FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION I.

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a los empleados a darse cuenta de que pueden utilizar sus capacidades y habilidades no solo para satisfacer las necesidades de la empresa sino tambin las propias. A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes administrativos sino tambin como parte de una sociedad en el que desempean distintos papeles como son el de consumidores, miembros de una familia, asociaciones, etc., por lo que los administradores deben tomarlos en cuenta como miembros activos de un sistema social. Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son iguales, es decir, que no existen las personas promedio y por lo tanto no pueden generalizar acerca de las necesidades de los empleados, ya que estas no podrn satisfacerse por completo, por lo que se debe dejar un margen para realizar ajustes de acuerdo con cada individuo y situacin en especifico. As tambin se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no deber ser afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deber tomarse en cuenta que el individuo tambin se ve afectado por factores externos y no puede despojarse de ellos al presentarse a trabajar. Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de sta. I.1. Influencia de los factores humanos en la administracin Podemos ver en qu forma las personas pueden influir en la marcha de una empresa y cules son los efectos de dicha influencia: Por el carcter individual de cada uno de los miembros del personal desde la categora ms elevada a la ms humilde; Por la posicin del la jerarqua y por las atribuciones de cada una de la estructura orgnica de la empresa; Por las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y los obreros; Por las relaciones colectivas entre empleados o directores y los trabajadores. I.2. Multiplicidad de papeles Los individuos son muchos ms que un factor de produccin en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen influencia vital en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos polticos. En estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una tica que orienta la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una de las caractersticas ms importantes de toda sociedad. En pocas palabras los administradores y las personas a las que dirigen son miembros de un sistema social amplio. II. LAS PERSONAS PROMEDIO NO EXISTEN Los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. Las personas promedio no existen. Sin embargo, en las empresas organizadas suele partirse del supuesto contrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos todos ellos bajo el supuesto tcito de que, en esencia, todas las personas son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas, pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es nico, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimientos y habilidades y potencial. Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Aunque por lo general ciertos principios y conceptos son verdaderos, deben ajustarse a situaciones especficas. En una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, a pesar de lo cual los administradores disponen de un amplio margen de accin para realizar ajustes acordes con los individuos. Y si bien los requisitos que se deben cumplir para ocupar cada puesto suelen derivarse de los planes empresariales y organizacionales, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los puestos para adecuarlos a personas en situaciones especficas. II.1. Importancia de la dignidad personal Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser

tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin. El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los supervisores de lnea, los trabajadores, todos contribuyen a los propsitos de la empresa. Cada uno de ellos es nico, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales. III. CONSIDERACION DE LA PERSONA EN SU INTEGRIDAD No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no slo considerar caractersticas especficas como conocimientos, actitudes o rasgos de la personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u otro. Adems estas caractersticas interactan entre s, y su predominio en situaciones especficas cambia rpida e imprevisiblemente. El ser humano es una persona total influida por factores externos. La gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. Los administradores deben advertir estos hechos y preparase a enfrentarlos. IV. INFLUENCIA DEL GERENTE EN LOS FACTORES HUMANOS En circunstancias iguales, la influenza del gerente en cuanto al xito de la empresa depende del grado de la verdadera autoridad que tenga. Dicha autoridad depender a su vez: Del grado en que tenga que compartir la autoridad de decisin con otras personas de posicin igual o superior. De su personalidad, carcter, habilidad condicionados por su criterio, su actitud ante los superiores, su poder de persuasin. De su habilidad para lograr condiciones de trabajo armoniosas dentro de la empresa, tanto mediante la organizacin acertada como mediante la creacin de un clima favorable. Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia sobre la empresa y sobre la gente que trabaja en la misma no son difciles de descubrir en conclusin son las siguientes: Es la nica persona de la organizacin, incluidos los miembros de la junta directiva que sigue continuamente las actividades de la empresa en general. Esta investido de autoridad jerrquica y con frecuencia jurdica Representa la empresa tanto en el exterior como ante sus empleados. Generalmente si bien no es indispensable, representa para sus subordinados del personal de direccin, tcnicos o trabajadores, la ltima instancia de apelacin dentro de la organizacin V. MOTIVACIN EN LOS FACTORES HUMANOS La motivacin de los factores humanos consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo. Motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares Motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra Los motivadores influyen en la conducta de los individuos y el administrador puede intensificarlos para lograr mediante estos que los individuos contribuyan en al cumplimiento de los objetivos de la empresa. La motivacin se refiere al impulso que se tiene hacia la obtencin de un resultado, mientras que la satisfaccin es dicho resultado ya experimentado. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. El trmino motivar se deriva del vocablo latino movere, que significa mover. La motivacin es algo que mueve a una persona a la accin porque resulta importante para ella. La motivacin se considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades; asimismo tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. La motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del empeo para satisfacer alguna necesidad individual. La definicin segn la literatura, ms empleada para el concepto de motivacin es la siguiente: La MOTIVACIN es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado, es un trmino general que se aplica a todo tipo de, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los responsables de la administracin de una empresa, deben incluir en el sistema un total de factores motivacionales que induzcan al personal a contribuir en forma efectiva y eficiente en el desarrollo laboral.

Motivar a las personas es sealarles una cierta direccin y dar los pasos necesarios para asegurar que lleguen hasta all.

V.1. TIPOS DE MOTIVACION V.1.1. Motivacin Intrnseca Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos. Necesidad de hacer bien las cosas para satisfaccin propia. Ejemplo: Deseos de aprender para saber. V.1.2. Motivacin Extrnseca Se estimula desde el exterior, ofreciendo recompensas. Ejemplo: Llegar a tiempo al trabajo para ganar un bono de puntualidad. Las personas actan por diferentes motivaciones. Si sabemos cules son y se asignan tareas en funcin a stas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compaas y aumentaremos su productividad. La administracin del recurso humano es compleja porque la incidencia en su comportamiento es fiel reflejo de sus motivaciones familiares, sociales y laborales. Algunas veces nos preguntamos por qu el subalterno, compaero o jefe, cambia de personalidad. Ayer pas y en forma alegre y amistosa, nos dio un saludo fraternal. Hoy entr a la oficina, sin darnos al menos los buenos das, incluso nos reprendi sin justificacin alguna. A manera de ejemplo, la primera vez, probablemente pas un da o una noche muy amena, tranquila y sin dificultades. En la segunda, es probable que tuviera un disgusto en el hogar, que haya tenido un accidente, una preocupacin muy fuerte, un conflicto con un amigo o vecino, etctera. Lo anterior tiene su explicacin en el poder de la motivacin, pues esta influye directamente en el comportamiento de las personas. Estudios profundos, han establecido diversas motivaciones (necesidades) que actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican el temperamento y el carcter. No obstante, se ha observado que las ms frecuentes en el ambiente laboral son las siguientes: Motivacin por logro. Motivacin por competencia. Motivacin por afiliacin. Motivacin por autorrealizacin. Motivacin por poder. Estas cinco fuerzas motivacionales son fciles de maximizar en el campo organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel. Todas las personas la tienen, unas con mayor intensidad que otras, pero, normalmente, ellas inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del trabajo, los resultados obtenidos y el aporte que cualquier individuo est dispuesto a ofrecer a la empresa donde trabaja. A continuacin se realizar un anlisis de estas fuerzas motivacionales, para tener un mejor panorama de ellas: Motivacin por Logro: La motivacin por logro es un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer. Por ejemplo, si a un individuo en su familia, escuela, iglesia, amigos y libros le hacan hincapi en el logro personal, su actitud hacia la vida tenda a ser familiar. Si recalcaban las amistades y la afiliacin, las motivaciones estaban dominadas por las actitudes sociales. La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo per-se. No experimenta una sed de dinero particularmente fuerte y aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer obstculos, alcanzar metas y ser tiles a otros. Motivacin por Competencia: La motivacin por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los colaboradores que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente, buscan realizar buenas labores debido a la satisfaccin interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda alegra interior por su triunfo. Las personas motivadas por la competencia esperan tambin que sus colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando stos realizan trabajos deficientes. De hecho, su impulso por el trabajo bien realizado puede ser tan

grande que tienden a hacer caso omiso de la importancia de las relaciones humanas en el empleo. Motivacin por Afiliacin: La motivacin por afiliacin es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las comparaciones de los trabajadores motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliacin, mostrarn la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Los que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahnco cuando reciben una realimentacin especfica sobre sus xitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen motivaciones de afiliacin laboran mejor cuando reciben alguna felicitacin por sus actitudes favorables y colaboracin. Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes, VI. Motivacin por Autorrealizacin: La motivacin por autorrealizacin es un impulso por la necesidad de realizacin personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. Esta necesidad se manifiesta a travs del descubrimiento del yo real y se satisface por medio de su expresin y desarrollo. Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma especfica su propio yo, y, por lo tanto, la tendencia a la autorrealizacin motiva comportamientos muy diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las propias capacidades. En otras ocasiones, los individuos suelen presentar ciertas caractersticas psicolgicas bsicas similares, lo cual permite formular postulados de validez general respecto a cmo se manifiesta esta tendencia fundamental hacia la autorrealizacin. El entorno sociocultural en que vivimos favorece la activacin de dicha necesidad. V.2. Elementos que Influyen en la Motivacin Laboral: A. Factor importante en el desempeo de los trabajadores: Es el ambiente que los rodea, ste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de supervisin, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad interpretada como libertad. B. Ambiente Confortable: La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizs no tenga importancia para otro. La motivacin es algo personal y los gerentes deben conocer a sus empleados individualmente para saber qu es lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad; otros ms trabajan para satisfacer su propio ego o algo an ms profundo. C. Ambiente de la Motivacin: Por comunicacin organizacional entendemos el estudio de procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir organizaciones. D. Comunicacin: Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin que se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Por "comunicacin organizacional", en trminos muy amplios, se entender el estudio de los procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir, organizaciones. Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe sealarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, an dentro de este contexto puede sealarse variantes como el telfono, intercomunicadores, monitores, televisin y otros adelantos tecnolgicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso. E. Comunicacin Organizacional: Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. F. Cultura Organizacional: Son utilizados, para demostrar que el personal es tomado en cuenta, ya que es ms productivo para la organizacin retribuir al empleado porque de esta manera rinde mucho ms. G. La Satisfaccin En El Trabajo: Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones sndico patronales H. Motivacin Del Empleado: Los investigadores han descrito dos tipos de motivacin de acuerdo a la fuente del refuerzo para el trabajo: motivacin extrnseca e intrnseca. a. Motivacin Extrnseca: En la motivacin extrnseca, el empleado seala conductas de trabajo atribuibles a resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo

(compaeros de trabajo, supervisor del empleado o la organizacin misma). b. Motivacin Intrnseca: En un estado de motivacin intrnseca, el empleado muestra comportamientos de trabajo atribuibles a resultados derivados del trabajo mismo. La Motivacin en El Trabajo. Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivacin puramente econmica. Una afirmacin de este tipo es errnea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades econmicas completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la interaccin social, el respeto la aprobacin, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivacin fuera simplemente econmica bastara con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea as. El trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los dems. V.3. tcnicas motivacionales El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los administradores.

1. ENFOQUE DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Este enfoque de liderazgo comprende las teoras ms antiguas respecto del liderazgo y defienden que los lderes nacen, no se hace. Sealan que la manera de identificar un buen lder es a travs de sus rasgos, definiendo un rasgo como una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Segn estas teoras un lder es aquel que posee determinados rasgos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes. Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una gran cantidad de rasgos caractersticos de liderazgo torna confuso este enfoque. Entre los rasgos de un lder en los que parecen estar de acuerdo son: adaptabilidad, entusiasmo, autoestima, cooperacin, confianza en s mismo, autodisciplina, persistencia e iniciativa. Asimismo una investigacin realizada sobre 90 lderes prominentes y sus subordinados, identific cuatro caractersticas y habilidades comunes que deban poseer y desarrollar los lderes: - manejo de la atencin: habilidad de comunicar los objetivos o directrices de manera que atraiga a los seguidores. - manejo del significado: habilidad de crear y comunicar con claridad los mensajes - manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza. - manejo de s mismos: habilidad para conocerse y controlarse. VI.1. Motivacin, liderazgo y administracin La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente. VI.2. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional Definitivamente, los factores de motivacin no existen en el vaco. Incluso los deseos e impulsos individuales estn condicionados por necesidades fisiolgicas o por aquellas que surgen de los antecedentes de una persona. Sin embargo, tambin aquello por lo que las personas estn dispuestas a esforzarse se ve afectado por el ambiente organizacional en el que operan. A veces, este ambiente puede inhibir las motivaciones; otras, incitarlas. Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o incentivacin de las motivaciones. VI.3 . Importancia del gerente en la motivacin

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: Hacer Interesante el Trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?. Hay un lmite al desempeo satisfactorio que pueda esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relacionar las Recompensas con el Rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. Proporcionar Recompensas que sean Valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los Empleados como Personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la Participacin y la Colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer Retroalimentacin (Feed-Back) Precisa y Oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento 2. MODELOS DE COMPORTAMIENTO TEORAS VII.1. TEORIA X Y Y Douglas McGregor uno de los ms influyentes tericos del comportamiento en las teoras de las organizaciones, se preocupo por distinguir dos concepciones opuestas de administracin, basada en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denomino teora x) y la moderna (a la que denomino teora y).

Concepcin tradicional de la administracin: teora X

Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante dcadas en el pasado: Los seres humanos promedio posee disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible.

Dada esta caracterstica humana su disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimento de los objetivos organizacionales. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad. Nueva concepcin de la administracin: Teora Y McGregor estableci los supuestos de la teora Y de la siguiente manera: La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o descanso. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen auto direccin y autocontrol a favor de los objetivos con lo que se comprometen. El grado de compromiso con los objetivos esta en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no slo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente distribuida en la poblacin. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan parcialmente. Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre s. La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la auto direccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectar de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas. VII.2. TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES Una de la teoras ms conocida sobre la motivacin es la teora de la jerarquizacin de las necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores.

enfocarse en la satisfaccin de la s necesidades en esa nivel o en le siguiente superior. Maslow separa las 5 necesidades en ordenes superior e inferior describi las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades e orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden quedan satisfechas predominantemente en lo externo. VII.3. TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE El psiclogo Frederick Herzberg propuso esta teora en la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo, Herzberg investigo la pregunta Qu desea la gente de su puesto?. Le pidi a la gente que describiera explcitamente situaciones donde se sintieran extremadamente bien y mal en su puesto. A partir de la informacin recogida, Herzberg llego a la conclusin de que las respuestas que daba la gente cuando se senta bien eran significativamente diferentes de las respuestas que daban cuando se sentan mal. Parece que los factores intrnsecos, cono los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los asensos y el crecimiento estn relacionados con la satisfaccin en el puesto, cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendran a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. En cambio cuando estaban insatisfechos tendran a citar factores extrnsecos, como las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Herzberg dice que los datos sugieren que lo opuesto a la satisfaccin no es la insatisfaccin, como se crea tradicionalmente. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias e un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio. Propone que los resultados indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto a satisfaccin es no satisfaccin, y lo opuesto a insatisfaccin es no insatisfaccin. De acuerdo con Herzberg los factores que llevan la satisfaccin en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin del puesto. Por tanto los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz pero no necesaria mente la motivacin. Estarn aplacando la fuerza de su trabajo en lugar de motivarla. Como resultado Herzberg ha indicado que las caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptualizarse como factores de higiene.

Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente de importancia son las siguientes: Necesidades Fisiolgicas: stas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos. Necesidades de Seguridad: stas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. Necesidades de Asociacin o Aceptacin: En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. Necesidades de Estimacin: De acuerdo con Maslow, una vez las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. Necesidades de Autorrealizacin: Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin la teora indica que aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien de acuerdo con Maslow, necesita comprender en que nivel de jerarqua esta en la actualidad, y

VII.4. TEORA DE LA EQUIDAD Un factor importante en la motivacin es si los individuos perciben como justa o no una recompensa. Uno de los medios para abordar este asunto es la teora de la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos e los individuaos acerca de los justo y de la recompensa obtenida en relacin con los insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) en comparacin con la recompensa obtenida por los dems.: J Stacy Adams a sido ampliamente reconocido como el formulador de la teora. Los factores esenciales del a teora se describen de la siguiente manera: Resultados de una persona = Resultados de otra persona Insumos de una personas insumos de otra persona Debe haber equilibrio entre la relacin de resultados /insumos de una persona a la otra. El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.

VII.5. TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS (EDWIN LOCKE) La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentiva dores de la motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla ( intensidad de la motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido ( direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta. Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea porque el individuo particip en su fijacin o porque quien la asign es percibida como creble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepcin que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuacin de otros que l no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad) VII.6. UN ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIA DE LA MOTIVACIN El anlisis realizado hasta aqu acerca de teoras, investigaciones y aplicaciones demuestra que la motivacin debe ser considerada desde un punto de vista de sistemas y contingencia. Dada la complejidad que implica motivar a individuos dotados de una personalidad propia y en diferentes situaciones, se corre el riesgo de fracasar en caso de aplicar un motivador, o grupo de motivadores, sin tomar en cuenta estas variables. La conducta humana no es una cuestin sencilla; se le debe considerar ms bien como un sistema de variables e interacciones, uno de cuyos elementos ms importantes son los factores de motivacin. El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. CASOS PRACTICOS 1. La importancia de motivar a los trabajadores La empresa INSDRAL S.A.C ha contratado a un nuevo director para el departamento de recursos humanos. Es un directivo joven que ha realizado recientemente un curso sobre motivacin laboral, por lo que llega dispuesto a generar un clima de trabajo que estimule a los trabajadores y les haga acudir al trabajo ms motivados. El nuevo director sabe que para mejorar el clima laboral lo primero que debe hacer es saber cmo se sienten los trabajadores, qu piensan que no funciona, cmo se llevan entre los compaeros, cmo funcionan las vas de comunicacin, etc. Ha preparado un cuestionario y ha pedido a los representantes de los trabajadores que lo distribuyan y recojan las respuestas. Una vez analizado el cuestionario, el director detecta que hay graves problemas interpersonales debido a que algunos de los jefes de grupo enfrentan a unos grupos con otros porque creen que las rivalidades entre compaeros pueden favorecerles. Tambin observa que algunos trabajadores se quejan de que, aunque por ley la realizacin de horas extraordinarias es voluntaria, algunos mandos intermedios y compaeros presionan para que se hagan, amenazando con el despido, acosando al que se niega, etc. En lo relativo al lugar de trabajo, las salas estn llenas de cables por el suelo, carpetas con papeles por todas partes y tienen mala iluminacin. Por otra parte, observa que la mayora de los ordenadores no cuentan con protectores de pantalla y que las sillas y las mesas no son las ms adecuadas. Adems, en

verano hace demasiado calor y en invierno demasiado fro, pues el aire acondicionado y la calefaccin paran a las seis de la tarde aunque est trabajando el turno de tarde. Por ltimo, los trabajadores sienten que su trabajo no es valorado y que las exigencias y urgencias son continuas. En vista del resultado de la encuesta, el director llega a la conclusin de que la empresa necesita sanear por completo el ambiente laboral si quiere aumentar la satisfaccin, la motivacin y el rendimiento de los trabajadores, y en ltima instancia, la productividad de la empresa. Qu medidas crees que deberan tomarse desde el departamento de recursos humanos? Solucin Las condiciones de t rabajo de la empresa INSDRAL S.A son realmente inadecuadas. La solucin sera hacer una reestructuracin de la plantilla e implantar un nuevo modelo de gestin, eliminando actitudes que generen enfrentamientos entre compaeros, controlando la actitud de esos mandos intermedios que, abusando de su autoridad, presionan para generar con ello un ambiente de competitividad insano. Deberan resolverse igualmente los problemas del ambiente laboral que se sealan en el caso, haciendo que funcionen el tiempo que sea necesario la calefaccin, el aire acondicionado, etc. creando unas condiciones adecuadas que aseguren a los trabajadores el desempeo de su actividad en un entorno saludable. Adems son necesarias tanto la desaparicin de los cables y la iluminacin inadecuada, como la implantacin de pantallas protectoras en todos los equipos. Solucionadas todas estas cuestiones, se podra pasar a utilizar tcnicas de formacin para los jefes de grupo y tcnicas de motivacin para los trabajadores, supervisando muy de cerca el cumplimiento de los objetivos de esta formacin. La desmotivacin de Ruth Ruth trabaja desde hace un ao en el departamento de personal de una gran empresa del sector de las Artes Grficas. Su encargado le asegur durante el proceso de seleccin que el primer ao de trabajo sera contratada por medio de ETT y que transcurrido ese ao la integraran en plantilla. En las ltimas semanas, la empresa ha contratado a seis personas nuevas y Ruth ha solicitado su contrato indefinido pero, segn el director, no pueden contratarla hasta que no prejubilen a alguien. Ante la negativa, Ruth le ha comunicado que se siente infravalorada, que despus de un ao de intenso trabajo con largas jornadas laborales sus esfuerzos no son recompensados y que su vala profesional no es reconocida. Qu elementos desmotivadores encuentras? Solucin La desmotivacin de Ruth es justificada. Los principales elementos desmotivadores que se encuentran son que su responsable no est teniendo en cuenta su situacin personal, sus aspiraciones y necesidades personales, como sentirse bien recompensada econmicamente y reconocida por su trabajo.