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POLITIQUES DE FORCE DE VENTE

La force de vente dune entreprise galement appele rseau de vente ou encore quipe de vente est lensemble du personnel commercial charg de vendre les produits de lentreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne personne, avec les acheteurs actuels et potentiels. Cette dfinition donne, toutefois, de la force de vente une image quelque peu dforme celle dun ensemble cohrent dindividus partageant les mmes objectifs et effectuant les mmes tches. Or, la force de vente est, avant tout, un groupe humain dont lhtrognit augmente gnralement avec son effectif et la taille de lentreprise.

I.

Les classifications des vendeurs

Plutt que de parler de LA force de vente, nous devrions parler DES forces de ventes. On distingue, en effet, la force de vente externe et la force de vente interne. Mais aussi, la force de vente intgre et la force de vente indpendante ou la force de vente directe de lencadrement commercial.

A. La force de vente externe et lquipe de vente interne

Il est frquent de distinguer, dune part, la force de vente interne (ou sdentaire) et, dautre part, la force de vente externe (ou itinrante). La force de vente interne se compose de vendeurs sdentaires qui reoivent les clients dans les locaux de lentreprise, de correspondanciers qui rdigent le courrier, de tlvendeurs qui prospectent et proposent des promotions aux clients, etc. La force de vente externe comprend, quant elle, dune part, les vendeurs itinrants, les reprsentants qui se dplacent physiquement la rencontre de la clientle acquise ou prospecte. Dautre part, les cadres de vente de terrain dont le travail est de contrler le travail des vendeurs.

B. La force de vente directe et lencadrement commercial

La force de vente directe comprend tous ceux dont la raison dtre, la fonction principale est la vente, quel que soit la technique de vente, aux clients finals ou aux acheteurs revendeurs. Lencadrement commercial a pour mission premire de faire vendre, par une force de vente directe, dont il assure la responsabilit et/ou lanimation. Encadrement commercial Directeur commercial Directeur du magasin dusine Directeurs rgionaux Inspecteurs des ventes Responsable des tlvendeurs Force de vente directe Vendeurs itinrants Vendeurs en magasin dusine Tlvendeurs Correspondanciers

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C. La force de vente intgre et la force de vente indpendante

La force de vente peut tre, ou non, rattache lentreprise par un lien de subordination. En cas dexistence dun lien de subordination, un statut de salari est gnralement adopt (mme pour les reprsentants et les VRP vendeurs reprsentants placiers). Dans le cas contraire, les vendeurs ne sont pas salaris de lentreprise, ils sont indpendants et constituent un maillon supplmentaire et autonome du rseau de distribution, sous des appellations et statuts divers : agent commercial, mandataire, courtier, concessionnaire, etc. 1. Agent commercial Lagent commercial est un intermdiaire indpendant, immatricul auprs du greffe du Tribunal de Commerce ou du TGI. Personne physique ou morale, il effectue des actes commerciaux pour son propre compte, prenant seul les risques de ses investissements. Il peut recruter et rmunrer des sous-agents. Son activit est occasionnelle. Il peut tre sous contrat de mandat avec plusieurs entreprises. Sa rmunration nimplique aucun fixe minimum. 2. VRP (vendeurs/voyageurs reprsentants placiers) Le VRP est un salari li un ou plusieurs employeurs. Son activit de vente est exclusive et constante. Il est tenu de se conformer aux instructions de son/ses employeur(s) qui il doit rendre des comptes. La signature dun contrat de reprsentation est conseille dans lintrt des deux parties. Il est souvent dure dtermine et prcise : les conditions dengagement (multicartes ou exclusives), lobjet de la reprsentation (produit ou service), le secteur de vente, la dure, la priode dessai, les droits et obligations, le chiffre daffaires minimum, la rmunration, etc. Seuls les VRP exclusifs bnficient dune rmunration minimum garantie. 3. Reprsentant salari non statutaire Cest le salari dun employeur unique. Son contrat de travail peut tre dure dtermine ou indtermine. Il a une activit diversifie (vente sur le terrain, en magasin ou tlmarketing).

D. La force de vente propre et la force de vente dlgue

Parmi les vendeurs salaris au statut de voyageurs reprsentant placiers, certains ne travaillent que pour UNE entreprise et sont exclusifs (ou uni-cartes), alors que dautres ont plusieurs employeurs, on les appelle des VRP multicartes. Une force de vente propre constitue de vendeurs employeur unique est plus facilement contrlable et grable quune force de vente dlgue compose de VRP multicartes ou dagents commerciaux.

E. La force de vente additionnelle

Ce sont des forces de vente proposes par des prestataires de services pour des actions menes dans les points de vente des petites, moyennes et grandes surfaces puisque les quipes de vente permanentes des fabricants nont pas la possibilit de les visiter, compte tenu de leur dispersion gographique et de la faible rentabilit du suivi rgulier de chacun deux. 2

FDV Elle offre deux types de prestations :

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Laccompagnement dun industriel pendant une priode donne pour un lancement de produit, une action promotionnelle ou une activit saisonnire on parle de force de vente commando ou de force de vente ponctuelle ; Lexternalisation pure et simple de la structure commerciale, qui consiste pour une entreprise dlguer tout ou partie de sa politique de vente un prestataire. La force de vente est dite externalise ou structurelle.

II.

La gestion de la Force de Vente

Elle est confie lencadrement commercial, dont les tches sont nombreuses.

A. Les objectifs de la force de vente

Les objectifs de la force de vente sont une rsultante des objectifs gnraux, des objectifs marketings, des objectifs de communications et des objectifs financiers de lentreprise. On distingue, toutefois, deux grandes catgories dobjectifs selon quil soit possible ou non de les quantifier. 1. Les objectifs quantitatifs Le directeur commercial peut en fixer un grand nombre ou, au contraire, limiter quelques priorits : Le chiffre daffaires global, par march, produit, canaux de distribution et parts de march ; Le volume des ventes ; La part de march absolue ou relative ; Le nombre de clients : anciens, nouveaux, prospects ; Le volume de profits ; La prsence en magasin : distribution numrique ; Le dlai de paiement accord aux clients

Les objectifs pourront tre exprims en valeur absolue/relative et/ou en taux de croissance. Par exemple, un objectif peut tre : atteindre en 12 mois un chiffre daffaires de 20 millions d ou augmenter de 50% le nombre de nouveaux clients. 2. Les objectifs qualitatifs La force de vente est un moyen de vendre les produits de lentreprise, mais galement un moyen de communication. Il nest donc pas surprenant que lon fixe la force de vente des objectifs de notorit, dimage, etc. et quen tout tat de cause, soient recherches une complmentarit et une cohrence des actions de vente avec les autres actions de communication. Dans le mme esprit, le directeur commercial peut souhaiter que sa force de vente contribue linformation de la clientle, la collecte de renseignements sur le march (acheteurs, concurrents, etc.) et quventuellement, elle remplisse certaines tches annexes, telles que le merchandising, la livraison, linstallation et le service aprs-vente.

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Aprs avoir fix les objectifs que doit atteindre la force de vente, le directeur commercial tentera de les classer dune part par ordre dimportance, dautre part selon leur terme (court, moyen ou long)

B. Les tches assignes la force de vente

En partant des objectifs, il est possible de dfinir les missions et les tches de la force de vente qui dcoulent des objectifs atteindre. Il suffit de se poser la question : Comment ? Objectifs prioritaires Augmenter les clients nouveaux Augmenter la prsence dans les grandes et moyennes surfaces, GMS Rduire les ruptures de stock dans les magasins Missions essentielles Prospection tlphonique Dmarchage systmatique Rfrencement dans les centrales dachat Visite des magasins, information des chefs de rayon Assistance et merchandising Suivi, contrle des linaires des points de vente Vente en priorit de certains produits Lutte contre les impays Visite des clients au gros potentiel dachat (loi des 20/80) Rduire les dlais de facturation et de recouvrement Remonte dinformations du march

Augmenter les marges

Amliorer la trsorerie Amliorer la connaissance

Ayant sous les yeux les missions que sa force de vente doit accomplir, le directeur cherchera les moyens de les remplir le plus efficacement possible. Missions remplir Moyens possibles Dmarchage par les vendeurs itinrants Prospection tlphonique Envoi postal dune documentation puis prise de rendez-vous par tlphone Mailing carte-rponse E-mailing ou spamming Par correspondance Par tlphone Par tlcopie Par Internet ou Intranet

Prospecter

Transmettre la commande

Pour certaines missions, il sera amen dcomposer les missions en tches lmentaires. Toutes ces tches devront tre ralises avec efficacit mais aussi avec efficience. Pour cela, il regroupera des tches lmentaires en sous-ensembles de tches afin de les confronter un de ses subordonns ou un groupe dentre eux.

FDV Exemple de mission dcomposable : la prospection Tches raliser :

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Dfinir les marchs-cibles, Etablir la liste des prospects, Choisir le mode de prospection : terrain, tlphone, manifestations commerciales, etc., Prparer la documentation commerciale, Prparer les propositions de prix (barme), Prparer lentretien (argumentaire), Prospecter au sens strict, Prparer et assurer le suivi de la prospection (suivi des commandes, construction dun fichier, relance, visites de vendeurs, etc.).

C. Lestimation des charges de travail

Les mthodes destimation des charges de travail sont diffrentes selon quil sagisse dun employ de vente directe ou de vente indirecte (encadrement et administration des ventes). 1. Lestimation de la charge de travail dun vendeur La charge de travail dun(e) tlvendeur/vendeuse mi-temps est compos de : 20 numros par heure ; 4 appels sur 20 (en moyenne) sont des contacts utiles ; En 4 heures, ils auraient 16 contacts utiles, en 5 jours, ils en auraient 80. Un test montrer que le taux de commande tait de 1/3 et que le montant moyen de la commande tait de 300. Combien gagnerai chaque tlvendeur en 1 semaine ?

Un vendeur itinrant consacre en moyenne en une semaine, une demi-journe aux runions avec le chef de vente, une demi-journe de prises de rendez-vous par tlphone, une demijourne dadministration. Il reste 3,5 jours de travail par semaine. Sachant quil faut retirer, par an, 4 semaines de cong et une semaine de formation, une semaine de salons/foires, une semaine de maladie. Sur 52, il lui reste 45 semaines de travail effectif. Quel est le nombre de jours de travail-terrain ?

2. Lestimation de la charge de travail du responsable commercial Lestimation seffectue partir des tches que le responsable doit remplir pour atteindre ses objectifs.

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La charge de travail du chef de vente se rpartit, pour 1 mois ouvrable moyen de 21 jours, de la sorte : 6 commerciaux sous sa responsabilit ;

Tches Charge de travail organisation, 1 jour par semaine, formation sur le terrain, 1 jour et demi par mois par vendeur, vente aux grands comptes, 4 jours par mois, runion avec la direction, 1 jour par mois, assistance donne aux vendeurs dans des journe par mois par vendeur. ventes difficiles. Cumul des tches : Bureau : 4 jours par mois, Runion : 1 jour par mois, Vente : 4 jours par mois, Animation-Formation : 12 jours par mois (2 jours pour chaque vendeur).

D. La dtermination de la taille de la force de vente

Plusieurs mthodes de dtermination de la taille de la force de vente existent mais sont toutes diffrentes les unes des autres. La mthode utilise dpend essentiellement des objectifs fixs la force de vente. Un objectif de couverture conduira utiliser une mthode fonde sur la charge de travail des vendeurs. Un objectif de chiffre daffaires rendra utile ltude dune relation linaire entre le montant des ventes et le nombre de vendeurs. Un objectif plus financier ncessitera une prise en compte de la rentabilit des vendeurs. 1. Mthode base sur la charge de travail Elle consiste tudier le march-cible et le segmenter si leurs besoins ne sont pas homognes. Certaines entreprises sont alors amenes classer leurs clients selon leur potentiel et leur niveau dachat en petits, moyens et gros clients. Dautres distingueront, par exemple, leur clientle en fonction du type de clients (grossistes, dtaillants). Dautres, encore, les placeront en fonction des services quils attendent. Une fois cette segmentation de la clientle ralise, on dnombre les clients dans chaque catgorie puis on estime le nombre de visites ncessaire pour servir correctement chaque client de chaque classe. laide des tudes de charges de travail des vendeurs, il est possible de calculer le nombre de visites quun vendeur peut effectuer aux acheteurs dune classe donne. On peut alors calculer le nombre de reprsentants ncessaire pour couvrir le march, laide de la formule suivante :

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O N le taille de la FDV externe, Vi le nombre visite ncessaire pour la catgorie de clients i, Ci le nombre de clients potentiels de la classe i, Ri le nombre de visites quun vendeur peut effectuer dans la classe de clients i. Un fabricant veut sadresser 2000 dtaillants, 95 grossistes et 24 centrales dachat. Il estime quil faut visiter par an : 4 fois les dtaillants, 6 fois les grossistes et 2 fois les centrales dachat. Il pense quun vendeur peut effectuer, par an, 350 visites des dtaillants ou 175 visites des grossistes ou 50 visites des centrales dachat. Dterminer la taille de la force de vente et sa spcificit.

La taille optimale de la force de vente externe est de 28 commerciaux. Plutt que de recruter 28 personnes de mme profil, il serait plus judicieux de slectionner un spcialiste de la ngociation avec les centrales dachat, quatre ayant une exprience de vente avec les grossistes et vingt-trois vendeurs chargs de la commercialisation auprs des dtaillants. On voit, grce cet exemple, le lien troit existant entre le choix des canaux de distribution et la politique de la force de vente. 2. Mthode base sur la productivit du vendeur Elle consiste estimer, dune part, le chiffre daffaires potentiel de lentreprise, dautre part, le montant de ventes ralisable en moyenne par vendeur. Il suffit ensuite de diviser ces deux estimations pour dterminer le nombre de vendeurs ncessaires pour atteindre lobjectif de ventes. Le chiffre daffaires dune entreprise est de 6 millions d. Le montant des ventes ralises en moyenne par vendeur est de 600 000 . Le nombre de vendeurs recruter est alors de dix. Cette mthode est principalement utilise par les entreprises qui tendent gographiquement leur force de vente et qui sont donc en mesure de calculer une moyenne par vendeur partir des ventes ralises par leurs reprsentants en activit. 3. Mthode financire Pour viter que le recrutement dun vendeur devienne une source de perte, la prudence que lon estime le cot dune visite. Il est alors possible dutiliser des mthodes de recherche oprationnelles telles que la programmation linaire pour dterminer le nombre de vendeurs qui pourra maximiser le profit. Quoique scientifiquement critiquable compare la programmation linaire, une mthode simple permet de dterminer le nombre de vendeurs en fonction, dune part, de la charge de travail, et dautre part, du cot de la visite. Ayant estim le cot par visite, il est possible de distinguer deux catgories de clients : ceux dont la commande moyenne gnre une marge brute suprieure ou gale au cot moyen dune visite et les autres. Seuls les clients de la 1e catgorie cest--dire les clients assurant une rentabilit de la visite du vendeur, seront pris en compte dans le calcul de la force de vente externe.

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O n est le nombre de clients rentables, T le temps consacr par vendeur et par an aux visites et V le temps total de visites ncessaire par client rentable. 4. Dtermination du nombre de cadre commerciaux Le nombre de cadres commerciaux sera fix gnralement en fonction de la charge de travail. On peut galement comparer le rsultat de ce calcul certaines normes de gestion. Il est, en effet, gnralement admis quun responsable ne peut pas contrler efficacement plus de 7 vendeurs (ou subordonns directs). Compte tenu de la mobilit des vendeurs itinrants, de leur loignement et de leur caractre indpendant, la plupart des spcialistes considre que le bon ratio est de 1/6.

E. La fixation des quotas

Un quota est un objectif de ventes assign un vendeur, dont la ralisation est ncessaire celle dun objectif global fix celle de lquipe de vente. Cest en ce sens que le quota est la fois un objectif individuel et un part dun objectif collectif. On distingue, gnralement, trois catgories de quotas : les quotas de ventes, les quotas de rentabilit et les quotas dactivit. Un quota de vente est un objectif de vente (quantitatif) que doit atteindre le vendeur au cours dune priode de temps donne. Un quota de rentabilit est un objectif dfini en termes de marges, de profit et de rduction des dpenses. Un quota dactivits est un objectif de ralisation de certaines tches de vente (au sens large). Ces diffrents types de quotas peuvent tre combins. Il nest pas rare quun vendeur se voit fix un quota de vente global ventil en quota de vente par produit, ainsi quun quota de marge par commande et un quota de visites par catgorie de clients. La fixation dun quota doit donc rsulter dun compromis entre ce que veut la direction et ce que veut le vendeur. Un quota trop difficile atteindre dcouragerait le vendeur et le dmotivera si sa rmunration en dpend. Un objectif trop bas sera facile atteindre donc ne stimulera pas le vendeur mieux faire. Pour que les quotas aient un impact positif sur la qualit de leffort et les morales des vendeurs, il est ncessaire quil soit lev mais ralisable et quil ait si possible fait lobjet dune ngociation entre le vendeur et lencadrement. Par voie de consquence, la fixation des quotas mrite une triple approche. 1. La mthode descendante Elle consiste fixer des objectifs gnraux de la force de vente, puis les rpartir entre les vendeurs en tenant compte si possible du potentiel du secteur de vente attribu chaque vendeur, ainsi que de leur exprience et de leur anciennet sur le territoire de vente. Exercice : Un directeur commercial a constat (graphique + coefficient de corrlation) que les ventes dun produit taient proportionnelles au nombre de mnages. Il se procure donc les 8

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statistiques dmographiques de chaque secteur, mais plutt de se contenter de rpartir les objectifs au prorata des effectifs sectoriels, ce qui reviendrait dans notre exemple le rpartir quitablement par une division par 3 (chaque secteur ayant 4 millions de foyers). Il ralise un sondage pour estimer les intentions dachat, lenqute fait apparatre des intentions dachat diffrentes selon la classe sociale laquelle appartiennent les mnages interrogs. Le directeur commercial apprend ainsi que : 10% des mnages de la classe suprieure ont lintention dacheter le produit ; 5% des mnages de la classe moyenne ; 1% des mnages de la classe infrieure.

Estimez les objectifs en millions dunit pour chaque secteur : Classe Suprieure Classe Moyenne Classe Infrieure Total A 1 2 1 4 B 0,5 0,5 3 4 C 1 1 2 4

Total = 0,485 millions de produits vendables Secteur A = 43,29% du CA prvisionnel 2. La mthode ascendante Elle revient fixer le quota de chaque vendeur puis en faire le total pour calculer lobjectif global. Il nen reste pas moins que ces deux approches permettent la mise en place dune direction par objectifs reposant sur des objectifs prcis accessibles et ambitieux, tout le long de la ligne hirarchique. 3. La direction participative par objectifs Exercice : Un directeur de ventes a analys la charge de travail de ses trois vendeurs et a estim le nombre de visites raliser compte tenu de la dispersion gographique des clients potentiels. Il sait par exprience quune vente est ralise en moyenne quune fois sur deux. Vendeur Nombre de visites ralisables Quota des ventes Quota en % A 1 000 500 33,33 B 800 400 26,67 C 1 200 600 40 1 500 100 La 3e et dernire approche donne la DPO un visage moins autoritaire et aboutit une direction par objectifs fonde sur la ngociation des objectifs entre subordonns et suprieurs. Selon M. ALTRAD, il faut, cependant, garder lesprit, tant que les objectifs sont imposs un subordonn, celui-ci cherchera davantage se protger des consquences de non-ralisation qu les atteindre vraiment. En revanche, le subordonn quel que soit son rang hirarchique, qui aura 9

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particip la fixation des objectifs qui lui sont dvolus, aura comme un sentiment de dfis relever .Cest ce que les spcialistes de la dlgation appellent la phase dappropriation de lobjectif Exercice : Un directeur commercial envisage de fixer les quotas de ventes dans ses trois secteurs de manire atteindre son objectif de 3 600 000 . Quota du Vendeur A : 1 300 ; Quota du Vendeur B : 1 600 ; Quota du Vendeur C : 1 100.

Avant de les imposer autoritairement, il convoque le chef des ventes pour en discuter. Celui-ci considre que ces objectifs sont irralisables en arguant quils correspondent une augmentation denviron 50% par rapport aux ventes ralises au cours de la priode prcdente. Le directeur commercial rtorque : Que les quotas de ventes ont t calculs en respectant la part des ventes totale que chaque vendeur a ralis pendant lexercice prcdent ; Que laugmentation de 50% est celle que prvoit le syndicat professionnel pour lensemble du march et par consquent, elle est ncessaire pour augmenter la part du march de lentreprise :

Le chef des ventes suggre au directeur commercial dinterroger les vendeurs aprs les avoir inform des tendances gnrales du march, pour combattre leur proportion amliorer les ventes quils pensent raliser. Le directeur commercial annonce que le budget publicitaire et promotionnel attribu aux secteurs sera proportionnel aux estimations fournis par les vendeurs. Ces derniers sont donc confronter un dilemme : minimiser leur quota pour quils soient plus facile atteindre avec, pour consquence, un moindre soutien publicitaire ou bnficier dune campagne de communication importante permettant de remplir un objectif de vente, mme trs lev. Les vendeurs, ainsi consults, proposent les estimations suivantes : Secteur A : 1 000 ; Secteur B : 1 100 ; Secteur C : 1 100.

Avant de les agrger, le directeur commercial les corrige avec les coefficients de personnalit calculs en fonction des carts passs entre les prvisions et les ralisations de chaque vendeur. Il garde pour lui ces estimations en esprant quelles lui seront utiles lors de la ngociation. Vendeur Prvision t-1 Ralisation t-1 Coefficient Estimation corrige A 800 750 0,930 930 B 700 850 1,214 1 335 C 750 800 1,066 1 173 10

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La ngociation entre le directeur commercial, le chef des ventes et les trois vendeurs sbauche. Le directeur commercial dfend le ralisme de ces objectifs initiaux, tandis que les vendeurs assurent quils pourront difficilement aller au-del de leurs estimations. La plage de ngociation se situe donc entre ces deux extrmes. La discussion permet alors de trouver une plage daccord aux alentours des estimations corriges. Cest--dire pour un total de 3 438 contre 3 600 souhaits par le directeur commercial. Etant accepts par les vendeurs, ces quotas ont plus de chances dtre raliss voire dpasss que si le directeur commercial leur avait impos des objectifs non-partags.

F. La rmunration de la Force de Vente

Le mode de rmunration varie sensiblement selon les tches confies aux commerciaux. Si ces derniers en ont de nombreuses autres que de vendre au sens strict, leur rmunration ne pourra pas tre uniquement proportionnelle aux ventes quils auront ralises. Ceci explique que la plupart des membres du personnel de lquipe de vente interne peroivent en gnral des appointements fixes. Seuls les tlvendeurs et les vendeurs lintrieur de lentreprise sont parfois rmunrs pour partie par un salaire et pour partie par des commissions et des primes (gueltes). La guelte est la partie variable de la rmunration dun vendeur (commissions et primes). Ce terme est plutt utilis pour les vendeurs sdentaires. Lencadrement commercial, lui-mme, est rtribu de deux faons diffrentes : les cadres nayant aucune activit sur le terrain peroivent un salaire fixe. Tandis quil nest pas rare que les responsables de lquipe de vente externe soient rmunrs par un fixe auquel sajoute une rmunration proportionnelle aux ventes ralises par les commerciaux sous leur responsabilit directe. La rmunration dun commercial peut comporter des appointements fixes et/ou des commissions et/ou des primes. 1. Le fixe : une rmunration indpendante des rsultats et des efforts de vente Ce mode de rmunration revient verser un salaire fixe tous les mois aux vendeurs. Ce type de rtribution convient aux commerciaux dont une partie de lactivit est consacre aux tches autres que la vente. Il est simple mettre en uvre et favorise le recrutement et la loyaut des autres vendeurs. Peu stimulant, il rend incompressibles les charges du personnel en cas de rcession des ventes. 2. Les commissions : une rmunration dpendante des rsultats Le vendeur peroit une rmunration proportionnelle au montant de ses ventes. Ce systme de rmunration est trs motivant pour les bons vendeurs mais dangereux en cas de baisse dactivit. Les charges du personnel de vente sont variables en fonction du niveau des ventes ce qui diminue le risque encouru par lentreprise.

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La gestion de la paie est dautant plus lourde que des taux de commissions diffrents sont fixs selon les produits, les types de clients, etc. 3. Les primes : une rmunration dpendante des progrs et des efforts Il existe diffrentes catgories de primes : Les primes dintressement : lies aux objectifs de ventes ou au dpassement dun seuil ; Les primes de classement ; Les primes lies des ventes spcifiques ; Les primes dencouragement ; Les primes pour tches remplies ; Etc.

Ce mode de rmunration vient souvent en complment dun autre (fixe ou commissions) parce quil stimule les vendeurs remplir des tches varies et ncessaires la ralisation des objectifs marketings de lentreprise. 4. Le mix de rmunration Aucun des trois modes de rmunration prcdents ntant parfaits, il est frquent dans la pratique dadopter un systme de rmunration mixte. Par exemple : Un fixe + des primes : pour ne pas dcourager les bons lments ; Des commissions + des primes : pour motiver les vendeurs ne pas ngliger les tches autres que la vente (VRP multicartes) ; Un fixe + des primes + des commissions ; Un fixe + des commissions, etc.

La grande difficult de la politique de rmunration est quelle soit adapte aux motivations des dbutants comme celle des trs bons vendeurs. Or, les dbutants sont souvent attirs par la partie fixe alors quun vendeur expriment prfrera de fortes commissions non-plafonnes.

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