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PARTE A. CONZCASE A USTED YA SU EQUIPO

CAP. 1. ASPECTOS ESENCIALES DE LA ADMINISTRACIN

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4. El equipo no comunica bien sus objetivos. Sobrevendrn problemas durante la planeacin e implementacin, en caso de que el proyecto tenga metas y objetivos claros, pero que no se comuniquen de modo adecuado al equipo y a la empresa. Si los dems no estn enterados, cmo pretendemos que conozcan nuestros objetivos y aspiraciones? 5. Se ampla demasiado el alcance del proyecto. Cuando los objetivos y los resultados de un proyecto no se definen con claridad, existe el riesgo de sobredimensionarlos, es decir, exigir que aporte ms beneficios de los planeados al inicio. Entonces se retrasar, rebasar el presupuesto o ambas cosas. Adems, ser ms difcil evaluar el xito global medido a partir del cumplimiento de los objetivos. Sin embargo, el alcance de un proyecto puede ampliarse o reducirse siempre que todos los interesados estn de acuerdo.

Estas fallas pueden resolverse en forma individual o mediante un modelo integrado como el que presentaremos en el captulo 3. Tambin pueden formar parte de la administracin de proyectos o del portafolio, e incluirse en el estudio de las tendencias e influencias externas.

Caso de estudio Empresa panificadora, historia de Simon

Narrador. Se contrat a Simon como consultor externo para que colaborase en
la comunicacin en un proyecto internacional de sitios mltiples.

Contexto. Se trataba de un proyecto multinacional para incursionar en el Reino

Unido y en el Medio Oriente. Se instalara equipo en dos sitios y se procesaran los productos entre ambos.

Sugerencia rpida Planeacin

Ser necesario revisar el plan varias veces antes de iniciarlo y aun cuando ya est en marcha. En esto consiste precisamente la administracin de proyectos. Aprenda a aceptar que el cambio es inevitable. Incluso en una planeacin muy rigurosa, los proyectos se modificarn y de ah la necesidad de contar con un plan flexible.

Problema. Constitua una autntica pesadilla planear los programas. El sitio del
Reino Unido tena personal que trabajaba tres turnos de ocho horas, cinco das a la semana (de lunes a viernes), y personal administrativo que trabajaba de 9 de la maana a 6 de la tarde (de lunes a viernes).. En los sitios del Medio Oriente el personal laboraba de 6 de la maana a 2 de la tarde (de sbados a mircoles).

Solucin. Simon dise un programa especial de proyectos que tuviera en cuenta los dos horarios del personal del Reino Unido y tambin los das laborales del Medio Oriente. Recomend adems designar a un director de subproyectos en la segunda regin, que conociera las formas de trabajo y se comunicara fcilmente con el Reino Unido.

6. El equipo no dispone de informacin sobre su funcin en el proyecto. Cuando durante la planeacin e implementacin del proyecto ni el gerente, ni el equipo saben cundo deben hacer o alcanzar algo, disminuirn en forma considerable las probabilidades de una ejecucin exitosa. 7. No se sabe quin se encargar de las actividades. Los errores ms sencillos ocurren a menudo porque las tareas no se delegan con claridad y objetividad. Ocurren entonces omisiones en el proyecto ("pero si cre que estbamos haciendo eso!") o duplicacin de esfuerzos, con la consecuente prdida de tiempo y de recursos ("tambin nosotros hicimos lo mismo" o "tambin nuestra parte del proyecto abarca eso"). Cuando se dispone de poco tiempo y recursos, las responsabilidades han de asignarse con absoluta claridad.

Leccin aprendida. El problema se resolvi al contar con un solo marco temporal del proyecto, que tuvo en cuenta tres programas de trabajo. Tambin la comunicacin fluy mucho mejor gracias al nombramiento de un gerente local en el Medio Oriente. Pero el director de subproyectos sufri una enorme presin y acab trabajando en un horario muy difcil!

EN RESUMEN, QU ES EXACTAMENTE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS?: PREGUNTAS FRECUENTES (FAQ)

La tabla siguiente ofrece respuestas rpidas a algunas de las preguntas ms frecuentes relativas a la administracin de proyectos. Utilcela para hacerse una idea general.

8. El equipo no dirige ni integra a los proveedores externos en la forma debida. Muchas veces se piensa que slo los miembros de la compaa participan en el proyecto. Sin embargo, otras personas, como los proveedores, son

32 Pregunta 1. Dnde comienzo? 1. A menudo las personas se sienten abrumadas cuando van a emprender un proyecto. Si ya antes aplic una metodologa oproceso, pregntese si fue til o le sirvi bastante. Si la respuesta es afirmativa, vuelva a aplicarlo. El punto de partida consiste en determinar las necesidades de la compaa, no las primeras actividades. Pregunte a los principales interesados por qu el proyecto es necesario y lo que desean conseguir. Una vez investigado eso, seguramente se sentir ms comprometido con lo que est haciendo. 2. De ninguna manera! Muchos cursos de esta rea son muy intensivos y estn destinados a gerentes de tiempo completo en algn rea o disciplina. Por experiencia personal sabemos que los directores de proyectos realizan adems sus actividades normales. Le aconsejamos adquirir algunas tcnicas y habilidades en vez de especializarse. Ms tarde, con mayor experiencia, quiz quiera hacerlo. 3. Depende de muchas consideraciones. Qu desea lograr? Si se proponen demasiados objetivos, podran resultar contradictorios. Si se proponen muy pocos, posiblemente el proyecto no produzca suficiente valor. Aunque no existe un nmero fijo para todos los casos, siempre es preciso asegurarse de atender las necesidades de la compaa. Se requiere un nexo directo entre dichas necesidades y los objetivos. 4. Ante todo debe contar con un promotor del proyecto. l se encargar de que el resto de la compaa lo apoye tanto a usted como al proyecto. Adems, debe haber un consejo de evaluacin de proyectos que escuche sus comentarios y respuestas a las preguntas concernientes al avance. Si usted apenas est empezando a trabajar en esta rea, necesitar un asesor que le ayude en algunas tcnicas de la administracin de proyectos y que resuelva sus dudas. 5. ste es un fenmeno bastante reciente en la administracin de proyectos: reconocer que hasta los proyectos mejor planeados fracasan, si no los apoyan las personas clave "tras bambalinas". Al emprender un proyecto, piense quines podran acelerarlo oacabar con l si lo deciden. Son los principales interesados y necesita tenerlos de su lado. No lo olvide, si el proyecto parece atractivo, todo mundo querr formar parte de l. 6. El xito depender de su equipo bsico. Y para conseguir a los miembros idneos, habr que lograr un equilibrio entre personas de experiencia y personas con ideas nuevas. En los proyectos que hemos dirigido se busca un balance de habilidades entre la experiencia tcnica en la planeacin y la

33 ejecucin, entre una excelente comunicacin y buen trato de la gente. En nuestra funcin de directores externos, queremos un equipo que complemente nuestras destrezas, no que las duplique. Reclutamos a quienes conozcan la materia, no a quienes dominen la planeacin tcnica. Y recuerde, slo usted podr decidir si se logr o no el equilibrio correcto. Pregunta 7. Necesito saber utilizar la aplicacin de Microsoft Project? 7. Son las personas las que dirigen un proyecto, no el software. Sin duda hay programas de computacin muy tiles, pero algunos proyectos muy complejos y extensos han sido realizados mediante una hoja de clculo y notas Post-it. Aprenda primero a utilizar una tcnica manual y luego compruebe si el software le sirve. Tal vez alguien ms deber generar los datos; usted concntrese en los resultados, no tanto en la herramienta. 8. La investigacin revela que casi siempre se planea en la segunda forma. A esto se le conoce como tcnica "retrospectiva". Se parte del resultado final, luego se planean las actividades y recursos, y finalmente se fija una fecha de terminacin. Probablemente la fecha de inicio corresponda al semestre anterior. Esta manipulacin de los tiempos es lo que hace divertida la planeacin. 9. "Todo tiene aroma de comida para el hambriento". Una vez que adquiera experiencia en la administracin de proyectos, estar tentado a emplearla en todas las tareas. Pregntese: debo planear en forma detallada? Si la respuesta sincera es negativa, no complique las cosas. Aplique su buen juicio al decidir el grado de detalle. Considere quin va a usar el plan y cmo. 10. La administracin de proyectos es un rea sumamente amplia y heterognea. Dispone de multitud de herramientas y tcnicas, lo cual dificulta seleccionar las ms importantes. Sin embargo, a menudo es preferible no comenzar ninguna actividad antes de conocer lo siguiente: --> Quin es el promotor del proyecto y si es entusiasta. -> Cules son los objetivos. -> Si se calcul o no el plan del proyecto. 11. No hay un medio infalible de asegurarse de que todo se consider. En la historia abundan los proyectos donde se recordaron los elementos esenciales en el ltimo minuto. Auxliese del equipo, de los patrocinadores e interesados, con el fin de planear mejor. Pregntese: si llevo a cabo todas las actividades, habr logrado los objetivos? Aprenda de proyectos semejantes.

Pregunta 2. Debo especializarme en la administracin de proyectos?

Pregunta 3. Cuntos objetivos debe contener mi proyecto?

Pregunta 8. Debo planear desde el inicio o desde el resultado final?

Pregunta 4. A quin debo acudir en busca de ayuda?

Pregunta 9. Forman parte del proyecto todas mis actividades?

Pregunta 5. Qu valor tiene el anlisis de los interesados?

Pregunta 10. Cules son las tcnicas ms importantes de la administracin de proyectos?

Pregunta 6. Cmo logro atraer a mi equipo a las personas indicadas?

Pregunta 11. Cmo s que tuve presente todo al iniciar la planeacin de un proyecto?

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(continuacin)

35 Pregunta 17. Qu herramientas puedo emplear al disear una estructura de la divisin del trabajo? 17. Una hoja de clculo es tan til como un programa especializado. De hecho, las notas Post-it sirven para disear una estructura global y un esquema del proyecto, adems de ofrecer gran flexibilidad al dividir la estructura en sus partes. Antes de invertir en programas especializados, procure dominar el proceso con que se disea la estructura y se planea el proyecto. 18. Es preciso comparar los riesgos de una subplaneacin con los de una planeacin excesiva. La creacin de la estructura de la divisin de trabajo es un proceso iterativo: repselo varias veces hasta alcanzar un nivel con que se sienta satisfecho como director del proyecto. No existe un criterio absoluto para juzgar la idoneidad; no queda otra opcin que acudir a alguien con experiencia.

Pregunta 12. Cmo limito el alcance?

12. A continuacin, algunas recomendaciones que le servirn para que el alcance no abarque demasiado: > Conozca las necesidades de la compaa y convenza a los interesados para que firmen los objetivos. --> Establezca objetivos SMART1 (especficos, cuantificables, consensuados, realistas y con plazos) (vase la pgina 62). - Especifique procesos claros de control de los cambios, con la obligacin de firmarlos. - En juntas peridicas aborde los problemas y los cambios posibles. - Comunique, comunique, comunique.

Pregunta 18. Qu grado de detalle se requiere en la estructura de la divisin del trabajo?

Pregunta 13. Si un proyecto se desva del objetivo, cmo lo cancelo antes de que cause ms dao?

13. El proceso de etapa-puerta permite suspender rpida y fcilmente un proyecto susceptible de sufrir desviaciones. Divida el proyecto en fases (etapas) y entre stas introduzca juntas (puertas) para tomar decisiones. Evale el avance en cada puerta y opte por "seguir", "no seguir", "interrumpir" o "cancelar". Aplique criterios rigurosos en cada etapa-puerta. 14. En este caso se corre el riesgo de evaluar demasiadas veces, agotando el presupuesto y el tiempo disponible. Basndose en la investigacin y en la experiencia, decida de antemano para cuntos "ciclos" planear, el costo y el tiempo. Por ejemplo, un cliente pensaba disear una hoja de noticias para publicarla. Haba planeado tres ciclos editoriales: editar el texto, enviarlo para correcciones e incorporarlas. Saba que en promedio cada ciclo tardaba una semana e incrementaba en 2000 libras esterlinas el costo de la nmina. En caso de rebasar los tres ciclos, tendra que hacer ajustes o cancelar el proyecto. En realidad, al cabo de dos ciclos editoriales el resultado fue bastante satisfactorio, as que no lo suspendi. Gast menos de lo presupuestado e incluso "se adelant" una semana. 15. Lo antes posible durante la fase de planeacin, utilice herramientas como la matriz de asignacin de responsabilidades (MAR) y la de recursos (vase la pgina 78) para reducir las necesidades a un nivel que permita elaborar el presupuesto. Se anotan los participantes incluida la alta gerencia y los detalles del plan. Se detallan los recursos o habilidades requeridas en cada tarea. Todo ello le servir para sumar los costos y evaluar los riesgos; ms adelante esa informacin constituir la base del presupuesto. 16. Delegue en lo posible. Obtenga el consenso sobre una estructura global del proyecto y delegue el diseo de la estructura de la divisin del trabajo (EDT) a gerentes especialistas. Lo anterior no exime a usted ni al equipo de la obligacin de integrar todas las partes; busque, pues, duplicaciones, sinergias y mayor eficiencia. De ese modo crear despus una plantilla estructural.

Sugerencia rpida Programacin

Inicie las actividades no esenciales en cuanto se lo permitan los recursos, as dispondr luego de otros ms.

Pregunta 14. Mi proyecto contiene un "ciclo de evaluacin". Cuntos "ciclos" debera incluir en mi proyecto?

Pregunta 19. Cundo y dnde establezco los hitos?

19. En el momento yen el lugar donde desee verificar si se avanza conforme a lo planeado. Asigne un hito al programa del proyecto y coordine una junta de evaluacin. Le aconsejamos no organizar demasiadas juntas, han de estar orientadas a "eventos" en vez de celebrarse en determinadas fechas. Realcelas en los puntos o fases ms importantes del proyecto. 20. Pocos estarn dispuestos a acudir, si tienen la mirada puesta en el siguiente proyecto o si el xito no fue clamoroso. Efecte una evaluacin informal, muchos querrn asistir, cuando sirva cerveza y pizza aprovechando el momento para agradecer a sus colaboradores y opinar sobre lo realizado. Un principio bsico es que el equipo ha de estar dispuesto a aprender antes, durante y despus de cada proyecto.

Pregunta 15. No tengo un presupuesto para el proyecto, cmo lo calcular entonces?

Pregunta 20. Cmo logro que los participantes asistan a una evaluacin de terminacin del proyecto?

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Pregunta 16. Mi proyecto es complejo, debo dividirlo en todas las actividades componentes?

Confiamos que las respuestas a las preguntas frecuentes le sirvan de iniciacin a la administracin de proyectos. En el resto del libro le diremos cmo pasar de la comprensin de los elementos fundamentales a una implementacin activa de este tipo de administracin, ya sea en su equipo, departamento o en toda la empresa.

1 E1 juego de palabras en ingls (S = specific, M = measurable, A = agreed, R = realistic, T = time bound) no se verifica en espaol. [N.T.]

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CAP. 1.

ASPECTOS ESENCIALES DE LA ADMINISTRACIN

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Administracin de la complejidad: la administracin de proyectos como conocimiento prctico

Dra. Svetlana Cicmil Dada la enorme complejidad de los proyectos y de su administracin, conviene formular algunas preguntas sobre la racionalidad con que ha de abordarse la toma de decisiones para alcanzar los resultados deseados. Gran parte de las ideas y textos referentes a la administracin de proyectos se ha centrado en el empleo de herramientas y tcnicas, as como en un enfoque "cientfico" o instrumental de las tareas. Un director estar tentado a hacer suposiciones respecto a la fuerza del enfoque tecnocrtico, con el cual se moldean los proyectos y su ambiente. Mi investigacin' versa sobre la pregunta formulada por muchos gerentes: qu significa o se requiere para convertirse en un director experto o virtuoso en la administracin de proyectos? A lo largo de la investigacin dise un modelo de la complejidad de los proyectos y de su ambiente, que permitiera explorar cmo los encargados la resuelven en la prctica, cmo actan y qu clase de conocimiento, habilidades y competencias les ayudan a realizar las actividades y a cumplir con su funcin. Descubr tres aspectos bsicos e interconexos que exigen una amplia gama de destrezas para responder a los retos del entorno. Los aspectos se originan en el hecho de que los proyectos no siguen una ruta constante y planeada. Los planes iniciales se ven afectados por la evolucin, los cambios y los resultados imprevistos tan radicales de las decisiones, de las actividades y de la interaccin entre los participantes. A todo ello habr que agregar el impacto de la tecnologa durante la vida del proyecto. A continuacin explicamos esos tres temas. 1. Criterios y medicin del desempeo de los proyectos. Este aspecto forma parte de las decisiones, desde la concepcin del proyecto hasta la etapa de aprobacin en que se evala la propuesta a partir de los beneficios previstos o deseados. La decisin constituye una capacidad limitada de los procesos del pensamiento. Por eso, ante el poco tiempo o informacin disponibles tendemos a atenuar la complejidad del problema o bien a sustituirla con algo factible. A esto se le denomina proceso de "racionalidad acotada". En un proyecto se da una compleja interaccin de propsitos mltiples y antagnicos con el conocimiento
2 Cicmil, S., y D. Marshall, "Insights into collaboration at project levet: complexity, social interaction and procurement mechanisms", Building Research and Information, 33(6), 2005, pgs. 523-35; Cicmil, S., Indorctandinn nrniect manaaement oractice through interpretative and critical research perspectives",

de la tecnologa, del xito y de los riesgos. Situacin a la que no son ajenos ni los decisores, ni los otros interesados. De ah la ambigedad y confusin en las metas, en los principales indicadores del desempeo y en los criterios para juzgar el xito/ fracaso. En todo problema siempre habr varias perspectivas, donde a menudo el xito o el fracaso dependen del punto de vista de los interesados. La tensin resultante se supera slo con transparencia y responsabilidad individual e institucional. Tambin con revisiones y diagnsticos tanto contractuales como institucionales en que se d prioridad a todo cuanto mejore el desempeo y las opciones futuras, no con reglas explcitas de la prctica. Recuerde, un buen director de proyectos se caracteriza por una perspectiva global, una visin integradora, un juicio objetivo al tomar decisiones y el deseo de obrar ante la incerteza. 2. La ndole impredecible de los eventos futuros que inciden en el proyecto. Los participantes e interesados reciben el influjo de las acciones de las personas, de sus respuestas y conducta durante el proyecto, lo mismo que de los cambios tecnolgicos, las expectativas y el entorno ms amplio. Todo ello ocasiona inquietud en lo que significa obrar "profesionalmente" cuando no se sabe con exactitud lo que va a suceder. Se advierten aqu las deficiencias de un paradigma de "control" en la administracin de proyectos y en su concepcin como disciplina tcnica basada en la suposicin de planear y predecir a fondo. La idea de flujo del tiempo explica los vastos horizontes de la planeacin, es decir, el cambio de alcance y de aspiraciones personales ser inevitable entre los actores. Se requerir entonces un control que no slo est basado en clusulas contractuales, en sanciones y en el derecho, adems deber ser de ndole social gracias a la intervencin y colaboracin de los afectados. De ese modo, cuando no hay equilibrio entre valores, el director del proyecto podr ocuparse al mismo tiempo de la ejecucin (asegurndose de que se lleve a cabo el trabajo necesario) y de la direccin (facilitando la accin conjunta requerida para la terminacin del proyecto). En consecuencia, el director del proyecto no se caracteriza por el control, sino por la capacidad de operar eficientemente en un entorno ambiguo. Sabe asimismo preservar a nivel individual y colectivo la identidad y sus defensas frente a la incerteza, a fin de crear una atmsfera de colaboracin donde una accin conjunta facilita la ejecucin del proyecto. 3. Relaciones con varios actores. Tienen gran complejidad los procesos e interacciones con que los participantes (promotores, fuentes de financiamiento, pblico, funcionarios gubernamentales, contratistas, etc.) se vinculan con otros grupos profesionales y con la cultura, con un modo de representacin o sistemas de valor y puestos de poder. A lo largo del proyecto dichas interacciones cambian y sern modificadas por factores como asimetras de poder, intenciones de colaboracin, emociones, resistencia, microdiversidad, aprendizaje colectivo y procesos con que se identifica el cambio. Pero el proyecto es un mbito social donde la gente efecta sus actividades no slo cumpliendo su funcin en forma profesional, sino

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CAP. 1. ASPECTOS ESENCIALES DE LA ADMINISTRACIN

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interactuando con los dems. Por ello el avance y el control de la ejecucin caen dentro de la microdiversidad del entorno y se ven afectados por ella. As pues, una administracin eficiente de proyectos se centra en descubrir el potencial y la complejidad de la microdiversidad y de las relaciones, en aprovechar ese conocimiento con el propsito de llevar a feliz trmino el proyecto. Lo anterior no se logra si el director es insensible a los patrones de relaciones comunicativas, culturales y de poder que acompaan siempre a los proyectos. Adems ha de estar preparado para intervenir creativamente en ese tipo de interaccin. No es posible prescindir de las cualidades de comunicacin y de autopercepcin, pues de lo contrario el director no contar con la colaboracin indispensable para que las actividades colectivas faciliten el "siguiente paso": crear as una situacin donde se efecten algunas acciones aceptables para el director y otros actores. Se requieren muchas habilidades para administrar la complejidad: afrontar el cambio impredecible, renegociar constantemente los objetivos, enfrentar la ansiedad y el riesgo obrando con creatividad en los momentos de confusin (no saber, no ejercer el control). Entre esas habilidades conviene mencionar las siguientes: > La capacidad de fijarse en la calidad de las conversaciones que facilitan la accin (las habilidades de la comunicacin oral referentes a la persuasin, a la renegociacin de las promesas y planes originales, a mantener vivos el estmulo, la motivacin, la confianza, etc.). Todo ello dentro del entorno donde existe gran diversidad y tensin entre propsitos, intereses y valores particulares. > La capacidad de utilizar instrumentos retricos (los cuales facilitan la conversacin al introducir "temas persuasivos" que estimulan nuevos patrones de conducta y de relacin personal), tcnicos o de control (contratos, planes e informes). -3 Un control adecuado de la ansiedad frente a lo impredecible, con la capacidad de "poner los pies en el suelo". Un conocimiento profundo de la microdiversidad de los proyectos tanto de su fuerza destructiva como constructiva, junto con la capacidad de crear alianzas y redes colectivas de apoyo. -3 Sensibilidad frente a las propias acciones y al autoconcepto en un ambiente donde varios sistemas de valor y asimetras de poder han surgido en determinadas circunstancias sociohistricas, produciendo "ganadores y perdedores". La capacidad de enfrentar el poder y de ejercerlo. Estas cualidades de un director experto incluyen adems la intuicin y la sensatez, lo mismo que la habilidad social y poltica dentro de contextos locales. Pueden compararse con las recomendaciones tradicionales de la "prctica ptima" en la administracin de proyectos, las cuales, favorecen un tipo de tcnicas ms

instrumentales entre los expertos. El trabajo diario del director (supervisar, controlar, planear una y otra vez, informar, comunicarse con los interesados y tomar decisiones) ha de verse como una actividad social y poltica regida por una habilidad orientada al contexto: la capacidad de pensar y obrar en forma transparente, reconociendo, decidiendo sobre valores e intereses dentro del contexto, alentando el dilogo y la participacin de varios grupos al seleccionar la orientacin del proyecto. Se supera as la percepcin tan limitada del director como un tcnico excelente. Se requiere entonces esto: contar con modelos innovadores y creativos referentes al desarrollo y formacin gerenciales, reconocer la importancia de la experiencia y de la reflexin para adquirir el tipo de competencia social del director de proyectos que describimos en pginas anteriores.

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