al crecimiento de los mercados y a la oferta y demanda existentes, destacando el norte del pas que concentrar en el 2013 el 64% del total de inversiones estimadas.

Grfica No.3- inversin por ao

(Fuente y elaboracin: SHP)

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4.1.5. US$ 1,230 Millones de Inversin en Perodo 2009 2013 En el perodo 2009 2013 el monto total de inversiones en el Per llega a los US$ 1,230.7 millones, y las inversiones ms fuertes se concretarn en los aos 2011 y 2013, tal como lo muestra el siguiente cuadro de la SHP.

Grfica No.4 inversin por ao

(Fuente y elaboracin: SHP)

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4.1.6. Diez Nuevos Hoteles en el Sur del Pas De acuerdo a la informacin de la SHP, 07 hoteles se inaugurarn este ao en la zona centro del pas (incluido Lima), mientras que 10 lo harn en la zona sur y 4 en el norte del pas. Esta tendencia se mantiene en el 2012 y vara en el 2013 tal como lo muestra la siguiente grfica.

Grfica No.5 nmero de hoteles por ao

(Fuente y elaboracin: SHP)

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4.2. ANALISIS Para el diagnstico de la empresa se hizo un anlisis organizacional de la misma en dos frentes: Anlisis interno Anlisis externo

4.2.1. Anlisis Interno Con respecto al anlisis interno, esto es, al interior de la empresa: Por medio de la observacin directa y mediante la aplicacin de cuestionarios dirigidos a los trabajadores y jefes de departamentos, se pudo hacer unos anlisis del concepto estratgico de la organizacin, relacionados con la misin, visin y valores. Se evidenciaron las siguientes debilidades: la empresa no posee indicadores de gestin, no tiene identificado objetivos precisos a nivel de los trabajadores, procesos internos y clientes, ni los objetivos estratgicos alineados con la misin, visin. Es por esto, que es necesario disear un sistema de control de gestin, de tal manera se pueda medir y controlar la gestin de esta importante empresa. Entre las fortalezas, se observa: la estructura flexible de la empresa, la tecnologa que ofrece, debido a la ltima remodelacin que se hizo, el servicio de atencin a sus clientes y los trmites para realizarlos.

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El resultado de este anlisis interno se resume en el cuadro Nro. 1

Cuadro No. 1, Debilidades y Fortalezas Carencia de (La empresa no cuenta con) indicadores de control Los objetivos estratgicos no estn alineados con la misin y visin El personal ignora objetivos especficos Empresa funciona sin rumbo establecido, claro y conocido por el personal Deficiencias en la gestin de la empresa El personal ignora acerca de su desempeo y no est de acuerdo con la forma de evaluacin Personal no est de acuerdo con la estructura salarial

Debilidades

Deficiencias en la aplicacin de la poltica de incentivos Falta de conocimiento y, por tanto de aplicacin del programa de seguridad e higiene industrial Personal no cuenta con todo el equipamiento necesario para la realizacin de sus labores Inexistencia de un programa de capacitacin y reentrenamiento Deficiencias en el control de gestin del RRHH Inexistencia de un reglamento interno de trabajo y del manual de funciones Falta de comunicacin entre los clientes internos Infraestructura en excelente estado. Procesos giles en el servicio y trmites de atencin al cliente

Fortaleza
El servicio que brinda el Hotel La empresa tiene una estructura organizativa flexible Fuente: Elaboracin propia

4.2.2. Anlisis Externo En lo que respecta al anlisis externo, se consideraron los siguientes aspectos:

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La relacin de intercambio entre la empresa y el mercado, se desarrolla dentro de un contexto, un sistema comercial conformado por toda una serie de factores denominado entorno de la empresa.

Es en este entorno en que la empresa debe obtener una ventaja competitiva, lo cual le exige: permanecer vigilante estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge la necesidad

Entre los factores a considerar del entorno tenemos: Econmicos Polticos Legislativos Tecnolgicos Ecolgicos Socioculturales Proveedores Potenciales

A.) Factores Econmicos: Renta per cpita Crecimiento de la renta Tasa de desempleo Tasa de inflacin Confianza del consumidor y del inversor Niveles de inventario Tasas de cambio de moneda
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Balanza comercial Salud financiera y poltica de los socios comerciales Balanza de pagos Tendencias a futuro

B.) Factores Polticos: Clima poltico, nivel de actividad del gobierno Estabilidad y riesgo poltico Deuda del gobierno Dficit o supervit presupuestario Nivel de impuestos corporativos y personales Impuestos Aranceles de importacin Restricciones a la exportacin Restricciones en flujos financieros internacionales

C.) Factores Legislativos: Ley del salario mnimo Leyes de seguridad en el empleo Leyes sindicales Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual Legislacin anti-monopolio Leyes sobre das de cierre por festivo Licencias municipales Legislacin que incentiva la inversin

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D.) Factores Tecnolgicos: Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales, educacin, sistema de salud,

comunicaciones. Productividad industrial Nuevos procesos de fabricacin Nuevos productos y servicios de la competencia Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la compaa Coste y accesibilidad a la electricidad

E.) Factores Ecolgicos: Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin de la empresa Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del consumidor Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por parte del consumidor F.) Factores Socioculturales: Factores demogrficos como: Tamao de la poblacin y distribucin Distribucin por edades Niveles de formacin Niveles de ingresos Orgenes tnicos
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 Afiliaciones religiosas Actitudes en relacin a: Materialismo, capitalismo, libertad de empresa Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo Papel de la iglesia y la religin Consumismo Medio ambientalismo Importancia del trabajo, orgullo y xito Estructuras culturales como: Diettica y nutricin Acceso a la vivienda G.) Factores Proveedores Potenciales: Oferta de trabajo Oferta de trabajo disponible Calidad del trabajo disponible Estabilidad de la oferta de trabajo Expectativas de sueldo Tasa de desempleo Huelgas y relaciones laborales Instalaciones educativas Proveedores Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros Plazos de entrega Proximidad de materias pesadas Nivel de competencia entre proveedores
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Proveedores de servicios Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los

proveedores de servicios

Segn los factores anteriores podemos observar que la empresa presenta: Amenazas, como la inseguridad en la ciudad, en este aspecto se debe mejorar, conjuntamente con la polica, instituciones pblicas y poblacin en general. En las oportunidades, en el sentido de que la empresa se encuentra en un mercado de crecimiento continuo, con servicios exclusivos, en donde la competencia aun no ha mejorado. Todas estas oportunidades y amenazas se pueden resumir en el cuadro Nro. 2

Cuadro No. 2, Oportunidades y Amenazas

Incremento del mercado de turismo interno y externo. Proximidad con otros centros tursticos en el sur del Per. Alto costo en los servicios de la competencia OPORTUNIDADES Servicios exclusivos. Promociones por parte del estado en lo que respecta al sector turstico Poder adquisitivo del mercado potencial Falta de seguridad de los turista que visitan el Per. Explotacin y trato indebido al turista por parte de malos AMENAZAS empresarios. Competencia indirecta con otro tipo de Hoteles Tursticos Fuente: Elaboracin propia

53

4.3.

DIAGNOSTICO

Las tareas del rea lo maneja solo una persona, el Administrador, dada la cantidad de trabajo repartida en tan pocas personas, nunca quedo el espacio suficiente para la creacin de indicadores de gestin, ni para la medicin del desempeo o para la proposicin de planes de mejoramiento para el rea, se dedico en pocas palabras solo a la realizacin operativa de las tareas.

Teniendo en cuenta que es funcin del rea de recursos humanos en la compaa es administrar, manejar, proponer y controlar los ndices de ciertos temas o procesos, se ha podido determinar que aquellos procesos a los que no se les realiza un seguimiento debido y son esenciales para medir el desempeo de la compaa, son:

1. la accidentalidad laboral;

2. la rotacin de personal; y

3. ausentismo laboral.

En cuanto a la accidentalidad laboral, se puede decir que el rea RRHH procura proveer a cada rea lo necesario para reducir los ndices de accidentalidad y atiende cada caso que se presenta, pero la nica documentacin que se realiza sobre estos casos es el informe de accidente que se entrega al Administrador, para que atienda al colaborador afectado, pero no existe un seguimiento del caso, de las causas, ni un registro de los accidentes por rea, nada que permita medir la accidentalidad en la compaa, ni establecer que tan alta es tasa, as que tampoco existe informacin suficiente como para crear un alerta y tomar medidas correctivas.
54

Esto muestra un desentendimiento del rea sobre el tema y la inexistencia de cualquier tipo de control sobre este tema.

Razn por la cual en el Hotel no se habla de un plan o programa que apunte a reducir las tasas de accidentalidad en la compaa, adems de ello, no es una prioridad para el rea el comenzar a establecer estos indicadores, ya que de acuerdo con la historia del rea y la poca gente a cargo de tantas funciones no existe el espacio para cierto tipo de actividades por lo que en el rea se han dejado de lado temas como este.

Lo cual es realmente grave, ya que al existir un indicador sobre accidentalidad laboral, la compaa puede apuntar a disminuirlo, ya que la accidentalidad debera ir disminuyendo, lo que permitira reducir los costos asociados.

El segundo soporte es la historia clnica y la incapacidad laboral (esta ltima en caso que el accidente as lo requiera), cuando no hay incapacidad y llega solo copia de la historia clnica esta es archivada en la hoja de vida del colaborador y en caso de existir incapacidad, esta es archivada junto con la historia clnica en la carpeta de planilla nica, ya que nomina debe proceder frente a esta.

Pero a pesar de la existencia de los documentos no se maneja un archivo donde se consolide esta informacin, por lo que se propone: Crear una carpeta donde se archive copia de los reportes de accidente, copia de la historia clnica y copia de la incapacidad. (Esta carpeta debe estar divida por reas).

55

En cuanto a la frecuencia de los accidentes, reas de mayor incidencia y las medidas correctivas tomadas derivadas de su ocurrencia, se plantea: Establecer un indicador de gestin de recursos humanos que ayude mes a mes a medir la frecuencia de la accidentalidad en toda la compaa y tambin por rea, de modo tal que se pueda comparar la accidentalidad entre reas y as delimitar aquella que tenga mayor incidencia. Realizar mensualmente un informe donde se analicen los indicadores resultantes. Solicitar a cada rea en la que se presenten accidentes un informe de este y sus causales, para que el rea involucrada en conjunto con recursos humanos propongan medidas preventivas. Estos dos ltimos informes se archivaran en la misma carpeta creada para los documentos de registro del accidente.

Con respecto a la Rotacin de personal, he podido notar a pesar de la inexistencia de un control del proceso y de la medicin de la rotacin de personal, que en el Hotel la rotacin de personal es muy alta.

Esto es un tema que debera preocupar profundamente a la compaa, ya que la gente renuncia todo el tiempo y el rea no se ha detenido a determinar la tasa de rotacin y mucho menos a observar las causas de desercin de la gente.

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El rea se ha visto obligada a trabajar casi de forma especfica en los temas de seleccin, contratacin y liquidacin, porque estos procesos se han vuelto cclicos, debido a las renuncias dentro del Hotel, lo que no permite que

recursos humanos tenga tiempo para trabajar temas como bienestar.

Es necesario entonces establecer el ndice de rotacin y de acuerdo a ello comenzar a establecer las causas de ello y tomar medidas correctivas.

Conocer el ndice de rotacin ayuda a prever necesidades de contratacin, focalizar acciones en los procesos de seleccin y reclutamiento en aquellas reas de mayor ndice de rotacin.

Finalmente es necesario medir el ausentismo laboral, sobre este tema si se maneja un archivo fsico, el cual es llevado por nomina y sobre el cual se puede establecer el indicador de ausentismo laboral, ya que se lleva un control de los permisos. Llegadas tarde y de las ausencias por incapacidad.

Se espera a partir de nuestro diagnostico, de la creacin y compilacin de archivos necesarios, se pueda establecer datos reales sobre los cules la compaa pueda tomar acciones correctivas, medir su desempeo y mejorar.

4.4.

MBITO DE APLICACIN

La presente formulacin de indicadores para el Control de Gestin de Recursos Humanos ha sido esquematizada con el propsito que el Administrador y sus colaboradores lo pongan en prctica en el manejo del personal de la Empresa Hotel Corregidor.

57

La formulacin de estos indicadores tiene como objetivo ofrecer una orientacin para el control de gestin adecuada de Recursos Humanos que permita alcanzar la efectividad organizacional.

4.5.

PLAN DE ACCIN

Nuestra propuesta la expresamos mediante un plan de accin, donde nuestros indicadores estratgicamente elegidos, giran ante un objetivo y para poder realizarlo, nos generamos iniciativas que son flexibles, claras, concisas, controladas y medibles.

OBJETIVO

INDICADOR Induccin y

INICIATIVA Mejorar el servicio, mediante programas de induccin y desarrollo humano Programa provisin Programa de mantenimiento

Incrementar las capacitacin del ventas personal Reducir costos Control del personal

Satisfacer al cliente

Incentivo al personal y estmulos

Mejorar la Evaluacin de competencias del desempeo personal competencias Implementar gestin por

Fuente: Elaboracin propia

4.6.

LA RELACIN CAUSA - EFECTO

Se parte de la siguiente afirmacin: Si el personal se encuentra motivado y capacitado entonces estar en condiciones de ofrecer servicios de calidad, los clientes estarn satisfechos, la rentabilidad de la empresa crecer. Si la rentabilidad de la empresa
58

aumenta entonces los accionistas van a estar conformes. Si los accionistas estn conformes aceptaran continuar invirtiendo en programas de

capacitacin y motivando a su personal. Si el personal cuenta con competencia adecuada y si se le da la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral, la hiptesis es que trabajen posiblemente satisfechos, si estn satisfechos mejoran su productividad y aumenta la retencin del personal.

Figura No 1 modelo causa efecto

Maximizar valor

Generar confianza

Necesidades del cliente

Promocin de servicios

Servicio al cliente

Productividad

Mejorar competencias

Mejorar ambiente y seguridad de trabajo

Fuente Elaboracin Propia

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Tabla de resultados de la encuesta realizada a:

CUESTIONARIO DIRIGIDO PARA EMPLEADOS RESPUESTAS PREGUNTAS SI La empresa cuenta con una matriz de evaluacin del desempeo? Le han realizado una evaluacin de desempeo? Est informado del estado de su desempeo? Est de acuerdo con resultado? Existe una estructura salarial en su empresa? Est informado acerca de los aspectos considerados para definir su 4 sueldo? Considera que su salario va de acuerdo a su puesto? Existe una poltica de incentivos? Ha recibido incentivo por parte la Compaa? La empresa cuenta con un programa de seguridad e higiene laboral? Conoce las normas de higiene y seguridad laboral de la Empresa? Le ha proporcionado la Empresa mobiliario y equipo necesario para desempear su puesto? La empresa cuenta con un programa de capacitacin para todo su personal? Ha recibido capacitacin? Ha recibido re - entrenamiento para desempear su cargo? Se realizan Auditorias al rea de RRHH de personal? Existe un reglamento interno en la Institucin? Conoce la misin y metas de la Empresa? Le ha asignado la Compaa objetivos especficos en su rea de trabajo? 9 60 9 9 4 9 9 4 5 5 4 5 4 9 4 9 9 5 5 5 4 9 9 2 7 9 5 NO

CUESTIONARIO DIRIGIDO PARA JEFES DE DEPARTAMENTO RESPUESTAS PREGUNTAS SI Posee la Compaa polticas salriales para puestos de trabajo? Cuenta la Empresa con un plan de capacitaciones para el rea de recursos 3 humanos, en la cual se prevean accidentes de cualquier clase? Considera usted que los empleados son efectivos en el cumplimiento de sus 3 deberes y obligaciones? Mantiene un control la Compaa sobre el uso que hacen los empleados de 3 los materiales, equipos y maquinaria? Cuenta la Empresa con una base de datos de cada empleado? Se realiza auditoria de recurso humano? Conocen los empleados la misin y metas de la Empresa? Le ha asignado la Empresa objetivos especficos en su rea de trabajo? 3 3 3 3 3 NO

4.7.

ANLISIS DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS

4.7.1. Evaluacin del desempeo: Si bien es cierto el 100% de los empleados conoce la existencia de la matriz del desempeo y han sido evaluados en cuanto a su desempeo: El 78% no est informado y el 100% no est de acuerdo con el resultado. Esto ocasiona una desazn, desmotivacin y

frustracin en el personal. Ante esta situacin se recomienda: o Revisar la estructura, composicin y criterios de evaluacin de la matriz de desempeo o Hacer de conocimiento del personal
61

o Elaborar, actualizar y mantener el file personal de cada empleado a fin de asegurar la veracidad, confiabilidad y calidad de los datos que servirn para la elaboracin de la matriz o Analizar el problema que ocasiona la disonancia entre el desempeo esperado y el logrado a fin de tomar las medidas correctivas del caso (capacitacin,

reentrenamiento, llamadas de atencin, etc.)

4.7.2.

Estructura salarial: El 55.55% de los empleados, no conocen la estructura salarial de su empresa, no estn de acuerdo con las variables que definen su sueldo y, consideran que no es justo el nivel de salarios que perciben. El resultado anterior obliga a: o Revisar la estructura salarial definiendo justa y

correctamente las variables necesarias. o Hacer de conocimiento del personal inclusive con ejemplos de clculo. Ello los motivar a tomar acciones que se reflejen favorablemente en las variables determinantes de la matriz. o Mostrar al empleado el inters por parte de la empresa, de que ste reciba todo el apoyo que sea necesario a fin de que rena y refleje a travs de las variables un buen desempeo y por ende, una mejor remuneracin.

62

o Indicar dentro del perfil del puesto el nivel salarial y que este sea informado al postulante.

4.7.3.

Incentivos: A pesar de conocer la poltica de incentivos (100%), el 55.55% de los empleados, no lo ha recibido. Se propone lo siguiente: o Revisar el alcance de la poltica: es aplicable a todos, o no?, porqu? o Revisar la definicin de la poltica: fundamento, requisitos, rangos de incentivos segn escala de logros, etc. o Revisar si la organizacin de la empresa es la adecuada como para implementar el sistema de incentivos. De estar funcionando de manera improductiva, este pago puede resultar un premio a la ineficiencia.

4.7.4

Seguridad e Higiene laboral: Si bien es cierto el 100% de los empleados, conoce la existencia del programa y de sus normas, no podemos asegurar su entendimiento y aplicacin, ms an cuando tenemos indicios de un deficiente seguimiento y control por parte de las jefaturas.

4.7.5.

Mobiliario y equipo: El 55.55% de los trabajadores, seala que no ha recibido mobiliario y equipo necesario para desempear su puesto. Esta puede ser una de las causales para que se vea afectado el desempeo del personal.
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 Se sugiere: o Revisar este tema con las jefaturas correspondientes. o Revisar el exacto requerimiento de recursos de cada puesto, su estado, su uso y su control.

4.7.6.

Programas de Capacitacin y Re-entrenamiento: A pesar de que el 100% del personal afirma conocer la existencia de un programa de capacitacin y de haber participado de l, el 55.55% de los trabajadores indican no haber recibido un reentrenamiento para poder desempear el cargo, debido a la nueva maquinaria que se compr para la remodelacin. Esto es preocupante toda vez que: o No se tiene en claro la diferencia entre una capacitacin (dada cuando no se conoce o se variado un mtodo y/o equipo) y un re-entrenamiento (recibido cuando se necesita reajustar o mejorar). o Muestra serias deficiencias para: La evaluacin del desempeo. La definicin de la estructura salarial. La definicin de los incentivos. La preparacin del personal para responder a las exigencias de la seguridad e higiene industrial. Al buen uso y mantenimiento del mobiliario y equipo. Al grado de preparacin del personal para responder a las exigencias del puesto y del mercado.

64

 Se sugiere un diseo sistmico de este programa que involucre a todas las partes interesadas afn de asegurar la productividad de la empresa y la satisfaccin del personal.

4.7.7.

Auditora de Personal Si bien el 100% de los trabajadores confirman sobre la existencia de una auditoria al personal que labora en el Hotel, se pone en tela de juicio su efectividad toda vez que se tienen todos los problemas antes mencionado. Se sugiere: o Evaluar al personal encargado de realizar esta gestin. o Tomar las medidas correctivas del caso que aseguren el seguimiento y control de los objetivos que se quieren lograr. o Realizar auditoras inopinadas. o Aplicar medidas correctivas y/o disciplinarias para quienes incumplen los objetivos.

4.7.8.

Reglamento interno Sobre el reglamento interno de la empresa, nos confirman la totalidad de los empleados que si existe. Se sugiere: o Revisar su estructura y contenido. o Hacer un seguimiento acerca de su conocimiento,

entendimiento y aplicacin, por parte del personal.

65

4.7.9.

Misin y Metas El 55.55% de los trabajadores, refleja un desconocimiento acerca de la misin y metas de la empresa. Esta es la razn fundamental del porqu el personal no se identifica ni se involucra con su empresa. Lo anterior obliga a: o Evaluar seriamente a las jefaturas y al rea de RRHH.
o

Asegurar el conocimiento, entendimiento y aplicacin de este tema con todo el personal.

4.8.

ANLISIS DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS JEFES DE REA

A este nivel, son preocupantes los resultados tanto a nivel de su gestin como del personal tratados en el punto anterior, por las siguientes razones: Si asigna objetivos a su personal: o Por qu estos no son alcanzados? o Se asegura un buen proceso de comunicacin? o Se realiza un seguimiento y control? o Si afirman que su personal no son efectivos, y en funcin al punto anterior, qu espera para actuar y tomar las medidas correctivas del caso? o En funcin a lo anterior se sustenta la necesidad a una capacitacin o reentrenamiento? Si afirman conocer las polticas salariales de la empresa: o Han sido analizadas?, Son justas?, Estn acordes con el mercado? o Se han preocupado de que su personal las entienda?
66

 Afirman que se realizan las auditorias del personal, entonces: o Por qu no se detectaron todos estos malestares y bajos rendimientos? o Por qu no se detecto la falta de identificacin con la empresa producto de la falta de conocimiento de la misin, visin y objetivos de la empresa?

Se calcularon los datos de la encuesta, por medio de una regla de tres simple, muestra el clculo siguiente:

100% ------total trabajadores X% -------nmero respuesta SI

100% ------total trabajadores X% -------nmero respuesta NO

67

CUESTIONARIO DIRIGIDO PARA EMPLEADOS RESPUESTAS PREGUNTAS SI Est informado del estado de su desempeo? 2 NO 7

Serie 1
8 7 6 5 4 3 2 1 0 SI NO
Serie 1

A continuacin se muestran los cuadros que reflejan los resultados de la encuesta a empleados:

Leyenda:

AMARILLO ES SI CELESTE ES NO VERDE ES EL TOTAL

68

Esta enterado de la existencia de una matriz de evaluacin del desempeo?

120%

100%

100%

100% 80%
60%

40% 20% 0% 0%

Le han realizado una evaluacin del desempeo?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20%

100%

0% 0%

Est informado del estado de su desempeo?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20%

78%

22%

0%

69

Est de acuerdo con el resultado?

120%

100% 100%
80%

100%

60% 40% 20% 0% 0%

Conoce la estructura salarial de su empresa?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20% 56%

44%

0%

120%

Est informado acerca de su sueldo?

100%

100%
80%

60% 40% 20% 0%

56% 44%

70

Considera que su salario va de acuerdo con su puesto?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20% 56%

44%

0%

Existe una poltica de incentivos?

120%

100% 100%
80%

100%

60% 40% 20% 0% 0%

Ha recibido incentivos?
120%

100% 100%
80%

60% 40% 20% 0%

56% 44%

71

Conoce la existencia de un programa de seguridad e higiene industrial?

120%

100%

100%

100% 80%
60%

40% 20% 0% 0%

Conoce las normas de seguridad e higiene industrial?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20%

100%

0% 0%

Le han proporcionado todo lo necesario para realizar sus labores?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20% 56%

44%

0%

72

Conoce de la existencia de un programa de capacitacin?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20%

100%

0% 0%

Ha recibido capacitacin?
120%

100% 100%
80%

100%

60% 40% 20% 0% 0%

Ha recibido re-entrenamiento?
120%

100% 100%
80%

60% 40% 20% 0%

56% 44%

73

Se realizan auditoras?
120%

100% 100%
80%

100%

60% 40% 20% 0% 0%

Conoce la existencia de un reglamento interno de trabajo?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20%

100%

0% 0%

Conoce la visin y misin de la empresa?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20% 56%

44%

0%

74

Le han sido asignados objetivos especificos?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20%

100%

0% 0%

Con respecto a los jefes de departamento, los cuadros que reflejan los resultados de la encuesta son los siguientes:

Conoce la existencia de polticas salariales en su empresa?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20%

100%

0% 0%

75

Conoce la existencia de un plan de capacitacin para la prevencin de accidentes en la empresa?

120%

100%

100%

100% 80%
60%

40% 20% 0% 0%

Considera que los empleados son efectivos en el cumplimiento de sus deberes y funciones?
120%

100%

100%

100% 80%
60%

40% 20% 0% 0%

Existe un control de todo lo que se entrega a cada empleado?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20%

100%

0% 0%

76

La empresa cuenta con una base de datos de cada empleado?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20%

100%

0% 0%

Se realizan auditoras de RRHH?

120%

100% 100%
80%

100%

60% 40% 20% 0% 0%

Los empleados conocen la visin y metas de la empresa?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20%

100%

0% 0%

77

Le han sido asignado objetivos especficos?

120% 100% 100% 80% 60% 40%
20%

100%

0% 0%

78

Capitulo 5. FORMULACIN DE INDICADORES

5.1. TABLERO BALANCEADO DE CONTROL Para mejorar la efectividad de la empresa, se ha elaborado un Tablero Balanceado de Control:

INDICADOR DE OBJETIVOS RESULTADOS 2012- 2013 Financieros Maximizar Valor Valor Agregado (EVA) Agregado Retornos (ROE) Cliente Programa de Generar Confianza Retencin del Cliente en el Cliente Clientes Programa de Satisfaccin del Cliente 70% - 75% atencin gil de Reclamos Procesos Entender Nuevas Necesidades Necesidades del detectadas Cliente Programa Disear Soluciones Ciclo de Desarrollo del Reducir 35% Soluciones para el Cliente Servicio Integrales 79 Gerencia Mercadeo Programa de Gerencia Recepcin 60% - 65% Seguimiento a Recepcin 6% - 8% Gerencia de Activos Finanzas 5% - 7% Gerencia de Activos Finanzas METAS INICIATIVAS RESPONSABLE

Aprendizaje Efectividad del Personal Mejorar Ambiente Satisfaccin del y Seguridad de Empleado trabajo Desarrollo de Competencias Competencias para el Servicio al Cliente de un 30% Accidentes Incremento Programa de Administracin de un 30% incentivos Incremento Empleado y Cero Administracin Ingresos generados por Empleado Incremento Contabilidad del 30% Programa Mejor

Fuente: Elaboracin Propia

80

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES La conclusin general: el Hotel tiene establecido tericamente un sistema de control que no se aplica o est desactualizado, pero no se aplica de manera correcta y no hay retroalimentacin para la toma de medidas correctivas.

Las encuestas que se desarrollaron a los 3 Jefes y a 9 Empleados Operativos del Hotel Corregidor de la ciudad de Arequipa, revelaron informacin muy importante para emitir las siguientes conclusiones:

1- Con respecto a la pregunta 1 de la encuesta dirigida a los jefes y empleados concluimos que: De acuerdo a los datos proporcionados por los Jefes, nos enteramos que utilizan medios de reclutamiento como: anuncios en peridicos. Sin embargo, se observa que ambos (empleados y jefes) mencionan la vos populis como medio de reclutamiento de forma continua. Segn la encuesta dirigida a los empleados, el hotel le da prioridad al reclutar candidatos

recomendados por el personal del Hotel.

2- Segn los resultados de las preguntas 3, 4 y 5 de la encuesta de los jefes y las preguntas 2, 3 y 4 de la encuesta de empleados

operativos: En cuanto a la seleccin de personal se comprueba que el hotel le da ms relevancia a las tres opciones propuestas, como son: tcnica de la entrevista, pruebas y llenar hojas de solicitud. Los

resultados obtenidos de los jefes y empleados indican que el hotel si

81

cuenta con una hoja de solicitud, ya que ambos lo confirman. Adems los datos revelaron opiniones similares entre jefes y empleados con respecto a los criterios de evaluacin para seleccionar un candidato, tomando en cuenta la experiencia, resultados pruebas y las recomendaciones personales. La similitud de los resultados indican que el hotel utiliza todos los criterios de evaluacin para la seleccin de un candidato, aplicndolos de manera imparcial.

3- Con respecto a la pregunta 6 de la encuesta de los jefes y a la pregunta 4 de los empleados concluimos que: Existen deficiencias en la induccin de bienvenida del personal, en la transmisin de la visin, misin y objetivos de la empresa debido a que los empleados manifiestan que fueron integrados al hotel solamente con la recepcin y no con el estudio del manual de organizacin, funciones y descripcin de puestos, lo cual significa que no se utilizan los

manuales en un 100% como una herramienta de induccin para nuevos empleados.

4- Segn los datos vertidos de la pregunta 5 de la encuesta dirigida a empleados: El 100% manifiestan que han sido sometidos a una evaluacin de desempeo por lo menos una vez al ao. Esto demuestran que existe un programa estructurado para la evaluacin de desempeo del personal del hotel, pero se debe evaluar constantemente para poder dar seguimiento a la productividad del trabajador, adems que servir de sustento para definir el tipo y contenido de capacitacin.
82

5- Segn las preguntas nmero 6 de la encuesta dirigida a los empleados, concluimos que: El estudio revel que el 55% de los empleados se encuentran insatisfechos con su salario y el 44% opina lo contrario. Los datos obtenidos de los jefes, indican que existen polticas salriales, pero no actualizadas en el hotel. Sera

conveniente tambin, identificar los componentes de la estructura salarial.

6- Tomando como referencia

la pregunta 7 de la encuesta de los

empleados: Se observa que existe Ineficiencias en el programa de incentivos, aplicando de manera imparcial, ya que ms de la mitad de los empleados dicen no haber recibido incentivos por parte del hotel.

7- Con respecto a la pregunta 8 de la encuesta dirigida a los jefes, 9 y 10 del personal operativo: En cuanto a las prestaciones adicionales del hotel, los jefes respondieron que el hotel brinda prestaciones como: uniformes. Los empleados sealaron lo siguiente: el 100% afirma recibir uniformes, mientras que los jefes de rea indican que reciben alimentacin, uniformes y tiempo para estudiar. Los datos revelan que el hotel si proporciona prestaciones adicionales, pero que no todos los empleados tienen conocimiento de ellos o no reciben el beneficio.

8- En la pregunta 9 dirigida a los jefes,

11 y 12 correspondientes al

personal operativo: Se observa que si existe un plan de seguridad, ya que el 100% de los jefes lo afirman. La mayora de los empleados
83

tiene conocimiento de dicho plan, siendo una minora quienes no lo conocen. De los empleados que conocen el plan de seguridad, el 55.5% seala que contiene un plan de prevencin de accidentes y un 22.2% dicen que contiene un plan de prevencin de incendios,

mientras que el otro 22.2% manifiestan que en el contenido del plan est la prevencin de robo y otros. Es evidente que el plan de

seguridad tiene un contenido mayor sobre el tema de prevencin de accidentes. Asimismo, es importante determinar el grado de aplicacin.

9- Segn la interrogante nmero 10 de la encuesta de los jefes, 14 y 15 de la encuesta dirigida a los empleados concluimos: Que existe deficiencias en el programa de capacitacin y re-entrenamiento de los empleados a pesar que el hotel imparte capacitacin a sus empleados en un 100%, los datos indican que no existe un plan organizado de capacitaciones, ya que no hay un periodo determinado para capacitar, es decir que el rgimen actual de capacitacin es eventual. Por otro lado, es necesario precisar quin determina la necesidad y tipo de capacitacin, y en funcin a qu factores.

10- Con respecto a la pregunta 11 de la encuesta de los jefes y

la

pregunta 16 del personal operativo concluimos que: Segn los jefes, el 66.6% opina que la atencin que brindan los empleados es buena, mientras que el 33.3% consideran que necesita mejorar. Segn la opinin de los empleados, el 77.7% dicen que los clientes se

encuentran satisfechos, mientras que solamente el 22.2% opin que

84

se encuentran insatisfechos. Los resultados demuestran que el hotel no est alcanzando en un 100% el desempeo ptimo de los recursos humanos para la satisfaccin plena de los clientes. Falta la opinin de la otra parte an ms importante: la del cliente externo, el usuario.

11- Segn la respuesta de la pregunta 12 de la encuesta dirigida a los jefes y la nmero 17 del personal operativo concluimos que: En

cuanto a la ejecucin de las tareas de los empleados, segn los jefes el 100% dicen que no son efectivos y de acuerdo a los empleados, encontramos que el 77.7% manifiesta cumplir sus tareas en un 75%, mientras que el 22.2% dice cumplir en un 100% sus tareas asignadas, lo cual indica que el hotel no est recibiendo todo el potencial laboral que pueda el empleado proporcionar, adems que los jefes tienen conocimiento del bajo rendimiento que ofrece el empleado en el hotel y no hacen nada al respecto.

12- Con respecto a la pregunta 15 de la encuesta dirigida a los jefes y la nmero 18 del personal operativo podemos deducir que: Referente a la auditoria de personal nos dimos cuenta que los resultados entre los jefes y empleados indican que las auditorias son escasas, se auditan cuando los clientes se quejan o hay perdidas de materiales, insumos.

13- Tomando como referencia los resultados de la pregunta numero 14 de la encuesta dirigida a los jefes concluimos: Que el hotel no cuenta con una base de datos de empleados completa, ya que el 100% de los jefes afirman la existencia de alguna de manera incompleta, en el cual
85

el 100% de ellos mencionan que contiene datos personales de cada empleado, mientras que no indican que contiene registros de candidatos.

14- De acuerdo a los resultados de la pregunta numero 17 de la encuesta dirigida a los jefes y la nmero 21 dirigida al personal operativo: De acuerdo a los resultados obtenidos se confirma que a cada empleado le asignan metas especficas, ya que ms del 50% de los jefes y empleados lo confirmaron. Falta definir la calidad de las metas u objetivos planteados y como son percibidos por el personal.

De lo anterior podemos concluir que la empresa adolece de un buen sistema de seguimiento, control y mantenimiento de los diversos programas, mejoras, procedimientos y objetivos que impiden al personal conocer y entender el qu, el cmo y el porqu, llegando esta situacin a afectar el clima laboral. Y esto es responsabilidad de las jefaturas quienes en su debida oportunidad deberan detectar estas falencias y tomar las medidas correctivas del caso a fin de lograr los objetivos trazados. Se refleja una deficiente gestin en las jefaturas las cuales actan de manera correctiva ms que preventiva y proactiva.

86

RECOMENDACIONES De acuerdo a las conclusiones realizadas de la investigacin llevada a cabo dentro de la institucin Hotel Corregidor, se hacen las siguientes recomendaciones a la Administracin:

1.

Segn la conclusin 1, recomendamos lo siguiente: Que la fuente de reclutamiento debe ser mixta, tanto interna como externa, de tal manera que se puedan obtener mejores alternativas de candidatos. Al emplear en primera instancia la fuente interna, dar mayor oportunidad al desarrollo de los empleados y a su vez disminuir costos de reclutamiento, y de seleccin. Adems del efecto motivacional en el personal de la empresa que es promovido.

2.

Luego como segunda alternativa se debe utilizar la fuente externa, acudiendo a diferentes medios, como peridicos, carteleras

informativas de universidades, agencias de reclutamiento, etc., segn la necesidad de la vacante.

3.

De acuerdo a la conclusin 2, recomendamos que: En lo referente a la seleccin de personal se debe de utilizar las tcnicas (pruebas y entrevista) de manera equitativa, es decir emplearlas en todos los departamentos, las cuales facilitar introducir personas competentes para desempear el cargo vacante. El criterio de evaluacin de las caractersticas del candidato deben de ser empleadas de manera diferente, darle mayor importancia no solo a factores clave como grado

87

acadmico, experiencia e idoneidad, resultados de prueba entre otros, sino tambin a la actitud hacia el trabajo.

4.

En referencia a la conclusin 3, sugerimos: Que el hotel utilice los diferentes mtodos para integrar los nuevos empleados. Para lograr que los empleados tengan un comportamiento de productividad y eficiencia, el hotel debe de cumplir con sus necesidades sociales integrndolo a su grupo de trabajo en un 100%; tambin deben de proporcionar a todos los empleados la informacin necesaria del cargo que va a ocupar, as como sus funciones, responsabilidades, objetivos del cargo entre otros, una herramienta idnea es Manual de Organizacin, Anlisis y Descripcin de Puestos. Otra herramienta que se debe de implementar para todos los empleados nuevos es el Manual de Bienvenida, ya que este facilita informacin general del hotel, dando a conocer interno, prestaciones, etc. la filosofa organizacional, el reglamento

5.

De acuerdo a la conclusin 4, se recomienda al hotel: Que todos los empleados sean sometidos a una evaluacin contina de desempeo que permita detectar desviaciones y tomar las medidas correctivas del caso para lograr los objetivos deseados, as se determinar la productividad de los mismos como tambin se detectarn las reas a mejorar.

6.

Segn las conclusiones 5, 6 y 7, sugerimos que: El hotel deber de implementar un nuevo programa de mantenimiento de recurso
88

humano, el cual contenga polticas salriales, incentivos, prestaciones y beneficios sociales. En cuanto a las polticas salriales se puede tomar en cuenta aspectos como: la antigedad del empleado en el hotel, capacidad del empleado, cumplimento de metas, etc. Esto queda a criterio de la Junta General de Accionista, o de quien le corresponda. Los incentivos son de manera motivacional, el cual ayuda al nivel de satisfaccin del empleado, es decir que disminuye la insatisfaccin del empleado en referencia al salario. El hotel debera de dar a conocer los beneficios y prestaciones que brinda, ya que no todos los empleados lo perciben como prestacin, lo cual se debe de dar a conocer dentro del Manual de Bienvenida como antes mencionamos.

7.

En referencia a la conclusin 08, se recomienda: Que todos los empleados conozcan el plan de seguridad con que cuenta el hotel en su totalidad, en beneficio de la Institucin y del recurso humano, ello contribuir a establecer un ambiente seguro para el personal.

8.

Con respecto a la conclusin 09, se sugiere: Que el hotel establezca un plan organizado de capacitacin, en el cual se tome como parmetro el tiempo en que se realizar las capacitaciones y tambin definir cuando se realizarn diagnsticos para detectar la necesidad de capacitar al recurso humano; la capacitacin inicial de personal deber ser un mtodo de induccin esencial para la adaptacin de todos los empleados nuevos a sus puestos de trabajo, as se evitar la

89

deficiencia en el desempeo de sus funciones y asimismo reducir la rotacin de personal.

9.

De acuerdo a la conclusin 10, recomendamos: Que los jefes conozcan los niveles de desempeo de los empleados a travs de las evaluaciones continuas de desempeo, de tal manera que puedan controlar la efectividad del empleado en la ejecucin de metas.

10.

Segn la conclusin 11, sugerimos al hotel: Motivar y concientizar al empleado a cumplir todas sus tareas asignadas, establecer controles de cumplimento de las metas especficas a travs de los manuales administrativos que posee el hotel y charlas motivacionales, y de esa forma comprometerlos a dar su mejor esfuerzo para satisfacer al cliente, estos controles no solo deben reflejar el rendimiento personal sino tambin el grupal.

11.

Con respecto a la conclusin 12, se recomienda al hotel: Que todos los departamentos deben de ser sometidos a auditoria de personal de manera constante, tanto interno como externo para evaluar la eficiencia de cada uno de ellos.

12.

Segn la conclusin 13, recomendamos que el hotel: Establezca una base de datos estructurada, que contenga completamente lo siguiente: Datos personales de cada empleado, datos sobre los ocupante de cada cargo, datos sobre salario e incentivos, permisos, incapacidades,

90

etc., asimismo, resultados de sus evaluaciones constantes de rendimiento.

91

BIBLIOGRAFIA Chiavenato I. (2001) Administracin de Recursos Humanos. Editorial Nomos S.A., 5. Edicin, Colombia Fernndez A. (2004) Indicadores de Gestin y cuadro de mando integral. Instituto de Desarrollo Econmico del Principado de Asturias, Espaa Kaplan Robert S. y Norton David P. (2009) El Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000, Espaa Samaniego C. (1998) introduccin a la psicologa del trabajo y las organizaciones. Ediciones Pirmide, Espaa, http://es.wikipedia.org/wiki/KPI, 12/02/13 http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gestin, 12/02/13 http://www.corregidor.pe/spa/servicios_hotel_arequipa.htm, 15/05/2013 http://www.tnews.com.pe/actualidad/ac-81.htm, 28/03/2013

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ANEXOS

A. VALIDACIN DEL INSTRUMENTO, PRUEBA CONFIABILIDAD (Si el instrumento es propio o adaptado)

Por ser una propuesta terica fundamentada por autores del rea de Recursos Humanos, fue necesario realizar el procedimiento de validacin del instrumento.

Para calcular la validez del instrumento relacionado a la Formulacin para el Control de Gestin de Recursos Humanos, influenciado por Idalberto Chiavenato, del libro Administracin de Recursos Humanos, por Manuela Pardo y Roberto Luna, del libro Recursos Humanos para Turismo, se utiliza la comprobacin de las hiptesis causales, descubriendo las causas que originan el problema o comportamiento.

B. INSTRUMENTOS (formularios)

A efectos de obtener toda la informacin necesaria, para elaborar la presente investigacin se ha considerado la recopilacin de datos por medio de cuestionarios con preguntas cerradas. El primero dirigido a los responsables de cada departamento, el segundo al personal operativo

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CUESTIONARIO DIRIGIDO A JEFES DE DEPARTAMENTO

Pregunta 1 Seale que medios de comunicacin utiliza la empresa para el reclutamiento del personal? Objetivo: Identificar los medios de reclutamiento que utiliza la Institucin.
RESPUESTA Peridicos Vos Populis Carteles Radio y Tv No respondi MARCAR X

Pregunta 2 Cuenta la Compaa con una hoja de solicitud de empleo? Objetivo: Conocer si la Organizacin posee una hoja de solicitud de empleo.
RESPUESTA Si No MARCAR X

94

Pregunta No. 3 Realiza la Empresa pruebas a los candidatos a un puesto? Objetivo: Conocer si la Institucin somete a pruebas a los candidatos a un puesto de trabajo.
RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No.4 Qu criterios utiliza la Compaa para la seleccin de personal? Objetivo: Determinar qu criterios toma en cuenta la Organizacin en la seleccin de personal.
RESPUESTAS Experiencia Resultado de pruebas Referencias o recomendaciones Grado acadmico Resultados de entrevistas MARCAR X

Pregunta No.5 Qu dificultades encuentra al momento de contratar personal nuevo? Objetivo: Identificar las dificultades que encuentra el Administrador al momento de contratar personal.
RESPUESTA Falta de experiencia Grado acadmico inadecuado Aptitud del candidato 95 MARCAR X

Pregunta No. 6 Cuenta la empresa con un manual de bienvenida o induccin? Objetivo: Conocer si la Institucin cuenta con un manual de bienvenida.
RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta 7 Para la seleccin del personal se aplican las siguientes pruebas Objetivo: Conocer las pruebas que se aplica
RESPUESTA Pruebas de conocimientos Pruebas psicomtricas Pruebas de personalidad Entrevista MARCAR X

Pregunta No. 8 Posee la Compaa polticas salriales para puestos de trabajo? Objetivo: Identificar si la Organizacin posee polticas salriales. RESPUESTA Si No MARCAR X

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Pregunta No. 9 Qu prestaciones adicionales le proporciona la Empresa al empleado? Objetivo: Determinar que prestaciones adicionales proporciona la Institucin al empleado. RESPUESTA Alimentacin Tiempo para estudiar Vivienda Uniformes Otros MARCAR X

Pregunta No. 10 La poltica salarial de la empresa considera los siguientes factores Objetivo: Conocer los factores que incide en la poltica salarial RESPUESTA Experiencia Estudios Capacitacin Desempeo otros MARCAR X

97

Pregunta No. 11 Cuenta la Compaa con un plan de higiene y seguridad industrial? Objetivo: Determinar si la Organizacin cuenta con un plan de higiene. RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta 11A La empresa cuenta con los siguientes planes y programas RESPUESTA Plan organizado de enfermera y primeros auxilios Servicios mdicos adecuados Prevencin de riesgos Programas informativos Uso de EPPs MARCAR X

Pregunta No. 12 Cuenta la Empresa con un plan de capacitaciones para el rea de recursos humanos, en la cual se prevean accidentes de cualquier clase? Objetivo: Conocer si la Institucin cuenta con un plan de capacitaciones. RESPUESTA Si No MARCAR X

98

Pregunta No.13 Cmo evala la atencin que brindan los empleados a los clientes? Objetivo: Determinar cmo los jefes evalan la atencin que brindan los empleados. RESPUESTA Excelente Buena Regular Necesita mejorar MARCAR X

Pregunta No. 14 Considera usted que los empleados son efectivos en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones? Objetivo: Determinar si los jefes consideran efectivos a los empleados en el cumplimiento de sus deberes. RESPUESTA Si No MARCAR X

99

Pregunta No.15 Mantiene un control la Compaa sobre el uso que hacen los empleados de los materiales, equipos y maquinaria? Objetivo: Identificar si la Organizacin posee un control del uso de materiales, equipos y maquinaria. RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta 16 Considera que el personal que atiende al cliente est debidamente preparado? Objetivo: Saber si el personal esta preparado RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta 17 Si la tarea que usted realiza, est mal o tiene fallas Objetivo: Saber qu alternativas realiza cuando una tarea est mal RESPUESTA La corrige La ignora Se corrige, si se da cuenta MARCAR X

100

Pregunta No. 18 Cuenta la Empresa con una base de datos de cada empleado? Objetivo: Determinar si la Institucin mantiene una base de datos de cada empleado. RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta 18A La ficha de datos del personal contiene la siguiente informacin RESPUESTA Datos personales de cada empleado Datos sobre los ocupantes de cada cargo Datos sobre salarios e incentivos Datos sobre beneficios y servicios sociales Registro de candidatos Estudios de actualizacin MARCAR X

101

Pregunta No. 19 Se realiza auditoria en el rea de Administracin? Objetivo: Conocer si se realiza auditoria en el rea de Administracin. RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta 20 Al momento de realizar las tareas, solo interesa Objetivo: Conocer que le interesa al realizar las tareas RESPUESTA Realizarla Cumplir con los objetivos Hacer el mejor uso de los recursos 2 y 3 items Ninguna de las anteriores MARCAR X

Pregunta No. 21 Conocen los empleados la misin y metas de la Empresa? Objetivo: Identifica si los jefes dan a conocer la misin y metas de la Institucin a los empleados. RESPUESTA Si No MARCAR X

102

Pregunta No. 22 Le ha asignado la Empresa objetivos especficos en su rea de trabajo? Objetivo: Identificar si la Institucin asigna metas especficas a cada empleado. RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta 23 Los materiales son desechados cuando: Objetivo: Saber cuando son desechados los materiales RESPUESTA Cumplen su tiempo de vida til Se malogran Se pierden Todas las anteriores 2 y 3 Items MARCAR X

103

CUESTIONARIO DIRIGIDO A EMPLEADOS DE LA EMPRESA

Pregunta No. 1 Por qu medios se enter del puesto de trabajo vacante, en el que actualmente se desempea? Objetivo: Conocer las fuentes de reclutamiento de recurso humano con que cuenta la Empresa. RESPUESTA Peridicos Vos Populis Carteles Radio y Tv No respondi MARCAR X

Pregunta No. 2 Al solicitar empleo Cul de los siguientes pasos realiz antes de ser contratado? Objetivo: Conocer los pasos que realiza la Institucin para la seleccin de personal. RESPUESTA Llenar Hoja de solicitud Pruebas Entrevista Ficha de Trabajo Ninguna MARCAR X

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Pregunta No. 3 Segn su criterio, Por qu razn lo contrataron a usted? Objetivo: Identificar qu aspectos son ms relevantes en la seleccin de personal. RESPUESTA Experiencia Resultado de pruebas Buenas referencias Grado Acadmico Entrevista No me dijeron MARCAR X

Pregunta No. 4 Qu medios utiliz la Compaa para integrarlo a su puesto y equipo de trabajo? Objetivo: Determinar qu medios utiliza la Organizacin para incorporar nuevo personal. RESPUESTA Manual de Bienvenida Manual de Organizacin, funciones y descripcin del puesto Ninguna MARCAR X

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Pregunta No. 5 La empresa cuenta con una matriz de evaluacin del desempeo? Objetivo: Conocer si la empresa cuenta con matriz de evaluacin de desempeo RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No. 6 Le han realizado una evaluacin de desempeo? Objetivo: Conocer si la Empresa evala el desempeo del personal. RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No. 7 Est informado del estado de su desempeo? Objetivo: Conocer si el empleado conoce su estado de desempeo RESPUESTA Si No MARCAR X

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Pregunta No. 7A Est de acuerdo con resultado? Objetivo: Conocer si est de acuerdo con el resultado RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No. 8 Existe una estructura salarial en su empresa? Objetivo: Conocer si la empresa cuenta con una estructura salarial RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No. 8A Est informado acerca de los aspectos considerados para definir su sueldo? Objetivo: Conocer si el empleado est informado acerca de los aspectos consideras en su sueldo RESPUESTA Si No MARCAR X

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Pregunta No. 9 Considera que su salario va de acuerdo a su puesto? Objetivo: Conocer niveles de satisfaccin y motivacin salariales de los empleados. RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No. 10 Existe una poltica de incentivos? Objetivo: Conocer si existe una poltica de incentivos en la empresa RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No. 11 Ha recibido incentivo por parte la Compaa? Objetivo: Determinar si la Organizacin tiene un sistema de incentivos. RESPUESTA Si No MARCAR X

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Pregunta No. 12 Qu prestaciones adicionales le ha proporcionado la Empresa? Objetivo: Determinar que prestaciones brinda la Institucin para los empleados RESPUESTA Uniformes Tiempo para estudiar Vivienda Club, asociacin Otros MARCAR X

Pregunta No. 13 De las prestaciones que mencion Considera que satisfacen sus necesidades? Objetivo: Determinar si el plan de beneficios de la Compaa satisface a los empleados. RESPUESTA Si No MARCAR X

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Pregunta No. 14 Conoce las normas de higiene y seguridad laboral de la Empresa? Objetivo: Conocer si la Institucin cuenta con un plan de higiene y seguridad laboral. RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No 15 Conoce el plan de seguridad con que cuenta la Compaa? Objetivo: Determinar si el empleado conoce el plan de seguridad de la Organizacin y el contenido del mismo. RESPUESTA Si No MARCAR X

Si su respuesta es afirmativa, Indica si conoce el procedimiento a seguir para los siguientes casos:

RESPUESTA Prevencin de accidentes Prevencin de incendios Prevencin de robos Otros

MARCAR X

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Pregunta No. 16 Le ha proporcionado la Empresa mobiliario y equipo necesario para desempear su puesto? Objetivo: Conocer si la Institucin proporciona el mobiliario y equipo necesario para desempear su puesto. RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No. 16A La empresa cuenta con un programa de capacitacin para todo su personal? Objetivo: Conocer si la empresa cuenta con un programa de capacitacin RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No 17 Ha recibido capacitacin? Objetivo: Determinar si la Compaa capacita los empleados. RESPUESTA Si No MARCAR X

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Pregunta No.18 Ha recibido re - entrenamiento para desempear su cargo? Objetivo: Determinar si a los empleados se les adiestra para desempear su cargo. RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No. 19 Segn su criterio Qu nivel de satisfaccin demuestran tener los clientes con la Empresa? Objetivo: Conocer la calidad de servicio que brindan los empleados al cliente. RESPUESTA No sabe Satisfecho Insatisfecho MARCAR X

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Pregunta No. 20 En qu porcentaje considera usted que cumple con las tareas encomendadas por la Compaa? Objetivo Determinar cmo se evala el empleado en cuanto al cumplimento de sus tareas encomendadas. RESPUESTA 25% 50% 75% 100% MARCAR X

Pregunta No. 21 Se realizan Auditorias al rea administrativa? Objetivo: Conocer si el hotel realiza auditoria al rea administrativa. RESPUESTA Si No MARCAR X

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Pregunta No. 22 Qu tipos de control aplica la Organizacin? Objetivo: Identificar el contenido del sistema de control de recurso humano en la Empresa. RESPUESTA Asistencia diaria Ausentismo Permisos Entradas y salidas Ninguno MARCAR X

Pregunta No. 23 Existe un reglamento interno en la Institucin? Objetivo: Conocer si la Compaa posee un reglamento interno. RESPUESTA Si No MARCAR X

Pregunta No. 24 Conoce la misin y metas de la Empresa? Objetivo: Determinar si la Organizacin establece la misin y metas a los empleados. RESPUESTA Si No MARCAR X

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Pregunta No. 25 Le ha asignado la Compaa objetivos especficos en su rea de trabajo? Objetivos: Determinar si la Institucin le asigna a cada empleado metas especficas en el desempeo de su cargo. RESPUESTA Si No MARCAR X

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Cuadro 3. Fases para un proceso de entrevistas

Fase Previa - seleccin del entrevistados - preparacin del entrevistador Fase de Ejecucin - recepcin y acogida del candidato Fase Final -asimilacin de datos -redaccin del informe final

- programacin de la entrevista -establecimiento de las -preparacin de un informe final que recoja los datos obtenidos - seleccin del entorno apropiado - citacin de candidatos -conocimiento del puesto a cubrir - preseleccin (CV y carta de presentacin) de los candidatos normas de la entrevista -intercambio de informacin -recepcin de datos -preparacin del cierre -despedida

Fuente: Pardo M., Luna R. (2007) Recursos Humanos para Turismo. PEARSON EDUCACION, Madrid. P. 154

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Cuadro 4. Principios para enriquecer un puesto

Principios A.- Reducir algunos controles mientras se

Motivadores Implicados

Responsabilidad y logro personal mantiene responsabilidad (rendimiento)

B.- Aumentar la responsabilidad de los individuos por su propio trabajo Responsabilidad y reconocimiento

C.- Dar a una persona una unidad de trabajo completa (modulo, divisin, rea etc.) Responsabilidad, logro y reconocimiento

D.- Garantizar autoridad adicional a un empleado en su actividad; independencia Responsabilidad, logro y reconocimiento

E.- Hacer que los informes peridicos estn directamente disponibles para el propio Reconocimiento interno empleado ms que para el supervisor

F.- introducir nuevas y ms difciles tareas que no se hacan hasta ahora Desarrollo y aprendizaje

G.- Asignar a los individuos tareas especificas o especializadas, permitindoles Responsabilidad, desarrollo y crecimiento que se conviertan en expertos

Fuente: Pardo M., Luna R. (2007) Recursos Humanos para Turismo, PEARSON EDUCACION. Madrid, P. 154

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Cuadro 5, Formulario para verificacin de referencias

Nombre del candidato: Nombre de la referencia: Nombre de la empresa: Fechas de empleo De: A: Puesto(s) que ocupaba Historia salarial Razones por las que dejo el trabajo Explique las razones de su llamada verifique la informacin anterior con el supervisor (incluyendo las razones por las que dejo el trabajo)
1. Por favor, describa el tipo de trabajo del que era responsable el candidato 2. Cmo describira las relaciones del aspirante con sus compaeros de trabajo, subordinados (si aplica) y superiores? 3. El candidato tena una actitud positiva o negativa hacia el trabajo? Por favor, explique 4. Cmo describira la cantidad y calidad de los resultados generados por el antiguo empleado? 5. Cules eran sus fortalezas en el puesto? 6. Cules eran sus debilidades en el puesto? 7. Cul es su evaluacin general del candidato? 8. Lo recomendara para este puesto? Por qu? 9. Considera que esta persona es elegible para una recontratacin? Por qu? 10. Otros comentarios?

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Tabla 2.- Fases en un proceso de entrevista

Fase Previa - seleccin del entrevistados - preparacin del entrevistador

Fase de Ejecucin

Fase Final

- recepcin y acogida - programacin de la del candidato entrevista -establecimiento de las -preparacin de un normas de la entrevista informe final que recoja -intercambio de los datos obtenidos informacin - seleccin del entorno -recepcin de datos apropiado -preparacin del cierre - citacin de candidatos -despedida -conocimiento del puesto a cubrir - preseleccin (CV y carta de presentacin) de los candidatos final -redaccin del informe -asimilacin de datos

Fuente: Society for Human Resource Management, 2004

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Cuadro 6. Cuestionario para la entrevista de salida Entrevista de Salida Nombre del empleado Divisin Fecha de contratacin Supervisor Titulo del puesto Fecha de separacin

1.- Por qu se va de la empresa? 2.- Cules circunstancias podran haber evitado su salida? 3.- Qu es lo que ms le gustaba de su trabajo? 4.- Qu es lo que menos le gustaba de su trabajo? 5.- Qu pensaba de su supervisor respecto a lo siguiente? Casi siempre Generalmente Por lo general era justo () () Proporcionaba reconocimiento () () Resolva las quejas () () Era sensible a las necesidades de los empleados () () Ofreca retroalimentacin del desempeo () () Era receptivo a la comunicacin abierta () () Segua las polticas de la empresa () ()

A veces () () () () () () ()

Nunca () () () () () () ()

Fuente: Http://www.fin.ucar.edu/forms/HR/exit_form/exit.pdf

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Cuadro 7. Plan de desarrollo de carrera para empleados

Plan de desarrollo de carrera para empleados Empleado: Puesto: Gerente: Departamento: Fecha de evaluacin: 1.- Cul es el siguiente paso lgico para este empleado y cuando cree que estar preparado para darlo?
Siguiente puesto probable: Cuando estar preparado Ahora 6 meses 1 ao

2 aos

1. 2. 3.

2.- Cul es el mayor ascenso probable en 5 aos?

3.- En cuales aspectos se necesita preparar a este empleado para el ascenso?

- Conocimientos: Plan de accin -Capacitacin fija: Plan de accin -Capacitacin administrativa: Plan de accin
Fuente: www.hr.blr.com con permiso del editor Business and Legal Reports Inc., 141 Mill Rock Road East, Old Saybrook, 2004

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