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INDICE:
PARTE 12
EL FUNDMENTO DE LA TEORIA Y PRCTICA DE LA ADMINISTRACION GLOBAL.2 CAPITULO 01.3 ADMINISTRACION: CIENCIA, TEORIA Y PRACTICA..3 Qu es administracion?.............................................................................................................3 Objeto de la administracin..3 Funciones de la administracin..3 La administracin como elemento esencial para cualquier organizacin...4 Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales4 Habilidades gerenciales y jerarqua organizacional.4 La meta de todo los gerentes y las organizaciones..4 Como adaptarse a los cambios del siglo XXI..5 Productividad, eficiencia y efectividad.5 Administrar: ciencia o arte?......................................................................................................6 Evolucin del pensamiento administrativo6 Modelos de anlisis administrativo: una jungla de teoras administrativas?............................8 Enfoques en las funciones gerenciales..9 Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional.10 Enfoque sistemtico del proceso administrativo11 Proceso de transformacin administrativa.11 Sistema de comunicacin11 Funciones de los gerentes..12 Coordinacin: la esencia del arte de administrar...13 CAPITULO 2.14 ADMINISTRACION Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA.14 Operar en una sociedad plural.14 Entorno tecnolgico14 Entorno ecolgico.14 Responsabilidad social de los administradores15 Sensibilidad social.15 Argumentos a favor y contra de la participacin de las empresas en acciones sociales15 Reaccin o proaccion? 16 tica en la administracin...16 Institucionalizacin de la tica.17 Cdigo de tica y su instrumentacin en un comit17 Factores que elevan los estndares ticos..17 Comportamiento tico y no tico de los lderes en el desempeo de sus funciones Administrativas..18 Estndares ticos divergentes entre sociedades18 La confianza como base de la administracin del cambio..18 CAPITULO 3.19 ADMINISTRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD..19 Administracin internacional y corporaciones multinacionales..19 Naturaleza y propsito de las empresas internacionales..19 Efectos unificadores.19 Conflictos potenciales19 Corporaciones multinacionales..20 De la orientacin etnocentrica a la geocntrica.20 1
Desafos de las multinacionales..20 De corporaciones multinacionales a mundiales o transnacionales21 Alianzas entre pases y bloque econmicos21 Unin europea.21 Tratado de libre comercio de amrica del norte y otros bloques de libre comercio en Amrica latina..21 Asociacin de naciones del sudeste asitico (asean)..22 La funcin de india en la economa mundial..22 Administracin internacional: diferencias culturales y entre pases....22 Comportamiento en distintas culturas..23 Francia: le plan y le cadre23 Alemania: autoridad y codeterminacion..23 Factores que influyen en la administracin de pases occidentales.23 Administracin coreana24 La administracin japonesa y la teora z ..24 El auge de china:25 El auge de india..25 La ventaja competitiva de las naciones de porter.26 Lograr una ventaja competitiva mundial mediante la administracin de la calidad..26 Gurs de la administracin de la calidad tradicional27 Premio nacional a la calidad malcolm baldrige 1996...27 ISO 9000..28 Un modelo europeo de la administracin de la calidad total29
PARTE 2...30
PLANEACIN..30 CAPITULO 4.30 ELEMENTOS ESCENCIALES DE LA PLANEACION Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS...3 0 Qu es planeacion?.................................................................................................................30 Objetivo de planeacin.30 Principios de la planeacin.31 Tipos de planes31 Pasos de la planeacin..34 Coordinacin de planes de corto y largo plazos..36 Objetivos.36 Naturaleza de los objetivos36 Multiplicidad de objetivos..37 Como establecer objetivos.38 Administracin por objetivos38 Ventajas y debilidades de la administracin por objetivos..39 nfasis en la evaluacin de desempeo39 Ventajas y desventajas de la apo..40 CAPITULO 5...42 ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION.42 La naturaleza y el propsito de las estrategias y polticas42 El proceso de la planeacin estratgica.42 La matriz foda..44 Cuatro estrategias alternativas..44 Dimensin temporal y la matriz foda..45 Aplicacin de la matriz foda para fusiones, adquisiciones, conversiones y alianzas....45 Estrategia de ocano azul45 Matriz de portafolio.46 2
Principales tipos de estrategias y polticas..46 Jerarqua de las estrategias de la compaa...47 Anlisis de una industria y las estrategias de porter...47 Anlisis de la industria..47 Estrategia general de liderazgo en costo..47 Estrategia de diferenciacin..47 Estrategia enfocada.48 Premisas y pronsticos de planeacin48 Premisas de la planeacin.....48 Pronsticos ambientales..48 CAPITULO 6.50 TOMA DE DECISIONES.50 Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional..50 Racionalidad en la toma de decisiones..50 Toma de decisiones 10-10-10..50 Racionalidad limitada o ligada.51 Desarrollo de alternativas y el factor limitante51 Factor limitante..51 Principio de factor limitante..51 Heurstica en la toma de decisiones....51 Evaluacin de alternativas..52 Factores cuantitativos y cualitativos52 Anlisis marginal52 Anlisis de efectividad de costos...52 Seleccionar una alternativa52 Experiencia.52 Experimentacin53 Investigacin y anlisis..53 Decisiones programadas y no programadas..53 Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo..54 Certidumbre..54 Incertidumbre..54 Riesgo54 Creatividad e innovacin.54 Creatividad.54 Innovacin.54 Proceso creativo.55 Lluvia de ideas (brainstorming)55 Limitaciones de anlisis de grupo tradicional..56 El gerente creativo56
PARTE 3...57
ORGANIZACIN...57 CAPITULO 7.57 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN, ESPIRITU EMPRENDEDOR Y REINGENIERIA..57 Qu es organizacin?..............................................................................................................57 Principios de la organizacin.57 Organizacin formal e informal..58 Organizacin formal...59 Organizacin informal59 Divisin organizacional: el departamento60 Niveles organizacionales y la gestin administrativa..60 3
Problemas con los niveles organizacionales..62 Postura de la administracin operativa: un enfoque situacional.62 Factores que determinan un mbito efectivo..62 Necesidad de equilibrio.63 Ambiente organizacional para el espritu emprendedor e intraemprendedor..63 El intraemprendedor y el emprendedor63 Crear un ambiente para el espritu empresarial..63 Innovacin y espritu emprendedor.64 Reingeniera de la organizacin..65 Aspectos claves de la reingeniera.65 La estructura y el proceso de organizar.66 La lgica de organizar.66 Algunos conceptos errneos.67 CAPITULO 8...68 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: DEPARTAMENTALIZACION...68 Departamentalizacin por funciones de la empresa68 Departamentalizacin por territorio o geografa70 Departamentalizacin por grupo de clientes.71 Departamentalizacin por producto71 Organizacin matricial73 Directrices para hacer efectiva la administracin matricial.74 Unidades estratgicas de negocio.74 Problemas potenciales de las unidades estratgicas de negocio......75 Estructuras organizacionales para el ambiente global75 La organizacin virtual..75 La organizacin sin fronteras.78 Eleccin del modelo de departamentalizacin.78 La meta: alcanzar objetivos..78 Combinacin de los tipos de departamentalizacin.79 CAPITULO 9.80 AUTORIDAD DE LINEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACION DE PODER DE DECISION Y DESCENTRALIZACION..80 Autoridad y poder.80 Delegacin de poder de decisin...81 Conceptos de autoridad de lnea, personal de staff y autoridad funcional....81 Descentralizacin de la autoridad.82 Naturaleza de la descentralizacin82 La centralizacin.82 Diferentes tipos de centralizacin.82 Descentralizacin como filosofa y poltica.82 Delegacin de la autoridad.83 El arte de delegar..83 Actitudes personales hacia la delegacin.83 Superar una delegacin dbil84 Recentralizacin de la autoridad y equilibrio como claves de la descentralizacin85 CAPITULO 10..87 ORGANIZACIN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL..87 Evitar errores al organizar mediante la planeacin..87 Planificacin de la organizacin ideal..87 4
Modificacin de acuerdo con el factor humano..87 Ventajas de la planificacin organizacional.88 Evitar la inflexibilidad organizacional..88 Evitar la inflexibilidad mediante la reorganizacin.88 La necesidad de reajuste y cambio..88 Hacer efectivo el personal de staff..89 Comprender las relaciones de autoridad.89 Hacer que la lnea escuche al staff89 Mantener informado al personal de staff89 Requerir el trabajo completo al personal de staff.90 Hacer el trabajo del personal staff una forma de vida organizacional.90 Evitar conflictos mediante la aclaracin90 Organigramas..90 Criterios para preparar un organigrama91 Tipos de organigramas..91 Ventajas de los organigramas..93 Desventajas de los organigramas..94 Descripciones del puesto.95 Garantizar la comprensin de la organizacin.95 Ensear la naturaleza de la organizacin.95 La importancia de la organizacin informal y la red de las relaciones internas99 La red natural de comunicacin .99 Beneficios de la organizacin informal100 Promover una cultura organizacional apropiada.100 Definir la cultura de la organizacin.100 La influencia de lder en la cultura de la organizacin..101 BIBLIOGRAFIA:..102
Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compaa durante todo el tercer semestre de estudio; y, al docente Lic. Alfredo Bellido Zanabria, que con su ardua labor educativa nos estimulan a superarnos da a da en este nuevo mundo globalizado y competitivo. 6
INTRODUCCION
Este trabajo nos permite tener conocimientos sobre la Administracin desde su evolucin, procesos, planificacin y organizacin, hasta llegar a la construccin de su estructura general, la cual obtendremos por medio de la investigacin realizada. La Administracin es una tcnica que trata siempre de lograr la mxima eficiencia en todo organismo. Es una de las tareas ms importantes de la actividad humana. Todas las fases de nuestra vida moderna estn afectadas por la administracin. Todos los conceptos, objetivos, mtodos, principios, teoras, tcnicas desarrolladas gravitan alrededor de cinco funciones: Planificacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control; las cuales son la base para una buena administracin. El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, ha surgido tan rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. En la segunda parte se trata el tema de la planeacin. Como recurso principal e inicial para la ejecucin de alguna estrategia. En este trabajo se pretende mostrar cmo ha evolucionado hasta nuestros das, la incidencia que tienen en ella varios factores y adems su relacin con otras reas, para ello es necesario comenzar diciendo que desde hace muchos siglos la planeacin se ha llevado a cabo as sea implcitamente, todo desde que el hombre ha tenido algo de racional. El presente trabajo en la tercera parte abarca las definiciones de organizacin as como las diferentes departamentalizaciones dentro de una empresa con lo cual nos permite tener una visin ms amplia de lo que es el proceso de organizacin Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
PARTE 1
CAPITULO 01
OBJETO DE LA ADMINISTRACION
La administracin pretende hacer la lucrativa dentro de una organizacin a travs de la optimizacin de todo sus recursos (financieros, humanos, tecnolgicos, etc.) que estos sean eficaces y eficientes, para as satisfacer las diferentes necesidades de sus clientes, adems de ayudarla a desarrollarse y crecer. La sociedad es por lo tanto el objeto sobre el cual recae la administracin, porque es la unin moral de hombres que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien comn.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
Al estudiar administracin es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales alrededor de las cuales est organizado el conocimiento administrativo son: planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
El conocimiento administrativo est organizado alrededor de las cinco funciones gerenciales; aunque algunos elementos externos que afectan la operacin de la organizacin se podran ver en los factores como la economa, la tecnologa, sociales, ecolgicos, polticos y ticos.
Habilidades tcnicas: Son de mxima importancia para los supervisores; ya que ellos tienen que
tener el conocimiento especfico del trabajo y de las tcnicas necesarias para realizar competentemente tareas laborales.
Habilidades humanas: Son tiles en las interacciones frecuentes con subordinados; ellos deben
tener la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto individualmente como en grupo.
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TECNOLOGIA
En especial la de la informtica tiene un efecto penetrante en las organizaciones y los individuos. Esto posibilita la rpida comunicacin y el comercio de manera rpida y eficiente entre personas y organizaciones de todo el mundo, donde ya no es necesario comunicarse personalmente sino a travs de esta red de informacin es una ayuda para que las grandes empresas pudieran seguir creciendo sin perder el tiempo teniendo al alcance una comunicacin ms rpida para sus operaciones de diferentes partes del mundo.
GLOBALIZACION
La segunda ms importante, en tiempos en que la mayora de las empresas tienen presencia internacional. Con la globalizacin para las organizaciones ya no tienen fronteras ni lmites, el comercio de las grandes empresas se extiende en diferentes pases del mundo donde el acceso ya es restringido por los pases anfitriones.
ESPIRITU EMPRENDEDOR
Es un proceso creativo e innovacin de nuevos proyectos, son la fuerza impulsora de la humanidad, enfocado en la nocin de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas. Ya que con este enfoque las compaas grandes y pequeas encuentran en la innovacin y expansin empresarial a nuevos mercados que son esenciales par a su xito y supervivencia en los mejores mercados ms rentables y competitivos.
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EFICIENCIA
Se refiere a obtener los mejores resultado a partir de utilizar la menor cantidad de recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos, de esta manera se encargan de utilizar y aprovechar de manera eficientemente dichos recursos.
EFICACIA
Es el resultado de los objetivos o sea el logro alcanzado de la organizacin. En otro de los casos se podra considerar como hacer las cosas correctas es decir, realizar aquellas actividades que ayudaran a la organizacin a lograr o alcanzar sus metas de la organizacin.
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Aportes de Taylor en su obra: Administracin de Talleres Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarizacin de herramientas. Departamento de planificacin. Principio de administracin por excepcin. Tarjeta de instruccin para los trabajadores. Reglas de clculo para el corte del metal. El sistema de ruteo. Mtodos de determinacin de costos. Seleccin de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo Aportes de Taylor en su obra: Principios de Administracin Cientfica Elaborar una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo. Seleccionar cientficamente a los trabajadores, adiestrarlos, ensenarles y formarlos. Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la administracin y los obreros.
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Universalidad de la administracin. Principios de administracin: Orden Jerarqua Remuneracin Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de cuerpo Unidad de comando Autoridad y responsabilidad Centralizacin Unidad de direccin Subordinacin del inters
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Caractersticas/contribuciones
Limitaciones
ENFOQUE EMRICO O DE CASO Estudia la experiencia a partir de casos. Identifica Todas las situaciones son diferentes. No hay xitos y fracasos. intento para identificar principios. ENFOQUE DE FUNCIONES GERENCIALES El estudio original consisti en observaciones de La muestra original fue muy pequea. Algunas 5 directores ejecutivos. Con base en este estudio actividades se identificaron 10 funciones gerenciales actividades no fueron gerenciales. Muchas fueron evidencias de planear,
agrupados en interpersonales, informacionales y organizar, dirigir y controlar. de decisin. ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL La prctica gerencial depende de circunstancias. Hace tiempo que los gerentes comprendieron que La teora de la contingencia reconoce la no hay una mejor forma de hacer las cosas. Es influencia de determinadas soluciones en difcil determinar todo los factores de
ENFOQUE DE REINGENIERIA Preocupado por pensamientos fundamentales Descuido el medio externo. Tal vez ignora las renovados, anlisis de procesos, diseo radical y necesidades de los clientes. resultados espectaculares. Descuida las
Los sistemas tienen frontera, pero tambin Apenas puede considerarse un nuevo enfoque en interacta con el ambiente externo, lo que la administracin como afirma algunos de significa que las organizaciones son sistemas quienes lo sostienen. abiertos. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
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Se enfoca en proporcionar productos y servicios No hay acuerdo absoluto sobre que es la confiables y satisfactorios, o productos o administracin de la calidad total. servicios aptos para su uso y que se conforman a los requisitos de calidad.
FUNCIONES INTERPERSONALES
Roles de los gerentes que involucran personas y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simblica DE FIGURA CENTRAL: Realiza tareas protocolarias y sociales como representante de la organizacin. DE LIDER: responsable de la motivacin de los subordinados, reunir al personal, capacitarlos y deberes relacionados. DE ENLACE: Crean y mantienen una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan informacin; en particular con personas de externas de la organizacin FUNCIONES INFORMATIVAS Roles de los gerentes que implican reunir, recibir y transmitir informacin. DE RECEPTOR: Busca amplia informacin interna y externa para comprender a fondo la organizacin y el ambiente; recibe informacin sobre la operacin de una empresa. DE DIFUSOR: Transmite la informacin recibida de afuera o subordinados a los miembros de la organizacin; enva informacin a los subordinados DE VOCERO: transmite la organizacin hacia afuera de la organizacin, sobre los planes de la organizacin. FUNCIONES DE DECISION Roles de los gerentes que conlleva a tomar decisiones.
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DE EMPRENDEDOR: busca oportunidades en la organizacin. DE ENCARGADO DE DISTURBIOS: responsable de las acciones correctivas cuando la organizacin enfrenta a perturbaciones. DE ASIGNAR RECURSOS: toma o aprueba todas las decisiones de la empresa. DE NEGOCIADOR: trata con varias personas y grupo de personas.
INSUMOS Y SOLICITANTES
Los insumos en una organizacin pueden ser: personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento y habilidades tcnica; y los solicitantes son grupos de personas que requieren algo de la empresa, consumidores que demandan productos seguros y confiables a precios razonables; proveedores que quieren asegurarse de que sus productos sean comprados, accionistas adems de su alto nivel de rendimiento a su inversin, quieren seguridad para su dinero; los gobiernos federal, estatal y local dependen de los impuestos que paga las empresas, pero tambin esperan que esta cumpla sus leyes, entre otros casos.
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SISTEMA DE COMUNICACIN
Emplear la comunicacin en las organizaciones es esencial para todas las fases del proceso gerencial; en donde nos refleja por dos motivos: primero nos dice que integra las funciones gerenciales de manera que se comunican los objetivos de la planeacin ya establecidos para disear la estructura organizacional de forma ms apropiada. El segundo propsito del sistema de comunicacin es enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los demandantes. Por ejemplo, no hay que olvidar jams que los clientes, la razn de existir de prcticamente todas las empresas, se hallan fuera de la compaa.
PRODUCTOS
Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por efecto de las funciones administrativas (con la debida consideracin de las variables externas) en productos. Las organizaciones deben ofrecer muchas satisfacciones si desean retener y suscitar contribuciones de sus miembros. Deben hacer posible la satisfaccin no slo de necesidades materiales bsicas (como, por ejemplo, las necesidades de los empleados de obtener dinero para alimentarse y disponer de un techo o de contar con seguridad en el empleo), sino tambin de necesidades de asociacin, aceptacin, estimacin y quizs incluso de autorrealizacin para que los empleados puedan alcanzar su mximo potencial en su centro de trabajo.
PLANEAR
Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades. Es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas, un plan verdadero no existe hasta que se tome una decisin: se comprometen los recursos humanos o materiales.
ORGANIZAR
Determinar lo que es necesario realizar, como llevar a cabo y con quien se cuenta para hacerlo. El propsito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano, por lo que es una herramienta administrativa y no un fin en s; disear una estructura organizacional efectiva no es una tarea gerencial sencilla.
INTEGRAR EL PERSONAL
Cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerzas de trabajo; inventariar a las personas disponibles y reclutar para que las tareas se puedan cumplirse con efectividad y eficiencia.
DIRECCION
Que involucra trabajar con personas y a travs de ellos cumplir los objetivos organizacionales. Todo los gerentes coinciden en que la mayora de sus principales problemas surgen de las persona, de sus deseos y actitudes, as como de su comportamiento individual y en grupo.
CONTROL
Implica dar seguimiento, comparar y corregir el rendimiento laboral. En suma controlar facilita el cumplimiento de los planes, mostrar donde existen desviaciones de los estndares y ayudar a corregir las desviaciones. Las actividades de control casi siempre se relacionan con la medicin del logro. Por ejemplo, para reducir los sobrantes o comprar segn las especificaciones, o gestionar las devoluciones de ventas, a menos que alguien sepa quin es el responsable de esas funciones.
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Sin embargo, es mejor concebirla como la esencia de la administracin, para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.
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CAPITULO 2
ENTORNO TECNOLOGICO
Se refiere a la suma total de conocimientos que poseemos sobre cmo hacer las cosas, su principal influencia est en cmo diseamos, producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios. Se ve desde la perspectiva de una buena informtica como el caso de la utilizacin del internet para una rpida comunicacin y el uso de la tecnologa de punta para una produccin en serie.
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ENTORNO ECOLOGICO
Relacin entre personas y otros seres vivos con su ambiente, la tierra, el agua y el aire, cuya contaminacin preocupa significativamente a todas las personas. En tal sentido los gerentes deben tomar en cuenta en su agenda lo que es la prevencin de nuestro medio ambiente que es muy importante cuidarla por el bien de la organizacin misma como para mantenernos en un ambiente saludable en el futuro lo que vendra a ser a largo plazo. En todo el mundo se han aprobado leyes que se ocupan de preservar el medio ambiente. Para ello los pases europeos desarrollaron las normas ISO 14001 para proteger la preservacin del medio ambiente y la prevencin de la contaminacin.
SENSIBILIDAD SOCIAL
Sensibilidad social es la habilidad de una corporacin y de relacionar sus operaciones y polticas con el entorno social de manera que sean mutuamente benficas para la compaa y la sociedad. Significa que una empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares. Los gerentes se guan por normas y valores sociales. Las empresas deben brindar ese apoyo cuando la sociedad de acuerdo a sus necesidades, para tener una relacin correcta entre la empresa y la sociedad en conjunto.
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La creacin de un mejor entorno social beneficia tanto a la sociedad como a las empresas, la sociedad gana al tener mejores vecindarios y mayores oportunidades de empleo; las empresas se benefician de una mejor comunidad, ya que la comunidad es la fuente de su fuerza de trabajo y el consumidor de sus productos y servicios.
ARGUMENTOS A FAVOR
1) Las empresas tienen un gran poder que, es razonado debe ir acompaado de una responsabilidad similar. 2) La sociedad moderna es un sistema interdependiente y las actividades de la empresa interna afectan al ambiente externo. 3) La participacin social debe ser acorde al inters de los accionistas. 4) La participacin social crea una imagen pblica favorable; como resultado, la empresa puede atraer clientes, empleados e inversionistas. 5) Las empresas deben tratar de resolver los problemas que otras instituciones no han podido, despus de todo cuentan con la experiencia necesaria para proponer ideas novedosas.
ARGUMENTOS EN CONTRA
1) Las empresas tiene suficiente poder, y su participacin social adicional aumentara ms su poder e influencia. 2) Las empresas son poco responsables con la sociedad, y a menos que se responsabilicen y comprometan, no deberan involucrarse. 3) Al no haber un pleno apoyo a la participacin en los acciones social, los desacuerdos entre grupos son diferentes punto de vista ocasionaran fricciones. 4) La tarea principal de las empresas es optimizar sus utilidades al enfocarse estrictamente en las actividades econmicas. La participacin social podra reducir la eficiencia econmica.
REACCION O PROACCION?
No se espera que ninguna empresa reaccione tan rpido ante los acontecimientos imprevistos, s debe de disponer de medios que se anticipen a ellos mediante pronsticos. Ninguna empresa debe esperar a que se presenten los problemas para prepararse a enfrentarlos, la proaccin es una parte esencial del proceso de planeacin.
TICA EN LA ADMINISTRACIN
La tica es definida como la disciplina que se ocupa de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del deber y la obligacin moral. La tica en los negocios se ocupa de la verdad y la justicia, y se relaciona con una variedad de aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia equitativa, la publicidad, las relaciones pblicas, la responsabilidad social, la autonoma del consumidor y el comportamiento corporativo en el pas de origen y el extranjero.
TEORAS TICAS
Primeramente precisaremos el alcance de la tica; cuyo propsito es estudiar la voluntad desde el punto de vista de los actos en que se manifiesta. Ciertamente un crculo de malas prcticas en los negocios justifica la consideracin del tema, ejemplos de actitudes anti ticas son: oferta de productos intiles, publicidad falsa. Regalos extravagantes, mordidos, falsas cuentas de gastos, evasin de impuestos, mentiras diversas, malos manejos de fondos y un sinnmero ms. En el campo de la tica normativa se han desarrollado tres tipos de teoras morales bsicas que se tienen tomarse en cuenta por los gerentes de la organizacin que no deben de obviar sino todo por el contrario hay que rescatarla para el mejor funcionamiento de la empresa.
TEORIA UTILITARIA: Cuando ya realizan los planes y se ejecuta las acciones deben ser
evaluados por sus consecuencias, para ver con detalle si hay algo que modificar o simplemente implementarla ms dichos planes ya elaborados.
TEORIA BASADA EN LOS DERECHOS: Todas las personas tienen derechos bsicos. Dentro
de una organizacin todos deben ser bien tratados tanto los superiores por sus subordinados como los inferiores por sus superiores, el implica tener y llevase una relacin de unin y fuerza para lograr los objetivos de los mismos que se van a proponer durante la planeacin.
TEORIA DE LA JUSTICIA: Quienes toman las decisiones deben guiarse por la justicia y la
equidad. Esto tiene que ser de acuerdo con la poltica que ellos trabajan en dicha organizacin, lo cual implica un beneficio para ellos mismos.
INSTITUCIONALIZACION DE LA ETICA
Los altos gerentes son responsables de crear un ambiente organizacional que promueva la toma de decisiones tica mediante su institucionalizacin. Lo ms importante es que los gerentes den un buen ejemplo mediante el comportamiento y las practicas ticas. 24
DENUNCIAS DE IRREGULARIDADES
Significa dar a conocer a las organizaciones externas las prcticas no ticas de una compaa; en donde el denunciante es el empleado que reporta actividades ilegales de su jefe o compaeros de trabajo.
Enseanza y apoyo a los seguidores para que Ni enseanza ni apoyo a los seguidores por logren ser lderes ticos. 25 miedo a perder el poder.
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CAPITULO 3
EFECTOS UNIFICADORES
Cuando la casa matriz proporciona y comparte conocimientos tcnicos y administrativos de manera que la ayude a la compaa local en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Las polticas organizacionales deben aportar equidad y generar beneficios para la casa matriz y la compaa local. 27
CONFLICTOS POTENCIALES
Algunas corporaciones internacionales han sido acusadas de obtener utilidades excesivas, robar a los mejores elementos de las empresas locales y operar en contra de las costumbres sociales. De tal manera que las diferencias socioculturales pueden contribuir a un rompimiento en la comunicacin y a malentendidos posteriores, o en efecto una empresa multinacional puede tener una economa tan fuerte en un pequeo pas anfitrin.
CORPORACIONES MULTINACIONALES
Son corporaciones o compaas que tienen su sede en un pas determinado pero operan en diferentes pases. Las corporaciones multinacionales poseen ventajas sobre las empresas con una orientacin nacional. Es obvio que las corporaciones multinacionales pueden aprovechar oportunidades de empresas en pases muy distintos. Tambin pueden recaudar dinero para sus operaciones en todo el mundo. Ms an, se beneficia al ser capaz de establecer instalaciones de produccin en pases donde sus productos pueden elaborarse con mayor efectividad de costos y eficiencia.
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UNION EUROPEA
El ano de 1992 marco en Europa el fin de la primera etapa de los lazos econmicos europeos. La abolicin de las restricciones al comercio transnacional y al relajamiento de los controles fronterizos tuvo un efecto considerable en las compaas estadounidense que hacan negocios en Europa. El objetivo de Europa en 1992 fue crear un mercado nico mediante la remocin de las barreras comerciales y el libre trnsito de bienes, personas, servicios y capital. Los cambios iran ms all de los intereses econmicos y abarcara tambin muchas transformaciones sociales. Est claro entonces que la Comunidad Europea es ms que una comunidad econmica: es un estado mental con poder poltico. Por ejemplo, las calificaciones educativas se veran afectadas, el consejo de Ministros estableci una directiva que reconoce los diplomas de educacin superior entre las fronteras nacionales, facilitndole a los profesionales trabajar en distintos pases. El procedimiento usual de toma de decisiones en la Unin Europea se denomina "codecisin". Significa que el Parlamento Europeo, directamente elegido, debe aprobar la legislacin de la UE junto con el Consejo, formado por los gobiernos de los 28 pases miembros. 29
TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE Y OTROS BLOQUES DE LIBRE COMERCIO EN AMERICA LATINA En 1994 entro con vigor el TLCAN. Este tratado contiene acuerdos entre Estado Unidos, Canad y Mxico, y desde entonces el comercio entre estos pases ha aumentado enormemente. Los objetivos de los tratados fue eliminar las barreras comerciales y facilitar el trnsito entre fronteras de bienes y servicios, promover el comercio justo, aumenta las oportunidades de inversin, protege la propiedad intelectual, contribuir a la solucin de las disputas y generar oportunidades para mejorar los beneficios del acuerdo. El tratado abarca una variedad de reas, como el acceso al mercado, las reglas que gobiernen el origen de los bienes, los procedimientos de las aduanas, la energa, la agricultura y las medidas a adoptar en caso de emergencias. A su vez, otros pases de Amrica Latina y el Caribe formaron sus propios bloques comerciales: Argentina, Brasil, Bolivia, Chile Paraguay y Uruguay son miembros del Mercosur y la Unin Europea tiene un extenso comercio con ellos.
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Su gran fuerza laboral, tcnicamente capacitada, tiene una funcin cada vez ms importante en la economa de los servicios mundiales y la ha vinculado fuertemente con las economas de libre mercado de todo el mundo.
ADMINISTRACION COREANA
Las practicas gerenciales coreana no son muy conocidas, por lo que sera incorrecto asumir que solo son una extensin de las japonesas; no lo son, aunque hay algunos similitudes culturales y estructurales, como el dominio de poderosos conglomerados empresariales. El modelo coreano ha sido caracterizado por el chaebol, una estrecha colusin entre el gobierno y los conglomerados industriales. Sin embargo, cuando Kim Young Sam fue presidente de Corea. En Japn, los gerentes dan importancia a la armona del grupo y la cohesin expresada en el concepto de Wa; el concepto coreano de inhwa tambin se traduce como armona, pero con menos acento en los valores del grupo.
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EMPLEO VITALICIO:
La preocupacin de la persona empleada y la importancia de la antigedad son caractersticas importantes de la administracin japonesa. Casi siempre los empleados pasan toda su vida laboral en una sola empresa, lo que a su vez les da seguridad y una sensacin de pertenencia. En relacin estrecha con el empleo vitalicio est el sistema de antigedad que da privilegios a los empleados mayores con mucho tiempo en la empresa, aunque hay indicaciones de que el sistema puede sustituirse por un enfoque ms abierto, que da oportunidades de avance a los jvenes.
TOMA DE DECISIONES:
la prctica gerencial de decisiones en Japn tambin es muy distinta de la de Estados Unidos, se construye sobre el concepto de que el cambio y las ideas nuevas deben venir en mayor grado desde abajo; as, que los empleados de bajo nivel preparan propuestas para el personal de mayor nivel jerrquico. Es decir, la gerencia japonesa utiliza la toma de decisiones por consenso para tratar los problemas diarios: los empleados de menor nivel inician una idea y la someten al siguiente nivel hasta que llega al escritorio del mximo ejecutivo, y si la propuesta se aprueba, se regresa a quien la inicio para par su instrumentacin.
LA TEORIA Z:
Es una adaptacin determinadas prcticas gerenciales japonesas al ambiente estadounidense. Una de las caractersticas de la organizacin Z, como lo sugiere el profesor William Ouchi, es la importancia en las habilidades interpersonales necesarias para la interaccin en grupo. No obstante, a pesar de subrayar la toma de decisiones en grupo, la responsabilidad permanece en el individuo (que es bastante distinto del prctico japons, que hace hincapi en la responsabilidad colectiva). Tambin se toman muy en cuenta las relaciones informales y democrticas basadas en la confianza, aunque la estructura jerrquica permanece intacta, como lo demuestra IBM, donde las metas y la autoridad, las reglas y la disciplina guan el comportamiento corporativo.
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EL AUGE DE CHINA: DENG XIAOPING CAMBIO A CHINA DE UAN ECONOMIA PLANIFICADA A OTRA DE MERCADO
Deng Xiaoping fue un estadista, diplomtico y terico, a quien se le el crdito de haber llevado a china desde una economa planificada hasta otra de mercado, misma que la condujo a su crecimiento despus de la revolucin cultural; fomento la inversin extranjera y permiti la inversin privada limitada, lo que convirti a ese pas asitico en una de las economas con ms rpido crecimiento de hoy en da. Su idea de convertirse en una economa de mercado fue: La planeacin y las fuerzas del mercado no son la diferencia esencial entre el socialismo y el capitalismo. Una economa planificada no define una economa de mercado tambin ocurre bajo el socialismo. La planeacin y as fuerzas de mercado son formas de controlar la actividad econmica. Cuando Deng Xiaoping visito Singapur en 1978 quedo impresionado con una nacin moderna y tecnolgicamente avanzada que planeaba su desarrollo econmico, construa su infraestructura y fomentaba la inversin extranjera, as que considero el enfoque de Singapur como modelo para China, por lose ha llamado un socialismo con caractersticas chinas. Combinar las tcnicas de planeacin con el enfoque de desarrollo de Singapur gnero tasas de crecimiento econmico de 9% en los ltimos anos.
EL AUGE DE INDIA
Ese pas ha crecido como resultado de su drstica reforma que comenz en 1991, mediante la que se redujo su burocracia, se eliminaron muchas restricciones a las importaciones y se fomentaron las exportaciones. Su liderazgo empresarial contribuy a ese cambio, especialmente en el rea de alta tecnologa, uno de esos lderes fue Narayana Murthy. El despertar econmico de ese pas se debi, en parte, a la amenaza econmica que percibieron de China. Mientras que China se enfoca en la manufactura, la fortaleza india radica en la alta tecnologa, aunque los cambios en la India democrtica son bastante rpidos, no son tanto como los de la China autoritaria: llegar a un consenso entre los diferentes grupos de inters aun as, hoy India progresa de una forma que hace cincuenta aos nadie hubiera imaginado.
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PRIMERO CONDICIONES DEL FACTOR: como los recursos de una nacin, sus costos laborales
y las capacidades y educacin de su pueblo.
TERCERO LOS PROVEEDORES: una compaa prospera cuando las empresas que la apoyan
estn ubicadas en la misma rea.
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ignoraron sus enseanzas los dos eruditos decidieron llevar su mensaje a una audiencia ms receptiva: los japoneses. Debido a su trabajo hoy los consumidores alrededor del mundo equiparan a los productos japoneses con la alta calidad. Como un tributo a sus contribuciones, el premio a la calidad ms codiciado en Japn lleva el nombre del desaparecido doctor Deming. Hoy, muchos aos despus de que Deming y Juran ensearon a los gerentes japoneses cmo elaborar productos de calidad, finalmente reciben la muy merecida atencin de los gerentes de estadounidenses.
2. Informacin y anlisis: examina la efectividad de la compaa y el uso de informacin administrativa. 3. Planeacin estratgica: incluye la planeacin de empresas con intereses especial en traducir los planes en requisitos del cliente y operativos. 4. Desarrollo y administracin: incluye los criterios para todos los aspectos clave de esta rea administrativa. 5. Administracin de procesos: se enfoca en todo los procesos de trabajo clave, incluido diseo, introduccin, produccin y entrega de productos y servicios. 6. Las organizaciones estn orientadas a resultados: examina los resultados de la compaa: de calidad en productos y servicios.
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7. Enfoque en el cliente y su satisfaccin: los criterios de esta categora requieren de un amplio conocimiento del cliente y del mercado como de las relaciones de los clientes y satisfaccin de este ltimo respecto de los competidores de la empresa.
ISO 9000
La palabra ISO proviene del griego isos, que significa igual. ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. ISO 9000 impone a una compaa la obligacin de documentar sus procesos y sistemas de calidad y garantizar que todos sus empleados conozcan y sigan los lineamientos del documento, que el sistema de calidad sea continuamente vigilado y revisado por medio de auditoras internas y externas y que se proceda de manera efectiva a la realizacin de los cambios necesarios. Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentacin de los procesos, una mayor conciencia en la calidad por parte de los empleados de la compaa, la posibilidad de cambios en la cultura organizacional que resulten en mayor productividad y la instalacin de un sistema general de calidad. Los beneficios externos son la ventaja que se consigue sobre los competidores no certificados, el cumplimiento de los requerimientos de los clientes y de la Unin Europea, una calidad percibida ms alta, probablemente una mayor satisfaccin del cliente y el cumplimiento de, por ejemplo, las demandas de los agentes de compras Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentacin de procesos, una mayor percepcin de la calidad por parte de los empleados de la compaa, un posible cambio en la cultura de la organizacin que genere mayor productividad y la instrumentacin de un sistema de calidad total.
PLANEACION
PARTE 2
PLANEACIN
CAPITULO 4
PLANEACION: Proceso
estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin. En la planeacin tambin participa activamente la innovacin gerencial Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. La planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos; define estrategias, polticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece una organizacin para poner en prctica las decisiones, e incluye una revisin del
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PLANEACION
OBJETIVO DE PLANEACION
GENERAL: Dar a conocer el concepto de los diferentes autores a travs de la historia, procesos, estilos y herramientas de la planeacin, haciendo referencia al sistema integral de las organizaciones. ESPECIFICOS: Definir el concepto bsico de planeacin. Conocer las ventajas, desventajas e importancia de la Planeacin. Describir las caractersticas del proceso de la planeacin. Sealar los propsitos de la planeacin. Identificar tipos o corrientes de planeacin existente. Identificar los pasos que se deben llevar a cabo para hacer posible la ejecucin de un plan. Explicar cada uno de los tipos de planeacin. Describir los beneficios y desventajas de la APO. Discriminar los pasos que conforman la administracin estratgica. Determinar las herramientas fundamentales para la gerencia en el proceso de la planeacin.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes: PRINCIPIO DEL FACTOR LIMITANTE: Al escoger una alternativa, cuanto mayor sea la capacidad del individuo para conocer y resolver los factores que limitan o que son esenciales para la realizacin de la meta prevista, ms clara y acertada ser su seleccin de alternativas. PRINCIPIO DE COMPROMISO: La planeacin lgica abarca un periodo del futuro necesario para prever, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos propios en una decisin. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: Cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en los planes, menor es el peligro de prdidas incurridas por concepto de hechos inesperados, ms el costo de la flexibilidad debe pasarse contra sus ventajas. PRINCIPIO DE CAMBIO DE NAVEGACIN: Cuanto mayor se extienda el futuro y los
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administrador revise peridicamente los hechos y perspectivas y que trace los planes nuevamente segn sea necesario para mantener el rumbo hacia una meta prevista.
TIPOS DE PLANES
1. MISIONES O PROPOSITOS Es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio caracterstico
que una empresa se propone lograr. El propsito de una empresa en general es la produccin y distribucin de bienes y servicios. La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la sociedad. Se compone fundamentalmente de: 1. Quines son los clientes? 2. Cules son los productos / servicios claves? 3. Cul es el mercado objetivo? 4. Cul es la tecnologa bsica? 5. Qu inters existe por el talento humano? 6. Qu imagen corporativa se desea proyectar?
2. OBJETIVOS O METAS
Son los resultados que se esperan obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Las metas son los diferentes propsitos que se deben de cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
3. ESTRATEGIAS
Planes que se aplican a toda la organizacin; el empleo de los recursos necesarios para su cumplimiento y esfuerzos, para lograr los objetivos de largo plazo de las condiciones ms ventajosas. El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. Este significadose hace adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz: Un productor extranjero de automviles opta por la estrategia de ofrecer en el mercado
norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y tamao pequeo, fcil de 40
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manejar en reas congestionadas y fcil de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos.
4. POLITICAS
Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. Las polticas definen un rea dentro del cual debe tomarse una decisin y aseguran que esta sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las cuales se basaran las polticas de los departamentos. Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo.
5. PROCEDIMIENTOS
Establecimiento de orden cronolgico y secuencia de actividades ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa; que deben seguirse en la realizacin de un trabajo especfico. Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin ms
que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujogramas.
6. REGLAS
En las reglas se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Con frecuencia suele confundirse regla con polticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una accin determinada y especifica con respecto a determinada situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se d un procedimiento.
7. PROGRAMAS
Son un conjunto de objetivos, polticas, Procedimientos, reglas, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de los negocios, por ejemplo es extrao encontrar un programa que se sostenga a s mismo, por lo general se 41
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subordinan unos con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es por esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos.
8. PRESUPUESTO Un presupuesto es un plan de todos o algunas de las fases de actividad de la organizacin expresada en trminos econmicos. Es la formulacin de los resultados en trminos numricos. Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos numricos, estn relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en horashombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes.
PASOS DE LA PLANEACION
Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y ms si se est tratando de planear algo. Ya se haba mencionado que la planeacin es la formulacin, seleccin y
visualizacin de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las
organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organizacin.
2. ESTABLECER OBJETIVOS
Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, sealan los
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pasos a seguir as como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta. Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y as sucesivamente, reflejando la jerarqua organizacional. Que queremos lograr Donde queremos estar Cuanto queremos lograr Cuando queremos lograr
3. DESARROLLAR PREMISAS Hacer supuestos sobre en qu medio ambiente se desarrollaran nuestros planes: Interno o Externo. Para que sea mejor la planeacin de la empresa, tendrn que comprender luego acordar las premisas de la planeacin con los individuos que estn de cargo. De hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa. 4. DETERMINAR CURSOS ALTERNATIVOS Identificar las opciones ms promisorias en cunto al logro de nuestros objetivos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su nmero para analizar las ms prometedoras.
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OBJETIVOS
Los objetivos de una organizacin son los fines importantes hacia los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. El principal inters est en los objetivos verificables, lo que significa que al final del periodo debe ser posible determinar si los objetivos se consiguieron. Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros reales pueden ser medidos. Por eso son el fundamento de la planeacin.
JERARQUIA DE OBJETIVOS: los objetivos forman una jerarqua que van desde la meta
ampla hasta objetivos individuales especficos:
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1. Propsito social: como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. 2. La misin de la empresa: que podra ser proporcionar transportacin conveniente y de bajo costo para la persona promedio. 3. Objetivos generales de la organizacin, como disear, producir y comercializar los productos a bajo costo. 4. Objetivos generales ms especficos, en sta el desempeo es esencial para el xito de la empresa: posicin en el mercado, innovacin, productividad, desempeo y desarrollo del gerente, desempeo y actitud del trabajador y responsabilidad pblica. 5. Objetivos divisionales, lograr un rendimiento sobre la inversin, aumentar el nmero de unidades de producto sin elevar los costos o reducir el nivel de calidad actual.
Mtodo descendente: Los gerentes de alto nivel determinan los objetivos de sus subordinados. En
donde sugieren que toda organizacin necesita una direccin mediante objetivos corporativos proporcionados por el director ejecutivo.
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Mtodo ascendente: Los subordinados inician el establecimiento de objetivos de sus puestos y los
presenta a su superior. En donde la alta gerencia requiere informacin de los niveles inferiores en la forma de objetivos.
MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS
Por lo general hay mltiples objetivos, listar los objetivos en donde los gerentes podran buscar los objetivos ms significativos. La cantidad de los objetivos que los gerentes deben establecer para s mismos de manera realista depende de cunto harn ellos y cuando pueden asignar a sus subordinados, limitando con ellos su funcin a la de asignar, supervisar y de controlar. No obstante, el lmite de dos a cinco parece demasiado arbitrario: por ello los gerentes deben buscar los objetivos ms significativos; por tanto sera prudente establecer la importancia relativa de cada objetivo para que las principales metas reciban ms atencin que las menores.
Mejorar la productividad del departamento de Aumentar la produccin sin costo adicional y produccin con el nivel de calidad actual. Desarrollar mejores gerentes Disear y realizar programas internos sobre los fundamentos de la administracin.
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APO: Proceso para establecer objetivos acordados mutuamente para utilizar dichos objetivos para
evaluar el desempeo de los empleados. Los empleados y sus jefes determinan los objetivos y metas especficos de desempeo, revisan peridicamente el progreso hacia ellos, y se distribuyen las recompensas de acuerdo con ese proyecto.
administracin, asimismo lograr a menudo que los gerentes simplifiquen la estructura de sus organizaciones, alienta a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos. Muestran el aspecto motivacional de las metas claras. As como:
perfeccionamiento de la administracin mediante la planeacin orientada a resultados. precisin en las funciones y estructuras, segn los resultados esperados de las personas que desempean las funciones. fomento al compromiso con las metas personales y las de la organizacin.
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de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Estos son elementos que producen una sensacin de compromiso. Desarrollo de Controles Eficaces: El control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de que se alcancen las metas. Desventajas de la Administracin por Objetivos: Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO. Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas: Se parte de la base que no se puede operar, si, a quienes deben establecer las metas, no se les proporcionan las pautas necesarias para implementarlas. Dificultad para establecer metas: Las metas realmente verificables son difciles de establecer. Hincapi en las metas a corto plazo: Surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Peligro de Inflexibilidad: Se podra caer en temor para cambiar los objetivos, aunque las metas ya no representen un resultado bien pensado y planeado. Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen nmero de debilidades y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicacin.
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CAPITULO 5
ESTRATEGIA: Proceso relacionado con la toma de decisiones sobre la direccin futura de una
empresa y la implementacin de estas decisiones con recursos necesarios para alcanzar las metas.
2. ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis del ambiente externo: las competencias, posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, disponibilidad de productos o servicios sustitutos que no le afecte a los proveedores, compradores o clientes.
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3. PERFIL DE LA EMPRESA: Es el punto de partida para determinar donde se encuentra la empresa y hacia donde debe ir, todo ello fija la alta gerencia, si debera operar en diferentes y determinadas regiones; adems, evala la posicin competitiva de la organizacin. 4. ORIENTACION, VALORES Y VISION DE LOS EJECUTIVOS: Son las personas quienes conforman el perfil de la empresa. Son aspectos importantes para formular la estrategia; establecen el clima organizacional y determinan la direccin de la compaa.
5. MISION
(PROPOSITOS),
OBJETIVOS
PRINCIPALES
INTENCION
ESTRATEGICA: La funcin especfica de la organizacin, los objetivos son los puntos finales
hacia los que se dirigen las actividades de la empresa. En donde la intensin estratgica es compromiso de ganar en el ambiente competitivo.
6. AMBIENTE EXTERNO PRESENTE Y FUTURO: Debe de evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Se enfoca en la situacin competitiva, factores econmicos, sociales, polticos y geogrficos. Adems se examina en busca de desarrollos tecnolgicos, productivos y servicios en el mercado.
7. AMBIENTE INTERNO: Debe auditarse y evaluarse respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operacin y servicios. Incluidos los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y el clima de la organizacin.
8. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS: Se desarrollan sobre la base de un anlisis del ambiente externo e interno. Buscar diferentes tipos de estrategias: especializarse o concentrarse, extender operaciones a mercados nuevos y rentables, inversiones conjuntas y las alianzas estratgicas.
9. EVALUACION Y ELECCION DE ESTRATEGIAS: Las elecciones estratgicos deben considerarse a la luz de los riesgos que se involucran en una decisin particular. Desaprovechar algunas oportunidades rentables, el momento adecuado: el mejor producto puede fracasar en un mercado inapropiado.
10. PRUEBAS DE CONGRUENCIA Y PLANEACION DE CONTINGENCIAS: El ltimo aspecto clave del proceso de planeacin estratgica; son esenciales durante todas las fases
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del proceso de planeacin estratgica. Como el futuro no se puede predecir con un alto grado de certidumbre, es necesario preparar planes de contingencias, prever supuestos del futuro. PLANEACION A MEDIANO Y CORTO PLAZOS, INSTRUMENTACION MEDIANTE ORGANIZACIN, INTEGRACION PERSONAL, DIRECCION Y CONTROL: No son parte del proceso de planeacin estratgica, deben de considerarse durante todas las fases del proceso: planeacin, organizar, integrar al personal, proveer de liderazgo mediante la motivacin y deben instalarse controles para monitorear el desempeo respecto de los planes.
LA MATRIZ FODA
El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. Esta matriz ofrece un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la comparacin de amenazas y oportunidades externas respecto delas fortalezas y debilidades internas de la organizacin. Nos ofrece datos de salida para conocer la situacin real en que se encuentra la empresa as como el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente al funcionamiento del negocio.
Las fortalezas son internas y requieren aprovecharse para avanzar. Las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad. Las oportunidades son elementos que existen en un momento dado (coyunturas), bsicamente
externos, que nos permiten avanzar hacia la visin estratgica.
Las amenazas son factores externos que pueden afectar el desarrollo de la estrategia o la
competencia de la institucin, como una crisis econmica y/o poltica.
2. LA ESTRATEGIA DO: Intenta minimizar las debilidades y maximizas las oportunidades. La empresa con debilidades debe desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias necesarias, para aprovechar en el exterior las oportunidades en el ambiente externo. 52
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3. LA ESTRATEGIA FA: Utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar a las primeras y minimizar a las segundas para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor.
4. LA ESTRATEGIA FO: Que capitaliza las fortalezas de una compaa para aprovechar las oportunidades, es la ms deseable. Es potencialmente la estrategia ms exitosa, pues utiliza las fortalezas de la organizacin para aprovechar las oportunidades.
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MARKETING: Se disea para orientar a los gerentes al proveer de los productos servicios a los
clientes y alentarlos a comprar; se considera que las dos funciones bsicas de la empresa son la innovacin y el marketing.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Se identific a 5 fuerzas: 1. La competencia entre compaas, rentabilidad de un sector. 2. La amenaza de nuevas compaas que entran al mercado. 3. La posibilidad de usar productos y servicios sustitutos, cuando los patentes de los productos son muy difciles de copiar entonces permiten fijar los precios en solitario.
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4. El poder de negociacin de los proveedores, se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores. 5. El poder de negociacin de los compradores o clientes, si a un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios disminuyan.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Las compaas intentan ofrecer algo nico en la industria en trminos de productos o servicios. Ejemplo: Caterpillar Company es el fabricante ms grande del mundo de equipos de construccin y minera, motores disel y de gas natural, y turbinas de gas industrial. Conocida por su servicio rpido y disponibilidad de refacciones.
ESTRATEGIA ENFOCADA
Se encuentra en grupos de clientes especiales, bienes de productos, una regin especifica. En un lugar de atender todo el mercado con sus productos o servicios, puede darle importancia a un segmento especfico del mercado. En general, una compaas debe elegir una estrategia genrica para no verse atrapado en el centro, segn Porter, la que se queda atrapada necesita decidir una estrategia de bajo costo u ofrecer un producto o servicio diferenciado en un mercado amplio o estrecho.
PREMISAS DE LA PLANEACION Es el ambiente anticipado en el que se espera que las planes operen, incluyen supuestos o pronsticos
de las condiciones futuras conocidas que afectaran la operacin de los planes. Deben entre los pronsticos que son premisas de planeacin y los que se traducen en expectativas futuras, casi siempre en trminos financieros de planes reales elaborados. Ejemplo: pronostico para determinar las condiciones de las empresas, proporciona premisas sobre los cuales desarrollar los planes. 56
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PRONOSTICOS AMBIENTALES
Como no se puede pronosticar el futuro con precisin la planeacin es relativamente no sencilla. Los gerentes solo tendran que tomar en cuenta tanto sus recursos humanos y materiales y como sus oportunidades y amenazas, calcular el mtodo ptimo para alcanzar sus objetivos y proceder hacia l con grado de certidumbre ms o menos alto.
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CAPITULO 6
TOMA DE DECISIONES
Es un proceso de seleccionar a partir de dos o ms alternativas. Los gerentes como constantemente estn tomando decisiones, entonces consideran como su principal tarea, quien debe hacerlo y cuando, donde, e incluso como ha de hacer. Desde el inicio del proceso estratgico se toman decisiones; sin embargo, el plan estratgico final requiere definiciones concretas, pues este documento ser la gua en periodos prolongados. En esta etapa se requiere ms de tctica para establecer el plan y comunicar las decisiones con habilidad. Los gerentes de todo los niveles y de todas las reas de las empresas tomas decisiones, es decir, hacen elecciones. La toma de decisiones no es algo que solo lo hacen los gerentes; todos los miembros de una organizacin toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan.
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decisiones; al elevar la perspectiva del tiempo de las consecuencias se pueden lograr mejores decisiones gerenciales y personales.
FACTOR LIMITANTE
Es algo que obstruye el logro de un objetivo deseado. Identificar los factores limitantes de una situacin dada permite restringir la bsqueda de alternativas a slo aquellos que o superarn. Es algo que se interpone en el camino de lograr un objetivo deseado.
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EVALUACION DE ALTERNATIVAS
Una vez determinado las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya a la meta, que es el punto final de la toma de decisiones.
ANALISIS MARGINAL
Es una tcnica que se requiere utilizar para la evaluacin de alternativas: Permite comparar el ingreso y el costo adicionales que surgen al aumentar la produccin, en la evaluacin de alternativas. Si el objetivo es maximizar las utilidades: si el ingreso adicional de una mayor cantidad es superior a su costo adicional, se obtendrn ms utilidades al producir ms, sin embargo, si el ingreso adicional de una mayor cantidad es menor a su costo adicional, puede obtenerse mayor utilidad al producir menos. El anlisis marginal se puede utilizarse para comparar factores distintos a costos e ingresos. Por ejemplo, para encontrar la produccin ptima de una mquina podran variarse los insumos adicionales sean iguales a la produccin adicional. 60
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EXPERIENCIA
Es comn que los gerentes experimentados crean que los xitos que han logrado y los errores que han cometido les orienten casi infaliblemente hacia el futuro. En cierto grado el grado la experiencia es la mejor maestra, el hecho mismo de que los gerentes hayan alcanzado sus puestos parece justificar sus decisiones pasados. Depender de la experiencia pasada como gua para una accin futura puede ser peligroso porque: 1. Muy pocas personas reconocen las razones que subyacen a sus errores o fracasos. 2. Las lecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos problemas: las buenas decisiones deben evaluarse frente a los sucesos futuros, en tanto que la experiencia pertenece al pasado. Cuando una persona analiza su experiencia con cuidado ms que seguirla a ciegas y extrae de ellas los motivos fundamentales de xitos o fracasos, puede serle til como base para el anlisis de decisiones.
EXPERIMENTACION
Una forma evidente de decidir entre alternativas es probar una de ellas y ver qu ocurre. Se sostiene que debera utilizarse con ms frecuencia en administracin ya que es la nica forma en que un gerente puede estar seguro de que algunos planes son correctos. Es prober las diversas alternativas y ver cul es la mejor.
INVESTIGACION Y ANALISIS
Es cuando hay que tomar decisiones importantes, una de las tcnicas ms efectivas para seleccionar entre alternativas es el investigacin y anlisis.
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Lo que supone la bsqueda de las relaciones entre las variables, restricciones y premisas ms decisivas que afectan la meta perseguida, es el enfoque de lpiz y papel en la toma de decisiones. Resolver un problema de planeacin requiere desglosarlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativo y cualitativos, probablemente el estudio y anlisis sea mucho mas barato que la experimentacin.
DECISIONES NO PROGRAMADOS:
Decisin nica y no recurrente que requiere una solucin a la medida. Problema que es nico o inusual, y para el cual la informacin es ambiguo o incompleto. Las decisiones no programados lo toman los gerentes de alto nivel, esto porque tratan con problemas no estructurados. Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se enfrentan con poca frecuencia, o aquellos que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin. Las decisiones no programadas se emplean en las situaciones no estructuradas, nuevas y no bien definidas de naturaleza no recurrente.
CERTIDUMBRE
Situacin en la que el tomador de decisiones puede decidir con precisin debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Las personas estn razonablemente seguros de lo que ocurrir cuando tomen una decisin, la informacin est disponible y se considera confiable, se conoce las relaciones de causa y efecto que le subyacen. 62
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INCERTIDUMBRE
Situacin en la que un tomador de decisiones no tiene certidumbre ni estimaciones probabilsticas razonables a la mano. Personas con escaza base de datos, no saben si los datos son confiables y estn inseguros sobre la situacin puede cambiar o no.
RIESGO
Situacin en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. La informacin real puede existir, aunque incompleto. En situaciones de riesgo los gerentes tienen informacin histrica de experiencias personales o informacin secundaria que les permiten asignar probabilidades a diferentes alternativas.
CREATIVIDAD E INNOVACION
CREATIVIDAD
Habilidad para combinar ideas de manera nica o realizar asociaciones poco usuales entre ellas. La persona creativa es aquella capaz de producir ideas o comportamientos que son originales; capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero a la vez til y beneficioso para una empresa.
INNOVACION
Proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o mtodo de operacin til. En una organizacin esto puede significar un nuevo producto, servicio o una nueva forma de hacer las cosas.
PROCESO CREATIVO
Consta de cuatro fases:
1. ESCANEO INCONSCIENTE
Difcil de explicar porque est ms all del estado consciente, requiere absorcin en el problema, dejar de lado los problemas ambiguos y mal definidos.
2. LA INTUISION
Conexin del inconsciente con el consciente. Parecen ser contradictorias, sin embargo, la idea tiene sentido cuando se reconocen los principios subyacentes. 63
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La intuicin requiere tanto tiempo para funcionar como que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren diversos conceptos e ideas.
3. LA PERCEPCION
Resultado de un arduo trabajo: lo interesante es que la percepcin se puede presentar cuando el pensamiento no est directamente enfocado en el problema que nos ocupamos. Las percepciones nuevas pueden durar solo unos minutos y los gerentes efectivos se benefician de tener lpiz y papel a la mano para tomar nota de sus ideas creativas.
4. FORMULACION LOGICA
La percepcin necesita probarse mediante la lgica o el experimento. Esto puede lograrse al continuar con el trabajo sobre una idea o al escuchar los comentarios de otros.
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PLANEACION
EL GERENTE CREATIVO
Se asume que todos los gerentes no son creativos y tienen poca habilidad para desarrollar nuevas ideas en donde es perjudicial para la organizacin, ya que en el ambiente apropiado prcticamente todas las personas son capaces de ser creativos. John Kao, que ense en la Harvard Business School, sugiere que las personas creativas deben tener la libertad suficiente para seguir sus ideas, pero no tanta que pierdan el tiempo o no tengan el necesario para colaborar con otros en la bsqueda de metas comunes. Las personas creativas son inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y originales y no estn satisfechos con el statu quo. Para cultivar la creatividad, en especial en el rea de planeacin, puede utilizarse tcnicas individuales y de grupos efectivos.
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ORGANIZACION
PARTE 3
ORGANIZACIN
CAPITULO 7
ORGANIZACIN:
El trmino organizacin implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, asignar a cada grupo de actividades un responsable y coordinar en sentido vertical y horizontal todas las actividades. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas.
Una Organizacin existe solo cuando: Hay personas capaces de comunicarse. Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta. Con el fin de alcanzar objetivo comn.
OBJETIVO: El objetivo es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar las funciones y los recursos,
es decir su objetivo es mostrar que todo resulte sencillo y fcil para quienes trabajan en la empresa y
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ORGANIZACION para los clientes. En la etapa de Organizacin se disea la estructura que permita una ptima coordinacin de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeacin.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
b) Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin
de una sola actividad.
e) Unidad de mando. Solo se les debe proporcionar un jefe a los subordinados a el cual solo debe
reportar.
f) Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que
cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de aquellas mientras que tengan relacin con la misma. g) Amplitud y tramo de control. Lmite del nmero de subordinados para poder realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre 5-6.
h) Coordinacin. Las unidades de la organizacin deben mantenerse en equilibrio. i) Continuidad. Una vez establecida la organizacin requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a
los condiciones del medio ambiente.
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ORGANIZACION
ORGANIZACIN FORMAL
La estructura formal est constituida por la estructura intencional perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de comunicacin establecidos, etc. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la eficacia en la produccin, es necesario planear estas relaciones de una forma explcita u oficial; a esto es a lo que llamamos organizacin formal.
ORGANIZACIN INFORMAL
Se define como una red de relaciones interpersonales y sociales no establecidas por la direccin sino que se producen espontneamente cuando las personas interactan entre s. El comportamiento individual no puede ser adecuadamente comprendido sin tener en cuenta la organizacin informal de los grupos, as como las relaciones entre esa organizacin informal con la organizacin total. Existen patrones de relaciones, amistades y antagonismos, individuos que se identifican con unos grupos y que se alejan de otros y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de l. Esta organizacin se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y determinada por la organizacin formal. El trabajo en el seno de una organizacin requiere, indiscutiblemente, la interaccin entre los individuos. El surgimiento de esta organizacin informal suele deberse a:
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ORGANIZACION La existencia de relaciones personales entre distintos miembros de la estructura formal, no recogidos en la misma. Por la aparicin de lderes espontneos, en aspectos que no tienen que ver con la marcha cotidiana de la empresa. Como consecuencia de la existencia de un ambiente reivindicativo en materias de diversa ndole. Como consecuencia de esta organizacin informal, los canales de comunicacin (canales informales) pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la formacin de lderes o jefes informales al margen de los jefes establecidos en la organizacin formal. En sta, la informacin no oficial se transmite por el "a m me han dicho", "o el otro da", que se transforman en rumores que tendrn mayor o menor trascendencia segn sea la fuente que las emite por primera vez.
Organizacin con mbitos estrechos: En este caso la organizacin presenta gran cantidad de
69
ORGANIZACION niveles organizacionales. Ventajas: Supervisin estrecha. Control estricto. Comunicacin rpida entre subordinados y superiores. Desventajas: Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. Muchos niveles administrativos. Altos costos por los numerosos niveles. Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto.
Organizacin con mbitos amplios: Una organizacin que no tiene mucha escala de niveles, no
hay mucho distanciamiento entre el subordinado con los superiores.
Ventajas: Los superiores estn obligados a delegar. Deben establecer polticas claras. Es necesario seleccionar a los subordinados con sumo cuidado. Desventajas: Tendencia de que lo superiores sobrecargados de trabajos se conviertan en cuellos de botella que impidan la toma de decisiones. Riesgo de que el superior pierda el control. Se requiere de administradores de calidad excepcional.
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ORGANIZACION
UN ENFOQUE
Este enfoque se ocupa de especificar la cantidad de subordinados para un mbito efectivo. As el principio del mbito de la administracin en donde este establece un lmite de la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero la cantidad exacta depender tanto del efecto de los factores subyacentes como de las propias habilidades del gerente. No solo ser un enfoque til para determinar el mejor mbito en cada caso, sino una herramienta til para determinar lo que puede hacerse para extender el mbito sin arruinar una supervisin efectiva.
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ORGANIZACION
NECESIDAD DE EQUILIBRIO
Los gerentes pueden llegar a tener ms subordinados que los que pueden administrar con efectividad, aun cuando deleguen autoridad, capaciten, formulen planes y polticas claras, y adopten tcnicas de control y comunicacin eficiente. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece las limitaciones del mbito dela administracin la obligan a aumentar la cantidad de niveles porque simplemente hay ms personas que supervisar. De adoptar un proyecto u otro deben equilibrarse todo los costos, no solo los financieros, sino los del estado de nimo, el desarrollo personal y las consecuencias de los objetivos de la empresa. Lo que se requiere es un equilibrio ms preciso de todos los factores pertinentes a una situacin determinada.
EL INTRAEMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR
Gifford Pinchot distingue el intraemprendedor y el emprendedor: INTRAEMPRENDEDOR:
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ORGANIZACION Se refiere a la persona que opera dentro de un ambiente organizacional establecido y la actividad que desarrolla es la innovacin y la creatividad para transformar un sueo o una idea original en un proyecto que tenga rentable en beneficio de la compaa o la organizacin.
EMPRENDEDOR
En este caso, los emprendedores los hacen fuera del mbito de la compaa u organizacional; en donde deben de contar con la capacidad de ver una oportunidad, para ello obtener el capital, la mano de obra y dems insumos necesarios, en donde al final todo esto se debe de unir en un solo operacin exitosa. Adems, los emprendedores tienen estar dispuestos a asumir el riesgo personal de xito y el fracaso.
ORGANIZACION Un suceso, un fracaso o un xito inesperados. Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es. Un proceso o tarea que en realidad necesita mejorarse. Cambios en la estructura del mercado o la industria. Cambios en la demografa. Cambios en el significado o en la forman en que se perciben las cosas. Conocimientos recin adquiridos. Cuando las innovaciones que solo se basan en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas y, en ocasiones pueden fracasar. La investigacin ha demostrado que las compaas grandes y exitosas atienden con esmero las necesidades de sus clientes, pero dentro de un marco limitante y con metas claras en mente.
REINGENIERIA DE LA ORGANIZACIN
Este trmino reingeniera en ocasiones se le llamaba volver a empezar porque Michael Hammer y Janes Champy, quienes popularizaron el concepto; sugirieron plantearse esta pregunta: si volviera a crear esta compaa hoy, sabiendo lo que ahora s y dada la tecnologa actual, cmo sera? Por su parte, otros autores importantes, Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, dicen que la reingeniera es: El mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento en costos, tiempo de ciclo, servicio y calidad, con herramientas y tcnicas enfocadas a negocios y orientadas hacia el cliente. Hammer y Champy en especfico definen la reingeniera como: repetir el pensamiento fundamental y el rediseo de los procesos de negocios para obtener mejoras importantes en medidas decisivas de desempeo contemporneas, como costos, calidad, servicio y rapidez.
ORGANIZACION
TERCERO: Requiere resultados importantes, a menudo se presentan casos que apoyan este aspecto
de la definicin de reingeniera que requiere mejoras vitales. Clientes que alguna vez tuvieron que tratar con varios departamentos, hoy pueden hacerlo con una sola persona, o bien contactar directo con el departamento que proporciona el servicio buscado.
CUARTO: Reingeniera en procesos, el anlisis de los proceso debe ir ms all de las operaciones e
incluir el anlisis y la integracin de los sistemas tcnicos y humanos, as como el proceso administrativo total, sin olvidar el vnculo de la empresa con el ambiente externo. A pesar de sus limitaciones, la reingeniera puede ser una herramienta poderosa, aunque no deja de ser solo eso, una herramienta; se sugiere integrarlas a otros sistemas mediante un modelo de sistema llamado administracin por procesos, para superar algunas de las debilidades de su enfoque estrecho.
LA LOGICA DE ORGANIZAR
Existe una lgica fundamental para organizar, proceso que cosiste en los siguientes seis pasos: 1. Establecer los objetivos de la empresa. 2. Formular los objetivos, polticas y planes de apoyo. 3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos. 4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles y de la mejor manera de utilizarlos segn las circunstancias. 5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades.
75
ORGANIZACION 6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin.
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ORGANIZACION
CAPITULO 8
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ORGANIZACION
DE CALIDAD
VENTAS
DE INGENIERIA ADMINISTRACION
CONTROL
COMERCIALIZACIN
DISEO PRELIMINAR
PERSONAL
INGENIERIA
ELECTRICA INVESTIGA CION DE MERCADOS PLANEACIO N DE MERCADEO PUBLICIDAD Y PROMOCION HIDRAULICA EMPAQUE INGENIER IA MECANICA INGENIERIA
DE ADMINISTRACION VENTAS
Ventajas:
Es un reflejo lgico de las funciones. Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales. Se sigue el principio de la especializacin profesional. Se simplifica la capacitacin. Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
Desventajas:
Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa. El punto de vista del personal clave se especializan en exceso y se limita. Se reduce la coordinacin entre funciones. La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima. Hay lenta adaptacin a los cambios. Se limita el desarrollo de gerentes generales. 78
ORGANIZACION
Ventajas:
Se delega responsabilidad a niveles inferiores Se hace nfasis en mercados y problemas locales Se mejora la coordinacin en una regin. Se aprovechan las economas de las operaciones locales. Mejor comunicacin directa con los intereses locales. Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
Desventajas:
Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional. Se complica el problema de control por parte de la alta direccin.
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ORGANIZACION Las empresas recurren a este mtodo cuando se emprenden a operaciones similares en reas distintas geogrficas, como el ensamblaje de automviles, las cadenas de ventas al menudeo y mayoreo, y la refinacin de petrleo.
Ventajas:
Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes. Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo. Se desarrolla la pericia en el rea de clientes.
Desventajas:
Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes. Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes. No siempre es posible definir claramente grupos de clientes. 80
ORGANIZACION
Ventajas:
Dedica atencin y esfuerzo en lneas de productos. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. Mejora la coordinacin de actividades funcionales. Pone la responsabilidad de las utilidades al nivel de la divisin. Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
Desventajas:
Requiere un mayor nmero de personas con habilidades de gerente general. Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos. 81
ORGANIZACIN MATRICIAL
La organizacin matricial, tambin conocida como administracin de proyectos o productos, es u no ms de los tipos de departamentalizacin. Sin embargo, como se explicar ms adelante, la administracin de proyectos no necesariamente implica por s misma una rejilla o matriz. La esencia de este tipo de organizacin es la combinacin de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos en la misma estructura organizacional. Si bien esta forma es comn en ingeniera e investigacin y desarrollo, tambin ha tenido un amplio uso, aunque pocas veces trazado como matriz en organizacin de marketing del producto.
Ventajas:
Orientada a resultados finales. 82
Desventajas:
Hay conflicto en la autoridad organizacional. Posibilidad de desunin entre quienes estn al mando. Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.
ORGANIZACION Cada unidades estratgicas de negocio debe contar con un administrador responsable de la conduccin y promocin del producto desde el laboratorio de investigacin y a todo lo largo de la ingeniera del producto, investigacin de mercado, produccin, empaque y comercializacin, y responsable tambin de la rentabilidad. Uno de los principales beneficios en la instauracin del tipo unidades estratgicas de negocio es la seguridad que un producto de una gran compaa no se esconder entre sus productos (con mayores ventas y utilidades). De esta forma, un administrador y su equipo concentran su atencin y sus energas en la conduccin y promocin de un producto o lnea de productos.
ORGANIZACION
LA ORGANIZACION VIRTUAL
Es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente, a travs de la tecnologa de la informacin. Estas empresas pueden ser proveedoras, clientes y hasta compaas competidoras. La meta de la organizacin virtual es la de obtener acceso a la competencia de otra empresa, ganar flexibilidad, reducir riesgos, o responder con rapidez a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado donde cada parte vende sus productos y servicios. Las organizaciones virtuales pueden no tener una organigrama ni un edificio de oficinas generales, solo se necesita una base de datos, una computadora, un modem y una clave de acceso; las posibilidades tecnolgicas son emocionantes, pero hay muchas preguntas sin respuesta sobre la organizacin virtual.
CARACTERSTICAS
Los individuos tienen una visin o meta compartida y un protocolo para la colaboracin. Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences". Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor. Procesan y distribuyen la informacin en tiempo real a travs de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rpida. Se agregan miembros a la red, segn sean necesarias nuevas "core competences".
VENTAJAS
ORGANIZACION
e) Aumenta la competencia:
En un entorno tan transparente como es Internet, y visto el momento actual de rpidos movimientos econmicos, la competencia entre profesionales, y tambin entre empresas, es palpable. Hay quienes la utilizan como un arma, pero hay quienes buscan sistemas para esquivarla. Esta competencia requiere nuevos aprendizajes; las empresas tendrn que aprender a hacerse atractivas para los 86
ORGANIZACION profesionales, a mostrar sus polticas de recursos humanos, a proponer nuevas maneras de fidelizar sus equipos. Vemos cmo las empresas compiten para atraer a los profesionales de ms talento, buscan los medios para salir destacadas en las cabeceras de las bolsas virtuales, insertan su logotipo para prestigiarse ante la comunidad de profesionales y despliegan procesos activos de bsqueda de profesionales en la red. Al mismo tiempo, los profesionales tambin tendrn que aprender a desarrollar su profesionalidad de manera permanente para no perder competitividad en el mercado de trabajo, sea para conservar su puesto de trabajo actual o, sobre todo, para promocionarse en la propia organizacin o cambiando de empresa.
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ORGANIZACION Como existe varios modelos de departamentalizacin, entonces, los gerentes deben examinar la situacin para establecer la situacin que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnologa utilizada en el departamento, los usuario a atender y otros factores ambientales internos y externos de la situacin. Si dentro de una organizacin los gerentes conocieran los diversos modelos de departamentalizacin, como tambin sus ventajas y sus desventajas, as como los peligros de cada uno, en este caso en ejercicio los gerentes seran capaces de disear una estructura organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.
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ORGANIZACION
CAPITULO 9
AUTORIDAD Y PODER
PODER
El poder es un concepto mucho ms amplio que autoridad, es la capacidad de dominio, fuerza o supremaca sobre individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Segn Jeffrey Pfetter, investigador de liderazgo, recursos humanos y el poder en las organizaciones, indica que para tener poder se necesita tres aspectos: La voluntad o el inters de ejercer el poder La habilidad para hacerlo Una posicin en la estructura que otorgue un poder
AUTORIDAD
Es el derecho propio de una posicin de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros o produzcan efectos. Atribucin conferida a ciertas personas, para que estas puedan ejercer la funcin de mando, encaminada a lograr el cumplimiento de los objetivos trazados o funciones de la compaa. PODER LEGITIMO Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua organizacional formal, se deriva de un sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, por el cual las personas aceptan una posicin como legitima. PODER DE EXPERIENCIA cuando una persona o un grupo, se est frente al poder del conocimiento; mdicos, abogados y profesores universitarios pueden influir considerablemente en los dems porque son respetados por su conocimiento especializado.
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ORGANIZACION PODER DE REFERENCIA se basa con la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin del otro y del deseo de ser como esa persona, como una influencia que pueden ejercer en otros porque los dems creen en ellos y sus ideas. PODER DE RECOMPENSA el poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar una recompensa de obtener calificaciones altas en el ambiente de su trabajo o su dedicacin con esmero y eficiente. PODER COERCITIVO es el de castigar ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos.
ORGANIZACION Personal de staff por la naturaleza o el origen de la relacin del son de asesor. Su funcin de quienes tienen capacidad de personal de apoyo es la de investigar, buscar y dar asesora a los gerentes de lnea. Autoridad funcional es el derecho delegado a un individuo o a un departamento para controlar procesos, prcticas y polticas especficas, y otros asuntos relacionados con actividades por personal de otros departamentos.
DESCENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD
Requiere la seleccin cuidadosa de cules decisiones impulsar en forma descendente por la estructura de la organizacin y cuales mantener cerca de la ms alta direccin como la creacin de polticas especficas, de quien la toma de decisiones, la seleccin y capacitacin apropiada de personal y controles adecuados. Al implantar una poltica de descentralizacin afecta a todas las reas de la administracin y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo. Esta se enfoca en la distribucin de la autoridad de la organizacin.
NATURALEZA DE LA DESCENTRALIZACION
La descentralizacin es la tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegacin, al grado que la autoridad que es delegada se descentralizada. La descentralizacin es mayor cuando no se hace ninguna supervisin al tomarse una decisin, menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisin despus de que se toma, an menor, cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisin. Cuanto menor sea el nmero de personas consultadas y ms bajo estuvieren en la jerarqua administrativa mayor ser el grado de descentralizacin.
LA CENTRALIZACION
El enfoque neoclsico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad.
ORGANIZACION LA CENTRALIZACIN DEPARTAMENTAL: Se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo comn en un departamento; por ejemplo, un solo departamento puede realizar el mantenimiento de toda una planta. LA CENTRALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN: Es la tendencia de restringir la delegacin de toma de decisiones. Los gerentes en la cima de la jerarqua organizacional, o cerca de ella, conservan un alto grado de autoridad.
DELEGACION DE LA AUTORIDAD
Se delega cuando un superior otorga discrecin a un subordinado para tomar decisiones. Est claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen, ya sea miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores. El proceso de delegacin implica: Determinar los resultados esperados de un cargo. Asignar actividades al cargo. Delegar autoridad para cumplir esas actividades. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades. En la prctica nos dice que es imposible dividir este proceso, por el hecho que un jefe debe hacer cargo o responsables a los subordinados de completar sus asignaciones. Este proceso solo se puede realizarse conforme al principio de la confianza, que es fundamental para poder realizar el proceso de delegacin, y si no hay confianza no habr delegacin.
EL ARTE DE DELEGAR
Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien ms la libertad para tomar decisiones de cmo lograr alcanzar esos resultados a travs de un liderazgo que lleve a ser 92
ORGANIZACION exitoso y productivo. Pero la mayor parte de los fracasos en la delegacin efectiva ocurre porque los gerentes son incapaces o no estn dispuesto a aplicarlos.
DISPOSICION A CONCEDER
Se refiere a ceder a sus subordinados la libertad en tomar decisiones. Muchos de nosotros tenemos la mala costumbre de continuar tomando decisiones luego de haber delegado, lo cual resta tiempo y atencin a la toma de decisiones mucho ms trascendentales. De igual modo los gerentes fortalecern sus contribuciones a la empresa si se concentra en las actividades en las que poseen una ventaja especial por ser una de sus fortalezas o habilidades.
ORGANIZACION necesario. A menudo la renuencia a delegar y confiar en los subordinados proviene de una planeacin inadecuada del superior y es comprensible temor de perder el control, muchas veces la ausencia de mecanismo de informacin peridica es otra de las razones por lo que se limita la delegacin: se teme a la desinformacin.
Defina las asignaciones y delegue la autoridad segn los resultados esperados: se trata de
conceder la autoridad para hacer posible el cumplimiento en donde ya fueros asignadas los diferentes metas a lograr, lo que en principio d una fuerza de hacer una paridad entre autoridad y responsabilidad con el objetivo de que con la prctica se van a cumplir y lograr los resultados.
Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar: es importante tener todo los
personales como parte del sistema de delegacin total, para los cargos se selecciona al personal de acuerdo a la capacidad de cada persona para que pudieran operar en diferentes cargos de la organizacin, adems, los talentos que el puesto requiere.
Establezca los controles apropiados: una delegacin siempre debe ir acompaada de tcnicas para
asegurar que la autoridad sea utilizada como es debido, todo ello para evadir la responsabilidad de un gerente que no lo puede hacer.
ORGANIZACION descentralizacin de autoridad debe considerar las ventajas y desventajas, que a continuacin se presenta:
Ventajas:
Libera a la alta gerencia de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los gerentes de alto nivel a soltar las riendas. Promueve la toma decisiones y la suncin de la autoridad y responsabilidad. Da a los gerentes ms libertad e independencia en la toma de decisiones. Promueve el establecimiento y la utilizacin de amplios controles que pueden aumentar la motivacin. Hacer posible la comparacin del desempeo de diferentes unidades organizacionales. Facilita el establecimiento de centros de utilidades. Facilita la diversificacin de productos. Promueve el desarrollo de gerentes generales.
Desventajas:
Dificulta el tener una poltica uniforme. Aumenta la complejidad de la coordinacin de las unidades organizacionales
descentralizadas. Puede ocasionar la prdida de cierto control a los gerentes de alto nivel. Puede verse limitada por tcnicas de control inadecuadas. Puede quedar restringida por sistemas de planeacin y control inadecuados. Puede verse limitada por la falta de gerentes calificados. Supone gastos considerables para capacitar a los gerentes. Puede estar limitada por fuerzas externas. Puede no estar favorecida por las economas de escala de ciertas operaciones.
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CAPITULO 10
ORGANIZACION primero alrededor de las metas a cumplir y las actividades a emprender y, no entorno a las personas, y solo se har modificaciones para el factor humano. Todo ajuste en la estructura organizacional es para el reducimiento de los riesgos de comprometer la necesidad de capital cuando haya cambios en el personal.
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ORGANIZACION
ORGANIZACION Para que proporcione una asesora a los gerentes de lnea las compaas contratan la asistencia de empresas profesionales en beneficio de obtener los objetivos trazados durante la planeacin.
ORGANIGRAMAS
Consiste en una representacin grfica de las relaciones jerrquicas existentes entre los departamentos, unidades de negocio o personas que integran la organizacin. Toda empresa cuenta con un organigrama de fcil acceso para el personal de tal manera de simplificar la visin total de las responsabilidades, facilitando la gestin interna y externa. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin u empresa. Fsicamente los organigramas representan impresos en papel o medios electrnicos a los puestos o departamentos de una empresa y la relacin existente entre ellos.
ORGANIZACION
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
POR SU PRESENTACIN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.
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Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las
posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
102
ORGANIZACION 2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. 3. Muestra quin depende de quin; es decir, que permite establecer cierto orden dentro de la
organizacin, sobre todo relacionado con las lneas de mando, es decir, a quin cada persona debera rendir cuentas y sobre quines puede influir. 4. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos
fuertes y dbiles 5. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al
pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa 6. 7. 8. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. Se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin: un partido poltico, un pequeo grupo de
personas que desarrolla un proyecto comunitario, una pyme, una multinacional, entre otras cosas. 9. Permite establecer cierto orden dentro de la organizacin, sobre todo relacionado con las
lneas de mando, es decir, a quin cada persona debera rendir cuentas y sobre quines puede influir.
relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. 2. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible
construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. 3. 4. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Cuando una persona o grupo disea un organigrama, tiene la tendencia de disear lo que es
103
ORGANIZACION 5. Se representan las relaciones formales entre las distintas funciones y departamentos, no as las
relaciones informales que existen entre ellas y que afectan tambin a la eficiencia, nivel de pertenencia, adhesin y compromiso de los miembros de la organizacin 6. Las dimensiones que puede tener la organizacin pueden dificultar la representacin grfica
de la misma. Por ejemplo, a una empresa pequea, le es difcil disear su organigrama, porque solamente ve reflejadas las personas que trabajan en ella y no las funciones que se desarrollan en la misma. 7. Cuando la organizacin es pequea, muchas veces una persona realiza dos a cuatro funciones
ella misma. Por otro lado, una organizacin grande presenta diseos complejos que, a menudo, deben ser simplificados o fraccionados para ser mejor entendidos visualmente 8. Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje
simblico que tiene el mismo, puede representar un diseo equivocado de la realidad. Adems, como la mayora de las personas que miran un organigrama no conocen este lenguaje, no pueden apreciar la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato. 9. Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje
simblico que tiene el mismo, puede representar un diseo equivocado de la realidad. Adems, como la mayora de las personas que miran un organigrama no conocen este lenguaje, no pueden apreciar la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato.
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ORGANIZACION Dentro de una organizacin informal los miembros se conocen entre ellos el cual facilita para intercambiar informacin, que est relacionada con de alguna forma con la empresa. El deseo de informacin respecto de la organizacin y su gente es lo bastante fuerte como para que esta se transmita con rapidez entre las personas que se conocen y se tienen confianza. Uno de los casos conocidos como el radio pasillo, en donde ste se alimenta de informacin no disponible para todo el grupo, porque se considera confidencial, ya que cuando los gerentes informan a travs de los boletines informativos no son lo suficiente o nunca revelan toda la informacin importante tan completa o rpidamente como para que radio pasillo pierda su propsito. Es una buena idea que un gerente se coloque, personalmente o a travs de un asistente o una secretaria de confianza, en la red natural de relaciones de la compaa.
106
ORGANIZACION Los gerentes, en especial los dems elevados a cargo, son quienes crean el clima de la empresa: sus valores influyen en la direccin de la misma. En muchas compaas exitosas los lderes cooperativos, impulsados por los valores, desempea la funcin de modelos, establecen los estndares de desempeo, motivan a los empleados, hacen especial a la compaa y son un smbolo para el ambiente externo. Un indicador de esta cultura es que a los gerentes se les llama facilitadores, en lugar de superiores. Cambiar una cultura puede requerir largo tiempo; exige cambiar valores, smbolos, mitos y comportamientos; puede requerir primero comprender la antigua cultura, luego identificar una subcultura en la organizacin y recompensar a los que viven esta nueva cultura.
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BIBLIOGRAFIA:
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