MARCO TERICO

1.1.

HISTORIA La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de la empresa. El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosin. dems se aplic al traba!o mental y no solo al material. "asta el traba!o profesional y administrativo se especializ, y las empresas de ne#ocios a#ruparon especialistas de habilidades similares en or#anizaciones funcionales. ctualmente se notan dos problemas de la especializacin. $omo cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una #ran infraestructura para or#anizar, diri#ir y controlar el traba!o. El se#undo problema es que no aprovecha el potencial humano. $uantas menos habilidades utilice el traba!o menos aprovecha nuestro potencial. %&an#anelli, '(()* +ese a esto, este tipo de or#anizacin produ!o mayores resultados como nunca antes. La or#anizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de or#anizaciones tienen miedo al ries#o. El modelo de mando y control se ve hoy en d,a como una or#anizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una -poca de cambio acelerado. Las tendencias #eopol,ticas, sociales, econmicas, culturales y tecnol#icas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no lo#ran responder a los cambios. En una or#anizacin no redise.ada no hay due.o del proceso porque nadie se hace responsable de este. La rein#enier,a con frecuencia crea or#anizaciones ms planas, que incentiva la pol,tica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de lideraz#o participativo. +or esto, el concepto de rein#enier,a es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La rein#enier,a, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, lo#ra eliminar la anti#ua forma de funcionamiento de las empresas. La rein#enier,a ha tenido un nivel de -xito asombroso, debido a que los paradi#mas tradicionales de or#anizacin del traba!o estn obsoletos.

Estos datan de la -poca de dam /mith y de 0rederic1 Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro 2La riqueza de las naciones2 %a fines del si#lo 34555* promovi las venta!as econmicas de la especializacin del traba!o. Taylor, que es considerado el padre de la in#enier,a industrial, un si#lo ms tarde revolucion la or#anizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y m-todos, que llevaron a una racionalizacin cient,fica del traba!o industrial. Este enfoque produ!o aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la divisin del traba!o en peque.as tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de /mith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran peque.os y no competitivos, y los clientes poco exi#entes.

1.2.

DEFINICIN La rein#enier,a consiste en el redise.o radical de la totalidad del ne#ocio con el fin de lo#rar una me!ora sustancial en costes, servicio o tiempo, inte#rando actividades se#mentadas funcionalmente en torno a procesos bsicos que componen el ne#ocio y planteando el tipo de or#anizacin adecuada para sustentar el desarrollo de dichos procesos. Es la reinvencin total de la empresa, su aplicacin debe analizarse y planificarse con extremo cuidado, ya que se trata de un cambio delicado que se asienta sobre una serie de premisas fciles de entender en teor,a pero que se vuelven complicadas en la prctica. Esta es la razn de que las investi#aciones sobre la aut-ntica eficacia de los proyectos de rein#enier,a muestren que -stos, en la mayor,a de las situaciones, simplemente fracasan. 6ein#enier,a no es slo automatizar procesos existentes, sino presentar otros nuevos que rompan con los actuales, lo#rando me!orar la forma de hacer las cosas. 7o es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El ob!etivo es hacer lo que ya se est haciendo, pero me!or, traba!ar ms inteli#entemente.

/e basa en la creacin de #rupos de traba!o funcionales que impliquen a todos los estamentos de la empresa de manera con!unta. La puesta en marcha de esta t-cnica suele requerir la adopcin de un nuevo sistema de valores que sirva de apoyo a la or#anizacin, a fin de poner el mayor -nfasis posible en la satisfaccin de las necesidades de los clientes, en el enfoque de los compromisos hacia los resultados y en la creacin de un clima de participacin y apoyo. En el mundo empresarial los obstculos se sortean mediante procesos. +ara resolver un problema, la rein#enier,a toma como datos la situacin de partida y la final deseada, olvidndose del proceso implantado hasta ese momento para se#uir el camino ms sencillo, lo cual sin duda requiere creatividad.

1.3.

LAS ETAPAS DE LA REINGENIERA Fase I: +reparacin para el cambio 6econocimiento de la necesidad del cambio as, como la preparacin para el cambio cultural. +aso '8 $onocimiento de los que es un proceso de rein#enier,a por parte de la alta administracin. La alta administracin se involucra en un pro#rama educacional en el que se analizan los aspectos del proceso de rein#enier,a y de la necesidad del cambio continuo. /e crea tambi-n un comit- directivo de rein#enier,a. +aso 98 +reparacin de la fuerza de traba!o para su involucramiento en el proceso de rein#enier,a. +reparacin del ambiente laboral para disminuir la resistencia al cambio. +aso :8 5dentificar las fuerzas competitivas de la or#anizacin. +ara con base en ellas desarrollar los estatutos de visin y misin y de ah, los lineamientos estrat-#icos de la or#anizacin. Fase II: +laneacin del cambio +aso ;8 <esarrollo de un plan estrat-#ico de lar#o plazo %: a ) a.os* 4alidacin del el estatuto de visin Evaluacin del ambiente laboral $omparacin de la misin y la misin con las oportunidades de me!oramiento +ronostico de las condiciones futuras que enfrenta la empresa si no se realiza el cambio <efinir plan estrat-#ico +aso )8 $iclo anual de planeacin operacional del cambio <efinicin de ob!etivos operacionales para los prximos '9 meses <eterminacin de recursos econmicos, materiales y humanos requeridos para el cambio si#nar prioridades a los cambios potenciales =enerar planes operacionales de cambio si#nar presupuesto requerido

 +uesta en marcha de las acciones con#ruentes con los planes operacionales Fase III: <ise.o del cambio +aso >8 5dentificacin de los procesos actuales del ne#ocio <eteccin de los procesos cr,ticos o vitales <efinicin de indicadores para medir el desempe.o de los procesos $omparacin de los procesos mediante un benchmar1in# con otros mas competitivos <efinir ob!etivos del proyecto de rein#enier,a Elaborar crono#rama de actividades +aso ?8 $reacin de la estructura y definicin del plan para realizar la rein#enier,a de procesos /eleccin de individuos mas apropiados para formar el equipo de rein#enier,a, quienes definirn misin y ob!etivos del proyecto y desarrollaran un plan de traba!o. +aso @8 nlisis del proceso actual. <escripcin del proceso %dia#rama de flu!o de procesos o de relaciones* 5ncorporacin de la voz del cliente en el proceso ba!o estudio %t-cnica A<0* nlisis de las restricciones del proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad nlisis de los factores culturales asociados al proceso +aso (8 $reacin del proceso ideal. Eliminar de la mente del equipo de traba!o cualquier paradi#ma que le impida dise.ar un proceso realmente competitivo que realmente satisfa#a las necesidades y expectativas del cliente. Bna vez se conoce el proceso ideal se compara con el actual y se evalCan las diferencias entre ambos para establecer la estrate#ia y con!unto de acciones necesarias para introducir el cambio. +aso 'D8 <ise.o y prueba del nuevo proceso. <ebe contarse con la aprobacin absoluta de todos los individuos involucrados con el proceso y debe ponerse en prctica en forma piloto el nuevo proceso antes de #eneralizarlo. +aso ''8 +uesta en prctica #eneral del proceso nuevo. <efinicin de la estrate#ia de implantacin de todas las acciones de

cambio que deben realizarse en todo el proceso, para ponerlas en marcha. Fase IV: Evaluacin del cambio +aso '98 Evaluacin de los resultados del cambio El comit- directivo de rein#enier,a evalCa los resultados del cambio utilizando los mismos indicadores que se emplearon en el paso >. En funcin de los resultados revisa el plan estrat-#ico y lo redefine en caso de ser necesario. +aso ':8 6epetir el ciclo anual de planeacin del cambio %paso )* La idea es que la rein#enier,a sea parte de los procedimientos estndar de direccin que utiliza la lata administracin, para que la or#anizacin lle#ue a niveles aceptables de competitividad y se manten#a en ellos.

1.4.

IMPACTO DE LA REINGENIERIA La rein#enier,a en pocos a.os ha revolucionado la #estin #erencial. <esde '((9 los e!ecutivos de #randes empresas consideraron casi de inmediato al redise.o como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compa.,as. "acia '(() se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense $/$ Endex, que aproximadamente entre el ?DF y el ?)F de las ms #randes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicacin de la rein#enier,a, adems, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla. Encuestas a altos e!ecutivos en Estados Bnidos, realizadas entre '((9 y '((; por la empresa =ateGay, indican que la rein#enier,a es la iniciativa ms adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estrat-#icas. Las razones ms frecuentes para llevar a cabo un proceso de rein#enier,a por los e!ecutivos consultados fueron8 la competencia, la rentabilidad y la participacin en el mercado. En m-rica Latina esta nueva concepcin #erencial ha tenido un impacto si#nificativo y una #ran cantidad de empresas han e!ecutado o esta evaluando la posibilidad de aplicar la rein#enier,a

1.5.

POR

!" HACER REINGENIERA#

El ritmo del cambio en la vida de los ne#ocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar me!oras increm-ntales en rendimiento. La Cnica manera de i#ualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lo#rar avances decisivos, discontinuos. /ucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encar#ados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu- se traba!a. Tambi-n es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue dise.ado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. %"ammer '((;* /e#Cn "ammer y $hampy las T$es C%s8 $onsumidores, $ompetencia y $ambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. C&'s()*+&$es Los vendedores ya no mandan, los consumidores s,. hora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu- quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en al#unos casos hasta cunto estn dispuestos a pa#ar y de qu- forma. C&),e-e'.*a ntes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lo#rar,a vender. hora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. /e puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. +or Cltimo, no hay que olvidar que la tecnolo#,a moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, 5nternet por e!emplo. +or lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

Ca)/*& Ha se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambi-n hay que hacer -nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. /obretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. $on la #lobalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambi-n la rapidez de los cambios tecnol#icos promueve innovacin. ntes se cre,a que la automatizacin era la solucin, pero esto lo Cnico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor aCn si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la lar#a ser,a una li#era me!ora a expensas de una inversin sumamente fuerte. +or eso es que la Cnica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer me!or el traba!o actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho traba!o. Lo anterior nos lleva a la ra,z de la 6ein#enier,a; olvidarse de que es obli#atorio or#anizar el traba!o de acuerdo a los principios de la divisin del traba!o y hacerse de la idea que es necesario or#anizar el traba!o alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el !efe, el departamento o la empresa.

G0&/a0*1a.*2' Itro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un rein#enier,a es la #lobalizacin. La #lobalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar ne#ocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

Re*'3e'*e$4a 5e$s(s e0 )e6&$a)*e'-& .&'-*'(&

6ein#enier,a si#nifica cambio radical. La tendencia de las or#anizaciones es evitar el cambio radical, la me!ora continua esta mas de acuerdo con la manera como las or#anizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La me!ora continua hace hincapi- en cambios peque.os, increm-ntales, pero se debe notar que el ob!eto es me!orar lo que una or#anizacin ya esta haciendo.

s,, la situacin ideal es afrontar una rein#enier,a inicial de procesos para a partir de ah,, traba!ar con los conceptos de me!ora continua. +ara ello proponemos la si#uiente metodolo#,a8

Esta #rafica explica como una rein#enier,a bien hecha lo#ra me!orar drsticamente el rendimiento porque se basa en redise.ar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la me!ora continua, al contrario esta se debe realizar despu-s de la rein#enier,a para se#uir me!orando. <e i#ual forma con el $ontrol total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para me!orarlos incrementalmente, no para dise.arlos.

1.7.

HERRAMIENTA

!E !TILI8A LA REINGENIERA

Bno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la rein#enier,a es la tecnolo#,a, sin embar#o hay que tener cuidado en su aplicacin. La rein#enier,a cambia los procesos, la manera de hacer el traba!o, la automatizacin hace ms rpido el proceso. En la actualidad, con los altos niveles tecnol#icos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compa.,a no puede hacer una rein#enier,a si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnolo#,a informtica. <e i#ual forma, y aun de mayor importancia es que una compa.,a que crea que la tecnolo#,a es lo mismo que la automatizacin no puede hacer rein#enier,a. +or ultimo, una compa.,a que primero busca los problemas y lue#o busca en la tecnolo#,a la solucin a estos, no puede hacer una rein#enier,a. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar redise.ando el proceso sino que me!orndolo. Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de pre#untar J$mo podemos usar estas nuevas capacidades tecnol#icas para me!orar lo que ya hacemosK /e debe pre#untar J$mo podemos usar la tecnolo#,a para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendoK Entonces el verdadero poder de la tecnolo#,a no radica en como me!orar vie!os procesos sino en el rompimiento de vie!as re#las y la creacin de nuevas formas de traba!ar, que !ustamente cae dentro de la funcin y definicin de rein#enier,a. Es importante hacer notar que la rein#enier,a es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estrat-#ico y tctico del ne#ocio. +uede mostrarle a una compa.,a como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. 7o identifica los mercados en que debe estar la compa.,a, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compa.,a procesos eficaces para tomar tales decisiones.

1.9.

VENTA:AS: /e optimizan los procesos de la empresa /e eleva la productividad Es ideal para aquellas empresas que necesitan ba!ar costos para competir con sus similares. /e pasa de <epartamentos funcionales a equipos de traba!o /e pasa de no tener solo compromiso con los !efes, si no con los clientes /e pasa de or#anizaciones !errquicas a or#anizaciones planas /e lo#ra me!oras en8 $alidad, $osto, /ervicio, 4elocidad, /atisfaccin del cliente.

1.;.

DESVENTA:AS: Los cambios drsticos no siempre son bien aceptados Los empleados se sienten amenazados y sobrecar#ados de traba!o <a lu#ar a problemas de personal.

1.<.

C!=NDO APLICAR REINGENIERIA# /e necesita rein#enier,a en una empresa cuando8

$uando el rendimiento de la or#anizacin esta por detrs de la competencia. $uando la or#anizacin esta en crisis; como una ca,da en el mercado. $uando las condiciones del mercado cambian; como por e!emplo tecnolo#,a. $uando se quiere obtener una posicin de l,der del mercado. $uando hay que responder a una competencia a#resiva. $uando la empresa es l,der y sabe que debe se#uir me!orando para mantener el lideraz#o.

/e#Cn /tamatis, rein#enier,a no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. <ebe ser aplicada siempre con una visin a lar#o plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus rein#enier,as y vuelvan a realizarlas constantemente.

/e#Cn Imachumo, las venta!as de la rein#enier,a son8 '. &entalidad revolucionaria. 5nduce a pensar en #rande en la or#anizacin. 9. &e!oramiento decisivo. $ambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. :. Estructura de la or#anizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. ;. 6enovacin de la or#anizacin. umenta participacin en el mercado, rentabilidad y me!or posicin frente a la competencia. ). $ultura corporativa. or#anizacin. yuda a evolucionar la cultura de la

>. 6edise.o de puestos. $rea empleos ms incitantes y satisfactorios. Existen factores necesarios para que una rein#enier,a sea efectiva. Estos son8

orientacin hacia el proceso mbicin 6ompimiento de re#las $reatividad en el uso de la tecnolo#,a.

Las caracter,sticas comunes despu-s de realizar una rein#enier,a son8

4arios traba!os se comprimen en uno solo /e comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso si#uen un orden natural Existen procesos en mCltiples versiones /e realiza el traba!o donde tiene sentido /e reducen chequeos y controles /e da la administracin por casos Ipera de forma centralizada y descentralizada

La rein#enier,a no trata de componer al#o, la rein#enier,a si#nifica que se comienza de nuevo desde cero. Lo Cnico que debe importar es cmo se quiere or#anizar el traba!o en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnolo#,a de la actualidad se debe hacer -nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el ne#ocio en el pasado.

1.1>. POR !" FRACASAN LOS PRO?ECTOS DE REINGENIERIA# '. 0alta +e .0a$*+a+ e' 0as +e@*'*.*&'es 9. Expectativas no realistas :. Fa0-a +e ,a-$&.*'*&: ;. $ampo de accin equivocado ). Tecnocentrismo >. &isticismo ?. 0alta de una met&+&0&34a e@*.a1

CONCLUSIN

ctualmente la rein#enier,a ha tenido un nivel de -xito asombroso, debido a que los paradi#mas tradicionales de or#anizacin del traba!o estn obsoletos. La rein#enier,a es la herramienta fundamental y la Cltima del cambio. Ella diri#e el proceso de ne#ocios de una or#anizacin. En su estado actual, ayuda a a!ustar los ne#ocios a partir de anti#uos paradi#mas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el ne#ocio. La rein#enier,a utiliza el cambio continuo para alcanzar la venta!a competitiva. Las oportunidades de las or#anizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas or#anizaciones lle#ar a los ne#ocios sin mucho esfuerzo. /in embar#o, los ne#ocios que #anarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnolo#,a ms reciente y tomar venta!a de las oportunidades, para que as, se preparen a s, mismos para cambiar.

BIBLIOGRAFIA

PAGINAS WEB:
http8LLGGG.mono#rafias.comLtraba!os9@Lrein#enieriaLrein#enieria.shtml http8LLes.scribd.comLdocL99@>?'DL6E57=E75E65 M<EM+6I$E/I/ http8LLGGG.losrecursoshumanos.comLcontenidosL@'Mrein#enieria.html http8LLes.Gi1ipedia.or#LGi1iL6ein#enierF$:F <a http8LLarturitoMin#eniriadesistemas.blo#spot.comL9D'DLD;Lrein#enieriaMdeMprocesosM pesarMdeMque.html http8LLGGG.#estiopolis.comLrecursos:LdocsL#erLprereinpro.htm http8LLsistemadecontrol.blo#spot.comL9DD(LD:Lrein#enieria.html