Leccin #1 Introduccin para el Campo Gerencia de Operaciones

1.1 Introduccin

El objetivo principal de la Gerencia de Operaciones es ayudarlos a preparase para los nuevos roles en los negocios que nos exige el siglo 21. Una visin para el futuro, ser poder ayudar a que las organizaciones puedan ganar y mantener ventaja competitiva en el mercado global, y a su vez stas cumplan con las exigencias de un segmento especfico de clientes. Sean stos en mercadeo, contabilidad, finanzas o especialista en operaciones, y poder servir efectivamente a estos clientes que requieran conocimiento del mismo. Servir bien a los clientes significa entregar a tiempo un bien o servicio que se produzca con una calidad excepcional al menor costo posible y disear los procesos de las operaciones de una forma rpida, segura y poder obtener l ms bajo costo posible. Las compaas alrededor del mundo disean sus procesos para ser eficiente y efectivo. Cuando decimos que un proceso es eficiente significa hacerlo al menor costo posible y cuando decimos efectivo es hacerlo correctamente, de esta manera la compaa asegura un mayor posicionamiento en el mercado global. Adems, es importante que las corporaciones sean competitivas porque de lo contrario desaparecern, por esa razn estudiamos el campo de la Gerencia de Operaciones.

Razones por las cuales debemos estudiar Gerencia de Operaciones:

1. Se dice que la educacin est incompleta si no se aprende a manejar la gerencia de operaciones. Todas las organizaciones, que producen algunos productos o servicios, deben aprovechar a los estudiantes que estn expuestos al modernismo para desarrollarlos efectivamente. Las organizaciones requiere de graduados competitivos con los conocimientos en el campo de la gerencia de operaciones. Los conceptos que se aplican a los servicios y en la produccin son los mismos para las entidades pblicas y privadas. Los conceptos que se conocen

bajo la sombrilla de gerencia de operaciones son: Supply Chain Management, Total Quality Management, Reengineering y Just In Time.

2. La gerencia de operaciones provee una forma sistemtica de demostrar los procesos de la organizacin. Esta el pensamiento analtico para lidiar con los problemas del mundo real, de esta forma se interpreta el mundo a nuestro alrededor y se decide como operar para ser ms competitivo.

3. La gerencia de operaciones provee excelentes oportunidades de empleo. Puede estar en un puesto como supervisor de operaciones o posicin especializadas tales como: Gerente de Cadenas de Suministro (Supply Chain Management, Gerente de Compras, Gerente de Garanta de Calidad (Quality Assurance) y Planificacin (Planning). En adicin las firmas de consultora reclutan personas altamente capacitadas para trabajar en los procesos de reingeniera y en la planificacin de los recursos de los sistemas de las empresas.

4. Los conceptos y las herramientas de la gerencia de operaciones se usan para manejar otras funciones en los negocios. Todo gerente que planifica y controla calidad del producto o proceso se asegura de las ejecutorias de quienes los supervisan. Otros empleados saben como realizar efectivamente su trabajo en las operaciones.

Objetivos

Al finalizar esta leccin el estudiante ser capaz de:

Entender la gerencia de operaciones como campo laborar.

o Conocer las razones por las cuales debemos estudiar gerencia de operaciones. Entender que es la gerencia de operaciones. Estudiar como funciona un sistema de produccin.

o Entender la diferencia entre servicio y produccin de bienes. Conocer las funciones de la gerencia de operaciones como un servicio. Estudiar el trasfondo histrico de la gerencia de operaciones.

1.2 Qu es Gerencia de Operaciones?

Es la actividad donde los productos fluyen a travs de un sistema definido, estos se combinan para ser transformados de una forma controlada para aadir valor de acuerdo a las polticas y estrategias de la gerencia. La Gerencia de Operaciones se define como el diseo, operacin y mejora en los sistemas de una firma para crear y entregar productos o servicios a sus clientes.

Como mercado y finanzas, gerencia de operaciones en los negocios funciona como un campo gerencial donde sus lneas de responsabilidad son sumamente claras. El punto importante es que frecuentemente confunden la gerencia de operaciones Operations Management (OM) con investigacin de operaciones, Operations Research y ciencias gerenciales Management Science (OR/MS), e ingeniera industrial Industrial Engineering (IE).

La diferencia es que la gerencia de operaciones es un campo de la gerencia,

mientras que investigacin de operaciones y ciencias gerenciales se aplican a mtodos cuantitativos para tomar decisiones en todos los campos e ingeniera industrial, y se considera una disciplina. As es que la gerencia de operaciones utiliza la herramienta de toma de decisiones de la investigacin de operaciones y ciencias gerenciales, ya que su (trayectoria crtica de itinerario es parecida) y son concernientes en varias de las situaciones de la ingeniera industrial (en la automatizacin de la fbricas), la gerencia de operaciones tiene distintos roles gerenciales que la distinguen de las otras disciplinas.

La gerencia de operaciones tiene que ver con el manejo de los procesos individuales los ms efectivamente posible. Dentro de las funciones, las decisiones gerenciales se dividen en tres reas: decisiones estratgicas, estas son a largo plazo, decisiones tcticas, estas son a un mediano plazo y las decisiones de planificacin operacional y control, estas son a corto plazo. Los asuntos estratgicos usualmente son la amplitud, direccin que le damos a esta pregunta: Cmo vamos a hacer el producto? Dnde vamos a localizar nuestras facilidades? Cunta capacidad se necesita para producir? Cundo debemos aadir ms capacidad? As, que segn el marco de tiempo, sern nuestras necesidades, stas abarcan 2 aos o ms y le aplican las decisiones estratgicas a largo plazo, stas impactan la efectividad de la compaa en trminos del servicio que le van a ofrecer a sus clientes. Dichas decisiones deben estar de acuerdo y alineadas con la estrategia de la corporacin. Las decisiones a este nivel estratgico van a mejorar las condiciones o restricciones operacionales que dirigen ambas decisiones a mediano y corto plazo.

En el prximo nivel del proceso de toma de decisiones, se encuentran las decisiones tcticas a mediano plazo. stas se ocupan de manejar de forma eficiente el itinerario de material y la labor basada en las restricciones de las decisiones estratgicas. Estos asuntos se concentran en: Cuntos trabajadores

se necesitan para producir?, Cundo los necesitamos?, Debemos trabajar tiempo extra o un segundo turno?, Cundo deben ser las entregas del material?, Cunto inventario debemos mantener del producto terminado? De acuerdo a cmo se definan estas decisiones tcticas se restringen las decisiones a tomarse al nivel de planificacin operacional y control. Las decisiones gerenciales con respecto a planificacin operacional y control en comparacin estn limitadas y son a corto plazo. A este nivel estos asuntos incluyen lo siguiente: Qu trabajos vamos a realizar hoy o en esta semana?, A quin de nosotros se le asigno X o Y tareas?, Qu trabajo tiene prioridad?

1.3 Sistema de Produccin Los sistemas de produccin se usan en todos los tipos de negocios. Un sistema de produccin es la forma organizada en que se reciben los insumos (la materia prima) Input que se transforman en los resultados deseados (el producto final) output. El insumo en el rea de servicio lo es el cliente y el rea de manufactura lo son la materia prima y el producto terminado de otra rea (sub. ensamblajes). Otros ejemplos de diferentes tipos de procesos de transformacin los son: las reas de cuidado de salud, la educacin y las tiendas por departamentos.

En general el proceso de transformacin puede estar en las siguientes categoras: Fsica se utiliza en la manufactura Localizacin se utiliza en la transportacin Cambios se utiliza en las ventas Almacenaje se utiliza en los almacenes Fisiolgicas se utiliza el cuidado de salud Informativa se utiliza en las telecomunicaciones Estas transformaciones no son sumamente exclusivas. Por ejemplo en las tiendas por departamentos tales como Walmart y Kmart (1) le permiten al consumidor comparar los precios y la calidad de los productos que stas venden

(informativa) y (2) lo mantienen en su inventario hasta que el consumidor lo necesite (almacenaje), (3) luego se lo vende al precio del competidor (cambios).

1.3.a Diferencia entre Servicios y Produccin de Bienes

La diferencia esencial entre los dos es que servicio es un proceso intangible (que no se ve pero se realiza), mientras que la produccin de un bien es el resultado de un proceso fsico. Puesto de otra perspectiva un servicio es algo que te cae en los pies sin hacerte dao. Otras diferencias de los que es un servicio, son la localizacin de las facilidades de servicio y los clientes directos que envuelven la creacin de los productos son los factores esenciales; en la produccin de un bien que usualmente no estn. Los fabricantes proveen diversos servicios como parte de sus productos y a menudo prestan servicios de la manufactura fsica del producto que se le entregan a los clientes o a los que consumen bienes en la creacin del servicio. Los restaurantes de comida rpida tales como Mc Donalds, Burger King, KFC, Pizza Hut, entre otros, fabrican productos tangibles debido a que stos, estn diseado para que el cliente tenga contacto y se pueda completar el proceso de producir un servicio, la compaa est en la categora del servicio. Tambin, a partir de la perspectiva operacional, los clientes que estn en el piso de la tienda consumen varios servicios. El piso de la tienda se le puede llamar a la recepcin, el rea de comer, el cuarto de operaciones, o la cabina de pasajero, dependiendo de la industria.

| Servicio | |Es intangible |

|Produccin de Bienes

|Es el resultado de un proceso fsico

|Las facilidades fsicas y el cliente se unen para lograr un |Usualmente NO se requiere el cliente para lograr un resultado |(output) |

|resultado (output) |

1.4 Operaciones como un Servicio

El modelo que ha surgido en la industria es que todas las organizaciones estn dirigidas hacia el negocio de los servicios. Esto es verdad, para mantenerse y poder ser competitivo se dice que todas las organizaciones tienen que dar u ofrecer un servicio ya sea interno o externo. En la manufactura este tipo de servicio se divide en dos:

1. Core Service es cuando los clientes requieren un producto que este correctamente manufacturado, que se ajuste a sus necesidades, se le entregu a tiempo y que su precio sea competitivo en el mercado. 2. Valor Aadido al Servicio (Value Added Service) es cuando el servicio que se ofrece le hace la vida ms fcil al cliente externo. En el caso del cliente interno le ayuda a realizar su trabajo de una mejor forma. En la industria de servicio ste se divide en cuatro categoras:.

 Informacin habilidad para compartir los datos con los clientes externos que puedan ayudar con el proceso y desarrollo del producto.

Solucin de Problemas habilidad para que los grupos internos y externos ayuden a resolver los problemas mayormente en la calidad. Apoyo de Ventas habilidad para compartir el esfuerzo de las ventas y mercadeo demostrando la tecnologa y equipos que la compaa quiere vender.

Apoyo de Campo habilidad para remplazar piezas defectuosas rpidamente.

Beneficios del Valor Aadido en los servicios El valor aadido en los servicios provee dos beneficios a los clientes externos. Primero, diferencia a la organizacin de la competencia. Efectivamente, en la mayora de los casos es fcil de imitar un buen producto que realiza una firma o una compaa, pero no es posible imitar el valor aadido que le ofrece su infraestructura. Segundo, ste servicio establece una relacin que ata al cliente con la organizacin de forma positiva. 1.5 Desarrollo histrico de la Gerencia de Operaciones

1. Just in Time y Total Quality Control (1980) 2. Paradigma de la estrategia de manufactura (finales del 1970 y principio del 1980) 3. Productividad y Servicios de Calidad (1970)

4. Calidad Total en la Gerencia y Certificaciones de Calidad (finales del 1980 y principio del 1990)

5. Reingeniera en los Procesos de los Negocios (1990)

6. Gerencia de Cadenas de Distribucin (1990)

7. Comercio Electrnico (2000)

Nota: Refirase al primer captulo Introduccin para el campo del libro de texto, seccin Desarrollo histrico de la Gerencia de Operaciones (Exhibit 1.5 Resumen histrico de Gerencia Operaciones) Historical Summary of OM Operations Management

GERENCIA DE OPERACIONES

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

Preguntas claves tales como

Por qu y cundo la gerencia es necesaria?

La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio.

Los integrantes de una organizacin deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Algunos de los objetivos:

1. Posicin en el mercado 2. Innovacin

3. Productividad 4. Recursos fsicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial 7. Actuacin y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

La administracin de operaciones, es la direccin, control y evaluacin sistemtica de los procesos para la transformacin de insumos de bienes y servicios que la gente necesita o desea, originalmente se llamo administracin de produccin.

Desde una visin de sistemas de la organizacin, consta de cuatro componentes bsicos: Factores del entorno, insumos, transformaciones y productos:

Factores del entorno

Influye de muchas maneras en la administracin de operaciones, estos pueden ser de influencia cultural, polticas y de mercado.

Insumos

Incluyen los recursos humanos, el capital, los materiales, terrenos, informacin, equipos, energa elctrica.

Transformaciones

Son las operaciones para la conversin de los insumos en productos, donde la produccin de un bien o servicio suele implicar la realizacin de varias operaciones.

Productos

Son los bienes (guitarra), servicios (atencin mdica) y residuos creados por medio de las transformaciones, susceptible de ser vendido, capaces de satisfacer sus necesidades y deseos.

Niveles en la administracin de operaciones:

1. Nivel estratgico: se establece la relacin entre la planeacin estratgica de la empresa y las decisiones que se tomaran mas adelante, considerando aspectos como entorno, el mercado, la estrategia y los pronsticos de la organizacin.

2. Nivel estructural: se estudia y se decide acerca de la capacidad del negocio, la ubicacin de la planta, la forma en que estar la distribucin de las instalaciones, el tipo de tcnicas, la capacitacin requerida, la forma o mtodo de llevar el control de los inventarios, el acceso a transporte, y recursos.

3. Nivel funcional: se lleva a cabo la planeacin de la produccin, el control de calidad, el sistema de logstica de proveedores, el servicio a clientes, la programacin y el control de produccin.

PLANEACIN OPERATIVA:

Decisiones para que una organizacin u compaa genere un producto, como por ejemplo. Que producir y para que grupos de clientes, la determinacin de los procesos que seguir en la produccin y las instalaciones necesarias para emprenderlas. En las compaas exitosas participan casi todos los departamentos.

Planeacin del producto

Responde a la pregunta que productos o servicios debemos producir y/o ofrecer.

Se requiere determinar que necesita los consumidores, disear ese producto que satisfaga esa necesidad, los tipos y cantidades de materiales necesarios para generar el producto, habilidades, nmeros de personas para su produccin y los procesos reales por los que debe pasar los insumos para su transformacin en productos. Participan en esta:

- Los administradores: se encargan de desarrollar la idea de un producto que compraran los consumidores.

- En las organizaciones, los departamentos de ingeniera o de investigaciones y desarrollo.

- En compaas pequeas una sola persona

- El encargado que realiza las investigaciones de mercado de la empresa: se encargan de determinar los bienes y servicios a ofrecer, las caractersticas que deben tener, ayudan a planear su produccin eficaz. Estimando la demanda para que el producto este disponible en cantidades suficientes para satisfacer las demandas de los consumidores del producto y cuanto estn dispuestos los consumidores a pagar por el.

Plan de operaciones

El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del cmo? y con qu?, ya que de muy poco nos servira haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si despus no fusemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

Adems, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es as, el Plan Financiero se convierte en una mera "cocina de nmeros" que, con independencia de que su presentacin aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engaosos.

Los objetivos bsicos de cualquier Plan de Operaciones son:

1. Establecer los procesos de produccin / logsticos / de servicios ms adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa. 2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. 3. Valorar los parmetros bsicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definicin de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Econmico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones. 4. Programar y valorar el perodo de puesta en marcha.

Las etapas para la realizacin del Plan de Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno. 2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa. 3. Establecer los Procesos y Operaciones ms adecuados. 4. Definir los Recursos Materiales necesarios. 5. Definir los Recursos Humanos necesarios.

6. Establecer la Distribucin en Planta ms adecuada. 7. Establecer la Infraestructura Fsica ms adecuada. 8. Establecer la Localizacin ms adecuada. 9. Determinar los Plazos. 10. Determinar las Capacidades. 11. Determinar las Existencias. 12. Determinar los Costes Unitarios. 13. Determinar los Gastos Operativos. 14. Determinar las Inversiones. 15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

NUEVO PLANTEAMIENTO DE LA POLTICA DE PRODUCCIN

Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las polticas de produccin se orientan segn los siguientes criterios:

o Flexibilidad del producto y de los procesos productivos. o Calidad y fiabilidad del producto. o Predicibilidad y con confiabilidad del proceso. o Integracin del producto, proceso y organizacin. o Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos. o Eliminacin del gasto no estrictamente necesario. o Reduccin de los tiempos de preparacin y de espera. o Automatizacin de los procesos. o Aumento de la productividad global.

Tipos de flexibilidad de las operaciones de manufactura:

1. La flexibilidad de productos:

a. Comprende la velocidad con la que se crean, disean, fabrican e introducen

nuevos productos.

b. Es la capacidad para disear un producto de acuerdo con las especificaciones de un cliente en particular.

c. Es la capacidad para modificar productos existentes a fin de adecuarlos a necesidades especiales.

2. La flexibilidad de volmenes:

a. Es la capacidad para responder a cambios sbitos en la demanda del mercado de un producto en particular.

b. Es la velocidad con la que nuevos procesos de manufactura pueden pasar de volmenes reducidos a la produccin a gran escala.

3. La flexibilidad del proceso:

a. Es la capacidad para fabricar en poco tiempo una amplia variedad de productos sin modificar las instalaciones existentes.

b. Es la capacidad de adaptacin a cambios en la mezcla de productos a largo plazo.

c. Es la capacidad para tolerar variaciones en las materias primas y en sustituciones de materias primas.

ESTRATEGIA EN POS DE LA PRODUCTIVIDAD

La estrategia constituye el plan de accin al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos. Una estrategia de Gestin de Operaciones exitosa debe responder

a preguntas tales cmo:

o Bajo qu condiciones econmicas y tecnolgicas intenta la empresa ejecutar su estrategia? o Cules son las ventajas y desventajas de los competidores? qu estn intentando hacer? o Qu intenta hacer la empresa? o En qu etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios de la empresa?

EL SISTEMA DE PRODUCCIN

Incluye todas las funciones relacionadas con la produccin, desde la fabricacin en s misma hasta el diseo de productos.

Se ocupa de la gestin de las lneas de fabricacin y su optimizacin mediante el propio diseo de las lneas, o mediante el lanzamiento de lotes de fabricacin, implantacin de turnos, formacin de puestos multi-funcin, etc.

A travs de la ingeniera de produccin, se mantienen las estructuras de los productos e introducen los cambios tcnicos (nuevos componentes o nuevos procesos que proporcionan nuevas prestaciones al producto a lo largo de su vida, o adaptaciones que lo mejoran)

Lidera y gestiona la Calidad mediante el control de calidad, no slo del producto final, sino tambin de los componentes utilizados en la fabricacin, y de los propios procesos (tanto fsicos como administrativos).

Gestiona la garanta de calidad, reparando o reemplazando los productos con defectos en su perodo de garanta y midiendo e investigando las causas de los defectos.

Utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algn tipo de resultado deseado, los insumos pueden ser: Una materia prima, un producto terminado.

Los recursos operacionales son: Personas, plantas, procesos, partes, planeacin.

Por ltimo, proporciona soporte tcnico al cliente (resolucin de problemas tcnicos).

El producto

Es cualquier bien, servicio o idea que se ofrece al mercado. Es el medio para alcanzar el fin de satisfacer las necesidades del consumidor.

Naturaleza del producto

Entre los atributos del producto se pueden mencionar la calidad, el diseo, la cantidad, el empaque, la marca, la garanta y la reputacin del fabricante y del distribuidor que los ofrece.

Elementos que caracterizan la personalizacin del producto:

La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.

Los elementos que lo caracterizan son: El diseo: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores. Surtido: tiene que ver con la comercializacin para cada segmento de mercado se debe elaborar un producto especfico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva que tenga el consumidor, La calidad: aspecto que implica modificar el diseo del producto.

Factores de xito y de fracaso de un producto Costo de Produccin mas bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado. Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitacin. La complejidad de hacer el producto. La flexibilidad del proceso de produccin de tal forma que debemos hacer un surtido de productos.

Seleccin del producto

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: 1) el potencial del mercado, 2)la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar, se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas.

El propsito del anlisis de seleccin de productos es identificar cuales son las mejores ideas y no el de llegar a una decisin definitiva de comercializacin y produccin de un producto. Despus del desarrollo inicial se pueden hacer anlisis ms extensos a travs de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisin final de introducir el producto. De esta manera, el anlisis de seleccin de productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse en informacin ciertamente limitada.

Se desarrollaron varios mtodos para ayudar en el anlisis del producto. Uno es un mtodo que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de peso especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo a una escala y se calcula una calificacin total balanceada. Si la calificacin total queda por encima de cierto nivel mnimo, la idea del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En forma alterna,

puede utilizarse el mtodo para calificar productos en orden de prioridad para su seleccin. La tabla de abajo da un ejemplo de este tipo de calificacin.

Diseo preliminar del producto

Esta etapa del proceso del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta un gran nmero de compensaciones entre costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que se pueda producir operaciones. Los objetivos de diseo son, por supuesto, difciles de satisfacer.

Como resultado de la seleccin del producto, solamente se define su esqueleto. El diseo preliminar del producto entonces identifica por completo el producto. Por ejemplo, suponga que va a disear un nuevo radiode banda civil debido a que en la etapa de seleccin del producto se identific una falla en los productos existentes en el mercado. Se considera que se puede disear un radio con un desempeo superior a un precio medio si se incorporan los nuevos avances en miniaturizacin electrnica. Si se puede construir este radio se dar una considerable importancia los esfuerzos de mercadotecnia. Esta es toda la informacin disponible cuando termina la fase de seleccin del producto.

Durante el diseo preliminar del radio, se tomaran varias decisiones de comparacin. El radio contendr muchos componentes y cada uno de los ellos influyen tanto en el costo como en el rendimiento. Mas an, el tamao podra ser un problema si se supone que el radio debe caber a larga en gabinetes pequeos. Durante el diseo preliminar todas las decisiones de compensacin deben basarse en el objetivo del diseo: un radio con un precio cuyo rendimiento sea superior. Como parte del diseo preliminar es probable que se construya un laboratorio para

probar la integracin y desempeo de los circuitos. Si las pruebas tienen xito, se harn dibujos de diseo preliminar.

Construccin del prototipo

La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos. punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.

Ray Kroc, el propietario de los restaurantes McDonalds, comenz con un restaurante prototipo en San Bernardino, California. Se caracterizaba por tener una apariencia de mucha limpieza, con los coloresrojo y blanco originales, el men limitado, precios bajos y as sucesivamente. R ay Kroc duplic esta instalacin casi al pie de la letra cuando comenz la expansin de la franquicia McDonalds. El restaurante original fue, en efecto, una instalacin de tipo prototipo.

Pruebas a los prototipos

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores.

Tambin se prueba el desempeo Tcnico del producto en los prototipos. Por ejemplo, todas las aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de prototipos. Se pueden construir hasta seis aeronaves prototipo y se les prueba de manera extensa antes de que la administracin apruebe el diseo definitivo del producto. Los cambio de ingeniera que se inician como resultado de las pruebas en los prototipos incorporan entonces al paquete de diseo final.

Diseo definitivo del producto

Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se enfoca entonces en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin.

Sin embargo, la investigacin y desarrollo no solo debe desarrollar especificaciones de diseo para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para asegurar la factibilidad de producir el producto. Este paquete de informacin debe contener detalles relacionados con la tecnologa de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseo del producto termine con un juego de especificaciones y nada ms.

Procesos de produccin

Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las caractersticas del producto. Dentro de ellos se tienen: Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transicin entre operacin y operacin, generalmente se usan en productos totalmente

estandarizados. Procesos en serie: procesos en los que hay una transicin entre las operaciones y estn diferenciadas por requerir la aplicacin de maquinaria o mano de obra distinta en cada operacin. * Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparacin previa de la maquinaria. La preparacin supone un tiempo en que la lnea de produccin estar parada, lo que implica a su vez un coste valorable en trminos de produccin no hecha que hay que recuperar con la produccin de lotes de muchas unidades y as distribuir ese costo entre ms unidades. * Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mnimas, incluso unidades. Se requiere que los tiempos de preparacin estn minimizados para que sea rentable. * Procesos de flujo intermitente: procesos de produccin que no tienen una secuencia fija de operaciones, el flujo de operaciones esta determinado por el producto procesado y para ello no hay una mquina especfica sino diferentes mquinas capaces de hacer diferentes tareas. * Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe ningn flujo diseado a priori, por ello son especialmente tiles para los productos por diseo.

Factores internos y externos que afectan la productividad

Factores Internos: * Terrenos y edificios * Materiales * Energa * Mquinas y equipo * Recurso humano

Factores Externos:

* Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra calificada * Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles * Infraestructura existente * Disponibilidad de capital e interese * Medidas de ajuste aplicadas

El Ciclo de Vida del Producto

De manera similar al individuo o la familia, el producto presenta un ciclo de vida.

1. Introduccin Se inicia cuando la empresa hace aparecer el producto en el mercado. Esta etapa se caracteriza por un lento crecimiento de las ventas y porque sus utilidades tienden a ser negativas. 2. Crecimiento Las ventas se incrementan de manera importante, as como las utilidades.

3. Madurez En esta etapa las ventas se estabilizan y las utilidades empiezan a declinar.

4. Declinacin La baja en las ventas pueden deberse a una serie de factores como la existencia de nuevos desarrollos tecnolgicos, los cambios en la moda o la disminucin en los cotos de productos sustitutos. CAPACIDAD Y LOCALIZACIN Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad que pueden implementar, todo esto con el fin de poder abarcar la mayor cantidad de demanda, optimizando las utilidades para la empresa y con el tiempo contemplar la posibilidad de expandirse, para poder aumentar su mercado y brindar un mejor servicio de calidad y satisfaccin de necesidades a la mayor

parte de la poblacin consumidora del producto.

1. Capacidad La capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Esta caracterstica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo. La capacidad diseada es la tasa de produccin que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es tambin a capacidad para la que se dise el sistema. 1.1. Razones con respecto a la capacidad. La capacidad del sistema de produccin define los lmites competitivos de la empresa. De manera especfica. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composicin de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compaa puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compaa tendr que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad. 1.2. Factores que afecta la capacidad. Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros estn los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminacin), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos ms importantes sobre el diseo de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitacin de trabajadores, motivacin, aprendizaje, mtodos y contenido del trabajo), la distribucin fsica de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administracin de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de direccin. 1.3. Flexibilidad de la capacidad. Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a travs de plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como de estrategias que utilizan la capacidad de otras

organizaciones. Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fcil instalacin. Ambos enfoques tecnolgicos permiten cambiar de una lnea de productos a otra rpidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economa de alcance (se da cuando la produccin conjunta de varios productos que tiene menor costo que la produccin por separado). Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rpidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitacin que los trabajadores especializados y adems necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rpidos cambios en sus tareas. Utilizacin de la capacidad externa: la subcontratacin y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un comn para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. 1.4. Equilibr de la capacidad. En la prctica es imposible tener un diseo perfecto. Uno de las razones es que, por lo general, los niveles operativos ptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 01 puede ser ms eficiente que el departamento 02. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las lneas de produccin automatizadas que en esencia, no son ms que una gran mquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se aade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programacin de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtencin de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro mtodo implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro. 1.5. Planificacin de la capacidad El objetivo de la planificacin de la capacidad es establece nivel de capacidad que

satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificacin de capacidad se fue contemplar a largo plazo (mayor a un ao), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses). Los pases a seguir son: 1. Pronosticar las ventas para cada lnea de productos. 2. Pronosticar las ventas para cada producto de las lneas. 3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronsticos del producto. 4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificacin. 1.6. La capacidad y sus mediciones No es posible decir que existan medidas especficas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es ms, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas elementales que surgen por simple deduccin dependiendo de las actividades realizadas por la organizacin. Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en nmero de camas; un hotel, en nmero de habitaciones; una institucin educativa, en nmero de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y as sucesivamente. Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organizacin. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el nmero de meseros, el nmero de cocineros, el nmero de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el nmero de estacionamientos disponibles. 2. Localizacin Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de transformacin o/y de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuracin de las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas. As, el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en funcin del producto o del servicio a ofrecer, as como del proceso productivo o la tecnologa

a emplear. Por otra parte, el tamao de las instalaciones depender de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria. Una cuestin adicional relacionada con las instalaciones es la eleccin del lugar en el que habrn de estar ubicadas, as como la distribucin en planta. Con ello quedarn analizadas las principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: qu tipo de instalaciones se necesitan?, qu tamao han de tener?, dnde deben estar ubicadas? y cul debe ser la distribucin interna de los elementos? Las decisiones de localizacin forman parte del proceso de formulacin estratgica de la empresa. Una buena seleccin puede contribuir a la realizacin de los objetivos empresariales, mientras que una localizacin desacertada puede conllevar un desempeo inadecuado de las operaciones. 2.1. Las decisiones de localizacin En general, las decisiones de localizacin algunas empresas slo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeas de mbito local, pequeos comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho ms habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisin de localizacin no slo afecta a empresas de nueva creacin, sino tambin a las que ya estn en funcionamiento. La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones o el tipo de empresa. En la actualidad, las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localizacin de sus instalaciones, como las preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologas, las materias primas, etc., las organizaciones han de adecuarse de acuerdo a los cambios que se dan, modificando sus operaciones. Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localizacin, podramos citar: Un mercado en expansin, La introduccin de nuevos productos o servicios, Una contraccin de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y la reubicacin de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios

en la localizacin de la demanda. El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas tambin puede ser causa de la relocalizacin de las operaciones. La obsolescencia de una planta de fabricacin por el transcurso del tiempo o por la aparicin de nuevas tecnologas, que se traduce a menudo en la creacin de una nueva planta ms moderna en algn otro lugar. La presin de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creacin de ms instalaciones o a la relocalizacin de algunas existentes. Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones polticas o econmicas de una regin son otras posibles causas de relocalizacin. Las fusiones y adquisiciones entre empresas. Las alternativas de localizacin pueden ser de tres tipos, las cuales debern ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisin definitiva: Expandir una instalacin existente. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansin fue prevista cuando se estableci inicialmente la instalacin. Aadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces sta puede resultar una opcin ms ventajosa que la anterior. En todo caso, ser necesario considerar el impacto que tendr sobre el sistema total de instalaciones de la empresa. Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opcin puede generar grandes costos, por lo que la empresa deber comparar los beneficios de la relocalizacin con los que se derivaran del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado 2.2. Factores que afectan a la localizacin Las fuentes de abastecimiento. Cuando los input son perecederos, debido a ello no pueden transportarse a largas distancias antes de ser procesados. Por razones de transporte, cuando es ms fcil o ms econmico transportar las salidas que las entradas. La localizacin de los clientes o usuarios es tambin un factor importante en muchos casos, como cuando la entrega rpida de los productos es una condicin necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrecha relacin o conexin con los clientes. La localizacin de la competencia

tambin forma parte de las consideraciones estratgicas, sobre todo para los servicios. Los medios de transporte por agua. Es en general, el ms barato para largas distancias, resultando adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el ms lento. Por ferrocarril. Se torna ms efectivo que el transporte por agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad. Tambin se puede transportar productos de diversos tamaos, pero tiene un coste unitario mayor. Por carretera. Suele realizarse a travs de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el coste todava mayor. Areo. Es el ms rpido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que es el ms caro de todos. Se usa para productos con alto valor aadido, productos perecederos, etc. La mano de obra. Los suministros bsicos como el agua y la energa. La calidad de vida Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localizacin de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando ms crtico en empresas de alta tecnologa o en las dedicadas a la investigacin. Las condiciones climatolgicas de la zona. El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa costos por implementar calefaccin y/o por retrazar la produccin. El marco jurdico, Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localizacin. Un marco jurdico favorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas. Restricciones. Los impuestos y los servicios pblicos. Tambin cuenta la actitud de la comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o incomodidad. Los terrenos y la construccin. La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, as como los moderados costos de construccin, son factores adicionales a considerar, pues ambos pueden variar mucho en funcin del lugar. 2.3. Estrategias futuras en localizacin. El acelerado ritmo con el que se producen cambios en el entorno, una de las notas

dominantes en la actualidad, est provocando que las decisiones de localizacin sean hoy mucho ms comunes. Uno de los fenmenos ms importantes que estamos viviendo es la creciente internacionalizacin de la economa. Las empresas estn traspasando fronteras para competir a nivel global. Las localizaciones en otros pases distintos del de origen estn a la orden del da para las grandes empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China, UE). Todo ello intensifica la presin de la competencia, hace que los factores logsticos sean ms complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localizacin de sus instalaciones para no perder competitividad. Al mismo tiempo, la automatizacin de los procesos en algunas industrias est contribuyendo a la prdida de importancia del factor costo de la mano de obra y, por tanto, a hacer menos atractivos aquellos pases o regiones con bajo nivel salarial como Mxico, Taiwn, Singapur, etc., donde el nivel del salarlo por hora llega a ser hasta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas. Otro aspecto destacado de nuestros das es la mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologas informticas y de telecomunicaciones, lo cual est, ayudando a la internacionalizacin de las operaciones y est posibilitando una mayor diversidad geogrfica en las decisiones de localizacin. Esto, unido al mayor nfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto directo, el rpido desarrollo de nuevos productos, la entrega rpida, etc., se est traduciendo en una tendencia a la localizacin cercana a los mercados. En lo que a la fabricacin se refiere, gracias a las tecnologas flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas ms pequeas y numerosas. Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralizacin y el ensanchamiento de ciertas operaciones. As, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricacin puede optar por subcontratar la fase de produccin a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. Por ltimo, en algunos pases se est produciendo un cierto xodo desde las grandes reas urbanas a zonas suburbanas o rurales. Ello se debe a la aparicin

de problemas relacionados con la masificacin y el deterioro de la calidad de vida: alta criminalidad, alto coste del suelo, de la vivienda y de la vida en general, problemas de trfico, etc.

FUENTES DE INFORMACIN O BIBLIOGRAFA 1. ADAM. EVERETT E. administracin de la produccin y operaciones. Prentice Hall, 8 ed. Mexico, 2002. 2. CHASE, RICHARD B., AQUILANO, N.J. & JACOBS, F.R. Administracin de produccin y operaciones. Manufactura y servicios, 8va edicin. Santa Fe d e Bogot, 2000. 3. CHASE, RICHARD B. Manual de operaciones de manufactura y servicios. Ed. Mac Graw Hill. Bogot D.C Colombia, 2002. 4. PETER DRUCKER: La esencia de la administracin moderna. Plaza edicin: Madrid, 2001. 5. RICHARD M. HODGETTS. Un enfoque de administracin estratgica. Plaza edicin: Mxico, 1997. 6. SCHROEDER, ROGER G. Administracin de operaciones. Ed. Mc Graw Hill. Mxico D