BVCI0000807 - Modernización de La Agricultura Peruana: La Visión Regional en Debate

MODERNIZACION
DE LA AGRICULTURA
PERUANA:
LA VISION REGIONAL
EN DEBATE
MODERNIZACIÓN DE LA AGRICULTURA PERUANA:
LA VISIÓN REGIONAL EN DEBATE
Proyecto INCAGRO - Ministerio de Agricultura

ISBN: 9972-9653-0-9
© Noviembre 2002
Impreso en el Perú
1ra Edición.
1500 ejemplares
Hecho el depósito legal: 1501132002-4607
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• CODESU: Consorcio para el Desarrollo
Sostenible de Ucayali
• CEDAP: Centro de Desarrollo Agropecuario,
Ayacucho
• IRGV: Instituto Rural Valle Grande, Cañete
ÍNDICE
PRÓLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
PREFACIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
AGRADECIMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
ACRÓNIMOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
SÍNTESIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
CAPÍTULO 1 - INTRODUCCIÓN
1.1. La Agricultura Peruana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.2. El Proyecto INCAGRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.3. Metodología y Plan de Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.4. Síntesis de las Conferencias y Difusión de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
PARTE I - TEMAS CENTRALES
CAPITULO 2 - MERCADOS
1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2. Población y Necesidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3. Hábitos de Consumo y Publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4. Actores Intermedios en los Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5. Mercados y Formación de Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6. Transnacionales y el Comercio Internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
7. Marco Regulatorio para el Comercio Internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
8. Distorsiones en los Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
9. ¿Qué hacemos para vender? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
CAPITULO 3 - PRODUCTOS
1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2. Relaciones Comerciales Internacionales Dispares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3. Caracterización de los Productos Primarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4. El Cambio hacia Rubros más Rentables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5. Producción de Productos Diferenciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6. Creación de Valor Agregado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
7. Material Genético de Alto Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
MODERNIZACIÓN DE LA AGRICULTURA PERUANA: LA VISIÓN REGIONAL EN DEBATE
8. El Agroturismo como Alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

9. Los Servicios Ambientales como un Potencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
10. El Desarrollo de los Servicios para la Agricultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
11. Los Requerimientos de Capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
12. La Responsabilidad del Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
CAPITULO 4 - TECNOLOGIA Y RECURSOS

1. Introducción: Tecnología y Desarrollo Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
2. Innovación Tecnológica como Fuente de Competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3. La Orientación de la Innovación y el Desarrollo Tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4. Aspectos Institucionales a Considerar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5. Una Reflexión Final: Poner lo Tecnológico en Contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
CAPITULO 5 - ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

1. Conceptos Básicos: Las Instituciones y Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
2. Tipos de Organizaciones y Areas de Contacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
3. Elementos Esenciales de las Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4. Funciones de las Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.1. Definición de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.2. Estructura administrativo / organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.3. Planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
4.4. Gerencia y Gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.5. Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4.6. Integración de Funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
5. Cadenas Agroalimentarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
5.1. Visión sistémica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
5.2. Actores en las cadenas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
5.3. Costos de Transacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5.4. Consideraciones sobre los factores de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
5.5. Las transformaciones institucionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
6. Éxito y Fracaso de las Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
7. Políticas de Estado para el Desarrollo de las Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.1. Desarrollo de la capacidad empresarial y del capital humano . . . . . . . . . . . . 124
7.2 Fomento de organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.3. Apoyo al desarrollo tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.4. Capital de riesgo y financiamiento de largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
7.5. Mecanismos de concertación y negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
ÍNDICE
PARTE II - ANALISIS REGIONALES
CAPITULO 6 - LA AGRICULTURA DE LA COSTA

1. Resumen Ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
1.1. Situación Actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
1.2. Perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
1.3. Propuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
2. Situación Actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
2.1. Evolución reciente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
2.2. Principales retos para la gestión agraria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
2.3. Productos y mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
2.4. Desarrollo tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
3. Perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
3.1. Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
4. Propuestas y Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
CAPITULO 7 - LA AGRICULTURA DE LA SIERRA

1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
2. Descripción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
2.1. Ocupación de la Sierra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
2.2. Las tierras en la Sierra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
2.3. Producción agropecuaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
3. Restricciones a la Producción Agropecuaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
4. Potencialidades de la Producción Agropecuaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
5. Productos de la Sierra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
5.1. Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
5.2. Tecnología y Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
5.3. Organización y Gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
5.4. Un nuevo paradigma para la Sierra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.5. Estrategia para la producción agropecuaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
CAPITULO 8 - LA AGRICULTURA DE LA SELVA.

1. Situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
1.1. En cuanto a los productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
1.2. En cuanto al mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
1.3. En cuanto a tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
1.4. En cuanto a organización y gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
2. Perspectivas
2.1. Factores positivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
2.2. Limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
3. Propuestas
3.1. En cuanto a productos y tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
3.2. En cuanto a mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
3.3. En cuanto a organización y gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
PARTE III - LECCIONES DE ALGUNAS EXPERIENCIAS

Introducción .............................................................................. 219
CAPITULO 9 - EXPERIENCIAS DE EMPRESAS PRIVADAS

1. AGROSELVA. S.R.L. Avances en el estudio de la “Uña de Gato Peruana” . . . . . 221
1.1 Resumen de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
1.2. Logros en la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
1.3. Factores para la Motivación al Cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
1.4. Principales Acciones de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
1.5. Mecanismos Financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
1.6. Resultados Alcanzados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
1.7. Implicancias de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
1.8. Aspectos No Resueltos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
2. ATHOS S.A.: Exportación de Frutas y Hortalizas Frescas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
2.1. Resumen de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
2.2. Situación Inicial de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
2.4. Principales Acciones, Componentes y Factores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
2.7. Factores Determinantes de las Acciones y Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
3. BIOAGRICULTURA CASA BLANCA: Modelo de Minifundio Sustentable . . . . . . . . . . 226
3.5. Mecanismos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
4. TAL S.A. Evolución de una Empresa en el Desierto de la Costa Norte . . . . . . . . . . 229
5. LA EXPERIENCIA DE AVÍCOLA SAN FERNANDO en la Siembra Directa . . . . . . . . 232
5.2. Situación Inicial de la Siembra Directa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
5.3. Principios Básicos para el Cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
ÍNDICE
5.4. Principales Componentes y Factores Críticos para el Éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

5.5. Posibilidades para Extender Prácticas de Siembra Directa . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
5.7. El Potencial para el Sistema de Siembra Directa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
CAPITULO 10 - EXPERIENCIAS DE ALIANZAS DE ONG Y ASOCIACIONES DE PRODUCTORES

1. AGRISUR – IPAE: Ramas y frutos del olivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
1.1. Resumen de la Experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
1.2. Situación Inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
1.3. Factores que Motivaron al Cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
2. ARAPA y Disco-Ahold: Alianza para la Comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
3. IDEA-PERU: Producción de alcachofas sin espinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
4. CEPICAFÉ-PIDECAFÉ: Alianza para la Comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
4.3. Factores para la Motivación para la Alianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
CAPITULO 11 - CONCLUSIONES DE LAS EXPERIENCIAS ............................... 247

PARTE IV - LOS REQUERIMIENTOS INSTITUCIONALES
CAPÍTULO 12 - LAS RELACIONES PÚBLICO-PRIVADAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
2. Las Reformas Institucionales en la Agricultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
3. Las Organizaciones y los Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
4. Las Organizaciones y la Innovación Tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
5. El Fortalecimiento de las Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
CAPITULO 13 - EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES REGIONALES

1. CEDAP: Centro de Desarrollo Agropecuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
1.1. Resumen de la Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
1.2. Situación Inicial de la Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
2. CODESU: Consorcio para el Desarrollo Sostenible de Ucayali . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
2.3. Motivación para la Creación de CODESU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
3. Proyecto PRA: Visión empresarial al servicio del desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
3.1. Resumen del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
3.3. Motivación para el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
4. INSTITUTO RURAL VALLE GRANDE: Centro de Servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
4.2. Situación Inicial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
4.3. Motivación para crear el IRVG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
4.4. Principales Servicios Ofrecidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
ÍNDICE
PARTE V - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 271

1. Reconocimiento de las Condiciones Estructurales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
2. Visión de la Agricultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
3. El Papel del Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
4. Infraestructura y Eficiencia Portuaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
5. Formación de Recursos Humanos y Capitalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
6. Desarrollo de la Capacidad Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
7. El Desarrollo de Organizaciones del Sector Privado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
8. Fomento de la Inversión Privada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
9. Inserción en los Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
10. Fomento de la Innovación Tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
BIBLIOGRAFIA ............................................................................. 281

PRÓLOGO
La agricultura es en el Perú la actividad económica de más profundo arraigo social y mere-

ce todo el apoyo necesario para que, quienes se dedican a ella, lo hagan con la satisfacción
de generar suficientes ingresos para una vida digna. Esta cuestión de principio alienta el es-
fuerzo del Estado peruano para definir y poner en práctica medidas de política, que creen
las condiciones favorables para la innovación tecnológica y la ganancia creciente de compe-
titividad.
Con esta orientación, el Estado peruano reconoce que su función ha cambiado; ahora debe
dedicarse, con mayor intensidad y efectividad, a crear las condiciones propicias para una
participación más decidida de los actores privados. Entre ellos, reconoce a los trabajadores,
campesinos y empresarios peruanos, y a las empresas transnacionales. Todos y cada uno de
ellos, con el interés de que la agricultura, la agroindustria y la comercialización, les provean
oportunidades. En tal sentido, nuestra visión es amplia para atraer el interés de muchos acto-
res, quienes en el marco de una relación armónica, pueden emprender iniciativas que lleven
a la prosperidad y generen bienestar para todos.
El Ministerio de Agricultura ha ofrecido lineamientos de política concretos y espera que ellos
estimulen el interés de los actores privados, para hacer inversiones en la agricultura y agroin-
dustrias relacionadas. Uno de esos lineamientos es el apoyo para que en la agricultura pros-
pere un sector de servicios que contribuya a la competitividad de los agricultores. Para ello,
el Estado interviene facilitando la creación de una demanda efectiva, fortaleciendo la capa-
cidad de oferta de servicios y actuando como un facilitador de la relación de sinergia entre
los agricultores y los oferentes de servicios. El papel del Estado, en este caso, se cumple a
través de proyectos específicos como el de Innovación y Competitividad para el Agro perua-
no (INCAGRO), cuya denominación responde a esa nueva visión.
El esfuerzo realizado por INCAGRO al organizar las conferencias cuyos resultados se presen-
tan en esta obra, es un logro importante para propiciar el debate nacional, y así lo refleja
el título del libro. Al motivar importantes líneas de discusión, este documento nos permitirá to-
mar las propuestas aquí expresadas para la definición de políticas, programas y proyectos
que nos permitan avanzar con paso firme hacia la prosperidad de la agricultura.
Ing. Alvaro Quijandría Salmón

Ministro de Agricultura
PREFACIO
El Proyecto INCAGRO del Ministerio de Agricultura tiene como propósito incrementar la

productividad, rentabilidad y competitividad del agro, mediante el cofinanciamiento de
proyectos de investigación, extensión, capacitación e información. Al mismo tiempo, el Pro-
yecto apoya al fortalecimiento institucional y el desarrollo de los mercados de servicios en
la agricultura.
El Proyecto se inició en el año 2001. Como parte de sus funciones, el Programa para el Fo-
mento de Servicios Estratégicos (PROFOSE) de INCAGRO, organiza una conferencia anual de
planificación, en la que se pone a debate temas de alta relevancia para el desarrollo de la
agricultura. Para esta primera jornada se seleccionó el tema de la Modernización de la Agri-
cultura Regional.
Las conferencias de planificación en el año 2002 fueron estructuradas considerando cuatro
ejes temáticos: Mercados, Productos, Tecnología y Recursos, y Organización y Gestión. Estos
temas se desarrollaron tomando en cuenta la realidad de las tres regiones del Perú. Los do-
cumentos presentados en las conferencias y los aportes de los participantes han sido los insu-
mos más importantes para la elaboración de este libro.
Las conferencias sobre Modernización de la Agricultura Regional, se llevaron a cabo en abril
de 2002 en la Selva (Pucallpa), en la Sierra (Ayacucho) y en la Costa (Cañete). Estas confe-
rencias han sido parte de las actividades programadas por el Proyecto INCAGRO, con el
propósito de enriquecer el debate sobre el rumbo que de la agricultura peruana, reconocien-
do, en forma explícita, las particularidades regionales.
Los documentos temáticos y las respectivas exposiciones pusieron en relieve que es necesario
mirar el desarrollo de la agricultura peruana con optimismo y realismo, tomando en conside-
ración sus oportunidades y necesidades de acción: en cuanto a los mercados, al desarrollo de
productos, la innovación tecnológica y los recursos naturales, así como en la organización y
gestión; elementos indispensables que dan impulso al sector. Asimismo, estos trabajos han per-
mitido estimular y motivar entre los participantes la generación de ideas y propuestas de ac-
ción renovadas. La reflexión de los temas expuestos, ha incitado a pensar en la agricultura
con buenas perspectivas a futuro.
Los documentos y ponencias regionales hicieron posible que la realidad de cada región se
pusiera en contexto, con relación a los cuatro ejes temáticos. Un aspecto crucial que se abor-
dó para el caso de los documentos regionales fue el de los grandes desafíos que se confron-
tan en cada región, así como las oportunidades que hay en ellas. Estos trabajos han aporta-
do principios de gran valor para cada región, pero también de utilidad nacional. De estas
presentaciones sobresalieron tres elementos de coincidencia plena en cuanto a condiciones es-
tructurales de las regiones: la dramática fragmentación de la propiedad, los altos costos de
transacción y el estado de depresión en que se encuentran los productores. Por otro lado,
también hay una similitud positiva en cuanto a la riqueza de la biodiversidad y de produc-
tos de cada región, que pueden convertirse en bienes de mercado, considerándolos como
oportunidades para competir en el mercado nacional y externo, teniendo en cuenta la gran
vocación agropecuaria a lo largo y ancho del país.
Los casos de experiencias compartidas han aportado muchas lecciones valiosas. En total se
presentaron las experiencias de 13 organizaciones, que a su vez conjugan el esfuerzo de mi-
les de personas. Esto ha puesto en evidencia la importancia de la capacidad de gestión, el
papel fundamental de las organizaciones como entes responsables directos de los proyectos
y como facilitadores de negocios y la voluntad de los productores como condición necesaria
para el cambio. El tesón y la perseverancia se han hecho evidentes, una vez más, para de-
mostrar que el desarrollo en la agricultura no se puede improvisar. Pero también han demos-
trado, con cierto sentimiento de pesar, el limitado papel que ha cumplido el Estado en la ma-
yor parte de los casos, pero destacan el gran papel que puede cumplir para extender el co-
nocimiento sobre estas experiencias y las lecciones aprendidas.
Los grupos de trabajo en cada conferencia regional, hicieron posible generar, con gran en-
tusiasmo, propuestas concretas de acción. Ellas han sido numerosas y se aprecia una gran coin-
cidencia en varios de los asuntos que deben abordarse hoy. Estos aportes y especialmente
las similitudes de los grupos de trabajo en las tres regiones, han sido tomados muy en cuen-
ta para elaborar las conclusiones y recomendaciones, con dos lineamientos al respecto.
El primero, es que debe formularse una propuesta a nivel nacional, dando atención a las par-
ticularidades de las regiones, cuando la situación así lo amerite. Esto tiene el propósito de que
se defina una política nacional, como cuestión de principio y que ella de origen a iniciativas
locales que tengan mayor especificidad de la que se puede tener en tres grandes regiones.
En todo caso, la documentación de los grupos de trabajo en cada región se incluye en el CD-
ROM que acompaña este libro y puede ser tomada en cuenta para definir las propuestas de
acción local.
El segundo, es que se requiere que las propuestas cobren especificidad en cuanto a las ac-
ciones, diferenciando lo que hay que hacer en la agricultura y quien debe hacerlo. En cuan-
to a lo que hay que hacer, se ha destacado que cuando se haga referencia a la agricultu-
ra, hay que diferenciar los cultivos y crianzas, de los actores, incluyendo los agricultores, las
empresas de servicios, las agroindustrias y, muy importante, los trabajadores. Y en cuanto a
quien debe hacerlo, se han hecho aportes importantes que ponen de relieve el papel del Es-
tado, a través de sus múltiples entidades, y de las organizaciones de la sociedad civil, inclu-
yendo los gremios agropecuarios, en sus innumerables formas.
PREFACIO
Con el propósito de contribuir al debate sobre las acciones y políticas adecuadas para la
agricultura hemos reunido los resultados de las conferencias regionales en este libro, no sólo
para presentar las propuestas generadas, sino también porque contienen planteamientos que
expresan la problemática actual desde los diferentes ámbitos regionales. Ello nos da una vi-
sión general del cauce que está siguiendo la agricultura en el país, a la vez que nos brinda
herramientas que nos permitirán consolidar las bases de una agricultura sostenible.
Dr. Víctor Palma

Director Ejecutivo
Proyecto INCAGRO
PRESENTACIÓN
Las conferencias de planificación son organizadas por el PROFOSE, que tiene como uno de
sus objetivos, propiciar la generación de propuestas de política que coadyuven el logro de
los objetivos del Proyecto INCAGRO. Esta primera conferencia ha tenido el propósito de ge-
nerar propuestas en campos específicos, referidos en la síntesis y en las conclusiones y reco-
mendaciones, para estimular el debate sobre la modernización de la agricultura, reconocien-
do las particularidades regionales. Se anticipa que sobre algunos de esos temas, el debate
ya ha generado propuestas concretas, pero en otros es necesario un mayor análisis.
El libro está estructurado en una forma que permite un aprovechamiento en distintos grados
de profundidad. Así mismo, el libro es acompañado por un CD-ROM que incluye todas las
ponencias en Power Point presentadas en las conferencias. Ello incluye, gráficos y fotografías
y las síntesis de los grupos de trabajo.
La síntesis, o decálogo de propuestas, presentada a continuación, es la lectura obligada pa-
ra profesionales, directivos, productores, empresarios y todo quien desee adquirir una visión
optimista sobre la agricultura del Perú, así como comprometerse a la consecución de un gru-
po selecto de iniciativas estratégicas. Esta sección, se destaca con realismo, las limitaciones,
pero especialmente se pone énfasis en las oportunidades, y en la identificación de acciones
prioritarias. Esta síntesis será reproducida en un boletín y distribuida ampliamente a las or-
ganizaciones e instituciones a nivel nacional.
Para una lectura de los mismos temas, en una forma más sustentada, se remite al lector al ca-
pítulo de conclusiones y recomendaciones. Ellas surgieron de los grupos de trabajo en las tres
conferencias regionales y se han agrupado en diez ámbitos de acción prioritaria.
Con algo más de tiempo, el lector es invitado a una lectura detenida de los capítulos sobre
los aspectos temáticos centrales, las realidades regionales y las presentaciones de actores que
han compartido sus experiencias. Estas tres secciones permiten un enriquecimiento sobre temas
en los que es indispensable actualizarse y obtener una apreciación de las particularidades
de cada una de las regiones y nos ofrece un mensaje gratificante, de parte de quienes con
empeño y tesón han salido adelante en la agricultura, superando innumerables dificultades.
Anticipamos que con este libro INCAGRO contribuye a un constructivo debate nacional sobre
la agricultura del Perú. Consideramos que este debate es indispensable para generar pro-
puestas de política, compromiso de las organizaciones del sector y especialmente para indu-
cir a los actores privados a renovar su confianza en la agricultura del país y en el esfuerzo
de las personas que dependen de esta actividad.
Esperamos también contribuir para que quienes no son parte de la agricultura reconozcan el
gran potencial que se tiene en este sector, para contribuir al desarrollo nacional. En tal sen-
tido, el libro tiene una audiencia amplia y está preparado para una clara comprensión aun
de parte de quienes tienen poco conocimiento del sector, pero que pueden hacer mucho por
su desarrollo.
Ing. Hugo Fano Rodríguez

Jefe del PROFOSE
Proyecto INCAGRO
AGRADECIMIENTO
SIDE S. A., luego de ganar un concurso público convocado por INCAGRO, recibió el encargo de
realizar las Conferencias de Planificación y producir este libro. Para hacer posible las conferen-
cias y la publicación del libro, fue necesario convocar a una cantidad importante de personas
que dieron su tiempo y aportes profesionales en distintos campos. Habiendo tenido la respon-
sabilidad de conducir este proceso, es propio expresarles nuestro sincero agradecimiento.
El Dr. Víctor Palma, Director Ejecutivo de INCAGRO, el Eco. Hugo Fano, Director del PROFOSE-
INCAGRO y la Ing. Mariana Torres, dieron su apoyo continuo para la realización de las con-
ferencias y la producción del libro. En particular, se aprecia su dedicación para ofrecer orien-
taciones, revisar los documentos, seleccionar panelistas y moderadores, gestionar apoyo de
las autoridades del sector y para participar en forma plena en las tres Conferencias de Pla-
nificaciones. Sus orientaciones para la producción de este libro son también altamente apre-
ciadas. Su apoyo fue fundamental para lograr los resultados ahora presentados.
Los conferencistas invitados, el Dr. Víctor Ganoza, el Dr. Eduardo Trigo y el Lic. Juan Manuel
Villasuso, además del suscrito, dedicaron una cantidad valiosa de su tiempo para producir los
documentos temáticos. Se agradece su paciencia para aceptar las sugerencias hasta lograr
las versiones finales de los documentos y las presentaciones y su voluntad para viajar al in-
terior del Perú y participar en las deliberaciones.
Los documentos regionales fueron elaborados por destacados profesionales que participaron
en nombre de las organizaciones de contraparte local. Éllas a su vez colaboraron con SIDE
en la logística para la realización de los eventos. Se agradece el esfuerzo realizado por CO-
DESU, en especial el Dr. Alfredo Riesco; a CEDAP, en especial al Ing. Carlos Alviar y al Eco.
Hugo Wienner; así como al Instituto Rural Valle Grande y el Grupo Apoyo Consultoría, en es-
pecial al Ing. Guillermo Cáceres, y al Ing. Oscar Sebastiani del IRVG, y al Eco. Álvaro Qui-
jandría Jr. de Apoyo Consultoría.
Nuestra convocatoria a participar en las Conferencias, presentando experiencias que gene-
ran lecciones de utilidad, fue amplia. Preparar los materiales y tomar el tiempo para parti-
cipar en este tipo de reuniones, además del tiempo de los viajes, no es una prioridad entre
los actores privados. Por ello, expresamos un agradecimiento muy sincero a las personas que
participaron en las Conferencias para compartir sus vivencias, con el solo afán de mostrar que
sí es posible avanzar con tesón y perseverancia.
Los panelistas y moderadores cumplieron una función esencial en el desarrollo de las discu-
siones. Asimismo, todos los participantes demostraron interés y voluntad para las discusiones.
Se aprecia el tiempo que dedicaron para viajar a Pucallpa, Ayacucho y Cañete, y el apo-
yo decidido que brindaron para que las sesiones de trabajo cumplan su cometido en los tiem-
pos previstos.
La organización de las Conferencias exigió un proceso largo de dedicación plena y suma di-
ligencia para administrar los detalles que contribuyen al éxito de una actividad. Con suma
satisfacción recibimos los resultados de la evaluación técnica y logística de las conferencias,
en la que, en promedio, los participantes dieron un puntaje de 8.1 y 8.2 respectivamente, en
una escala de 0 a 10. Por este trabajo agradecemos a todo el personal de SIDE que tuvo
responsabilidades en esta tarea, incluyendo Ana Mary de Palacios, Idalia García, Pamela
Domínguez, Pina Burneo y Jorge Pomareda García
Dr. Carlos Pomareda Benel

Director Ejecutivo,
SIDE
ACRÓNIMOS
ADEX Asociación de Exportadores

AGROBANCO Banco Agropecuario
AID Agencia Internacional para el Desarrollo
ALCA Area de Libre Comercio de las Américas
ANPAL Asociación Nacional de Productores de Algodón
APA Asociación Peruana de Avicultura
APHIS Animal And Plant health Inspection Service
APODESA Organismo encargado de la sistematización de datos INADE
(hoy PEAE Proyectos de Estudios Automatizados y Especiales)
ATPA Andean Trade Preferences Act
BAP Banco Agrario del Perú (hoy AGROBANCO)
BCR Banco Central de Reserva
CARE CARE Internacional
CEDAP Centro de Desarrollo Agropecuario
CESEM Centro de Servicios Empresariales
CEPAL Comisión Económica para América Latina
CEPICAFE Central Piurana de Cafetaleros
CIID Centro Internacional de Investigación para el Desarrollo–Canadá.
CITEVID Centro de Innovación Tecnologica de la Vid
CNF Cámara Nacional Forestal
CSE Centro de Servicios Económicos
CODESU Consorcio para el Desarrollo Sostenible de Ucayalli
CONFIEP Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas
CONTRADROGAS Programa Contradrogas (hoy DEVIDA)
CORMADERA Corporación de la Madera del Perú
DER Desarrollo Empresarial Rural
ECASA Empresa Comercializadora del Arroz, S.A. (Cerrada)
ENCI Empresa Nacional de Comercialización de Insumos (Cerrada)
ETI Expert Center for Taxonomic Identification
FAO Organización de Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
FEAS Proyecto de Fomento de Servicios en la Agricultura de la Sierra
FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola
FONCODES Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social
FCPC Fondo Contravalor Perú–Canadá
FUNDEAGRO Fundación para el Desarrollo del Agro
GATT Tratado General de Aranceles y Comercio
GEPA Empresa Importadora de Alemania
GTZ Agencia Alemana para el Desarrollo

HACCP Sistema de Control de Riesgo en Puntos Críticos
IAN Perú Industrias Agrícolas de Navarra
IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
INCAGRO Innovación y Competitividad para el Agro Peruano
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática
INIA Instituto Nacional de Investigación Agraria
INMETRA Instituto Nacional de Medicina Tradicional
IPA Instituto Peruano del Algodón
IPAE Instituto Peruano de Administración de Empresas
INRENA Instituto Nacional de Recursos Naturales
IPGRI Instituto Internacional para los Recursos Genéticos
IRVG Instituto Rural Valle Grande
MERCOSUR Mercado Común del Sur
MINAG Ministerio de Agricultura
MITINCI Ministerio de Turismo Industria y Comercio
OGM Organismos Genéticamente Modificados
OIA Oficina de Información Agraria (hoy DGIA)
OMC Organización Mundial de Comercio
OMS Organización Mundial para la Salud
ONG Organizaciones No Gubernamentales
ONERN Oficina Nacional de Recursos Naturales (hoy INRENA)
ONU Organización de las Naciones Unidas
OXFAMGB The Oxford Committee for Famine Relief
PERAT Programa de Extensión en Riego y Asistencia Técnica
PIB Producto Interno Bruto
PIDECAFE Programa Integral para el Desarrollo del Café
PIIEA Proyecto de Información, Investigación y Extensión Agrícola
PNUD Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
PRA Proyecto de Reducción y Alivio de la Pobreza
PROFOSE Programa para el Fomento de Servicios Estratégicos
PROMPERU Comisión de Promoción del Perú
PROMPEX Programa de Promoción de Exportaciones
PRONAMACHS Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Suelos
PRONAA Programa Nacional de Ayuda Alimentaria
PROSIP Promotora de Obras Sociales e Instrucción Popular
PSI Proyecto Subsectorial de Irrigación
PYMES Pequeñas y Medianas Empresas
SENAMHI Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología
SENASA Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria
SIDE, S.A. Servicios Internacionales para el Desarrollo Empresarial, S.A.
SIG Sistema de Información Geográfica
SINAMOS Sistema Nacional de Movilización Social
SPG Sistemas de Posicionamiento Geográfico
UNALM Universidad Nacional Agraria La Molina
SÍNTESIS
A continuación se resumen los aportes de propuestas de acción recibidos durante el desa-

rrollo de las tres Conferencias de Planificación: “Modernización de la Agricultura Regional”,
presentadas en el mes de abril del 2002 en la Costa (Cañete), Sierra (Ayacucho) y Selva
(Pucallpa) del Perú. Estas Conferencias han sido parte de las actividades programadas por
el Proyecto INCAGRO, con el propósito de enriquecer el debate sobre el rumbo que debe
dársele a la agricultura peruana, reconociendo en forma explícita las particularidades de
las regiones.
Es importante mencionar que ésta es una agrupación hecha con propósito de síntesis, tratan-
do de reunir conceptos y propuestas afines.
1. Reconocimiento de las Condiciones Estructurales

Este es un elemento central que sirvió para tomar conciencia de la realidad nacional, y más
detenidamente de la situación en la agricultura en cada región. Se destacaron cinco factores:
La excesiva fragmentación de la tierra, aunado a los severos problemas para la administra-
ción del recurso agua, así como la pobreza económica y de capacidad autogestionaria y or-
ganizativa.
La poca visión de empresa, lo cual conlleva dos problemas adicionales. Por un lado, se ve a
la actividad como un negocio inviable y por otro lado, se alimenta el asistencialismo de par-
te del Estado.
El insuficiente entendimiento de “agricultura” como conglomerado, que articula la actividad
primaria (cultivos, ganado y bosque), la agroindustria y los servicios y proveedores de insu-
mos. Ésta limitada comprensión, conduce a no valorar en forma correcta el valor potencial de
la agricultura en el desarrollo nacional.
La pérdida sustantiva del capital humano en la agricultura, implica una baja de productivi-
dad y retroceso tecnológico, que impide generar suficientes ingresos.
La agricultura local y nacional funciona relativamente aislada del entorno internacional. Ésto
se suma a su vez al poco conocimiento de los grandes cambios que están pasando en el ám-
bito mundial y que crean oportunidades así como grandes desafíos para quienes deseen te-
ner a la agricultura como medio de vida.
Se destaca a la agricultura, como el sector más informal de la economía y pareciera haber
un esfuerzo deliberado de tenerlo así. Al respecto, se ha señalado que esta condición estruc-
tural de informalidad en la agricultura se continúa profundizando a raíz de la penalización

que surge por la vía tributaria.
2. Visión de la Agricultura
La visión forjada en las Conferencias Regionales, es el deseo de querer una agricultura mo-
derna, competitiva y en la que prevalezca la equidad, a fin de que genere bienestar para
todos los que están involucrados en ella. Esta visión se sustenta en algunos principios básicos,
como la aceleración de las innovaciones tecnológicas, el desarrollo de productos con mayor
valor agregado y la participación efectiva en mercados en el ámbito global.
Las ideas centrales de esta visión de la agricultura reflejan el interés y deseo de quienes han
participado en las Conferencias, de que el Perú sea reconocido como un país con una agri-
cultura próspera, con un sector alimentario cada vez menos dependiente de las importaciones
de alimentos y con una fuerte canasta de exportación.
3. El Papel del Estado

El deseo y la necesidad del Estado de “estar presente” lo ha llevado a “hacer” e involucrar-
se en una relación directa con los agricultores. Por ejemplo, por la vía del sistema de exten-
sión y los proyectos especiales del sector público agropecuario. Ello conduce en muchos casos
al clientelismo, al uso ineficiente de los recursos, y a la corrupción; por otro lado, desmotiva
la participación de los actores privados en los mercados (incipientes) de productos, insumos y
servicios en la agricultura.
Sin embargo, el mensaje político es insistente con relación a la importancia de que los acto-
res privados se involucren más en los mercados para que estos crezcan y se hagan competi-
tivos. Es indispensable hacer un análisis de coherencia, en las políticas para la agricultura y
los proyectos del Estado, para determinar la medida en cómo se está contribuyendo a forjar
la deseada economía de mercado.
En la agricultura del Perú se confrontan costos de transacción muy elevados. El Estado puede
contribuir en forma explícita a bajar esos costos de transacción, y para ello, lo más impor-
tante es tener reglas claras para lograr una ingerencia positiva en los mercados.
Otro tema en cuanto al papel del Estado, es la simplificación del marco legal y la exigencia
del cumplimiento de las leyes. Esto se ha destacado en particular en cuanto al manejo de los
recursos naturales, las normas comerciales y sobre sanidad e inocuidad de los alimentos. La
tolerancia al incumplimiento de estas normas, contribuye a fortalecer la competencia desleal
y a incrementar los riesgos en el sistema agroalimentario.
4. Infraestructura y Eficiencia Portuaria

La deficiencia en infraestructura surgió como un factor que limita la comercialización de los
productos, así como dificultó el acercamiento de inversionistas y proveedores de servicios. A
eso se suma la realidad del aislamiento de gran parte de las comunidades y áreas de pro-
SÍNTESIS
ducción, especialmente en la Sierra y en la Selva. Las dos sugerencias recibidas son: Primero,
promover la producción de rubros con mayor valor agregado, de modo de poder costear el
transporte aéreo y reducir la perecibilidad. Segundo, se sugiere promover el desarrollo de
los mercados para servicios ambientales.
Las propuestas de solución requieren especificidad local. En este campo la recomendación sur-
gida es que a nivel de departamento (o región política) se defina un plan vial y de esta ma-
nera hacer propuestas para que se asignen los recursos para ello. Otra propuesta recibida,
es fomentar más el desarrollo de los corredores económicos, alrededor de las principales vías
de comunicación existentes.
En cuanto a los puertos, se ha destacado que es indispensable un programa nacional de me-
jora de la eficiencia de los puertos. Se recomienda dar prioridad a las acciones en pocos
puertos y que en ellos se cuente con todas las facilidades de exportación. La privatización de
los puertos ha surgido como una propuesta en éstos y otros foros.
5. Formación de Recursos Humanos y Capitalización

Un aspecto crítico que se confronta en la agricultura es su triple descapitalización. Esta se re-
fleja en la erosión de los recursos naturales, la disminución de la infraestructura y equipos y
la disminución de la capacidad de los recursos humanos. Con estas limitaciones no es posible
competir, ni hacerse ilusiones de poder salir a los mercados internacionales. Por lo tanto, es
indispensable un esfuerzo integral de capitalización del agro.
El programa nacional de formación de recursos humanos y capitalización, debe concebirse con
un claro entendimiento de la complementariedad entre una persona preparada y los equi-
pos, herramientas y tecnología que tenga a su disposición. La capacitación de las personas
en la agricultura, cuando no va a la par del uso de las herramientas y oportunidades de tra-
bajo, sólo sirve como aliciente para abandonar el campo.
Ésta será la mejor inversión que haga el Estado para el desarrollo. El programa, tal como se
ha sugerido, debe involucrar al Ministerio de Educación, y llegar a un segmento amplio de la
población. Uno de sus componentes centrales será la motivación hacia el agro para comen-
zar a revertir el nefasto sentimiento entre gran parte de los jóvenes “que no hay nada peor
que ser agricultor en el Perú”
6. Desarrollo de la Capacidad Empresarial

En relación con este tema, el análisis destaca que es un factor crítico debido a que la agri-
cultura no ha sido percibida como una opción de negocio, sino con un enfoque social y exis-
tencialista. Ello, sumado a las políticas de reforma agraria y las que siguieron, no estimularon
la formación de empresas.
Nuevamente en este campo se ha dicho desde las instancias públicas, que el agro debe de-
sarrollarse con base en empresas competitivas. En la práctica, no hay una política de fomen-
to de empresas; más bien, por la vía de las medidas tributarias y tolerando la informalidad,
se desestimula el desarrollo de empresas.
Se ha aclarado que una política al respecto, no debe pretender que todos los agricultores
del Perú se conviertan en empresarios. Pero si es necesario que se dé un mensaje coherente
que promueva la agricultura como un posible buen negocio viable. El fortalecimiento de la re-
lación entre actores en las cadenas agroalimentarias requiere, además de la visión de em-
presa, la de consorcios alrededor de buenos negocios en las cadenas agroindustriales.
Debe establecerse un programa nacional de formación de empresarios y apoyo al desarrollo
de empresas. Esto requiere acciones de capacitación e información a nivel nacional, con parti-
cipación de las universidades y centros de capacitación; con el apoyo del Estado para cubrir
inicialmente parte de los costos de esta capacitación. El programa debe ser apoyado por un
sistema nacional de información (tipo red) sobre oportunidades de negocios, información sobre
como gestionar empresas y la creación de servicios privados de facilitadores de negocios.
7. El Desarrollo de Organizaciones del Sector Privado

El análisis revela que en el Perú no ha habido una política de fomentar y fortalecer las or-
ganizaciones del sector privado, tipo gremial. Mas bien, ha habido una política de crear mi-
cro organizaciones locales con fines de clientelismo político y para “recibir” los servicios agro-
pecuarios y otros de parte del Estado. Se ha seguido el principio de “si se organizan, el Go-
bierno les da”
Siendo las organizaciones del sector privado (gremios, comités, asociaciones, juntas, etc) emi-
nentemente entidades de servicios, se debe poner en práctica un programa nacional de for-
talecimiento de las organizaciones. Esto debe hacerse con cláusulas muy estrictas, de modo
que se apoye sólo a las organizaciones que demuestren interés en cambiar. Lo último que se
quiere, es una tercera generación de subsidios para profundizar el clientelismo.
Se ha recomendado el apoyo a los gremios (o institutos) especializados por producto-cade-
na. Los que ya existen han demostrado ser efectivos y tienen un gran potencial para su re-
lacionamiento con el Estado, dentro del país, y para fomentar las alianzas internacionales. Es-
tos institutos deben desarrollarse con base al establecimiento de sus propios auto graváme-
nes. El tema requiere ser aceptado por las autoridades en Economía.
En forma complementaria a las organizaciones del sector privado por cadena productiva, se de-
be fomentar organizaciones locales capaces, a nivel territorial. Las juntas y comités de regantes
son un embrión importante en este sentido. Sin embargo, se requiere la consolidación y diferen-
ciación de funciones, a nivel de valle y local. Es indispensable también tener una misión más cla-
ra, en cuanto a la responsabilidad territorial. La conservación del agua, la sanidad agropecua-
ria y la gestión de las vías de acceso, estarían entre sus áreas prioritarias de acción.
8. Fomento de la Inversión Privada

No es factible una recuperación rápida de la agricultura, ni incorporarse en procesos de in-
novación, generación de valor agregado y ganancia de competitividad, si no se tiene una in-
yección importante de inversión privada. Este tema recibió más atención que el crédito agrí-
cola como tal. El crédito es un medio para mejorar las posibilidades de los productores pa-
SÍNTESIS
ra adquirir insumos, herramientas y equipos, arborizar y hacer mejoras en las fincas. La in-
versión privada es capital complementario al que invierten los agricultores y se refiere a la
inversión en agroindustrias, empresas de semillas, maquinaria, equipos y fertilizantes y empre-
sas comercializadoras.
Se ha reconocido que ésta inversión complementaria es indispensable y que tiene que venir
de fuera de la agricultura, pues dentro del sector no hay capacidad para invertir, ni menos
aún para endeudarse en forma considerable en las condiciones vigentes en el sistema finan-
ciero nacional. Por ende, es necesario atraer capital e inversionistas nuevos, desde las ciuda-
des y del exterior.
Éste sería un programa novedoso para el Perú, que se diferencia sustancialmente de lo que se
ha venido haciendo en el pasado para privatizar empresas públicas. Éste sería un programa
de alcance internacional, sustentado en lo que el Perú puede ofrecer en cuanto a democracia,
estabilidad macroeconómica y seguridad. Pero también, con una identificación clara de opor-
tunidades concretas que atraigan el interés de inversionistas nacionales y extranjeros. En este
segmento se debe incluir a las empresas transnacionales, con las que hay que saber negociar.
9. Inserción en los Mercados

La naturaleza estacional de la agricultura, el minifundio, el aislamiento y otros factores, con-
tribuyen a que los productos de la agricultura confrontan dos condiciones determinantes de
los bajos ingresos de los productores. La primera es la venta, especialmente en mercados lo-
cales o a intermediarios, que son parte de una larga cadena de formación de precio, sin aña-
dir valor. Este problema se torna más agudo en la Sierra y en la Selva.
Y la otra condición, es el mínimo valor agregado que llevan los productos del campo, por-
que no existe una estrategia de desarrollo de la calidad, de presentación e industrialización.
Esto puede hacerse en los propios predios o por lo menos en el medio rural. De esta mane-
ra, permitiría la generación de empleo, de ingresos para los productores, además de un sis-
tema de salarios, acorde con la generación de valor.
Se debe establecer un sistema de información abierto, con muchos proveedores de informa-
ción útil. Fomentar el desarrollo de este sistema requiere diversas acciones, entre ellas que el
Estado sea un promotor del desarrollo de mercado de servicios de información. Ello implica
fomentar la demanda y estimular la participación de muchos proveedores. Se requiere infor-
mar sobre muchos aspectos necesarios, así como educar a los agricultores para que valoren
y aprendan a utilizar los medios de información. El papel de las organizaciones de produc-
tores será fundamental en el desarrollo de este servicio.
Es necesario desarrollar un plan nacional de fomento de la exportación de productos de la
agricultura con tres características. Primero, que se procure en forma sistemática la exportación
de productos con alto valor agregado. Segundo, que se construyan alianzas con actores pri-
vados exitosos y comprometidos en una relación equitativa con los productores. Y tercero, que
en este programa participen las autoridades de los Ministerios de Industria y Comercio y de
Relaciones Exteriores y las otras entidades, cuyos esfuerzos ahora ocurren en forma dispersa.
El Perú debe tener una participación más activa en los foros internacionales en los que se de-
finen las reglas para el comercio internacional –en particular– darle atención a los temas del
acceso a mercados y normas que limitan el comercio de productos con alto valor agregado
y a las distorsiones por efecto de los subsidios en los países desarrollados.
Es indispensable fortalecer la capacidad de las entidades nacionales responsables de la vi-
gilancia sanitaria y de fomentar el desarrollo de los servicios que garanticen la inocuidad y
calidad de los alimentos. La certificación de calidad debe plantearse como una exigencia in-
mediata, a fin de fomentar agroindustrias acorde con las normas internacionales y que no
pongan en riesgo la salud de la población.
10. Fomento de la Innovación Tecnológica

Los rezagos tecnológicos en la agricultura peruana son muy sustanciales; pero las experien-
cias que se han conocido revelan que hay muchos casos en los que se ha utilizado tecnología
simple y avanzada, nativa e importada, exigente en capital o en manejo y, en muchos casos,
con evidentes efectos positivos sobre el ambiente. Se ha mostrado también que en la mayor
parte de los casos la tecnología es neutra al tamaño de los predios y que su aprovechamien-
to, casi siempre depende fundamentalmente de la capacidad de las personas.
El debate en este tema ha puesto de manifiesto que en muchos casos no se dispone de la tec-
nología, pero en la mayor parte de los casos no se conoce si la tecnología existe o no. Ello
plantea un gran desafío para el papel del Estado en cuanto a la captación de conocimiento
sobre tecnología en uso y a la difusión de las mismas. Más aún, es obvio que en el Perú se
conocen muy poco las experiencias exitosas sobre uso de tecnología dentro del país.
Es necesario adoptar una visión amplia sobre lo tecnológico en por lo menos tres dimensio-
nes. La primera, es entender los procesos tecnológicos a lo largo de la cadena de producción
y transformación de los productos, de modo que esta tecnología sea central a la calidad y
la formación de valor agregado. El segundo, es que la tecnología en esta cadena no se li-
mite a la genética, sino a múltiples aspectos, como el uso de equipos, procesos, etc. Y terce-
ro, que hoy en día la informática, la electrónica y las comunicaciones, no sólo son medios, si-
no componentes endógenos de la tecnología.
Las propuestas en este campo, más que dar precisiones sobre acciones requeridas, han dado
un mensaje de gran valor y es que el Estado debe hacer un esfuerzo serio para fomentar un
proceso de innovación sustantivo. Que al hacerlo, supere los marcos institucionales tradiciona-
les y que abra el tema tecnológico a una participación más amplia de actores públicos y pri-
vados en la arena internacional. Esto implica que se redefina el papel del Estado y las insti-
tuciones responsables del desarrollo y el fomento tecnológico, a la luz de la disponibilidad
real de recursos y el mejor uso que se debe hacer de los mismos.
CAPÍTULO 1
introducción
1.1. LA AGRICULTURA PERUANA

A manera de síntesis, y sólo con el propósito de ubicar al lector en la realidad de la agri-
cultura peruana, expondremos las principales características que tienen relevancia directa pa-
ra los temas a ser discutidos en los próximos capítulos del libro. El punto de partida es un re-
conocimiento explícito a que las transformaciones de los últimos 30 años en la agricultura, obe-
decen tanto a medidas de política como a condiciones en los mercados.
En cuanto a las medidas de política con mayor influencia en la transformación de la agri-
cultura, se reconoce la ley de Reforma Agraria del año 1969, que inició un proceso irre-
versible de fragmentación de la propiedad. Su resultado contundente se muestra en la
comparación de estas cifras: Mientras que en 1965 existían 400,000 unidades agrope-
cuarias; según el censo de 1999, existirían 1’700,000 unidades agropecuarias. Más allá
de la fragmentación extraordinaria ocurrida, subyace una serie de problemas como el
manejo del riego, la ausencia de economías de escala para la producción y la dificul-
tad para accesar servicios, todo lo cual hace que la agricultura peruana sea muy poco
competitiva.
Un segundo conjunto de políticas se estableció en la década de los ochenta, dando a las ins-
tituciones del Estado una amplia responsabilidad para intervenir en los mercados de produc-
tos, insumos y servicios. De esta forma se incrementa la participación de instituciones como EN-
CI y ECASA para la comercialización de insumos y productos agropecuarios, y se faculta al
Banco Agrario para expandir sus operaciones con crédito subsidiado. Dentro de este marco,
en la segunda mitad de los años ochenta, se dan políticas como el crédito agrícola con tasa
cero, que contribuyó a la rápida descapitalización del Banco Agrario. Este proceso culminó
con el cierre del Banco Agrario en 1992.
En los años noventa, se produce una gran dicotomía en el marco de las políticas que tienen
influencia en la agricultura. Por un lado, se acelera la liberalización de la economía y del co-
mercio exterior, y se reduce el tamaño de las instituciones del sector, como son el Ministerio
de Agricultura y el INIPA. Con ello, se trataba de dar un mensaje que debería de avanzar-
se hacia una economía de mercado. No obstante, el Estado puso en marcha un buen número
de proyectos financiados con recursos externos (PRONAA, FEAS, PRONAMACHS, PSI, OPE,
etc.) a través de los cuales hizo un gran aporte de subsidios, especialmente dirigidos hacia
los pequeños productores, y creó una amplia gama de empleos públicos.
El resultado de estas últimas medidas ha sido un elevado nivel de confusión en el desempe-
ño de los actores privados, pues mientras se abogaba por el libre mercado, el Estado se en-
cargaba de crear condiciones que en forma clara distorsionaban los precios de los produc-
tos, insumos y servicios.
En contraste con las medidas de política que han tenido los efectos antes referidos, el merca-
do ha ofrecido importantes condiciones para orientar a la agricultura. Por una parte, el pro-
ceso de organización y, dentro de ella, el mayor distanciamiento en las condiciones económi-
cas de la población, ha creado un mercado para productos de alto valor unitario, y un gran
mercado para los productos de la canasta básica. Como resultado de ello, se aprecia una
tendencia de la producción nacional hacia aquellos rubros más rentables, destacándose las
hortalizas y las frutas. Por otro lado, se han aumentado en forma notable las importaciones
de los granos básicos, los productos lácteos y la carne y menudencias.
Este proceso de cambio ha estado marcado por una rápida innovación tecnológica en un seg-
mento muy reducido de la agricultura, y una ampliación de la brecha tecnológica en la gran
mayoría del sector. Como resultado de ello, los aumentos en productividad en la gran mayo-
ría de los rubros, es muy reducida. Un factor que ha contribuido a este retraso tecnológico es
la ausencia de servicios efectivos de asistencia técnica, especialmente para la gran mayoría
de pequeños productores.
En este contexto, el Gobierno del Perú inició en 1999, las gestiones para un préstamo con
el Banco Mundial para un proyecto de largo alcance (12 años) ejecutable en tres etapas,
cuyo propósito fuera contribuir a acelerar la innovación tecnológica como elemento básico
de la competitividad. Es así que en enero del año 2000, se aprobó el préstamo para el
proyecto de “Información, investigación y extensión agropecuaria” (PIIEA). El interés de que
el proyecto se orientara en forma más específica hacia fomentar el mercado de servicios
para la innovación y la competitividad en el agro, dio origen a que se denominase como
Proyecto INCAGRO.
1.2. EL PROYECTO INCAGRO

El proyecto INCAGRO se ha constituido en el instrumento de política del Gobierno del Perú
para fomentar la competitividad de la agricultura, dando atención especial al desarrollo del
mercado de servicios agropecuarios. Como una de sus áreas de acción, INCAGRO incluye las
conferencias anuales de planificación. En ellas, se deben debatir los aspectos centrales que
sirvan para orientar las acciones del Proyecto.
La primera conferencia de planificación se ha designado como de “Modernización de la Agri-
cultura Regional” y tiene el propósito de generar propuestas de acción sustentadas en el re-
conocimiento de las marcadas diferencias que existen entre la Costa, Sierra y Selva del Pe-
rú. Dichas diferencias atañen a los aspectos agro ecológicos, estructura agraria, acceso a mer-
cados, diferenciación de productos, niveles tecnológicos y variantes en la organización de los
productores
Con esta consideración, INCAGRO convocó a un concurso para organizar tres conferencias re-
gionales, en las que se debatieran los asuntos referidos en el párrafo anterior, y que se ge-
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
neren propuestas de acción. En este documento se presentan los resultados de dichas confe-
rencias, sin embargo, antes de llegar a ello se discute la metodología seguida para organi-
zar las conferencias y se presenta el texto de los principales documentos temáticos y regio-
nales expuestos en las conferencias.
1.3. METODOLOGÍA Y PLAN DE ACTIVIDADES

La Metodología para la organización de las conferencias consideró cuatro etapas en un pe-
ríodo total de cuatro meses: planificación, realización eventos, síntesis e integración y difusión.
Esto se aprecia en el Gráfico 1.
Durante la primera etapa se comisionaron los tres grupos de documentos: Temáticos, Regio-
nales y Casos Exitosos. La segunda etapa se refiere a la realización de las tres Conferencias,
en forma seguida, en un lapso de diez días. La tercera etapa se refiere a la síntesis de los
resultados de las tres conferencias y preparación de materiales para difusión de los resulta-
dos. La cuarta etapa se refiere a la Difusión de los resultados, por los medios que serán ex-
plicados más adelante.
En la primera etapa se realizaron básicamente cuatro tareas, en permanente consulta con
INCAGRO.
● Comisionar, supervisar y recibir todos los documentos que serían presentados en cada Con-
ferencia Regional.
● Seleccionar las personas que serían invitadas a participar en cada Conferencia Regional.
● Hacer las invitaciones para la participación, confirmar asistencia, concretar lo pertinente a

boletos y en general movilización de invitados hacia las sedes regionales.
● Concretar los aspectos logísticos para el alojamiento, refrigerios, salas, reproducción de
materiales, equipos, etc., para cada conferencia regional.
Como fue resumido en la sección anterior en relación con el diseño de las Conferencias, SIDE
ofreció un esquema para la estructura de cada conferencia, de modo de aprovechar mejor

el potencial existente y analizar con mayor profundidad las condiciones agro ecológicas, eco-
nómicas y sociales de cada región. Este esquema se resume en el Gráfico 2 y se describe a
continuación.
● Cuatro conferencias Temáticas a cargo de expertos internacionales (Mercados, Recursos-

/Tecnología, Productos, Organización/Gestión)
● Una conferencia sobre la realidad y perspectivas regionales (una diferente para cada re-
gión).
● Cuatro casos exitosos en cada región que ilustren en particular los factores determinantes
del éxito.
● Grupos de discusión y generación de propuestas
● Presentación de Propuestas.
Las ponencias temáticas y los respectivos documentos de respaldo, fueron elaborados y
presentados por destacados profesionales de prestigio internacional. Ellas se repitieron en
cada conferencia regional. En cada conferencia temática se abordaron los aspectos de más
actualidad y que fueron considerados como piezas esenciales en el proceso de transforma-
ción productiva. La integración de los temas Tecnología y Recursos, reconoce que el tema de
recursos (Humanos, naturales y bienes de capital) es un elemento central para la reconver-
sión productiva y directamente asociado al proceso de Innovación Tecnológica.
Las ponencias regionales, una para cada región, fueron elaboradas por la organización lo-
cal de contraparte, bajo los términos de referencia y supervisión directa de SIDE. Ello incluyó
una reunión entre SIDE y los representantes de las tres organizaciones en la etapa de plani-
ficación, para analizar el avance y congruencia entre los tres documentos. Estas ponencias ha-
cen un análisis de las condiciones estructurales, abordan los componentes temáticos en el con-
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
texto de la realidad de cada región y exponen una visión prospectiva para el desarrollo de
la región.
Los casos exitosos, fueron elaborados con base en una invitación hecha por SIDE a un total
de 50 empresas y organizaciones a nivel nacional. Los términos de referencia fueron defini-
dos por SIDE. Del total de casos originalmente identificados, se recibieron 17 presentaciones
y se seleccionaron trece que fueron presentadas en las respectivas conferencias (5 en Costa,
4 en Sierra y 4 en Selva).
Los Grupos de Trabajo, se organizaron en cada conferencia regional para analizar las pro-
puestas en las cuatro grandes áreas de acción estratégica (coincidentes con las áreas temá-
ticas definidas, que fueron objeto de las ponencias centrales) y lo revelado en la ponencia
regional. Cada grupo elaboró recomendaciones concretas de acción a la luz de las ideas cen-
trales recibidas, la realidad de la región y las experiencias adquiridas en los casos presen-
tados.
La Sesión Final Plenaria en cada conferencia regional permitió hacer la Presentación de los
Grupos de Trabajo y recibir sugerencias adicionales de todos los participantes.
1.4. SÍNTESIS DE LAS CONFERENCIAS

Y DIFUSIÓN DE RESULTADOS
Esta tarea ha sido central al desarrollo de todo el trabajo. En esta etapa se generaron los
productos que se utilizarían en la etapa final de difusión.
Para el desarrollo de esta etapa, SIDE procedió a sintetizar lo mejor de las conferencias, con-
vertir las recomendaciones en propuestas concretas de acción en el campo de la investiga-
ción, la información, el desarrollo de capacidades y las inversiones estratégicas del Estado
para fomentar la transformación productiva de la Agricultura Peruana. Esto se presentó en la
sintesis y en forma más elaborada en el capítulo 15 de este libro.
La difusión de los resultados de las Conferencias se hará recurriendo a cuatro medios:
● Primero, un documento de síntesis que se reproducirá en cinco mil ejemplares y se remitirá
a todos los gremios e instituciones publicas del país, para su distribución.
● Segundo, este libro que contiene todas las ponencias, incluyendo los casos exitosos, que se
reproducirá en 1000 ejemplares, será entregado a personas que participaron en la con-
ferencia, el sector académico y político.
● Tercero, un CD el cual contendrá el texto del libro y todas las presentaciones hechas en
Power Point en todas las conferencias regionales, incluyendo el debate de los grupos de
trabajo. Este CD se reproducirá en mil quinientos ejemplares y será distribuido a organi-
zaciones que tengan los medios para su utilización.
● El contenido del CD será también puesto en la página web de INCAGRO, con los links
respectivos.
Este programa de difusión permitirá que los resultados de las conferencias sean conocidos en
todo el Perú y que quienes los conozcan reciban, a través de esta información, un mensaje de
optimismo y un aporte de ideas para definir políticas e iniciar actividades privadas de ne-
gocios prósperos en la agricultura. Se espera así contribuir a lo que ha sido un periodo lar-
go de insuficiente claridad en las políticas y de escepticismo sobre el potencial y las oportu-
nidades en la agricultura nacional.
PARTE I
temas
centrales
CAPÍTULO 2
mercados 1
1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo explica brevemente las fuerzas que determinan el comportamiento de los mer-
cados para productos agrícolas y agroindustriales. El objetivo es que el lector obtenga una
comprensión de cuáles son y cómo actúan estas fuerzas en la formación de los precios y en
el comportamiento de los mercados y sobre el comercio. Brevemente, el término comercio se
utiliza, a lo largo del documento, como el intercambio de bienes y servicios para el consumo
doméstico o para la exportación y, el término mercado como el medio para el intercambio
de un bien o servicio en particular, pudiendo ser el mercado interno o de exportación.
Utilizamos también el término “cadena de valor” para describir la red de actores que rea-
lizan transacciones de negocios en una cadena de oferta (entre productor y procesador o
fabricante) y demanda (entre fabricante y consumidor), desde las materias primas y pro-
ductos elaborados, hasta el consumidor final. La cadena de valor abarca eslabonamientos
verticales y horizontales dentro y entre industrias e incluye relaciones con todos los actores
que participan en el diseño, manufactura, financiamiento, mercadeo, y distribución de un pro-
ducto o servicio.
La agricultura y la agroindustria se mueven dentro de un entorno que dista mucho de la teo-
ría del libre mercado, por lo menos en algunos aspectos. Las acciones de los gobiernos, de
las empresas transnacionales, las alianzas a lo largo de la cadena de valor y otros factores
que se discuten a lo largo del documento proveen una visión de lo que verdaderamente es-
tá “allá afuera”. Es dentro de este entorno, complicado y competitivo –pero también carga-
do de oportunidades–, en el que los diferentes actores deben desenvolverse.
El análisis de las diferentes fuerzas que influencian las acciones de los actores a lo largo de
la cadena de valor se ha tratado de sistematizar, agrupando dichas fuerzas en siete cate-
gorías. En primer lugar se trata el tema de población y necesidades, analizando la dinámi-
ca del crecimiento de la población, las etnias y costumbres, y cómo se han venido dando los
cambios en el nivel de ingreso, pobreza, en los procesos de urbanización, participación de la
mujer en el mercado laboral, participación de los niños en la educación, y otros aspectos que
están teniendo influencia significativa en el desarrollo de los mercados.
El segundo tema trata sobre los hábitos de consumo y publicidad, explicando quiénes tienen
influencia en los hábitos de consumo de la población, la importancia de los medios de comu-
nicación, los gastos en publicidad, y la transnacionalización de la publicidad.
1 Documento Elaborado por el Dr. Víctor Ganoza, Land O’Lakes Inc.

El tercer aspecto que se analiza es el de entender las grandes transformaciones entre los ac-
tores intermedios en dichos mercados, incluyendo los restaurantes, tiendas, supermercados, hi-
permercados, y sus relaciones internacionales, por medio de las grandes cadenas que se es-
tán formando en este sector.
Una cuarta sección se refiere a los procesos de formación de precios para explicar cómo los
precios que reciben los productores por los productos primarios, usualmente a puerta de fin-
ca o chacra, evolucionan en función de los costos de transacción y el número de actores que
participan en el mercado, ya sean para transformar los productos o para llevarlos en su es-
tado original hasta los consumidores.
La siguiente sección trata sobre las empresas transnacionales y el comercio internacional no-
tando las principales características de las empresas transnacionales en los distintos segmen-
tos del sistema agroalimentario, y su creciente influencia en el desarrollo de los mercados, tan-
to por la vía de sus inversiones, como de las alianzas y estrategias publicitarias.
Las dos últimas secciones se refieren al marco normativo para el comercio internacional y las
distorsiones en los mercados. La primera explica, en forma breve, cuáles son las principales
instancias que norman el comercio internacional de productos de la agricultura y dentro de
ellos los principales tipos de normas (sanitarias, acceso a mercados, normas técnicas, etc.) y la
importancia de su cumplimiento. La segunda pone de manifiesto que los precios internaciona-
les de la mayor parte de productos en la agricultura son el reflejo de las intervenciones, es-
pecialmente de los países desarrollados, incluyendo los subsidios a la producción, subsidios a
la exportación, escalonamiento arancelario, ayudas internas y otros.
No sería justo plantear un documento de esta naturaleza sin presentar las opciones para
aprovechar las oportunidades que se presentan para mercadear exitosamente productos
agrícolas y agroindustriales, tanto en los mercados internos como en los mercados de ex-
portación y, cuáles son las acciones que deben emprender tanto el gobierno como los gre-
mios, para potencializarlas. En la última sección se presentan tres temas, el primero es el
de “marcar nuestras convicciones”, el segundo se refiere a la importancia de la marca y el
tercero a la importancia de alianzas estratégicas a lo largo de la cadena de valor. Asi-
mismo, a lo largo de todo el documento, se proponen mecanismos y acciones tales como la
diseminación de información, capacitación, asesoría empresarial, alianzas estratégicas y
otras formas de relacionamiento entre los productores y otros actores, para ganar compe-
titividad.
2. POBLACIÓN Y NECESIDADES
Las cifras de crecimiento poblacional dadas por las Naciones Unidas y otros organismos cu-
yo quehacer son los temas demográficos, nos presentan un panorama, desde su perspectiva,
alarmante; pero, desde la perspectiva del mercado, implican sólo hechos. En los próximos
veinte años esperamos que nazcan más de 2,000 millones de niños, la mitad de ellos en paí-
ses de desarrollo. Asimismo, muchos de los países desarrollados tendrán tasas de crecimiento
negativas y que, para el año 2020, la tasa de crecimiento de la población mundial será me-
PARTE I: TEMAS CENTRALES / CAPÍTULO 2: MERCADOS
nos de la mitad de la experimentada en la década de los setenta 2. Por otro lado, en vein-
te años, más del 50% de la población mundial vivirá en ciudades y muchos de ellos en me-
ga-ciudades de más de 10 millones de habitantes.
Desde el punto de vista social, el proveer de servicios públicos como salud, educación, agua
y desagüe, vivienda, etc. será una gran responsabilidad para los gobiernos. Sin embargo,
desde el punto de vista de la empresa privada agrícola y agroindustrial, el reto que tene-
mos es el de poner a disposición de estas poblaciones nuestros productos en la forma y tiem-
po que ellos demanden.
Aunado al crecimiento demográfico y a los procesos de apertura comercial –erróneamente
considerados como globalización–, están los procesos de distribución de la riqueza. Para na-
die es un secreto que la cantidad de personas bajo la línea de pobreza, de acuerdo a la
definición de la ONU, va en aumento y, más grave aun es que la cantidad de personas ex-
tremadamente pobres va en constante aumento. He allí el otro reto, cómo atender la deman-
da de alimentos de estas poblaciones masivas con poco poder de compra pero que de to-
das maneras consumen y que su mayor asignación de gasto lo constituyen los alimentos.
Como consecuencia de los fenómenos de aumento de pobreza, recesiones y booms econó-

micos y las guerras, los fenómenos de migración de grandes grupos poblacionales conti-
núan en aumento. La reciente crisis en Ecuador resultó en el desplazamiento de más de
100,000 ciudadanos hacia España y un número desconocido (pero posiblemente mayor) ha-
cia los Estados Unidos; la más reciente crisis en Argentina ha traído como consecuencia un
éxodo de los profesionales más capaces y jóvenes en busca de nuevos horizontes. Para los
gobiernos, un costo en capital humano, para el sector agrícola local, un desplazamiento de
2 La ONU estima que la tasa de crecimiento de la población mundial será de 0.88% en el año 2020, mientras
que la tasa de crecimiento en 1970 fue de 2.07%
sus mercados allende las fronteras patrias. Estos grupos de emigrantes llevan a los países
de destino sus costumbres, sus preferencias y su demanda por productos de su país de ori-
gen. Ello abre mercados y por lo tanto hay que crear mecanismos para suplir esa deman-
da con productos nativos.
La falta de mecanismos formales para suplir la demanda de productos locales no impide que
éstos lleguen a los mercados. Así por ejemplo, existen más de 2500 miembros de la “Asocia-
ción de Viajantes” en El Salvador que transportan anualmente unos 5 millones de kilos de que-
sos típicos entre El Salvador y los Estados Unidos, aun y cuando este producto no cumple con
los requisitos legales para ser introducido a dicho mercado. El caso es que el queso no es ne-
cesariamente de origen Salvadoreño sino que proviene en su mayoría, de Honduras y Nica-
ragua.
La gráfica a continuación muestra la distribución de la población de origen hispano en los
Estados Unidos: más del setenta por ciento son de origen mexicano y centroamericano. No
cabe duda que la demanda de productos típicos de la región genere una oferta, aunque
sea informal.
Los mercados étnicos, a consecuencia de lo anterior, constituyen un mercado atractivo ya que

los miembros de esas etnias poseen, en términos generales, un mayor poder adquisitivo que
grupos similares dentro del país de origen, demandando productos de mayor valor agrega-
do y de mejor calidad que los que se consumen en el mercado local.
3. HÁBITOS DE CONSUMO Y PUBLICIDAD

La concentración de pobladores en las ciudades, la diferente composición y costumbres y, la
amplia variedad de productos disponibles requieren de mecanismos para poner los produc-
tos en contacto con los consumidores. En este sentido, la publicidad cumple una función social
importante.
La definición amplia de publicidad sería “cualquier forma de presentación y promoción no

personal de ideas, bienes o servicios por un promotor claramente identificado”. La publicidad
cumple una función de mercadeo, una función informativa, un papel económico y social al di-
seminar información, acercar a productores y consumidores, y educar a consumidores acerca
de opciones disponibles.
Aparte de lo obvio, el papel de la publicidad en moldear las decisiones de los consumidores
no está claramente entendido. En primer lugar, la publicidad no garantiza el éxito en el mer-
cado, hay más fracasos que éxitos en productos publicitados. Lebergott (1993) estimó que de
los 85,000 nuevos productos promocionados en el mercado norteamericano en los años ochen-
ta sólo el 15 por ciento sobrevivía a finales de los noventa. Tendemos a exagerar el poder
de la publicidad pues está en todas partes y no entendemos claramente nuestro propio com-
portamiento como consumidores.
No obstante lo anterior, la publicidad si nos afecta, si un mensaje es repetido continuamente,
la gente lo aceptará cada vez más. Por ello es importante que la publicidad sea honesta y
no falsee atributos o expectativas, prácticas que continuamente están siendo aseguradas por
una serie de regulaciones impuestas o voluntarias.
Está claro que los medios de comunicación influencian el comportamiento. Nadie iría al cine,
leería un periódico, vería televisión o prestaría atención a los comerciales si no obtuviesen al-
go de ello. Lo que el consumidor obtiene es ideas para satisfacer sus necesidades de identi-
dad, pertenencia e independencia. Utilizamos la información de la publicidad y los comercia-
les en sí para ayudarnos a alcanzar nuestras metas personales.
La publicidad da significado a los bienes y, en última instancia a nosotros mismos. Esto es
a lo que los publicistas se refieren como “marcar”, dándole una identidad al producto. In-
directamente esta identidad se transfiere al consumidor. En un mundo donde la identidad
ya no está determinada sólo por la clase social o la raza, la publicidad ayuda a crear
y mantener una imagen propia y comunicar quienes somos a otros (Fowles 1996). ¿De qué
otra manera puede importarle a un joven si sus zapatillas llevan el nombre de Michael
Jordan?
La publicidad es una fuente de información acerca de productos; como tal es considerada de
valor por consumidores potenciales. Por ejemplo, los niños dependen de otros niños como fuen-
te de su inspiración para comprar productos pero los adultos dependen de los comerciales
para darles ideas de qué regalos comprar a los niños.
La globalización permite a la publicidad extender estos valores a través de fronteras y crear
demanda para productos no disponibles en los mercados locales.
La característica de crear una marca a través de la publicidad es la meta última de cada
anuncio o campaña publicitaria, el transmitir características hedónicas al consumo del produc-
to crea lealtad del consumidor, segmenta el mercado y, sobre todo, diferencia el producto
de otros similares existentes en el mercado. El lograr esto no es tarea fácil y debe siempre
renovarse para estar de acuerdo con los tiempos y las circunstancias; así, vemos en estos días
un auge en la publicidad –particularmente en los Estados Unidos– que exalta los valores de
familia, la unidad y los valores morales.
El implantar y retener una marca delante de los consumidores requiere una alta inversión y,
cada vez mayor tecnología. En ese sentido, mientras más desarrollado el país, mayor la tec-
nología y la calidad de la publicidad. La mayoría de las empresas promocionan sus marcas
y productos en los medios más caros y de mayor alcance tal como la televisión, que en la ac-
tualidad tiene alcance global (¿cómo nos explicamos que niños –y adultos– en América Lati-
na demanden zapatillas Nike con el nombre de Michael Jordan cuando el basketball no es
un deporte popular en nuestros países?).
Para tener una idea de las inversiones en publicidad basta saber que Nestlé, el mayor fa-
bricante de alimentos en el mundo, invierte (no gasta) 1900 millones de dólares en publici-
dad, de los cuales 1600 son fuera de los Estados Unidos. Nestlé ocupa el tercer lugar en in-
versiones en este rubro a nivel mundial. Procter and Gamble, entre cuyos productos se en-
cuentran muchas marcas y productos alimenticios, con una cartera de 4600 millones de dóla-
res de inversiones en publicidad (2600 millones fuera de los Estados Unidos), ocupa el segun-
do lugar. Con esto se trata de recalcar que posicionar alimentos requiere de una gran inver-
sión en publicidad y mercadeo.
No puede existir publicidad sin medios de comunicación y, de la calidad de éstos depende
la calidad de la publicidad y la penetración de la misma. La aparición de la televisión por
cable por ejemplo, ha disminuido, en muchos países en vías de desarrollo, el auditorio de las
estaciones nacionales entre las clases más solventes, segmentando el mercado y los costos de
publicidad. En estas circunstancias, los fabricantes nacionales deben, muchas veces, recurrir a
otros medios tales como la radio, el cine y la prensa que no son tan efectivos en alcanzar al
público.
No obstante la importancia de la publicidad en crear conciencia y educar al público acerca
de sus opciones, la mayor influencia sobre las decisiones de consumo la tienen los parientes y
amigos o el vox populi. Así, para nadie es extraño haber comprado productos que “están de
moda”. Lamentablemente son pocos los productos alimenticios que están o permanecen “de
moda” aunque sí puede estar “de moda” el asistir a un restaurante o supermercado para
consumir o comprar productos alimenticios.
En esto último estriba el éxito de cualquier campaña publicitaria, no sólo en crear una mar-
ca sino en mercadearla acertadamente. El mercadeo incluye además de hacer accesibles los
productos y servicios a lo largo de toda la cadena de valor, el servicio al cliente que es, en
última instancia lo que culmina el ciclo del concepto hedónico que trata de establecer la pu-
blicidad. Una mala experiencia al comprar un producto o servicio destruye el concepto hedó-
nico que tanto se invirtió en obtener.
La aparición de las mega-marcas (marcas mundiales) y las transnacionales ha favorecido la
transnacionalización de las empresas publicitarias que manejan estas marcas y productos en
otros mercados (generalmente el país de origen de la empresa). Las alianzas estratégicas con
empresas extranjeras o absorciones de agencias de publicidad locales por empresas extran-
jeras son cada vez más comunes en nuestro medio debido al celo que los dueños de las mar-
cas tienen por las mismas. Es lógico pensar que el costo para crear una marca con vida pro-
pia (Coca Cola por ejemplo) va a ser resguardado a cualquier costo, cuánto mejor entonces
que seguir trabajando con las empresas que han demostrado éxito en manejar la marca en
otros mercados. Por otra parte, la fuerza motivadora para las firmas de publicidad es pre-
cisamente servir a las empresas de mercadeo global, estimular ingresos y bajar costos.
4. ACTORES INTERMEDIOS EN LOS MERCADOS

Los cambios en los hábitos de consumo debido a los fenómenos demográficos mencionados en
el acápite 2, han resultado en el fortalecimiento de algunos actores dentro de la cadena de
valor en detrimento de otros y en la aparición de nuevos actores. En este sentido, la urbani-
zación, la participación más activa de la mujer en la fuerza laboral y la segmentación de los
mercados parecen ser las fuerzas que más han influenciado el fortalecimiento o aparición de
nuevos actores y el papel que éstos juegan en la comercialización de productos agropecua-
rios, sean éstos frescos o transformados.
La constante búsqueda de economías de escala en la distribución de productos en las gran-
des urbes ha llevado al fortalecimiento de empresas comercializadoras de productos conoci-
das como “distribuidoras”, las que han desarrollado una capacidad de almacenamiento y dis-
tribución difícilmente replicables por una empresa dedicada a la producción de un solo pro-
ducto o una línea reducida de productos. Aunque las distribuidoras se dedican mayormente
al rubro de alimentos procesados y bebidas (en lo que se refiere a productos de la agricul-
tura), se nota una creciente importancia de las distribuidoras de frutas y verduras.
La fortaleza de las distribuidoras está en la amplia gama de productos que ofrecen a sus
clientes, necesitando éstos de una sola parada (o llamada por teléfono) para surtir una por-
ción importante de sus anaqueles. Los clientes principales de las distribuidoras no son necesa-
riamente los grandes supermercados sino que, gracias a sus redes y rutas de distribución es-
tán en capacidad de surtir clientes más pequeños como las bodegas de barrio. La gama de
productos que ofrecen y los volúmenes de compra que poseen, dan a las distribuidoras una
fuerza de mercado cada vez mayor tanto en los eslabonamientos hacia delante como en los
eslabonamientos hacia atrás.
La creciente participación de la mujer en el mercado laboral y la alta demanda del tiempo
(por las distancias) en las grandes ciudades, ha resultado en la creciente importancia de los
supermercados e hipermercados en detrimento de las bodegas de barrio y los mercados tra-
dicionales. Las razones del consumidor final para comprar en el supermercado son las mismas
que las del supermercado o la bodega para comprar de la distribuidora: disponibilidad de
una gran gama de productos en un solo lugar y mejores precios que en los negocios peque-
ños. Muchas veces, la calidad es superior a la que se obtiene en los mercados tradicionales.
Un fenómeno que tiene influencia en la forma en que se consumen los productos de la agri-
cultura, es el aumento en la participación de la mujer en el mercado laboral. Esto aumenta el
poder adquisitivo de la familia, pero disminuye la demanda por productos poco procesados.
Además, resulta en cambios en los lugares de compra y consumo de los alimentos, lo cual ha
dado a los supermercados un gran atractivo como centros de venta de productos listos para
consumir.
Siendo que el negocio de los supermercados es un negocio de volumen, estos tienden, por ló-
gica a buscar economías de escala, de allí la aparición de cadenas de supermercados, algu-
nas con centros de distribución comparables a las grandes distribuidoras. Las mismas razones
parecen ser determinantes para la aparición de hipermercados en los que se puede comprar
desde un tomate hasta un automóvil. La filosofía de la cadena Wal Mart en los Estados Uni-
dos (193,250 millones de dólares en ventas anuales) es la de vender a los precios más ba-
jos del mercado y ofrecer el mejor servicio al cliente. Para lograr este objetivo, los precios
que deben pagar a los proveedores deben ser también los más bajos posibles y, las condi-
ciones de pago, por los volúmenes que manejan, bastante liberales.
El productor agropecuario y el procesador de productos agrícolas tienen grandes dificulta-
des para permanecer competitivos y rentables en el entorno de las distribuidoras y cadenas
de supermercados. Aun en los países desarrollados se da el fenómeno del “vampirismo” me-
diante el cual, las cadenas de supermercados y las grandes empresas distribuidoras financian
sus planes de crecimiento a costa de las cuentas por pagar a sus suplidores. La situación ha
llegado a ser, en algunos casos tan grave, que se ha tratado el tema en más de uno de los
Congresos de países de la Comunidad Europea. El meollo del asunto está en los términos de
pago ya que los supermercados obtienen plazos de entre 45 y 60 días, pero no es raro que
su cartera de cuentas por pagar promedie los 75 a 90 días.
Con la creciente apertura comercial y la demanda de productos importados haciéndose ca-
da vez más importante, las distribuidoras comerciales y cadenas de supermercados en países
desarrollados han visto con buenos ojos el invertir en países en vías de desarrollo. En el caso
de Centroamérica, la Unilever ha adquirido control de la cadena más grande de supermer-
cados del área (Paiz) y se ha iniciado su proyección a toda la región.
Puesto que la situación frente a las distribuidoras y cadenas de supermercados es imposible
de afrontar individualmente por los productores, la asociación de éstos en cooperativas, em-
presas colectivas u otro tipo de asociación que permita o tenga la oportunidad de negociar
con estos gigantes y obtener condiciones favorables en la venta de productos. En el caso de
las agroindustrias, la asociación puede ser difícil, en particular si el producto es único. En es-
te caso, lo mejor consiste en ubicar un socio estratégico que negocie sus productos al estilo de
las “trading companies” que comercian con cientos de productos, comprando y vendiendo, sin
tomar posesión de ellos.
La concentración de la población en grandes ciudades ha dado origen a las tiendas especia-
lizadas en las que se venden productos alimenticios muy variados. Así, existen tiendas para
productos orgánicos, tiendas para productos importados y exclusivos, tiendas dedicadas a la
salud (health stores) y otra serie de cadenas de productos especializados de alta calidad y
precio como las tiendas de café “gourmet” tipo Starbucks o Caribou en los Estados Unidos o
los llamados “juice bars” (bares de jugos). Si bien los volúmenes transados en estas tiendas
especializadas son pequeños con relación al tamaño del mercado, no son nada despreciables.
Los cafés “gourmet” tienen un mercado cercano a los 3,000 millones de dólares sólo en los
Estados Unidos.
5. MERCADOS Y FORMACIÓN DE PRECIOS

La secuencia de etapas para transferir productos desde la puerta de la finca o chacra has-
ta el consumidor se conoce como la cadena de mercado. El consumidor puede encontrarse tan
cerca como a la vecindad de la chacra o tan lejos como al otro lado del mundo. Cada trans-
ferencia de propiedad (entre actores de la cadena) involucra actividades de mercadeo y cos-
tos. El costo más simple puede ser el de transporte, por el propio productor, de la chacra al
mercado del pueblo y el tiempo requerido para vender su producto. Al nivel más complejo,
el producto puede ser almacenado por largo tiempo o transformado varias veces antes de
ser consumido.
Al comparar los precios que los intermediarios pagan a los productores y los comparan con
los precios que pagan los consumidores atribuyen esta situación a la voracidad de los in-
termediarios a lo largo de la cadena de valor o las ineficiencias de la misma. Es fácil en-
tender que un procesador o un intermediario invierten dinero en transportar o empacar un
producto pero hay otras muchas cosas menos obvias que resultan en posibles pérdidas pa-
ra los comerciantes. Lo que debe estar claro es que el intermediario no estará en el nego-
cio a menos que realice una ganancia y su ausencia es una pérdida para el consumidor y
el productor.
En términos generales, mientras más larga y compleja es la cadena de mercadeo, mayores
son los costos de mercadeo y mayor la diferencia con los precios pagados al productor. Só-
lo entendiendo la naturaleza de los costos de mercadeo puede hacerse una comparación en-
tre precios pagados al productor y precios al consumidor. Que el valor del trigo en una ta-
jada de pan representa sólo un diez por ciento o que los precios de la materia prima cons-
tituyen el 25 por ciento del precio de venta de los purés de frutas tropicales, no indica que
el panadero o procesador estén obteniendo ganancias excesivas.
El caso se da principalmente en países en vías de desarrollo en los que, durante la época de
cosecha, los precios bajan a niveles mínimos y, en épocas de escasez aumentan a niveles tales
que se justifican las importaciones. Los costos de transferir intertemporalmente productos como
manzanas o menestras son bastante altos en términos de almacenamiento y pérdidas poscose-
cha, pero como éstos no son obvios, se ignoran en el momento de hacer comparaciones.
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES COSTOS DE MERCADEO

DE LOS PRODUCTOS AGRÍCOLAS?
a) Preparación y empaque
El primer costo es la limpieza, selección y clasificación del producto en la empacadora o en
el centro de acopio del intermediario. El segundo, es el costo de empacar que puede variar
desde el saco de yute que representa un pequeño elemento en el costo de producto, hasta
empaques destinados para llevar el producto del centro de acopio directamente al supermer-
cado y al cliente
b) Costos de manejo
A lo largo de toda la cadena de mercado, los productos agrícolas serán empacados y de-
sempacados, cargados y descargados, almacenados y sacados nuevamente. Cada costo de
manejo individual no será muy alto pero la suma de todos estos costos puede ser signifi-
cativa.
c) Costos de transporte
Una vez empacado el producto es transportado. Desde el transporte inicial, por bestia en al-
gunos países, hasta el transporte más sofisticado en otros países, el costo de transporte pue-
de constituir un elemento importante en la estimación de los costos de los productos. Las mo-
dalidades de transporte varían, pudiendo acopiarse el producto por el intermediario o reco-
gido en un punto central. Cada una de estas diferentes modalidades está asociada a un cos-
to diferente que debe tomarse en cuenta para la determinación del precio final. Los costos
de transporte serán más baratos en países con buenas carreteras, buenas máquinas y bajos
costos de combustible.
Los costos de transporte no siempre son fáciles de calcular ya que dependen de la modali-
dad y de cómo se cobran o determinan los fletes. Así, un flete es fácil de calcular cuando se
paga a una empresa de transporte que carga un precio fijo por tonelada, por ejemplo, pe-
ro ¿cómo se calculan los costos del flete cuando el intermediario utiliza su propio camión y
acopia producto a lo largo de toda una ruta hacia el mercado final?
d) Pérdidas de producto
Las pérdidas son comunes para los productos agrícolas. Mientras más perecederos sean és-
tos, mayores serán las pérdidas. Esto es especialmente cierto en épocas de alta producción
debido a que los mercados no son capaces de absorber toda la producción. En general, a
medida que aumenta la distancia entre el lugar de producción y el de consumo, mayores se-
rán las pérdidas. Las pérdidas no sólo son en cantidad sino también en calidad por lo que
el cálculo de los costos por pérdidas puede resultar bastante complejo.
e) Costos de almacenaje
Para muchos productos, el costo de almacenaje es un componente importante del precio fi-
nal. El propósito del almacenamiento es extender la disponibilidad del producto a un perio-
do de tiempo más allá de aquel inmediatamente después de la cosecha. La teoría detrás
del almacenamiento es que los precios subirán durante el tiempo que el producto está en
almacenamiento de manera que se compensen los costos de éste. Los costos dependerán de
muchos factores entre los que resaltan las pérdidas durante el almacenamiento, los costos de
capital, los costos del uso de equipos como la refrigeración o atmósfera controlada, el uso
del almacén, etc.
f) Costos de proceso
El procesamiento puede ser un factor importante del costo final. Éste variará de acuerdo al
grado de transformación que sufre el producto durante el procesamiento. Aun para los pro-
ductos primarios como el arroz, deben tomarse en cuenta los factores de conversión entre
arroz granza y arroz oro o maíz en tusa y desgranado. Es sorprendente notar cuantas veces
este detalle es ignorado.
g) Costos de Capital
Los costos de capital pueden no ser visibles pero son extremadamente importantes ya que,
aun utilizando su propio dinero, el intermediario deberá considerar su costo de oportunidad
en su estimación de costos de mercadeo. Existen otros costos de oportunidad tales como el del
uso del tiempo del intermediario y el riesgo involucrado en las transacciones.
h) Pagos por servicios, comisiones y pagos no oficiales

Los pagos anteriores son los más importantes en la formación de precios de los productos agrí-
colas; sin embargo, dependiendo del país, los costos de pagos por servicios como pesar el pro-
ducto, permisos de venta y otros pueden ser bastante altos. En otros casos los mayoristas co-
bran comisiones y, para los productos de exportación los corredores tienen una tarifa fija de
comisiones. En ciertos casos, el pago de impuestos o mordidas debe incluirse en los cálculos.
i) Precios y Márgenes
Finalmente los costos deben relacionarse con los precios recibidos, en un momento determina-
do los precios pueden ser altos pero más adelante bajar debido a que se anticipa recibir
nuevas existencias. El precio de venta de los productos agrícolas está pues constituido por el
precio de venta en la puerta de la finca más todos los costos incurridos en llevar el produc-
to desde el productor hasta el consumidor en la forma y lugar que éste desea más una tasa
de retorno razonable para aquellos operando sus negocios.
Concluimos diciendo que la diferencia entre el precio a la puerta de la finca y el precio
al consumidor final se denomina margen de mercadeo. Este margen no puede ser evalua-
do en cuanto a si es muy alto sin conocer detalladamente cuales son los diferentes compo-
nentes del mismo.
6. TRANSNACIONALES Y EL COMERCIO INTERNACIONAL

El crecimiento acelerado de las multinacionales durante la última década ha exacerbado el
recelo que ha existido desde hace mucho tiempo en contra de las grandes empresas. En el
caso de las multinacionales, esta preocupación se manifiesta tanto en el país de origen como
en el país de destino. El fenómeno está dado y más que reflexionar sobre los beneficios o
costos de las multinacionales, debemos ser realistas y admitir que no van a desaparecer. De-
bemos pues, aprender a convivir3 y tratar de sacar el mejor provecho de esta situación.
En el sector agroalimentario, las empresas multinacionales han crecido a un ritmo acelerado
en los últimos veinte años mediante adquisiciones, fusiones y aun tomas agresivas en las que
muchos de los directivos y accionistas de la empresa adquirida no estaban de acuerdo con
la venta. Las recientes controversias generadas en las últimas reuniones de la Organización
Mundial de Comercio y del Banco Mundial en contra de la globalización y las multinaciona-
les no pueden ignorarse, por lo que al final de esta sección se tratan temas sobre cómo pre-
pararse para negociar con empresas transnacionales y los riesgos de aislarse de este fenó-
meno.
No existe una definición única acerca de lo que es una empresa multinacional o transnacio-
nal. Esto proviene de la multinacionalidad y puede verse desde muchos puntos de vista: eco-
nómicos, políticos, legales, etc. La definición más aceptada de lo que es una empresa trans-
nacional se refiere a aquella empresa matriz que se involucra en producción en el extranje-
ro por medio de sucursales o empresas afiliadas ubicadas en varios países, ejerce control di-
recto sobre las políticas y cursos de acción de sus afiliadas e implementan estrategias de ne-
gocios en producción, mercadeo, finanzas y personal que trascienden fronteras. Una empre-
sa transnacional no muestra lealtad al país en que está incorporada.
La evolución de una empresa transnacional puede dividirse en tres etapas. Una primera eta-
pa es la de exportación. En el primer paso, las empresas inician tímidamente la penetración
de mercados extranjeros a través de agentes de exportación; el aumento en las exportacio-
3 Pedro Nueno, Convivir con las Multinacionales, Revista de Antiguos, IESE, 1998
nes implica la inversión posterior en departamentos especializados de exportación en la ca-

sa matriz a medida que las ventas de exportación se incrementan. Una segunda etapa en la
evolución de una empresa transnacional es la de la producción en el extranjero. Esta ocurre
cuando existen límites a las ventas en el exterior (aranceles, cuotas, protección a empresas
nacionales, etc.) Y la tercera etapa puede considerarse verdaderamente la etapa multinacio-
nal.
Como regla empírica, las empresas cuyas ventas en el extranjero constituyen un 25 por cien-
to o más de sus ventas totales tienden a convertirse en multinacionales. En el caso de países
pequeños esta proporción es alta (por ejemplo, Nestlé, Suiza 98%.)
Existen dos aspectos de las operaciones de las transnacionales que es necesario conocer pa-
ra poder negociar con ellas: los motivos para la inversión extranjera y el concepto de precio
de transferencia. Las transnacionales no aparecen en nuestros países por arte de magia, de-
trás de cada inversión existe una planificación a conciencia por parte de la casa matriz. Los
principales motivos para las inversiones extranjeras, sin embargo, parecen ser el de evitar la
competencia y reducir los costos o asegurar el suministro de materia prima de buena calidad
para sus operaciones posteriores en el país de origen o en otros países en los que poseen
operaciones de transformación (la presencia de las más importantes comercializadoras de fru-
tas y hortalizas en Centroamérica constituye un buen ejemplo.)
Las transacciones entre las diferentes subsidiarias y afiliadas de las transnacionales se reali-
zan de tal manera que la carga impositiva para la empresa sea el mínimo posible (de allí
las incorporaciones en países que no tienen impuesto sobre la renta.) Para ello, utilizan el sis-
tema de precios de transferencia. Por ejemplo, la tasa impositiva a las utilidades es más al-
ta en el país de origen de la empresa que en el país huésped, las exportaciones hacia el
país huésped (materias primas, insumos, componentes, etc.) serán subvaluadas (aún a pérdi-
da) mientras que las importaciones serán sobrevaluadas con el propósito de manipular los
precios entre la casa matriz y las subsidiarias para que las utilidades sean mayores en el país
con menores impuestos. Los abusos de este tipo de acción son ilegales siempre y cuando pue-
dan ser probados.
La mayor parte de las inversiones de transnacionales en aspectos relacionados con la agri-
cultura y el sector agroalimentario se da en los rubros de la producción agrícola, camarone-
ra y la transformación de alimentos (panadería, lácteos, concentrados para animales.) Aun-
que una buena parte de inversión de transnacionales dentro del sector se realiza en empre-
sas destinadas a la agro exportación, también existen empresas transnacionales dedicadas a
la producción para el mercado local y regional.
CEPAL4 identifica dos estrategias de las empresas transnacionales dentro del sector manufac-
turero para sus inversiones en América Latina: La primera es la de aumentar la eficiencia de
los sistemas de producción internacionalmente integrados de las empresas transnacionales y
la segunda, el buscar acceso a mercados nacionales y subregionales de manufacturas. La des-
4 CEPAL, op.cit., 1999

regulación de las economías latinoamericanas en sectores considerados fuera de la actividad

privada y extranjera en particular, ha motivado un ingreso masivo de empresas en el área
de los servicios, la infraestructura y las actividades extractivas, buscando el acceso a merca-
dos nacionales de servicios e infraestructura y acceso a materias primas.
No obstante, el sector de ventas más importante durante la década de los noventa ha sido
el de la industria manufacturera (aunque los servicios han crecido de manera extraordinaria).
Dentro de este sector, las subsidiarias de empresas extranjeras han experimentado tasas de
crecimiento superiores a las de las empresas nacionales, subiendo su participación en las ven-
tas locales del 55.5% en 1995 al 60.7% en 19985.
Lo mismo ha ocurrido en el sector exportador en el cual las firmas extranjeras han logra-
do aumentar su participación dentro de las exportaciones totales en casi 50% entre 1995
y 1998.
¿Cuáles son las implicaciones de este patrón de transnacionalización? En primer lugar, aunque
las transnacionales se instalen en el país huésped mediante compra de empresas ya existen-
tes, en el caso de empresas manufactureras, estas compras van acompañadas de una casi in-
mediata inversión en expansión de planta, innovaciones tecnológicas, modernización de equi-
pos y aumentos de producción. En el caso de inversiones en agricultura, las inversiones van
acompañadas, por lo general, con incrementos de producción para exportación y aumentos
en las importaciones, fortalecimiento o creación de servicios para sus actividades (como ejem-
plo se puede citar el caso de las compañías bananeras.)
En segundo lugar, las empresas manufactureras transnacionales emplean por lo general, mé-
todos más agresivos de mercadeo utilizando para ello publicidad en gran escala ya sea me-
diante medios masivos o métodos más sofisticados (publicidad por Internet, por ejemplo). Un
tercer aspecto que sigue a la inversión por parte de empresas transnacionales es una acele-
ración de las innovaciones tecnológicas. Las transnacionales – particularmente dentro del es-
quema de globalización – invierten en mantener un liderazgo tecnológico para hacer frente
a sus competidores tanto en el mercado local como en los mercados mundiales o regionales.
En el caso de la agricultura, las innovaciones tecnológicas vienen por el lado de la genética,
la biotecnología y la ingeniería genética.
Nadie pone en duda estos beneficios de la transnacionalización; sin embargo, los críticos al
proceso sugieren que, acompañando a este proceso y al de globalización, existen peligros
tales como amenazas a la seguridad alimentaria e inocuidad de alimentos (el caso de orga-
nismos genéticamente manipulados y la prohibición del uso de hormonas en ganado de car-
ne).6 Otro problema que advierten los críticos es la pérdida de decisión acerca de leyes de
protección ambiental que desean aplicar los países en defensa de su medio ambiente. Dos
críticas importantes al proceso de globalización en el cual las empresas transnacionales son
actores principalísimos consisten en la aparente inclinación de la OMC a denegar cursos de
5 CEPAL, op.cit., 1999

6 Esta sección recoge las principales críticas expuestas en Multinationals and the World Trade
Organization del World Development Movement. Sept 1999.
acción destinados a favorecer las importaciones de países pobres o castigar las importacio-
nes de países con mal historial de derechos humanos y el daño que causa al interferir con las
políticas económicas de los gobiernos.
Un aspecto que pocos de los expertos y los críticos parecen resaltar como consecuencia de las
inversiones extranjeras o transnacionales es la creación de nuevas fuentes de trabajo en el país
huésped, centrando sus críticas en la pérdida de puestos de trabajo en el país de origen.
El riesgo de aislarse y proteger los mercados nacionales de los embates de la transnaciona-
lización acarrea, en el mediano plazo, más costos que beneficios, basta recordar los esfuer-
zos regionales en la década de los setenta hacia la sustitución de importaciones basados en
cerrar o dificultar el acceso a los mercados regionales de productos y servicios provenientes
de afuera. La liberalización del comercio es una realidad y la presencia, o aun podría de-
cirse, la necesidad de los recursos (económicos, financieros, tecnológicos, de gestión) que apor-
tan las empresas transnacionales a este proceso son elementos clave para la inserción en el
mediano plazo.
Las pérdidas de aislarse de este proceso resultan mayores que las de participar en él a nues-
tro criterio, simplemente por el atraso tecnológico (ampliamente conocido y experimentado
por muchas empresas de la región) y el estancamiento de los métodos de gestión empresa-
rial dentro de esquemas obsoletos. Debemos admitir que el proceso de la transnacionaliza-
ción de las empresas y la apertura comercial (globalización), traen consigo muchos de los pro-
blemas que los detractores del proceso denuncian; sin embargo, también resulta ilógico el pre-
tender que el proceso no se está dando y cerrar los ojos ante la realidad.
El poder de las empresas transnacionales en la industria alimenticia es verdaderamente
asombroso, negar su poder de mercado y de negociación es cerrar los ojos a lo que ya
está ocurriendo. En la tabla siguiente se muestran las ventas brutas de las mayores empre-
sas de alimentos. Como comparación, al PIB del Perú es aproximadamente 50,000 millo-
nes de dólares.
7. MARCO REGULATORIO PARA EL COMERCIO

INTERNACIONAL
El auge del intercambio comercial a nivel global y la transnacionalización de las empresas ha
traído como consecuencia un esfuerzo inusitado en los mecanismos tendientes a regular y or-
denar el flujo de productos entre países. La instancia más visible en el comercio internacional
es la Organización Mundial de Comercio más conocida por sus siglas OMC, con sede en Gi-
nebra, Suiza.
La OMC fue creada en 1995 y es la organización que reemplaza al Tratado General de
Aranceles y Comercio (GATT). Como el GATT, la estructura de la OMC contiene un tratado,
el Tratado de la Organización Mundial de Comercio, y una estructura institucional de comités
y organismos para resolver disputas. El tratado contiene la mayor parte de las disposiciones
del GATT además de nuevas provisiones para resolver disputas, comercio de servicios, comer-
cio agrícola y la protección de la propiedad intelectual.
La razón de ser de estos tratados y organizaciones, es el establecimiento de reglas de comer-
cio, incluyendo aquellas que evitan la discriminación, aseguren el acceso a mercados y transpa-
rencia de las leyes internacionales de comercio. En suma, fomentar las condiciones para el libre
comercio de bienes y servicios entre países bajo un marco jurídico e institucional en el ámbito in-
ternacional en el que los países puedan resolver sus disputas comerciales y llegar a acuerdos
para derribar barreras no-arancelarias o prácticas que distorsionan el libre comercio.
A nivel del sector agrícola, se están haciendo grandes esfuerzos para normar los diferentes
productos y establecer estándares aceptados universalmente. De esta manera, se pretende evi-
tar las medidas sanitarias y fitozoosanitarias arbitrarias que limitan el comercio internacional.
Las medidas fitozoosanitarias son aquellas reglas, regulaciones y políticas que dictan y apli-
can los países para proteger la salud y seguridad de las personas, animales y plantas. Este
tipo de medidas incluye acciones tales como inspección de alimentos y reglamentos prohibien-
do la importación de plantas o animales. Puesto que muchas veces la aplicación de estas me-
didas se presta a imponer trabas a la importación de productos de origen agrícola o a limi-
tar el comercio de estos productos, la OMC requiere que estas medidas se sustenten en da-
tos científicos
Para evitar el caer en constantes respecto a medidas fitozoosanitarias en lo que se refiere a
los productos agrícolas, los países bajo el patrocinio de la Organización Mundial de la Sa-
lud (OMS) y la Organización de la Naciones Unidas para Agricultura y Alimentación (FAO)
han establecido el Codex Alimentarius. El Codex es un cuerpo internacional de científicos que
se reúne regularmente para determinar los niveles seguros de residuos químicos en los alimen-
tos. Los expertos del Codex evalúan residuos de agroquímicos, hongos u otros materiales que
puedan afectar la salud de los consumidores si afectan los alimentos. A continuación se listan
los estándares Codex para diferentes rubros de alimentos.
Indudablemente que estas instancias son sumamente lentas y burocráticas pero fijan los pará-
metros dentro de los cuales se mueve o hacia donde se moverá el comercio internacional de
productos agrícolas en los próximos años. A falta de normas en el país de origen o destino,
la aplicación de normas Codex, por ejemplo, ayuda a describir estándares de identidad y
requisitos mínimos que deben cumplir los productos.
Debido a lo anterior, muchas empresas rigen sus transacciones comerciales a través de pro-
cesos privados de arbitraje internacional. El arbitraje privado internacional es el proceso le-
gal que las partes se comprometen a utilizar en caso de que se presente una disputa. La dis-
puta no se tratará en ninguna corte local sino que se resolverá en privado comprometiéndo-
se el perdedor a compensar al ganador lo determinado por el panel de arbitraje. Las ba-
ses para el arbitraje privado internacional son generalmente fijados mediante reglas o acuer-
dos privados entre comerciantes individuales que fijan o estipulan las condiciones bajo las cua-
les se llevará cabo el intercambio comercial.
8. DISTORSIONES EN LOS MERCADOS

La agricultura ha sido el primer motor de desarrollo económico. A pesar de que su importan-
cia relativa declinó con la Revolución Industrial, el sector agrícola sigue siendo vital, particu-
larmente para alimentar a 90 millones de personas que se agregan a la población mundial
cada año. No sólo el crecimiento demográfico sino el aumento de los ingresos continuarán pre-
sionando para aumentar la producción de alimentos. Por ello, particularmente en los países
desarrollados existe una fuerte presión para mantener la agricultura como sector viable man-
teniendo su competitividad aun por medio de intervenciones que distorsionan el libre funcio-
namiento del mercado que tanto proponen en los foros mundiales. Aunado a este fenómeno,
está el de la protección y conservación de los recursos naturales que permitan asegurar una
agricultura sostenible en el largo plazo.
Históricamente, los gobiernos tanto, en los países desarrollados como en los países en vías de
desarrollo, han tenido profundas intervenciones en sus sectores agrícolas. Las razones para es-
tas intervenciones son generalmente las de asegurar un suministro adecuado y estable a pre-
cios razonables para los consumidores manteniendo, al mismo tiempo, el ingreso de los agri-
cultores. Más recientemente, la promoción del desarrollo regional y la protección ambiental
se han convertido en objetivos explícitos.
Las políticas de apoyo en los países de la OECD utilizan un variado número de medidas.
Aproximadamente el 60 por ciento de las ayudas totales consiste de soportes de precios
aunque esta proporción declina lentamente a medida que los gobiernos cambian hacia me-
didas presupuestarias. Las medidas típicas de sostenimiento de precios son precios de ga-
rantía mínimos, de intervención subsidios a las exportaciones, retiros del mercado, medidas
de frontera como aranceles a las importaciones. Apoyos no relacionados con el precio va-
rían desde subsidios ligados a la producción, pagos de deficiencia, pagos presupuestarios a
los insumos, hasta apoyos sectoriales como servicios de inspección, investigación y capacita-
ción. Las transferencias de los consumidores y contribuyentes fueron de 335,000 millones de
dólares en 1995.
En el pasado, un problema serio en los países en vías de desarrollo ha sido la imposición ne-
ta de la agricultura de varias medidas macroeconómicas e intervenciones. Schiff y Valdés
(1992) concluyen que productores agrícolas en 18 países pagaron, en promedio, impuestos
del 30 por ciento entre 1960 y 1984 como resultados de políticas directas e indirectas. Bur-
ger (1994) encontró resultados similares para el periodo 1982-1986 y concluye que la ma-
yoría de los países en vías de desarrollo, a excepción de Corea del Sur y México, tuvieron
subsidios negativos para la agricultura.
La sobre evaluación real de la moneda usualmente es consecuencia de políticas macroe-
conómicas expansionistas con altos déficit fiscales y políticas de protección industrial. Es-
tas tasas de cambio han debilitado la agricultura elevando los precios domésticos con re-
lación a los precios mundiales y reduciendo el poder adquisitivo de las familias campesi-
nas. Tales intervenciones indirectas resultaron en tres cuartas partes de los impuestos a la
agricultura Como resultado de esta imposición directa e indirecta, las transferencias netas
de la agricultura han constituido anualmente el 46 por ciento del PIB agrícola entre 1960
y 1984. Durante los noventa las mismas políticas prevalecen por lo que, aún en ausencia
de datos concretos, podemos asumir que la situación sigue igual. Para compensar estas
pérdidas los gobiernos de países en vías de desarrollo han subsidiado el crédito e insu-
mos agrícolas como la irrigación, fertilizantes y pesticidas. El sector agrícola ha sido una
fuente de financiamiento fiscal paliando en algunos casos los efectos de subsidios a los
consumidores.
Numerosos estudios han concluido que los consumidores y contribuyentes de los países de la
OECD ganarían más de lo que los agricultores perderían si se eliminan los subsidios. Es más,
concluyen que si se reforman los subsidios, los agricultores no tienen por qué perder.
La liberalización de precios en los países de la OECD, eliminando subsidios resultaría cambios

de los precios en los mercados mundiales pero estos cambios no serían tan dramáticos como
se especula, los modelos de simulación indican que los precios de trigo, leche, carne y azúcar
aumentarían lo que sin duda beneficiaría a los agricultores de países en desarrollo. La lista
de intervenciones es extensiva y en el Cuadro 8.5 se listan algunas de ellas.
9. ¿QUÉ HACEMOS PARA VENDER?

De las secciones anteriores puede quedar una sensación de impotencia y de desánimo acer-
ca de las oportunidades reales para agricultores y pequeñas o medianas empresas en nues-
tros países para competir efectivamente en el mercado sin necesidad de estar sujetos a las
imposiciones de precios dictadas por aquellos que poseen mayor fuerza relativa en el mer-
cado. La verdad es que existen incontables casos de productos exitosos producidos por mi-
cro, pequeños y medianos empresarios como para tener una actitud derrotista y dejar de ver
las oportunidades que los procesos demográficos en el ámbito mundial citados anteriormente
ofrecen al empresario visionario.
El primer aspecto notorio en las historias de éxito le llamaremos “marcando nuestras convic-
ciones” o, puesto de otra manera dándole una marca a nuestras convicciones. La mayoría de
estas historias comienzan precisamente con eso, con una historia qué contar que hace su pro-
ducto diferente, único y deseable. Esta historia puede basarse en las condiciones únicas de
proceso, el lugar donde se produce el producto o los motivos que han impulsado a la empre-
sa a no conformarse a los canales tradicionales para hacer llegar su producto a los consumi-
dores. La historia de Juan Valdéz ha posicionado el café colombiano con una imagen de ca-
lidad envidiable.
La decisión de hacer llegar su producto y su historia a los consumidores es precisamente lo
que tratan de hacer las grandes empresas por medio de la publicidad. La decisión de “con-
tar su historia” y darle una marca a esa convicción debe ir acompañada de una clara iden-
tificación de los mercados a los que se apunta y a la diferenciación del producto de todos
los demás sustitutos, así por ejemplo, los productos orgánicos o eco-amigables son preferidos
por muchos consumidores pero, si no se conocen sus hábitos de consumo (por qué y dónde
compran) difícilmente se podrá presentar su caso delante de ellos. El darle una marca a nues-
tras convicciones debe ir acompañado de una clara demostración de pasión por lo que pro-
ducimos, calidad que diferencia nuestro producto de los demás y servicio al cliente haciéndo-
le sentir especial. Hoy en día los clientes buscan satisfacer tres necesidades: seguridad (ino-
cuidad de los alimentos), simplicidad (conveniencia), significado (identidad), debemos pregun-
tarnos si nuestro producto o nuestra historia aborda esos temas.
En un reciente proyecto de desarrollo, la empresa Land O’Lakes entrenó a un grupo de pro-
ductores de carne que no obtenían ganancias suficientes vendiéndoles a las empacadoras de
carne. Se transformó su sistema de producción a un sistema de producción orgánico, ahora
cada ganadero vende directamente a los consumidores bajo su propia marca y puede con-
tar su propia historia aprovechando el contacto casi directo que tiene con los consumidores.
Otros ejemplos exitosos de este tipo de metodología se han dado con comunidades indíge-
nas en Guatemala y Chiapas.
Las actividades para implementar un programa de esta naturaleza requieren de capacita-
ción intensiva para productores en producción sostenible, mercadeo directo, manejo de infor-
mación de mercado y gestión. Los procesadores requieren de entrenamiento en inversiones,
opciones para mercadear sus productos y expansiones además de cumplir con las exigencias
de calidad más estrictas.
El segundo componente de las historias de éxito se deriva del posicionamiento de marca. La
importancia de la marca no debe ser subestimada, contamos nuestra historia para diferen-
ciar nuestro producto, nuestra marca está íntimamente ligada a esta historia que diferencia
nuestro producto de los demás. Muchos ejecutivos de las grandes empresas aun no compren-
den plenamente como se construye una marca. En un anuncio gremial de la Asociación Nor-
teamericana de Publicidad. Aparece una naranja en la que se ha cambiado la marca muy
conocida que normalmente se coloca en ellas por el de “publicidad”. El mensaje es: en los su-
permercados promedios se encuentran 16,875 marcas. ¿Porque reconoce esta? El valor de
una marca debe ser guardado con mucho celo por los dueños de la misma, es más, existe
una estimación del valor de marcas tal y como se muestra a continuación.
El reconocimiento de la marca es un reconocimiento implícito de los valores o características

que encierra un producto y lo hacen único, aunque las marcas tienen prestigio por si mismas,
es la asociación producto-marca la que las hace poderosas. Es importante notar que las ca-
racterísticas que el cliente desea en un determinado producto van asociadas a la marca.
Los constantes cambios de diseño, alteraciones en los empaques y cambios en la calidad son
factores que atentan contra el posicionamiento de una marca y los conceptos hedónicos aso-
ciados a ella, que, en última instancia son los que interesa transmitir. En un mercado nicho, la
presencia de la marca y la historia detrás de ella permiten a productores pequeños o me-
dianos competir efectivamente con las grandes corporaciones de igual a igual.
Como corolario a la importancia de marcas, podemos citar el auge que están teniendo las
queserías artesanales en los Estados Unidos, cada una vende casi los mismos tipos de quesos
y todas con diferente marca y lugar de origen, sin embargo todas venden y los productores
obtienen mayores ingresos por su leche que si la vendiesen como leche fresca. Detrás de ca-
da marca, sin embargo hay una serie de características especiales y circunstancias que las
hacen únicas y por lo tanto especiales para un nicho de mercado.
El tercer elemento dentro de las historias de éxito es el de reconocer que existen ventajas
competitivas si se participa con mayor fuerza de mercado. Una pequeña empresa o produc-
tor individual poco o nada pueden hacer por si solos en una competencia directa con las gran-
des empresas, por ello es necesario establecer alianzas estratégicas a lo largo y ancho de
la cadena de valor. Las alianzas estratégicas permiten realizar las economías de escala sin
necesidad de perder la identidad individual. Las asociaciones colectivas tales como las coo-
perativas para la compra de insumos, materiales de empaque o cosecha no implican pérdi-
da de identidad, sino un reconocimiento explícito de que hay economías de escala a las que
un pequeño productor o procesador puede tener acceso.
Otro tipo de alianzas estratégicas la constituyen las redes que permiten el intercambio de in-
formación entre pequeños y medianos productores y/o procesadores. Normalmente la infor-
mación que se intercambia se refiere a temas de calidad, información de mercado, tecnolo-
gía, etc. Estas redes son especialmente exitosas en los países desarrollados para productos
tan diversos como los quesos artesanales y los productos orgánicos y ecológicos. Además de
lo anterior, las redes y asociaciones gremiales pueden iniciar campañas de publicidad gené-
ricas posicionando alguna de las características del producto que es común a todos los fabri-
cantes.
Para los mercados de exportación, la situación ideal para el pequeño empresario o la coo-
perativa es la de tener un agente o corredor que distribuya el producto en cierta región (los
arreglos de distribución exclusiva en territorios muy amplios no siempre son los más beneficio-
sos, ni los dos o tres agentes en territorios limitados). El agente en el mercado de destino co-
noce bien a los actores y participantes en el mercado y, por lo general, los clientes prefieren
tratar con alguien cercano que les pueda brindar el servicio de manera casi personal.
Existen numerosos mecanismos para seleccionar un agente en el exterior, desde publicaciones
como el “Blue Book” en los Estados Unidos que lista empresas y brokers con datos financie-
ros y de desempeño hasta organismos internacionales dispuestos a hacer el “matching”. La
mejor manera de seleccionar un representante es conociéndolo personalmente y conociendo a
sus clientes. El agente, al igual que el productor y todos los actores a lo largo de la cadena
de mercado, proveen servicios a sus clientes y a sus proveedores de manera que, el peque-
ño empresario no debe sentir que su falta de fuerza de mercado en un momento determina-
do es razón para no exigir un buen servicio de su agente.
El resumen de las recetas de éxito puede definirse en una palabra: CALIDAD. Calidad de
producto, calidad de servicio y calidad de identidad de producto. Sin estas tres, ningún pro-
ducto tendrá éxito.
CAPÍTULO 3
productos 7
1. INTRODUCCIÓN
El desafío de la modernización de la agricultura es impostergable para lograr que sea más
provechosa. Es obvio también que esto exige creatividad en las propuestas para el cambio.
En los últimos años en los países de América Latina, el Perú incluido, han surgido varias pro-
puestas para contribuir a que la agricultura sea más rentable. Entre ellas destacan la produc-
ción de cultivos no tradicionales, la integración vertical en las cadenas de producción, la crea-
ción de valor agregado, la producción orgánica y certificada, el fomento del sector de ser-
vicios, entre otros. Para apoyar este proceso se ha insistido también que es necesario recurrir
a las políticas adecuadas en aspectos centrales.
En el contexto de la realidad peruana, INCAGRO ha identificado cuatro aspectos centrales
para fomentar la modernización de la agricultura, los cuales serán analizados en las Confe-
rencias de Planificación: La identificación clara y realista de las posibilidades en los merca-
dos; el desarrollo de productos para esos mercados; la innovación tecnológica para hacer
posible la producción y el procesamiento de productos; y la capacidad de gestión y organi-
zación para hacer posible la modernización. Otros factores, como las condiciones de entorno,
son de suma importancia, sin embargo, ellas no son tratadas en la agenda de las Conferen-
cias de Planificación.
En este capítulo trataremos el tema del desarrollo de productos en la agricultura. La conside-
ración inicial es que en gran parte de la agricultura y la ganadería mundial se logran pro-
ductos primarios y genéricos y que la tendencia universal, como se aprecia en el Gráfico 4,
es hacia la baja de los precios internacionales de esos productos. Es decir, que una agricul-
tura que se limita a rubros primarios y especialmente genéricos, tiene poca viabilidad de ser
rentable, a menos que se dediquen grandes extensiones y se puedan seguir bajando los cos-
tos de producción. Este no es el caso del Perú, en contraste por ejemplo con Argentina, Bra-
sil y Estados Unidos.
En ese contexto, es incuestionable que el cambio en la agricultura peruana es indispensable
hacia rubros más rentables y productos con mayor valor agregado. Sin embargo, existe la
duda sobre el grado de confianza que se puede tener en los mercados internacionales de
los productos que constituyen la base de la seguridad alimentaría, y que el Perú importa. Por
lo tanto, el cambio hacia nuevos productos y la creación de valor agregado no puede hacer-
se como elemento único de la estrategia.
7. Documento elaborado por el Dr. Carlos Pomareda. Presidente Ejecutivo de Servicios Internacionales para el
Desarrollo Empresarial, S.A.
Las alternativas de desarrollo de productos, para mejorar la rentabilidad de la agricultura

son múltiples; sin embargo, la tarea del cambio es difícil, dadas las innumerables exigencias
al respecto. En cuanto a estas alternativas, por lo menos cuatro son presentadas y discutidas
más adelante: el cambio hacia rubros más rentables; la producción de productos diferencia-
dos y el aumento de la calidad; el desarrollo de productos con mayor valor agregado y la
producción de material genético de alta calidad.
A estas alternativas de productos deben sumarse las opciones de mejor aprovechamiento de

los recursos naturales, para el desarrollo de proyectos agro turísticos en el predio y la pres-
tación de servicios ambientales. Estas alternativas también son referidas en este documento,
en las próximas secciones.
Se aborda también el tema de los servicios en la agricultura. El proceso de desarrollo de pro-
ductos, la modernización y la mayor competitividad, no podrían darse si no se cuenta con los
servicios que lo apoyen.
El documento finaliza con una referencia a las exigencias de capacidades necesarias para
hacer posible una modernización sustentada en el desarrollo de productos. En realidad para
que las propuestas se conviertan en realidad es necesario contar con personas capaces, em-
presas que procuren la competitividad y organizaciones serias. Este tema se presenta sólo a
manera de introducción, por cuanto es objeto de una presentación especial en la Conferen-
cia de Planificación.
2. RELACIONES COMERCIALES INTERNACIONALES DISPARES

Es muy común encontrar referencias bibliográficas y estadísticas que reflejan que la agricul-
tura primaria está disminuyendo en cuanto a su contribución al PBI. Las cifras en el Perú, dan
una clara evidencia al respecto. Ello se debe a que otros sectores de la economía crecen más
rápido, y debido a que las agroindustrias contabilizan su producción como parte del sector
PARTE I: TEMAS CENTRALES / CAPÍTULO 3: PRODUCTOS
de la industria de alimentos, dejando la contabilización del producto agrícola, como el valor

de las cosechas; y el pecuario, como la venta de animales y leche fresca.
Una razón importante para este menor crecimiento del PBI agropecuario es la continuada de-
dicación a productos primarios cuyos precios internacionales están en una marcada tendencia
a la baja, como se ha visto en el Gráfico 4. En el caso del Perú debe reconocerse, que los
productos con precios más bajos internacionalmente son los que más se importan.
En el Gráfico 5, se muestra la tendencia del volumen y valor de las importaciones de estos
productos básicos en el Perú. El volumen importado ha continuado expandiéndose hasta el
año 2000 y de no haber sido por los precios internacionales decrecientes, la cartera de im-
portaciones habría sobrepasado los mil millones de dólares. Puesto en otros términos, el Perú
aprovechó los precios internacionales de los productos básicos, para aumentar las importacio-
nes. Entonces surge la pregunta ¿qué pasó con los productores que cultivaban esos rubros o
sus sustitutos más cercanos?. La respuesta ha sido revelada en varios trabajos y evidencia que
algunos de esos productores cambiaron hacia nuevos rubros, y les va razonablemente bien;
otros permanecen en los mismos rubros y viven en condiciones muy precarias; y una gran par-
te ha pasado a engrosar las filas de los inmigrantes hacia las ciudades, que se suman a los
pobres urbanos.
En el lado de las exportaciones del Perú, aquellas de origen agrícola han aumentado muy
poco y su valor agregado unitario es reducido. Esta situación es común en todos los países de
América Latina, en donde las exportaciones de productos de la agricultura se caracterizan
por un reducido valor unitario. Este último, puede interpretarse como un indicador de valor
agregado. Estos valores unitarios, además de que en general son bajos, han crecido a una
tasa mínima; e inclusive en algunos casos tienden a disminuir. En los Gráficos 6 y 7 se apre-
cian algunas diferencias entre el valor unitario de productos y países, particularmente entre
los países de América Latina y algunos países desarrollados.
Para un mismo grupo de productos se pueden apreciar diferencias importantes en cuanto al

valor agregado. Por ejemplo, en el caso de lácteos, Costa Rica exporta especialmente leche
fluida UHT; Nueva Zelanda exporta leche en polvo en sacos de 25 kilos y algunos quesos y
Dinamarca exporta leche en polvo enlatada especial para niños, y quesos finos. Los datos en
el Gráfico 6 revelan las diferencias en valor unitario de las exportaciones de productos lác-
teos de estos países. Se puede apreciar por ejemplo el contraste en la tendencia en Argen-
tina con la de Dinamarca.
Las diferencias en el valor agregado de los productos de exportación también se encuentran

dentro de los propios países de América Latina. Por ejemplo, en el Gráfico 7 se aprecia el
caso de las exportaciones de frutas y hortalizas en Ecuador (bananos), Costa Rica (bananos,
melones, hortalizas y mini vegetales) y Chile (uvas, duraznos y ciruelas; frescas, secas y enla-
tadas). Resulta evidente que la solución no es sembrar más áreas, sino sembrar más de lo que
se puede vender a un mayor precio.
En relación con la creación de valor agregado de productos para la exportación, es funda-
mental reconocer que el ingreso de estos productos a los mercados de los países desarrolla-
dos está limitada por el escalonamiento arancelario. Esta restricción requiere removerse, y es
necesario adoptar una posición muy firme en la próxima ronda de negociaciones de la OMC.
El mensaje que se recibe es que, para competir en el mercado nacional e internacional hay
que desarrollar productos con más valor agregado. En el Cuadro 11 se muestra a manera
de ejemplo, como en un país con gran potencial productivo de leche, se producen quesos de
limitado valor agregado y se importan aquellos de alto valor agregado.
8 En ‘porciones
de 125 gramos
9 En vitrina para
acceso directo
del cliente
A manera de conclusión en esta sección, se puede reconocer que para la pequeña y me-
diana empresa especialmente si lo permiten las condiciones agro ecológicas especiales; in-
clusive diferenciadas por zonas, podría tener entonces más sentido producir y exportar pro-
ductos con alto valor agregado. Sin embargo, es necesario admitir que esto requiere más
capacidades, tema que es abordado más adelante.
En cuanto a los productos primarios importados especialmente a granel, hay que reconocer
que esto ha constituido un alivio para los países que son importadores netos de alimentos y
el Perú es uno de ellos. En el caso Peruano, las importaciones de estos rubros, aprovechan-
do la tendencia decreciente de los precios, han significado un ahorro relativo de divisas. Sin
embargo, esto no se puede usar como argumento para una dependencia creciente de las
importaciones de estos rubros. Si en el caso del Perú continuase la tendencia de importacio-
nes de maíz y soya, en el año 2020 estas importaciones duplicarían los niveles actuales, de-
bido a la demanda impuesta por la rápida expansión del sector avícola.
3. CARACTERIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS PRIMARIOS

Los productos primarios de la agricultura se dan en una gran variedad, la cual es necesa-
rio reconocer para analizar la posibilidad del cambio. La diferenciación básica está dada
por la naturaleza del ciclo de producción, lo cual se aprecia en el Cuadro 12. En este caso
puede comprenderse que para los productores dedicados a productos de ciclo muy corto o
inclusive de ciclo corto, no sería muy difícil cambiar de rubros; lo cual no es el caso de los
frutales, los cuales pueden o no estar en producción. La situación es más compleja aún en el
caso de los árboles maderables, que no se podrían cortar si no han logrado un diámetro
razonable que permita su aprovechamiento
La situación no es menos difícil en las especies pecuarias, en donde los ciclos reproductivos tie-
nen diferencias más marcadas. En el caso de los cuyes por ejemplo, la proliferación permiti-
ría que el número de animales en producción se multiplique por nueve en un año, en contras-
te con el ganado vacuno, en donde el ciclo es mucho más largo. A ello se suma la conside-
ración de que las especies menores constituyen un componente importante en la economía fa-
miliar, por ende, es deseable apoyar su sostenimiento.
Asociada a la naturaleza del ciclo productivo y al ecosistema donde se da la agricultura, otra
diferencia importante en los cultivos es su tolerancia a las inestabilidades climáticas. Esta es
una condición fundamental, pues es usual que los rubros agrícolas que en promedio son más
rentables tienen menor tolerancia a las inestabilidades climáticas y por lo tanto sus rendimien-
tos son más fluctuantes. Además, usualmente son más susceptibles a plagas y enfermedades,
lo cual a su vez conduce a inesperados gastos en insecticidas y pesticidas.
A estas consideraciones debe sumarse el tema de la perecibilidad de los productos y la ines-
tabilidad de los precios en el mercado. Es usual que con las frutas y hortalizas se pueden au-
mentar considerablemente los ingresos; sin embargo, debe admitirse que las pérdidas post
cosecha en estos productos son mayores, como también es la estacionalidad en los precios.
De lo brevemente expuesto se deduce que, aún cuando hay una gran variedad de rubros
primarios en la agricultura y la ganadería, la decisión de dejar lo que se está produciendo
debe tomarse en función de varias consideraciones. Más aún, hay que admitir que muchas re-
comendaciones de cambio de productos, guiadas por la buena fe, pero sin suficiente valora-
ción de estos aspectos, han conducido al fracaso de los agricultores, sin que quienes recomen-
daron hayan asumido ningún costo al respecto.
4. EL CAMBIO HACIA RUBROS MÁS RENTABLES

La baja rentabilidad en los productos tradicionales especialmente los granos, ha estado aso-
ciada a la eliminación de los precios de garantía y otros subsidios a la producción y por lo
tanto un aumento de costos unitarios y un precio de mercado más bajo e inestable. Este pre-
cio más bajo en el mercado mundial a su vez, ha sido el resultado de las políticas de subsi-
dios en los países desarrollados y las innovaciones tecnológicas logradas en dichos países. A
ello se debe sumar la organización para la producción en gran escala, lo cual se ha exten-
dido a algunos países como Brasil y Argentina.
Como una respuesta a esta situación, en algunos países se ha producido un cambio en los pa-
trones de producción. Este es un proceso que ha ocurrido en algunos casos, inducido por las
políticas gubernamentales específicas, y en otros, como resultado de las fuerzas del mercado.
En el Perú, de acuerdo a las estadísticas oficiales, el fenómeno se ha dado con característi-
cas importantes.
Este proceso de cambio no ha continuado para algunos rubros después del año 2000. Uno
de esos casos es el del espárrago, producto en el cual han sido las fuerzas del mercado, las
que han tenido una fuerte influencia en la contracción de la producción. Lo importante a des-
tacar es que si bien este es un proceso positivo para los productores que han logrado incor-
porarse a la corriente de cambio y han tenido éxito, este no es duradero. Este aspecto es de
suma importancia por cuanto implica la permanente necesidad de innovar y buscar nuevas
opciones.
Sin embargo, como se aprecia en el Cuadro 13, mientras en el Perú aumentaban las siem-
bras de los rubros más rentables, han disminuido sustancialmente las áreas de productos bá-
sicos en la Sierra. Esto estaría teniendo un efecto significativo en agravar los problemas de
pobreza en la Sierra, en donde en general las áreas incorporadas de nuevos rubros más ren-
tables son reducidas.
La incorporación de nuevos rubros y la diversificación de las actividades productivas está ocu-

rriendo también en relación con la acuicultura. En el caso del Perú por ejemplo la producción
de camarón cultivado en Omate y la producción de trucha en Huancayo y Puno, entre pe-
queños productores, son ejemplos claros de que este cambio es factible, en la escala conve-
niente a la capacidad de los productores.
La floricultura es otro ejemplo de la intensificación de la agricultura peruana. La producción
intensiva de flores en invernadero ya es una actividad de alta rentabilidad y generadora de
empleo. Las experiencias en Huaraz desde hace varios años son un claro ejemplo de que es-
to es posible entre los pequeños productores. Sus efectos positivos sobre la generación de em-
pleo femenino tienen un elevado beneficio social
Y finalmente, un rubro también importante en el Perú y desarrollado por pequeños produc-
tores es la miel de abeja. Sus propiedades naturales y sus beneficios para la salud, están
dando origen a un creciente mercado. Por otro lado, la posibilidad de ser producido en com-
binación con actividades agrícolas, está permitiendo que sea factible de producir en peque-
ña escala por parte de los pequeños productores. En todo el Perú hay varias experiencias in-
teresantes en este rubro.
Este fenómeno, como se refirió antes no se limita al caso del Perú y es bastante extendido en
otras regiones. En Centroamérica10 por ejemplo, la disminución de las áreas de granos ha si-
do dramática y han aumentado en forma significativa la producción de los llamados rubros
no tradicionales. Entre estos cultivos, destacan los mini vegetales, frutas tropicales, café orgá-
nico, entre otros. En el ámbito de esta sub-región, estos rubros no tradicionales se exportan
por un valor de mil doscientos millones de U$ dólares por año y representan el 40 por cien-
to de las exportaciones agropecuarias; las cuales a su vez representan el 67 por ciento de
las exportaciones totales.
5. PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS DIFERENCIADOS

Esta es una opción muy atractiva, a raíz de la creciente segmentación de los mercados. La
oportunidad existe en numerosos productos, y surge desde tres corrientes de cambio. La bio-
tecnología, el desarrollo comercial de productos locales con propiedades especiales y la pro-
ducción orgánica.
Primero, la segmentación de los mercados, discutida en otra de las ponencias de la Conferencia
de Planificación, es una realidad que requiere aceptarse y aprovecharse. Si bien hay patrones
generales en las tendencias de los mercados a raíz de la globalización, también es cierto que las
preferencias de los consumidores son cada vez más diversas. Los factores que contribuyen a esa
diferenciación son los niveles de ingreso y de educación; la ubicación rural y urbana; las edades,
entre otros. A ello se suma el efecto de la publicidad y el afán de muchos segmentos de consu-
midores de ser “únicos” o del tipo “elite” y por lo tanto querer consumir lo mejor o lo diferente.
10 Los siete paises son Belice, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica Panamá. La población
total es de 27 millones de habitantes.
Indirectamente, como resultado de lo anterior, y como resultado de las estrategias en la

industria de alimentos se están induciendo preferencias por productos con características
particulares. Estas preferencias se revelan entre los consumidores finales y en las propias
industrias. Así por ejemplo, se requiere granos de maíz con distintas cualidades nutricio-
nales para la elaboración de distintos tipos de concentrados para animales; o tomates
con distinto contenido de azúcares, según su destino para salsa Ketchup o para pasta de
cocinar, etc.
La biotecnología está trayendo a la agricultura muchos beneficios en cuanto a la resistencia
a plagas y enfermedades, la tolerancia a determinados agroquímicos y la resistencia a las
heladas, entre los factores que contribuyen a aumentar la productividad, bajar los costos y
reducir los riesgos. Sobre estos aspectos hay interrogantes e inquietudes en cuanto a los im-
pactos ambientales y los efectos sobre la salud humana, los cuales no son referidos en este
trabajo, pero sí en otro de la Conferencia.
Un aspecto poco advertido en cuanto a los beneficios de la biotecnología es la enorme
capacidad para el desarrollo de productos. Gracias a la ingeniería genética ahora es
posible producir casi cualquier producto con las características deseables de color sabor,
tamaño y especialmente contenidos nutricionales y otras propiedades deseables, desde el
punto de vista de la salud humana. Uno de estos casos es el maíz Bt que puede ahora
producirse con contenidos muy variables de nutrientes y en particular con elevados conte-
nidos de proteínas.
El desarrollo comercial de productos locales con propiedades especiales está surgiendo como
un boom de la industria alimentaría y la medicina. El caso de la maca, el camu-camu, la ta-
ra, la sábila, la quinua y otros cientos de productos de la sierra y selva del Perú, están en
esta categoría. Su potencial es sumamente alto, siempre que se retenga la capacidad para
producir productos finales y no sólo ingredientes para que las industrias en los países desa-
rrollados capten todos los beneficios de la creación del valor agregado.
La agricultura orgánica también esta surgiendo como alternativa para producir productos
diferenciados, que permitan mejores ingresos para los productores. Evitar el uso de agro-
químicos, producir con mayor calidad y sin impactar negativamente en el ambiente es
atractivo, siempre que se pueda hacer a un costo competitivo. A ello debe sumarse el re-
querimiento de que los productos orgánicos tengan que ser certificados para garantía del
consumidor.
El mercado para los productos orgánicos está creciendo en forma significativa, especialmen-
te entre el segmento de consumidores con mayores ingresos y la población más delicada de
salud, usualmente la de mayor edad. No obstante, la competencia en estos mercados será
dura, por cuanto en los países desarrollados los subsidios a la agricultura se están desplazan-
do hacia medidas de apoyo que permiten lograr estos rubros en condiciones más factibles
que en los países de América Latina. A ello, debe sumarse el surgimiento de una tercera ge-
neración de trabas no arancelarias para el comercio, como lo son las certificaciones otorga-
das por las empresas establecidas en los países importadores.
6. CREACIÓN DE VALOR AGREGADO

La creación de valor agregado ha surgido como una de las propuestas para mejorar los in-
gresos de los productores. Se entiende dicho valor agregado como el aumento del valor fi-
nal de un producto, resultante de procesos que permiten que el valor final sea mayor que la
suma del valor de los insumos y servicios añadidos. De esta forma, el valor se añade por me-
dio de la utilización de mano de obra, utilización de algunos servicios lo cual puede o no sig-
nificar la transformación del producto.
Al respecto, lo importante es crear los mecanismos para que ese valor agregado se dé en
las fincas, y por lo tanto, se refleje en el ingreso de los productores. Alternativamente, el va-
lor agregado se crea a lo largo de la cadena de producción, después que el producto sale
de la finca y entonces genera ingresos para todos los demás actores que intervienen, hasta
que el producto llegue al consumidor.
En este último caso es común que el producto agrícola primario vaya recibiendo la comple-
mentariedad de otros insumos y servicios, y entonces ocurre la llamada desmaterialización del
producto final. El precio de una bolsita de pop corn para microondas, que contiene 25 gra-
mos de maíz, vendido por 25 centavos de dólar, es un ejemplo claro.
Se pueden exponer varias razones para crear valor agregado en la agricultura, pero tres
de ellas son las más importantes.
La primera es la generación de ingresos para la familia dedicada a la producción primaria.
Al respecto se ha argumentado que los productores deben ser eficientes en lo que producen
(granos, hortalizas, frutas, ganado, etc.) y que las agroindustrias deben también ser eficien-
tes en la fase de transformación. Esta argumentación es válida, sin embargo, en aras de la
eficiencia, en cada segmento de la cadena de formación de valor, como único criterio, se con-
dena a los productores a la actividad más riesgosa y en la que hay menos posibilidades pa-
ra añadir valor, mientras que las agroindustrias generan los beneficios y los acumulan.
Es necesario por lo tanto generar genuino valor agregado, como resultado de una alianza
entre los productores y la agroindustria, de modo que los primeros compartan parte del va-
lor agregado. Alternativamente, se tendrá que pensar en crear ese valor agregado como re-
sultado del aporte de mano de obra y otros “ingredientes” aportados en la finca.
La creación de valor agregado en las fincas no es una utopía. La cantidad de ejemplos abun-
da a lo largo y ancho de la agricultura de América Latina. Es cierto que se han tenido que
confrontar y resolver problemas de comercialización, pero también es cierto que las ganan-
cias superan con creces los sacrificios
Al respecto, es importante destacar que los productos primarios contribuyen en promedio en-
tre el 20 y 50 por ciento del valor de los productos finales logrados en la primera etapa de
la agroindustria (molinos de arroz, ingenios de azúcar, platas lácteas, mataderos, etc.). La con-
tribución es menor aún en las industrias de alimentos, como los “jugos”, en donde la esencia
natural de la fruta y el azúcar, contribuyen a menos del 10 por ciento del precio final que
paga el consumidor.
La segunda razón para procurar valor agregado en las fincas, o por lo menos en el medio
rural, es la generación de empleo. Este es uno de los grandes desafíos para el desarrollo en
América Latina. La participación de varios miembros de la familia y de asalariados, ha de-
mostrado ser el beneficio más directo de las microempresas establecidas en las fincas, para
producir productos procesados. Este es el caso de las prendas de lana a partir de la lana
esquilada, los quesos utilizando leche, las artesanías que aprovechan la madera, etc. El em-
pleo también puede generarse en las agroindustrias de mayor escala, siendo lo deseable que
ellas se establezcan en el medio rural.
La tercera razón para procurar la creación de valor agregado es la capitalización de la pro-
pia finca. El mayor valor agregado del predio en este caso se logra a través de una ges-
tión ambiental positiva, la cual puede incluir la inversión en infraestructura. En esa forma se
mejora la calidad de los suelos, la arborización, y la mayor biodiversidad.
Es posible que en este caso el beneficio se reciba sólo a largo plazo, cuando se venda la fin-
ca, pero no siempre es así. Al respecto hay que recordar que la gestión ambiental positiva
en el trópico, está permitiendo el secuestro de Carbono y por lo tanto, la oferta de este ser-
vicio. A él se añaden otros como el alquiler de espacios para investigaciones sobre biodiver-
sidad y el servicio de regulación de escorrentías y mejora de calidad del agua en laderas
cuidadas con pastos y árboles. También en las fincas manejadas adecuada y ambientalmen-
te, se pueden instalar proyectos agroecoturísticos, para generar ingresos complementarios a
la agricultura y la ganadería.
De los ejemplos referidos y muchos más, resulta poco cuestionable el razonamiento microeco-
nómico para preocuparse y ocuparse por la generación de valor agregado en la agricultu-
ra. A ello debe sumarse una cuestión de principio de desarrollo. En cada uno de los países
de América Latina es necesario detener el proceso extractivo de materias primas, para ge-
nerar actividad económica y con ello empleo de calidad y desarrollo.
Una de las formas de añadir valor agregado a un producto es el procesamiento, debiendo
reconocerse que en este caso se está produciendo un nuevo producto. El caso más simple es
el de la elaboración de queso, a partir de leche fluida. El valor del queso es mayor que el
de la leche y el suelo que se extrae. Sin embargo en este caso, al igual que en muchos otros,
el tiempo es una forma de dar valor agregado. Si el queso se madura, entonces su precio
unitario, y por lo tanto su valor agregado es mayor que el del queso fresco. Más adelante
se hará referencia al queso con denominación de origen, para mostrar una forma adicional
de dar valor agregado.
El procesamiento de la madera es una de las formas más interesantes de generar valor agre-
gado. Cincuenta pies cúbicos de una madera fina (Chonta, Guayacán) por ejemplo, pueden
tener un valor de 30 dólares. Esa madera convertida en muebles, puede valer 100 dólares;
y esa misma madera convertida en artesanías finas, puede tener un valor de 500 dólares.
La habilidad del artesano será el factor determinante del valor agregado y desde luego que
el monto final recibido es la remuneración a su tiempo y su talento.
Estos ejemplos revelan que la sociedad debe invertir en el desarrollo de capacidad de las
personas, para aprovechar los recursos maderables, más que los subsidios a la reforesta-
ción para exportar maderas en bruto. Con este ejemplo contradigo a destacados econo-
mistas que han argumentado, sustentándose en los principios neoliberales, que si la dota-
ción de recursos naturales le permite a un país producir trozas de madera, debe exportar
trozas de madera y no preocuparse de producir artículos de madera, porque no tiene ven-
taja competitiva para ello.
7. MATERIAL GENÉTICO DE ALTO VALOR

Desde hace ya algún tiempo la agricultura es una actividad en proceso de industrialización.
Sin embargo, esta industrialización no sólo se refiere a la transformación de los productos pri-
marios en alimentos y otros bienes, sino a la ingeniería y precisión implícitas en los procesos
productivos de alta tecnología. Esta forma de hacer agricultura nos permite la generación de
material genético vegetal y animal de alto valor, como insumo fundamental para la produc-
ción en condiciones de campo; y además es una de las actividades más rentables en toda la
cadena de producción.
Las semillas de alta calidad son el insumo más preciado para una agricultura competitiva.
Más aún, si el desarrollo de productos diferenciados depende fundamentalmente de la ca-
lidad de las semillas, su producción se convierte en una actividad estratégica. La importan-
cia está a la vista cuando se aprecian las estadísticas sobre importación de semillas de hor-
talizas y flores desde Holanda por ejemplo. Es evidente que esta actividad requiere alta
tecnología, y se debe desarrollar bajo todos los principios de la agricultura de precisión,
pero es factible y debe procurarse en el marco de las alianzas estratégicas con empresas
transnacionales.
Hay otra dimensión de la producción de semillas que es desaprovechada y ésta se refiere a
la recolección de semillas forestales. La naturaleza es prodiga en los medios por los cuales
las semillas se caen y se conservan en los bosques. Muchas son alimentos para las aves e in-
sectos, otras se pierden y una proporción insignificante se recolecta y se comercializa. La re-
cuperación de áreas forestales y el establecimiento de bosques requiere de este valioso in-
sumo. En algunos países como los de Centroamérica se han creado programas importantes de
recolección y selección de semillas, los cuales permiten generar empleo para mujeres y niños
en zonas donde no hay otras alternativas, y lo mismo se puede hacer en el Perú.
Como un paso adicional a la producción de semillas, en el caso de los frutales y árboles ma-
derables, se tiene el negocio de la producción de plantones en viveros. Esta actividad tam-
bién puede contribuir a la generación de empleo para mujeres y otros miembros de la fami-
lia, que tienen pocas alternativas. Desde luego que su desarrollo como el de la recolección
de semillas, requiere del apoyo del Estado para fomentar la demanda por estos plantones.
El desarrollo de la ganadería depende fundamentalmente de la calidad genética, la sanidad
y la nutrición. Para los ganaderos que han desarrollado material genético de calidad. La ob-
tención, conservación y comercialización de semen ha demostrado ser una fuente importante
de ingresos de las explotaciones ganaderas de excelencia. En el Perú hay ganaderías impor-

tantes con animales de alto valor genético en varias especies, y que están siendo sub-utiliza-
das, debido a la ausencia de una estrategia para la producción y comercialización de semen
y apoyo del Estado para este tipo de negocios.
Como un paso adicional en la tecnología de reproducción ganadera, la producción, conser-
vación y comercialización de embriones constituye otra alternativa de alto potencial. Las prác-
ticas de multi-ovulación producción de embriones sexados, conservación e implantación efec-
tiva, están muy bien desarrolladas y se practican en muchos países. Los esfuerzos realizados
en el Perú en este campo son aún muy incipientes. El precio de los embriones en el mercado
es suficientemente bueno como para justificar los proyectos para su producción y comerciali-
zación durante varios años más.
Este tipo de actividades tiene un alto retorno social y permitirán un ahorro considerable de
divisas, ahora perdidas por la importación de material genético de alta calidad. Más aún, si
estas industrias se desarrollan en forma adecuada, permitirían la exportación, con la conse-
cuente generación de divisas.
8. EL AGROTURISMO COMO ALTERNATIVA

Resulta de utilidad hacer una breve referencia al agroturismo y al turismo rural, para no incluir-
los o semejarlos al ecoturismo, un concepto bastante difundido. Sin embargo, se reconoce que una
gestión ambiental positiva en el predio agropecuario es indispensable para los proyectos agro
turísticos y que la combinación de estos con el turismo ecológico es perfectamente compatible.
Un proyecto agro turístico en una finca tiene el propósito de generar ingresos complementa-
rios a la agricultura, la ganadería y la Forestería, vendiéndoles servicios a los turistas. Estos
servicios pueden ser muy variados, en función a los recursos disponibles en la finca, la imagi-
nación y capacidad de gestión de los dueños de la finca y la compatibilidad entre la activi-
dad productiva familiar con la presencia y atención demandada por los visitantes. Algunos
ejemplos ayudarán a entender la variedad de modalidades del agroturismo.
En una finca ganadera con infraestructura básica, los turistas son recibidos, por ejemplo, el
día sábado de 9 a.m. a 4 p.m.; participan en un recorrido de la finca a pie, a caballo o en
carreta, para la observación de la vida silvestre y el comportamiento del ganado e identifi-
cación de especies de árboles. Algunos niños participan en el ordeño de vacas mansas, en el
rodeo con terneros, monta de terneros, y los adultos en la elaboración de quesos. Todos par-
ticipan en una parrillada al final de la tarde y pueden llevar consigo quesos y otros produc-
tos logrados en la finca.
En una finca con manejo forestal los turistas pueden ser recibidos cualquier día de la sema-
na, y participan en un tour de tres horas. El horario debe definirse con antelación. Hacen un
recorrido por la finca durante el cual reciben una explicación de las distintas especies de ár-
boles y de su proceso de desarrollo; visitan el aserradero con equipo electrónico moderno;
reciben explicación sobre las distintas propiedades de la madera de distintas especies, y
aprecian la construcción de muebles y artesanía para exportación. Pueden también comprar

algunos de estos productos a precios menores que en el mercado.
En una finca de Frutales y Hortalizas, que dispone de cabinas, son recibidos turistas por dos
días; pasan una noche en la finca y comparten con la familia; las horas de comida y algu-
nas de las actividades. Una de ellas es la cosecha de hortalizas y frutas que luego pueden
adquirir para llevarlas consigo.
Es importante anotar que el agroturismo es una actividad complementaria a las otras que de-
sarrolla la finca. Por lo tanto, el diseño del proyecto turístico debe valorar muy bien los as-
pectos de complementariedad, así como los conflictos de interés en cada caso.
El turismo rural por su parte debe reconocerse como el conjunto de actividades atraccio-
nes turísticas en un espacio geográfico definido. En dicho espacio las atracciones están
constituidas por:
a. Actividades organizadas por las municipalidades, asociaciones de desarrollo comunal y
otros grupos, como por ejemplo fiestas populares, monta de toros, degustaciones de ali-
mentos, etc.
b. Monumentos y obras arquitectónicas como iglesias, casas y puentes antiguos, etc.
c. Parques nacionales, áreas de conservación, ríos para canotaje; etc.
La participación en otras actividades es complementaria a la visita y/o estadía en las fincas.
Por ello, los finqueros deben preocuparse de participar en las iniciativas municipales, de mo-
do que se estimule la complementariedad que hace más atractivo el conjunto de actividades.
Estas actividades y atracciones pueden ser promovidas por las organizaciones locales, en es-
trecha coordinación con los productores o finqueros que desarrollan actividades en el ámbito
de su empresa. La complementariedad es una condición necesaria para el éxito integral de
los programas.
Es importante reconocer que el diseño de un proyecto agro turístico y un programa local de
turismo rural; deben sustentarse en una valoración clara del potencial de oferta y del seg-
mento de mercado al cual se dirigen. Con relación al mercado, es importante identificar el
segmento adecuado de población, para asegurar que lo que se ofrece resultará atractivo.
Estos clientes pueden ser niños, jóvenes o adultos; familias o grupos; nacionales o extranjeros;
con intereses por el descanso, la recreación, la educación y la investigación.
9. LOS SERVICIOS AMBIENTALES COMO UN POTENCIAL

La adecuada gestión ambiental en las fincas tiene además otras dimensiones. Una finca ga-
nadera por ejemplo, tiene recursos naturales (suelos, bosques, biodiversidad); ganado y gen-
te. Estos son sus activos fundamentales. Producir leche es un objetivo. Sin embargo, los recur-
sos disponibles pueden aprovecharse también para generar servicios ambientales, los cuales
pueden ser fuentes adicionales de ingresos. Entre los servicios ambientales, dos en particular
requieren consideración.
El primero es la retención de agua de lluvia y la minimización de la escorrentía con sedimen-

tos de suelo y minerales. Ello se logra mediante un manejo adecuado de suelos, pastos y co-
bertura boscosa y permitirá (cuando este servicio sea remunerado); que quienes se ubican
aguas abajo (otros productores, un reservorio, una planta hidroeléctrica) paguen por aguas
más limpias y mejor distribuidas en el tiempo. Además permitirá que se reduzcan los riesgos
por avalanchas, huaycos y aluviones.
El desarrollo del proyecto de reforestación de Pop corn en Cajamarca es una de las ex-
periencias más valiosas en este sentido. La reforestación ha permitido mejorar el ecosiste-
ma y la biodiversidad, el crecimiento de pastos en abundancia debajo de los árboles y
muy importante, ha amortiguado la escorrentía de las aguas en las laderas procurando
que el agua lleve menos sedimentos. Los beneficiarios del proyecto son los productores
aguas abajo, que ahora disponen de agua durante los varios meses que dura la esco-
rrentía amortiguada. En comparación, antes, las lluvias se convertían en torrentes que se
desparecían en cuatro semanas.
El segundo, de los servicios ambientales es el secuestro de carbono. Se reconoce que éste se
obtiene en la madera de los árboles; actualmente, existen programas de pago por este ser-
vicio. El pago lo ofrecen los países desarrollados, por tonelada de carbono secuestrado a
perpetuidad; sin embargo, hasta ahora los pagos son hechos sólo como parte de acuerdos
bilaterales, por cuanto las relaciones de mercado requieren de normas sobre las cuales aún
no se han logrado acuerdos internacionales. Si bien algunos países ya están negociando la
venta de estos certificados, el mercado aún no existe como tal y su desarrollo dependen en
gran medida que todos los países firmen el protocolo de Kyoto, el cual ofrece las reglas pa-
ra la prestación de este servicio.
Investigaciones recientes demuestran que el secuestro de carbono se obtiene también de
los pastos con sistemas radiculares extensos y profundos (como las brachiarias.) En este ca-
so el carbón se secuestra tanto en las raíces como en el suelo. Es posible que este servi-
cio también pueda ser remunerado cuando se desarrollen mejor los mercados para los
servicios ambientales.
En el Cuadro 14 se muestra el efecto potencial que tendría en las fincas ganaderas de do-
ble propósito la venta del servicio de secuestro de Carbono, considerando precios alternati-
vos por tonelada de Carbono secuestrado. En este caso los beneficios pueden incrementarse
en forma significativa también si se ofreciera a los productores un precio mayor por la leche,
lo cual motivaría un mejor cuidado de los pastos con fertilizantes nitrogenados y el consecuen-
te mejor servicio de secuestro de Carbono. En este caso no se ha deducido el impuesto que
se podría tener que pagar si el Nitrógeno aplicado diera origen a gases de Metano, que
también tienen efectos negativos sobre la atmósfera.
Estos ejemplos muestran que un manejo ambiental adecuado a nivel de finca no sólo per-
mite un mejor aprovechamiento de los recursos para producir los cultivos, criar el ganado
y producir madera, sino también ofertar servicios ambientales. Para estar preparado pa-
ra ofrecer estos servicios, el manejo debe iniciarse algunos años antes, de modo que si exis-
te el interés debe considerarse que esta es una inversión. En el peor de los casos si no se
concretase la venta del servicio, se habrá capitalizado la unidad de producción y tendrá
un precio más alto.
10. EL DESARROLLO DE LOS SERVICIOS PARA LA AGRICULTURA

Resulta de utilidad diferenciar entre los servicios, aquellos dirigidos a las personas como ac-
tores sociales, y los que se dirigen a las empresas, como actores productivos y aquellos que
son necesarios para ambos. Entre los primeros están los servicios de salud, educación, seguri-
dad social, etc. Entre los que se orientan hacia las empresas, la gama es mucho más amplia
e incluyen por lo menos seis categorías que son discutidas más adelante. Entre los servicios
que sirven tanto a los actores sociales o a las empresas del sector productivo, se incluye la
electricidad, el transporte, la telefonía, los servicios jurídicos y policiales, etc.
Se reconoce que en el medio rural interactúan y en algunos casos compiten por recursos
y por servicios, los actores privados que se desempeñan en la agricultura, el turismo, la
Forestería y otras actividades. Focalizando en el ámbito de los servicios para el sector
productivo, se puede referir a los servicios como los componentes no tangibles del proce-
so de producción-transformación-comercialización, que añaden valor agregado a los pro-
ductos. Este valor agregado adicional se logra por la vía de la calidad, la adecuación,
la presentación, el desarrollo de imagen y la reubicación del producto. Desde otro punto
de vista, los servicios nos permiten desarrollar la actividad productiva y de transforma-
ción recurriendo a conocimientos y apoyos que viabilicen los procesos en una forma más
efectiva que si no recurriésemos a ellos. Algunos ejemplos que se refieren a continuación
ayudan a clarificar los conceptos.
• Los servicios son requeridos para viabilizar los procesos productivos. Un agricultor pue-
de fumigar con una bomba de espalda una hectárea de arroz; pero seguramente que si
siembra 50 hectáreas de arroz, le sería más conveniente contratar un servicio de fumiga-
ción aérea.
• Los servicios nos permiten adquirir conocimiento para hacer mejor las cosas. Un agri-
cultor puede pasarse muchos años sembrando tomates en la forma inadecuada y nunca
obtener los rendimientos deseados y la calidad necesaria para maximizar las ganancias
netas en esta actividad. La contratación de un servicio de asistencia técnica, o de aseso-
ría, así como la participación en un curso, pueden darle el conocimiento necesario para
cambiar su situación.
• Los servicios pueden ayudarnos en forma muy concreta a incrementar los rendimien-
tos y la calidad, o a obtener cosechas en el momento más oportuno. Un agricultor que
se dedica a la producción de melones depende fundamentalmente del viento como factor
natural en la época de polinización. La contratación de un servicio de polinización con abe-
jas, puestas en el campo de cultivo por cinco días en el momento adecuado de floración,
le permitiría incrementar la producción y compactar el período de cosecha.
• Los servicios viabilizan el uso más eficiente de los recursos más escasos. Un agricul-
tor puede estar usando agua de riego por surcos, incurriendo en gasto innecesario de agua
e inadecuada aplicación de fertilizantes, lo cual reduce sus márgenes netos de utilidad. Po-
dría mejorar notablemente esta situación si contrata servicios profesionales para el diseño
y la instalación de un sistema de riego por goteo o recurre a una asesoría para estable-
cer el fertiriego en su finca, para aplicar agua y fertilizantes en las dosis adecuadas.
• Los servicios pueden dar valor agregado a los animales. Un agricultor que es propie-
tario de un caballo no enfrenado, no puede disfrutarlo en un paseo o usarlo como animal
de trabajo, ni podría sacar mucho por él si lo vendiese. La contratación de los servicios de
un enfrenador puede convertir ese caballo en un preciado bien disfrutable y de uso, cuyo
valor llegue a ser cuatro o cinco veces mayor.
• Los servicios permiten que los productos se vendan con garantía a diferencia de lo que
se ofrece en la realidad. Un agricultor puede estar produciendo tomates orgánicos de exce-
lente calidad, cumpliendo todas las normas técnicas y fitosanitarias, sin embargo, para que el
consumidor tenga seguridad de ello, el agricultor tendrá que pagar por un servicio de certifi-
cación de la calidad; labor que puede cumplir una institución pública o privada autorizada.
• Los servicios permiten el transporte y almacenamiento de los productos para ser co-
mercializados en el momento más oportuno. Un agricultor podría obtener una cosecha
excelente de fruta en el momento que el precio es el más bajo del año. Para no vender
en ese momento podría contratar el servicio de almacenar su producto en un depósito de
atmósfera controlada, pagando una tarifa por día por tantos días como requiriese; para
comercializar el producto cuando los precios hayan mejorado.
Los ejemplos antes citados son tan solo una muestra muy reducida de la gama muy amplia
de servicios que hoy en día son necesarios para viabilizar una empresa competitiva en la
agricultura. Él haberlos referido aquí ha tenido tan solo el propósito de ejemplificar el con-
cepto poniendo en evidencia que es difícil pensar siquiera en la posibilidad de dedicarse a

una agricultura en forma tecnificada si no se tiene acceso a servicios.
Por parte de los agricultores interesados en dedicarse a nuevos productos o en aumentar la
productividad, el valor agregado y la rentabilidad de lo que actualmente producen, es evi-
dente la necesidad de accesar servicios que les permitan hacer los cambios en la dirección
deseada. Los servicios se requieren para informarse sobre lo que está pasando en el merca-
do; para analizar opciones y para definir proyectos viables; para aprender a hacer mejor
las cosas, recurriendo a nuevas técnicas; para mejorar la administración de la empresa y pa-
ra contratar aquellas actividades para lo cual no disponemos de la tecnología o los equipos.
Los servicios también son necesarios para aprender a producir sin residuos tóxicos y para que
se nos certifique la calidad, y en fin para todas aquellas cosas que nos hacen más competi-
tivos. Además, es necesario reconocer que a medida que la empresa agrícola se interese por
desarrollar mayores niveles de integración vertical, para generar productos finales y con mar-
ca, para llegar más cerca del consumidor, serán mayores sus exigencias de servicios.
Por otro lado, las mayores demandas por servicios sólo podrán ser satisfechas si se desarro-
lla una oferta adecuada de servicios que llegue a todos los productores. Al respecto, es ne-
cesario reconocer que las instituciones públicas en proceso de reducción de tamaño, difícilmen-
te podrían ofertar directamente la amplia gama de servicios que se requieren; aunque se li-
miten a atender sólo a los pequeños agricultores.
He aquí el desafío: Por un lado una demanda potencial creciente y oportunidades para que
la empresa privada oferte los servicios, y por otro un gran reto para el Estado, para desa-
rrollar aquellas actividades que fomenten una economía de mercado bajo condiciones que
aseguren un acceso democrático a los servicios, por parte de todos los productores. En el ca-
so del Perú, el Proyecto INCAGRO ha sido creado con el objetivo explícito de contribuir a
desarrollar este mercado.
Es posible que otras investigaciones hayan agrupado los servicios en forma diferente. En es-
te caso particular se han reconocido seis grandes categorías de servicios, y dentro de cada
una de ellas se han identificado los más importantes. En el Cuadro 15 se muestran las cate-
gorías más importantes de servicios en la agricultura. Es oportuno señalar dos aspectos en
cuanto a lo incluido en el Cuadro 5. Lo primero es que para cada uno de los servicios pue-
den haber fases o tareas, pero que aquí no se han diferenciado. En otros casos el servicio
identificado puede tener a su vez modalidades, según se trate de ofrecerlo para cultivos o
crianzas; tal es el caso de los servicios de sanidad. Lo segundo es que dentro de esta clasi-
ficación pueden distinguirse particularidades en los países o en las regiones dedicadas a dis-
tintos rubros agropecuarios.
De esta breve descripción se puede concluir que la gama de servicios requeridos en la agri-
cultura moderna es muy amplia. Más aún se puede intuir fácilmente que la demanda por ser-
vicios se incrementará cada vez más entre los agricultores interesados en adquirir una mayor
capacidad competitiva. Los factores que limitan la expansión de la demanda se analizan más
adelante, cuando se trata el tema de las distorsiones en el mercado de servicios.
11. LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD

El desarrollo de productos y ganar competitividad en la agricultura requiere capacidad inte-
gral. Sin perjuicio de que este tema sea desarrollado en otra de las presentaciones, conside-
ramos necesario hacer una breve referencia a él.
Las propuestas que se exponen a continuación tienen dos fundamentos: El primero, es que se
han seleccionado con base en el reconocimiento de que lo más necesario para la moderni-
zación de la agricultura, y en particular para innovar a lo largo de las líneas expuestas en
las secciones anteriores, es el desarrollo de capacidades. El segundo, es que se consideran
viables.
Desarrollo de la capacidad del Recurso Humano. Si algo ha sido lamentable en los esfuer-
zos para apoyar el desarrollo de la agricultura, fue la apreciación del sector agricultura cen-
trándose en las áreas, rendimientos, volúmenes producidos e importados; no obstante, hubo
un olvido sustancial del factor humano. Esto se suele reconocer en los diagnósticos, sólo como
el número de pobres, sin una valoración adecuada de lo que ello significa. El factor humano
es la razón de ser del desarrollo y la esencia del cambio, por lo tanto tiene que estar en el
eje de las propuestas, respondiendo a la pregunta: ¿Quién?.
Los campesinos, pequeños y medianos productores, asalariados, hombres y mujeres, jóvenes y
ancianos, con algún tipo de participación en la agricultura, requieren mejorar sus conocimientos,
capacidades, destrezas y especialmente requieren una gran dosis de motivación. Por lo tanto,
es necesario el diseño y puesta en práctica de un programa masivo de información, de transmi-
sión de ideas motivadoras de ánimo y acciones de capacitación efectiva. Para hacer esto posi-
ble se cuenta en todo el país con los medios de comunicación, escuelas, instituciones y en gene-
ral una gran cantidad de actores que pueden ser partícipes de esta cruzada por el cambio.
Desarrollo de empresas exitosas. Concomitante con la omisión del factor humano como un
elemento sustancial en el modelo de desarrollo, ha sido la poca atención dada al concepto
de los agro negocios, el desarrollo de empresas exitosas, y el robustecimiento de las relacio-
nes positivas entre empresas. Es posible que menos del uno por mil de las unidades agrope-
cuarias en el Perú estén constituidas como empresas. Esto conduce a la ausencia de estrate-
gias y planes, el inadecuado manejo de personal, la ausencia de programas de capitaliza-
ción y en general una visión limitada del agro negocio.
Siendo esto tan requerido en los tiempos modernos, es necesario definir y poner en marcha
un programa agresivo de fomento de la gestión empresarial. En ella serán fundamentales los
principios de la competitividad, la gestión ambiental y los compromisos sociales. Como parte
de este programa se debe fomentar la construcción de alianzas entre empresas y el desa-
rrollo de empresas de servicios para la agricultura.
Construir Organizaciones Capaces. Si algo es común en la agricultura y el medio rural del
Perú, es la proliferación de organizaciones; las hay pequeñas, medianas y grandes; de em-
presarios, agricultores, ganaderos, pescadores y artesanos; de hombres y de mujeres, etc. Con
algunas contadas excepciones, el denominador común es su fragilidad. La mayor parte de
ellas surgieron de los propios procesos de reforma de las instituciones públicas que ofrecie-
ron y aún ofrecen “servicios a los productores organizados”. Surgieron también de las bue-
nas intenciones y esfuerzos de supervivencia de las ONG y entidades de cooperación, que
vieron en ellas una contraparte posible, ante las debilidades de las instituciones públicas.
En este terreno es necesaria una racionalización, de modo que tengamos menos organiza-
ciones, con funciones más definidas, más cohesionadas en su estructura y funcionamiento, con
mayor respaldo y participación de los agremiados y con capacidad de gestión para ofre-
cer servicios. Los auto-gravámenes en los gremios agropecuarios especializados por rubro,
deben considerarse como una forma de tener sustento financiero, sujeto a la fiscalización por
parte de los agremiados.
Lograr fortalecer las organizaciones gremiales nacionales y regionales y las organizaciones
de carácter local y municipal, debe ser una política de Estado, aunque suene extraño. Sólo
cuando estas organizaciones sean capaces de asumir funciones en forma responsable, el sec-
tor público puede ser más pequeño y eficiente.
Resulta difícil concluir esta presentación sin hacer referencia a un tema medular, la necesidad
de aumentar los flujos de inversión para lograr agro negocios más prósperos y competitivos.
Al respecto, ésta debe ser una meta incuestionable, pero no tendría sentido atraer esos re-
cursos, ni generar proyectos de alta calidad para que los echen a perder gerentes inadecua-
damente preparados u organizaciones sin gerentes.
12. LA RESPONSABILIDAD DEL ESTADO

El proceso de cambio y el desarrollo de productos y servicios requiere que el Estado asuma
una responsabilidad específica para fomentar las iniciativas privadas. Fomentar quiere decir
motivar, educar, facilitar y orientar; para que la empresa privada y las organizaciones de
la sociedad civil se involucren en acciones que el Estado considere deseables; dentro del mo-
delo y estrategia nacional de desarrollo. Esta acción de fomento se diferencia claramente del
intervencionismo y el paternalismo estatal; y es perfectamente congruente con la economía de
mercado. Más aún, es una responsabilidad del Estado para que los beneficios del mercado
se extiendan a toda la sociedad.
Las acciones de fomento incluyen:
a. Promoción de nuevas ideas y difusión del conocimiento; para que cada miembro de la so-
ciedad (productores y consumidores) las aproveche y las considere en sus decisiones de
producción, inversión y consumo de bienes y servicios.
b. Capacitación en los múltiples aspectos que se requiere desarrollar capacidad técnica y de
gestión empresarial que hagan posible el diseño y gestión de proyectos empresariales y
de organización de la sociedad civil.
c. Asesoría a empresas y organizaciones para definir y administrar sus proyectos; vincularse
a iniciativas regionales y desarrollar estrategias de mercadeo.
d. Legislar para que las empresas en la agricultura operen dentro de las normas adecuadas
en calidad, seguridad y condiciones ambientales; que permitan su sostenibilidad y contri-
buyan al desarrollo sostenible del país.
e. Por último, aunque no menos importante, apoyar la investigación, para que se genere co-
nocimiento sobre aspectos de gestión y especialmente para extender el conocimiento a
partir de las experiencias tenidas.
El hecho de que el Estado asuma responsabilidad por el fomento; no quiere decir que ne-
cesariamente los entes públicos deben ser los ejecutores de las actividades. Dichos ejecuto-
res deben incluir a las empresas privadas, gremios (cámaras) de agricultura, ganadería y
forestales; municipalidades, organizaciones no gubernamentales y las universidades. Cada
uno de ellos tiene la oportunidad de aportar de acuerdo a sus objetivos, intereses y capa-
cidades; siendo fundamental estimular el esfuerzo cooperativo. Un aspecto importante a des-
tacar es que este esfuerzo cooperativo debe reconocer el mandato explícito que tiene ca-
da organización.
CAPÍTULO 4
tecnología y recursos 11
1. INTRODUCCIÓN: TECNOLOGÍA Y DESARROLLO HUMANO

La tecnología, y más precisamente, el cambio tecnológico, es la base del desarrollo de las
sociedades modernas.12 Es a través del avance tecnológico, que se produce el incremento de
la productividad de los recursos disponibles y se amplían las oportunidades, y, consecuente-
mente, se genera la posibilidad de progreso social.
El objetivo de este documento es analizar el potencial de la tecnología como instrumento den-
tro de un proceso de reconversión productiva de la agricultura y proponer algunos lineamien-
tos acerca de cómo aprovecharlo mejor en el contexto de ciertas situaciones específicas. Sin
embargo, parece apropiado hacer una pequeña disgresión antes de entrar en esa discusión,
y tratar de poner el tema en un contexto más amplio, mirando al conjunto de los encadena-
mientos entre la tecnología y el desarrollo, o puesto de otra manera, los distintos caminos a
través de los cuales la innovación tecnológica contribuye a mejorar las condiciones de vida
de una sociedad en particular.
En este sentido, conviene comenzar por resaltar que la tecnología, en si misma, no es ni bue-
na ni mala, y sus impactos positivos o negativos, dependen de las condiciones de su aplica-
ción y su relación con el “desarrollo”, lejos de ser lineal es contradictoria y fuertemente influi-
da por las políticas que enmarcan su desarrollo y aplicación. El reciente Informe sobre el De-
sarrollo Humano del PNUD resalta esas contradicciones en los párrafos que se reproducen a
continuación.
“Se afirma que la tecnología es una recompensa del desarrollo, por lo que resulta inevitable
que la brecha digital sea consecuencia directa de la disparidad de los ingresos. Es cierto que
con el aumento del ingreso las personas adquieren acceso a beneficios que derivan de los
avances tecnológicos. Sin embargo, muchas tecnologías son instrumentos del desarrollo huma-
no que permiten a las personas elevar sus ingresos, vivir más con mejor salud, disfrutar de
mejores niveles de vida, participar más activamente en sus comunidades y llevar vidas más
11 Documento elaborado por el Dr. Eduardo Trigo, Director Grupo CEO, Buenos Aires, Argentina.
12 Las definiciones de “tecnología” son variadas pero todas, de alguna manera, coinciden en vincular el concepto
de “conocimientos” con el de “producción”. Ignacy Sachs (1973) define: “...la tecnología puede considerarse co-
mo el conocimiento organizado para la producción...”.Por su parte, Jorge Sábato (1972) propone: “Denomi-
naremos tecnología al conjunto armónico de habilidades que se emplean en la producción y comercialización de
bienes y servicios, que comprende no sólo el conocimiento científico que emana de las ciencias naturales, socia-
les y humanas, sino también el conocimiento empírico proveniente de la observación, las experiencias, determi-
nadas habilidades, la tradición, etc.”Finalmente, para Amilcar Herrera (1973) “La tecnología puede definirse
como el conjunto de instrumentos, herramientas, elementos, conocimientos técnicos y habilidades que se utilizan
para satisfacer las necesidades de la comunidad y para aumentar su dominio sobre el medio ambiente”.
creativas. Desde los tiempos más remotos los seres humanos han fabricado herramientas pa-
ra hacer frente a las dificultades que presenta la existencia: las guerras, la atención de la
salud, la producción de las cosechas. La tecnología es como la educación: permite a las per-
sonas salir de la pobreza. Por tanto, la tecnología es un instrumento del crecimiento y el de-
sarrollo y no sólo su recompensa.
Las innovaciones tecnológicas afectan doblemente el desarrollo humano (Diagrama 1) En primer
término, elevan de modo directo la capacidad humana. Muchos productos, entre ellos varieda-
des de plantas resistentes a las sequías para los agricultores que viven en climas inestables, va-
cunas para enfermedades contagiosas, fuentes de energía no contaminante para la cocción, ac-
ceso a la Internet para la información y las comunicaciones, mejoran directamente la salud, la
nutrición, los conocimientos y los niveles de vida de las personas y aumentan sus posibilidades
de participar más activamente en la vida social, económica y política de la comunidad.
PARTE I: TEMAS CENTRALES / CAPÍTULO 4: TECNOLOGÍA Y RECURSOS
En segundo lugar, las innovaciones tecnológicas constituyen un medio para lograr el desa-
rrollo humano debido a sus repercusiones en el crecimiento económico gracias al aumento de
productividad que generan. Elevan los rendimientos agrícolas de los campesinos, la produc-
ción de los obreros y la eficiencia de los suministradores de servicios y de las pequeñas em-
presas. Crean asimismo nuevas actividades e industrias, como el sector de la tecnología de
la información y las comunicaciones, que contribuyen al crecimiento económico y a la crea-
ción de empleos.
El desarrollo humano es igualmente un medio importante para alcanzar el desarrollo tecno-
lógico. Las innovaciones tecnológicas son una expresión de la potencialidad humana. Mien-
tras más elevados sean los niveles de educación, más notable será la contribución a la crea-
ción y difusión de la tecnología. Más científicos podrán dedicarse a la investigación y el de-
sarrollo, y más agricultores y obreros de mayor nivel de educación podrán aprender, domi-
nar y aplicar las nuevas técnicas con mayor facilidad y eficacia. Además, la libertad social
y política, la participación y el acceso a los recursos materiales crean condiciones que alien-
tan la creatividad popular.
Por consiguiente, el desarrollo humano y los avances tecnológicos se refuerzan mutuamente,
con lo que se crea un círculo virtuoso. Las innovaciones tecnológicas en los sectores de la agri-
cultura, la medicina, la energía, la industria manufacturera y las comunicaciones fueron facto-
res importantes, aunque no los únicos, que impulsaron los logros alcanzados en el desarrollo
humano y la erradicación de la pobreza que se documentan en este informe. Esas innovacio-
nes derribaron obstáculos que se oponían al progreso, como los bajos ingresos y las limita-
ciones institucionales, y permitieron alcanzar beneficios con mayor celeridad.”
Tomando esta visión como marco, este documento mira a la tecnología en el contexto de las
necesidades y oportunidades del sector agropecuario y agroindustrial, y se compone de cua-
tro secciones, aparte de esta introducción.
2. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA COMO FUENTE

DE COMPETITIVIDAD
La innovación tecnológica ha jugado, desde tiempos inmemoriales, un papel central en el de-
sarrollo agropecuario, permitiendo que la producción de alimentos acompañara el crecimien-
to de la población, y al mismo tiempo se generaran los excedentes de capital y mano de
obra necesarios para el desarrollo del resto de la economía.13 Este proceso se dio primero a
través de la propia domesticación de las especies hoy cultivadas, luego vía los ajustes y adap-
taciones para permitir la ampliación de las áreas cultivadas, y finalmente en el mejoramien-
to de las estrategias productivas para aumentar la productividad de las mismas. La historia
de las economías que hoy conocemos como “desarrolladas” es, en gran parte, el reflejo de
este ciclo en situaciones especificas.
Este fenómeno mundial también se manifestó en los países de América Latina, pero con ca-
13 Hayami y Ruttan, 1971

racterísticas especiales que responden a la estructura social y económica y a la dotación de

recursos propios de la región, y que han determinado un patrón tecnológico, mucho mas “ex-
tensivo”, que el de los países desarrollados, pero que ha permitido que la región mantenga,
y en casos incremente, su competitividad en los mercados de “commodities” agropecuarios,
aun frente a un secular deterioro de los precios internacionales. El dinamismo de este proce-
so esta claramente resaltado por la importancia que las exportaciones agropecuarias tienen
en las exportaciones totales de casi todos los países de la región. Durante buena parte de
la segunda mitad del siglo que acaba de terminar, y mientras los conceptos de “agricultura”
y “alimentos” fueron sinónimos, y en muchos casos usados de manera intercambiable, esta com-
petitividad fue un factor determinante de la evolución del sector agropecuario y el crecimien-
to de las economías de la región.14
En las últimas décadas, sin embargo, se han sucedido un conjunto de importantes cambios en
los determinantes de la naturaleza y forma de relación entre el sector agropecuario, produc-
tor de fibras y materias primas alimenticias, y los consumidores de éstas. Los cambios en los
niveles de población e ingresos, los patrones de asentamiento poblacional y la estructura de
los mercados de trabajo, así como las nuevas tendencias en cuanto a la organización de las
economías y el comercio internacional establecen un nuevo marco de referencia y oportunida-
des para los distintos sectores de la producción, particularmente en lo que hace a los escena-
rios tecnológicos e institucionales en que se desenvuelven los sistemas agroalimentarios.
Los incrementos de población e ingresos, así como la separación espacial entre producción y con-
sumo, que implica el proceso de urbanización, trae consigo un cambio significativo en la natura-
leza de los productos y los procesos alimentarios. Se produce –dependiendo, por supuesto, de
los niveles de ingreso en cada caso– una creciente diversificación de los consumos y lo que es
probablemente más importante, una disociación entre lo que produce el sector primario y lo que
consume el consumidor. El transporte, almacenado y procesamiento de la producción primaria
pasan a constituir instancias esenciales de los sistemas alimentarios. El consumidor urbano no de-
manda ya solamente las características del producto primario, sino un complejo de especifica-
ciones nutricionales y utilidades de tiempo, forma y espacio, en el cual la incidencia de la ma-
teria prima agropecuaria se ve crecientemente reducida dentro del valor del producto final.
En muchos casos además, se produce la disociación total entre ambos valores e, incluso, la to-
tal pérdida de identidad de la materia prima en el producto consumido, y los factores de-
terminantes del valor del mismo y de la decisión de compra por parte del consumidor tienen
más que ver con cuestiones referentes a la calidad –incluyendo en esto cuestiones no directa-
mente relacionadas a los productos sino también a sus formas de producción, tales como res-
peto a cuestiones ambientales o sociales (tratamiento de la mano de obra), etc. la convenien-
cia de las formas de presentación (unidades, envases, tamaños) u oportunidad de disponibi-
lidad, que con las características intrínsecas de la materia prima utilizada.15 La creciente im-
14 Ver Piñeiro y Trigo 1983

15 Las tendencias en los mercados laborales, con la creciente participación de la mujer en la fuerza de trabajo,
cambios en las estructuras familiares, y el hecho de que una cada vez mayor proporción del consumo de ali-
mentos se realiza fuera del hogar, fortalecen aún más estas tendencias.
portancia de este proceso puede apreciarse en las Gráficos 8 y 9, donde se presenta como
ha evolucionado en la Argentina la distribución del gasto del consumidor en dos cadenas es-
tratégicas (la del trigo y la de las frutas), y la evolución del comercio mundial en productos
procesados vis a vis el de productos a granel “commodities”, respectivamente.
Estamos frente a la transición de un sistema basado en la producción masiva para consumo

directo o exportación, hacia uno de diferenciación de productos y competitividad basada en
las capacidades de innovación tecnológica e institucional. En este sistema, el sector agrope-
cuario produce materias primas, mientras que el consumidor consume alimentos. Consecuente-
mente, el producto no es la materia prima, sino también su grado de procesamiento, su en-
vase, presentación, disponibilidad en el tiempo y espacio, relación precio-calidad, información
que lo acompaña, etc.
La competitividad se origina cada vez menos en una situación ventajosa en cuanto a disponi-
bilidad de recursos (tierra o mano de obra barata) o distancia del mercado –los factores que
fueron históricamente la base de la competitividad de la producción agropecuaria de nues-
tros países– y más en la capacidad que exista a nivel de los distintos espacios de producción
específicos para interpretar y ajustarse –incluso crear– a las condiciones de la demanda. De
manera creciente las oportunidades de rentabilidad están fuera de la finca, en el espacio
económico entre estas y el consumidor, y es hacia ese espacio a donde hay que apuntar los
esfuerzos para revitalizar el espacio rural. (El Diagrama 2, resume las relaciones predomi-
nantes en una y otra situación).
3. LA ORIENTACIÓN DE LA INNOVACIÓN
Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO
Estos cambios y tendencias son los que han llevado al tremendo crecimiento de la agroindus-
tria, no-solo en nuestros países, sino prácticamente en todo el mundo. El tema de discusión, sin
embargo, es como aprovechar las oportunidades que están implícitas en las transformaciones
descriptas arriba para sentar las bases de un desarrollo sostenido y equitativo. En este sen-
tido, el desarrollo tecnológico tiene un papel critico a jugar, sin embargo, la orientación del
esfuerzo de investigación y desarrollo –uno de los instrumentos centrales, para cualquier es-
trategia de reconversión productiva– debe ser revisado profundamente.
Esta revisión, no significa necesariamente el abandono de los esfuerzos que se han venido ha-
ciendo en los enfoques tradicionales, en muchos casos, estos, seguramente, deberán seguirse
desarrollando, pero es necesario ponerlos en otro contexto, y, quizás, mirar a los recursos y
los instrumentos desde una perspectiva diferente. Afortunadamente, hoy estamos en un proce-
so de tremendo avance en el mundo del conocimiento, tanto en las ciencias biológicas como
en lo que hace al manejo de la información y las comunicaciones, y lo que allí esta ocurrien-
do, es un gran facilitador para lo que hace falta hacer en el campo de la tecnología agro-
pecuaria.
En el mundo de las “commodities” lo que predomina como orientación del proceso de I&D
es la solución de los problemas de la producción (adaptación a situaciones locales, resis-
tencia a plagas y enfermedades, etc) y la búsqueda de competitividad por aumento de
productividad y/o reducción de costos. Se trata de situaciones comerciales en donde los
precios están dados, y lo que se adapta es la producción. Consecuentemente, el papel de
la tecnología, es el de resolver los problemas de la producción. En los nuevos escenarios,
el tema es la creación de oportunidades; esto no quiere decir que los temas tradicionales
productividad, reducción de costos dejen de tener importancia, se trata de un cambio de
énfasis, y la aparición, incluso en lo concerniente a la producción de “commodities”, de otros
aspectos mas vinculados a los mercados y usos de los productos que a estos en sí mismos.
Temas como la calidad, la oportunidad de cosecha, las posibilidades de conservación y
procesamiento, pasan en este contexto a ser prioridades importantes de considerar; la
orientación del desarrollo tecnológico debe discutirse a partir de considerar el conjunto de
la cadena / sistema de valor.
Ignorar las interacciones entre los distintos niveles, aislando la producción del procesamiento
y ésta de la distribución comercial, dificulta la identificación de los cuellos de botella que pu-
dieran existir y la correcta asignación de los recursos disponibles para resolverlos. Lo que ocu-
rre a cada nivel condiciona y a la vez es condicionado por las características y requerimien-
tos de los restantes. Así, de poco servirían las mejoras de productividad a nivel primario, si
éstas no encuentran correlato en esfuerzos similares a nivel del procesamiento y el mercadeo
de los productos, o si las mismas se efectúan sin tomar en cuenta los requerimientos técnicos
de dichos procesos o las tendencias en las demandas de los consumidores.
La visión de conjunto es esencial para la coordinación de los esfuerzos de los distintos acto-
res en la generación de innovaciones que mejoren el valor de los productos desde el punto
de vista de la demanda. No es difícil encontrar ejemplos de estas situaciones, la mayoría de
las producciones en contra-estación responden a estos criterios, como también otros desarro-
llos como el tomate “larga vida”, la papaya “hawaina”, las frutas de “diseño”, la producción
orgánica, y las carnes certificadas (naturales o a campo), entre muchos otros casos, resaltan
la importancia de mirar al conjunto de la cadena (los factores definitorios están mas allá de
lo que se puede hacer en la finca propiamente dicha), y también son indicativos del papel
que pueden desempeñar las nuevas tecnologías, permitiendo el desarrollo de opciones que
hasta hoy no estaban disponibles.
En los párrafos siguientes se analiza la situación y oportunidades que hoy se enfrentan en al-
gunas de las áreas tradicionales del desarrollo tecnológico agropecuario, como la de los re-
cursos genéticos y el manejo de los recursos naturales, y también en una de las áreas vincu-
ladas al “nuevo” paradigma, como es la vinculada a los procesos y equipos. La discusión se
desarrolla desde la perspectiva de lo que estos conceptos pueden aportar al diseño y ges-
tión de procesos de reconversión productiva de situaciones específicas.
Material genético
El área de las tecnologías vinculadas al material genético, constituye uno de los mejores ejem-
plos de las transformaciones que están sucediendo, así como de las nuevas oportunidades que
se abren a partir de los avances en la ciencia. Dos temas son de interés en este caso. Uno
tiene que ver con la orientación las tecnologías, el otro tiene que ver con las oportunidades
que aparecen en cuanto al aprovechamiento de los recursos genéticos a partir de los avan-
ces en la nueva biología.
En cuanto a la orientación de las tecnologías, lo que se produce es una clara ampliación de
los ámbitos de trabajo. A lo tradicional (incremento en la productividad), ahora se le agre-
gan los temas de calidad y oportunidad, los cuales no son necesariamente nuevos, pero si
ahora cobran mucho mayor magnitud. Con las nuevas tendencias de mercado, los consumido-
res demandan productos nuevos (oportunidades para el rescate y mejoramiento de los pro-
ductos autóctonos), y los procesos a los que los productos deben ser sometidos para poder
llegar a los mercados, demandan características organolépticas y bioquímicas, que sólo pue-
den ser resueltas a nivel del mejoramiento genético (cambiar los contenidos de proteínas o
aminoácidos, épocas de siembra o cosecha, etc.). El tradicional trabajo de mejoramiento, le-
jos de perder peso, se vuelve estratégico para el éxito del conjunto del negocio, han cam-
biado, si, los ejes del trabajo de investigación y desarrollo.
Pero el punto más importante con relación a este tipo de tecnologías, no es tanto lo del cam-
bio de orientación – los “nuevos” temas ya existían en las agendas de los mejoradores, aun-
que, quizás con menos prioridad. Lo que realmente es significativo, es la confluencia entre es-
tos cambios con lo que esta sucediendo en el ámbito de los desarrollos científicos en el área
de las nuevas biotecnologías y como se están transformando radicalmente las prácticas del
mejoramiento genético, haciendo aún mas determinante el impacto que este tipo de tecnolo-
gías tiene en el negocio agropecuario.
La biotecnología moderna esta permitiendo, por una parte, importantes reducciones en el cos-
to del desarrollo de nuevas variedades (lo que de por sí, ya es un gran avance para muchos
cultivos) y por la otra, ampliando significativamente (i) el arco de problemas a resolver a tra-
vés del mejoramiento (resistencias y adaptabilidad a stress biótico y abiótico), y (ii) las posi-
bilidades del uso de los recursos genéticos como fuente generadora de valor y negocios, no
solo dentro de las aplicaciones tradicionales en la agricultura, sino también ampliando el pa-
pel de la agricultura hacia la producción de otros tipos de productos (el uso de las plantas
como “fábricas”). El Cuadro 16, resume las características las principales tecnologías (cultivo
de tejidos, marcadores moleculares ingeniería genética, genómica) con sus principales aplica-
ciones, así como algunos de los temas y problemas que están asociados a las mismas o pue-
den dificultar su aplicación en las distintas situaciones productivas.
Glosario:
(1) La propagación de tejidos de organismos vivos bajo condiciones de laboratorios en condiciones de esterilidad y
estrictos controles de temperatura y nutrientes.
(2) Técnicas más rápidas y precisas de identificación de patógenos basadas en la caracterización molecular de los
mismos.
(3) Una característica asociada a un lugar especifico en un cromosoma, cuya herencia puede ser monitoreada. Se
utiliza para monitorear la transmisión hereditaria de las características cuyos genes están asociados a ese lugar
específico.
(4) Tecnologías (incluyendo las de DNA recombinantes) que permiten el aislamiento de genes de un organismo, su
manipulación e inserción en otro organismo.
(5) La caracterización molecular de todos los genes de una especie.
Una rápida mirada a las características y principales aplicaciones, no deja dudas acer-
ca de la importancia de este conjunto de tecnologías y de que no pueden estar ausen-
tes de ninguna discusión acerca de posibilidades de reconversión productiva de la agri-
cultura, y menos aún en una situación como la de la agricultura peruana donde la rique-
za y diversidad de recursos genéticos autóctonos es, sin duda, uno de los recursos estra-
tégicos a considerar. La realidad es, sin embargo, que en la actualidad el uso mas di-
fundido es el de las técnicas de cultivo de tejidos, particularmente en lo que se refiere
a la producción de material vegetativo de alta calidad genética y fitosanitaria. En gran
medida, esto se debe a que estás técnicas son las que han alcanzado el mayor grado
de madurez, y plantean relaciones benéfico – costo, vis a vis los enfoques convenciona-
les, sumamente atractivos.
En el caso de las técnicas mas avanzadas, el potencial es, evidentemente, muy grande,
pero su aplicabilidad esta aún bastante limitada, tanto por el relativamente reducido es-
pectro de cultivos que involucra y los altos costos de inversión que demandan, como tam-
bién por el hecho de que en algunas de ellas, como el caso de la ingeniería genética y
los cultivos genéticamente modificados (OGMs), existen todavía temas no resueltos en
cuanto al riesgo que pueden implicar para el medio ambiente y la salud humana, lo cual
no solo implica la necesidad de implementar relativamente complejos mecanismos regula-
torios en materia de bioseguridad, sino que, en algunos casos, se enfrentan reticencias de
parte de los consumidores para aceptar los productos derivados de las mismas.
Independientemente de los aspectos restrictivos, mencionados en el párrafo anterior, se
debe resaltar que las nuevas biotecnologías involucran un espectro de técnicas mucho más
amplio que la ingeniería genética y los OGMs, que cualquier estrategia que se decida
implementar debe contemplar su pleno aprovechamiento, lo cual requiere no solo de un
decidido esfuerzo de investigación, sino también de un conjunto de ajustes institucionales
a los que nos referiremos más adelante.
Manejo de los recursos naturales

En el caso de los recursos naturales, también se da una ampliación de roles. La búsque-
da de una mayor eficiencia en el uso de los recursos, es una tema tradicional y que con-
tinuará siendo una prioridad, particularmente en aquellas situaciones donde algunos de
los factores básicos –agua, suelos– representa una restricción potencial. Más allá de esas
prioridades, los nuevos escenarios, traen en este caso, dos aspectos que deben ser toma-
dos en cuenta. Uno tiene que ver con la interfase entre el manejo de los recursos y las
nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, las cuales están sirviendo de
base para el desarrollo de lo que se ha dado en llamar la agricultura de precisión, la
cual a través del uso de sistemas de información geográfica (SIG) y sistemas de posicio-
namiento geográfico (SPG), permite (i) hacer un mejor manejo de los recursos a nivel de
micro cuenca (selección y localización de cultivos), y (ii) aumentar significativamente la efi-
ciencia en el uso de insumos y a través de ello minimizar los impactos ambientales nega-
tivos de las estrategias productivas de altos insumos.
El segundo aspecto, es de naturaleza similar a la que ya hemos mencionado en el caso

de los recursos genéticos, y esta relacionado con las condiciones de los mercados y la cre-
ciente demanda por productos provenientes de sistemas ambientalmente “amigables”. Es-
to representa una muy importante fuente de diferenciación para ciertas situaciones de
producción, pero para que se pueda aprovechar de manera continuada requiere del de-
sarrollo de un paquete tecnológico que permita efectivamente alcanzar rentabilidad y ca-
lidad de productos, bajo condiciones de un mínimo impacto ambiental. Aquí es interesan-
te resaltar que en buena medida la “tecnología” es el producto que está demandando el
consumidor.
En la producción tradicional, el consumidor elige sobre la base del producto, en este ca-
so el consumidor incluye el “proceso” en su decisión, y es en este cambio donde está la
oportunidad. Esta es un área de desarrollo tecnológico en plena expansión y que incluye
desde cuestiones, o tecnologías de corte “tradicional” como las vinculadas al manejo de
suelos y las practicas de labranza mínima, hasta cuestiones más directamente vinculadas
a la “nueva agenda” como pueden ser la racionalización del manejo de los agroquímicos
(ya sea vía gestión o en estrategias de manejo integrado), el manejo de desechos sólidos
y aguas residuales, y el desarrollo de sistemas agrosilvopastoriles y el fomento a la bio-
diversidad.
Procesos y equipos
La tecnología en lo que hace a procesos y equipos, se mueve por canales significativa-
mente diferentes a los dos casos anteriores. No por ello deja de ser importante, y en un
proceso de transición como el que hemos hecho referencia arriba, la disponibilidad de in-
novaciones en este campo es casi, sino más importante que en las áreas de los recursos
genéticos y el manejo de los recursos naturales. Desde el punto de vista de la discusión
que nos interesa es importante diferenciar lo que es tecnología en bienes de capital, es
decir maquinarias y herramientas, de lo que es tecnología de procesos, esencialmente, lo
que se ha dado en llamar “know-how”.
Las tecnologías incorporadas en bienes de capital, tales como los sistemas de riego pre-
surizado, las cosechadoras y secadoras de granos, los equipos de ordeño y de conserva-
ción de leche en finca, y los equipos livianos como las mochilas de fumigación o las mo-
tosierras, entre otros, están definitivamente vinculadas al sector industrial y difícilmente
puedan ser discutidas, desde la perspectiva de una situación productiva en particular. Los
requerimientos de inversión involucrados en su desarrollo y producción las ponen fuera de
ese marco de decisión.
Es cierto, sin embargo, que su disponibilidad es crítica para lograr muchas de las trans-
formaciones productivas y las ganancias en eficiencia y competitividad que se pretenden,
y para avanzar en la integración de los procesos agroindustriales. En este sentido, la dis-
cusión relevante es como, en procesos específicos, se asegura el acceso a esas tecnologías,
lo cual no pasa únicamente por facilitar el crédito a los productores para que puedan in-
vertir en ellos. Adicionalmente, es necesario promover y facilitar el que estas tecnologías
estén disponibles a nivel de las situaciones productivas específicas. Esto último implica ac-
ciones que pueden ir desde las políticas arancelarias en relación a la importación de bie-
nes de capital, hasta estrategias más complejas orientadas a promover la adaptación pro-
ducción a nivel nacional; ¿cuál es el camino a seguir? dependerá de la dimensión del mer-
cado nacional y de la situación de la industria de maquinarias.
En el caso de las tecnologías de proceso, para muchas de ellas, caben los mismos comen-
tarios que para los equipos y herramientas, ya que en muchos casos el know-how y el bien
de capital son parte de un solo concepto tecnológico. Puesto de otra forma, la innovación
en proceso no es independiente de la inversión en equipamiento. Muchas de las tecnolo-
gías en el área de conservación y procesamiento entran en esta categoría. Es importan-
te, sin embargo, resaltar un tipo de tecnología de procesos que puede asociarse a situa-
ciones específicas y diferenciadas, y que es de gran trascendencia para los procesos de
agregación de valor en la producción agrícola, las tecnologías vinculadas al control y ase-
guramiento de la calidad.
Las tecnologías en el área de control y aseguramiento de la calidad, ofrecen un amplio
espacio de aprovechamiento a nivel de situaciones específicas, el cual va desde el desa-
rrollo de denominaciones territoriales, basadas en el aprovechamiento de alguna carac-
terística propia de la situación productiva que se trate, hasta protocolos de productos, di-
rigidos a resaltar algunas especificaciones particulares del mismo y establecer un vinculo
más permanente con los consumidores. En sistemas definidos desde la demanda con situa-
ciones donde el valor del producto está fuertemente influenciado por cuestiones de con-
veniencia o la propia percepción que el consumidor se haga del producto, la importancia
de estas tecnologías es creciente. Sin embargo su desarrollo es aún incipiente.
4. ASPECTOS INSTITUCIONALES A CONSIDERAR

Los actuales sistemas de apoyo a la innovación están, en su mayor parte, diseñados pen-
sando en el productor agropecuario y apuntando, como resaltamos arriba, a resolver los
problemas de la producción de materias primas, con poco o ningún grado de diferencia-
ción, y sujetas a sistemas de comercialización genéricos. El criterio es, generalmente, resol-
ver los problemas tecnológicos de lo que produce y/o establecer normas y estándares pa-
ra reducir los costos de transacción en situaciones donde están involucradas un gran nú-
mero de operaciones, cada una relativamente pequeña respecto de los volúmenes tota-
les. En los nuevos escenarios cambian tanto los actores como las reglas de juego y los én-
fasis para el uso de los distintos instrumentos; aprovechar las oportunidades que puede
ofrecer la tecnología como motor para la transformación del agro, requiere de que estos
cambios se reconozcan a pleno. En los párrafos siguientes se resumen algunos de los as-
pectos a tomar en cuenta para definir la institucionalidad de sistemas de apoyo al sector
rural orientados a estos objetivos.
La diversidad de actores. Un primer aspecto tiene que ver con los actores del proceso de
investigación y desarrollo. En lo tecnológico propiamente dicho, al expandirse el ámbito
del desarrollo tecnológico, para incluir las etapas del procesamiento y la comercialización,
los actores se multiplican. En los nuevos escenarios, la innovación es “multivariada” y pue-

de darse a distintos niveles o componentes: técnicas, procesos, productos, mercados, servi-
cios calidad-normalización, comunicaciones, transportes, información, gerencia, políticas.
Asimismo, la innovación (i) no es, necesariamente, conocimientos de “punta”, también abar-
ca nuevas aplicaciones de conocimientos ya existentes, e “inteligencia” tecnológica (nue-
vas formas de hacer las cosas); y (ii) puede originarse en fuentes diversas, incluyendo tan-
to los “oferentes” tradicionales (centros de investigación y universidades), como también
las firmas de ingeniería y consultoría y las propias empresas del sector. Conocimientos, re-
cursos humanos, capacidades institucionales, etc. son todos elementos determinantes para
un proceso innovativo sostenido y sostenible, y éstas tienen que llegar efectivamente al
medio rural. Los “actores” de la innovación no sólo son esenciales para la transformación
de los procesos productivos y su inserción en los mercados, son también partes esenciales
para la revalorización social y cultural del medio rural y el progresivo desarrollo de las
economías externas que hacen sostenibles las ganancias en competitividad.
La menor importancia de los “bienes públicos” en el desarrollo tecnológico agrope-
cuario. Conjuntamente con la anterior ampliación de las necesidades y oportunidades de
investigación y desarrollo, se produce un desplazamiento de todo el espacio de I&D del
ámbito público al privado. En parte, esto ocurre por el avance de las nuevas perspecti-
vas científicas como la biotecnología y la informática que hacen protegibles espacios tec-
nológicos que antes eran irrefutablemente públicos. Pero lo más importante es que cuan-
do salimos de la producción primaria, el grueso de los conceptos tecnológicos son instru-
mentos de la competencia de las firmas entre sí y por su naturaleza sujetos de instrumen-
tos de protección de la propiedad intelectual, ya sean estos formales –patentes, derechos
de autor, derechos de obtentor– o informales –secreto industrial. Reconocer este nuevo es-
cenario es central a la posibilidad de establecer mecanismos efectivos para la promoción
del desarrollo tecnológico en el sector, e incluso, la viabilidad de acuerdos estratégicos
entre los distintos actores que actúan en los sistemas alimentarios modernos.
El tema de la protección de los derechos de propiedad intelectual no es nuevo en la agri-
cultura. La industria de semillas lo ha venido aplicando de distintas formas, prácticamen-
te desde sus inicios, lo que es nuevo es su extensión hacia otros tipos de tecnologías y el
hecho de que muchos métodos y procedimientos de investigación hoy están protegidos por
derechos de propiedad, lo cual obliga a introducir también cambios en los procesos de
gestión de las instituciones de investigación y desarrollo, e incluso, en la propia forma en
que se lleva diseñan y ejecutan las investigaciones.
La inversión y el proceso de investigación y desarrollo. El acceso y aprovechamiento
de la tecnología requiere de un sólido y continuado proceso de inversión. La investigación
requiere de recursos humanos especializados y es una actividad de largo plazo, los dos
aspectos requieren de inversión sostenida, algo que, en casi todos los países de América
Latina, ha faltado, e incluso, en los últimos tiempos, probablemente como consecuencia de
la percepción de que estamos frente a un proceso de “privatización” del conocimiento, y
los procesos de ajuste fiscal, ha tendido a agudizarse.
Es cierto que hoy el sector privado tiene en el sector tecnológico vinculado a la agricultu-
ra un papel, muy diferente y mucho mayor que el que tenía hace unas décadas. Sería un
grave error, sin embargo, pensar que este puede sustituir al esfuerzo público. No estamos
frente a un proceso “dicotómico” del tipo sector publico o sector privado, es, muy por el
contrario, sector público y sector privado. Aún cuando estén creciendo en importancia las
tecnologías “privadas”, el espacio de lo “publico” es todavía muy importante, sino el más
importante en términos de su peso relativo en el “paquete tecnológico” sectorial. Incluso
para avanzar en muchos de los nuevos temas que hemos mencionado arriba, como los vin-
culados al aprovechamiento de los recursos genéticos, y otros más cercanos al “mercado”
como los de calidad, buena parte de las capacidades y tecnologías que se requieren, tie-
nen las características de bienes públicos y dependen de la inversión pública para su de-
sarrollo.
Por otra parte, dado el relativamente pequeño tamaño de los mercados para los cuales
se trabaja, es prácticamente imposible que la inversión privada desarrolle por si sola las
capacidades necesarias, y, por lo tanto, el camino es la estructuración de esfuerzos con-
juntos que promuevan la colaboración público – privada. Esta es un área donde se ha
avanzado mucho en la última década y hay muchas experiencias exitosas que pueden ser-
vir de guía, en cuanto a los posibles arreglos institucionales; sin embargo, la regla pare-
ce ser que el éxito en este sentido es bastante “idiosincrático”, por lo tanto, altamente de-
pendiente de las características propias de cada situación. A pesar de esto, y como guía
para la discusión el Diagrama 2 presenta una categorización de tipos de tecnologías y
el posible papel de la inversión pública y privada.
La inversión y las nuevas capacidades. También vinculado al tema de las inversiones. El
aprovechamiento de las nuevas oportunidades –sean éstas en términos de nuevos produc-
tos, nuevos aprovechamientos de productos existentes, acceso a nuevos mercados, etc.– re-
quieren, por lo general, de las existencias de servicios o insumos para los que antes no
había demanda y por lo tanto no están disponibles. Aún cuando los conocimientos que se
puedan requerir estén disponibles, para que sean utilizables, deben estar incorporados en
bienes físicos –insumos– o protocolizados en procesos, lo cual demanda la existencia de
capacidades productivas apropiadas, es decir, empresas capaces de “ofrecerlos” en el
mercado.
El caso de las tecnologías de cultivos de tejido o los métodos de diagnóstico vegetal, ba-
sados en la ingeniería genética, son excelentes ejemplos, de que no basta con tener ca-
pacidad en los centros de investigación para que los beneficios lleguen a las situaciones
productivas. Para que esto se dé, se requiere que existan facilidades para la creación de
nuevas empresas o bien para que empresas ya existentes incorporen rápidamente los nue-
vos productos y/o servicios a sus actividades. Para que esto ocurra es necesario que las
empresas tengan capacidad de acceder a los conocimientos vinculados a los nuevos te-
mas e innovaciones, y que haya financiamiento disponible para ellas, de manera que se
pueda dar el proceso de escalamiento industrial y los ajustes necesarios para poder lle-
var el “producto” al mercado.
Las dificultades en este campo no son menores, ya que las empresas (particularmente las
PYMEs de origen nacional), tienen dificultades para iniciar desde su seno los procesos in-
novativos (falta de experiencia y niveles técnicos requeridos). Por esto es importante de-
sarrollar mecanismos institucionales e instrumentos de financiamiento promoviendo y facili-
tando la interacción entre las empresas y los centros de investigación y las universidades,
de manera de que las ideas y recursos que se encuentran en esos ámbitos puedan trans-
formarse en tecnologías efectivamente aplicables.
5. UNA REFLEXIÓN FINAL:

PONER LO TECNOLÓGICO EN CONTEXTO
Este es un documento sobre la tecnología y como aprovechar su potencial en el proceso
de reconversión productiva de la agricultura. Si miramos las posibilidades desde el ámbi-
to de la ciencia, no se puede sino ser optimista: la ciencia moderna ofrece una verdade-
ra explosión de oportunidades; desde lo tecnológico hoy es posible hacer frente a desa-
fíos impensables, hasta hace unos pocos años atrás. La evidencia empírica también ava-
la, el que podamos ser optimistas, pero también resalta la necesidad de poner lo tecno-
lógico en un contexto más amplio, de manera de asegurar que sus efectos sean efectiva-
mente en la dirección de llevarnos hacia una sociedad más justa y equitativa. Por eso va-
le la pena mirar el ámbito de aplicación de la tecnología, es decir “lo rural”, y reflexio-
nar un poco más allá de la tecnología.
Los procesos de modernización agropecuaria que se han desarrollado en América Latina
a lo largo del último siglo, han seguido en gran medida las tendencias históricas hacia la
concentración de la inversión pública y privada en las grandes ciudades y la migración
rural-urbana, propias de la época y condiciones de la revolución industrial. En casi todos
los casos, en estos proceso, la agregación de valor se ha dado fuera del espacio rural,
y, por lo tanto, las regiones productoras han tenido, en general, sólo una muy reducida
participación en los beneficios de los procesos económicos (incrementos del empleo no
agrícola, diversificación de la base económica, etc.). Así el medio rural fue quedando atra-
pado en un ciclo perverso, donde para competir debía reducir costos y, eventualmente,
mano de obra, la cual al no encontrar un uso productivo alternativo, termina con la emi-
gración como única salida posible y detrás de ella el proceso de “vaciamiento” social,
económico y cultural de las zonas rurales.
El efecto combinado de esos dos procesos desencadenó el círculo vicioso entre falta de
oportunidades, pobreza, deterioro de las condiciones de vida, degradación de los recur-
sos y pérdida de competitividad, que hoy es preciso revertir. Hace falta volver a hacer
al medio rural un espacio atractivo y eficiente para el desarrollo del individuo y la fami-
lia, así como crear nuevas fuentes de oportunidad para el asentamiento de actividades
económicas no agropecuarias.
La búsqueda de alternativas requiere no sólo la revisión de los sistemas de apoyo a la
innovación en el sector rural (investigación, tecnología, información, control de calidad, fi-
nanciamiento, etc.), para reorientarlos en función de la generación y administración de

“valor agregado”, sino también “pensar” las estrategias desde una perspectiva espacial
y apuntar a recrear condiciones y economías externas para atraer dichas inversiones al
medio rural; hace falta generar en el espacio rural la capacidad de retener la mano de
obra que, inevitablemente, desplaza la tecnificación de la producción primaria, e incluso,
en algunos casos, atraen población hacia esas regiones, creando circuitos virtuosos de pro-
ducción y consumo local. La tecnología, es un instrumento poderoso, puede desencadenar
fuerzas descomunales a favor del progreso social, la revolución verde, y otros casos de
revoluciones productivas, como la reciente explosión de la producción agrícola en la Ar-
gentina, son ejemplo de ello, pero también de sus límites.
La utopía que plantea el párrafo anterior, es posible. Las experiencias de los países de
la Unión Europea y otros como Nueva Zelanda, incluso, aunque de manera incipiente, de
algunas regiones en nuestro continente (en Chile, en la zona de Cuyo; en Argentina, en el
sur del Brasil, entre otras) resaltan la importancia de las interfases entre la innovación tec-
nológica y políticas más abarcativas dirigidas a promover una «densificación» de la ac-
tividad económica en el espacio rural, a partir del crecimiento de todo lo no agrícola, ya
sea vinculado a los recursos naturales disponibles (turismo, servicios ambientales de distin-
to tipo), y a la agregación de valor (procesamiento, comercio, etc.), y como estos proce-
sos han permitido que la actividad primaria se beneficie de importantes economías exter-
nas (servicios, infraestructura) y haya servido de polo de atracción para procesos de agro
industrialización.
Por otra parte, la lógica del modelo de la revolución industrial, donde la gran ciudad era
la forma predominante –y probablemente más eficiente– de asentamiento poblacional,
hoy está en revisión. Los avances en la informática y las comunicaciones están revirtiendo
la lógica donde la concentración de la población y la mano de obra convergían en la re-
ducción de los costos de producción y distribución de bienes y servicios y hacen posible la
búsqueda de alternativas mucho más equitativas en cuanto a cómo se distribuyen sobre el
territorio los beneficios del crecimiento económico. Estos procesos ya están en marcha, en
algunos países como Australia, Nueva Zelanda, Canadá y otros, ya están implementando
políticas orientadas a descentralización administrativa e inversión pública en infraestructu-
ra de transportes, comunicaciones, salud, educación, etc., las cuales han resultado en pa-
trones de inversión privada, desarrollo industrial y localización poblacional más equilibra-
das desde el punto de vista espacial. Esto es particularmente importante en el caso de la
industrialización de la producción agroalimentaria.
Los comentarios anteriores no significan que la discusión de una estrategia tecnológica no
tenga valor por sí. Por lo contrario, pretende resaltar la importancia del contexto en co-
mo se la diseña en cuanto a objetivos e instrumentos. En este sentido hay dos temas que
parecerían servir como un buen punto de partida. Uno tiene que ver con reconocer la di-
versidad de actores e instituciones involucrados, y que los mecanismos e instrumentos que
se decida utilizar tienen que construirse a partir de ellos, particularmente en lo que hace
a la predominancia de las pequeñas y medianas empresas y las limitaciones inherentes a
este tipo de unidades económicas en cuanto a acceso al conocimiento, financiamiento, etc.

El segundo, tiene que ver con el hecho de que lo que importa es el acceso a la tecnolo-
gía y la capacidad de implementarla, es decir que el problema no es de investigación y
desarrollo, sino de aprovechamiento del potencial de bienestar que ofrece “el conocimien-
to organizado para la producción”.
CAPÍTULO 5
organización y gestión 16
1. CONCEPTOS BÁSICOS:
LAS INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES
Las instituciones son las reglas del juego en una sociedad, o más formalmente, son las limita-
ciones ideadas por el hombre que dan forma a la interacción humana. Es innegable que las
instituciones afectan el desempeño de la economía. Tampoco se puede negar que el desem-
peño diferencial de las economías a lo largo del tiempo está influido fundamentalmente por
el modo en que evolucionan las instituciones.
Se puede afirmar que las instituciones cumplen un papel fundamental: reducen la incertidum-
bre por el hecho de que proporcionan una estructura a la vida diaria. Constituyen una guía
para la interacción humana, de modo que cuando deseamos saludar a los amigos, manejar
un automóvil, comprar naranjas, pedir dinero prestado, establecer un negocio, enterrar a nues-
tros muertos, o cualquier otra cosa, sabemos (o podemos averiguar con facilidad) como rea-
lizar esas actividades. En el lenguaje de los economistas, las instituciones definen y limitan el
conjunto de elecciones de los individuos.
Las instituciones pueden ser creadas, como lo son las constituciones políticas y las leyes y re-
glamentos de los Estados, o bien evolucionar a lo largo del tiempo, como ocurre con las re-
glas de urbanidad, los rituales religiosos o la forma de saludo y de trato entre los amigos.
Una diferenciación conceptual de mayor importancia es la que existe entre instituciones y or-
ganizaciones. Así como las instituciones pueden definirse como las reglas del juego social; las
organizaciones pueden concebirse como la expresión administrativa de las instituciones, y son
las que proporcionan una estructura a la interacción humana. Las organizaciones incluyen cuer-
pos económicos (empresas, sindicatos, cooperativas, cámaras gremiales, etc.), políticos (parti-
dos políticos, entidades gubernamentales, tribunales de justicia, poder legislativo, etc.), socia-
les (iglesias, clubes, asociaciones deportivas, etc.), educativos (escuelas, universidades, centros
vocacionales, etc.), y muchos otros que podrían incluirse en algunas otras categorías como es
el caso de las fuerzas armadas y los medios de comunicación.
En esencia, las organizaciones están constituidas por grupos de individuos enlazados por al-
guna identidad común y orientados hacia ciertos objetivos. Modelar las estrategias y las
actitudes y aptitudes del grupo y de los individuos que lo conforman, representa un proce-
so separado, diferente de las transformaciones de las reglas. No obstante, es necesario se-
16 Documento elaborado por el Lic. Juan Manuel Villasuso, Economista, Catedrático de Políticas Económicas y Eco-
nomía Pública de la Universidad de Costa Rica.
ñalar que la vida de las organizaciones y su evolución son hechos determinados fundamen-
talmente por el marco institucional. A su vez, ellas influyen en la forma en que evoluciona
el marco institucional.
Las instituciones y las organizaciones, si bien reducen la incertidumbre y el riesgo, proporcio-
nando un marco de estabilidad al quehacer humano, están en cambio permanente. Partiendo
de acuerdos, códigos de conducta y normas de comportamiento, pasando por leyes estatuta-
rias, derecho escrito, y contratos entre individuos, las instituciones y las organizaciones están
alterando continuamente las elecciones a nuestro alcance. Estos cambios, salvo en momentos
de crisis y de ruptura social, ocurren de un modo incremental, no de un modo discontinuo.
Aunque las normas formales pueden cambiar de la noche a la mañana como resultado de
decisiones políticas o judiciales, las limitaciones informales encajadas en costumbres, tradicio-
nes y códigos de conducta son mucho más resistentes o impenetrables a las políticas delibe-
radas. Estas limitaciones culturales no solamente conectan el pasado con el presente y el fu-
turo, sino que nos proporcionan una clave para explicar la senda del cambio histórico.
La dirección del cambio institucional está determinada por la interacción de las instituciones y
las organizaciones. Las instituciones, junto con las limitaciones ordinarias de la teoría económi-
ca, determinan las oportunidades que hay en una sociedad. Las organizaciones son creadas
para aprovechar esas oportunidades y, conforme evolucionan las organizaciones, alteran las
instituciones.
La vía resultante del cambio institucional está conformada por:
• El entrelazamiento que es producto de la relación simbiótica entre las instituciones y las
organizaciones que se han creado por evolución como consecuencia de la estructura in-
centivadora que proporcionan esas instituciones, y
• El proceso de retroalimentación por medio del cual los humanos percibimos y reaccio-
namos a los cambios que se dan en el conjunto de oportunidades.
Los resultados cada vez mayores, característicos de una matriz institucional que produce en-
trelazamientos, se deben a la dependencia de las organizaciones resultantes de este marco
institucional y las consiguientes redes externas que se producen. Así pues, las limitaciones ins-
titucionales formales e informales dan como resultado organismos particulares de cambio que
han nacido debido a los incentivos contenidos en el marco y que, por consiguiente, dependen
de él en cuanto a la redituabilidad de las actividades que emprenden.
2. TIPOS DE ORGANIZACIONES Y ÁREAS DE CONTACTO

“Una organización es la coordinación de actividades diferentes de colaboradores individua-
les para llevar a cabo transacciones planeadas, con el ambiente, dentro de un determinado
marco institucional”.17
17 Lawrence, Paul y Lorsh, Jay. “Desarrollo de organizaciones: Diagnóstico y Acción”, Fondo Educativo Interame-
ricano, S.A., México, 1993, página 3.
PARTE I: TEMAS CENTRALES / CAPÍTULO 5: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
Conforme a esta definición es posible establecer diferentes tipos de organizaciones. Para los
efectos de este documento, consideramos que la clasificación más relevante es la que consi-
dera tres tipos de organizaciones: (a) empresas productivas, (b) organizaciones sociales y gre-
miales, y (c) entidades públicas.
Empresas productivas. Dentro de esta categoría se incluyen todas aquellas organizaciones
que tienen como propósito fundamental la transformación de recursos (insumos) a través del
proceso productivo (tecnología) con el fin de obtener bienes y servicios que satisfagan las ne-
cesidades humanas. La variedad de empresas productivas es muy amplia. Pueden ser forma-
les o informales, dependiendo fundamentalmente de su legalidad o ilegalidad. Pueden ser
grandes o pequeñas, para lo cual existen diversos criterios de clasificación (valor de la pro-
ducción, número de empleados, capital de la empresa, etc.). De acuerdo a su ámbito de ac-
ción pueden ser nacionales o transnacionales. Tomando en consideración la estructura del ca-
pital se pueden considerar como empresas cerradas o abiertas, de capital privado individual
o familiar, de capital público con acciones negociables en la bolsa, o empresas asociativas y
cooperativas.
Organizaciones sociales y gremiales. Este tipo de organizaciones cobija una enorme varie-
dad de entidades jurídicas e informales que existen en el universo social. Desde las más bá-
sicas como pueden ser las asociaciones de vecinos hasta las más estructuradas como los sindi-
catos o las cámaras empresariales. Las organizaciones religiosas, los clubes deportivos, los
partidos políticos y las entidades de beneficencia califican dentro de este tipo de organiza-
ción. Sus objetivos y actividades pueden ser múltiples y su existencia se justifica en tanto un
grupo de persona comparte intereses comunes y quieren realizar actividades concretas.
Entidades públicas. Corresponden a organizaciones derivadas del accionar del Estado. Los
objetivos se vinculan con el bien común y las tareas con actividades estratégicas. Sus ámbitos
de acción pueden ser variados, pero en general existen tres tipos principales: (a) los ministe-
rios, cuya función es asignar recursos del Estado al cumplimiento de ciertos objetivos y metas
considerados como políticamente importantes y que están bajo la égida del Poder Ejecutivo,
(b) las empresas públicas, que cumplen la misma función transformadora de recursos que las
empresas pero que son propiedad del Estado, y (c) las instituciones autónomas o descentrali-
zadas, que por la naturaleza de sus responsabilidades tienen un status jurídico que conlleva
mayor independencia administrativa y técnica.
Áreas de contacto organizacional

Se pueden identificar al menos tres problemas cruciales que enfrenta cualquier organización
en su desarrollo. Cada uno de ellos da lugar a lo que puede denominarse “área de contac-
to”. Estos son:
Área de contacto entre la organización y el ambiente. El ambiente o entorno en el cual se
desenvuelve la organización está en constante cambio, razón por la que se generan situacio-
nes de incertidumbre y riesgo, a partir de los cuales surgen peligros y oportunidades. Es por
ello que las transacciones o acciones que se lleven a cabo en esta área de contacto deben
considerarse como “transacciones planeadas”. Un aspecto clave en esta área, además de la
formulación inicial de la estrategia, es la continua evaluación de los cambios constantes en el

ambiente pertinente a la organización, y el efecto de esos cambios en la naturaleza de las
transacciones entre la organización y su ambiente.
Área de contacto entre grupos. Si las organizaciones han de tratar efectivamente con su am-
biente, deben diferenciarse en grupos de colaboradores individuales, cada uno de los cuales
manejará las transacciones con una parte del ambiente total de la organización. El objetivo
de los esfuerzos en esta área de contacto es el de lograr una integración entre estos grupos
con el fin de que puedan hacer un esfuerzo coordinado hacia el logro de los objetivos tota-
les de la organización, al tiempo que trabajan efectivamente en el manejo de los asuntos par-
ticulares de su especialidad en el ambiente.
Área de contacto entre el individuo y la organización. ¿Cómo inducir a los colaboradores
individuales para que ejecuten las tareas asignadas? ¿Cómo motivarles para que contribuyan
al logro de los objetivos de la organización en la forma requerida? ¿Cómo canalizar y con-
trolar la conducta de los colaboradores individuales en la dirección deseada?. Estas son al-
gunas de las interrogantes que se plantean en esta área de contacto, que al mismo tiempo
tiene que ver con los problemas psicológicos básicos que se presentan en todas las interac-
ciones humanas y que en diversos momentos se expresan como relaciones de poder.
3. ELEMENTOS ESENCIALES DE LAS ORGANIZACIONES
MARCO ESTRUCTURA RECURSOS

NORMATIVO ADMINISTRATIVA
• Humanos
• General Relaciones • Físicos
• Particular de Poder • Financieros
Existen tres categorías de elementos que están presentes en todas las organizaciones. El pri-
mero es el marco normativo, o marco legal, caracterizado por la Constitución Política, las le-
yes y las otras normas jurídicas que contextualizan el quehacer de las instituciones. Este mar-
co, que parte del reconocimiento de instituciones fundamentales como los derechos humanos y
la propiedad privada, tiene también especificidades que en muchos casos se aplican a solo
una o a muy pocas organizaciones. Tal es el caso, por ejemplo, de entidades como el Banco
Central, las cámaras empresariales o los colegios profesionales.
El segundo elemento compete a la estructura administrativa de las organizaciones, que tienen
que establecer no solo una división de funciones entre los colaboradores, sino también una je-
rarquía que define relaciones de poder. En las organizaciones hay quienes mandan y quie-
nes obedecen. El poder puede residir en una persona (presidente, director, gerente) o en un
cuerpo colegiado (asamblea, junta directiva, consejo) pero tiene que estar claramente defini-
do. Son precisamente estas instancias de poder las que deciden el rumbo y la orientación de
las organizaciones, así como la propia dinámica interna de trabajo.
Un tercer elemento imprescindible para las organizaciones son los recursos. Estos son de tres
tipos: humanos, físicos y financieros. Dependiendo de la naturaleza de la organización así pue-
de variar su importancia relativa. No obstante, los recursos humanos son generalmente los más
importantes, particularmente porque de sus capacidades y actitudes depende en gran medi-
da el éxito o fracaso de la organización.
4. FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES

4.1. Definición de objetivos
Los objetivos de las organizaciones están en función de los intereses, ideales y preocupacio-
nes de aquellos que conciben la creación de la organización y de los que la dirigen de ma-
nera cotidiana. Así, las empresas, constituidas por personas que tienen metas de naturaleza
lucrativa, buscan la ganancia económica como finalidad de las actividades de la organiza-
ción18. Las entidades del Estado, creadas por los legisladores, tienen objetivos relacionados
con el bien común y el bienestar colectivo. Asimismo, las organizaciones sociales tratan de al-
canzar logros muy variados de orden cultural, político, religioso, deportivo, comunal, etc.
Es necesario señalar, sin embargo, que en general las organizaciones no siempre tienen un
objetivo único. En ocasiones afloran otros objetivos que, dependiendo de las circunstancias,
pueden llegar a ser prioritarios, generándose incluso dificultades por ser contrapuestos a los
fines primarios19. El conflicto de objetivos no siempre se evidencia de manera transparente y
explícita, pues puede responder a contradicciones existentes entre los tomadores de decisión
de la organización.
La definición clara de los objetivos de una organización resulta de la mayor importancia por
cuanto permite no sólo formular una estrategia para conseguirlos, sino también establecer me-
tas concretas (objetivos cuantificables) para ser alcanzadas en un período específico de tiem-
po. Estas definiciones constituyen requisitos indispensables para poder posteriormente evaluar
el desempeño de la organización.
4.2. Estructura administrativo / organizacional

La configuración de una estructura organizativa de carácter administrativo conlleva la defini-
ción de funciones y la distribución de responsabilidades. De igual forma, implica una jerarqui-
zación en lo concerniente a la toma de decisiones. En pocas palabras, la adopción de un or-
ganigrama tiene como consecuencia última la aceptación de relaciones de poder entre los
miembros de la organización.
18 No obstante estas consideraciones de carácter general, seria necesario apuntar que en el caso de las empresas,
el objetivo de la maximización de las ganancias no siempre es el que prevalece. Hay ocasiones, particularmen-
te en aquellas corporaciones donde la tecnocracia desempeña un papel relevante, en que los intereses de dicha
tecnocracia prevalece sobre los intereses de los propietarios (accionistas) En esas situaciones, objetivos como cre-
cimiento, expansión o diversificación, pueden imponerse sobre la maximización de las utilidades.
19 Un caso digno de mención en relación con el conflicto de objetivos es el de las organizaciones de regulación
de precios, que tiene entre sus fines el garantizar un precio “digno” a los productores, y suministrar alimentos
“a bajo costo” a los consumidores de menores ingresos.
4.3. Planificación
La planificación resulta una función indispensable en las organizaciones por cuanto le permi-
te, por una parte, relacionarse de una manera estructurada y sistemática con el medio am-
biente cambiante en el cual se desenvuelve, y por otro lado, porque penetra en todas las
otras funciones de la organización.
Uno de los propósitos esenciales de la planificación es la de proveer información concernien-
te a las condiciones que rodean un curso de acción propuesto, de suerte que el elemento ries-
go sea conocido y fijado como una probabilidad. En la medida en que el conocimiento de
los hechos que influyen en el éxito o fracaso de un plan propuesto se acerca al nivel de cer-
teza, el grado de incertidumbre disminuye.
La función de planificación se concreta en la elaboración de un plan, el cual puede verse co-
mo “la proyección impresa de la acción”. Existen diversos tipos de planes, los cuales pueden
clasificarse por plazo, por funciones operativas o por ámbito. Así, los planes de corto, media-
no y largo plazo corresponden a la primera categoría, los planes relacionados con produc-
ción, mercadeo o finanzas, se incluyen en la segunda, y aquellos concernientes a políticas, pro-
cedimientos o métodos se ubican en el tercer rubro.
Existen diversos tipos de planificación a nivel macroeconómico. Por lo tanto, es posible refe-
rirse a la planificación indicativa, característica de los países con economía de mercado; la
planificación centralizada, que se aplicó en los países socialistas y aún se observa en nacio-
nes como Cuba y Corea del Norte; y la planificación concertada, característica de Francia
de otras naciones europeas, etc.
Desde el punto de vista metodológico se puede hablar de planificación tradicional y pla-
nificación estratégica. A continuación algunos elementos que distinguen ambos tipos de
planificación:
Planificación Tradicional Planificación Estratégica
1. Evento puntual 1. Proceso continuo
2. Intelectual 2. Participativo
3. Normativo 3. Viable
4. Diagnóstico / Objetivos 4. Diagnóstico / Recursos
5. Auto centrado 5. Contextual
6. Diseño 6. Ejecución
7. Metas finales 7. Metas intermedias
8. Evaluación final 8. Evaluación constante
4.4. Gerencia y Gestión

Para efectos del presente documento, se ha considerado conveniente establecer una distinción
entre el concepto de gerencia y el de gestión. El primero se asocia con las actividades, polí-
ticas y funciones del contexto interno de la organización, en particular los relacionados con la
producción. El segundo se vincula con la dimensión externa, con el ambiente en el cual se de-
senvuelve la organización y con las tareas relacionadas con la participación en el mercado.
Tanto la gerencia como la gestión de las organizaciones deben estar regidas por dos prin-
cipios básicos. El primero tiene que ver con la eficiencia y la eficacia. La eficiencia debe
visualizarse tanto en su dimensión técnica de maximizar la producción con una dotación da-
da de recursos, como en su perspectiva económica de maximizar el beneficio. La eficiencia
económica garantiza la asignación óptima de los factores de producción. Por su parte, la
eficacia es la capacidad de la organización para alcanzar los objetivos y metas que se
ha propuesto. Definidas de esta manera, una organización puede ser eficiente sin ser efi-
caz y viceversa. Alcanzar ambos atributos simultáneamente debe ser una de los propósitos
de la gerencia y la gestión.
El segundo principio tiene que ver con la productividad y la competitividad. Incrementar
el rendimiento o productividad de los factores de producción en las diferentes tareas que
lleva a cabo una organización representa un instrumento muy poderoso para aproximarse
a la eficiencia y un acicate para los miembros de la organización. A su vez, el grado de
competitividad de la organización, en particular de las empresas que se mueven en el mer-
cado, tiene un componente micro económico muy importante. Tal y como se examinará más
adelante, la competitividad está influenciada por factores exógenos y endógenos. Los pri-
meros escapan, en gran medida, a las actuaciones gerenciales, pero los segundos, relati-
vos a producción, mercadeo y tecnología constituyen la esencia misma de esta función de
las organizaciones.
En términos generales se puede señalar que existen cuatro factores de gerencia que deben
ser considerados con especial cuidado al analizar a las organizaciones. Estos son: (a) la ca-
pacidad de liderazgo, especialmente de quienes tienen la conducción de las organizaciones
y de quienes desempeñan funciones vitales, (b) las relaciones humanas, que pueden ser de
cooperación o de confrontación, (c) la tecnología empleada y los mecanismos de moderniza-
ción e innovación, y (d) los esquemas de administración y finanzas.
En cuanto a los factores de gestión, existen al menos cinco que deben ser valorados cuida-
dosamente: (a) los niveles de incertidumbre y riesgo que se presentan en las actividades y
proyectos que lleva a cabo la organización, (b) las características de los mercados en los cua-
les se desempeña, (c) la visión de corto y mediano plazo que se tiene sobre el ambiente, (d)
las condiciones de competencia prevalecientes así como también los actores con los cuales se
pueden establecer fórmulas de cooperación de diversa índole, y (e) la capacidad competiti-
va de la organización y las maneras en que puede incrementarla.
El marco conceptual de la planificación estratégica se sintetiza en el diagrama que aparece
a continuación.
4.5. Control
La finalidad de la función de control es tomar la acción correctiva o remedial necesaria pa-
ra asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Al determinar si las metas son
logradas o no, en realidad lo que se examina es el desempeño o actuación de las personas
de las organizaciones. El proceso de control incluye tres pasos: (a) el establecimiento de nor-
mas o estándares de ejecución, (b) la medición de la ejecución en relación con los estándares
establecidos y (c) la toma de la acción correctiva o remedial.
En las empresas productivas, los estándares de control incluyen un determinado número de va-
riables, entre las cuales pueden citarse las siguientes: rendimiento de beneficios, posición en
el mercado, productividad, hegemonía del producto, desarrollo del personal, actitudes de los
empleados, responsabilidad pública, balances entre las metas de corto y largo plazo, etc.
Un adecuado sistema de control tiene las siguientes características: oportuno, sigue las líneas
organizativas, es estratégico, es económico, muestras tendencias y situaciones y enfatiza la ex-
cepción.
En términos generales existen dos grandes áreas de control. La primera es el control presu-
puestario. Tomando en consideración que el proceso de preparar un presupuesto es en todo
sentido una labor de planificación, se puede afirmar que el presupuesto constituye una repre-
sentación cuantitativa del plan de una organización. En consecuencia, los presupuestos esta-
blecen una excelente base para la acción correctiva del control, pues las desviaciones respec-
to de los resultados son más fácilmente identificadas y medidas.
La segunda forma es el control no presupuestario. Puede sustentarse en un conjunto de ins-
trumentos como (a) la observación personal, la cual tiene virtudes pero también puede estar
cargada de subjetividades, (b) los informes o reportes de control que deben estar diseñados
con una finalidad específica y llegar a la persona adecuada, (c) las auditorias, que pueden
ser de distinta naturaleza (gerencial, de sistemas, de recursos humanos, etc.) los coeficientes
indicadores (financieros, de mercado, insumo-producto, etc.), el análisis de punto de equilibrio,
el PERT-CPM, etc.
No debe pasar desapercibido que las acciones de control en muchos casos generan reaccio-
nes, pues afecta directamente a las personas de la organización. Las actitudes y reacciones
a los controles varían desde la hostilidad abierta y el resentimiento, a la completa compren-
sión y apreciación de la necesidad de los controles. En el primer caso representa un aspecto
negativo que puede afectar el clima de trabajo de la organización. En el segundo constitu-
ye un instrumento muy valioso para la evaluación y un mecanismo idóneo para corregir de-
ficiencias.
4.6. Integración de Funciones

La integración de funciones representa una tarea esencial que permite articular todas las se-
ñaladas anteriormente. Esta integración tiene como propósito la coordinación de labores a fin
de que éstas ocurran en la secuencia y con la oportunidad requerida. Para ello resulta indis-
pensable, por una parte, un flujo adecuado de información, y por el otro, el trabajo en equi-
po, algo que no siempre es fácil de lograr, especialmente si se toma en consideración que los
miembros de las organizaciones son seres humanos que tienen ideas propias, intereses y for-
mas de ser que no siempre conducen a la solución de los problemas sino más bien a la ge-
neración de conflictos.
El reconocimiento de esta situación hace que nuevos planteamientos, como el de la inteligen-
cia emocional, cobren cada día mayor importancia. La búsqueda de mecanismos de solución
de conflicto (win-win) y el desarrollo de actitudes positivas posibilita una mejor integración de
las funciones que deben cumplir los miembros de una organización. Dedicar esfuerzos y re-
cursos a este propósito puede ser altamente rentable desde el punto de vista del aumento
de la productividad.
5. CADENAS AGROALIMENTARIAS
El uso de la terminología “sistemas agroalimentarios” surge a finales de la década de los años
cincuenta dentro de la concepción de la economía agraria relacionada con el concepto de
agrobusiness acuñado por Davis y Goldberg. El término sistema agroalimentario procura sin-
tetizar, en una sola idea, no solo los muchos aspectos relacionados con la producción prima-
ria agrícola, sino también incluir las fases de transformación industrial, la comercialización in-
terna y externa, la compraventa de insumos y la amplia variedad de servicios asociados con
la producción agroalimentaria.
Los sistemas agroalimentarios se han definido como: “el conjunto de las actividades que con-
curren a la formación y a la distribución de los productos alimentarios y, en consecuencia, al
cumplimiento de la función de la alimentación humana en una sociedad determinada” 20.
Como instrumento operativo para el análisis de los sistemas agroalimentarios surgen las ca-
denas agroalimentarias. La idea de cadena agroalimentaria apunta a precisar y establecer,
producto por producto (o por bienes relacionados) el estudio de la producción primaria e in-
dustrial, de la distribución y de la comercialización, considerando las diferentes esferas que
intervienen en la producción final, las vinculaciones con el mercado externo, con el sector fi-
nanciero, y con aquellas instancias del sector público cuya participación incide directamente
en la oferta de alimentos.
En términos generales se puede decir que: una cadena agroalimentaria consiste en el comple-
jo total de las funciones de producción, comercialización, procesamiento y distribución para un
grupo específico de productos alimenticios. Este conjunto de actividades puede ser visualiza-
do, entonces, como una cadena de funciones en línea, que abarca desde el desarrollo de los
insumos necesarios para la producción agrícola hasta la utilización de los productos para el
consumo humano.
5.1. Visión sistémica
Las cadenas agroalimentarias, en cuanto metodología para el análisis de los sistemas agroa-
limentarios, poseen una característica fundamental: parten de una visión sistémica de los pro-
cesos productivos que le proporcionan una gran flexibilidad en relación con otras técnicas de
análisis. Esta flexibilidad se deriva de las características propias de las cadenas (etapas pro-
ductivas, distribución, hábitos de consumo, incorporación de servicios, y el ambiente institucio-
nal, tanto interno como externo en que se desenvuelve). Además, la metodología de cadenas
20 Malassis, citado por Sanz Cañada y Mili, “Aproximaciones conceptuales y metodológicas para la elaboración
de estadísticas del sistema agroalimentario”, Madrid, España, Universidad Politécnica de Madrid, 1992.
agroalimentarias permite establecer hipótesis operativas sobre diversos aspectos relacionados

con el sistema agroalimentario. De igual manera, posibilita el reconocimiento de estrangula-
mientos y cuellos de botella en algún eslabón de la cadena que imponga serias limitaciones
al desarrollo de la actividad.
En el esquema que se presenta a continuación se detallan los principales elementos de aná-
lisis de las cadenas agroalimentarias.
La visión sistémica presente en el análisis de las cadenas agroalimentarias hace posible rea-
lizar estudios de competitividad. Elementos como la caracterización de los actores y de las
empresas, las relaciones existentes entre etapas, las políticas públicas que afectan tanto los
equilibrio de mercado como el comportamiento de los agentes económicos, las relaciones in-
tersectoriales, la dimensión institucional y los vínculos con los mercados internacionales permi-
ten aproximar estimaciones sobre la competitividad de la producción. De igual manera faci-
lita elementos de gran importancia para poder valorar los efectos del proceso productivo so-
bre la sostenibilidad y la equidad.
5.2. Actores en las cadenas

Los agentes participantes en una cadena agroalimentaria típica son de varios tipos: (a) fin-
cas, chacras, empresas, (b) empresas de insumos y servicios, (c) intermediarios, comerciantes,
(d) organizaciones gremiales, (e) corporaciones transnacionales, y (d) entidades públicas.
a) Fincas, chacras, empresas.

Se trata de las unidades responsables de la producción primaria. Su función, desde el punto
de vista económico, es la transformación de factores de producción en bienes utilizando pa-
ra ello una determinada tecnología. El propósito de estas unidades productivas, en una eco-
nomía de mercado, es la maximización de las ganancias. Para ello es importante, lograr la
mayor eficiencia técnica y la más elevada eficiencia económica.
b) Empresas de insumos y servicios
Cada día la agricultura requiere de insumos y servicios más especializados. Productos agro-
químicos sofisticados, semen congelado para la ganadería, servicios de polinización y nue-
vas variedades de semilla son sólo ejemplos de algunos de los recursos que exige la fase
primaria de la producción agropecuaria para lograr mayor eficiencia técnica. En lo que con-
cierne a la eficiencia económica, los servicios financieros, la publicidad, la asesoría técnica
en embalaje y empaque, los nuevos métodos de transporte y la asistencia de expertos pa-
ra aprovechar las condiciones de los mercados, constituyen factores de la mayor importan-
cia para incrementar la rentabilidad.
Muchas son las empresas y personas que ofrecen más servicios en las actividades agrope-
cuarias. Algunas son corporaciones internacionales que venden insumos y ofrecen asesoría,
otras son profesionales que deciden ofrecer sus servicios en el ámbito rural. Lamentable-
mente no siempre los agricultores tienen la capacidad para valorar estos servicios, para
discriminar entre las opciones y para financiar los costos que ellos implican.
c) Intermediarios, comerciantes
Cumplen diversos roles en las cadenas agroalimentarias. Sus actividades varían desde el
acopio en las fincas hasta la distribución al consumidor final. En muchas ocasiones los co-
merciantes intermediarios que compran al productor y venden a los mayoristas, minoristas
o directamente al consumidor, son vistos como actores negativos del sistema por cuanto
obtienen una parte considerable de la ganancia sin asumir el riesgo de la producción. No
obstante, hay que tener en cuenta que cumplen funciones de comercialización que añaden
valor al producto. Lo que sí resulta imperativo señalar es que casi siempre actúan en mer-
cados imperfectos de tipo monopólico u oligopólico que les posibilita obtener ganancias
extraordinarias.
d) Organizaciones gremiales
Las organizaciones gremiales cumplen un papel de gran importancia en las cadenas
agroalimentarias. Sirven como elemento de coordinación de actividades, como interlocuto-
res entre los productores individuales y las entidades gubernamentales y en algunas oca-
siones desarrollan proyectos (venta de insumos, mercadeo, asistencia técnica, etc.) que be-
neficia directamente a los asociados al gremio. Es de esperar que en el futuro las orga-
nizaciones gremiales asuman mayores responsabilidades, para lo cual es conveniente que
tengan una mayor capacitación técnica de tal suerte que comprendan con mayor claridad
el enfoque sistémico de las cadenas, que posibilite la realización de un análisis prospec-
tivos de los mercados y de esta manera estar en disposición de conciliar intereses.
e) Corporaciones transnacionales
No cabe duda que a nivel mundial las grandes corporaciones transnacionales controlan la ma-
yor parte de la producción de insumos para la agricultura (semillas, agroquímicos, fertilizan-
tes, etc.). De igual manera ejercen un gran poder monopólico u oligopólico en el comercio in-
ternacional, especialmente cuando se trata de bienes poco perecederos como los granos, el
azúcar o el aceite. Los vínculos con las corporaciones transnacionales son evidentes a lo largo
de las cadenas agroalimentarias, es por ello que se requiere fijar estrategias concretas de
cooperación o regulación, para lo cual la participación del Estado es indispensable.
f) Entidades públicas
Son organizaciones que intervienen de múltiples formas en las cadenas agroalimentarias.
Su presencia implica, entre otras cosas, costos de transacción cuando se trata de permi-
sos, licencias y patentes; regulación cuando establecen limitaciones de tipo fito-zoo sanita-
rio, ambientales o laborales; distorsión cuando decretan impuestos y subsidios que afec-
tan los equilibrios de mercado o el comportamiento de los otros actores; competencia, cuan-
do intervienen en el mercado comprando-vendiendo bienes y servicios; orientación cuando
fijan la política agropecuaria, etc. En pocas palabras, las entidades públicas son actores
que ejercen una gran influencia no sólo en la morfología sino también en la dinámica de
los sistemas agroalimentarios.
5.3. Costos de Transacción

Toda transacción entre seres humanos conlleva costos. Estos costos están asociados con la in-
formación y con el riesgo. Los costos de transacción o de negociación, introducidos en la li-
teratura económica por Ronald Coase21, se componen de los costos de medir los atributos
valiosos de lo que se está intercambiando y los costos de proteger y de hacer cumplir com-
pulsivamente los acuerdos. En palabras de Coase “son los recursos dedicados a la realiza-
ción exitosa de una transacción”.
Todo intercambio se define por un contrato que establece los derechos de propiedad acer-
ca de lo que se intercambia. Como los contratos son, la mayoría de las veces, incompletos, los
actores deben realizar derogaciones que puedan apoyar la relación luego de establecido el
contrato. El problema surge debido a que, dada la especificidad del activo que se intercam-
bia, no todas las contingencias podrán ser previstas en la etapa previa al contrato y, por lo
tanto, deberán crearse estructuras que supervisen el cumplimiento de estos.
Douglass North identifican tres tipos de servicios de transacción: (a) los prestados por emplea-
dos encargados de la administración de las organizaciones, (b) los provistos por los sectores
de comercio, finanzas, bienes inmuebles, etc., y (c) los recursos destinados por el Gobierno pa-
ra mantener el orden institucional y el marco jurídico.
La evidencia indica que los costos de transacción aumentan cuando hay una relativa certidum-
bre acerca del marco institucional, y la posibilidad de celebrar una mayor cantidad de con-
21 En sus primeros trabajos en 1937, Coase afirmó que “la razón principal de la conveniencia de establecer una
firma parece ser la existencia de un costo en el uso del mecanismo de los precios”.
tratos a largo plazo que posibiliten el aumento de la especialización y división del trabajo,
el cambio tecnológico en la producción y el aumento del tamaño de la empresa.
Algunas investigaciones muestran que los costos de transacción, especialmente los relaciona-
dos con la legalidad, pueden constituirse en serias limitaciones para el funcionamiento ade-
cuado no sólo de las organizaciones que conforman las cadenas productivas, sino de las pro-
pias cadenas. Cuando los costos de formalización y legalización resultan excesivamente ele-
vados, las organizaciones tienden a mantenerse en la informalidad, aún y cuando ello signi-
fique mayores riesgos y renunciar a beneficios derivados del marco jurídico prevaleciente22.
En cada una de las etapas se van acumulando costos adicionales que afectan los niveles de
competitividad del sistema agroalimentario.
En el análisis de las cadenas agroalimentarias pueden examinarse los costos de transacción
si metodológicamente se consideran momentos de producción y momentos de mercado. Los pri-
meros se definen como aquellos en los que existe un valor agregado consecuencia de la trans-
formación de los factores de producción. Los segundos como los cambios en la propiedad de
los recursos, bienes y servicios. Los cambios de propiedad implican transacciones entre los ac-
tores y, por lo tanto, incluyen costos asociados con la legalidad y el riesgo. Conforme aumen-
ta la incertidumbre en la transacción, así también se incrementan los costos de transacción23.
5.4. Consideraciones sobre los factores de competitividad

Resulta indispensable destacar que la competitividad es un concepto relativo, es decir, supo-
ne comparaciones. El término “competitividad” se aplica para calificar el resultado de un pro-
ceso productivo en relación con otro(s) proceso(s) diferentes. Los factores que inciden en la
competitividad pueden estar o no relacionados con el precio del producto. Por ejemplo, pa-
ra bienes o servicios de una calidad dada, el “proceso” más competitivo será aquel que ori-
gine un producto de menor precio que los demás. Conforme el precio de los bienes o servi-
cios se reduzca, acercándose al nivel inferior, los “procesos productivos” incrementarán su gra-
do de competitividad, ceteris paribus. Otros factores no-precio como la oportunidad, los vo-
lúmenes o los contratos también deben considerarse para efectos de tener una visión más com-
pleta de la competitividad.
Es posible agrupar los factores que influyen en los niveles de competitividad-precio de un “pro-
ceso productivo” en dos grandes categorías. Por una parte, están los “factores endógenos” a
la empresa, que se relacionan con: (i) la eficiencia en la asignación de recursos en la produc-
ción; (ii) la eficiencia en la comercialización del bien o servicio; y (iii) la tecnología empleada
por las empresas en estos dos niveles. Estos elementos pertenecen al ámbito microeconómico y
están en función de un gran número de variables: capacidad de gerencia y gestión empresa-
rial, disponibilidad de insumos y servicios adecuados, calidad y distribución del producto, etc.
22 La teoría económica indica que las organizaciones solo están dispuestas a legalizarse en el tanto los beneficios
esperados sean mayores que los costos
23 Conviene tener presente que en muchos casos los costos de transacción pueden resultar excesivamente elevados
porque existe ineficiencia de las entidades públicas en la tramitación de permisos y licencias, o porque hay co-
rrupción que obliga al pago de sobornos.
Por otra parte, se encuentran los “factores exógenos”, es decir, aquellos que se ubican fue-
ra del resorte de la firma y escapan al ámbito directo de acción de los empresarios. Estos,
a su vez, pueden clasificarse en factores exógenos internos o nacionales y factores exógenos
externos, propios del contexto internacional.
Los “factores exógenos internos” tienen que ver con cuatro aspectos principales: (i) las ma-
cro políticas públicas, (ii) la organización (estructura) de los mercados internos, (iii) la infraes-
tructura física, humana, y de servicios, y (iv) la forma de vinculación e interacción entre las ins-
tituciones públicas y las unidades económicas participantes en el proceso productivo.
(i) Las diferentes políticas públicas que se adopten en un país inciden de manera importan-
te en el componente costo de la competitividad de los productos en sus mercados meta.
Estas políticas configuran, en buena parte, el entorno macroeconómico en el que los em-
presarios deben tomar decisiones. Este es el caso de: (a) la política fiscal, en cuanto a las
estructuras tributarias prevalecientes y la participación del gasto público en la economía;
(b) la política monetaria y crediticia, en lo que concierne al costo y acceso a los recursos
financieros; (c) la política cambiaria y comercial, en lo relacionado con las barreras aran-
celarias y no arancelarias al comercio, y al precio relativo de los productos del país con
respecto a sus socios comerciales. Otras políticas públicas como las de educación, salud y
tecnología también revisten gran importancia para efectos de la competitividad.
(ii) La organización de los mercados internos determina factores del entorno cercano que
afectan a los productores de un bien o servicio particular e inciden en los costos del em-
presario y su poder de negociación en los mercados en que participa. Esta organización
define las condiciones en que el empresario puede adquirir los insumos que requiere pa-
ra el proceso productivo, y vender los bienes o servicios. En especial, permite identificar
las características y factores relacionados con las estructuras de estos mercados, en térmi-
nos de sus participantes (compradores y vendedores)
(iii) La infraestructura existente en el país también afecta el nivel de competitividad de los
productos, tanto por su influencia en los costos, como por su impacto en la calidad y opor-
tunidad con que dichos bienes se producen y comercializan. La infraestructura, en su sen-
tido más amplio, incluye: (a) las condiciones generales del capital humano empleado, co-
mo salud y educación, y (b) el estado de las instalaciones físicas con que cuenta el país,
como vías de comunicación, transporte, energía, etc.
(iv) Los mecanismos de vinculación entre el sector privado y el público especifican el grado de
coordinación existente entre estos dos sectores. En este sentido, cabe destacar: (a) el gra-
do de participación del sector privado en la determinación de las “reglas del juego” (ma-
cro políticas) presentes y futuras en las que tendrá que desenvolverse; (b) la manera en
que el marco legal e institucional-administrativo facilita o dificulta el accionar del sector
productivo, reduciendo o incrementando los costos de transacción (trámites burocráticos, re-
quisitos legales, etc.); y (c) la coordinación existente en la definición de proyectos de de-
sarrollo nacional. Estos mecanismos de vinculación afectan el nivel de competitividad de
los sectores empresariales y su ajuste ante condiciones cambiantes tanto en el ambiente
nacional como en el internacional.
Los “factores exógenos externos” toman en consideración: (a) los cuatro elementos antes men-
cionados en los países con los que se comercia y compite, dado el efecto que tienen las di-
ferencias existentes en los entornos en que se llevan a cabo los procesos productivos y (b) la
organización y estructura prevaleciente en los mercados internacionales (esto incluye los acuer-
dos y convenios entre países o grupos de países, así como las políticas comunes que se esta-
blecen para algunos productos o sectores).
Para comprender por qué los factores internos de otros países resultan importantes como
determinantes del grado de competitividad, debe enfatizarse el carácter relativo de es-
te concepto. Una modificación en los factores internos de los países con los que se comer-
cia que afecte la posición competitiva de sus productos, hará que la competitividad de los
bienes de sus socios comerciales sufra a su vez una modificación. Un ejemplo de lo ante-
rior sería el efecto de una devaluación adoptada en un país con el que se comercia. Es-
to hace que sus exportaciones sean más competitivas para ese país, disminuyendo la com-
petitividad de sus socios comerciales. A su vez, una mejora en la infraestructura de un país
al que se exporta (puertos, vías de acceso, almacenamiento, etc.), elevará el nivel de com-
petitividad de la nación exportadora, pues reduce los costos de internamiento en el mer-
cado meta.
Por su parte, la organización que impere en los mercados internacionales tendrá un efec-
to directo sobre la competitividad de los productos que se transen en ellos. Este efecto es-
tá más relacionado con las dimensiones precio y no-precio de la competitividad, que con
factores de costo propiamente dichos. Los diferentes precios a los que puede transarse un
bien en el mercado internacional no siempre reflejan los costos en que incurrieron los fabri-
cantes de ese producto. Esto sucede porque la interacción entre los compradores y vende-
dores que participan en esos mercados en ocasiones ocurre en condiciones de competencia
imperfecta, que se expresan en el poder de mercado de algunos de sus participantes y,
consecuentemente, en precios ajenos a los costos de producción y comercialización. Igual
efecto tienen los acuerdos y convenios internacionales los cuales privilegian a ciertos países
en perjuicio de otros.
Las dimensiones no-precio de la competitividad también se ven afectadas por las caracterís-
ticas de los demandantes en el mercado internacional. Un producto puede aumentar o dismi-
nuir su nivel de competitividad dependiendo de su grado de adaptación a las demandas de
los mercados meta.
5.5. Las transformaciones institucionales

Los cambios que las “transformaciones estructurales” han provocado en el sector público pue-
den analizarse desde dos vertientes diferentes: (i) los instrumentos empleados para alcanzar
objetivos y metas de política económica y (ii) la reforma institucional del sector.
(i) En lo que concierne a los instrumentos de política económica, no cabe duda que muchos de
ellos, que fueron utilizados en el pasado para estimular actividades y sectores (modelo de
sustitución de importaciones), o para desincentivar otras, resultan inaceptables en la actuali-
dad dado el marco de referencia del nuevo modelo de apertura comercial y liberalización.
De esta manera, diversas políticas que afectan los procesos productivos y la competitivi-
dad, y que antes estaban en manos de las autoridades económicas y sectoriales, han per-
dido validez como instrumentos discrecionales. Ejemplos de éstos en el sector agropecua-
rio son la fijación de precios, el establecimiento de impuestos y subsidios discriminatorios,
la compraventa directa de productos, las medidas comerciales proteccionistas, y el esta-
blecimiento de barreras de entrada a los mercados.
En la actualidad se promueve que los mercados tengan un rol más protagónico en la asig-
nación de los recursos. El Estado asume el papel de hacer menos y supervisar más. Su
campo de acción se limita a ámbitos como la regulación de mercados imperfectos, la pro-
tección al consumidor, la promoción de proyectos de desarrollo, y la responsabilidad por
la prestación de servicios básicos y meritorios.
(ii) Las reformas institucionales, por su parte, guardan una estrecha relación con la modifica-
ción de los instrumentos discrecionales de política en manos de los gobiernos. Estas refor-
mas buscan el cumplimiento de cuatro propósitos fundamentales: (a) la disminución del ta-
maño del Estado, vía reducción del gasto público, privatización y movilidad laboral; (b)
el aumento de la eficiencia del aparato gubernamental, por medio de una reforma ad-
ministrativa; (c) el incremento de la eficacia con la que se atienden las demandas de los
sectores productivos, a través de un mayor y mejor acceso a recursos y servicios indispen-
sables para la transformación endógena y (d) la promoción de nuevos esquemas de vin-
culación con el sector privado, vía mecanismos institucionales de concertación.
(a) La reducción del aparato gubernamental a través de: la disminución del gasto público, los
programas de privatización y la movilidad laboral, afecta la cantidad y calidad de los
servicios que presta el Estado a los ciudadanos. Implica, a la vez, la necesidad de una
reorientación de su rol en este campo. De un Estado responsable directo de la prestación
debe convertirse en un regulador y supervisor de los servicios que presta la empresa pri-
vada. Esta modificación de las funciones que deben cumplir las instituciones gubernamen-
tales no es algo fácil; demanda orientación, recursos y tiempo.
(b) La necesidad de elevar la eficiencia del aparato estatal pareciera adecuadamente diag-
nosticada en todos los países latinoamericanos. Dicha eficiencia pretende aumentarse por
medio de una reforma administrativa, compuesta por tres acciones básicas:
• la reestructuración de las instituciones gubernamentales,
• la descentralización de funciones, y
• la “desburocratización” del empleo público y de normas y procedimientos
que actualmente obstaculizan el accionar del sector privado.
Esto permitiría contar con un sector público que asigna de manera más adecuada sus re-
cursos, elevando así la productividad del sistema económico como un todo. Esto, a su vez,
hará posible disminuir los costos de transacción y aumentar el nivel de competitividad de
la producción.
(c) Respecto a la eficacia con que los entes oficiales atienden las demandas de los sectores
productivos, ésta se pretende incrementar a través de un mayor y mejor acceso a recur-
sos y servicios indispensables para la transformación endógena, es decir, aquellos que son
esenciales para la reconversión productiva. La adecuada prestación de servicios financie-

ros, de investigación, de asistencia técnica, de información, etc. facilitará, sin duda, el pro-
ceso endógeno de reconversión. No obstante, la responsabilidad de que estos recursos y
servicios sean accesibles al sector privado corresponde al Estado.
Lo anterior, desde luego, no implica que los entes oficiales tengan que proporcionar di-
rectamente esos servicios; más bien, es de esperar que el sector privado asuma la pro-
ducción de muchos de ellos. El Estado, sin embargo, debe desarrollar mecanismos de su-
pervisión y regulación que garanticen que estos servicios se ofrezcan en condiciones ade-
cuadas de cantidad, calidad, oportunidad, y precios competitivos. Esto motivará a las uni-
dades empresariales (vía expectativas de rentabilidad) y las inducirá a realizar las inver-
siones y acciones que generen transformaciones productivas para elevar la competitividad.
(d) En general, las transformaciones en el Sector Público apuntan hacia un cambio fundamen-
tal de su rol en la sociedad. Las reformas de política e instituciones resultan necesarias pa-
ra facilitar esta reevaluación de su papel y el consiguiente ajuste en el accionar del sec-
tor privado. Un elemento esencial para que esta “redefinición” de papeles y responsabi-
lidades se lleve a cabo es el desarrollo de nuevos mecanismos de vinculación entre lo pú-
blico y lo privado, que aumenten la eficacia con la que se atienden las necesidades de
los sectores productivos.
Este vínculo debe adoptar una modalidad en la que prive la negociación y el diálogo a tra-
vés de mecanismos de programación concertada. Para que esta concertación pueda tener lu-
gar de manera continua y ordenada, deben institucionalizarse los mecanismos de interacción,
así como los procedimientos de toma de decisiones.
A su vez, el diálogo debe ocurrir entre interlocutores válidos, por lo que resulta imperativo
que los diferentes actores sociales del sector privado se organicen, en caso de que no lo es-
tén. En esta materia, es probable que el sector público deba emprender acciones para coad-
yuvar al proceso de organización e incluso reestructurarse para poder interactuar. La existen-
cia de interlocutores válidos asegura que las agendas de corto y mediano plazo reflejan las
necesidades y deseos de los sectores respectivos.
Las agendas a tratar en estas instancias de concertación constituyen el elemento clave para
entrelazar los dos cambios fundamentales que imponen las transformaciones estructurales: la
búsqueda de la competitividad de las empresas y el nuevo papel del Estado facilitador del
proceso de reconversión productiva.
Dichas agendas deben girar en torno a cuatro aspectos principales: (i) el diseño de políticas
públicas que garanticen condiciones macroeconómicas estables y sin distorsiones, así como cla-
ros mecanismos de transmisión de señales en cuanto a los planes nacionales y regionales de
los gobiernos; (ii) la orientación de la reforma normativa (legal) y administrativa del sector
público; (iii) la elaboración de proyectos de desarrollo nacionales y regionales, que incluyan
planes de inversión privada, así como las inversiones públicas que provean la infraestructura
y los servicios de apoyo que se requieren para llevarlos a cabo; y (iv) el papel del Estado
en las negociaciones de carácter internacional, con los organismos multilaterales, con otros paí-
ses socios comerciales, y con las empresas transnacionales.
Esta instancia de concertación orientaría la reforma del sector público agropecuario de ma-
nera tal que se cumplieran tres objetivos principales: (i) elaborar planes conjuntos para en-
frentar las condiciones exógenas externas, (ii) proveer un mecanismo participativo para la
definición de las “reglas del juego” que caracterizan a los factores exógenos internos, y (iii)
proveer una motivación a los productores (agropecuarios y agroindustriales) para que com-
prendan el papel activo que deben asumir para modificar los factores endógenos que afec-
tan el nivel de competitividad de sus productos.
6. ÉXITO Y FRACASO DE LAS ORGANIZACIONES

El concepto de éxito y de fracaso en las organizaciones es un concepto relativo. Depende, en
gran medida, de la idea misma que sobre ella tengan los miembros de la organización el
cumplimiento de los objetivos y de las metas constituye la medida adecuada para hacer es-
ta valoración 24.
Hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones la organización está conformada por un
conjunto de programas o proyectos. Estos proyectos llegan a tener vida propia y en ocasio-
nes adquieren gran importancia. No obstante, es conveniente valorar en cada caso si el éxi-
to o el fracaso corresponde al proyecto o a la organización. Esto reviste la mayor importan-
cia porque los proyectos por lo general pueden ser modificados o sustituidos sin que por ello
se altere la esencia misma de la organización.
Entre los factores que influyen en el éxito de las organizaciones es posible apuntar los si-
guientes:
a) Visión de mediano y largo plazo. Aquellas organizaciones que solo viven el presen-
te sin considerar la forma en que puede cambiar el entorno en el que están inmersas
tienen menores posibilidades de ser exitosas que aquellas que planificación su futuro y
están en disposición de introducir transformaciones en su estructura y en la manera de
hacer las cosas.
b) Liderazgo y capacidad. El liderazgo de los tomadores de decisiones en las organizacio-
nes es fundamental para su éxito. Ese liderazgo debe ejercerse no sólo en relación con
el ambiente externo, sino también en las gerencias de las acciones internas. El desarrollo
de la inteligencia emocional en los miembros de las organizaciones es un síntoma de li-
derazgo. De igual forma la capacidad técnica constituye un factor positivo para el éxi-
to, razón que explica la necesidad de mantener programas de formación profesional.
c) Adaptación al mercado. En tiempos de globalización, donde la tecnología cambia rá-
pidamente, nuevos insumos y productos aparecen cada día, y las condiciones económi-
cas y financieras se modifican con gran rapidez, es indiscutible que la posibilidad de
adaptarse al mercado para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas
es de la mayor relevancia.
24 Hay casos en los cuales el éxito de la organización se puede medir por la desaparición de la misma. Este caso
extremo ocurre cuando la organización ha sido creada para la solución de un problema de carácter transitorio
o coyuntural y el problema llega a solucionarse de manera definitiva como resultado de las acciones realizadas.
d) Inversiones y financiamiento. Este elemento sigue teniendo una gran importancia pa-
ra explicar el éxito de las organizaciones empresariales. Incrementar la capacidad
productiva, hacer cambios en los procesos y en los equipos, mejorar la capacidad ge-
rencial y de gestión, incursionar en nuevos mercados, etc. requiere en la mayoría de
los casos contar con crédito adecuado. Esto no siempre es fácil, particularmente en la
agricultura donde se presentan problemas de garantías y los riesgos asociados son en
muchas oportunidades mayores que los de otras actividades.
e) Alianzas estratégicas. Poder establecer relaciones con otros actores de la cadena
agroalimentaria representa una ventaja considerable para elevar la competitividad e
incrementar las probabilidades de éxito. Estas alianzas pueden darse de forma muy
variada, desde la creación de nuevas empresas de capital conjunto, hasta contratos de
mediano y largo plazo de compraventa de bienes, servicios o insumos. Las alianzas es-
tratégicas pueden cumplir varias funciones, entre ellas, reducir el riesgo, ampliar los
mercados, incorporar nuevas tecnologías, etc.
7. POLÍTICAS DE ESTADO PARA EL DESARROLLO

DE LAS ORGANIZACIONES
7.1. Desarrollo de la capacidad empresarial y del capital humano
El desarrollo de la capacidad empresarial incluye no sólo la formación en materia de geren-
cia y gestión para lograr mayores niveles de eficiencia, eficacia, productividad y competiti-
vidad en las actividades, sino también un cambio de actitud respecto al riesgo. Las institucio-
nes públicas y las entidades financieras deben trabajar de manera coordinada con el pro-
pósito de estimular a los agricultores para que participen en programas de capacitación y
para que estén dispuestos a invertir en la formación de capital humano.
7.2 Fomento de organizaciones

El Estado debe asumir la función de fomentar la creación de nuevas organizaciones en el sec-
tor agropecuario, así como también fortalecer las existentes. Lamentablemente las organiza-
ciones gremiales han sido vistas, a veces con razón, como grupos de presión que tratan de
sacar provecho de las entidades públicas. Esto ha tenido como consecuencia que se establez-
can relaciones de confrontación poco provechosas desde el punto de vista sistémico. Un cam-
bio de actitud resulta imperativo, tanto por parte de los funcionarios estatales como por par-
te de los miembros de las organizaciones gremiales.
7.3. Apoyo al desarrollo tecnológico

El tema del desarrollo tecnológico y de la asistencia técnica sigue teniendo vital importancia
para poder desarrollar una agricultura moderna más competitiva. En este ámbito el Estado
tiene responsabilidades claras, especialmente en lo que concierne a la investigación básica.
Sin embargo, también los agricultores y los otros actores de las cadenas agroalimentarias de-
ben estar dispuestos a invertir en R&D, para lo cual es necesario que las instituciones finan-
cieras estén en disposición de otorgar créditos en condiciones favorables.
7.4. Capital de riesgo y financiamiento de largo plazo

Al igual que en el caso de la capacidad empresarial, de la formación de capital humano y
del desarrollo tecnológico, se requiere de una nueva actitud de las entidades financieras a
fin de que asignen capital de riesgo para el desarrollo de nuevas actividades y para la con-
solidación de las fincas y las chacras como verdaderas empresas. El concepto de institutional
building tiene plena validez cuando se trata de dotar de infraestructura empresarial (siste-
mas de contabilidad, computación, administración de inventarios, manejo financiero, etc.) a las
organizaciones productivas de la agricultura.
7.5. Mecanismos de concertación y negociación

Este es un aspecto nuevo en lo que atañe a las funciones de las entidades del sector público.
Tiene que ver con un rol diferente que deben cumplir los ministerios de agricultura. Tomando
en consideración que muchos de los instrumentos de política económica (aranceles, tasas de in-
terés, tipo de cambio, cuotas de importación / exportación, fijación de precios, etc.) han ido
desapareciendo, ya no es posible fomentar la producción agropecuaria, ni lograr esquemas
más justos de distribución del ingreso, ni alcanzar mayores niveles de sostenibilidad ecológi-
ca empleando esas herramientas que tuvieron validez por mucho tiempo.
En consecuencia, las autoridades gubernamentales deben buscar mecanismos que promuevan
alianzas estratégicas entre los diferentes actores de las cadenas agropecuarias, de tal suer-
te que en un espíritu de cooperación y de solución constructiva de los conflictos se puedan ne-
gociar cursos de acción que contribuyan al bienestar general. Asumir esta nueva responsabi-
lidad de concertación y mediación conlleva una óptica diferente por parte de las autorida-
des públicas y un conocimiento más profundo de presente y futuro de las cadenas agroali-
mentarias por parte de todos los actores.
PARTE II
análisis
regionales
CAPÍTULO 6
agricultura de la costa 25
1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1. Situación Actual
Durante la década de 1990, se dictaron diversas medidas para promover el sector agríco-
la y agroindustrial como mejoras en el marco legal, liberalización de mercados, privatización
de tierras y promoción de la inversión privada en azúcar y otros cultivos, entre otros. Ade-
más, se mejoró la infraestructura de transporte y se pacificó gran parte del país. Aunque no
se presentó un “boom” de inversiones, se observó una creciente atención en las exportaciones
no tradicionales. El campo se benefició de un mercado interno y externo en expansión, pues
el crecimiento económico permitió absorber una creciente oferta agrícola. En 1998 y 1999,
el fenómeno de El Niño, la crisis financiera internacional y la recesión desencadenaron una
crisis sobre un sector con importantes errores en la concepción de cultivos y su potencial.
La gestión de los actores involucrados en la actividad agraria fue deficiente en todos los fren-
tes. El Estado continuó financiando la producción, pero sin la planificación adecuada, lo cual
se tradujo en menores precios. Se implantó un sistema de protección para algunos productos,
con éxito limitado. Los avances en materia sanitaria fueron reducidos con relación a las nece-
sidades y no se avanzó correctamente en sistemas de información.
En el caso del sector privado, se sobreestimó el tamaño de los nichos de los mercados ex-
ternos y no se realizaron mayores esfuerzos en productividad ni en mejorar las cadenas
logísticas. Basar la competitividad sobre premios estacionales en precios resultó desastro-
so para muchos agricultores. Por su parte, el financiamiento privado sólo llenó parte del
vacío dejado por el Banco Agrario, pero de manera inapropiada para la naturaleza del
negocio agrícola.
En el ámbito tecnológico, los avances fueron escasos, pues se mantuvo baja la penetración de
semillas mejoradas, el agua siguió siendo sobre utilizada y no se realizó un esfuerzo coordi-
nado en investigación y desarrollo.
La baja rentabilidad del campo obedece a las dificultades para enfrentar los débiles funda-
mentos económicos de la actividad, producto de decisiones estratégicas equivocadas en todos
los niveles, pues salvo algunas excepciones, el sector privado no desarrolló un planeamiento
empresarial eficiente. Tampoco concibió estrategias para enfrentar exitosamente los proble-
mas del minifundio ni resolver los problemas logísticos a los que se enfrentaba. Por su parte,
25 Documento Elaborado por el Ing Alvaro Quijandría, de apoyo Consultoría y los Ingenieros Oscar Sebastiani y
Guillermo Cáceres, del Instituto Rural Valle Grande.
se presentó una gestión deficiente de la política agraria del Estado en comercialización, sa-
nidad, manejo de aguas, innovación tecnológica, infraestructura e información.
Entre 1991 y 2001, el PIB Agrícola creció 5,2% promedio anual, tanto por un aumento en
las superficies sembradas como por una mayor productividad. Si bien en años recientes un cli-
ma benigno ha favorecido la actividad, la expansión de los cultivos no se hubiera presenta-
do sin las reformas realizadas a lo largo de la década.
Se expandieron los cultivos agroindustriales y de agroexportación, favorecidos por una de-
manda externa creciente. En el caso de los cultivos industriales, también se observó un creci-
miento, especialmente en los años recientes. Debe señalarse que las sobretasas jugaron un pa-
pel relativamente marginal en la expansión de dichos cultivos, pues la expansión sólo apro-
vechó las ventajas comparativas naturales en cultivos como la caña de azúcar y arroz, o co-
mo en el caso del maíz amarillo duro, una demanda sólida y creciente.
La innovación tecnológica es fundamental para alcanzar un cambio estructural en el agro, pe-
ro los niveles actuales de investigación y utilización de nuevas tecnologías son bastantes ba-
jos. Asimismo, la extensión o difusión agraria se encuentra aun más retrasada. La investiga-
ción es inversión, no un costo. Las nuevas tecnologías reducen los costos al disminuir el consu-
mo de agroquímicos, preservar recursos, manejar la biodiversidad y demás necesidades que
permitan producir cultivos de acuerdo con las exigencias de la demanda mundial.
1.2. Perspectivas
Los precios reales internacionales de los productos agrícolas mantienen una tendencia de-
creciente como resultado de la mayor productividad a nivel global. Durante el siglo XX,
los precios reales de los commodities cayeron 1% anual con respecto a los precios de las
manufacturas.
Dado que dichas tendencias se mantendrían en los próximos años, resulta indispensable de-
sarrollar políticas que enfrenten un entorno cada vez más competitivo. La competitividad
agrícola debe basarse sobre una constante reducción de costos, mediante una mejor ges-
tión empresarial, una mayor utilización de la tecnología existentes y un adecuado planea-
miento empresarial.
Otra tendencia en desarrollo es la conformación de cadenas productivas en torno a los com-
modities. En el caso peruano, existen importantes cultivos commodities considerados dentro de
cadenas productivas mayores, como el maíz amarillo duro, la caña de azúcar y el algodón.
Se espera una modernización progresiva con el desarrollo de cadenas agroindustriales y la
habilitación de pequeños y medianos productores integrados como mecanismo para lograr
economías de escala. En dicha función, los intermediarios que no generen valor desaparece-
rán, pues la concepción general de la cadena es reducir los costos de la misma. La necesidad
por aumentar los márgenes presionará a las empresas a desmontar la cadena de comercia-
lización tradicional, costosa y complicada, por una más sencilla que conecte a productores,
operadores, procesadores y consumidores.
PARTE II: ANÁLISIS REGIONALES / CAPÍTULO 6: AGRICULTURA DE LA COSTA
A nivel mundial, se ven cambios en hábitos de consumo hacia vegetales y productos frescos.
Obedece a una mayor preocupación en torno a los hábitos alimenticios y la salud. La mayor
demanda se asocia a la mayor frecuencia de las comidas fuera de casa, las cuales exigen
un adecuado manejo de entregas y calidades para atender a los consumidores.
Existe más de una docena de diferentes tipos de agentes minoristas que compiten entre sí. Sin
embargo, los supermercados se están convirtiendo en canales importantes dentro del segmen-
to de distribución. Dicho papel se logra a expensas de otros canales tradicionales como los
mercados y bodegas. Otra tendencia es la utilización creciente de información estadística pa-
ra la definición de las estructuras de precios al consumidor y administración de categorías o
productos.
La creciente competencia entre canales mantendría los precios reales decrecientes. No obs-
tante, se prevee una mayor importancia relativa de los productos frescos como fuente gene-
radora de ingresos. Además, se desarrollan marcas propias, en alianza con productores que
sigan parámetros de calidad y entrega.
En un contexto de creciente competitividad, el desarrollo de los canales de distribución debe-
rá basarse en la forma en que generan valor agregado en su proceso. En el caso de los pro-
ductos perecederos, sólo se mantendrán los canales que aseguren una calidad y seguridad
sanitaria adecuadas, reducir sus plazos de entrega y costos. Un mayor contacto con los con-
sumidores finales, para atender los cambios en la demanda será fundamental para adaptar
las estrategias productivas frente a la competencia.
1.3. Propuestas
Se observa una falta de capacidad de gestión de la mayor parte de los actores, especial-
mente en lo que se refiere a planeamiento estratégico. La dificultad de la agricultura de la
costa del Perú para mantener rentabilidades adecuadas en forma consistente tiene como ba-
se principal que las decisiones estratégicas fundamentales, tanto por el lado del Estado como
por parte del sector privado, han sido realizadas en forma apresurada y en muchos casos
equivocada. Esfuerzos en todo sentido por mejorar la capacidad de gestión de los actores en
este mercado ocupan, en ese sentido, un lugar primordial en la agenda de desarrollo de la
agricultura de la Costa.
De otro lado, el mercado de servicios financieros para la actividad agrícola de la costa del Pe-
rú se encuentra muy poco desarrollado, lo que dificulta la toma de decisiones de la mayoría de
actores. El sistema bancario comercial ha fracasado en el intento emprendido en los noventas
de desarrollar servicios financieros que sustituyan a los que brindaba el sistema de banca de
fomento hasta inicios de los noventas. Resulta necesario tanto analizar los obstáculos para el de-
sarrollo del financiamiento bancario comercial e intentar reducirlos en paralelo a implementar
soluciones de emergencia que permitan canalizar algún flujo de financiamiento mínimo al sector.
En el caso del sector público, las políticas que han regido al sector han sido inconsistentes y
han mostrado falta de una dirección clara. En muchos casos, las medidas de política agraria
han resultado incongruentes con el discurso oficial.
Así, se ha desarrollado una cultura de “dependencia” de la acción estatal y de la protección

estatal. Las políticas, en general, deben de transformarse de políticas de protección a políti-
cas de promoción.
Los instrumentos de protección comercial para hacer frente a distorsiones en los mercados de
commodities están mal diseñados y tienen escasa efectividad para lograr sus propósitos.
Debe entenderse que existe una limitación financiera para inversión del Estado en infraestruc-
tura, que genera la necesidad priorizar mejor el uso de recursos y de diseñar mecanismos de
concesión atractivos para el ingreso de inversión privada en la provisión de dichos servicios.
En el caso del sector privado, resulta evidente una escasa adopción de nuevas tecnologías por
problemas de gestión y por las dificultades financieras de la mayoría de empresas del sector.
Los actores, en general, muestran una gran lejanía y falta de capacidad de reacción frente
a las tendencias principales de los mercados en los cuales se desenvuelven los actores centra-
les. Se presenta una escasa capacidad y disposición para emprender esfuerzos de asociación
sostenibles, con objetivos comunes. En general, se observa poca disposición a la cooperación
y una falta de confianza generalizada entre los actores del sector.
En la mayoría de casos, los avances tecnológicos principales se han concentrado en la fase
de campo, pero de manera puntual y sin extenderse hacia la gran mayoría de agricultores.
El uso de semillas certificadas y una fertilización adecuadas son todavía poco significativos.
La administración del agua resulta aún deficiente, debido a que su costo no es debidamente
internalizado por lo agricultores, y no se ha desarrollado una capacidad gerencial (técnica y
operativa) adecuada en su utilización a nivel de cuencas. Por ello, no sólo se requiere la im-
plantación de un sistema de derechos sobre el recurso, sino también un mayor esfuerzo acer-
ca de los niveles de utilización y conservación.
Los avances en temas de gestión (planeamiento, mercadeo) y logística (precisamente los que
generan mayor valor agregado en el nuevo contexto) han sido bastante poco significativos y
concentrados en pocos productores. La adopción de tecnología y conocimiento tiene que vin-
cularse a las tendencias globales que determinarán el futuro contexto de las actividades agrí-
colas en la costa del Perú.
Los sistemas de información disponibles y la capacidad de los principales actores de derivar
valor para sus actividades de la información son bastante limitados. En ese sentido, la refor-
ma en marcha del Sistema de Información Agraria, con la interconexión efectiva de las ofici-
nas regionales del Ministerio de Agricultura es crucial. En paralelo, es necesario que se desa-
rrollen esfuerzos de asociación por parte del sector privado para compartir costos de acce-
so a la información, especialmente de mercados, así como para compartir sus experiencias,
conocimiento e información estratégica.
Deben mejorarse las herramientas de gestión en sanidad, “food safety”, manejo del agua y
uso sostenible de los recursos. Se deben facilitar las herramientas para el desarrollo de me-
canismos de habilitación financiera y manejo del riesgo en el sector (por ejemplo, el desarro-
llo de contratos estándar para la habilitación de recursos).

La agricultura presenciará el desarrollo de vínculos directos entre productores, y los nuevos
canales que crecerán tanto en el mercado interno como en el mercado global. Es especial-
mente importante el desarrollo de relaciones directas con las cadenas de supermercados y
otras formas de autoservicios.
Asimismo, se observará un desarrollo de los vínculos en las cadenas de agronegocios tradi-
cionales principales, especialmente en maíz y algodón, asociados con la industria avícola y
textil, respectivamente.
En el caso del azúcar, puede desarrollarse una industria a partir de la caña, pero también
debe completarse el proceso de promoción de la inversión privada en las ex – cooperativas
azucareras.
En el caso del Estado, debe completarse el marco de promoción del sector, con la introduc-
ción de mecanismos de manejo tributario, laboral y otros adecuados a las características par-
ticulares del sector y a las características adicionales que se desarrollarán como consecuencia
de las tendencias de desarrollo de los agronegocios a nivel global.
Debe corregirse el sesgo en la promoción de actividades del sector, en el sentido de consi-
derar que las actividades de mayor valor agregado son aquellas que incorporan el mayor
valor de procesamiento antes de llegar al consumidor final. En realidad, las actividades de
mayor valor agregado en el nuevo contexto se concentran en aquellas que permiten hacer
llegar productos en fresco, de calidad adecuada y consistente, al consumidor final en merca-
dos globales. La mayor parte del valor agregado se concentra en las actividades de merca-
deo, logística y conocimiento de mercados.
2. SITUACIÓN ACTUAL
2.1. Evolución reciente
Durante la década de 1990, se dictaron diversas medidas para promover el sector agríco-
la y agroindustrial. Las reformas se dirigieron a mejorar el marco legal; liberalizar los mer-
cados; transferir a privados la propiedad de tierras estatales y promover la inversión priva-
da en azúcar y otros cultivos, entre otros.
A nivel de producción, las mejoras parciales en la infraestructura y una mayor oferta de trans-
porte permitieron reducir los costos del sector, al tiempo que la pacificación facilitó el aumen-
to de las superficies sembradas. Aunque no se presentó un “boom” de inversiones, se obser-
vó una creciente atención en las exportaciones no tradicionales. Al mismo tiempo, el campo se
benefició de un mercado interno y externo en expansión, pues el crecimiento económico ex-
perimentado hasta 1997 permitió absorber una creciente oferta agrícola.
Entre 1998 y 1999, el fenómeno de El Niño, la crisis financiera internacional y la recesión de-
sencadenaron una crisis sobre un sector con importantes errores en la concepción de cultivos
y su potencial.
La gestión de los actores involucrados en la actividad agraria fue deficiente en todos los fren-
tes. En el caso del Estado, se continuó financiando directa o indirectamente la producción, pe-
ro sin la planificación adecuada, lo cual se tradujo en sobreproducciones y menores precios
para los agricultores. Se implantó un sistema de protección para algunos productos, con efec-
tos limitados sobre el bienestar de los agricultores pues no estuvo acompañado de otras me-
didas orientadas a mejorar la competitividad del negocio agrícola. Los avances en materia
sanitaria no satisficieron las necesidades existentes y no se desarrollaron sistemas de informa-
ción adecuados para la gestión empresarial.
En el caso del sector privado, se sobreestimó el tamaño de los nichos de los mercados exter-
nos y no se realizaron mayores esfuerzos en aumentar la productividad real del campo ni en
mejorar las cadenas logísticas. Basar la competitividad sobre premios estacionales en precios
resultó desastroso para muchos agricultores, sin importar su tamaño.
El financiamiento privado (bancos y cajas de ahorro), si bien llenó parte del vacío dejado por
el Banco Agrario, estableció plazos, costos y administración de riesgos inapropiados para la
naturaleza del negocio agrícola. Ello se tradujo en que el sector mantenga hoy la morosidad
más elevada de la economía.
En el ámbito tecnológico, los avances fueron escasos, pues se mantuvo baja la penetración de
semillas mejoradas, el agua siguió siendo sobre utilizada y no se realizó un esfuerzo coordi-
nado en investigación y desarrollo.
Como consecuencia de la crisis, la agricultura de la costa del Perú se encuentra asimilando los
costos y replanteando sus estrategias para continuar creciendo. En este contexto, se busca au-
mentar los ingresos mediante nuevas estrategias de mercadeo o reforzando las cadenas lo-
gísticas. En un mundo crecientemente competitivo, resulta fundamental consolidarse en torno a
las empresas u organizaciones más eficientes. Debe entenderse por organizaciones producti-
vas eficientes aquellas que entienden que el negocio agrícola consiste en un continuo esfuer-
zo por reducir costos, ya sea en campo, comercialización, manejo de riesgo y financiamiento.

Organizaciones que pueden ser productores individuales, grandes o pequeños, asociaciones
de productores, operadores, intermediarios e incluso cadenas productivas.
En el futuro, dicho proceso debiera tornarse más activo, con una creciente asociación entre in-
versionistas extranjeros, grandes consumidores finales y las organizaciones productivas más
eficientes.
2.2. Principales retos para la gestión agraria

La baja rentabilidad del campo peruano obedece a las dificultades para enfrentar los dé-
biles fundamentos económicos de la actividad, producto de decisiones estratégicas equivoca-
das en todos los niveles. Salvo algunas excepciones, el sector privado no desarrolló un pla-
neamiento empresarial eficiente. Tampoco concibió estrategias para enfrentar exitosamente
los problemas del minifundio ni resolver los problemas logísticos a los que se enfrentaba. Por
su parte, se presentó una gestión deficiente de la política agraria del Estado en comerciali-
zación, sanidad, manejo de aguas, innovación tecnológica, infraestructura e información.
Escalas productivas ineficientes

La fragmentación de la propiedad fue un proceso iniciado en 1969 con la Reforma Agraria,
la cual limitó la tenencia de tierras (150 hectáreas para tierras irrigadas en la costa) y con-
virtió a las haciendas en cooperativas.
La Reforma Agraria era necesaria debido a las crecientes presiones sociales que imponía que
9,5 millones de hectáreas de tierras perteneciesen a sólo 10 mil propietarios. Sin embargo,
la transferencia de las tierras a 400 mil familias agrupadas en cooperativas sin apoyo téc-
nico ni gestión adecuada significó el progresivo deterioro del sistema, proceso que se agra-
vó con la crisis de la década de 1980.
En muchos casos, éstas se separaron en parcelas y lotes menores. La subdivisión de la tierra
fue exacerbada por el empobrecimiento del campo. Se creaba un círculo vicioso, pues unida-
des productivas cada vez más pequeñas no sólo no pueden diluir sus costos fijos sino que ca-
recen de la infraestructura organizacional para planificar su producción, negociar sus ventas
o compras y elevar su productividad.
En 1995, se eliminaron los límites a las extensiones de tierras y se facilitó el acceso a la pro-
piedad individual. Las medidas dinamizaron el mercado de tierras, particularmente en la cos-
ta, favoreciendo la inversión privada en cultivos agroindustriales. Sin embargo, gran parte del
esfuerzo se orientó hacia incorporación de tierras eriazas o adyacentes a los valles y no ge-
neró una consolidación de las superficies. En gran parte, la ausencia de títulos de propiedad
o su multiplicidad en la mayor parte de los predios ha impedido una mayor inversión o aso-
ciación. En el caso de las tierras comunales, ha sido evidente una ausencia de procedimientos
adecuados y una falta de capacitación técnica y legal para el aprovechamiento de la ley
por los propietarios.
Con el fin de abordar el problema, el Estado implementó un programa de titulación durante

la década pasada. Aunque se repartieron más de un millón de títulos, han surgidos múltiples
problemas en los títulos otorgados, obligando al Estado a reforzar las labores de saneamien-
to legal.
Debe entenderse que la entrega de títulos de propiedad y la liberalización del mercado de
tierras no son condiciones suficientes para resolver los problemas del minifundio.
Planeamiento estratégico deficiente

Los nichos de mercado no eran tan grandes como se pensaba y se subestimó la aparición de
nuevos competidores. Muchos agricultores se basaron sobre la base exclusiva de premios es-
tacionales en precios, sin mayor inversión en productividad, como en los casos del espárrago
y el mango.
Los obstáculos para exportar han resultado más complicados que lo anticipado, como ha ocu-
rrido con las negociaciones para el acceso de cítricos a EE.UU. De otro lado, muchos agricul-
tores han realizado inversiones a largo plazo con problemas cuya solución sólo puede reali-
zarse de manera progresiva. El uso de patrones inadecuados en uva de mesa afectaría los
rendimientos esperados. En palto y mango, muchos agricultores han sembrado plantaciones sin
conocer exactamente el nicho y tamaño de mercado. El mercadeo deficiente de los produc-
tos naturales los ha posicionado negativamente en mercados importantes.
Problemas en la gestión financiera

Se estima que las necesidades de financiamiento del campo superan los US$1 000 millones
anuales. Sin embargo, el flujo de crédito “formal” es insuficiente, pues a través del sistema
bancario, cajas rurales y Estado se canaliza menos de la tercera parte. En el caso del crédi-
to estatal, desde la desactivación del Banco Agrario, bajo diferentes programas se continuó
canalizando recursos sin una planificación ni seguimiento adecuados.
La mayor parte del financiamiento del sector proviene de crédito de proveedores y habilita-
dores, y atiende a los agricultores pequeños. Los habilitadores conocen la realidad de los cul-
tivos y riesgos de las zonas productoras, pero su carácter local les impide minimizar riesgos
de tipo climático o por producto. Ello, sumado a la incertidumbre generada por la informali-
dad, eleva excesivamente los costos de fondeo y reduce demasiado los plazos de pago.
En el segmento formal y moderno, el manejo financiero requiere un conocimiento profundo de
los riesgos de la actividad y el respaldo patrimonial para mantener inversiones cuyas madu-
raciones pueden ser largas. Sin embargo, cuando ocurrió el fenómeno de El Niño no se pre-
sentó una refinanciación de los créditos otorgados, acentuando los problemas que aparece-
rían posteriormente con la caída de precios y la crisis financiera.
Dificultades para el conocimiento del mercado

La provisión de información de mercados es un bien público costoso y cuya administración a
nivel del sector público ha resultado bastante desarticulada. En ello han intervenido MINAG,
PROMPEX, MITINCI y Cancillería (mediante embajadas), entre otros. A pesar de los esfuerzos
y logros obtenidos, se considera todavía necesaria una unidad centralizadora y que adminis-
tre mayores recursos.
Elevados costos logísticos

Los puertos y aeropuertos resultan distantes para las zonas productoras. Cuando se encuen-
tran disponibles, las frecuencias de arribos son bajas, afectando la vida útil de los productos.
En el caso de la selva, el mal estado de las carreteras aumenta los costos de transporte, re-
duciendo drásticamente la rentabilidad de los cultivos de la región, incluso en escenarios de
elevados rendimientos. La ausencia de una cadena de frío ocasiona pérdidas y sobre costos
a muchos productores.
Problemas sanitarios
Los problemas sanitarios debilitan los rendimientos locales y limitan la oferta exportable, co-
mo es el caso de los cítricos. En gran medida, SENASA carece de recursos suficientes para
una administración eficiente, y carece de la infraestructura administrativa para defender los
intereses locales en el exterior. La subcapitalización, desorganización y elevado número de
agricultores dificultan el éxito de los programas de fumigación y control de plagas.
Cumplimiento del marco legal

Las dificultades para integrar la agricultura tradicional han sido patentes en el caso del al-
godón y el tomate, lo que ha aumentado el riesgo de las plantas procesadoras. La debili-
dad de los contratos resalta un contexto legal incierto, un Poder Judicial ineficiente y una ti-
tulación de tierras incompleta.
Deficiente utilización del Agua

En el Perú abunda el agua pero su distribución no es óptima. La Costa recibe 16 y 100 ve-
ces menos precipitaciones que la sierra y selva, respectivamente. Más del 98% del agua se
encuentra en la selva, donde las facilidades agrícolas son mínimas.
En la costa hay 1,6 millones de hectáreas cultivables y la escasez de agua obliga al go-
bierno a ejecutar costosos programas de irrigación. La falta de control sobre el agua pa-
ra riego propicia el consumo desmedido. Su administración es deficiente en muchas cuen-
cas debido a la falta de recursos y la capacidad administrativa de las Juntas de Usua-
rios y Regantes.
Un ejemplo es lo ocurrido en el proyecto Chavimochic, el cual dispuso grandes cantidades de
agua para la zona. El exceso del consumo y la falta de drenaje humedecieron las tierras, con
lo que aparecieron pantanos y se salinizaron 6 mil Has. Se estima que en la costa peruana
existen 300 mil Has. con problemas de inundación o salinización.
A principios del 2001, se inició la consulta del Anteproyecto de una nueva Ley de Aguas. El
proyecto considera el otorgamiento de derechos reales para el aprovechamiento del recur-
so, ya sea mediante concesiones o asignaciones. Los concesionarios pueden transferir o hipo-
tecar su derecho y se establecen derechos y obligaciones de los titulares. Se crean nuevas au-
toridades y mecanismos para la administración del recurso, entre otros. El anteproyecto es só-
lo una propuesta dejada por el Gobierno de Transición e incluye las recomendaciones vigen-
tes a 1997. Se espera que ello permita que el agua tenga un costo real y pueda aprove-
charse óptimamente.
2.3. Productos y mercados

Entre 1991 y 2001, el PIB Agrícola creció 5,2% promedio anual, tanto por un aumento en
las superficies sembradas como por una mayor productividad. Si bien en años recientes un cli-
ma benigno ha favorecido la actividad, la expansión de los cultivos no se hubiera presenta-
do sin las reformas realizadas a lo largo de la década.
En general, se observó un importante crecimiento de los cultivos industriales, las hortalizas, al-
gunos frutales y tubérculos como la papa y la yuca. En el caso de la costa, se presentó un
importante y continuo crecimiento desde inicios de la década de los cultivos de exportación,
principalmente hortalizas y frutas. Destacaron el espárrago, mango, cebolla amarilla dulce,
flor de Marigold y ají páprika, palto, entre otros.
En el caso de los tubérculos y hortalizas, aunque la tendencia global mostró un crecimiento ca-
si general, en la costa, cultivos como la papa declinaron progresivamente ante un mayor abas-
tecimiento proveniente de la sierra y el mayor atractivo de los cultivos de exportación e in-
dustriales. Otros cultivos, como los cítricos (naranjas, mandarinas y tangüelos) registraron un
importante crecimiento ante la expectativa de una apertura del mercado de EE.UU., situación
que aún no se ha presentado y que ha llevado a un deterioro progresivo de los precios do-
mésticos. En otros casos, como la aceituna en la costa sur del país, la mayor superficie sem-
brada no ha estado acompañada de un esfuerzo en homogeneización del producto, lo cual
restringe la oferta exportable, si bien se realizan esfuerzos en su mejora.
En el caso de los cultivos industriales, también se observó un crecimiento, especialmente en los
años recientes. Debe señalarse que las sobretasas jugaron un papel relativamente marginal
en la expansión de dichos cultivos. Si bien el sistema de sobretasas existe desde hace más de
10 años, la expansión de los cultivos industriales sólo se presentó en conjunción con factores
más importantes. La expansión sólo aprovecha las ventajas comparativas naturales en cultivos
como la caña de azúcar y arroz, donde se registran los rendimientos más elevados de la re-
gión en condiciones normales.
La caña de azúcar recién comenzó a dinamizarse marcadamente desde 1998, luego de que el
Estado promoviera la inversión privada en las ex - cooperativas agrarias azucareras (1996 en
adelante). Lo que atrajo a la inversión privada fueron las ventajas naturales para el cultivo exis-
tentes en el país y que podrían colocarlo como uno de los líderes mundiales en rendimientos.
En el caso del maíz amarillo duro, la demanda de la industria avícola sólo se tradujo en una
mayor demanda de maíz amarillo local en la medida que dicha industria se consolidó y co-
menzó a ver el campo como un eslabón estratégico necesario para aumentar su competitivi-
dad. La tendencia se presenta con mayor fuerza en regiones con elevados rendimientos co-
mo la costa central y norte, donde también se ubica la mayor parte de la industria avícola.
Un caso diferente lo constituyó el algodón, el cual perdió terreno frente a otros cultivos más
rentables, a pesar de una creciente demanda de la industria textil de exportación. Ello obe-
deció a la pérdida de infraestructura productiva asociada y calidad (especialmente en Pima),
el deterioro de los rendimientos y sus relativamente largos períodos vegetativos (Tangüis).
En el caso del arroz, la expansión coincidió con una mayor disponibilidad hídrica y la libera-
lización de los mercados que favoreció su demanda. El arroz es la fuente de carbohidratos
más barata y el consumo nacional es uno de los más elevados de la región.
2.4. Desarrollo tecnológico

La innovación tecnológica es fundamental para alcanzar un cambio estructural en el agro, pe-
ro los niveles actuales de investigación y utilización de nuevas tecnologías son bastantes ba-
jos. Asimismo, la extensión o difusión agraria se encuentra aun más retrasada. La investiga-
ción es inversión, no un costo. Las nuevas tecnologías reducen los costos al disminuir el consu-
mo de agroquímicos, preservar recursos, manejar la biodiversidad y demás necesidades que
permitan producir cultivos de acuerdo con las exigencias de la demanda mundial.
En años pasados, el Estado invirtió insuficientemente en investigación y desarrollo agrícola. Lo
poco con que se contó se canalizó a través del Instituto Nacional de Investigación Agraria
(INIA), y no se realizaron mayores esfuerzos en extensión. Por su parte, las ONG realizan es-
fuerzos, aunque insuficientes, para brindar servicios de extensión gratuitos. Por su parte, el
sector privado ha desarrollado nuevas técnicas y semillas, pero puntualmente y en cultivos
agroindustriales.
A fines del 2000, el Estado creó el programa INCAGRO, el cual busca establecer un sistema
agrario de innovación tecnológica, descentralizado, orientado por la demanda y liderado por
el sector privado. El objetivo principal es incrementar la productividad y rentabilidad, median-
te el fomento de la investigación del sector privado. Aunque aún está en implementación, se

espera que INCAGRO juegue un papel importante en los próximos años en la medida que
sus recursos sean más utilizados y los beneficios comiencen a difundirse.
Dentro del sector agropecuario existen diversos campos que justifican inversiones en investi-
gación y desarrollo. Dentro de ellos, quizás los más urgentes y con mayor impacto son las se-
millas y fertilizantes y pesticidas.
En el Perú, el uso de semillas certificadas es limitado. Por ejemplo, sólo el 20% de la siem-
bra de maíz amarillo duro utiliza semillas certificadas. Las semillas certificadas favorecen al
rendimiento del cultivo, requieren menor cantidad de agua, pesticidas y fertilizantes, con el
menor costo que ello significa. En la reforma ministerial de la década pasada el manejo de
la semilla quedó repartido entre el INIA, INRENA y SENASA. En consecuencia, ningún organis-
mo gubernamental vela por el reglamento de semillas, no se incorporan nuevas variedades,
la actividad informal crece y se frena la inversión privada. Adicionalmente, los bancos de se-
milla no cuentan con una entidad centralizada que supervise su gestión.
La experimentación de nuevas y mejores variedades de semilla enfrenta dificultades. El Esta-
do ya no cuenta con la capacidad, financiera ni científica, de investigación de décadas pa-
sadas. El sector privado no puede afrontar los altos costos y le reclama al Estado que cum-
pla su función. Por otro lado, la Universidad Nacional Agraria La Molina (UNALM) ha avan-
zado con el desarrollo de algunas variedades, como maíz. En el caso de algunos cultivos, las
asociaciones de agricultores son clave, como en el caso del algodón.
La investigación de fertilizantes se restringe a acciones aisladas de ONGs y algunas univer-
sidades, ni el Estado ni el sector privado intervienen. En cambio, el Ministerio de Agricultura,
a través de SENASA, realiza la investigación y extensión de pesticidas. No existe una ade-
cuada investigación acerca de niveles óptimos de utilización de fertilizantes y pesticidas.
3. PERSPECTIVAS
3.1. Productos
Como otros commodities, los precios reales internacionales de los productos agrícolas mantienen
una tendencia decreciente como resultado de los constantes incrementos en productividad a ni-
vel global. Se trata de un declive estructural derivado de mayores rendimientos en campo, me-
joras en las políticas económicas, mejoras en infraestructura logística y de riego y el uso exten-
dido de subsidios a la producción en la mayoría de países productores. Ello se presenta a to-
do nivel de países, ya sean desarrollados o en vías de desarrollo. Durante el siglo XX, los pre-
cios reales de los commodities cayeron 1% anual con respecto a los precios de las manufacturas.
Dado que dichas tendencias se mantendrían en los próximos años, resulta indispensable de-
sarrollar políticas que enfrenten un entorno cada vez más competitivo. En este sentido, la com-
petitividad agrícola debe basarse sobre una constante reducción de costos, mediante una me-
jor gestión empresarial, una mayor utilización de la tecnología existente y un adecuado pla-
neamiento empresarial. El incremento de rendimientos no debe ser un objetivo en sí mismo, si-
no una consecuencia natural de un esfuerzo sostenido en lograr una mayor competitividad.
En este contexto, otra tendencia en desarrollo es la conformación de cadenas productivas en
torno a los commodities. En el caso peruano, existen importantes cultivos commodities conside-
rados dentro de cadenas productivas mayores. Los avicultores consideran que contar con un
maíz amarillo duro local competitivo resulta fundamental para crecer internamente y salir al
exterior en un futuro cercano. En el caso de la caña de azúcar, los ingenios se encuentran de-
sarrollando nuevas estrategias de negocios aplicadas en otros países, las cuales consisten en
concebir el negocio de la caña más allá del azúcar, ingresando a nuevas líneas de produc-
tos o aplicaciones como alcoholes, licores, papel, energía y otros. En algodón, se estudian nue-
vas variedades, bajo el auspicio del sector privado. No obstante, los resultados son aún insu-
ficientes en cuanto la cadena productiva exige mayores esfuerzos dado el elevado número
de productores y los problemas de informalidad existentes.
Se espera una modernización progresiva con el desarrollo de cadenas agroindustriales y la
habilitación de pequeños y medianos productores integrados como mecanismo para lograr
economías de escala. En dicha función, los intermediarios que no generen valor desaparece-
rán, pues la concepción general de la cadena es reducir los costos de la misma. La necesidad
por aumentar los márgenes presionará a las empresas a desmontar la cadena de comercia-
lización tradicional, costosa y complicada, por una más sencilla que conecte a productores,
operadores, procesadores y consumidores.
Algodón
El declive del cultivo obedece a su baja rentabilidad por el predominio de unidades produc-
tivas demasiado reducidas (el algodón es un cultivo con economías de escala), falta de capi-
tal y capacitación. A ello debe agregarse el deterioro de los precios internacionales y las se-
veras restricciones financieras. Una genética anticuada en el caso del algodón Tangüis (perío-
do de maduración muy largo), también resta competitividad a los productores locales.
Si bien existen entidades como el Instituto Peruano del Algodón (IPA) que impulsan el mejo-
ramiento de la productividad y calidad, se requieren escalas grandes que permitan elevar
los márgenes. Ello requiere el cambio en la mentalidad de los parceleros, muy reticentes a
asociarse o arrendar o transferir sus tierras. Una alternativa puede ser la presencia de ope-
radores que organicen a los productores. Los operadores representen a los productores fren-
te a proveedores, acreedores y clientes, logrando condiciones más ventajosas que un agricul-
tor individual. La coordinación permite llevar a cabo una planificación organizada y central
de las siembras, variedades a utilizar y utilización de semillas, fertilizantes y otros. El desa-
rrollo de nuevas variedades de rápida maduración puede complementar dicho proceso, aun-
que requiere niveles de tecnología, escala y capitales importantes.
El principal potencial del algodón se encuentra en la articulación con el sector textil, particu-
larmente con el segmento exportador, con ingresos superiores a US$500 millones anuales. Se-
gún empresarios del sector, sería posible exportar US$1,000 millones de confecciones texti-
les en tres años con la ampliación del ATPA, la cual permitiría la entrada al mercado de
EE.UU. sin aranceles.
Arroz
Aunque tiene un sólido consumo, el arroz nacional se vende principalmente a granel por ca-
nales informales y su calidad es baja. Por su parte, el arroz importado se comercializa en-
vasado, atendiendo un mercado de marcas que exige mayor homogeneidad y calidad. El
arroz importado sólo representa 7% del consumo nacional.
El segmento envasado se ha visto afectado negativamente por mayores costos comerciales.
Desde octubre del 2000, han ocurrido cuatro modificaciones legales que abarcaron impues-
tos, sobretasas y derechos variables. De otro lado, la recesión iniciada en 1998 ha castiga-
do el consumo de productos seleccionados de mayor precio, beneficiando al arroz nacional
a granel. Por ejemplo, según Apoyo Opinión y Mercado, la preferencia por el producto a
granel aumentó de prácticamente cero en 1997 a 36% en el 2001 como frecuencia de res-
puestas entre amas de casa de Lima Metropolitana.
Para enfrentar dicha situación, las empresas han reestructurado líneas de producción, racio-
nalizado marcas y refinanciado sus deudas. Se ha observado un mayor esfuerzo en diferen-
ciación frente a los productos genéricos (la informalidad dificulta la competencia en este ni-
vel). Asimismo, la mayor presencia de supermercados ha impulsado la creación de marcas in-
termedias propias para los segmentos medios y bajos.
En el segmento del arroz local, las condiciones se han estabilizado luego de la sobre produc-
ción de la campaña de 1998/1999, cuando los precios reales en chacra cayeron 25%. Ca-
be destacar que la ausencia de una infraestructura logística adecuada castiga los precios du-
rante la época de cosecha, mientras que el elevado grado de informalidad desincentiva la
inversión en procesamiento y almacenamiento. A ello se agregan problemas de calidad y ho-
mogeneidad que dificultan su utilización por las empresas envasadoras.
Aunque existe informalidad y bajos niveles de capacitación, el país cuenta con una elevada
productividad en campo, con un interesante potencial. La posibilidad de exportar sólo es fac-
tible en el largo plazo, pues requiere la homogeneización de las variedades existentes, ma-
yor calidad y menores costos de producción.
Caña de Azúcar
En años recientes, la caña de azúcar ha recibido un importante impulso gracias a la entrada
de socios estratégicos a las ex-cooperativas azucareras, que han movilizado inversiones supe-
riores a US$150 millones con nueva tecnología y capacidad gerencial. Como consecuencia,
los niveles de producción de las empresas asociadas son 80% superiores a los niveles regis-
trados en 1996, cuando se inició el proceso de modernización.
En la actualidad, existen 12 ingenios azucareros (10 operativos) que procesan caña prove-
niente de 64,8 mil Has.,ya sean propias (67%) o de sembradores. Se producen 720 mil TM
de azúcar anuales. Dado que ello es insuficiente para atender el consumo local (880 mil TM),
la diferencia se importa. Se estima que el mercado mayorista local representa US$350 mi-
llones. Periódicamente, se realizan exportaciones a EE.UU. bajo un sistema de cuotas, lo que
permite vender azúcar a precios superiores al internacional y local.
El atractivo del negocio del azúcar reside en los siguientes factores:

• Ventajas comparativas en campo: los rendimientos actuales se ubican en 110 TM/ha, cuan-
do hace 30 años eran 170 TM/ha.
• Bajo consumo doméstico (34 kg/hab.) con respecto a la región (45 kg/hab).
• Desarrollo de azúcar refinada de mayor pureza para sustituir azúcar importada, la
cual se encuentra sujeta a sobretasas y derechos específicos que elevan su costo de im-
portación.
• Es posible aprovechar de productos secundarios como alcohol (licores e industria farmacéu-
tica) y bagazo (papel, energía).
• Capacidad de obtener elevados retornos con los recursos existentes, a partir de la apli-
cación de una gestión eficiente.
• Integración vertical del negocio azucarero hacia las etapas de comercialización, absor-
biendo el margen de mayoristas e intermediarios, especialmente en azúcar destinada
a consumo humano. Se estima que dicho margen representa 55% del precio de venta
del ingenio.
Se espera que las importaciones de azúcar se sustituyan completamente hacia el 2005, gra-
cias al desarrollo de nuevos productos y el aumento de los rendimientos en campo y planta.
En este sentido, el crecimiento posterior dependerá del desarrollo de nuevos productos secun-
darios de mayor rentabilidad y alcanzar economías de escala para minimizar el bajo retor-
no de la exportación de los excedentes.
Maíz Amarillo Duro

El maíz amarillo duro se produce en casi todo el país, destacando los departamentos de Li-
ma, La Libertad, San Martín y Lambayeque. Se destina a la elaboración de alimentos balan-
ceados para animales, estimándose que la avicultura representa el 65% de la demanda lo-
cal. Se consumen 1,8 millones de TM anuales, pero debido al bajo rendimiento local (3,6 TM-
/ha en comparación a 9 TM/ha de la región) se importa el 47% del total.
El cultivo ha registrado un importante dinamismo en años recientes, duplicando la producción
en los últimos cinco años. Ello obedece a precios relativos favorables dada la crisis en pre-
cios de otros cultivos como algodón, legumbres y hortalizas. En adición, el cultivo cuenta con
una sólida demanda avícola. La avicultura vende US$580 millones anuales entre carne de
ave y huevos, y compra US$160 millones anuales en maíz amarillo, alrededor de US$60 mi-
llones en otros componentes del alimento balanceado (torta de soya, sorgo, polvo de arroz,
etc.). Según la Asociación Peruana de Avicultura (APA), el consumo per cápita de carne de
ave creció 4,1% anual desde 1995, alcanzando 22 Kg. por habitante. Ello convierte a Perú
en uno de los países con mayor consumo per cápita de pollo de la región.
Los avicultores se encuentran desarrollando un programa de cadenas productivas para redu-
cir sus costos y poder empezar a exportar. Recientemente, APA firmó un convenio con INIA
para la investigación en unidades experimentales a lo largo de la costa orientada a aumen-
tar la productividad del cultivo de maíz, soya y sorgo. Se evalúa la aplicación de sistemas
de rotación de cultivos que eleven la fertilidad de los suelos y reduzcan las plagas, sistemas
de cobertura para aumentar el material orgánico, utilización de semillas mejoradas y riego
tecnificado. El proyecto considera la siembra de maíz amarillo y otros, y su rotación con al-
godón, trigo, cebada, fríjol, soya y alfalfa. La inversión asciende a S/.451 mil durante 5 años.
Entre el 2001 y 2002, el crecimiento de la producción de maíz amarillo se ubicaría en 15%
anual gracias a la demanda avícola y los precios relativos favorables. Los precios en chacra
mantendrían una tendencia ligeramente ascendente, con un crecimiento de 3,5% anual. No se
esperan fluctuaciones importantes en los precios internacionales, estimándose US$95/TM en el
2001 y 2002, respectivamente (US$140 – US$150 /TM en el mercado local).
En los próximos años, el dinamismo se mantendrá gracias a una sólida demanda del sector
avícola, lo cual, junto a las cadenas productivas auspiciadas por APA se traduciría en meno-
res importaciones, como ha ocurrido en años recientes. A diferencia de otros cultivos, la ma-
yor producción tendría un efecto limitado en los precios locales pues la brecha entre la ofer-
ta local y la demanda se cerraría recién a partir del 2005.
Productos frescos o perecibles

Los productos agrícolas frescos ocupan un lugar especial dentro de la tendencia global de los
productos alimenticios. Impulsados por las mejoras en las cadenas logísticas y una mayor pre-
ferencia de los consumidores, exhiben un comercio creciente y un agresivo desarrollo de mer-
cados, especialmente mediante las grandes cadenas de supermercados. Los mercados de pro-
ductos frescos o perecibles están pasando por un proceso de cambio acelerado, tanto a ni-
vel de productores, consumidores y canales de distribución.
En el caso de las estrategias por el lado de los productores, el énfasis se encuentra en alcan-
zar el mayor rendimiento con los recursos existentes, tanto en el área de campo como post-
–cosecha. Así, por ejemplo, no se esperan mayores ampliaciones en las superficies cultivadas
de espárrago, pero sí inversiones en tecnología y manejo logístico. Las fluctuaciones en pre-
cios han obligado a diversificar la oferta de las empresas, incursionando en la comercializa-
ción de productos similares (frutales; legumbres y frijoles; flor de Marigold y pimiento Pápri-
ka; plantas medicinales). Se ha buscado incrementar el valor agregado de los productos co-
mo las oleorresinas y pigmentos naturales, y en el procesamiento de plantas medicinales. El
trabajo de adaptación prosigue como en la alcachofa y se están realizando correcciones en
las variedades producidas como en el caso de la uva de mesa.
A nivel mundial, se presentan cambios en hábitos de consumo hacia vegetales y productos
frescos. Ello obedece a una mayor preocupación en torno a los hábitos alimenticios y la sa-
lud. La mayor demanda también se a asocia a la mayor frecuencia de las comidas fuera de
casa, las cuales exigen un adecuado manejo de entregas y calidades para atender a los con-
sumidores.
En general, existe más de una docena de diferentes tipos de agentes minoristas que compi-
ten entre sí. Sin embargo, los supermercados se están convirtiendo en canales crecientemente
importantes dentro del segmento de distribución. Dicho papel se logra a expensas de otros
canales tradicionales como los mercados y bodegas, entre otros.
Otra tendencia es la utilización creciente de información estadística para la definición de las
estructuras de precios al consumidor y administración de categorías o productos.
La creciente competencia entre canales mantendría los precios reales decrecientes. No obs-
tante, se prevé una mayor importancia relativa de los productos frescos como fuente genera-
dora de ingresos. Además, se desarrollan marcas propias, en alianza con productores que si-
gan parámetros de calidad y entrega.
En el Perú, las tendencias globales están siendo introducidas principalmente a nivel de cana-
les de distribución y productores. En el caso de los cabales de distribución, se observa una
mayor importancia relativa de los supermercados, con niveles de penetración crecientes en to-
dos los estratos socioeconómicos.
En el caso de la distribución de productos frescos, diversas empresas exportadoras se encuen-
tran desarrollando asociaciones y negocios directos con grandes cadenas de supermercados
y empresas mayoristas, en la medida que su tamaño les permite una mayor capacidad de
maniobra en los pedidos.
En un contexto de creciente competitividad, el desarrollo de los canales de distribución debe-
rá basarse en la forma en que generan valor agregado en su proceso. En el caso de los pro-
ductos perecederos, sólo se mantendrán los canales que aseguren una calidad y seguridad
sanitaria adecuadas, reducir sus plazos de entrega y costos. Un mayor contacto con los con-
sumidores finales, para atender los cambios en la demanda será fundamental para adaptar
las estrategias productivas frente a la competencia.
Se busca ingresar a nuevos mercados con mayor crecimiento, especialmente en los productos
frescos. Como en otros países, la expansión de los supermercados en el Perú se ha presenta-
do a expensas de otros canales de comercialización. La fracción de compras de frutas y ver-
duras que se realiza mediante supermercados y autoservicios ha venido creciendo sostenida-
mente en años recientes. Ello ha implicado mayores esfuerzos por parte de los productores
en el manejo de los estándares exigidos y una mayor capacidad financiera para administrar
el pago diferido de sus acreencias.
El campo moderno peruano se dirige hacia una consolidación de los cultivos industriales en
torno a sus cadenas productivas y una exportación diversificada, atendiendo negocios de ni-
chos. En parte, ello obedece a las características del país, como la variedad de climas o el
gran número de unidades productivas reducidas, pero también al tamaño de los mercados
atendidos. El crecimiento de dichos nichos dependerá de la capacidad de organización y pla-
nificación de los agricultores, pero también del desarrollo de los canales de comercialización
eficientes. Tan importante como mejorar la titulación o completar el marco legal de tierras y
aguas, es desarrollar una infraestructura logística moderna o contar con una autoridad sani-
taria eficiente. También resulta fundamental una mayor información para la toma de decisio-
nes para los agricultores y la articulación de los programas y organismos involucrados en la
promoción de exportaciones.
Espárrago
Perú constituye el segundo país productor y el segundo mayor exportador de espárrago fres-
co del mundo. Las exportaciones se ubican en US$145 millones anuales. El 95% de la pro-
ducción se concentra en Ica, La Libertad y Lima, en una superficie de 20 mil Has. entre gran-
des y medianos agricultores. Las variedades cultivadas son blanco (La Libertad) y verde (Li-
ma – Ica), destinándose el primero al procesamiento para su exportación en conservas; y el
segundo, como fresco y refrigerado.
Alrededor de 65% de las exportaciones correspondieron a espárrago en conservas, principal-
mente hacia Europa. El espárrago fresco se destina a EE.UU. Los principales países competido-
res son EE.UU., España, México y China. La principal restricción sanitaria es la certificación con-
tra la Copitarsia, establecida por APHIS recientemente, aunque su impacto es muy reducido.
La expansión del espárrago fue fomentada por Industrias Agrícolas de Navarra (IAN Perú),
empresa española, que a mediados de la década de 1980, fue atraída por los elevados
rendimientos de la costa peruana. Sin embargo, el mayor impulso ocurrió a partir de 1990
con las reformas económicas y comerciales. El atractivo del cultivo residía en las primas del
precio internacional durante septiembre y diciembre, cuando cae la producción en el hemis-
ferio norte y aumenta la demanda por las fiestas de fin de año.
Sin embargo, la rápida expansión de la producción en Perú, y otros países competidores, ha
reducido significativamente las primas de contra estación, incluso con el crecimiento de 70%
en 10 años del consumo en EE.UU. De este modo, en la temporada septiembre – diciembre

del 2000, el precio promedio del espárrago fresco se ubicó en US$19,8 por caja de 11 li-
bras, una contracción de 27% frente a 1997. En el caso del espárrago en conserva, existe
una mayor competencia china (fomentada por inversionistas españoles), cuyo producto, aun-
que de menor calidad y con aranceles de 16%, ingresa a Europa con precios inferiores.
De otro lado, los costos logísticos han restado competitividad al producto local, debido a la ba-
ja frecuencia del comercio aéreo. Hacia septiembre del 2000, el flete se ubicaba en
US$1,25/Kg., cuando su nivel normal era US$0,85/Kg. Una cadena de frío deficiente y una re-
cepción desorganizada también afectaron al segmento de frescos por su naturaleza perecible.
Como consecuencia de los menores precios, el cultivo se está consolidando entorno a produc-
tores eficientes (con rendimientos elevados de 10 TM/ha) y mayor solvencia. La superficie co-
sechada dejaría de crecer y la producción se reordenaría disminuyendo la concentración de
agosto – diciembre.
Parte importante de los esfuerzos se realiza en la comercialización. De un lado, en la cam-
paña 2000/2001 se observa una mayor competencia por carga aérea hacia EE.UU. y Euro-
pa, y actualmente los fletes Lima – Miami se ubican en US$0,95 – 1,05/kg. Algunos produc-
tores han creado su propia oferta de servicios de comercio exterior como la asociación Frío
Aéreo, la cual fue formada a partir de nueve empresas esparragueras y actualmente cana-
liza el 70% de su producción. En otros casos, se han logrado acuerdos directos con cadenas
de supermercados, restaurante y hoteles, en algunas ocasiones gracias a la labor de PROM-
PEX, aunque para ello se requieren empresas relativamente grandes que manejen niveles de
abastecimiento estables.
La producción local mantendría una ligera tendencia creciente en el corto plazo, pues a pe-
sar que la superficie cosechada no crecería, parte de las inversiones de años anteriores re-
cién se alcanzarían su madurez productiva. En el 2002, la producción alcanzaría 180 000

TM. Por otro lado, la desaceleración económica de EE.UU. y Europa afectaría el consumo, por
lo que los precios se mantendrían bajos y estables en los próximos años.
Mango
El mango es un cultivo permanente sembrado en Piura, Lambayeque, Lima y Ucayali. Las co-
sechas son anuales y se realizan entre noviembre y marzo. Dado que no tiene una época
exacta de floración, la producción suele fluctuar grandemente en términos anuales.
El mercado internacional de mango se expandió importantemente durante la década de
1990, especialmente en EE.UU. y Europa, pues en dicho período las exportaciones mundiales
casi se cuadriplicaron. No obstante, actualmente el mercado se encuentra en proceso de ma-
duración debido a la mayor competencia internacional, especialmente si se considera que el
comercio internacional representa sólo US$380 millones anuales. Los principales países expor-
tadores son Brasil, EUA, Costa de Marfil, Sudáfrica, México e Israel.
En el Perú, las exportaciones han crecido 23% anual desde 1990, impulsada por los premios
en precios de contra estación existentes entre noviembre y marzo en el hemisferio norte. En
el 2000, las exportaciones alcanzaron US$21 millones. Las principales variedades de expor-
tación son Haden y Kent, cultivadas en Piura y Lambayeque, y los principales exportadores
son Norfrut, Romero Trading, Agromar y Chesnut Hill.
La ventaja del mango peruano de exportación es que no compite con los principales países
productores, cuya cosecha se ubica entre abril y septiembre. Además, suele presentar una ba-
ja incidencia de enfermedades debido al clima de las zonas productoras e ingresa con aran-
celes cero a los principales mercados. Entre los países que podrían competir con Perú en di-
cha época se encuentran Sudáfrica, Brasil y Ecuador, aunque sólo de manera parcial. Ecua-
dor aumentó sus exportaciones casi 70% en el 2000 y cuenta con 8000 Has. cultivadas (3000
Has. no se encontrarían en plena producción), pero su producción finaliza como máximo a me-
diados de enero, lo cual minimiza su efecto sobre los precios de exportación peruanos.
El principal problema potencial es la sobreoferta local, la cual podría reducir los precios has-
ta en 50% en dos o tres años, en la medida que grandes inversiones como Camposol o el
grupo Bustamante ingresen en plena producción. Ello podría generar que muchos productores
como los pequeños agricultores del valle de San Lorenzo abandonen el mercado, pues no po-
drán competir por sus bajos rendimientos e insuficiencia tecnológica. En el caso de las empre-
sas establecidas, se realizan esfuerzos por abrir nuevos mercados como el brasilero (a pesar
de la resistencia local), manejar mayores volúmenes, solidificar relaciones comerciales e incre-
mentar su rendimiento y calidad.
En la campaña 2002/2003, la producción de mango aumentaría a menos 25% luego de la
caída registrada en la campaña anterior, la cual fue afectada por una floración irregular
provocada por un clima demasiado frío. En los próximos años, las exportaciones podrían al-
canzar US$45 millones en la medida que las plantaciones alcancen su madurez productiva y
aumente la tecnología utilizada.
Olivo
En el 2001, las exportaciones de aceitunas alcanzaron US$6,5 millones, entre fresco, en sal-
muera y preparados, gracias a la recuperación de las plantaciones luego del Fenómeno de
El Niño y la demanda inusualmente elevada de Brasil por la menor producción de Argentina,
que tuvo problemas climáticos. Las principales zonas productoras se encuentran entre Arequi-
pa y Tacna, y actualmente existen 10 300 Has. en producción, además de 1 000 Has. en
etapa de crecimiento.
El principal problema para la exportación es el bajo rendimiento y calidad de la producción
local (2,9 TM/Ha). El bajo grado de homogeneización afecta los rendimientos post – cosecha.
La variedad más extendida, aceituna negra o botija, si bien es muy demandada internamen-
te, requiere esfuerzos elevados para su mercadeo en el exterior, pues sólo representa 3%
del comercio internacional. El resto corresponde a aceituna verde, cuyo mercado es domina-
do por productores europeos.
Palta
La palta es un cultivo de exportación que exhibe un importante crecimiento en los últimos años
gracias a la entrada en producción de diversas plantaciones, principalmente de palta Hass
para exportación. Actualmente existen 700 Has. cultivadas y 300 Has. adicionales ingresa-
rían a producir este año. La palta Hass es la más comercializada internacionalmente debido
a su productividad, calidad y resistencia al manejo. Las exportaciones peruanas se ubican en
US$2,5 millones (2000), destinándose principalmente a España, Francia, Holanda y Reino Uni-
do. En el 2001 se exportaron US$3,5 millones.
Los principales mercados internacionales son EE.UU. y Europa. En el caso de EE.UU., el abas-
tecimiento externo, principalmente de Chile y México, ocurre durante los meses comprendidos
entre septiembre y febrero, cuando la oferta local se reduce significativamente. Por su par-
te, Europa es abastecida por Israel, España y Sudáfrica. Perú puede ofrecer su producción
entre junio y septiembre.
Un riesgo potencial para el cultivo de palta es la producción peruana. En el mundo sólo se
comercializan 300 mil TM anuales, lo cual equivale a 15 000 Has. Ello significa que cuando
las 1 800 Has. sembradas de palta Hass en el Perú empiecen a operar plenamente, la ofer-
ta mundial se incrementaría 10%, presionando posiblemente los precios. A pesar del rápido
crecimiento del consumo (las exportaciones mundiales crecieron 14% anual entre 1990 y
1999). En este contexto, los productores debieran buscar nuevos mercados, reducir sus costos
y planificar su producción según el crecimiento de la demanda.
Cítricos
La principal limitación para el crecimiento de las exportaciones es la presencia de restriccio-
nes sanitarias en EE.UU., el mercado natural para la oferta local. APHIS aún no autoriza el
ingreso de cítricos al mercado estadounidense (Citrus Survey), a pesar que SENASA a decla-
rado al país libre de la mosca de la fruta. Ello resulta crucial para aquellos agricultores que
invirtieron esperando una decisión favorable.
A nivel local, las producciones de mandarina y naranja han crecido sostenidamente desde
1997 sin que el abastecimiento a Lima aumentase significativamente (en el 2000 ingresaron
39 mil TM de mandarina y 53 mil TM de naranja al Mercado Mayorista N°2 de Lima, nive-
les inferiores a los registrados hasta 1997). En un contexto recesivo, ello llevó a una caída de
precios superior a 25% real desde 1997. Entre enero y junio del 2001, el abastecimiento de
los cítricos mencionados creció 10%, pero los precios se han mantenido relativamente estables
en términos reales. En general, la situación de los productores orientados al mercado interno
es mala, ocurriendo sustitución y abandono de plantaciones, a pesar de su elevado costo hun-
dido (son cultivos permanentes).
Tomate
Según el MINAG, la producción de tomate del 2000 alcanzó un récord histórico de 252 mil
TM, gracias a las condiciones climáticas benignas y al mejoramiento progresivo de las varie-
dades sembradas. En el 2001, dicha cifra se ajustó 25%. Por su parte, se exportaron toma-
tes preparados o en pasta por US$4 millones. Aunque el cultivo de tomate se realiza a tra-
vés de pequeños agricultores, también atrajo a grandes inversionistas como Icatom o Agro
Guayabito.
El tomate es un cultivo frágil a las plagas y al clima, lo que, aunado a la escasa tecnifica-
ción de los productores, impide alcanzar mayores productividades. La debilidad de los con-
tratos dificulta el acopio de materia prima para el procesamiento en las plantas, pues a di-
ferencia de otros productos, los productores sí cuentan con un mercado local por momentos
más atractivo. La elevada competitividad en el mercado internacional exige rendimientos ele-
vados en campo y post cosecha, así como un eficiente manejo logístico y comercial.
Las condiciones mencionadas han determinado la frustración de diversas inversiones reali-
zadas en el cultivo, como es el caso reciente de Agro Guayabito, quien decidió dejar de
cultivar tomate durante la campaña 2000/2001. La empresa contaba con 4 550 Has.
principalmente en Lima, de las cuales 700 Has. se encontraban sembradas de espárrago
y un número similar en tomate. Actualmente, se encuentra en proceso de concurso preven-
tivo en Indecopi.
Uva de mesa
En el Perú, la uva de mesa para exportación se encuentra en plena fase de desarrollo. Si
bien sólo se exportaron 7 700 TM (US$12 millones) en el 2001, ello significó un crecimiento
de 71% con respecto a 1999. Actualmente, existen 2000 Has. cultivadas y se estima que las
exportaciones se tripliquen en dos años dado el comportamiento creciente de los rendimien-
tos y el inicio de producción de las más plantaciones jóvenes.
En el caso de la uva, el mercado es más robusto que otros cultivos, con un comercio interna-
cional anual superior a US$2 500 millones, considerando todos los tipos. Perú puede cosechar
y exportar su producción entre octubre y marzo, durante la contra estación en el hemisferio
norte, destacando los meses entre noviembre y diciembre, pues a partir de enero países con
costos bajos como Chile y Sudáfrica ingresan al mercado.
Para Perú, los principales mercados son el Reino Unido, Hong Kong y EE.UU. Europa y EE.UU.
prefieren las variedades verdes sin pepa. En Asia se prefieren con pepa, pero de mayor ca-
libre. El Reino Unido es un mercado en crecimiento, con elevados estándares en calidad (gran-
des calibres y variedades sin pepa), pero que paga mejores precios. EE.UU. es el principal
mercado del mundo, pero afecta los precios al almacenar sus excedentes en frío. Hong Kong
es un mercado reciente y en crecimiento, aunque los precios resultan inferiores al demandar
uva con pepa (Red Globe) y por la distancia. Existen otros mercados interesantes en precios
como España y Holanda, aunque los volúmenes demandados aún son reducidos.
La mayoría de las superficies sembradas para exportación (Thompson Seedless, Flame Seed-
less, Superior, Red Globe) se encuentra en Ica. Las exportaciones están concentradas en po-
cas empresas, destacando Agrokasa, la cual exportó US$1,7 millones en el 2000, destinan-
do el 50% hacia Hong Kong. Se espera que mantenga una tendencia creciente en su pro-
ducción dado que cuenta con 338 Has. sembradas, muchas de ellas en sus primeros años de
producción. Otras empresas que han realizado importantes inversiones en años pasados y re-
cién empiezan a producir son Florida Blanca, El Pedregal y La Máquina. Profrut cuenta con
300 Has. y es la más antigua en el mercado. Entre las inversiones medianas se encuentran
Agrícola Don Ricardo y Corporación Frutícola de Chincha. Existen otras empresas que reali-
zan exportaciones ocasionales a países de la región.
La uva de mesa enfrenta problemas similares a otros cultivos de exportación como barre-
ras sanitarias y costos logísticos elevados. Además, los rendimientos para exportación es-
tán por debajo aún de los recomendados en la industria (80% de calidad de exportación
o 1 800 cajas/ha). De otro lado, si bien se exporta fuera de la temporada de países con
mayores rendimientos y ventajas competitivas, existe la competencia potencial de Namibia,
cuya producción, aunque aún es reducida, es más competitiva por sus bajos costos y cerca-
nía física a Europa.
El principal problema del cultivo es la presencia de la Filoxera, la cual ataca las raíces, re-
duciendo los rendimientos y vida útil de las plantaciones. La Filoxera puede controlarse me-
diante el riego por inundación con agua de avenida o la utilización de patrones resistentes.
Sin embargo, el cultivo se realiza en zonas con escasez de agua, por lo que los productores
deben regar con agua de pozo y por goteo, exponiendo sus cultivos ala plaga. Además, en
el caso peruano, se sembraron a pie franco patrones chilenos, país con baja incidencia de Fi-
loxera, aumentando la fragilidad de la producción local a la plaga. La decisión de sembrar
patrones inadecuados se arrastra durante muchos años aunque necesaria pues no existían pa-
trones adecuados a nivel local, pues debido a la naturaleza de la inversión en el cultivo (15
años o más) las correcciones sólo pueden realizarse progresivamente.
En este contexto, diversas empresas ya se encuentran tomando medidas correctivas frente a
la Filoxera, con el fin de reducir su incidencia en el futuro. Además, los productores locales
entienden que deben aprovechar la ventana estacional existente, aumentar los rendimientos
y reducir los costos de producción para encontrarse preparados ante cualquier competidor
potencial.
4. PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES
A lo largo de la revisión realizada de las tendencias generales de la actividad agrícola en
la costa del Perú, los problemas centrales permiten inferir las siguientes recomendaciones y
propuestas.
Se observa una falta de capacidad de gestión de la mayor parte de los actores, especial-
mente en lo que se refiere a planeamiento estratégico. La dificultad de la agricultura de la
costa del Perú para mantener rentabilidades adecuadas en forma consistente tiene como ba-
se principal que las decisiones estratégicas fundamentales, tanto por el lado del Estado como
por parte del sector privado, han sido realizadas en forma apresurada y en muchos casos
equivocada. Esfuerzos en todo sentido por mejorar la capacidad de gestión de los actores en
este mercado ocupan, en ese sentido, un lugar primordial en la agenda de desarrollo de la
agricultura de la Costa.
De otro lado, el mercado de servicios financieros para la actividad agrícola de la costa del
Perú se encuentra muy poco desarrollado, lo que dificulta la toma de decisiones de la mayo-
ría de actores. El sistema bancario comercial ha fracasado en el intento emprendido en los
noventas de desarrollar servicios financieros que sustituyan a los que brindaba el sistema de
banca de fomento hasta inicios de los noventas. Resulta necesario tanto analizar los obstácu-
los para el desarrollo del financiamiento bancario comercial e intentar reducirlos en parale-
lo a implementar soluciones de emergencia que permitan canalizar algún flujo de financia-
miento mínimo al sector.
En el caso del sector público, las políticas que han regido al sector han sido inconsistentes y
han mostrado falta de una dirección clara. En muchos casos, las medidas de política agraria
han resultado incongruentes con el discurso oficial.
Así, se ha desarrollado una cultura de “dependencia” de la acción estatal y de la protección
estatal. Las políticas, en general, deben de transformarse de políticas de protección a políti-
cas de promoción.
Los instrumentos de protección comercial para hacer frente a distorsiones en los merca-
dos de commodities están mal diseñados y tienen escasa efectividad para lograr sus
propósitos.
Debe entenderse que existe una limitación financiera para inversión del Estado en infraes-
tructura, que genera la necesidad priorizar mejor el uso de recursos y de diseñar meca-
nismos de concesión atractivos para el ingreso de inversión privada en la provisión de di-
chos servicios.
En el caso del sector privado, resulta evidente una escasa adopción de nuevas tecnologías por
problemas de gestión y por las dificultades financieras de la mayoría de empresas del sector.
Los actores, en general, muestran una gran lejanía y falta de capacidad de reacción frente
a las tendencias principales de los mercados en los cuales se desenvuelven los actores centra-
les. Se presenta una escasa capacidad y disposición para emprender esfuerzos de asociación
sostenibles, con objetivos comunes. En general, se observa poca disposición a la cooperación

y una falta de confianza generalizada entre los actores del sector.
En la mayoría de casos, los avances tecnológicos principales se han concentrado en la fase
de campo, pero de manera puntual y sin extenderse hacia la gran mayoría de agricultores.
El uso de semillas certificadas y fertilizantes correctos, los cuales reducen los costos de pro-
ducción, resulta poco significativo en la mayoría de cultivos. Las labores de extensión e inves-
tigación agrícola resultan prioritarias para tener un impacto relativamente rápido sobre la
rentabilidad del campo.
La administración del agua resulta aún deficiente, debido a que su costo no es debidamente
internalizado por lo agricultores, y no se ha desarrollado una capacidad gerencial (técnica y
operativa) adecuada en su utilización a nivel de cuencas. Por ello, no sólo se requiere la im-
plantación de un sistema de derechos sobre el recurso, sino también un mayor esfuerzo acer-
ca de los niveles de utilización y conservación.
Los avances en temas de gestión (planeamiento, mercadeo) y logística (precisamente los que
generan mayor valor agregado en el nuevo contexto) han sido bastante poco significativos y
concentrados en pocos productores. La adopción de tecnología y conocimiento tiene que vin-
cularse a las tendencias globales que determinarán el futuro contexto de las actividades agrí-
colas en la costa del Perú.
Los sistemas de información disponibles y la capacidad de los principales actores de derivar
valor para sus actividades de la información son bastante limitados. En ese sentido, la refor-
ma en marcha del Sistema de Información Agraria, con la interconexión efectiva de las ofici-
nas regionales del Ministerio de Agricultura es crucial. En paralelo, es necesario que se desa-
rrollen esfuerzos de asociación por parte del sector privado para compartir costos de acce-
so a la información, especialmente de mercados, así como para compartir sus experiencias,
conocimiento e información estratégica.
Deben mejorarse las herramientas de gestión en sanidad, “food safety”, manejo del agua y
uso sostenible de los recursos. Se deben facilitar las herramientas para el desarrollo de me-
canismos de habilitación financiera y manejo del riesgo en el sector (por ejemplo, el desarro-
llo de contratos estándar para la habilitación de recursos).
La agricultura presenciará el desarrollo de vínculos directos entre productores, y los nuevos
canales que crecerán tanto en el mercado interno como en el mercado global. Es especial-
mente importante el desarrollo de relaciones directas con las cadenas de supermercados y
otras formas de autoservicios.
Asimismo, se observará un desarrollo de los vínculos en las cadenas de agronegocios tradi-
cionales principales, especialmente en maíz y algodón, asociados con la industria avícola y
textil, respectivamente.
En el caso del azúcar, puede desarrollarse una industria a partir de la caña, pero también
debe completarse el proceso de promoción de la inversión privada en las ex – cooperativas
azucareras.
En el caso del Estado, debe completarse el marco de promoción del sector, con la introduc-
ción de mecanismos de manejo tributario, laboral y otros adecuados a las características par-
ticulares del sector y a las características adicionales que se desarrollarán como consecuencia
de las tendencias de desarrollo de los agronegocios a nivel global.
Debe corregirse el sesgo en la promoción de actividades del sector, en el sentido de consi-
derar que las actividades de mayor valor agregado son aquellas que incorporan el mayor
valor de procesamiento antes de llegar al consumidor final. En realidad, las actividades de
mayor valor agregado en el nuevo contexto se concentran en aquellas que permiten hacer
llegar productos en fresco, de calidad adecuada y consistente, al consumidor final en merca-
dos globales. La mayor parte del valor agregado se concentra en las actividades de merca-
deo, logística y conocimiento de mercados.
CAPÍTULO 7
agricultura de la sierra 26
1. INTRODUCCIÓN
El presente documento tiene el propósito de describir las características destacadas y defini-
torias del sector agropecuario de la Sierra del Perú, analizar las restricciones relevantes a su
desarrollo, e identificar sus principales potencialidades.
El Perú en su conjunto, no es un país favorecido para la producción agropecuaria. Su Costa
es una extensa franja árida salpicada por estrechos valles. La Selva es un gran ecosistema
con suelos frágiles y de vocación forestal. En la Sierra, región con la mayor extensión de tie-
rras de uso agropecuario del país, predominan las praderas naturales sobre los 3800 msnm
y terrenos acondicionados en las laderas de los cerros. Las especies de plantas y animales
domésticos que soportan los rigores de la altura, no alcanzan el crecimiento ni la productivi-
dad que obtienen en los valles bajos.
La desigualdad impuesta por el medio ambiente, que explica en gran medida la naturaleza
de su ocupación social y de la organización de su producción, sugiere que la Sierra como re-
gión difícilmente escapará a su marginalidad agropecuaria actual procurando parecerse más
a otras regiones en el país y en el mundo con condiciones ambientales adecuadas para una
producción intensiva y cada vez más artificial.
En la Sierra es posible aumentar la productividad y de hecho esto se ha conseguido de ma-
nera sostenida en sus valles más importantes. Pero estos esfuerzos de inversión entre los agri-
cultores con mayor nivel educativo, acceso a fuentes de financiamiento y espíritu emprende-
dor, no han logrado alcanzar beneficios más que proporcionales a su esfuerzo y en algunos
casos estos beneficios han sido incluso inferiores.
En general, en la Sierra es más costoso en términos de inversión y trabajo lograr aumentos sig-
nificativos de la productividad agropecuaria y lo es más sostener tales aumentos en el tiempo.
Esto explica porqué hay un escaso interés por adquirir tierras en la Sierra y que las transac-
ciones de venta o cesión en uso de parcelas en esta región se ejecute sólo entre lugareños.
Con diversos matices, las desventajas comparativas de la producción agropecuaria en la Sie-
rra con relación a otros espacios productivos son admitidas por todos los actores relevantes:
los responsables de las políticas agrarias, los inversionistas privados, los financistas, los inves-
tigadores, la cooperación internacional, y los propios productores asentados en esta región
natural.
26 Documento Elaborado por el Ing. Carlos Alviar, Director Ejecutivo y el Eco. Hugo Wienner, Consultor de CEDAP.
En gran medida, la legitimidad del apoyo Estatal con programas como el PRONAMACHS o
de la cooperación a través de las organizaciones no gubernamentales, se fundamenta en el
reconocimiento de que explotar la tierra en la Sierra requiere de recursos extraordinarios ba-
jo la forma de subvenciones que compensen desventajas naturales con el correlato de una ba-
ja dotación de capital humano disponible.
En correspondencia con las anteriores constataciones, es necesario cambiar, o más exactamen-
te, formular un nuevo paradigma para el sector agropecuario de la Sierra peruana. El nue-
vo paradigma de desarrollo asignaría a la Sierra un papel de especialización en productos
diferenciados y con una alta relación valor precio. Se trataría entonces, de asociar una am-
plia cartera de productos con atributos distintivos por su procedencia y que atienden diver-
sos nichos de mercado en actual desarrollo o con potencialidades reconocidas.
El cambio de paradigma debería comenzar entre los formuladores de las políticas agrarias,
entre los que invierten fondos privados o de la cooperación en desarrollar la Sierra, y en es-
pecial entre los líderes de opinión. Sólo un cambio en el enfoque nacional puede revalorar
la región y a sus habitantes a partir de sus propias capacidades, organización y cultura.
La actual globalización de los mercados impulsada por la revolución de las comunicaciones,
tiene efectos contradictorios en el comportamiento de los consumidores. De una parte tiende
a igualar la alimentación y el vestido en el segmento de bajos ingresos, desplazando la de-
manda por productos tradicionales. Sin embargo, conforme aumenta el nivel de ingresos, el
proceso se invierte y el consumidor tiende a diferenciar su demanda. Esta diferenciación no
sólo está asociada a la búsqueda de mayores satisfactores inmediatos sino esencialmente a
una mejor calidad de vida, apariencia física y salud.
La propia biotecnología, que es uno de los pilares de la actual revolución tecnológica, se bi-
furca entre quienes están empeñados en transgredir la naturaleza, y aquella que intenta reen-
contrarse con la biodiversidad. Es altamente probable que ambos enfoques marquen una di-
ferenciación de origen para los consumidores y definan sus preferencias.
Las opciones agropecuarias de la Sierra peruana se encuentran asociadas a los consumido-
res que buscan y buscarán productos naturales y diversos. Este espacio que tendrá un papel
importante en el mercado mundial, permitirá revalorar la diversidad genética andina permi-
tiendo obtener ventajas en las formas tradicionales de cultivo.
2. DESCRIPCIÓN
Se reconoce como Sierra a la porción cordillerana del territorio sobre los 2000 msnm, entre
las estribaciones occidental y oriental de Los Andes. Esta región natural comprende el 30.5%
de la superficie nacional.
El relieve de la Sierra es accidentado por la presencia de diversas cadenas montañosas
que conforman la Cordillera andina. Esta estructura morfológica da origen a diversos mi-
croclimas que se suceden a escasa distancia, y determina el tipo de suelo y su capacidad
de uso mayor.
PARTE II: ANÁLISIS REGIONALES / CAPÍTULO 7: AGRICULTURA DE LA SIERRA
En la Sierra se suceden profundos, estrechos y cálidos cañones, laderas con pronunciada pen-
diente, valles templados durante el día y con bajas temperaturas en las noches (piso que-
chua), altiplanicies (punas) muy frías, cumbres y glaciares sobre los 5000 msnm que son una
barrera natural a la actividad humana.
Esta región presenta una gradiente decreciente de humedad latitudinal de norte a sur y lon-
gitudinal de este a oeste. También se presenta una gradiente altitudinal creciente de norte a
sur. La producción de biomasa decae con la altura al reducirse las temperaturas y enrarecer-
se el aire.
De acuerdo a los registros del SENAMHI, la Sierra alcanza una humedad relativa promedio
de 54%, una temperatura de 12ºC y una precipitación de 680 mm. Estos promedios encu-
bren las oscilaciones extremas en la temperatura durante el día y entre las estaciones, y la
concentración de las lluvias en pocos meses seguidos por otros totalmente secos.
La concentración de las lluvias en los tres primeros meses del año tiene además el efecto de
hacer más intensa la erosión de los suelos y es la causa inmediata y recurrente de desastres
en las cuencas. Conforme se hace más intensa la ocupación humana, como es el caso de la
cuenca del Rímac, los cauces se estrechan y las lluvias provocan los temidos huaicos que arras-
tran a su paso sementeras y viviendas.
Una de las características más importantes de la Sierra y no siempre apreciada, es que se
trata de la región en la que nacen las tres grandes cuencas hidrográficas nacionales. Las
aguas provenientes del deshielo de los glaciares y de la intensa estación de lluvias confor-
man subcuencas que desaguan y fertilizan 53 valles costeños en la cuenca del Pacífico, dan
origen a los caudalosos ríos de la cuenca amazónica, o se desplazan al sur para alimentar
la cuenca del Lago Titicaca.
Las aguas dulces son un bien cada vez más escaso en el mundo pero en el Perú no se ha in-
ternalizado aún que los usuarios deben pagar su valor. Las tarifas de agua de riego o del
agua potable que consumen las ciudades se vienen estableciendo por el costo de su trata-
miento y distribución, no así por su costo de producción. Producir agua en el Perú es mante-
ner las partes altas de las cuencas en la Sierra con suficiente cobertura vegetal. El sobre pas-
toreo y la tala de árboles y arbustos, endurece los suelos e impide captar agua, reponer la
napa freática, precipitando las avenidas incontroladas y destructivas.
En rigor, el piedemonte occidental de los Andes, que es la parte más seca de la cordillera,
debería ser un área de reserva vegetal y cosecha de agua. Los campesinos asentados en es-
te espacio crearían más valor para la sociedad y para ellos mismos si se reconocieran servi-
cios ambientales por el manejo forestal y de pasturas.
2.1. Ocupación de la Sierra

La Sierra fue el principal asiento de la alta civilización andina prehispánica y el área de do-
mesticación de una serie de plantas fundamentales en la dieta alimenticia mundial. El caso
más destacado es el de la papa o patata (Solanum Tuberosum).
A lo largo de la historia nacional, la Sierra constituyó la región de mayor población. Hasta

el censo de 1961, la Sierra contaba con la mayoría de la población nacional (52.3%). En
1972 se había reducido al 44% y para el último censo (1993) al 35.7%.
En los períodos ínter censales, la población de la Sierra presentó tasas de crecimiento infe-
riores al promedio nacional. Sin embargo, se estima que en la última década mantuvo su par-
ticipación en el total nacional alcanzando al 2002, unos 10 millones de habitantes con una
creciente proporción urbana.
De las 30 ciudades más grandes del país, 11 pertenecen a la Sierra, entre ellas Arequipa,
que es la segunda ciudad en población. En estas ciudades habitan cerca de 2 millones de
personas.
El Perú asistió, a lo largo de la segunda parte del pasado siglo, a un intenso proceso de emi-
gración de la Sierra y de litorización y selvatización de la ocupación humana.
La Sierra, principalmente centro y sur, fue el área más castigada por la subversión y el te-
rrorismo que afectó al país entre 1980 y 1994. Este fenómeno precipitó el despoblamiento
de algunas zonas, una migración forzada a las ciudades de la Sierra y a la Costa, y la pér-
dida de muchos miembros de las familias campesinas.
El Censo de Población de 1993 reveló que en departamentos típicamente serranos como Apu-
rímac, Ayacucho, Huancavelica y Puno, por cada inmigrante había 10 emigrantes. En otros
departamentos mayoritariamente serranos (Ancash, Cajamarca, Cusco), la migración neta tam-
bién fue negativa.
La Sierra y en particular la Sierra rural, es la zona donde se concentra la mayor pobreza
nacional tanto si se mide en términos de necesidades básicas insatisfechas como si se calcula
a partir de los ingresos de las familias. Se estima que el 30% de su población se encuentra
en pobreza extrema y en total el 65% son pobres.
En la Sierra la tasa de analfabetismo alcanza el 22% frente al 11.7% nacional. La mor-
talidad infantil es 58 por 1000 frente a 43 por 1000 nacional. Todos los indicadores so-
bre morbilidad, nutrición y educación continúan desfavoreciendo a la población de la Sie-
rra, en especial a la rural, a pesar de que en los últimos años se ha invertido masivamen-
te con los programas de compensación social como el FONCODES o el apoyo alimenta-
rio del PRONAA.
La percepción de falta de oportunidades en el campo explica el envejecimiento de la pobla-
ción rural y su descapitalización humana. El paradigma de los campesinos es que el progre-
so de sus hijos está fuera, estudiando y trabajando en las ciudades. Los que permanecen o
retornan son los menos educados y talentosos reproduciendo en la mayoría de casos, las for-
mas tradicionales de conducción de las parcelas.
En la actual organización política del país, el 69% de los distritos son serranos, y en 13 de
los 24 departamentos, la superficie es mayoritariamente serrana.
2.2. Las tierras en la Sierra

De acuerdo a los estudios que realizara la ONERN (hoy INRENA), la Sierra disponía del
27.4% de la superficie nacional para cultivos en limpio, 0.7% para cultivos permanentes, 59%
para pastos, 4.3% de forestal, y 46.4% de protección. Al interior de la región, apenas el
3.1% podía considerarse tierra apta para cultivos mientras que el 27% era para pastos. Es-
tas proporciones grafican la importancia de la ganadería en esta región.
Considerando la información del Censo Nacional Agropecuario de 1994, la Sierra participa-
ba del 47.3% del área agrícola con riego en las unidades agropecuarias, del 54.1% del
área en secano, del 81.8% de los pastos manejados y del 94.8% de los pastos no maneja-
dos. En total, representaba el 83.9% del área nacional de uso agropecuario. Sin embargo,
si se estandariza esta información a valores equivalentes por capacidad de los suelos27, la im-
portancia de la Sierra decrece al 46.2% de la superficie, aunque continúa siendo la región
de mayor importancia agropecuaria en términos de extensión.
Con referencia a la producción sectorial, la Sierra concurre con el 35% del PIB agropecua-
rio nacional. Este magro aporte expresa de una parte, las restricciones naturales de la región
montañosa que reducen la oferta de biomasa y limitan la introducción de tecnologías alta-
mente productivas pero válidas para operaciones en terrenos extensos y con limitada pen-
diente. Pero expresan también lo intenso de la ocupación del área que ha determinado una
extrema minifundización y ha acelerado los procesos de erosión de los suelos.
27 Los coeficientes de homogenización empleados son: Riego: Costa 1/1, Sierra 1/1.9 y Selva 1/1.6. Secano:
Sierra 1 /4, Selva 1/3.4. Pastos manejados 1/ 4 y pastos naturales 1/97.2. Tomado de Perú en Mapas. Es-
tructura y Dinámicas del Espacio Agropecuario. III CENAGRO 1994. INEI-ORSTOM.
De acuerdo al Censo Agropecuario, en la Sierra se encuentra el 69.3% de unidades agro-

pecuarias, con una superficie de 15.9 hectáreas promedio frente a 7.8 hectáreas en la Sel-
va y 5.7 en la costa. Sin embargo, al estandarizar esta superficie constituida mayoritaria-
mente por pastos naturales, el tamaño promedio de las unidades serranas se reduce a 1
hectárea equivalente, frente a 2 de la Selva y 3.7 en la Costa.
Más de las dos terceras partes de la tierra de uso agropecuario serrana se encuentra en
Puna. Ésta comprende las praderas altiplánicas de Puno y Junín, y otros espacios con fuer-
te ondulación.
El eje interandino más importante parte de Chachapoyas pasando por los valles del Mara-
ñón, Mantaro y Apurímac, uniéndose al sur con el eje del Urubamba-Vilcanota. A este eje
se suman los valles del Santa (Callejón de Huaylas) y las cuencas lecheras de Cajamarca-
Jequetepeque y Arequipa.
En el norte de los Andes existe una mayor población y unidades agropecuarias. En el sur,
en tanto predominan las praderas principalmente, de propiedad de las comunidades cam-
pesinas, hay muchas unidades agropecuarias sin tierra agrícola.
En el norte se encuentran valles más productivos, y es mayor la fragmentación de las unida-
des y el minifundio. En la parte sur serrana, el área por unidad de producción es mayor,
pero con más presencia de pastos, tierras de cultivo en secano que se rotan como pastos en
sus períodos de descanso, y una significativa división interna en parcelas de las unidades
agropecuarias.
Además de las contadas empresas asociativas subsistentes en la Sierra, las unidades agro-
pecuarias pueden dividirse en dos grandes grupos. Uno constituido por medianos y pe-
queños agricultores y ganaderos con alguna especialización productiva y orientados a los
mercados. La otra, conformada por las familias campesinas con una producción diversifi-
cada, la parte agrícola destinada principalmente al autoconsumo, el ganado como un aho-
rro para atender requerimientos de liquidez, y una importante proporción de ingresos ex-
traprediales.
Analizando la información que proporcionó el Censo Agropecuario en 1994, se determina
que en la Sierra, el 55% del área se destinaba a la producción de autoconsumo y el 59%
de productores manifestó que su predio no le proporcionaba todos los medios de subsisten-
cia necesarios para sostener a la familia.
Entre los campesinos que ocupan las áreas con relieves más irregulares en los Andes, es una
práctica ancestral dividir sus unidades en muchas parcelas. Por lo general ellos mantienen un
área central con riego próxima a su vivienda y acceden a diversas parcelas situadas en
puntos distantes. Esta estrategia obedecía a tres causas: la primera, a un sistema de rota-
ción (cultivo y descanso) colectivo. Los derechos al uso de la parcela se ejercían por cada
unidad familiar pero de modo simultáneo con las otras familias que formaban parte de una
comunidad o caserío.
La segunda razón es que al cultivar diversas parcelas situadas en distintos pisos dentro de
una misma quebrada, podían completar una canasta mínima diversificada para el consumo
de la familia aprovechando la variabilidad climática vertical. Finalmente, esta misma diversi-
ficación espacial y en la célula de cultivo, reducía los riesgos asociados a la incidencia de he-
ladas, plagas o enfermedades.
Muchas unidades campesinas de la Sierra están divididas en 5 parcelas con siembra simultá-
nea sin considerar los terrenos en descanso. Entre las unidades situadas en los distritos ribe-
reños del lago Titicaca, las familias llegan a tener más de 10 pequeñas parcelas con exten-
siones incluso inferiores a los 500 metros cuadrados.
Con la reestructuración y liquidación de la mayoría de empresas agropecuarias herederas
de la reforma agraria de los años 70’s (SAIS y cooperativas), la primera propietaria for-
mal de tierras en la Sierra es la comunidad campesina. En el Perú hay 5,666 comunidades
reconocidas con más de 700 mil unidades agropecuarias a su interior. Prácticamente el 99%
de estas comunidades se encuentran en la Sierra y son propietarios formales de 1.5 millo-
nes de hectáreas de tierras agrícolas y 12 millones de tierras con pastos naturales. La tie-
rra agrícola se encuentra en posesión de los comuneros e incluso parte de las áreas de pas-
tos ha sido adjudicada a las familias miembros. Sin embargo, aún hoy la mayoría de los
pastos son de uso colectivo por los comuneros.
En resumen, las comunidades son propietarias del 70% de la tierra de uso agropecuario
en la Sierra. Estas organizaciones constituyen modalidades de defensa común del territo-
rio pero están fuera del mercado de tierras, inversión y acceso al crédito formal. La co-
munidad brinda autonomía a sus integrantes frente al poder local y constituye un medio
de negociación con el Estado, sobre todo para la demanda de infraestructura básica. Sin
embargo, su papel en la organización de la producción y en la gestión de los recursos
naturales comunes es cada vez más débil. Los esfuerzos por convertirlos en empresas han
fracasado.
La existencia de las comunidades es una restricción al mercado formal de tierras. Sin em-
bargo, no ha impedido la existencia de un mercado informal de traspasos, arriendos, an-
ticresis y operaciones al partir. Un número significativo de comuneros con derechos de po-
sesión no reside en las comunidades ni cultiva directamente su tierra. La pulverización de
la propiedad asociada a la herencia, la erosión de los suelos y pérdida de fertilidad, así
como el crecimiento de las ciudades intermedias está conduciendo a modificar de hecho,
los derechos comunales. En la medida en que los linderos comunales están mejor estable-
cidos y no hay conflicto con los vecinos, los derechos privados se hacen más significativos
a su interior.
El crecimiento más acelerado de algunas ciudades en la Sierra ha creado mercados para los
agricultores y ganaderos, proporcionando oportunidades de negocios y mejores ingresos pa-
ra los inmigrantes de las zonas rurales. Sin embargo, las ciudades compiten por el agua y la
tierra con la producción agropecuaria. Las campiñas que rodean a ciudades como Arequipa,
Cajamarca, Huancayo, han ido cediendo espacio a las urbanizaciones.
2.3. Producción agropecuaria

La mayor parte de las tierras de uso agrícola en la Sierra están destinadas a los cereales
(47%), las tuberosas (34%) y las menestras (9%). De acuerdo a su importancia relativa, la
papa es el producto más importante de la Sierra empleando más de 300 mil hectáreas, el
maíz amiláceo blanco 222 mil, y el trigo 90 mil. Considerando estos tres cultivos, podría de-
cirse que la Sierra es una región con producción agrícola especializada. Esto se completa
agregando el valor de producción de la ganadería.
La papa es sin duda el cultivo emblemático de la Sierra. Casi no hay familia campesina que
no destine al menos un área dentro de su unidad para cultivar este tubérculo. Por lo general
las sementeras se instalan en las partes medias y altas, y en terrenos en secano (80%). La pa-
pa en sus versiones amargas, se cultiva hasta los 4000 msnm rotando los terrenos con pastos.
El 41% de la producción de papa se destina al autoconsumo de las familias, el 29% al in-
tercambio local y sólo el 30% para el circuito nacional de comercialización.
Las diferencias de productividades en el país son abismales. Mientras en la costa se obtienen
hasta 40 TM por hectárea en una campaña, en Huancayo y Huánuco se superan fácilmente
las 20 TM, en tanto que en las partes más altas en secano, la producción apenas alcanza las
6 TM. El promedio nacional es de 11.5 TM.
El maíz amiláceo se cultiva en las partes más bajas y mayormente con riego. Este es un pro-
ducto para el autoconsumo de las familias y el intercambio en los mercados locales. Se em-
plea para preparar bebidas, cancha y en diversos platos andinos. Su consumo en la costa es
marginal.
Los rendimientos por hectárea de maíz amiláceo son en promedio de 1.1 TM. Comparativa-
mente, el maíz duro que se siembra en la Costa y Selva alcanza un rendimiento promedio de
3.6 TM. El trigo también presenta un rendimiento bajo, 1.3 TM en promedio por hectárea.
En las parcelas campesinas de la Sierra se alternan el maíz o la papa hasta por tres años,
el fríjol, arveja o haba, y los pastos cultivados (paja y forraje). A estos cultivos sucede un pe-
ríodo de descanso en las tierras sin riego. En las partes más altas se combinan las tuberosas
andinas con los cereales (trigo, avena y cebada).
La oferta de pastos naturales, los rastrojos de la agricultura y algunos cultivos forrajeros con
bajos rendimientos pero tolerantes a la altura, permiten a la Sierra sostener la mayor parte
de las cabezas de ganado: el 78% de vacunos, el 91% de ovinos, el 70% de caprinos, 61%
de porcinos y prácticamente el 100% de camélidos
sudamericanos (alpacas y llamas). Sólo en el caso de las aves, las otras regiones desplazan
a la Sierra en producción pecuaria.
Pero a pesar de la importancia del número de cabezas, la calidad del ganado es muy ba-
ja. Apenas en el 7% de unidades agropecuarias se cuenta con ganado de raza. Predomina
en cambio, el ganado criollo adaptado a la zona y resistente a la escasez de alimentos, pe-
ro con una muy baja conversión en peso. Una parte importante de este ganado es traslada-
do a la costa por una red de intermediarios que lo engordan, desparasitan y mejoran en su
acabado final para luego entregarlo al camal.
Las familias campesinas mantienen rebaños mixtos. Estos son conformados por 2 vacunos en
promedio, que emplean para las labores de labranza, y 2 porcinos. Estas unidades se man-
tienen próximas a la vivienda lo mismo que los animales menores (gallinas, cuyes). Los ovinos
(entre 7 y 10) y camélidos (más de 20), los mantienen en sus estancias que son pequeñas cho-
zas y corrales en las punas.
Mientras en los Andes centrales los pastos pueden soportar de 1 a 2 unidades vacuno por
hectárea / año, en los pisos más altos (Puna seca y Jalca) se necesitan de 2 a 3 hectáreas
para el mantenimiento de una alpaca. En los pisos Quechua (entre 2,300 y 3500 msnm) y
Suni (3500 a 4000) se encuentra la mayor parte del ganado vacuno (67%).
En las unidades familiares el ganado forma parte de una estrategia de ahorro o reserva mo-
netaria para casos de urgencias o eventos sociales (problemas de salud, consecuencias climá-
ticas, matrimonios, etc). El ganado mayor proporciona además fertilizante, fuerza de tracción,
aprovecha los rastrojos y restos de cosechas.
Con el extraordinario desarrollo de la producción industrial de carne de aves, la población
de vacunos y ovinos ha permanecido estacionaria en un caso y declinante en el otro. Mien-
tras el consumo de carne de pollo aumentó de 3 a 11 kg. per cápita en cuarenta años, el
consuno de carne de vacuno disminuyó de 7 a 4 kgs. Los vacunos se mantienen en 4 millones
de cabezas y producen anualmente 100 mil TM de carne y 800 mil de leche. La tasa de cre-
cimiento anual de cabezas de vacuno fue de 0.7%.
Los ovinos más resistentes a la altura y a la caída en la oferta de pastos, han tenido una ta-
sa de crecimiento negativa (-0.3%). Los avances genéticos adaptados a la altura como la ra-
za “Junín”, han retrocedido después de la reforma agraria.
Las alpacas y llamas se concentran entre los 3000 y 5000 msnm. Se trata de una economía
de Puna (Sierra de Junín, Sur de Apurímac, cordilleras entre Arequipa, Cusco y Puno). Los re-
baños promedios de las familias campesinas son de 25 a 50 cabezas de alpaca y de 10 a
25 de llamas.
El número crece con la altitud hasta un punto en que hay una total especialización y los re-
baños superan en promedio el centenar de cabezas.
Tanto los ovinos como los camélidos son crianzas extensivas que aprovechan las praderas y
bofedales de las partes más altas. El ganado no es seleccionado, no se controla el empadre
y hay una fuerte consanguinidad. La forma de comercialización de la fibra de alpaca ha con-
ducido a privilegiar el peso en lugar de la calidad.
Los camélidos silvestres, la vicuña y el guanaco son especies amenazadas por la extinción. Las
reservas de Pampa Galera en Ayacucho, y Salinas Aguada Blanca en Arequipa, se han cons-
tituido en hábitat de refugio para su sobrevivencia. En Pampa Galera, la comunidad propie-
taria de las tierras ha logrado organizarse para brindar protección a este valioso recurso
contra la caza furtiva y aprovechar de manera adecuada su fibra de alto valor.
En la Sierra los bosques son escasos. El árbol tiene limitada importancia económica. Se emplea
como protección al borde de las parcelas, fuente de energía de uso doméstico y material cons-
tructivo. Las variedades locales leñosas han sido depredadas y los programas de reforestación
han introducido el eucalipto, apreciado por su rápido desarrollo y por su oferta de madera.
De acuerdo a los registros de INRENA, los proyectos públicos y privados en la última déca-
da han reforestado un promedio de 22 mil hectáreas anuales, cantidad sin embargo insufi-
ciente con relación a lo que se deforesta.
En los años recientes se ha tenido un relativo éxito en introducir el consumo de los frutos de
algunas especies locales como son el saúco y capulí. Su uso en la producción de mermeladas
y postres está relativamente difundido.
3. RESTRICCIONES A LA PRODUCCIÓN AGROPECUARIA

La Sierra por su fisiografía enfrenta restricciones de orden natural. Conforme se asciende, la
producción de biomasa por los suelos disminuye o se hace más lenta, y se reduce el número
de cultivos y crianzas tolerantes.
Del mismo modo, a mayor altitud y exposición, las plantas están sometidas a una mayor va-
rianza climática en cortos períodos (intensa radiación solar durante el día y helada en la no-
che) lo que afecta su ciclo de crecimiento.
La mayor parte de la agricultura está sometida al régimen de lluvias, que presenta grandes
oscilaciones. En el período seco, las temperaturas mínimas son intolerables para la mayoría
de plantas, impidiendo su desarrollo.
El relieve irregular y accidentado, y las fuertes pendientes, facilitan los procesos erosivos. Ha-
bilitar y proteger las tierras con terrazas o andenería demanda grandes esfuerzos e inversión
de recursos en especial trabajo, significativamente más elevados que labores equivalentes de
conservación y drenaje en los terrenos planos. Además, este perfil dificulta la mecanización sea
para las labores de labranza como para la habilitación y protección de los terrenos.
Si bien en la Sierra se originan las grandes cuencas nacionales, instalar infraestructura de rie-
go es costoso por la distancia que hay que recorrer entre las fuentes de agua y las áreas
donde se concentran las mejores parcelas para uso agrícola. Particularmente costosos son los
sistemas de distribución a las parcelas.
Pero a estas restricciones naturales se suman otras que derivan de la organización social de
la producción. El tamaño promedio de las unidades agropecuarias no proporciona una base
suficiente para asegurar la reproducción de la mayoría de las unidades familiares por lo que
su estrategia de vida debe incorporar actividades extraprediales. Este factor explica la fal-
ta de intensificación de la producción, los largos períodos de descanso de muchas parcelas,
la baja densidad de los cultivos y en el uso de insumos.
Se estima que cerca de la tercera parte de los propietarios o poseedores de pequeñas uni-
dades agropecuarias en la Sierra, en especial al interior de las comunidades campesinas, no
cultivan directamente sus tierras sino que las entregan en arriendo o al partir a sus parientes
o vecinos. El arrendamiento también funciona como una forma
de remuneración a los propietarios que alquilan sus tierras porque no tienen el capital para
explotarlas y se emplean en las mismas para ejecutar las labores culturales.
La extrema fragmentación de la propiedad es también un obstáculo para introducir mejoras.
Los trabajos de conservación de suelos, de riego, o de intensificación productiva, no pueden
hacerse de manera aislada en pequeñas parcelas cuando similares trabajos no los empren-
den los posesionarios de las parcelas vecinas. En el caso de las parcelas en arriendo o al
partir, hay un fuerte desincentivo para introducir mejoras. Finalmente, en los pastos comuna-
les, no hay freno al sobre pastoreo pues la comunidad ha perdido autoridad para regular
el acceso.
Esta limitada dedicación a la producción agropecuaria se refleja en pobres rendimientos y

una productividad muy baja de las unidades agropecuarias serranas. En tales condiciones es
muy difícil competir con los mismos productos cultivados en otras zonas o con productos susti-
tutos incluso en los mercados más próximos. Esto puede observarse incluso en los cambios en
la dieta del poblador de la Sierra que ha introducido de manera importante los fideos y el
arroz desplazando a la papa.
Adicionalmente, muchos agricultores de la Sierra enfrentan costos importantes como resultado
de la falta de infraestructura vial. Las distancias entre un valle y otro se multiplican por la
exigencia de remontar los cerros que dividen las micro cuencas.
La dispersión y las distancias dificultan la adquisición de insumos, el acceso a información, a
los servicios financieros y de asistencia técnica, y a las plazas de comercio. Muchos producto-
res venden y compran en chacra o al pie del camino rural lo que perjudica sus términos de
intercambio. Debe señalarse sin embargo, que en los últimos años se ha progresado mucho
en el asfaltado de varias carreteras de penetración desde la costa y en algunos tramos lon-
gitudinales. El programa de caminos rurales ha habilitado de otra parte, una red de accesos
a distritos y comunidades y en muchos casos es frecuente encontrar servicios públicos de trans-
porte en pequeñas camionetas o autobuses.
4. POTENCIALIDADES DE LA PRODUCCIÓN AGROPECUARIA

Es evidente que la agricultura y ganadería serrana no pueden competir en igualdad de con-
diciones con zonas planas, con riego permanente, y estaciones marcadas con leves oscilacio-
nes climáticas al interior de ellas. Las familias campesinas en particular, continuarán cultivan-
do la tierra aun con estas graves diferencias de productividad, pero esa producción no será
competitiva en los mercados relevantes y sólo tendrá como destino el autoconsumo o el inter-
cambio local.
En consecuencia, la estrategia agropecuaria de la Sierra no pasa centralmente por aumentar

los volúmenes de producción sino por la diferenciación, la particularidad y calidad de su ofer-
ta para ocupar nichos del mercado nacional (segmento de altos ingresos), y en especial del
mercado internacional.
Si se revisa la relación de los productos agropecuarios de la Sierra que tuvieron éxito tem-
poral o definitivo en el último tiempo, se observará estas características: maíz blanco Urubam-
ba, la papa amarilla, la maca, carmín-cochinilla, orégano, alcachofa quinua, kiwicha.
Las oportunidades de estos y otros productos están asociadas a ciertas tendencias de la de-
manda que es necesario fomentar. Una primera de estas tendencias es el creciente aprecio que
tiene la diferenciación en el sabor y la textura de los alimentos. Un ejemplo característico pue-
de ser las variedades de papa que continúan cultivando los campesinos para el autoconsumo,
muchas de las cuales podrían ser introducidas en diversas presentaciones y para variados po-
tajes. En estos como en otros casos sería necesario identificar no sólo sus características agro-
lógicas sino sobre todo, sus particularidades nutricionales y propiedades en la cocina.
En el Perú se han identificado unas cinco mil variedades de papa y se continúan cultivando
más de mil. Sin embargo, los diversos programas de fomento de la producción
en Sierra han estado más orientados a sustituir esas variedades por unas pocas desaprove-
chando esta riqueza de biodiversidad.
A esta forma de diferenciación puede agregarse otras propiedades que le brindan valor a
los productos cultivados en los Andes. Una de éstas se refiere a los cultivos orgánicos es de-
cir, aquellos que no emplean agroquímicos en la fertilización ni en el tratamiento de plagas
y enfermedades. Más aun, diversos productos son apreciados por corresponder a chacras
agro ecológicas, es decir, a espacios en que se logró complementar y equilibrar los procesos
internos reduciendo al mínimo los componentes externos a la chacra.
También es apreciable, sobre todo en el cultivo de hortalizas, el riego con agua de manan-
tiales que asegura al consumidor la ausencia de partículas contaminantes que se encuentran
en los ríos o peor aun, el riego con aguas servidas.
Todas estas características se asocian con la idea de una mayor calidad de vida por el uso
de alimentos naturales y sanos. El rechazo de muchos consumidores a los productos transgéni-
cos y a la manipulación genética en general, brinda un espacio importante para los produc-
tos naturales.
Entre estos productos que despiertan creciente interés deben incluirse las plantas medicinales
y aromáticas, variedades de flores que adquieren una especial coloración por una mayor ex-
posición solar.
Asimismo, productos que formen parte de cadenas de valor o concurran a enriquecer los con-
tenidos nutricionales, de sabor o calidad en algunas industrias como son los casos de la pro-
ducción de trigo, leche y fibra de alpaca.
Los quesos y otros derivados lácteos asociados a ciertos procesos específicos o a otros pro-
ductos en variados dulces, han demostrado que pueden posicionarse en las grandes cadenas
comerciales y en cadenas especializadas.
En el caso de la fibra existe conciencia en la propia industria textil arequipeña del daño cau-
sado por la eliminación de las variedades de color por el blanco que facilitaba los teñidos.
En este caso el reclamo por colores naturales también es un incentivo para recuperar genéti-
camente a la alpaca. Con este propósito se están instalando centros de recría en el altipla-
no para promover la recuperación de estas variedades.
En los últimos años se ha desarrollado un importante esfuerzo por introducir la carne de al-
paca dado su bajo contenido de colesterol. Aun cuando no se ha tenido éxito en una produc-
ción sostenida de esta carne, su aceptación ha aumentado rompiéndose los prejuicios que li-
mitaban su difusión. Aunque en menor escala, algo similar viene ocurriendo con las llamas.
Una veta que no se ha explotado en el país es la cría de alpacas y llamas para la expor-
tación. En el Perú se prohibió la exportación de los camélidos con el propósito de mantener
la virtual exclusividad que se tenía sobre estas especies. Lo cierto es que desde el Perú y paí-
ses fronterizos, salieron las alpacas y llamas, y hoy son criadas en diversos países. Actualmen-
te estas unidades son muy apreciadas en el mercado externo. Esta es también una oportuni-
dad de producción altamente rentable para el país y que aprovecha una de las zonas más
inhóspitas de la serranía.
En resumen, en una economía abierta, la Sierra puede desarrollar un espacio agropecuario

rentable a condición de que se reconozca como proveedor de productos diferenciados, exó-
ticos y de calidad. Ese puede ser el nuevo paradigma de la agricultura serrana.
5. PRODUCTOS DE LA SIERRA
Como se indicó, la Sierra presenta una alta especialización productiva que está condiciona-
da en el caso de los productos agrícolas, por la dieta rural, y en los pecuarios, por la nece-
sidad de tener activos que puedan ser convertidos en dinero con relativa facilidad.
Sin embargo, en muy pequeña escala, los campesinos cultivan muchos otros productos con una
presencia marginal en los mercados urbanos. Además, en cada uno de sus cultivos, hay una
gran cantidad de variedades que no están identificadas. Estas diferencias se presentan aun
en una misma localidad pero son mayores entre las regiones.
Los esfuerzos de investigación públicos y privados, orientados a aumentar los rendimientos fí-
sicos y obtener productos homogéneos, han tendido un velo sobre esa riqueza genética y en
algunos casos han influido de manera involuntaria, en la pérdida de valioso germoplasma.
Sin embargo, aún es posible encontrar una gran diversidad en cada especie, pero se cuenta
con escasa información sistematizada sobre los atributos diferenciales.
Difundir un producto genérico como puede ser la quinua, brinda limitadas ventajas en el co-
mercio mundial y es muy vulnerable a la competencia. En cambio, vender quinua blanca, per-
lada o roja del altiplano, es decir, un producto con nombre y apellido, se corresponde mejor
con las orientaciones recientes en la mercadotecnia.
Es decir, la producción agropecuaria de la Sierra tendrá mayores posibilidades de éxito en
la medida en que sea una producción más diversificada. Esto la hará menos vulnerable a los
cambios en el consumo y las modas asociadas a ciertos productos. Manteniéndose en nichos
más pequeños de mercado y atendiendo demandas específicas, se podrá sostener esta orien-
tación de mercado.
En resumen, el conjunto de los principales productos serranos que pueden ser agrupados de
acuerdo a las clasificaciones convencionales (ver cuadro siguiente), podrían ser reagrupados
en función a cuatro mercados:
(1) de exportación y segmento de altos ingresos nacionales; (2) insumos industriales; (3) mer-
cados nacionales; y (4) mercados locales, restringidos o de autoconsumo.
Hoy el primer y segundo mercado apenas si están tocados con unos pocos productos. El en-
foque de cadenas de producción del Ministerio de Agricultura siendo válido, no establece di-
ferencias por variedades o regiones, y se concentra en cultivos que no son serranos, con la
excepción de la papa, y con escasa diferenciación.
Una de las mayores rigideces que enfrenta la Sierra es la marcada estacionalidad de su pro-
ducción. En más del 80% del área, no es posible sembrar más de una campaña en el año e
incluso la productividad de los forrajes permanentes con riego se ve afectada por el crudo
invierno.
Sólo en los cañones profundos y abrigados es posible cultivar todo el año. Estos espacios es-
carpados son ideales para una serie de frutales que podrían tener un mayor impulso de mer-
cado como son la lúcuma y la chirimoya.
La rigidez estacional en la Sierra explica las grandes oscilaciones de precios de sus produc-
tos en especial con la papa, que suele salir al mercado en muy corto tiempo. Hay experien-
cia de los propios productores por conservar parte de esta producción agregando valor co-
mo es el caso del chuño y la moraya que reciben precios mayores pero tampoco son muy di-
fundidos fuera de la Sierra. Incluso se ha perdido su consumo entre los inmigrantes serranos
en la Costa.
Las técnicas de tratamientos postcosecha para reducir las mermas, y de conservación en mu-
chos productos altamente perecibles (frutales en especial), son condición necesaria para po-
der llegar con muchos de ellos a nuevos mercados. En general la infraestructura para la co-
mercialización no existe y las mermas asociadas son muy significativas afectando en definiti-
va el precio al productor.
En el caso de la ganadería menor (cuyes, gallinas) como de los ovinos y porcinos, la rotación
es rápida. Por tratarse de animales que se reproducen con facilidad y que ganan poco pe-
so por sus limitaciones genéticas y alimentarias, son liquidados en ciclos cortos.
Distinta es la situación con los vacunos y camélidos. Los primeros no son vendidos cuando al-
canzaron el óptimo de peso para las condiciones de crianza local. Son
vendidos en función a las necesidades de liquidez, lo que genera una pérdida en ausencia
de una fuente alternativa de liquidez (como podría ser el ahorro financiero). En el caso de
los camélidos el resultado es aun peor pues se saca el animal cuando su fibra es de inferior
calidad y cuando su carne, después de los tres o cuatro años, es altamente probable que ten-
ga sarcosistosis.
Mientras el ganado vacuno es adquirido principalmente para engorde o sacrificado en los
camales municipales, los ovinos, camélidos y porcinos son vendidos directamente por el pro-
ductor como carcasa, separando las vísceras y el cuero.
La producción agropecuaria en la Sierra es sin duda la más expuesta a riesgos de orden cli-
mático. Como se indicó, los cambios extremos de temperatura en un mismo día, la presencia
de heladas, o la irregularidad de las lluvias para praderas y tierras de cultivo en secano,
hacen muy vulnerable a una parte importante de la producción campesina. Las estrategias de
diversificación parcelaria, en cultivos y en fechas de siembra, tienden a reducir estos riesgos
extremos.
El sobre pastoreo y deforestación en la parte alta de las cuencas, trabajo superficial sobre
las tierras, la desprotección de las áreas en descanso y el riego por inundación, aceleran los
procesos de erosión natural en las áreas con fuerte pendiente, reduciendo la fertilidad del
suelo y abriendo cárcavas.
Por el lado de las enfermedades y plagas, éstas se presentan de manera recurrente, princi-
palmente con la papa. La introducción de nuevas variedades y su extensión por algunos va-
lles, facilitaron la difusión de estos daños. A esto se sumó el uso indiscriminado y contrapro-
ducente de agroquímicos entre los cuales se sigue contando algunos productos prohibidos.
La ganadería por su parte, está afectada de parásitos internos y externos pero no ha en-
frentado situaciones extremas (control de la fiebre aftosa). Los productores conocen la mayor
parte de las medidas sanitarias mínimas para reducir la incidencia de estas enfermedades
pero el costo de los insumos no guarda proporción con sus expectativas de ingresos.
Salvo los casos de la papa comercial, algunas hortalizas y en alguna medida el maíz, la ma-
yor parte de los cultivos emplea semillas nativas y se siembran con los residuos de la fertili-
zación y en mayor medida, con estiércol. En algunos casos como resultado de las acciones de
los proyectos, se aprovecha el estiércol como compost o se introduce humus de lombriz.
Partiendo de esta situación particular, es posible diferenciar los productos para su colocación
en nuevos mercados. Un rol destacado se podría tener en los municipios promoviendo varie-
dades locales que podrían concluir en denominaciones de origen.
En los últimos años en el Perú se ha hecho un esfuerzo serio por investigar y recuperar la co-
mida tradicional peruana e incluso modernizarla con nuevos ingredientes pero conservando
sus atributos característicos. La cocina peruana además, tiene un importante reconocimiento
mundial a lo que se suma la demanda de los inmigrantes peruanos en el exterior.
Una de las oportunidades fundamentales es asociar ciertos productos dentro de una cierta es-
pecialización local, con ciertos platos o componentes de la cocina peruana. Los temas de iden-
tidad y culturales pueden ser una palanca importante para la difusión de estos productos y
en muchos casos se puede asociar con el turismo, sobre todo el turismo nacional vinculado a
las festividades locales.
5.1. Mercados
En los últimos años, la canasta de alimentos contribuyó a la estabilidad de precios y sumado
a los programas de ayuda alimentaria del Estado (PRONAA y otros), permitió aliviar uno de
los aspectos más dolorosos de la pobreza, el hambre. Sin embargo, lo que era bueno para
los pobres urbanos no lo fue necesariamente para los pobres rurales que recibieron precios
menores por sus productos.
A diferencia de otras épocas, estos años han sido de persistentes precios bajos y algunos pro-
ductos promisorios que entraron a nuevos mercados con altos precios como los casos de la co-
chinilla, la maca o el orégano, han tenido aterrizajes forzados.
En parte los bajos precios internos se explican por la prolongada recesión y la apreciación
del sol que favorece la importación de los grandes excedentes mundiales. La recuperación
económica que se avizora para los próximos años puede modificar los precios relativos, in-
cluyendo el tipo de cambio, a favor de los productores agropecuarios. Pero, es poco proba-
ble que haya un cambio dramático.
Para mejorar los precios es necesario reducir la oferta de ciertos productos. El caso más des-
tacado es el de la papa. Una oferta rígida y muchos sustitutos en el mercado, perjudican in-
cluso a los productores más eficientes.
La opción sería cambiar el mercado de la papa por los mercados de las papas. Este resul-
tado sin embargo, no puede ser fruto exclusivo del esfuerzo de productores sin capacidad
de negociación. Se requiere que la iniciativa privada o en ausencia de ésta y de manera
subsidiaria y temporal, los proyectos públicos y/o privados, y los municipios, promuevan es-
tos productos diferenciados.
Desde una perspectiva nacional, el Perú debe vender una nueva imagen agropecuaria de la
Sierra. Desde una perspectiva regional y local, se requiere que cada ámbito
pueda vender sus propios productos. Un ejemplo de este tipo es el caso de Curahuasi (Aban-
cay) la tierra del anís. Lo mismo ocurre con el valle Sagrado de Los Incas, asociado al maíz
blanco grande que tiene un importante nicho de mercado.
Por cierto no se trata que sea exclusivamente la localidad la que se reconozca en uno o va-
rios productos con ciertos atributos distintivos, sino que los mercados relevantes los reconozcan
como tales.
5.2. Tecnología y Recursos

Tanto los sistemas de extensión pública como aquellos gestionados por las ONG’s han inver-
tido ingentes recursos en transferencia de tecnologías a los agricultores y campesinos de la
Sierra. Allí donde han tenido éxito productivo, como los casos de la papa, los resultados eco-
nómicos han sido entre mediocres o desastrosos.
En el mundo campesino el impacto de la transferencia tecnológica ha sido ambiguo o nulo.
Nuevamente los proyectos ignoraron el conocimiento ancestral campesino, sus estrategias de
diversificación de riesgos, como su patrimonio genético.
Estos temas han tendido a ser cada vez más reconocidos y muchos operadores del desarro-
llo han identificado potencialidades en la forma de hacer las cosas por los campesinos. Se
cuenta ahora con una nutrida bibliografía sobre la racionalidad de las economías campesi-
nas, sobre sus tecnologías y sobre su patrimonio genético.
A través de concursos y ferias se ha podido identificar variedades de algunas especies de
cultivos y pastos. Incluso algunos proyectos han hecho meritorios esfuerzos por llevar algunos
de estos productos diferenciados a los supermercados, a mercados solidarios en el exterior,
o promover la certificación orgánica.
En este esfuerzo se puede observar una creciente actividad de pequeños empresarios regio-
nales interesados en hacer industria y posicionarse en los mercados.
Una convicción en la mayoría de proyectos es que la inserción en los mercados jala y facilita
los cambios tecnológicos. Dicho de otro modo, que el principal motor para que los productores
adopten ciertas prácticas es la seguridad de un mercado y un precio. No hay asistencia más
eficaz que aquella que provee el comprador o un socio con conocimientos de los mercados.
Esto se ha podido observar en los casos de la leche en que las empresas compradoras (Inca-
lac y Gloria) han podido exigir estándares mínimos de calidad. Las empresas pagan por con-
tenidos grasos y mantienen una extensa red de proveedores que accede a servicios de asis-
tencia técnica promovida por la empresa. Hay otras experiencias que se emplearon para la
cebada cervecera y otros cultivos en los cuales se brindaba la semilla y la asistencia técnica.
Esto funciona con el trigo, la alcachofa, la papa para bocaditos, entre otros productos.
En orden de prioridad, las tecnologías de producto preceden a las tecnologías de proce-
so. En otros términos, es necesario conocer a profundidad el producto, a que consumidor
podría interesarle, con qué presentación y mensaje, con que registros sanitarios o certifica-
ciones. El Estado nacional, los gobiernos regionales, los gobiernos locales y los inversionis-
tas privados, deberían contribuir a este esfuerzo. La concertación de estos actores sería un
instrumento decisivo.
El crear denominaciones de origen reconocidas internacionalmente de acuerdo a las nor-
mas de comercio (OMC) es invertir en un bien público que puede ser aprovechado por los
privados.
Una de las responsabilidades de la tecnología de producto es recuperar las semillas nativas
y mejorar su calidad con procesos de selección.
De manera complementaria, una vez identificados los productos promisorios que están en ma-
nos de los productores, sería necesario pasar a desarrollar tecnologías de proceso a fin de
elevar los rendimientos pero sin sacrificar el atributo particular de un producto.
Como se indicó, los servicios de congelado, empaque al vacío, despulpado, secado, u otros
procedimientos para preservar en el tiempo los productos, hacerlos más manipulables y faci-
litar su uso final, constituyen un campo de investigación aplicada que demanda especial aten-
ción del sector público y acuerdos muy precisos con los operadores privados.
5.3. Organización y Gestión

Reducidos los riesgos naturales e identificados los productos y las tecnologías, se enfrenta las
dificultades asociadas a la dispersión de la oferta. Los pequeños agricultores forman por lo
general, parte de una red de relaciones económicas y sociales que son además un mecanis-
mo de administración de riesgos. Para los campesinos sus cultivos de subsistencia como su par-
ticipación en estas redes, tienen un alto costo de oportunidad. Esto quiere decir, que no pue-
den ser sustituidos por una pequeña ganancia inmediata.
La mayoría de esfuerzos por vender productos serranos ha colisionado de manera recurren-
te con la imposibilidad de asegurar por cualquier mecanismo medianamente confiable, una
provisión segura en oportunidad, volumen y calidad. Esta dificultad ha espantado a la inver-
sión privada e inhibido las oportunidades de financiamiento disponible directamente por en-
tidades micro financieras, e indirectamente a través de los propios acopiadores.
Esta desconfianza va a persistir en la medida en que se efectúen intervenciones aisladas y
voluntaristas. Al parecer, sólo una intervención muy enérgica que pudiera interesar incluso a
los intermediarios involucrados en el comercio local, convirtiéndolos en agentes de cambio, po-
dría cambiar las percepciones escépticas o conservadoras.
Este esfuerzo debe concluir sin embargo, en transacciones más formalizadas y con horizontes
e largo plazo. Para que funcionen estos mercados, como eslabones iniciales de las grandes
cadenas de agregación de valor, es indispensable que la gente contrate y cumpla con sus
compromisos.
Muchas personas expresan preocupación por lo que se denomina la cultura de no-pago,
y reconocen que sucesivos programas de financiamiento blando públicos y de proyectos
privados, han alentado el oportunismo entre los agricultores medianos y pequeños. Pero
al hecho que estos agricultores y campesinos no paguen sus deudas y hagan insostenibles
todos esos esquemas de financiamiento, se suma otro costo que es la devaluación de los
contratos.
El desarrollo de los mercados de servicios a la producción, financieros y no financieros, debe
apoyarse necesariamente en contratos y responsabilidades compartidas.
En realidad no hay ninguna razón para considerar a un productor agrario por pequeño que
sea, como un ciudadano minusválido con derechos disminuidos y sin capacidad de contratar
y someterse a las reglas de los contratos. El Estado en su sentido más amplio, debería tomar
especial interés en darle todo el valor a los contratos que apareciendo como un costo de tran-
sacción adicional en realidad es uno de los instrumentos más desarrollados de la economía
de mercado.
La existencia de contratos de abastecimiento, de precios pactados de antemano, de salva-
guardas para determinados riesgos (incluyendo la contratación de seguros específicos), faci-
lita no sólo la captación de crédito a tasas razonables sino que permite movilizar capital de
riesgo.
Es evidente que si los productores pueden organizarse para atender los pedidos comprome-
tidos, podrán contratar servicios de asistencia, financiamiento directo e incluso negociar con el
acopiador (sea este intermediario, transformador y/o trader) desde las condiciones contrac-
tuales hasta la participación en los beneficios finales.
En el proceso de aprendizaje y adopción, y a continuación de las tecnologías de proceso, de-
berá agregarse la asistencia a la organización y gestión de naturaleza empresarial. Cual-
quiera sea la forma que se adopte (empresa familiar, empresa de capital, cooperativa, aso-
ciación), es importante que los participantes tengan claridad sobre sus objetivos y las venta-
jas de la asociatividad.
5.4. Un nuevo paradigma para la Sierra

En las últimas tres décadas el Estado y los proyectos de desarrollo han invertido ingentes re-
cursos en introducir variedades mejoradas y nuevas tecnologías para aumentar los rendimien-
tos de las unidades agropecuarias serranas. Esta estrategia ha conducido a la pérdida de
germoplasma original y de prácticas ancestrales, la introducción de enfermedades antes des-
conocidas entre las plantas, y en general, el aumento de los costos de producción sin una re-
tribución siquiera proporcional en los precios.
Allí donde se logró éxitos en aumentar los rendimientos y se contaba con acceso a mercados
seguros como son los casos del Valle del Mantaro y Huánuco, principales proveedores de tu-
bérculos de Lima, los precios castigaron duramente al productor. Mayor producción se convir-
tió en sinónimo de caída de precios.
En las cuencas lecheras de Arequipa y Cajamarca, el aumento de la producción de las vacas
no ha podido competir con los insumos lácteos importados lo que significó muy bajos márge-
nes a ganaderos con altos rendimientos.
Resulta claro entonces que insistir en aumentar los rendimientos físicos de las unidades agro-
pecuarias en la Sierra es un camino costoso, de limitado y fugaz éxito productivo y de aun
más esquivo éxito económico. El sector agropecuario serrano difícilmente podrá convertirse en
la despensa alimentaria nacional. Siempre podrá producirse más alimentos a un costo menor
en las zonas bajas y planas, o importarlo. El desarrollo agropecuario de la Sierra tiene otro
destino.
Es necesario en consecuencia, asignarle un nuevo papel al sector agropecuario de la Sierra
que en realidad es un retorno a lo propio, a lo que mejor conocen, a sus formas de organi-
zación social, pero introduciendo una orientación a los mercados.
El primer paso en esta estrategia es identificar una relación de productos promisorios que se
cultivan actualmente en la serranía, determinar los genotipos más característicos, sus propie-
dades y sus variaciones regionales de acuerdo al ecosistema (altitud, microclima).
De todos estos productos es necesario conocer a profundidad sus propiedades nutritivas
y otras de interés para los consumidores, los tratamientos postcosecha y en la cocina que
en mayor medida preserven dichas propiedades. Las tecnologías de conservación pueden
ser el eslabón fundamental para llevar estos productos a los mercados distantes y promo-
ver su consumo.
La mayoría de estos productos requieren de importantes campañas de difusión de sus pro-
piedades. Estas campañas pueden asociarse a la difusión de platos típicos o formas
de preparación. La presentación y degustación en la red hotelera, los principales restauran-
tes, supermercados, comedores populares, podría darle un impulso a estos productos.
En especial debe difundirse aquellos cultivos orgánicos y agro ecológicos, así como el uso de
agua de manantiales. Estos atributos deben ser certificados por empresas de reconocido pres-
tigio. El apoyo decidido y especializado del SENASA y de los organismos competentes del
Ministerio de Salud, puede contribuir a abrir mercados relevantes en los que las restricciones
fundamentales provienen de requisitos sanitarios.
Muchos de estos productos, como ocurre con el maíz blanco grande, pueden ser reconocidos
con denominaciones de origen. El asociar ciertos cultivos o ciertos atributos de algunos cultivos
con determinadas zonas, sería consecuente con un nivel de división del trabajo y especializa-
ción al interior de la Sierra.
En resumen, se trata de que los productores de la Sierra pongan más atención a la calidad
de sus productos y que esta calidad sea reconocida en los precios.
5.5. Estrategia para la producción agropecuaria

Posicionar a la Sierra como un proveedor de alimentos y nuevos productos para la dieta mun-
dial sólo puede ser entendida como una tarea nacional. Una acción concertada del sector pú-
blico y privado, un intenso trabajo de promoción de imagen y mercadeo, puede comenzar a
modificar la visión que se ha tenido de la Sierra entre los propios peruanos y en el mundo.
A este esfuerzo debe converger la recuperación, investigación y desarrollo de las caracterís-

ticas de estos cultivos. Esta investigación no podrá ser emprendida por los productores agro-
pecuarios y probablemente en un inicio, tampoco o muy limitadamente por inversionistas pri-
vados. Una contribución desde el Estado (INCAGRO, INIA y SENASA), las Universidades y la
cooperación internacional, debería permitir desarrollar esos conocimientos y convertirlos en
bienes públicos a disposición de los privados.
De modo paralelo, el Estado a través de PROMPERU, PROMPEX y el Sector Agricultura coor-
dinando con los diversos programas de lucha contra la pobreza que están focalizados en la
Sierra rural, deberían tener el principal encargo de promover una nueva imagen del espa-
cio agropecuario serrano. Debería asociarse la idea de agricultura serrana con variedad, sa-
bor y salud que son tendencias que tienen creciente importancia en el mundo.
Este esfuerzo puede ser animado por los municipios que asuman el compromiso de identificar
a su localidad con un producto y obtener una denominación de origen. Además de los aspec-
tos de registro formal, y la descripción de las características fundamentales, los gobiernos lo-
cales pueden organizar ferias y festividades relacionadas con la difusión de sus productos. En
la medida en que las localidades se comprometan más con algún producto y se diferencien
de otras localidades, se reducirá el riesgo de que los éxitos alcanzados en el mercadeo de
algunos productos se pierdan por efecto de una sobreproducción.
Estas acciones son el motor que puede empujar la transformación de la producción campesi-
na y la reconcentración de tierras a unidades de tamaño razonable que permitan la espe-
cialización de los agricultores. Es un proceso muy lento intentar modificar las prácticas cam-
pesinas cuando no hay incentivos sólidos que alienten y premien el cambio. Un impulso por el
lado de la demanda puede ser el elemento detonante de la transformación de los pequeños
agricultores y campesinos serranos.
Además el cambio propuesto se conjuga con su actual organización social, predominante-
mente comunera, los recursos disponibles en cantidad y calidad. En la medida en que esta
orientación a los mercados se internalice en los campesinos, se podrá esperar una rápida
adecuación a las necesidades de calidad de los productos y un efecto acumulativo a fa-
vor del cambio.
Por cierto no todas las áreas de la Sierra podrán tener éxito en esta estrategia, pero la exis-
tencia de estos pequeños motores puede dinamizar las economías locales y brindarles un nue-
vo espacio y demanda a los demás productores reduciendo su marginalidad.
CAPÍTULO 8
agricultura de la selva 28
1. SITUACIÓN
La región amazónica cuenta con 75.6 millones de hectáreas. Constituye el ámbito geográfico
más extendido del país. En el contexto agrario, la amazonía peruana tiene un potencial de
60% de las tierras cultivables del país y un 81% del total nacional de tierras aptas para cul-
tivos permanentes (Ministerio de Agricultura, 1994).
La Selva se divide en dos zonas, que se diferencian por su altitud sobre el nivel del mar, fi-
siografía, clima, características de los ríos y suelos: Selva Alta y Selva Baja o Llano Amazó-
nico. La Selva Alta es la zona comprendida en las estribaciones de la cordillera oriental de
los Andes, entre los 500 y los 2000 metros sobre el nivel del mar. Es una sub-región con va-
lles generalmente angostos, de altas pendientes y con geología compleja. El régimen de llu-
vias es diverso, la precipitación pluvial anual promedio varía desde 600mm en la zona de
Jaén, hasta más de 5000mm en Tingo María. La temperatura media anual varía entre 20 y
24 ºC, dependiendo de la altitud y cercanía a los Andes. Es una zona de suelos fértiles pe-
ro frágiles y tiene una superficie de alrededor de 19.4 millones de hectáreas.
La Selva Baja comprende valles amplios en una intrincada red de ríos con muchos meandros.
La fisiografía es de colinas, lomas y llanuras. Las zonas colindantes a los ríos forman playas,
barreales y restingas que se inundan periódicamente, dejando suelos fértiles. La precipitación
anual varia entre 1200 mm en Pucallpa y 5000mm en Aguaytía y Palcazu, zonas de transi-
ción hacia la Selva Alta. La temperatura media anual está entre 24 y 26 ºC Ocupa 56.2
millones de hectáreas.
La región amazónica se encuentra comprendida en cuatro departamentos en forma íntegra y
ocho departamentos en forma parcial (Cuadro 26).
La Figura 1 muestra la evolución de la economía y la agricultura regionales en relación a sus
pares nacionales. La participación creciente de la agricultura regional en la economía del sec-
tor agrario nacional indica un mayor dinamismo de la agricultura de esta región en relación
al resto del país, y es la principal consecuencia de la masiva migración demográfica hacia la
Selva.
28 Documento elaborado por el Dr. Alfredo Riesco, Director Ejecutivo de CODESU y el Ing. José Velázquez, Inves-
tigador Asociado de CODESU.
1.1. EN CUANTO A LOS PRODUCTOS

a) Principales productos
Los diversos ecosistemas amazónicos ofrecen opciones productivas tanto “tradicionales” como
“no tradicionales”. La localización de las actividades agrícolas, pecuarias y forestales más im-
portantes en la Amazonía Peruana se indica en los Cuadros 27 y 28.
Todos los productos “tradicionales” pueden encontrarse en Selva Alta, mientras que los pro-
ductos “no tradicionales” se encuentran predominantemente en Selva Baja.
El uso de restingas y barreales ofrece oportunidades para cultivos de ciclo corto tales como arroz,
maíz, fríjol, ajonjolí, soya y girasol; también, en caso de restingas altas, para cultivos permanentes
o semi permanentes adaptados a las inundaciones temporales, como el camu-camu y el plátano.
En el caso de los productos forestales, la mayor cantidad de especies está en las llanuras no
inundables (altura) de la Selva Baja. En las restingas puede encontrarse árboles de crecimien-
to rápido como bolaina y capirona, y palmeras como aguaje y ungurahui.
b) Ciclos de vida
Dado que el retorno a la inversión en el sector agrario depende principalmente de los ciclos
biológicos de las especies involucradas, es importante caracterizar las opciones productivas
sobre la base de esta variable (Cuadros 29 y 30).
La mayor parte de opciones agrícolas está constituida por cultivos permanentes, que inician
su producción entre los 2 y 4 años del establecimiento de la plantación. Esto implica un lar-
go período de financiamiento o la necesidad de complementar el flujo de caja durante este
periodo con productos de ciclo corto, en la misma parcela.
En cuanto a la producción animal, también existen diferencias importantes en el inicio de la
producción, a partir del parto; y en el ritmo de reproducción o capitalización natural.
PARTE II: ANÁLISIS REGIONALES / CAPÍTULO 8: AGRICULTURA DE LA SELVA
c) Valor económico y evolución

La importancia económica relativa de los cultivos y crianzas producidos en la Amazonía, en
términos de valor bruto de la producción (VBP), se presenta en el Cuadro 31.
En este ordenamiento se ha considerado también la producción destinada al autoconsumo va-
lorada a precios de mercado. Los productos agrícolas conforman el grupo más importante,
desde el punto de vista de VBP. Dentro de éstos, café, plátano, arroz y yuca representan el
73 % del VBP de los productos agrícolas y 58% del total de productos considerados. Entre
los productos pecuarios destacan la carne de aves y de res. En el caso de los productos fo-
restales, el VBP de cedro y caoba representan el 59% del VBP total de los productos fores-
tales. La ventaja comparativa de la región para la producción se refleja en su participación
en el VBP nacional.
Las tendencias de crecimiento de opciones productivas pueden estimarse a partir de la in-
formación presentada en el Cuadro 7, para los últimos 20 años. Se aprecia que el cacao
es el producto que ha tenido el crecimiento más dinámico de los cultivos analizados, a pe-
sar que en los últimos cinco años se ha estabilizado. El café, que es el producto agrario
más importante en términos de VBP, ha tenido, a partir de 1990, un crecimiento sosteni-
do durante todos los años de la década. El achiote creció sostenidamente hasta 1996 y
después se estabilizó. MEMORIAS
Las principales fuentes de riesgo de productos agrícolas y pecuarios en la Amazonía son: cli-
ma, enfermedades, precios, perecibilidad e inseguridad comercial o ciudadana (robos y es-
tafas). En forma general, son los precios la principal fuente de riesgo de los productos agrí-
colas. En el caso de los cultivos anuales, el régimen de lluvias y el nivel de los ríos constituyen
una fuente importante de riesgo para el empresario productor. Para otros productos la inse-
guridad comercial se ha convertido en la fuente más importante de riesgo. Esto es especial-
mente importante para las empresas comercializadoras que establecen compromisos con mu-
chos productores dispersos geográficamente (Cuadro 33).
En el caso de los productos pecuarios tradicionales, la principal fuente de riesgo es el abi-
geato, y en el caso de zoocriaderos, la seguridad comercial y la tecnología (Cuadro 34)
d) Valor agregado
Las opciones para obtener valor agregado a partir de los productos agrícolas y forestales
se presentan en los Cuadros 35 y 36, respectivamente.
Actualmente, la mayoría de productos se venden en forma fresca o con una primera trans-
formación (secado natural, despulpado o desmotado). En general, no se realiza una selección
adecuada de los productos en busca de calidad y precio.
En el caso de los productos forestales, el mayor volumen actual se vende en forma de made-
ra aserrada con una alta proporción de humedad que eleva el costo de transporte a Lima,
lugar donde se industrializa. Más adelante se explican los factores que limitan la adopción
de técnicas de valor agregado en el sector forestal amazónico.
e) Estrategias de producción
La decisión de que producir responde, como se analiza más adelante, a una función objetivo
del productor empresario, teniendo como base la información disponible, sus recursos y su ca-
pacidad de gestión. Los móviles en la toma de decisiones acerca de los productos a sembrar
según los propios productores se expresan en el Cuadro 37 (INEI, 1996). La aversión a los
riesgos, la poca disponibilidad y confiabilidad de la información nueva y la importancia de
la producción de subsistencia son un incentivo para la inercia de los productores que limitan
la búsqueda de nuevas opciones. Destaca la pobre influencia de las recomendaciones técni-
cas; probablemente por la escasa disponibilidad de los servicios de asistencia técnica en la
región. En la Selva Alta, la mayor cercanía a los mercados incide en una producción más orien-
tada a satisfacerlos.
Por otra parte, ante las limitaciones serias de recursos financieros, en la mayoría de unida-
des de producción, la estrategia de adoptar cultivos y tecnología de mínimo costo se torna
muy importante en la toma de decisiones
El proceso lento de aprendizaje acerca de las capacidades de uso del suelo y de las opciones
tecnológicas disponibles se traduce en el deterioro de los recursos naturales (suelo y bosque) y en
el bajo nivel de vida de las familias inmigrantes. Existen sin embargo, tecnologías para el mane-
jo de suelos en pendientes a través de siembras en curvas de nivel y sistemas de producción mix-
tos. Por otra parte, los productores ribereños han aprendido a enfrentar los riesgos de inundacio-
nes en la restingas mediante la incorporación de variedades precoces de especies anuales.
1.2. En cuanto al mercado

a) Factores de Demanda
El primer factor de la demanda interna es la población. El Cuadro 38 describe la dinámica
demográfica entre los años 1981 y 2000. La población nacional creció a un ritmo anual de
2.04% en los 80’s y 1.81% en los 90’s. Sin embargo, la población de la región amazónica
creció a un ritmo más acelerado, debido principalmente a procesos migratorios desde zonas
de mayor pobreza.
La demanda por productos típicos de Selva en Lima Metropolitana tiene como factor positi-
vo importante la creciente migración de familias de origen amazónico.
Según INEI (1996), el 8.8% de los inmigrantes a Lima Metropolitana provienen de los departa-
mentos amazónicos (sin considerar las provincias amazónicas de los departamentos de Sierra).
La demanda mundial de productos agrarios está en proceso de cambio a partir de especies,
en forma genérica, hacia la demanda de atributos específicos. Las comunidades están cada
vez más informadas de nuevas opciones, disfrutan de mayor ingreso disponible y tienen una
creciente preocupación por aspectos de salud y medio ambiente. Estos factores vienen causan-
do una cadena de demanda cada vez más diferenciada. La nueva demanda está segmenta-
da en infinidad de estratos y nichos de mercado que manifiestan claramente sus preferencias
y estilos de vida. Las implicancias de estos cambios para el sector agrario amazónico son im-
pactantes debido a la diversidad biológica de la región. La demanda por productos agrarios
amazónicos puede subdividirse de acuerdo a los atributos en los siguientes grandes rubros.
• Exóticos • Maderas y Derivados
• Medicinales y farmacológicos • Industriales
• Alimentos tradicionales • Turicos
El potencial para ganar valor agregado en la región es variable y tiene relación con el mer-
cado final. La amplia gama de posibilidades económicas en función de la demanda y del va-
lor agregado se sintetiza en el Cuadro 39.
Las oportunidades de obtención de valor agregado para satisfacción de la demanda nacio-
nal y de exportación son numerosas en la Amazonía. De cada producto primario se dispone
de múltiples opciones de productos finales desde la elección de variedades dentro del mismo
cultivo, hasta el tipo de procesamiento y la forma de envasado.
b) Distorsiones de mercado
A diferencia de otras regiones del país, la región amazónica sufre el impacto de la prolife-
ración de los cultivos ilícitos, especialmente la coca.
En la Gráfico 24 se presenta la distribución de la superficie sembrada con coca en los prin-
cipales valles amazónicos en el año 2001. La principal zona productora es el valle del Alto
Huallaga en la Selva Alta. Siguen en orden de importancia el valle del río Apurímac y el va-
lle de La Convención, en la Selva Alta de Ayacucho y Cusco, respectivamente.
La evolución en la superficie dedicada al cultivo de coca disminuyó drásticamente entre 1995
y 1999, y luego, se mantiene estacionaria según información oficial de CONTRADROGAS
(Gráfico 25).
La presencia de coca en muchos valles amazónicos genera un mercado imperfecto para las
actividades económicas regionales. La economía de la coca produce una serie de externali-
dades negativas que se traducen en una competencia desleal a los productos lícitos. Los prin-
cipales efectos negativos son los siguientes:
• Eleva el costo de los factores de producción,
• Aumenta la inseguridad ciudadana y los riesgos de producción y servicios.
• Causa daños ecológicos directos
• Desincentiva el desarrollo de infraestructura y servicios sociales.
En varios países desarrollados se mantienen subsidios a la producción agrícola, de tal forma

que compiten artificialmente en forma directa y a través de sustitutos con algunos productos
agrarios amazónicos. En el caso de competencia directa se encuentran afectados: arroz, maíz
amarillo duro, productos lácteos y soya. Por otra parte, los productos afectados a través de
sustitutos son: yuca (trigo), aceite de palma (soya) y algodón áspero (algodón).
La disponibilidad de información completa es un elemento fundamental para el funcionamien-
to de mercados de competencia perfecta. Este elemento es deficiente para la mayoría de las
unidades básicas de producción en los valles amazónicos. Se trata de limitaciones en la infor-
mación de mercados y de tecnología disponible, constituyendo una distorsión importante.
c) Articulación de mercados
La demanda que confrontan las unidades básicas de producción (familias y pequeñas empre-
sas) es sólo el final de la cadena de demandas que se inicia en los consumidores. Un gran
número de empresas de acopio, pre-procesamiento, transporte, procesamiento y embalaje,
exportación y distribución; forman parte de la cadena.
La mayor dispersión de las unidades básicas de producción en la Amazonía en comparación
con cualquier otra región del país obliga a mayores esfuerzos para organizar la oferta. La
región está articulada comercialmente a través de vías de comunicación terrestre y fluvial tan-
to en relaciones intra-regionales como extrarregionales. Los principales ejes de articulación con
los mercados de la Costa y de exportación son los siguientes:
(1) Iquitos-Pucallpa-Tingo María-Lima

(2) Iquitos-Yurimaguas-Tarapoto-Chiclayo o Piura.
(3) Puerto Maldonado-Quincemil-Cusco-Arequipa
(4) Satipo-La Merced-Lima
(5) Pucallpa-Puerto Bermúdez-Villarrica-La Merced-Lima
Otro eje de exportación es netamente fluvial: Pucallpa-Iquitos-Manaus-Océano Atlántico. Por

otra parte, la vía aérea es crucial para la movilización del capital humano y de productos
perecibles de alto valor, como peces y otros animales ornamentales.
En el Cuadro 40, se presentan las distancias y fletes terrestres desde diferentes puntos de la
Amazonía hasta Lima. Se ha incluido Piura, Huaraz y Arequipa como puntos comparativos; se
observa una diferencia importante que pone en evidencia la desventaja de la región de la
Selva en cuanto a costos de flete.
d) Mercados abiertos
El proceso de globalización implica una reducción gradual de las barreras arancelarias y no
arancelarias a las relaciones comerciales entre países. Para el Perú y los países americanos
los acuerdos en torno al ALCA son jerárquicamente los más importantes. Para el año 2004
deben concluirse las negociaciones de calendarización de las desgravaciones que se imple-
mentarán a partir del 2005. Uno de los principales grupos de productos que se desgrava-
rán de inmediato son los textiles.
La desgravación de textiles aumentará la demanda del algodón áspero debido a la aper-
tura del mercado de los Estados Unidos. La presión sobre las actuales cadenas productivas
obligará a mejorar sustancialmente los sistemas de producción de semillas, la validación y di-
fusión de tecnologías adecuadas y el acceso a nuevas formas de financiamiento que llegue
al productor. Por otra parte, se requiere una mejor articulación en las cadenas productivas.
El fortalecimiento de las organizaciones de productores y el establecimiento de alianzas es-
tratégicas juegan un papel preponderante.
El efecto promotor de la apertura de mercados para productos como el algodón que alimen-
tan una industria internacionalmente competitiva como los textiles peruanos de alta calidad no
se puede generalizar a todos los productos amazónicos tradicionales. En el caso de maíz
amarillo duro y arroz, la apertura de mercados obligaría la salida de unidades de produc-
ción ineficientes, quedando solamente aquellas unidades innovadoras en adopción de tecno-
logías y economías de escala. La competitividad no sólo depende de la adecuación de estas
unidades productivas y de los demás actores en la cadena, sino también de la disposición del
Estado para invertir principalmente en infraestructura productiva (vías de comunicación y sis-
temas de información).
1.3. En cuanto a tecnología

a) Tipos y usos de tecnología
La tecnología de la Selva está predominantemente vinculada a la diversidad de los recursos
naturales. El éxito de las empresas agrarias depende del uso eficiente de los suelos según su
capacidad. El Cuadro 41 presenta las diversas capacidades de uso de los suelos en varias
zonas de la Amazonía. En Selva Alta la mayor proporción de suelos son de protección debi-
do a la accidentada fisiografía, seguida por usos agropecuarios en las zonas de menores
pendientes de los valles. La mayor proporción de suelos en Selva Baja corresponden a sue-
los con mayor capacidad para producción forestal, existiendo entre 6 y 21% de suelos con
aptitud para pasturas y ganadería.
La tecnología debe responder a las características geomorfológicas de estos suelos, las cua-
les se describen en el Cuadro 42. Es especialmente importante el efecto de las inundaciones
en la diferenciación de los suelos de Selva Baja: altura, restingas altas, restingas bajas, ba-
rreales y playas. La mayor parte de los suelos de la Selva Baja son ultisoles, suelos pobres
en fósforo y con alta saturación de aluminio. En general, las limitaciones técnicas para el uso
apropiado de los suelos están relacionadas a pendientes, riesgo de inundaciones, fertilidad
natural y acidez.
Por otro lado, los suelos inundables en la Selva Baja representan un valioso recurso produc-
tivo, destacando las restingas por la acumulación de limo y de materia orgánica producto de
las inundaciones periódicas. La abundancia y distribución de lluvias a lo largo del año cons-
tituyen otra ventaja comparativa para los sistemas de producción agrarios. En los suelos no
inundables, los sistemas agroforestales, cultivos perennes y ganadería, según la capacidad de
uso de los suelos, ofrecen flexibilidad y opciones productivas rentables que requieren de tec-
nología apropiada. Por otra parte, los bosques y la biodiversidad son una fuente principal
de riqueza por su amplia extensión y la infinidad de oportunidades de negocios que ofrece.
Existe, una fuente crucial de información acerca de la utilización de productos de la biodiver-
sidad amazónica constituida por el conocimiento ancestral de las comunidades nativas perte-
necientes a 30 etnias.
La inmigración creciente de poblaciones pobres desde la Sierra sin la información tecnoló-

gica apropiada ha causado un uso desordenado de los suelos, sin consideración a su ca-
pacidad de uso. Los agricultores utilizan las trochas forestales para internarse en el bos-
que descremado y conseguir nuevas tierras. Por razones diversas, no se emplea la tecno-
logía apropiada para un uso más intensivo de las numerosas especies forestales presentes
en el bosque primario. La búsqueda de unas pocas especies maderables comerciales se tra-
duce en la apertura de innumerables trochas forestales que son utilizadas por los agricul-
tores inmigrantes. Si bien el sistema tradicional de tumba y quema empleado por estos per-
mite obtener rendimientos agrícolas satisfactorios durante los primeros dos o tres años, el
sistema no es sostenible en el largo plazo por la pérdida constante de los suelos. Las tie-
rras terminan en bosques secundarios o purmas.
Los agricultores pobres, con poca capacidad de inversión y con escaso conocimiento de las
tecnologías apropiadas, suelen vender las tierras cansadas empurmadas y migrar en busca
de nuevas áreas de bosque descremado. Generalmente, son productores con mayor capaci-
dad de inversión los que adquieren los bosques secundarios y los transforman en pasturas o
en cultivos perennes.
En otros casos, cuando el agricultor cuenta con una mayor extensión de tierras decide ha-
cer ciclos de barbecho largos (5 a 10 años) para recuperar la fertilidad de los suelos,
rotando las áreas en producción. Esta decisión está influenciada por el mercado de tie-
rras en el valle, a mayor precio, mayor costo de oportunidad de tener “inútil” por varios
años la tierra.
La tecnología en general puede contribuir significativamente a una utilización más eficiente
de los recursos en cada uno de los componentes de este proceso. Existe una gama de op-
ciones tecnológicas definidas por la combinación de diferentes elementos tal como se obser-
va en el Cuadro 43. Las opciones tecnológicas de punta se relacionan a aspectos claves del
comportamiento de los sistemas de producción como son: material genético de alto rendi-
miento y adecuado a las exigencias del mercado, obtención de mayor valor agregado, uso
de insumos y equipos apropiados, y sistemas multipropósitos.
Existe una serie de elementos tecnológicos propios o generados en la región amazónica que
conforman los sistemas de producción amazónicos. Destacan las especies y variedades loca-
les que contribuyen con características de adaptabilidad al medio y en los casos de espe-
cies nuevas para el mercado constituyen una importante ventaja comparativa.
Aún cuando 1/3 de las tierras de cultivo del mundo utilizan semilla modificadas genética-
mente, la mayor parte de ellas son de zonas templadas. En la Amazonía existe un poten-
cial importante de lograr híbridos y mejorar rendimientos y calidad del producto final por
selección a partir de variedades locales resistentes a plagas, enfermedades y condiciones
ambientales locales.
Otro elemento tecnológico propio se relaciona a los conocimientos de las comunidades nati-
vas acerca de los atributos funcionales o medicinales de especies nativas. Las instituciones de
investigación regional han desarrollado técnicas de domesticación de especies de la flora y

fauna amazónica. Entre los frutales estudiados se tiene: camu-camu, arazá, pijuayo, cocona y
copoazú. Entre las especies de ictiofauna: boquichico, paiche, gamitana, tucunaré, etc. Se ha
estudiado también la agronomía de sistemas agroforestales.
b) Resultado del empleo de tecnologías
Se estima que 2/3 de la aceleración en la productividad de la mano de obra en la agricul-
tura mundial se debe a la adopción de información tecnológica (Oliner y Sichel, 2000). La
pregunta común sobre la rentabilidad de determinado cultivo o crianza en la Selva, tiene que
responderse con “depende de la tecnología aplicada”. Desafortunadamente, existe mucha in-
certidumbre en cuanto a la tecnología más apropiada en muchos productos relativamente nue-
vos o productos en proceso de domesticación, como camu-camu, uña de gato y especies fo-
restales maderables. Esta deficiencia de información tecnológica puede ser más aguda en el
caso de cultivos mixtos o policiclos.
En el caso de los productos más conocidos existen claras diferencias en rentabilidad por la
adopción de unos pocos componentes tecnológicos. En el caso de ganadería vacuna por ejem-
plo, es fácil pasar de una TIR de 2.4%, con una tecnología extensiva de carne, a un 37%,
aplicando tres elementos tecnológicos claves y pasando a doble propósito en fincas media-
nas (Cuadro 44).
Un resumen de resultados de la adopción de tecnologías sencillas se presenta en el Cuadro
20. En el caso de la tecnología actualmente utilizada, el retorno por jornal está entre 3 y 4
dólares, el cual podría llegar a niveles entre 5 y 7 dólares con el cambio tecnológico. En to-
dos los casos, existe un incremento significativo en el retorno al capital.
c) Problemas del cambio de tecnología
La adopción de innovaciones tecnológicas es fundamentalmente una decisión dell empresario,
ya sea las familias de productores o empresas pequeñas o grandes, dedicadas a cualquie-
ra de los eslabones de la cadena productiva. La función objetivo que define la adopción de
innovaciones varía de acuerdo al tipo de empresario de que se trate.
Entre los objetivos más importantes de la toma de decisiones están la maximización del flujo
de ingresos netos esperados y la minimización del riesgo. La búsqueda de estos objetivos se
realiza teniendo en consideración la información tecnológica y de mercado disponible, los re-
cursos financieros, la dotación de recursos naturales que cuenta el fundo, la mano de obra fa-
miliar, la capacidad de gestión del productor-empresario y la fortaleza de las organizacio-
nes gremiales para negociar la oferta de productos y el precio de los insumos.
La importancia del riesgo percibido por el empresario en su función objetivo para la adop-
ción tecnológica es mayor en el caso de los productores más pobres debido al efecto catas-
trófico, en alimentación y salud, de variaciones en sus ingresos netos. La búsqueda y adop-
ción de variedades locales más precoces de; maíz, maní, fríjol, ajonjolí, y otras especies anua-
les; es una estrategia importante para reducir riesgos, especialmente para las familias ribe-
reñas que cultivan las restingas, playas y barreales en los ríos de Selva Baja.
En gran medida, la pequeña ganadería es una fuente de ahorro y protección ante la in-
certidumbre en la que se enmarcan algunos cultivos por factores climáticos, plagas y en-
fermedades y de mercado. La adopción de sistemas agroforestales o de mezclas de pro-
ductos en los fundos y en las empresas son también medidas que responden a la minimi-
zación de riesgos.
El bajo precio de la tierra y el bosque implican un mayor precio relativo de otros factores
de producción, como capital y mano de obra. La decisión de cambio tecnológico está orien-
tada claramente por esta relación del precio de factores. Es más atractivo para un ganade-
ro adoptar mejoras genéticas en su hato o la suplementación mineral porque inciden directa-
mente en la producción por vaca, que es un bien de capital, en comparación con la adop-
ción de pastos de corte, que inciden directamente en la producción por hectárea. En el mis-
mo sentido, la adopción de mayores densidades de siembra tiene mayor sentido cuando se
relaciona a la producción de palmitos de mayor calidad y mejor precio, o porque reducen
el esfuerzo del agricultor en mano de obra.
La toma de decisiones depende de las opciones disponibles y bien informadas para el em-
presario-productor. Existe también un importante elemento de riesgo en la producción de es-
pecies amazónicas que responderían a necesidades de los consumidores, pero que aún no
cuentan con información tecnológica para reducir la percepción de riesgo.
En este contexto, el campo para actividades de investigación de impacto económico es muy
amplio. Sin embargo, la percepción de riesgo por parte de los productores en el caso de
productos más conocidos puede reducirse sustancialmente con intensificación de las activida-
des de asistencia técnica y capacitación.
Una proporción importante de innovaciones tecnológicas requieren de financiamiento externo
a las empresas. La banca privada, establecida sólo en las principales ciudades de la Selva,
atiende a empresas con garantías (mayormente hipotecarias) en las mismas ciudades. Sin em-
bargo, la banca privada no está interesada en el financiamiento de unidades de producción
en el campo, por los altos costos administrativos, falta de información y riesgos.
Un aspecto de primera importancia en la problemática del cambio tecnológico es el capital
humano de las unidades básicas de gestión y las actitudes frente al cambio. La Amazonía
cuenta con una población cosmopolita con una diversidad grande en capital humano. Proba-
blemente, los emigrantes son por naturaleza innovadores, como lo han demostrado estudios
en diversas partes del mundo (Todaro, 1985).
Las comunidades nativas, por otra parte, autosuficientes dentro de un nivel de vida bajo, de
acuerdo a los patrones occidentales, son más lentas en la adopción de innovaciones, aún cuan-
do existe una tendencia creciente de incorporación al mercado, especialmente en el caso de
los Shipibos y Ashaninkas en la Amazonía Central. El capital humano y social es el principal
factor determinante del cambio tecnológico.
En el caso de la adopción de innovaciones en actividades de mediano y largo plazo el
régimen de propiedad de la tierra es un elemento de importancia significativa. La adop-
ción de planes de manejo forestal de especies de madera fina requiere de la seguridad

jurídica en torno al control del producto de la inversión. Este es el sentido que se ha otor-
gado a la Ley Forestal y de Fauna Silvestre a la propuesta de modificación actualmente
en debate.
1.4. En cuanto a organización y gestión

a) Escala de producción
Si bien las unidades de producción en Selva son mayores que en otras regiones en términos
de área en posesión, la tecnología de tumba y quema implica que la producción comerciali-
zable sea pequeña por unidad de producción y que esté dispersa físicamente.
La necesidad de obtener una escala mínima de oferta en cada valle para lograr costos com-
petitivos en el acopio, procesamiento y comercialización estimula la formación de organiza-
ciones de productores de primer y segundo nivel y la formación de alianzas estratégicas en
la cadena productiva junto con acopiadores, empresas procesadoras, comercializadoras y or-
ganismos públicos y privados de servicios y apoyo.
La organización de productores juega también un papel importante en la difusión de tecno-
logía adecuada teniendo en consideración la calidad que exige el mercado. Los beneficios
de alianzas estratégicas en las cadenas productivas, son mutuos. Las empresas de procesa-
miento y comercialización necesitan asegurar una oferta mínima de los productos básicos o de
insumos de calidad para el proceso industrial y para el mercado. Por otra parte, los produc-
tores que invierten en cultivos anuales o perennes necesitan reducir riegos relativos a la ven-
ta de sus productos. En este contexto, la formalización de compromisos de compra-venta a fu-
turo está cada vez más difundida en la región. Este es el caso del cacao, cafés especiales,
menestras, etc.
b) Capacidad de organización, oportunidades y logro de metas
La necesidad de asociarse requiere del desarrollo de la capacidad de gestión de los pro-
ductores líderes y del convencimiento de los agremiados de los beneficios directos atribuibles
a la organización.
La capacidad de los productores para organizarse depende del nivel educativo, la disper-
sión física de las unidades de producción, el nivel económico de los productores o el valor de
las ventas que permitan solventar los costos de la organización, y la percepción de confian-
za en los productores líderes.
El éxito de las organizaciones de productores está ligado principalmente a lo concreto de sus
objetivos. Las oportunidades para lograr beneficios de las organizaciones son:
(1) aumento en la ventas;
(2) mejores precios a nivel de fundo;
(3) seguridad del mercado;
(4) mayor disponibilidad de insumos y a menor costo;
(5) acceso a asistencia técnica;
(6) acceso a algún tipo de crédito;

(7) negociaciones para mejoras en la inversión pública en infraestructura productiva;
(8) participación en proyectos de desarrollo.
En la región las principales oportunidades alrededor de las cuales se han formando asocia-
ciones de productores se refieren a mejor acceso al mercado y a la participación en proyec-
tos de desarrollo. En el Cuadro 46 se presentan casos de asociaciones de productores en di-
versos valles amazónicos, con tres niveles de organización.
Sólo una parte de los productores se encuentra asociado en alguna organización. En el Cua-
dro 47 se puede apreciar que para cuatro zonas de la selva, el porcentaje de productores
asociados varía entre 17 y 43% (INEI, 1996).
Existen asociaciones gremiales relativamente fuertes conformadas por los productores de
hoja de coca de diferentes valles amazónicos con quienes el Estado tiene abiertos cana-
les de diálogo.
En el sector forestal existen dos gremios nacionales (CNF y CORMADERAS) que agrupan
a los empresarios y asociaciones de extractores madereros. Ambos gremios cuentan con
notable capacidad de convocatoria y con fondos para la ejecución de análisis técnicos y

elaboración de proyectos y propuestas de interés del sector. Ambos gremios han partici-
pado en el debate para la elaboración de la Ley Forestal y de Fauna Silvestre además
han propuesto modificaciones para hacer del manejo forestal una actividad atractiva pa-
ra el empresario.
En cuanto a las comunidades nativas, las etnias más numerosas son la Aguaruna, con 247 co-
munidades; la Ashaninka, con 228 comunidades. Los Aguarunas se localizan en los departa-
mentos de Amazonas, Cajamarca, Loreto y San Martín. Los Ashaninkas se localizan en los de-
partamentos de Ayacucho, Cusco, Junín, Huanuco, Pasco y Ucayali.
Otras etnias importantes son las Shipibo-conibo, con 102 comunidades, y los Lamas-Chacha-
poyas, con 51 comunidades. Los Shipibos se ubican en los departamentos de Ucayali, Huanu-
co, Loreto y Madre de Dios y los Lamas se localizan en el departamento de San Martín.
Un total de 1,118 comunidades nativas, pertenecientes a 57 federaciones de base, están
agrupadas regionalmente en un gremio (AIDESEP) que tiene apoyo importante de la coope-
ración internacional para su funcionamiento. La sostenibilidad de esta asociación de tercer ni-
vel no está definida debido a la dependencia de fondos externos.
2. PERSPECTIVAS
2.1. Factores positivos
a) En cuanto a Productos
En los Cuadros 48 y 49 se analizan los factores positivos y las oportunidades generadas por
estos factores respecto a los recursos naturales y las estrategias de producción. Y se aprecia
que, en términos generales las oportunidades más frecuentes ofrecidas en la Selva en rela-
ción a los recursos naturales, están relacionadas a mayor competitividad por el menor costo
de los factores de producción y a la diversidad biológica.
b) En cuanto a Mercado
estos factores en relación a la demanda, articulación de mercados, reducción de distorsiones
de mercado y apertura de mercados. Estos factores tienden a generar mayores inversiones,
generación de empleo y aumento de la capacidad exportadora de la región.
c) En cuanto a Tecnología
estos factores en relación a los tipos y usos de la tecnología y al cambio tecnológico, respec-
tivamente. Aun cuando la necesidad de conocimiento tecnológico nuevo es crucial para el de-
sarrollo sostenible de la Amazonía, el stock de conocimiento existente permite aprovechar una
serie de oportunidades importantes de crecimiento económico y bienestar.
d) En cuanto a Organización y Gestión
En el Cuadro 54 se analizan los factores positivos y las oportunidades generadas en relación
a la organización y gestión. El grueso de oportunidades se refieren a las mejores posibilida-
des de negociación y concertación con el Estado y con otros actores en las cadenas produc-
tivas.
2.2. Limitaciones
a) En cuanto a Productos
En el Cuadro 55 se han identificado las limitaciones existentes en los recursos naturales y es-
trategias de producción. Se indican también, las oportunidades que se ven restringidas por
las limitantes expuestas.
b) En cuanto a Mercado
En el Cuadro 56 se han identificado las limitaciones existentes en relación al mercado y las
oportunidades afectadas en el proceso.
c) En cuanto a Tecnología
En el Cuadro 57 se han identificado las limitaciones existentes en relación a la tecnología así
como las oportunidades que, eventualmente, pueden ser afectadas.
d) En cuanto a Organización y Gestión
En el Cuadro 58 se han identificado las limitaciones existentes en relación a organización y
gestión, así como las oportunidades que, eventualmente, pueden ser afectadas por éstas.
3. PROPUESTAS
3.1. En cuanto a productos y tecnología
a) Maderas
• Intensificar programas de capacitación en los diversos temas de manejo forestal.
• Facilitar la formación de empresas o asociaciones de pequeños extractores para satisfa-
cer las exigencias de mínimo tamaño de concesión en la Ley Forestal.
• Difundir los beneficios de la certificación forestal voluntaria.
• Concluir la definición del área de bosques de producción en la Amazonía.
• Intensificar la difusión de tecnologías industriales modernas.
• Aprovechar los atributos comerciales de las nuevas especies maderables para satisfacer el
mercado.
• Promover la inversión en modernización de las plantas de la industria forestal.
• Facilitar la disponibilidad de plantas seleccionadas aprovechando la estructura productiva
por definir de los ex –Comités de Reforestación.
• Mejorar la institucionalidad del sector forestal facilitando la participación de organizacio-
nes de base en organizaciones gremiales mayores.
• Promover la reforestación y los sistemas agroforestales, que se reconozca la inversión y
propiedad del productor.
b) Café
• Promover la producción de semilla certificada y confiable.
• Promover mejoras en la calidad del café convencional.
• Facilitar la agrupación de los productores y el fortalecimiento de las organizaciones exis-

tentes para lograr la asistencia técnica y la negociación de precios.
• Orientar la asistencia técnica hacia la rehabilitación de plantaciones y el tratamiento post-
cosecha.
• Difundir información tecnológica y de mercados sobre la ventaja de los cafés especiales.
c ) Plátano
• Difundir la utilización de la tecnología de producción mejorada en las diferentes varieda-
des tradicionales de plátano.
• Promover la investigación en sistemas mixtos para la prevención y control
de la Sigatoka.
• Fomentar la transferencia de tecnología de cosecha, post-cosecha y
comercialización; que se logre un producto de calidad y mejor precio.
• Analizar las opciones de aumentar la exportación de ciertas variedades de banano (mo-
quisho) al MERCOSUR.
• Institucionalizar las organizaciones gremiales, facilitando la formación de una organización
de nivel nacional.
d) Yuca
• Promover y orientar técnicamente la selección participativa y comercialización de semilla
de alto rendimiento y de acuerdo a las exigencias del mercado.
• Promover inversiones en el procesamiento integral del producto en la región: congelado y
al vacío, con obtención de almidón a partir del descarte.
e) Ganadería
• Incentivar la ganadería de doble propósito (carne y leche) en fundos medianos y peque-
ños, con acceso al mercado o a plantas de procesamiento.
• Fortalecer las organizaciones de productores de primer y segundo orden.
• Promover unidades privadas de producción de reproductores de carne y doble propósito
adaptados.
• Promover servicios de asistencia técnica por los productores en manejo de pasturas, orde-
ño, suplementación estratégica y mejoramiento genético.
• Promover el uso de inseminación artificial, en productores promedio; y transplante de em-
briones, en productores líderes.
• Promover la producción de semilla certificada de gramíneas y leguminosas probadas.
• Promover la investigación en la prevención y control del salivazo en Brachiaria decumbens
y en el manejo de terneros en hatos de doble propósito.
• Incentivar la formación de centros de enfriamiento de leche mediante alianzas entre los
productores y la planta de procesamiento.
• Promover la inversión en camales frigoríficos y plantas de leche modulares rentables.
• Promoción de productos amazónicos diferenciados (yogurt de frutas tropicales, carne ma-
gra baja en colesterol)
f) Algodón áspero
• Promover la selección y producción de semillas de calidad certificada, alto rendimiento y
resistencia al brazo negro.
• Promover el aumento de áreas de producción para satisfacer el incremento de proyecta-
do de la demanda como consecuencia de la apertura de mercados de productos textiles
para países andinos (ATPA).
• Promover la investigación y validación de tecnologías de producción en Selva.
• Promover inversiones en desmotadoras locales (nuevas o ampliación de las actuales).
• Estudiar la demanda de algodón nativo pardo y blanco orgánicos y promover la certifi-
cación.
• Fortalecer la organización de productores de primer y segundo orden para la contrata-
ción de servicios de asistencia técnica.
• Fomentar la participación de organizaciones de productores de Selva en la ANPAL y pro-
mover la creación de un Comité Nacional de Algodón para favorecer la concertación de
todos los actores de la cadena productiva.
a) Palmito de pijuayo
• Promover la selección, mejoramiento y selección de semillas de pijuayo para palmito, es-
pecialmente a partir de la variedad sin espinas.
• Fortalecer las organizaciones de productores de segundo orden para formar alianzas es-
tratégicas con las plantas procesadoras para negociar precios según calidad, organizar el
acopio y orientar la asistencia técnica.
• Fortalecer el Sub-comité de Palmito de ADEX.
• Promover la investigación en densidades de siembra y calidad, palmito orgánico y pre-
vención del Fusarium.
• Promover la búsqueda de nuevos mercados para el palmito, con participación de PROMPEX.
• Fomentar la investigación en las plantas para un procesamiento integral de las chontas, ob-
teniendo un mayor número de productos finales y utilizando los subproductos.
3.2. En cuanto a mercados

• Dentro del marco de la ley de descentralización, fomentar la participación ciudadana en
la rehabilitación y mantenimiento de caminos y trochas.
• Modernizar los puertos de Iquitos, Pucallpa y Yurimaguas, y proyectar las opciones de en-
cauzamiento de los ríos en las zonas de los puertos.
• Conexión con el Sistema Nacional Interconectado y propender a distribuir energía eléctri-
ca a los poblados a lo largo de las carreteras.
• Fomentar el uso de paneles solares a lo largo de los ríos.
• Promover el agro ecoturismo.
• Insistir en la necesidad de reducir la demanda de drogas en la comunidad internacional y
nacional, y apoyar el esfuerzo de interdicción para reducir drásticamente el precio de la
hoja de coca.
• Venta a nivel nacional e internacional de la imagen de calidad de la Amazonía Peruana.
• Participación de empresas y asociaciones de productores en ferias regionales, nacionales
e internacionales.
• Análisis y promoción de la participación de empresarios y asociaciones de productores en
el mercado mundial de captura de carbono.
3.3. En cuanto a organización y gestión

• Promover alianzas, mesas de concertación y mesas de diálogo para mejorar el bienestar
del agro.
• Promover la capacitación en gestión empresarial y administración de productores líderes,
empresarios locales y representantes de los gobiernos locales.
• Promover actividades complementarias al agro, especialmente entre mujeres y jóvenes: ar-
tesanías, carpintería, mantenimiento de maquinarias y equipos, agro ecoturismo, crianza de
animales menores, peletería, etc.
• Promover participativamente mejoras en la vivienda, salubridad, huertos familiares, nutri-
ción y prevención de la salud entre las familias rurales.
• Difusión masiva del uso de INTERNET en las asociaciones de productores y empresarios lo-
cales.
• Fomentar la capacitación de profesionales y técnicos en extensión y actualización técnica
permanente.
• Analizar opciones para promover la sostenibilidad organizativa de las asociaciones de co-
munidades nativas de tercer nivel.
• Promoción de eventos científicos, culturales y gremiales en las ciudades amazónicas.
Teniendo en consideración que la agricultura está constituida por los subsectores agrícola, pe-
cuario y forestal; resulta claro, por la evolución histórica y por las perspectivas analizadas,
que continuará siendo el eje del desarrollo amazónico, de un desarrollo que permita ocupar
el amplio territorio amazónico con su población rural multiétnica. El sector agrario involucra un
grupo amplio de actividades y opciones que toman cada vez mayor dinamismo y cuyos efec-
tos multiplicadores abarcan amplios sectores de la población urbana amazónica, a través de
la agroindustria, industria forestal y servicios.
La agricultura amazónica es una fuente importante de ingresos de la población regional. Por
otra parte es móvil de participación desde la familia hasta la comunidad.
La contribución de la agricultura al desarrollo amazónico será sostenible, en la medida en
que la economía encuentre mecanismos de valoración de la biodiversidad y del manejo
del bosque.
PARTE III
lecciones
de algunas
experiencias
INTRODUCCIÓN
Tal como fue expuesto en el capítulo 1, se invitó a cincuenta organizaciones a participar en

las conferencias regionales, exponiendo sus experiencias. De éstas organizaciones, presenta-
ron los materiales requeridos solamente 17, y de ellas se seleccionaron 13 que participaron:
4 en la Selva, 4 en la Sierra y 5 en la Costa. Los casos presentados fueron muy variados en
términos de los productos, servicios, organización y regiones del país en donde se han tenido
estas experiencias.
Para propósitos de esta sección, en el documento se ha considerado conveniente agrupar las
experiencias en dos grandes categorías, y no como originalmente se presentaron en las tres
conferencias regionales. En el primer grupo se incluyen las empresas privadas, quienes con ca-
pital propio o de préstamos han llevado a cabo por su cuenta procesos de innovación, ga-
nancias sistemática de competitividad y participación efectiva en los mercados. Esto incluye
dos empresas grandes y tres empresas pequeñas. Estos casos se presentan en el capítulo 9.
En el segundo grupo se presenta las experiencias de cuatro organizaciones de tipo ONG que
han trabajado por algún tiempo con grupos de pequeños productores. En este caso se des-
taca el papel que esta organizaciones han desempeñado como proveedores de asistencia
técnica, orientadores del proceso de cambio y facilitadores de negocios. Estos casos se pre-
sentan en el capítulo 10
En los capítulos que siguen se presentan estas experiencias en forma resumida y dentro de
cierto orden, con el propósito de simplificar la comprensión de cada caso. En el CD y la pá-
gina web de INCAGRO se incluyen las presentaciones en Power Point de todas estas expe-
riencias.
CAPÍTULO 9
experiencias de empresas privadas 29
1. AGROSELVA. S.R.L. AVANCES EN EL ESTUDIO

DE LA “UÑA DE GATO PERUANA” 30
1.1 Resumen de la Empresa
“AGRO SELVA” S.R.L. es una Empresa dedicada a la producción, distribución, comercializa-
ción, representación, exportación, importación de productos tradicionales y no tradicionales en
el ramo agropecuario en amplitud; particularmente producción, industrialización y comerciali-
zación de productos naturales para la salud y nutrición (plantas medicinales y alimenticias).
En colaboración con la Universidad Nacional de Ucayali-Pucallpa y la Universidad Nacional
Agraria de la Selva de Tingo María, se ha desarrollado un estudio sobre los nuevos aspec-
tos en el estudio agronómico y fitoquímico de las dos especies peruanas del genero uncaria31
“Uña de Gato”; en plantaciones experimentales a campo abierto.
1.2. Logros en la Investigación

Logros en el aspecto Agronómico
Se ha determinado el calendario fenológico en plantas cultivadas a campo abierto de la Uña
de gato (uncaria tomentosa (Willd.)DC en la Universidad Nacional Agraria de la Selva de
Tingo María y de la Uña de Gato (uncaria guianensis (Aubl.) Gmel) en la Universidad Nacio-
nal de Ucayali-Pucallpa.
Estimado de producción en plantas cultivadas de Uña de Gato
• Corteza: 1.8 Tn/Ha/Año a partir de los 5 a 7 años de su siembra.
• Hojas: 2.25 Tn/Ha/Año a partir de los 12 a 18 meses de su siembra.
• Ramas y espinas: 1.5 Tn/Ha/Año a partir de los 12 a 18 meses de su siembra.
Logros en el aspecto fitoquímico:
Los resultados preliminares obtenidos en el análisis de los alcaloides oxindólicos totales en
plantas cultivadas a campo abierto en Pucallpa, son los siguientes: hojas Uncaria tomentosa
1.24% y Uncaria guianensis 0.24%. hojas Uncaria tomentosa 1.59%; observándose una va-
riabilidad genética y ecológica.
29 Resúmenes elaborados por la Lic. Pamela Domínguez, a partir de las presentaciones de Power Point hechas en
las Conferencias de Planificación.
30 Autor: Dr. Juan de Dios Zúñiga Quiroz Ex Rector de la Universidad Nacional Agraria de la Selva de Tingo Ma-
ría: Asesor Ad-honorem del Instituto Nacional de Medicina Tradicional (INMETRA). Gerente General de AGRO
SELVA S.R.L.
31 Uncaria tomentosa (Willd.) DC y Uncaria guianensis (Aubl.) Gmel
El contenido de alcaloides oxindólicos totales en diferentes partes de la planta de la Unca-

ria tomentosa (Willd) DC es la siguiente: Flores: 2.10%, Hojas: 1.59%, Corteza: 0.50% y Ra-
mas con espinas: 0.32%
Plantaciones de “Uña de Gato Peruana” a campo abierto
Se ha sembrado cultivos de uña de gato a escala comercial en cooperación con agricultores
vecinos ubicados en el Asentamiento Forestal “Alexander Von Humboldt-Pucallpa”. Para la
instalación de las plantaciones se ha diseñado dos formas de producción: Por regeneración
natural y plántulas producidas en vivero, mediante un manejo silvicultural (agroforestería) a
campo abierto en asociación con especies anuales: plátano, yuca, frijol caupí o chiclayo, ma-
ní, soya, piña, papaya, cocona; y especies forestales: sangre de grado, ojé, copaiba, anona
y otras.
El cultivo está siendo desarrollado en forma orgánica o ecológica con el uso de tecnologías
apropiadas.
1.3. Factores para la Motivación al Cambio

La “ Uña de Gato” es un excelente aporte farmacológico de nuestra flora medicinal amazó-
nica, con bien comprobadas acciones anti-inflamatorias, antioxidantes y con compuestos que
inhiben en el laboratorio la proliferación de células neoplásicas, así como otros compuestos
que mejoran los mecanismos inmunitarios. Los excelentes trabajos de los científicos de las Uni-
versidades de Innsbruck, Austria, Munich, Alemania, Nápoles Salerno, Italia, Albany Medi-
cal Collage, EEUU y Universidades del Perú, respaldan con todo rigor científico las conclusio-
nes curativas mencionados anteriormente. En la actualidad el acopio de la “Uña de Gato”
proviene de la extracción irracional y depredativa de la planta. Por tanto se está haciendo
los esfuerzos para promover su cultivo, mediante un manejo sustentable y reducir la depen-
dencia del cultivo de “coca” proporcionando una alternativa que sea económica razonable y
viable.
1.4. Principales Acciones de la Investigación

La investigación busca comprobar la efectividad curativa de la Uña de gato, centra sus líneas en:
• Demostrar las propiedades antioxidantes en prevención del daño al ADN causado por el
stress oxidativo y como antiinflamatorio.
• Presentar la actividad analgésica, antihistamínica y antioxidante de la Uncaria tomentosa
(Willd.) DC “Uña de Gato” sustentada en el estudio realizado por la Universidad Nacio-
nal San Luis Gonzaga de Ica (Perú).
• Ensayar la actividad antioxidante “in vitro” demostrando que el extracto hidroalcohólico
de corteza de Uncaria tomentosa tiene una actividad antioxidante 318 % mayor que la
vitamina C.
• Determinar la actividad antiinflamatoria de la corteza, hojas y los alcaloides de las hojas
de Uncaria tomentosa usando el modelo de inflamación intestinal crónica propuesto por
Yamada (1993).
PARTE III: LECCIONES DE ALGUNAS EXPERIENCIAS / CAPÍTULO 9: EXPERIENCIAS DE EMPRESAS PRIVADAS
1.5. Mecanismos Financieros

Los aportes económicos que posibilitaron la obtención de estos resultados preliminares, fueron
de carácter privado, también se contó con la colaboración de la Universidad Agraria de la
Selva, Instituto Nacional de medicina tradicional (INMETRA); Agroselva, así como el aporte de
Instituciones Extranjeras.
1.6. Resultados Alcanzados

Los resultados preliminares del presente estudio nos vislumbran el aprovechamiento de toda
la planta y la obtención de materia prima (biomasa) en cantidad, calidad y continuidad de
la “Uña de Gato Peruana” (UGP), suficiente para atender la industria y el mercado nacional
e internacional; pues ninguna industria puede estar supeditada a la extracción irracional y
depredativa de la “Uña de Gato” en su estado silvestre.
El aprovechamiento de la “Corteza”, se suma el aprovechamiento de las “Hojas” para su uso
en infusiones (bolsitas filtrantes) que es lo óptimo y la producción de “Extracto hidroalcohóli-
co atomizado” y de estas la formulación en cápsulas, tabletas, grageas, cremas, linimentos,
pomadas, ungüentos, licores, caramelos y otros.
Se están realizando estudios en asociación con otras plantas con semejantes propiedades con
el fin de obtener una mayor acción sinérgica y terapéutica como la sangre de grado, chu-
chuhuasi, achiote hoja y otros.
1.7. Implicancias de la Investigación

La implementación de un programa de plantas medicinales y particularmente la Uña de Ga-
to en las comunidades de la selva peruana va reducir bastante la dependencia del cultivo de
la coca proporcionando un cultivo alternativo.
1.8. Aspectos no Resueltos

Falta mucho trabajo para promover el buen cultivo de la Uña de Gato, efectivizándose su
conservación haciéndola extensiva a las comunidades nativas y agricultores interesados, brin-
dándoles asistencia técnica y capacitación para un manejo racional y sostenido, creando de
esta manera fuentes de trabajo y mayores ingresos.
2. ATHOS S.A.: EXPORTACIÓN DE FRUTAS

Y HORTALIZAS FRESCAS32
2.1. Resumen de la Empresa
ATHOS S.A. es una empresa que tiene como propósito propiciar el desarrollo agrícola susten-
table, mediante el uso racional del agua, el control integrado de plagas y la preservación
del medio ambiente; desarrollando una oferta variada de productos orientada a satisfacer
a los consumidores del exterior, cumpliendo con los más altos estándares de calidad y sani-
32 Autor: Ing. Jorge Checa, gerente de ATHOS S.A.

dad de los productos agrícolas a ser exportados. Para alcanzar dicha meta, la empresa se
organiza creando redes solidarias entre productores asociados y vinculados; y las organiza-
ciones privadas, públicas y entidades internacionales.
2.2. Situación Inicial de la Empresa

ATHOS S.A. es una empresa joven constituida el año 1997 con inversión privada nacional y
extranjera. Cuyos directivos y equipo de trabajo poseen una experiencia en Agro-exporta-
ción de más de 10 años. La empresa cuenta con producción propia de espárragos verdes,
higos y otros vegetales, los cuales se pre-empacan en la planta instalada en Ica.

A fin de cubrir la demanda de frutas frescas de nuestros clientes y socios en USA y Europa
nuestra empresa recurre a los agricultores de los valles del Norte y del Sur de Lima.
La visión de la empresa es convertirse en una pieza clave en el negocio de productos fres-
cos en nuestro país y liderar el camino hacía un modelo de agricultura sostenible, para los
valles costeños del Perú. Su objetivo principal, es exportar todo el año productos frescos, al-
canzando los más exigentes estándares internacionales de calidad, seguridad y criterio ético.
2.4. Principales Acciones, Componentes y Factores

El proyecto eje trazado por la Empresa ATHOS S.A. tiene como meta coadyuvar al estable-
cimiento de “Zonas Modelo de Desarrollo Agrícola Sostenible” en el país. De modo que sir-
van de ejemplo y sean replicadas en otros lugares.
La Estrategia consiste en focalizar en dichas zonas los recursos de la Empresa, los de la Coo-
peración Internacional, y del Gobierno. La Empresa ATHOS pone a disposición su infraestruc-
tura física, servicios generales, personal, y su experiencia de aproximadamente 15 años en
la exportación de productos agrícolas.
Sin embargo, con el fin de garantizar el éxito del Proyecto es necesario que la empresa se
concentre en la difícil labor de identificar productos y la manera de hacerlos rentables iden-
tificando y trasladando su conocimiento sobre las exigencias de calidad, inocuidad, y de co-
mercio justo, exigidos por la Comunidad Europea (EUREP, BRC, ETI); y empeñarse en los cam-
bios de procesos requeridos para ser competitivos en el largo plazo.

La empresa ATHOS S.A. ha sido constituido con financiamiento de capitales nacionales y ex-
tranjeros.

En la actualidad la empresa está implementando el sistema HACCP el cual le permite confir-
mar la calidad que se ofrece a los mercados de Estados Unidos, Japón, y Sudamérica.
Los resultados se han medido según los productos:
Espárragos
Se instaló un comparativo de producción con las variedades: UC-157, Grande y Atlas. Se tie-
ne en experimentación nuevas variedades con un potencial de producción que podría supe-
rar en 50% a las actuales. Asimismo, se viene aplicando nuevas tecnologías para lograr un
producto libre de residuos de pesticidas.
Los resultados logrados han sido extraordinarios, en la presente campaña no se han aplica-
do insecticidas sintéticos. Estos resultados se han divulgado entre los productores habiéndose
logrado que más de 1,000 has. de espárragos y otros cultivos apliquen el mismo sistema, con
el asesoramiento del SENASA y el nuestro.
Se está aplicando BPA y HACCP con la finalidad de lograr productos agrícolas sanos, lim-
pios y libres de pesticidas. En la post-cosecha se está empleando cuartos de carbón en los
campos.
Leguminosas
Durante 3 años se ha ensayado sin éxito, a causa de las condiciones climáticas durante la
ventana de mercado, con Son Peas, Sugar Snaps, Fine Bean y Runner Bean.
Camote
Se esta ensayando con el INIA y ya se han efectuado embarques marítimos hacia Europa.
Granados
Se está propagando buenas variedades con el fin de ubicar la que mejor se adapte y brin-
de producciones de calidad de exportación.
Vid
Se coordinó con el CITEVIT la instalación de 5.0 has. de viñedos utilizando patrones resisten-
tes sobre los que se injertarán variedades comerciales. Se espera coordinar con el INIA pa-
ra poder ofrecer a los agricultores al costo, el material vegetativo.
Servicios a productores del valle
La empresa ofrece el centro de crianza de insectos benéficos instalado con el apoyo del SE-
NASA. En este centro se distribuye avispas del género Trichograma33 a los agricultores de la
zona para atacar eficazmente a la plaga de la mosca.
En cuanto al tema de transferencia de tecnología, la empresa viene realizando con el INIA y
SENASA seminarios y charlas de capacitación para productores, profesionales y técnicos agrí-
colas. Asimismo, la empresa ofrece asistencia técnica a productores con asesoría técnica en
manejo integrado de cultivos: riego, fertilización, fitosanidad, post cosecha y calidad.
Para los servicios de procesamiento para exportación, se cuenta con una planta de procesa-
miento adecuada a las más exigentes normas de calidad. Se brinda servicios de procesa-
miento a todos los productores bajo las mismas condiciones. Cabe mencionar que con un gru-
po de productores se vienen realizando proyectos a mediano plazo.
33 Trichograma minutum Riley.

2.7. Factores Determinantes de las Acciones y Resultados

La empresa ATHOS S.A. conjuga esfuerzos entre el sector privado y sector público en zonas
definidas: La empresa exportadora o asociación de agricultores, ONG’s, SENASA, INIA, IN-
RENA y la Cooperación Internacional, Matching Funds. Estas alianzas han sido determinantes
para lograr una labor sostenida y eficiente de la empresa.
Por otro lado, la empresa apoya a programas similares al de INCAGRO necesarios para lo-
grar la erradicación de la mosca de la fruta y el uso racional del agua.
2.8. Aspectos No Resueltos

• Mejora de la infraestructura de riego (rehabilitación) con el fin de lograr un uso racional
del agua en la zona.
• Capacitación de los jóvenes en actividades vinculadas al agro, con el fin de que perma-
nezcan en la zona al concluir sus estudios de secundaria.
• Difusión de una filosofía integral basada en la disciplina y el esfuerzo personal. Comple-
mentada con la visión empresarial y de mercado de algunas de las empresas líderes del
país en los ámbitos del manejo administrativo; en la educación de jóvenes; y en el mane-
jo de productos de exportación. Todos orientados al mismo fin: Mejorar las condiciones de
vida de la población.
3. BIOAGRICULTURA CASA BLANCA:

MODELO DE MINIFUNDIO SUSTENTABLE34
Casa Blanca es una pequeña finca, donde se desarrolla una agricultura sustentable aplican-
do los principios de la agricultura ecológica y los conocimientos científicos transformados en
prácticas y tecnologías sencillas, viables y productivas. El objetivo principal del manejo de es-
ta finca es demostrar que es posible lograr una agricultura sana y limpia, conducida con un
enfoque agroecológico frente a la alternativa posible frente a una agricultura convencional
contaminante.

La finca de una hectárea, está ubicada en el Lote 20, Parcelación Casa Blanca, Distrito de
Pachacámac, Provincia de Lima. Desde su inicio, los propietarios gestaron la idea de crear un
fundo modelo que permita demostrar que una hectárea puede ser autosostenida, tomando en
cuenta la realidad de nuestro país.

Los propietarios de la finca, ingenieros especialistas, pusieron en práctica toda su experien-
cia en el manejo de la chacra demostrando que el minifundio o pequeña agricultura es via-
34 Autores: Ulises Moreno y Carmen Felipe, Ing. Agrónomo, PhD, especialista en Fisiología Vegetal, hoy pequeño
agricultor, e Ing. Agrónomo, Doctor en Ciencias Agronómicas con especialidad en Suelos y Medio Ambiente,
respectivamente.
ble y sustentable; convirtiéndolo en un escenario vivo y dinámico de permanente interacción

con personas e instituciones públicas y privadas mediante el flujo de información y capacita-
ción. Se fomentó una producción agroecológica, se realizaron trabajos de investigación y una
labor constante de capacitación y difusión de la Agricultura Ecológica en el Perú.

Un plan estratégico de desarrollo, teóricamente elaborado y operativamente ejecutado, se
viene cumpliendo a cabalidad.
La misión de servir, se cumple en el ámbito local y nacional de las siguientes formas:
• Produciendo y Ofertando alimentos sanos, abonos orgánicos sólidos y líquidos.
• Capacitando a estudiantes, profesores, agricultores y líderes campesinos; mediante visitas
guiadas, prácticas diversas y cursillos, bajo el lema de “aprender haciendo”.
• Difundiendo y enseñando las bondades y beneficios de la agricultura ecológica en lo pro-
ductivo y ambiental a niños y jóvenes escolares, a estudiantes y profesores universitarios,
a los maestros de todo nivel, a familias, a ONG’s, funcionarios del Ministerio de Agricul-
tura y en general a todo visitante nacional o extranjero.
• Integrando un circuito de ecoturismo. Bio Agricultura Casa Blanca forma parte de la Aso-
ciación Valle Turístico de la Cuenca del río Lurín.
• Investigando, primero, para determinar la productividad de nuestros cultivos y la eficacia
de nuestro sistema agroecológico dentro de las condiciones ambientales locales de Pacha-
cámac (Costa), y así lograr luego, con mayor grado de seguridad, el tan ansiado poten-
cial productivo. En esta labor participan estudiantes de carreras agrarias y afines de di-
versas Universidades, que hacen sus prácticas pre-profesionales y algunos sus trabajos de
tesis. Los resultados de estas investigaciones pueden extrapolarse a otras localidades simi-
lares o parecidas con efecto de multiplicador y beneficio para el país.
3.5. Mecanismos financieros

El fundo se autofinancia con la venta de sus productos y con ingresos provenientes de los ser-
vicios de información, capacitación, asesorías, visitas a la zona, entre otros.

Casa Blanca convierte su pequeña unidad agro ecológica en un mbiente sano, limpio, agra-
dable para la vida y sustento de la familia:
• La biodiversidad, sobre todo vegetal, está representada por más de 100 especies culti-
vadas entre hortalizas, plantas aromáticas, frutales, especies forestales, plantas ornamen-
tales y cultivos de cobertura, distribuidos en sub-áreas o parcelas de 1000 m2, limitada
por árboles de lúcuma (Agro forestería)
• Rotación de cultivos, de acuerdo a un calendario de siembras, de tal modo que no se re-
pite inmediatamente el mismo cultivo en la misma parcela. asociaciones, sembrando dos
cultivos juntos o alternados, por ejemplo: maíz con fríjol, yuca con pallar enano, alcachofa
con papaya, etc. también se conducen poli-cultivos, varios cultivos a la vez como es el ca-
so de: fresa-ajos-yuca en el mismo terreno.

• Reciclaje, con la cría de una población de 800 y 1,000 cuyes, se inicia el proceso, produ-
ciendo mensualmente entre 3 a 3.5 TM de guano (aprox. 36 TM al año). Este guano (bio-
masa animal) puede usarse directamente como abono para los cultivos o convertirse en
“compost” mezclado con los rastrojos de las cosechas (biomasa vegetal), se degrada ae-
róbicamente. Este guano puede alimentar también a un biodigestor de 10 m3 de capaci-
dad, el cual a través de un proceso de fermentación anaeróbica, produce biol (bio-abo-
no líquido), biosol (bio-abono sólido) y biogas. Los abonos sirven para los cultivos, algu-
nos de los cuales vuelven a los cuyes como forrajes verdes, y el biogas se usa como com-
bustible para una cocina y dar luz.
• El reciclaje de nutrientes y la restitución de la fertilidad biológica y físico-química del sue-
lo, al incorporar los abonos orgánicos, constituye un gran beneficio productivo y económi-
co con menor costo para el agricultor, al evitarle gastar en insumos externos.
• Siembra de leguminosas fijadoras de nitrógeno como la Crotalaria, la que a su vez dismi-
nuye la población de nemátodos, es una excelente manera natural de fertilizar el suelo sin
necesidad de recurrir a fertilizantes químicos. Protección de la superficie del suelo con
“mulch” evita su desecamiento y calentamiento sobre todo en suelos arenosos como en el
de Pachacámac.
• El control biológico de plagas mediante un control natural. Si a esto coadyuvamos con la
aplicación de extractos vegetales repelentes a partir de plantas aromáticas que se culti-
van en la misma chacra, ejerce un buen control natural de plagas. Algunos productos co-
sechados, como la papa, se han protegido con “hierba luisa” contra el ataque de la po-
lilla. Los granos cosechados (frijoles, pallares, crotalaria etc.) los almacenamos y conserva-
mos, protegiéndolos del ataque de gorgojos, mezclándolos con arena fina seca dentro de
cilindros. Esta práctica ha sido recogida del saber ancestral preincaico.
• El manejo eficiente del agua y del suelo donde el recurso agua es escaso. No sólo hemos
desarrollado formas de conducción eficiente del agua con canales revestidos de plástico
para evitar su pérdida por infiltración, sino también el riego con sifones para controlar
bien la cantidad de agua aplicada a los cultivos. Obviamente un buen manejo del agua
y de las prácticas eficientes de riego no sólo le da una humedad adecuada al suelo, sino
también evita daños por exceso.
• Un serio problema que afronta la agricultura, es la comercialización. En BioAgricultura Ca-
sa Blanca está desarrollando estrategias y formas directas de vender nuestros productos
ecológicos certificados para recibir un precio justo, por ser alimentos sanos y buenos para
la nutrición y la salud. Entre las estrategias de ventas están las ventas directas en la cha-
cra y/o participación en Bioferias. Otra forma de vender nuestros productos, es mediante
la preparación de almuerzos, a fin de darle mayor valor agregado a nuestros productos,
se elaboran mermeladas, helados, papa seca, harinas, etc.
• Los rendimientos alcanzados, según tipos de cultivos, son tan competitivos como los de una
agricultura dependiente sólo de insumos externos. Así por ejemplo, los rendimientos prome-
dio alcanzado en algunos de nuestros cultivos son: en yuca: 40-50 TM/ha; en papa: 25-
30 TM/ha; en camote: 50-60 Tm/ha; y en arracacha: 60-80 Tm/ha.

BioAgricultura Casa Blanca es una finca familiar autogestionaria, que motiva mucha admira-
ción en organizaciones privadas y públicas como modelo de minifundio sostenible. De esta
manera la finca ha logrado vínculos y redes que le permiten desarrollar e innovar en el ma-
nejo de ésta, así como, irradiar su modelo en otras posibles zonas.
3.8. Aspectos No Resueltos.

Es necesario difundir más este modelo de finca y adaptarlo a las diversas zonas de nuestro
país.
4. TAL S.A. EVOLUCIÓN DE UNA EMPRESA

EN EL DESIERTO DE LA COSTA NORTE.35
La empresa TAL S.A. realiza labores en el área agrícola con cultivos de: espárragos, maíz,
camote, pasto camerún y otros. Cuenta con una moderna planta de procesamiento de espá-
rragos frescos y en conserva para exportación. La empresa coordina sus actividades con la
Empresa El Rocío S.A. que centra sus actividades en el área avícola y agropecuaria: plantas
de incubación, granjas para la crianza de Broilers, granjas de ovinos, planta de alimentos ba-
lanceados y planta de beneficio de aves.
35 Autor: Rafael Quevedo Flores, Ingeniero Agrónomo, Gerente General y Presidente del Directorio de El Rocío
S.A. y TAL S.A., Director del Consejo Directivo Proyecto INCAGRO.
Los diferentes componentes del sistema productivo de estas dos empresas actúan de manera
simbiótica y sinérgica, mejorando la eficiencia productiva, optimizando el uso de los recursos
sin contaminar el ambiente.

La empresa El Rocío S.A. inició sus labores en el año 1967 con la crianza de 3,500 pollos
mensuales. El número de trabajadores no excedía de cinco, éstos se dedicaban a la prepa-
ración del alimento de las aves. En 1970 se inicia la crianza de reproductoras de la línea
carne y la incubación de huevo fértil. En 1981 se construye una moderna planta de alimen-
tos balanceados y en 1983 se instala la planta de beneficio de aves.

Los principales factores de motivación al cambio, fueron el deseo de innovación y la nece-
sidad de optimizar el uso de los escasos recursos disponibles, logrando una sinergia entre
los mismos.
En el país existe un déficit de terrenos de cultivo, tan necesario para cubrir la creciente deman-
da de alimentos de nuestra población. Se hacía necesario ampliar la frontera agrícola, hacien-
do productivos los extensos y áridos arenales costeros de nuestro país. Las principales carencias
de estos suelos son su falta de materia orgánica y nutrientes que permitan el desarrollo de cul-
tivos y el agua, recurso valioso sumamente escaso y costoso, imprescindible para la producción
agrícola. El reto que se presentaba era conseguir una fuente económica y rentable de nutrien-
tes para estos suelos y un sistema eficiente para el uso del escaso y costoso recurso hídrico.
El desarrollo de la avicultura como una primera actividad productiva en dichos suelos, nos per-
mitió producir además de la carne, materia orgánica a costos razonables y competitivos con
otras fuentes disponibles y el riego por goteo, complementado con alta tecnología agrícola.

Uno de los factores críticos fue el crecimiento y permanencia en el mercado, el reto está en
buscar el liderazgo en costos y calidad de nuestros productos. Hasta este momento estas ac-
ciones nos han permitido conquistar importantes mercados tanto internos como externos.
Para el logro de la empresa fue necesario utilizar tecnología de punta y adaptarla en mu-
chos casos a nuestra realidad, generando de este modo una tecnología apropiada con alto
contenido social.
El recurso humano de la empresa juega un rol importante y decisivo para el éxito de la mis-
ma. El personal tiene un alto grado de compromiso y especialización en las diversas áreas
que componen nuestra cadena productiva, se incentiva la tecnificación y la permanentemente
actualización de sus conocimientos.
Otro factor que para nosotros es sumamente importante, es la conservación del medio am-
biente, para ello estamos realizando trabajos de forestación en las áreas circundantes a los
terrenos de cultivo y caminos de ingreso, se esta trabajando con un esquema de control inte-
grado de plagas, evitando en lo posible el uso de insecticidas u otra clase de pesticidas, fa-
voreciendo el desarrollo y propagación de controladores biológicos, los cuales además de
permitir un control de plagas a costos sumamente económicos, no dejan residuos dañinos en
el suelo o agua que puedan afectar el equilibrio biológico del entorno.

Para el desarrollo constante y sostenido de nuestra Empresa fue necesario del apoyo finan-
ciero del Sistema Bancario Nacional cuando se trataban de inversiones de capital importan-
tes y para el crecimiento gradual, se trabajó principalmente mediante la reinversión de utili-
dades generadas por las diversas actividades productivas de nuestra Empresa.

Hoy en día se cultivan 400 Has de espárragos en forma comercial. En 1997 se concluye la
construcción e implementación de una planta de conservas de Espárrago con fines de expor-
tación. TAL S. A. exporta 4,000 TM de espárragos por año, se cultivan 100 Has de maíz, fo-
rrajes y crianza estabulada de 13,000 ovinos.
En cuanto al impacto Social, además de generar trabajo directo para 2,300 trabajadores36,
las empresas, han generado un ingreso anual promedio para el Fisco Peruano superior a los
10 millones de soles vía impuestos y un importante flujo de divisas.
En la actualidad, vienen fomentando las cadenas productivas para el cultivo del maíz amari-
llo duro, asegurándoles mercado y precios justos para cerca de 10,000 pequeños agriculto-
res con una hectárea de cultivo de maíz por agricultor.

La empresa trabaja con diversas organizaciones e instituciones privadas y públicas. Asimismo
incentiva a éstas a replicar su modelo, brindándoles asesoría e información sobre el manejo
del ciclo virtuoso de un conjunto de productos.
La constancia y el esfuerzo de los trabajadores y las alianzas con estas organizaciones hace
posible una relación que fortalece y reduce los riesgos para las empresas.

La empresa debe seguir buscando mejorar sus resultados. Por tal motivo planea centrar
su atención en: el uso óptimo y racional de los recursos disponibles; en la diversificación
de los cultivos agrícolas, integrándolos a múltiples actividades pecuarias y forestales te-
niendo un manejo adecuado del agua y suelo; usando semillas de mejor calidad; reali-
zando siembras oportunas y correctas, con el número de plantas por hectárea adecuados
para cada cultivo, teniendo un manejo integrado de plagas; optimizando el uso de mano
de obra familiar; mejorando la incorporación de valor agregado a los productos; y por
último, reduciendo la cadena de intermediación de abastecimiento de insumos y comercia-
lización de nuestros productos.
36 Entre El Rocío y TAL S.A.

5. LA EXPERIENCIA DE AVÍCOLA SAN FERNANDO

EN LA SIEMBRA DIRECTA
San Fernando fue fundado en 1948 por el señor Julio Soichi Ikeda Tanimoto, se inició como
un negocio familiar con la crianza de patas madres reproductoras. En 1963, con la ayuda
de sus hijos empezó con la crianza de pollos parrilleros; en el año 1971, a las líneas de pro-
ducción anteriores se sumaría la crianza y comercialización del pavo; en el año 1972 abrie-
ron la primera de las tiendas de San Fernando orientada al comercio detallista que en 1994
se transformaron en Multimarket, cadena de pequeños supermercados.
San Fernando es una empresa líder en todos los negocios en los cuales participa destacán-
dose como el mayor productor de carne de aves, huevos, cerdo y embutidos en el país. Ade-
más de eso, la empresa tiene un área de investigación en donde realizan estudios sobre el
desarrollo de técnicas efectivas para la agricultura. Motivados por el tema del manejo ade-
cuado de los recursos naturales, la empresa incursionó en el desarrollo tecnológico para la
transformación de una zona desértica en área de cultivos y ganadería intensivas, bajo los
principios del desarrollo sostenible. A continuación se resume la presentación realizada por Al-
berto Ikeda, Gerente General de San Fernando sobre la “Siembra Directa”.
5.2. Situación Inicial de la Siembra Directa

La primera Revolución Verde, iniciada en los años 60‘s enfatizó en el uso de semilla mejora-
das de alto potencial, lo cual requería un uso abundante de fertilizantes químicos y en algu-
nos casos insecticidas para el adecuado manejo de plagas y enfermedades. Estas tecnolo-
gías, si bien permitieron aumentos significativos en la productividad, también contribuyeron a
la degradación de los suelos y contaminación de aguas, por el efecto combinado de las ara-
duras y uso de productos químicos.
En los últimos años se ha producido una nueva revolución tecnológica comprometida con el
manejo adecuado de los recursos, la cual descansa en los principios de la mínima aradura,
incorporación de materia orgánica y uso considerable de fertilizantes y productos químicos
para el control de malezas, plagas y enfermedades.
5.3. Principios Básicos para el Cambio

El Sistema de Siembra Directa tiene como condición inquebrantable, preservar y proteger el
medio ambiente. Por tal motivo, los cambios para conseguir ese objetivo se orientan bajo un
Principio eje “Tratar de copiar los procesos de la naturaleza”:
• Dejar los rastrojos sobre el suelo
• Quema de rastrojo está prohibida
• No remover el suelo siempre que sea posible
• Rotación de cultivo es obligatoria
• No dejar el suelo sin cultivo por período prolongado
• Corregir la acidez de los suelos
5.4. Principales Componentes y Factores Críticos para el Exito

El Sistema de Siembra Directa reduce Costos, mejora los ingresos netos y especialmente me-
jora la calidad de los recursos naturales, haciendo la agricultura más sostenible, a través de
los siguientes componentes:
• Menor uso de maquinarias
• Menor uso de fertilizantes
• Menor uso de insecticidas
• Mejor uso de la tierra
• Mayor producción
5.5. Posibilidades para Extender Prácticas de Siembra Directa

Por lo expuesto líneas arriba, el sistema de Siembra Directa puede ser sustentable. La inver-
sión para este tipo de sistema se está incrementando cada vez más. La empresa San Fernan-
do en su labor por descubrir nuevas fuentes y recursos, impulsa proyectos que descubran y
den a conocer la viabilidad de sistemas acordes con el medio ambiente y sostenibles en el
medio rural.

Los beneficios del Sistema se pueden observar en los siguientes aspectos:
• Mejora la calidad de los suelos
• Aumenta la materia orgánica del suelo
• Rastrojos
• Reduce la compactación
• Aumenta la infiltración de agua en el suelo
• Raíces y gusanos
• Reduce la presencia de plagas y enfermedades
• Control biológico
• Conserva el medio ambiente
5.7. El Potencial para el Sistema de Siembra Directa

Del año 1987 al 2000, el Sistema de Siembra Directa ha experimentado un aumento en Amé-
rica Latina, de 670,000 hectáreas a 29’176,000 hectáreas bajo el sistema de Siembra Di-
recta. En el Perú se observa alrededor de 100 hectáreas.

Existe la necesidad de introducir este sistema para lograr un mejor nivel en producción, a la
vez que se respeta las leyes de la naturaleza preservando su equilibrio.
CAPÍTULO 10
Experiencias de alianzas de ONG
y Asociaciones de Productores 37
1. AGRISUR – IPAE: RAMAS Y FRUTOS DEL OLIVO38

1.1. Resumen de la Experiencia
Agrisur es el proyecto de desarrollo agrícola del sur, que ejecuta IPAE con el auspicio de la
empresa minera Southern Perú Cooper Corporatión, en el Valle de Ilo, departamento de Mo-
quegua.
Se trata de una experiencia concreta y replicable de un proyecto de agroexportación, se
diseñó y desarrolló sobre la base principal de la existencia de un mercado potencial exter-
no e interno para la producción de aceitunas, y de las ventajas competitivas del valle de Ilo
para producirlas y exportarlas.
1.2. Situación Inicial

La actividad agropecuaria del valle de Ilo se vio afectada por la presencia de “humos”
emanados de la fundición de cobre que opera Southern Perú en Ilo, generando un proble-
ma en el área agrícola. Por esta razón, la empresa minera asumió el compromiso de brin-
darles servicios de asistencia técnica y financiamiento a los agricultores del valle, en com-
pensación al daño sufrido por los “humos”. Este compromiso se formalizó en 1993 median-
te la suscripción de “Convenios de Transacción y Desarrollo” entre Southern Perú con cada
uno de los agricultores.
Es en este contexto que se ejecuta el Proyecto AGRISUR, que se inició a fines del año 1989
en el marco de un convenio de cooperación suscrito entre IPAE y Southern Perú. En razón de
ello, la empresa minera asumió el compromiso estratégico de brindarles servicios de asisten-
cia técnica y financiamiento agrícola a los agricultores del valle, en complemento a los pagos
por compensación de daños por humos.
1.3. Factores que Motivaron al Cambio

La economía agraria del valle de llo se sustenta en la actividad olivícola, en donde el culti-
vo del olivo genera más del 90 % del empleo y de los ingresos agrícolas. El proyecto Agri-
sur ha comprobado que el desarrollo agrícola sostenido de una actividad necesita del impul-
so paralelo de la agroindustria. Es así que el proyecto Agrisur apuntó hacia esa meta.
37 Resúmenes elaborados por la Lic. Pamela Domínguez; de las presentaciones de power point, hechas en las Con-
ferencias de Planificación para la Reconversión Productiva de la Agricultura Peruana.
38 Autor: Ingº Alcides Pezo, gerente de Agrisur.
Para poder saber en que estado se encontraba el valle, se hizo un diagnóstico en el cual se
identificaron los siguientes problemas:
• Incidencia de plagas del olivo que afectaba al 55% de las plantaciones.
• Uso indiscriminado de insecticidas para el control de plagas agrícolas, afectando los con-
troladores biológicos naturales.
• Empleo de tecnologías tradicionales, de baja productividad en el manejo del cultivo y pro-
cesamiento de aceitunas.
• Débil gestión empresarial de las unidades de producción.
• Escasez de fuentes financieras como capital de trabajo e inversiones de desarrollo.
Estas precisiones de la real situación de la zona, condujeron al planteamiento de una estra-
tegia de intervención.

Una preocupación constante del proyecto es la generación de una mayor oferta exportable
de aceitunas, en cantidad y calidad.
Los programas estratégicos de acción centraron su atención en resolver los problemas más im-
portantes resaltados en el diagnóstico del valle. De esta manera se desarrollaron los progra-
mas de: control integrado de plagas del olivo; asistencia técnica y capacitación de agriculto-
res; crédito agrícola supervisado; procesamiento y comercialización de Aceitunas.
Con el Programa de Control Integrado de Plagas se buscó reducir en forma progresiva y sis-
temática la incidencia de las plagas del olivo, empleándose en forma combinada y racional
los métodos de control químico, mecánico, cultural y biológico. Con estas acciones se logró re-
ducir la plaga en un 65 %.
Con el Programa de Asistencia Técnica y Capacitación se buscó mejorar tanto los niveles tecno-
lógicos del manejo de los cultivos como la gestión empresarial de las unidades de producción.
Con el programa de crédito agrícola supervisado se brindaba soporte financiero a los agricul-
tores para que adopten y apliquen las tecnologías transferidas y realicen inversiones para de-
sarrollar y capitalizar sus unidades de producción, en condiciones razonables. Este objetivo se
logra por medio de un fondo rotatorio establecido por Southern Perú y administrado por IPAE.
Con el programa de procesamiento y comercialización de aceitunas se logró organizar a los
agricultores en una empresa, procesar las aceitunas usando técnicas modernas, mejorar las
condiciones de comercialización y exportar.

El proyecto cuenta principalmente con un crédito de 1.3 millones de dólares, proporcionado
por la Sourthen Perú a los agricultores, con el fin de mejorar el cultivo del olivo y aplicar las
tecnologías apropiadas para la zona.

Se implementó una Planta Piloto de 50 TM de capacidad y se exportó al Brasil 12.4 TM de
PARTE III: LECCIONES DE ALGUNAS EXPERIENCIAS / CAPÍTULO 10: EXPERIENCIAS DE ALIANZAS de ONG Y ASOC. DE PRODUCTORES
aceitunas negras procesadas y clasificadas. Luego se amplió la capacidad de la planta a

125 TM, exportándose al Brasil un total de 62.5 TM de aceitunas negras procesadas y cla-
sificadas. En la etapa de formación, se constituyó la empresa “Aceitunas de Ilo S.A.”, con un
capital social de unos US$ 22,500.00, integrada por 23 agricultores del valle. En el año 1999
se procesó 117 TM de aceitunas negras y se exportó al Brasil 62.2 TM. En el año 2000 se
procesó 52.9 TM de aceitunas verdes que se exportaron íntegramente a la Argentina; y
212.6 TM de aceitunas negras, exportándose al Brasil 54.3 TM. En el año 2001 se procesó
28 TM de aceitunas verdes que se colocaron en el mercado nacional, y actualmente se está
procesando 167 TM de aceitunas negras.
El proyecto ha logrado mejorar la rentabilidad neta promedio de US$ 8.00 por árbol en el
año base, actualmente se tiene un promedio de US$ 15.00 por árbol. La producción actual
es de unas 850 TM anuales de aceitunas crudas y se proyecta a superar esta producción.

El proyecto tuvo que introducir lineamientos que fueron determinantes para el éxito del mis-
mo: su diseño fue flexible y con visión de futuro, las tecnologías disponibles debieron adap-
tarse al medio, se propició las economías a escala, y tuvo especial atención de la capacita-
ción a los agricultores.
El proyecto de desarrollo debió propiciar que los agricultores se integren o participen en la
cadena de los agronegocios, no sólo como simples proveedores de materia prima, sino fun-
damentalmente como “socios estratégicos”. Ello se pude lograr “transfiriéndoles” parte de las
ganancias de las agroindustria o de la agroexportación, vía mejores precios, asistencia téc-
nica, provisión de insumos, etc.

La agricultura de nuestro país, tal como en el caso del valle de Ilo, se caracteriza por el pre-
dominio de la micro y pequeña propiedad agrícola, además del marcado individualismo. No
se puede esperar pasivamente que sólo las fuerzas del mercado obligarán a los agricultores
a juntarse, ni que el tiempo se encargará de revertir esta situación. Se tiene que ser más ac-
tivos e imaginativos para que los agricultores logren organizarse y perciban los beneficios
que se tienen cuando se realizan operaciones a economías de escala.
2. ARAPA Y DISCO-AHOLD:
ALIANZA PARA LA COMERCIALIZACIÓN39
La empresa Arapa S.A.C. es una planta procesadora de truchas que opera desde 1996 en
la comunidad de Iscayapi a 4 Km. del distrito de Arapa, provincia de Azángaro, departa-
mento de Puno. La planta industrial cuenta con una infraestructura, maquinaria y equipos de
39 Autor: Alejandrino Loaiza, Ingeniero Industrial, con especialización en Ciencias Sociales y Estudios del Desarro-
llo en Ginebra; se ha desempeñado en el campo de la planificación e investigación. Actualmente es asesor de
negocios en el proyecto PRA (USAID-CARE PERU) en Puno.
mediana tecnología, y con personal de la zona altamente calificado; que permiten la produc-
ción de conservas de trucha (filete, medallón, grated), trucha ahumada, trucha fresca evicera-
da y trucha congelada. La planta cuenta con registros y autorizaciones sanitarias y la certifi-
cación HACCP.

Inicialmente, se crea la empresa José Olaya que se constituye como empresa multicomunal
conformada en 1990 por diez empresas comunales de los distritos de Arapa y Chupa. Esta
empresa no logró resultados y posteriormente fracasó. En el año 1997, se reconstituye la Em-
presa Pesquera José Olaya Arapa-Chupa S.R.L., integrada por ocho empresas legalmente
inscritas en los Registros Públicos; sin embargo, se liquidaron seis de éstas, quedando única-
mente dos: “Agua y Milagro” y “Jaboncilloni”.

Las empresas “Agua y Milagro” y “Jaboncilloni” se asociaron con otras cinco empresas multi-
comunales no formalizadas40, y decidieron construir una planta industrial de propiedad priva-
da llamada “ARAPA S.A.C”, teniendo la participación en su directorio y cargos directivos de
los trabajadores asociados. La finalidad de la planta fue generar valor agregado a la pro-
ducción de truchas, a través de la fabricación de conservas, curados (trucha ahumada), tru-
cha fresca eviscerada y posteriormente de trucha congelada. En este proceso, la planta ab-
sorbe mano de obra local -que paulatinamente las va calificando-, y servicios de terceros.
Por otro lado, la empresa se articuló con la pesquera José Olaya que se constituyó como el
proveedor principal de truchas con estándares de calidad definidos por la planta industrial41.
Este proceso de transformación industrial de la trucha, exigió un conocimiento del mercado,
de los proveedores de servicios y de la participación en ferias42 y ruedas de negocios regio-
nales, nacionales e internacionales.

Una de las principales acciones corresponde a la movilización de los stocks de producción
existentes (conservas de trucha), de acuerdo a una estrategia de colocación en “bocas de sa-
lida” de mayor rotación (supermercados regionales, tiendas locales, bodegas e instituciones),
teniendo en consideración la marca propia y lo novedoso del producto.
Posteriormente se puso en práctica la estrategia de inserción del producto en cadenas de su-
permercados de reconocidos prestigio: Inicialmente se presenta con la marca propia (Arapa)
y luego con la marca Florida de reconocido prestigio en el mercado nacional43. Igualmente,
se negocia la producción de conservas de trucha con marcas de terceros; en este proceso des-
taca la marca Bell’s del consorcio Argentino-Holandés Disco-Ahold quien establece una alian-
40 Empresas que funcionaban como proveedores de alevinos.

41 Los estándares se refieren a las especificaciones de talla, peso, grado de pigmentación, alimentación y manejo
de la crianza.
42 Que cuenta con el apoyo de entidades de cooperación como el proyecto PRA y de SIPPO-PRA-COSUDE-Pymagros.
43 Las negociaciones con la marca Florida se desarrollan a través de un intermediario.
za con ARAPA, SAC y los participantes en este proceso (Proyecto PRA, USAID y CARE PERU),
que consiste en la distribución del producto a futuro a través de las diversas cadenas de tien-
das del consorcio, inicialmente en América y luego en Europa;

El Proyecto Arapa, San Pedro y San Pablo S.A.C. se lleva adelante bajo la iniciativa priva-
da de empresarios extranjeros que apuestan por la región de Puno y cuyo principal accio-
nista se instala en Arapa SAC por un periodo de 12 años. En perspectiva, se apertura el ac-
cionariado a los propios trabajadores de las empresas tanto de producción acuícola como de
la planta industrial.
La empresa actualmente tiene entre sus planes inmediatos la instalación de una planta de con-
gelamiento a ubicarse en Juliaca, cuyo monto es del orden de los 800,000 dólares. El com-
plejo, implica un túnel de congelamiento, la fabricación de hielo para fresco y la distribución
con camiones refrigerados de mayor capacidad, los estudios para esta inversión están con-
cluidos y se encuentra a la búsqueda de fuentes de financiamiento.

Los estimados de proyecciones de ventas se situaron en las 4,000 latas mensuales, cifra con-
servadora si se toma en cuenta que en siete meses de negocio se han colocado 33,600 la-
tas a un costo promedio de S/.3,25 / lata (US$ 31,200).
Las empresas involucradas en el proyecto Arapa S.A.C., han logrado obtener estándares de
producción que permiten una oferta de 20 TM. mensuales de trucha fresca; la productividad
en la crianza de truchas se evidencia en los índices logrados en la producción de alevines,
que en base a ovas embrionadas importadas (Trouloge-USA) y la tecnología de eclosión des-
plegada permite lograr un 95% de recuperación de alevines en la “Planta incubadora de
alevinos”; la crianza en jaulas flotantes artesanales alcanza niveles de 5% de mortandad en
todo el ciclo de producción. En el ámbito de la planta industrial se recupera el 95% de la
trucha que incluye los desechos para compostaje y la preparación de alimento balanceado
(5%). Por otro lado, las remuneraciones a los empleados es adecuado y puntualmente remu-
nerado, así como el pago de beneficios sociales.
Las Alianzas estratégicas que se vienen desarrollando en las operaciones con el Consorcio Dis-
co-Ahold, la articulación con programas de cooperación y comunidades productoras de tru-
chas, es otro nivel de capitalización de un stock relacional para la realización de negocios en
el marco de alianzas estratégicas y exigencias de calidad.
Los principales impactos a nivel social, son el de generar empleos directos tanto en las acti-
vidades de la acuicultura como en los procesos industriales y la cadena de comercialización
(360 empleos directos), demandar mano de obra y servicios de terceros en la cadena de
producción de la trucha (3,500 familias involucradas).
La planta cuenta con estudios de impacto ambiental, que permiten el monitoreo de los des-
hechos industriales y el mantenimiento de la calidad de aguas del lago.

La asistencia técnica especializada a cargo del Proyecto PRA, dirigida a resolver cuellos de
botella y principalmente a articular mercados, bajo una perspectiva de mercado, es decir “no
vender lo que se produce sino producir lo que se vende”.
La información especializada de diversas fuentes (empresas, proveedores, programas de coo-
peración, estado, demandantes finales), ayudaron a condicionar los productos y sus formas
de presentación a las exigencias del mercado. Así como la representación de la empresa en
ferias, negociaciones comerciales y con organismos de cooperación permitió acceder a mer-
cados de distribución del producto, que no se veían claros inicialmente. Es así que las alian-
zas estratégicas44 juegan un rol preponderante en este caso.

Subsisten problemas a nivel de la organización interna, la dependencia de un gerente con
múltiples ocupaciones y la falta de instancias dedicadas a la comercialización, son aspectos
que crean deficiencias de carácter operativo de significativo costo para la empresa.
Otro problema es la carencia de una estrategia de comercialización, que se ajuste perma-
nentemente a las exigencias de los mercados, así como de un sistema de comunicación efi-
ciente debido a la ubicación de la empresa que no permite atender con prontitud los reque-
rimientos de los demandantes; sin embargo, esta deficiencia es superable en el corto plazo.
Por otra parte, el suministro de materia prima (trucha fresca), si bien no presenta problemas
en el corto plazo, puede convertirse más adelante en un problema en términos de la sosteni-
bilidad de las siembras escalonadas a lo largo de todo el año para demandas inmediatas
en mercados ampliados.
La escasa utilización de la capacidad instalada de planta es una cuestión a resolver; en pro-
medio, la capacidad es del orden de 1,000 Kg./día45 de procesamiento de trucha fresca; es-
to sólo equivale al 35% de su capacidad instalada46.
3. IDEA-PERU: PRODUCCIÓN DE ALCACHOFAS SIN ESPINAS 47

IDEA PERU es una organización civil de gestión privada sin fines de lucro que viene trabajan-
do desde 1990 en la Provincia de Concepción, incrementando su área (desde 1998) de in-
fluencia al Valle del Mantaro. Su principal objetivo es ejecutar actividades y proyectos en las
áreas de fortalecimiento de la producción primaria, procesamiento post-producción primaria
y comercialización de la alcachofa, capacitación, organización y acción concertada desarro-
llo humano sostenible.
44 Establecidas con empresas, instituciones publicas, así como organismos de cooperación internacional.
45 La planta esta en capacidad de procesar 2 TM./día de trucha fresca en dos turnos.
46 Estimado en base a reportes de producción.
47 Autor: Rubén Gutarra Canchaya, Profesión Agrónomo, actualmente Presidente de IDEA PERU y responsable del
Programa de Alcachofa Sin Espinas en el Valle del Mantaro.

El programa se inicia a fines de 1999, sin embargo desde 1995, se desarrollan intensas vi-
sitas de empresas agroindustriales nacionales y extranjeras a la zona de producción de al-
cachofa con la perspectiva de lograr abastecimiento de cabezuelas para la agroindustria.
La oferta de productos a fines de 1999, no logra articularse y organizarse en función del
mercado, ya que las “empresas” o productores no solo ofertan su producto en forma inde-
pendiente, sino que instala más áreas de cultivo independientemente de la capacidad del
mercado.
En el INIA Santa Ana se logro la adaptación de la variedad Green Globe a nivel experimen-
tal y el estudio de las características de la planta en este proceso, los cuales fueron los prime-
ros y principales elementos técnicos para el manejo y cultivo de la alcachofa sin espinas.

Realmente fue crucial la presencia del mercado para iniciar el programa y fue una gran opor-
tunidad para iniciar el trabajo en un espacio socialmente conflictivo, la presencia de esta de-
manda no solo fue el ofrecimiento de la compra total del producto, sino la inversión inicial en
la instalación del cultivo, a ella puede anotarse la presencia de instituciones de promoción
(Cesem Huancayo, INIA San Anta, Convenio MSP ADEX USAI) que entendieron la magnitud
de la propuesta técnico-productiva y económica para el Valle del Mantaro y su disponibili-
dad para realizar un trabajo concertado, todos ellos ciertamente, apoyados por sus fuentes
de cooperación, pero que sin embargo el Fondo Perú Canadá, destinó un presupuesto espe-
cifico a través de un proyecto gestionado y ejecutado por IDEA PERU para el cultivo de la
alcachofa con énfasis en la variedad Green Globe sin espinas.

Es importante el diseño de la estrategia a seguir: El Mercado (conformado por la Agroindus-
tria Nacional para la Exportación); conocer los requerimientos de éste y lograr establecer un
marco de confianza entre el empresario y productor agrícola. El Manejo Post Cosecha, es im-
portante para lograr que la calidad del producto se mantenga, estableciendo los paráme-
tros técnicos de manejo, y la producción primaria en campo, logrará el producto que la
agroindustria requiere.

El programa requirió los servicios financieros en dos grandes aspectos los agricultores fueron
inicialmente asistidos para la instalación de los cultivos con un crédito con plántulas de alca-
chofa sin espinas Variedad Green Globe, PROCESADORA SAC los cuales son pagados con
la producción y al momento de la cosecha, para los insumos productivos se contó con un pro-
grama de crédito inicialmente establecido por un fondo de crédito financiado por el Fondo
Perú –Canadá, por una monto de hasta USD $ 150.000.00, y con un interés mensual de 2.5%.
IDEA PERU inició ejecutando un Proyecto financiado por el Fondo Perú-Canadá, los cuales cu-
brieron el 60% de los gastos operativos del programa, así como el 25 % del financiamien-
to para la implementación de una Planta de Manejo Post cosecha. Sin embargo estos fueron
cubiertos también con el apoyo financiero del CESEM Huancayo y del Convenio MSP –ADEX
USAID en una proporción de 25 -15 % respectivamente. El programa calcula llegar al pun-
to de equilibrio para hacerlo sostenible a partir de la 4º o 5º campaña agrícola, por el que
aún es importante mantener el apoyo financiero al proyecto, como ya se tiene con el Proyec-
to INCAGRO.

Calificar el cultivo en el Valle del Mantaro.
La visita de 3 expertos internacionales americanos, señalaron que las condiciones y caracte-
rísticas agroclimáticas presentan óptimas cualidades para producir un producto de alta cali-
dad y potencialmente requerido en el mercado.
Calificar la calidad del producto para la agroindustria
Los Agroindustriales, compradores del producto, muestran su satisfacción por la característica
compacta, y resistente al movimiento luego de procesado.
Implementar una planta de manejo post cosecha
Así mismo el programa y especialmente los productores organizados en la Asociación de Pro-
ductores “Hortalizas del Valle del Mantaro” lograron la instalación de una planta de mane-
jo post cosecha, cuya capacidad de procesamiento es de 1000 Kg. por día.
Evaluar el Perfil del productor
El agricultor, que presenta mejores condiciones es el mediano productor que posee no
mas de 10 Has. que presente disponibilidad para innovar tecnología y aprender el ma-
nejo y cultivo de nuevas especies, que presente condiciones para asumir créditos y aper-
tura en los proceso de capacitación, y que tenga un alto entendimiento de su articula-
ción al mercado.
Establecer una alianza interinstitucional para el cultivo de alcachofa.
Lograr el establecimiento de una alianza entre diferentes tipos de actores es muy importante:
productores, empresas privadas agroindustriales, El estado, instituciones privadas de Promoción,
etc. han permitido enfrentar y resolver los diferentes retos que el programa presentó.
Establecer contactos con empresas agroindustriales.
El Programa logró establecer contacto con 6 empresas interesadas en el producto a quie-
nes proveyó de productos en calidad de muestras para su evaluación, recibiendo como res-
puesta el interés en ser abastecidos para la producción de productos procesados a partir
de la alcachofa, ellos ciertamente con las indicaciones y características técnicas que cada
uno presenta.
Formar un equipo profesional técnico especializado
Actualmente el Programa cuenta con un equipo de consultores, especializados en las diferen-
tes actividades, desde la producción de plantines y extracción de hijuelos, hasta el manejo
post cosecha. Sin embargo aún, creemos que existen muchos aspectos técnicos productivos por
desarrollarse.
Desarrollo productivo de la alcachofa

El programa viene logrando la adaptación de variedades de alcachofa sin espinas, y dise-
ñando un sistema de producción que terminado y afianzado este en (3 años mas) pueda brin-
dar ingresos a los agricultores hasta por USD $ 1,500.00 actualmente y luego de 2 campa-
ñas los agricultores han logrado un equilibrio entre costos de producción y rentabilidad.

En el programa fue importante la participación de la empresa agroindustrial privada, como
el principal mercado, a quien se dirige la producción, es decir “.partir del requerimiento del
mercado, desarrollar conocimiento y manejo del producto en campo y a nivel de manejo post
cosecha para lograr entregar un producto de calidad y asegurar la venta.”. También fue muy
importante la implementación de la planta de manejo post cosecha; el cual brinda confianza
a las empresas sobre la calidad en el manejo post cosecha del producto, ya que las cabe-
zuelas de alcachofa cosechadas tiernamente (alcachofa bebé) pierden rápidamente calidad
comercial si no se encuentran adecuadamente conservadas.

Afianzar el sistema técnico de producción, con variedades más adecuadas para la región, con-
siderando la rentabilidad, el tipo de producto a obtenerse y el mercado al cual se dirige.
4. CEPICAFÉ-PIDECAFÉ: ALIANZA PARA LA COMERCIALIZACIÓN48

CEPICAFÉ, Central Piurana de Cafetaleros es una asociación civil sin fines de lucro. Actualmen-
te representa y brinda servicios a 35 organizaciones de pequeños productores de café (1,500
socios desde 1997) de la sierra del departamento de Piura. Esta organización se encarga de
realizar un conjunto de servicios para sus socios, como son: acopio, crédito, comercialización,
capacitación en organización y gestión empresarial.
PIDECAFÉ, Programa Integral para el Desarrollo del Café es una Organización No Guberna-
mental de Desarrollo sin fines de lucro, fundada oficialmente el 4 de junio de 1993. Brinda
los servicios de información, capacitación, asesoría, diagnóstico e investigación en la tecnifica-
ción agroecológica del cultivo del café, diversificación productiva, mejoramiento de calidad,
certificación ecológica, generación de valor agregado, género, manejo de recursos naturales
y fortalecimiento de las organizaciones de base. Su grupo objetivo son pequeños producto-
res de café de la Central Piurana de Cafetaleros y cumple el papel de nexo entre la coo-
peración internacional y CEPICAFE.

En la zona se había identificado grupos atomizados de pequeños productores que sin mucho
manejo técnico del café ofrecía su producción a un mercado reducido obteniendo una mínima
48 Autor: Manuel Trigoso Barenzet, Ingeniero Agrónomo egresado de la Universidad Nacional Agraria-La Molina.
Coordinador de Proyecto y responsable zonal de PIDECAFÉ.
rentabilidad. En conocimiento de esta realidad, PIDECAFE organiza a estos productores y in-

centiva a la creación de la central cafetalera CEPICAFE.
La primera exportación directa fue en 1997 al mercado de café de lavado (beneficio húme-
do). Se envió un contenedor y medio (750 qq ), del total, un contenedor fue a GEPA- Ale-
mania y medio a Twin Trading de Inglaterra, ambas del comercio justo. En 1998, se logró
enviar cuatro contenedores exportados, dos fueron de café orgánico (uno a GEPA-Alemania
y otro a Equal Exchange-EE.UU) que llegaron al mercado que premia la conservación del me-
dio ambiente y al café certificado como ecológico.
4.3. Factores para la Motivación para la alianza

Las organizaciones PIDECAFÉ y CEPICAFÉ se propusieron trabajar para insertar la producción
de café a los mercados solidarios y orgánicos, es decir, trabajar juntas “para que las orga-
nizaciones de pequeños productores reciban un precio justo que reconozca el esfuerzo para
producir mejor”. Es así que en 1997 CEPICAFÉ fue admitido en el Registro Internacional de
Productores de Café del Mercado Solidario; y desde 1999 está inscrito por un período de
10 años.
Este trabajo mancomunado, compromete la responsabilidad de las mujeres y varones de las
familias productoras socias de las organizaciones de base de la Central Piurana de Cafeta-
leros así como del Programa Integral para el Desarrollo del Café.

La creciente comercialización de café, se soporta en las asociaciones de base cuyas directi-
vas son responsables de solicitar crédito de sostenimiento (avío) y crédito para acopio, pro-
cesamiento y comercialización del café; así como garantizar la recuperación de éste. Asimis-
mo, estas asociaciones tienen el deber de organizar el acopio y transporte de la producción,
la fiscalización de la liquidación final de la campaña, la distribución de los reintegros y la
rendición de los informes económicos cada cierto tiempo.
El programa de producción y certificación orgánica PIDECAFÉ – CEPICAFÉ se centra en la tec-
nificación agroecológica del manejo de plantaciones bajo sombra de las variedades de Típi-
ca o Bourbón localizadas entre los 800 a 1600 metros sobre el nivel del mar. Por mérito de
PIDECAFÉ, se obtuvo la inspección de especialistas en la zona (diciembre 1995), lográndose
las primeras certificaciones en transición, que en una segunda inspección tuvieron la certifica-
ción en producción ecológica (1997). Sin embargo, aún no se había logrado un café de ca-
lidad exportable, pues el tratamiento postcosecha generalizado seguía siendo el de benefi-
cio seco. Recientemente en 1998 la innovación de beneficio húmedo se generalizó lográndo-
se mejorar los rendimientos y rentabilidad.
Los segmentos orgánicos y solidarios del mercado de cafés especiales prefieren café prove-
niente de la variedad Típica y beneficiado en húmedo. Este café es procesado en la planta
trilladora para su conversión de café pergamino lavado en café verde seco clasificado co-
mo exportable, luego es envasado y etiquetado. Esta fase industrial se ha realizado hasta
ahora en la planta procesadora de la Central de Cooperativas Cafetaleras del Nororiente

localizada en Chiclayo.
En el año 2001, en la red de organizaciones afiliadas a CEPICAFE, el 100% de las familias
entregaron café pergamino lavado exportable acopiado por sus 35 organizaciones, lográn-
dose un mejoramiento del ingreso campesino, contribuyendo a un ambiente sano.
Las familias campesinas organizadas en la Central Piurana de Cafetaleros son de escasos re-
cursos económicos. En el marco de esta pobreza material existe una diferenciación en el ac-
ceso a la tierra, lo que se expresa en el tamaño de la plantación cafetalera familiar.
Esta condición de pobreza de las familias organizadas en la Central y la demostración de su
capacidad de exportación directa de café de calidad constituyen el sustento de su inscripción
y participación en el mercado solidario, que le otorga un precio mínimo de refugio y un plus
sobre la cotización del precio del café lavado en el mercado mundial.
Casi el 100% de la producción cafetalera de Piura se produce sin uso de agroquímicos. Se
produce café pilado y lavado proveniente de los cafetales rehabilitados y renovados, apli-
cando principios y técnicas ecológicas (despulgadora, UCBE o módulos).

Para la campaña 2000 se recibió prefinanciamiento de GEPA por US$ 57,500, de Equal Ex-
change US$ 60,000 y de OXFAM Bélgica por US$ 30,000.

Una de las ventajas que tienen los socios de CEPICAFÉ, es el acceso a un precio más justo por
su café, esto es posible gracias a que una parte se coloca en los mercados especiales. El pre-
cio que recibieron los socios de CEPICAFÉ, en la campaña 2000, fue de US$ 62.83 dólares
para café convencional y de US$ 74.83 dólares para café orgánico. Este precio es favora-
ble si lo comparamos con el precio que se pudo conseguir en el mercado local, que estuvo
alrededor de US $ 35. Los socios de CEPICAFE recibieron en total ingresos adicionales por
aproximadamente US$ 446,800. Un avance importante en esta campaña fue la capitaliza-
ción de CEPICAFÉ. La Asamblea General de delegados acordó hacer un auto gravamen de
US$ 4.00/qq, lo que hace un total de US$ 47,646.00. Además se acordó dejar US$
8,090.00, para un fondo de desarrollo de café orgánico.

Los precios de la Central siempre fueron superiores significativamente al precio local. En el
2001, año de menor precio, el precio promedio de exportación de la Central fue superior a
la cotización del café lavado proveniente del Perú. Si bien, la cotización mundial del café la-
vado estuvo alrededor de US$ 50/qq. La imagen como calidad del café peruano ha esta-
do mejorando en los últimos años. En la cadena tradicional de exportación con intermedia-
rios, el precio de pago al productor fue en promedio de US$ 35 en Piura. Pero el precio de
liquidación promedio del café lavado al socio de la Central fue de $74.83, este precio pro-
medio mayor expresa los avances de la gestión productiva de las bases y de la gestión co-
mercial de la Central. La eficiencia en calidad y cantidad de lo exportable según destinos

mercantiles: 9 de cada 10 quintales comercializados se exportan y casi 6 de cada 10 quin-
tales facilita el acceso al plus del mercado orgánico. Asimismo, se tiene una eficiente capaci-
dad de negociación y penetración de mercados con mejores precios.
Estas mejores y mayores oportunidades económicas para las familias campesinas de las 30
organizaciones participantes de la cadena comercial de la Central han sido aprovechadas de
manera diferenciada. Del conjunto de familias campesinas, un sector ha obtenido ingresos
anuales menores a los $ 350 por el volumen de café lavado entregado; otro, ingresos ma-
yores a $ 350 pero menores a $ 800; el tercero, ingresos de $ 800 a más. Estos niveles de
ingresos monetarios se derivan de las diferencias en cuanto área familiar con cafetal; rendi-
miento de café lavado acopiado en el 2001; y acceso a precios diferenciales según destino
mercantil del volumen entregado.
El café contribuye con el 12% a 50% (varía de acuerdo a la zona cafetalera) del valor to-
tal de la producción agrícola de la familia campesina, según la mayor o menor diversidad
de su sistema de producción; los frutales asociados al cafetal constituyen la primera y segun-
da línea de producción en importancia respectivamente. Mientras más del 95% del café es
vendido, el plátano es para el autoconsumo permanente y los otros frutales se destinan al au-
toconsumo y la venta.

Los riesgos que normalmente afectan a la producción del café y que aún no pueden ser de-
bidamente manejados son: la caída de los precios, el crecimiento de la oferta al mercado de
cafés especiales, los cambios climáticos, y las políticas macroeconómicas.
Actualmente la gran preocupación es atender la demanda de los socios importadores en tér-
minos de cantidad, oportunidad, sabor y confianza que diferencie al café de los pequeños
productores (as) organizados en CEPICAFÉ de otros cafés, de otras empresas y de otros paí-
ses cuyo sistema de comercialización por calidad les aventaja al obtener un diferencial posi-
tivo sobre la cotización de la bolsa de New York de café lavado.
CAPÍTULO 11
conclusiones de las experiencias 49
Las experiencias presentadas en las tres reuniones y el resumen expuesto con anterioridad
generan valiosas lecciones que se resumen a continuación:
· Todas las experiencias hacen evidente la importancia que tiene el conocimiento como fac-
tor crítico para el cambio. En algunos casos como el de las empresas privadas este conoci-
miento se traduce en liderazgo que lo aporta el dueño de la empresa. En el caso de las
organizaciones que apoyan a los productores, son ellas las que hacen dicho aporte de co-
nocimiento. Este último incluye los aspectos tecnológicos, los aspectos requeridos para la ge-
neración de valor agregado, la concertación con otros actores en la cadena de producción
y mercadeo y en todos los casos lo pertinente a la estrategia para alcanzar el mercado.
· Estos procesos han sido exitosos debido a un elemento común que se refiere al desarrollo
de capacidades. Éstas se han forjado en todos lo niveles incluyendo el de gerencia y li-
derazgo, los mandos intermedios y los trabajadores como operarios. La contribución que
hacen las organizaciones no gubernamentales para el desarrollo de capacidades, no siem-
pre ha seguido el mismo patrón. En algunos casos se hace una contribución genuina de mo-
do de contribuir en forma más directa acentuar las bases para la sostenibilidad de la em-
presa y de los productores. En otros casos sin embargo, la organización asume, a nuestro
juicio, exceso de responsabilidades en forma continua sin contribuir a que se fortalezca la
organización de productores.
· Indirectamente relacionado a este tema, se ha hecho evidente el papel de las organiza-
ciones como facilitador del proceso de cambio y de los negocios. Este aspecto es muy im-
portante por cuanto no solo se ofrece la asistencia técnica y la requerida para la gestión,
sino que la organización externa se compromete en la búsqueda de alianzas estratégicas
con otros actores. En algunos casos incluso, esto implica que es la propia organización de
apoyo la que corre riesgos haciéndose partícipe del negocio.
· La reducción de costos de transacción ha sido un papel importante que ha resultado de
todas las experiencias. En el caso de las empresas privadas, la escala de operación ha si-
do un factor crítico, y en el caso de las organizaciones que trabajan con productores, re-
sulta evidente que los productores por sí solos a título individual o aún cuando estuvieran
organizados, difícilmente hubieran podido ser exitosos sin el apoyo externo para bajar los
costos de transacción.
· Un elemento común en todas las experiencias ha sido la visión de largo plazo, la gra-
dualidad y tenacidad. Resulta claro que el proceso de innovación y ganancia de com-
49 Resumen elaborado por el Dr. Eduardo Trigo y el Dr. Carlos Pomareda.

petitividad de las empresas en agricultura tiene que contar con tres elementos básicos
antes referidos. Todas las experiencias mostradas se han iniciado por lo menos hace 5
años, y algunas de ellas llevan más de veinte en un proceso gradual de consolidación
y de expansión.
· La disponibilidad de capital se convierte en un factor crítico al interior de cada una de las
empresas y las organizaciones, sin embargo, los enfoques para obtenerlo son muy varia-
dos. Se muestran casos en donde se ha dependido del recurso externo en calidad de do-
nación, otros en donde el capital es propio aportado por el empresario o por los asocia-
dos y un tercer tipo de financiamiento que es el endeudamiento. Todas las experiencias
han mostrado que este aspecto es crítico y sin él no hubiera sido posible realizar las in-
versiones para consolidar las empresas o para expandirlas.
· Si bien algunos de los ejemplos demuestran que los productores se han dirigido hacia los
mercados más dinámicos, tanto en el país como externos, algunas experiencias han demos-
trado que es posible generar productos (y servicios) para mercados incipientes. En este úl-
timo caso, la empresa u organización dedica una cantidad importante no sólo para el de-
sarrollo del producto sino para su incorporación al mercado. Este aspecto se ha conside-
rado de suma importancia por cuanto se reconoce que en el Perú hay un gran potencial
productivo pero poco avance en cuanto al desarrollo de productos para el mercado.
· Con relación a cada una de estas experiencias, surge la pregunta de ¿por cuánto tiempo
más pueden ser exitosas? Y desde luego la respuesta genérica es que no existe ninguna
seguridad al respeto. Existe sin embargo, una diferencia marcada entre el esfuerzo hacia
la sostenibilidad que desarrollan las iniciativas privadas por si solas; y el riesgo de que
en los otros casos esa sostenibilidad no se alcance por haberse creado un exceso de de-
pendencia de parte de las organizaciones de apoyo.
· Varias de las experiencias son de pequeña a mediana escala, y no existe en ningún caso
un análisis de la relación beneficio-costo sobre un horizonte dado de tiempo. Por otro la-
do, las experiencias son en general positivas, sin que ello signifique que no han debido re-
solver muchas trabas, a lo largo de su desarrollo. La pregunta que surge en relación a es-
to, es la viabilidad de replicar o multiplicar estas experiencias. Lo importante en este ca-
so es, entonces, desarrollar un plan para que los trece casos documentados o inclusive los
cincuenta originalmente identificados puedan convertirse en varios miles de experiencias
exitosas durante los próximos diez años.
PARTE IV
los
requerimientos
institucionales
CAPÍTULO 12
las relaciones público-privadas 50
1. INTRODUCCIÓN
La agricultura en el Perú ha sido usualmente vista y valorada como las áreas de cultivos, el
número de animales, los volúmenes producidos y los precios de los productos, todo lo cual
ofrece una apreciación impersonal. En la práctica la agricultura son miles de productores, em-
presas agroindustriales, de insumos y de servicios, organizaciones gremiales y entidades pú-
blicas vinculadas al sector. Reconocer este conjunto de actores nos lleva a una valoración di-
ferente de la agricultura y a plantear un marco de referencia para las relaciones público-
privadas.
Si bien, este tema se abordó en un sentido genérico en el Capítulo 5 sobre Organización y
Gestión, se ha considerado necesario dedicarle este capítulo en forma específica, para hacer
un análisis del marco institucional en el contexto de los temas centrales de la Conferencia. Por
lo tanto, aquí se abordan las relaciones público-privadas en cuanto a los mercados, la inno-
vación tecnológica y la tarea misma de forjar organizaciones. En el próximo capítulo se pre-
sentan las experiencias de organizaciones no gubernamentales para ejemplificar el papel que
ellas pueden desempeñar en el desarrollo de la agricultura.
2. LAS REFORMAS INSTITUCIONALES EN LA AGRICULTURA

Abordar el tema de las relaciones público-privadas en la agricultura del Perú, requeriría
un análisis de carácter histórico sobre el papel que ha desempeñado el Estado y en par-
ticular las entidades públicas. Sobre esto, hacemos solo una breve referencia para desta-
car que el grado de intervención del Estado en la agricultura, ha sido sumamente variado
a través del tiempo.
En los años 70’s al iniciarse la Reforma Agraria el sector público, creció en forma sustantiva,
no sólo en la agricultura sino en el campo social. Se recuerda así, el influyente papel desem-
peñado por el Sistema Nacional de Movilización Social (SINAMOS), que acompañó el proce-
so de Reforma Agraria. En esta época el Estado, dentro del marco de un modelo socialista,
se sintió líder y empresario e inició un proceso sistemático de menosprecio a la clase empre-
sarial. Ello marca el inicio del deterioro de la agricultura como oportunidad de negocio, y
contribuye a acrecentar las ideas de que debía ser tratado como un sector incapaz de ge-
nerar prosperidad.
50 Resúmen elaborado de las Relaciones Público-Privadas; por el Dr. Carlos Pomareda.

Hacia el final de los años 70’s y durante la década de los años 80’s, el Estado mantiene un
alto nivel de influencia especialmente interviniendo por la vía de la regulación de los precios
de los productos básicos, a través de la Empresa Nacional de Comercialización de Insumos
(ENCI), y la Empresa Comercializadora del Arroz (ECASA). Se da también creciente papel al
Banco Agrario, y se le expone al final de la década, a un proceso rápido de descapitaliza-
ción, cuando se le obliga a proveer crédito a tasas altamente subsidiadas. En el campo de
la investigación y extensión agrícola, se aportaron cantidades notables de recursos, especial-
mente de endeudamiento externo, para ampliar la labor del Instituto Nacional de Investiga-
ción y Promoción Agraria (INIPA).
Estas intervenciones del Estado estuvieron aunadas a una política de protección arancelaria,
que aisló sustancialmente la economía peruana del entorno comercial externo. A ello se sumó
el aislamiento financiero, a raíz de las iniciativas de nacionalización de la banca.
El agotamiento de recursos fiscales hacia mediados de la década y más severamente hacia
el final de la misma, no permitió sostener las intervenciones del Estado, que implicaban im-
portantes erogaciones. A esto se sumó el terrorismo que contribuyó al éxodo de la población
rural y la severa descapitalización. Como resultado de todo ello, la agricultura quedó sumi-
da en una profunda crisis entre 1988 y 1992.
Al inicio de la década de los 90’s, se acelera la apertura de la economía peruana hacia el
exterior y se liberalizan los mercados internos. Como resultado de ello las intervenciones eco-
nómicas directas en la agricultura desaparecen, siendo sus signos más claros el cierre de ECA-
SA, ENCI y el Banco Agrario. En el caso del INIPA, este se limita a la labor de investigación,
creándose el INIA y se transfiere las tareas de extensión hacia el Ministerio de Agricultura y
a un gran número de Proyectos Especiales. Se da también una fuerte reducción del número
de empleados en el Ministerio de Agricultura y el INIA, pero se aumentan las contrataciones
en los Proyectos.
Los Proyectos Especiales se convierten así en el brazo estatal para una nueva forma de in-
tervención en la agricultura, con un enfoque de corte político social. Por la vía de estos pro-
yectos, el Estado ofreció asistencia técnica gratuita y apoyo para la comercialización, espe-
cialmente para los pequeños productores en la sierra. Ésto fue acompañado con la labor de
PRONAA, que adquiría los productos con destino social. Hubieron casos de excepción en que
se trató de promover servicios agropecuarios parcialmente pagados por los agricultores, co-
mo fue el caso del proyecto FEAS.
El resultado de estos vaivenes en la forma de intervención del Estado en la agricultura, ha si-
do el deterioro sistemático del marco institucional. Por un lado, el sector público ha perdido
su capacidad para ser un promotor de las iniciativas privadas y se mantiene el debate so-
bre qué debe hacer en cuanto a mercados, tecnología, fomento de las organizaciones y pro-
moción de la exportación. Por otro lado, las organizaciones gremiales del sector han pasado
por un franco proceso de deterioro y proliferación en cuanto a cantidad. Ello se revela en
una evidente fragilidad, que las limita para cumplir funciones más efectivas para proveer
orientación y servicios a los agricultores. El panorama antes descrito tiene contadas excepcio-
PARTE IV: LOS REQUERIMIENTOS INSTITUCIONALES / CAPÍTULO 12: LAS RELACIONES PÚBLICO-PRIVADAS
nes, tanto en el sector público como en el privado y se perciben algunas instancias en las que
se cumplen funciones concretas.
Aunado a este deterioro en el marco institucional, en el país se ha dado un proceso legisla-
tivo que ha creado una súper estructura de normas, con influencia directa e indirecta en la
agricultura. Ellas son en gran medida desconocidas por los actores privados, y en otros casos
evadidas, dentro del marco de la creciente informalidad en la economía del país. Por otro
lado, quedan pendientes de aprobar leyes de trascendental importancia como la Ley de
Aguas, la cual, dependiendo del texto con el que se apruebe, podría tener gran influencia
en la orientación de la agricultura. En este caso particular es indispensable que se deje de
valorar el agua como un recurso gratuito y que se estimule su conservación.
3. LAS ORGANIZACIONES Y LOS MERCADOS

En este terreno se han dado cambios interesantes en cuanto a las relaciones público-privadas,
con el afán de contribuir a bajar los costos de transacción, y ha ser más eficiente el proceso
de formación de precios. También en este terreno, se valoran los esfuerzos con la intención
de fomentar las exportaciones agropecuarias.
Al Estado se le ha hecho difícil mantener una línea de no intervención en cuanto al desarro-
llo de los mercados, pues en forma permanente existe la presión gremial para intervenir. En
algunos casos esto se ha logrado modificando, dentro de lo permitido, los aranceles. En otros
casos el Estado ha asumido el compromiso y la difícil responsabilidad de comprar los produc-
tos regresando así a la riesgosa tarea de financiar los déficits que esto implica.
En contraste con algunas situaciones de excepción de intervención directa del Estado se ha
evolucionado hacia un proceso de transacciones privadas. Para ello han desempeñado un pa-
pel importante las cadenas de supermercados, los facilitadores de negocios, la Oficina de In-
formación Agraria (OIA) de Ministerio de Agricultura y algunas empresas privadas que pro-
veen información. Este proceso de mayor participación de los actores privados ha contribui-
do al desarrollo de nuevos productos, y a la mejora sustantiva de la calidad, lo cual se apre-
cia especialmente en las frutas y hortalizas.
A pesar de los avances en el desarrollo de los mercados, aún se perciben elevados márge-
nes de comercialización que penalizan a los pequeños productores en las regiones mas aisla-
das. Aunado a ello, se aprecia que estos productores orientan sus productos especialmente
hacia los mercados locales, en los que el poder adquisitivo de la población es muy bajo. Su
alternativa es, la entrega de productos agrícolas y animales a comerciantes locales, que cons-
tituyen el primer eslabón de una larga cadena, hasta que los productos llegan a los merca-
dos urbanos.
Como parte de la estrategia para reducir márgenes de comercialización, desde hace algu-
nos años, se han ido construyendo alianzas al interior de las principales cadenas agroalimen-
tarias. El surgimiento de organizaciones al interior de estas cadenas, se constituye así, en un
nuevo componente del marco institucional, el cual está demostrando que tiene un gran poten-
cial. Los ejemplos que ya se tienen con algunas variantes en cuanto a su modalidad, incluyen:
maíz-avícola; leche-industria láctea, espárragos, y menestras.
La competencia del mercado interno es notoria, como resultado de la reducción arancelaria
y el surgimiento de empresas importadoras de insumos y productos finales. Las agroindustrias
y los supermercados, figuran entre los principales importadores. Como resultado de esto, la
canasta de importaciones agropecuarias y de alimentos, ha crecido en forma considerable en
cuanto a número de productos y valor total de los mismos. Destacan en particular las impor-
taciones de maíz amarillo y soya; carnes, lácteos y aceites; y productos procesados. Entre los
últimos es notable el aumento de los productos con mas valor agregado.
El proceso de liberalización de la economía iniciado en la década de los 90’s, fue acompa-
ñado por parte del Estado en la creación de programas como PROMPEX y PROMPERÚ, con
el propósito de apoyar las iniciativas de exportación. El esfuerzo ha sido complementado por
ADEX, que recibió un apoyo considerable de recursos por parte de la AID. La cartera de pro-
ductos de exportación ha continuado dominada por el café, a pesar de los esfuerzos para
desarrollar otros productos con potencial.
En cuanto al mercado de insumos para la agricultura, éste sigue revelando precios elevados
y una gran variabilidad de dichos precios entre regiones. Esta tendencia se observa a pesar
del mínimo arancel con el que se importa. Los agricultores encuentran en estas distorsiones de
precios de insumos, algunas de las limitaciones mas importantes para la innovación tecnoló-
gica. Un renglón de importaciones de insumos que ha tenido gran influencia en el aumento de
la productividad en la agricultura, son las semillas de hortalizas.
4. LAS ORGANIZACIONES Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Esta es una de las áreas en las que la relación público-privada transcurrió por muchos años
guiada por la separación de funciones. En tal sentido la labor del INIA, las Universidades, los
Gremios, las Empresas Privadas y el Ministerio de Agricultura no funcionó en una forma arti-
culada. El resultado neto de ello fue un desperdicio de recursos y un impacto poco significa-
tivo en la agricultura.
La productividad en la agricultura ha permanecido estable, y en muchos casos ha disminuido.
La insuficiente generación y difusión de tecnologías, contribuyó a esta situación. Sin embargo,
en aquellos casos en que el mercado de los productos ofreció señales adecuadas (frutas y
hortalizas), y en el que el sector público tuvo poca intervención, se aprecian innovaciones con-
siderables y una ganancia de competitividad. Los problemas mas serios, siguen encontrándo-
se en los productos genéricos y que además tienen altos subsidios en los países desarrollados
que son afectados por innumerables distorsiones. (granos y azúcar).
Uno de los factores que ha contribuido a la insuficiente innovación tecnológica, ha sido la fal-
ta de claridad y capacidad del sector público agropecuario para fomentar los mercados de
servicios de asistencia técnica, capacitación, información e investigación. El Estado se abrogó
mas bien la tarea de ser actor único en estas tareas con el evidente resultado en cuanto a
PARTE IV: LOS REQUERIMIENTOS INSTITUCIONALES / CAPÍTULO 12: LAS RELACIONES PÚBLICO-PRIVADAS
un deficiente mercado para estos servicios. Detrás de esta debilidad subyace la limitada ca-
pacidad de las organizaciones como proveedoras de servicios y demandantes de los mismos.
En los últimos años dos proyectos del Estado, están contribuyendo a crear un entorno sus-
tancialmente diferente en cuanto a los mercados de servicios básicos. Por un lado, el pro-
yecto INCAGRO, y por el otro el Programa Sectorial de Irrigación (PSI) a través del pro-
yecto Programa de Asistencia Técnica en Riego (PERAT). Ambos proyectos son financiados
con recursos de endeudamiento externo con el Banco Mundial. Con algunas variantes en su
enfoque, tanto INCAGRO como el PERAT promueven las iniciativas privadas para generar
mercados de servicios básicos que sean pagados (por lo menos parcialmente) por parte de
los productores.
Las empresas privadas en la agroindustria, la producción y venta de semilla y la comerciali-
zación de insumos y equipos, han tenido una influencia importante en el cambio tecnológico.
Ellas han surgido con mayor fuerza en los últimos años a raíz de la retirada del Estado de
la intervención directa en la comercialización de estos insumos.
En el campo gremial, los aportes a la innovación tecnológica son mas limitados, y los que hu-
bieron en la década de los 60’s (algodón, cítricos, caña de azúcar) se vinieron a menos a
raíz de la reforma agraria. En los últimos años, han comenzado a surgir nuevas iniciativas pro-
misorias como el caso de los cítricos, algodón, alcachofa y otros. En este campo se anticipa
también que el apoyo que ofrece INCAGRO, irá tomando cada vez mayor importancia pa-
ra robustecer el papel de los gremios especializados por producto en la generación y difu-
sión de tecnología para la producción primaria y para la creación de valor agregado.
5. EL FORTALECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

Este tema se trató como una ponencia especial, y se toca en el marco de la realidad de ca-
da región. Considerando su importancia, en esta sección se destacan tres aspectos.
El primero, se refiere a la organización intra firma o intra empresa, como una cuestión de
principio para hacer posible los agro negocios. En el caso del Perú, el número de empre-
sas agropecuarias constituidas como tales, no llega ni al uno por mil del total de unida-
des agropecuarias, estimado en un millón setecientas mil. Esto constituye una importante li-
mitante por cuanto, se refirió al inicio de este capítulo la agricultura es mas que nada un
conglomerado de actores, entre los cuales la empresa agropecuaria, al margen de su ta-
maño es central.
El segundo, se refiere a la organización como elemento funcional en las cadenas agroalimen-
tarias. La evidencia está demostrando que es necesario construir organizaciones en las que
participen todos los actores privados de la cadena a fin de adquirir compromisos para re-
solver problemas comunes.
El tercero, se refiere al apoyo que pueden ofrecer a los actores privados de la agricultura,
aquellas organizaciones no gubernamentales, nacionales e internacionales interesadas en el
desarrollo del sector. En este grupo se ubican las organizaciones de interés social, como las
fundaciones, asociaciones, organismos internacionales y agencias de cooperación bilateral. To-

das ellas han mostrado un marcado interés por apoyar el desarrollo de la agricultura, sin em-
bargo, su quehacer revela la falta de cohesión de los esfuerzos individuales y una marcada
angustia por recursos.
El tema del apoyo de estas organizaciones hacia el sector, merece una atención especial pa-
ra asegurar que cumplen una función efectiva y no que se constituyen en un eslabón mas que
limita la eficiencia con la que el recurso de la cooperación internacional llegan a los grupos
de interés. Algunas organizaciones han logrado definir funciones claras y ofrecer servicios co-
mo facilitadores de la relación de actores privados, como intermediarios financieros de pri-
mer piso y como proveedores de asistencia técnica. Sus experiencias merecen ser valoradas,
para orientar el desarrollo de aquellas que han proliferado y que no parecen encontrar es-
pacios definidos para su quehacer.
CAPÍTULO 13
el papel de las organizaciones regionales
1. CEDAP: CENTRO DE DESARROLLO AGROPECUARIO51

1.1. Resumen de la Organización
El CEDAP es una Asociación Civil sin fines de lucro, con 24 años de labor en el departamen-
to de Ayacucho, desarrollando diferentes actividades entre la población campesina. El ám-
bito de acción del CEDAP esta en las comunidades campesinas de los distritos de Chungui,
Anco en la provincia de La Mar; Socos y puntualmente al distrito de Santiago de Pischa en
Huamanga.
Nuestra visión de desarrollo es la vía campesina, orientada al desarrollo de capacidades que
contribuya a disminuir la pobreza extrema, propiciando la seguridad alimentaria y mejora
de la calidad de vida, mediante la participación organizada de los campesinos que les per-
mita contribuir en los procesos económicos.
1.2. Situación Inicial de la Organización

El CEDAP se constituye con el fin de contribuir a que las organizaciones locales y la po-
blación participen activamente de una agenda de desarrollo, construyendo a través de la
concertación un plan estratégico de desarrollo distrital, que mejore la calidad de vida de
la población campesina con participación directa, organizada, planificada y sostenible de
las familias y haciendo uso óptimo de sus recursos. Afirmación en el ejercicio de la parti-
cipación como derecho y estrategia de desarrollo humano con equidad de género, aten-
ción prioritaria a la calidad y acceso a la educación y salud como fundamento de políti-
cas sociales.
Teniendo en cuenta la dura realidad de la zona, el CEDAP traza sus objetivos en torno a la
necesidad de los pobladores del ámbito de la organización.
La elaboración del diagnóstico de situación y de planificación cuenta con la participación de
la población. El CEDAP juega un papel de facilitador del proceso para concretar los objeti-
vos y etapas de los planes; sean comunal o distrital. El proceso generado permite que sus di-
rectivos participan en el proceso de monitoreo que refuerzan sus propuestas y permiten ajus-
tar sus planes comunales.
La metodología, denominada “De Campesino a Campesino”, demostró ser adecuada para
promover espacios para que los productores descubran sus oportunidades, valoren sus cono-
cimientos y los compartan entre ellos.
51 Autor: Ing. Carlos Alviar; Director de CEDAP

El enfoque agroecológico propuesto y compartido con los campesinos cuenta actualmente con
productores convencidos de que ésta es una mejor forma de vivir.

La problemática de la zona exigía medidas que apuntasen a una mejor:
• Organización y Gestión Local del Desarrollo.
• Extensión, promoción agropecuaria y ecológica sobre recursos naturales y medio am-
biente.
• Infraestructura Productiva, Sanitaria y Comunal.
• Salud Comunitaria.
• Atención al tema de género y desarrollo.
• Comunicación y Cultura.
• Desarrollo Empresarial Rural.
El CEDAP conjuntamente con otra ONG local ha institucionalizado una entidad dedicada ex-
clusivamente para la atención crediticia denominada Rasuhuillka.

Entre sus principales acciones tiene: ejecutar programas de promoción del desarrollo sos-
tenible con equidad, formular lineamientos de políticas de promoción del desarrollo des-
centralista y regional, gestión democrática participativa, técnicamente solvente y transpa-
rente, formular estudios sobre el desarrollo humano priorizando a la población rural, eje-
cutar estudios e investigaciones que permitan el conocimiento de la sociedad regional y
las áreas rurales de la comunidad campesina, estudiar y difundir libros, revistas y mate-
riales de estudios sobre la realidad regional y nacional, ejecutar programas de promo-
ción que contribuyan la expresión y difusión de la cultura regional y el quechua, ejecutar
programas de difusión de información, estudios, investigaciones que contribuyan a formar
conciencia ciudadana democrática en la región, promover el intercambio de información,
ideas y planteamientos relacionados con la realidad nacional, por medio de la realiza-
ción de diversos tipos de reuniones para el logro de tal fin, promover la actividad agro-
pecuaria sostenible, baja de insumos externos, la agroecología y la conservación del me-
dio ambiente, promover sistemas de extensión y capacitación basados en el interaprendi-
zaje y la técnica de seguir las mejores prácticas, priorizar tecnologías de proceso y con
fuerte contenido de capacitación; promover programas de mejoramiento de la calidad de
vida, especialmente salud comunitaria y calidad de la educación, atendiendo las deman-
das de interculturalidad de la población rural; promover el acceso al crédito y la expan-
sión de los servicios financieros en beneficio del desarrollo social ejecutando y promovien-
do todo tipo de actividades que contribuyan a tal objetivo; promover y ejecutar progra-
mas para el desarrollo de la pequeña y microempresa; ejecutar consultorías y programas
por encargo de terceros que contribuyan al desarrollo humano y cumplimiento de los ob-
jetivos planteados.
PARTE IV: LOS REQUERIMIENTOS INSTITUCIONALES / CAPÍTULO 13: EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES REGIONALES
Asimismo, el manejo de instrumentos de planificación, talleres teórico-prácticos de capaci-

tación y pasantías, ha permitido generar un proceso de cambio basado en sus capacida-
des y recursos locales, organización de la producción con enfoque agroecológico, prácti-
cas de conservación de suelos, salud y educación familiar, relaciones equitativas de géne-
ro y organización.
La metodología es aplicada en forma paralela a nivel familiar, comunal y distrital. De ma-
nera que la estructura de gobernación comienza desde la familia, quien a su vez participa
en el desarrollo comunal, y desde esta base va consolidándose el comité de desarrollo es-
tructurado a nivel distrital.

El Centro de Desarrollo Agropecuario contituye una empresa sin fines de lucro y el financia-
miento se obtiene por donaciones y convenios con organizaciones promotoras del desarrollo
como: EDD/EZE, DIAKONIA, CHRISTIAN AID, OXFAMGB,GTZ, FONDO PERU CANADA.

a. Gestión Local del Desarrollo Humano Sostenible en Chungui/La Mar.
b. Escuela de Oficios Campesinos en 2 comunidades de Socos-Huamanga.
c. Desarrollo Local con Enfoque de Género en Anco/La Mar.
d. Seguridad Alimentaria y Gestión Local del Desarrollo en Chungui.

CEDAP, a pesar de establecerse en un ámbito difícil que ha sido sojuzgado por el terroris-
mo, ha sabido mantenerse firme gracias a los vínculos y gestiones desarrolladas con los sec-
tores públicos y privados que en coordinación mutua coordinan programas en pro del pro-
greso de Ayacucho.

La experiencia de CEDAP en la incorporación de pequeñas empresas al mercado aún no es
consistente. Los costos son elevados en comparación con la rentabilidad conseguida por otros
productores en otras zonas del país.
Es importante realizar un estudio de mercado, primero interno y luego nacional para dirigir
la producción y disminuir los riesgos en precios, cantidad y ventas.
2. CODESU: CONSORCIO PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE

DE UCAYALI52
El Consorcio para el Desarrollo Sostenible de Ucayali (CODESU) constituido como Asociación
civil sin fines de lucro, está formado por 16 instituciones que tienen como objetivo promover
52 Autor : Dr. Alfredo Riesco, presidente de CODESU

la cooperación entre las instituciones públicas y privadas para fomentar el desarrollo sosteni-
ble de la Amazonía.

CODESU se creó en agosto de 1995. La gestación del consorcio se inició en el seminario-ta-
ller realizado en octubre de 1994 sobre “Biodiversidad y Desarrollo Sostenible de la Ama-
zonía en una Economía de Mercado”. Este Seminario-Taller se dio a iniciativa de las institu-
ciones de investigación y desarrollo que venían operando en Pucallpa, apoyadas por del Cen-
tro Internacional para el Desarrollo (CIID-Canadá) y de otras entidades de Cooperación In-
ternacional. En el evento participaron 95 representantes de diferentes instituciones: universida-
des, ONGs y organismos de Cooperación Internacional.
2.3. Motivación para la Creación de CODESU

La problemática regional exigía tomar medidas inmediatas para el desarrollo de la selva.
Mediante las acciones de coordinación interinstitucionales, y efectuando un análisis profundo
de la realidad, los profesionales de alto nivel de CODESU iniciaron acciones para impulsar
el desarrollo de la zona.

Las estrategias básicas se centraron en:
• Poner énfasis a las acciones de coordinación interinstitucionales orientadas al desarrollo
sostenible, efectuando el análisis constante de la problemática regional; para este fin
se cuenta con profesionales de alto nivel.
• Diseñar y ejecutar proyectos de investigación y desarrollo en coordinación con la insti-
tuciones socias.
• Fortalecer el capital humano regional, en temas vinculados al desarrollo sostenible.
• Tener un manejo gerencial serio y garantizado.
Las acciones sobre producción agropecuaria apuntaron a una investigación participativa
de la producción; cadenas de comercialización y valor agregado, estudios de mercado y
promoción de ventas. Por otro lado se impulsó acciones de promoción artesanal y de eco-
turismo. Cabe señalar que todas estas acciones tuvieron que ser reforzadas en cuanto a
la necesidad de mayor participación de la mujer en las actividades de los proyectos, ma-
yor participación en las organizaciones de productores en acciones de asistencia técnica
y la revaloración del aporte de la fuerza de trabajo de la mujer y los jóvenes en el pro-
ceso productivo rural.
Es importante observar que los proyectos de desarrollo alternativo, requieren acción y esfuer-
zo paralelo del Estado para optimizar la sostenibilidad de las acciones, principalmente man-
tenimiento y apertura de vías de interconexión terrestre.

• Acercamiento de CODESU a los gobiernos locales y organismos de productores de la
zona y la firma de acuerdos que orienten las actividades de desarrollo local.
• Participación de los productores en actividades de comercialización e interés y confian-
za por parte de empresas que demandan los productos: San Juan (Palmito), Asfera (Al-
godón), Santa Isabel (Piña); Procesadora y Pulses (menestras).
• Interés de las instituciones socias para el desarrollo sostenible amazónico.

• Ideas erróneas frente a la concepción del proyecto de desarrollo alternativo.
• Las actividades de erradicación de la coca produce confusión entre los productores con
respecto a nuestros objetivos.
• Falta de implementación del sistema de información de mercados y precios, la no pre-
sencia del operador financiero que incentive al agricultor a incorporarse al Programa
de Desarrollo Alternativo.
• Falta acuerdos concertados con el Estado para la apertura y conservación de carrete-
ras principales y secundarias. Implementación de red eléctrica más amplia, como ele-
mento crucial para el desarrollo regional que permitiría bajar los costos de transporte.
• Las actividades de las familias en zonas de protección forestal que dificultan las accio-
nes de asistencia técnica, manejo y conservación ambiental.
• Desconfianza de muchos productores con relación a la asistencia técnica alentada por
falta de un soporte financiero que sustente las actividades productivas.
• Deficiencias graves en el mantenimiento de carreteras por parte del Estado.
• Errores técnicos o administrativos en proyectos anteriores con entidades de desarrollo.
• Información tecnológica incompleta.
• Cambios constantes en la dirigencia de las instituciones
3. PROYECTO PRA: VISIÓN EMPRESARIAL AL SERVICIO

DEL DESARROLLO53
3.1. Resumen del Proyecto
El PRA es el Proyecto de Reducción y Alivio a la Pobreza que tiene como propósito la gene-
ración de ingresos y empleos sostenibles, movilizando para ello la inversión privada hacia zo-
nas del interior del país con potencial económico y con capacidad de influenciar positivamen-
te sobre áreas con fuerte presencia de pobreza y extrema pobreza.

El Proyecto PRA remonta su origen al “Estudio Sobre Seguridad Alimentaria en el Perú” encar-
gado por la USAID en el año 1994. Concluyó el estudio que los programas sociales en las
áreas en pobreza extrema, básicamente rurales andinas, tenían un impacto muy marginal pa-
ra lograr superar las limitaciones que esas áreas tienen para generar ingresos sostenibles y al-
canzar la ruta del desarrollo. La distancia a los mercados, la baja calidad de los recursos hu-
manos y naturales, la falta de infraestructura básica, etc., hacían poco viable que los progra-
mas de apoyo tuvieran un impacto importante para cambiar la situación de los pobres de esas
áreas. El lugar donde se ubicaba el problema no era el lugar donde necesariamente se ubi-
caba la solución. Había que buscar zonas alternativas donde los pobres de esas áreas pudie-
ran encontrar el empleo y los ingresos que los sacaran sosteniblemente de la pobreza.
53 Autor: Faustino Ccama; representante de Chemonics Perú./ fuente secundaria: información del proyecto vía pá-
gina web: www.chemonicspe.org
3.3. Motivación para el proyecto

En 1996, USAID encargó un estudio para dar forma a una estrategia alternativa para la
lucha contra la pobreza extrema. Este estudio concluyó en la presentación de la “Estrate-
gia de Corredores Económicos”. El estudio identificó 24 Corredores Económicos al interior
del país. Entre ellas se presentaban unos corredores con las tasas más altas de crecimien-
to económico y que por tanto constituían áreas en las que , potencialmente, se podrían
generar los empleos y los ingresos que los pobres extremos requieren para salir de ma-
nera sostenible de la pobreza . Los Corredores Económicos son unidades económicas de-
finidas por flujos comerciales entre áreas rurales y ciudades intermedias con una lógica
propia de articulación regional.
Para determinar prioridades entre los 24 Corredores se tomaron en cuenta dos criterios bá-
sicos: el potencial económico del Corredor y su conexión con la población extremadamente
pobre. La conexión puede tener lugar de dos maneras: a través de la proximidad geográ-
fica y a través de la migración. De acuerdo a esta calificación, y teniendo en cuenta los re-
cursos disponibles, se propuso que el PRA concentre su atención hasta en 10 Corredores con-
siderados como prioritarios: Ayacucho, Cajamarca, Cusco, Huancayo, Huanuco, Pucallpa,
Huaylas , Jaén , Puno y Tarapoto.
EL PRA inició sus actividades bajo el Convenio entre CONFIEP y USAID firmado el 30 de Sep-
tiembre de 1998. Este Convenio Cooperativo se extendió hasta el 30 de Marzo del 2001.
Durante la vigencia de este Convenio se pusieron en marcha diez Centros de Servicios Eco-
nómicos en igual número de Corredores Económicos.

La estrategia de acción del PRA contempla los siguientes componentes:
a) Prestar servicios no financieros y de asistencia técnica dirigidos a los diversos agen-
tes económicos privados, a través de los Centros de Servicios Económicos que operan en
los Corredores Económicos prioritarios;
b) Evaluar el servicio de operación de los CSE por resultados (ventas y empleo) y, por
consiguiente, establecer contratos por desempeño;
c) Lograr el apoyo de los Gobiernos Locales y Regionales, así como de otras instancias del
sector público y gremios del sector privado, en la tarea de impulsar la Estrategia de Co-
rredores Económicos;
d) Dirigir esfuerzos en desarrollar estrategias orientadas a penetrar mercados principal-
mente de exportación, para los productos de los Corredores;
e) Apoyar el desarrollo de un mercado interno de servicios relativo a las empresas y pro-
ductores locales al interior de los Corredores;
f) Coordinar esfuerzos de desarrollo empresarial con las Agencias que operan con fon-
dos de la PL480, con la finalidad de reforzar la red de alivio a la pobreza al interior
de los Corredores Económicos;
g) Impulsar un “Diálogo de Políticas”, entre el sector público y el sector privado, dirigi-
das ellas a promover un entorno favorable a la inversión privada dentro de los Corredo-
res Económicos.
h) Promover, a través del Diálogo de Políticas, la inversión y el gasto básico social del
Estado en los Corredores.

El proyecto PRA está siendo financiado y asistido técnicamente por la Agencia para el Desa-
rrollo Internacional de los Estados Unidos de América, USAID, y es ejecutado en la actualidad
por la empresa consultora norteamericana Chemonics International Inc. a través de 10 Cen-
tros de Servicios Económicos operados por consorcios conformados por Organismos No-guber-
namentales ONGs y empresas privadas del interior del país.

Tal como se explicó al inicio de este documento, en función de las características propias de ca-
da corredor (grado de desarrollo de oferta de productos, conectividad, tejido empresarial e
institucional y demanda de mercado) se programaron metas al fin del contrato entre CHEMO-
NICS y USAID por cada CSE. Al fin del contrato, el Proyecto PRA deberá haber generado:
• US $ 38.4 millones en ventas adicionales,
• 13,509 nuevos empleos ( 3.8 millones de jornales ) y
• US $ 3.3 millones en inversiones inducidas en los Corredores.
Las metas globales pactadas contractualmente entre CHEMONICS Int. y USAID para el pri-
mer año ( Septiembre del 2001), son las siguientes :
• US $ 4.3 millones en ventas adicionales,
• 1,400 empleos ( 394,520 jornales ) , y
• US $ 0.86 millones en inversiones inducidas en los Corredores.

Para lograr una buena rentabilidad, las empresas socias de los centros de servicios económi-
cos tienen que ajustar sus acciones a los requerimientos del PRA.
Entre estos, se debe imperar con una lógica de demanda, es decir, atendiendo el princi-
pio de “ producir lo que se vende” (en vez de vender lo que se produce). La asistencia
técnica será otorgada por el PRA si el incremento en los ingresos del productor o empre-
sario obtenido es superior a su costo, asimismo, se presta asistencia técnica teniendo en
consideración la necesidad de desarrollar localmente una oferta permanente de servicios
a la producción. El PRA prestará servicios a clientes que asuman esos compromisos men-
cionados. Estos servicios se verán en una mayor inversión en activos, cambios de gestión,
en el acceso a información para determinar el mayor volumen de ventas y empleo gene-
rado y en la coordinación con las organizaciones que están operando el Proyecto MSP
(ADEX-USAID) y las agencias cooperantes.
3.8. Aspectos No Resueltos.

Algunos corredores con mayor potencial no han logrado mejorar su capacidad, estos corre-
dores son los del Cusco, Huancayo y Ayacucho. El PRA deberá trabajar más, con atención es-
pecial en los negocios a desarrollarse en estas zonas.
Cabe recordar que en el planteamiento original del PRA se contemplaba poner en mar-
cha un CSE en el Corredor Iquitos. Este Corredor tiene características particulares que ha-
cen difícil el trabajo en la lógica plena del PRA. Tradicionalmente la selva ha sido zona
para el desarrollo de actividades extractivas con poco valor agregado y poco eslabona-
miento local; éste es el caso del caucho y el petróleo. Los altos costos de transporte ha-
cen poco competitiva casi cualquier actividad a gran escala ligada a la exportación ex-
tra-regional.
4. INSTITUTO RURAL VALLE GRANDE: CENTRO DE SERVICIOS54

El instituto Rural Valle Grande busca contribuir al desarrollo profesional y humano de los agri-
cultores y ganaderos de la costa central del país y de la sierra de Yauyos - especialmente
de los pequeños productores- mediante iniciativas apoyadas en la solidaridad, trabajo y la
unión familiar.
El Instituto Rural Valle Grande brinda servicios básicos (información, capacitación y asistencia
técnica/gerencial) y financieros dirigidos a pequeños agricultores en los valles de Cañete y
Pisco, y en la zona norte de la provincia de Yauyos (cuenca alta del río Cañete). No obstan-
te, los servicios de laboratorio de suelos, aguas y plantas, los de Capacitación y la Escuela
Agraria, benefician a agricultores de otras zonas del país.

El Instituto Rural Valle Grande es un Centro de Investigación, Extensión y Fomento Agra-
rio constituido el 25 de febrero de 1965 por la Promotora de Obras Sociales y de Ins-
trucción Popular (PROSIP) y reconocido por el Ministerio de Agricultura (1983). El IRVG55
está ubicado en la ciudad de San Vicente de Cañete, y su centro de operaciones se en-
cuentra en uno de los valles más fértiles y prósperos del Perú. El valle de Cañete tiene
una extensión de 23,000 hectáreas, y en él la agricultura se practica en su totalidad ba-
jo riego por gravedad, con agua del río Cañete. Su ámbito directo de acción abarca,
además del valle de Cañete, el valle de Pisco y la cuenca alta del río Cañete (provin-
cia de Yauyos).
A raíz de la Reforma Agraria de 1969 y las subsecuentes parcelaciones, la estructura de pro-
piedad del valle fue totalmente atomizada; esta situación dificultó el manejo y la forma de
intervención en la zona.
54 Autor: Ing. Oscar Sebastián

55 Para mayor información: véase www.irvg.org
4.3. Motivación para crear el IRVG

El IRVG nació en el contexto de transformación de la agricultura peruana. Surge como una
organización comprometida con “el desarrollo profesional y humano de los pequeños producto-
res agrícolas y pecuarios de la costa central sur y de la sierra de Yauyos”56 El Instituto Rural Va-
lle Grande es una labor promovida por el Opus Dei57 y con el pasar del tiempo ha amplia-
do sus servicios a los agricultores, ha construido alianzas estratégicas y se ha convertido en
un modelo de organización de servicios para la modernización de la pequeña y mediana
agricultura.
4.4. Principales Servicios Ofrecidos

El IRVG brinda básicamente los siguientes servicios:
Cursos Intensivos. Son cursos de corta duración y son ofrecidos en forma muy intensiva (tres
a cuatro días de duración), abarcan aspectos técnicos de la producción y aspectos económi-
cos. Algunos cursos programados para el año 2002 incluyen Elaboración de pisco, vino y otros
licores de uva; manejo integrado de plagas y uso de plaguicidas; control alternativo de va-
rroa en control de abejas; cultivo de lúcumo; manejo de suelos, producción y manejo de uva
de exportación; cultivo de cítricos y cultivo de palto y gestión empresarial agrícola. Anual-
mente asisten unos 300 agricultores y técnicos.
Información Agraria. A partir de un programa de colaboración con el Ministerio de Agricultu-
ra, el IRVG opera y mantiene un sistema computarizado de información catastral del valle de
Cañete. La información contenida en la base de datos incluye datos del operador, dimensiones
y plano de la parcela, características de suelos y uso de la tierra en cultivos. Además, a nivel
de valle, contiene información sobre la red vial y del sistema de riego, ubicación de postas mé-
dicas, agroindustrias y centros poblados. La información ya ha comenzado a ser utilizada para
un estudio sobre la sanidad en el valle y tendrá innumerables usos en función de la demanda.
Instituto de Educación Superior. Una de las actividades centrales del IRVG es la formación
de Técnicos Agropecuarios en Producción Agraria. Durante un período de tres años, se sigue
el método de la alternancia, el cual requiere que los estudiantes se dediquen dos semanas a
trabajo en aulas y laboratorios y dos semanas a trabajo en campo.
Apoyo a la Concertación. Esta iniciativa, ofrece un potencial muy interesante para la labor
futura del instituto. Se ha iniciado con el establecimiento de La Mesa de Concertación para
la Cadena Agropecuaria Algodón-Textiles-Confecciones del Sur Chico. Es una instancia de
diálogo permanente de todos los actores con el propósito de lograr acuerdos sobre las ac-
ciones que contribuyan a mejorar la competitividad en la actividad en su conjunto. Varias ins-
tituciones locales y nacionales reconocidas apoyan esta iniciativa y el Ministerio de Agricultu-
ra actúa como un facilitador. Se encuentra en proceso de gestión una iniciativa similar para
crear la Mesa de Concertación de Lucha contra la pobreza en Yauyos, la cual permitirá un
uso más efectivo de los recursos municipales, estatales y otros para la inversión social.
56 Tomado de la Misión del Instituto Rural Valle Grande

57 Institución de la Iglesia Católica
Servicios para la Producción:

Programas Integrales de Producción. Estos programas se iniciaron con el cultivo de algo-
dón el año 1991, posteriormente se han desarrollado programas para los cultivos de
maíz, espárragos, papa hierbas aromáticas y cultivos andinos . En la actualidad partici-
pan de estos programas más de 650 productores y el área atendida es de cerca de
2,000 has/año. Los costos de estos servicios son cubiertos por los agricultores beneficia-
rios del programa.
Extensión Agrícola: brinda el apoyo técnico necesario para los programas integrales, reali-
za actividades de investigación aplicada, transferencia de tecnología, control integrado de
plagas.
Unidad de Desarrollo Empresarial: gestiona los recursos necesarios para los programas in-
tegrales, organiza los grupos de agricultores, brinda capacitación en el área empresarial.
Laboratorio. El servicio de laboratorio de aguas, suelos y plantas es una herramienta de gran
utilidad para los productores. Atiende unas 1000 órdenes de trabajo por año.
Servicio de Mecanización Agrícola. Este servicio se ofrece a los pequeños productores, quie-
nes por el reducido tamaño de sus parcelas, no les es posible la adquisición de equipos. Las
tarifas son competitivas.
Adicionalmente el IRVG, en sociedad con un particular, cuenta con una desmotadora de al-
godón para el servicio de sus programas, y una empresa de servicios.
El Instituto Rural Valle Grande trabaja con diferentes tipos de actividades y servicios lo
que le ha generado un reconocimiento en el valle. Frente a las empresas industriales se
ha trabajado con seriedad en el cumplimiento de los términos establecidos, lo cual es un
mérito de los agricultores. Asimismo se ha reducido los costos de transacción e intermedia-
ción lo que permite que tanto los agricultores como las industrias puedan compartir el mar-
gen del intermediario. Otro aspecto favorable es el logro de transparencia en los meca-
nismos de formación de precios y participación de los agricultores en la negociación de
compra de insumos.

El IRVG tiene una estrategia de diversificacioón del finaciamineto, la cual incluye la venta de
servicios, la administración de fondos y donaciones.
Desmotadora Inca S.A.C.: canaliza los recursos financieros que proveen la banca comercial
y las industrias a los agricultores, realiza la comercialización de la producción y la liquida-
ción de los programas de habilitación cancelando los créditos otorgados y entregando el ex-
cedente a los agricultores.
Servicios Agrarios Las Casuarinas: empresa de servicios que administra los recursos econó-
micos de los diferentes programas (control de cuentas por agricultor, logística de distribución
de insumos y de cosechas).

• Los agricultores han logrado valorar los servicios brindados por el IRVG y por ende el pa-
go de un precio razonable por ellos.
• Se ha logrado el trabajo con grupos de productores organizados que reconocen que el
“negocio” no está en el producto sino en la persona, el negocio es el servicio que se brin-
da.
• La asistencia técnica individualizada, un técnico realiza visitas periódicamente en el cam-
po del agricultor, luego emite un informe de campo con las recomendaciones pertinentes.
• Una buena administración de los recursos económicos: crédito asistido, los recursos se en-
tregan parte en insumos y también monetarios para las labores que exigen contratación
de personal.
• Financiamiento oportuno y suficiente, de acuerdo a cronograma y avances del cultivo, a
tasas de interés comerciales.
• Comercialización del íntegro de la producción.
• Transparencia: se cobra una tarifa por los servicios que se prestan y todas las ventajas de
la comercialización, economías de escala en la compra de insumos, etc., se transfieren al
agricultor.

• Crecimiento de los sectores textil y avícola, lo que ha mantenido una demanda de producto.
• Los valles de la costa central son tradicionalmente algodoneros y maiceros, los agriculto-
res cuentan con una buena base tecnológica en ambos cultivos, lo que reduce riesgos pro-
ductivos.
• Al tener Valle Grande un campo de trabajo amplio (costa, sierra, educación, investiga-
ción, capacitación) le ha permitido desarrollar una amplia red de colaboradores tenien-
do excelentes relaciones de colaboración con instituciones y empresas que trabajan en su
mismo sector.

Las expectativas de los agricultores del valle en cuestión de financiamiento no está totalmen-
te cubierta por las instituciones que apoyan a la agricultura de la zona.
Por otra parte, el IRVG con la Escuela Agraria busca incentivar en los jóvenes el deseo de
forjarse a través de lo que tienen, su tierra y sus productos; luchando de esta manera con el
ausentismo de productores jóvenes en el valle.
PARTE V
conclusiones y
recomendaciones
CONCLUSIONES 58
Y RECOMENDACIONES
Este capítulo se ha elaborado con base en cuatro aportes recibidos durante el desarrollo de
las tres Conferencias Regionales:
Los documentos temáticos y las respectivas exposiciones, pusieron de relieve que es necesario
mirar al desarrollo de la agricultura Peruana con optimismo y realismo sobre las oportunida-
des y necesidades de acción, en cuanto a los mercados, el desarrollo de productos, la inno-
vación tecnológica y la organización y gestión. Estos trabajos han permitido estimular entre
los participantes a que se generen ideas y propuestas de acción renovadas, y sobre todo con
optimismo; el gran insumo que se requiere para el desarrollo.
Los documentos y ponencias regionales; hicieron posible que la realidad de cada región se pu-
siera en contexto con relación a los cuatro temas. En ellas se abordaron también los grandes
desafíos que se confrontan en cada región, pero también las oportunidades. Estos trabajos han
aportado principios de gran valor en cada región, pero también de utilidad nacional.
Los casos que ilustraron experiencias valiosas, han aportado muchas lecciones. En total se pre-
sentaron las experiencias de 13 organizaciones, que a su vez conjugan el esfuerzo de miles
de personas. Esto ha puesto en evidencia la importancia de la capacidad de gestión; el pa-
pel fundamental de las organizaciones como entes responsables directos de los proyectos y
como facilitadores de negocios y la voluntad de los productores. El tesón y la perseverancia
se han hecho evidentes una vez más, para demostrar que el desarrollo en la agricultura no
se puede improvisar. Han demostrado también, con cierto sentimiento de pesar, el limitado
papel que ha cumplido el Estado en la mayor parte de los casos.
Y finalmente, los grupos de trabajo en cada Conferencia Regional, hicieron posible generar
con gran entusiasmo propuestas concretas de acción. Ellas han sido numerosas y se aprecia
una gran coincidencia en varios de los asuntos que deben abordarse.
Estos aportes y especialmente las coincidencias de los grupos de trabajo en las tres re-
giones, han sido tomadas muy en cuenta para elaborar este capítulo, con dos lineamien-
tos al respecto.
El primero es que debe hacerse una propuesta a nivel nacional, dando atención a las parti-
cularidades de las regiones, cuando la situación así lo amerite. Esto tiene el propósito de que
se defina una política nacional, como cuestión de principio y que ella de origen a iniciativas
locales que tengan mayor especificidad de la que se puede tener en tres grandes regiones.
58 Documento elaborado por el Dr. Victor Palma y el Dr. Carlos Pomareda

En todo caso la documentación de los grupos de trabajo en cada región esta incluida en el
Anexo y puede ser tomada en cuenta para definir las propuestas de acción local.
El segundo es que se requiere que las propuestas cobren especificidad en cuanto a las ac-
ciones, diferenciando lo que hay que hacer en la agricultura y quien debe hacerlo. En cuan-
to a lo primero se ha destacado que cuando se hace referencia a la agricultura, hay que
diferenciar los cultivos y crianzas, de los actores, incluyendo los agricultores, las empresas de
servicios, las agroindustrias y muy importante los trabajadores. Y en cuanto a quien lo debe
hacer, se han hecho aportes importantes que ponen de relieve el papel del Estado, a través
de sus múltiples entidades, y de las organizaciones de la sociedad civil, incluyendo los gre-
mios agropecuarios, en sus innumerables formas.
A continuación se exponen los diez principales asuntos analizados y sobre los cuales se hacen
propuestas de acción. Es importante mencionar que esta es una agrupación hecha con propó-
sito de síntesis, tratando de reunir conceptos y propuestas afines.
1. RECONOCIMIENTO DE LAS CONDICIONES ESTRUCTURALES

Este es un elemento central, pues sirvió para tomar conciencia de la realidad nacional. A más
de treinta años de iniciada la Reforma Agraria, la agricultura del Perú se ha transformado
sustancialmente Dentro de esta realidad nacional de la agricultura, se destacaron cinco fac-
tores, algunos inherentes a la estructura misma, y otros que son el resultado de estructuras
mentales y organizativas.
Primero, la excesiva fragmentación de la tierra, aunado a lo cual se presentan severos pro-
blemas para la administración del agua, para la prestación de servicios y para la comercia-
lización de los productos. Esta realidad estructural impone una carga muy pesada para el Es-
tado, si quisiera atender en forma directa a más de 1.7 millones de productores, y por otro
lado, dificulta que las necesidades sean atendidas por actores privados en forma rentable.
Segundo, no hay visión de empresa en la agricultura; se le aprecia como una carga y se con-
sidera que debe emplear a los menos capacitados. Esto conlleva dos problemas adicionales.
Por un lado, se ve a la actividad como un negocio inviable y por otro lado se alimenta el asis-
tencialismo de parte del Estado. Se ha considerado que la visión social de la agricultura de-
be de cambiar sustancialmente, para verla y atenderla con una visión de un negocio posible.
Tercero, se aprecia insuficiente entendimiento de lo que es la agricultura como conglomera-
do, que articula la actividad primaria (cultivos, ganado y bosque) la agroindustria y los ser-
vicios y proveedores de insumos. Este inadecuado entendimiento, conduce a que a su vez a
que no se valore en forma correcta el valor potencial de la agricultura en el desarrollo na-
cional.
Cuarto, existe entre muchas personas, una visión de la agricultura local y nacional aislada del
entorno internacional. Esto se suma a su vez al poco entendimiento de los grandes cambios
que están pasando en el ámbito mundial y que crean oportunidades y grandes desafíos pa-
ra quienes deseen tener a la agricultura como medio de vida.
PARTE V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Y quinto, prevalece una visión de la agricultura, como el sector más informal de la economía
y pareciera haber un esfuerzo deliberado de tenerlo así. Al respecto se ha señalado que es-
ta condición estructural, la informalidad, se continúa profundizando a raíz de la penalización
que surge por la vía tributaria, hacia quienes cambian. Resolver esta informalidad de carác-
ter estructural es indispensable para hacer posible la agro-exportación y la articulación en
las cadenas agroalimentarias.
Es posible que haya otros elementos estructurales, sin embargo se han destacado estos, por
cuanto se considera que son medulares para el desarrollo. En las propuestas de acción se to-
man muy en cuenta estas condiciones, algunas de las cuales no se pueden cambiar y otras to-
marían mucho tiempo y un esfuerzo considerable.
2. VISIÓN DE LA AGRICULTURA
Este es sin lugar a dudas el aspecto más importante de las Conferencias. Al haberse aporta-
do desde las conferencias temáticas y regionales, algunos elementos para motivar que se ge-
nere esta visión, era necesario que surja del debate. La coincidencia en este terreno es que
por un lado señalando que no hay una visión, en gran medida porque no ha habido un es-
fuerzo para forjarla, ni por parte del Estado ni de las organizaciones de cúpula del sector
privado. Algunos valiosos aportes, quizás algunos de corte académico, pero aún así muy ri-
cos, no han sido aprovechados.
La visión que se ha forjado en las Conferencias Regionales es que se quiere una agricultura
moderna, competitiva y en la que prevalezca la equidad, a fin de que genere bienestar pa-
ra todos los que están involucrados en ella. Esta visión se sustenta en algunos principios bási-
cos, como la aceleración de las innovaciones tecnológicas, el desarrollo de productos con más
valor agregado y la participación efectiva en mercados en el ámbito global.
Las ideas centrales de esta visión de la agricultura reflejan el interés y deseo quienes han
participado en las Conferencias, de que el Perú sea reconocido como un país con una agri-
cultura próspera, cada vez menos dependiente de las importaciones de alimentos y con una
fuerte canasta de exportación. Desde luego que esta visión tiene que concretarse, por un la-
do en una agenda de políticas y por otro en planes de acción local, por lo menos a nivel de
los valles o de microregiones.
3. EL PAPEL DEL ESTADO

Este tema fue discutido con relación a muchos asuntos, y por ello se ha separado como algo en
lo que es necesario insistir. Se concluye que en el Perú existe una gran disyuntiva con relación al
papel del Estado, sobre todo debido a lo que el país ha vivido en los últimos años. El deseo y
la necesidad del Estado de “estar presente” lo ha llevado a “hacer” e involucrase en una rela-
ción directa con los agricultores. Por ejemplo, por la vía del sistema de extensión y los proyectos
especiales del sector público agropecuario. Ello conduce en muchos casos al clientelismo, un uso
ineficiente de los recursos y corrupción y por otro lado desmotiva la participación de los actores
privados en los mercados (incipientes) de productos, insumos y servicios en la agricultura.
Sin embargo, el mensaje político es insistente con relación a la importancia de que los ac-
tores privados se involucren más en los mercados y que estos crezcan y se hagan compe-
titivos. En los últimos tiempos algunos proyectos del sector público agropecuario han trata-
do; otros están tratando; y algunos se han creado, con el propósito específico de fomen-
tar un mercado de servicios. Más allá del alcance de estos proyectos, es indispensable un
análisis de coherencia en las políticas para la agricultura y los proyectos del Estado, para
determinar la medida en la que realmente se está contribuyendo a forjar la deseada eco-
nomía de mercado.
Con relación a este tema se ha insistido en las Conferencias que en la agricultura y merca-
dos agropecuarios en el Perú se confrontan costos de transacción muy elevados. El Estado pue-
de contribuir en forma explícita bajar esos costos de transacción, (ver las propuestas sobre in-
formación e infraestructura), pero lo más importante son las reglas claras sobre su ingerencia
en los mercados.
Otro tema en cuanto al papel del Estado, es la simplificación del marco legal y la exigencia
del cumplimiento de las leyes. Esto se ha destacado en particular en cuanto al manejo de los
recursos naturales, las normas comerciales y sobre sanidad e inocuidad de los alimentos. La
tolerancia al incumplimiento de estas normas, contribuye a fortalecer la competencia desleal
y a incrementar los riesgos en el sistema agroalimentario.
Otros asuntos relacionados al papel del Estado van a ser hechos explícitos con relación a las
otras recomendaciones. Sin embargo, en dichos casos existe una mayor responsabilidad com-
partida con otros actores.
4. INFRAESTRUCTURA Y EFICIENCIA PORTUARIA

En las tres Conferencias Regionales, el tema de la infraestructura surgió como un factor limi-
tante de la comercialización de los productos y la dificultad para que se acerquen inversio-
nistas y proveedores de servicios. A eso se suma la realidad del aislamiento de gran parte
de las comunidades y áreas de producción, especialmente en la Sierra y en la Selva.
Al respecto las sugerencias han sido muy limitadas y se puede aceptar que así haya sido por
cuanto, más allá de hacer evidente el problema, las propuestas de solución requieren espe-
cificidad local. Por ejemplo, que se construya la carretera del lugar tal al tal; o que se mo-
dernice el puerto X o que se habilite un aeropuerto Y.
En este campo la recomendación más específica que ha surgido es que al nivel de departa-
mento (o región política?) se defina un plan vial y que se hagan propuestas para que se asig-
nen los recursos para ello. Esto es algo poco viable al mediano plazo, dada la situación eco-
nómica del país. Otra propuesta también recibida con cierto optimismo, es fomentar más el
desarrollo de los corredores económicos, alrededor de las principales vías de comunicación
existentes. A ello se sumarían los programas autofinanciados de mantenimiento de dichas vías.
La situación es más crítica en la Selva, debido a la gran dispersión geográfica y los eleva-
dos costos de construir y mantener carreteras y puentes. En este caso las dos sugerencias re-
cibidas son: Primero, promover la producción de rubros con más valor agregado, de modo
de poder costear el transporte aéreo y reducir la perecibiidad. Segundo, se sugiere promo-
ver el desarrollo de los mercados para servicios ambientales, como el secuestro de Carbono.
En cuanto a los puertos, se ha destacado que es indispensable un programa nacional de me-
jora de la eficiencia de los puertos. Se recomienda que se de prioridad a las acciones en po-
cos puertos y que en ellos se cuente con todas las facilidades de exportación. La privatiza-
ción de los puertos ha surgido como una propuesta en estos y otros foros.
5. FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CAPITALIZACIÓN

Un aspecto crítico que se confronta en la agricultura es una triple descapitalización. Esta se
refleja en la erosión de los recursos naturales, la disminución de la infraestructura y equipos
y la disminución de la capacidad de los recursos humanos. Con estos recursos no es posible
competir, ni hacerse ilusiones de poder salir a los mercados internacionales. Por lo tanto, es
indispensable un esfuerzo integral de capitalización del agro59.
Las políticas para el agro en el pasado insistieron sobremanera en los cultivos, las áreas, los
precios y las cifras. No se definieron políticas para crear capacidades de las personas; pa-
ra que sean innovadores, incrementen su productividad y ganen más como trabajadores. Co-
mo resultado, migraron a la ciudad los más preparados y en el campo se quedó mucha gen-
te con limitaciones para asumir las tareas y responsabilidades que requiere una agricultura
moderna, a todo nivel. Esta afirmación de ninguna forma deja de reconocer que hay alguna
gente con capacidad, pero probablemente está sub utilizada.
El programa nacional de formación de recursos humanos y capitalización, debe concebirse con
un claro entendimiento de la complementariedad entre una persona preparada y los equi-
pos, herramientas y tecnología que tenga a su disposición. La capacitación de las personas
en la agricultura, cuando no va aparejada de las herramientas y oportunidades de trabajo,
solo sirve como aliciente para abandonar el campo.
Esta será la mejor inversión que haga el Estado para el desarrollo. El programa, tal como se
ha sugerido, debe involucrar al Ministerio de Educación, y llegar a un segmento amplio de la
población. Uno de sus componentes centrales será la motivación hacia el agro, para comen-
zar a revertir el nefasto sentimiento entre gran parte de los jóvenes, que no hay nada peor
que ser agricultor.
6. DESARROLLO DE LA CAPACIDAD EMPRESARIAL

En relación con este tema, el análisis destaca que es un factor crítico debido a que la agri-
cultura no ha sido percibida como una opción de negocio, sino con un enfoque social y asis-
59 Al respecto, ha sido muy interesante en las tres Conferencias observar que el tema del crédito no ha cobrado un
papel hegemónico, ni en las discusiones ni en las propuestas, aunque si se ha mencionado. Esto revela una vi-
sión renovada de los problemas del agro y el reconocimiento que muchas otras cosas son tanto a más impor-
tantes que el crédito.
tencialista. Ello, sumado a las políticas de reforma agraria y las que siguieron, no estimularon
la formación de empresas.
Nuevamente en este campo se ha dicho desde las instancias públicas, que el agro debe
desarrollarse en base a empresas competitivas. En la práctica no hay una política de fo-
mento de empresas y más bien por la vía de las medidas tributarias y tolerando la in-
formalidad, se desestimula el desarrollo de empresas.
Se ha aclarado que una política al respecto no debe pretender que todos los agricul-
tores del Perú se conviertan en empresarios. Pero si es necesario que se dé un mensa-
je coherente que promueva la agricultura como un posible buen negocio. El fortaleci-
miento de la relación entre actores en las cadenas agroalimentarias requiere, además
de la visión de empresa, la de consorcio. No se trata solo de mesas de diálogo y con-
certación, sino de consorciar a los actores alrededor de buenos negocios en las cade-
nas agroindustriales.
Debe establecerse un programa nacional de formación de empresarios y apoyo al desa-
rrollo de empresas. Esto requiere acciones de capacitación a nivel nacional, con participa-
ción de las universidades y centros de capacitación; con el apoyo del Estado para cubrir
inicialmente parte de los costos de esta capacitación. La visita a empresas exitosas y las
charlas ofrecidas por empresarios, deben ser un medio a valorar, dada su efectividad. El
programa puede ser apoyado por un sistema nacional de información (tipo red) sobre
oportunidades de negocios, información sobre como gestionar empresas y la creación de
servicios privados de facilitadores de negocios.
7. EL DESARROLLO DE ORGANIZACIONES
DEL SECTOR PRIVADO
El tema ha sido referido y ampliamente discutido en todas las regiones y es de absoluta re-
levancia. El análisis revela que en el Perú no ha habido una política de fomentar y fortale-
cer las organizaciones del sector privado, tipo gremial. Mas bien ha habido una política de
crear micro organizaciones locales con fines de clientelismo político y para “recibir” los servi-
cios agropecuarios y otros de parte del Estado. Se ha seguido el principio de “si se organi-
zan, el Gobierno les da”
Estas políticas han fomentado una gran proliferación de organizaciones, con muy poca capa-
cidad para ofrecer servicios a los productores. Por otro lado, tampoco se han valorado los
servicios como un medio para incrementar la competitividad, entonces no hay voluntad para
pagar por los servicios. Esto inhibe el ingreso de actores privados a este incipiente mercado.
Siendo las organizaciones del sector privado (gremios, comités, asociaciones, juntas, etc) emi-
nentemente entidades de servicios, se debe poner en práctica un programa nacional de for-
talecimiento de las organizaciones. Esto debe hacerse con cláusulas muy estrictas, de modo
que se apoye solo a las organizaciones que demuestren interés en cambiar. Lo último que se
quiere es una tercera generación de subsidios para profundizar el clientelismo.
Se ha recomendado con especial interés, que se creen y apoyen los gremios (o institutos)
especializados por producto-cadena. Los que ya existen han demostrado ser efectivos y
tienen un gran potencial para su relacionamiento con el Estado, dentro del país y para
fomentar las alianzas internacionales. Estos institutos deben desarrollarse con base al es-
tablecimiento de sus propios auto gravámenes. El tema no es aceptado por las autorida-
des de Economía con el argumento de que este costo se transfiere al consumidor. Esto es
una falacia, porque al final de cuentas el consumidor paga un costo más alto por no te-
ner a su alcance productos de calidad y a menor precio cuando se desarrolla una pro-
ducción competitiva.
En forma complementaria a las organizaciones del sector privado por cadena productiva,
se debe fomentar organizaciones locales capaces, a nivel territorial. Las juntas y comités
de regantes son un embrión importante en este sentido. Sin embargo, se requiere la con-
solidación, y diferenciación de funciones, a nivel de valle y local. Es indispensable también
tener una misión más clara en cuanto a la responsabilidad territorial. La conservación del
agua, la sanidad agropecuaria y la gestión de las vías de acceso, estarían entre sus áreas
prioritarias de acción.
8. FOMENTO DE LA INVERSIÓN PRIVADA

Los temas de la inversión en capital humano, la formación de empresas y el fortalecimiento
de las organizaciones recibió bastante atención en las tres Conferencias Regionales. A ello se
sumó el reconocimiento de que no es factible una recuperación rápida de la agricultura, ni in-
corporarse en procesos de innovación, generación de valor agregado y ganancia de compe-
titividad, si no se tiene una inyección importante de inversión privada.
Como se ha referido antes, el tema recibió más atención que el crédito agrícola como tal. El
crédito es un medio para mejorar las posibilidades de los productores para adquirir insumos,
herramientas y equipos, arborizar y hacer mejoras en fincas. La inversión privada es capital
complementario al que invierten los agricultores y se refiere a la inversión en agroindustrias,
empresas de semillas, de maquinaria, equipos y fertilizantes y empresas comercializadoras.
Se ha reconocido que esta inversión complementaria es indispensable y que tiene que ve-
nir de fuera de la agricultura, pues dentro del sector no hay capacidad para invertir, ni
menos aun para endeudarse en forma considerable en las condiciones vigentes en el siste-
ma financiero nacional. Es necesario entonces, atraer capital e inversionistas nuevos, desde
las ciudades y del exterior.
Este es un programa novedoso para el Perú y que se diferencia sustancialmente de lo que
se ha hecho en el pasado para privatizar empresas públicas. Este sería un programa de
alcance internacional, sustentado en lo que el Perú puede ofrecer en cuanto a democra-
cia, estabilidad macroeconómica y seguridad. Pero también con identificación clara de
oportunidades concretas que atraigan el interés de inversionistas nacionales y extranjeros.
En este segmento se debe incluir las empresas transnacionales, con las que hay que saber
negociar.
9. INSERCIÓN EN LOS MERCADOS

Se destacó que la naturaleza estacional de la agricultura, el minifundio, el aislamien-
to y otros factores, contribuyen a que los productos de la agricultura confrontan dos
condiciones determinantes de los bajos ingresos e los productores. La primera es la
venta, especialmente en mercados locales o a intermediarios, que son parte de una
larga cadena de formación de precio, sin añadir valor. Este problema es más agudo
en la Sierra y en la Selva.
Y la otra condición, es el mínimo valor agregado que llevan los productos del campo,
porque no hay una estrategia de desarrollo de la calidad, de presentación e indus-
trialización. Esto puede hacerse en los propios predios o por lo menos en el medio ru-
ral. Esto permitiría la generación de empleo, y de ingresos para los productores y ade-
más un sistema de salarios, acorde con la generación de valor.
Con relación al acceso a los mercados, el tema recibió mucha atención y las propues-
tas han sido muy diversas. Destacan cuatro aspectos al respecto.
Primero, establecer un sistema de información abierto, con muchos proveedores de in-
formación útil. Fomentar el desarrollo de este sistema requiere diversas acciones, en-
tre ellas que el Estado sea un promotor del desarrollo del mercado de servicios de in-
formación. Ello implica fomentar la demanda y estimular la participación de muchos
proveedores. Se requiere informar sobre muchas cosas necesarias y educar para que
los agricultores valoren y aprendan a utilizar los medios de información. El papel de
las organizaciones de productores será fundamental en el desarrollo de este servicio.
Segundo, desarrollar un plan nacional de fomento de la exportación de productos de
la agricultura, con tres características. Primero que se procure en forma sistemática la
exportación de productos con alto valor agregado. Segundo, que se construyan alian-
zas con actores privados exitosos y comprometidos en una relación equitativa con los
productores, Y tercero, que en este programa participen las autoridades de los Minis-
terios de industria, comercio, de relaciones exteriores y las otras entidades cuyos es-
fuerzos ahora ocurren en forma dispersa.
Tercero, tener una participación más activa en los foros internacionales en los que se
definen las reglas para el comercio internacional. En particular darle atención a los te-
mas del acceso a mercados y normas que limitan el comercio de productos con alto
valor agregado y a las distorsiones por efecto de los subsidios en los países desarro-
llados.
Y cuarto fortalecer la capacidad de las entidades nacionales responsables de la vigi-
lancia sanitaria y de fomentar el desarrollo de los servicios que garanticen la inocui-
dad y calidad de los alimentos. La certificación de calidad debe plantearse como una
exigencia inmediata, a fin de fomentar agroindustrias acorde con las normas interna-
cionales y que no pongan en riesgo la salud de la población.
10. FOMENTO DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Este tema, dejado como el último en este capítulo, recibió una dedicación especial, no solo
porque hubo un grupo dedicado al tema en forma específica en cada Conferencia regio-
nal, sino porque durante la fase de preparación de las Conferencias, recibió mucha aten-
ción, dado el objetivo de INCAGRO.
Los rezagos tecnológicos en la agricultura peruana son muy sustanciales; pero las experien-
cias que se han conocido, revelan que hay muchos casos en los que se ha utilizado tecnolo-
gía simple y avanzada; nativa e importada; exigente en capital o en manejo y, en muchos
casos, con evidentes efectos positivos sobre el ambiente. Se ha mostrado también que en la
mayor parte de los casos, la tecnología es neutra al tamaño de los predios y que su apro-
vechamiento, casi siempre depende fundamentalmente de la capacidad de las personas.
El debate en este tema ha puesto de manifiesto que en muchos casos no se dispone de la
tecnología, pero en la mayor parte de los casos no se conoce si la tecnología existe o no.
Ello plantea un gran desafío para el papel del Estado en cuanto a la captación de conoci-
miento sobre tecnología en uso y a la difusión de las mismas. Mas aún, es obvio que en el
Perú se conocen muy poco las experiencias exitosas sobre uso de tecnología dentro del país.
Otro aspecto que fue destacado es que es necesario adoptar una visión amplia sobre lo
tecnológico, en por lo menos tres dimensiones. La primera es entender los procesos tecno-
lógicos a lo largo de la cadena de producción y transformación de los productos, de mo-
do que esta tecnología sea central a la calidad y la formación de valor agregado. El se-
gundo es que la tecnología en esta cadena no se limite a la genética, sino a múltiples as-
pectos, como el uso de equipos, procesos, etc. Y tercero, que hoy en día la informática, la
electrónica y las comunicaciones, no solo son medios, sino componentes endógenos de la tec-
nología.
Las propuestas en este campo, más que dar precisiones sobre acciones requeridas, han da-
do un mensaje de gran valor y es que el Estado haga un esfuerzo serio para fomentar un
proceso de innovación sustantivo. Que al hacerlo supere los marcos institucionales tradicio-
nales y que abra el tema tecnológico a una participación más amplia de actores públicos
y privados, y en la arena internacional. Esto implica que se redefina el papel del estado
y las instituciones responsables del desarrollo y el fomento tecnológico, a la luz de la dis-
ponibilidad real de recursos y el mejor uso que se debe hacer de los mismos.
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• INCAGRO: Innovación y Competitividad para

PARTE I - TEMAS CENTRALES

8. El Agroturismo como Alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

CAPITULO 4 - TECNOLOGIA Y RECURSOS

CAPITULO 5 - ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

PARTE II - ANALISIS REGIONALES

CAPITULO 6 - LA AGRICULTURA DE LA COSTA

CAPITULO 7 - LA AGRICULTURA DE LA SIERRA

CAPITULO 8 - LA AGRICULTURA DE LA SELVA.

PARTE III - LECCIONES DE ALGUNAS EXPERIENCIAS

CAPITULO 9 - EXPERIENCIAS DE EMPRESAS PRIVADAS

5.4. Principales Componentes y Factores Críticos para el Éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

CAPITULO 10 - EXPERIENCIAS DE ALIANZAS DE ONG Y ASOCIACIONES DE PRODUCTORES

CAPITULO 11 - CONCLUSIONES DE LAS EXPERIENCIAS ............................... 247

PARTE IV - LOS REQUERIMIENTOS INSTITUCIONALES

CAPÍTULO 12 - LAS RELACIONES PÚBLICO-PRIVADAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

CAPITULO 13 - EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES REGIONALES

PARTE V - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 271

BIBLIOGRAFIA ............................................................................. 281

La agricultura es en el Perú la actividad económica de más profundo arraigo social y mere-

Ing. Alvaro Quijandría Salmón

El Proyecto INCAGRO del Ministerio de Agricultura tiene como propósito incrementar la

Dr. Víctor Palma

Ing. Hugo Fano Rodríguez

Dr. Carlos Pomareda Benel

ADEX Asociación de Exportadores

GTZ Agencia Alemana para el Desarrollo

A continuación se resumen los aportes de propuestas de acción recibidos durante el desa-

1. Reconocimiento de las Condiciones Estructurales

tural de informalidad en la agricultura se continúa profundizando a raíz de la penalización

3. El Papel del Estado

4. Infraestructura y Eficiencia Portuaria

5. Formación de Recursos Humanos y Capitalización

6. Desarrollo de la Capacidad Empresarial

7. El Desarrollo de Organizaciones del Sector Privado

8. Fomento de la Inversión Privada

9. Inserción en los Mercados

10. Fomento de la Innovación Tecnológica

1.1. LA AGRICULTURA PERUANA

1.2. EL PROYECTO INCAGRO

1.3. METODOLOGÍA Y PLAN DE ACTIVIDADES

● Hacer las invitaciones para la participación, confirmar asistencia, concretar lo pertinente a

ofreció un esquema para la estructura de cada conferencia, de modo de aprovechar mejor

● Cuatro conferencias Temáticas a cargo de expertos internacionales (Mercados, Recursos-

1.4. SÍNTESIS DE LAS CONFERENCIAS

1 Documento Elaborado por el Dr. Víctor Ganoza, Land O’Lakes Inc.

Como consecuencia de los fenómenos de aumento de pobreza, recesiones y booms econó-

Los mercados étnicos, a consecuencia de lo anterior, constituyen un mercado atractivo ya que

3. HÁBITOS DE CONSUMO Y PUBLICIDAD

La definición amplia de publicidad sería “cualquier forma de presentación y promoción no

4. ACTORES INTERMEDIOS EN LOS MERCADOS

5. MERCADOS Y FORMACIÓN DE PRECIOS

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES COSTOS DE MERCADEO

h) Pagos por servicios, comisiones y pagos no oficiales

6. TRANSNACIONALES Y EL COMERCIO INTERNACIONAL