(Apositla) Critérios Excelência 2009

CRITRIOS DE E Xc E L N c I A
Avaliao e diagnstico da gesto organizacional
2009
CRITRIOS DE EXCELNCIA 2009

uma publicao anual da FNQ Fundao Nacional da Qualidade. REALIZAO Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 Site: www.fnq.org.br
MISSO Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil. VIsO Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto. COMIT TCNICO DE CRITRIOS DE EXCELNCIA COORDENAO GERAL Marcelo Marinho Aidar COORDENADOR RELATOR Paulo Sergio Duarte de A. Valladares MEMBROS DO COMIT Ana Maria Iten Caio Mrcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Junior Francisco Paulo Uras Jorge Emanuel Reis Cajazeira Marcelo Marinho Aidar Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo EdIO C. Adriano Silva
REvIsO Vicente dos Anjos COLAbOrAO Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues Gustavo Utesher Tania Csoknyai Guimares PrOJEtO grFIcO Inah de Paula Comunicaes ImprEssO Stilgraf Tiragem: 15 mil exemplares Capa em Reciclato 240 g/m2 e miolo em 120 g/m2 AgrAdEcImEntO A FNQ agradece a todos os que enviaram crticas e sugestes para a melhoria dos Critrios de Excelncia, especialmente aos membros da Banca Examinadora, Comits Tcnicos de Critrios de Excelncia e de Rumo Excelncia, Frum de Inovao FGV, Unicamp, CRIE/UFRJ, Guia Voc S.A. - Exame, USP/FIA, ABRH, Gerdau, VCP e Petrobras. SUgEstEs Envie sua sugesto ou crtica pelo Portal FNQ www.fnq.org.br So Paulo, novembro de 2008.
2009 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ - Fundao Nacional da Qualidade Critrios de Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo : Fundao Nacional da Qualidade, 2008. Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-77-6
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia Empresarial.
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SUMRIO
Introduo..........................................................................................................................................5 Histrico.............................................................................................................................................6 Prmio Nacional da Qualidade . .................................................................................................... 7 Principais alteraes.......................................................................................................................... 9 Fundamentos da Excelncia.......................................................................................................... 10 Modelo de Excelncia da Gesto.................................................................................................12 Orientao geral...............................................................................................................................14 Perfil, critrios, itens e pontuaes mximas................................................................................ 16 P Perfil da organizao...........................................................................................................17 1 Liderana.............................................................................................................................. 20 2 Estratgias e Planos.............................................................................................................23 3 Clientes................................................................................................................................. 25 4 Sociedade.............................................................................................................................. 27 5 Informaes e Conhecimento.............................................................................................29 6 Pessoas..................................................................................................................................31 7 Processos...............................................................................................................................34 8 Resultados............................................................................................................................37 Sistema de pontuao. .....................................................................................................................40 Tabela de pontuao (%) Itens de processos gerenciais...........................................................42 Tabela de pontuao (%) Itens de resultados organizacionais.................................................43 Faixas de pontuao global.............................................................................................................44 Glossrio...........................................................................................................................................45
Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 3
INTRODUO
Os Critrios de Excelncia da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de classe mundial. So construdos sobre uma base de conceitos fundamentais, essenciais obteno da excelncia do desempenho. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em funo de sua flexibilidade e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao. O MEG reconhecido como uma referncia importante para organizaes dos setores pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, sejam de porte pequeno, mdio ou grande. A incorporao dos conceitos fundamentais de excelncia em gesto1 s prticas da organizao, de maneira continuada e em consonncia com seu perfil e estratgias, enfatizada pelo Modelo. Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma auto-avaliao e obter um diagnstico da gesto organizacional, alm de poder se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Ao trmino de uma auto-avaliao, caso a organizao sinta necessidade de conhecer e aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gesto para cada critrio, recomenda-se tambm a leitura dos Cadernos de Excelncia, disponveis para download gratuito no Portal FNQ. O captulo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresenta os ganhos que uma organizao obtm ao se candidatar ao prmio. Caso a organizao decida-se pela candidatura, encontrar na publicao Instrues para Candidatura 2009 as informaes necessrias para esse objetivo. O captulo Orientao Geral explica detalhadamente como os critrios esto estruturados e apresenta informaes para o atendimento dos requisitos. Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam em seus requisitos os conceitos e as tcnicas mais atualizados e bem-sucedidos de administrao de organizaes. Nesse sentido, a FNQ promove a atualizao anual desta publicao para manter a vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e de avaliao. As principais alteraes efetuadas em 2008 esto apresentadas no captulo Principais alteraes. Contribua com o aprimoramento desta publicao enviando seus comentrios pelo Fale Conosco no Portal da FNQ www.fnq.org.br.
Para mais detalhes, ver Conceitos Fundamentais de Excelncia em Gesto da FNQ
HISTRICO
A FNQ Fundao Nacional da Qualidade o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto. H 16 anos, a entidade promove a qualidade da gesto empresarial, contribuindo para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma organizao no-governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes, privadas e pblicas, para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais de concesso do PNQ e de seus desdobramentos. A administrao da FNQ rene destacados executivos e pensadores do Pas, que ajudam a instituio a cumprir a sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia da Gesto para organizaes de todos os setores e portes. A instituio contribui, assim, para o aperfeioamento da gesto, o aumento da competitividade das organizaes e, conseqentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforos no sentido de se tornar um centro de referncia de Classe Mundial sobre excelncia em gesto. Busca essa condio fundamentalmente por meio da transformao do conjunto de empresas e entidades, numa verdadeira rede dinmica e aberta, engajada em estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao da extraordinria base de conhecimento detido por essas organizaes. Os processos de transformao da FNQ ao longo desses 16 anos podem ser entendidos em trs etapas de atuao: De 1992 a 1996 desenvolveu uma estrutura e conquistou credibilidade baseada em slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das organizaes; De 1997 a 2003 consolidou o PNQ como marco referencial para a excelncia em gesto no Pas; Desde 2004 busca conscientizar e disseminar os conceitos e Fundamentos da Excelncia da Gesto por meio dos critrios de excelncia. Atualmente, a FNQ rene mais de 230 organizaes filiadas dos setores pblico e privado que ajudam a aumentar o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Essas empresas empregam mais de 1,5 milho de pessoas e esto interessadas em prticas de gesto que podem agilizar seus processos e aumentar a qualidade e a rentabilidade at mesmo de empresas j muito rentveis. Desde a sua criao, a FNQ treinou mais de 22 mil pessoas no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e distribuiu mais de 650 mil Critrios de Excelncia. A instituio tambm realizou 92 seminrios Em Busca da Excelncia, dos quais 16 internacionais, totalizando 17 mil participantes. Os Encontros FNQ, reunies semanais e gratuitas com o objetivo de divulgar as melhores prticas de gesto, reuniu s em 2008 mais de mil profissionais das mais diversas reas do conhecimento. Em sua 17 edio, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) , maior reconhecimento da gesto das organizaes sediadas no Pas, j obteve 450 candidaturas devolvendo a cada empresa candidata um relatrio de avaliao. Alm disso, os processos de avaliao do PNQ contaram com 4.577 voluntrios na banca examinadora do PNQ, que visitaram 127 organizaes em todo o Brasil, das quais 41 foram finalistas e 31 premiadas. Essa experincia adquirida ao longo dos anos, no cumprimento de sua misso institucional, fez a FNQ tambm estimular e participar da criao de diversas premiaes setoriais, estaduais e regionais. Para isso, a FNQ vem se desenvolvendo como articuladora da Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia, que engloba 53 programas da qualidade ou instituies gestoras de prmios, dos quais 11 so setoriais, 19 regionais e 23 voltados s pequenas e microempresas, distribudas em todo o Pas. Disseminar os Fundamentos da Excelncia da Gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil essa a misso da FNQ Fundao Nacional da Qualidade.
PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento, sob a forma de um trofu, excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover: amplo entendimento dos requisitos para se alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias. Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia de sua gesto, sendo comparada s organizaes de classe mundial. Isto significa que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por todas as suas reas, com resultados excelentes em comparao aos referenciais de excelncia, podendo ser considerada lder em seu setor de atuao. Nesse caso, de acordo com regras da FNQ, tal organizao assume o compromisso perante a sociedade de divulgar seu modelo de gesto e as prticas de gesto consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, o que representa uma forte divulgao de sua imagem e de sua marca. Compromete-se tambm, como premiada, a participar de eventos, conferncias, apresentaes e programas de visitao para divulgar suas prticas bem-sucedidas de gesto, alm de continuar a manter os princpios ticos, sociais e de gesto que a levaram condio de premiada durante, pelo menos, os trs anos subseqentes ao processo que a consagrou como organizao de excelncia.
O QUE A ORGANIZAO GANHA AO SE CANDIDATAR AO PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE ?

Todas as organizaes participantes recebem um Relatrio de Avaliao detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades para melhoria; ou seja, detalha o que a organizao deve manter e aprimorar, assim como os aspectos que necessitam ser melhorados e buscados para que venha a se tornar uma organizao de excelncia em gesto, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade. Este relatrio elaborado por profissionais de reconhecida competncia, que atuam de maneira voluntria e sem remunerao, durante cerca de 800 horas de avaliao por organizao que se candidata ao Prmio. Seu contedo constitui uma rica fonte de informaes, a partir da qual a organizao poder realizar as melhorias necessrias e voltar a se candidatar ao PNQ. Se alcanar a etapa de visita s instalaes, a organizao receber a visita dos examinadores para comprovao e complementao das informaes descritas no Relatrio de Gesto entregue na inscrio. Todo o processo e todos os examinadores atuam sob rigorosas regras do Cdigo de tica da FNQ (ver documento instrues para candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade 2009, disponvel para download gratuito no Portal FNQ), de maneira isenta e independente, sem conflitos de interesses.
O QUE A ORGANIZAO GANHA AO ADOTAR O MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)?

Estudos recentes realizados pela FNQ, em parceria com a Serasa S.A., compararam os ndices econmico-financeiros de organizaes usurias do Modelo e membros filiados FNQ - Fundao Nacional da Qualidade, com o desempenho das grandes organizaes dos setores da indstria, de servios, do comrcio e de instituies financeiras. As comparaes comprovaram que as organizaes usurias do Modelo apresentaram variao acumulada, no perodo entre 1999 e 2008, superior ao das grandes organizaes dos setores para os seguintes ndices: Evoluo do Faturamento (Variao Acumulada, Descontada a Inflao - IGPM), Margem EBITDA (% sobre o Faturamento Lquido), Margem de Lucro (% sobre o Faturamento Lquido) e Dividendos (% sobre o Faturamento Lquido). Os estudos encontram-se disponveis para download gratuito no Portal FNQ.
Organizaes premiadas com o PNQ:

CPFL Paulista na categoria Grandes Empresas, na categoria Grandes Empresas, PNQ 2008 Suzano Papel e Celulose na categoria Grandes Empresas, na categoria Grandes Empresas, PNQ 2008 Albras Alumnio Brasileiro S.A. , na categoria Grandes Empresas PNQ 2007 Fras-le S/A, na categoria Grandes Empresas PNQ 2007 Gerdau Aos Longos S.A. Unidade Gerdau Riograndense, na categoria Grandes Empresas PNQ 2007 Promon S.A, na categoria Grandes Empresas - PNQ 2007 Petrleo Brasileiro S.A. Unidade de Abastecimento, na categoria Grandes Empresas - PNQ 2007 Belgo Siderurgia S.A. Usina de Monlevade, na categoria Grandes Empresas - PNQ 2006 Companhia Paulista de Fora e Luz, na categoria Grandes Empresas PNQ 2005 Petroqumica Unio S.A., na categoria Grandes Empresas PNQ 2005 Serasa S.A., na categoria Grandes Empresas PNQ 2005 Suzano Petroqumica S.A, na categoria Mdias Empresas PNQ 2005 Belgo Juiz de Fora, na categoria Grandes Empresas PNQ 2004 Dana Albarus Diviso de Cardans Gravata, na categoria Grandes Empresas PNQ 2003 Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum, na categoria Mdias Empresas PNQ 2003 Gerdau Aos Finos Piratini, na categoria Grandes Empresas PNQ 2002 Politeno Indstria e Comrcio S.A. , na categoria Mdias Empresas PNQ 2002 Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre, na categoria Organizaes sem Fins Lucrativos PNQ 2002 Bahia Sul Celulose S.A., na categoria Grandes Empresas PNQ 2001 Serasa Centralizao de Servios dos Bancos, na categoria Grandes Empresas PNQ 2000 Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental, na categoria Mdias Empresas PNQ 1999 Caterpillar Brasil, na categoria Manufaturas PNQ 1999 Siemens Unidade de Telecomunicaes, na categoria Manufaturas PNQ 1998 Weg Unidade Motores, na categoria Manufaturas PNQ 1997 Copesul Companhia Petroqumica do Sul, na categoria Manufaturas PNQ 1997 Citibank Unidade Corporate Banking, na categoria Prestadoras de Servios PNQ 1997 Alcoa Unidade Poos de Caldas, na categoria Manufaturas PNQ 1996 Serasa Centralizao de Servios dos Bancos, na categoria Prestadoras de Servios PNQ 1995 Citibank Unidade Global Consumer Bank, na categoria Prestadoras de Servios PNQ 1994 Xerox do Brasil, na categoria Manufaturas PNQ 1993 IBM Unidade Sumar, na categoria Manufaturas PNQ 1992
PRINCIPAIS ALTERAES
Este ano, o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ foi aperfeioado principalmente para fortalecer os temas gesto do conhecimento, inovao e desenvolvimento de parcerias. Estes dois ltimos temas levaram a revises em vrios itens. As principais melhorias e atualizaes efetuadas so:
O Perfil passa a solicitar as principais necessidades e expectativas de cada tipo de fornecedor e objetivos comuns das parcerias, as principais competncias compartilhadas e os principais recursos alocados pelas organizaes envolvidas. O item 1.2 Exerccio da liderana passa a ser denominado Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia para destacar um dos principais objetivos do exerccio da liderana. Passa a solicitar a mobilizao das pessoas para explorao de idias criativas buscando a inovao. s suas aes e projetos sociais. Inclui tambm uma questo sobre como as informaes obtidas da sociedade e comunidades vizinhas so analisadas e utilizadas para intensificar a sua satisfao, aperfeioar ou desenvolver novos processos e produtos. A pontuao mxima dos itens 5.1, 5.2 e 5.3 foi ajustada buscando maior equilbrio entre a quantidade de requisitos de cada um, passando a ser respectivamente 25, 10 e 15 pontos. O item 5.1, questo (a), passa a solicitar o processo de identificao das informaes necessrias pelos processos e reas e o processo de tratamento das informaes, antes aberto em coleta, tratamento, guarda e disseminao, pelos seus provedores. O item 5.3 Ativos intangveis passa a ser denominado Ativos intangveis e conhecimento organizacional, pois tambm abrange a gesto desse ltimo. Passa a detalhar mais nas questes (d) e (e) os processos de identificao, desenvolvimento, compartilhamento e reteno do conhecimento, abrangendo parceiros. No item 6.1, a questo (a) foi reformulada para incluir destaques sobre autonomia das pessoas para melhorar e inovar os processos da organizao e sobre o estmulo cooperao e comunicao eficaz. No item 6.3, as questes (c) e (d) solicitam a avaliao e tratamento do comprometimento das pessoas em vez da motivao. O destaque da questo (d) solicita destaque sobre ajuste dos benefcios s necessidades especficas da fora de trabalho. No item 7.1, o destaque da questo (a) passa a solicitar apenas os critrios para determinao dos dois tipos de processo, no se exigindo mais o processo gerencial de determinao. A questo (e) foi reformulada para incluir destaques sobre o potencial de idias criativas se traduzirem em inovaes e sobre a investigao de caractersticas de produtos e processos de outras organizaes. No item 7.2, a questo (a) foi reformulada para incluir requisitos sobre identificao de potenciais parceiros e desenvolvimento de parcerias. O item agora inclui uma questo (c) sobre como as necessidades e expectativas dos fornecedores so identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas pela organizao. A questo sobre minimizao de custos foi reformulada e ampliada para melhoria e inovao nos processos de fornecimento e nos produtos adquiridos.
No item 2.1, a questo (d) esclarece que a avaliao das estratgias corresponde avaliao de alternativas decorrentes das anlises dos ambientes. A questo (f) foi retirada, pois j avaliada pelo fator de integrao relativo cooperao entre reas e partes interessadas, mantendo-se uma nota de rodap para enfatizar a importncia da participao das pessoas no processo de formulao de estratgias.
O item 2.2 passa a solicitar na questo (c) de que forma os planos de ao so desdobrados para os parceiros. Na questo (d) no se solicita mais a apresentao dos principais recursos alocados, muitas vezes extremamente confidenciais. No item 3.2, a questo (f) agora inclui requisito sobre a utilizao das informaes dos clientes para tambm estimular que recomendem os produtos da organizao, convencer os no clientes e desenvolver novos processos e produtos. Esse item passa a incluir a questo (g) sobre como so buscadas e desenvolvidas parcerias com clientes, distribuidores e revendedores visando a manuteno ou aumento da competitividade da organizao. O item 4.1 agora requer que sejam apresentadas as aes relativas reciclagem e reutilizao de materiais e tambm passa a questo de como a organizao desenvolve parcerias para implementao e apoio s suas aes e projetos ambientais. O item 4.2 passa a questo de como a organizao desenvolve parcerias para implementao e apoio
FUNDAMENToS DA EXCELNCIA
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia da Gesto, disponvel para download gratuito no Portal FNQ. A publicao tambm aborda o contexto social, tecnolgico e econmico em que as organizaes se encontram, bem como o posicionamento conceitual da FNQ para a organizao do sculo XXI. Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ so: 1. Pensamento sistmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovao 4. Liderana e constncia de propsitos 5. Orientao por processos e informaes 6. Viso de futuro 7. Gerao de valor 8. Valorizao das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social A seguir, so apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelncia.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
CULTURA DE INOVAO
Promoo de um ambiente favorvel a criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS

Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas .
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas , sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
PENSAMENTO SISTMICO
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
VISO DE FUTURO
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando sua perenizao.
GERAO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valores tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as partes interessadas.
VALORIZAO DAS PESSOAS

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender.
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo por oito critrios: 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis (mensurveis quantitativa ou qualitativamente) e distribudos em requisitos. Estes so agrupamentos cujo objetivo maior reproduzir de forma lgica a conduo de temas essenciais de um negcio e que so denominados de Critrios e Itens. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) representado pelo diagrama mostrado abaixo, o que permite ao administrador obter uma viso sistmica da gesto organizacional.
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

Uma viso sistmica da gesto organizacional
A figura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) simboliza a organizao, considerada um sistema orgnico e adaptvel, que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informao e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de Resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a figura que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir: A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve atuar de forma responsvel com a sociedade e as comunidades com as quais interage, alm das obrigaes legais e regulamentares, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental. A liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e para determinar sua posio competitiva. So estabelecidas metas que consideram as projees da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao em planos de ao, de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar a implementao das estratgias. As estratgias, as metas e os planos so comunicados paras as pessoas da fora de trabalho e, quando pertinentes, para as demais partes interessadas. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo.
At esse momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e comprometidas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente Execuo (D) do PDCL. Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os resultados em relao a: situao econmicofinanceira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente a Controle (C) do PDCL. Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A figura enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos que permitem a inter-relao de todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente a Aprendizado (L) do PDCL. Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 24 itens, cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 18 so itens de processos gerenciais e 6 de resultados organizacionais.
ORIENTAO GERAL
Os oito critrios constituintes do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) subdividem-se em 24 itens de avaliao. Entre os itens, h os de processos gerenciais e os de resultados organizacionais: os itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3) solicitam informaes relacionadas ao sistema de gesto da organizao, sem prescrever prticas, mtodos de trabalho ou ferramentas; e os de resultados organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam, conforme o nome indica, a apresentao dos resultados, informaes comparativas e explicaes sobre eventuais tendncias ou nveis atuais adversos. Os itens de processos gerenciais so compostos por perguntas que comeam com a palavra Como, que solicita a descrio das prticas de gesto da organizao, evidenciando: os respectivos padres de trabalho (incluindo os responsveis); os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento dos padres de trabalho); o grau de disseminao (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as prticas esto implementadas); a continuidade (incio de uso e periodicidade); e a integrao.
Nota: para o pleno entendimento do significado de disseminao, continuidade e integrao, ver Sistema de Pontuao na pgina 40.
Em alguns casos, as questes dos itens de processos gerenciais podem vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, citao de mtodo, destaque de algum aspecto considerado relevante para efeitos de avaliao ou, ainda, de esclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitaes complementam as questes, havendo, portanto, necessidade de que na resposta sejam includas informaes para atend-las. O conjunto das respostas aos requisitos de cada item de processos gerenciais deve demonstrar a aplicao integrada das prticas de gesto da organizao e comprovar que o mesmo implementado segundo a dinmica do diagrama da gesto, apresentado a seguir, visando ao aprendizado organizacional. A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao. particularmente importante que sejam apresentados tambm exemplos de melhorias em implementao, ou j implantados nos ltimos anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional. Os itens de resultados organizacionais requerem: a apresentao de uma srie histrica de dados que permita analisar a sua tendncia. Para tanto, requerida a apresentao de resultados quantitativos abrangendo pelo menos trs perodos consecutivos da aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planejamento e anlise do desempenho da organizao.
Nota: para entendimento do significado de tendncia, ver Sistema de Pontuao na pgina 40.
que sejam informados os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, nos resultados que os expressam.
Nota: (1) nveis de desempenho associados aos requisitos so aqueles estabelecidos diretamente por parte interessada para expressar quantitativamente um requisito (ex.: o percentual mximo admissvel de itens defeituosos em um lote entregue deve ser de 1%) ou pela prpria organizao, quando o requisito no expresso ou o expresso pela parte interessada, mas de forma qualitativa (ex.: rapidez no atendimento). Neste segundo caso a organizao deve estabelecer um padro de atendimento (ex.: 5 min mximos de espera em fila) e comunic-lo ao cliente. Qualquer que seja a forma de expresso do requisito esperado que a organizao seja capaz de obter a satisfao da parte interessada. (2) Pode haver casos em que o nvel de atendimento do requisito de uma parte interessada estabelecido por outrem (ex.: uma agncia reguladora pode estabelecer que o atendimento de reclamaes dos clientes seja feito em at dois dias). Pode haver tambm casos de limites tericos estabelecidos em projeto ou determinados por instituies de normalizao.
a apresentao de resultados comparados com nveis de desempenho de outras organizaes, considerada como um referencial comparativo pertinente.
Nota: nveis de desempenho de outras organizaes podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor de atuao, resultados de lderes ou vice-lderes e resultados considerados referenciais de excelncia. Sua apresentao visa a demonstrar a posio da organizao em relao a esses. Ver item 1.3a. 14 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ
Diagrama de Gesto
Planejamento da Planejamento da execuo Planejamento da execuo Planejamento da execuo execuo Definio das prticas e padres
Execuo Execuo Execuo Execuo Verificao Verificao com (comparao Verificao (comparao com padro) Verificao (comparao com padro) (comparao com padro) padro)
Ao Ao Ao Ao
Melhoria
Avaliao
Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada para permitir uma anlise mais detalhada. Devem ser explicados tambm eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas, assim como os que estejam abaixo das informaes comparativas pertinentes. Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas, como de entidades representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao. As notas existentes em cada um dos itens tm o propsito de esclarecer, apontar as inter-relaes existentes entre os itens, definir abrangncia e orientar a redao das respostas. O significado dos termos pode ser encontrado no glossrio.
PERFIL, CRITRIOS, ITENS E PONTUAES MXIMAS

P - Perfil da organizao
P1 DESCRIO dA ORGANIZAO P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMpETITIVO P3 ASpECTOS RELEVANTES P4 HISTRICO dA BUSCA dA EXCELNCIA P5 ORGANOGRAMA
Critrios e itens
Pontuao mxima
1. Liderana.............................................................................................................110 1.1 Governana corporativa................................................................................................40 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia..................................... 40 1.3 Anlise do desempenho da organizao......................................................................30 2. Estratgias e planos...............................................................................................60 2.1 Formulao das estratgias............................................................................................30 2.2 Implementao das estratgias..................................................................................... 30 3. Clientes. ..................................................................................................................60 3.1 Imagem e conhecimento de mercado. ..........................................................................30 3.2 Relacionamento com clientes.......................................................................................30 4. Sociedade. ...............................................................................................................60 4.1 Responsabilidade socioambiental.................................................................................30 4.2 Desenvolvimento social. ................................................................................................30 5. Informaes e conhecimento................................................................................60 5.1 Informaes da organizao...........................................................................................25 5.2 Informaes comparativas............................................................................................. 10 5.3 Ativos intangveis e conhecimento...............................................................................25 6. Pessoas...................................................................................................................90 6.1 Sistemas de trabalho......................................................................................................30 6.2 Capacitao e desenvolvimento....................................................................................30 6.3 Qualidade de vida..........................................................................................................30 7. Processos. .............................................................................................................110 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio................................................. 50 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ....................................................30 7.3 Processos econmico-financeiros..................................................................................30 8. Resultados............................................................................................................450 8.1 Resultados econmico-financeiros. ............................................................................. 100 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado. .........................................................100 8.3 Resultados relativos sociedade...................................................................................60 8.4 Resultados relativos s pessoas.....................................................................................60 8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio..............100 8.6 Resultados relativos aos fornecedores.......................................................................... 30 Total de pontos possveis.......................................................................................1.000
P - PERFIL DA ORGANIZAO
O Perfil uma apresentao geral da organizao. Evidencia aspectos relevantes do processo de transformao de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Deve propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou ramo de atuao e seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao livre, figuras ou tabelas, deve ser apresentado considerando a itemizao que segue. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios. (5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento, nmero de clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumes pertinentes aos ramos de atuao. Se a organizao for uma unidade autnoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e da receita bruta global em relao controladora.
b) Produtos e processos
(1) Principais produtos da organizao. (2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio e de apoio. (3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias.
Nota: Em muitos casos (por exemplo: Unidades Autnomas ou empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao maior (por exemplo: pela holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratgico e gerao de padres por rea corporativa. Mesmo nessa situao, quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critrios de Excelncia devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
P1) D escrio da organizao

a) Instituio, propsitos e porte da organiZao
(1) Denominao da organizao. (2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado, autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc. No caso de unidade autnoma, informar a denominao e a forma de atuao da organizao controladora no Pas e a denominao de eventuais organizaes em nveis intermedirios, abaixo da controladora. (3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico da origem da organizao, mencionando apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio, troca do principal executivo etc.). (4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual das atividades da organizao ou atividade-fim. Informar o setor de atuao (por exemplo: alimentos, farmacutico, metalrgico, construo civil, montadora de automveis, servios de sade, servios de software, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios pblicos, administrao pblica e ensino particular).
c) Scios, mantenedores ou instituidores

(1) Composio da sociedade ou identificao dos membros instituidores da organizao. (2) Principais necessidades e expectativas dos scios, mantenedores ou instituidores.
d) Fora de trabalho
(1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especfico). (2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurdico de vnculo (empregados, servidores, cooperados, empregados de terceiros sob a coordenao direta da
organizao, temporrios, estagirios, autnomos, comissionados, scios ou outro regime). (3) Principais necessidades e expectativas da fora de trabalho. (4) Principais atividades executadas por membros da fora de trabalho que no sejam empregados.
(2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam nas comunidades e na sociedade como um todo, desde o projeto at a disposio final. (3) Descrever os passivos ambientais da organizao. (4) Principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas em relao organizao.
e) Clientes e mercados
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, se houver, principais segmentos desses mercados em que se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias, dos mercados. (2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por produto.
Nota: No caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos, para qualquer finalidade.
h) Parceiros
(1) Citar os principais parceiros. (2) Objetivos comuns associados, as datas de incio das parcerias, as principais competncias compartilhadas. (3) Principais necessidades e expectativas dos parceiros.
i) Outras partes interessadas

(1) Informar, se pertinente, a denominao de outras partes interessadas da organizao, incluindo, se pertinentes, os rgos reguladores do mercado em que a organizao atua. (2) Principais necessidades e expectativas de outras partes interessadas, inclusive de rgos reguladores, se pertinentes.
(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores, etc.) que se encontram atuando entre a organizao e seus clientes. (4) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de cliente e de cada organizao citada em (3).
f) Fornecedores e insumos
(1) Citar os principais tipos de fornecedores que compem a cadeia de suprimento da organizao, incluindo fornecedores diretos e indiretos, quando pertinente. Citar os principais produtos, matrias-primas e servios por eles fornecidos e os valores aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de fornecedores da mesma organizao cujos valores de aquisio sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou operaes similares. (2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com fornecedores. (3) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de fornecedor.
P2) C oncorrncia e ambiente competitivo

a) Ambiente competitivo
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de produtos similares fornecidos por outras organizaes ou concorrncia indireta por meio da aquisio ou fabricao de produtos ou solues equivalentes por parte dos clientes em qualquer outra fonte alternativa, que no seja a prpria organizao, para alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza (pblica, privada, nacional ou internacional etc.). (2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuante em mercado competitivo) da organizao e dos seus principais concorrentes.
g) Sociedade
(1) Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona.
(3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os concorrentes. (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.
b) Desafios estratgicos
(1) Principais desafios ou barreiras em relao manuteno, aumento da competitividade (por exemplo, alterao da misso ou abrangncia de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao de estratgias especficas). (2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de parcerias ou alianas estratgicas. (3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.
P3) Aspectos relevantes

(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos sade ocupacional, segurana, proteo ambiental, e os que interferem ou restringem a gesto econmico-financeira e dos processos organizacionais. (2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado, impostas nos ltimos trs anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a inexistncia se for o caso. (3) Outros aspectos peculiares da organizao.
P4) Histrico da busca da excelncia

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da excelncia do desempenho e da competitividade.
P5) Organograma
Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar a estrutura da administrao, incluindo conselhos, comits e rgos de controle, se existentes. Citar quem faz parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com as demais unidades.
1 LIDERANA (110 pontos)

ESTE CRITRIO ABORdA A GOVERNANA dA ORGANIZAO, INCLUINdO A TRANSpARNCIA, A EQIdAdE, A pRESTAO dE CONTAS, A RESpONSABILIdAdE CORpORATIVA E CONSIdERA OS VALORES E pRINCpIOS, O RELACIONAMENTO TICO E OS RISCOS dA ORGANIZAO. TAMBM ABORdA O EXERCCIO dA LIdERANA, INCLUINdO TEMAS COMO O ESTABELECIMENTO dOS pAdRES dE TRABALhO, ApRENdIZAdO, INOVAO E MUdANA CULTURAL. O CRITRIO ABORdA AINdA A ANLISE dO dESEMpENhO dA ORGANIZAO ENFATIZANdO A COMpARAO COM O dE OUTRAS ORGANIZAES, O ATENdIMENTO AOS REQUISITOS dAS pARTES INTERESSAdAS E A AVALIAO dO XITO dAS ESTRATGIAS.
1.1 Governana corporativa (40 pontos)

Processos gerenciais
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o estabelecimento do nvel de compromisso da organizao com: a excelncia, a sustentabilidade, a transparncia e o aumento do nvel de confiana das partes interessadas. a) Como a organizao assegura a eqidade entre scios, mantenedores ou instituidores e protege os direitos das partes interessadas? Citar os mtodos utilizados para controlar os atos da direo. b) Como so estabelecidos e atualizados os valores e princpios organizacionais necessrios promoo da excelncia, criao de valor para todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentvel? Apresentar os Valores e os Princpios organizacionais. c) Como a organizao estabelece regras de conduta para os integrantes da sua Administrao e para a fora de trabalho e trata as questes ticas, buscando assegurar um relacionamento tico com concorrentes e com as partes interessadas? Citar os cdigos de conduta emitidos; Apresentar os canais de comunicao colocados disposio da fora de trabalho, da sociedade e demais partes interessadas para receber reclamaes, denncias e sugestes; e Destacar o tratamento dado para estas manifestaes. d) Como so identificados, classificados, analisados e tratados os riscos empresariais mais significativos, que possam afetar a imagem e a capacidade da organizao de alcanar os objetivos estratgicos e do negcio? Apresentar os principais riscos empresariais assumidos pela organizao, incluindo os riscos associados s parcerias, diante das incertezas inerentes ao negcio e s estratgias.
e) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas assegurando a transparncia e considerando o envolvimento de todos os interessados nos temas tratados? Destacar o papel dos integrantes da administrao, inclusive no que se refere aprovao das estratgias e objetivos da organizao e do seu modelo de negcio. f) Como os fatos relevantes so prontamente comunicados sociedade e s demais partes interessadas? g) Como a direo presta conta das suas aes e resultados alcanados a quem a elegeu, nomeou ou designou?
Nota: 1 Apresentar a composio nominal da direo da organizao, no Perfil, pargrafo P5 - Organograma 2 Apresentar em 1.1b os princpios organizacionais como as declaraes da Misso, Viso, Credos, Compromissos, Polticas e outras categorias de princpios porventura existentes.
1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura de excelncia (40 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o engajamento da fora de trabalho e demais partes interessadas no xito das estratgias e na promoo da cultura da excelncia. a) Como a direo e, em particular, o principal executivo exerce a liderana e interage com as partes interessadas, identificando expectativas, buscando o alinhamento e a mobilizao da fora de trabalho, o apoio das demais partes interessadas para o xito das estratgias, a construo de parcerias e o alcance sustentado dos objetivos da organizao? b) Como so analisadas, planejadas e estimuladas as mudanas culturais na organizao necessrias para a internalizao dos valores e princpios organizacionais e para consecuo das estratgias? c) Como a organizao estimula a diversidade de idias e de culturas com a fora de trabalho? d) Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados fora de trabalho e, quando pertinentes, s demais partes interessadas? Destacar de que forma assegurado o entendimento dos valores e dos princpios organizacionais. e) Como as pessoas com potencial de liderana so identificadas, desenvolvidas e preparadas para o exerccio da liderana? f) Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos em relao s competncias desejadas pela organizao? Apresentar as competncias desejadas para os lderes da organizao. g) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho, verificado o seu cumprimento e tomadas as aes corretivas quando necessrio? h) Como implementado o aprendizado e como estimulada a inovao na organizao? Destacar as formas utilizadas para estimular o aprendizado, incluindo a incorporao de melhores prticas de outras organizaes e para mobilizar as pessoas na explorao de idias criativas buscando inovaes; Apresentar as principais melhorias e inovaes implementadas nos processos gerenciais nos ltimos trs anos.
Notas: 1 Os processos gerenciais para busca das melhores prticas de gesto de outras organizaes citadas em 1.2h so abordados no item 5.2 Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 21
1.3 Anlise do desempenho da organizao (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para avaliar o desempenho operacional e estratgico da organizao, em relao s metas e em relao s informaes comparativas do setor ou do mercado. a) Como so identificadas as necessidades de informaes comparativas para analisar o desempenho operacional e estratgico da organizao? Apresentar os critrios utilizados para determinar quais so os resultados mais importantes a serem comparados; Apresentar os critrios utilizados para identificar as organizaes consideradas como referenciais comparativos pertinentes. b) Como a direo avalia o desempenho operacional e estratgico da organizao considerando as informaes comparativas, o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas e o seu grau de satisfao, visando ao desenvolvimento sustentvel da organizao? Destacar as tcnicas utilizadas para agregao e anlise dos resultados. c) Como so consideradas, na anlise do desempenho da organizao, as variveis dos ambientes interno e externo relevantes para o xito das estratgias? d) Como avaliado o xito das estratgias e o alcance dos respectivos objetivos da organizao a partir das concluses da anlise do seu desempenho? e) Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas fora de trabalho, em todos os nveis da organizao, e a outras partes interessadas, quando pertinentes? f) Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao?
Notas: 1 Os tipos de informaes utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor de atuao e referenciais de excelncia de dentro ou fora do setor de atuao da organizao. 2 Os processos gerenciais para busca das informaes comparativas citadas em 1.3a so abordados no item 5.2. 3 Devem ser apresentadas no Critrio 8 as informaes utilizadas para comparar o desempenho e as respectivas organizaes consideradas como referenciais pertinentes mencionadas em 1.3a. 4 Devem ser apresentados no Critrio 8 resultados que demonstrem que os principais requisitos das partes interessadas mencionados em 1.3b estejam sendo atendidos.
2 ESTRATGIAS E PL ANOS (60 pontos)

ESTE
CRITRIO ABORdA A FORMULAO dAS ESTRATGIAS, ENFATIZAN-
dO A ANLISE dE TENdNCIAS E FATORES dOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO BEM COMO A AVALIAO dE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS E dE pRpRIO MOdELO dE NEGCIO.
TAMBM ABORdA O pROCESSO dE IMpLE-
MENTAO dAS ESTRATGIAS, INCLUINdO A dEFINIO dE INdICAdORES, O dESdOBRAMENTO dAS METAS E dOS pLANOS pARA AS dIVERSAS REAS dA ORGANIZAO E A REVISO dE ESTRATGIAS LUZ dAS MUdANAS NO AMBIENTE.
2.1 Formulao das estratgias (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a gerao de estratgias consistentes e coerentes e de um modelo de negcio competitivo. a) Como analisado o macroambiente e como so identificadas e analisadas as caractersticas do setor de atuao da organizao e suas tendncias? b) Como analisado o mercado de atuao da organizao e suas tendncias? c) Como analisado o ambiente interno da organizao? Destacar de que forma as competncias essenciais e os ativos intangveis da organizao so consideradas nessa anlise. d) Como so avaliadas as alternativas decorrentes das anlises dos ambientes e definidas as estratgias da organizao? Destacar de que forma a organizao considera os riscos empresariais nesse processo e insere o desenvolvimento sustentvel na sua estratgia; Apresentar as principais estratgias e objetivos da organizao. e) Como avaliado e definido o modelo de negcio competitivo em relao s estratgias definidas e s perspectivas dos mercados e do setor de atuao da organizao? Destacar de que forma so identificadas as oportunidades e tomada a deciso quanto entrada e sada em negcios e mercados, desenvolvimento ou retirada do mercado de produtos, e desenvolvimento de parcerias.
Notas: 1 A expresso formulao das estratgias refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar vrios tipos diferentes de previses, projees, opes, cenrios ou outros mtodos para se criar uma perspectiva do futuro com o propsito de orientar a tomada de deciso e a alocao dos recursos. 2 A anlise do macroambiente requerida em 2.1b voltada para os aspectos conjunturais, de mercado ou do segmento, enquanto que a anlise das caractersticas do setor de atuao requerida em 2.1a volta-se para os aspectos estruturais do ramo.
3 Neste item deve-se explicitar o envolvimento das diferentes reas e partes interessadas em funo das peculiaridades dos processos requeridos.
2.2 Implementao das estratgias (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para assegurar o desdobramento, a realizao e a atualizao das estratgias da organizao. a) Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ao? Destacar de que forma as informaes comparativas e os requisitos de partes interessadas so utilizados para definio de metas; Apresentar os principais indicadores, suas metas e respectivos planos de ao. b) Como as metas estabelecidas so desdobradas para as diversas reas da organizao, assegurando a coerncia entre os indicadores utilizados na avaliao da implementao das estratgias e aqueles utilizados na avaliao do desempenho dos processos? c) Como os planos de ao so desdobrados para as diversas reas da organizao, assegurando a coerncia com as estratgias definidas e a consistncia entre os respectivos planos? Destacar de que forma os planos de ao so desdobrados para os parceiros. d) Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos principais planos de ao? e) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao para as pessoas da fora de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente? f) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao? g) Como a organizao acompanha os ambientes interno e externo, incluindo a concorrncia, e revisa as estratgias, as metas e os planos de ao luz das mudanas percebidas?
3 CLIENTES (60 pontos)

Notas: 1 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no Critrio 8, exceto os novos indicadores. 2 Os processos gerenciais para busca das informaes comparativas citadas em 2.2a so abordados no item 5.2.
ESTE
CRITRIO ABORdA O CONhECIMENTO dE MERCAdO dA
ORGANIZAO, dESTACANdO A IdENTIFICAO, ANLISE E COMpREENSO dAS NECESSIdAdES E EXpECTATIVAS dOS CLIENTES.
TAMBM ABORdA A IMAGEM, INCLUINdO A dIVULGAO dAS MARCAS E dOS pROdUTOS, E COMO A ORGANIZAO SE RELACIONA COM OS CLIENTES, INCLUINdO A AVALIAO dA SATISFAO, dA FIdELIdAdE E dA INSATISFAO dOS CLIENTES.
3.1 Imagem e conhecimento de mercado (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para entender as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, tornar produtos e marcas conhecidas e a imagem favorvel para conquistar clientes e mercados. a) Como o mercado segmentado? Apresentar os critrios adotados para segmentao. b) Como so definidos os clientes-alvo nesses segmentos, considerando, inclusive, os clientes da concorrncia e os clientes e mercados potenciais? Apresentar os critrios adotados para definio de clientes-alvo. c) Como as necessidades e expectativas dos clientes, atuais e potenciais, de ex-clientes e de usurios so identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas para definio e melhoria dos produtos e processos da organizao? Citar os mtodos utilizados para determinar a importncia relativa das necessidades e expectativas identificadas. d) Como as marcas, os produtos, incluindo os cuidados necessrios ao seu uso e os riscos envolvidos, e tambm as aes de melhoria da organizao, so divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiana e imagem positiva? Destacar de que forma assegurada a clareza, a autenticidade e o contedo adequado das mensagens divulgadas. e) Como so identificados e avaliados os nveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito das marcas e dos produtos da organizao? f) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados? Apresentar os atributos definidos pela organizao para caracterizar sua imagem.
Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 2 As principais necessidades e expectativas dos clientes citadas em 3.1c devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1E(4). 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.2.
3.2 Relacionamento com clientes (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para satisfao dos clientes e sua fidelizao aos produtos e marcas. a) Como so definidos e divulgados os canais de relacionamento para os clientes, considerando a segmentao do mercado e o agrupamento de clientes utilizado? Apresentar os principais canais de relacionamento utilizados. b) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes, formais ou informais dos clientes, visando a assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas? c) Como os resultados da anlise das solicitaes, reclamaes ou sugestes dos clientes e as aes implementadas so informados ao cliente e repassados s outras reas da organizao? d) Como as transaes com os clientes so acompanhadas, de forma a permitir organizao gerar solues rpidas e eficazes, evitar problemas de relacionamento e atender s expectativas dos clientes? Destacar de que forma realizado o acompanhamento das transaes recentes com novos clientes e novos produtos entregues. e) Como so avaliadas e comparadas a satisfao, a fidelidade e a insatisfao dos clientes, inclusive em relao aos clientes dos concorrentes? f) Como as informaes obtidas dos clientes so analisadas e utilizadas para intensificar a sua satisfao, torn-los fiis e aumentar a probabilidade de que recomendem a organizao e seus produtos? g) Como so buscadas e desenvolvidas parcerias com clientes, distribuidores e revendedores visando manuteno ou aumento da competitividade da organizao?
Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 2 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 3.2g devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.
4 SOCIEDADE (60 pontos)

ESTE CRITRIO ABORdA A RESpONSABILIdAdE E ATUAO SOCIOAMBIENTAL
VOLTAdAS pARA O dESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL E O dESENVOLVIMENTO SOCIAL.
4.1 Responsabilidade socioambiental (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a gerao de produtos, processos e instalaes seguros aos usurios, populao e ao meio ambiente, promovendo o desenvolvimento sustentvel. a) Como a organizao identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos, processos e instalaes, desde o projeto at a disposio final, sobre os quais tenha influncia? Citar as principais aes e metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos incluindo o tratamento aos passivos sociais e ambientais. b) Como a organizao se mantm preparada e estabelece procedimentos para responder s eventuais situaes de emergncia e potenciais acidentes visando prevenir ou mitigar os seus impactos adversos? Destacar de que forma os acidentes e incidentes so analisados, investigados e documentados para evitar a sua repetio. c) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes assim como as polticas, aes e resultados relativos responsabilidade socioambiental so comunicados sociedade, incluindo as comunidades vizinhas? Apresentar os critrios adotados para definir as informaes que devem ser divulgadas e os canais utilizados. d) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a questes socioambientais e implementadas aes de melhoria visando o seu pleno atendimento? Destacar de que forma so tratadas as pendncias ou eventuais sanes. e) Como propiciada a acessibilidade aos produtos e instalaes da organizao? f) Como a organizao seleciona e promove, de forma voluntria, aes com vistas ao desenvolvimento sustentvel? Citar as principais aes implementadas como forma de contribuio para a soluo dos grandes temas mundiais e para a preservao ou recuperao de ecossistemas; Citar as aes efetuadas para minimizao do consumo de recursos renovveis, conservao de recursos no renovveis, reciclagem e reutilizao de materiais.
g) Como a organizao desenvolve parcerias, conscientiza, incentiva e envolve a fora de trabalho, clientes, fornecedores e demais partes interessadas na implementao e apoio s suas aes e projetos ambientais?
Notas: 1 Entre os impactos sociais citados em 4.1a incluem-se os impactos segurana e sade dos usurios e da populao em geral que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao. 2 Apresentar os principais impactos negativos potenciais, sociais e ambientais no Perfil, pargrafo G2. Apresentar os passivos ambientais no Perfil, pargrafo G3. 3 So exemplos de grandes temas mundiais citados em 4.1.f o aquecimento global, a reduo da camada de oznio, as mudanas climticas, a destruio de florestas naturais e o respeito aos direitos humanos. 4 Acessibilidade, conforme citado em 4.1.e, significa no apenas permitir que pessoas com necessidades especiais participem de atividades que incluem o uso de produtos, servios e informao, mas a incluso e extenso do uso destes por todas as parcelas presentes em uma determinada populao. 5 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 4.1g devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H. 6 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.3.
4.2 Desenvolvimento social (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para estimular o desenvolvimento social, e promover uma imagem favorvel, em relao organizao, perante as comunidades vizinhas e a sociedade. a) Como as necessidades e expectativas da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas s instalaes da organizao, so identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas para definio e melhoria da sua atuao social? b) Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, executando ou apoiando projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial? Apresentar os critrios estabelecidos para a seleo, acompanhamento e avaliao do xito destes projetos sociais; Citar os principais projetos implementados ou apoiados. c) Como a organizao desenvolve parcerias, conscientiza, incentiva e envolve a fora de trabalho, clientes, fornecedores e demais partes interessadas na implementao e apoio aos seus projetos sociais? d) Como avaliado o grau de satisfao da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas em relao organizao? e) Como as informaes obtidas da sociedade e comunidades vizinhas so analisadas e utilizadas para intensificar a sua satisfao, aperfeioar ou desenvolver novos processos e produtos? f) Como a organizao avalia e zela por sua imagem perante a sociedade, incluindo as comunidades vizinhas?
Notas: 1 As principais necessidades e expectativas da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas s instalaes da organizao, citadas em 4.2a devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1G(4). 2 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 4.2c devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.3.
5 INFORMAES E CONHECIMENTO (60 pontos)

ESTE
CRITRIO ABORdA A ORIENTAO pOR INFORMAES, INCLUINdO A OBTENO dE INFORMAES COMpARATIVAS pERTINENTES.
TAMBM
ABORdA O dESENVOLVIMENTO dOS ATIVOS INTANGVEIS COM NFASE NO CONhECIMENTO QUE SUSTENTA O dESENVOLVIMENTO dAS ESTRATGIAS E OpERAES.
5.1 Informaes da organizao (25 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para disponibilizao sistemtica de informaes atualizadas, precisas e seguras aos usurios, com apoio da tecnologia da informao. a) Como so identificadas as necessidades de informaes e de seu tratamento, para apoiar as operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de deciso em todos os nveis e reas da organizao? b) Como so definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais sistemas de informao, visando a atender s necessidades identificadas? Citar os principais sistemas de informao em uso e sua finalidade. c) Como assegurada a atualizao tecnolgica dos sistemas desenvolvidos? Citar as principais tecnologias empregadas; Citar as principais solues adotadas, visando integrao das informaes e dos sistemas. d) Como a tecnologia de informao utilizada para alavancar o negcio e promover a integrao da organizao com seus clientes, fornecedores e parceiros? e) Como as informaes necessrias so colocadas disposio dos usurios internos e externos organizao, incluindo clientes, fornecedores e parceiros? f) Como gerenciada a segurana das informaes? Destacar os mtodos utilizados para garantir a atualizao, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informaes.
Notas: 1 A questo 5.1a abrange o processo de identificao das necessidades de informaes por parte dos usurios e das necessidades de tratamento dessas informaes por meio de sistemas de informao.
5.2 Informaes comparativas (10 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para obteno de informaes de outras organizaes, para poder comparar o desempenho e para melhorar processos e produtos. a) Como so identificadas as fontes de informaes comparativas? b) Como so obtidas e mantidas atualizadas as informaes comparativas? Apresentar os critrios utilizados para determinar o mtodo mais apropriado de coleta, considerando as fontes das informaes comparativas identificadas. c) Como as informaes comparativas obtidas so analisadas visando sua adaptao realidade da organizao? d) Como so asseguradas a confidencialidade, integridade e a disponibilidade das informaes trocadas com outras organizaes?
Notas: 1 Informaes comparativas so requeridas para subsidiar a anlise do desempenho da organizao conforme 1.3a, para o estabelecimento de metas conforme 2.2a e para a melhoria de produtos e processos conforme 1.2g e 7.1e.
5.3 Ativos intangveis e conhecimento organizacional (25 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o aumento do diferencial competitivo da organizao por meio da criao, compartilhamento, desenvolvimento, renteo e proteo dos ativos intangveis e, particularmente, do conhecimento que sustenta o desenvolvimento das estratgias e operaes. a) Como so identificados os ativos intangveis que agregam valor ao negcio gerando um diferencial competitivo para a organizao? Apresentar os critrios utilizados para a identificao e os principais ativos intangveis da organizao; Citar os mtodos utilizados para avaliao dos ativos intangveis identificados. b) Como os principais ativos intangveis identificados so desenvolvidos? c) Como os principais ativos intangveis so mantidos e protegidos? d) Como so identificados e desenvolvidos os conhecimentos que sustentam o desenvolvimento das estratgias e operaes? Destacar as formas para criao de um ambiente favorvel criao e transferncia do conhecimento. e) Como so compartilhados e retidos os conhecimentos da organizao? Destacar as formas utilizadas para atrair e reter pessoas e parceiros considerados chave para os negcios atuais e potenciais da organizao.
6 PESSOAS (90 pontos)

ESTE CRITRIO ABORdA A ORGANIZAO dO TRABALhO, OS pROCESSOS RELATIVOS SELEO E CONTRATAO dE pESSOAS, ASSIM COMO O ESTMULO AO dESEMpENhO dE pESSOAS E EQUIpES. TAMBM ABORdA OS pROCESSOS RELATIVOS CApACITAO E dESENVOLVIMENTO dAS pESSOAS E COMO A ORGANIZAO pROMOVE A CONSTRUO dO AMBIENTE pROpCIO INOVAO E QUALIdAdE dE VIdA dAS pESSOAS INTERNA E EXTERNAMENTE AO AMBIENTE dE TRABALhO.
6.1 Sistemas de trabalho (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o alto desempenho das pessoas e das equipes. a) Como a organizao do trabalho definida e implementada em alinhamento ao modelo de negcio, aos processos, aos valores e estratgia da organizao, visando ao alto desempenho e inovao? Destacar de que forma a organizao do trabalho estimula a resposta rpida e o aprendizado organizacional; Destacar a autonomia dos diversos nveis da fora de trabalho para buscar inovaes, definir, gerir e melhorar os processos da organizao; Destacar de que forma se estimulam a cooperao e a comunicao eficaz entre as pessoas e entre as equipes, incluindo pessoas de diferentes localidades e reas. b) Como as pessoas so selecionadas, interna e externamente, e contratadas em consonncia com as estratgias e as necessidades do modelo de negcio da organizao? Destacar de que forma a organizao estimula a incluso de minorias e assegura a no discriminao e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas. c) Como as pessoas recm-contratadas so integradas cultura organizacional, visando a prepar-las para o pleno exerccio das suas funes? d) Como o desempenho das pessoas e das equipes avaliado de forma a estimular a obteno de metas de alto desempenho, a cultura da excelncia na organizao e o desenvolvimento profissional das mesmas? e) Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de alto desempenho e a cultura da excelncia?
Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos de pessoas da fora de trabalho tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 O termo reconhecimento abrange a identificao e o reforo de comportamentos de alto desempenho das pessoas. O termo incentivo abrange o reforo desses comportamentos, condicionado a nveis de desempenho pr-determinados. A identificao de oportunidades de reconhecimento pode incluir a percepo de realizaes ou contribuies extraordinrias das pessoas, o desempenho excepcional ou outros fatores passveis de reconhecimento. As condicionantes do incentivo podem abranger alcance de metas, aquisio de conhecimentos, habilidades e competncias ou outros fatores indutores do alto desempenho. O reforo de comportamentos pode incluir premiaes, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou informais, individuais ou em grupo. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.4. Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 31
6.2 Capacitao e desenvolvimento (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a capacitao e desenvolvimento dos membros da fora de trabalho. a) Como as necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas? Destacar as formas de participao neste processo, dos lderes e das prprias pessoas da fora de trabalho. b) Como os programas de capacitao e o desenvolvimento abordam a cultura da excelncia e contribuem para consolidar o aprendizado organizacional? Citar os principais temas abordados e o pblico alcanado. c) Como concebida a forma de realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento considerando as necessidades da organizao e das pessoas? d) Como a eficcia dos programas de capacitao avaliada em relao ao alcance dos objetivos operacionais e s estratgias da organizao? e) Como a organizao promove o desenvolvimento integral das pessoas, como indivduos, cidados e profissionais? Citar os mtodos de orientao ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira.
Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.
6.3 Qualidade de vida (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente criao de um ambiente seguro e saudvel e obteno do bem-estar, da satisfao e do comprometimento das pessoas. a) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade ocupacional, segurana e ergonomia? Citar as principais aes e metas para elimin-los ou minimiz-los. b) Como as necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho so identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas para definio e melhoria das prticas relativas s pessoas e dos benficos, colocados sua disposio? c) Como o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas so avaliados? d) Como so tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas e como mantido um clima organizacional favorvel criatividade, inovao, excelncia no desempenho, e ao desenvolvimento profissional das pessoas e das equipes? Destacar como os benefcios so ajustados s necessidades especficas da fora de trabalho, e apresentar, de forma comparativa com o mercado, os principais servios, benefcios, programas e polticas colocados disposio da fora de trabalho. e) Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho? Citar as principais aes desenvolvidas.
Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 As principais necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1D(3). 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.4.
7 PROCESSOS (110 pontos)

ESTE CRITRIO ABORdA A dEFINIO, A ANLISE E A MELhORIA dOS pROCESSOS pRINCIpAIS dO NEGCIO E dOS pROCESSOS dE ApOIO. TAMBM ABORdA O ESTABELECIMENTO dE RELAES E O ESTMULO AO MELhOR dESEMpENhO dOS FORNECEdORES, dESTACANdO O dESENVOLVIMENTO dA SUA CAdEIA dE SUpRIMENTO. O CRITRIO ABORdA AINdA OS pROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS VOLTAdOS pARA A SUSTENTABILIdAdE ECONMICA dO NEGCIO.
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio (50 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para assegurar um excelente desempenho dos processos e a gerao de produtos os quais atendam s necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. a) Como so identificados os processos de agregao de valor, em consonncia com o modelo de negcio da organizao? Destacar os critrios para determinar aqueles considerados como processos principais do negcio e como processos de apoio. b) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e aos processos de apoio? Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao cumprimento ou superao de requisitos estabelecidos? d) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando a assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis? Destacar a forma de tratamento das eventuais no-conformidades identificadas e implementao das aes corretivas. e) Como a organizao analisa e melhora os processos principais do negcio, processos de apoio e produtos? Citar os mtodos utilizados para reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade e a ecoeficincia; Citar os mtodos utilizados para investigar caractersticas de produtos e processos de outras organizaes; Destacar as formas utilizadas para avaliar o potencial das idias criativas se converterem em inovaes; Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos processos e produtos nos ltimos trs anos.
Notas: 1 Os processos principais do negcio e de apoio devem ser descritos no Perfil, pargrafo P1 (b). Os critrios para sua determinao solicitados em 7.1a podem ser utilizados para estabelecer formas diferenciadas de gerenciamento de 7.1b a 7.1e. 2 Os processos gerenciais para busca das melhores prticas de gesto de outras organizaes citadas em 7.1e so abordados no item 5.2. 3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negcio e de apoio abordados neste item devem ser apresentados em 8.5. 34 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o desenvolvimento e melhoria da cadeia de suprimentos e para o comprometimento dos fornecedores e parceiros com a excelncia. a) Como a organizao identifica potenciais fornecedores e parceiros, desenvolve parcerias e a sua cadeia de suprimentos visando a assegurar a disponibilidade de fornecimento a longo prazo, melhorar o desempenho e o desenvolvimento sustentvel da prpria cadeia e agregar valor ao negcio? Destacar as formas de estmulo ao desenvolvimento dos fornecedores locais. b) Como a organizao atua para erradicar o trabalho infantil e impedir o trabalho degradante e forado na sua cadeia de suprimentos? c) Como as necessidades e expectativas dos fornecedores so identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas para definio e melhoria das prticas relativas ao relacionamento com fornecedores? d) Como os fornecedores so qualificados e selecionados? Destacar os critrios utilizados. e) Como assegurado o atendimento aos requisitos da organizao por parte dos fornecedores? Apresentar os principais requisitos para os fornecedores; Apresentar os principais canais de relacionamento com os fornecedores. f) Como os fornecedores so avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho? Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho. g) Como a organizao estimula a melhoria e a inovao nos processos de fornecimento e nos produtos adquiridos? Destacar de que forma os fornecedores so envolvidos e estimulados a melhorar e procurar solues inovadoras; Destacar de que forma buscada a otimizao dos custos associados ao fornecimento; Citar as principais aes executadas pela organizao, nos ltimos trs anos, para ajudar e incentivar os fornecedores na busca da melhoria e inovaes. h) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao so envolvidos e comprometidos com os princpios organizacionais, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental e sade e segurana?
Notas: 1 A questo 7.2a trata dos fornecedores envolvidos ou que podem vir a ser envolvidos na sua cadeia de suprimento, fornecendo ou podendo vir a fornecer produtos ou prestar servios, direta ou indiretamente, para a organizao ou atuando em nome dela para os seus clientes. 2 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 7.2a devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H. 3 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores. 4 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.6. 5 Devem ser apresentados em 8.6 os nveis de desempenho associados aos principais requisitos para os fornecedores mencionados em 7.2d.
7.3 Processos econmico-financeiros (30 pontos)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a sustentabilidade econmico-financeira da organizao. a) Como so determinados os requisitos de desempenho econmico-financeiro da organizao e gerenciados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio? Citar o papel dos scios, mantenedores ou instituidores e da administrao na definio dos nveis esperados de desempenho econmico-financeiro; Apresentar os indicadores controlados, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. b) Como a organizao assegura os recursos financeiros necessrios para atender s necessidades operacionais? Apresentar os critrios usados para a captao de recursos e a concesso de crditos e recebimentos, de modo a manter equilibrado o fluxo financeiro. c) Como a organizao define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessrios visando a suportar as estratgias e planos de ao? Apresentar os critrios utilizados para definir a forma de captao apropriada. d) Como so quantificados e monitorados os riscos financeiros da organizao? Destacar a forma de tratamento dos riscos financeiros mais significativos que possam vir a afetar as demonstraes financeiras. e) Como elaborado e controlado o oramento visando assegurar o atendimento dos nveis esperados de desempenho financeiro? Destacar a forma utilizada para assegurar o alinhamento entre o oramento e as estratgias e objetivos da organizao.
Notas: 1 Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, deve identificar os parmetros financeiros que devem ser controlados. Usualmente, so utilizados indicadores tais como: estrutura endividamento (passivo circulante mais exigvel de longo prazo dividido pelo patrimnio lquido); composio do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); imobilizao (ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido); liquidez liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizvel de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); atividade prazo mdio de recebimento de vendas; prazo mdio de renovao de estoques; prazo mdio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo mdio de recebimento de vendas mais prazo mdio de renovao de estoques menos prazo mdio do pagamento de compras); rentabilidade giro do ativo (receita lquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimnio lquido (lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita (total de vendas no perodo de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser includos indicadores como: valor econmico agregado (EVA lucro lquido menos custo de oportunidade do capital empregado); Ebitda; ndice de cobertura das despesas financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras). 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.1.
8 RESULTADOS (450 pontos)

ESTE
CRITRIO ABORdA OS RESULTAdOS dA ORGANIZAO, ABRANGENdO OS ECONMICO-
FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCAdOS, SOCIEdAdE, pESSOAS, pROCESSOS pRINCIpAIS dO NEGCIO E dE ApOIO, ASSIM COMO OS RELATIVOS AO RELACIONAMENTO COM FORNECEdORES. A AVALIAO dOS RESULTAdOS INCLUI A ANLISE dA TENdNCIA E dO NVEL ATUAL dE dESEMpENhO, pELA VERIFICAO dO ATENdIMENTO dOS REQUISITOS dAS pARTES INTERESSAdAS E pELA COMpARAO COM O dESEMpENhO dE OUTRAS ORGANIZAES.
8.1 Resultados econmico-financeiros (100 pontos)

Resultados organiZacionais
Este item aborda os resultados econmico-financeiros da organizao, incluindo os relativos estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos gesto econmico-financeira, classificando-os segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. Estratificar os resultados por unidades ou filiais, quando aplicveis. Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas assim como os nveis de desempenho de organizaes consideradas como referencial comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas: 1 No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados financeiros feita somente no nvel corporativo, deve ser demonstrada sua contribuio individual para o resultado da corporao. 2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3a, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econmico-financeira citados em 2.2a. 3 Devem ser apresentadas as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b, nos resultados que os expressam.
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado (100 pontos)

Este item aborda os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os referentes imagem da organizao. a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados. Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos, quando aplicveis. Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os nveis de desempenho de concorrentes e de outras organizaes consideradas como referencial comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no Critrio 3, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas aos clientes e mercados citados em 2.2a. 2 Devem ser apresentadas as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b, nos resultados que os expressam.
8.3 Resultados relativos sociedade (60 pontos)

Este item aborda os resultados relativos sociedade, incluindo os referentes responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social. a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos sociedade, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social. Estratificar os resultados por instalaes, quando aplicvel. Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os nveis de desempenho de outras organizaes consideradas como referencial comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 4, destacando-se os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas sociedade citados em 2.2a. 2 Devem ser apresentadas as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b, nos resultados que os expressam.
8.4 Resultados relativos s pessoas (60 pontos)

Este item aborda os resultados relativos s pessoas, incluindo os referentes aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida. a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos s pessoas, incluindo os relativos aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida. Estratificar os resultados por grupos de pessoas da fora de trabalho, funes na organizao e, quando aplicvel, por instalaes. Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os nveis de desempenho de organizaes consideradas como referencial comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 6, assim como os resultados dos indicadores utilizados na avaliao da implementao das estratgias relativas s pessoas citados em. 2.2a. 2 Devem ser apresentadas as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b, nos resultados que os expressam.
8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio (100 pontos)
Este item aborda os resultados relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e aos processos de apoio. a) Apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas assim como os nveis de desempenho de organizaes consideradas como referencial comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.1b, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias referentes gesto dos processos principais e de apoio citados em 2.2a. 2 Tambm devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos Critrios 1, 2 e 5, se considerados relevantes. 3 Devem ser apresentadas as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b, nos resultados que os expressam.
8.6 Resultados relativos aos fornecedores (30 pontos)

Este item aborda os resultados relativos aos produtos adquiridos e gesto do relacionamento com os fornecedores. a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e gesto de relacionamento com os fornecedores. Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos adquiridos, quando aplicveis. Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas assim como os nveis de desempenho de organizaes consideradas como referencial comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.2, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas ao relacionamento com fornecedores citados em 2.2a. 2 Devem ser apresentadas as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados em 7.2d e em 1.3b, nos resultados que os expressam.
SISTEMA DE PONTUAO
O sistema de pontuao visa a determinar o estgio de maturidade da gesto da organizao nas dimenses de Processos gerenciais e Resultados da organizao. Na dimenso de Processos gerenciais so avaliados os fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao, definidos conforme descrito abaixo: O fator Enfoque refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam: Adequao atendimento aos requisitos do item, incluindo os mtodos de controle, de forma apropriada ao perfil da organizao; Proatividade capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrncia de situaes potencialmente indesejveis e aumentar a confiana e a previsibilidade dos processos. O fator Aplicao refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam: Disseminao abrangncia, horizontal e verticalmente, pelas reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, conforme pertinente a cada questo do item, considerando-se o perfil da organizao; Continuidade utilizao peridica e ininterrupta. O fator Aprendizado refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam: Refinamento aperfeioamentos decorrentes do processo de melhorias, o que inclui eventuais inovaes tanto incrementais quanto de ruptura. O fator Integrao (ver figura abaixo) refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam:
Estgios da integrao das prticas de gesto

(1) A b o r d a g e m no integrada
Estratgias e objetivos
(2) Abordagem em incio de integrao
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao, mas no h inter-relacionamento entre as mesmas e no h cooperao entre as reas e com as partes interessadas.
(3) Abordagem quase integrada
(4) Abordagem integrada
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao e esto interrelacionadas, mas a cooperao entre as reas e com as partes interessadas no plena.
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas, h cooperao entre as reas e com as partes interessadas, produzindo elevada sinergia.
Fonte: adaptao Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Programa, EUA)
Coerncia relao harmnica com as estratgias e objetivos da organizao; Inter-relacionamento implementao de modo complementar com outras prticas de gesto da organizao, onde apropriado; Cooperao colaborao entre as reas da organizao e entre a organizao e as suas partes interessadas, onde pertinente, na implementao planejamento, execuo, avaliao ou aprendizado das prticas de gesto. Na dimenso de Resultados organizacionais so avaliados os fatores Relevncia, Tendncia, e Nvel atual, definidos conforme descrito abaixo: O fator Relevncia refere-se importncia do resultado para determinao do alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao. O fator Tendncia refere-se ao comportamento do resultado ao longo do tempo. O fator Nvel atual refere-se ao grau em que os resultados organizacionais apresentam: Atendimento aos requisitos das partes interessadas; Comparao com o desempenho de outras organizaes consideradas como referenciais pertinentes.
DIRETRIZES PARA PONTUAO

Os itens de processos gerenciais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao (%) Processos Gerenciais e de acordo com a seguinte seqncia: Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao Enfoque / Aplicao / Aprendizado / Integrao; O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais caso pelo menos 2 outros fatores estejam em estgio superior; Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Perfil, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas, p. 11). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao. Os Itens de resultados organizacionais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao (%) Resultados Organizacionais e de acordo com a seguinte seqncia: Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao Relevncia / Tendncia / Nvel Atual; O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais caso os outros dois fatores estejam em estgio superior; Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Perfil, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas, p. 16). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao. A pontuao final a soma da pontuao dos itens.
0% As prticas de gesto apresentadas so adequadas para muitos requisitos do item. O atendimento a muitos requisitos proativo. O atendimento maioria dos requisitos proativo. O atendimento a quase todos os requisitos proativo. O atendimento a todos os requisitos proativo. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para a maioria dos requisitos. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para quase todos os requisitos do item. As prticas de gesto apresentadas so adequadas a todos os requisitos do item.
20%
40%
60%
80%
100%
Enfoque
As prticas de gesto so inadequadas aos requisitos do item ou no esto relatadas.
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para algum(ns) dos requisitos do Item.
O atendimento aos requisitos reativo.
O atendimento a algum requisito proativo.
Aplicao O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange muitas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de muitas das prticas de gesto apresentadas. Muitas prticas de gesto apresentadas so refinadas. A maioria das prticas de gesto apresentadas refinada. Quase todas as prticas de gesto apresentadas so refinadas e espelham o estado-da-arte mundial. Uso continuado da maioria das prticas de gesto apresentadas. Uso continuado de quase todas as prticas de gesto apresentadas. O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange a maioria das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange quase todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de todas as prticas de gesto apresentadas. Todas as prticas de gesto apresentadas so refinadas e espelham o estado-da-arte mundial; alguma apresenta uma inovao de ruptura representando um novo referencial de excelncia. Todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com estratgias e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas com outras prticas de gesto, havendo cooperao entre quase todas as reas da organizao e com as partes interessadas pertinentes. Plena integrao das prticas de gesto; as reas da organizao trabalham em harmonia entre si e com as partes interessadas pertinentes, construindo parcerias e obtendo elevada sinergia.
TABEL A DE PONTUAO (%) ITENS DE PROCESSOS GERENCIAIS
42 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ Todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao; quase todas as prticas de gesto apresentadas esto inter-relacionadas com outras prticas de gesto da organizao, quando apropriado. Todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com estratgias e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas com outras prticas de gesto, havendo cooperao entre quase todas as reas da organizao na sua implementao, quando apropriado.
As prticas de gesto apresentadas no esto disseminadas.
O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange alguma das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.
Uso no relatado.
Incio de uso ou uso continuado de alguma prtica de gesto apresentadas.
Aprendizado
No h melhorias sendo implantadas; e as prticas de gesto apresentadas no demonstram evidncias de refinamento.
H melhorias sendo implantadas; ou algumas prticas de gesto apresentadas so refinadas.
Integrao
As prticas de gesto apresentadas no so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao.
Quase todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao.
Notas:
(1) Abrangncia: algum(a) (>0 e <1/4); muitas (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todas ( = ou >3/4); todas (=100%).
(2) Para determinao da abrangncia do atendimento (alguns, muitas, etc.), considerar que cada questo dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.
(3) Nota zero em enfoque implica em nota igualmente zero em aplicao, aprendizado e integrao.
(4) Nota zero em aplicao implica em nota igualmente zero em aprendizado.
0% Muitos dos resultados relevantes foram apresentados. A maioria dos resultados relevantes foi apresentada. Quase todos os resultados relevantes foram apresentados. Todos os resultados relevantes foram apresentados.
20%
40%
60%
80%
100%
Relevncia
No foram apresentados resultados relevantes.
Algum resultado relevante foi apresentado.
Tendncia Tendncias favorveis em muitos dos resultados apresentados. Tendncias favorveis na maioria dos resultados apresentados Tendncias favorveis em quase todos os resultados apresentados. Tendncias favorveis em todos os resultados apresentados
Tendncias desfavorveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliao de tendncias (insuficincia de dados).
Tendncia favorvel em algum resultado apresentado; ou muitos resultados apresentados permitem avaliao da tendncia ( apresentada uma serie histrica). O nvel atual de muitos resultados comparveis apresentados igual ou superior ao dos referenciais comparativos pertinentes; e O nvel atual de quase todos os resultados comparveis apresentados igual ou superior aos referenciais comparativos pertinentes; A organizao lder do mercado ou do setor de atuao em alguns resultados apresentados; A organizao referencial de excelncia em alguns resultados apresentados; e Os resultados apresentados demonstram que os principais requisitos das partes interessadas so atendidos. Os resultados apresentados demonstram que os principais requisitos das partes interessadas so atendidos. Os resultados apresentados demonstram que os principais requisitos das partes interessadas so atendidos. A organizao lder do mercado ou do setor de atuao em algum resultado apresentado; e O nvel atual da maioria dos resultados comparveis apresentados igual ou superior ao dos referenciais comparativos pertinentes; O nvel atual de todos os resultados comparveis apresentados igual ou superior aos referenciais comparativos pertinentes; A organizao lder do mercado ou do setor de atuao em alguns resultados apresentados; A organizao referencial de excelncia em alguns resultados apresentados; e Os resultados apresentados demonstram que os principais requisitos das partes interessadas so atendidos.
Nvel Atual
Nenhum resultado comparvel apresentado; ou
No so apresentados os principais referenciais comparativos pertinentes, nem os principais requisitos das partes interessadas .
O nvel atual de algum resultado comparvel apresentado igual ou superior ao dos referenciais comparativos pertinentes; ou
Os resultados apresentados demonstram que os principais requisitos das partes interessadas so atendidos.
Notas:
(1) Abrangncia: algum (>0 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos ( = ou >3/4); todos (=100%).
(2) Para avaliar os fatores tendncia e nvel atual considerar somente os resultados relevantes apresentados.
(3) Nota zero em relevncia implica em nota igualmente zero nos demais fatores.
(4) A palavra mercado, no contexto desta tabela deve ser entendida no seu conceito amplo, podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicvel. Ver glossrio.
(5) Lder de mercado: Organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana nos mercados em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer
natureza. Esses mercados podem incluir o mercado alvo da colocao de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matrias-primas e insumos, o
TABEL A DE PONTUAO (%) ITENS DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
mercado de atuao social ou qualquer outro em que haja competio por clientes, oportunidades ou recursos.
(6) Lder do setor de atuao: Organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana dentro do setor de atuao ou ramo de negcio, em que as foras do macroambiente criam condies similares de competio.
FAIXAS DE PONTUAO GLOBAL

As faixas de pontuao global so um indicativo do nvel de maturidade alcanado pela gesto de uma organizao. A soma da pontuao dos 24 itens dos critrios gera a pontuao global da organizao, que se enquadra numa das seguintes faixas:
Faixa de pontuao Nmero 9 Valor da pontuao
Descrio da maturidade da Gesto Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com uso continuado, sustentados por um aprendizado permanente e plenamente integrados. Tendncias favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os indicadores. Liderana no setor reconhecida como referencial de excelncia na maioria das reas, processos ou produtos. Enfoques muito refinados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. O aprendizado promove fortemente a inovao. As prticas entre itens e critrios so na maioria integradas. Tendncias favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados, sendo referencial de excelncia em muitas reas, processos ou produtos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir de aprendizado e inovao para muitos itens. Quase todos os requisitos so atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as prticas, disseminadas pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas . Existem algumas lacunas na cooperao entre reas e/ou com partes interessadas, afetando eventualmente a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel e nenhum apresenta tendncia desfavorvel. Nvel atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado lder do ramo e referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, o refinamento decorre do aprendizado e inovao para muitas prticas do item. Existe inter-relacionamento entre as prticas de gesto, mas ainda existem algumas lacunas de cooperao entre reas e/ou com partes interessadas, afetando em parte a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel. O nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser considerado lder do ramo. Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vrios deles proativos, disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas, com controles atuantes. Existem algumas inovaes e muitos refinamentos decorrentes do aprendizado. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto, e existem muitas lacunas de cooperao entre reas e/ou com partes interessadas, afetando regularmente a integrao. A maioria dos resultados apresenta tendncia favorvel. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para alguns resultados. Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das reas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das prticas para muitos itens. Uso continuado para a maioria das prticas. O aprendizado e a integrao ocorrem para muitos itens. As prticas de gesto so coerentes com a maioria das estratgias da organizao, mas existem lacunas significativas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. Muitos resultados relevantes so apresentados como decorrncia da aplicao dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendncias favorveis. Incio de uso de informaes comparativas. Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em algumas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerncias entre as prticas de gesto e as estratgias assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. O aprendizado, o refinamento e a integrao ocorrem para alguns itens. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao dos enfoques, avaliaes e melhorias so apresentados com algumas tendncias favorveis. Os enfoques se encontram nos primeiros estgios de desenvolvimento para alguns itens, com prticas proativas, em considerao aos fundamentos da excelncia, existindo lacunas significativas na aplicao da maioria deles. Algumas prticas apresentam integrao. Comeam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao de enfoques implementados. Estgios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aos fundamentos da excelncia, considerando os requisitos dos Critrios. A aplicao local, muitas em incio de uso, apresentando poucos padres de trabalho associados aos enfoques desenvolvidos. O aprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver inovao espordica. No ocorrem o refinamento e a integrao. Ainda no existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados.
851 - 1000
751 - 850
651 - 750
551 - 650
451 - 550
351 - 450
251 - 350
151 -250
0 - 150
GLOSSRIO
Os conceitos e definies aqui apresentados apenas refletem o significado dos termos utilizados nos Critrios de Excelncia, no tendo a pretenso de normatizar terminologia. Administrao Composta pelos conselheiros e pelos membros da direo. Nota: (1) Nas sociedades annimas, seriam os administradores definidos na Lei das S.A. (6.404/76). Ativos intangveis Bens e direitos no palpveis reconhecidos pelas partes interessadas como patrimnio da organizao e considerados relevantes para determinar o seu valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organizao. Atributos do produto Caractersticas importantes do produto que, na percepo do cliente, podem influir em sua preferncia. Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preo e valor para o cliente. Cadeia de suprimento Fluxo de informaes e de produtos, que vo do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros. Classe mundial Expresso utilizada para caracterizar uma organizao considerada entre as melhores do mundo. Cliente Organizao ou pessoa que recebe um produto. Exemplos: consumidor, usurio final, varejista, beneficirio e comprador. Confidencialidade das informaes Aspecto relacionado segurana das informaes sobre as garantias necessrias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso informao. Desenvolvimento sustentvel Aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s prprias necessidades. A convergncia entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais que privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos constitui a base do desenvolvimento sustentvel. Direo Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho da organizao. Disponibilidade da informao Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso informao sempre que necessrio. Ecoeficincia Entrega de bens e servios com preos competitivos que satisfazem as necessidades humanas e trazem qualidade de vida, progressivamente reduzindo impactos ambientais dos bens e servios atravs de todo o ciclo de vida para um nvel, no mnimo, em linha com a capacidade estimada da Terra em suportar. Nota: (1) Os sete elementos bsicos nas prticas das organizaes que operam de forma ecoeficiente so: Reduo da intensidade de material utilizado nos bens e servios; Reduo da intensidade de energia utilizada nos bens e servios; Reduo da disperso de qualquer tipo de material txico ; Apoio reciclagem; Maximizao do uso sustentvel dos recursos naturais; Extenso da durabilidade dos produtos; Aumento do nvel de bens e servios. Ecossistema Elementos, vivos ou no-vivos, orgnicos ou inorgnicos, que mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel para formar um todo unificado que realiza trocas de matria e energia, interna e externamente. considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida. Estratgia Caminho escolhido para concentrar esforos com o objetivo de tornar real a viso da organizao. Eqidade Tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam de capital ou das demais partes interessadas. Estrutura de cargos Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo. Usualmente, considera a descrio de cargos, funes e competncias requeridas. Fora de trabalho Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de suas estratgias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenao direta da organizao. Fornecedor Organizao ou pessoa que fornece um produto. Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador de um servio ou informao. Governana Sistema de gesto e controles exercidos na administrao da organizao. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietrios, scios, conselhos de administrao, diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e polticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organizao ser dirigida e controlada para assegurar: a) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes interessadas; b) transparncia nas operaes; c) tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema de governana pode incluir processos como aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucesso, auditoria financeira, estabelecimento de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos financeiros. Assegurar a eficcia da governana importante para a confiana das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eficcia organizacional. Indicadores Tambm denominados de indicadores de desempenho, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as sadas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfao das partes interessadas. Informao comparativa pertinente Informao comparativa advinda de uma organizao considerada como um referencial apropriado para efeitos de comparao considerando as estratgias da prpria organizao que busca a informao. Nota: Informaes comparativas incluem aquelas advindas de competidores; mdias, lderes ou vice-lderes do mercado ou do setor de atuao e de referenciais de excelncia de dentro ou fora do setor de atuao da organizao. Integridade da informao Aspecto relacionado segurana das informaes que trata da salvaguarda da exatido e completeza da informao e dos mtodos de processamento. Exemplos de informaes passveis de proteo, em funo do perfil da organizao e de seu nvel requerido de segurana, so aquelas: armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio fsico; enviadas por fac-smile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por correio eletrnico; e trocadas em conversas telefnicas. Inovao Obteno de resultados por meio da implementao de idias originais em produtos, servios, processos operacionais ou de gesto, e no negcio. Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 45
Mercado Refere-se ao mercado no sentido econmico como o conjunto de atividades de compra e venda de determinado bem ou servio, em certa regio. Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de fornecimento, mercado de crdito de carbono (rea ambiental). Metas Nveis de desempenho pretendidos para determinado perodo de tempo. Misso Razo de ser de uma organizao, compreende as necessidades sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de atividades. Modelo de negcio Concepo estratgica da forma de atuao da organizao, podendo compreender definies como produtos a serem fabricados, local de instalao das suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negcio. Organizao Companhia, corporao, firma, rgo, instituio, empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande. Organizao do trabalho Diviso do trabalho entre unidades, equipes e funes, permanentes ou temporrias, incluindo a definio das suas atribuies e vnculos. Padro de trabalho Regras de funcionamento das prticas de gesto. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. Partes interessadas Indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que opera. A maioria das organizaes apresenta as seguintes partes interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas e proprietrios; fornecedores; e a sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em funo do perfil da organizao. Prtica de gesto (ou prtica gerencial) Processo gerencial como efetivamente implementado pela organizao. Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Notas: (1) Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas) de outro processo.
(2) Os processos em uma organizao so geralmente planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor. Processos de agregao de valor So os processos por meio dos quais uma organizao gera benefcios para os seus clientes e para o negcio da organizao. Os processos de agregao de valor diferem muito entre as organizaes, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a natureza dos produtos, como so produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade, importncia da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e estratgias de crescimento. Nota: (1) Os processos de agregao de valor usualmente so classificados em processos principais do negcio e processos de apoio. Processos principais do negcio Processos que agregam valor diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda e disposio final. Notas: (1) A denominao processos principais do negcio uma adaptao da expresso inglesa primary activities. (2) Os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos fim ou processos primrios. Processos de apoio Processos que sustentam os processos principais do negcio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informaes. Nota: Entre os processos de apoio incluem-se os processos gerenciais relativos aos Critrios de 1 a 7. Processo gerencial (ou processo de gesto) Processo de natureza gerencial, no operacional; processo relativo aos Critrios de 1 a 7. Nota: (1) Ver tambm Prtica de gesto e Processos de apoio. Produto Resultado de atividades ou processos. Considerar que: o termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos, informaes, ou uma combinao desses elementos; um produto pode ser tangvel (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinao dos dois; e um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou no-intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejveis). Qualidade Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
Recurso no-renovvel um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar, como o petrleo e a gua. Recurso renovvel um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira. Referencial de excelncia (do ingls benchmark) Organizao, processo, produto ou resultado considerado o melhor da classe. Requisito Necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria. Notas: (1) Geralmente implcito significa que uma prtica costumeira ou usual para a organizao, seus clientes e outras partes interessadas, e que a necessidade ou expectativa sob considerao est implcita. (2) Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo especfico de requisito, como, por exemplo, requisito do produto, requisito da gesto da qualidade, requisito do cliente. (3) Um requisito especificado um requisito declarado, por exemplo, em um documento. (4) Requisitos podem ser gerados por diferentes partes interessadas. Risco Combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s) conseqncia(s) de um determinado evento no desejado. Risco empresarial Risco consecuo dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao. Nota: (1) O risco empresarial pode ser classificado em funo da sua origem ou tipo, como por exemplo, risco de sade e segurana, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do negcio, risco tecnolgico, risco operacional, risco regulatrio, risco externo, risco interno, dentre outros. Setor de atuao O mesmo que ramo de atividade. Exemplos: farmacutico, metalurgia, hotelaria, construo civil etc. Sistema Conjunto de elementos com finalidade comum que se relacionam entre si formando um todo dinmico. Viso Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A explicitao da viso busca propiciar um direcionamento para a organizao.
Banca Examinadora do PNQ 2008

JuiZes Antonio Bonansea Armando Mariante Carvalho Arnaldo Pereira Ribeiro Eduardo Vieirada C. Guaragna Joo Mario Scillag Pedro Eugenio Pereira Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Reinaldo Dias Ferraz de Souza Wagner Giovanini Felix Ricardi Gelson Renan Tavares Pinto Helio Nehrer de Souza Hiprcio Rafael Stoffel Iber de Oliveira Santos Ivana Mara Rodrigues da Silva Jailson Motta dos Santos Darcy Alberto Belinsky Joo Rufino de Oliveira Jos Ary Blanco de Carvalho Jos Benjamin Morais de Souza Carmo Jos Gibson Silva de Sousa Leonardo Costa Orientadores Carlos Amadeu Schauff Dalton Osvaldo Bucceli Francisco Paulo Uras Jorge Emanuel Reis Cajazeira Luiz Carlos do Nascimento Marco Antnio Nutini Maria Cristina Alexandre Costa Paulo Sergio Duarte de A.Valladares Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Srgio Queiroz Bezerra Luciana Matos Santos Lima Luiz Antonio Martins (Gato) Luiz de Freitas Ayres Magali de Melo Ribeiro Vernes Marcelo do Carmo Rodrigues Marcos Antonio Rodrigues Massaro Marcos Barbosa de Oliveira Maria Fernanda Carneiro Novaes Maria Sampaio de Almeida Mrio Zonenschein Mauro Sergio Sguerra Paganotti Nancy Val Y Val Peres da Mota Nelson Aparecido Alves Odair Mesquita Quintella Orlando Pavani Jnior Osmar Caramori Examinadores Sniores Alexandra Valria Maria Brentani Ana Maria Iten Ana Paula Schlemper Pacheco Ariosto Lima Farias Junior Antonio Joo Correia Barata Basilio Vasconcellos Dagnino Caio Mrcio Becker Soares Carlos Leonam Mendes dos Reis Carlos Lombardi Cesarino Carvalho Junior Denizard B. de Freitas Paula A. BoNin Costa Violante Pricles Pegado Cortez Rafael Lopes Abreu Mendes de Toledo Raquel Dias Paz Richard Jos Vasques Ronaldo Darwich Camilo Sara Cecin Rohenkohl Savio Capelossi Filho Sergio Schaumloeffel Silvana Carvalho Hoffmann Silvio Olivo Valter Roma Junior Vitor Hofmann Absolon Macdo Junior Antonio Carlos da Silva Antonio Carlos Marques de Matos Breno Cesar Souza Castro Carlos Augusto de Souza Cleide Alves Rangel Cleide Regina Rodrigues Denise Anne Braga dos Santos Diana Nicole Lins Rodrigues Eduardo Deonizio O. dos Santos Eric Fassheber Novais Fbio Santana Cordeiro Dias Jailza do Nacimento Tomaz Jayme Malek Junior Joo Pinheiro de Barros Neto Leopoldo Oswaldo Mourao Cezar Augusto Romano Luciana Mendes Sabino Lus Fernando Vilas Boas Mota Luiz Artur Camillo de Carvalho Luiz Gustavo Belizrio Manoel Ferreira Costa Marcello Alvares da Silva Velloso Ferreira Marcia Fanin Mrcia Maria Botteon Rodrigues Mrcio Gonzaga Lelis Marco Antnio Pereira dos Santos Maria Lcia Barbosa Mrio Srgio Lavorenti Mauro Roberto Fontolan Patricia Aparecida de Siqueira Santana Paulo Roberto Meurer Priscila Homen de Melo Nogueira Reginaldo Ramos Ronald Castro Bianco Rosana Cardoso Chamon Srgio Sabino de Carvalho Marcos Travassos Simone Campos Bitencourt Vitor Pinto Cabral Junior Wendell Mauricio de Lima Queiroz
Examinadores Relatores
EXAMINADORES Accia Branca Seco Ferreira Adelino Eduardo Zaneti Adriano Bertoldo Alves Afonso Lopes da Cruz Filho Alberto Souza Schmidt Alessandra Marques de Oliveira Alessandra Rodrigues Gonzaga Alex Vieira Moraes Alexandre Bumbles de Abreu Carvalho Alexandre Cristiano Rosaneli Alexandre Morales Albacete Alexandre Silva Pinheiro Alexsandre Neves de Oliveira Alice Carneiro de Castro Alipio da Silva Chaves Ana Carolina Mariano Dimitruk Ana Maria de Campos Rocha Ana Maria Federico Paranhos Ana Paula Aparecida Bastos Silva Ana Paula Mantovani Soares de Maria Anderson Aparecido Barbosa Anderson Silvestre Andr Luiz Marques Luz Andr Luiz Nascimento Reis Andr Moraes Trugilho Andrei Feij da Silva Santos Andreia Pinto Antnia Maria dos Santos Siqueira Antonio Braulio Figueiredo Campos Antonio Carlos Pasqualini Antnio de Danielli Antnio Jlio de Almeida Amoras Antonio Marcos de Sousa Antonio Okabayashi Ariane Ramos Gonalves Armando Guimares Alves Dias Bruna Bruna Giacomin Bof Bruno Coria Loiola Camila Regina Carreiro Candida Rosa Brum Carlo Gaetano Lissoni Carlos Alberto Colonna Romano Carlos Eduardo Maineti Carlos Roberto Lombardi
Carlos Roberto Matheus Nunes Carmen Lcia Bassalo Carolina de Oliveira Lobato da Costa Cssio Kley Borges de Assis Cecilia Korber Goncalves Clia Yuriko Pereira de Souza Clio Lahoz Barbero Celio Ribeiro Junior Celso de Jesus de Souza Celso Mantada Arakaki Christian Francisco Giovannoni Christiane Lemos de Arajo Chrystina da Silva Barros Cntia Pinheiro Clarissa da Silva Trres Claudia Korsakas MoSquetti Claudimir Kohlemann Cludio Luiz Turatto Claudio Natale Corno Cludio Pedrassoli Jr. Clayton Rodrigo Pedro Cleusa Conceio Soares Detofol Cristiano Daniel Pavoski de Lima Cristina Helena P. Aydar Cyro Rodrigues Barretto Daniel Augusto Marques Couto Daniel de Souza Pinto Daniel Jasinski Waidergorn Daniel Menestrino Marquetotti Daniel Navarro Morende Danilo Pereira de Carvalho Dayene Schiocchet Dbora Cristiane Dullius Dbora Mariana Moreira Rabelo Delciney Nava de Souza Denise Anne Braga dos Santos Denise Machado Silva Diana Nicole Lins Rodrigues Domenica Moccero Bottasso Doresney Lopes do Amaral Ednalva Alves Conceio Eduardo Francisco Jakubowski Eduardo Lorenzo Castro Elba Cristina Maciel de Moraes Eliane R de Almeida Florio Eliete Brito Santos Elis Regina Jesus
Elisabete de Araujo Cantarella Emerson Martins Moreira Emerson Ricardo Marchi Enio Pypcak rika W. G. Porcincula Ernani Luiz Silva Euller Barros Euvaldo Dumas da Silva Jnior Fbio Berstecher Gehringer Fbio Gomes da Silva Fabola Machado Pfeffer Ftima Ap. Gonalves Molina Fatima Ferraza Bragante Fernanda Pacheco de Oliveira Fernando de Almeida Berlitz Fernando Flores Catta Preta Fioravante Cardoso Silva Flvio Eduardo Seixas Flvio Moura Rocha Francisco Tavira Santos Filho Frank Elvis Loiola Oliveira Gabriel Vianna Schlatter Gabriela Nogueira Wanderley Gabriela Ricardo dos Reis Garibaldi Teixeira Genia Angelica Porto Gervasio Nery de Albuquerque Gilberto Sirianni dos Santos Gilmar Ferreira da Silva Glauciete Ferreira de Frana Guilherme Gndara Helga Tomagnini Helmut Neubauer Helton Vieira da Silva Lopes Hemerson Luiz Barbosa Pedroso Henrique Kadzuma Watanabe Henrique Marigo Henrique Santos Lyra Maia Hildamara Brondani Coelho Hoto Spiridiao do Rego Barros Humberto Brando de Oliveira Idaci Pereira Pacheco Irat Dias dos Reis Isabel Bekefi Kromek Cachapuz Ismar Alves Pinto Ismar Henriques Silveira Issamu Fukuda
Ivan Cesar B. C. de Vasconcelos Ivan Harmatiuk Ivo Garcia Lopes Izidoro Kvasnicki Jana Roiz Saito Jeferson Roberto Lima Pereira Jesus Carlos da Silva Joana Angelica de Azerdo Amaro Joo Carlos Mosquim Joo Carlos Tavernard dos Santos Joo dos Santos Bernardino Joo Franceschini Neto Joo Gilberto de Andrade Joao Luiz Suarez de Ararujo Joo Ribeiro dos Santos Joo Silva dos Santos Joaquim Trecenti Barros Lordlo Jobeniva Livramento Melo Joceli Fernandes Joel Barbosa de Miranda Jorge Luiz da Silva Carvalho Jorge Nemsio Sousa Jorge Raimundo de Oliveira Alvarez Jorge Secaf Neto Jos Afonso Sandes Pereira Jos Carlos Pereira de Souza Jos Carlos Santarosa Jos de Oliveira Jos Marcelo Barbosa Palma Jos Marcos Santos Jose Nilton Loureiro Araujo Lima Jos Ocelo Maciel Pinho Jos Roberto Kaschel Vieira Juliano Armstrong Arnosti Juliano Massirer Juliano Reimundo Zimmermann Kaline Silva dos Santos Karina Toniato Irigoyen Karine Aguiar da Silva Karoll Haussler Carneiro Ramos Katia Fiorentini Guimares Kelly Cristiane Felcio Diniz Klaus Rotman Dantas Santos Kleber Jorge Larissa Tozzo Fontanini Lauir Mendes Laura Jane Almeida Widal
Lawton Nanni BenaTti Leon Kramarz Leonardo Sena Salgado Leopoldina Maria Colares de Arajo Letcia Guatelli Guimares Liszeila Reis Abdala Martingo Luciana Rodrigues Santos Luciane Hilgert Weber Luciomar Santos Werneck Lus Amato Neto Luis Carlos Werner Luiz Antonio Ferigotti Luiz Artur Camillo de Carvalho Luiz Carlos de Agostini Segnini Luiz Carlos Ferreira Luiz Cesar Mesquita Quintella Luiz de S Lemos Luiz Francisco Natel Filho Maicon Lacerda Maikon Luiz Pedroso Manoel Ferreira da Silva Mara Schiavi Marcelo Alves de Lima Marcelo Campinos de Oliveira Rocha Marcia Cardozo dos Santos Bevilaqua Marcia Regina Vital Diniz Marcia Rejane da Silva Valentim Mrcio Eduardo Buck Mrcio Gonalves De Oliveira Mrcio Luis Mendes Marcio Peteado Geromini Mrcio Silva Viana Arajo Marco Aurelio Furlan Ulle Marco Tlio Do Amaral Marcos William Da Silva Santos Marcus Vinicius Cotrim rabe Marcus Vinicius De Souza Francisco Marcus Vinicius Pissinatti Bilho Maria Cristina De Oliveira Wendling Maria Ignez Gorges Rocha Maria Lucia Castello Branco Maria Luiza Schilling Rodrigues Maria Paula Palaia C.A. Pontes Marlia Rezende Defo De Castro Mrio Augusto Bggio Mario Augusto Matos Simon Esteves Mrio Augusto Pocai
Mrio De Sousa Ramos Marisa Cristina Desideri Marisa De Azevedo Marisa Yoshimi Hirano Marlene Maria Francisco De Oliveira Marta Mendes Germano Prado Mauricio Antonio Ribeiro Mauricio Viellas Alves Maximiliano Andres Orfali Michelle Suffert Milene Mota Monteiro Milton Murakami Mnica Bacelar Paixo Mnica M. Simionatto Ndia Corso Ngila SoaRes Xavier Natalino Das Neves Nei Alves De Carvalho Nelice De Andrade Carvalho Nilvia Maura Vogel Odinice Borges Costa De Queiroz Osvaldo Di Lorenzo Jr. Osvaldo Pereira Baptista Patrcia Cordeiro Campos Patricia Sayuri Sekiguchi Paulo Afonso Ritter Gomes Paulo Henrique Montalvo Teixeira Paulo Roberto Lopes Ferraz Paulo Sergio Da Silva Pedro Arthur Nogueira Pedro Augusto Nascimento Neto Pedro Marcelo Provazzi Plnio Clio Ignez Polyana De Oliveira Serrano Polyanna Costa Lucinda Prissila Souto Silveira RafaeL Morales De Souza Rafael Scucuglia Raimunda Eunice Da Silva Almeida Ramires Raphael Lima Freire Lopes Renata Cruz De Bare Renata Gorges Rocha Guimares Renata Nogueira Gaelzer Ricardo Camellini De Castro Ricardo Frederico Vega Ricardo Guarienti
Ricardo Ken Fujihara Ricardo Mantovani Richard Mazur Rita De Cassia Castilho Viana Rivaldo Lopes De Andrade Rivaldo Tavares Martins Roberto Carlos Da Silva Roberto Henrique Moehlecke Roberto Muriano Roberto Setagawa Roberto Sumida Robson Monteiro Dias Robson PereirA Barbosa Rodrigo Anderson Toledo Rodrigo De Castro Proena Rodrigo Herve Quaranta Cabral Rodrigo Medeiros Santana Bolou Rogerio Da Silva Soares Rogrio Ferreira Pereira Ronald Castro Bianco Rosa Maria Pinto Bueno Rosana Dias Rosely Gaeta Rosemeri Munhoz De Andrade Rubem Koji Tanaka Rubens Da Silva Ferreira Sandra Moreira Do Nascimento Sandra Nagasako Sandra Salete Salmen Sandro Bassani Sandro Bressan Pinheiro Sandro Roberto De Almeida Srgio Luiz Caveagna Srgio Ricardo De Castro Gonalves Sergio Schardong Filho Silvana Regina De Alcntara Silvia Pereira Bonassa Silvio Bitencourt Da Silva Silvio Da Silva Candia Simone Nakano Solange Maria Brotto Cantos Lopes Solange Rugero Peres Stela Maris Do Nascimento Melquiades Stella Regina Reia Nda Costa Tadeu Dos Santos Bastos Tania Csoknyai Guimaraes Tnia Regina Silvestre
Thais Rolfsen F. M. Thiago Natacci Da Rocha Tiago Somolanji Trevisani Ubirajara Brum Da Silva Uir Alcides Gomes Rosa Vagner Rodrigues Robiatti Valeria Miyagusko Taba Vanessa Erika Da Silva Vanessa Tristo Ludgero Vnia Aparecida Lista Virginia Costa Pires Ferreira Viviane Isabela De Oliveira Martins Wagner Cesar Rodrigues Wagner Gomes Da Silva Walter Da Silva Amorim Junior Walter Segond De Vasconcelos Welinton Fernando Benga Wendel Da Silva Cota Wiliam Corra Da Silva William Frana Da Silva Yasuko Yamaguchi Nishikuni
A Banca Examinadora do PNQ capacitada por Instrutores selecionados e qualificados pela Fundao Nacional da Qualidade
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FNQ 10/09 Rev. 0 Nov.08

(Apositla) Critérios Excelência 2009

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CRITRIOS DE E Xc E L N c I A

Avaliao e diagnstico da gesto organizacional

CRITRIOS DE EXCELNCIA 2009

2 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 3

Para mais detalhes, ver Conceitos Fundamentais de Excelncia em Gesto da FNQ

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 5

6 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

O QUE A ORGANIZAO GANHA AO SE CANDIDATAR AO PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE ?

O QUE A ORGANIZAO GANHA AO ADOTAR O MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)?

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 7

Organizaes premiadas com o PNQ:

8 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS

ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES

10 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

VALORIZAO DAS PESSOAS

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 11

MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO

Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

12 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 13

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 15

PERFIL, CRITRIOS, ITENS E PONTUAES MXIMAS

16 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

P1) D  escrio da organizao

c)  Scios, mantenedores ou instituidores

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 17

i) Outras partes interessadas

P2) C  oncorrncia e ambiente competitivo

18 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

P3) Aspectos relevantes

P4) Histrico da busca da excelncia

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 19

1 LIDERANA (110 pontos)

1.1 Governana corporativa (40 pontos)

20 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura de excelncia (40 pontos)

1.3 Anlise do desempenho da organizao (30 pontos)

22 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

2 ESTRATGIAS E PL ANOS (60 pontos)

TAMBM ABORdA O pROCESSO dE IMpLE-

2.1 Formulao das estratgias (30 pontos)

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 23

2.2 Implementao das estratgias (30 pontos)

24 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

3 CLIENTES (60 pontos)

CRITRIO ABORdA O CONhECIMENTO dE MERCAdO dA

3.1 Imagem e conhecimento de mercado (30 pontos)

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 25

3.2 Relacionamento com clientes (30 pontos)

26 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

4 SOCIEDADE (60 pontos)

4.1 Responsabilidade socioambiental (30 pontos)

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 27

4.2 Desenvolvimento social (30 pontos)

28 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

5 INFORMAES E CONHECIMENTO (60 pontos)

5.1 Informaes da organizao (25 pontos)

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 29

5.2 Informaes comparativas (10 pontos)

P1) D escrio da organizao

c) Scios, mantenedores ou instituidores

P2) C oncorrncia e ambiente competitivo