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CONFERENCIA: SELECCIN POR COMPETENCIAS PONENTE: LIC. JAVIER VEGA RUGERIO

Escrito basado en un producto realizado en el marco del Proyecto CinterNet, una iniciativa de Cinterfor/OIT desarrollada mediante la cooperacin de todas las entidades vinculadadas a ella. www.cinterfor.org.uy

OBJETIVO GENERAL:
Desarrollar habilidades para identificar, analizar, evaluar y pronosticar, en un proceso de seleccin por competencias, a los mejores candidatos idneos, que sean compatibles con las necesidades reales de la organizacin, con base a las competencias laborales. INTRODUCCIN Actualmente nos encontramos en un nuevo ambiente competitivo, con un fuerte reto en las organizaciones ya que, los clientes son ms exigentes y racionales, hay elementos diferenciadores poco duraderos por el incremento de la competencia y el cambio permanente de reglas, lo que implica mayor esfuerzo en la seleccin de personal para lograr encontrar los mejores candidatos con los perfiles que en la actualidad se demanda y adems con el nuevo sistema de gestin de recursos humanos que son las competencias laborales se hace necesario desarrollar una nueva forma de seleccionar al talento humano. La importancia que se tiene de dotar de personal competente y competitivo permitir a las organizaciones hacer frente al reto que se les presenta cada da no solo de sobrevivir sino de buscar la forma de ser los mejores en su ramo y esto se puede lograr a travs de la Seleccin por Competencias. Para lo cual en esta conferencia se contar con los siguientes temas: Conceptos bsicos de competencias laborales, identificacin de competencias, normalizacin de competencias laborales y normas de calidad, gestin de recursos humanos por competencia. La conferencia se ver enriquecida con la experiencia propia de los participantes ya que ser interactiva.

1. CONCEPTOS BSICOS DE COMPETENCIAS LABORALES 1.1. Qu es la competencia laboral?

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La capacidad productiva de un individuo que s define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo 1. AUSTRALIA2 La competencia s concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones. Este, ha sido llamado un enfoque holstico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente. 1.2. Cmo se relacionan competencias laborales y competitividad? Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor humano. La contribucin que efectan las personas y colaboradores de la organizacin a favor de los objetivos de la empresa. As, se concluye que el surgimiento del enfoque de competencia laboral est relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos.

2. IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS 2.1. Qu es el anlisis ocupacional? La Secretara del Trabajo y Previsin Social define el anlisis ocupacional como una "metodologa" enfocada a la obtencin, ordenacin y valoracin de datos relativos a los puestos de trabajo, los factores tcnicos y ambientales caractersticos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor desempeo. Por ello, s recaba la informacin en los centros de trabajo,
1 CONOCER. La normalizacin y certificacin de competencia laboral: Medio para incrementar la productividad de las empresas. Marzo 1997 2 Gonczi, Andrew; Athanasou, James. Instrumentacin de la educacin basada en competencias. Perspectiva de la teora y la prctica en Australia. Ed. Limusa. 1996

s clasifican en ocupaciones los puestos relacionados entres s y s integran, una vez clasificados, en un catlogo .3 Para el American College Testing (ACT) es la "recoleccin sistemtica y analtica de la informacin sobre las acciones que realizan los empleados en el desempeo de las tareas

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relacionadas con su empleo" Esta organizacin desarroll una metodologa de anlisis ocupacional en 1993 para identificar las competencias y destrezas comunes a travs de todas las ocupaciones dentro de un entorno de trabajo.4 Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a grupos de trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en trminos de la importancia que tienen para su ocupacin y la frecuencia con que los practican. Ya clasificados y ponderados; los comportamientos dan una idea del tipo de competencia que debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmente su empleabilidad. De este modo, los programas educativos y de formacin pueden enfocar el desarrollo de las competencias transferibles logrando mayores efectos en la empleabilidad de los trabajadores. 2.2. Qu es el anlisis funcional? Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una funcin productiva. Tal funcin puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin o los servicios. El anlisis funcional no es, en modo alguno, un mtodo exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propsito principal de la funcin productiva o de servicios bajo anlisis y se pregunta sucesivamente que actividades hay que llevar a cabo para permitir que la funcin precedente se logre. Para esto es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la funcin analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su elaboracin se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios. La redaccin del propsito principal, propsito clave, o funcin clave de la empresa. L. Mertens :5 El anlisis funcional ha sido acogido por la nueva teora de sistemas sociales como su fundamento metodolgico tcnico. En esa teora, al anlisis funcional no se refiere al "sistema" en s, en el sentido de una masa, o un estado, que hay que producir, sino que es para analizar y comprender la relacin entre sistemas y entorno es decir, la diferencia entre ambos.
3 Secretara del Trabajo y Previsin Social. Catalogo Nacional de Ocupaciones. Mxico. 1986 4 ACT. Fundamentos bsicos para el desarrollo de las competencias de trabajo Iowa City. 1998. 5 Mertens, Leonard. Competencia Laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor/OIT. Montevideo. 1996.

Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organizacin como sistema cerrado, sino en trminos de su relacin con el entorno. En consecuencia, la funcin de cada trabajador en la organizacin debe entenderse no slo en su relacin con el entorno de su empresa, sino que l tambin constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada funcin es el entorno de otra. El anlisis funcional, parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse as, o bien de otra manera. La relacin entre un problema y el resultado deseado y

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la solucin del mismo, no-se comprende entonces por s misma; sirve tambin de gua para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales. El mtodo funcional es un mtodo comparativo; en trminos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. 2.3. Qu es un criterio de desempeo? Una vez identificados los elementos de competencia estos deben precisarse en trminos de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicacin; y los conocimientos requeridos. Al definir los criterios de desempeo se alude al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral, permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia. Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la competencia. Deben por tanto, expresar las caractersticas de los resultados, altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es o an no, competente; de este modo sustentan la elaboracin del material de evaluacin. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un enunciado evaluativo sobre ese resultado. Ejemplos de criterios de desempeo: El almacenamiento de materiales se realiza segn lo s requisitos de seguridad, en los lugares asignados. Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo a su especificacin. Los equipos de produccin son operados y controlados de acuerdo con las especificaciones.

3. NORMALIZACIN DE COMPETENCIAS LABORALES Y NORMAS DE CALIDAD: 3.1. Qu son las normas de competencia laboral? Son la expresin estandarizada de una descripcin de competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepcin de estndar, de patrn de comparacin, ms que de un instrumento jurdico de obligatorio cumplimiento. La norma est conformada por los conocimientos, habilidades destrezas, comprensin y actitudes, que se identificaron en la etapa de anlisis funcional, para un desempeo competente en una determinada funcin productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificacin de la competencia laboral requerida en una cierta funcin productiva.

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Para CONOCER, una norma tcnica de competencia laboral usualmente incluye :6 Lo que una persona debe ser capaz de hacer. La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho. Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia.

Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar lo que hizo se realiz de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo. Una norma expresa ms que el mero desempeo logrado en la forma de resultados. Tambin, en cuanto a la competencia, la norma permite describir: > La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeo eficiente y seguro de una actividad. > La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la funcin productiva. > La capacidad para transferir los, conocimientos, habilidades y destrezas que ya posee, a otros contextos laborales.

6 CONOCER. Agustn Ibarra Almada en el Seminario Andino sobre Formacin Basada en Competencia Laboral. Bogot. 1998

3.2. Para qu sirven las normas de competencia laboral? Las normas de competencia laboral se convierten en un facilitador poderoso en la creacin de un lenguaje comn entre los diferentes actores en los procesos de formacin y capacitacin en la empresa. La norma define el desempeo competente contra el cual es factible comparar el desempeo observado de un trabajador y detectar las reas de competencias en las que necesita mejorar para ser considerado competente. Es una clara referencia para juzgar la posesin o no de la competencia laboral. En este sentido la norma de competencia est en la base de varios procesos dentro del ciclo de vida de los recursos humanos: el de seleccin, el de formacin, el de evaluacin y el de certificacin. Un estndar de competencia puede brindar un criterio fundamental en la seleccin de personal para un espectro variado de ocupaciones en la empresa ms que para un puesto de trabajo. Es fundamental en la elaboracin de los currculos de formacin, al establecer los elementos de competencia y las evidencias y criterios de desempeo que pueden convertirse en orientadores para la especificacin de objetivos de los mdulos de formacin y objetivos de aprendizaje en cada uno de los mdulos definidos. Los empresarios sabrn que esperar de un

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programa de formacin basado en una norma de competencia. Los trabajadores sabrn cual ser el contenido formativo a partir de la norma. La evaluacin de la competencia laboral adquiere una dimensin mucho ms objetiva cuando es realizada contra una norma tcnica de competencia laboral. De este modo el desempeo se verifica en relacin con el contenido de la norma, obviando eventuales elementos subjetivos. Los trabajadores pueden conocer el contenido ocupacional de la norma contra la cual sern evaluados. La certificacin ocupacional se efecta en referencia a las normas de competencia laboral. De este modo el certificado le imprime un valor de posesin quien lo obtuvo centrado en la descripcin de sus competencias a partir de una norma. As, los trabajadores exhibirn acreditaciones acerca de lo que saben hacer, no solamente de las horas de formacin y del nombre de los cursos a los que asistieron. 3.3. En que se asemejan las normas de competencia laboral y las normas ISO? Se puede afirmar que el nexo entre las normas de calidad y las normas de competencia laboral tiene dos grandes frentes: El primero tiene que ver con la capacitacin, ya que las normas ISO contemplan la necesidad de que la organizacin detecte necesidades y desarrolle programas de capacitacin a sus trabajadores. Estas acciones sern mucho ms efectivas s se orientan al desarrollo de competencias plenamente definidas y compartidas por los involucrados. El segundo factor que los relaciona est en que ambos sistemas de normas comparten la lgica implcita en el proceso mismo de certificacin. Esta se basa en la identificacin de normas, la participacin de los trabajadores, y la evaluacin por un agente verificador externo quien conoce la norma y verifica su cumplimiento por el candidato. En ambos casos se trata de obtener una conformidad con un desempeo esperado; ya sea en trminos de la gestin de calidad o bien en trminos del desempeo competente. As, las normas ISO favorecen la creacin de un ambiente favorable a la calidad total en el cual se reconoce la importancia de la formacin para asegurar el xito. Sin embargo tambin, la lgica de funcionamiento de los sistemas normalizados, el ISO 9000 y el de Competencia Laboral se pueden contrastar en: 1.Conceptos y trminos: Generan conceptos y trminos generales que facilitan su aplicacin en diferentes contextos, por tanto son sistemas abiertos que cada organizacin puede adaptar a sus necesidades. 2.Documentacin: Las normas de calidad describen las caractersticas de los procesos, las normas de competencia, las caractersticas de los resultados deseados (criterios de desempeo) .7 3.Verificacin: En ambos sistemas de normas un agente verificador externo recoge evidencias sobre el cumplimiento de la norma. En el caso de ISO sobre aspectos como la existencia de la documentacin y registros, en el caso de las normas de competencia, sobre el desempeo del trabajador.

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4.Cultura organizacional: Ambos sistemas no son meros cambios en las formas de hacer las cosas. Su xito radica en su efectiva incorporacin a la cultura organizacional. La idea de certificar implica avanzar en un proceso de mejoramiento continuo hacia la superacin de los factores de disconformidad hasta obtener el certificado con la participacin de todos.
7 Mertens, Leonard; Baeza, Mnica. La Norma ISO 9000 y la Competencia Laboral. OIT.CIMO.CONOCER. Mxico, 1998.

5.Procesos y personas: En tanto las normas ISO documentan los diferentes procesos y productos obtenidos, las normas de competencia describen los resultados de las personas deben ser capaces de obtener. 6.Participacin: Las Normas ISO estn previamente elaboradas; el proceso de participacin de los trabajadores se puede dar en torno a la documentacin y elaboracin de manuales. Mientras que en la elaboracin de normas de competencia se gana mucho en representatividad y compromiso con la participacin de los trabajadores en la elaboracin misma de la norma. 7.Prospectiva.Las normas de calidad se centran en la creacin y verificacin de condiciones para el presente, para los procesos en curso, si bien durante su implementacin pueden surgir mejoras orientadas a neutralizar las no conformidades. Por su parte, las normas de competencia pueden contener un ingrediente prospectivo que les permita anticipar nuevas exigencias en el resultado esperado del trabajo y minimizar su riesgo de obsolescencia. 8.Complementariedad: Una aplicacin conjunta de las normas ISO y las normas de competencia laboral es perfectamente deseable y ventajosa. Dado que la norma ISO no prescribe formas de hacer, solo lo que debe hacerse; una posibilidad de complemento estriba en desarrollar los resultados esperados del trabajo mediante normas de competencia laboral. Muchos de los contenidos de las normas de competencia hacen responder las evidencias de desempeo con las especificaciones establecidas por la empresa; tales especificaciones estn casi siempre documentadas en los manuales elaborados para certificar en ISO. A su vez, informaciones derivadas de las normas de competencias pueden utilizarse para fortalecer la documentacin necesaria al proceso de certificacin ISO.

4. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIA 4.1. Cmo se aplica el concepto de competencia laboral a la gestin de recursos humanos? Adems de las experiencias de aplicacin de las competencias laborales a la formacin profesional; existe una vertiente de desarrollo de este enfoque a partir de su aplicacin en la gestin de recursos humanos. Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en Amrica han incorporado la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificacin de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la

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capacidad de aprender de la organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin del aporte humano a la competitividad organizacional. Esta aplicacin del enfoque de competencias abarca las tradicionales reas de la gestin del talento humano en la organizacin: seleccin, remuneracin, capacitacin, evaluacin y promocin. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formacin y certificacin. En estos casos, la caracterstica principal es su proyeccin nacional y la articulacin de las instituciones de formacin con las necesidades de las empresas a travs de la formacin basada en normas de competencia. Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganizacin del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia laboral. El montaje de estos sistemas pasa por la definicin de las competencias clave para la organizacin; su puesta a punto con la participacin de los trabajadores, no siempre todos, y su aplicacin a la seleccin, determinacin de necesidades de capacitacin, evaluacin del desempeo, remuneracin y promocin del personal. Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral segn el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeo. A continuacin se expresan algunas caractersticas de este enfoque: El nfasis en la empresa: Una de las principales caractersticas de estas experiencias est en no enfocar el problema de formacin como un problema nacional, sencillamente trabajan en el mbito empresarial. La premisa que facilita esta actitud metodolgica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupacin, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofa organizacional, de fabricacin y de servicio al cliente vara de empresa a empresa, en este caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados .8 Referencia en los mejores: Los modelos de gestin por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores; a quienes estn alcanzando los mejores resultados. De ah derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, s el mejor desempeo se convierte en un estndar, la organizacin en su conjunto mejorar su productividad.
8 Cubeiro, Juan Carlos. Cmo sacarle fruto a la gestin por competencias. Training and Development Digest. Mayo 1998

Y Competencias diseadas ms que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organizacin no-se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente hace falta que la direccin defina qu tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estndares para facilitar su conocimiento y capacitacin. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definicin de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente. 4.2. Cmo se definen las competencias clave en la gestin de recursos humanos de corte conductista?

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El primer paso que se sigue en la integracin de modelos de gestin de recursos humanos basada en competencias es la determinacin de las competencias claves, relacionadas con el buen suceso de la empresa de que se trate. Las definiciones conductistas sobre las competencias clave, se centran en la identificacin de los factores de xito en el desempeo de sus colaboradores. Presentamos algunos ejemplos: "El objetivo inicial fue determinar las competencias crticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) ms directamente con un desempeo exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades". (Arin Consultores).9 "Caractersticas personales claves que promueven y mantienen la eficiencia en una empresa de alto desempeo. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son caractersticas particulares que van desde aspectos profundos y centrales de individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad". (Electricidad de Caracas) "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en trminos de conductas observables, requeridas para desempear eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organizacin" (Electricidad de Caracas) "Son caractersticas personales que diferencian el desempeo adecuado del excelente, en un cargo, en una organizacin o cultura especfica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia". (Mavesa) "Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles as como caractersticas asociadas a un desempeo excelente en el trabajo y en el logro de resultados". (Buck Consultants, Inc.)
9 Muoz, Julin. Implantacin de un sistema de seleccin por competencias. Training and Development Digest. Mayo 1998

"Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio". (Petrleos de Venezuela) Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista; estn centradas en las caractersticas personales que definen un desempeo superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland segn las cuales en cada trabajo algunas personas se desempean mucho ms eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeo superior es estudiar a los ms exitosos.10 Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeo (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se estn discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupacin. 11 Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y,

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por otro lado, las competencias tcnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeo laboral .12 4.3. En que forma apoyan las competencias a la seleccin de personal? Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecucin de la funcin de la administracin del talento, entre ellas la seleccin. El proceso en general, inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacin a la que aspira. De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la organizacin bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el anlisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definicin de las competencias claves (conductismo) requeridas. Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas tradicionales del proceso. Estas variaciones pueden resumirse en: el cambio de nfasis en la bsqueda de un candidato para la organizacin, considerar la diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas e introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por los candidatos.
10 Spencer, Lyle; McClelland, David. Competency Assessment Methods: History and State of the Art. 1984. 11 Moloney, Karen. Es suficiente con las competencias? Training and Development Digest. 1998. 12 Buck Consultants. Competency-Based Performance Managment. Washington. D.C. 1998.

Un candidato para un puesto o un candidato para la organizacin? : Claramente este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que esta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organizacin. Aparecen as exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente" que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos ms all de su capacidad tcnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Competencias posedas y competencias desarrollables: En muchos modelos de gestin por competencias se establece una distincin entre las competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras estn relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relaciones personales, sus actitudes, etctera. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen. Entran en este apartado competencias del tipo: Afn de logro. Trabajo en equipo. Preocupacin por la calidad. Perseverancia ante retos. Orientacin al cliente. Autoaprendizaje. Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados de situaciones crticas. Se pone al

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individuo ante un evento ficticio previamente diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas. Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupacin; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica, manejo de software, etctera. Normalmente estas competencias se evalan mediante la aplicacin de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicacin prctica en el trabajo. En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias la empresa debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculando a la voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores.

5. SELECCIN POR COMPETENCIAS Cmo predecir el xito que obtendr un candidato en su futuro puesto de trabajo? Cmo saber si el seleccionado es el ms adecuado de entre todos los entrevistados? Son preguntas reiteradamente que se repiten constantemente las empresas y directivos. Los errores en los procesos de seleccin suponen cuantiosas prdidas econmicas, tanto para las empresas como para sus clientes, ya sea por la merma de la calidad o por el aumento del coste, ya que la eficiencia de la empresa se resiente. Para los profesionales reclutados a travs de un mal proceso de seleccin, la experiencia, adems de ser negativa, cuenta con la circunstancia agravante de la prdida de tiempo para ambas partes. La seleccin por competencias se basa en diferentes factores, definiendo y gestionando la realidad laboral, tomando en cuenta, el rendimiento profesional, las caractersticas de personalidad y su expresin en las relaciones de trabajo, buscando las habilidades y competencias de la persona ms idnea para el puesto. En la actualidad se busca evitar errores que le cuesten al candidato (tiempo, dinero y falsas expectativas) y a la empresa tiempo perdido, por un mal proceso de seleccin, as como en lo econmico, de ah la necesidad de contar con un proceso que permita realizar una seleccin de personal competente de acuerdo a las nuevas necesidades del ambiente competitivo. Sin embargo, para realizar una seleccin por competencias es necesario que la persona encargada de este proceso, aplique adecuadamente las herramientas tradicionales de la seleccin de personal, tales como: La entrevista, evaluacin psicomtrica, evaluacin del desempeo, evaluacin del potencial, etctera; de lo contrario siempre estar propenso a cometer los mismos errores pero con otro nombre, por lo que deber estar convencida y comprometida con el proceso de seleccin. Considero que las competencias laborales no son una moda, ya que siempre se ha realizado una seleccin de personal, tomando en cuenta el perfil del puesto, sin embargo no-se haban tomado en cuenta los factores de manera integral como: ACTITUD, CONOCIMIENTOS Y

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HABILIDADES, que el puesto demanda y que el candidato deber cubrir. Las competencias van ms all de los conocimientos. Tanto stos como las habilidades, son un factor mnimo necesario, pero no suficiente para desempear un trabajo eficientemente. Una herramienta para obtener estos datos es a travs de la entrevista acertada, realizando una pregunta situacional para saber el comportamiento de la persona ante esa situacin, tomando en cuenta como actu en el pasado, su comportamiento en el presente, de tal manera que podamos predecir su comportamiento en el futuro, claro esta que este proceso no es sencillo se debe de hacer una planeacin y una entrevista ponderada que permita evaluar con objetividad las respuestas del candidato. Tambin es necesario tomar en cuenta la misin y valores de la institucin ya que esta nos da lnea de accin de las competencias prioritarias que quiere que tengan los empleados como: calidad en el servicio, creatividad, trabajo en equipo, etctera, claro est que estas varan dependiendo de la empresa, el giro de la misma y el grado de competencia que exista en el mercado. Es necesario hacer una lista de competencias por puesto y/o funcin (conjunto de actividades) que se requieren para cumplir con los objetivos del puesto y que permitan desarrollarlas a travs de la capacitacin e identificarlas en el proceso de seleccin y se puedan adaptar pronto a las de la empresa. Josefina Contreras Lozano dice: La seleccin de personal por competencias, es la identificacin de aptitudes de los trabajadores, con base al comportamiento personal, la experiencia, las realizaciones, el inters de superacin y sus aspiraciones. Lo importante de esto no es lo que la persona dice ser, sino lo que demuestre haber hecho en su vida. Los ejemplos sobre sus acciones en el campo laboral, de trabajo en equipo, tratamiento personal y dems, son la mejor manera de demostrar sus capacidades. Yo hice, yo propuse, yo ordene, yo convoqu, yo rechac, estas son afirmaciones de alto valor en un examen de calificacin por competencias. Lgicamente este tipo de frases deben ir acompaadas de ejemplos concretos de la actitud asumida por el entusiasmo en caso de que se requiera de su participacin, por ejemplo, no basta decir: Yo participe en la apertura de una tienda, sino que hay que indicar cul fue la accin especfica que desarrollo. Por lo tanto podemos decir que las competencias sirven para medir de manera objetiva los indicadores que deban estar en los factores que les permitan ser ms competentes: actitud, conocimiento y habilidades, para detectarlos en los posibles candidatos y as conseguir seleccionar a aquellos que lo aplicarn en su trabajo. Por lo que se hace necesario desarrollar las habilidades que permitan una mejor atencin y servicio al cliente; en este artculo presentaremos un modelo que proporcionar las herramientas necesarias para un cambio esencial en el escenario laboral. Este modelo est integrado por tres grandes apartados: El primero se refiere al desarrollo de actitudes, y consiste en la tendencia general de un individuo a actuar de un modo determinado. El segundo apartado es l referente al desarrollo de conocimientos, que es la suma del saber

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o conocer sobre un tema o tpico, que incluye: la identificacin del negocio; identificacin de los factores bsicos de competencia, ya que en esta forma se conoce el factor que impacta en forma directa al cliente y, por lo tanto, en la participacin del mercado, y por ltimo, la identificacin de fuerzas y debilidades, lo cual permite dar una correcta orientacin a las estrategias del negocio para que logren minimizar el impacto de las debilidades del negocio e incluso transformarlas en fuerzas. El tercer y ltimo apartado del modelo que se propone, es el desarrollo de habilidades especificas para el mejor logro de resultados. Consiste en la capacidad de la ejecucin motriz, incluye dos grandes actividades: ACTITUD y CONOCIMIENTOS. ACTITUDES Servicio Cambio Desarrollo personal CONOCIMIENTOS Procedimientos Satisfaccin a clientes Servicios y productos ofrecidos HABILIDADES Manejo de voz Manejo de quejas Saber escuchar Facilidad de palabra Manejo de preguntas Control de entrevistas Solucin de problemas

Podemos decir que la seleccin por competencias se basa en el propio rendimiento profesional, y en lo observable. Se mantiene, en un plano que es comn al experto en recursos humanos, al directivo, y a cualquier otro profesional en la empresa. Por ello, es comprensible, til y adecuada en el entorno empresarial.

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