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Desarrollo de capacidades tecnolgicas en el sector empresarial, cultura e instituciones SINNCO 2010
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Factores que influyen en la capacidad de una organizacin para la gestin de la innovacin

Sergio Garcilazo Lagunes1
Resumen
a innovacin es esencial para la competitividad y el xito de la organizacin. Esta toma de conciencia de la innovacin ha generado una gran cantidad de literatura sobre este tema. Como consecuencia, la innovacin se ha convertido en un
concepto amplio que se puede percibir de diferentes maneras. Para los efectos de esta investigacin, hemos utilizado la definicin de la innovacin (Tidd et al. 2001), que seala que "la innovacin es un proceso de transformacin de nuevas ideas y de ponerlas en prctica". Damanpour (1991) presenta una tipologa de los tipos de innovacin, la innovacin puede ser radical, incremental, de producto, de proceso administrativo o tcnico. Al elaborar estas dos definiciones juntas, la innovacin en el contexto de este trabajo de investigacin se puede pensar en su sentido ms amplio, teniendo en cuenta los distintos tipos de innovacin.
Un amplio cuerpo de literatura se ha planteado identificar los factores comunes que comparten las organizaciones innovadoras y los factores que inciden en la capacidad de gestionar la innovacin.
La literatura de gestin general, a menudo prescribe que las organizaciones deben aumentar su capacidad de innovacin organizativa para seguir siendo competitivos (Porter, 1990), pero a menudo la literatura deja de lado, cmo las organizaciones pueden influir en su capacidad para gestionar la innovacin. En el uso de este cuerpo de la
Doctor en Ciencias de la Administracin por la UNAM, Maestro en Direccin de Empresas por el IPADE, Maestro en Economa por la UDLA, actualmente coordinador de investigacin de la Escuela de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad Panamericana, Campus Ciudad de Mxico, sgarcila@up.edu.mx
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literatura, se llev a cabo una revisin estructurada de la literatura que identifica los factores organizativos que influyen en la capacidad de gestionar la innovacin a nivel de empresa.
Este enfoque sistemtico de la literatura de la innovacin no est en el cuerpo actual de la literatura. Al identificar y analizar los factores, podemos identificar donde existen las relaciones entre los factores, esto se logra cuando se hace la identificacin de las relaciones que se citan con frecuencia en la literatura. Esto permitir a los acadmicos y los profesionales, comprender qu factores pueden ser manipulados por las
organizaciones para aumentar su capacidad de gestionar la innovacin. Aunque en este documento no se proporciona un mtodo normativo a seguir, para que las organizaciones puedan convertirse en innovadoras, s identifica cules son los factores y las relaciones que son importantes en un impacto en la capacidad de organizacin para gestionar la innovacin.
El objetivo de este documento es proporcionar una visin global de los factores que influyen en la capacidad de una organizacin para gestionar la innovacin. A menudo, los estudios sobre factores de xito para la innovacin, considera que estos factores son independientes entre s (Van der Panne, et al., 2003), se argumenta en este documento que los factores no son independientes unos de otros y, de hecho estn relacionados entre s. Por consiguiente, presentamos la proposicin de que la gestin de la innovacin debe ser considerada de manera global.
Palabras clave: innovacin, factores organizativos; revisin de la literatura
Metodologa
El problema de investigacin que enfrenta cualquier investigador que trabaja en el rea de la innovacin es la vastedad de literatura sobre el tema. Se utiliz una revisin tcnica
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sistemtica de la literatura como un medio eficaz para hacer frente al nmero de artculos publicados en esta rea.
Aunque la teora de revisin sistemtica fue desarrollada a partir de mtodos de investigacin mdica, est ganando terreno en el mbito de la investigacin de gestin de la innovacin (Pittaway et al., 2004). Los comentarios de la literatura narrativa tradicional son criticados por ser fuertemente influenciados por el sesgo del investigador (Denyer y Neely, 2004).
Las revisiones sistemticas permitieron "reunir la mayor cantidad posible de los estudios que sean pertinentes a la investigacin que se realiza, independientemente de su ubicacin de publicacin, o incluso de antecedentes disciplinarios" (Thorpe et al., 2005). Esto se debe hacer de una manera que garantice que todas las decisiones que se tomen durante el proceso de revisin son transparentes, lo que permite a los lectores poder determinar la idoneidad de los estudios incluidos y la solidez de las conclusiones.
La bsqueda bibliogrfica se inicia con las palabras clave y los trminos de bsqueda (Tranfield et al. 2003). Para este estudio, se seleccionaron las siguientes palabras clave: drivers and innovati*, barriers AND innovati*, organisatio* AND innovati*, "factors influencing innovation, "innovative organization, "innovativeness" y "organizational innovativeness". Estas palabras clave se introdujeron en importantes bases de datos acadmicas, Ebsco Host, ABI incluyendo ProQuest, Emerald e Ingenta. La bsqueda de citas en las bases de datos se hizo de 1960 hasta 2008. Este proceso result en la recuperacin de 4,720 citas.
Usando la misma metodologa de Thorpe et al. (2005), estas citas fueron descargadas en el software bibliogrfico, donde fueron analizados los ttulos en contra de criterios de inclusin y exclusin previamente definidos. Aunque hay debilidades por analizar solamente los ttulos de los estudios, otros autores han encontrado este enfoque til cuando se trata de una enorme cantidad de citas (Thorpe, et al., 2005). Si hay ambigedad en el ttulo de un estudio, la cita se resume en la revisin para comprender la
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relevancia del estudio. En este punto, las citas fueron examinadas para identificar las que estaban duplicadas, reseas de libros y autores annimos. Despus de este examen inicial y el anlisis de los ttulos, quedaron 898 citas relevantes en la base de datos.
Criterios para seleccionar las fuentes

Los resmenes de las 898 referencias seleccionadas, fueron analizados para entender su forma y contribucin al propsito de este estudio. Hemos definido un conjunto de caractersticas que debe presentar un documento con el fin de maximizar la calidad de la revisin sistemtica; estos criterios de inclusin se presentan en la tabla 1.
Tabla 1. Los criterios de inclusin Criterios Todas las industrias y sectores Todos los pases Obstculos a la innovacin en las organizaciones Factores para la innovacin en las organizaciones Caractersticas de las organizaciones innovadoras Razones de inclusin Para obtener una visin amplia de los factores que afectan a la capacidad de innovacin de la organizacin, no slo limitada a un rea Garantizar la influencia de la cultura organizacional en la innovacin Para identificar los factores que inhiben la innovacin en el contexto de la organizacin Para identificar los factores que alientan la innovacin en el contexto de la organizacin Para identificar las caractersticas que son evidentes en las organizaciones que han sido reconocidas como innovadoras
Fuente: desarrollo a partir de la investigacin y lo propuesto por Smith et al. (2008)
As mismo se identificaron los criterios de exclusin, como se ve en la tabla 2:
Tabla 2. Los criterios de exclusin
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Criterios Los sistemas nacionales de innovacin La aplicacin de determinadas innovaciones La capacidad de innovacin del consumidor
Razones de exclusin Esto no es en el contexto de la organizacin Los resultados se centran en la innovacin que se aplica Para excluir muchos artculos que se centran en cmo los consumidores afectan la capacidad de innovacin de productos y servicios que compran
Fuente: Desarrollo a partir de la investigacin y lo propuesto por Smith et al. (2008)
La identificacin de estas caractersticas permite darle valor a este estudio.
Identificacin de los factores

Gestionar la innovacin
Los 102 estudios seleccionados fueron analizados para identificar los factores que afectan la capacidad de una organizacin para gestionar la innovacin. De cada texto completo del artculo, los factores descritos se ubicaron en el texto extrado como citas en una base de datos, por ejemplo, "Visin compartida" de Garca-Morales et al. (2006). Esto se repiti para los 102 artculos resultantes en 423 entradas en la base de datos. Cualquier duplicado exacto (factores) fue eliminado de inmediato, se obtuvieron de esta reduccin 321 factores. Adems, todos los factores que se referan a temas comunes se fusionaron, por ejemplo, "Liderazgo" y "Estilos de liderazgo" se han reunido. Esto redujo el nmero de factores a 295. Sin embargo, muchos de los factores en la base de datos se relacionan entre s, por ejemplo, "Conocimiento del mercado" y la "integracin del conocimiento". Para que resulten tiles para estudiar la innovacin, los factores necesitaron una mayor consolidacin. Para racionalizar los factores que influyen en la capacidad de una organizacin para gestionar la innovacin, se utiliz la estrategia que ha sido descrita de diversas maneras por diferentes autores. Jones (2004) utiliza la tcnica de "Grupo Nominal", es decir, un encuentro fsico donde los participantes utilizan tcnicas de "tormenta de ideas, la clasificacin de las ideas y su tabulacin (Mays y Pope, 2000).
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Esto se repiti en todos los 295 factores originales en la base de datos para crear 31 subfactores que se muestran en la columna 2 de la Tabla 3. La segunda etapa utiliza las agrupaciones por factor citadas por Lemon y Sahota (2004) para establecer grupos de los 31 sub-factores creados. La agrupacin dio lugar a nueve factores "genricos" identificados, en conjunto podran representar a todos los elementos originales de la base de datos; estos se muestran en la columna 1 de la tabla 3. Para mantener la trazabilidad de estos nueve factores a los factores citados en los artculos de texto completo, los enlaces a los 31 sub-factores y 295 factores originales se mantuvieron. Por ejemplo, en el factor de "Tecnologa" hay una serie de sub-factores, entre ellos la "Utilizacin de la tecnologa". Tabla 3. Factores y sub-factores que influyen en la capacidad de una organizacin para gestionar la innovacin
Factor Tecnologa Procesos de la innovacin sub-factores La utilizacin de la tecnologa Los conocimientos tcnicos y la educacin Estrategia de la tecnologa Generacin de ideas Seleccin y evaluacin de tcnica Mecanismos de ejecucin Estrategia organizativa Una estrategia de innovacin Visin y objetivos de la organizacin Toma de decisiones estratgicas Diferenciacin organizacional Centralizacin Formalidad Comunicacin Colaboracin Actitud ante el riesgo Actitud frente a la innovacin Motivacin para la innovacin Las habilidades del empleado y la educacin Personalidades de los empleados Entrenamiento Utilizacin de la holgura de los recursos Planificacin y gestin de los recursos El conocimiento de los recursos Los recursos de tecnologa Los recursos financieros Aprendizaje organizacional
La estrategia corporativa
Estructura organizacional
Cultura organizacional
Empleados
Recursos La gestin del conocimiento
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El estilo de gestin y Liderazgo
El conocimiento del ambiente externo Ejecucin de los repositorios conocimientos Personalidades del rea de Gestin El estilo de gestin Motivacin de los empleados
de
Tecnologa. La tecnologa se discute a menudo como una salida de la innovacin (Madsen y Ulhoi, 2005), pero en esta investigacin nos interesa su papel como factor de influencia. La tecnologa analizada en este documento se refiere a la utilizacin de la tecnologa para facilitar la innovacin y el comportamiento innovador dentro y entre las organizaciones.
Proceso de innovacin. Aunque algunos autores (Bessant et al., 2005; Merx Chermin e Hijhof, 2005) discuten el impacto de los procesos operativos de la organizacin con respecto a la capacidad de innovacin, en el contexto de los procesos de este documento se refieren a la generacin, desarrollo y aplicacin de las innovaciones.
Estrategia Corporativa. La estrategia es un rea amplia y su definicin a menudo puede ser confusa. La estrategia en esta investigacin se refiere a los aspectos de la empresa y la innovacin con respecto a las estrategias de la organizacin (Martins y Terblanche, 2003) y la forma en que esta repercute en la gestin de la innovacin. Ello Tambin se refiere a la difusin de la visin estratgica de toda la organizacin.
Estructura organizativa. La estructura organizativa ha recibido mucha atencin en la literatura de gestin general (Mintzberg, 1992) y, a menudo cubre ms que la sencilla configuracin de la organizacin. Sin embargo, en esta investigacin la estructura organizativa se refiere a la forma en que diferentes partes de una organizacin se configuran y cmo sta influye en una organizacin, la capacidad para gestionar la innovacin.
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Cultura organizacional. Cultura se refiere aqu a la cultura de la organizacin, Aunque la cultura organizacional ha sido debatida ampliamente en la literatura de gestin general (Hofstede, 2001). En el contexto de esta investigacin, se refiere a los valores y creencias de la organizacin y cmo estos afectan la capacidad para gestionar la innovacin dentro de la organizacin. Se tienen en cuenta la organizacin, el enfoque de la colaboracin, la comunicacin y del riesgo.
Empleados. Nos referimos a los empleados que no son del rea de gestin de la organizacin y el papel que desempean como afectan a la gestin de la innovacin. Este factor tiene en cuenta las distintas caractersticas personales asociadas con los empleados (Bharadwaj y Menon, 2000) y la motivacin de los empleados a convertirse en innovadores (Mostafa, 2005).
Recursos. Los recursos se relacionan con todos los que la organizacin tiene (humanos, financieros y fsicos), sino que se discuten en relacin con el nivel de capacidad ociosa de los recursos (Subramanian y Nilakanta, 1996) y cmo se gestionan los recursos (Knight, 1987) para impactar en la organizacin, la capacidad de gestin de la innovacin.
La gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento en esta investigacin se refiere a la gestin y utilizacin del conocimiento para la administracin de la innovacin. Esto cubre todos los aspectos de los conocimientos, tanto internos como externos a la organizacin. Este factor tambin tendr en cuenta el aprendizaje organizativo, ya que desempea un papel clave en la gestin del conocimiento (Salavou, 2004; Ng, 2004).
El estilo de gestin y liderazgo. El estilo de gestin y liderazgo se refiere a los empleados que tienen la responsabilidad de la gestin de la organizacin. Este factor se refiere a una serie de aspectos de la gestin que de alguna manera influye en la gestin de la innovacin. Por ejemplo, se tiene en cuenta el estilo de dentro de la organizacin (Hyland y Beckett, 2005) y cmo la administracin puede motivar a los empleados a ser ms innovadores (Rivas y Gobeli, 2005).
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La tabla 3 sintetiza los resultados y las discusiones de un gran nmero de documentos y los pone en un marco comn. Los resultados de esta etapa de la investigacin muestran que existen nueve factores (y 31 sub-factores) que influyen en una organizacin, la capacidad para gestionar la innovacin. Muchos autores ya han realizado este tipo de anlisis de la literatura (Damanpour, 1991; Tidd et al., 2001), pero se ha limitado en su alcance.
Aunque nuestros hallazgos no comparten algunos factores comunes con otros estudios, han proporcionado una visin ms completa de la literatura sobre los factores que la gestin de la innovacin influencia. El trabajo efectuado en esta investigacin abarca distintos campos acadmicos y los contextos organizativos, y ha reunido los resultados de ms de 100 estudios sobre la innovacin para desarrollar los factores en la tabla 3.
El valor de este trabajo no est en la identificacin de los factores, sino en el examen de las relaciones importantes entre los factores. Esto proporciona una visin ms completa acerca de cmo estos factores y las relaciones impactan en la gestin de la innovacin.
Esta investigacin tiene como objetivo abrir el debate sobre la gestin de la innovacin con un enfoque sistmico de las organizaciones y no slo centrado en los factores singulares.
Desarrollo de un modelo
A travs del proceso de revisin estructurada fue identificada una serie de relaciones que existen entre los factores. A partir de esta revisin de la literatura, podemos identificar las relaciones, comnmente citadas, que existen entre los factores identificados, lo cual se muestra en la figura. 1. Las relaciones (y la direccin de las relaciones) entre los factores se indican en el modelo a travs de las flechas. Las flechas, y por lo tanto las relaciones, fueron identificadas inductivamente (como se ve en la tabla 3).
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Un nuevo examen de los 102 documentos hace referencia a las relaciones entre los factores. Si bien la literatura muestra que todos los factores que han tenido algn nivel de relacin entre ellos, existen algunas relaciones que eran ms comnmente discutidas que otras. Estas han sido sintetizadas en un modelo inductivo en este trabajo de investigacin.
Es importante sealar que la cultura organizacional requiere especial atencin debido a que es un trmino muy popular en la literatura, ya que esta tiene un impacto en la capacidad para gestionar la innovacin en una organizacin. Asimismo, se observa que el mayor impacto en otros factores. La cultura organizacional es un fenmeno generalizado, por lo tanto, no vemos ninguna ventaja en forma explcita vinculndola con los otros factores en el modelo.
Figura 1. Relacin entre factores
Estilo de administracin y liderazgo
Recursos Estructura organizacional Estrategia corporativa Tecnologa Empleados
Proceso de innovacin
Administracin del conocimiento
Cultura organizacional
Papel de la cultura de la organizacin
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Para esta investigacin, la "cultura" se refiere a los valores y creencias de la organizacin y cmo estos afectan la gestin de la innovacin dentro de esta. Se necesita tomar en cuenta el enfoque de la organizacin para la colaboracin, la comunicacin y el riesgo. La cultura organizacional es a menudo intrnseca, y es la manera en que funciona una organizacin y los valores que sta genera en su funcionamiento. Es tambin el factor ms discutido relativo a la capacidad de una organizacin para gestionar la innovacin identificada en este estudio. Ahmed (1998) llega incluso a decir que es el "principal determinante" de la innovacin. Debido al papel predominante que juega la cultura organizativa en la gestin de la innovacin, este factor es discutido por separado.
La relacin entre la cultura y la estrategia es muy compleja y es con frecuencia difcil de separar los efectos de la estrategia y la cultura tienen el uno del otro. La relacin entre estos dos factores se examina en la literatura de dos maneras. Primero, en la forma en la cultura impulsar la estrategia adoptada, por ejemplo, algunos autores (Veugelers y Cassiman, 1999; Cravens et al., 2002) analizan el impacto de una cultura que fomenta el riesgo tendr en el desarrollo de estrategias que tienen mayores niveles de riesgo. En segundo lugar, la literatura discute el impacto que la estrategia de las empresas tiene sobre la cultura organizacional. Por ejemplo, algunos autores sostienen que, al haber compartido la visin de la innovacin, los objetivos estratgicos de la organizacin, se traducirn en la organizacin, (Lemon y Sahota, 2004; Ng, 2004; Garca-Morales et al., 2006). Por tanto, se puede observar que la estrategia de una organizacin puede representar a la cultura subyacente que actualmente existe, pero la estrategia corporativa tambin puede impulsar la cultura dentro de la organizacin.
Hay una delicada relacin entre estos dos factores y el cambio estratgico a menudo requiere un cambio sustancial en la cultura organizativa (Balogun y Hailey, 2004).
A menudo es difcil separar la cultura organizativa y estructura organizativa ya que ambas se han desarrollado en paralelo durante la vida de la organizacin. Mientras la literatura est de acuerdo en la naturaleza de la cultura organizativa de la gestin de la innovacin, es ms difcil discutir la estructura organizativa favorable a la gestin eficaz de la
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innovacin. Mintzberg (1992) describe el "la organizacin innovadora" en su obra, pero esta es una visin simplista de la organizacin, la estructura para la gestin de la innovacin. Burns y Stalker (1961), por otra parte, proporciona un enfoque contingente que pone de relieve la complejidad de la organizacin en el contexto de la gestin de la innovacin. Este es el enfoque que adoptamos cuando considerando las relaciones dentro de nuestro modelo.
El estilo de gestin, las tcnicas y el comportamiento a menudo reflejan la cultura de la organizacin. El paso de un estilo de direccin autocrtico a uno ms participativo y el estilo democrtico de gestin refleja una cultura que se centra el fomento de la innovacin (Rivas y Gobeli, 2005; Hyland y Beckett, 2005). Algunos autores sostienen que un cambio en la gestin de actitud y de enfoque en realidad puede generar una cultura que fomenta y apoya a la innovacin (Hyland y Beckett, 2005; Mostafa, 2005; Rivas y Gobeli, 2005). Los cambios en las caractersticas de gestin puede tener un impacto en la capacidad de las organizaciones a gestionar la innovacin pero McDonough y Leifer (1986) expresan que se debe mantener un el equilibrio entre una cultura innovadora y el mantenimiento del funcionamiento del da con da lo cual tambin es importante. Este punto de vista equilibrado a menudo est ausente en la literatura de la innovacin.
La nocin de las empresas en expansin y en red ha sido discutida en el campo de la gestin general, y una cultura que apoya la colaboracin significa que la creacin de redes puede convertirse en una realidad. La creacin de redes con otras organizaciones, a largo plazo o a corto plazo, puede resultar en un cambio de actitud en una organizacin para la innovacin (Pavitt, 2002; Flor y Oltra, 2004; Medina et al., 2005; Mudrak et al., 2005). Este es el por qu la organizacin se abre a nuevas formas de pensar y actuar, y de aprender de las experiencias de otras organizaciones o entidades externas. Una de las principales formas en que las organizaciones pueden aumentar sus vnculos con el exterior es a travs de sus los empleados, de tener contacto con los organismos externos, tales como las universidades y las instituciones de profesionales. Esta interaccin con el entorno exterior a menudo resulta en mayores niveles de profesionalismo en la cultura
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organizacional. El profesionalismo se examina a menudo en relacin con el impacto positivo que tiene en la capacidad de una organizacin para gestionar la innovacin.
La voluntad de aprender y generar conocimientos es algo que debe ser inherente a la cultura de la organizacin (Subramanian y Youndt, 2005). Una organizacin que tiene la cultura de buscar activamente nuevos conocimientos y oportunidades de aprendizaje tiene una cultura que se divisa con una orientacin de "aprendizaje" (Brennan y Dooley, 2005; Merx-Chermin y Hijhof, 2005). Esta orientacin de aprendizaje es una cultura que apoya la generacin de conocimiento a travs de una variedad de canales, como el aprendizaje de proyectos anteriores o de la obtencin de conocimientos externos a la organizacin. Aprendiendo aqu sugiere que la organizacin tambin utiliza el conocimiento que ha adquirido a travs del proceso de aprendizaje. Las organizaciones que tienen un alto nivel de orientacin al aprendizaje y a la generacin de conocimientos, utiliza el conocimiento para generar y desarrollar nuevas ideas. En consecuencia, ms a menudo las organizaciones deben de explotar sus recursos de conocimiento, entonces tendrn una mayor oportunidad de aumentar el nmero de innovaciones que se desarrollan (Pavitt, 2002). Las organizaciones que aprenden de sus errores tienen un tipo diferente de la cultura de las organizaciones que renuncian cuando se comete un error.
Aunque en esta seccin hemos identificado algunas de las relaciones directas que la cultura tiene con los otros factores, tambin tiene efectos residuales de otros factores, dentro del modelo. Estos efectos se tratarn ms adelante en el anlisis del modelo.
Anlisis del modelo

Como hemos discutido, la cultura de la organizacin impregna a todos los factores en el modelo y no es oportuno separar la cultura de cada uno de los factores. La cultura que engendra la innovacin es a menudo descrita como abierta, donde la creatividad y la asuncin de riesgos se alientan y la informacin fluye libremente alrededor de la organizacin (Roffe, 1999; Calantone et al., 2002). La visin compartida de una
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organizacin que apoya y fomenta la generacin de ideas y el desarrollo deben ser puestos en marcha antes de que otros cambios se puedan hacer a los factores de la organizacin.
El estilo de gestin y liderazgo, los recursos, los empleados y el proceso de la innovacin. La literatura apoya la idea de que los empleados que tienen la facultad y cuentan con un mayor grado de autonoma y control sobre su trabajo. Este grado de control de significa que los empleados se sientan cmodos en su papel de ser innovadores en su propio ambiente de trabajo (Amar, 2004; Mostafa, 2005; Muthusamy et al., 2005). Sin embargo, algunos autores, argumentan que el nivel de apoyo a la gestin dada a los empleados puede afectar su capacidad de innovacin (Martins y Terblanche, 2003; Mostafa, 2005), por lo tanto, los empleados no deben sentirse solos en la bsqueda de la innovacin. Aunque los empleados son fundamentales para la generacin y el desarrollo de nuevas ideas, la literatura sostiene que los empleados deben recibir suficiente los recursos, en tiempo, material y financiamiento para permitir que las ideas que surjan (Hyland y Beckett, 2005; Mostafa, 2005). Por consiguiente, el papel de la administracin para asegurar que el proceso de innovacin se lleve a buen trmino y que los empleados sepan cmo interactuar con el proceso de innovacin (Vandermerwe, 1987; Johnson, 1990).
Estructura organizativa y los empleados. La estructura organizativa influye directamente en los empleados dentro de la organizacin y esto se hace a travs de una serie de de canales como la forma en que se organizan los equipos y el grado de formalidad. En la estructura organizativa a menudo se puede establecer la naturaleza de los puestos de trabajo en la organizacin (Lewis y Moultrie, 2005).
Mientras que los empleados puedan desarrollar innovaciones en solitario, los equipos de los empleados sern ms importante para influir en la capacidad global de la organizacin para innovar (Lemon y Sahota, 2004; Noke y Radnor, 2004; Muthusamy et al., 2005). El uso de equipos de trabajo depende de otros factores como la cultura organizacional abierta y de colaboracin y del estilo de administracin participativa, por lo tanto, los
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empleados que trabajan en los equipos sern ms abiertos a discutir y poner en prctica nuevas ideas dentro de su equipo.
La estrategia corporativa y los empleados. La estrategia empresarial debe desarrollarse para reflejar la cultura organizativa y comunicar la visin compartida y objetivos de la organizacin (Jager et al., 2004). Todos los empleados de la organizacin necesitan entender cmo los impacta la estrategia corporativa en sus puestos de trabajo y lo que necesitan hacer para ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, si una organizacin quiere ser ms eficaz en el desarrollo de innovaciones esto debe quedar reflejado en algn lugar dentro de las estrategias corporativas, de lo contrario los empleados no podr ver el impacto de la innovacin directamente en sus tareas diarias.
Tecnologa, gestin del conocimiento y los empleados. La tecnologa indirectamente impacta a los empleados a travs de la gestin del conocimiento, esto se debe a las TIC que son comnmente utilizadas como un facilitador de la transferencia de conocimientos (Kandampully, 2002); la elaboracin de recursos de conocimientos fragmentados juntos para desarrollar un repositorio de conocimiento individual (Jantunen, 2005). Esto significa que los empleados pueden tener acceso a una amplia base de conocimientos que se recoge en todo y ms all de la organizacin, y tener esta informacin fcilmente disponible puede apoyar a los empleados en el desarrollo de nuevas ideas. Utilizando con xito conocimientos y herramientas de aprendizaje, como un repositorio de conocimiento, para alimentar a la los resultados del proceso de innovacin en un enfoque integrado de desarrollo de nuevas ideas (Aranda y Molina-Fernndez, 2002).
Tecnologa y el proceso de innovacin. El proceso de innovacin es el nico factor endgeno en el modelo, lo que significa que se deriva de otros factores internos dentro del modelo. Se ve afectado por los empleados, el estilo de gestin y de liderazgo de la organizacin y la tecnologa utilizada para permitir la gestin del proceso. La tecnologa es de uso frecuente en un papel de apoyo para aliviar las diversas etapas del proceso de innovacin (Loewe y Dominiquini, 2006). Esta es la etapa del proceso de innovacin en que las ideas se generan y que es difcil de captar y explicar, de ah el uso de la
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tecnologa para facilitar la generacin de ideas tiles. Tecnologas como la realidad virtual (Watts et al., 1998) y el software de trabajo en grupo (Pissarra y Jesuino, 2005) todos tienen un lugar en el proceso de innovacin.
Los empleados y el proceso de innovacin. En nuestro modelo se identifican los empleados como el conducto entre los factores organizativos y el proceso de innovacin. Juegan un papel central en el desarrollo de ideas como insumos en el proceso de innovacin y sin ideas, el proceso de innovacin, simplemente no podra funcionar. La literatura destaca que los empleados de la organizacin son una rica fuente potencial de ideas y que deberan ser alentados a tomar parte en las primeras etapas para garantizar un suministro constante de ideas generadas a la entrada en el proceso de innovacin (McAdam y McClelland, 2002; Thamhain, 2003, Wood, 2003). Algunos autores hacen hincapi en que los empleados necesitan ser capacitacitados y educados antes de que puedan tener un impacto positivo en la innovacin (Brennan y Dooley, 2005; Shipton et al., 2006).
En esta seccin, hemos identificado cada una de las relaciones comnmente citadas y se ha examinado la naturaleza de las relaciones que existen entre los factores. El anlisis del modelo ha puesto de relieve que las relaciones entre los factores son complejas y puede ser difcil desentraar las principales relaciones existentes entre los factores. Sin embargo, hemos presentado una visin de los factores ausentes de la literatura de gestin de la innovacin.
Discusin
Con frecuencia, en la literatura sobre la gestin de la innovacin se discuten los factores que afectan la capacidad de las organizaciones para innovar de manera que se abordan los factores como mutuamente excluyentes, lo que significa que cada factor tiene un impacto individual en la innovacin. Sin embargo, las relaciones entre los factores y el impacto que estas relaciones tienen en la innovacin son en gran parte ignoradas. Esto
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significa que el efecto acumulativo de los factores y sus relaciones no se entienden completamente. Este trabajo ha demostrado que hay un nmero de las relaciones importantes que deben ser examinados con ms detalle para comprender la forma en que sus efectos inciden en la capacidad de una organizacin para gestionar la innovacin.
La figura 1 muestra que el proceso de innovacin es el factor que se ve afectado en alguna manera por todos los dems factores que pueden considerarse como el factor principal que tiene que estar en todas las organizaciones para gestionar con xito la innovacin. Mirando el modelo de la figura. 1, se puede observar que un nmero de factores son exgenos lo que significa que no se ven afectados por otros factores dentro del modelo; estos factores al agruparse tienen un impacto en la gestin del conocimiento, los empleados y el proceso de innovacin. Por lo tanto, se han condensado este conjunto de factores en un solo grupo.
Esto demuestra que los factores que definen la fundacin de una organizacin, tales como la estructura organizativa y la estrategia corporativa. La gestin del conocimiento y los empleados son el conducto entre la organizacin y el proceso de innovacin.
Se trata de los empleados de la organizacin que "alimentan" el proceso de innovacin con las ideas. El proceso de innovacin es el nico factor endgeno dentro del modelo de la figura 1. El papel de la cultura organizacional es uno que est en continuo desarrollo y evolucin.
Este trabajo ha analizado los factores que influyen en la innovacin de una manera diferente.
Nos hemos esforzado por comprender las complejas relaciones que existen entre los factores que afectan la gestin de la innovacin para permitir una visin ms compleja de la innovacin en el contexto de la organizacin. Mediante la adopcin de una visin global, podemos ver que el cambio de la naturaleza de algunos factores que pueden
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incidir en otros factores que podran tener un efecto positivo en la manera de gestionar la innovacin en las empresas.
Las principales cuestiones emergentes identificadas en este documento son que algunos de los factores que inciden en la innovacin son ms importantes que otros. Este trabajo tambin ha llamado la atencin sobre la necesidad de comprender los efectos de las relaciones entre el factor de tener en una organizacin la capacidad para gestionar la innovacin. Hay poca evidencia emprica sobre la forma en que las relaciones afectan a la innovacin, podra ser que dos o ms factores que se usan juntos de manera coherente es ms eficaz para estimular la innovacin de los factores que estn en su propia cuenta. Es esta visin del sistema que falta en el pensamiento actual sobre la gestin de la innovacin en las organizaciones.
Conclusiones
La investigacin presentada en este documento se basa en tres conclusiones principales:
1. Hay nueve factores importantes que influyen en la capacidad de gestin de la innovacin de una organizacin, a saber, el estilo de gestin y liderazgo, recursos, estructura organizativa, la tecnologa, la gestin del conocimiento, estrategia corporativa, los empleados y el proceso de la innovacin. 2. La cultura organizacional es un factor clave en la gestin de la innovacin. Es un factor que afecta a todos los dems y tambin se ha debido a los cambios en otros factores. Por lo tanto, podemos concluir que la cultura de la organizacin surge y se desarrolla a travs de cambios en los otros factores. 3. Las relaciones comunes que existen entre estos nueve factores y cmo el impacto de la gestin de la innovacin han sido identificadas.
Mediante el examen de estas relaciones, se puede observar que hay una serie de factores exgenos, que no son afectados por otros factores dentro del modelo. Estos
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factores exgenos son la tecnologa, la estructura organizativa, los recursos y el estilo de gestin y de liderazgo. Esto significa que estos factores desempean un papel importante en el antecedente de la fase de gestin de la innovacin efectiva. El proceso de innovacin es el nico factor endgeno en el modelo, lo que significa que este no tiene un impacto en cualquier otro factor en el modelo, aunque est influenciado por otros factores dentro del modelo.
Esto significa que el proceso de innovacin es un factor clave para que todos los otros factores de impacto de la organizacin afecten la capacidad para gestionar la innovacin a travs del efecto mediador del proceso de la innovacin.
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Desarrollo de capacidades tecnolgicas en el sector empresarial, cultura e instituciones SINNCO 2010

Factores que influyen en la capacidad de una organizacin para la gestin de la innovacin

Palabras clave: innovacin, factores organizativos; revisin de la literatura

Criterios para seleccionar las fuentes

Fuente: desarrollo a partir de la investigacin y lo propuesto por Smith et al. (2008)

As mismo se identificaron los criterios de exclusin, como se ve en la tabla 2:

Tabla 2. Los criterios de exclusin

Fuente: Desarrollo a partir de la investigacin y lo propuesto por Smith et al. (2008)

La identificacin de estas caractersticas permite darle valor a este estudio.

Identificacin de los factores

Recursos La gestin del conocimiento

El estilo de gestin y Liderazgo

Fuente: desarrollo a partir de la investigacin y lo propuesto por Smith et al. (2008)

Estilo de administracin y liderazgo

Recursos Estructura organizacional Estrategia corporativa Tecnologa Empleados

Administracin del conocimiento

Papel de la cultura de la organizacin

Anlisis del modelo

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