10 Pasos para La Construcción de Tablero de

TABLERO de
COMANDO
Por: Ing. Rodolfo Eduardo Biasca
Articulo: TABLERO DE COMANDO
SOBRE EL AUTOR
Rodolfo Eduardo Biasca

Naci en Argentina , estudi y tra a! en "# $a%ses , en &'s de ()# organi*aciones+ A los ,, a-os de edad, .a tenido una intensa /ida $ro0esional co&o gerente, consultor, $ro0esor y autor+ Dict su $ri&er se&inario so re Ta lero de Co&ando en (12) y .a estado tra a!ando y ense-ando el te&a de Control de 3estin desde esa 4$oca, actuali*ando $er&anente&ente el en0o5ue+ 6ngeniero 6ndustrial 78BA9 + :residente de R+ Biasca y Asociados, e&$resa consultora 5ue integra el ;aluation Researc. 3rou$+ :ro0esor uni/ersitario+ Dict &'s de )## se&inarios<cursos<con0erencias+ =ue distinguido con (" ecas y $re&iado en "# ocasiones+ Escri i 1 li ros+ Entre ellos C.ange Manage&ent 7(11>, con a$4ndice en 6nternet: .tt$:<<???+ iasca+co&<c.ange@ $u licado en el "### co&o eAli ro $or ???+eAli ro+net9+
:u licado en 0or&a resu&ida en la coleccin Clar%nAMercado 7L%deres del Tercer Milenio@ (A2A"###9 y en la re/ista del Conse!o :ro0esional de 6ngenier%a 6ndustrial+ Autor: R. Biasca
Performance Management
EL TABLERO DE COMANDO
Los 10 pasos para construirlo El ejemplo de una P !E
La mayora de los gerentes sabe que las palabras Tablero de Comando o Tablero de Control (en adelante abreviado TC) se usan para mencionar sistemas de informacin gerencial cuyo propsito es ayudar a la toma de decisiones !n uso adecuado de indicadores permite un me"or control# planeamiento y conduccin $bundan los libros y seminarios sobre el tema %in embargo# no todas las veces est&n claros los pasos para implementarlo Como un e"emplo vale mil palabras se describir&n aqu las principales etapas seguidas en una empresa '()* durante +,,, %e mencionar&n libros y fuentes de informacin en -nternet donde la persona interesada puede ampliar el tema Las etapas se .an agrupado en cuatro fases/ 0rientacin al dise1o $rquitectura de indicadores -nform&tica !tili2acin
La &edicin es el $ri&er $aso $ara el control y la &e!ora+ Bi no se $uede &edir algo, no se $uede entenderlo+ Bi no se entiende , no se $uede controlar+ Bi no se $uede controlar, no se $uede &e!orar+ C+ Da&es Carrington
OR6ENTAC6EN AL D6BEFO
ETAPA I EMPRE!A" NE#OCIO" $%RM&LA DE '(ITO *n la seleccin de indicadores de control de gestin influye la naturale2a de la empresa (no es lo mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos)# los factores clave de 45ito en el negocio (en algunos ser& el precio# en otros el servicio al cliente) y la estrategia que siga para triunfar ante la competencia La empresa del e"emplo es una '()* argentina que produce productos 66 de consumo masivo# que vende a supermercados y comercios minoristas %i el lector necesita imaginarse alg7n tipo de producto# piense que el e"emplo podra ser el de una empresa que fabricara y vendiera productos de "ardinera (ti"eras y otros)# muebles para cocinas o dulces regionales *n este caso/ 8isin Liderar el mercado argentino en productos del tipo 66 9efinicin del :egocio Clientes/supermercados y comercios que compran m&s de +;; unidades por mes 'roductos/ productos comparables con los me"ores del mundo# con detalles especiales requeridos por el mercado local 0b"etivos <etorno de inversin antes de impuestos/ 2;= 'articipacin del mercado/ m&s del >;= *strategia Concentracin en productos y clientes -nnovacin# calidad# rapide2 de entrega# servicio EBTRATE36A
No de!e de consultar la $'gina de 6nternet del :ro0esor =red Da/id: ???+$ren.all+co&<da/ids&
>
ETAPA II LO! #ERENTE! ) LO! CONCEPTO! DE MANA#EMENT 9e acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y decisiones a tomar (a nivel alto se definir& una poltica general de inventarios# a nivel intermedio se definir& la cantidad de inventario por grupo de productos y a nivel ba"o cu&ndo comparar cada tem) Los indicadores# entonces# variar&n por nivel -nfluyen en su seleccin los ob"etivos personales de los gerentes# sus estilos de conduccin y sus opiniones de cmo es la me"or forma de mane"ar una empresa Las novedades y avances en la teora del management sugieren nuevos indicadores (costos de no calidad# servicio al cliente# etc ) La situacin competitiva de la empresa se1ala cierta necesidad de indicadores (una empresa en crisis vigilar& su endeudamiento) La naturale2a del conte5to tambi4n influye *n la 4poca de la .iperinflacin veamos diariamente el flu"o de fondos# en la que .aba desabastecimiento se monitoreaban m&s indicadores de abastecimientos que actualmente *n la empresa del e"emplo e5isten/ @erentes que conocen y ad.ieren a los nuevos conceptos de management Conduccin descentrali2ada# presin por resultados# una alta proporcin de la remuneracin es variable
Las decisiones gerenciales requeridas son/ reaccin r&pida a la competencia en precios y productos <apide2 de entrega y servicio al cliente
B+ Certo EGisten eGcelentes li ros $ara a&$liar los te&as de Manage&ent+ 8no de ellos es Modern Manage&ent de B+ Certo,
*ea su ap+n,ice en Internet --- pren.all com/certo
ARH86TECT8RA DE 6ND6CADOREB
ETAPA III EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCI%N La seleccin de indicadores clave para la $lta 9ireccin (en una '()* normalmente el 9irectorio y el @erente @eneral usan la misma informacin# en empresas grandes suele ser diferente) depende de los factores mencionados en las etapas - y -- %uele ser una me2cla equilibrada de indicadores fsicos y monetarios# entre informacin interna e informacin de conte5to# entre informacin de corto y mediano pla2o 'ara la eleccin de indicadores# pueden usarse diferentes formas de ra2onar *n los 7ltimos a1os se .a difundido muc.o el Tablero de Control Aalanceado de < Baplan y 9 :orton# pero no es el 7nico empaque *n la empresa del e"emplo# al menos# deberan e5istir estos indicadores/
$INAN6A! ;entas y utilidades+ Retorno de 6n/ersin+ CLIENTE :artici$acin de Mercado+ Hue!as de Clientes+ CRECIMIENTO :royectos de nue/os :roductos :royectos de 6n/ersin+ INTERNO! 6ndices de Calidad+ Tie&$o de Entrega+
BALANCED BCORECARD "### La Begunda Reunin Anual se reali* en Octu re de (111 en Ban =rancisco+ :uede o tener las con0erencias en el 6nternational Huality I :roducti/ity Center 7 ???+i5$c+co&<audio "+.t&9+ El -e0 site ,e R 1aplan 2 D Norton es Balance, !corecar, Colla0orati3e 4--- 0scol com5
L-%T$% 9* -:9-C$90<*%
ETAPA I* OB7ETI*O!" META!" INDICADORE! ) RE!PON!ABLE! POR NI*EL

Be &e $regunta .a itual&ente $or listas de indicadores t%$icos+ Es $eligroso $ensar 5ue los &is&os indicadores sir/en $ara todo ti$o y ta&a-o de e&$resa 7es necesario reali*ar las eta$as 6 y 669+ De todas 0or&as, 8d+ $uede encontrar una uena lista en: ???+&etrusgrou$+co& 7Data ase o0 Balanced Bcorecard Measures del Metrus 3rou$9
9efinidos los indicadores en la c7pula de la empresa# es necesario .acer una tarea muy importante (usualmente descuidada)/ el encadenamiento vertical de indicadores# de acuerdo a los procesos y organi2acin )&s de un conflicto tiene su origen en no .aber clarificado cmo debera contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa *n el e"emplo tomado# se podra .acer una tabla como la ad"unta# en donde se indican algunos indicadores para el @erente Comercial
$<*$ C0)*<C-$L
<*%'0:%$AL*
0AE*T-80
-:9-C$90<
)*T$
$A
Auena posicin en 8entas por lnea y cliente el mercado F>;= 'articipacin del mercado :ovedades de la competencia# clientes y macroentorno %atisfaccin del cliente )e"orar la rentabilidad Gue"as recibidas
*volucin de precios Contribucin marginal por lnea
-ncorporar ventas = de ventas de productos de nuevos en venta total nuevos productos $9)-:-%T<$C-H: C 9 ( I-:$:J$%
ETAPA * REM&NERACI%N *ARIABLE 8 TRAN!$ORMACI%N EMPRE!ARIA *n este tema .ay que considerar los sistemas de remuneracin variable e5istentes en la empresa (si los operarios de la f&brica tienen un incentivo basado en la productividad laboral# tendremos que medir esa productividad) $ su ve2 es necesario tener en cuenta programas especiales que e5istan para me"orar la competitividad de la empresa (si .ay un programa de reduccin de costos# tendremos que medir los costos) *n el e"emplo/ La empresa tiene vigentes los siguientes sistemas/ @erentes 'articipacin en las utilidades netas 'rofesionales @oals.aring (cumplimiento de ob"etivos) 8endedores Comisin sobre lo vendido y cobrado 'ersonal de I&brica Costo m7ltiple *l conte5to se presenta con/ mayor concentracin de comercio minorista y presin competitiva que obliga a ba"ar los precios recesin y menores ventas en unidades retraso en cobran2as La empresa est& .aciendo un esfuer2o para me"orar su competitividad *n consecuencia ser& necesario incorporar (como mnimo) los siguientes indicadores en el listado del @erente Comercial/ !tilidades netas Comisiones pagadas a vendedores T<$:%I0<)$C-H: *)'<*%$<-$ 'la2o promedio de cobran2as REM8NERAC6EN ;AR6ABLE
Bi desea &ayor in0or&acin, consulte ???+acaonline+org+ 7A&erican Co&$ensation Association9
Re0erencias, /ideos y otros recursos $ueden encontrarse en el A$4ndice en 6nternet del li ro C.ange Manage&ent de R+ Biasca: ???+ iasca+co&<c.ange
ETAPA *I $ORM&LA DE CALC&LO !na ve2 definido los indicadores es necesario precisar su frmula de c&lculo Cmo se calculan las ventas# el ausentismo# el *8$ (valor econmico agregado)# el valor de la empresaL :o es un paso menor# el ndice de productividad laboral medido en unidades fsicas puede subir y el mismo ndice medido en unidades monetarias puede ba"ar
ETAPA *II BENC9MAR1IN#" COMPARACIONE!"

+;
REPRE!ENTACI%N #RA$ICA !na ve2 definido el indicador tenemos que tener alguna referencia !n persona de +#D> m de estatura# es alta o ba"aL :adar +;; metros estilo mariposa en >> segundos# es nadar r&pidoL !n retorno de inversin de +>= es adecuadoL Lo ideal en los indicadores clave# es/ registrar los valores .istricos comparar con una meta comparar con el valor que surge de las me"ores pr&cticas (benc.marMing) La presentacin de la informacin podr& ser en tablas# gr&ficos o en te5to permita una r&pida interpretacin del tema Lo ideal es que
*n el caso del e"emplo# las etapas 8- y 8-- puede ilustrarse en el caso de un indicador clave para esta empresa/ el tiempo de distribucin
Tiempo de 9istribucin en As $s y @A$ (en das)
, K D C > ? 3 2 + ,? ,> ,C ,D ,K ,, ,,
'romedio Competencia (+,,KN,,) )eta para el a1o 2;;; Aenc.marM
*nero Eulio
++
Iorma de c&lculo/ 9as entre la recepcin del pedido del cliente y la entrega fsica en su depsito 'romedio +,,,/ 3#> das 'romedio ,KN,, de la competencia/ 2 das )eta para el a1o 2;;;/ + da Aenc.marM/ ? .oras
6N=ORMAT6CA
ETAPA *III 8 EI! *s una empresa '()* en donde todava no se utilicen los ob"etivos# ni .aya informes de Control de @estin# puede ser aconse"able una carpeta en donde alguna persona del &rea administrativa recopile a la 9ireccin los principales indicadores Gui2&s el softOare m&s complicado que use esa persona sea el *5cel *sa carpeta ser& el Tablero de Comando de la 9ireccin y los Tableros por sector seran los informes mensuales que .aran los gerentes de &rea *sta es la forma m&s simple# r&pida y barata de comen2ar *n una empresa '()*# donde ya se .aya usado durante un tiempo de informacin de Control de @estin y el dise1o del sistema est& claro (*tapas - a 8--) va a convenir usar alguna de las .erramientas inform&ticas disponibles 'ara su eleccin deber& tomarse en cuenta/ los recursos y tiempo disponible en la empresa (.ay empresas que no pueden encarar proyectos de m&s de C meses de duracin y m&s de P+;; ;;; de inversin) Se sugiere que se busque en Internet informacin (y a veces demos) de algunas empresas y software. Soft Pilot Commander Sas POWERSIM is Pac! IS Ithin! %P& Scorecard 'alanced Scorecard (orest ) *ree Empresa Pilot Software Comshare Sas Institute Powersim Corp. "icrosoft S.#.P. $.P.S. %P& Software Corvu Corp Channel Computing
+2
el .ardOare y softOare que tenga la empresa (es diferente si la empresa tiene un *<' integrado# o un con"unto de 'C con diferentes softOare que datan de varios a1os) si en la estrategia encarada se va a .acer un uso intensivo de -nternet Los proveedores y los softOare disponibles son muc.os :ormalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales# -nternet y otras fuentes *sos datos se ordenan en una base de datos (9ata Qare.ouse)# de la que se e5traen con alg7n criterio (modeli2acin# seg7n lo indicado en etapas previas) La presentacin al gerente de la informacin requiere el uso de ciertas .erramientas (.oy se usan las 0L$'# en el futuro se van a usar m&s sistemas e5pertos R inteligencia artificial) *l uso de 9ataOare.ouses# de los *-%# del 9ata )ining (minera de datos)# del C<) (Customer <elations.ip )anagement) y el comercio electrnico est&n provocando un cambio en los sistemas que ayudan a la toma de decisiones La integracin de todo esto se est& llamando %istemas de -nteligencia de :egocios (Ausiness -ntelligence) La presentacin en forma r&pida y sencilla se produce con sistemas *-% (*5ecutive -nformation %ystems) que usualmente tienen las siguientes caractersticas/ tienen los indicadores relevantes permiten la condensacin de la informacin y su investigacin (drillNdoOn) *"emplo/ se tienen las ventas totales y# si no se vende bien# el gerente puede investigar las ventas por producto# 2ona geogr&fica# cliente# etc .ay sem&foros que se1alan los desvos importantes y permiten el control por e5cepcin permiten la visuali2acin gr&fica posibilitan simulaciones del tipo que pasa siS presentan informacin e5terna e interna *n la empresa del e"emplo se siguieron los siguientes pasos/ !na ve2 reali2adas las etapas - a 8-- se traba" durante seis meses con carpetas mensuales *so permiti precisar a7n m&s la informacin necesaria La empresa no tena un .ardOare sofisticado ni un *<' :o quera gastar en este proyecto m&s de P2> ;;; (por todo concepto) y deseaba tener resultados en tres meses *n un primer paso # el gerente general y otros cinco gerentes iban a tener acceso al *-% %e pidieron propuestas a tres proveedores (%$%# 'rocesac y 'ir&mide) y se eligi uno de ellos# que cumpli con lo que la empresa deseaba *n este momento se est& estudiando un mayor uso de -nternet/ construir una *5tranet con principales proveedores y clientes# impulsar la venta por comercio electrnico# etc
Data-are.ouse :orl, Bus5ue in0or&acin en OOO dci comRdOO
+3
8T6L6JAC6EN
ETAPA I( COM&NICACI%N ) CAPACITACI%N La elaboracin del TC implica un esfuer2o de comunicacin e5plcita e implcita adicional al normal Todas las etapas (su dise1o# su construccin# su uso) es un proceso educativo muy valioso# para todos los niveles *n la empresa del e"emplo# el debate en reuniones sobre los ob"etivos e indicadores fue muy provec.oso La mayor difusin de la informacin y su an&lisis cambi el comportamiento de los gerentes ETAPA ( INTE#RACI%N A TODA! LA! $A!E! DE LA #E!TI%N EMPRE!ARIA *l TC es parte de la gestin empresarial y est& relacionado con todas las actividades gerenciales !na ve2 dise1ado y concretado deber&/ integrarse al proceso de planeamiento y presupuestacin de la empresa *s decir cada meta deber& contar con un plan# un programa y un presupuesto que permita cumplirla usarse en la conduccin del personal y su evaluacin *l TC facilitar& el di&logo con el personal y el an&lisis de acciones correctivas 'ermitir& a su ve2 evaluar el desempe1o de las personas para determinar premios y castigos utili2arse para me"orar la toma de decisiones del gerente# es decir la identificacin de alternativas de accin y la seleccin de alguna de ellas *n el caso del e"emplo# se logr (en poco tiempo) que el TC formara parte esencial de las .erramientas usadas por los gerentes La empresa cree# que parte de los me"ores resultados logrados (mayor participacin de mercado# m&s utilidad# etc ) se deben al TC Los beneficios logrados superan con creces la inversin reali2ada
+?
!INTE!I!
El Ta lero de Co&ando es un con!unto de indicadores cla/e 5ue ayuda a la to&a de decisiones+ Bu uso adecuado 0acilita el control, el $lanea&iento y la conduccin+ Es una 0or&ida le .erra&ienta $ara co&unicar y ca$acitar+ La construccin del Ta lero de Co&ando en una :KME $uede descri irse en die* eta$as+ Estas eta$as se .an agru$ado en cuatro 0ases: Orientaci"n al #ise$o Bon los as$ectos 5ue de en to&arse en cuenta $ara la seleccin de los indicadores 7la e&$resa, las caracter%sticas del negocio, la estrategia seguida, la gerencia destinataria de TC, etc+9+ Bon esos as$ectos los 5ue .acen 5ue ciertos indicadores sean Ltiles $ara una e&$resa y no $ara otras+ Ar%uitectura de Indicadores Es la de0inicin, en cada ni/el y $uesto, de los o !eti/os, &etas, indicadores, 0or&as de c'lculo, /alores de re0erencias 7.istricos de la e&$resa, de la co&$etencia y &e!ores $r'cticas9 y 0or&a de $resentacin+ La seleccin i&$lica to&ar en cuenta los siste&as de re&uneracin /aria le usados y la eGistencia de $rogra&as de ca& io 7continuos o discontinuos9+ Inform&tica Es la de0inicin de c&o se /an a recolectar los datos, 5ue ti$o de ase de datos 7Data Mare.ouse9 se /a a usar, c&o se /an a eGtraer y $resentar esos datos en un E6B 7EGecuti/e 6n0or&ation Byste&9+ EGisten nu&erosos $ro/eedores y $roductos@ la e&$resa $uede gastar desde &il a /arios cientos de &iles de $esos en este $royecto+ Utili'aci"n Cada &eta, $recisada con un indicador, i&$lica esta lecer un $lan de accin $ara lograrla y un $resu$uesto+ El &onitoreo de lo reali*ado 0acilita la conduccin, la to&a de acciones correcti/as y la e/aluacin de $ersonal 75ue generar' $re&ios y castigos9 0<-*:T$C-H: $L 9-%*T0 6+
E&$resa, Negocio, =r&ula de 4Gito 66+ 3erentes y Conce$tos de Manage&ent
$<G!-T*CT!<$ 9* -:9-C$90<*%
666+ TC $ara la Alta Direccin+ 6;+ O !eti/os, &etas, indicadores, res$onsa les+ ;+ Re&uneracin ;aria le+ Trans0or&acin E&$resaria+ ;6+ =or&a de C'lculo+ ;66+ Benc.&arNing, Co&$araciones, Re$resentacin 3r'0ica+
-:I0<)$T-C$
;666+ E6B
!T-L-J$C-H:
6O+ Co&unicacin O+ 6ntegracin a todas las 0ases de 3estin E&$resaria+
+>
Lo descri$to en 0or&a si&$le en este art%culo 0or&a $arte de lo 5ue .oy suele deno&inarse Performance Management 4A,ministraci;n por Resulta,os(. Co&o el te&a es &uy a&$lio, se incluye una re/e lista de i liogra0%a, en la cual el lector $uede $ro0undi*ar el te&a+
BIBLIO#RA$<A
$T0 +,,, +,,, +,,, $!T0< (es) < Aacal ) C2arnecMi :ilsN@oran 0lve L-A<0 'erformance )easurement )anaging by )easuring *9-T0<-$L )c @raONUill $)$C0)
$ 'ractical @uide to !sing t.e Eo.n Qiley V %ons Aalanced %corecard 9ecision %upport %ystems in t.e 2+ st Century )anagement Control %ystems :int. *dition T.e )anagerial 9ecisionN)aMing 'rocess %istemas de -nformacin @erencial Cuadro de )ando -ntegral 'renticeNUall
+,,,
@eorge ) )araMas
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< $nt.ony 8 @ovindara"an * I Uarrison
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CACIT s a A#RADECE LA #ENTILE6A ,el IN# RODEOL$O BIA!CA por permitirle incluir este IMPORTANTE ARTIC&LO como parte ,el material escrito =ue entrega en el presente DEMO ,e PO:ER!IM

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TABLERO de

Por: Ing. Rodolfo Eduardo Biasca

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*volucin de precios Contribucin marginal por lnea

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