NRJ Nov. 2005 Page 1 Robert Nondonfaz Professeur adjoint HEC-ULg Professeur invit HEMES-GRAMME Charg de cours H.E. CHARLEMAGNE Charg de cours H.E. TROCLET Co-responsable scientifique du programme SCM [ IAG-SBS-HEC.ULg ] Formateur TECHNIFUTUR & FOREM LOGISTIQUE Membre du Ple Transport et Logistique de Lige Consultant agr RW et AWEX Auteur du livre : La PME, la logistique et le-Business ( Kluwer 2002) La Production dans lEntreprise ( Derouaux 2002) robert.nondonfaz@ulg.ac.be robert.nondonfaz@copilot.be r.nondonfaz@hemes.be SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 2 LOGISTIQUE UN DES CINQ POLES DE DEVELOPPEMENT DE LA REGION WALLONNE PREVUS DANS LE PLAN " MARSHALL " SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 4 LOGISTIQUE ? LOGISTIQUE ? ...SUPPLY CHAIN ? Depuis la plus haute antiquit, lhomme planifie et transporte un produit. Il fait de la logistique comme Mr J ourdain faisait de la prose. Puis, au VI sicle avant notre re, la logistique devient essentiellement un art militaire. De Sun Tsu Eisenhower en passant par Alexandre, Csar, Charlemagne, Cortes, Napolon, Nelson et . La logistique est une fonction moteur du dveloppement de lhumanit. A partir de 1946, les logisticiens militaires reviennent dans les industries et structurent, nouveau, la logistique industrielle. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 5 LOGISTIQUE ? LOGISTIQUE ? ...SUPPLY CHAIN ? Depuis son introduction dans la gestion industrielle en 1973 J . Heskett : " Sweeping changes in distribution " la logistique sest focalise sur lentreprise. Enfin au dbut des annes 1990, apparat le concept de APS Advanced Planning & Scheduling System puis le concept de SCM. Ce concept met laccent sur les potentialits quoffre la gestion de lensemble de la chane, depuis le fournisseur primaire jusqu lutilisateur final. Il eut t prfrable dutiliser le terme de : LOGISTIQUE GLOBALE La logistique est une fonction moteur du dveloppement de lhumanit. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 6 On appelle Supply Chain Management, [en franais GCL, gestion de la chane logistique] les outils et mthodes visant amliorer et automatiser l'approvisionnement en rduisant les stocks et les dlais de livraison. Les outils de SCM s'appuient sur les informations de capacit de production prsentes dans le systme d'information de l'entreprise pour passer automatiquement des ordres de commandes. Les outils de SCM sont trs fortement corrls lERP de l'entreprise (Enterprise Resource Planning). Idalement un outil de SCM permet de suivre le cheminement des pices entre les diffrents intervenants de la chane logistique (on parle de traabilit). SUPPLY CHAIN PERFORMANT POUR ENTREPRISE PERFORMANTE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 7 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 8 Le modle SCOR*, utilis par le Supply Chain Council, est bien connu. * SCOR =Supply Chain Operations Reference model SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 9 Pourquoi le SC devient-il un lment important ? Parce quil donne aux entreprises, qui le matrisent, un avantage concurrentiel indniable. Atout Stratgique dans 4 domaines : Cots Innovation Qualit Service La situation conomique actuelle, mais aussi les hypothses conomiques pour le futur, poussent les partenaires Supply Chain collaborer. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 10 Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans : Stratgie de production Stratgie dexternalisation Stratgie de distribution Stratgie de service Stratgie des actifs SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 11 Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans : Stratgie de production : MtS, MtO, EtO, La stratgie de production dtermine : les besoins en ressources, le mode de fonctionnement des usines et des dpts le support donner par le S.I. la gestion des commandes et des achats. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 12 Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans : Stratgie dexternalisation : Moyens technologiques, mieux matriss par loutsourcer que par lentreprise. Economies dchelle, car loutsourcer a une clientle plus vaste Couverture gographique bon moyen pour pntrer de nouveaux marchs SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 13 Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans : Stratgie de distribution : Canal de distribution de la vente directe par internet la vente au travers dune chane - importateur, distributeur et dtaillant en passant par des distributeurs automatiques. est fonction du produit, des habitudes des clients, du besoin de diffrentiation, de la concurrence, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 14 Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans : Stratgie des actifs : Emplacement, Taille, Mission des actifs Prendre en compte : le cot lunit produite, le taux dimposition, la flexibilit de la production et de la distribution le dlai de mise sur le march le cycle de vie du produit. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 15 Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans : Stratgie de service : Besoin personnalis de chaque client Chaque client demande une qualit de service qui doit tre personnalise aussi bien en performance quen cot. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 16 Mais le modle SCOR, tel que schmatis, peut donner une fausse ide de la complexit. Le schma ci-aprs donne une meilleure image de lensemble de la problmatique. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 17 CLI ENT CLI ENT CLI ENT CLI ENT CLI ENT CLI ENT CLI ENT Fournisseurs Clients Entreprise par produit SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 18 Chaque produit est constitu dun certain nombre de composants livrs par des fournisseurs qui, eux-mmes, sapprovisionnent chez un ou plusieurs fournisseurs. Chaque produit peut avoir un grand nombre de clients ayant chacun deux un certain nombre de clients finals. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 19 Quelles sont les contributions de la gestion de la Supply Chain sur la stratgie dune entreprise ? SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 20 Processus fiables, Assurance et Processus fiables, Assurance et Contr Contr le de qualit le de qualit , , Tra Tra abilit abilit Strat Strat gie de qualit gie de qualit Produit con Produit con u pour le client, u pour le client, Synchronisation avec les besoins Synchronisation avec les besoins des clients, Adaptabilit des clients, Adaptabilit au march au march Strat Strat gie de service gie de service Faible co Faible co t des infrastructures, de t des infrastructures, de la main d la main d uvre, des transports, du uvre, des transports, du stockage, stockage, Strat Strat gie de co gie de co t le plus t le plus faible faible Facteur-cl Facteur-cl : : Time Time to to market market Time Time to volume to volume Strat Strat gie d gie d innovation innovation Contribution de la Contribution de la Supply Supply Chain Chain Axe strat Axe strat gique gique SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 21 Comment le March influencera-t-il les relations entre les entreprises voulant travailler dans une optique Supply Chain ? SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 22 Le p Le p rim rim tre est tre est tendu aux principaux tendu aux principaux clients et clients et fournisseurs. fournisseurs. La gestion des La gestion des relations externes est relations externes est une comp une comp tence tence indispensable qui indispensable qui implique de nouveaux implique de nouveaux r r les, de nouveaux les, de nouveaux processus. processus. Sont focalis Sont focalis es sur es sur l l excellence excellence fonctionnelle. fonctionnelle. Les relations avec Les relations avec les fournisseurs et les fournisseurs et les clients sont les clients sont g g r r es sur base des es sur base des fonctions, des fonctions, des processus et des processus et des indicateurs indicateurs existants. existants. Relations Relations inter-entreprises inter-entreprises Exigences pour le Exigences pour le futur futur Pratiques actuelles Pratiques actuelles de la de la Supply Supply Chain Chain SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 23 La collaboration est donc la pierre angulaire de la gestion de la Supply Chain. Collaboration = moyens utiliss par les entreprises au sein dune Supply Chain pour travailler ensemble et atteindre les objectifs communs, en partageant des ides, des informations, des savoir-faire, des risques, des bnfices. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 24 La collaboration apporte des avantages financiers et stratgiques La collaboration permet dacclrer la pntration des marchs. La collaboration permet daccrotre la flexibilit. La collaboration permet daccder des nouvelles comptences. La collaboration permet de faire des conomies et/ou augmenter les revenus. La collaboration renforce la dynamique chez chaque partenaire. Accs des technologies capitalistiques. Accs des technologies dtenues par dautres. Accs des marchs droit dentre lev / prohibitif. Effet dentranement, contrer linertie naturelle. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 25 La collaboration permet de modifier le rapport entre cots fixes et cots variables. La collaboration doit tre base sur la dure. Le succs de la collaboration est indpendant des outils informatiques mis en uvre. Le succs de la collaboration est bas sur la qualit des informations changes. Ce qui est important si, SANS collaboration, les cots fixes sont levs et les cots unitaires variables faibles. Qualit des informations = Exactitude, Compltude, Confidentialit partage, Au bon moment, Visibilit infinie, Le succs de la collaboration implique le partage des gains. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 26 En SC, on catgorise la collaboration en 4 volutions : Collaboration transactionnelle Collaboration cooprative Collaboration coordonne Collaboration synchronise Il vaut mieux QUELQUES collaborations ETROITES plutt que de NOMBREUSES relations plus ou moins SUPERFICIELLES ! Excution efficace des transactions entre partenaires Echange dinformations sur les prvisions, les stocks, ltat des livraisons, .. via portail internet ou EDI ou Planification troitement synchronise, bidirectionnelle : stratgique Echange dinformations sur les projets, la R&D, partage dactifs physiques et intellectuels SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 27 Les indicateurs du tableau de bord de la SC sont bass sur lvolution des contributions quelle peut apporter. (slide 20) . ainsi que des paramtres relatifs la fiabilit des livraisons, la ractivit vis--vis des dlais de livraison, la flexibilit de la production, les cots de distribution, la productivit des activits valeur ajoute, la gestion des actifs et . SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 28 La flexibilit est la meilleure rponse face lincertitude du March. Les outils de SC doivent tre transparents, flexibles et simultans La transparence permet tous les partenaires de connatre ltat de leurs ressources et lavancement des transactions. La simultanit permet de travailler en parallle plutt quun aprs lautre. Les outils doivent : 1) amliorer les flux dinformations entre partenaires, 2) rassembler les donnes, 3) contribuer la prise de dcision en se basant sur des pratiques prdfinies de mtier. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 29 En conclusion : Le Supply Chain Manager doit grer les vnements produits par les intervenants successifs en : 1. fdrant les intervenants internes et externes. 2. entretenant une culture de vision globale avec examen systmatique des consquences amont et aval. 3. conservant un regard permanent sur les besoins clients ( prvision de la demande, etc ) 4. coordonnant et synchronisant les informations et les activits au niveau global pour atteindre la meilleure performance. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX NRJ Nov. 2005 Page 30 MERCI DE VOTRE ATTENTION ? QUESTIONS