Variable Independiente Seis Sigma

El fundamento de Seis Sigma es esencialmente el cliente. Los clientes no juzgan las compaas por medidas estadsticas, sino por la calidad de los productos y servicios desde la ptica de la variacin en los mismos, entendiendo por variacin todo cambio en procesos o prcticas de negocio que pueda alterar los resultados esperados por los clientes de los mismos. Por esta razn, Seis Sigma se centra inicialmente en reducir la variabilidad de los procesos, para despus incrementar su capacidad. La implementacin de Seis Sigma no se puede llevar a cabo como si fuera una herramienta ms de uso por las reas de calidad. Si realmente se busca que sea efectiva, debe ser establecida como la nica estrategia de gestin corporativa. Esto es cierto para cualquier sistema de gestin por calidad y ms an, en el caso de Seis Sigma. As, todas las actividades y tareas deben ser incluidas en esta sistemtica. As mismo, las divisiones y fronteras entre departamentos deben difuminarse hasta desaparecer, habilitando una comunicacin fluida entre todas las reas de la empresa. Todos los procesos indirectos (como facturacin, etc.) deben ser incluidos tambin en el sistema, ya que, desde el punto de vista del cliente, una alta calidad en el producto no es suficiente, si en procesos colaterales se le suministra baja calidad (por ejemplo, de nada sirve ofrecerle un gran producto, si luego se le envan facturas errneas). Software para Seis Sigma Existen diferentes paquetes de software que implementan las herramientas para el trabajo con la metodologa Seis Sigma. En este libro utilizaremos las ms sencillas y comunes, incluyendo SPSS, MINITAB y SAS. SPSS y Seis Sigma

SPSS es un software estadstico modular muy popular que implementa gran variedad de temas relativos a Seis Sigma en los distintos mdulos del programa. Consta de un mdulo bsico y de otros mdulos adicionales como Estadsticas Profesionales (regresin lineal y no lineal, fiabilidad, etc.), Tablas, Tendencias, Valores Perdidos, etc. Para el tratamiento del Seis Sigma, SPSS es flexible y con una interfaz intuitiva basada en mens desplegables. Permite la introduccin cmoda de datos y maneja un completo conjunto de grficos de control estadstico de procesos de alta resolucin que ayudarn a los analistas a detectar patrones de varianza o tendencias no naturales en los datos y a determinar en qu puntos del proceso hay que centrarse para obtener el mximo rendimiento. Tambin ofrece una amplia gama de estadsticos de distribucin y descriptivos, sobre la capacidad de los procesos, que ayudarn a determinar tanto lo que el proceso puede dar de s como su rendimiento actual.

Entre las posibilidades que aporta el programa, podemos citar la actualizacin inmediata de los grficos al introducir nuevos datos, ediciones interactivas en puntos del grfico, modificacin del aspecto del grfico (ttulos, etiquetas, estilos de lneas, colores y tipos de letra), grficos de control por variables, grficos descriptivos para anlisis exploratorio de datos (histogramas, Pareto, etc.), estadsticos de capacidad del proceso, estadsticos descriptivos y de distribuciones, administracin de datos y archivos, hoja de clculo para introducir editar y visualizar los datos, importacin y exportacin de archivos ASCII y Excel (entre otros) compatible con el portapapeles de Windows, etc. MINITAB y Seis Sigma

MINITAB es un software estadstico distribuido en Espaa por ADDLINK Software Cientfico. Se trata de un programa fcil de utilizar, que implementa sus procedimientos va mens desplegables y va macros. La instalacin del programa es interactiva y sencilla, y est dotado de una fuerte capacidad de proceso en entorno de 32 bits. Trabaja de forma ptima sobre los sistemas operativos Windows. Permite la exportacin e importacin de datos de otras aplicaciones como EXCEL. Tambin implementa las tcnicas DDE (Dynamic Data Exchange) de intercambio dinmico de datos y admite la conectividad con bases de datos externas a travs de ODBC (Open DataBase Conectivity). En cuanto al contenido relativo a Seis Sigma, es un Software compacto que trata desde procedimientos de estadstica bsica (estadstica descriptiva, regresin simple, distribuciones de probabilidad, etc.), hasta procedimientos avanzados relativos a regresin mltiple, grficos de control, diseo de experimentos, etc. MINITAB implementa los procedimientos de control de calidad en la subopcin Quality Tools de la opcin Stat del men general del programa. En la parte inferior de esta misma figura aparece una hoja de clculo que se utiliza para introducir datos en variables (una variable por columna) para utilizar en los anlisis estadsticos. La manipulacin de estos datos se realiza a travs de las subopciones de las opciones Manip y Edit del men principal. SAS y Seis Sigma

Quizs el programa con ms posibilidades en la metodologa Seis Sigma y en otras materias estadsticas, pero a la vez con ms dificultad de aprendizaje, sea SAS (Statistical Analysis System). Se trata de un sistema de anlisis estadstico, economtrico, programacin y manejo de datos de gran potencia que maneja volmenes muy extensos de datos y que implementa, en forma de procedimientos, la mayora de las tcnicas estadsticas actuales. Distribuido en Espaa por SAS INSTITUTE INC., es uno de los programas ms utilizados en centros educativos de enseanza superior y de investigacin, y sobre todo en el entorno universitario y en las oficinas e institutos Nacionales de estadstica de muchos pases.

La ventaja esencial de este software es la posibilidad de trabajo en distintos entornos. SAS trabaja en mainframes de gran capacidad, con sistemas operativos como MVS, AIX, etc. Tambin existen versiones de SAS para equipos medios con sistemas operativos como UNIX, OS2 y otros. Como es natural, tambin hay versiones de SAS que trabajan en ordenadores personales con sistema operativo Windows. La sintaxis de los procedimientos estadsticos en similar en todos los entornos, y solamente cambian las sentencias especficas de entorno y sistema. El mdulo de SAS para Seis Sigma se denomina SAS/QC (SAS Quality Control) y permite el trabajo con la mayora de las tcnicas de esta materia, como control estadstico de procesos, grficos de control, anlisis de la capacidad, diseo de experimentos, metodologa de Taguchi, planes de muestreo de aceptacin, estudios de fiabilidad, herramientas de mejora de la calidad, como los diagramas de causa y efecto, y los grficos de Pareto, etc. VALDERREY Organizacin para implantar el programa Seis Sigma Para poder ser implantado con eficiencia, un programa de Seis Sigma debe implicar a todas las personas de la organizacin. En el programa, cada individuo tiene un papel importante en la bsqueda de la excelencia de la empresa. A pesar de lo indicado, se debe destacar el papel importantsimo que en el xito de la implantacin de un programa de Seis Sigma en la empresa tienen tres figuras: 1. Los campeones (champions). 2. Los cinturones negros (black belts). 3. Los cinturones verdes (Green belts).

Una estructura tpica soporte de un programa de Seis Sigma es la indicada en la Figura de la pgina anterior. 1. Los campeones (champions). Normalmente los lderes de las unidades de negocio son elegidos para ser champions, con la responsabilidad de hacer que los equipos multifuncionales se centren en el desarrollo de proyectos especficos de mejora y reduccin de costes. Deben ser capaces de preparar el camino para realizar los cambios necesarios y para integrar los resultados. Son, por otra parte, los champions los responsables de elegir a las personas (o persona, depende del tamao de la organizacin) que difundirn los conocimientos de Seis Sigma por toda la empresa y coordinarn un determinado nmero de proyectos. El Champion debe estar convencido de la necesidad de la aplicacin de Seis Sigma y de su significado no slo como un conjunto de herramientas de mejora sino adems como una visin, una metodologa y un sistema de direccin capaces de generar enormes beneficios a travs de su aplicacin. El Champion debe ser entusiasta del proyecto y perseguir especialmente durante su inicio el efecto de resistencia al cambio con el que muy probablemente se encuentre. La iniciativa en Seis Sigma provoca ms resistencia al cambio que otras, pues requiere ms esfuerzo en formacin y, por tanto, puede poner en evidencia algunas limitaciones. Por consiguiente nuestras barreras mentales actuarn con ms fuerza frente a la propuesta Seis Sigma. Cuando la Direccin de la empresa est resuelta a implantar Seis Sigma, debe seleccionar un directivo capaz de entusiasmar a toda la organizacin, capaz de crear el nivel de confianza que permite superar la ms arraigadas resistencias mentales; en definitiva, un campen en el arte de superar la resistencia al cambio. Empresas como Bombardier, GE, Polaroid, ABB, Seagate, etc. Designaron un alto ejecutivo a tiempo total para dirigir, incentivar y supervisar las iniciativas Seis Sigma en toda la organizacin. 2. Los cinturones negros (black belts). El trmino black belt surge a mediados de los aos ochenta, en Unisys Corporation, en Salt Lake City, en EE.UU. No fue en Motorota como piensa la mayora de la gente. Aotorota abord inicialmente el Seis Sigma slo con un objetivo de reducir su tasa de fallos y aumentar la fiabilidad de sus productos. El primer grupo de black belts fue formado en esa unidad de Unisys. La idea de hacer un paralelo entre la lucha de karate y la implantacin del Seis Sigma surgi porque ambas dependen tanto de la fuerza, la velocidad y la determinacin, como de la disciplina mental y el entrenamiento sistemtico e intensivo. Los cinturones negros de Seis Sigma dependen bsicamente de los recursos destinados por su empresa, de su propia concentracin mental y agilidad para tocar mltiples proyectos y concluirlos rpidamente.

Los Black Belt pueden elevar drsticamente el nivel sigma de una organizacin propiciando beneficios extraordinarios. Puede esperarse que cada proyecto concluido por un Black Belt genere economas de entre 75.000 y 175.000 euros. Cada uno de estos profesionales adecuadamente formado y entrenado, puede completar entre 4 y 6 proyectos por ao, resultando un beneficio para la empresa superior al milln de euros en trminos de reduccin de costos y aumento de la productividad. La duracin de cada proyecto depende de su complejidad, de la disponibilidad de los equipos de medicin adecuados y de la disponibilidad del personal idneo. La eleccin del Black Belt debe basarse en las siguientes caractersticas: 1. Debe tener una experiencia de al menos 5 aos en su rea de atencin. 2. Debe tener buenos conocimientos de estadstica ( no es necesario ser un especialista, pero es imprescindible saber lo que es la media, la desviacin, el test de correlacin, el anlisis de la varianza, etc.). 3. Debera tener conocimiento de ingls (las mejores informaciones sobre el Seis Sigma estn en ese idioma). 4. Debe ser dinmico y tener disposicin de realizar cambios. Las personas que esperan que les dganlo que deben hacer no sirven para ser Black Belt. 5. Deben tener habilidad para organizar y comparar proyectos, y para coordinar equipos de trabajo multifuncionales. Es fundamental, por tanto, que un futuro Black Belt tenga habilidades de liderazgo. Uno de los mayores desafos de un Black Belt es hacer que otras personas practiquen otras formas de trabajo. Deben orientarse a ensear y auxiliar a las personas de las organizaciones a analizar y controlar los procesos en que ellos mismo actan, El tiempo de que dispone debe estar volcado en estudiar, pensar y aprender en cmo innovar y solucionar los problemas. Los Black Belt dedican el 100% de su tiempo al programa Seis Sigma. Los Black Belts son considerados en todo el mundo una verdadera lite de profesionales, pues normalmente llevan a las empresas a las empresas a la obtencin de grandes beneficios y a un incremento significativo de la satisfaccin del cliente. No es por casualidad por lo que en los EE.UU. las empresas con salarios importantes disputen ferozmente los Black Belts, ofrecindoles stock options e innumerables ofertas de todo tipo. 3. Los cinturones verdes (Green belts). Otro personaje del programa Seis Sigma es el llamado Green Belt. Los cinturones verdes son personas de la organizacin que se dedican a tiempo parcial a proyectos Seis Sigma; son empleados que tienen menos responsabilidad que los Black Belts en el programa Seis Sigma, normalmente, se involucran en proyectos diretamente relacionados con su trabajo del da a da. Los Green Belts reciben un entrenamiento ms simplificado que el que reciben los Black Belts. Sus tareas bsicas pueden ser resumidas en dos tareas: auxiliar a los Black Belts en la recogida de datos y liderar pequeos proyectos de mejora en sus respectivas reas de actuacin.

Muchos trabajadores deben ser entrenados en los fundamentos del Seis Sigma a travs de cursos bsicos de 2 a 4 das de duracin para que puedan entender y emplear las herramientas principales que se aplican en varias fases del programa Seis Sigma, permitiendo que tengan una comprensin ms clara y firme de toda la metodologa a aplicar durante el programa. A este tipo de personas se les suele calificar como cinturones amarillos Yellow Belts o cinturones blancos White Belts, dependiendo de la empresa. Un objetivo a largo plazo de cualquier organizacin que desea implantar un programa de Seis sigma con xito es entrenar a todos los empleados, de tal forma que apliquen ntegramente la metodologa del Seis Sigma en la mejora de todo lo que hacen.

EL SISTEMA DE SEIS SIGMA Peter Pande; Robert Neuman & Roland Cavanagh nos explican un poco ms sobre seis sigma en su libro titulado Las claves prcticas de Seis Sigma. (2004) Qu es Seis Sigma? Si Seis Sigma es tan bueno, dnde ha estado escondido todos estos aos? Como todos los grandes inventos, Seis Sigma no es del todo <<nuevo>>. Combina algunas de las mejores tcnicas del pasado con recientes avances en el pensamiento empresarial y con el simple sentido comn. Por ejemplo, los cuadros de mando integrados son una aportacin relativamente nueva a la gestin empresarial, mientras que muchas de las herramientas estadsticas utilizadas en Seis Sigma han estado disponibles desde los aos cuarenta e incluso antes. El trmino <<Seis Sigma>> hace referencia al objetivo de reducir los defectos hasta casi cero. Sigma es la letra griega que los estadsticos utilizan para representar la <<desviacin estndar de una poblacin>>. Sigma, o la desviacin estndar les dice cuanta variabilidad hay en un grupo de elementos (<<la poblacin). Cuanta ms variacin haya, mayor ser la desviacin estndar. Usted puede comprar tres camisas con la <<misma>> longitud de manga y descubrir posteriormente que ninguna de las tres tiene exactamente la longitud que figura en la etiqueta: dos son ms cortas de lo debido y la otra dos centmetros ms larga; una <<desviacin estndar>> considerable. En trminos estadsticos, por tanto, el propsito de Seis Sigma es reducir la variacin para conseguir desviaciones estndar muy pequeas, de manera que prcticamente la totalidad de sus productos o servicios cumplan, o excedan, las expectativas de los clientes. Variacin y requisitos de cliente Tradicionalmente, las empresas han descrito sus productos y servicios utilizando valores medios: coste medio, tiempo medio de envi de un producto y parmetros similares. Incluso los hospitales tienen un indicador que mide el nmero medio de pacientes que sufrieron una infeccin durante su estancia en ellos. Lo malo de este sistema es que las medidas pueden esconder un gran nmero de problemas. Tal y como funciona la mayora de los procesos actualmente, si promete a sus clientes que se les entregara sus paquetes en los dos das laborables que siguen a la realizacin de su pedido, y su tiempo medio de entrega es de dos das, muchos de ellos se entregaran en ms de dos das; una media de dos das significa que algunos se entregaran ms tarde y otros antes. Si quiere que todos sus paquetes se entreguen en dos das o menos, tendr que eliminar de forma drstica los problemas y la variacin de su proceso.

ste es un ejemplo tomado de Las Claves de Seis Sigma: Usted quiere que su proceso de <<conducir hasta el trabajo>> produzca defectos (llegar pronto o tarde) no ms de 3,4 veces por cada milln de viajes que realice. Su objetivo es llegar a trabajar a las 8:30 y las 8:32. Como usted, conduciendo, suele tardar 18 minutos en llegar al trabajo, tendr como objetivo no tardar menos de 16 ni ms de 20. Despus de anotar los tiempos que tarda cada da, podra construir un grfico como el de la Figura 1.1. Figura 1 Tiempos de conduccin hasta el trabajo.

FUENTE: Peter Pande; Robert Neuman & Roland Cavanagh 2004 () Siempre habr alguna variacin en el proceso: lo realmente importante es si esa variacin hace que sus productos o servicios incumplan, por exceso o por defecto, los requisitos de sus clientes. Si quiere ser un conductor Seis Sigma (al menos desde casa hasta el trabajo), tiene el problema de que su proceso produce muchos defectos (llegadas antes o despus de las horas lmite). Con todo esto, decide mejorar su proceso Elige el camino ms fiable (con menos trfico y menos semforos), se levanta siempre con el primer pitido de su despertador, recalibra el control de velocidad de su coche, etc. Despus de realizar todos estos cambios, recoge ms datos. Y voila, se ha convertido en un conductor Seis Sigma. La nueva desviacin estndar de solo 1/3 de minuto quiere decir que la variacin de su proceso har que llegue prcticamente siempre ente 16 y 21 minutos despus de salir de su casa (vase Figura 1.2). Este ejemplo tiene mucho que ver con el mundo de los negocios. Si prometemos despegues puntuales de los aviones, pero en realidad se estn retrasando entre 5 y 30 minutos, es comprensible que los clientes se enfaden y se vayan a otra parte (si no fuera porque es difcil encontrar una sola lnea area que haga esto bien!). Y una tostadora

elctrica que tuesta el pan un da, pero lo quema al siguiente, con el regulador en la misma posicin, ser devuelta a la tienda por un cliente insatisfecho. Qu ocurre cuando conseguimos un rendimiento Seis Sigma? Para un conductor Seis Sigma, significa que puede predecir el tiempo que tardara hasta el trabajo de forma muy precisa todos los das. Y que solo tendr <<defectos>>, viajes de menos de 16 o de ms de 21 minutos, en 3,4 viajes de cada milln (si es que vivisemos tanto!). Figura 2 Tiempo de conduccin tras las mejoras.

FUENTE: ()

Defectos y niveles Sigma Una virtud de Seis Sigma es que convierte la confusin tpica de la variacin en una clara medida del xito. Blanco o negro: un producto o servicio cumple los requisitos de cliente o no los cumple. Cualquier cosa que no cumple los requisitos de cliente se denomina defecto. Un perrito caliente con mostaza es un defecto si el cliente lo pidi con ktchup. Un recepcionista maleducado est prestando un servicio defectuoso. Un coche nuevo mal pintado es un defecto, una entrega con retraso es un defecto, etc. Si puede definir y medir los requisitos del cliente, entonces puede calcular tanto el nmero de defectos en su proceso y en sus resultados como el rendimiento del proceso, es decir, el porcentaje de productos y servicios buenos (sin defectos) generados. Existen sencillas tablas que le permitirn convertir el rendimiento en niveles sigma.

Otra aproximacin para determinar el nivel Sigma consiste en calcular cuntos defectos se obtienen en comparacin con el nmero de oportunidades que existen en el producto o servicio de hacer las cosas mal. El resultado de este clculo se conoce como defectos por milln de oportunidades (DPMO), y es otra manera de obtener el nivel Sigma o rendimiento de un proceso. Alineacin del sistema: seguimiento de las Xs y las Ys Las empresas Seis Sigma utilizan a menudo abreviaturas para escribir algunos de los conceptos claves que se obtienen al analizar los sistemas de negocio realimentados. Por ejemplo, <<X>> es la abreviatura para designar la causa de un problema o una de las muchas variables que afectan a un proceso de negocio; <<Y>> es una salida o resultado del proceso. Para una panadera, la calidad de la harina utilizada y la temperatura de los hornos son algunas de las principales Xs a tener en cuenta, mientras que la barra de pan seria en s misma la Y principal, adems de la satisfaccin del hambriento cliente. Identificar y medir estas Xs e Ys crticas son tareas bsicas para las organizaciones Seis sigma. Medir las Xs y las Ys no es un fin en s mismo. Las Xs o causas tienen que relacionarse con las Ys crticas o efectos. Por ejemplo,

Muchas empresas y muchos directivos no llegan a comprender la relacin entre sus propias Xs e Ys crticas mientras avanzan pedaleando por el camino. Mantienen su bicicleta corporativa en pie gracias a una mezcla de suerte y experiencia o dando absurdos bandazos cuando la carretera cambia de repente. Los directivos Seis Sigma, por su parte, utilizan las medidas de los procesos, clientes y proveedores para emular a los ciclistas expertos que se anticipan a los problemas o responden instantneamente y suavemente a los cambios que surgen a su alrededor. Cuando comience a trabajar en un equipo Seis Sigma, trate de ser consciente de los resultados que espera conseguir (sus Ys) y de qu factores pueden influir en que lo consiga (Xs). Prestar atencin a estos factores y a sus defectos le ayudar a concentrar sus esfuerzos en los puntos estratgicos. Recuerde tambin enlazar sus Ys con lo que realmente quieren sus clientes y no slo con lo que usted cree que necesitan o con lo que ms le conviene. Seis ingredientes de Seis Sigma En Las claves de Seis Sigma se introdujeron seis ingredientes crticos necesarios para conseguir el nivel Seis Sigma en una organizacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Autentica orientacin al cliente. Gestin orientada a datos y hechos. Orientacin a procesos, gestin por procesos y mejora de procesos. Gestin proactiva. Colaboracin sin fronteras. Bsqueda de la perfeccin, tolerancia a los errores.

Estos ingredientes sern abordados a lo largo de todo el libro, pero hacemos un pequeo recordatorio a continuacin. 1. Autentica orientacin al cliente. Aunque las empresas llevan mucho tiempo diciendo que el <<cliente es lo primero>> o que <<siempre tiene la razn>>, muy pocas veces han avanzado en la comprensin de sus requisitos y procesos. Muchas empresas proclaman que cumplen los requisitos de sus clientes mientras que, simultneamente, dedican mucho tiempo a tratar de convencerlos de que lo que van a comprar es realmente lo que desean. (Recuerda la ltima vez que le instalaron un telfono, o televisin por cable, y le dijeron que tena que esperar durante una maana o tarde entera a que le activaran el servicio cuando usted hubiera querido saber el momento exacto? Esto ocurre cuando una compaa de servicios no ha sido capaz de controlar sus procesos hasta el punto de satisfacer los requisitos de sus clientes!) Incluso cuando han recogido informacin de sus clientes a travs de encuestas o focus groups, los resultados acaban muchas veces enterrados en

informes que nadie lee o son aplicados demasiado tarde cuando las necesidades de los clientes ya han cambiado. La orientacin al cliente es la mxima prioridad de Seis Sigma. La medida del rendimiento empieza y termina con la voz del cliente (VdC). Los<<defectos>> son fracasos al cumplir los requisitos de cliente que se puede medir. Las mejoras Seis Sigma se miden por su impacto en la satisfaccin de los clientes y por el valor que se les aportan. Una de las primeras tareas de los equipos de mejora Seis Sigma es la definicin de los requisitos de cliente y de los procesos que, se supone, deben satisfacerlos. 2. Gestin orientada a datos y hechos. Aunque internet y los ordenadores han inundado de datos el mundo de los negocios, no le extraar saber que muchas decisiones empresariales importantes siguen confindose solo al instinto o basndose en suposiciones infundadas. Los equipos Seis Sigma arrojan luz sobre cules son los indicadores clave para medir el verdadero rendimiento empresarial; despus, recogen y analizan los datos para conseguir un mejor entendimiento de las variables clave y de los procesos. Finalmente, Seis Sigma proporciona respuestas a las preguntas ms importantes que tienen que afrontar a diario los directivos y los equipos de mejora: Cmo lo estamos haciendo en realidad? Cmo estamos teniendo en cuenta dnde queremos estar? Qu datos necesito para contestar a las otras preguntas? 3. Orientacin a procesos, gestin por procesos y mejora de procesos. Tanto si est diseando un nuevo proceso o servicio, midiendo el rendimiento actual o mejorando la eficiencia o satisfaccin del cliente, Seis Sigma se centra en el proceso como elemento clave para conseguir cumplir los requisitos de cliente. Uno de los logros ms impresionantes de Seis Sigma ha sido convencer a los altos directivos, especialmente en empresas y en funciones relacionadas con los servicios, de que mejorar los procesos no es un mal necesario, sino uno de los pasos esenciales para generar ventajas competitivas y proporcionar valor real a los clientes. En una de sus primeras reuniones, el equipo de Seis Sigma debe identificar los procesos de negocio claves de los que depende, en gran medida, la satisfaccin de los clientes. 4. Gestin proactiva. Ser proactivo significa adelantarse a los acontecimientos, lo contrario de ser reactivo, que significa estar siempre por detrs de la curva. En el mundo de los negocios, ser proactivo consiste en crear el hbito de fijar y seguir objetivos ambiciosos; establecer prioridades de forma clara; recompensar a aquellos que previenen los fuegos, al menos,

tanto como a los que los apagan, y cuestionarse siempre cmo se estn haciendo las cosas en lugar de defender ciegamente los mtodos tradicionales. Lejos de ser aburrida, la gestin proactiva es un buen punto de partida para desarrollar la creatividad mucho mejor, en cualquier caso, que saltar de crisis en crisis. Apagar fuegos constantemente es un signo de que la organizacin est perdiendo el control. Es tambin un sntoma de que se est desperdiciando mucho dinero en re trabajos y arreglos rpidos y caros. Seis Sigma proporciona las herramientas y las acciones necesarias para evolucionar de un comportamiento reactivo a una gestin proactiva. Teniendo en cuenta el estrecho margen de error que permite el actual mundo de los negocios, ser proactivo es la nica manera de sobrevivir. 5. Colaboracin sin fronteras. Acuado en General Electric, el trmino boundaryLessness hace referencia a la tarea de romper las barreras que impiden el flujo de ideas y acciones a lo largo y ancho de una organizacin. Todos los das se desperdician miles de millones de dlares en burocracias internas empeadas en luchar unas contra otras en lugar de trabajar juntas con un objetivo comn: dar valor a los clientes. Seis Sigma requiere una colaboracin creciente entre todos a medida que cada uno descubre su papel en el gran proceso y su relacin con los clientes externos. Situando al cliente como el centro del negocio, Seis Sigma demanda la utilizacin de los procesos en beneficio de todos y no slo de uno o dos departamentos. El equipo d mejora Seis Sigma descubre la organizacin sin fronteras a pequea escala, pero puede ensear mucho sobre sus ventajas a toda la compaa. 6. Bsqueda de la perfeccin, tolerancia a los errores. Seis Sigma pone un gran empeo en la bsqueda de la perfeccin y en conseguir resultados sostenibles durante un periodo de tiempo adecuado para el mundo de los negocios. Como consecuencia de ello, los equipos Seis Sigma deben encontrar a menudo un compromiso entre diferentes riesgos: <<merece la pena perder dos semanas en la recogida de datos?>> o <<podemos permitirnos cambiar el proceso sabiendo que probablemente crearemos ms problemas a corto plazo hasta que arreglemos los fallos?>>. El mayor riesgo al que tienen que enfrentarse estos equipos es el de tener miedo de probar nuevos mtodos: invertir tiempo en recoger datos puede parecer arriesgado a primera vista, pero suele tener como consecuencia la toma de decisiones mejores y ms eficaces a posteriori. No cambiar el proceso significa que el trabajo seguir hacindose como siempre, y los resultados no mejorarn. Afortunadamente, Seis Sigma incluye una buena dosis de gestin del riesgo, pero la realidad es que cualquier empresa que tenga como objetivo Seis Sigma debe estar preparada para sufrir algunos retrocesos (y aprender de ellos). Como dijo una vez un

directivo de una empresa Seis Sigma, <<los buenos chicos nos han llevado tan lejos como han podido obteniendo siempre las respuestas correctas. Ahora los chicos malos deben hacernos avanzar an ms cuestionando todo lo que hacemos>>. Avanzando Sera extrao si no dijera: <<pero si ya estamos haciendo algunas de esas cosas!>> Eso no es sorprendente; recuerde, gran parte de Seis sigma no es nuevo. Lo que es realmente nuevo es la forma en que Seis Sigma lo rene en un programa coherente, apoyado por un fuerte liderazgo desde la direccin. Cuando comience su trabajo liderando un equipo Seis Sigma, sea franco con las fortalezas y debilidades de su compaa y este abierto a intentar cosas nuevas. Obtendr mejores resultados, y en menos tiempo, si su organizacin est dispuesta a admitir sus carencias y aprender de ellas. Revise sus mtodos actuales para asegurarse de que le ayudan de forma efectiva a mejorar la entrega de productos y servicios a sus clientes. Si no es as, tendr que abandonar esas prcticas. La mayor parte de este libro trata, precisamente, de cmo decidir exactamente qu cambios beneficiarn ms a su organizacin y a sus clientes. Con los ojos en el premio: los equipos Seis Sigma como herramientas de aprendizaje Los equipos Seis Sigma se constituyen para solucionar problemas especficos y mejorar los procesos, productos y servicios. Pero si eso es todo lo que consiguen en su organizacin, se est perdiendo lo mejor. Hacer de los <<proyectos>> el nico objetivo del esfuerzo Seis Sigma es una visin demasiada estrecha. Independientemente de si el proyecto consigui grandes beneficios o no alcanzo sus objetivos, habr perdido una gran oportunidad si los participantes no incorporan nuevas habilidades y formas de trabajar cuando regresen a su trabajo habitual tras la finalizacin del proyecto. Como muchos de nuestros clientes han descubiertos, las ideas de Seis Sigma necesitan convertirse en una nueva forma de vida. No olvides nunca que los equipos Seis Sigma son una herramienta de aprendizaje. Los champions y los altos directivos deben estudiar a los equipos, el proceso de mejora DMAMC y su aproximacin basada en los datos para, posteriormente, aplicar todas estas herramientas en sus propios procesos de gestin diarios. Si no lo hacen as, dentro de cuatro o cinco aos la organizacin continuar seleccionando proyectos, black belts, miembros de equipos, etc., pero utilizando nombres distintos para proteger a aquellos que renunciaron a hacer las cosas de una manera diferente y mejor. La organizacin en su conjunto no evolucionar ni estar cerca de alcanzar niveles de calidad Seis Sigma en ninguno de sus procesos clave. Cada directivo de la organizacin debe cargar con la responsabilidad de explorar al mximo los proyectos Seis Sigma, preguntndose cosas como: <<Qu podemos aprender de esos equipos? Cmo estn consiguiendo los beneficios? Qu podemos

aplicar a nuestro trabajo diario?>> Contestar a estas preguntas ayudar a su organizacin a ser ms dinmica y obtener ms beneficios, consiguiendo una eficiencia y una lealtad sin igual por parte de sus clientes. Eso es lo que significa alcanzar niveles de calidad Seis Sigma.

TRES CAMINOS HACIA SEIS SIGMA El conocimiento de los clientes y una medicin efectiva alimentan el motor de Seis Sigma, donde cada una de sus tres partes (vase Figura 2.1) se centra en los procesos de su organizacin. La unin de estas tres partes es una de las innovaciones ms importantes (y menos reconocidas) que ofrece Seis Sigma. Las tres partes son Mejora de procesos, Diseo (y Rediseo) de procesos y Gestin de procesos. Debido a que el trabajo de su equipo estar muy relacionado con una o vara de ellas, haremos aqu una breve introduccin de cada una.

1. Mejora de procesos: encontrar las soluciones deseadas <<Mejora de procesos>> hace referencia a una estrategia consistente en encontrar soluciones que eliminen las causas raz de los problemas de rendimiento de los procesos existentes en su compaa. Los esfuerzos de mejora de procesos buscan arreglar estos problemas eliminando las causas de variacin del proceso, pero dejando intacta su estructura bsica. En el lenguaje de Seis Sigma, los equipos de mejora de procesos encuentran las Xs (causas) crticas responsables de las Ys (defectos) no deseadas que se producen en los procesos. Los equipos de mejora de procesos utilizan un proceso con cinco etapas para atacar estos problemas: Definir el problema y los requisitos del cliente. Medir los defectos y el funcionamiento del proceso. Analizar los datos y descubrir las causas de los problemas. Mejorar el proceso y eliminar las causas de los defectos. Controlar el proceso para asegurarse de que los defectos no vuelvan a aparecer.

Figura 3 Tres motores de Seis Sigma.

FUENTE: () Sobre este proceso, llamado habitualmente DMAMC, tratara la mayor parte de este libro. (Vase tambin Figura 2.2.) Caso de estudio: la crisis de E-Rock El xito del <<silln electrnico reclinable>>, de la empresa Phernicher, durante los ltimos tres aos ha sido muy importante. Sin embargo, en los ltimos dos meses, las ventas han descendido de una manera alarmante. Los distribuidores inundan a las oficinas centrales de Phernicher con correos electrnicos sobre devoluciones y reclamaciones de clientes. Al ser el producto ms importante en la cuenta de resultados de Phernicher, cualquier problema con el silln (llamado E-Rock) preocupaba enormemente a la alta direccin. El equipo responsable de los grandes productos y la alta direccin se reunieron para decidir cmo afrontar el descenso de las ventas y qu acciones llevar a cabo. <<Este producto ha terminado su vida til-exclam el responsable de marketing-. Necesitamos desarrollar una nueva generacin de sillones electrnicos!>> <<Eso sera ir demasiado lejos- le contradijo el director de ventas-. No me puedo creer que todo el mercado haya decidido de repente, en pocas semanas, que el E-Rock est pasado de moda. >>

El responsable de ingeniera aadi: <<Necesitamos aumentar los incentivos a los distribuidores o amenazarlos con dejar de trabajar con ellos. Est claro que se estn volviendo unos vagos. >> Figura 4 Las cinco etapas de la mejora de procesos.

FUENTE: () Tras algunos minutos ms de discusin (utilizando algunas de las herramientas para la gestin eficaz de reuniones), el grupo acord que un equipo de Seis Sigma DMAMC intentara encontrar las causas del descenso de las ventas: un proyecto de mejora. Por qu fue una <<mejora>> la eleccin correcta? El <<arreglo inmediato>> de dar incentivos a los distribuidores o cualquier otra solucin a corto plazo no aborda la verdadera razn del descenso de las ventas. Intentar disear, desarrollar, fabricar y lanzar un nuevo silln electrnico llevara meses. Aunque se consider que mereca la pena debatir ms sobre la idea de iniciar una nueva etapa en el desarrollo del producto, se lleg a la conclusin de que no corregira el descenso actual de las ventas. El rpido cambio en el volumen de las ventas parece indicar que algo ha sucedido en el proceso de fabricacin, distribucin o venta del E-Rock. Esto ha generado

problemas con algunos clientes, que ya no compran los sillones o devuelven los que haban comprado. Encontrar la causa de este comportamiento ayudar a Phernicher a resolver el problema con una solucin definitiva dando a la compaa el tiempo necesario para empezar a trabajar en la <<nueva generacin>> de sillones electrnicos reclinables.

2. Diseo/Rediseo de procesos Las actividades clave asociadas con el proceso DMAMC descrito anteriormente son aplicables a un gran nmero de situaciones empresariales. Pero hay ocasiones en las que es necesario tomar otro camino a travs de DMAMC: Cuando una empresa decide reemplazar ms que reparar alguno de sus procesos clave. Cuando un directivo o un equipo Seis Sigma descubre que la mejora de un proceso ya existente no es suficiente para alcanzar los niveles de calidad que los clientes demandan. Cuando una empresa detecta la oportunidad de ofrecer un producto o servicio totalmente nuevo.

En estos casos, la empresa necesita disear o redisear sus procesos clave. Este camino puede denominarse de diferentes maneras: Diseo o Rediseo de procesos, <<Diseo Seis Sigma>> o <<Diseo para Seis Sigma>>. En el diseo de procesos, los equipos utilizan los principios de Seis Sigma para crear nuevos procesos, bienes o servicios revolucionarios construidos a partir de los requisitos de cliente y validados por pruebas y datos objetivos. En el diseo de procesos, las etapas DMAMC suelen adaptarse para reforzar la identificacin de formas innovadoras y eficaces de realizar el trabajo: Definir los requisitos de cliente y los objetivos del proceso/producto/servicio. Medir el rendimiento respecto a los requisitos de cliente. Analizar y evaluar el diseo del proceso/producto/servicio. Disear e implementar el nuevo proceso/producto/servicio. Verificar los resultados y mantener el rendimiento conseguido. (Algunas compaas o equipos utilizan <<DMAMC>> para sus esfuerzos de mejora y de diseo ajustando simplemente sus actividades segn la naturaleza de cada proyecto.) El diseo de procesos consume, en general, ms tiempo que la mejora. Adems, debido a que incluye la creacin de un proceso o producto completamente nuevo, el riesgo de que se produzca un fracaso es mayor que en la mejora de un proceso ya existente. (Ese fracaso suele ser debido a la poca claridad de los objetivos de diseo o a la falta de

personas en el equipo con las habilidades y aptitudes necesarias para llevar a cabo la tarea.) Aunque los objetivos y resultados del diseo de procesos son muy diferentes a los de la mejora, gran parte del trabajo a realizar durante el proyecto es muy similar (Vase Figura 2.3). El captulo 21 contiene informacin sobre cmo adaptar las instrucciones sobre mejora de procesos que irn abordando a lo largo de este libro a un proyecto de diseo. Figura 5 Comparacin de los procesos de mejora y diseo.

FUENTE: () Caso de estudio: el rendimiento de Tri-Part Tras la fusin de tres compaas regionales de alquiler de equipamiento, el negocio estaba en su mejor momento. Nuevos contratos sobre equipos de construccin, impresoras, fotocopiadoras y camiones estaban llevando a Tri-Part Leasing a cifras de negocio comparables a las grandes empresas nacionales del sector. Sin embargo, el gran aumento de las ventas se estaba viendo empaado por algunos problemas en el cobro de las facturas. Los esfuerzos iniciales realizados para combinar los procesos de facturacin de tres compaas fusionadas haban sido infructuosos.

Enviar una factura a los clientes llevaba entre cinco y nueve semanas, a lo que haba que aadir otras seis a diez semanas para recibir el pago. En un primer momento. Tri-Part Leasing consigui un pequeo respiro. Tres equipos interfuncionales de mejora de <<accin rpida>> identificaron algunos problemas especialmente llamativos en la gestin interna de los contratos de alquiler, cuya solucin supuso acortar el periodo de facturacin en algunos das. A continuacin, un black belt de mejora de procesos, junto con algunos Green belts, encontraron las causas de la perdida de datos en los sistemas contables de la compaa, lo que acort drsticamente el tiempo de ciclo, pero slo para los cliente de equipamiento ofimtico. Tras revisar los resultados de las mejoras implantadas hasta el momento, el vicepresidente financiero de Tri-Part propuso un nuevo curso de accin: <<Creo que estbamos soando cuando intentamos unir nuestros diferentes procesos con un simple remiendo-coment-. Hay tantas inconsistencias y tantos fallos en lo que estamos haciendo, que necesitaremos docenas de pequeos proyectos de mejora para conseguir resultados apreciables. Mientras tanto, nuestro flujo de caja disminuir da a da a no ser que consigamos adelantar los cobros!>> La discusin que sigui a estas palabras fue muy intensa. Algunos directivos objetaban que tratar de redisear el proceso de facturacin y cobro ser una tarea demasiado grande y peligrosa. Sin embargo, la idea de acometer este rediseo en distintas fases ayud a acercar posturas. Al final, se aprob por unanimidad el comienzo del rediseo del proceso con gran entusiasmo por parte de todos. <<Algunas veces-apunt el supervisor de facturacin- hay que abandonar lo viejo para dar paso a lo nuevo. >> Por qu el <<diseo/rediseo>> era la estrategia adecuada en este caso? El impacto del problema es muy significativo, pudiendo incluso amenazar la supervivencia de la empresa. No slo se ve afectado el flujo de caja, sino tambin su imagen frente a los clientes, ya que existe una gran demora al emitir las facturas. Los intentos previos de solucionar el problema a travs de grupos de <<accin rpida>> para detectar los fallos ms visibles, as como con equipos de mejora Seis Sigma, han conseguido solo resultados parciales. Es necesario llegar mucho ms lejos. La historia del proceso y la fusin que lo cre indica que es necesario un mayor esfuerzo para eliminar todos los defectos existentes en las actividades de facturacin. Est justificada una accin ms extensa y agresiva. El equipo directivo est dispuesto a apoyar el esfuerzo que supone el diseo. Sin el apoyo y la paciencia necesarios para realizar el rediseo dl

proceso habra sido mejor continuar con la poltica de mejoras incrementales. (El apoyo directivo es as de importante, especialmente en una estrategia de diseo.) Adems, al realizar el rediseo en distintas fases, Tri-Part conseguir beneficios internos antes de terminar el proyecto completo. 3. Gestin por procesos para el liderazgo Seis Sigma Un aspecto de la estrategia de mejora de procesos DMAMC que se suele pasar por alto es que todos sus conceptos son aplicables a la gestin de los procesos de la organizacin y no slo cuando se hace a travs de un proyecto de mejora. Esta tercera forma de aplicar DMAMC, la gestin por procesos, es la que necesita de una mayor evolucin, ya que requiere cambios en la cultura y en la forma d gestionar la organizacin que deben acompaar a los refuerzos Seis Sigma para obtener de ellos el mximo resultado. Como su propio nombre indica, gestin por procesos significa dar una mayor importancia a la gestin de los procesos que discurren a travs de la organizacin en lugar de centrarse en las funciones individuales de los diferentes departamentos internos. Debido a que requiere un profundo cambio en la estructura y en la forma de dirigir una organizacin, la gestin por procesos suele ser la ms difcil de dominar de las tres estrategias de Seis Sigma. Sin embargo, sin la gestin por procesos, Seis Sigma est condenado a convertirse en otra moda pasajera ms. Generalmente, la gestin por procesos supone: Definir los procesos, sus <<propietarios>> y los requisitos clave de cliente. Medir el rendimiento respecto a los requisitos de cliente y a los indicadores clave de los procesos. Analizar los datos para mejorar las mediciones y refinar los mecanismos de gestin de los procesos. Controlar el rendimiento a travs de la monitorizacin continua de las entradas/operaciones/salidas y responder de manera gil a los problemas y a las variaciones de los procesos.

Se habr dado cuenta de que en la gestin por procesos se pueden aplicar la mayora de las etapas descritas anteriormente (Definir, Medir, Analizar y controlar, dejaremos aparte Mejorar), pero centrndose en todo el proceso, y no en un problema especfico o en un nuevo diseo. La gestin por procesos suele evolucionar a medida que la empresa expande sus esfuerzos Seis Sigma y profundiza en el conocimiento de sus procesos, empleados y clientes. Aunque pueden tardarse cinco aos o ms en alcanzar niveles de 5 sigma o 6 sigma en los procesos clave, una empresa probablemente tardar el doble en pasar de

una direccin reactiva a otra que gestione los procesos de una forma proactiva con la misma precisin con la que gestiona su equipamiento. La gestin por procesos en el trabajo que hacen los lideres para mejorar sus procesos de gestin de la empresa. Como tal, no suele entrar en el rea de responsabilidad de un equipo de mejora Seis Sigma, por lo que no ser cubierta por este libro. Sin embargo, como miembro de un equipo de mejora Seis Sigma o como su lder, debe ser consciente de que su trabajo se ver influido por otros grandes esfuerzos que se estn llevando a cabo en su organizacin e influir tambin en ellos. Caso de estudio: sobrevivir a la exposicin Dot Comedy es una de las pocas supervivientes de la explosin de la burbuja del ebusiness. La empresa, fundada por un matrimonio en el garaje de su casa (dnde si no?). Ha crecido hasta convertirse en una famosa fuente de chistes electrnicos que pueden verse en los buzones de correo de toda Norteamrica y en muchas presentaciones de negocios. El ao prximo comenzara su expansin internacional con el lanzamiento de Dot Comedy Japn. Sin embargo, a medida que la empresa iba creciendo, sus fundadores y el equipo directivo se sentan cada vez menos a gusto con la situacin. <<S que estamos haciendo dinero-dijo Rim Shot, cofundador-, pero eso es todo. >> Su mujer, Lota Laeaffs, senta lo mismo. <<Me temo que el grupo local y el internacional no estn cooperando demasiado. Por qu necesitan dos servicios diferentes para probar los chistes? >> Explicando lo fcil que era todo en los viejos tiempos, cuando estaban en el garaje (Hace ya 3 aos), los propietarios de Dot Comedy pidieron a su presidente, Noah Djohk, algunas ideas. <<Me he estado preparando para eso contest Djohk-. Creo que debemos comenzar a trabajar en una gestin por procesos. Lo que antes eran tareas sencillas que podais hacer vosotros mismos, se ha inflado hasta un volumen de seis departamentos y setecientas personas. Y, sin embargo, nadie ha estudiado todava cmo funcionan esos departamentos y cmo interactan entre s. Desde que empec a trabajar, siempre me ha preocupado que no tenemos datos fiables sobre cmo funcionan nuestras actividades, es como pilotar un avin con los ojos cerrados. >> <<As es exactamente como me siento>>, dijo Shot. <<Por eso, he fijado una reunin para comenzar la identificacin de nuestros procesos principales. Tenemos que comenzar a establecer quienes son sus propietarios y de paso obtener algunas medidas>>, dijo Shot. << Vamos a hacerlo!>>, exclamaron al unsono los dos. Est Dot Comedy haciendo lo correcto? Por supuesto!

En la actualidad, el negocio est teniendo un gran xito. Existen algunos problemas (aparentes), pero los resultados econmicos y de clientes son muy fuertes. Por el contrario, la empresa se est haciendo ms y ms compleja y la necesidad de informacin sobre cmo funcionan las cosas se hace cada vez ms crtica. Se perciben algunos sntomas de redundancias en los procesos. Al obtener una visin ms clara de los procesos de Dot Comedy y de sus interdependencias, la compaa ser capaz de evaluar su rendimiento, identificar tendencias y cambios, mejorar su compresin de los requisitos de cliente y actuar rpidamente para afrontar problemas y oportunidades.

Utilizar las tres estrategias Existe un gran paralelismo entre la evolucin de los equipos de mejora de procesos y la evolucin de la gestin directiva en una empresa. Cada equipo tendr que definir cules son sus clientes y eliminar los defectos en los productos y servicios que le causan insatisfaccin (mejora de procesos). Es posible que tengan que crear subprocesos completamente nuevos para eliminar y prevenir estos defectos. Si consiguen llevar un proceso hasta el mximo de su capacidad, pero aun as no puede satisfacer los cada vez ms exigentes requisitos de cliente, los equipos tendrn que empezar de cero y crear nuevos procesos (diseo/rediseo de procesos) que operen con niveles de calidad de 4 sigma, 5 sigma o 6 sigma. Todos los equipos de mejora tendrn que implementar algn mecanismo para gestionar los procesos mejorados y traspasar despus esa gestin a otras manos. La nueva solucin o el nuevo proceso no sobrevivirn a menos que se asigne a alguien la tarea de monitorizar los resultados y mantener los beneficios. La fase de control de DMAMC es, esencialmente, una parte del esfuerzo global de gestin por procesos. El mismo patrn puede encontrarse en el esfuerzo Seis Sigma de la empresa: a menudo es ms fcil y ms efectivo mejorar lo que ya existe (mejora de procesos) antes de intentar inventarse una nueva forma de hacer negocios (rediseo de procesos). Empezar con algunos proyectos especficos suele ser una gran ayuda para que la compaa aprenda de forma gradual cmo organizar y gestionar utilizando nuevas aproximaciones (gestin por procesos). Los equipos de diseo y mejora son, por tanto, verdaderas maquinas del tiempo que dejan ver el futuro de la organizacin y cmo ser su funcionamiento en niveles Seis sigma. Aquellos directivos y empleados a los que les quede alguna duda y quieran saber cmo sern las empresas de la maana, deberan visitar ya mismo a un equipo Seis Sigma que funcione a pleno rendimiento y ver lo que se estn perdiendo.

Elegir una aproximacin a Seis Sigma Muchas empresas han adoptado el modelo DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) o alguna de sus variaciones para sus proyectos Seis Sigma de mejora. Nosotros utilizaremos estas 5 etapas como nuestro modelo preferido a lo largo de este libro. De todas formas si su organizacin ya est utilizando otro modelo de mejora o rediseo de procesos o ha recibido alguna formacin sobre l, no es para nada obligatorio que lo abandone a favor de DMAMC. Muchos de los diversos modelos aplicados en las empresas pueden ser utilizados de forma satisfactoria como gua para los esfuerzos de mejora Seis Sigma. De hecho, todos los modelos, incluido DMAMC, estn basados en el ciclo PDCA (Planificar, Realizar, Comprobar y Actuar) y cada uno de ellos tiene fortalezas y debilidades. Si su modelo actual funciona, y es ya familiar para sus empleados, cambiar a DMAMC puede confundirles adems de que tendr que ensearles un modelo completamente nuevo para reemplazar el antiguo. En estos casos, puede adaptar las etapas de mejora y rediseo que se explicaran en los siguientes captulos a su modelo o bien puede ver si la alta direccin est dispuesta a apostar por DMAMC, que se est convirtiendo cada vez ms en un estndar. Conclusin: Ningn modelo de Seis Sigma es bueno o malo para todas las organizaciones. Si las etapas Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar funcionan en su negocio, genial! Si ya tiene alguna otra aproximacin que funciona, estupendo tambin! Slo recuerde que este libro se organizar alrededor de DMAMC y que deber traducir estas etapas a la realidad de su empresa. En cualquier caso, Seis Sigma funcionar en su negocio!

Variable Dependiente
LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN POR PROCESOS

Fernando Ipinza nos habla un poco ms sobre la importancia de los procesos en una organizacin en su libro titulado Administracin de las operaciones productivas. (2012) El estudio del diseo organizacional se inicia con la teora de la administracin cientfica de Frederick Taylor (1911), la cual ayud a incrementar la productividad de las empresas con base en la divisin de trabajo, la seleccin y especializacin de los trabajadores, y la optimizacin de tiempos y movimientos. Posteriormente, Henry Fayol (1916) postul los elementos bsicos de la teora administrativa clsica, como la unidad de mando, la disciplina y direccin vertical, la jerarqua y el alcance del control, la homogeneidad de funcin y la delegacin de autoridad, componentes necesarios para la

correcta administracin de empresas de mayor tamao. Otros autores, como Chester Barnard (1938) y Elton Mayo (1933), propusieron incorporar los elementos de motivacin, satisfaccin y relaciones humanas del empleado, como medios necesarios para aumentar la productividad. Terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo estaba convulsionado, y pareca que Estados Unidos constitua la nica fuente de los productos manufacturados que el mundo necesitaba. En este contexto, es decir, en un mercado de solo compradores, cualquier tipo de sistema gerencial hubiera tenido xito. Esta economa estuvo fundamentada en un tipo de gerencia orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, que sirvi para estructurar las compaas basadas en funciones. Los buenos resultados obtenidos ocasionaron que se creyera que este sistema gerencial iba a ser siempre exitoso. Este sistema funcion con relativo gran xito todo el decenio despus de la guerra mundial, hasta que empez a declinar durante los dos decenios siguientes; esto afect las balanzas comerciales de los pases. La industria occidental empez a decaer y se hizo sentida la necesidad de una solucin. Muchos estudiosos del tema plantearon diferentes propuestas para establecer el cambio, quizs la ms conocida de ellas fue la presentada por el estadounidense William Edwards Deming, en 1950, quien no fue profeta en su tierra, y cuyo exitoso mtodo fue adoptado por los japoneses y, luego, por los tigres asiticos. Sobre sus resultados, hemos sido testigos de la conversin del Japn en una potencia mundial en tan solo 30 aos, seguido por los tigres asiticos: Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwn (Deming, 1989). Este gran paso, que no supo darse en Estados Unidos, y en Occidente, en general, en ese momento, se refiere a la conocida hoy Administracin de la Calidad Total (TQM: Total Quality Management), que consiste principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administracin por funciones a un sistema de administracin orientado a los procesos, para obtener de esta forma una mayor productividad en las empresas, una orientacin hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la importancia como individuo y a sus contribuciones, entre otros. Las empresas estructuran su organizacin de acuerdo con las estrategias que les permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnologa que disponen, el personal con el que cuentan y el tamao de la organizacin. De esta forma articulan el nmero de gerencias, las funciones de cada una de ellas, la jerarqua y los niveles de autoridad, la estandarizacin de los procesos, el nivel de especializacin de los puestos, entre otros. As, conforme con la teora del enfoque de contingencias, una tcnica que funcion bien en ciertas empresas, no necesariamente fue buena para otras. La labor del gerente consiste en identificar con que tcnicas, en qu situacin, en qu momento, con qu recursos y con qu determinacin podrn obtenerse las metas planificadas.

La organizacin por funciones rene a todos los que realizan una o ms actividades relacionadas entre s, por ejemplo ventas, produccin, ingeniera, etctera. En cambio, la organizacin por procesos rene en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generacin de un producto, bien o servicio. Cada una de estas formas tiene sus ventajas y sus desventajas, segn el tamao de la empresa, del medio ambiente interno y del entorno externo en que se desenvuelve. a) LA ORGANIZACIN FUNCIONAL Este tipo de estructura es la que ms se ha aplicado en Latinoamrica, especialmente por las grandes empresas y las empresas del Estado. Este modelo tiene su razn de ser en un medio empresarial estable y poco turbulento, en economas protegidas y subsidiadas por el Estado, de escasa o nula competencia, monopolsticas y de visin de desarrollo hacia adentro. Este tipo de organizacin se caracteriza por favorecer la rpida adquisicin de destrezas, facilitar el control del personal, designar responsabilidades de manera inmediata, proporcionar una lnea de carrera a los empleados, manejar de modo eficiente los procesos y sus productos (siempre y cuando sean pocos), cumplir con las funciones como responsabilidad prioritaria (muchas veces sin interesar los resultados y la productividad), y cumplir los principios universales de la organizacin. Sin embargo, se presentan serias desventajas que se agudizan cuando la lnea de productos crece o la empresa se descentraliza. Entre ellas tenemos una respuesta lenta de la organizacin secuencial del trabajo o al procesamiento de las rdenes; la responsabilidad por un proyecto diluida entre los diferentes gerentes e incluso, el personal de lnea y el personal ms calificado pierde motivacin e inters en su trabajo. Adems de ello, se tiende a contratar personal en exceso, posiblemente por la errnea idea de que eso hace ms importante a una gerencia. Este tipo de organizacin se basa en los llamados principios clsicos universales de la administracin (ver Figura 3.1). Figura 6 Principios clsicos universales de la administracin.

FUENTE: Fernando Ipinza 2012 ()

Un clsico organigrama funcional se presenta en la Figura 3.2, que resalta las reas de operaciones y logstica, por ser en las que se enfoca el presente libro. La pirmide y sus niveles pueden ser interminables. Administracin por objetivos basada en funciones En ello se basa la organizacin funcional que Peter Drucker divulg como un mtodo de planeacin en 1954, en su libro The Practice of Management. De all surgieron innumerables teoras, todas basadas en la de Drucker, que se usan cada da ms en los negocios y en las instituciones pblicas. La administracin por objetivos basadas en funciones se refiere a un conjunto formal de procedimientos que comienza con el establecimiento de metas, y prosigue hasta la evaluacin del desempeo. Esta teora se basa en una filosofa muy positiva acerca del ser humano y lo que lo impulsa a trabajar. De aqu nacen las conocidas Teoras Y y Z. Figura 7 Una tpica organizacin funcional.

FUENTE: () Proceso de la administracin por objetivos basada en funciones. Este proceso incluye los siguientes elementos:

1. Adhesin al mtodo en todos los niveles de la organizacin. 2. Una eficaz planeacin y establecimiento de metas por parte de la alta gerencia. 3. Establecimiento de metas individuales relacionadas y derivadas de las metas de la organizacin, fijada por los gerentes. 4. Considerable autonoma en el desarrollo y seleccin de medios para alcanzar los objetivos. 5. Evaluacin peridica del desempeo con relacin a los objetivos. Fortalezas de la administracin por objetivos basada en funciones. Pueden visualizarse de las encuestas hechas a los gerentes. Carroll y Tosi (1973) mencionaron las siguientes ventajas en orden de importancia: 1. Permite a los individuos saber qu se espera de ellos. 2. Ayuda a la planeacin. Al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos. 3. Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados. 4. Hace ms justo el proceso de evaluacin, al centrarse en logros especficos. 5. Permite a los subordinados conocer la eficacia con que estn obrando con relacin a las metas de la organizacin. Debilidades de la administracin por objetivos basada en funciones. Los puntos dbiles de acuerdo a los mismos autores pueden resumirse de la siguiente manera: 1. Dependen mucho del estilo de gerenciar de la alta direccin. 2. Est sujeta a la participacin voluntaria de los gerentes; de lo contrario, si se les obliga a someterse, podra fracasar el sistema. 3. Requiere habilidades en las relaciones interpersonales. 4. Los constantes cambios en las condiciones de la organizacin hacen que tenga que cambiarse los objetivos de las misma, proceso que se hace normalmente con mucha lentitud. 5. Establecer objetivos interesantes y realistas simultneamente suele ser causa de confusin para los gerentes. 6. Vincular la evaluacin del desempeo, la promocin y la remuneracin al logro de objetivos resulta contraproducente, pues se tiende a desalentar la innovacin. Adems, en la actualidad las empresas han cado en un comportamiento negativo, que podra llamarse mal endmico, y es el resultado de continuar administrando por objetivos basados en funciones, pues: 1. Estructurar de manera constante el organigrama de la empresa, no hace ms que desmotivas a las personas que se encuentran en posiciones inferiores y, peor an, si estos organigramas crecen y se hacen ms complejos a la vez.

2. Los manuales de funciones y mtodos coartan la iniciativa del personal y muchas veces pavimentan la obsolescencia. 3. Administracin y metas numricas deja de lado la calidad, pues las metas se logran a cualquier costo. 4. La existencia de centros de costos no reflejan ni permiten evaluar la productividad de cada rea dentro de la empresa. 5. La permanencia de la supervisin, premios y castigos, las economas de escala y niveles de error aceptables conllevan a descuidar las actividades operativas productivas. 6. Culpar al gobierno o al entorno de los problemas se vuelve una excusa fcil. 7. No se cuenta con una estructura informtica integrada y coherente. 8. Los estados financieros agregados se vuelven distorsionados y tardos. Todos estos factores han hecho ver la necesidad del cambio. Un cambio que permita mejorar los productos, reducir los costos y, en general, aumentar la productividad de la empresa. As nace la administracin orientada a los procesos, que si bien hace poco se ha tomado en serio en los pases occidentales, ya es una realidad. b) LA ORGANIZACIN POR PROCESOS Las organizaciones por procesos, o enfocadas en el producto ye en sus clientes, se caracterizan por semejarse a mini empresas independientes, donde el gerente o dueo del proceso es responsable de obtener los insumos (materias primas o persona), del proceso de produccin del bien o servicio, del marketing y las ventas del producto; por tanto, asume los resultados, utilidades o perdidas del mismo. El gerente debe reportar a las oficinas centrales, donde se coordinan las relaciones con otras unidades similares. Este tipo de organizacin se enfoca en los procesos de negocio claves que debe realizar perfectamente con el objetivo de obtener, satisfacer y retener a los clientes. Las tradicionales fronteras entre departamentos se eliminan. Una organizacin orientada en procesos es flexible por naturaleza, y en ella se busca terminar un proceso total ms que una actividad en particular (Summers, 2006). Esta organizacin es ventajosa en la medida que permite una rpida coordinacin entre el personal de la unidad y responde rpidamente a las variaciones del entorno. Asimismo, facilita el uso de equipos de trabajo autnomos y con capacidad para resolver problemas. Es adecuada cuando existe una amplia variedad de productos y la responsabilidad es muy clara y precisa; por tanto, el trabajo gana en cantidad y calidad. Las desventajas consisten en la prdida de una visin integral de la empresa por parte de los gerentes, y el posible surgimiento de conflictos entre las diferentes unidades de la empresa. En algunas empresas de mediana envergadura ya se est empleando esta estructura. El sector de construccin, debido a sus peculiares caractersticas, la usa con mayor frecuencia; tambin pueden encontrarse algunos ejemplos en el sector de productos

alimenticios masivos, donde la amplitud de productos hace necesaria la creacin de gerencias por procesos. Una clsica organizacin primigenia por procesos fue la presentada por Hammer y Champy (1994), con relacin al negocio de semiconductores de Texas Instrument, que se presenta en la Figura 3.3. En esta divisin se muestran seis procesos principales que son: formulacin d la estrategia, desarrollo de productos, diseo y apoyo para los clientes, desarrollo de la capacidad manufacturera, comunicaciones con el cliente, y despacho de pedidos. Cabe resaltar la sencillez del grfico de procesos si se compara con un organigrama convencional de una empresa grande como esta; asimismo, destaca la inclusin de los clientes en la parte central del grfico, no como un ente monoltico, sino como una compaa que tiene sus propios procesos (concepto, desarrollo y manufactura) y, finalmente, la incorporacin de los clientes potenciales bajo la etiqueta de mercado. Figura 8 Organizacin por procesos de Texas Instruments.

FUENTE: () Nota. Tomado de Hammer y Champy (1994). En estos procesos puede verse cuales son los proveedores y clientes, externos o internos; cada proceso est compuesto por un grupo heterogneo de personas con formacin profesional o tcnica. Puede evaluarse la productividad de proceso en funcin de los recursos que usa y de los productos, bienes o servicios, que genera.

Un costeo basado en actividades (ABC) es ms fcil de realizar por costearse los recursos que cada actividad del proceso requiere. Cada proceso es una manoempresa (la manoeconoma?). Un gerente general maneja la organizacin con un staff integrador. Podra atribuirse la paternidad de esta nueva forma de gerenciar a William Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby, quienes volcaron sus ideas en busca de una mejor forma de conducir las empresas. El ms conocido de ellos es William Edwards Deming, el padre de la reconstruccin industrial en Japn, quien asesor desde 1950 a diversas compaas en ese pas y las llev a tomar conciencia de la necesidad de aplicar la Calidad Total en las empresas; es decir, el buen uso y mximo aprovechamiento de los recursos de la organizacin en sus procesos. La oportunidad de ser impulsores de este gran cambio que trae como consecuencia la reaccin en cadena de la calidad, se muestra en la Figura 3.4. Figura 9 Reaccin en cadena de la calidad

FUENTE: () Nota. Adaptado de Deming (1989). Esta reaccin tiene efectos no solo multiplicadores sino rpidos para adquirir la ansiada competitividad empresarial. Esta nueva manera de gerenciar se basa en ver a toda la empresa como un gran proceso, el cual mediante la frugalizacin o divisin de los procesos se fracciona en procesos ms pequeos, no por ello menos importantes, pero si ms fciles de administrar, lo que hace posible que se tenga una mejor visin de la empresa y se pueda determinar con ms claridad donde se est fallando (ver Figura 3.5).

Figura 10 La frugalizacin de procesos.

FUENTE: () En las figuras 3.6 y 3.7 se presentan dos ejemplos de frugalizacin de procesos. En el primero se presenta el caso de un restaurante, empresa de servicios donde el insumo (directo) es el cliente que ingresa, recibe el servicio y sale satisfecho (se espera eso). En el segundo ejemplo se presenta la frugalizacin para una empresa productora de cemento, donde el primer proceso consiste en la extraccin de la materia prima, seguido de una serie de procesos que conllevan a la obtencin de cemento como producto final. Las reas de mantenimiento, logstica, y control de calidad sirven de apoyo en todo el proceso directo de fabricacin del cemento. La frugalizacin de los procesos permite que exista una mejor organizacin en el trabajo, por ejemplo, los presupuestos asignados a cada departamento no son cargados a un centro de costos, sino a cada proceso, segn la concepcin del costeo basado en actividades (ABC: Activity Based Costing), que puede determinar de manera mucho ms eficiente dnde se estn invirtiendo los recursos (costos) y qu resultados (beneficios) se estn obteniendo; adems, introduce el concepto de proveedores y clientes internos. Los empleados tienen la oportunidad de dar sus opiniones acerca de la mejor organizacin del proceso, ya que el planteamiento de este se hace normalmente en equipo. Otra ventaja es que la administracin por procesos permite una mejor utilizacin de la tecnologa de la informacin, y fomenta de manera ms adecuada el trabajo en

equipo, comparado con la antigua forma de administrar por funciones, que no lo permita. En la administracin por objetivos basada en funciones lo que se buscaba era el desempeo personal con el fin de determinar los aumentos de sueldo, promociones y otros incentivos, que muchas veces no eran concordantes con los objetivos empresariales. Figura 11 La frugalizacin para un restaurante

FUENTE: ()

Figura 12 La frugalizacin para una fbrica de cemento.

FUENTE: () Con la intencin de implantar el nuevo sistema de administracin por procesos, podra seguirse la siguiente secuencia: 1. Identificar los procesos operativos y administrativos ms importantes. 2. Determinar las fronteras de los procesos, es decir, las entradas, el proceso y las salidas. 3. Identificar los proveedores y clientes de cada proceso. 4. Comprender los procesos, su misin y objetivos. 5. Desarrollar la visin de los nuevos procesos. 6. Evaluar la relevancia estratgica de cada proceso. 7. Calificar cultura y polticas de cada proceso. 8. Evaluar la salud de cada proceso. 9. Disear y simular los nuevos procesos. 10. Desarrollar acciones de cambio y modernizacin permanentes. 11. Permitir flexibilidad ante las variaciones del entorno y adecuarse al mismo. Todo esto bien planificado y correctamente puesto en marcha, lleva a la organizacin inicial de la empresa, a una innovacin, a un proceso de Calidad Total o a un proceso de reingeniera. La Figura 3.8 muestra un tpico proceso, el cual es interfuncional, donde se deja ver cmo diferente funciones aportan a la realizacin de un proceso de la empresa. En una empresa organizada por funciones la decisin de un nuevo producto involucra a varias reas funcionales: marketing, que identifica la necesidad de los clientes de un

producto; investigacin y desarrollo, que debe saber si es posible fabricar el producto o desarrollarlo; y manufactura o produccin, que debe estar en la capacidad de producirlo; cada una de manera independiente. En una empresa organizada por procesos, el proceso desarrollo de nuevos productos cuenta con todos los recursos para realizarlo, personas que conocen del mercado, de la forma de desarrollarlo y de cmo producirlo en un solo equipo. Figura 13 Un tpico proceso interfuncional

FUENTE: () Nota: Adaptado de Davenport (1993). Ventajas de una Organizacin por procesos 1. Mejor coordinacin e integracin del trabajo. 2. Mejores tiempos de respuesta al mercado. 3. Controles de costos ms simples y eficaces. 4. Mayores niveles de creatividad. 5. Mayor satisfaccin de las tareas. 6. Mayor flexibilidad de la empresa. 7. Rpido crecimiento de la productividad. Clasificacin de los procesos Los procesos pueden clasificarse en dos tipos diferentes, cada uno de los cuales necesita un tipo diferente de administracin: Por el producto obtenido 1. Bienes fsicos: se produce un cambio en el estado de materiales, y pueden ser de manufactura, conversin y reparacin. 2. Servicios: se produce un cambio en el estado de las personas, y pueden ser de bienestar, seguridad y logstica.

Por el contacto con el cliente externo

1. Operativos: los que tienen contacto con el cliente externo durante el proceso o al final de este. 2. Administrativos: los que apoyan los procesos operativos y normalmente no tienen contacto con el cliente externo. Con respecto al nmero de procesos adecuados que una organizacin debe tener, que existe una gran controversia. La dificultad radica en el hecho de que los procesos son casi infinitamente divisibles; por ejemplo, las actividades que traen consigo recibir y cumplir el pedido de un cliente, puede considerarse como un solo proceso o como varios de ellos. El nmero de procesos adecuado debe reflejar un equilibrio entre el desempeo de la dependencia entre procesos y la necesidad de que la relevancia del proceso sea manejable (Davemport, 1993). Dentro de este nuevo contexto se han desarrollado los procesos tal vez menos imaginables, los mismos que responden a innovaciones realmente admirables, con el fin de mejorar la gerencia de operaciones productivas de las empresas. Algunos ejemplos de procesos en empresas desarrolladas se detallan en la Tabla 3.1. IBM, por ejemplo, pas de 140 procesos a travs de toda su corporacin en la dcada de los ochenta, a 18 procesos de mayor amplitud hoy en da. Tabla 1 Procesos Clave de Empresas Conocidas

FUENTE: () Nota: Adaptado de Davenport (1993). En la Tabla 3.2 y en la Tabla 3.3 se presentan algunos procesos tpicos que pueden encontrarse en empresas productoras de bienes fsicos y de servicios, respectivamente.

Tabla 2 Procesos Tpicos en Empresas Productoras de Bienes Fsicos

FUENTE: () Nota: Adaptado de Davenport (1993). Tabla 3 Procesos Tpicos en Empresas Productoras de Servicios

FUENTE: () En la actualidad, existen diferentes enfoques de procesos que las empresas van adoptando. Definitivamente, est demostrado que la administracin por procesos en una excelente alternativa para gerenciar, pero no porque la administracin por objetivos basada en funciones haya dejado de ser eficiente, sino simplemente porque en el contexto de los avances tecnolgicos actuales y los rpidos cambios del entorno, la administracin por procesos ofrece ms ventajas y se adapta mejor a la creciente competitividad de la economa globalizada que enfrentan las empresas.

c) DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL A LA DE PROCESOS La reciente apertura de los mercados a la competencia internacional, as como al marco de privatizacin del sector empresarial del Estado en muchos pases, han cambiado drsticamente el entorno en que se desenvolvan las empresas. Muchas de ellas han quebrado, pues no soportaron las duras condiciones del mercado, ni la prdida del proteccionismo estatal. Otras tuvieron que reconvertirse rpidamente, reducir costos, bajar mrgenes y desprenderse de activos. Los esquemas organizacionales de hace apenas un lustro ya no funcionan adecuadamente, y es necesario buscar otros que mejoren la eficiencia y rentabilidad de las empresas. Las empresas del Estado comenzaron por incentivar el retiro de personal, disminuir la gran cantidad de niveles gerenciales y eliminar todas las actividades que no fueran el negocio principal de la empresa. Las actuales gerencias se dedican a sanear el patrimonio de la empresa, mejorar la productividad de la misma y, finalmente, iniciar un agresivo programa de privatizacin. De manera similar, el empresario privado ha iniciado procesos de reajuste en sus plantas productivas y en sus operaciones, en general. El consumidor puede elegir en este momento y exige productos de mejor calidad a precios ms bajos. Este nuevo contexto favorece la organizacin por procesos, sobre todo en las empresas que tienen diferentes centros de produccin o que manejan una amplia diversidad de productos. Para permanecer en el mercado se requiere que las decisiones sean tomadas rpidamente, que las gerencias reaccionen con prontitud a su entorno, que cada planta, o centro de costos, produzca la rentabilidad necesaria. Esto no significa que la organizacin funcional deje de ser vlida para muchas pequeas y medianas empresas, donde el tamao y complejidad de sus procesos no amerita el desdoblamiento en centro de costos diversificados. En la Tabla 3.4 se presenta un resumen comparativo de ambos tipos de organizacin. Tabla 4 Comparacin entre Organizaciones Funcionales y por Procesos

FUENTE: ()

d) EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO Hoy, los gerentes buscan hacer frente a la alta competitividad generada por la actitud de los gobiernos y la globalizacin de la economa. Los gobiernos estn retornando a su papel normativo y controlador, a travs de la privatizacin de las empresas pblicas, y con un accionar que al buscar la proteccin del consumidor deja de lado el proteccionismo mal interpretado que se ha dado muchas veces a la empresa ineficiente a travs de dispositivos legales, como son el tratamiento financiero preferencial, el manejo arancelario discriminador, y la carencia de mecanismos de defensa del consumidor. Ahora, est adoptando ese papel que siempre fue su obligacin, evitando que la empresa improductiva trasfiera sus ineficiencias al cliente por la va de los precios. El mensaje alertador de Skinner (1985), ya adoptado por los pases occidentales desarrollados y los que estn en camino a la industrializacin, est contribuyendo al obligado cambio. El nuevo siglo y la preparacin para lo que este pueda deparar, son aspectos que han llevado a las organizaciones a regresar al principio bsico de la administracin: hacer las cosas correctas y bien. Este pensamiento recuperado por los pioneros William Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby, quienes no fueron profetas en su tierra, viene llamando la atencin desde 1950; ha sido tomado por los clsicos como Peter Drucker, Thomas Peters y Herbert Simon, y ahora tambin por los ms recientes como Robert Kaplan, Michael Hammer, Michael Porter, Thomas Davenport y Henry Mintzberg. Cada uno a su manera y con diferentes enfoques, presentan ese comn denominador: sobrevivir, desarrollarse y crecer como organizacin ante la influencia de entornos inciertos y cambiantes. El pensamiento a partir de procesos es fundamental en la administracin moderna, ya que en un proceso se centran los conceptos de valor agregado y de productividad, y conseguirlos conlleva a la tan buscada competitividad. Es decir, todo lo que pueda hacerse en los procesos conduce a la reaccin en cadena de la calidad de Deming, la cual es una reflexin para la gerencia actual. La calidad total es el mejoramiento de los procesos y la reingeniera no es otra cosa que el rediseo de estos, cuando se busca un cambio radical de los mismos. Esto conlleva una transformacin cultural y estructural de las organizaciones (Hammer & Champy, 1994). Una comparacin de los cambios que se consiguen con la inspeccin rutinaria de las funciones en la administracin clsica, con el mejoramiento continuo de los procesos en la Calidad Total, y la innovacin radical y el rediseo de los procesos en la reingeniera, se muestra en la Tabla 3.5. La evolucin de estas tendencias administrativas en el siglo XX se muestra en la Figura 3.9. La conjuncin de las mismas y su adecuada implementacin es la base de la reconversin empresarial que muchas organizaciones han comenzado.

Tabla 5 Comparacin de las Tres Opciones Administrativas

FUENTE: () Figura 14 Evolucin de las opciones administrativas.

FUENTE: ()

Los enfoques para el mejoramiento de los negocios y la visin de los diferentes se presentan en las Tablas 3.6 y 3.7. Esta visualizacin de los enfoques tiene un doble propsito, segn Davenport (1993). Ayudar primero a la empresa a comprender las diferencias entre los enfoques tradicionales y la innovacin de procesos, mostrando por qu ninguno es capaz de alcanzar un mejoramiento radical. Segundo, identificar herramientas y tcnicas aplicables y tiles en la fase de mejoramiento de los procesos de una iniciativa innovadora. Cada enfoque tiene relevancia para un entorno particular del proceso. Pueden usarse independientemente, combinados, o crear otro enfoque basado en estos.

Tabla 6 Enfoques para el Mejoramiento de los Negocios

FUENTE: () Nota. Tomado de Davenport (1993). *Siglas en ingls: AVA: Activity Value Analysis OVA: Overhead Value Analysis PVA: Process Value Analysis TQM: Total Quality Management BPI: Business Process Improvement ABC: Activity Based Costing BPR: Business Process Redesing

Tabla 7 Visin de los Diferentes Enfoques

FUENTE: () Nota. Tomado de Davenport (1993).

ANLISIS DE PROCESOS

Richard Chase; Robert Jacobs & Nicholas Aquilano nos hablan un poco ms sobre la reduccin de tiempo de ejecucin de un producto en su libro titulado Administracin de operaciones. (2009) Es esencial comprender cmo funcionan los procesos para poder asegurar la competitividad de una compaa. Un proceso que no embona con las necesidades de la empresa, le impondr una sancin por cada uno de los minutos que est operando. Veamos, por ejemplo, el caso de dos restaurantes de comida rpida. Si un restaurante puede entregar al cliente una hamburguesa de 250 gramos a un costo directo de 50 centavos y el costo de otro restaurante es de 75 centavos, haga lo que haga el segundo, perder 25 centavos de utilidad en cada hamburguesa que sirva si se compara con el primero. Al montar el proceso para producir estas hamburguesas es preciso considerar muchos factores, entre otros, el costo de las materias primas, los

costos asociados a la preparacin de la hamburguesa y el costo de tomar la orden y de entrega al cliente. Qu es un proceso? Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organizacin que toma insumos y los transforma en productos que, segn espera, tendrn un valor ms alto para ella que los insumos originales. Piense en algunos ejemplos de procesos. Honda Motors produce el Accord en una planta armadora en Marysville, Ohio. La armadora toma partes y componentes que otros han fabricado para ella. Utiliza mano de obra, el equipo de la lnea de montaje y energa para transformar estas partes y componentes en automviles. Mc Donalds, en cada uno de sus restaurantes, usa insumos como carne molida, lechuga, tomates y papas. Los empleados, que trabajan de cocineros y tomando pedidos, se suman a estos insumos y utilizan equipos de capital para transformar los insumos en hamburguesas, papas fritas y otros platillos. En los dos ejemplos, ciertos bienes son el producto del proceso. No obstante, el producto de muchos procesos son ciertos servicios. Por ejemplo, en un hospital, el equipamiento especializado y los mdicos, las enfermeras y los tcnicos muy preparados se combinan con otro insumo: el paciente. ste es transformado en una persona sana, gracias a una atencin y un tratamiento adecuados. Una lnea area seria otro ejemplo de una organizacin de servicios. La lnea area utiliza aviones, equipamiento en tierra, tripulaciones de vuelo, cuadrillas en tierra, personal de reservaciones y combustible para transportar a los clientes a diversos lugares de todo el mundo. Este captulo explica cmo analizar un proceso. El anlisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes, como Cuntos clientes pueden manejar el proceso por hora? Cunto tiempo tomar servir a un cliente? Qu cambio necesita el proceso para expandir la capacidad? Cunto cuesta el proceso? El primer paso del anlisis del proceso es difcil e importante y consiste en definir con claridad cul es el propsito del anlisis. El propsito es resolver un problema? El propsito es comprender mejor las repercusiones de un cambio en la manera de hacer negocios en el futuro? Es fundamental comprender con claridad el propsito del anlisis para poder definir el grado de detalle del modelo del proceso durante su preparacin. El anlisis debe ser tan sencillo como sea posible. Las secciones siguientes de este captulo explican los detalles para construir diagramas de flujo y las mediciones adecuadas para diferentes tipos de procesos. Sin embargo, primero se considera un ejemplo sencillo.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS Las actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan unas a otras, por lo cual es importante considerar el desempeo simultaneo de una serie de actividades que operan todas al mismo tiempo. Una forma aconsejable de empezar a analizar un proceso es haciendo un diagrama que muestre los elementos bsicos de un proceso, por lo general, las tareas, los flujos y las zonas de almacenamiento. Las tareas se presentan en forma de rectngulos, los flujos como flechas y el almacenamiento de bienes o de otros artculos como tringulos invertidos. A veces, los flujos que pasan por un proceso se dirigen en distintos sentidos, dependiendo de ciertas condiciones. Los puntos de decisin son representados como un diamante con diferentes flujos que salen de las puntas del diamante. La ilustracin 6.1 presenta ejemplos de estos smbolos. En ocasiones resulta muy til dividir un diagrama en varias bandas horizontales o verticales. Esto permite separar las tareas que forman parte del proceso. Por ejemplo, en el caso de la mquina tragamonedas, las tareas realizadas por el cliente se pueden separar de las realizadas por la mquina. En el ejemplo de la mquina tragamonedas, el nivel de abstraccin considera que la mquina es una simple caja negra que toma monedas de un dlar y, dentro de cada ciclo, los retiene o devuelve algunos de ellos. Si el propsito es tan slo analizar cuanto se espera que la maquina le produzca al casino cada hora, entonces no est mal suponer que la tragamonedas es una caja negra. Pero, en realidad, se requieren ms actividades para poder sostener la mquina tragamonedas. En su interior hay dos receptculos para las monedas. Un receptculo contiene las monedas que la tragamonedas necesita para uso interno.

Figura 15

FUENTE: Richard Chase; Robert Jacobs & Nicholas Aquilano 2009() Cuando un cliente gana, la paga proviene de ese receptculo. La tragamonedas ha sido diseada para, de forma automtica, mantener lleno el receptculo de los pagos durante el juego. Cuando el receptculo de los pagos est lleno, las monedas de un dlar son depositadas en otro receptculo que guarda las ganancias. Este receptculo debe ser vaciado peridicamente para recaudar las ganancias del casino. El diagrama de flujo de la ilustracin 6.1 describe las actividades externas del jugador y el movimiento interno de las monedas dentro de la mquina. Probablemente, lo que ms interesa del receptculo de pagos es el tamao que debe tener. La tragamonedas est programada de modo que si el receptculo de pagos se vaca, la mquina se detiene y enciende una luz que se encuentra en la parte superior, avisando as al personal del casino que un cliente afortunado ha vaciado la mquina. El receptculo del pago contiene el monto suficiente para afrontar este raro caso. Piense que el receptculo del pago es como un amortiguador o un rea intermedia para almacenar las monedas de un dlar que permite a la tragamonedas operar sola. Cunto ms pequeo sea el receptculo del pago, tanto mayor ser la cantidad de

tiempo que la mquina est inactiva porque no tiene monedas de un dlar. Por otro lado, con un receptculo ms grande, habr una mayor cantidad de dinero inactivo. El caso del receptculo de ganancias de la mquina es similar al anterior. Un receptculo pequeo de ganancias tendr que ser vaciado con ms frecuencia. Por otra parte, un receptculo de ganancias grande significa que el casino no deposita el dinero en su cuenta bancaria con demasiada rapidez. No es difcil ver la ventaja de amortiguar las operaciones de la tragamonedas. Los amortiguadores grandes permiten que el proceso opere de forma independiente, mientras que los amortiguadores pequeos requieren ms atencin. En el caso de una mquina tragamonedas, el amortiguador est compuesto por monedas de un dlar. En otras situaciones, cuando el amortiguador est compuesto por otras cosas, como las materias primas, stas tienen un valor y, por lo tanto, representan dinero. Piense que se espera que una mquina tragamonedas deposite 12 dlares en el receptculo de las ganancias cada hora. Si el receptculo d ganancias tiene cabida para 1000 monedas de un dlar, entonces es probable que sea necesario vaciarlo cada 83.3 horas ($1000/$12 por hora) si la tragamonedas es usada 100% del tiempo. Es interesante considerar lo que ocurre cuando el receptculo de ganancias se llena. Si la tragamonedas tiene inteligencia bastante para saber que el receptculo de las ganancias est lleno, se podra programar para que deje de trabajar cuando se enciende su luz, tal como lo hace cuando el receptculo de los pagos se vaca. Esto provocara que la mquina estuviera parada cierto tiempo y podra alterar al cliente que est usando la mquina porque se tendra que cambiar a otra tragamonedas. Si la mquina no estuviera programada para dejar de funcionar, entonces las monedas de un dlar llenaran todo el espacio donde se ubica el receptculo en la base de la mquina. Imagine el desastre cuando el trabajador del casino abriera la mquina rebosante, con todas las monedas de un dlar desparramndose al salir. Con cunta frecuencia planeara vaciar el receptculo de las ganancias? Una forma fcil de trazar diagramas de flujo es utiliza la galera Diagrama que ofrecen los programas Office de Microsoft (es decir, Word, Excel y PowerPoint). Para acceder a esta galera, vaya al botn Inserta y elija Diagrama. Esto exhibir un nmero de smbolos para los diagramas de flujo que puede utilizar para crear una grfica. Puede aadir texto seleccionando un smbolo y despus haciendo clic con el botn de la derecha del ratn. Seleccione aadir texto para introducir el texto en el smbolo. Puede hacer diagramas de flujo muy completos utilizando estas herramientas.

TIPOS DE PROCESOS Es conveniente clasificar los procesos de modo que describa cmo est diseado un proceso. Cuando es posible clasificar rpidamente un proceso, es fcil mostrar las similitudes y las diferencias que existen entre procesos. La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso de una sola etapa o uno de varias etapas. Si viera la mquina tragamonedas como una simple caja negra, la clasificara como un proceso de una etapa. En tal caso, todas las actividades implicadas en la operacin de la tragamonedas se juntaran y se analizaran utilizando un solo tiempo de ciclo para representar la velocidad de la mquina. Un proceso de varias etapas tiene diversos grupos de actividades que estn ligados por flujos. Se utiliza el trmino etapa para indicar que varias actividades se han reunido para efectos del anlisis.

ETAPA 1
FUENTE: ()

ETAPA 2

ETAPA 3

Amortiguador, bloqueo y privacin

PROCESO DE VARIAS ETAPAS

Un proceso de varias etapas se puede amortiguar internamente. Amortiguador se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa que se encuentra ms adelante. La amortiguacin permite que las etapas operen de forma independiente. Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio, entonces se supone que las dos etapas estn ligadas directamente. Cuando un proceso est diseado as, los problemas que se pueden presentar con ms frecuencia son el bloqueo y la privacin. El bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el artculo recin terminado no se puede depositar en ningn lugar. La privacin se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no hay trabajo. Piense en un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un tiempo de ciclo de 30 segundos y la segunda tiene un tiempo de ciclo de 45 segundos. Si el proceso debe producir 100 unidades, entonces por cada unidad producida, la primera etapa

quedara bloqueada durante 15 segundos. Qu sucedera si se coloca un inventario amortiguador entre las 2 etapas? En ese caso, la primera etapa terminara las 100 unidades en 3000 segundos (30 segundos/unidad x 100unidades). Durante estos 3000 segundos, la segunda etapa slo terminara 66 unidades ((3000 30) segundos/ 45segundos/unidad). Se restan los 30 segundos de los 3000 segundos porque la segunda etapa es privada de los primeros 30 segundos. Esto significara que el inventario llegara a 34 unidades (100unidades 66 unidades) durante los primeros 3000 segundos. Todas las unidades seran producidas en 4530 segundos. En este caso, la segunda etapa se llama un cuello de botella porque limita la capacidad del proceso. Qu sucedera si la primera etapa requiriera 45 segundos y la segunda tuviera el tiempo de ciclo de 30 segundos? En este caso, la primera etapa sera el cuello de botella y cada unidad pasara directamente de la primera etapa a la segunda. La segunda etapa estara privada durante 15 segundos esperando que cada unidad llegara; no obstante, se seguiran requiriendo 4530 segundos para terminar las 100 unidades. Todo lo anterior presupone que no existe variacin en el tiempo del ciclo. Con la relativamente baja utilizacin de 67% de la segunda etapa, la variacin tendra pocas repercusiones en el desempeo de este sistema, pero si los tiempos del ciclo se aproximan ms, en el amortiguador se acumulara cierto inventario. Las actividades, las etapas y hasta los procesos enteros muchas veces operan en forma paralela. Por ejemplo, si se operan dos actividades idnticas en forma paralela, en teora, se duplicara la capacidad. En otro caso, tal vez se puedan desempear al mismo tiempo dos grupos diferentes de actividades en la unidad que se est produciendo. Al analizar un sistema que tiene actividades o etapas paralelas es importante conocer el contexto. En caso que los procesos paralelos representen alternativas un diamante mostrara, por ejemplo, que los flujos se desvan y qu porcentaje del flujo se dirige en cada sentido. En ocasiones dos o ms procesos terminan en un inventario amortiguador comn. Por lo normal, esto indica que los dos procesos producen artculos idnticos que llegan al referido inventario. En el diagrama se deben utilizar inventarios separados cuando los productos de los procesos paralelos son diferentes.

Figura 16

FUENTE: ()

Fabricar para existencias o fabricar para pedidos Otra forma conveniente de clasificar el proceso es definir si fabrica para existencia o si fabrica para pedidos. A fin de ilustrar estos conceptos, piense en los procesos utilizados para hacer hamburguesas en las 3 cadenas de restaurantes de comida rpida ms grandes de Estados Unidos: McDonalds, Burger King y Wendys. En el caso de McDonalds, en 1999 la compaa cambio a un nuevo proceso de fabricar para pedidos, pero la compaa ahora lo ha revisado y ha optado por un sistema hbrido. Se inicia el recorrido por los enfoques que utilizan los principales restaurantes de comida rpida repasando primero el enfoque tradicional. Piense en un restaurante tradicional que hace hamburguesas. Antes de la era de la comida rpida, las hamburguesas siempre se hacan por pedido. En el proceso tradicional, el cliente coloca un pedido especificando el grado de coccin de la carne (mediana o muy cocida) y solicita condimentos especficos (pepinillos, queso, mostaza, cebollas, salsa de tomate). Con esta especificacin, el cocinero toma carne molida cruda del inventario (por lo general el inventario est refrigerado y las hamburguesas ya estn hechas), cocina la hamburguesa y calienta el pan. A continuacin arma la hamburguesa y se la entrega al cliente. La calidad de la hamburguesa depende mucho de la habilidad del cocinero. Este proceso de fabricar para pedidos slo se activa en respuesta a un pedido colocado. El inventario (de trabajo en proceso y de bienes terminados) se mantiene al mnimo. En teora, se esperara que el tiempo de respuesta fuese lento porque es preciso terminar todas las actividades antes de entregar e producto al cliente. Los servicios, por su naturaleza, muchas veces utilizan procesos de fabricacin para pedidos. McDonalds revolucion el proceso de la produccin de hamburguesas creando un enfoque de gran volumen. La ilustracin 6.2a muestra un diagrama del proceso tradicional de McDonalds. Hasta fecha reciente, las hamburguesas eran asadas en lotes. Las hamburguesas estndar (por ejemplo, la Big Mac lleva dos hamburguesas de carne, salsa, lechuga, queso, pepinillos y cebolla dentro de un pan con semillas de ajonjol) eran preparadas y almacenadas en una canastilla para entregrselas de inmediato al cliente. Una persona que calculaba la demanda normal y que colocaba los pedidos para tener en la canastilla inventario a un nivel adecuado controlaba el proceso entero. Se trata de un proceso de fabricar para existencias muy eficiente que produce productos estndar que se pueden entregar con rapidez al cliente. Este proceso rpido le agrada a familias que tienen nios pequeos, por lo cual la velocidad de entrega es importante. En general, un proceso de fabricar para existencias termina con un inventario de bienes terminados; a continuacin, los pedidos del cliente son atendidos usando este inventario. Un proceso de fabricar para existencias se puede controlar con base en la cantidad anticipada o la real del inventario de bienes terminados.

Por ejemplo, se puede establecer un nivel meta para las existencias y el proceso se activara peridicamente para mantener ese nivel meta. Los procesos de fabricar para existencias tambin se utilizan cuando la demanda es estacional. Figura 17

FUENTE: () En este caso, el inventario se va creando durante la temporada baja y se utiliza durante la alta, permitiendo as que el proceso camine a un ritmo constante a lo largo de todo el ao. La caracterstica singular del proceso de Burger King, como presenta la ilustracin 6.2b, es una banda asadora muy especializada. Las hamburguesas crudas se colocan en una banda que pasa por un asador encendido. Las hamburguesas quedan cocidas de los dos lados exactamente en 90 segundos y tienen un sabor nico a carne asada. Debido al tiempo fijo para que la hamburguesa pase por la banda asadora, el grosor de las hamburguesas debe ser el mismo para todas. El pan tambin se calienta en una banda. Este sistema produce un producto nico y muy consistente. Las hamburguesas asadas se almacenan en un recipiente caliente. Durante periodos de gran demanda, se preparan algunas hamburguesas estndar y se guardan en el inventario para su entrega inmediata. Las hamburguesas especiales, con combinaciones nicas de condimentos, se preparan por pedido. Este proceso hbrido ofrece flexibilidad para responder a las preferencias de los clientes en razn del proceso final de armarlas por pedido; de ah el lema a su gusto de Burger King. En general, los procesos hbridos combinan las caractersticas de fabricar para pedidos y de fabricar para existencias. En este caso, los dos tipos de procesos son alternativas paralelas al final del proceso de Burger King. En la forma hbrida ms comn, un producto genrico es fabricado y almacenado en algn punto del proceso. A continuacin, estas unidades genricas son terminadas mediante un proceso final que se basa en los pedidos colocados. Continuando con el recorrido, Wendys usa un proceso de fabricar para pedidos (como muestra la ilustracin 6.2c) que est a plena vista del cliente. Las hamburguesas son cocidas en una plancha. Durante los tiempos que se requiere de un gran volumen, el cocinero trata de adelantarse un poco y se anticipa a la llegada de los clientes. Las hamburguesas que estn sobre la plancha demasiado tiempo se usan en la sopa llamada chili. Cuando llega el pedido de un cliente, toma una hamburguesa de la plancha y la prepara siguiendo las especificaciones exactas del cliente. Dado que el proceso inicia con la coccin de la hamburguesa, ste es un poco ms lento. El cliente puede ver lo que est sucediendo y su percepciones la de un producto de gran calidad, hecho a su medida. Por ltimo, el nuevo proceso que McDonalds introdujo en 1999 (ilustracin 6.2d) es hbrido. Las hamburguesas cocidas se llevan en inventario, guardndolas en un receptculo especial que conserva la humedad de la carne cocida hasta 30 minutos. El proceso utiliza lo ltimo en tecnologa para cocinar. Las hamburguesas quedan cocidas en menos de 45 segundos. Los panes slo son tostados 11 segundos. Los componentes individuales del pedido de cada cliente son transmitidos de inmediato al rea donde se arman las hamburguesas utilizando un sistema de computadora diseado especialmente para el efecto. El proceso de montaje, que incluye tostar el pan, est diseado para responder a la orden de un cliente en slo 15 segundos. Al combinar la tecnologa ms reciente y la ingeniera inteligente de procesos, McDonalds ha desarrollado un proceso que

responde con suma rapidez. El producto es fresco, se entrega con rapidez y se prepara siguiendo las especificaciones exactas del cliente. Cada uno de los procesos que utilizan estas compaas tiene sus fortalezas y sus debilidades. McDonalds es lder en volumen grande y atiende a familias que tienen nios pequeos. Burger King tiene un sabor nico. Wendys le gusta a las personas que quieren que sus hamburguesas sean preparadas a la antigua. Cada compaa enfoca su publicidad y sus actividades promocionales a atraer al segmento del mercado que las caractersticas de su proceso apoyan mejor. Un ltimo mtodo para clasificar un proceso es determinar si sigue o no sigue pasos. Recuerde que Burger King utiliza una banda asadora para cocer las hamburguesas en exactamente 90 segundos. Los pasos rtmicos se refieren a los tiempos fijos del movimiento de los objetos que pasan por un proceso. En un proceso en serie, el trnsito de los objetos por cada actividad (o etapa) muchas veces sigue pasos mecnicos a cierto ritmo para coordinar la lnea. Por ejemplo, una lnea de montaje podra avanzar cada 45 segundos. Otro mecanismo utilizado es un reloj que cuenta la cantidad de tiempo que resta de cada ciclo. Cuando el reloj llega a cero, las piezas son trasladadas de forma manual a la siguiente actividad. Al dividir el tiempo disponible para producir cierto producto entre la demanda de consumo de ese producto se calcula el tiempo del ciclo que se requiere para un proceso. Por ejemplo, si un fabricante de automviles tiene que producir 1000 automviles en un turno durante el cual la lnea de montaje opera 420 minutos, el tiempo del ciclo es de 25.2 segundos (420 minutos/ 1000 automviles x 60 segundos/minuto = 25.2segundos/automvil). MEDICIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS Las formas en que se calculan las medidas del desempeo en la prctica son muy variables. Esta seccin define las medidas de forma congruente con la que se usa ms comnmente en la prctica. Sin embargo, antes de tomar decisiones, es vital entender con precisin cmo se calcula una medida que proviene de una compaa o industria particulares. Sera mucho ms fcil si las medidas se calcularan de forma ms consistente, pero no es el caso. Por lo tanto, si un gerente dice que su utilizacin es de 90% o su eficiencia es de 115%, la siguiente pregunta normal es: Cmo calcul eso?. Las medidas muchas veces se calculan en el contexto de un proceso particular. Las medidas utilizadas en los casos que usted est estudiando tal vez se definan de manera ligeramente diferente de las que se presentan aqu. Es importante comprender cmo se est utilizando un trmino dentro del contexto en cuestin. La comparacin de las medidas de una compaa con las de otra, muchas veces llamado benchmarking, es una actividad importante. Las medidas indican a la empresa si se est avanzando hacia una mejora. As como las medidas financieras tienen valor para los contadores, las medidas del desempeo de los procesos brindan al gerente de operaciones una ponderacin de qu tan productivamente est operando un proceso en la actualidad y de cmo la productividad va cambiando con el transcurso del tiempo. Con frecuencia, los gerentes de operaciones deben mejorar el desempeo de un proceso o proyectar las repercusiones de un cambio propuesto. Las medidas descritas en esta seccin son importantes para responder estas preguntas. A

efecto de ayudar a comprender estos clculos, la ilustracin 6.3 muestra cmo estas medidas se relacionan unas con otras.

Figura 18

FUENTE: ()

La medida ms comn de los procesos posiblemente es la utilizacin. Como se dijo antes en este mismo captulo, la utilizacin es la proporcin de tiempo que un recurso es usado de hecho en relacin con el tiempo que est disponible para su uso. La utilizacin siempre se mide en relacin con algn recurso; por ejemplo, la utilizacin del trabajo directo o la utilizacin de una mquina como recurso. La diferencia entre productividad y utilizacin es importante. Productividad se refiere a la proporcin de productos en relacin con los insumos. La productividad total de los factores se suele medir en unidades monetarias, por ejemplo dlares, tomando el valor de la produccin en dlares (como los bienes y los servicios vendidos) y dividindolo entre el costo de todos los insumos (es decir, materiales, trabajo e inversin de capital). Por otra parte, la productividad parcial de los factores se mide con base en un insumo individual, donde el trabajo es el ms comn. La productividad parcial de los factores responde a la pregunta de cuntos productos se pueden obtener de un nivel dado de insumos; por ejemplo, cuntas computadoras son fabricadas por empleado que trabaja en una planta que produce computadoras? (Vase el captulo 2 para mayor informacin acerca de la productividad.) La utilizacin mide la activacin real del recurso. Por ejemplo, cul es el porcentaje de tiempo que una mquina costosa se encuentra efectivamente en operacin?

Eficiencia se refiere a la proporcin de la produccin real de un proceso en relacin con algn parmetro. Por ejemplo, piense en una mquina diseada para empacar cereal a un ritmo de 30 cajas por minuto. Si los operadores de un turno de hecho producen a un ritmo de 36 cajas por minuto, entonces la eficiencia de la mquina es de 120% (36/30). Otra forma de usar el trmino eficiencia es para medir la ganancia o la prdida de un proceso. Por ejemplo, si se invierten 1 000 unidades de energa en un proceso diseado para convertirlas a otra forma alternativa, y si el proceso slo produce 800 unidades de energa de la nueva forma, entonces el proceso tiene una eficiencia de 80 por ciento. El tiempo de corrida es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula multiplicando el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamao del lote. El tiempo de preparacin se refiere al tiempo que se requiere para preparar la mquina a efecto de fabricar un artculo particular. Las mquinas que requieren bastante tiempo para su preparacin por lo general sacarn las piezas en lotes. El tiempo de operacin es la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de la corrida para un lote de piezas que pasan por una mquina. Piense en la mquina empacadora de cereales que est diseada para producir a un ritmo de 30 cajas por minuto. El tiempo de corrida para cada caja es de 2 segundos. Para cambiar la mquina de cajas de 16 onzas a cajas de 12 onzas se requiere un tiempo de preparacin de 30 minutos. El tiempo de operacin para fabricar un lote de 10 000 cajas de 12 onzas es de 21 800 segundos (30 minutos de preparacin 60 segundos/minuto + 2 segundos/caja 10 000 cajas) o 363.33 minutos. En la prctica el tiempo de preparacin muchas veces no se incluye en el proceso de utilizacin. En esencia, el tiempo de preparacin se clasifica igual que el tiempo muerto provocado por una reparacin o alguna otra interrupcin del proceso. Este supuesto vara de una compaa a otra, por lo cual es importante que cuando se compara la utilizacin de una mquina u otro recurso se conozca con exactitud cmo clasifica la compaa el tiempo de preparacin. El tiempo del ciclo (definido antes en este captulo) es el tiempo que transcurre entre el inicio y el fin de un trabajo. Otro trmino relacionado es tiempo de procesamiento, el cual incluye el tiempo que transcurre mientras se trabaja en una unidad y el tiempo que transcurre mientras espera en una fi la. Como ejemplo simple, piense en una lnea de montaje por pasos que tiene seis estaciones y funciona con un tiempo de ciclo de 30 segundos. Si las estaciones estn situadas una despus de la otra y si cada 30 segundos las piezas pasan de una estacin a otra, entonces el tiempo de procesamiento es de tres minutos (30 segundos 6 estaciones/60 segundos por minuto). Figura 19

FUENTE: ()

El ndice de procesamiento se refiere al porcentaje de productos que se espera que el proceso haga dentro de un periodo. El ndice de procesamiento de la lnea de montaje es de 120 unidades por hora (60 minutos/hora 60 segundos/minuto 30 segundos/ unidad). En este caso, el ndice de procesamiento es lo contrario del tiempo del ciclo en trminos matemticos.

Muchas veces no se trabaja en las unidades 100% del tiempo conforme van pasando por un proceso. Como suele haber cierta variacin en el tiempo del ciclo de un proceso, se incorporan amortiguadores a efecto de que las actividades individuales puedan operar de forma independiente, cuando menos en cierta medida. En la lnea de montaje de seis estaciones antes descrita, piense en las repercusiones de tener 10 puestos amortiguadores adicionales a lo largo de la lnea. Suponga que dos de estos puestos estn entre la primera y la segunda estaciones de trabajo, dos estn entre las estaciones 2 y 3, y as sucesivamente. Si estos puestos siempre estn ocupados, entonces el tiempo de procesamiento sera de ocho minutos (suponiendo un total de 16 puestos a lo largo de la lnea de montaje y un tiempo de ciclo promedio de 30 segundos). La velocidad del proceso (tambin llamada proporcin de procesamiento) es la proporcin entre el tiempo total de procesamiento frente al tiempo del valor agregado. El tiempo de valor agregado es el que transcurre mientras se trabaja de hecho en una unidad de forma til. Suponiendo que todas las actividades que estn incluidas en el proceso son actividades de valor agregado, el tiempo de valor agregado debe ser la suma de los tiempos de las actividades operativas del proceso. La velocidad del proceso (o proporcin del procesamiento) de la lnea de montaje con 10 puestos amortiguadores adicionales, suponiendo que los puestos se usan 100% del tiempo, es de 2.66 (8 minutos/3 minutos). La ley de Little plantea una relacin matemtica entre el ndice de procesamiento, el tiempo de procesamiento y la cantidad de inventario de trabajo en proceso. Esta ley calcula el tiempo que un artculo pasar en el inventario de trabajo en proceso, lo cual resulta muy til para calcular el tiempo total de ejecucin de un proceso. Utilizando la terminologa definida en esta seccin, la ley de Little se define as:

Tiempo de procesamiento =

Trabajo en proceso ndice de procesamiento

Note que esta ley es vlida para el ejemplo de la lnea de montaje sin el inventario de amortiguacin. Si la lnea de montaje tiene seis estaciones con una unidad de trabajo en proceso en cada una de ellas, y si el ndice de procesamiento es de dos unidades por minuto (60 segundos/30 segundos por unidad), entonces el tiempo de procesamiento es de tres minutos (6 unidades/2 unidades por minuto). En general, esta ecuacin es muy til cuando se conocen dos de tres cantidades. Por ejemplo, si se conoce el tiempo de procesamiento y el ndice de procesamiento, entonces se puede calcular el trabajo en proceso. Esta frmula es vlida para todo proceso que est operando a ritmo constante. Por ritmo constante se entiende que el trabajo entra y sale del sistema al mismo ritmo durante el periodo del anlisis. La lnea de montaje tiene 120 unidades que entran y 120 unidades que salen del proceso cada hora. Por ejemplo, si 150 unidades entraran en el sistema cada hora y si slo salieran 120 unidades, entonces el sistema no estara operando a ritmo constante toda vez que 30 unidades adicionales se acumularan en el sistema cada hora. Estas 30 unidades se sumaran al trabajo en proceso y ello ocasionara que el tiempo de procesamiento aumentara cada hora. El incremento real del tiempo de procesamiento sera de 15 minutos por hora (30 unidades/120 unidades por hora = 0.25 horas). En la siguiente seccin se presenta otro ejemplo de la aplicacin de la ley de Little en lo que respecta a un diagnstico del desempeo de un proceso. REDUCCIN DEL TIEMPO DE EJECUCIN DE UN PRODUCTO Los procesos crticos estn sujetos a la conocida regla que dice que el tiempo es oro. Por ejemplo, cuanto ms tiempo espere un cliente, tanto ms probable ser el costo de la inversin. Existen unas cuantas excepciones en los servicios, donde una mayor cantidad d tiempo en el proceso puede llevar a ms dinero. Vase el cuadro La eficiencia cumple con las metas corporativas: una historia de amor. Por desgracias, los procesos crticos suelen depender de recursos limitados especficos y ello da por resultado los cuellos de botella. El tiempo de procesamiento en ocasiones se puede disminuir sin comprar equipamiento adicional. A continuacin se presentan algunas sugerencias para reducir el tiempo de ejecucin de un proceso que no requiere que se compre nuevo equipamiento. Con frecuencia, lo conveniente es una combinacin de ideas. 1. Desempee actividades de forma paralela. La mayor parte de los pasos del proceso de una operacin se desempea en secuencia. El enfoque en serie da por resultado que el tiempo de ejecucin del proceso entero sea la suma de los pasos individuales

ms el transporte y el tiempo de espera entre pasos. Un enfoque paralelo puede disminuir el tiempo de procesamiento hasta 80% y generar un mejor resultado. Un ejemplo clsico es el desarrollo de productos, en cuyo caso la tendencia actual es la ingeniera concurrente. En lugar de crear un concepto, hacer esquemas, preparar una lista de materiales y hacer un diagrama de los procesos, todas las actividades las realizan en forma paralela equipos integrados. El tiempo de desarrollo disminuye enormemente y las necesidades de todos los involucrados son abordadas durante el proceso de desarrollo. 2. Cambie la secuencia de actividades. Los documentos y los productos muchas veces se transportan para llevarlos a las maquinas, a los departamentos, a los edificios y dems y, despus, para traerlos de regreso. Por ejemplo, un documento puede ser llevado y trado entre dos oficinas varias veces para su lectura y firma. Si se modifica la secuencia de algunas de estas actividades, el documento podra ser objeto de un mayor procesamiento desde que llega a un edificio por primera vez. 3. Disminuya interrupciones. Muchos procesos se efectan con intervalos de tiempo relativamente largos entre actividades. Por ejemplo, rdenes de compra tal vez solo se giren cada tercer da. As, las personas que preparan los reportes que derivan en rdenes de compra deben tener presente las fechas lmite para cumplirlas, porque si se mejoran los tiempos de estos procesos se puede ahorrar mucho tiempo por los das que toma su procesamiento. Para ilustrar estas ideas, piense en un fabricante de aparatos electrnicos que ha estado recibiendo quejas de los clientes porque el tiempo de espera de los pedidos es de largos 29 das. Una evaluacin del sistema de procesamiento de los pedidos revel la existencia de 12 casos en los cuales los gerentes deban autorizar el trabajo de los empleados. Se decidi que las primeras 10 autorizaciones no eran necesarias. Esto ahorr un promedio de siete u ocho das en el procesamiento de los pedidos. Muchos subsistemas haban entorpecido el proceso, y cada uno de ellos desempeaba las mismas tareas u otras similares. El paso lgico era eliminar la redundancia, para lo cual se cre una grfica detallada de los flujos del proceso. Viendo las cosas de cerca, se observ que 16 pasos eran muy similares unos a otros. El slo cambiar la secuencia de actividades y crear un nico documento para los pedidos, el cual usara toda la compaa, elimino 13 de esos pasos. En cuatro meses, el sistema de pedidos haba sido rediseado enteramente, de modo que la informacin slo se tuviera que anotar una vez y que quedara a disposicin de toda la organizacin. Gracias a este ajuste fue posible manejar las actividades de forma paralela. Despus del anlisis del valor agregado (enfocado a eliminar las actividades que no agregaban valor), el fabricante pudo disminuir el tiempo de espera

de los pedidos de los clientes de 29 das a nueve, lo cual ahorr costos y tiempos de empleados por pedido e increment la satisfaccin del cliente. Cuadro La eficiencia cumple con las metas corporativas: una historia de amor Dada mi falta de paciencia, di a luz a una bella idea para mejorar el proceso de un caf de la localidad. sta me vino cuando estaba ante jvenes que servan caf y tenan las pupilas del tamao de bolas de boliche debido al elevado octanaje del caf java que llevaban bebiendo seis horas seguidas. La idea para perfeccionar el proceso era mejorar la eficiencia para proporcionar ms valor a sus clientes. Es decir, en trminos de cafeteros, acortar el tiempo de espera, reducir la lnea y servir el caf ms rpido. El problema: Por qu las personas que beben caf negro se forman la misma lnea que las que piden un frapuccino latte doble con canela que tarda siglos en prepararse? Idea: Asignar una lnea de gente comn y corriente que pide caf negro. Sencilla pero brillante. As armado de buenas intenciones y un dejo de hacer lo correcto, me dirig al hombre de espritu emprendedor, disfrazado de dueo del caf, ped mi caf negro y le solt mi idea. Al observar cmo se retorca, me qued claro que haba subestimado la pasin de mi patrocinador por el proceso. Mientras colocaba los granos, el caf preparado y los dlares en sus correspondientes receptculos, me dije que l podra haber sido una encantadora bailarina. Adems, saba exactamente lo que estaba haciendo. Sr. Analista de procesos me dijo- la meta de mi negocio es ganar dinero. La pausa embarazosa que transcurre ante de servirles su caf permite que los clientes se asomen a la vitrina atractivamente poblada de pastelillos y ah deciden que quieren un caf y una galleta. Sus palabras me asombraron pues no haba escuchado nada tan potico desde que Mohamed Al estuvo en sus aos de gloria y tambin me asombr su lgica perfecta y su efectivo proceso. De hecho, era algo muy bello. Nos abrazamos y devor una rebanada de pastel del tamao de un gato. Por lo tanto, asesores, administradores, analistas de procesos y benefactores en general tomen nota. El proceso ms eficiente no siempre cumple las metas corporativas y, por lo mismo, es imperativo que el proceso y la meta estn alineados. Adems, aprenda a apreciar el proceso que tiene ante usted y a la gente de negocios que lo diseo. Ellos (quienes sean) casi siempre conoces muy bien su

tema. Por ello, es esencial que usted escuche y aprenda de estos expertos en la materia antes de que usted abra la boca y proponga posibles tonteras para modificar el proceso. CONCLUSIN El anlisis de los procesos es una habilidad bsica necesaria para comprender cmo opera un negocio. El trazo de un simple diagrama de flujo, que muestre el flujo de los materiales o la informacin en la empresa, ofrece muchos datos. El diagrama debe incluir todos los elementos de las operaciones y mostrar cmo embonan unos con otros. No olvide indicar dnde se guarda el material o dnde forman fila los pedidos. Muchas veces, 90% o ms del tiempo que se requiere para servir a un cliente transcurre en la simple espera. Por lo tanto, el slo eliminar el tiempo puede mejorar enormemente el desempeo del proceso. Recuerde este concepto fundamental cuando analice un proceso: todo lo que entra al proceso debe salir de l. Un proceso tomado como un todo es como el embudo que muestra la ilustracin 6.5. La salida del embudo restringe el flujo de la cantidad que puede salir. En un proceso real de negocios, ciertos recursos limitan la produccin. Si se vierte liquido en el embudo a mayor velocidad de la que puede salir, el nivel del embudo ir subiendo. A medida que el nivel del lquido vaya subiendo en el embudo, incrementar el tiempo que tarda en fluir por l. Si se vierte demasiado lquido en el embudo, ste simplemente rebasar el borde y se derramar sin llegar a fluir jams. Todo lo que entra en un proceso debe salir de l. El ndice de entrada debe ser inferior o igual al ndice de produccin o, de lo contrario, el sistema se desbordar. FIGURA 20

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Lo mismo ocurre con un proceso real. Si se incluyen demasiados puestos en el proceso, incrementar el tiempo que toma terminar una tarea, porque tambin aumentar el tiempo de espera. En algn punto, los clientes se irn a otra parte y se perder el negocio. Cuando un proceso est operando a capacidad, el nico camino para tomar un trabajo ms sin incrementar el tiempo de espera es aadir ms capacidad. Para ello, es necesario detectar cul actividad est limitando la produccin del proceso e incrementar la capacidad de esa actividad. En esencia, es necesario agrandar el tubo de salida del embudo. DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO La tarea del gerente de operaciones, por definicin, es administrar al personal que crea los productos y los servicios de la empresa. No es nada exagerado decir que se trata de un trabajo muy desafiante en el entorno complejo de nuestros das. La diversidad de los antecedentes culturales y educativos de la fuerza de trabajo, sumada a la frecuente reestructuracin de las organizaciones, requiere tener un nivel de habilidades para administrar a las personas mucho mayor del que se requera incluso en un pasado reciente. El objetivo de administrar al personal es obtener la productividad ms elevada posible, pero sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. El gerente de operaciones emplea las tcnicas del diseo de puestos para estructurar el trabajo de modo que satisfaga las necesidades fsicas y psicolgicas del trabajador humano. Los mtodos para medir el trabajo se usan para establecer cul es el medio ms eficiente para desempear una tarea dada, as como para fijar normas razonables para su desempeo. Las personas se sienten motivadas por muchas cosas y la retribucin monetaria es tan slo una de ellas. Los gerentes de operaciones pueden estructurar estas retribuciones no slo para que motiven de forma consistente un alto desempeo, sino tambin para que refuercen los aspectos ms importantes del trabajo. DECISIONES DEL DISEO DE PUESTOS El diseo de puestos se define como la funcin de especificar las actividades laborales de un individuo o un grupo en un contexto organizacional. Su objetivo es crear estructuras laborales que cumplan las necesidades de la organizacin y su tecnologa, y que satisfagan los requerimientos personales e individuales de la persona que ocupa el puesto. La ilustracin 6A.1 resume las decisiones que implica. Las siguientes tendencias afectan estas decisiones: 1. El control de calidad como parte del puesto del trabajador. Con frecuencia llamado ahora calidad de origen (vase el captulo 9), el control de calidad est ligado al concepto de la atribucin de facultades. A su vez, el empowerment se

refiere a que se otorga a los trabajadores la autoridad para detener una lnea de produccin si se presenta un problema de calidad o para entregar al cliente un reembolso de inmediato si el servicio no ha sido satisfactorio. 2. Capacitacin cruzada de los trabajadores para que desempeen trabajos que requieren mltiples habilidades. A medida que las compaas adelgazan, se espera que la fuerza de trabajo restante desempee ms y diferentes tareas. 3. La participacin del empleado y los enfoques de equipo para disear y organizar el trabajo. Se trata de una caracterstica central de la administracin de la calidad total (TQM) y de las actividades para la mejora continua. De hecho, cabe decir que prcticamente todos los programas de la TQM estn basados en equipos. 4. Informar a los trabajadores comunes y corrientes por medio del e-mail e Internet, expandiendo as la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. En este contexto, informar significa ms que slo automatizar el trabajo, abarca tambin revisar la estructura fundamental del trabajo. Por ejemplo, el sistema de cmputo de Northeast Utilities es capaz de detectar un problema en un rea de servicio antes de que el representante de servicio al cliente conteste el telfono. El representante utiliza la computadora para atacar problemas graves, para ponderar la probabilidad de que otros clientes del rea se hayan visto afectados y para enviar a cuadrillas de reparacin incluso antes de recibir otras llamadas. FIGURA 21

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5. Amplio uso de trabajadores temporales. Manpower, compaa que se especializa en proporcionar empleados temporales, tiene en su nmina a ms de 4.4 millones de empleados repartidos por todo el mundo. 6. Creacin de centros de trabajo alternativos, como oficinas compartidas, trabajo a distancia y oficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos tradicionales de las oficinas. Se utilizan para incrementar la productividad, para reducir los costos de viajes y bienes inmuebles y para reclutar a los empleados y retenerlos. IBM, AT&T y American Express son importantes partidarias de este enfoque.1 7. Automatizacin del trabajo manual pesado. Los ejemplos abundan en los servicios (los camiones de una persona para recoger basura) y las manufacturas (robots que rocan la pintura en las lneas de automviles). Estos cambios se deben a las normas de seguridad, as como a razones econmicas y referentes al personal. 8. Lo ms importante es el compromiso que tiene la organizacin de ofrecer trabajos que tengan sentido y que satisfagan a todos los empleados. Las compaas que aparecen en la lista de Las 100 Mejores Compaas para Trabajar de la revista Fortune utilizan medios creativos para que sus empleados se sientan satisfechos y ofrecen pagos generosos por despido cuando deben hacer recortes de personal (vea www.fortune.com donde aparece la lista actual de estas compaas).

CONSIDERACIONES CONDUCTUALES PARA EL DISEO DE PUESTOS GRADO DE ESPECIALIZACIN LABORAL La especializacin laboral es un arma de doble fi lo cundo se disean los puestos. Por un lado, la especializacin ha permitido producir a gran velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado enormemente el nivel de vida. Por otro lado, la especializacin extrema (como la que vemos en las industrias de produccin masiva) muchas veces ha tenido efectos negativos en los trabajadores, los cuales, a su vez, son trasladados a la gerencia. En esencia, el problema radica en determinar el grado de especializacin que se puede calificar de bastante. En qu punto las desventajas llegan a pesar ms que las ventajas? (Vase la ilustracin 6A.2) Investigaciones recientes sugieren que, por lo general, las desventajas dominan a las ventajas con ms frecuencia de lo que se pensaba. No obstante, es muy arriesgado decir, por razones puramente humanitarias, que la especializacin se debe evitar. Por supuesto que la razn es que las personas deseas obtener cosas diferentes de su trabajo y que no todas estn dispuestas a contribuir en igual medida. Algunos

trabajadores prefieren no tomar decisiones respecto a su trabajo, a otros les gusta soar despiertos en su trabajo y otros ms simplemente no son capaces de desempear un trabajo ms complejo. Para mejorar la calidad de los trabajos, las organizaciones lderes aplican diferentes enfoques para el diseo de puestos. Dos enfoques que gozan de popularidad en la actualidad son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotcnicos. FIGURA 22

FUENTE: () ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

El alargamiento del trabajo por lo general entraa adaptar un trabajo especializado para que resulte ms interesante a la persona que ocupa el puesto. Se dice que un puesto se ampla horizontalmente si el trabajador desempea una mayor cantidad de tareas, o tareas ms variadas, y que un puesto se ampla verticalmente si el trabajador participa en la planeacin, la organizacin y la inspeccin de su propio trabajo. La ampliacin horizontal del trabajo tiene por objeto contrarrestar la simplificacin exagerada y permitir que el trabajador realice una unidad completa de trabajo. La ampliacin vertical (tradicionalmente llamada enriquecimiento del trabajo) busca aumentar la influencia que los trabajadores tienen en el proceso de transformacin otorgndoles ciertas facultades administrativas para dirigir sus propias actividades. Hoy en da, la prctica general consiste en aplicar tanto la ampliacin horizontal

como la vertical a un puesto dado y en llamar enriquecimiento del trabajo al enfoque completo. Los beneficios del enriquecimiento del trabajo para la organizacin se presentan en la calidad y la productividad. La calidad en particular mejora drsticamente porque, cuando los individuos son responsables del producto de su trabajo, se sienten dueos del mismo y, simplemente, hacen mejor su trabajo. Adems, como conocen mejor el proceso del trabajo, es ms probable que encuentren los errores y los corrijan que cuando tienen un enfoque estrecho de su trabajo. El enriquecimiento del trabajo tambin mejora la productividad, pero las mejoras no son tan previsibles ni tan grandes como las que registra la calidad. Esto se debe a que el trabajo enriquecido invariablemente contiene una mezcla de tareas que (en el caso de los trabajadores manuales) provoca interrupciones en el ritmo y diferentes movimientos cuando se cambia de una tarea a otra. En el caso de los trabajos especializados esto no ocurre. SISTEMAS SOCIOTCNICOS El enfoque de los sistemas sociotcnicos es congruente con la filosofa del enriquecimiento del trabajo, pero se enfoca ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. Este enfoque busca desarrollar puestos que adapten las necesidades de la tecnologa del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y el grupo de trabajo. El trmino se cre en razn de estudios de algunas textileras de India y minas de carbn de Inglaterra a principios de la dcada de 1950. Estos estudios revelaron que los grupos de trabajo, de hecho, eran capaces de manejar muchos problemas de produccin mejor que la gerencia si se les permita tomar sus propias decisiones sobre los horarios, la asignacin de trabajo a los miembros, la forma de compartir los bonos, etc. Esto demostr ser particularmente cierto cuando las variaciones en el proceso de produccin requeran que el grupo reaccionara con rapidez o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el de otro turno. Desde aquellos primeros estudios, muchos pases han aplicado el enfoque sociotcnico, con frecuencia llamndolos grupos de trabajo autnomos, grupos de trabajo tipo japons o equipos de empleados participativos (EP). La mayor parte de las grandes compaas fabriles estadounidenses utilizan estos equipos de trabajo como el pilar bsico de las llamadas plantas con mucha participacin de los empleados. Estos equipos ahora tambin son comunes en las organizaciones de servicios. Los beneficios de los equipos son similares a los del enriquecimiento del trabajo de los individuos. Sus resultados son una mejor calidad y una mayor productividad (con frecuencia establecen metas ms altas de produccin que la gerencia general), se ocupan de su propio trabajo de apoyo y mantenimiento del equipamiento y tienen ms probabilidad de lograr mejoras significativas.

Una gran conclusin de estas aplicaciones es que los individuos o el grupo de trabajo requieren de un patrn de actividades laborales integradas de forma lgica, que incorpore los siguientes principios del diseo de puestos: 1. Variedad de tareas. Se debe tratar de ofrecer una variedad ptima de tareas para cada puesto. Una variedad excesiva sera ineficiente para la capacitacin y frustrante para el empleado. Una variedad insuficiente llevara al aburrimiento y la fatiga. El nivel ptimo es aqul que permite que el empleado descanse de un grado importante de atencin o esfuerzo dedicndose a trabajar en otra tarea o, por el contrario, que se esfuerce despus de periodos de una actividad rutinaria. 2. Variedad de habilidades. Las investigaciones arrojan que los empleados obtienen satisfaccin cuando utilizan diversos niveles de habilidades.

3. Retroalimentacin. Debe existir un medio para informar a los empleados con rapidez que han alcanzado sus metas. La retroalimentacin expedita contribuye al proceso de aprendizaje. En un plano ideal, los empleados deben tener cierta responsabilidad a la hora de establecer sus propias normas para la cantidad y la calidad.

4. Identidad de la tarea. Un lmite claro debe separar a unos grupos de tareas de otros. En la medida de lo posible, un grupo o un empleado individual deben ser los responsables de un grupo de tareas que est claramente definido, sea visible y tenga sentido. De tal suerte, el grupo o el individuo que emprendan el trabajo lo considerarn importante y los dems comprendern y respetarn esta importancia. 5. Autonoma de tareas. Los empleados deben tener la capacidad para ejercer algn control sobre su trabajo. Deben tener a su alcance reas de discrecin y de toma de decisiones.

MEDICIN DEL TRABAJO Y ESTNDARES El propsito fundamental de la medicin del trabajo es establecer tiempos que sirvan de modelo para un trabajo. Estos estndares son necesarios por cuatro motivos: 1. Programar el trabajo y asignar la capacidad. Todos los enfoques de programacin requieren que se estime la cantidad de tiempo que tomar desempear el trabajo programado.

2. Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir el desempeo de los trabajadores. Los estndares medidos tienen especial importancia cuando se emplean planes de incentivos basados en la cantidad de producto. 3. Presentar cotizaciones para nuevos contratos y evaluar el desempeo de los existentes. Preguntas como Podremos hacerlo? y Cmo vamos? presuponen la existencia de estndares. 4. Proporcionar puntos de referencia para las mejoras. Adems de la evaluacin interna, los equipos usan los puntos de referencia para comparar los estndares del trabajo en su compaa con los de puestos similares en otras organizaciones.

La medicin del trabajo y los estndares resultantes han dado lugar a muchas polmicas desde tiempos de Taylor. Gran parte de las crticas provienen de los sindicatos, que argumentan que la gerencia acostumbra establecer estndares que suelen ser inalcanzables. (Para contrarrestarlo, en algunos contratos, el ingeniero industrial que determina el estndar debe demostrar que l es capaz de desempear el trabajo en un plazo de tiempo representativo, al ritmo en que fue establecido). Tambin se esgrime el argumento de que, cuando se establece un porcentaje que ha sido revisado (casi siempre llamado porcentaje recortado), es como imponer una sancin a los trabajadores que encuentran una mejor manera de desempear el trabajo. Con la adopcin generalizada de las ideas de W. Edwards Deming, el tema ha sido objeto de nuevas crticas. Deming deca que los estndares y las cuotas de trabajo inhiben la mejora de los procesos y que suelen concentrar los esfuerzos del trabajador en la velocidad y no en la calidad. Por supuesto que los estndares y la mejora de los procesos no son necesariamente excluyentes entre s, como han demostrado Toyota y su Kaizen (vase recuadro de Innovacin). No obstante estas crticas, la medicin del trabajo y los estndares han demostrado su efectividad. Mucho depende de los aspectos sociotcnicos del trabajo. Cuando un trabajo requiere que los grupos de trabajo funcionen como equipos y produzcan mejoras, los estndares establecidos por los trabajadores suelen tener sentido. Por otra parte, cuando el trabajo en realidad se resume a un desempeo rpido, que requiere poca creatividad (como entregar paquetes de UPS), entonces son aconsejables los estndares establecidos de forma profesional y diseados con suma atencin.

TCNICAS PARA MEDIR EL TRABAJO Existen cuatro tcnicas bsicas para medir el trabajo y establecer los estndares. Se trata de dos mtodos de observacin directa y de dos de observacin indirecta. Los mtodos directos son el estudio de tiempos, en cuyo caso se utiliza un cronmetro para medir los tiempos del trabajo, y el muestreo del trabajo, los cuales implican llevar registro de observaciones aleatorias de una persona o de equipos mientras trabajan. Los dos mtodos indirectos son los sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM), que suman datos de tablas de tiempos de movimientos genricos que han sido desarrollados en un laboratorio para encontrar el tiempo correspondiente al trabajo (los ms usados son los sistemas propietarios: Methods Time Measurement (MTM) y Most Work Measurement System (MOST), y los datos elementales, en cuyo caso se suman tiempos que se toman de una base de datos de combinaciones similares de movimientos para llegar al tiempo correspondiente al trabajo. La tcnica que se elija depender del grado de detalle deseado y del carcter del trabajo mismo. El trabajo repetitivo, sumamente detallado, por lo general requiere de un estudio de tiempos y del anlisis de datos para tiempos y movimientos predeterminados. Cuando el trabajo se desempea empleando equipamiento de tiempo fijo para el procesamiento, se suelen emplear datos elementales a efecto de que no resulte tan necesaria una observacin directa. Cuando el trabajo es poco frecuente o entraa un tiempo largo dentro del ciclo, el muestreo del trabajo es el instrumento aconsejable. (Vase recuadro Lo que dicen los profesionalesacerca de las aplicaciones para medir el trabajo en las ventas al detalle, el cual ofrece un ejemplo de cmo se utilizan distintas tcnicas en un contexto de servicios.)