VISO ESTRATGICA, PENSAMENTO TTICO E MOS OPERACIONAIS Cesar Meireles (*) Convidado que fui pelo amigo RICARDO

DEMASI a participar do blog do NETMARINHA, no hesitei. Assim o fao pelo seu esprito altrusta, pelo comprometimento de RICARDO DEMASI com o mercado da logstica e do com rcio e!terior e pela possibilidade real de cooperar com sua iniciativa, "# que figuro atualmente como colunista do site. $esse modo, gostaria de inaugurar minha participao no blog com uma refle!o, creio, bastante pertinente para o momento, tra%endo o pensamento de pessoas geniais como estadistas, estrategistas, fil&sofos, cientistas, conselheiros, empres#rios, enfim, pessoas que v'm contribuindo para a constituio da cognio estrat gica e da ao t#tica para a transformao dos nveis de gesto operacional, desde antes dos ()) a.c. at o presente. *arto do ponto basal de elaborao estrat gica para definir os elementos chaves na construo de pressupostos e cen#rios. +eber da fonte do criador da filosofia chinesa (CONFCIO, ((, e -./ a.c.), portanto, seria, no mnimo, recomendado. CONFCIO afirmara que (sic) se fosse o dono do mundo a primeira coisa que faria seria definir o sentido das coisas, pois a ao depende da definio . 0o s culo 121, em sintonia com o preceito filos&fico chin's, o escritor ingl's LEWIS CARROL (,345 6 ,3/3) defendia que (sic) se no sabemos para onde estamos indo, qualquer lugar servir. 7sses dois pensamentos so fundamentais para a construo estrat gica. Como atuaro os governos e seus governantes8 9ual o prop&sito dos empres#rios para as suas empresas8 9uais valores sero predominantes para alicerar as estrat gias governamentais e empresariais8 :s fundamentos ticos propulsionaro suas decis;es8 :s recursos e o tempo que disp;em sero suficientes para reali%arem seus pro"etos8 9ue perfil ter# o lder que condu%ir# seus prop&sitos e seus pro"etos em desdobramento das suas macro<estrat gias8 =ergiversar, transigir, fle!ibili%ar, tolerar, faro parte da conduta desses e!ecutivos e desses lderes8 : peso do plane"amento estrat gico na cognio desses e!ecutivos<lderes ser# reprodutvel8 ALVIN TOFLER, "ornalista e escritor americano, autor de >Choque do ?uturo@ (?uture AhocB) e da >A =erceira :nda@ (=he =hird Cave ) di%ia que (sic) uma corporao sem estratgia como um avio voando em plena tempestade, jogando para cima e para baixo, aoitado pelo vento, perdido entre os relmpagos; se os relmpagos ou os ventos no o destrurem, simplesmente ele ficar sem combustvel. 2sso nos fa% ter a certe%a que, se no h# definio, se no h# foco nem plane"amento estrat gico, pode<se at seguir adiante, todavia, contar com a sorte ser# imperativo. NAPOLEO BONAPARTE (,.D/ 6 ,35,), italiano da C&rsega que aos 5. anos tornou<se general das ?oras Armadas francesas e aos 4(, 2mperador da ?rana, renomado estrategista de guerra, confirma esse ensinamento capitalE F...segundo grandes pensadores militares, a guerra no assunto de sorte. ara dirigi!la bem, so necessrios muito con"ecimento, estudo e meditao .G

Aorte como gostam de afirmar os ingleses, a"uda, mas no garante o '!ito. VOLTAIRE (,D/- 6 ,..3), fil&sofo e escritor franc's, uma das principais personalidades do s culo 1H222, afirmava que F#eus no gosta de ningum que faa guerra, mas est do lado de quem atira bem.G $essa forma, plane"ar<se estrategicamente e utili%ar<se de recursos humanos qualificados, o primeiro passo para o '!ito dos pro"etos. F$stratgias no valem nada se no tivermos boas pessoas. $m meu modo de pensar, as pessoas devem vir em primeiro lugar. %s estratgias v&m depois G, assim afirma o guru contemporIneo AC! WELCH, e!<presidente da Jeneral 7lectric. 7m completa sintonia cognitiva est# DEE HOC!, fundador e primeiro C7: do Jrupo Hisa, quando orienta os lderes (sic) a contratar seus talentos e promov&!los primeiro com base na integridade; em segundo lugar, na motivao; em terceiro lugar, na capacidade; em quarto lugar, na compreenso; em quinto lugar, no con"ecimento; e finalmente, em 'ltimo lugar, na experi&ncia. (em integridade a motivao perigosa; sem motivao, a capacidade impotente; sem capacidade, a compreenso limitada; sem compreenso, o con"ecimento no tem significado; sem con"ecimento, a experi&ncia cega. % experi&ncia rapidamente obtida e colocada em bom uso por pessoas com todas as outras qualidades . 0ota<se o quo claro fica a consignao do '!ito ao aporte nas organi%a;es de e!celentes pessoas, talentos diferenciados, pois estes, com sua grande%a, seu car#ter, viso estrat gica, motivao e energia, compet'ncia t cnica e determinao, faro as mudanas necess#rias capa%es de condu%ir suas organi%a;es Ks metas estabelecidas pelos acionistas e, principalmente, superar quaisquer adversidades. Ludanas, em todo o mundo, ao longo da hist&ria no so f#ceis. 7is um dos grandes e hercMleos desafios dos lderes e dos empreendedores vision#rios. NICOLA" MA#"IAVEL (,-D/ 6 ,(5.), fil&sofo e poltico italiano, autor de F: *rncipeG, afirmava que Fnada mais difcil de assumir, mais perigoso para condu)ir, que tomar a iniciativa na introduo de uma nova ordem de coisas, pois a inovao tem como inimigos todos que se saram bem sobre as antigas condi*es e tem defensores tmidos nos que, talve), possam se sair bem sob as novas G. Nogo, para lograr<se sucesso, preciso muito empenho no plane"amento estrat gico, na escolha de pessoas de talento superior, dotados de bastante humildade de um lado e de muita coragem do outro. ?alo da humildade dos grandes mestres, como OO G"IMARES ROSA (,/)3 6 ,/D.), escritor mineiro e autor do romance >Jrande AertoE Heredas@ (,/(D) que nos di%ia que F mestre no quem sempre ensina, mas quem de repente aprende G, em clara mostra que devemos sim, ouvir muito para apreendermos mais. A coragem, que se v' alimentada pela e!peri'ncia, nos aqui mostrada pela viso do doutor em economia, professor da OAPHAP$ +QA207AA ACO::N e consultor americano, autor de >Hantagem Competitiva das 0a;es@ (,/3/) MICHAEL PORTER, quando nos ensina que Fempresas e economias florescem devido a press*es, desafios e novas oportunidades, no em conseq+&ncia de um ambiente tranq+ilo ou ,ajuda- de fora que elimina a necessidade de mel"orar. . progresso vem da mudana, no da preocupao com a estabilidade que a obstrui .G : interessante quando constatamos que o pensamento de um defensor da economia de mercado como MICHAEL PORTER se v' reforado na &tica de outro luminar, este, intervencionista, OHN MA$NARD !E$NES (,334 6 ,/-D),

economista e financista britInico, quando afirmara que F a verdadeira dificuldade no est em aceitar novas idias, mas em escapar das idias antigas .G : FrompimentoG est#, certamente, nas pessoas, na forma de concepo dos seus modelos de gesto, do modo como caminhar no dia<a<dia demonstrando coer'ncia por toda a organi%ao. 7, na atualidade, diante de um cen#rio nebuloso frente K instabilidade da economia mundial a estrat gia passa, ine!oravelmente, pela inovao. O# de se preservar, buscar lderes com viso mMltipla, que transitem confortavelmente nos v#rios nveis das organi%a;es e em suas v#rias #reas. F (ai de cena os lderes focados apenas em estratgia. /o lugar deles, entra o administrador ttico, que ol"a o presente com ateno 0s min'cias, aos detal"es .G Assim defende o presidente para a Am rica Natina da Jeneral 7lectric, MARCELO MOSCI. $esdobrar estrat gia em pensamento t#tico, chegando ao cho de f#brica, de p#tio eRou arma% m nas a;es operacionais, trata<se de necessidade imperativa para as organi%a;es nesse instante demandante de profunda sutile%a para as suas administra;es. A edio de 71AL7 de fevereiro deste ano coleciona o pensamento clarividente dos lderes representantes das ,.) maiores empresas brasileiras preparadas para enfrentar a crise. *ara 3,S desses lderes, aumentar o nMmero de reuni;es di#rias internas de trabalho passa a ser uma prioridadeE Finformao e controle so mais essenciais do que nunca.G 0a cognio desses e!ecutivos, o lder de ho"e precisa ser F %&'()a(%assaG ("ands!on), F*arri+a()'(*al,&'G, F-.()'(ar%a/.%G, com perfil e!ecutor, pr&!imo da operao, assumindo a condio de coaching, treinador motivacional. F 1 preciso ter intensidade gerencialG, di% RAM CHARAM, respeitado guru indiano. Concluo este te!to acreditando ter apresentado pensamentos sustent#veis para uma boa gesto. ?indo com uma citao primorosaE ALBERT EINSTEIN (,3./ 6 ,/((), fsico e cientista alemo naturali%ado americano, autor da =eoria da Pelatividade que nos brindava com uma p rola de gesto ao di%er que F no " nada que seja maior evid&ncia de insanidade do que fa)er a mesma coisa dia ap2s dia e esperar resultados diferentes...G. (*) Cesar Meireles mestre em administrao pela ")i0ersi1a1e Fe1eral 1a Ba2ia 3"FBA4, s&cio<diretor da TALENTLOG ( C')s5l6'ria e Pla)e7a%e)6' E%-resarial L61a., atua no mercado de logstica e com rcio e!terior em empresas industriais, operadoras logsticas e portu#rias e consultoria h# mais de 5- anos. T professor do curso de p&s<graduao em logstica e distribuio da F5)1a8&' I)s6i656' 1e A1%i)is6ra8&' 3FIA4.