MURILO PAES LIMA

ANLISE CRTICA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA

IMPLANTAO DE UM ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS













So Paulo
2008

MURILO PAES LIMA
















ANLISE CRTICA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA
IMPLANTAO DE UM ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS




Dissertao apresentada Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
para obteno do Ttulo de Mestre em
Engenharia

rea de Concentrao:
Engenharia Naval e Ocenica

Orientador:
Prof. Dr. Marcelo Ramos Martins


So Paulo
2008






Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob
responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.

So Paulo, de maio de 2008.


Assinatura do autor ____________________________


Assinatura do orientador _______________________






FICHA CATALOGRFICA





Lima, Murilo Paes
Anlise crtica do processo de planejamento da implantao
de um escritrio de gerenciamento de projetos / M. P. Lima
ed.rev. So Paulo, 2008.
179 p.

Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia Naval
e Ocenica.

1. Administrao de projetos 2. Planejamento estratgico
3. Administrao de empresas I. Universidade de So Paulo.
Escola Politcnica. Departamento de Engenharia Naval e
Ocenica II. t.







FOLHA DE APROVAO



Murilo Paes Lima
Anlise crtica do processo de planejamento da implantao de um escritrio de
gerenciamento de projetos.


Dissertao apresentada Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
para obteno do Ttulo de Mestre em
Engenharia.
rea de Concentrao: Engenharia Naval e
Ocenica.


Aprovado em: ____ / ____ / 2008.



Banca Examinadora

Prof. Dr. __________________________________________________________
Instituio: __________________________ Assinatura: ____________________
Prof. Dr. __________________________________________________________
Instituio: __________________________ Assinatura: ____________________
Prof. Dr. __________________________________________________________
Instituio: __________________________ Assinatura: ____________________




DEDICATRIA



























Para minha esposa Vanessa, meu maior amor.
E para meus pais, que sempre me apoiaram em tudo.





AGRADECIMENTOS

Ao meu caro orientador, professor Marcelo Ramos Martins, pela orientao, apoio,
dedicao e os fundamentais conselhos, que muito ajudaram no desenvolvimento
deste trabalho.

A todos da empresa onde trabalho, pelas mais variadas e profundas discusses e
trocas de informaes que tivemos nestes 4 anos de convivncia. Em especial
agradeo aos meus chefes por me permitirem participar deste grande projeto de
implantao de seu EGP e pela pacincia em dividir meu tempo com a realizao
deste mestrado. Agradeo tambm ao Jos Eduardo pelo constante incentivo
profissional e acadmico.

Ao amigo Edison Braun, pela constante troca de idias e pelos oportunos
comentrios e sugestes.

Aos meus pais, Newton e Consuelo, exemplos a serem seguidos, agradeo por toda
base que me foi dada, sem a qual nada seria possvel. E por todo o carinho e apoio
que sempre me foi dado.

A toda minha famlia, tanto do meu lado quanto do lado de minha esposa, pelo
carinho, apoio e incentivo.

Especial agradecimento a minha amada esposa Vanessa, por todo seu carinho,
amor, dedicao e incentivo, que foram fundamentais para que eu pudesse concluir
este trabalho.

E a todos demais amigos que contriburam nesta longa jornada, meus sinceros
agradecimentos.






RESUMO

A implantao de estruturas como o Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP)
uma ao que tem sido muito utilizada recentemente visando desenvolver e
aprimorar a gesto de projetos nas organizaes. Num momento em que cada vez
mais as empresas esto utilizando projetos para implantar o seu planejamento
estratgico, torna-se fundamental garantir a maior eficincia e eficcia possvel na
gesto de seus projetos.

A utilizao de um EGP pode trazer uma srie de benefcios gesto de projetos de
uma organizao; entretanto, sua implantao um processo complexo que deve
ser planejado com cuidado.

O objetivo desta dissertao identificar os fatores que influenciam o processo de
planejamento da implantao de um EGP e analis-los quanto forma que sua
influncia exercida, de tal modo que propicie uma implantao de sucesso.

Este objetivo alcanado atravs da anlise do processo de constituio de um
EGP, do processo de planejamento estratgico do EGP e do processo de
planejamento de suas fases.

Dentro do processo de planejamento estratgico do EGP, so detalhadas as
anlises que envolvem o diagnstico da situao atual da empresa, os benefcios
esperados, as condies de viabilidade para implantao, a definio dos objetivos
estratgicos, os tipos de EGP, suas funes e a influncia da estrutura
organizacional. So ainda analisadas a influncia da cultura organizacional, da
maturidade em gesto de projetos, dos fatores crticos de sucesso e os recursos e
custos envolvidos na implantao.

A dissertao ainda contempla um estudo de caso da implantao de um EGP em
uma grande empresa brasileira, lder em seu setor. Neste estudo de caso buscou-se
confrontar as concluses das anlises realizadas com as condies e resultados
verificados no caso especfico.


Como concluso do estudo, fica claro que no existe uma receita de bolo para a
implantao de um EGP. Os responsveis pela implantao devem entender quais
fatores afetam o planejamento de um EGP e trabalhar no intuito de melhor adaptar
estes fatores implantao do EGP de sua organizao.

Deste modo, esta dissertao atinge seu objetivo e oferece ao leitor uma viso de
quais so estes fatores, como eles afetam o planejamento e quais os possveis
caminhos que podem ser tomados para se implantar com sucesso um EGP.


Palavras Chave: Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP), Gerenciamento de
Projetos, Planejamento.























ABSTRACT
.
The implantation of structures such as the Project Management Office (PMO) is an
action that has been used much recently seeking the development and improves the
project management in the organizations. At a moment in that each time more and
more companies are using projects to establish their strategic planning, it becomes
fundamental to assure the greater efficiency and efficacy possible in the
management of their projects.

The use of a PMO may bring many benefits to the project management of an
organization; however, its implantation is a complex process that needs to be planed
with care.

The objective of this dissertation is to identify the factors that influence the process of
planning the implantation of a PMO and to analyze them as the form that its influence
is exercised, in such a way that propitiates a successful implantation.

This objective is obtained through analyzes of the process of constitution of a PMO,
the process of strategic planning of the PMO and the planning process of its phases.

Within the process of strategic planning of the PMO, are detailed analyzes that
involve the diagnosis of the present situation of the company, the benefits expected,
the conditions of viability of implantation, the definition of strategic objectives, the
types of PMO, its functions and the influence of the organizational structure. The
influence of organizational culture, the maturity of project management, the critical
factors of success and the resources and costs involved in the implantation are still
being analyzed.

This dissertation still contemplates a case study of implantation of a PMO in a large
Brazilian company, leader in its sector. This case study aims to compare the
conclusions of analyzes done with the conditions and results verified in the specific
case.


As conclusion of this study, it has become evident that there is no simple solution for
implanting a PMO. The people responsible for the implantation must understand
which factors affect the planning of the PMO and work to better adapt this factors for
implantation of their organization.

In this way, this dissertation reachs its objective and offers to reader a vision of these
factors, how they affect the planning and which are the possible ways that could be
taken to implant with success a PMO.



KeyWords: Project Management Office (PMO), Project Management, Planning




















LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Crescimento do nmero de EGP................................................................................. 2
Figura 2: Distribuio da Idade dos EGP (dados de 2005) ........................................................ 3
Figura 3: Etapas de Implantao de um EGP Foco de Estudo da Dissertao........................ 8
Figura 4: Implantao de um EGP ........................................................................................... 24
Figura 5: Etapas para implantao de um EGP........................................................................ 25
Figura 6: Relao entre foco de atuao e valor para a empresa.............................................. 29
Figura 7: Processo dos Objetivos Estratgicos......................................................................... 32
Figura 8: Exemplo de aplicao dos Modelos de EGP de Casey e Peck. ................................ 46
Figura 9: Estrutura Organizacional Funcional.......................................................................... 58
Figura 10: Estrutura Organizacional Projetizada...................................................................... 59
Figura 11: Estrutura Organizacional Matricial Fraca............................................................... 62
Figura 12: Estrutura Organizacional Matricial Forte ............................................................... 62
Figura 13: Estrutura Organizacional Matricial Balanceada ..................................................... 63
Figura 14: Porcentagem de gerentes de projetos dentro do EGP ............................................. 68
Figura 15: Nveis de Risco por Funes do EGP..................................................................... 77
Figura 16: Maturidade e Excelncia nas empresas com gesto de projetos............................. 79
Figura 17: Nveis de maturidade do PMMM............................................................................ 80
Figura 18: Fases do Ciclo de Vida para Maturidade em Gesto de Projetos ........................... 83
Figura 19: Funes do EGP x Nvel de Maturidade................................................................. 90
Figura 20: Pessoas alocadas no EGP excluindo os gerentes de projetos ................................. 96
Figura 21: Carteira de Projetos 2007...................................................................................... 105
Figura 22: Grandes Movimentos no EGP da LogB................................................................ 106
Figura 23: Estrutura Organizacional da LogB........................................................................ 124
Figura 24: Diviso da Estrutura Organizacional da UN em Regionais.................................. 124
Figura 25: Estrutura Organizacional da Engenharia............................................................... 125
Figura 26: Coordenao dos Projetos via Estrutura Funcional .............................................. 126
Figura 27: Estrutura Organizacional do EGP da LogB.......................................................... 127
Figura 28: Alterao da Estrutura Organizacional para o Tipo Matricial Forte..................... 130
Figura 29: Grfico de Pontuao do Ciclo de Vida do PMMM na LogB.............................. 145
Figura 30: Organograma do EGP........................................................................................... 155
Figura 31: EAP do projeto...................................................................................................... 160


LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Definies de EGP.................................................................................................... 16
Tabela 2: Nomes de Entidades Organizacionais ...................................................................... 19
Tabela 3: Tipos de EGP............................................................................................................ 38
Tabela 4: Tipos de EGP por suas Responsabilidades............................................................... 41
Tabela 5: Funes de Gerenciamento de Projetos por tipos de EGP ....................................... 44
Tabela 6: Funes de EGP em ordem decrescente de importncia (continua) ........................ 48
Tabela 7: Mais Funes de EGP............................................................................................... 49
Tabela 8: Grupos de Funes (continua).................................................................................. 52
Tabela 9: Caractersticas das Estruturas Organizacionais ........................................................ 57
Tabela 10: Grupos de Funes x Responsabilidade sobre os resultados dos projetos ............. 71
Tabela 11: Fatores Crticos de Sucesso (continua)................................................................... 91
Tabela 12: Fatores Crticos de Fracasso................................................................................... 93
Tabela 13: Custos da Implantao............................................................................................ 97
Tabela 14: Problemas existentes na LogB.............................................................................. 111
Tabela 15: Funes atribudas ao EGP da LogB (continua) .................................................. 120
Tabela 16: Grupos de Funes x Responsabilidade atribuda ao EGP da LogB.................... 132
Tabela 17: Respostas do Questionrio PMMM na LogB....................................................... 141
Tabela 18: Pontuao do Ciclo de Vida do PMMM na LogB................................................ 142















LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EAP Estrutura Analtica do Projeto
EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos
PMBoK Project Management Book of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMMM Project Management Maturity Model
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
UN Unidade de Negcio

























SUMRIO

1 INTRODUO..........................................................................................1
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TRABALHO......................................................... 1
1.2 OBJETIVO DO TRABALHO................................................................................ 4
1.3 REVISO BIBLIOGRFICA............................................................................... 4
1.4 A ESTRUTURA DA DISSERTAO.................................................................. 6
2 METODOLOGIA DE PESQUISA..............................................................7
3 FUNDAMENTOS TERICOS.................................................................15
3.1 VISO GERAL DO ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS . 15
3.2 AS ETAPAS DE IMPLANTAO DE UM EGP ............................................... 20
3.2.1 O Processo de Planejamento ......................................................................... 21
3.2.2 Etapas de Implantao de um EGP................................................................ 23
3.3 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO EGP................................................ 26
3.3.1 Diagnstico da Situao Atual ...................................................................... 27
3.3.2 Benefcios Esperados..................................................................................... 28
3.3.3 Condies de Viabilidade para Implantao ................................................. 30
3.3.4 Objetivos Estratgicos ................................................................................... 32
3.3.5 Tipos de EGP................................................................................................. 37
3.3.6 Funes.......................................................................................................... 47
3.3.7 A Influncia da Estrutura Organizacional ..................................................... 56
3.3.7.1 Estrutura Funcional .............................................................................. 57
3.3.7.2 Estrutura Projetizada............................................................................. 59
3.3.7.3 Estruturas Matriciais............................................................................. 61
3.3.7.4 A Escolha da Estrutura Organizacional................................................ 64

3.3.7.5 O Posicionamento do EGP na Estrutura Organizacional ..................... 65
3.3.7.5.1 A Funo Gerente de Projetos dentro ou fora do EGP..........................67
3.3.7.5.2 Associao entre Funes e Autoridade................................................69
3.3.8 A Influncia da Cultura Organizacional ........................................................ 73
3.3.9 A Influncia da Maturidade em Gesto de Projetos...................................... 78
3.3.9.1 Project Management Maturity Model (PMMM) .................................. 80
3.3.9.2 Relacionamento entre a Maturidade e o EGP....................................... 86
3.3.10 A Influncia dos Fatores Crticos de Sucesso ............................................... 90
3.3.11 Os Recursos Humanos................................................................................... 94
3.3.12 Custos da Implantao................................................................................... 96
3.4 PLANEJAMENTO DAS FASES......................................................................... 98
3.5 O PROCESSO DE IMPLANTAO................................................................ 101
3.6 A OPERAO DO EGP.................................................................................... 102
4 ESTUDO DE CASO..............................................................................104
4.1 AMBIENTAO DA EMPRESA E SEUS PROJETOS................................... 104
4.2 VISO GERAL DA IMPLANTAO DO EGP .............................................. 105
4.3 AS FASES DA IMPLANTAO DO EGP....................................................... 108
4.4 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO EGP.............................................. 110
4.4.1 Diagnstico da Situao Atual .................................................................... 110
4.4.2 Benefcios Esperados................................................................................... 112
4.4.3 Condies de Viabilidade para Implantao ............................................... 113
4.4.4 Objetivos Estratgicos ................................................................................. 115
4.4.5 As Funes do EGP..................................................................................... 119
4.4.6 A Estrutura Organizacional ......................................................................... 123
4.4.6.1 O Organograma da LogB ................................................................... 123
4.4.6.2 O Organograma do EGP..................................................................... 127
4.4.6.3 O Posicionamento do EGP na Estrutura Organizacional ................... 128
4.4.7 O Tipo do EGP............................................................................................ 134
4.4.8 A Influncia da Cultura Organizacional ...................................................... 136

4.4.9 A Influncia da Maturidade em Gesto de Projetos.................................... 140
4.4.9.1 Avaliao da Maturidade.................................................................... 141
4.4.9.2 Relacionamento entre a Maturidade e o EGP..................................... 146
4.4.10 A Influncia dos Fatores Crticos de Sucesso ............................................. 149
4.4.11 Os Recursos Humanos................................................................................. 154
4.4.12 Custos da Implantao................................................................................. 156
4.5 O PLANEJAMENTO DAS FASES ................................................................... 157
4.5.1 O Plano de Projeto....................................................................................... 158
4.6 A IMPLANTAO DO EGP ............................................................................ 162
4.7 OS RESULTADOS OBTIDOS.......................................................................... 163
4.8 CONCLUSES E RECOMENDAES DO ESTUDO DE CASO.................. 166
5 CONCLUSES E RECOMENDAES ...............................................168
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................172
7 ANEXOS ...............................................................................................177
7.1 ANEXO 1 QUESTIONRIO DO PMMM............................................................... 177

1
1 INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO DO TRABALHO

As empresas elaboram seu planejamento estratgico no intuito de manter ou criar
um novo posicionamento de mercado, estabelecendo metas e desafios que uma vez
atingidos permitiro alcanar os seus objetivos estratgicos. Uma das formas
utilizadas pelas empresas para executar o seu planejamento estratgico
transformando seus objetivos, metas e estratgias em projetos (OLIVEIRA, 2002).
Esses projetos, uma vez executados conforme o planejado, fornecem as bases para
que as empresas cumpram seu planejamento estratgico.

Perante a grande importncia que os projetos possuem na execuo do
planejamento estratgico da empresa, torna-se fundamental para qualquer empresa
que seus projetos sejam bem gerenciados.

Com o objetivo de garantir que os projetos sejam gerenciados adequadamente,
muitas empresas tm recorrido implantao de Escritrios de Gerenciamento de
Projetos (EGP), termo proveniente do ingls Project Management Office (PMO). Os
EGP so estruturas formadas na organizao com o intuito de promover e melhorar
a gesto de projetos, trabalhando para resolver os problemas existentes e buscando
alcanar nveis satisfatrios de eficincia e eficcia na gesto de projetos. Com isto
se tenta garantir a concretizao do planejamento estratgico da empresa.

Nos ltimos anos os EGP se tornaram muito populares nas empresas (HOBBS;
AUBRY, 2007), mas os primeiros EGP surgiram no final da dcada de 50, sendo
utilizados em grandes projetos militares, na construo civil pesada e na indstria
aeroespacial (KERZNER, 2002). Eles tinham a funo de atender a um nico
projeto, fornecendo servios de atualizao de cronogramas e preparao da
documentao do cliente, alm de ser a equipe de comando da empreiteira e ponto
focal de toda comunicao com os clientes (KERZNER, 2002).

Os EGP comearam ento a sofrer um processo de evoluo e, no incio da dcada
de 70, com o advento dos mainframes, o papel do EGP mudou para se tornar um
2
departamento de especialistas nas ferramentas e softwares de projetos, prestando
servios para outros departamentos da empresa. Ele deixou de atender a um nico
cliente para ser um centro de informaes da empresa referente a assunto de
projetos (KERZNER, 2002).

No incio da dcada de 90, o EGP comeou a ser expandido para outras indstrias e
ganhou novas atribuies, como padronizao de metodologias, treinamentos e
planejamento estratgico para o aperfeioamento da gesto de projetos (KERZNER,
2002).

O aumento extressivo do nmero de EGP ocorreu a partir de meados da dcada de
90 e vem crescendo desde ento, conforme representado na Figura 1, obtida de Dai
e Wells (2004).

N

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e
r
o

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e

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P

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t
a
b
e
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e
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Figura 1: Crescimento do nmero de EGP
1

(Fonte: Dai e Wells, 2004)


Porm, uma questo que surge se este grande nmero de EGP criados est
realmente cumprindo as tarefas que lhes foram designadas, agregando valor e
sendo bem aceitos dentro da organizao.


1
O nmero de EGP estabelecidos indicado na figura est relacionado com o total de respondentes obtidos na
pesquisa dos autores Dai e Wells (2004).
3
Uma recente pesquisa realizada por Hobbs e Aubry (2007), da Universidade de
Quebec em Montreal, Canad, com 500 empresas do mundo inteiro, mostra que o
cenrio real de que muitos EGP esto ainda lutando para provar o seu valor e que
muitos deles esto falhando, sendo fechados ou totalmente reformulados. Segundo
esta pesquisa, 54% dos EGP (EGP conforme esto estruturados hoje) foram criados
nos ltimos dois anos, como observado na Figura 2 (dados recolhidos em 2005).


Figura 2: Distribuio da Idade dos EGP (dados de 2005)
(Fonte: Hobbs e Aubry, 2007)

Os autores Hobbs e Aubry (2007) concluram desta pesquisa que novos EGP tm
sido criados numa taxa relativamente alta e tambm que EGP tm sido fechados ou
radicalmente reestruturados quase to rpido quanto tm sido criados.

Nesta mesma pesquisa, Hobbs e Aubry (2007) fizeram a seguinte pergunta: A
relevncia ou mesmo a existncia do EGP tem sido seriamente questionada nos
ltimos anos?. 42% dos respondentes disseram que sim, ou seja, que a existncia
ou relevncia foi questionada. Porm, os autores da pesquisa acreditam que esse
percentual pode ser maior, devido pesquisa ter sido realizada apenas com os EGP
em funcionamento atualmente e por haver uma tendncia de que apenas as
pessoas favorveis ao tema tenham tido a preocupao em responder a pesquisa.
4

Portanto, essa pesquisa revela que mais de 42% dos EGP existentes sofrem
presso para provar seu valor. Estudar os motivos porque isso ocorre torna-se
importante para o futuro da existncia dos Escritrios de Gerenciamento de Projetos
nas organizaes.

1.2 OBJETIVO DO TRABALHO

De acordo com a pesquisa de Hobbs e Aubry (2007) comentada no item anterior, um
nmero expressivo de EGP tem sido fechado ou reestruturado nos ltimos anos. O
pressuposto adotado que um planejamento da criao do EGP bem realizado
poderia evitar estes problemas e garantir que o EGP pudesse facilmente mostrar o
seu valor organizao.

Em alinhamento com este pressuposto, este trabalho objetiva analisar os fatores que
afetam o processo de planejamento da criao de um Escritrio de Gerenciamento
de Projetos. Busca, portanto, fornecer elementos para uma realizao consistente do
planejamento da criao de um EGP.

A pergunta a ser respondida nesta dissertao :

Quais so os fatores e como eles influenciam o processo de planejamento da
implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos de tal forma que
propicie uma implantao de sucesso?


1.3 REVISO BIBLIOGRFICA


Esta dissertao parte do pressuposto de que um planejamento da criao de um
Escritrio de Gerenciamento de Projetos bem feito pode diminuir suas chances de
fracasso, contribuindo para reverter as altas taxas de fracasso apresentadas por
Hobbs e Aubry (2007) em sua pesquisa realizada com mais de 500 empresas de
todo o mundo.

5
Para definir a metodologia de pesquisa cientfica aplicvel a esta dissertao, foram
utilizadas as referncias Gil (2007), Lakatos e Marconi (2003) e Trujillo (1982).

No captulo 3, para elaborao dos fundamentos tericos, foram analisados diversos
assuntos, oriundos de diversas fontes, conforme apresentado sucintamente nos
prximos pargrafos, destacando apenas as principais fontes.

Os conceitos de EGP so discutidos por: Englund, Graham e Dinsmore (2003),
Casey e Peck (2001), Verzuh (2005), Desouza e Evaristo (2006), Andersen,
Henriksen e Aarseth (2006), Hobbs e Aubry (2007) e Crawford (2002).

O processo de constituio de um EGP discutido por: Andersen, Henriksen e
Aarseth (2006), Crawford (2002), Englund, Graham e Dinsmore (2003) e Block e
Frame (1998).

A definio dos objetivos estratgicos de um EGP discutida por: Costa (2006),
Oliveira (2002) e Crawford (2002).

Os tipos de EGP e como so eles constitudos so discutidos por: Hobbs e Aubry
(2007), Verzuh (2005), Dinsmore (1998) e Casey e Peck (2001).

Tanto as funes que um EGP pode assumir como seus agrupamentos so
discutidos por: Hobbs e Aubry (2007), Verzuh (2005), Kerzner (2003), Rad e
Raghavan (2000) e Block e Frame (1998).

A influncia da estrutura organizacional da empresa na constituio de um EGP
discutida por: PMI (2004), Patah (2004), Kerzner (2001a), Verzuh (2005) e Block e
Frame (1998).

A influncia da cultura organizacional da empresa na constituio de um EGP
discutida por: Dinsmore (2001 e 2002), Crawford (2002), Block e Frame (1998),
Fleury e Sampaio (2002), Kerzner (2003) e Fischer (2002).

6
A influncia da maturidade em gesto de projetos da empresa na constituio de um
EGP discutida por Kerzner (2001b, 2002).

E a influncia dos fatores crticos de sucesso para implantao de um EGP
discutida por: Crawford (2002), Verzuh (2005), Andersen, Henriksen e Aarseth
(2007), Patah (2004), Hobbs e Aubry (2007), Rad e Raghavan (2000) e Kerzner
(2003).


1.4 A ESTRUTURA DA DISSERTAO

Esta dissertao estruturada em cinco captulos.

O captulo 1 contm a introduo do trabalho e a descrio do seu objetivo.

O captulo 2 apresenta a metodologia de pesquisa cientfica utilizada para se atingir
os objetivos da dissertao.

No captulo 3 so apresentados os fundamentos tericos nos quais se baseiam a
dissertao e realizada a anlise crtica para identificao dos fatores que afetam o
processo de planejamento da implantao de um EGP.

No captulo 4 apresentado um estudo de caso onde se busca confrontar as
concluses das anlises realizadas no captulo 3 com as condies e resultados
verificados no caso especfico.

No captulo 5 so apresentadas as concluses e recomendaes da dissertao.


7

2 METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste captulo apresentada a metodologia de pesquisa utilizada para atingir o
objetivo proposto da dissertao.

Para Salvador (1980) apud Lakatos e Marconi (2003), a dissertao um estudo
terico, de natureza reflexiva, que consiste na ordenao de idias sobre
determinado tema. Pode ser do tipo Expositiva, quando rene e relaciona material
obtido de diferentes fontes, expondo o assunto com fidedignidade e demonstrando
habilidade no s de levantamento, mas tambm de organizao; ou ser do tipo
Argumentativa, quando requer interpretao das idias apresentadas e
posicionamento do pesquisador.

Esta dissertao rene caractersticas dos dois tipos apresentados por Lakatos e
Marconi (2003), pois rene material obtido de diversas fontes, expondo o assunto de
maneira organizada (tipo expositiva) e tambm requerendo o posicionamento do
pesquisador, devido necessidade de realizao de anlise crtica sobre o assunto
estudado (tipo argumentativa).

Para o desenvolvimento da dissertao, necessria a definio do problema a ser
estudado. Para Gil (2007), um problema cientfico uma questo no solvida e que
objeto de discusso, em qualquer domnio do conhecimento. Para Rudio (1979)
apud Lakatos e Marconi (2003), formular o problema consiste em dizer, de maneira
explcita, clara, compreensvel e operacional, qual a dificuldade com a qual nos
defrontamos e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando
suas caractersticas. Desta forma, o objetivo da formulao do problema da pesquisa
torn-lo individualizado, especfico, inconfundvel.

Segundo Gil (2007), um pesquisador tambm pode se interessar em estudar reas
j exploradas, com o objetivo de determinar com maior especificidade e preciso as
condies em que certos fenmenos ocorrem, como podem ser influenciados por
outros fenmenos ou verificar variaes sobre eles.

8
Para Gil (2007), um problema cientfico deve ser formulado como pergunta, ser claro
e preciso, ser emprico, ser suscetvel de soluo e ser delimitado a uma dimenso
vivel.

Dessa forma, o problema de pesquisa desta dissertao est compatvel com as
definies apresentadas, sendo caracterizado em forma de pergunta. A pergunta a
ser respondida nesta dissertao :

Quais so os fatores e como eles influenciam o processo de planejamento da
implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos de tal forma que
propicie uma implantao de sucesso?

Reforando o delineamento do problema estudado nesta dissertao, a Figura 3
caracteriza as etapas genricas de constituio e implantao de um EGP.
Inicialmente, decide-se por implantar um EGP. Aps esta deciso necessrio
planejar a sua implantao, para posteriormente implant-lo e oper-lo. A Figura 3
deixa claro que o foco de estudo desta dissertao analisar criticamente os fatores
que afetam a etapa de planejar a implantao do EGP.

Portanto, no objetivo desta dissertao tratar de assuntos relacionados ao como
e ao por que so tomadas as decises por se implantar um EGP. Leva-se em
considerao que a deciso por implantar o EGP foi tomada e que necessita-se
planejar a sua implantao.


Figura 3: Etapas de Implantao de um EGP Foco de Estudo da Dissertao
(Fonte: Autor)

Para atender ao objetivo proposto, a dissertao foi dividida em duas partes: uma
primeira parte, que pode ser considerada independente da segunda, onde
9
realizada uma pesquisa exploratria, que busca atravs de uma pesquisa
bibliogrfica, realizar uma anlise crtica sobre os fatores que afetam o planejamento
da implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos; e uma segunda
parte, onde realizada uma pesquisa de campo para avaliar as concluses obtidas
na primeira parte.

Sendo a primeira parte independente da segunda, tem-se que os objetivos da
pesquisa so alcanados considerando apenas a primeira parte. Dessa forma, a
identificao e a anlise crtica dos fatores que afetam o planejamento da
implantao de um EGP so discutidas e atendidas pela pesquisa bibliogrfica da
primeira parte desta dissertao. Como uma forma de acrescentar valor
dissertao, apresentada na segunda parte da dissertao, uma pesquisa de
campo com o intuito de avaliar e validar as concluses obtidas na primeira parte.

O carter exploratrio da pesquisa foi utilizado nas duas partes da dissertao. Este
foi utilizado, pois, segundo Gil (2007), visa proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. Estas
pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta
de intuies. Para Tripodi (1975) apud Lakatos e Marconi (2003), as pesquisas
exploratrias tm o objetivo de formular questes ou problemas, com a tripla
finalidade: desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um
ambiente, fato ou fenmeno, para a realizao de uma pesquisa futura mais precisa
ou modificar e clarificar conceitos. Segundo Gil (2007), embora o planejamento da
pesquisa exploratria seja bastante flexvel, na maioria dos casos, ela assume a
forma de pesquisa bibliogrfica ou de estudo de caso.

Dessa forma, na primeira parte desta dissertao utilizada uma pesquisa
bibliogrfica. Esta foi adotada porque, segundo Gil (2007), as pesquisas que se
propem anlise das diversas posies acerca de um problema costumam ser
desenvolvidas mediante pesquisas bibliogrficas. Segundo este autor, embora em
quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, h
pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas. Para
Trujillo (1982), a pesquisa bibliogrfica tem a finalidade de conhecer as contribuies
cientficas que se efetuaram sobre determinado assunto. Segundo Lakatos e
10
Marconi (2003), a pesquisa bibliogrfica no uma mera repetio do que j foi dito
ou escrito sobre determinado assunto, mas sim uma forma de propiciar o exame
de um tema sob um novo enfoque ou abordagem, chegando a concluses
inovadoras.

A pesquisa bibliogrfica ser utilizada para identificar e analisar criticamente os
fatores que devem ser considerados na fase de planejamento da criao de um
EGP. Para se chegar a este objetivo, sero estudados e analisados criticamente os
seguintes assuntos relacionados ao EGP:

Conceito, benefcios e fatores motivadores;
O planejamento estratgico do EGP;
Tipos e caractersticas do EGP;
Funes, autoridade e estruturas do EGP;
Influncia da cultura organizacional e da maturidade em gesto de projetos;
Recursos e custos necessrios para sua implantao;
Fatores crticos de sucesso e fracasso;

Para a segunda parte desta dissertao, foi utilizado como mtodo de pesquisa o
estudo de caso. Para Yin (2005), o estudo de caso representa a estratgia
preferencial de estudo quando se satisfaz trs condies: as questes da pesquisa
devem ser do tipo como e por que; o pesquisador no deve ter controle sobre os
eventos investigados; e o foco da pesquisa deve ser um fenmeno contemporneo
inserido em algum contexto da vida real.

Para Yin (2005), a utilizao do estudo de caso como mtodo de pesquisa apresenta
como vantagens a manuteno das caractersticas principais de eventos da vida real
e a garantia da viso holstica do problema estudado. Segundo Gil (2007) e Yin
(2005), o estudo de caso utilizado com um dos seguintes propsitos:

Explorar situaes da vida real cujos limites ou resultados no esto claramente
definidos;
Preservar o carter unitrio do objeto estudado;
Descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada
investigao;
11
Descrever o contexto da vida real no qual a interveno ocorreu;
Formular hipteses ou desenvolver teorias;
Explicar as variveis causais de determinado fenmeno em situaes muito
complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos;
Fazer uma avaliao da interveno realizada, ainda que de forma descritiva.

Portanto, as condies para utilizao do estudo de caso como mtodo de pesquisa
so satisfeitas na proposta de estudo dessa dissertao, tendo em vista que o objeto
deste estudo o entendimento e anlise crtica de como o planejamento pode ser
realizado com sucesso, para aplicao em um fenmeno recente (o EGP) no qual o
pesquisador no tem controle, e trata-se tambm de um fenmeno contemporneo.
O propsito de utilizao do estudo de caso desta dissertao , conforme as
sugeridas por Gil (2007) e Yin (2005), explorar a situao da vida real do EGP
analisado, cujo limite e resultados no esto claramente definidos.

Segundo Stake (2000) apud Gil (2007), existem trs modalidades de estudos de
caso: intrnseco, instrumental e coletivo. O estudo de caso intrnseco aquele em
que o caso constitui o prprio objeto da pesquisa, ou seja, pretende-se conhecer o
caso em profundidade, sem a preocupao com o desenvolvimento de alguma
teoria. O estudo de caso instrumental aquele desenvolvido com o propsito de
auxiliar no conhecimento ou redefinio de determinado problema. Ou seja, no se
tem interesse especfico no caso, mas reconhece-se que pode ser til para alcanar
determinados objetivos. E o estudo de caso coletivo aquele com propsito de
estudar caractersticas de uma populao.

Nesta dissertao, o estudo de caso realizado do tipo instrumental, segundo
classificao de Stake (2000) apud Gil (2007), pois tem o propsito de auxiliar no
conhecimento ou redefinio de determinado problema, sendo que o caso da
empresa analisada til para checar as anlises realizadas na primeira parte da
dissertao.

Segundo Goode e Hatt (1969) apud Harrison (2006), o mtodo do estudo de caso
no uma tcnica especfica. um meio de organizar dados sociais preservando o
carter unitrio do objeto social estudado. Segundo Tull e Hawkins (1976) apud
12
Harrison (2006), um estudo de caso refere-se a uma anlise intensiva de uma
situao particular e Bonoma (1985) apud Harrison (2006) destaca que o estudo de
caso uma descrio de uma situao gerencial.

Segundo Gil (2007), os estudos de caso podem ser constitudos tanto de um nico
quanto de mltiplos casos. A utilizao de um nico caso aplicvel quando o caso
estudado nico, extremo ou quando o acesso a mltiplos casos difcil e o
pesquisador tem possibilidade de investigar um deles. Nesta hiptese, segundo Gil
(2007), a pesquisa deve ser reconhecida como exploratria.

Nesta dissertao, o estudo de caso analisado foi realizado com um nico caso, pois
o assunto investigado complexo e depende de amplo acesso a informaes, que
normalmente no so acessveis. A opo pelo estudo de um nico caso deve-se a
facilidade do pesquisador em acessar informaes referentes ao caso em questo.

O estudo de caso foi realizado em uma empresa onde foi implantado um EGP. Por
razes de confidencialidade, no apresentado o nome da empresa, a qual ser
chamada genericamente de LogB. Esta empresa atua no segmento de logstica e
transporte, sendo lder de seu setor no Brasil. parte de uma holding nacional de
economia mista sob o controle do governo brasileiro.

A empresa estudada foi escolhida pelo fato de o autor da dissertao ter participado
da implantao do EGP desta empresa, desde seu incio at o momento da
elaborao desta dissertao. Portanto, faz-se uso nesta dissertao de dados
obtidos atravs de observao participante. A observao participante definida por
Yin (2005) como uma modalidade de observao na qual o observador no
apenas um observador passivo, e sim, pode assumir uma variedade de funes
dentro do estudo de caso e participa, de fato, dos eventos que esto sendo
estudados. A vantagem de utilizar um observador participante poder participar de
decises e entender todo o contexto no qual as decises foram tomadas, coisa difcil
de se conseguir de um observador externo.

Outros motivos pelos quais a empresa analisada foi escolhida so:

13
A empresa de grande porte, nacional e em processo de expanso;
O EGP implantado atende a toda a companhia, desempenhando muitas funes;
O EGP implantado est inserido em ambiente sujeito a um grande nmero de
variveis de ordem organizacional e cultural, possibilitando vrios tipos de
anlises e verificao de fatores crticos de sucesso;

Dos mtodos de pesquisa existentes, Yin (2005) considera o estudo de caso como o
irmo mais fraco, em funo de suas investigaes possurem preciso,
objetividade e rigor insuficientes. Tull e Hawkins (1976) apud Harrison (2006)
acreditam que fatores como o reduzido tamanho da amostra, sua seleo no
randmica, a falta de similaridade em alguns aspectos da situao problema e a
natureza subjetiva do processo de medida ajudam a limitar sua preciso. Yin (2005)
complementa lembrando que o estudo de caso fornece uma pequena base para
generalizaes cientficas, uma vez que se limita ao estudo de um ou poucos casos.

Como forma de diminuir os aspectos limitadores do estudo de caso, Yin (2005)
lembra da importncia em definir com preciso as questes da pesquisa. Segundo
Philliber, Schwab e Samloss (1980) apud Harrison (2006), a definio da pesquisa
deve tratar os seguintes problemas: quais questes estudar, quais dados so
relevantes, quais dados coletar e como analisar os resultados. Dessa forma,
complementa Yin (2005), tenta-se evitar a situao em que as evidncias obtidas
no remetam s questes iniciais da pesquisa.

Os fatores que sero buscados no estudo de caso so os mesmos desenvolvidos na
parte da pesquisa bibliogrfica, conforme acima citado. Dessa forma se busca
identificar e analisar criticamente os fatores considerados na fase de planejamento
da criao do EGP do caso estudado, confrontado-os com os identificados na
primeira parte da pesquisa (Pesquisa Bibliogrfica).

As evidncias utilizadas para o levantamento das informaes do estudo de caso
foram: documentao do planejamento realizado para a implantao do EGP,
entrevistas e observao direta.

14
A observao direta foi utilizada pois o autor da dissertao participou da
implantao do EGP desta empresa desde seu incio e teve acesso a toda
informao e documentao produzida pelo EGP, participando inclusive da
elaborao do planejamento estratgico deste EGP.

Para evitar o problema de poder haver pontos de vista tendenciosos, realizaram-se
entrevistas com 09 participantes da equipe de implantao do EGP e mais 03
profissionais de outras reas que podem ser entendidos como clientes do EGP
implantado. Entre a equipe do EGP, foram consultados o gerente geral, dois
gerentes, dois coordenadores, dois lderes de equipes, um consultor de
planejamento e um profissional de planejamento. Entre os clientes, foram
consultados um coordenador de departamento, um lder de equipe e um profissional
de planejamento.

As entrevistas foram realizadas pessoalmente pelo autor, de maneira informal, sem
a utilizao de questionrio. O intuito das entrevistas foi extrair as opinies dos
entrevistados sobre os pontos positivos e negativos da implantao, onde houve
erros e acertos e o que poderia ser feito para melhorar o processo.

As anlises crticas presentes neste estudo de caso foram realizadas
aproximadamente dois anos aps o incio das primeiras atividades de planejamento
da implantao deste EGP.








15

3 FUNDAMENTOS TERICOS

Neste captulo so apresentados os fundamentos tericos que do base s anlises
objeto desta dissertao. So includas neste captulo, alm da reviso bibliogrfica,
as anlises crticas realizadas pelo autor.

Inicialmente apresentada uma viso geral sobre o que o Escritrio de
Gerenciamento de Projetos (EGP). Em seguida so definidas as etapas de
implantao de um EGP e, em seqncia, so apresentadas as caractersticas do
planejamento estratgico do EGP e do planejamento de suas fases. O captulo
conclui com os processos de implantao e operao do EGP.


3.1 VISO GERAL DO ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

A definio do Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) amplamente
discutida entre os estudiosos do assunto, sendo que cada autor define de forma
particular a sua viso do que um EGP.

Na Tabela 1 so apresentadas as definies de EGP segundo alguns autores:

Autor Definio
Rad e
Raghavan
(2000)
EGP uma entidade organizacional que prov foco institucional nos
procedimentos de gerenciamento de projetos. O EGP funciona como
um mecanismo que permite a continuidade organizacional das
experincias e lies aprendidas em gerenciamento de projetos, alm
de realizar atividades ligadas ao desenvolvimento de polticas,
procedimentos, treinamentos, ferramentas e consultoria em gesto de
projetos.

Tabela 1: Definies de EGP (continua)
(Fonte: autor)


16

Autor Definio
Patah,
Carvalho e
Laurindo
(2003)
EGP uma estrutura organizacional de projetos o qual se
responsabiliza pela aplicao dos conceitos de gesto de projetos
dentro de uma organizao. Esta estrutura pode se apresentar das
mais diferentes formas: desde um simples setor para dar suporte ao
gerenciamento de projetos at um importante departamento onde
todos os projetos da empresa so gerenciados.
Ward (2000)
apud Dai e
Wells (2004)
EGP uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar
gerentes de projetos, times e vrios nveis gerenciais em assuntos
estratgicos e em implementar princpios, prticas, metodologias,
ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos.
Englund,
Graham e
Dinsmore
(2003)
EGP consiste num time dedicado a melhorar a prtica de
gerenciamento de projetos na organizao. Esta melhora no
desempenho organizacional seria alcanada fazendo da gesto de
projetos uma prtica de gesto padronizada e trabalhando no
sentido de mover a organizao para um conceito de enterprise
project management (EPM). Segundo os autores, EPM significa
fazer toda a gesto da empresa por projetos; todas as atividades da
empresa seriam transformadas em projetos.
PMI (2004) EGP um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas
vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado de projetos sob o seu domnio. As
responsabilidades de um EGP podem variar desde o fornecimento
de funes de suporte ao gerenciamento de projetos at o
gerenciamento direto de um projeto.
Block e Frame
(1998)
O EGP uma constituio de profissionais de gerenciamento de
projetos que servem suas organizaes nas necessidades de
gerenciamento de projetos.

Tabela 1: Definies de EGP (continuao)
(Fonte: autor)

17
Analisando as definies apresentadas, observa-se que so todas muito parecidas,
diferenciando-se basicamente na composio das funes e responsabilidades que
cada autor atribui sua viso de EGP.

Verzuh (2005) consegue resumir satisfatoriamente as vrias definies sobre o EGP.
Para ele, o EGP pode ser implementado das mais variadas formas, mas os dois
fatores que governam as regras de um EGP so responsabilidade e autoridade.
Dessa forma possvel criar uma grande variedade de combinaes
(responsabilidade x autoridade), cada uma delas servindo para necessidades
especficas da empresa.

Como a possibilidade de combinaes de responsabilidade e autoridade grande,
natural haver dificuldade em resumir numa nica definio todas as formas possveis
nas quais os EGP podem ser formados nas empresas. Essa dificuldade percebida
por autores como Casey e Peck (2001) os quais relatam que o EGP significa coisas
diferentes para diferentes pessoas, com somente uma nica coisa comum a todos:
alguma coisa que est vindo para consertar os problemas de projetos. Reforam
ainda que diferentes EGP resolvem diferentes problemas, e que no h uma
configurao que solucione todos os problemas.

Desouza e Evaristo (2006) complementam afirmando que no possvel obter uma
definio universal de EGP, porque desenvolver um EGP um exerccio de
customizao e esforo contnuo. Para estes autores, um EGP pode variar
fortemente de tamanho, estrutura e responsabilidade e, portanto, no haveria uma
receita para estabelec-lo. Afirmam ainda que o nico critrio para o sucesso do
EGP que sua estrutura esteja fortemente alinhada a cultura organizacional da
empresa.

Uma pesquisa realizada por Hobbs e Aubry (2007) com 500 empresas de todo
mundo entre os anos de 2005 e 2007 conseguiu demonstrar que os EGP variam
significativamente em termos de estrutura, funes e valor agregado percebido de
uma organizao para outra.

18
Uma outra caracterstica importante dos EGP comentada por Andersen, Henriksen
e Aarseth (2006). Segundo eles, normalmente os EGP se desenvolvem numa
estrutura dinmica no decorrer do tempo. Isto estaria relacionado com a maturidade
em gesto de projetos da empresa. A idia bsica que voc precisa aprender
primeiro a engatinhar para depois aprender a andar. Ou seja, iniciando de forma
simples e depois expandindo para atividades mais complexas. Segundo os autores,
esta evoluo aconteceria principalmente nas responsabilidades atribudas ao EGP,
ao seu tamanho e recursos humanos, localizao organizacional e nvel de
autoridade do EGP.

Somando a estas caractersticas, Crawford (2002) considera que a implantao de
um EGP no uma tarefa simples, pois trata-se de lidar com pessoas. A
implantao consiste na construo de novos processos, criar novas formas de
tratar os problemas, integrar atividades entre departamentos, coordenar equipes de
trabalho de diferentes tamanhos, com tecnologias, complexidades e negcios
variados. Para tudo isso necessrio negociar com pessoas. Portanto, Crawford
(2002) refora que, antes de tudo, a implantao de um EGP um processo de
mudana de cultura organizacional.

Resumindo, as caractersticas bsicas do EGP so:

O EGP consiste em um time dedicado a melhorar a prtica de gerenciamento de
projetos na organizao (Englund, Graham e Dinsmore, 2003);
Todos os EGP possuem uma coisa em comum: alguma coisa que est vindo
para consertar os problemas de projetos (Casey e Peck, 2001);
Um EGP formado pelos seus diferentes graus de responsabilidade e autoridade
(Verzuh, 2005);
A definio da estrutura de um EGP, bem como sua implantao, um exerccio
de customizao e esforo contnuo (Desouza e Evaristo, 2006);
O EGP se desenvolve em uma estrutura dinmica no decorrer do tempo,
relacionada com a maturidade em gesto de projetos da empresa (Andersen,
Henriksen e Aarseth, 2006);
O EGP deve necessariamente estar alinhado cultura organizacional da
empresa (Desouza e Evaristo, 2006);
19
Os EGP variam significativamente de uma organizao para outra no que diz
respeito sua estrutura, funes e valor agregado percebido (Hobbs e Aubry,
2007);
A implantao de um EGP equivale a um processo de mudana de cultura
organizacional, pois todas suas aes esto de alguma forma relacionada
negociao com pessoas (Crawford, 2002).

Um outro aspecto interessante no universo dos EGP a grande variedade de nomes
que so dados a esta entidade organizacional. Segundo a pesquisa de Hobbs e
Aubry (2007), os nomes mais utilizados para designar essa entidade organizacional
so mostrados na Tabela 2.

Entidade
Ingls Portugus
Porcentagem
Project Management Office Escritrio de Gerenciamento de Projetos 59%
Program Management Office
Escritrio de Gerenciamento de
Programas
12%
Project Support Office Escritrio de Suporte a Projetos 7%
Name containing the term project
and somewhat similar to project
management office (e.g., project
department)
Nome contendo o termo projeto ou algo
similar a escritrio de gerenciamento de
projetos (ex., departamento de projetos)
4%
Project Office Escritrio de Projetos 2%
Center of Excellence Centro de Excelncia 2%
No name Sem nome 2%
Other (a great variety with none
greater than 1%)
Outros (grande variedade com nenhum
maior que 1%)
12%

Tabela 2: Nomes de Entidades Organizacionais
(Fonte: autor, adaptado de Hobbs e Aubry, 2007)

Dois dados so interessantes nesta tabela. O primeiro que 2% dos respondentes
da pesquisa de Hobbs e Aubry (2007) descrevem uma entidade que existe na
organizao, mas no tem nome oficial, e, consequentemente, no aparece na
estrutura organizacional. Segundo Hobbs e Aubry (2007), isso pode acontecer
porque esta entidade pode ter sido criada para preencher uma necessidade real,
mas ainda no foi formalizada; ou tambm, por causa de uma fracassada tentativa
20
anterior de implementar o EGP, alguns dirigentes preferem manter a estrutura sem
muita ostentao (low profile).

O outro ponto interessante est relacionado a utilizao do termo EGP para designar
entidades organizacionais voltadas para atendimento a um nico projeto ou para
mltiplos projetos. Segundo Hobbs e Aubry (2007), o termo Escritrio de Projetos
(Project Office em ingls) aplicado para EGP que atendem a um nico projeto.
Kerzner (2001a) concorda com este critrio, completando que usualmente o Project
Office utilizado para gerenciar um grande projeto e definido como sendo a parte
integrante do time do projeto que tem a responsabilidade pelo suporte s tarefas do
gerente de projetos, sendo que sua maior responsabilidade realizar a integrao
dos trabalhos entre as gerncias funcionais da organizao. Segundo Hobbs e
Aubry (2007), na Tabela 2 foram considerados apenas os casos onde o termo
Project Office foi utilizado para estruturas responsveis por mltiplos projetos.

Esta dissertao focada no estudo dos EGP responsveis por mltiplos projetos.

O item seguinte analisa quais so as etapas necessrias para se implantar um EGP.


3.2 AS ETAPAS DE IMPLANTAO DE UM EGP


A implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos uma tarefa
complexa e que envolve riscos. Como o EGP varia significativamente de uma
organizao para outra, sua implantao exige ser customizada para a empresa
onde ser implantado.

De uma forma genrica, conforme apresentado na Figura 3, as etapas para
implantao de uma estrutura similar a um EGP envolvem as etapas de planejar sua
implantao, para posteriormente implant-lo e oper-lo.

Nesta dissertao, o foco das anlises crticas a etapa de planejar a implantao
do EGP. Os itens seguintes discutem a importncia da etapa de planejamento e as
etapas necessrias para se implantar um EGP.
21
3.2.1 O Processo de Planejamento

A etapa mais importante para a criao de uma estrutura do tipo de um EGP refere-
se ao planejamento de sua implantao. Esta etapa a que dar as bases para uma
implantao que poder atingir os objetivos esperados pela companhia com a
implantao de um EGP.

Para Steiner (1969) apud Oliveira (2002), o planejamento no campo da
administrao composto por cinco dimenses, os quais no so mutuamente
exclusivas nem representam linhas demarcatrias muito claras:

A primeira corresponde ao assunto abordado: produo, pesquisa, novos
produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos, etc.;
A segunda corresponde aos elementos do planejamento: propsitos, objetivos,
estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e procedimentos, entre
outros;
A terceira corresponde dimenso do tempo do planejamento: curto, mdio e
longo prazo;
A quarta corresponde s unidades organizacionais onde o julgamento
elaborado: corporativo, subsidirias, grupos funcionais, divises, departamentos,
produtos, etc.;
A quinta corresponde s caractersticas do planejamento: complexidade ou
simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou
pblico, formal ou informal, econmico ou caro.

Dessa forma, Oliveira (2002) conceitua planejamento como um processo,
considerando os aspectos abordados pelas dimenses apresentadas, desenvolvido
para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente
2
, eficaz
3
e
efetivo
4
, com a melhor concentrao de esforos e recursos da empresa. Deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias.


2
Eficincia: fazer as coisas de maneira adequada (Oliveira, 2002).
3
Eficcia: fazer as coisas certas (Oliveira, 2002).
4
Efetividade: manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo,
permanentemente (Oliveira, 2002).
22
Para Oliveira (2002), o processo de planejar envolve um modo de pensar. E um
salutar modo de pensar envolve indagaes. Estas indagaes envolvem
questionamentos sobre o que fazer, como, quando, para quem, por que, por quem e
onde.

Para Ackoff (1974) apud Oliveira (2002) existem cinco aspectos do planejamento no
campo da administrao que devem ser sempre considerados:

Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a
misso, propsitos, objetivos e metas;
Planejamento dos meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao
estado futuro desejado;
Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais
para poder realizar os meios propostos;
Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais,
determinao da origem e aplicao dos recursos financeiros;
Planejamento da implantao e controle: corresponde atividade de planejar o
gerenciamento da implantao.

Considerando os grandes nveis hierrquicos, Oliveira (2002) apresenta trs tipos de
planejamento no campo da administrao:

Planejamento Estratgico: o processo administrativo que proporciona
sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida.
Normalmente de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz
respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a
serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas
e internas empresa e sua evoluo esperada. Refere-se eficcia do
planejamento;
Planejamento Ttico: tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e
no a empresa como um todo, trabalhando com a decomposio dos objetivos,
estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico. So
normalmente desenvolvidos em nveis organizacionais inferiores, tendo como
principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
23
consecuo dos objetivos fixados. Refere-se aos meios para se atingir os
objetivos e a sua eficincia;
Planejamento Operacional: a formalizao das metodologias de
desenvolvimento e implantao estabelecidas, atravs de planos de ao ou
planos operacionais. Devem conter os recursos necessrios, procedimentos
bsicos, produtos ou resultados finais esperados, prazos estabelecidos e os
responsveis pela sua execuo.

Portanto, nesta dissertao, os conceitos do processo de planejamento no campo da
administrao sero utilizados para analisar o processo de planejamento da
implantao de um EGP.

No item seguinte so discutidos os processos necessrios para constituio de um
EGP e situado o processo de planejamento dentro de todo o processo de
constituio de um EGP.

3.2.2 Etapas de Implantao de um EGP

A implantao do EGP pode ser tratada como a implantao de um projeto. Como
tal, todas as atividades ligadas gesto de projetos podem a ela serem aplicadas
(PATAH; CARVALHO, 2003 apud PATAH, 2004).

Conforme comentado anteriormente, Andersen, Henriksen e Aaserth (2006)
lembram que o EGP deve ser desenvolvido numa estrutura dinmica no decorrer do
tempo e relacionado com a maturidade em gesto de projetos da empresa. Isto
sugere a aplicao de fases no processo de implantao do EGP. A idia bsica
iniciar de forma simples e depois expandir para atividades mais avanadas.
Relembrando, os autores afirmam que normalmente esta evoluo acontece sobre
os seguintes fatores: responsabilidades, tamanho, recursos humanos, localizao
organizacional e nvel de autoridade.

24
Crawford (2002) complementa que a abordagem para implantao do EGP deve
gerar valor ao negcio o mais rapidamente possvel. Para tanto, a chave manter a
implementao simples com um plano de implantao bem estruturado.

Autores encontrados na reviso bibliogrfica apresentam propostas de planos de
implantao de EGP, porm, baseados na viso particular de cada um sobre as
funes que devem existir em um EGP, oferecendo uma frmula padronizada para
todas as situaes.

Para Englund, Graham e Dinsmore (2003), as etapas da implantao de um EGP
so: criar as condies para a mudana, implementar a mudana e re-congelar a
situao.

Outra forma apresentada por Crawford (2002), o qual divide o processo em quatro
etapas: estabelecer a base, comear com iniciativas de curto prazo, caminhar com
solues de longo prazo, manter e melhorar.

Block e Frame (1998) consideram as etapas da Figura 4 as correspondentes para
implantao de um EGP. Aps uma avaliao da situao atual, elaborado um
planejamento que constitui em identificar o patrocinador, definir as funes e a
equipe, preparar um plano de comunicao e oramento. Aps isto so obtidos os
recursos, conduzido um processo piloto e ento inicia-se a implantao.



Figura 4: Implantao de um EGP
(Fonte: Block e Frame, 1998)
25

No intuito de apresentar um mtodo genrico que pudesse ser aplicado a todas as
situaes, o autor dessa dissertao prope um mtodo baseado na Figura 5.



Figura 5: Etapas para implantao de um EGP
(Fonte: autor)

O processo constitudo de duas partes: o planejamento estratgico do EGP e o
planejamento ttico / operacional do EGP, sendo este sub-dividido em fases.

O trabalho inicial realizar o planejamento estratgico de toda a implantao do
EGP, definindo os objetivos de curto, mdio e longo prazo. So analisados os
problemas a serem tratados, verificadas as condies para implantao do EGP,
definidas as funes e a autoridade do EGP, identificado o patrocinador que dar o
apoio necessrio da alta administrao e so analisadas as influncias de fatores
como a maturidade e a cultura organizacional na implantao do EGP.

A distribuio dos objetivos ao longo do tempo gerar as fases da implantao.
Nestas fases, deve ser realizado o planejamento ttico / operacional, onde ento o
planejamento deve ser refinado, definindo os detalhes necessrios para que cada
objetivo seja alcanado, e elaborado o plano de implantao (plano de projeto) da
respectiva fase. Neste plano de projeto devero constar detalhadamente as
atividades necessrias para atingir os objetivos da respectiva fase, indicando os
responsveis e os prazos a serem cumpridos.
26

Os prximos itens analisam, respectivamente, o planejamento estratgico para a
implantao do EGP e o planejamento detalhado das fases mencionadas na Figura
5.

3.3 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO EGP

A etapa mais importante para estabelecer o Escritrio de Gerenciamento de Projetos
a elaborao de seu planejamento estratgico. este instrumento que guiar todo
o processo de implantao e mostrar o rumo e os objetivos que devem ser
perseguidos e alcanados. Segundo Oliveira (2002), o planejamento estratgico
pode ser definido como um processo contnuo que visa estabelecer um estado futuro
desejado, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Para
Kerzner (2003), o planejamento estratgico do EGP envolve determinar onde se
gostaria de chegar no futuro e, ento, elaborar o plano para chegar l.

Os pontos essenciais que devem constar do planejamento estratgico do EGP so:

Diagnstico da situao atual e identificao dos problemas a serem resolvidos;
Definio dos benefcios esperados;
Verificao das condies de viabilidade para implantao;
Definio da viso, misso, abrangncia, princpios e valores do EGP;
Alinhamento dos objetivos do EGP com os da organizao;
Definio dos objetivos de curto, mdio e longo prazo para o EGP;
Definio das funes do EGP;
Definio da autoridade e posicionamento do EGP na estrutura organizacional;
Anlise da influncia da cultura organizacional;
Anlise da influncia da maturidade em gesto de projetos;
Anlise da influncia dos fatores crticos de sucesso;
Estimativa dos recursos e custos envolvidos;

Para tanto, Rabechini, Carvalho e Laurindo (2002) lembra que os objetivos do
planejamento estratgico definidos para o EGP devem estar alinhados aos objetivos
da organizao.
27

Desouza e Evaristo (2006) tambm lembram que todas essas definies devem
estar alinhadas com a cultura organizacional da empresa. Kerzner (2002) informa
que o planejamento estratgico um processo dinmico, que necessita de
reavaliaes, feedback e atualizaes. Portanto, os reflexos e resultados obtidos
durante o processo de implantao de cada fase devem provocar revises e
adequaes no planejamento estratgico elaborado.

Nos itens seguintes so discutidos cada um dos aspectos acima listados.

3.3.1 Diagnstico da Situao Atual

Para Oliveira (2002) a determinao do diagnstico estratgico de uma empresa
significa determinar como se est esta empresa. Para a realizao da implantao
de um EGP em uma empresa, necessrio identificar qual a situao da sua gesto
de projetos no momento. Crawford (2002) tambm refora esta necessidade.

necessrio identificar quais so os problemas de gesto de projetos que ocorrem
na empresa e quais as conseqncias estes problemas esto gerando. Assim
possvel identificar quais so os maiores, principais e mais urgentes problemas que
a empresa deve buscar resolver. A implantao do EGP dever ter o intuito de
buscar sanar estes problemas.

A seguir so listados os problemas mais comuns que ocorrem com a gesto de
projetos, programas ou portflios nas empresas:

Baixa eficincia no controle e execuo dos projetos, programas e portflios;
Projetos concludos acima dos custos e prazos estimados;
Projetos concludos fora da especificao ou sem a qualidade esperada;
Excesso de alteraes de escopo;
Falta de padronizao na forma de planejamento, execuo e avaliao dos
projetos e, consequentemente, da gesto de projetos;
M utilizao dos recursos dos projetos;
28
Comunicao ineficiente entre os vrios stakeholders do projeto e da empresa;
Planejamento do projeto realizado de forma ineficiente;
Lucratividade abaixo da estimada;
Baixa produtividade dos recursos (materiais e humanos);
Ferramentas de gesto sem padronizao;
Falta de aderncia do projeto com os objetivos estratgicos da empresa;
Falta de priorizao dos projetos;
Falta de treinamento e capacitao da equipe em gesto de projetos;
Cultura organizacional resistente aplicao da gesto de projetos;
Falta de base de dados sobre os projetos da empresa;
Falta de uma base de dados do histrico dos projetos da empresa;
Falta de documentao e gerenciamento da base de lies aprendidas;
Falta de documentao e gerenciamento de uma base de riscos;
M definio das responsabilidades dentro do projeto;
Falta de um responsvel nico pelo projeto;
Integrao entre as gerncias funcionais ineficiente;
Necessidade de controlar vrios projetos simultaneamente;
Necessidade de controlar mltiplos fornecedores simultaneamente;
Necessidade de prover relatrios consolidados de vrios projetos;
Necessidade de prover uma fonte nica de comunicao com os clientes.

necessrio, portanto, que a empresa identifique quais destes problemas, e
eventualmente outros, que afligem a companhia, pois a estrutura do EGP deve ser
montada para resolver estes problemas.

3.3.2 Benefcios Esperados

A implantao de um EGP no gera benefcios pr-definidos. Os benefcios gerados
esto relacionados com a responsabilidade que foi transferida ao EGP para resolver
cada um dos problemas identificados no item do diagnstico da situao atual (item
anterior).

29
Um EGP implantado em uma empresa com o intuito de resolver os problemas que
ocorrem com a sua gesto de projetos, programas ou portflios. Portanto, devem ser
definidos com clareza quais os problemas que ficaro sob a responsabilidade de
resoluo por parte do EGP e se montar uma estrutura apropriada para a resoluo
destes problemas.

Dessa forma, os benefcios e vantagens esperados com a existncia do EGP viro
da capacidade do EGP em resolver estes problemas.

Ainda assim, o valor que um EGP pode gerar a organizao varia dependendo do
tipo de problema que ficar sob sua responsabilidade. Segundo Gonzles e
Rodrigues (2002), quanto mais prximo do estratgico estiver o foco de atuao do
EGP, maior ser o seu valor para a organizao, conforme ilustra a Figura 6. Dessa
forma, estando mais prximo da viso estratgica do negcio, maior valor ser
adicionado organizao, pois o foco de atuao ser a maximizao do valor da
empresa e da taxa de sucesso de suas iniciativas estratgicas. Enquanto que
quanto mais prximo do operacional, maior ser o foco na reduo de custos e na
melhoria da execuo.

Figura 6: Relao entre foco de atuao e valor para a empresa
(Fonte: Gonzles e Rodrigues, 2002)
30

Block e Frame (1998) ainda lembram que a implantao de um EGP oferece valor
tanto para os membros da equipe como para o cliente. Os membros da equipe
obtero apoio atravs de consultoria e treinamentos, o que trar melhoras no seu
desempenho. E os clientes enxergaro a implantao como um sinal visvel do
compromisso da organizao com a aplicao da gesto de projetos da melhor
maneira possvel.

3.3.3 Condies de Viabilidade para Implantao

Mesmo com a organizao tendo a inteno de transferir ao EGP a responsabilidade
por resolver parte ou a totalidade dos problemas identificados no diagnstico da
situao atual, deve se ter o cuidado de verificar se h condies viveis na
empresa para a constituio do EGP. Dinsmore (2002) alerta que pior que rejeitar a
idia de implantar um EGP querer implant-lo com expectativas que no sejam
realistas.

Dinsmore (2002) associa a implantao de um EGP a um processo de mudana de
cultura organizacional. Portanto, as barreiras existentes para a promoo de uma
mudana de cultura organizacional tambm valeriam para a implantao de um
EGP. Dinsmore (2002) cita duas dessas barreiras:

Falta de Presso Externa: uma mudana geralmente provocada por uma fora
externa organizao tais como mudanas de mercado e presses por fazer
as coisas mais rpido, mais barato e melhor. Se esta presso no existe e a
companhia se encontra numa rota de sucesso e calmaria, ento tentar melhorar
as coisas utilizando um EGP provavelmente no dar certo. Kerzner (2001b)
tambm informa que mudanas no estilo de gerenciamento e na cultura
organizacional ocorridas durante pocas economicamente favorveis ocorrem de
maneira muito lenta.

Falta de Insatisfao Interna: se houver presso externa empresa, as pessoas
na organizao ficam mais insatisfeitas com o modo atual de trabalho, pois
31
sentem que necessrio mudar. Essa insatisfao muito importante, pois sem
ela, a proposta de mudana dos mtodos de trabalhos atuais no ser levada a
srio;

Outro ponto importante a verificao se j existe na empresa uma massa crtica de
pessoas com conhecimento em gesto de projetos e que do valor a uma
implantao de um EGP. A no existncia dessa massa crtica poder provocar uma
grande resistncia das pessoas implantao do EGP. Este ponto, porm, deve ser
analisado com cuidado, pois caso no exista essa massa crtica, esta poder ser
construda pelo prprio EGP, atravs de fortes atividades ligadas capacitao e
treinamento das pessoas da organizao (TOLEDO; ROVAI, 2002).

Mesmo havendo as condies para implantao do EGP, necessrio ter cuidado
para no montar um EGP que traga outros tipos de problemas para a organizao.
Os problemas mais comuns advindos da implantao de um EGP so, conforme
Snyder (2002):

Aumento de custos, vindos das funes de suportar a padronizao de
procedimentos, ferramentas, treinamentos e desenvolvimento de servios;
Aumento da burocracia, diminuindo a agilidade e desempenho dos projetos;
Aumento dos conflitos de interesse e territorialismo. Alguns profissionais podem
ver suas carreiras ameaadas enquanto outros podem no sentir confiana na
nova estrutura ou mesmo se sentirem desprestigiados na organizao;
Dificuldade em manter a ateno e suporte da alta administrao acarretando em
maiores riscos de obstruo por parte do restante da organizao.

Dai e Kwak (2000) complementam que muitos EGP acabam no sendo bem aceitos
dentro da organizao, sofrendo uma grande presso para justificar seus
investimentos. Essa presso pode ser forte e associa um alto risco constituio do
EGP. Segundo os autores, as principais razes para esta presso seriam: as
despesas do EGP serem do tipo overhead, os altos custos de implantao e
manuteno, o acrscimo de burocracia e a dificuldade de justificar o retorno do
investimento.

32
3.3.4 Objetivos Estratgicos


Para se construir um Escritrio de Gerenciamento de Projetos necessrio construir
os alicerces que lhe daro sustentao. E os alicerces de uma organizao so
compostos por sua viso, misso, abrangncia, princpios e valores (COSTA, 2006 e
OLIVEIRA, 2002).

Para o planejamento estratgico de um EGP, podem ser aplicados os mesmos
fundamentos e conceitos difundidos nas disciplinas ligadas gesto estratgica.
Portanto, os conceitos abaixo apresentados, quando ditos para a empresa devem
ser entendidos como para o EGP.

Oliveira (2002) e Costa (2006) propem um processo para a elaborao dos
objetivos estratgicos, tpico fundamental no planejamento estratgico de uma
empresa. Associando as recomendaes de ambos, proposta nesta dissertao o
processo para elaborao dos objetivos estratgicos de um EGP conforme
apresentado na Figura 7.



Figura 7: Processo dos Objetivos Estratgicos
(Fonte: autor)

A viso, segundo Costa (2006) e Oliveira (2002), uma descrio do que a
empresa quer ser no futuro, ou seja, uma descrio de como ela se v ou gostaria
de ser vista no futuro. A viso no um mero sonho, uma utopia, e sim uma
situao altamente desejvel de uma realidade futura possvel.

33
Segundo Costa (2006), a viso deve ser definida de forma simples, objetiva e
compreensiva, tornado-se assim, til e funcional para todos os envolvidos. A viso
deve ser compartilhada para toda organizao, pois sua funo explicitar o que a
empresa quer ser, unificar as expectativas, dar um sentido de direo, facilitar a
comunicao, ajudar o envolvimento e o comprometimento das pessoas, inspirar as
grandes diretrizes e balizar as estratgias.

A misso, segundo Costa (2006), uma descrio da razo da existncia da
organizao, ou seja, uma descrio que mostra para o que serve a organizao e
o que ela pretende suprir. Para Oliveira (2002), a misso determina aonde a
empresa quer ir, representando um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poder atuar.

Deve ser definida tambm a abrangncia de atuao do EGP. Segundo Costa
(2006), a abrangncia descreve as limitaes reais ou auto-impostas para atuao
da organizao. ela que d uma concentrao, um foco nas aes da
organizao. Para o caso do EGP, esta abrangncia pode definir, por exemplo, o
porte ou tipo de projetos em que o EGP atuar ou a diviso da empresa que
receber seus servios.

Segundo Costa (2006), importante tambm definir os princpios e valores a qual
a organizao se balizar. Os princpios so os pontos e tpicos que a organizao
no est disposta a mudar, acontea o que acontecer. Os valores so as
caractersticas, virtudes e qualidades que so realmente importantes para a
organizao e, portanto, devem ser preservados e incentivados.

Costa (2006) tambm lembra da necessidade de definir um direcionamento
estratgico s aes da organizao. O direcionamento estratgico um processo
que permite selecionar as prioridades em funo da gravidade dos problemas
enfrentados e estabelecer uma seqncia lgica nos processos de interveno,
comeando por aqueles que foram diagnosticados como sendo os mais importantes
e mais graves para a organizao.

34
Dentro deste processo importante tambm analisar os efeitos dos fatores
externos e internos nas estratgias a serem elaboradas. Nos fatores internos,
devem ser analisados os internos ao EGP. Nos fatores externos, devem ser
analisados os externos ao EGP (mas ainda dentro da organizao) e os externos
organizao.

Segundo Costa (2006), os tpicos dos fatores externos a serem analisados so as
tendncias, os catalisadores, os ofensores, as oportunidades e as ameaas.

As tendncias, segundo Costa (2006), so as variaes no ambiente externo, lentas
ou rpidas, mas persistentes, que podem afetar de forma leve ou profunda os
negcios ou as atividades do EGP.

Os catalisadores, segundo Costa (2006), so fatores externos prevalecentes que
afetam positivamente e de imediato as atividades da organizao. Os ofensores so
fatores externos atuais que afetam, de imediato, negativamente, as atividades da
organizao.

Ainda segundo Costa (2006), as oportunidades so fatores externos previsveis
para o futuro que, se ocorrerem, afetaro positivamente as atividades da empresa ou
do EGP. Para Oliveira (2002), as oportunidades so variveis externas e no
controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa,
desde que a mesma tenha condies e/ou interesse em usufru-las.

As ameaas, segundo Costa (2006), so fatores externos previsveis para o futuro
que, se ocorrerem, afetaro negativamente as atividades da empresa ou do EGP.
Para Oliveira (2002), as ameaas so variveis externas e no controlveis pela
empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma.

Para Costa (2006) e Oliveira (2002), os tpicos dos fatores internos a serem
analisados so os pontos fortes, pontos fracos e os pontos a melhorar.

Costa (2006) define os pontos fortes como aquelas caractersticas positivas de
destaque na instituio, que favorecem o cumprimento do seu propsito. Para
35
Oliveira (2002), ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa que lhe
proporciona uma vantagem operacional no ambiente.

Os pontos fracos, segundo Costa (2006), so as caractersticas negativas que
prejudicam no cumprimento do seu propsito. Para Oliveira (2002), ponto fraco
uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem
operacional no ambiente.

E os pontos a melhorar, segundo Costa (2006), so caractersticas positivas que
no esto no nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o
cumprimento do seu propsito.

Durante o processo de definio dos objetivos estratgicos, necessrio tambm
realizar uma anlise dos stakeholders, termo em ingls para partes interessadas.
Segundo Costa (2006), os stakeholders podem ser definidos como qualquer
instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo de
interesse que pode afetar ou ser afetado pelo funcionamento, desempenho e
resultados da organizao ou do EGP. Para cada stakeholder deve ser analisado o
que ele espera do EGP, quais seus interesses, como podem afetar positiva ou
negativamente e principalmente como atender as suas demandas.

Desta anlise dos stakeholders, importante determinar os possveis grupos de
resistncia que o EGP encontrar. Para estes, dever ser definida aes especficas
para minimizar seus impactos. Da mesma forma, importante tambm determinar
os grupos onde o EGP poder construir coalizes. Para estes, aes especficas
devem ser definidas para viabilizar o mais rpido possvel estas coalizes.

No final deste processo, devem estar definidos os objetivos, as metas e as
estratgias para a implantao do EGP. Para tanto, importante ressaltar que
estes devem sempre estar alinhados aos objetivos gerais da organizao.

Para Oliveira (2002), objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir,
determinando assim a direo dos esforos da empresa. E a meta a quantificao
do objetivo.
36

Um ponto importante neste processo a distribuio dos objetivos ao longo do
tempo. Conforme sugerido na Figura 5, necessria a identificao das fases de
implantao do EGP. Estas fases so oriundas da definio dos objetivos e metas
designadas ao EGP. Uma forma de distribuir no tempo e criar as fases de
implantao , por exemplo, definir objetivos de curto, mdio e longo prazo.
Neste exemplo haveria trs fases de implantao. Com isto, dado foco e ateno
aos principais problemas a serem solucionados. Crawford (2002) refora esta
necessidade, indicando que os objetivos de curto prazo devem ser aqueles que
mostrem resultados organizao de forma rpida, ou seja, que seja possvel uma
rpida implantao e que gerem benefcios claros organizao, de forma a manter
os stakeholders interessados na continuao da implantao do EGP.

Crawford (2002) ainda acrescenta que estes objetivos precisam ser: especficos,
mensurveis, acordados entre os stakeholders envolvidos, realistas e limitados no
tempo.

Com base nos objetivos e metas estabelecidas, devem ser elaboradas as
estratgias. Para Oliveira (2002), a estratgia a ao ou caminho mais adequado
a ser executado para alcanar o objetivo e a meta.

Um cuidado importante a ser tomado o envolvimento correto das pessoas que
participam e decidem os objetivos estratgicos do EGP. Alm do envolvimento da
alta administrao da empresa, a mdia administrao e o nvel operacional tambm
devem ser ouvidos, pois eles so diretamente afetados pelas decises adotadas.
Costa (2006) e Oliveira (2002) concordam com a importncia que deve ser dada a
este assunto. Ambos apresentam uma tcnica que permite que se aplique o
processo de planejamento estratgico tanto no sentido top-down (de cima para
baixo) quanto no sentido bottom-up (de baixo para cima). Costa (2006) deu o nome
de Seqncia W para esta tcnica. Abaixo descrito os movimentos desta
tcnica, conforme apresentado por Costa (2006):

1 movimento: de cima para baixo, de direcionamento e de alinhamento, de
sensibilizao, de iniciativa da alta administrao e da alta gerncia;
37
2 movimento: de baixo para cima, no qual as bases, agora alinhadas, fazem
suas reflexes e submetem suas proposies;
3 movimento: de cima para baixo, de deciso e de divulgao, pela alta
administrao, que examina, consolida e compatibiliza as propostas, toma as
decises e d conhecimento a todos de suas decises e determinaes;
4 movimento: de baixo para cima, de implementao, acompanhamento e
realimentao (feedback), no qual as bases colocam em prtica aquilo que foi
decidido, informando continuamente a alta administrao do que est
acontecendo.

Nos prximos itens so apresentados outros tpicos que tambm fazem parte do
planejamento estratgico do EGP, como a definio das funes, a estrutura
organizacional, os tipos e as influncias que afetam o planejamento do EGP.

3.3.5 Tipos de EGP

Uma das formas de analisar e estudar os Escritrios de Gerenciamento de Projetos
atravs do estudo de sua tipologia. A tipologia formada por modelos
5
, que so
necessariamente uma simplificao e reduo das complexidades da realidade,
sendo muito teis para suportar pesquisas e estudos (HOBBS; AUBRY, 2007).

Existem vrias propostas de tipologia, apresentadas por diferentes autores, os quais
supem que um pequeno nmero de modelos abrange a utilizao na maioria das
empresas. Algumas dessas tipologias sero discutidas ainda no decorrer deste item.

Verzuh (2005) revela que a maioria das tipologias existentes na realidade uma
combinao entre as funes e a autoridade designada ao EGP. De fato, cada EGP
tratado na literatura a descrio de uma srie de funes com a autoridade e o
posicionamento na estrutura organizacional a ele designada.

Dessa forma, cada autor costuma normalmente propor de trs a cinco tipos de EGP
de mltiplos projetos, organizados de forma ascendente no nmero de

5
Modelos: so representaes organizadas de um dado fenmeno ou processo observado na realidade com
elementos constituintes justificados por uma teoria (Oliveira, 2005)
38
responsabilidades a ele designadas. A passagem de um tipo para outro dada de
forma particular por cada autor, sendo que as mais comuns so relacionadas por
Hobbs e Aubry (2007):

rea onde ficam os gerentes de projetos est ou no inclusa dentro do EGP;
Nvel dentro da hierarquia organizacional: do baixo nvel operacional ao alto nvel
administrativo;
Influncia e autoridade: de passivo para ativo em obrigar o uso dos padres;
Assuntos operacionais para assuntos estratgicos, freqentemente associados a
uma progresso de gerenciamento de projetos para gerenciamento de
programas e/ou portflios;
Direcionado a processos para direcionado a negcios;
Maturidade em gerenciamento de projetos dentro da organizao: de uma cultura
que no suporta a gesto de projetos para uma cultura que suporta totalmente a
gesto de projetos.

Com o intuito de verificar as caractersticas acima apresentadas, incluindo a
afirmao de Verzuh (2005) de que os tipos de EGP so formados pela composio
de suas funes e autoridade, os pargrafos seguintes apresentam e analisam a
tipologia apresentada por trs autores, apresentada de forma resumida na Tabela 3.

Autor
EGP de um
nico
projeto
EGP para Mltiplos Projetos
Verzuh
(2005)

Center of
Excellence
Project
Support
Office
Project
Management
Office
Program
Management
Office
Accountable
Project
Office
Dinsmore
(1998)
Authonomous
Project Team
Project
Management
Center of
Excellence
Project
Support
Office
Program
Management
Office

Chief
Project
Office
Casey e
Peck
(2001)

Control
Tower
Weather
Station
Resource
Pool


Tabela 3: Tipos de EGP
(Fonte: autor, adaptado de Hobbs e Aubry, 2007)



39
a) Modelo de Verzuh (2005)

O modelo de Verzuh (2005) leva em considerao fatores como responsabilidade,
autoridade e melhor aplicao. So apresentados cinco tipos de EGP, brevemente
comentados abaixo:

Center of Excellence
O objetivo primrio desenvolver e manter os padres e metodologias de
gerenciamento de projetos e promover sua divulgao e utilizao por toda
organizao. O Center of Excellence no tem autoridade e no toma decises
sobre os projetos. So utilizados como suporte aos gerentes de projetos,
atuando como uma consultoria e sua autoridade vm justamente pela
capacidade tcnica em gesto de projetos de sua equipe. Atuam tambm
como agentes de mudana, oferecendo conselhos para profissionais de todos
os nveis da organizao.

Project Support Office (PSO)
Alm de desenvolver, manter e promover a utilizao dos padres e
metodologias de gerenciamento de projetos, o PSO tambm suporta
ativamente os vrios projetos da empresa, fornecendo servios como
construo e atualizao de planos de projetos, oramentos e cronogramas.
Os PSO so formados por analistas de planejamento, nos quais so
responsveis por manter atualizadas as informaes dos projetos, porm no
assumem a responsabilidade perante o empreendimento. Estes analistas
frequentemente tornam-se gerentes de projetos, o que seria tambm uma
contribuio do PSO.

Project Management Office (PMO)
Alm de ter as mesmas obrigaes do PSO, como fornecer suporte para
elaborao e atualizao de cronogramas e oramentos, o PMO tambm
responsvel por fornecer os gerentes de projetos para os projetos de toda
organizao. Dessa forma o PMO torna-se o equivalente casa dos
gerentes de projetos, responsabilizando-se pelo crescimento na carreira, por
seus salrios e pela formao e qualidade tcnica de seu quadro de
40
profissionais. Ainda assim, o PMO responsvel apenas for fornecer os
gerentes de projetos, no sendo responsvel pelo sucesso ou falha do
empreendimento. A responsabilidade pelo empreendimento continua sendo
do responsvel da rea onde o gerente de projetos foi alocado.

Program Management Office (PrgMO)
O objetivo principal do PrgMO fornecer conhecimento em gerenciamento de
projetos para todo programa, trabalhando na unio de todos os projetos. Um
PrgMO possui equipes que executam vrias funes de gesto de projetos,
tais como oramentos, cronogramas e gerenciamento de riscos. Como o
PSO, o PrgMO no o responsvel pela execuo do projeto, sendo este um
papel da gerncia onde o gerente de projetos est alocado. Sua tarefa bsica
fornecer as boas prticas de gesto de projetos e suport-las. Porm,
diferente do PSO, o PrgMO participa das decises do programa, tendo uma
participao na deciso equivalente aos gerentes dos projetos. E, diferente de
todos os outros tipos de EGP citados, o PrgMO desmobilizado aps a
concluso do programa.

Accountable Project Office (APO)
Alm de ter as mesmas obrigaes do PMO, o Accountable Project Office
tambm o total responsvel pelos objetivos, qualidade, custos e cronogramas
dos projetos a ele designados. Como o PMO, torna-se tambm o equivalente
casa para os gerentes de projetos e a equipe de gerenciamento,
responsabilizando-se pelas suas carreiras.

A Tabela 4 resume os tipos de EGP e suas responsabilidades conforme
apresentados por Verzuh (2005).

Verzuh (2005) tambm afirma que os modelos de EGP no podem ser considerados
como evolutivos. Pois isto iria sugerir que o Center of Excellence seria apenas o
comeo de uma evoluo e que se devesse chegar ao Accountable Project Office.
Ao invs disso, o modelo de EGP deve refletir a estrutura organizacional da empresa
e como os projetos esto alocados dentro dela.

41
Autoridade para influir nos projetos
Tipos de EGP por suas Responsabilidades
Baixa < --- > Alta
Responsabilidade
C
e
n
t
e
r

o
f

E
x
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l
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P
r
o
j
e
c
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O
f
f
i
c
e

Manuteno de padres R R R R R
Manuteno dos histricos dos projetos R R R R R
Organizao de treinamentos P P P P P
Mentoring
6
e Consultoria P R R R R
Anlises de cronogramas e oramentos R R R R
Preparao de informaes de projetos R R R R
Coordenao de mltiplos projetos P P R R
Tomada de decises em gerenciamento de projetos R R
Superviso de gerentes de projetos P R
Cumprimento de objetivos de projetos P P R
Crescimento na carreira para gerentes de projetos P P R P R
Fornecimento de gerentes de projetos para a organizao P R
Participao no gerenciamento do portflio de projetos P P P R R
R - Responsvel P - Participa

Tabela 4: Tipos de EGP por suas Responsabilidades
(Fonte: adaptado de Verzuh, 2005)


b) Modelo de Dinsmore (1998)

O modelo de Dinsmore (1998) considera o EGP como a casa do gerenciamento de
projetos. Ele considera cinco modelos:

Authonomous Project Team (APT)
Em algumas situaes nas quais as empresas realizam alguns projetos
autnomos, as funes do gerenciamento de projetos permanecem dentro do
prprio projeto. Nestes casos, as experincias sobre prticas de gesto de
projetos vm dos lderes das prprias equipes do projeto, e a organizao no
fornece suporte algum. Todos os custos da equipe so alocados no prprio
projeto. A funo deste tipo de EGP gerenciar e executar todas as tarefas

6
Mentoring ou Aconselhamento: atividade na qual um profissional oferece servio de apoio a outro, no intuito
de instru-lo na realizao de uma atividade ou ao.

42
do projeto, sendo responsvel por todo sucesso ou fracasso do
empreendimento. Eles so utilizados para projetos que no possuem interface
com a organizao e a empresa tem pouco conhecimento a oferecer.

Project Management Center of Excellence (PMCOE)
O PMCOE o ponto focal da experincia em gerenciamento de projetos na
empresa, mas no assume a responsabilidade pela sua execuo e
resultados. Seus custos so alocados como uma despesa geral de overhead,
no sendo alocados diretamente nos projetos. A tarefa do PMCOE em
grande parte de natureza missionria: disseminar a idia, converter os
incrdulos e transformar os adeptos em praticantes. responsvel pelas
metodologias em gerenciamento de projetos e tambm padronizao de
processos, treinamentos, consultoria interna, padronizao de ferramentas e
benchmarking. Ele deve tambm manter os canais de informao abertos
entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos. Para
que funcione corretamente, necessita de: patrocnio da alta administrao;
liderana ativa, pois seu trabalho de convencimento e no de uso da fora;
mostrar os benefcios do que est implantando; promover o desenvolvimento
profissional; conhecimento no estado da arte. O PMCOE til para
corporaes com grandes responsabilidades e empreendimentos das mais
diferentes naturezas e organizaes que preferem uma atuao mais calma
para influenciar a cultura interna.

Project Support Office (PSO)
O PSO fornece suporte tcnico e administrativo, ferramentas e servios de
planejamento e controle para os vrios gerentes de projetos da organizao.
Estes servios incluem elaborao e atualizao de cronogramas,
oramentos, gesto de contratos, ferramentas, mtricas de projetos, gesto
da documentao, gesto dos recursos, auditorias e controle das mudanas
de escopo. Os recursos e custos envolvidos so alocados nos projetos. A
responsabilidade pelo sucesso do projeto no reside no PSO, e sim nos
gerentes de projetos que utilizam seus servios. O PSO mais comumente
aplicado onde projetos so liderados por fortes gerentes de projetos, onde
existe a conscincia em gerenciamento de projetos dentro da organizao,
43
onde h necessidade de forte controle e formalizao da documentao e
onde h muitos projetos realizados simultaneamente.

Program Management Office (PrgMO)
O PrgMO gerencia os gerentes de projetos e , em ltima instncia,
responsvel pelos resultados dos projetos. Normalmente, concentra seus
esforos em projetos prioritrios. Outros projetos so gerenciados por
departamentos ou reas e recebem o suporte do PrgMO conforme
necessrio. O PrgMO compreende as funes do PMCOE e em alguns casos,
as do PSO. responsvel pela alocao e gesto de recursos, recrutamento
e desenvolvimento dos gerentes de projetos, gesto do portflio, processos e
metodologias de gesto de projetos e a coordenao dos gerentes de
projetos. Para que um PrgMO funcione adequadamente, necessrio: poder,
prioridade corporativa e controle em mbito empresarial. Os PrgMO so
normalmente aplicados quando a corporao est convencida em gerenciar
negcios prioritrios como projetos, quando h uma adequada maturidade
organizacional para trabalhar com projetos e quando no gerenciar os
negcios por projetos ir trazer graves conseqncias negativas.

Chief Project Office (CPO)
O CPO responsvel por criar e cuidar do gerenciamento de portflio de
projetos da organizao, desde o estgio de deciso do negcio at sua
implementao final. As atividades do CPO so: envolvimento nas decises
de negcios que resultem em novos projetos; planejamento estratgico de
projetos; estabelecer prioridades e negociar recursos dos projetos; superviso
da implantao dos projetos estratgicos; responsvel pelo sistema de
gerenciamento de projetos em nvel empresarial; desenvolver a
conscientizao e a capacidade em gerenciamento de projetos atravs da
organizao; avaliao peridica dos projetos, incluindo a deciso pela sua
descontinuidade; e o gerenciamento de stakeholders de alto nvel, facilitao
e aconselhamento (mentoring). O CPO faz sentido para organizaes globais,
orientada a projetos, multidisciplinares e que requerem prazos exguos para
entrega de mltiplos e complexos projetos.

44
A Tabela 5 mostra uma comparao entre os cinco modelos propostos por Dinsmore
(1998).

Segundo Dinsmore (1998), estes cinco modelos so solues puras e que
normalmente so aplicadas fazendo-se uma combinao entre elas. Ele refora
tambm que estes modelos no so evolutivos, sendo que cada um deles atende a
uma necessidade especfica.

Funes APT PSO PMCOE PrgMO CPO
Prazo, Escopo, Custo Qualidade,
Riscos, Suprimentos,
Comunicaes, RH, Integrao
executa suporta educa supervisiona
responsvel
final
Responsabilidade por mltiplos
projetos
suporta articula coordena
Consistncia do gerenciamento de
projetos em toda a organizao
suporta articula
responsvel
final
Desenvolvimento da competncia
em gerenciamento de projetos
promove coordena
responsvel
final
Alinhamento das estratgias de
negcios com os projetos
articula
Acompanhamento dos projetos em
mbito empresarial
executa

Tabela 5: Funes de Gerenciamento de Projetos por tipos de EGP
(fonte: adaptado de Dinsmore, 1998)


d) Modelo de Casey e Peck (2001)

Casey e Peck (2001) parte do pressuposto de que no existe um nico tipo de EGP
que atenda a todas as necessidades, pois cada modelo resolve diferentes
problemas dentro da organizao. Eles propem trs tipos de EGP que podem ser
aplicados individualmente ou combinados entre eles:

Estao Metereolgica (Weather Station)
utilizado para monitorar, controlar e divulgar o status dos projetos da
empresa. Ele responsvel por buscar, formatar e divulgar as informaes
dos projetos dentro da organizao, tais como a situao fsica e financeira
dos projetos, os maiores riscos e a satisfao dos clientes. Este EGP no tem
45
autoridade sobre os projetos, sendo apenas um facilitador na coleta e
divulgao de informaes. Portanto, no tem fora para resolver os grandes
problemas de gesto de projetos da organizao.

Torre de Controle (Control Tower)
responsvel pela construo, implantao e manuteno das metodologias
em gerenciamento de projetos na empresa, com funes como: estabelecer
padres, treinamentos, garantir a utilizao das metodologias e seu
aprimoramento contnuo. Este EGP tambm no tem autoridade nem
responsabilidade sobre os projetos, fazendo um papel de fomentador e
desenvolvedor das melhores prticas. As funes da Torre de Controle
podem e devem ser combinadas com a da Estao Metereolgica para um
melhor desempenho.

Pool de Recursos (Resource Pool)
Tem a responsabilidade de selecionar e fornecer gerentes de projetos aos
projetos da empresa, de forma que sejam todos capacitados e alinhados com
as metodologias de gesto de projetos da organizao. Ainda assim o EGP
no tem a responsabilidade perante o projeto e sim, responsabilidade sobre a
qualidade do trabalho realizado pelos gerentes de projetos, podendo inclusive
troc-los se achar conveniente. Dessa forma um EGP com razovel fora
dentro da empresa. Este Pool de Recursos aconselhvel que seja
combinado com os outros dois tipos de EGP (Estao Metereolgica e Torre
de Controle).

Casey e Peck (2001) relembram que o tipo de EGP indicado para a empresa
depender das necessidades que ela est vivenciando. E que, provavelmente, uma
combinao entre os tipos propostos seja o mais adequado. Para exemplificar uma
utilizao de seus modelos, os autores geraram um exemplo conforme apresentado
na Figura 8 onde, para projetos que percorrem vrios departamentos, poder-se-iam
utilizar os trs tipos de EGP. Para grandes projetos gerenciados por uma nica rea,
seria interessante ter dois tipos (Estao Metereolgica e Torre de Controle). Para
mdios projetos, em uma nica rea, poder-se-ia utilizar o EGP tipo Estao
Metereolgica.
46

Estao Metereolgica
Pool de Recursos
Torre de Controle
Projetos que percorrem
vrios departamentos
Grandes projetos
gerenciados por uma nica
rea
Mdios projetos em uma
nica rea


Figura 8: Exemplo de aplicao dos Modelos de EGP de Casey e Peck.
(Fonte: Casey e Peck, 2001)


e) Anlise dos Modelos

Pela anlise dos modelos de EGP apresentados, nota-se que realmente a
diferenciao entre um modelo e outro ocorre na definio de quais funes e qual a
autoridade designada a cada modelo.

Com isso, uma concluso que se obtm que se for eliminado dos modelos de EGP
os fatores relacionados autoridade, pode-se observar que os modelos se tornam
basicamente um agrupamento de funes.

Um problema apontado por Hobbs e Aubry (2007) est na aplicao dessas
tipologias na vida real. O cenrio real das empresas onde esses EGP podem ser
aplicados muito mais complexo do que o apontado pelas tipologias e variam
enormemente em vrios aspectos de uma empresa para outra. Hobbs e Aubry
(2007) acreditam que a reduo de todos os inmeros cenrios possveis a trs,
quatro ou cinco modelos uma reduo radical, e dependendo de como for
utilizado, poder gerar prejuzo na qualidade da informao.

47
Portanto, a abordagem de adoo de um modelo para aplicao em uma empresa
no a mais recomendvel sob o ponto de vista de um usurio que est na fase de
planejar o seu EGP e precisa decidir sobre como ir implant-lo na sua organizao.
Conforme afirmado por Casey e Peck (2001), nenhum modelo de EGP se encaixa
perfeitamente em uma empresa.

Como concluso da anlise crtica sobre os tipos de EGP, prope-se o seguinte:

Para o planejamento de um EGP a ser implantado em uma empresa, deve-se
discutir os aspectos relacionados s funes (responsabilidades) e ao poder
(autoridade) do EGP;

Para os aspectos relacionados s funes, devem-se determinar quais so as
funes que iro atender as necessidades da empresa, visando resolver os
problemas identificados no planejamento estratgico;

Os aspectos referentes autoridade devem estar relacionados s funes e aos
objetivos designados ao EGP no planejamento estratgico, de tal forma que seja
dada ao EGP o poder necessrio para realizar as suas atividades. A definio
dessa autoridade est relacionada com a definio do posicionamento do EGP
na estrutura organizacional e com a cultura organizacional da empresa;

Dessa forma, a concluso obtida que se torna desnecessria a definio do
tipo de EGP a ser aplicado na empresa, pois o assunto teria sido contemplado
pela determinao das funes e da autoridade.

No item seguinte so apresentadas as funes que um EGP pode desempenhar
numa organizao.

3.3.6 Funes

As funes a serem designadas a um Escritrio de Gerenciamento de Projetos
devem estar relacionadas aos problemas existentes na gesto de projetos,
programas e portflios, cuja responsabilidade pela soluo a organizao pretende
48
transferir ao EGP. Uma listagem destes problemas mais comuns mostrada no item
3.3.1 dessa dissertao.

Dessa forma, existe uma infinidade de funes que podem ser designadas a um
EGP. Cada empresa tem problemas e necessidades especficas e cada uma delas
pode atribuir de maneira particular a responsabilidade pela soluo desses
problemas ao seu EGP.

Hobbs e Aubry (2007), atravs de estudo de caso e reviso da literatura,
identificaram as 27 funes mais comumente atribudas ao EGP. Para estas, foi
realizada uma pesquisa no qual mostra o percentual onde essas funes aparecem
de forma relevante para a empresa. O resultado desta pesquisa mostrado na
Tabela 6.

Funo do EGP % de EGP
Reportar status dos projetos para gerncia superior 83%
Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada 76%
Monitorar e controlar o desempenho dos projetos 65%
Desenvolver a competncia das pessoas, incluindo treinamento 65%
Implementar e operar um sistema de gerenciamento de projetos 60%
Prover conselhos para gerncia superior 60%
Coordenao entre projetos 59%
Desenvolver e manter um painel de controle dos projetos 58%
Promover a gesto de projetos dentro da organizao 55%
Monitorar e controlar o desempenho do EGP 50%
Participar do planejamento estratgico 49%
Prover aconselhamento aos gerentes de projetos 49%
Gerenciar um ou mais portflios 49%
Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 48%
Gerenciar os arquivos da documentao dos projetos 48%
Gerenciar um ou mais programas 48%

Tabela 6: Funes de EGP em ordem decrescente de importncia (continua)
(Fonte: Traduzido de Hobbs e Aubry, 2007)



49
Funo do EGP % de EGP
Conduzir auditorias nos projetos 45%
Gerenciar as interfaces com cliente 45%
Prover um conjunto de ferramentas sem o esforo de padroniz-las 42%
Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 42%
Alocar recursos entre os projetos 40%
Conduzir revises ps projeto 38%
Implementar e gerenciar a base das lies aprendidas 34%
Implementar e gerenciar a base dos riscos 29%
Gerenciamento dos benefcios 28%
Benchmarking 25%
Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios para os gerentes de
projetos
22%

Tabela 6: Funes de EGP em ordem decrescente de importncia (continuao)
(Fonte: Traduzido de Hobbs e Aubry, 2007)

No intuito de complementar a lista de funes apresentada na Tabela 6,
apresentam-se abaixo outras funes obtidas da reviso da literatura (Tabela 7):

Funo do EGP Referncia
Gerenciar um ou mais projetos
Verzuh (2005); Kerzner
(2003)
Supervisionar e avaliar os gerentes de projetos
Verzuh (2005); Kerzner
(2003)
Fornecer gerentes de projetos para a organizao
Verzuh (2005); Kerzner
(2003)
Atuar na resoluo de conflitos
Rad e Raghavan (2000);
Kerzner (2003)
Definir as funes e responsabilidades dos gerentes de projetos Kerzner (2003)
Prover suporte aos gerentes e equipes de projetos Block e Frame (1998)
Prover consultoria em gerenciamento de projetos Block e Frame (1998)

Tabela 7: Mais Funes de EGP
(Fonte: autor)

Uma forma til e didtica de analisar e organizar as funes existentes agrupando
as funes que esto logicamente relacionadas. A seguir, apresentam-se algumas
formas de se fazer este agrupamento:

50
a) Agrupamento proposto por Rad e Raghavan (2000)

Rad e Raghavan agrupam as funes em dois grupos: as ligadas aos Processos e
as ligadas s Pessoas.

As funes relativas aos Processos cobrem as atividades de planejar e executar os
processos e procedimentos necessrios para assegurar a correta implementao
dos mtodos da gesto de projetos. Entre as atividades desta categoria, destacam-
se:

Suporte administrativo aos projetos;
Consultoria e aconselhamento (mentoring);
Elaborao de padres e procedimentos.

J as funes relativas s Pessoas cobrem as atividades para selecionar, manter e
gerenciar as pessoas envolvidas no ambiente de projetos. Entre as atividades desta
categoria, destacam-se:

Prover gerentes de projetos para a organizao;
Identificar as habilidades requeridas nos projetos;
Recrutar, desenvolver e manter os gerentes de projetos;
Treinar em prticas de gerenciamento de projetos;
Atuar na resoluo de conflitos.

Para Rad e Raghavan (2000) o correto balanceamento entre estes dois grupos de
funes que garante o sucesso do EGP. De maneira contrria, uma nfase maior em
um dos grupos de funes poderia trazer srias conseqncias ao EGP.

b) Agrupamento proposto por Hobbs e Aubry (2007)

Estes autores apresentam 5 grupos de funes e mais 3 funes separadas. Este
agrupamento baseado nas funes apresentadas na Tabela 6.

Grupo 1: Monitoramento e Controle do Desempenho do Projeto
Reportar status dos projetos para gerncia superior;
51
Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;
Implementar e operar um sistema de gerenciamento de projetos;
Desenvolver e manter um painel de controle dos projetos.

Grupo 2: Desenvolvimento das Competncias e Metodologias em Gerenciamento
de Projetos
Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada;
Desenvolver a competncia das pessoas, incluindo treinamento;
Promover a gesto de projetos dentro da organizao;
Prover aconselhamento aos gerentes de projetos;
Prover um conjunto de ferramentas sem o esforo de padroniz-las.

Grupo 3: Gerenciamento de Mltiplos Projetos
Coordenar as interferncias entre projetos;
Gerenciar um ou mais portflios;
Identificar, selecionar e priorizar novos projetos;
Gerenciar um ou mais programas;
Alocar recursos entre os projetos.

Grupo 4: Gerenciamento Estratgico
Prover conselhos para gerncia superior;
Participar do planejamento estratgico;
Gerenciamento dos benefcios;
Benchmarking.

Grupo 5: Aprendizado Organizacional
Monitorar e controlar o desempenho do EGP;
Gerenciar os arquivos da documentao dos projetos;
Conduzir auditorias nos projetos;
Conduzir revises ps projeto;
Implementar e gerenciar a base das lies aprendidas;
Implementar e gerenciar a base dos riscos.

52
Funes separadas:
Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos (ex.:
preparar cronogramas);
Gerenciar as interfaces com cliente;
Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios para os gerentes de
projetos.

c) Agrupamento proposto pelo autor desta dissertao

Os agrupamentos propostos por Rad e Raghavan e Hobbs e Aubry so bastante
teis, mas no contemplam todas as funes identificadas nesta dissertao. No
intuito de promover um agrupamento que inclua todas as funes identificadas,
apresenta-se abaixo uma nova proposta de agrupamento. Nela so criados Grupos
de Funes que agrupam as funes que possuem caractersticas semelhantes,
conforme apresentado na Tabela 8.

Grupos de Funes Objetivo
1
Gerenciamento
Estratgico
Desenvolvimento de polticas de gesto de projetos para
toda organizao e participao ativa nas estratgias
corporativas.
2
Gerenciamento de
Mltiplos Projetos
Alinhamento dos projetos com os objetivos estratgicos da
organizao. Gerenciamento, integrao e controle dos
mltiplos projetos da organizao, buscando otimizao de
recursos.
3 Gesto de Recursos
Fornecimento de recursos de projetos para organizao,
sendo a casa da equipe de gerenciamento.
4 Gesto da Execuo
Gesto e integrao do projeto, assumindo a
responsabilidade pela execuo do projeto e pelo
atingimento da qualidade e objetivos estipulados.
5 Planejamento Execuo de tarefas de planejamento.
6
Monitoramento e
Controle do Desempenho
Monitoramento, controle e divulgao das informaes de
evoluo dos projetos a todos interessados.
7
Desenvolvimento das
Competncias e
Metodologias
Desenvolvimento das competncias, implantao de
metodologias, treinamentos e promoo da gesto de
projetos e da mudana da cultura organizacional.

Tabela 8: Grupos de Funes (continua)
(Fonte: autor)


53

Grupos de Funes Objetivo
8 Ferramentas
Desenvolvimento e aplicao das ferramentas de gerenciamento
de projetos.
9
Aprendizado
Organizacional
Promoo das prticas para melhoria contnua da gesto de
projetos, incluindo as lies aprendidas e o controle do
desempenho do prprio EGP.
10
Interface com
Clientes
Gerenciamento da interface com os clientes, garantindo a entrega
dos servios e a satisfao do cliente.

Tabela 8: Grupos de Funes (continuao)
(Fonte: autor)


Cada um desses Grupos de Funes composto por uma srie de funes nas
quais o EGP estaria comprometido em atuar. Abaixo apresentam-se uma srie de
funes de cada grupo, lembrando que esta lista de funes no tem o intuito de
abranger todas as possveis funes existentes.

1 Gerenciamento Estratgico
Prover conselhos para gerncia superior;
Participar do planejamento estratgico;
Participao ativa nas estratgias corporativas;
Desenvolvimento da integrao entre reas e departamentos;
Gerenciamento dos benefcios;
Benchmarking.

2 Gerenciamento de Mltiplos Projetos
Gesto de Portflios;
Identificar, selecionar e priorizar projetos;
Gesto de Programas;
Coordenao entre projetos;
Garantia da aderncia dos projetos aos objetivos dos negcios;
Deciso sobre descontinuidades de projetos;
Gerenciamento de stakeholders de alto nvel;
Gerenciamento da carteira oramentria de projetos;
Controle dos riscos da carteira
54

3 Gesto dos Recursos
Alocar recursos entre os projetos;
Fornecer profissionais de gerenciamento para a empresa;
Gerenciamento e otimizao dos recursos;
Estudos da capacidade de realizao de projetos da empresa;
Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios para a equipe
de projetos.

4 Gesto da Execuo do Projeto
Gesto e integrao do projeto;
Garantia da entrega e qualidade dos deliverables;
Resoluo de problemas e conflitos;
Tomada de decises do projeto dentro de critrios
estabelecidos;
Definio das funes e responsabilidades dentro do projeto;
Garantir a comunicao clara e eficiente do projeto;
Garantir sistema de informaes eficiente do projeto;
Superviso da equipe do projeto;
Elaborao do plano do projeto;
Responsvel pelo planejamento e estratgia de implantao do
projeto.

5 Planejamento
Suporte ao gerenciamento do projeto;
Executar tarefas de planejamento ao time e gerente de projetos;
Preparar documentao do cliente.

6 Monitoramento e Controle do Desempenho do Projeto
Reportar status e evoluo dos projetos para todos
interessados;
Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;
Desenvolver e manter um painel de controle dos projetos.


55
7 Desenvolvimento das Competncias e Metodologias
Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada;
Desenvolver a competncia das pessoas, incluindo treinamento;
Identificao das competncias e habilidades requeridas;
Prover aconselhamento (mentoring) aos gerentes de projetos;
Consultoria e assistncia nos projetos;
Promover a gesto de projetos dentro da organizao;
Promover a mudana de cultura na organizao;
Promover a cultura pelo foco no planejamento do projeto.

8 Ferramentas
Implementar e operar um sistema integrado de gerenciamento
de projetos;
Prover um conjunto de ferramentas sem o esforo de padroniz-
las;
Desenvolver, implantar e operar ferramentas customizadas de
gerenciamento de projetos;
Selecionar, implementar, assistir e manter ferramentas de
gerenciamento de projetos.

9 Aprendizado Organizacional
Monitorar e controlar o desempenho do EGP;
Desenvolver a base de dados sobre os projetos;
Conduzir avaliao e auditorias nos projetos;
Implementar e gerenciar a base das lies aprendidas;
Implementar e gerenciar a base dos riscos;
Conduzir revises ps projeto;
Capturar, compartilhar e transferir conhecimentos;
Avaliar a satisfao dos clientes;
Avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos.

10 Interface com Clientes
Gerenciar as interfaces com o cliente;
Elaborar propostas comerciais.
56

Estes Grupos de Funes funcionam como uma amostra do universo de possveis
funes que um Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode assumir dentro de
uma organizao. Estas funes podem ser combinadas de forma livre, utilizando
em uma mesma empresa, desde apenas um grupo, alguns grupos ou at mesmo
todos os grupos.

Todas as funes e os grupos de funes descritos so importantes, e em um
contexto particular, qualquer uma delas pode ser a mais importante para a
organizao. A definio de quais funes sero consideradas depender de qual
tipo de problema ou situao a organizao est vivenciando no momento e de
quais funes est disposta a entregar ao EGP. As organizaes devem usar o bom
senso para decidir quais funes entregaro ao EGP.

O usurio do EGP deve levar em considerao tambm a caracterstica apontada
por Andersen, Henriksen e Aarseth (2006) de que o EGP se desenvolve em uma
estrutura dinmica no decorrer do tempo, ou seja, ele pode iniciar com determinadas
funes e no futuro agregar outras funes, de acordo com a evoluo da
maturidade em gesto de projetos da empresa.

3.3.7 A Influncia da Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da empresa constitui-se num dos fatores que influenciam
a constituio de um EGP. A estrutura organizacional est presente em todas as
empresas e de certa forma demonstra a estrutura de poder existente. Um projeto e
mesmo o EGP sero sempre influenciados por esta distribuio de poder e a equipe
do projeto deve estar ciente de como isto pode afet-lo (PMI, 2004).

As estruturas organizacionais variam da estrutura funcional estrutura projetizada,
passando por estruturas matriciais intermedirias (PMI, 2004), conforme mostrado
na Tabela 9.

57

Tabela 9: Caractersticas das Estruturas Organizacionais
(Fonte: PMI, 2004)

Nos prximos itens so apresentadas as caractersticas de cada tipo de estrutura
organizacional (funcional, matricial e projetizada) e realizada uma anlise crtica
sobre a influncia da escolha de cada uma delas no planejamento da implantao
de um EGP. tambm apresentada uma anlise crtica sobre a influncia do
posicionamento do EGP dentro da estrutura organizacional para o correto
desempenho de suas atribuies.

3.3.7.1 Estrutura Funcional

A Estrutura Funcional uma hierarquia em que cada funcionrio tem um superior
bem definido; os funcionrios so agrupados por especialidades (ex.: engenharia,
marketing, produo) e so gerenciados por uma pessoa especializada dessa rea.
Os projetos tambm podem ser executados atravs de equipes estruturadas
conforme uma estrutura funcional, mas o escopo do projeto geralmente est restrito
ao limite da funo (PMI, 2004). A Figura 9 mostra um exemplo de estrutura
funcional.

58

Figura 9: Estrutura Organizacional Funcional
(Fonte: PMI, 2004)

As vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura organizacional so
apresentadas por Patah (2004), extrados de Meredith e Mantel (2000) e de Kerzner
(2001a).

Vantagens:
Grande flexibilidade no uso dos recursos humanos;
Especialistas podem ser utilizados em diferentes projetos;
Facilidade de compartilhamento de conhecimentos entre especialistas da rea
funcional;
O conhecimento tecnolgico fica mantido no departamento quando da sada do
profissional do projeto ou da empresa;
Possibilidade de evoluo na carreira dentro da rea funcional de forma mais
natural;
Facilidade de controle do oramento e custos do projeto;
Possibilidade de um melhor controle tcnico;
Melhor controle hierrquico, pois cada funcionrio possui somente um chefe;
Os canais de comunicao so verticais e bem estabelecidos.

Desvantagens:
O departamento funcional tende a ser orientado s suas atividades particulares;
59
A responsabilidade total do projeto no delegada a nenhum funcionrio
especfico;
Existe uma tendncia de subestimar o projeto;
A estrutura funcional no facilita uma abordagem global do projeto;
A coordenao torna-se complexa e necessrio um tempo de espera adicional
para aprovao das decises;
As decises normalmente so tomadas em favor dos grupos funcionais mais
fortes;
No h foco nos clientes;
As respostas s necessidades dos clientes so lentas.

3.3.7.2 Estrutura Projetizada

A Estrutura Projetizada uma hierarquia organizacional que possibilita que o
gerente de projetos tenha autoridade total para atribuir prioridades, aplicar recursos
e orientar o trabalho das pessoas designadas para o projeto. Nesta estrutura, os
membros da equipe geralmente so colocados juntos (PMI, 2004). A Figura 10
mostra um exemplo de estrutura projetizada.


Figura 10: Estrutura Organizacional Projetizada
(Fonte: PMI, 2004)

60
Segundo Kerzner (2001a), a maior vantagem da estrutura projetizada que um
nico indivduo, o gerente de projetos, mantm autoridade completa sobre o projeto
como um todo. Patah (2004) apresenta outras vantagens e desvantagens, extradas
de Meredith e Mantel (2000) e de Kerzner (2001a).

Vantagens:
O gerente de projeto tem total autoridade sobre o projeto e sua equipe;
As comunicaes so facilitadas em comparao estrutura funcional;
Tendncia da equipe em desenvolver um alto nvel de comprometimento e
lealdade com o projeto;
Possibilidade de maior rapidez nas tomadas de decises;
Estruturas projetizadas so estruturalmente simples e flexveis, e relativamente
fceis de se compreender e implementar;
A estrutura organizacional permite uma abordagem global do projeto;
Possibilidade de manter as pessoas chaves dentro do departamento, sem a
necessidade de compartilh-las;
Rpida resposta aos clientes;
A interface com a alta administrao torna-se mais fcil, uma vez que o tamanho
da unidade diminudo.

Desvantagens:
Os especialistas tendem a serem alocados aos projetos quando eles esto
disponveis e no quando eles so necessrios para o projeto;
Estruturas projetizadas tendem a apresentar certa inconsistncia na maneira pela
quais as polticas e procedimentos internos da empresa so cumpridos;
Existe uma considervel incerteza sobre o que ir ocorrer com os membros da
equipe do projeto quando ele terminar;
Possibilidade de duplicao de trabalhos, facilidades e pessoal quando a
organizao tem vrios projetos. Os custos de manter esta estrutura podem ser
proibitivos.
Tendncia de reter os funcionrios em um projeto por um tempo maior que o
necessrio;
Falta de oportunidades para o intercmbio tcnico entre os diferentes projetos;
Falta de continuidade de carreira para as pessoas que trabalham em projetos.
61

3.3.7.3 Estruturas Matriciais

As caractersticas das organizaes com estruturas matriciais so uma combinao
de caractersticas das organizaes funcionais com a das estruturas projetizadas.
Nestas estruturas o gerente de projetos divide as responsabilidades com os gerentes
funcionais para atribuio de prioridades e orientao do trabalho das pessoas
designadas para o projeto (PMI, 2004).

O PMI (2004) apresenta as estruturas matriciais variando da fraca forte, passando
pela balanceada. As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas da funcional
e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador; neste caso, os gerentes funcionais possuem mais poder que o gerente de
projeto. As matrizes fortes j possuem as caractersticas parecidas s estruturas
projetizadas e podem ter gerentes de projetos em tempo integral, com autoridade
considervel e pessoal administrativo alocado em tempo integral; neste caso os
gerentes de projetos possuem mais influncia sobre a equipe do projeto do que os
gerentes funcionais. As matrizes balanceadas encontram-se no meio do caminho;
apesar de reconhecer a necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece ao
gerente de projetos autoridade total e recursos financeiros do projeto; neste caso os
gerentes funcionais e os gerentes de projetos possuem a mesma influncia sobre a
equipe do projeto. As Figura 11, Figura 12 e Figura 13 mostram um exemplo dessas
estruturas.

62

Figura 11: Estrutura Organizacional Matricial Fraca
(Fonte: PMI, 2004)


Figura 12: Estrutura Organizacional Matricial Forte
(Fonte: PMI, 2004)


63

Figura 13: Estrutura Organizacional Matricial Balanceada
(Fonte: PMI, 2004)

Patah (2004) apresenta algumas vantagens e desvantagens das estruturas
matriciais, extradas de Meredith e Mantel (2000) e de Kerzner (2001a).

Vantagens:
Utilizao de toda a capacidade tcnica da empresa, devido ao fato do projeto
estar distribudo ao longo das divises da empresa;
Existe uma ansiedade menor sobre o que ir ocorrer com as pessoas com o fim
do projeto; cada pessoa possui uma casa depois do encerramento do projeto;
A estrutura matricial flexvel;
Maior otimizao do uso de recursos da empresa, devido ao fato de normalmente
ocorrerem vrios projetos simultaneamente nas empresas; consequentemente,
os custos so minimizados;
Ocorre um rpido desenvolvimento de especialistas e generalistas;
O stress compartilhado por todo o time e pelos gerentes funcionais.

Desvantagens:
Podem existir dvidas quanto responsabilidade pela tomada de uma deciso
dentro do projeto; isto pode atrasar a realizao do mesmo;
Os diferentes gerentes de projetos podem competir pelos recursos tcnicos
disponveis na empresa, fazendo com que o uso dos mesmos deixe de ser
realizado de maneira otimizada;
64
necessrio que o gerente de projetos possua uma habilidade especial em
negociar recursos com os gerentes funcionais;
A equipe do projeto tem que se reportar a dois chefes: o gerente de projetos e o
gerente funcional;
Existem fluxos de informao e trabalho multidimensionais;
Prioridades so alteradas continuamente;
Os objetivos da gerncia diferem dos objetivos do projeto;
Existe um grande potencial para a ocorrncia de conflitos;
Dificuldade de monitorao e controle.

3.3.7.4 A Escolha da Estrutura Organizacional

Verzuh (2005) apresenta alguns fatores que afetam a escolha da estrutura
organizacional:

Projetos versus Operao organizaes que tem a maior parcela de sua receita
oriunda de projetos so mais bem servidas numa estrutura projetizada;
Amplitude de Funes funes so usualmente organizadas em reas de
especialidades tcnicas ou de conhecimento (engenharia, finanas, marketing).
Se os projetos tendem a necessitar de mltiplas funes, os custos de
comunicao e coordenao iro aumentar numa estrutura funcional. Se isto
acontecer com freqncia, uma estrutura mais voltada a projetos ser mais
eficiente;
Tamanho quanto maior o projeto e a receita oriunda de poucos deles, mais
sentido fazem as estrutura projetizadas;
Durao do projeto - quanto mais longos os projetos, mais sentido faz organizar
uma empresa ao redor de projetos;
Comprometimento do time quanto maior a quantidade de pessoas alocadas em
tempo integral a um projeto, mais forte o indicador em favor das estruturas
projetizadas;
Proporo de oramento quanto maior a receita proveniente de projetos, mas
sentido faz a estrutura projetizada;
65
Similaridade de projetos quanto menos similares forem os projetos, mais
sentido novamente faz a estrutura projetizada; quando os projetos so muito
parecidos, mais sentido faz a estrutura funcional;
Complexidade do trabalho estruturas funcionais esto mais aptas a manter uma
base de conhecimento tcnico; estrutura projetizadas so mais lentas e
inapropriadas para manter a base de conhecimento quando se passa de um
projeto para outro. Em longo prazo, caso a manuteno da base do
conhecimento tcnico seja importante, as estruturas funcionais seriam mais
indicadas;
Previsibilidade dos projetos a natureza temporria dos projetos torna difcil para
as empresas determinar a quantidade de pessoas e projetos. Se isto for
combinado com a inabilidade de prever o volume de projetos que a empresa ter,
ficar duplamente difcil prever a quantidade de pessoas que a empresa
necessitar em seu quadro de funcionrios. Para empresas deste tipo, so mais
recomendveis as estruturas projetizadas. medida que essa previsibilidade
aumenta, menos necessidade a empresa ter das estruturas projetizadas.

Segundo o PMI (2004), organizaes cuja receita obtida principalmente da
realizao de projetos para terceiros sob contratos (ex.: empresas de engenharia,
consultores, empreiteiros), esto mais propensas a utilizar estruturas voltadas a
projetos.

Meredith e Mantel (2000), concluem tambm que, apesar da escolha da estrutura
organizacional ser determinada pela situao dos projetos da empresa, a deciso
final ainda suscetvel a uma anlise intuitiva realizada por quem tem a
responsabilidade por tomar a deciso final da escolha.

No item seguinte so apresentados os fatores que afetam o posicionamento do EGP
dentro de uma estrutura organizacional.

3.3.7.5 O Posicionamento do EGP na Estrutura Organizacional

Rad e Raghavan (2000) afirmam que o EGP pode ter papel importante em qualquer
um dos trs tipos de estruturas organizacionais: funcional, matricial e projetizada. O
66
PMI (2004) concorda com esta afirmao e complementa dizendo que a
possibilidade de ocorrncia de um EGP maior medida que se caminha na
direo da estrutura projetizada, conforme a Tabela 9.

A grande questo do EGP onde ele deve ser inserido na estrutura organizacional.

Para as estruturas organizacionais apresentadas nos itens anteriores, o PMI (2004)
sugere o posicionamento do EGP da seguinte forma: para a estrutura projetizada
(Figura 10), haveria uma caixa adicional entre a camada dos gerentes de projetos e
a camada do executivo-chefe; para uma estrutura matricial forte (Figura 12), o chefe
de gerentes de projetos normalmente seria o gerente do EGP; enquanto que, para
as estruturas matriciais fraca e balanceada (Figura 11 e Figura 13 respectivamente),
o EGP normalmente no se reportaria diretamente ao executivo-chefe.

Porm, existem trs outros fatores que podem influenciar fortemente o
posicionamento do EGP dentro da estrutura organizacional. O primeiro a anlise
se um nico EGP ser suficiente para atender as demandas da organizao. O
segundo a definio de que os gerentes de projetos estaro ou no sob a
responsabilidade do EGP. E o terceiro a associao entre as funes com o nvel
de autoridade necessria ao EGP.

O primeiro desses fatores analisar se um nico EGP suficiente para atender as
demandas da organizao. Numa pesquisa realizada por Hobbs e Aubry (2007),
eles identificaram que muitas organizaes tm mais que um EGP. Segundo esta
pesquisa, foi constatada que 47% dos casos h mais de um EGP na organizao.
Segundo Litke (1995) apud Patah (2004), a utilizao de um nico EGP em
empresas com muitos projetos pode ocasionar problemas de comunicao, uma vez
que a quantidade de pessoas envolvidas muito grande. Neste caso, o autor sugere
que sejam implantados EGP separados, especficos para cada diviso da
organizao, porm com as mesmas diretrizes bsicas. Outra situao a ser
considerada a diversidade geogrfica na qual o EGP pode se deparar. Em
empresas de grande porte, pode ser necessria a constituio de EGP regionais
para atender demandas especficas (BLOCK E FRAME, 1998).

67
Os dois outros fatores que influenciam o posicionamento do EGP na estrutura
organizacional so tratados nos prximos itens.

3.3.7.5.1 A Funo Gerente de Projetos dentro ou fora do EGP

O Gerente de Projetos tem um papel muito importante na conduo dos projetos,
sendo responsvel muitas vezes pelo sucesso ou no do empreendimento.

A influncia dos Gerentes de Projetos na organizao um assunto chave e que
deve ser analisado em conjunto com a definio da Estrutura Organizacional e das
responsabilidades que o EGP ter na empresa.

As grandes questes em torno da figura do Gerente de Projetos so a definio de
qual poder e autoridade este ter na efetiva gesto dos empreendimentos e em que
lugar da estrutura organizacional ele estar estabelecido. O Gerente de Projetos ter
toda liberdade e poder para gerenciar o projeto? Ou ele far o papel de um
Integrador, responsvel por acompanhar e gerenciar o projeto como um todo, mas
sem poder formal sobre seus colaboradores?

Essa definio obtida da determinao da estrutura organizacional. Se for
escolhida uma estrutura funcional, o poder sobre os funcionrios estar na gerncia
funcional. Enquanto que, se a escolha for de uma estrutura projetizada, o poder
estar com o gerente de projetos. J as estruturas matriciais oferecem uma grande
variedade de opes de compartilhamento de poder. As mais fracas levaro o poder
para as gerncias funcionais e as mais fortes mantero o poder com o gerente de
projetos.

O ponto a ser discutido a anlise conjunta da possvel estrutura organizacional
com a cultura organizacional da empresa. A cultura organizacional da empresa
compatvel com a atuao de um gerente de projetos com total poder sobre o
empreendimento? Ou a cultura organizacional compatvel no mximo com a
atuao da figura do Integrador do Projeto?

68
Nesta dissertao, utilizado o termo Integrador do Projeto para se referir
pessoa que tem a funo do Gerente de Projetos, mas no tem poder para atuar
como o responsvel geral pelo projeto. A responsabilidade estaria na gerncia
funcional. Cabe ao Integrador do Projeto a responsabilidade por fazer a integrao
do projeto, acompanhando a execuo de todas as tarefas e promovendo a troca de
informaes entre todos os envolvidos. O termo Integrador do Projeto mais
caracterizado nas estruturas organizacionais funcional e matricial fraca.

Portanto, uma das grandes decises a ser tomadas se o Gerente de Projetos
ficar alocado dentro do EGP ou nas gerncias funcionais. Na pesquisa realizada
por Hobbs e Aubry (2007), eles identificaram que 31% das organizaes disseram
que 100% dos gerentes de projetos esto dentro do EGP. Enquanto isso, 29% das
empresas disseram no ter nenhum gerente de projetos dentro do EGP, conforme
mostra a Figura 14. Visto de outra forma, a pesquisa mostra que 46% dos EGP tm
menos de 25% dos gerentes de projetos dentro dele; e 40% tem mais de 75% dos
gerentes de projetos alocados no EGP. Isso mostra a extrema variedade de formas
de organizar a estrutura dos EGP.


Figura 14: Porcentagem de gerentes de projetos dentro do EGP
(Fonte: Hobbs e Aubry, 2007)
69

Um outro ponto de discusso qual o perfil ideal dos gerentes de projetos que
trabalham no EGP. Rad (2001) relembra o debate existente se o perfil do gerente de
projetos deve ser mais tcnico ou mais gerencial. Ele afirma que o ideal um
balano entre os dois perfis, pois os dois so importantes e necessrios. Uma falha
em algum destes perfis pode levar o projeto ao fracasso.

Uma das funes de um EGP definir e implementar as competncias necessrias
para os gerentes de projetos. Rad (2001) diz que a determinao destas
competncias fortemente influenciada pelas necessidades, estratgias e cultura da
organizao. Portanto, estas influncias devem ser analisadas antes da constituio
do EGP. Ainda segundo Rad (2001), uma das alternativas do EGP encontrar os
melhores gerentes de projetos dentro da empresa. Porm, para tanto, ele alerta que
a escolha dos gerentes de projetos deve ser feita pela anlise crtica, realista e
documentada da performance desse gerente nos projetos, tendo o cuidado de no
escolher o gerente apenas pelo seu sucesso aparente.

Rad e Raghavan (2000) lembram tambm que h a necessidade de se definir como
o EGP ir conseguir os seus gerentes de projetos. Segundo eles, as opes seriam:
desenvolver os gerentes de projetos j existentes na empresa; contratar gerentes de
projetos experientes do mercado; e/ou terceirizar os servios para gerentes de
projetos contratados.

No item seguinte apresentada a anlise da associao entre as funes e o nvel
de autoridade designado ao EGP.

3.3.7.5.2 Associao entre Funes e Autoridade

Um outro item com forte influncia no posicionamento do EGP dentro da estrutura
organizacional vem da anlise da associao entre as funes e a autoridade
designadas ao EGP.

70
Nas anlises crticas realizadas no item 3.3.5 foi proposto que o planejamento do
EGP tratasse separadamente os assuntos funes (responsabilidade) e autoridade,
sendo estes depois associados, permitindo dessa forma uma caracterizao do EGP
voltada s necessidades particulares da empresa.

Como as possibilidades de combinao das funes com o nvel de autoridade so
inmeras, torna-se importante entender como essa associao afeta as
possibilidades de posicionar o EGP na estrutura organizacional e quais so os
reflexos deste posicionamento na atuao do EGP para executar as
responsabilidades a ele atribudas.

Dessa forma, o primeiro passo seria a definio das funes que seriam designadas
ao EGP. Em seguida necessrio verificar como cada uma das funes pode
impactar na autoridade a ser designada ao EGP.

A primeira anlise a ser feita entender como cada funo atribuda ao EGP tem
responsabilidade sobre os resultados dos projetos. Para compreender melhor este
impacto, proposta pelo autor dessa dissertao uma classificao das funes em
trs categorias:

Funes atribudas ao EGP que tem responsabilidade direta pela execuo dos
projetos: so as funes que do ao EGP a responsabilidade direta pela
execuo dos projetos, como a Gesto da Execuo e o Gerenciamento de
Mltiplos Projetos. Neste caso, o EGP e os gerentes de projetos tm a
responsabilidade pelos objetivos e resultados finais dos projetos.

Funes atribudas ao EGP que tem responsabilidade indireta pela execuo dos
projetos: so funes executadas pelo EGP de grande importncia para os
resultados dos projetos, mas que no atribuem ao EGP a responsabilidade final
pelos resultados dos projetos. So funes como o fornecimento de gerentes de
projetos aos empreendimentos, o planejamento do empreendimento e a
gesto estratgica. Estas funes so vitais execuo do empreendimento,
mas, em ltima instncia, a responsabilidade pelo resultado final do projeto est
com quem tem a funo pela execuo direta dos projetos.
71

Funes atribudas ao EGP que tem responsabilidade por apoiar a gesto de
projetos: so as funes executadas pelo EGP que tem o intuito de organizar e
divulgar as prticas de gesto de projetos pela organizao. So as tpicas
funes ligadas ao EGP do tipo Centro de Excelncia. So funes que
apiam, mostram como fazer, treinam, promovem mudana de cultura, ou seja,
tentam influenciar outras pessoas da empresa a trabalharem de um determinado
modo, acreditando que assim podem obter melhores resultados nos
empreendimentos.

A Tabela 10 mostra como ficam os Grupos de Funes da Tabela 10 classificada
conforme esta proposio.

Grupo de Funes
Execuo
Direta
dos
Projetos
Execuo
Indireta
dos
Projetos
Apoio
nos
Projetos
1 Gerenciamento Estratgico X
2 Gerenciamento de Mltiplos Projetos X
3 Gesto de Recursos X
4 Gesto da Execuo X
5 Planejamento X
6 Monitoramento e Controle do Desempenho X
7 Desenvolvimento das Competncias e Metodologias X
8 Ferramentas X
9 Aprendizado Organizacional X
10 Interface com Clientes X

Tabela 10: Grupos de Funes x Responsabilidade sobre os resultados dos projetos
(Fonte: autor)

Considerando que o EGP formado pela combinao destes Grupos de Funes,
que pode ser feita de forma livre (qualquer tipo de combinao), conclui-se que,
dependendo como ele formado, haver uma influncia diferente na estrutura
organizacional da empresa, e, consequentemente, no local de posicionamento do
EGP dentro desta estrutura organizacional.

Dessa forma, novas anlises crticas podem ser apresentadas:
72

Funes atribudas ao EGP que tem responsabilidade por apoiar a gesto de
projetos: neste caso, o posicionamento do EGP na estrutura organizacional no
tem impacto muito alto. Isto porque as suas funes esto ligadas ao processo
de convencimento das pessoas ou ao processo de prestao de algum servio
ao restante da empresa. Desse modo, em qualquer local da estrutura
organizacional ele poderia realizar as suas atividades. Ou seja, o EGP poderia
ser posicionado em qualquer local da estrutura organizacional. O que diferencia o
local de posicionamento do EGP neste caso a fora que se deseja dar a ele. Se
o EGP for posicionado na parte de baixo da hierarquia organizacional, este no
ter muito poder de influncia perante o resto da organizao, pois no seria
explcito o apoio direto da alta administrao. Teria assim uma atuao mais
voltada ao planejamento, controle e treinamentos. Porm, uma vez o EGP
posicionado numa parte mais alta da hierarquia organizacional, este ter mais
fora de atuao e poder de influncia perante o resto da organizao, pois seria
mais explcito o apoio da alta administrao. Teria assim uma atuao mais
voltada mudana de cultura, desenvolvimento metodolgico e melhoria
contnua.

Funes atribudas ao EGP que tem responsabilidade direta pela execuo dos
projetos: para estas funes que tem responsabilidade direta pela execuo dos
projetos, o posicionamento do EGP na estrutura organizacional tem impacto
muito alto. Sendo do EGP a responsabilidade pelos resultados do projeto, o EGP
tem que estar posicionado de forma que reflita o real poder que deve ter sobre os
projetos. O posicionamento do EGP na estrutura organizacional ir influenciar
neste caso na determinao de qual estrutura organizacional a mais
apropriada: funcional, matricial ou projetizada. No caso, por exemplo, do EGP
assumir a responsabilidade direta pela execuo dos projetos (Gesto da
Execuo), o EGP deveria ser inserido numa estrutura matricial forte ou
projetizada. Ou seja, o posicionamento do EGP na estrutura organizacional se
torna importante, pois isto que ir dar fora ou no para a realizao das
funes a ele atribudas.

73
Funes atribudas ao EGP que tem responsabilidade indireta pela execuo dos
projetos: para estas funes, a influncia do posicionamento do EGP na estrutura
organizacional algo intermediria entre as duas influncias descritas
anteriormente. De acordo com as necessidades da empresa, este grupo de
funes poderia ser colocado tambm em qualquer ponto da estrutura
organizacional. Porm, pelo fato de algumas de suas funes serem
estratgicas, recomendvel que este posicionamento esteja prximo da alta
administrao. A exceo fica para a funo Planejamento que no h a
necessidade de estar prxima alta administrao.

Como as possibilidades de combinao de funes e posicionamento da estrutura
organizacional so inmeras, fica evidente a importncia do entendimento do
conceito da relao funo (responsabilidade) x autoridade para a determinao de
como deve ser constitudo o EGP para que este possa atender as reais
necessidades da empresa.

3.3.8 A Influncia da Cultura Organizacional

Um dos fatores fundamentais na implantao de um Escritrio de Gerenciamento de
Projetos o seu alinhamento com a Cultura Organizacional da empresa. Dinsmore
(2002) e Crawford (2002) associam a implantao de um EGP a um processo de
gesto da mudana de cultura organizacional. Trata-se de aprender a lidar com as
resistncias das pessoas da organizao. Block e Frame (1998) dizem que a
implantao de um EGP requer muita sensibilidade poltica de quem conduz a
implantao, pois muitas pessoas iro resistir a idia de sua implantao.

Schein (2001) apud Fleury e Sampaio (2002) define cultura organizacional como o
conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu
ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao
interna e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ensinado a
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a
esses problemas.

74
Crawford (2002) define cultura organizacional como um conjunto de convices,
valores e expectativas compartilhadas. Nela esto inclusas as polticas,
procedimentos, hbitos, rotinas e outras coisas que definem como as coisas so
feitas na organizao.

O PMI (2004) tambm concorda que a maior parte das organizaes desenvolve sua
prpria cultura, e que elas so exclusivas e descritveis. Essa cultura se reflete em
diversos fatores, tais como: normas, crenas, expectativas e valores compartilhados;
polticas e procedimentos; viso das relaes de autoridade; tica do trabalho e
horas de trabalho. Essas culturas organizacionais podem ter influncia direta no
projeto, como por exemplo: a) uma equipe que prope uma abordagem pouco usual
ou de alto risco tem maior probabilidade de garantir a aprovao em uma
organizao agressiva ou empreendedora; b) um gerente de projetos com estilo
altamente participativo provavelmente encontrar problemas em uma organizao
com hierarquia rgida, enquanto um gerente de projetos com estilo autoritrio
tambm enfrentar problemas em uma organizao participativa.

Em uma implantao de EGP, Block e Frame (1998) lembram que nem todos da
organizao iro abraar a idia de implantar um EGP. Eles dizem que a equipe do
EGP deve compreender que encontrar muito ceticismo e resistncia s suas aes.
Muitos vo achar que esta uma despesa desnecessria e que no vale a pena
implant-lo, principalmente se for uma poca de recursos escassos. Outros iro ver
isso como um aumento de burocracia que ir diminuir a velocidade dos negcios da
organizao. Ainda outros iro ver como um processo de retirada de poder das
mos de uns para transferi-los a outros. Crawford (2002) lembra tambm que num
processo de mudana cultural dificilmente haver consenso entre as pessoas da
organizao.

Segundo Block e Frame (1998), uma forma de buscar diminuir estas resistncias
investir em um processo de comunicao que reforce as necessidades e benefcios
que o EGP ir gerar para a organizao. Deve ser esclarecido a todos da
organizao quais so as funes do EGP e como ele ir funcionar. Este processo
de esclarecimento no deve acontecer unicamente na fase inicial de implantao do
EGP, mas sim durante todo o processo de implantao.
75

Uma outra ao que pode ser tomada neste processo de convencimento dos
benefcios do EGP , segundo Block e Frame (1998), identificar quais os
questionamentos e provocaes as pessoas podem fazer no intuito de inviabilizar a
implantao. Dessa forma possvel elaborar respostas para cada questionamento,
acalmando assim a inquietao dos cticos. Nesta mesma linha, Crawford (2002)
recomenda que sejam construdos cenrios de possveis situaes futuras. Dessa
forma possvel planejar as devidas respostas e ajustes necessrios.

Dinsmore (2001) tambm sugere algumas atividades operacionais que facilitam este
processo:

Validao e motivao inicial:
Pesquisas e entrevistas para definir uma linha de referncia para o projeto
de implementao do EGP;
Uma detalhada estruturao do programa;
Apresentaes para a alta administrao;
Seminrios para validao;
Conversas motivacionais com as principais reas.
Treinamento e desenvolvimento:
Seminrios para os gerentes de projetos e pessoas-chave em temas como
liderana e gerenciamento de projetos.
Treinamento no local de trabalho:
Definio e priorizao dos projetos que sero utilizados como piloto
durante a implementao;
Apoio na implementao para gerentes de projetos.
Infra-estrutura e sistemas de suporte:
Interface com os desenvolvedores de software;
Alinhamento das ferramentas e metodologias.
Mapeamento da competncia profissional:
Pesquisa para definir uma metodologia de avaliao de competncias;
Entrevistas com profissionais e consolidao dos resultados;
Estabelecimento de programas de desenvolvimento individuais.
76
Acompanhamento e controle:
Estabelecimento de critrios de medio;
Feedback para o time de gerenciamento;
Proposio de mudanas nas estratgias devido a novos cenrios.

Kerzner (2003) alerta que focos de resistncia podem ser criados para cada uma
das funes que o EGP pretende assumir, pois isto pode ser entendido como uma
perda de poder e autoridade por determinadas reas funcionais. Kerzner apresenta
uma forma de classificar estes nveis de resistncia, conforme abaixo:

Baixo Risco: Fcil aceitao pela organizao com pouca mudana da balana
de poder. Virtualmente sem impacto na cultura corporativa.
Risco Moderado: Alguma resistncia pela cultura corporativa e possibilidade de
mudana na balana de poder e autoridade. Alguma resistncia precisa ser
superada rapidamente e com o mnimo de esforo.
Alto Risco: Fortes grupos de resistncia e definida mudana na balana de poder
e autoridade. Forte liderana executiva necessria para superar a resistncia.

Kerzner (2003) apresenta na Figura 15 os tpicos nveis de risco apresentados para
funes designadas ao EGP. Avaliar estes riscos na fase de planejamento do EGP
essencial para seu sucesso. Ele afirma ser uma estratgia conveniente comear a
implantao assumindo as atividades de menor risco com o intuito de reforar a
base e ganhar comprometimento com o EGP. Com o tempo, novas funes podem
ser agregadas, saindo ento de atividades mais operacionais e caminhando para as
atividades mais estratgicas.

Um outro item apresentado por Kerzner (2003) que pode gerar resistncias a
forma como o EGP pode padronizar as trocas de informaes de projetos dentro da
organizao. Um sistema eficiente de informaes pode apontar falhas em projetos
nos quais grupos de pessoas no tm interesse que sejam divulgadas, pois pode
significar uma perda de poder por parte delas.

A teoria atual de mudana da cultura organizacional est alinhada com as mudanas
necessrias em uma implantao de EGP. Segundo Fischer (2002) o conceito atual
o da transformao da cultura, que pressupe que o esforo direcionado da
77
organizao deve estar voltado para o aperfeioamento contnuo e no para a
estabilidade de normas, padres e regras previamente instauradas. E que o gestor
deve funcionar como facilitador de condies e recursos que propiciem o
desenvolvimento permanentemente.

R
is
c
o
s
C
re
s
c
e
n
te
s
.
Baixo
Mentoring
Procedimentos
Treinamentos
Moderado
Planejamento Estratgico
Lies Aprendidas
Melhoria Contnua
Alto
Planejamento da
Capacidade de Realizao
Benchmarking
Disseminao da
Informao
Gerenciamento dos
Stakeholders
Relatrios de Desempenho
Desenvolvimento de Plano
de Negcios


Figura 15: Nveis de Risco por Funes do EGP
(Fonte: traduzido de Kerzner, 2003)

Um outro pressuposto importante vindo da teoria de mudana da cultura
organizacional, segundo Fischer (2002), diz que a transformao organizacional s
se efetiva com as pessoas, para as pessoas e atravs do envolvimento e do
comprometimento das pessoas. Portanto, os processos e estratgias necessrias
para constituio de um EGP devem se fundamentar na valorizao e no trabalho
das pessoas da organizao. Sem elas, nada do que se prope para o EGP ir
funcionar. Esse pressuposto fornece mais fora ao raciocnio de Rad e Raghavan
(2000) de que as empresas deveriam investir mais suas aes nas pessoas e na
integrao de departamentos do que na implantao de ferramentas e aplicativos.
No adianta implantar ferramentas se seus usurios no concordarem com a sua
utilizao.

Fischer (2002) recomenda que o processo de transformao da cultura
organizacional seja iniciado sempre com um diagnstico (auscultao) do cenrio
atual da organizao. Para tal, devem ser realizados: um mapeamento de aptides e
78
resistncias mudana das pessoas envolvidas; mapeamento dos agentes do
contexto interno e externo da organizao; um levantamento de restritores e
alavancadores; uma identificao dos projetos e aes de aperfeioamento e
treinamento em andamento na empresa; e um levantamento de opinies e
sugestes de pessoas chave da organizao, tanto ao nvel operacional quanto
executivo.

3.3.9 A Influncia da Maturidade em Gesto de Projetos

Um dos fatores que afetam a implantao de um Escritrio de Gerenciamento de
Projetos o nvel de maturidade em gesto de projetos da empresa. O modelo de
EGP a ser adotado deve estar adequado ao nvel de maturidade da empresa, caso
contrrio, pode tornar-se um processo doloroso e no alcanar os objetivos e
resultados propostos (PATAH, 2004).

A maturidade em gesto de projetos um meio de analisar o quanto a organizao
j caminhou no sentido de obter a excelncia na gesto de seus projetos. Deve-se
compreender que todas as empresas atravessam seus prprios processos de
maturidade, e que este um processo que deve preceder a excelncia (KERZNER,
2002).

Kerzner (2002) conceitua a maturidade de gesto de projetos como sendo o
desenvolvimento de sistemas e processos que so por natureza repetitivos e que
garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso.
Entretanto, processos e sistemas repetitivos no so, por si, garantia de sucesso.
Apenas aumentam a sua probabilidade.

Uma empresa pode ser madura em gesto de projetos e no ser excelente. A
definio de excelncia vai alm da definio de maturidade, conforme mostra a
Figura 16. As organizaes de reconhecida excelncia em gesto de projetos criam
um ambiente no qual existe um fluxo contnuo de projetos gerenciados com sucesso
(KERZNER, 2002).

79
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Figura 16: Maturidade e Excelncia nas empresas com gesto de projetos
(Fonte: adaptado de Kerzner, 2002)

Segundo Kerzner (2002), a definio de excelncia pode ser desmembrada em dois
componentes. O primeiro requer que um fluxo contnuo de projetos seja
administrado com sucesso. Isto no significa que os projetos sero bem sucedidos,
apenas que esto sendo gerenciados adequadamente. Como mostra a Figura 16, as
empresas excelentes ainda tero um percentual de projetos que sero fracassos.
Segundo Kerzner (2002), caso uma empresa descubra que 100% de seus projetos
so bem sucedidos, significa que seus executivos no esto tomando todas as
decises que deveriam. Ainda conforme o autor, o segundo componente da
definio de excelncia, impe que as decises tomadas em projetos separados
levem em conta os interesses do projeto e da empresa como um todo. O autor
complementa dizendo que geralmente uma empresa comprometida na aplicao da
gesto de projetos, leva em torno de 2 anos para atingir a maturidade e mais 5 anos
para atingir a excelncia em gesto de projetos.

Existem na literatura vrios modelos para se medir a evoluo da maturidade em
gesto de projetos. Dois dos mais conhecidos so o Project Management Maturity
Model (PMMM), desenvolvido por Kerzner (2001b) e o Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3), desenvolvido pelo PMI (2003). No item
seguinte so apresentados os conceitos do PMMM. Este modelo detalhado no
item seguinte pois ser aplicado no estudo de caso desta dissertao.

80
3.3.9.1 Project Management Maturity Model (PMMM)

Um dos modelos de avaliao da maturidade em gesto de projetos o Project
Management Maturity Model (PMMM), proposto por Kerzner (2001b). Este modelo
prope cinco nveis de maturidade, conforme Figura 17:




Figura 17: Nveis de maturidade do PMMM
(Fonte: adaptado de Kerzner, 2001b)

As descries e caractersticas de cada nvel so descritas abaixo (KERZNER,
2001b):

Nvel 1 Linguagem Comum
Neste nvel a organizao comea a reconhecer a importncia da gesto de
projetos. A organizao possui pouco ou nenhum conhecimento da gesto de
projetos, mas sente a necessidade de ter um conhecimento bsico da
disciplina e da linguagem comum que ela proporciona.
Suas caractersticas so: uso espordico do gerenciamento de projetos;
nenhum suporte do nvel executivo da organizao; pequenos grupos de
interesse na gesto de projetos; nenhuma tentativa no sentido de reconhecer
os benefcios do gerenciamento de projetos; as decises so tomadas no
81
sentido de beneficiar o tomador de deciso, no a empresa como um todo;
nenhum investimento em treinamento de gesto de projetos.

Nvel 2 Processos Comuns
Neste nvel a organizao faz um esforo combinado para usar a gesto de
projetos e desenvolver os processos e metodologias que suportam seu uso
efetivo e que possibilitaro que o sucesso de um projeto possa ser repetido
nos demais projetos da organizao. Para um maior detalhamento do esforo
necessrio para atingir os objetivos deste nvel, este sub-dividido em fases
do ciclo de vida para a maturidade em gesto de projetos, conforme ser
detalhado mais adiante.
Suas caractersticas so: os benefcios do uso da gesto de projetos
comeam a aparecer, principalmente na diminuio de custos e prazos, sem
sacrifcio do escopo e qualidade, e com aumento da satisfao do cliente;
suporte organizacional de todos os nveis gerenciais, inclusive da alta
administrao; reconhecimento de que os processos e metodologias
proporcionam melhores chances de sucesso nos projetos; reconhecimento
que para um perfeito controle de custos h necessidade de adaptaes no
sistema contbil da empresa; desenvolvimento de um programa permanente
de treinamento em gerenciamento de projetos.

Nvel 3 Metodologia Singular
Neste nvel a organizao reconhece o efeito da sinergia da combinao de
todas as metodologias da corporao em uma metodologia singular, cujo
centro o gerenciamento de projetos. Os efeitos desta sinergia tambm
tornam o controle do processo mais fcil contando com uma nica
metodologia ao invs de mltiplas metodologias. considerada uma das
etapas de maior dificuldade, pois envolve unificar os processos de toda a
organizao com base nos processos de gesto de projetos.
Suas caractersticas so: todos os processos da organizao integrados, com
base nos processos de gesto de projetos; cultura organizacional apia a
gesto de projetos; suporte organizacional visvel por todos os nveis
gerenciais; gerenciamento de projetos informal, com quantidade mnima de
82
procedimentos; obteno de retorno do investimento em treinamentos;
excelncia comportamental.

Nvel 4 Benchmarking
Benchmarking um processo contnuo de comparar as prticas de gesto de
projetos da organizao com as prticas de outras organizaes. Neste nvel
a organizao percebe a necessidade de melhoramento nos processos para
manter as vantagens competitivas da organizao. A empresa deve decidir de
quem fazer o benchmarking e o que procurar neste processo, sendo que este
processo deve ser realizado em uma base contnua.
Suas caractersticas so: dedicao ao processo de benchmarking;
benchmarking realizado em indstrias similares e no similares;
benchmarking quantitativo (processos e metodologias) e qualitativo (culturas).

Nvel 5 Melhoramento Contnuo
Neste nvel a organizao avalia as informaes obtidas atravs do
benchmarking e implementa as mudanas necessrias para melhorar sua
metodologia singular (nvel 3). Posteriormente so realizados novos
processos de benchmarking (nvel 4), de tal forma que a excelncia em
gesto de projetos torna-se uma jornada sem fim.
Suas caractersticas so: presena de arquivos de lies aprendidas;
conhecimento aprendido de projetos anteriores transferido para os novos
projetos e equipes; desenvolvimento de um programa de mentoring;
entendimento que a excelncia em gesto de projetos um processo
contnuo.

Kerzner (2001b) define que o Nvel 2 (Processos Comuns), pode ser sub-dividido
nas fases do ciclo de vida para a maturidade em gesto de projetos. So cinco as
fases do ciclo de vida da maturidade, conforme Figura 18:

83
E
s
t

g
i
o
s

d
e

M
a
t
u
r
i
d
a
d
e


Figura 18: Fases do Ciclo de Vida para Maturidade em Gesto de Projetos
(Fonte: adaptado de Kerzner, 2001b)

Segundo Kerzner (2001b), as caractersticas de cada fase do ciclo de vida so
descritas abaixo:

Fase 1 Embrionria
onde ocorre o reconhecimento por parte da organizao dos benefcios que
a gesto de projetos pode oferecer. Este reconhecimento costuma ocorrer
primeiro nos nveis gerenciais baixo e mdio. O conceito da gesto de
projetos precisa ainda ser vendido alta administrao.
Suas caractersticas so: reconhecimento da necessidade da gesto de
projetos; reconhecimento dos benefcios potenciais da gesto de projetos;
reconhecimento da aplicao da gesto de projetos em vrias partes dos
negcios da empresa; reconhecimento do que precisa ser feito para implantar
a gesto de projetos.

Fase 2 Aceitao pela Gerncia Executiva
Aceitao pela gerncia executiva (alta administrao) dos benefcios da
gesto de projetos.
Suas caractersticas so: obteno de apoio visvel dos executivos; garantir
que os executivos entendam a gesto de projetos; estabelecimento de
patrocinadores (sponsor) no nvel executivo; garantir dos executivos que eles
esto dispostos a mudar a maneira de conduzir os projetos.
84

Fase 3 Aceitao pelos Gerentes de rea
Aceitao pelos gerentes de rea dos benefcios da gesto de projetos.
Suas caractersticas so: obteno de apoio visvel dos gerentes de rea;
obteno do comprometimento dos gerentes de rea pela gesto de projetos;
garantir que os gerentes de rea entendam a gesto de projetos; garantir que
os gerentes de rea estejam dispostos a liberar seus funcionrios para
treinamentos em gesto de projetos.

Fase 4 Crescimento
onde ocorre o incio da criao dos processos de gerenciamento de
projetos. Algum esforo desta fase pode ocorrer em paralelo s trs fases
anteriores, mas ela s estar concluda com a concluso das trs fases
anteriores. Esta considerada a fase mais crtica.
Suas caractersticas so: desenvolvimento do ciclo de vida de projetos da
empresa; desenvolvimento da metodologia de gesto de projetos da empresa;
obteno do comprometimento das pessoas da organizao pela realizao
de um planejamento efetivo; minimizao das mudanas de escopo; seleo
de um software de gesto de projetos que dar suporte metodologia.

Fase 5 Maturidade
tambm chamada de fase de maturidade inicial.
Suas caractersticas so: desenvolvimento de um sistema integrado de
controle do custo e cronograma; integrao do controle de custo e
cronograma; desenvolvimento de um programa permanente de treinamento
em gerenciamento de projetos.


Segundo Kerzner (2001b), tanto os nveis de maturidade quanto as fases do ciclo de
vida no necessitam obrigatoriamente serem realizados numa seqncia. Eles
podem e normalmente costumam ser sobrepostos. A magnitude dessa sobreposio
baseada na quantidade de risco que a organizao est disposta a tolerar.

85
A avaliao de cada um dos nveis de maturidade feita atravs da aplicao de
questionrios, encontrados em Kerzner (2001b). Existem cinco questionrios, um
para cada nvel de maturidade.

Kerzner (2001b) apresenta tambm um levantamento das formas mais comuns de
resistncia, de acordo com o nvel de maturidade:

Nvel 1 Linguagem Comum: a resistncia mudana resulta da crena das
gerncias de que a implantao da gesto de projetos ir causar um choque
cultural onde as gerncias funcionais iro perder parte ou toda a autoridade
sobre os projetos para os gerentes de projetos. Como resultado, vrias
desculpas aparecem tentando mostrar que a gesto de projetos no
necessria para a empresa. Surgem comentrios do tipo: Ns no
precisamos disto; Isto no se aplica aos nossos negcios; Vamos viver
melhor sem isso.

Nvel 2 Processos Comuns: a resistncia oriunda do medo de que
suportar a nova metodologia ir provocar uma troca de poderes e relaes de
autoridade na empresa. Outro medo que a nova metodologia ir estabelecer
rgidas polticas e procedimentos, novamente causando medo da troca de
poderes. Surgem comentrios do tipo: O que ns temos atualmente j
funciona bem.

Nvel 3 Metodologia Singular: sempre haver resistncia a utilizao da
metodologia singular devido ao medo dela promover mudanas de poder na
empresa. Gerentes de rea vo resistir a uma integrao dos custos com o
sistema contbil da empresa. Organizaes com forte e fragmentada cultura
organizacional resistem a serem convertidos numa nica cultura corporativa.
Algumas organizaes criam a cultura de que somente o que est no papel
vale. Isto gera uma super nfase na documentao que difcil de quebrar.

Nvel 4 Benchmarking: uma forma de resistncia comum a pessoa que
desenvolveu a metodologia singular (nvel 3) resistir a qualquer tipo de
alterao na metodologia, com argumentos do tipo: isto no foi inventado
86
aqui; isto no se aplica a ns. Outro tipo de resistncia com o argumento
de que o benchmarking foi realizado num tipo de indstria errada.

No item seguinte discutido como a avaliao da maturidade em gesto de projetos
est relacionada e pode cooperar com a implantao de um EGP.

3.3.9.2 Relacionamento entre a Maturidade e o EGP

A maturidade em gesto de projetos da empresa tem uma influncia muito grande
na implantao de seu EGP. A identificao desta maturidade uma importante
informao que sinaliza onde a empresa est situada e quais so as aes
necessrias a se tomar no longo caminho para se obter a excelncia em gesto de
projetos.

Considerando que se pode utilizar um EGP para se buscar alcanar a excelncia em
gesto de projetos, torna-se importante identificar como um EGP pode ser
customizado para se adequar ao nvel de maturidade em gesto de projetos da
empresa. Para tanto, torna-se necessrio entender como a maturidade influencia
esta customizao.

Conforme comentrio realizado por Andersen, Henriksen e Aarseth (2006), os EGP
se desenvolvem numa estrutura dinmica no decorrer do tempo, sendo que isto
estaria relacionado com a maturidade em gesto de projetos da empresa. Ou seja, a
maturidade estaria relacionada com a criao das fases de implantao do EGP.

Entretanto, a maturidade por si s no define as fases de implantao do EGP. Os
seguintes tpicos tambm influem na definio destas fases: a cultura
organizacional, o diagnstico da situao atual, a necessidade de gerar valor
organizao no curto prazo, as expectativas criadas pelos benefcios esperados e os
riscos da implantao. Alm disso, a necessidade de atender aos Objetivos
Estratgicos do EGP tambm influi na determinao das fases.

Para uma melhor compreenso, bom relembrar que na implantao de um EGP,
segundo a Figura 5, o primeiro passo a realizao do planejamento estratgico do
87
EGP. Nesta etapa, uma das principais decises a definio dos Objetivos
Estratgicos do EGP, conforme discutido no item 3.3.4. Neste item recomendado
que os objetivos estratgicos do EGP devam ser colocados no tempo, criando as
fases de implantao do EGP.

Conforme apresentado no item 3.3.1, uma das aes necessrias para a definio
dos Objetivos Estratgicos do EGP a realizao do diagnstico atual da situao
da gesto de projetos na organizao. Este diagnstico identificar os problemas
atuais e mostrar quais problemas devem ser solucionados. Entretanto, esta ao
est completamente relacionada com a identificao da maturidade em gesto de
projetos da empresa. A determinao da maturidade significa justamente identificar
onde a empresa est atualmente, significado similar ao da realizao do diagnstico
da situao atual. A vantagem de se utilizar os modelos de maturidade em gesto de
projetos a possibilidade de se utilizar um mtodo padronizado, j testado por
profissionais de outras empresas e meios acadmicos.

Ou seja, as atividades conjuntas de realizao do diagnstico atual da empresa e a
identificao do seu nvel de maturidade influenciam na definio das fases de
implantao do EGP. Se a maturidade da empresa j alta, ento ela j pode
colocar nas fases iniciais atividades e aes mais complexas. Se a maturidade
baixa, ento as fases iniciais devem conter atividades e aes menos complexas e
mais fceis de implantar (Andersen, Henriksen e Aarseth, 2006).

Outro ponto de grande influncia na definio das fases de implantao do EGP o
alinhamento com a cultura organizacional da empresa. A implantao de um EGP
associa-se a um processo de gesto da mudana de cultura organizacional
(Dinsmore, 2002; Crawford, 2002; Block e Frame, 1998). Esta cultura tambm est
associada com a maturidade em gesto de projetos da organizao. Uma
organizao com alto nvel de maturidade possui uma cultura organizacional mais
adaptada gesto de projetos. Uma organizao com baixo nvel de maturidade
ainda no possui uma cultura organizacional voltada gesto de projetos e,
consequentemente, seus funcionrios promovero uma maior barreira e resistncia
implantao de um EGP.

88
Kerzner (2003) trata desse assunto, conforme discutido no item 3.3.8, onde ele
apresenta uma forma de classificar os nveis de resistncia numa implantao de
EGP, de acordo com o tipo de funes designadas ao EGP. Este autor tambm
recomenda que funes que gerem maior nvel de resistncia sejam colocadas nas
fases mais avanadas da implantao do EGP.

Na mesma linha de raciocnio, os riscos da implantao do EGP tambm esto
associados definio das fases de implantao do EGP. Kerzner (2001b),
conforme discutido no item 3.3.9.1, apresenta as formas mais comuns de resistncia
conforme o nvel de maturidade. As funes, aes e atividades que foram
identificadas com maior potencial de risco devem ser colocadas nas fases mais
avanadas da implantao, deixando para as fases iniciais, preferencialmente, as
que possuem menor potencial de risco.

Dessa forma tem-se a impresso que todas as aes com um maior potencial de
riscos devem ser automaticamente colocadas nas fases posteriores da implantao
do EGP. Infelizmente esta equao no automtica, pois a empresa necessita
resolver seus problemas, independente da quantidade de riscos que ela tenha que
enfrentar para resolv-los. E as expectativas das pessoas da organizao,
principalmente da alta administrao, a respeito dos benefcios que o EGP ir gerar,
devem ser atendidas o mais breve possvel. Isto gera a necessidade de gerar valor
rpido organizao, pois somente desta forma os executivos da empresa
continuaro interessados em continuar com a implantao do EGP.

Portanto, torna-se evidente que as fases da implantao do EGP devem ser
definidas atravs da compatibilizao de todos os tpicos acima apresentados.
Assuntos como a cultura organizacional e os riscos envolvidos tendero a alongar os
prazos de soluo. E assuntos como gerar valor no curto prazo e atender s
expectativas dos stakeholders quanto aos benefcios que sero gerados, tendero a
encurtar os prazos de soluo. A frmula para a soluo desta equao est na
habilidade dos membros da equipe de implantao do EGP em negociar junto aos
stakeholders o melhor conjunto de funes e atividades versus os riscos e as
dificuldades que elas provocam.

89
No intuito de fornecer uma viso de como as funes mais comuns poderiam ser
designadas ao EGP de acordo com o seu nvel de maturidade, o autor prope a
composio apresentada na Figura 19.

Esta composio apenas uma proposta no intuito de fornecer uma orientao ao
leitor, porm, a real composio a ser utilizada na empresa deve ser realizada de
acordo com os comentrios feitos no corpo de todo este item.

Desta forma, nos nveis iniciais de maturidade (Linguagem Comum (nvel 1) e
Embrionrio (nvel 2)), o foco das atividades do EGP seria a realizao de
treinamentos e a promoo da gesto de projetos pela organizao. Durante os
nveis de aceitao da gerncia executiva e gerentes de rea (nvel 2), o foco
continuaria sendo treinamento e promoo das vantagens da gesto de projetos,
sendo que poderiam comear tambm as atividades de mentoring e os primeiros
passos no desenvolvimento da metodologia de gesto de projetos da empresa.

Na etapa de Crescimento (nvel 2), deveria continuar o desenvolvimento da
metodologia e iniciar o processo de desenvolvimento da integrao dos
departamentos. Dependendo das funes designadas ao EGP, poderia tambm
iniciar as atividades de gesto da execuo do projeto, suporte ao planejamento,
monitoramente e controle dos projetos, alocao de recursos e fornecimento de
gerentes de projetos e demais membros da equipe para os projetos.

Na etapa de Maturidade (nvel 2), alm das funes j iniciadas, poderia iniciar o
desenvolvimento de um banco de dados de lies aprendidas, riscos e dados dos
projetos, alm do desenvolvimento de uma ferramenta de suporte metodologia.
Atividades de consultoria e auditorias poderiam ser realizadas.

Na etapa de metodologia singular (nvel 3), deve ser desenvolvida a metodologia
singular da empresa alm de outras atividades iniciadas nos nveis anteriores,
conforme a Figura 19. Poderiam tambm ser iniciadas as atividades de planejar a
capacidade de realizao de projetos da empresa e a gesto de portflio.

90
Embrionrio
Aceitao
pela
Gerncia
Executiva
Aceitao
pelos
Gerentes
de rea
Crescimento Maturidade
Melhoria
contnua da
metodologia
Desenv.
metodologia
singular
Auditorias nos projetos
Desenv. base de riscos Gerenciar base de riscos
Conduzir revises ps projeto
Consultoria
Planejar capacidade de realizao da
empresa
Desenv. base de dados dos
projetos
Gerenciar base de dados dos
projetos
Desen. base de lies
aprendidas
Gerenciar lies aprendidas
Benchmarking
Monitoramento e controle do desempenho dos projetos
Desenv. software de apoio
Melhoria continua no
software de apoio
Desenv. da integrao entre departamentos
Gesto do portflio
Alocar recursos nos projetos
Fornecer profissionais aos projetos (gerente e equipe)
Gesto da execuo do projeto
Fornecer suporte ao planejamento
Treinamento avanado
Promover mudana de cultura
Desenv. metodologia
Melhoria contnua da
metodologia singular
Promover a gesto de projetos dentro da organizao
Treinamento bsico
Treinamento para
gerentes e executivos
Treinamento bsico
Aconselhamento (Mentoring)
1
Linguagem
Comum
3
Metodologia
Singular
4
Bench-
marking
5
Melhoria
Contnua
2 - Processos Comuns


Figura 19: Funes do EGP x Nvel de Maturidade
(Fonte: autor)

3.3.10 A Influncia dos Fatores Crticos de Sucesso

A implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos uma tarefa
complexa e que envolve riscos. Conseqentemente, h vrios fatores crticos de
sucesso que necessitam ser considerados no intuito de diminuir os riscos da
implantao do EGP.

91
Os fatores crticos de sucesso identificados na literatura so descritos na Tabela 11:

Fator Crtico de Sucesso Referncia
Patrocnio da alta administrao sem o apoio da alta
administrao, no importa o que se faa, a implantao falhar.
Crawford (2002)
Manter a implantao o mais simples possvel atender as
questes mais simples para depois pensar nas tarefas mais
complexas.
Crawford (2002)
Focar os principais problemas da organizao. Crawford (2002)
Foco em valor procurar gerar o maior valor possvel no menor
espao de tempo.
Crawford (2002)
Estabelecer objetivos incrementais. Crawford (2002)
Procurar entender os problemas da organizao de vrios pontos
de vista diferentes.
Crawford (2002)
Definio do escopo da mudana: a gesto de projetos melhora
vrios aspectos da organizao, mas no a resposta para
todos os seus problemas.
Verzuh (2005)
Realizar testes em projetos pilotos das metodologias
desenvolvidas.
Crawford (2002)
Fazer um planejamento detalhado do processo de implantao
do EGP.
Crawford (2002)
Reconhecer que a implantao de um EGP muito mais do que
desenvolver e implantar padres e ferramentas. Ao invs disso,
uma mudana cultural que mexe nos valores pessoais e da
organizao.
Verzuh (2005)
Formar a equipe do EGP com profissionais e gerentes de
projetos seniores.
Andersen,
Henriksen e Aarseth
(2007)
Integrao com os sistemas de informao e os processos
existentes na empresa.
Patah e Carvalho
(2003) apud Patah
(2004)

Tabela 11: Fatores Crticos de Sucesso (continua)
(Fonte: autor)





92
Fator Crtico de Sucesso Referncia
No esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do
processo.
Crawford (2002)
Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo EGP. Crawford (2002)
Controlar o desempenho da equipe do EGP.
Hobbs e Aubry
(2007)

Tabela 11: Fatores Crticos de Sucesso (continuao)
(Fonte: autor)

Um outro fator crtico de sucesso a forma como se tratam os diferentes tipos de
projetos que existem dentro da organizao. Rad e Raghavan (2000) sugestionam
que uma deficincia da prpria teoria de gerenciamento de projetos no haver uma
diferenciao de projetos pelo seu tipo, estratgia ou contexto operacional. H na
literatura um largo conhecimento em como organizar, planejar e controlar os
projetos, mas no h diferenciao em como fazer isso para as diferentes indstrias
existentes.

Dessa forma, torna-se importante que o EGP seja constitudo de forma compatvel
com os tipos de projetos da organizao. Rad e Raghavan (2000) e Crawford (2002)
propem que os projetos sejam classificados e que sejam desenvolvidas
metodologias para cada tipo de classificao. Desse modo estaria sendo feita uma
diferenciao por tipo de projetos. Os projetos poderiam ser classificados por porte,
tipo, quantidade, complexidade, grau de inovao, grau de integrao necessria,
estrutura organizacional envolvida, tipo de indstria, tipo de recursos necessrios ou
outras formas que faam sentido empresa. Por exemplo, poderiam ser
desenvolvidas metodologias especficas para projetos de pequeno, mdio e grande
porte.

To importante quanto analisar os fatores que levam ao sucesso da implantao de
um EGP, analisar os fatores que certamente levaro ao seu fracasso. Os fatores
crticos de fracasso identificados na literatura so descritos na Tabela 12:



93
Fator Crtico de Fracasso Referncia
Esquecer os stakeholders chave do processo de implantao: falta de
envolvimento da alta administrao e de todos interessados desde o
incio, determinando suas necessidades, expectativas e objetivos;
Crawford
(2002)
Demandar antes de prover: o EGP necessita ser visto como uma
entidade que prov servios para facilitar a gesto de projetos e no
como uma entidade que apenas cobra informaes e aes de outras
reas;
Crawford
(2002)
Tentar mudar as pessoas, os processos e as ferramentas da
organizao de uma nica vez: mudar as trs coisas de uma vez
uma tarefa muito complexa, que deve ser evitada se possvel;
Crawford
(2002)
Adiar a implantao do EGP depois que a deciso foi tomada:
hesitaes podem acarretar uma perda de confiana das pessoas no
processo;
Crawford
(2002)
Re-inventar a roda, ignorando idias, o conhecimento e as
experincias das demais pessoas da organizao;
Crawford
(2002)
Dar prioridade de implantao s ferramentas e aplicativos, ao invs
de concentrar esforos em obter altos nveis de integrao entre os
departamentos.
Rad e
Raghavan
(2000)

Tabela 12: Fatores Crticos de Fracasso
(Fonte: autor)

Um dos fatores chave em qualquer implantao de EGP o apoio ou no da alta
administrao da empresa. Sem este apoio da alta administrao, no possvel
conduzir uma implantao deste tipo com sucesso. Alguns dos fatores que justificam
essa influncia so comentados por Sbragia, Rodrigues e Gonzles (2002):

Dificuldade em se justificar o dinheiro investido na implementao do EGP;
A percepo de que os benefcios da implementao de um EGP so a longo
prazo, enquanto que o aumento de carga burocrtica imediato, devido
aplicao formal de metodologias de gerenciamento de projetos;
Os conflitos que devem ser administrados a partir da introduo de um novo
grupo que disputar o poder com grupos j estabelecidos na organizao.

94
Kerzner (2003) acredita que os maiores riscos de fracasso do EGP no acontecem
durante a criao do EGP e sim aps a sua implantao. Estes riscos seriam:

Nmero de funcionrios: uma vez a organizao acreditando nos benefcios
oferecidos pelo EGP, h uma tendncia natural em aumentar o nmero de
funcionrios do EGP, com a crena que uma equipe maior poder trazer maiores
benefcios. Esta crena poder trazer problemas ao EGP. A situao verdadeira
que o nmero de funcionrios tende a diminuir com o sucesso da implantao
do EGP;
Pessoas queimadas: sempre existe o risco de funcionrios se queimarem.
Utilizar polticas de job rotation ou alocao parcial do tempo dos funcionrios
pode minimizar essa situao. No incomum ver pessoas reportando com
linha slida ao gerente funcional e com linha pontilhada ao gerente do projeto;
Excessiva documentao: excessivas metodologias e padronizaes podem
causar perda de tempo e produtividade. O ideal utilizar formulrios, guias e
checklists, ao invs de rgidas polticas e procedimentos;
Reestruturao organizacional: natural uma luta de poderes para definir com
quem fica o controle do EGP, principalmente o controle sobre os gerentes de
projetos;
Tentativa de servir a todos na organizao: a organizao precisa estabelecer
critrios de onde o EGP ir atuar, j que ele no consegue atuar e monitorar
todos os projetos.

3.3.11 Os Recursos Humanos

Um dos pontos cruciais na montagem de qualquer Escritrio de Gerenciamento de
Projetos a constituio de seu quadro de funcionrios.

Este quadro de funcionrios deve ser constitudo de acordo com o tamanho, o nvel
que o EGP estar na estrutura organizacional e as responsabilidades que o EGP
dever assumir. Segundo Crawford (2002), os cargos possveis seriam:

Diretor
Gerente de Projetos
95
Mentor
Planejador
Especialista em Metodologias
Bibliotecrio ou especialista em documentao
Coordenador de Suporte Administrativo
Coordenador de Comunicaes
Coordenador de Controle de Mudanas
Coordenador de Gerenciamento de Risco

Kate (2000) ainda acrescenta as seguintes funes:

Analista de Projetos
Consultor de Projetos
Gerentes de Projetos e Programas
Treinador de Gerenciamento de Projetos

Na elaborao da constituio do EGP deve-se lembrar que nem sempre todos os
funcionrios ficaro alocados dentro do prprio departamento do EGP. H situaes
em que se cria um EGP central, com poucas pessoas, e se utiliza representantes
das reas ou gerncias funcionais para atuar em conjunto com o EGP central. Esses
representantes podem ter as mais diversas responsabilidades, desde elaborao
das metodologias at ser um facilitador dentro do departamento.

A pesquisa realizada por Hobbs e Aubry (2007) mostra que a maioria dos EGP tem
muito poucas pessoas alocadas, conforme mostra a Figura 20. Aproximadamente
50% dos EGP tm de 1 a 3 pessoas alocadas em tempo integral.

Um dos principais fatores pelo baixo nmero de pessoas alocados no EGP seu
custo de overhead. Estas pessoas so overhead e as organizaes so muito
relutantes em criar despesas do tipo overhead, segundo Hobbs e Aubry (2007). O
item custo de overhead to crucial que normal encontrar situaes paradoxais
em que o EGP pressionado para realizar diversas funes, mas ao mesmo tempo
pressionado para ter poucos recursos. Este tambm um dos motivos por se
utilizar a abordagem de ter parte das pessoas do EGP alocadas nas reas ou
gerncias funcionais.
96



Figura 20: Pessoas alocadas no EGP excluindo os gerentes de projetos
(full time equivalent
7
)
(Fonte: Hobbs e Aubry, 2007)


3.3.12 Custos da Implantao

Para a implantao e posterior operao da estrutura de um EGP, durante a fase de
planejamento devem ser levantados com bastante rigor todos os recursos e os
custos que sero necessrios. Estes devem ser viabilizados antes do incio dos
trabalhos.

A Tabela 13 apresenta vrios custos possveis de ocorrer, porm a equipe do EGP
deve analisar se ainda existem outros custos especficos de sua implantao alm
destes apresentados.


7
Full Time Equivalent: Nmero equivalente ao de profissionais trabalhando em perodo integral no projeto.
97
Custos Referncia
Recursos Humanos Patah (2004)
Locao de espao fsico para o escritrio Patah (2004)
Compra ou locao de mobilirio Patah (2004)
Recursos de informtica: hardware, software Patah (2004)
Montagem de biblioteca especializada em gerenciamento de projetos Patah (2004)
Treinamentos da equipe do EGP Patah (2004)
Treinamentos para os diversos funcionrios da organizao: gerentes
e equipe de projetos, alta direo, gerentes funcionais, etc.
autor
Treinamentos em softwares especficos Patah (2004)
Desenvolvimento de ferramentas (softwares) autor
Desenvolvimento das metodologias autor
Elaborao de manuais, apostilas, material de apresentao autor
Divulgao e Marketing: apresentaes, workshops, intranet, material
publicitrio
Patah (2004);
autor
Consultorias Rad (2001)
Viagens Patah (2004)
Gastos da rotina administrativa autor

Tabela 13: Custos da Implantao
(Fonte: autor)


Outro ponto a ser discutido a alocao dos custos gerados pela implantao do
EGP. Patah (2004) lembra que, devido ao fato de vrios departamentos serem
beneficiados pelo EGP, seria natural que os custos da implantao fossem rateados
entre os departamentos. Esta uma forma comumente utilizada de financiamento
dos custos da implantao. Uma outra opo seria o rateio dos custos entre os
projetos que se utilizam do EGP. E uma terceira possibilidade ocorre quando o EGP
criado para o suporte a um projeto especfico. Neste caso todos os custos seriam
alocados diretamente neste projeto.


98
3.4 PLANEJAMENTO DAS FASES

No item anterior (3.3) foram apresentadas as atividades necessrias para a
elaborao do planejamento estratgico do EGP. O processo de planejamento
estratgico deve ter sido capaz de definir as funes e autoridade do EGP, qual seu
posicionamento na estrutura organizacional, qual sua abrangncia de atuao e,
principalmente, quais os objetivos a serem atingidos.

As anlises realizadas durante o planejamento estratgico podem indicar a
necessidade de conduzir o processo de implantao do EGP em fases. Conforme
anteriormente apresentado por Andersen, Henriksen e Aaserth (2006), essa
estratgia de faseamento bastante recomendada, pois permite que a estrutura do
EGP cresa conforme a evoluo de sua maturidade. O ideal iniciar com uma
estrutura simples e com o tempo ir agregando novas funes. De acordo com a
Figura 5, estas fases podem, por exemplo, refletir os objetivos de curto, mdio e
longo prazo.

Uma vez definida as fases da implantao do EGP, cada uma das fases pode ser
considerada um projeto (PATAH; CARVALHO, 2003 apud PATAH, 2004). Assim, a
implantao do EGP como um todo (todas as fases) pode ser considerado um
programa.

Neste momento necessrio detalhar o planejamento da fase vigente. Este
planejamento pode ser entendido como o planejamento ttico / operacional da
implantao e deve ser realizado conforme as prticas da gesto de projetos,
podendo ser utilizado as prticas recomendadas, por exemplo, pelo Project
Management Institute (PMI) ou pelo International Project Management Association
(IPMA). Nesta dissertao sero utilizadas as prticas recomendadas pelo PMI.

Segundo o PMI (2004), o planejamento da fase deve ser iniciado com a elaborao
e emisso do Termo de Abertura do Projeto, que o documento que autoriza o
incio formal do projeto ou da fase e nomeia o gerente do projeto responsvel pela
implantao. Neste documento deve estar descrito todos os aspectos do
99
planejamento estratgico que devem ser aplicados na fase, principalmente as
funes e os objetivos especficos da fase.

Durante o planejamento da fase, devem ser analisadas cada uma das reas de
conhecimento do PMBoK, como o escopo, prazo, custo, qualidade, risco,
comunicao, recursos humanos, suprimentos e a integrao de todas elas. Este
planejamento deve ser consolidado no documento chamado Plano do Projeto (PMI,
2004).

Na parte referente ao escopo, devem ser detalhadas as funes que o EGP ter
nesta fase e como ele realizar essas funes. Deve ser elaborada a declarao de
escopo e definida a EAP do projeto (ou fase). Devem ser documentadas as
premissas e as restries impostas ao projeto.

Deve ser realizado um cronograma detalhado das tarefas de implantao que o EGP
ter de realizar para atingir seus objetivos, indicando os responsveis de cada
tarefa. importante tambm elaborar a Curva S do projeto, pois uma ferramenta
til para o controle da evoluo dos trabalhos. Caso o prazo de implantao da fase
seja longo, importante definir objetivos parciais, com prazos menores para facilitar
o controle.

Devem ser definidos todos os recursos necessrios para a execuo das funes
propostas ao EGP. Estes recursos devem envolver materiais, equipamentos,
servios, infra-estrutura e principalmente os recursos humanos.

Deve-se realizar um detalhamento dos custos necessrios para a respectiva fase e
alinh-los com o oramento disponvel para implantao. Devem ser preparados os
controles necessrios para acompanhar a evoluo dos custos de implantao,
como por exemplo, planilhas de controle e o desenvolvimento da Curva S de
Custos.

Na parte referente qualidade do projeto, devem ser documentados os objetivos e
as metas do EGP na respectiva fase. Estes devem ser perseguidos durante toda a
implantao da fase.
100

Todos os recursos humanos necessrios para implantao da fase devem ser
definidos e documentados no plano de projeto. Devem ser definidas as
competncias necessrias para a equipe do projeto, definindo os conhecimentos e
nvel de experincia necessria para a implantao. Neste caso, importante
observar que estes profissionais provavelmente tambm devero atuar nas fases
seguintes, portanto, o conhecimento e experincias necessrias devem respeitar
tambm todas as fases da implantao. Caso seja identificada a necessidade de
capacitao da prpria equipe, deve ser elaborado o plano para suprir as
necessidades identificadas. Uma das possibilidades de necessidade de capacitao
da prpria equipe acontece quando a equipe do projeto nova na organizao.
Neste caso, torna-se necessrio treinar a equipe nos negcios e rotinas operacionais
da organizao.

Na parte referente s comunicaes, o plano deve prever a forma como sero
realizadas as trocas de informaes dentro do projeto durante a implantao. Deve
ser prevista tambm a forma como o EGP ir se comunicar com o resto da
organizao, como ir se apresentar e quais os canais de comunicao estaro
disponveis entre o EGP e o restante da organizao. importante desenvolver
tambm uma anlise de todos os stakeholders envolvidos, gerando um plano de
ao para atender as necessidades de cada um deles.

Deve tambm ser definido e documentado o plano de riscos do projeto. Todos os
riscos envolvidos na implantao devem ser identificados, sendo gerado um plano
de ao para trat-los. Todos os riscos apresentados no captulo do planejamento
estratgico devem ser considerados e tratados.

No caso de haver a necessidade de aquisio de materiais, equipamentos, servios
ou consultorias, esta deve ser documentada, planejando suas aquisies.

As formas de controle da execuo do plano de projeto tambm devem ser
definidas, garantindo com isso que as tarefas do EGP sejam devidamente
controladas conforme a implantao de qualquer projeto.

101
Com a concluso da elaborao do plano do projeto, pode-se dar o incio da
implantao da respectiva fase do EGP.


3.5 O PROCESSO DE IMPLANTAO

Uma vez realizados o planejamento estratgico e o detalhamento das possveis
fases do EGP, inicia-se o processo de implantao.

A execuo da implantao deve ocorrer de forma rigorosa e estritamente como foi
planejado. Um processo de execuo ineficiente pode acabar com todos os
benefcios propostos na fase de planejamento. Portanto, importante que ele seja
bem realizado e esteja dentro das aes previstas no planejamento.

Segundo Kaplan e Norton (2001) apud Oliveira (2007), a capacidade de executar as
estratgias mais importante que a qualidade da estratgia em si. Estes autores
dizem que apenas 10% das estratgias formuladas so implantadas com xito,
concluindo que o verdadeiro problema no a m estratgia, e sim, a m execuo
da estratgia.

fundamental estabelecer uma forma de controle de todo o processo de
implantao para que qualquer desvio apresentado seja rapidamente identificado e
tratado. Controlar as prprias aes do EGP e de sua equipe so fundamentais para
garantir a boa execuo deste processo.

Kerzner (2002) ainda informa que o planejamento estratgico do EGP um
processo dinmico e que necessita de reavaliaes, feedback e atualizaes. Da
mesma forma, o planejamento detalhado das fases tambm necessita de
reavaliaes. Para Kerzner (2002), os reflexos e resultados obtidos durante o
processo de implantao de cada fase devem provocar revises e adequaes no
planejamento elaborado.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) tambm concordam que na prtica, nem todas
as estratgias definidas so sempre realizadas. Durante a implantao das
102
estratgias, algumas no seriam realizadas enquanto novas surgiriam. Estes autores
chamaram de estratgias deliberadas aquelas definidas previamente e de
estratgias emergentes as novas que surgiram durante o processo de implantao.
Estes autores consideram que as estratgias emergentes no so necessariamente
ms, pois elas podem refletir um processo de aprendizado e uma capacidade de
reagir a eventos inesperados.


3.6 A OPERAO DO EGP

A fase de Operao inicia-se quando for possvel identificar os benefcios propostos
no incio da implantao do EGP e documentados em seu planejamento estratgico.

Dessa forma comprova-se que os objetivos, metas e compromissos assumidos pelo
EGP na sua fase de planejamento foram alcanados e os benefcios gerados
organizao so identificados e visveis por todos os usurios.

Com isso, o conceito fundamental deste ponto em diante a manuteno dos
benefcios gerados pelo EGP. O EGP deve manter ou montar uma estrutura que
propicie a manuteno destes benefcios e trabalhe pela busca da melhoria
contnua.

Esta fase de Operao est associada com nveis mais altos de maturidade em
gerenciamento de projetos e tem como funes caractersticas as ligadas s prticas
de benchmarking e a todo processo de melhoramento contnuo.

Para as implantaes realizadas por fases, este o momento de iniciar a fase
seguinte. Conforme proposto pela Figura 5, no caso de diviso de fases em curto,
mdio e longo prazo, este o momento de iniciar a fase de mdio ou a de longo
prazo.

As equipes do EGP devem ter o cuidado de no cair na tentao de realizar
atividades ou fases em paralelo. O intuito e a presso por gerar a maior quantidade
de benefcios no menor prazo possvel, podem levar tentao de iniciar as fases
103
seguintes antes de concluir as fases anteriores. Essa ao deve ser evitada, pois
envolve um aumento nos riscos da implantao.

Uma vez concluda a implantao de todas as fases, entra-se por completo na fase
de operao do EGP. A partir deste momento, o EGP deve-se focar na manuteno
dos benefcios gerados, buscando tambm evoluir na busca da excelncia da gesto
de projetos na organizao.

O captulo seguinte trata de um estudo de caso realizado para observar, em um caso
real, as propostas discutidas neste captulo.

104

4 ESTUDO DE CASO

Este captulo apresenta o estudo de caso do planejamento da implantao do EGP
de uma empresa de grande porte. A metodologia de pesquisa utilizada para tal
descrita no captulo 2. O intuito deste estudo de caso identificar e analisar os
fatores considerados no planejamento deste EGP, confrontando-os com as anlises
apresentadas no captulo 3.

Nos prximos itens apresentada uma viso geral da empresa e de seu EGP e so
analisados seu planejamento estratgico, planejamento das fases, sua implantao,
os resultados obtidos e as concluses do estudo de caso.

4.1 AMBIENTAO DA EMPRESA E SEUS PROJETOS

A empresa estudada atua no segmento de logstica e transporte, sendo lder de seu
setor no Brasil. parte de uma holding nacional de economia mista sob o controle
do governo brasileiro. Por razes de confidencialidade, no apresentado o nome
da empresa, a qual ser chamada genericamente de LogB.

A LogB faturou no ano de 2005 aproximadamente R$ 3 bilhes e possui
aproximadamente 5000 funcionrios, sendo 30 % prprios e 70 % contratados. As
funes de coordenao e as hierarquicamente superiores so todas preenchidas
por funcionrios prprios.

A empresa tem atuao nacional, com sede no Rio de Janeiro e estrutura
administrativa dividida em quatro regionais: So Paulo e Centro Oeste (SPCO), Sul,
Sudeste (SE) e Norte e Nordeste (NNE).

A carteira de projetos da empresa do ano de 2007 foi constituda de mais de 2500
projetos, totalizando investimentos superiores a um bilho de reais. Os projetos
apresentam diferentes nveis de complexidade, variando desde simples reformas
prediais at a construo de novos terminais logsticos. O porte dos projetos tambm
varia bastante, conforme pode ser observado na Figura 21.
105

NMERO DE PROJETOS POR PORTE
74%
19%
7%
Pequeno Mdio Grande
VALOR TOTAL DOS PROJETOS POR PORTE
5%
17%
78%
Pequeno Mdio Grande


Figura 21: Carteira de Projetos 2007
(Fonte: autor)

O porte do projeto definido pelo valor total do projeto. So considerados de
pequeno porte os projetos com valor total inferior a R$ 1.500.000. De mdio porte
so os projetos at R$ 10.000.000. E os de grande porte so os projetos com valor
total superior a R$ 10.000.000.

4.2 VISO GERAL DA IMPLANTAO DO EGP

Antes de comear a realizar as anlises de como foi planejada a implantao do
EGP desta empresa, necessrio apresentar uma viso geral de como ocorreu sua
implantao, os motivos que levaram a empresa a mont-lo, quais foram as fases de
implantao e como a implantao ocorreu. Aps a apresentao da viso geral,
so apresentadas as anlises de como foi realizado seu planejamento, de acordo
com os fundamentos tericos discutidos no captulo 3.

A Figura 22 busca apresentar todos os grandes movimentos que ocorreram desde
as primeiras aes em prol da gesto de projetos at a atual configurao deste
EGP.

106


Figura 22: Grandes Movimentos no EGP da LogB
(Fonte: autor)

O incio das atividades do EGP da LogB ocorreu no incio de 2006 com a criao
oficial do departamento chamado Gesto de Empreendimentos. Entretanto, as
aes que possibilitaram a criao deste departamento vinham ocorrendo desde
incio de 2004, atravs de aes que a Regional So Paulo e Centro Oeste (SPCO)
vinham realizando em prol da gesto de projetos.

A Regional SPCO vivia naquele momento uma srie de problemas causados
justamente pela falta de aplicao da gesto de projetos nos seus
empreendimentos. Com o intuito de buscar melhorar a performance de seus
empreendimentos, esta regional comeou a aplicar a gesto de projetos nos
empreendimentos de sua regional.

As aes praticadas pela Regional SPCO nestes dois anos foram: desenvolvimento
de uma metodologia de gesto de projetos; desenvolvimento de um software de
gesto de projetos para suportar a metodologia; realizao de treinamentos em
gesto de projetos; mentoring; buscou promover a integrao dos departamentos
que atuam com empreendimentos; buscou identificar um responsvel nico para
cada projeto (integrador do empreendimento); buscou disseminar a cultura de
planejamento e gesto de projetos; e buscou o apoio da alta e mdia administrao
para que a gesto de projetos fosse aplicada de forma mais ampla.

Estas aes promovidas pela Regional SPCO ocorreram basicamente em um de
seus departamentos, o relacionado a Empreendimentos. Deste departamento
partiram as aes para envolver o restante dos departamentos da regional. Estas
107
atividades foram realizadas por uma equipe de 4 pessoas, sendo 3 consultores
terceirizados mais o coordenador do departamento.

As aes realizadas pela Regional SPCO coincidem com as idias propostas por
Englund, Graham e Dinsmore (2003) e Crawford (2002). Para estes autores, antes
de iniciar a implantao de um EGP, necessrio que se crie as condies para a
mudana, ou seja, que se prepare a base para se poder partir com a deciso por se
implantar um EGP. Pode ser considerado que o trabalho completo de se estabelecer
estas bases no tenha sido concludo, mas uma parte importante foi realizada, pois
o trabalho realizado por esta regional repercutiu em toda a organizao, inclusive na
alta administrao.

Desta repercusso surgiu a definio pela criao do departamento de Gesto de
Empreendimentos. Como as coisas na vida real no acontecem de forma linear, este
departamento surgiu originalmente de uma necessidade de se melhorar o fluxo de
comunicao e reporte dos projetos da base para a mdia e alta administrao.
Nesta poca, informaes importantes dos projetos, como status, relatrios, maiores
problemas, previso de gastos futuros, no chegavam de forma eficiente para os
altos nveis gerenciais da organizao. O intuito do ento criado departamento era
aperfeioar este fluxo de informao, fazendo com que as informaes dos projetos
chegassem mdia e alta administrao.

Entretanto, com a repercusso dos trabalhos realizados pela Regional SPCO, a
gerncia deste novo departamento decidiu por trazer para sua equipe o coordenador
do departamento de Empreendimentos da referida regional. Aproveitando a
oportunidade, este coordenador convenceu a gerncia do departamento em
implantar em nvel nacional as mesmas prticas e filosofias que estavam sendo
implantadas na Regional SPCO. Dessa forma os resultados esperados pelo novo
departamento iriam atender as expectativas originais e ainda super-las, pois a
abrangncia das aes seria bem maiores que as originalmente previstas. Estava
neste momento nascendo um departamento com todas as caractersticas de um
EGP.

108
interessante notar que todo este processo que se originou nas aes da Regional
SPCO at a criao do departamento de Gesto de Empreendimentos est de
acordo com as idias propostas por Kerzner (2001b) para a fase Embrionria de seu
mtodo de avaliao da maturidade em gesto de projetos. Kerzner (2001b) afirma
que normalmente os primeiros contatos com a gesto de projetos ocorrem nos nveis
inferiores da estrutura organizacional. Engenheiros, coordenadores e supervisores
so quem normalmente tem os primeiros contatos com a disciplina e acabam ficando
com a responsabilidade (ou pr-atividade) de vender esta idia aos nveis
superiores.

Este departamento criado, apesar de originalmente no ter tido a inteno especfica
de ser um EGP, tem todas as caractersticas de um EGP. A caracterizao deste
departamento como um EGP obtida pela anlise de suas funes,
responsabilidades e forma de atuao, as quais esto totalmente de acordo com as
definies e conceitos de um EGP, conforme apresentado nos itens 3.1, 3.3.6 e
3.3.7. Nos prximos itens ficar claro que as funes deste departamento, suas
responsabilidades, sua forma de atuao, sua inteno de melhorar a gesto de
projetos na organizao, seu trabalho em promover um processo de mudana de
cultura organizacional, sua evoluo customizada de tempos em tempos para se
adequar cultura organizacional e at seu posicionamento na estrutura
organizacional, esto todos compatveis com a de um EGP.

Deste modo, este departamento foi implantado e continua funcionando de forma
equivalente a um EGP. No prximo item ser comentado a respeito do planejamento
da implantao deste EGP e em seguida ser discutido seu planejamento
estratgico.


4.3 AS FASES DA IMPLANTAO DO EGP

Este trabalho foca a realizao do planejamento para implantao do EGP da
empresa LogB. Para tanto, ser considerado neste trabalho o planejamento
109
realizado aps a criao oficial do departamento Gesto de Empreendimentos, ou
seja, a partir do incio de 2006, conforme Figura 22
8
.

Conforme a Figura 22 novamente, as etapas da implantao deste EGP no
seguiram as mesmas etapas propostas por este autor descritas no item 3.2.2 e
apresentada na Figura 5
9
.

Na implantao do EGP da LogB no foram criadas fases oficiais de implantao.
Inclusive, no se consegue separar um momento onde ocorreram exclusivamente
atividades de planejamento, nem no seu incio. No incio, no decorrer do ano de
2006, as atividades de planejamento e execuo das atividades ocorreram em
paralelo. Por isto, est sendo considerado que durante o ano de 2006, o
planejamento foi informal. Ou seja, ocorreu, mas atravs de conversas, discusses e
reunies durante todo o ano.

No incio de 2007 ocorreu o primeiro planejamento formal do EGP. Entretanto, seu
objetivo foi planejar as atividades que ocorreriam em 2007, e no abordou aspectos
do planejamento estratgico. O planejamento estratgico deste EGP ocorreu em
meados de 2007.

Aps isto, no incio de 2008, houve uma reviso formal do planejamento estratgico
do EGP e um detalhamento do planejamento para o ano de 2008.

Comparado com o mtodo proposto pelo autor (item 3.2.2), o planejamento
estratgico do EGP ocorrido em meados de 2007 e incio de 2008 podem ser
considerados como o planejamento estratgico descrito no item 3.3. E os
planejamentos detalhados dos anos 2007 e 2008, podem ser considerados como o
planejamento das fases (ttico / operacional), descrito no item 3.4.


8
Como apresentado no captulo 2, as aes realizadas na Regional SPCO no foco desta dissertao, pois suas
aes esto sendo consideradas como as necessrias para que houvesse uma condio vivel para se tomar a
deciso por criar o EGP. Entretanto, quando pontos relevantes deste perodo forem importantes para a
compreenso do planejamento do EGP, estes sero devidamente tratados e esclarecidos.
9
A implantao do EGP da LogB no poderia ter seguido o mtodo proposto por este autor uma vez que esta
dissertao (e conseqentemente, esta proposio de forma de implantao) foi escrita em 2008, dois anos aps o
incio das atividades deste EGP. As anlises deste estudo visam confrontar os fatores considerados no
planejamento do EGP desta empresa com os identificados no captulo 3.
110

No item seguinte so analisados como os assuntos relacionados ao planejamento
estratgico de um EGP, abordado no item 3.3, foram realizados no EGP da LogB.


4.4 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO EGP

Conforme comentado no item anterior, o planejamento estratgico do EGP ocorreu
apenas em meados de 2007, um ano e meio aps o incio de suas atividades e foi
revisado no incio de 2008. Entretanto, vrios dos assuntos que deveriam ser
tratados no planejamento estratgico, acabaram sendo discutidos no que foi
chamado de planejamento informal, que ocorreu durante o ano de 2006, de acordo
com a Figura 22.

Portanto, as anlises realizadas nos prximos itens levam em considerao tanto as
decises tomadas no planejamento estratgico quanto no planejamento informal. Os
itens seguintes analisam todos os aspectos da elaborao do planejamento
estratgico, conforme apresentado no item 3.3.

4.4.1 Diagnstico da Situao Atual

Conforme exposto no item 3.3.1, Oliveira (2002) e Crawford (2002) deixam claro a
importncia por se realizar um diagnstico da atual situao da gesto de projetos
na empresa, com o intuito de determinar onde se est. Dessa forma torna-se
possvel identificar quais os maiores, principais e mais urgentes problemas que a
empresa deve buscar resolver.

Da lista de problemas mais comuns que ocorrem com a gesto de projetos,
programas e portflios nas empresas, apresentado no item 3.3.1, a empresa LogB
vivia os problemas apresentados na Tabela 14. A identificao destes problemas
ocorreu de maneira informal, durante o perodo do planejamento informal descrito na
Figura 22, e representa o resultado do diagnstico da situao atual da LogB.


111
Problemas
Ocorriam na
LogB
Baixa eficincia no controle e execuo dos projetos, programas e portflios; X
Projetos concludos acima dos custos e prazos estimados; X
Projetos concludos fora da especificao ou sem a qualidade esperada; X
Excesso de alteraes de escopo; X
Falta de padronizao na forma de planejamento, execuo e avaliao dos
projetos e consequentemente, da gesto de projetos;
X
M utilizao dos recursos dos projetos; X
Comunicao ineficiente entre os vrios stakeholders do projeto e da empresa; X
Planejamento do projeto realizado de forma ineficiente; X
Lucratividade abaixo da estimada;
Baixa produtividade dos recursos (materiais e humanos);
Ferramentas de gesto sem padronizao; X
Falta de aderncia do projeto com os objetivos estratgicos da empresa;
Falta de priorizao dos projetos; X
Falta de treinamento e capacitao da equipe em gesto de projetos; X
Cultura organizacional resistente aplicao da gesto de projetos; X
Falta de base de dados sobre os projetos da empresa; X
Falta de uma base de dados do histrico dos projetos da empresa; X
Falta de documentao e gerenciamento da base de lies aprendidas; X
Falta de documentao e gerenciamento de uma base de riscos; X
M definio das responsabilidades dentro do projeto; X
Falta de um responsvel nico pelo projeto; X
Integrao entre as gerncias funcionais ineficiente; X
Necessidade de controlar vrios projetos simultaneamente; X
Necessidade de controlar mltiplos fornecedores simultaneamente;
Necessidade de prover relatrios consolidados de vrios projetos; X
Necessidade de prover uma fonte nica de comunicao com os clientes;

Tabela 14: Problemas existentes na LogB
(Fonte: autor)

Como pode ser observado, a LogB vivia a maioria dos tipos de problemas mais
comuns. Ainda assim, ocorriam mais alguns problemas especficos desta empresa,
sendo eles:

Falta de viso do projeto como um todo. A gesto era normalmente realizada
para os contratos ao invs de ser para os projetos (um projeto pode ter um ou
vrios contratos);
112
O controle financeiro dos projetos era realizado sobre a previso de gasto anual
ao invs do valor total do projeto (pluri-anual), tambm prejudicando a viso do
projeto como um todo;
Dificuldade de obteno de dados de custos realizados dos projetos;
Problemas oriundos da utilizao de uma estrutura organizacional funcional para
a conduo dos projetos, conforme apresentado no item 3.3.7.1.

Pelo tipo e quantidade de problemas identificados, fica evidente a necessidade de
implantao de um EGP para buscar melhorar esta situao.

A situao real da LogB se mostrou condizente com o exposto no item 3.3.1. Alguns
problemas especficos de uma determinada empresa devem ocorrer, mas os
problemas mais comuns esto presentes nos problemas listados no item 3.3.1.

4.4.2 Benefcios Esperados

Conforme discutido no item 3.3.2, no h como se padronizar os benefcios que um
EGP pode ou deve fornecer sua organizao. Estes benefcios esto relacionados
s funes atribudas ao EGP.

Deste modo, os benefcios esperados para a LogB com a implantao do EGP esto
relacionados com sua capacidade de resolver os problemas identificados em seu
diagnstico atual (item 4.4.1).

Como ser visto no item 4.4.5 (Funes do EGP), o EGP da LogB recebeu a
responsabilidade de buscar melhorar todos os itens listados no diagnstico atual
(item 4.4.1), com exceo dos relacionados gesto do portflio.

Um ponto de melhoria na implantao do EGP da LogB, que estes problemas e
seus respectivos benefcios no estava documentados e tambm no foram
priorizados. Ou seja, no h um documento indicando quais sero os problemas que
sero tratados no curto prazo e quais sero tratados no longo prazo.
Consequentemente, os stakeholders envolvidos, principalmente os da alta e mdia
113
administrao, no estavam cientes de quais benefcios deviam esperar no curto e
no longo prazo. Essa situao gerou no decorrer da implantao, um sentimento de
frustrao nos stakeholders, aumentando os nveis de resistncia contra a
implantao do EGP.

interessante notar tambm a coerncia das idias apresentadas por Gonzles e
Rodrigues (2002) no item 3.3.2 (Figura 6), quanto ao valor que um EGP pode
retornar organizao dependendo das funes assumidas. As funes assumidas
pela EGP da LogB esto mais relacionadas capacitao e aperfeioamento das
atividades operacionais, atravs de funes como treinamento, suporte aos gerentes
de projetos, desenvolvimento de metodologia e ferramentas. Dessa forma, o foco
maior na melhoria da execuo dos projetos.

Outra idia que se mostra coerente a apresentada por Block e Frame (1998), que
dizem que o EGP gera valor tambm para os clientes da organizao (item 3.3.2).
No caso da LogB, pode-se entender que os clientes do EGP sejam as Unidades
Operacionais (elas so apresentadas no item da estrutura organizacional item
4.4.6.1). As Unidades Operacionais foram as reas que mais demonstraram apoio
implantao do EGP e s suas prticas e polticas. Foi onde ocorreu o menor nvel
de resistncia implantao. Este fato pode se explicar porque os maiores
beneficirios pela melhor conduo dos projetos da organizao seriam eles, pois
eles so os donos do dinheiro e responsveis pela operao dos
empreendimentos.

Assim, a situao real da LogB se mostrou condizente com o exposto no item 3.3.2.
Os benefcios esperados pela companhia esto relacionados com as funes
designadas ao EGP para resolver os problemas de projetos da organizao.

4.4.3 Condies de Viabilidade para Implantao

No item 3.3.3, Dinsmore (2002) associa a implantao de um EGP a um processo de
mudana de cultura organizacional, para o qual seriam necessrios dois fatores para
que pudesse ocorrer: presso externa e insatisfao interna suficientes.
114

No caso da LogB, no havia presso externa, pois o mercado na qual atua estava
em expanso e o preo do produto tinha registrado elevados aumentos nos ltimos
anos. A empresa tinha uma situao financeira equilibrada e no estava passando
por nenhuma crise ou presso externa que a obrigasse a mudar seu modo de
trabalho. Ou seja, por este critrio, a empresa no estava em um ambiente favorvel
para a implantao de um EGP.

Do mesmo modo, no existia na LogB uma insatisfao geral entre seus
funcionrios que provocasse uma necessidade urgente por mudar sua cultura ou
forma de trabalho. Existia uma certa convico da necessidade de melhorar a forma
de realizar a gesto de seus projetos, mas no havia um movimento forte e claro
buscando mudar esta situao. Ou seja, por este critrio a empresa tambm no
estava em um ambiente favorvel para a implantao de um EGP.

Outro ponto comentado no item 3.3.3, a necessidade de verificao se existe uma
massa crtica de pessoas com conhecimento em gesto de projetos na organizao
(Toledo; Rovai, 2002). Na LogB no havia essa massa crtica. Havia poucas
pessoas na organizao com conhecimento em gesto de projetos. Esta falta de
massa crtica aumentou significativamente as resistncias implantao do EGP por
parte de seus funcionrios, o que est de acordo com a idia apresentada no item
3.3.3.

Portanto, os fatores acima apresentados sugeriam que no havia uma condio
vivel para a implantao do EGP na LogB. Entretanto, a implantao foi conduzida
e atualmente o EGP est funcionando. Porm, sua implantao ocorreu em um
ambiente com muita resistncia por parte dos funcionrios da LogB, o que poderia
ter sido menor caso estes fatores indicassem uma situao mais vivel para
implantao.

Como concluso, as anlises apresentadas no item 3.3.3 se mostraram aplicveis
ao caso da LogB, com uma pequena ressalva para uma idia de Dinsmore (2002).
Segundo este autor, caso no houvesse presso externa e insatisfao interna, no
seria possvel implantar um EGP. Este caso da LogB mostrou que possvel
115
implantar um EGP mesmo sem estas duas condies, porm, com um aumento
significativo dos nveis de resistncia, o que pode gerar tambm um aumento
sensvel do risco de fracasso da implantao. Este raciocnio est coerente tambm
com Kerzner (2001b), que diz que mudanas no estilo de gerenciamento e na
cultura organizacional ocorridas durante pocas economicamente favorveis
ocorrem de maneira lenta.

As demais questes apresentadas no item 3.3.3 tambm se mostraram aplicveis ao
caso. A criao de uma massa crtica de pessoas com conhecimento em gesto de
projetos importante para minimizar a resistncia das pessoas, conforme lembrado
por Toledo e Rovai (2002). Caso ela no exista, h a necessidade de se concentrar
as aes de curto prazo na capacitao e treinamento de seus funcionrios, o que
foi uma medida tomada pelo EGP da LogB.

4.4.4 Objetivos Estratgicos

No item 3.3.4, Costa (2006) e Oliveira (2002) deixam claro a necessidade de se
construir os alicerces de sustentao do EGP caracterizando os itens apresentados
na Figura 7.

A viso e misso do EGP da LogB foram definidas no planejamento estratgico de
meados de 2007 e alteradas na reviso do planejamento estratgico que ocorreu no
incio de 2008, resultando em:

Viso: Ser reconhecida como referncia em gesto de empreendimentos.

Misso: Promover a gesto de empreendimentos na LogB de forma segura,
rentvel e integrada, com responsabilidade social e ambiental.

O contedo da viso e misso da LogB est de acordo com os conceitos
apresentados por Costa (2006) e Oliveira (2002). A viso est indicando onde a
empresa quer chegar e a misso est indicando como ela vai chegar l.

116
Os princpios e os valores do EGP da LogB no foram definidos, pois, de uma
maneira informal, o senso comum da equipe do EGP adotou os princpios e os
valores da prpria organizao como um todo.

Um importante processo que foi discutido apenas de forma parcial foi a abrangncia
de atuao do EGP da LogB. A abrangncia de atuao limitaria os pontos de
atuao do EGP, dando foco s aes prioritrias. Poderia, por exemplo, limitar o
tipo, o porte ou a diviso da empresa que receberia os servios do EGP. No
planejamento estratgico de meados de 2007 e na reviso do incio de 2008
chegou-se a discutir esse assunto. Sobre o porte dos projetos, foi definido que o
EGP atuaria nos projetos de grande e mdio porte, com servios de consultoria,
mentoring, treinamento e tambm fazendo a gesto destes projetos quando fosse de
comum acordo com todos stakeholders envolvidos. E para os projetos de pequeno
porte, atuaria com consultoria, mentoring e treinamento, mas no iria fazer a gesto
dos projetos.

Sobre o tipo de projetos, a equipe do EGP no definiu em qual tipo atuaria, ou seja,
deixou em aberto a chance de atuar em todos. E quanto s divises da empresa
onde o EGP atuaria, a equipe do EGP tambm no limitou nem priorizou nenhum
departamento.

Entretanto, a abrangncia de atuao deveria ter sido definida de forma mais
precisa. Conforme apresentado no item 4.1, a empresa tem mais de 2500 projetos
na sua carteira, o que inviabiliza sua participao em todos eles. Portanto, seria
fundamental delimitar claramente quais seriam os projetos no qual o EGP atuaria,
para que o mesmo direcionasse seus esforos e tambm para permitir uma melhor
avaliao dos resultados gerados.

Outro ponto no discutido no planejamento estratgico do EGP da LogB foi o
direcionamento estratgico. Conforme comentado no item 4.4.2, os problemas
identificados no diagnstico atual da empresa (item 4.4.1) no foram documentados
nem priorizados. Isto era importante que tivesse sido feito para indicar os problemas
de maior gravidade a serem enfrentados, dando foco s aes do EGP.

117
As anlises dos fatores externos e internos foram realizadas no planejamento
estratgico de meados de 2007 e foram revisadas no planejamento estratgico do
incio de 2008. Em ambos foram analisados as oportunidades, ameaas, pontos
fortes e pontos fracos do EGP da LogB. Os fatores externos foram analisados sob
um ponto de vista externo ao EGP, mas ainda dentro da organizao. Por uma
questo de confidencialidade, os resultados destas anlises no so apresentados
nesta dissertao.

A anlise dos stakeholders foi realizada, porm, durante a fase do planejamento
informal (Figura 22). Esta anlise foi documentada e mostrava os principais
stakeholders com os quais a equipe do EGP teria relacionamento. Uma extenso
deste trabalho poderia ter sido realizada com o objetivo de identificar os grupos que
poderiam gerar maior resistncia s aes do EGP e tambm os possveis aliados.
Para estes, deveriam ser criadas aes especficas para minimizar ou maximizar
seus impactos. Dessa forma, poderia ter sido evitado alguns focos de resistncia
que ocorreram na implantao do EGP.

Aps as anlises realizadas, o prximo passo realizado foi a definio dos objetivos
estratgicos, tomando-se o cuidado para garantir o seu alinhamento com os
objetivos da empresa. Este alinhamento foi validado verificando-se que o
planejamento estratgico da LogB apontava aes no sentido de aprimorar a gesto
de empreendimentos na organizao.

Os objetivos e as estratgias do EGP foram definidos no planejamento estratgico
realizado em meados de 2007 e foram revisados no planejamento estratgico do
incio de 2008. Eles geraram 11 estratgias, que por questo de confidencialidade
no sero apresentados nesta dissertao.

Entretanto, estes objetivos e estratgias no foram distribudas no tempo, ou seja,
no foram definidas as fases de curto, mdio e longo prazo. Este fato acarretou em
uma situao onde as 11 estratgias deveriam ser executadas j de imediato, no
definindo desta forma os focos de atuao do EGP. Este problema foi minimizado
com a reviso do planejamento estratgico do incio de 2008, o qual definiu as aes
118
a serem realizadas em 2008, mas no indicou as aes e focos para o mdio e
longo prazo.

Um cuidado que no ocorreu no planejamento estratgico de meados de 2007 foi a
aplicao da tcnica chamada Seqncia W, conforme apresentado por Costa
(2006) e Oliveira (2002). A falta de aplicao desta tcnica gerou a determinao de
algumas estratgias que dificilmente seriam viabilizadas devido a realidade
operacional ser diferente da imaginada quando elaborada a estratgia. Este
problema j no ocorreu na reviso do planejamento estratgico do incio de 2008,
onde se aplicou a Seqncia W. Nesta verso, as estratgias foram analisadas e
validadas pelo nvel operacional, o que alinhou as expectativas dos nveis gerenciais
e operacionais do departamento.

Como concluso, as anlises apresentadas no item 3.3.4 se mostraram aplicveis
situao real da LogB. Caso todas as recomendaes tivessem sido implantadas,
poderiam ter sido evitados problemas na implantao do EGP. O ponto mais
relevante identificado que o planejamento estratgico do EGP deveria ter sido
realizado no incio de 2006, ou seja, antes de iniciar a implantao do EGP. Desse
modo, o EGP teria mais foco em suas aes, podendo gerar valor organizao de
forma mais rpida. Outro ponto relevante seria o aprofundamento da discusso da
abrangncia de atuao do EGP, com a limitao dos projetos que seriam atendidos
pelo EGP. O direcionamento estratgico tambm poderia ter ajudado a indicar os
pontos focais da implantao. Outro ponto importante seria a distribuio dos
objetivos e estratgias do EGP ao longo do tempo, definindo as fases de curto,
mdio e longo prazo, conforme ressaltado tambm por Crawford (2002). E
importante ressaltar a importncia da aplicao da tcnica Seqncia W.

Desse modo, confirma-se a coerncia dos fundamentos tericos apresentados no
item 3.3.4. No prximo item so discutidas as funes designadas ao EGP desta
empresa.


119
4.4.5 As Funes do EGP

Conforme apresentado no item 3.3.6, as funes atribudas a um EGP devem estar
relacionadas com os problemas de gesto de projetos, programas e portflios que
necessitam serem solucionados na empresa.

No caso da LogB, as funes designadas ao EGP esto relacionadas com os
problemas identificados no item 4.4.1. Como j comentado no item 4.4.2, o EGP da
LogB ficou com a responsabilidade de buscar melhorar todos os itens listados no
diagnstico atual (item 4.4.1), com exceo dos relacionados gesto do portflio.

Para facilitar os trabalhos, a equipe do EGP adotou o agrupamento de funes
sugerido por Rad e Raghavan (2000), incluindo um terceiro grupo chamado de
Tecnologia. Assim, as funes designadas foram:

Processos
o Desenvolver e implementar uma metodologia de gesto de projetos;
o Promover projetos pilotos para aplicao da metodologia;
o Promover a integrao entre reas e departamentos;
o Avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos.
o Reportar status e evoluo dos projetos para todos os interessados;
o Fazer o acompanhamento e controle dos projetos prioritrios;
o Desenvolver e manter um painel de controle dos projetos;
o Desenvolver a base de dados sobre os projetos;
o Implementar e gerenciar a base das lies aprendidas;
o Implementar e gerenciar a base dos riscos;
o Realizar benchmarking em gesto de projetos.
Pessoas
o Desenvolver a competncia das pessoas, incluindo treinamento em:
Gesto de projetos;
Padres e metodologias desenvolvidas;
Software de gesto de projetos desenvolvido;
Planejamento e controle de projetos;
o Oferecer consultoria e assistncia nos projetos;
120
o Prover aconselhamento (mentoring);
o Realizar palestras de sensibilizao para alta e mdia administrao;
o Promover a gesto de projetos dentro da organizao;
o Promover a mudana de cultura na organizao;
o Promover a cultura pelo foco no planejamento do projeto.
Tecnologia
o Desenvolver, implantar e operar softwares customizados de
gerenciamento de projetos;
o Selecionar, implementar, assistir e manter softwares de gerenciamento de
projetos.

Outras funes atribudas ao EGP mas que no se encaixam nestas trs divises
so: fazer a gesto de projetos de empreendimentos de grande e mdio porte
financeiro; oferecer suporte de planejamento; monitorar e controlar o desempenho
do prprio EGP.

Com o intuito de avaliar o agrupamento de funes propostos pelo autor no item
3.3.6, as mesmas funes do EGP da LogB so apresentadas na Tabela 15, de
acordo com o agrupamento sugerido pelo autor.


Grupos de Funes
Designado ao EGP
da LogB
Gerenciamento Estratgico
Prover conselhos para gerncia superior;
Participar do planejamento estratgico;
Participao ativa nas estratgias corporativas;
Desenvolvimento da integrao entre reas e departamentos; X
Gerenciamento dos benefcios;
1
Benchmarking. X

Tabela 15: Funes atribudas ao EGP da LogB (continua)
(Fonte: autor)







121

Grupos de Funes
Designado ao EGP
da LogB
Gerenciamento de Mltiplos Projetos
Gesto de Portflios;
Identificar, selecionar e priorizar novos projetos;
Gesto de Programas;
Coordenao entre projetos;
Garantia da aderncia dos projetos aos objetivos dos negcios;
Deciso sobre descontinuidades de projetos;
Gerenciamento de stakeholders de alto nvel;
Gerenciamento da carteira oramentria de projetos;
2
Controle dos riscos da carteira
Gesto de Recursos
Alocar recursos entre os projetos;
Fornecer profissionais de gerenciamento para a empresa;
Gerenciamento e otimizao dos recursos;
Estudos da capacidade de realizao de projetos da empresa; X
3
Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios para a equipe
de projetos.

Gesto da Execuo
Gesto e integrao do projeto; X
Garantia da entrega e qualidade dos deliverables; X
Resoluo de problemas e conflitos; X
Tomada de decises do projeto dentro de critrios estabelecidos; X
Definio das funes e responsabilidades dentro do projeto; X
Garantir a comunicao clara e eficiente do projeto; X
Garantir sistema de informaes eficiente do projeto; X
Superviso da equipe do projeto; X
Elaborao do plano do projeto; X
4
Responsvel pelo planejamento e estratgia de implantao do
projeto.
X
Planejamento
Suporte ao gerenciamento do projeto; X
Executar tarefas de planejamento ao time e gerente de projetos; X
5
Preparar documentao do cliente.
Monitoramento e Controle do Desempenho
Reportar status e evoluo dos projetos para todos interessados; X
Monitorar e controlar o desempenho dos projetos; X
6
Desenvolver e manter um painel de controle dos projetos. X

Tabela 15: Funes atribudas ao EGP da LogB (continuao)
(Fonte: autor)






122


Grupos de Funes
Designado ao EGP
da LogB
Desenvolvimento das Competncias e Metodologias
Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada; X
Promover projetos pilotos para aplicao da metodologia; X *
Desenvolver a competncia das pessoas, incluindo treinamento; X
Identificao das competncias e habilidades requeridas;
Prover aconselhamento (mentoring) aos gerentes de projetos; X
Consultoria e assistncia nos projetos; X
Realizar palestras de sensibilizao para alta e mdia
administrao;
X *
Promover a gesto de projetos dentro da organizao; X
Promover a mudana de cultura na organizao; X
7
Promover a cultura pelo foco no planejamento do projeto. X
Ferramentas
Implementar e operar um sistema integrado de gerenciamento de
projetos;

Prover um conjunto de ferramentas sem o esforo de padroniz-
las;

Desenvolver, implantar e operar ferramentas customizadas de
gerenciamento de projetos;
X
8
Selecionar, implementar, assistir e manter ferramentas de
gerenciamento de projetos.
X
Aprendizado Organizacional
Monitorar e controlar o desempenho do EGP; X
Desenvolver a base de dados sobre os projetos; X
Conduzir avaliao e auditorias nos projetos;
Implementar e gerenciar a base das lies aprendidas; X
Implementar e gerenciar a base dos riscos; X
Conduzir revises ps projeto;
Capturar, compartilhar e transferir conhecimentos; X
Avaliar a satisfao dos clientes;
9
Avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos. X
Interface com Clientes
Gerenciar as interfaces com o cliente 10
Elaborar propostas comerciais

Tabela 15: Funes atribudas ao EGP da LogB (continuao)
(Fonte: autor)

Obs. 1: o smbolo * indicado em algumas linhas desta tabela indica que a funo
adicional ao inicialmente proposto no item 3.3.6.

Obs. 2: a Gesto da Execuo (grupo 4) e o Planejamento (grupo 5) so aplicveis
parte dos projetos, ou seja, aqueles que forem definidos que ficariam sob a
123
responsabilidade do EGP. No caso da Gesto da Execuo, o foco seria gerenciar
projetos de grande e mdio porte financeiro.

Como concluso, as anlises apresentadas no item 3.3.6 tambm se mostraram
aplicveis situao real da LogB. As funes descritas no item 3.3.6 e o
agrupamento proposto pelo autor na Tabela 8 se mostraram coerentes quando
aplicadas no EGP da LogB, compreendendo a maioria de suas funes. Fica clara a
vantagem de utilizao desta forma de agrupamento por deixar mais evidente as
funes normalmente atribudas a um EGP.

4.4.6 A Estrutura Organizacional

Conforme apresentado por Verzuh (2005), um EGP formado da unio de suas
funes com a autoridade a ele designada. Esta autoridade relacionada com o
posicionamento que o EGP tem dentro da estrutura organizacional da empresa. Nos
prximos itens so apresentados o organograma da empresa e do EGP e o como e
o porqu o EGP est posicionado na estrutura organizacional.

4.4.6.1 O Organograma da LogB

A Figura 23 ilustra a estrutura organizacional da LogB. Ela dividida nas Unidades
de Negcio (UN), que representam as atividades fins da organizao; da
Administrao Corporativa, que presta servios administrativos como Financeiro,
Contabilidade, Recursos Humanos, Tecnologia da Informao e Planejamento
Corporativo; e da rea de Servios & Engenharia, responsvel pela engenharia,
aquisies e implantao dos projetos.



124


Figura 23: Estrutura Organizacional da LogB
(Fonte: autor)

Conforme j comentado, devido ao porte desta empresa, sua estrutura sub-
dividida em quatro regionais: SPCO, Sul, SE e NNE. A Figura 24 indica as divises
pelas quatro regionais das Unidades de Negcios:



Figura 24: Diviso da Estrutura Organizacional da UN em Regionais
(Fonte: autor)

A Figura 25 indica as divises em reas e regionais do departamento de
Engenharia. A rea de Engenharia responsvel pelas funes de Integridade,
Projetos e Oramentos e pelo Suporte Tcnico. Este Suporte Tcnico a rea
responsvel pela implantao dos projetos, sendo dividida em quatro regionais e
estas divididas em quatro reas: Empreendimentos, responsvel pelos projetos de
engenharia e licitaes; Obras, responsvel pela execuo e fiscalizao dos
projetos; Automao, responsvel pela automao dos equipamentos; e Inspeo,
responsvel pela inspeo e manuteno da qualidade dos equipamentos
instalados.

125


Figura 25: Estrutura Organizacional da Engenharia
(Fonte: autor)

A estrutura organizacional da LogB do tipo Funcional. Esta concluso obtida da
anlise de como os projetos so conduzidos na empresa. A demanda ou
necessidade do projeto gerada pelas Unidades de Negcios (UN). Esta demanda
enviada a uma sub-rea do Suporte Tcnico (caixas azuis da Figura 25), onde o
servio referente a esta sub-rea realizado e, quando termina, o servio
encaminhado prxima sub-rea, e assim por diante. Ou seja, no h uma rea que
conduza o processo como um todo. Esse processo ilustrado atravs da Figura 26.

Esta comprovao tambm obtida pela anlise das caractersticas apresentadas
na Tabela 9. Na estrutura da LogB no h gerentes de projetos, portanto, toda a
autoridade do projeto est na gerncia funcional. O controle da disponibilidade dos
recursos e do oramento todo da gerncia funcional. E a equipe do projeto
sempre alocada no projeto com tempo parcial.

De acordo com o levantamento das desvantagens das estruturas funcionais
identificadas por Patah (2004) no item 3.3.7.1, foram identificados os seguintes
problemas de gesto de projetos na LogB:

A responsabilidade total do projeto no era delegada a nenhum funcionrio
especfico. No havia gerentes de projetos;
A estrutura funcional no facilitava uma abordagem global do projeto;
126
A coordenao tornava-se complexa e era necessrio um tempo de espera
adicional para aprovao das decises;
O departamento funcional tendia a ser orientado s suas atividades particulares;
As decises normalmente eram tomadas em favor dos grupos funcionais mais
fortes;
No havia foco nos clientes;
As respostas s necessidades dos clientes eram lentas;





Figura 26: Coordenao dos Projetos via Estrutura Funcional
(Fonte: autor)

Estes problemas contriburam de maneira significativa para os baixos ndices de
desempenho dos projetos da LogB.

No item seguinte apresentado o organograma do EGP da LogB.

127
4.4.6.2 O Organograma do EGP

A estrutura organizacional definida para o EGP da LogB representada na Figura
27.



Figura 27: Estrutura Organizacional do EGP da LogB
(Fonte: autor)

As funes designadas ao EGP foram divididas em trs gerncias, conforme abaixo:

Implantao e Manuteno responsvel pela definio e desenvolvimento das
metodologias, ferramentas e treinamentos necessrios para a implantao das
melhores prticas de gesto de projetos. tambm responsvel pelo
desenvolvimento da base de dados dos projetos, das lies aprendidas e dos
riscos, alm de avaliar a maturidade em gesto de projetos da organizao e
realizar benchmarking. ainda responsvel pelo plano de implantao,
analisando e avaliando as atividades necessrias para o atingimento dos
objetivos propostos pelo EGP. A sua estrutura fica alocada na Sede da empresa.

Apoio Gesto responsvel pela aplicao das metodologias e ferramentas de
gesto de projetos junto s reas da Engenharia e Unidades de Negcio. o
grupo responsvel por manter o contato com os clientes do EGP, buscando
promover a mudana de cultura em direo gesto de projetos, promover a
integrao entre as reas e fornecer servios de consultoria e mentoring. Devido
ao porte da empresa e o nmero de pessoas que necessrio contactar, optou-
se por dividir a estrutura deste departamento nos mesmos moldes que as demais
128
reas da empresa, dividindo-o em regionais. Assim, a gerncia do departamento
ficou na Sede da empresa, mas foram criadas Coordenadorias nas quatro
regionais (SPCO, SUL, SE, NNE), o que equivale aos EGP Regionais.

Acompanhamento e Controle responsvel pelo acompanhamento e controle
dos empreendimentos considerados prioritrios pela organizao. Para estes, o
EGP responsvel por elaborar e atualizar o cronograma, acompanhar a
evoluo financeira e emitir relatrios de progresso. A estrutura fica alocada na
Sede da empresa e utiliza o apoio dos profissionais alocados nas regionais do
departamento Apoio Gesto.

No item seguinte analisado como e porque o EGP foi posicionado na estrutura
organizacional.

4.4.6.3 O Posicionamento do EGP na Estrutura Organizacional

Conforme ilustrado na Figura 23, o EGP foi posicionado em uma posio
relativamente alta da estrutura organizacional. O processo para estabelecimento
desta posio para o EGP no ocorreu sob as bases dos fundamentos tericos
apresentados nesta dissertao, mas sobre critrios da alta administrao no qual o
autor no teve acesso. Ainda assim, realizada uma anlise crtica de seu
posicionamento para avaliar os impactos que este teve na sua implantao e
operao.

Segundo os fundamentos tericos apresentados no item 3.3.7.5, os trs fatores que
devem ser considerados para a definio do posicionamento do EGP na estrutura
organizacional so: necessidade de haver um ou mais EGP; os gerentes de projetos
estarem ou no dentro do EGP; a associao entre as funes com o nvel de
autoridade desejado para o EGP.

Litke (1995) apud Patah (2004) alerta que dependendo do tamanho da empresa, h
a necessidade de se constituir mais de um EGP para evitar problemas de
comunicao com seus membros. Block e Frame (1998) tambm lembram da
129
influncia da disperso geogrfica da empresa. Quanto maior a disperso
geogrfica, maior a necessidade de haver mais do que um EGP.

No EGP da LogB, as duas situaes acima descritas acontecem: a empresa de
grande porte, com uma grande quantidade de pessoas envolvidas; e h uma grande
disperso geogrfica, com escritrios estabelecidos em vrios pontos do pas.

Dessa forma, coerente a deciso da equipe do EGP em estabelecer um EGP
central, de alto nvel hierrquico, e estabelecer escritrios regionais ligados a este
EGP central. O EGP central tem a responsabilidade pela definio das
metodologias, ferramentas e a criao das orientaes corporativas. Os EGP
regionais servem como uma forma de multiplicar as idias e atividades do EGP para
todos os escritrios da empresa no pas, bem como manter contato direto com os
usurios que conduzem os projetos.

Outro fator a ser analisado se os gerentes de projetos da empresa ficaro ou no
alocados na estrutura do EGP. Um primeiro questionamento que surge se a
empresa tem ou no atualmente a figura do gerente de projetos ou se h planos
para sua criao no futuro.

No caso da LogB, quando o EGP foi criado, no havia oficialmente a figura do
gerente de projetos, portanto, o posicionamento no EGP na estrutura organizacional
no sofreu impacto deste fator.

Porm, no decorrer da implantao do EGP, sua gerncia resolveu iniciar o
processo de assumir a gesto dos projetos e a alocar gerentes de projetos dentro de
seu departamento. So analisadas a seguir as conseqncias desta deciso.

Relembrando as discusses apresentadas no item 3.3.7.5.1, o posicionamento do
EGP na estrutura organizacional pode alterar o tipo da estrutura organizacional da
organizao. Dependendo de onde for colocada, a estrutura de gesto de projetos
pode ser funcional, matricial ou projetizada, variando a combinao de poderes entre
os gerentes funcionais e os gerentes de projetos.

130
No caso da LogB, o EGP foi colocado em uma posio de que permitiria a alterao
da estrutura organizacional do tipo funcional para o tipo matricial forte, conforme
pode ser verificado na Figura 28. A confirmao que a estrutura organizacional da
Figura 28 equivalente a uma estrutura matricial forte obtida comparando-a com a
estrutura organizacional apresentada na Figura 12. A caixa Gesto da Execuo,
seria a responsvel pela gesto dos empreendimentos e seria o local onde estariam
alocados os gerentes de projetos (Gestor). Ou seja, um gerente de projetos alocado
em uma estrutura organizacional deste tipo poderia at chegar a ter um poder sobre
os projetos maior do que os gerentes funcionais, devido sua maior proximidade
aos nveis hierrquicos mais altos da organizao.

Entretanto, concluir que esta estrutura organizacional do tipo matricial forte apenas
pela anlise da Figura 12 levar a um erro se for considerada s caractersticas reais
que a empresa pretende dar aos seus gerentes de projetos. Para uma anlise mais
completa, necessrio tambm analisar as caractersticas contidas na Tabela 9, o
que se levar a concluso que na prtica, a estrutura possvel de ser implantada,
levar a uma estruturao organizacional do tipo matricial balanceada. Os motivos
que levam a esta concluso so:



Figura 28: Alterao da Estrutura Organizacional para o Tipo Matricial Forte
(Fonte: autor)
131

Considerando a cultura organizacional da empresa, no seria possvel determinar
que a nova funo (gerente de projetos) tivesse um nvel de poder maior que o
das gerncias funcionais. O mximo que se considera possvel um nvel de
poder equivalente.
A balana de poder entre os gerentes funcionais e os gerentes de projetos seria
definida no decorrer do tempo, a partir da eficincia e competncia de cada um
dos lados. Como a funo dos gerentes de projetos uma funo nova, no incio
dos trabalhos os gerentes de projetos teriam um nvel de poder inferior aos
gerentes funcionais. E este nvel s seria aumentado, de acordo com a
competncia e os resultados apresentados pelos gerentes de projetos. medida
que os resultados fossem sendo apresentados, os gerentes de projetos
aumentariam seu nvel de influncia e poder, at estes serem igualados aos dos
gerentes funcionais. Porm, dificilmente os gerentes de projetos teriam um poder
e influncia superior aos das gerncias funcionais.
A responsabilidade pela alocao dos recursos continuaria com as Gerncias
Funcionais, o que limita muito a atuao dos gerentes de projetos.
A equipe do projeto continuaria sendo alocada em tempo parcial nos projetos.

Portanto, conclui-se que o posicionamento do EGP da LogB foi realizado de maneira
compatvel para a situao de ter ou no ter gerentes de projetos alocados dentro de
seu EGP. Mostra que a deciso pelo posicionamento do EGP na estrutura
organizacional foi acertada, se mostrando flexvel e eficaz para diversos tipos de
situao.

O terceiro fator de influncia sobre o posicionamento do EGP na estrutura
organizacional a associao entre as funes designadas ao EGP com o nvel de
autoridade desejado ao EGP, conforme discutido no item 3.3.7.5.2.

A primeira anlise a ser feita entender como cada funo atribuda ao EGP tem
responsabilidade sobre os resultados dos projetos. Para tanto, a Tabela 10 foi
elaborada considerando as funes do EGP da LogB (Tabela 15), gerando a Tabela
16.

132
Grupo de Funes
Execuo
Direta
dos
Projetos
Execuo
Indireta
dos
Projetos
Apoio
nos
Projetos
1 Gerenciamento Estratgico Parcial
2 Gerenciamento de Mltiplos Projetos
3 Gesto de Recursos Parcial
4 Gesto da Execuo Sim
5 Planejamento Sim
6 Monitoramento e Controle do Desempenho Sim
7 Desenvolvimento das Competncias e Metodologias Sim
8 Ferramentas Sim
9 Aprendizado Organizacional Sim
10 Interface com Clientes

Tabela 16: Grupos de Funes x Responsabilidade atribuda ao EGP da LogB
10

(Fonte: autor)

A Tabela 16 representa os grupos de funes designados ao EGP da LogB,
classificando-as sob seu nvel de influncia nos resultados dos projetos, de acordo
com o item 3.3.7.5.2.

Como pode ser observado na Tabela 16, o EGP tem funes divididas nos trs tipos
de classificao. Cada um destes tipos influencia de forma diferente o
posicionamento do EGP na estrutura organizacional. A seguir analisado como
ocorre esta influncia.

Para que o EGP da LogB possa exercer as funes relacionadas ao apoio gesto
de projetos, o posicionamento do EGP na estrutura organizacional no teve o
impacto muito alto. Como suas funes esto relacionadas ao apoio no processo de
gesto e no gesto e execuo dos projetos em si, independentemente de sua
posio na estrutura organizacional, o EGP poder realizar suas atividades.
Entretanto, o fato do EGP ter sido posicionado numa posio hierarquicamente alta
da estrutura organizacional, deu a ele fora suficiente para se impor perante as
outras reas e gerncias funcionais. Possibilitou, portanto, que o EGP tivesse fora

10
Foi considerado Sim quando a maioria ou as mais relevantes funes do grupo foram designadas ao EGP da
LogB. E foi considerado Parcial quando apenas uma pequena parte ou as menos relevantes funes do grupo
foram designadas ao EGP da LogB.
133
de influncia capaz de promover um processo de mudana de cultura, de
desenvolvimento metodolgico e de melhoria contnua.

Para as funes relacionadas execuo indireta dos projetos, algumas funes
exigem um posicionamento mais alto na estrutura organizacional, como o
desenvolvimento da integrao entre reas e departamentos, realizao de
benchmarking e a elaborao de estudos sobre a capacidade de realizao de
projetos da empresa. Outras, como a realizao do planejamento dos projetos,
podem ser executados em qualquer posicionamento do EGP na estrutura
organizacional. Portanto, como o EGP da LogB est inserido numa alta posio da
estrutura organizacional, foi viabilizada a execuo destas funes.

J para as funes que tem responsabilidade direta pela execuo dos projetos, o
impacto no posicionamento do EGP na estrutura organizacional muito alto.
Dependendo deste posicionamento, os gerentes de projetos tero maior, equivalente
ou menor poder perante aos gerentes funcionais, determinando tambm o tipo de
estrutura organizacional no qual a empresa ir gerir seus projetos (funcional,
matricial ou projetizada). O posicionamento do EGP como definido na LogB permite
uma alterao na estrutura organizacional de funcional para matricial balanceada,
dependendo do nvel de competncia dos gerentes de projetos da LogB, conforme
comentado anteriormente e ilustrado na Figura 28. Dessa forma, apesar da
execuo dos projetos no estar includa entre as funes atribudas inicialmente ao
EGP da LogB, o seu alto posicionamento na estrutura organizacional viabilizou que
o EGP assumisse tambm esta responsabilidade.

Desse modo, o EGP foi posicionado na estrutura organizacional de forma que
atendeu as necessidades de influncia e poder de todas suas funes.

Como concluso, as anlises apresentadas no item 3.3.7 tambm se mostraram
aplicveis situao real da LogB. Os problemas relacionados utilizao de uma
estrutura funcional esto coerentes com os apresentados no item 3.3.7.1. O
posicionamento do EGP na estrutura organizacional da LogB atende os trs fatores
apresentados no item 3.3.7.5: a necessidade de haver um ou mais EGP na
organizao; os gerentes de projetos estarem ou no dentro do EGP (coerente com
134
as idias apresentadas no item 3.3.7.5.1); e a associao entre as funes com o
nvel de autoridade desejado para o EGP (tambm coerente com as idias
apresentadas no item 3.3.7.5.2).

4.4.7 O Tipo do EGP

Para a constituio do EGP da LogB, durante os vrios momentos onde se discutiu o
planejamento do EGP (Figura 22 planejamento informal, planejamento dos anos,
planejamento estratgico), no se chegou a discutir qual seria o tipo de EGP a ser
implantado na LogB.

As discusses ocorreram sobre as funes que seriam atribudas ao EGP e como
elas seriam implementadas.

Depois que as funes foram estabelecidas, com o intuito apenas de facilitar a
comunicao entre a equipe do EGP e outros stakeholders, foi analisada em qual
tipo de EGP o EGP da LogB se encaixaria.

A concluso foi que o EGP passou por dois tipos de classificao durante sua
existncia: uma antes e outra depois de assumir a responsabilidade pela gesto da
execuo de alguns projetos.

Antes de assumir a responsabilidade pela gesto da execuo dos projetos, o tipo
do EGP era:

Modelo do Dinsmore (1998): Project Management Center of Excellence;
Modelo de Verzuh (2005): Center of Excellence;
Modelo de Casey e Peck (2001): Control Tower.

Aps o EGP assumir a responsabilidade pela gesto da execuo de alguns
projetos, o tipo de EGP alterou para:

135
Modelo do Dinsmore (1998): Program Management Office, incluindo o Project
Support Office e o Project Management Center of Excellence. Porm, no possui
todas as funes destes tipos (por exemplo, no tem a responsabilidade pela
gesto do portflio);
Modelo de Verzuh (2005): Accountable Project Office, incluindo o Project Support
Office e o Center of Excellence. Porm, no possui todas as funes destes tipos
(por exemplo, no tem a responsabilidade pela gesto do portflio e no assume
sozinho a responsabilidade pela execuo e resultados dos projetos);
Modelo de Casey e Peck (2001): Resource Pool mais Control Tower. Porm, as
caractersticas destes dois tipos no compreendem todas as caractersticas do
EGP da LogB.

A definio do tipo de EGP da LogB para a situao aps ele assumir a
responsabilidade pela gesto da execuo de alguns projetos, mostrou de forma
evidente a preocupao de Hobbs e Aubry (2007) de que o cenrio real das
empresas onde esses EGP so aplicados muito mais complexo do que as
tipologias apresentadas, sendo difcil coincidir completamente as caractersticas de
um tipo de EGP numa situao real, opinio que tambm foi defendida por Casey e
Peck (2001).

O caso na LogB ora analisado corrobora as anlises apresentadas no item 3.3.5,
ficando evidente que a definio dos tipos de EGP na realidade uma combinao
das funes e autoridade designadas ao EGP, conforme apresentado por Verzuh
(2005) e que a tipificao dos EGP conforme referncias disponveis dificilmente
atender perfeitamente as necessidades particulares de uma empresa (HOBBS e
AUBRY, 2007; CASEY e PECK, 2001).

Portanto, conclui-se que, na fase de planejamento da criao do EGP,
fundamental discutir separadamente as funes e a autoridade (estrutura
organizacional) que o EGP ter, ao invs de discutir qual o tipo de EGP deveria ser
aplicado empresa.

136
4.4.8 A Influncia da Cultura Organizacional

Dinsmore (2002), Crawford (2002) e Block e Frame (1998) associam a implantao
de um EGP a um processo de gesto de mudana de cultura organizacional, ou
seja, um processo onde necessrio lidar com as resistncias das pessoas. Neste
item analisado como a cultura organizacional impactou na implantao do EGP da
LogB.

Analisando todo o processo de implantao das prticas de gesto de projetos na
LogB, desde incio de 2004 (Figura 22), pode-se afirmar que sempre houve uma
forte resistncia das pessoas da organizao, em todos os seus nveis (operacional,
mdia e alta gerncia).

Coerente com a opinio de Crawford (2002), apresentado no item 3.3.8, no houve
no processo de implantao do EGP da LogB um consenso entre as pessoas da
organizao. Alguns achavam que os custos necessrios para sua implantao no
valeriam a pena; outros achavam que o EGP iria aumentar a burocracia na empresa
e consequentemente, aumentaria o tempo necessrio para a execuo dos projetos
na empresa; outros ainda achavam que a implantao do EGP iria retirar poder das
mos das gerncias funcionais e transferi-las ao EGP e s Unidades Operacionais.
interessante notar que estas formas de resistncias esto de acordo com as
apresentadas por Block e Frame (1998) no item 3.3.8.

Uma caracterstica da cultura organizacional desta empresa sua grande disperso
geogrfica. A empresa tem escritrios espalhados por todo o pas e uma estrutura
administrativa dividida em quatro regionais, conforme comentado anteriormente. E
alm da natural diferena cultural da populao dessas quatro regies, a forma de
pensar, de trabalhar, os interesses e expectativas eram todos muito diferentes.
Devido a isso, a forma como eram gerenciados os projetos em cada uma das quatro
regies era muito diferente uma das outras. Considerando isso, todas as aes do
EGP da LogB tinham que ser adaptadas para cada uma das regionais. Esta
caracterstica foi, inclusive, uma das que indicaram a necessidade de se constituir o
EGP com quatro regionais.

137
As diferenas de cultura entre as quatro regionais geravam situaes nas quais
existiam funes do EGP que eram viveis de implantao em uma regional, mas
no eram viveis em outras. Um exemplo a oportunidade do EGP em gerenciar a
execuo dos projetos. Na regional Sul, esta funo era vivel de ser implantada,
pois havia interesse dos stakeholders locais em passar estas atividades ao EGP.
Porm, esta mesma funo era invivel de ser implantada na regional SPCO, pois
os stakeholders locais consideravam que esta funo era de responsabilidade das
gerncias funcionais locais e no estavam dispostos a transferir esta
responsabilidade ao EGP.

Kerzner (2003), no item 3.3.8, apresenta uma forma de classificar os nveis de
resistncia em uma implantao de EGP. Na LogB, as funes do EGP ficariam
assim classificadas:

Baixo risco: elaborao de procedimentos, treinamentos e mentoring;
Mdio risco: elaborao de relatrios de progresso e lies aprendidas;
Alto risco: disseminao da informao, benchmarking e estudos da capacidade
de realizao.

Na LogB, o EGP teve realmente baixos nveis de resistncia quando se props a
atuar na elaborao dos procedimentos de gesto de projetos, na realizao de
treinamentos e nas atividades de mentoring.

Entretanto, j teve nveis moderados de resistncia quando resolveu montar sees
de lies aprendidas de alguns empreendimentos. Houve tambm moderado nvel
de resistncia na utilizao da ferramenta de gesto de projetos, sendo que um dos
motivos para esta resistncia era o receio de mostrar informaes dos projetos a
todos os interessados, principalmente os que os comprometiam com prazos
planejados.

Quanto s atividades de benchmarking e estudos da capacidade de realizao, at o
presente momento o EGP no comeou a realiz-los, portanto, no possvel
identificar o nvel de resistncia. Para a atividade de disseminao da informao,
138
aplica-se os mesmos comentrios do pargrafo anterior que trata da utilizao da
ferramenta de gesto de projetos.

interessante notar que h coerncia entre a forma de classificao dos nveis de
resistncia apresentado por Kerzner (2003) e os resultados apresentados na
implantao do EGP na LogB.

Um outro ponto importante a ser lembrado em um processo de mudana de cultura
organizacional apresentado por Fischer (2002), a qual diz que a transformao
organizacional s se efetiva com as pessoas, para as pessoas e atravs do
envolvimento e do comprometimento das pessoas. Neste caso, em algumas
situaes, o EGP da LogB prestou menor ateno a este fator do que o necessrio.
Um exemplo foi a priorizao das aes do EGP na implantao da ferramenta de
gesto de projetos desenvolvida internamente, ao invs de priorizar aes que
buscassem o comprometimento e o respaldo dos diversos nveis da organizao
com a implantao do EGP e com as prticas da gesto de projetos. Esta
priorizao na busca do comprometimento, respaldo e integrao dos
departamentos sobre a implantao de ferramentas e aplicativos tambm
defendida por Rad e Raghavan (2000). Na LogB, a implantao de sua ferramenta
encontrou grandes dificuldades de aceitao e utilizao pelos vrios nveis
organizacionais (operacional, mdia e alta gerncia), justamente pela deficincia no
processo de obter comprometimento dos vrios stakeholders da organizao.

Entretanto, a equipe do EGP argumenta que pela alta qualidade da ferramenta de
gesto de projetos desenvolvida pelo departamento, a ferramenta deveria ser
utilizada como um modo de ganhar o comprometimento das pessoas, pois o EGP
estaria fornecendo um sistema que iria facilitar a vida de seus usurios. Deste modo,
a ferramenta poderia servir como uma forma de quebrar resistncias dentro da
organizao.

A opinio do autor a este respeito, que mesmo com a alta qualidade da ferramenta
desenvolvida, o software no conseguir ganhar ou melhorar o comprometimento
dos usurios nem diminuir as resistncias pela implantao do EGP. A opinio do
autor que tentar implantar um software sem que o comprometimento dos diversos
139
nveis gerenciais tenha sido obtido ir gerar uma maior resistncia por parte de todos
os usurios, que no se sentiro confortveis nem com interesse pela sua utilizao.
Neste caso, os usurios sempre apresentaro um motivo para justificar sua no
utilizao, como por exemplo: o software no est funcionando, o software no
atende as necessidades ou o software est atrasando suas tarefas. Ou seja, a
implantao de um software tambm um processo top-down, no qual deve ser
obtido o comprometimento dos altos nveis gerenciais, depois da mdia gerncia
para ento chegar ao nvel operacional.

A resistncia pela implantao do EGP tambm ocorreu devido a pouca prioridade
dada no incio dos trabalhos do EGP em comunicar e divulgar os objetivos e os
benefcios pelos quais esta estrutura estava sendo implantada. Block e Frame
(1998) concordam que um eficiente processo de comunicao pode diminuir as
resistncias ao EGP. No decorrer da implantao, este processo de comunicao foi
melhorado, mas acredita-se que um aprimoramento na comunicao permita uma
reduo adicional nas resistncias. O autor tambm acredita que esta comunicao
est relacionada com a busca pelo respaldo e comprometimento das reas e dos
stakeholders, pois uma melhor comunicao dos objetivos e funes do EGP
poderia mostrar os benefcios a serem gerados e a minimizar os receios de troca de
poder das pessoas da organizao com a entrada do EGP.

Uma situao no qual o EGP da LogB teve de aprender a atuar foi tentar identificar
qual seria a carga de trabalho que os profissionais da empresa poderiam suportar
para realizar a gesto dos projetos. Ou seja, buscar entender qual o nvel de
trabalho para gerir os projetos as reas ou pessoas tinham condies de suportar,
considerando suas outras atribuies, sem perder a qualidade de seu trabalho. A
situao ideal seria a empresa fornecer a quantidade de recursos adequada para a
conduo de seus projetos, mas a realidade das empresas em qualquer lugar do
mundo de trabalhar com menos recursos do que o necessrio. Portanto,
entender qual o nvel de trabalho adequado que as pessoas tem condies de
suportar importante para minimizar as resistncias do EGP.

Dois fatores contriburam para a minimizao das resistncias. O primeiro foi a
concentrao de esforos do EGP na realizao de treinamentos para todos os
140
nveis organizacionais, buscando com isso construir uma massa crtica de pessoas
com conhecimento em gesto de projetos. O segundo foi o posicionamento
adequado do EGP na estrutura organizacional, permitindo que sua gerncia tivesse
influncia suficiente para buscar respaldo e comprometimento em todos os nveis
gerenciais da organizao.

Como concluso, as anlises apresentadas no item 3.3.8 se mostraram aplicveis
situao real da LogB. Todas as formas de resistncias apresentadas neste item se
mostraram reais na implantao do EGP da LogB.

4.4.9 A Influncia da Maturidade em Gesto de Projetos

Segundo Kerzner (2002), a maturidade em gesto de projetos um meio de analisar
o quanto a organizao j caminhou no sentido de obter a excelncia em gesto de
projetos e prover uma base que permita estabelecer as aes e prticas necessrias
para alcan-la.

No processo de planejamento e implantao do EGP da LogB, no foi realizada uma
avaliao formal do seu nvel de maturidade. O senso comum da equipe do EGP
indicava que o nvel de maturidade da empresa era o mais bsico possvel, o
equivalente ao nvel Linguagem Comum (nvel 1) do mtodo proposto por Kerzner
(2001b). Portanto, a equipe do EGP no considerou relevante naquele momento a
aplicao do mtodo para validar este nvel de maturidade.

Entretanto, com o intuito de avaliar as discusses apresentadas no item 3.3.9, o
autor aplicou a avaliao da maturidade na LogB. O modelo utilizado foi o PMMM,
do Kerzner (2001b). A avaliao considera a atual situao da gesto de projetos na
empresa, ou seja, aplicada no incio de 2008 (Figura 22). A avaliao foi realizada
exclusivamente com a opinio do autor desta dissertao, que participa da
implantao deste EGP desde seu incio e tem as informaes necessrias para
responder o questionrio de avaliao do mtodo. Apesar deste no ser o
procedimento recomendado, ele foi utilizado por no haver condies de se realizar
uma pesquisa mais ampla na empresa. Para no se perder a oportunidade de se
141
realizar as anlises da aplicao deste mtodo, este foi aplicado com as opinies do
autor. Com os dados obtidos da avaliao, so apresentadas anlises com os
seguintes objetivos: avaliar a aplicabilidade do mtodo PMMM no EGP da LogB; e
avaliar a aplicabilidade das recomendaes apresentadas no item 3.3.9.2 no EGP
da LogB. Os dois itens seguintes apresentam estas anlises.

4.4.9.1 Avaliao da Maturidade

Para avaliao do nvel de maturidade, o modelo PMMM fornece um questionrio
que avalia o ciclo de vida do Nvel 2 (Processos Comuns). O questionrio utiliza a
escala de -3 (discordo totalmente) +3 (concordo totalmente). O questionrio do
modelo apresentado no Anexo 1
11
.

As respostas de cada questo foram as seguintes (Tabela 17):

Questo Resposta Questo Resposta Questo Resposta Questo Resposta
1 +1 6 -2 11 +3 16 +2
2 -3 7 -2 12 -1 17 +1
3 +1 8 -2 13 -1 18 -2
4 +3 9 -2 14 +1 19 +1
5 -2 10 -1 15 -1 20 +1


Tabela 17: Respostas do Questionrio PMMM na LogB
(Fonte: autor)

Conforme o mtodo PMMM, cada pergunta da Tabela 17 relaciona-se com uma fase
do ciclo de vida da maturidade e seu somatrio, conforme indicado pelo mtodo,
indica a quantidade de pontos obtidos para cada fase. O Anexo 1 apresenta o
relacionamento de cada pergunta com sua respectiva fase. Segundo Kerzner
(2001b), uma pontuao alta, usualmente igual ou superior a +6, indicaria que
aquele estgio de evoluo da maturidade havia sido atingido.

O resultado da aplicao do questionrio indicou a seguinte pontuao para cada
fase do ciclo de vida da maturidade na LogB (Tabela 18):

11
Apesar do mtodo PMMM possuir questionrio de avaliao de todos os nveis de maturidade, nesta
dissertao foi aplicado apenas o questionrio referente ao Nvel 2, pois o que mais se aproxima da situao
atual da gesto de projetos na empresa LogB. O Anexo 1 apresenta apenas este questionrio.
142

Embrionrio
Aceitao pela
Gerncia Executiva
Aceitao pelos
Gerentes de rea
Crescimento Maturidade
+4 -3 -4 +2 -4


Tabela 18: Pontuao do Ciclo de Vida do PMMM na LogB
(Fonte: autor)

interessante notar que o resultado desta avaliao muito coerente com a atual
situao da gesto de projetos na LogB e consequentemente, da implantao de
seu EGP, conforme pode ser verificado nos pargrafos seguintes.

A aplicao do mtodo PMMM conclui que a LogB est no nvel 2 de maturidade,
chamado Processos Comuns. A fase Embrionria est bem evoluda, as fases de
Aceitao pela Gerncia Executiva e pelos Gerentes de rea esto bem atrasadas,
h muitas atividades sendo executadas referentes fase de Crescimento e a fase
da Maturidade ainda no foi alcanada.

Analisando as caractersticas de cada fase do ciclo de vida da maturidade, tem-se:

Embrionria: esta a fase em que a empresa reconhece a necessidade e os
benefcios da gesto de projetos. Na LogB, h por parte de uma boa parcela das
pessoas, um reconhecimento da necessidade de se investir na gesto de
projetos para que se possa melhorar os resultados dos empreendimentos na
empresa. Entretanto, como a empresa grande, no possvel afirmar que
todas as pessoas da empresa j possuem este reconhecimento. Mas atualmente,
o nmero de pessoas que reconhecem a necessidade da gesto de projetos
bem maior do que quando se iniciou as primeiras atividades (incio de 2004). Isto
reflexo dos treinamentos administrados e das aes do EGP em promover a
gesto de projetos na organizao. interessante notar a coerncia das
caractersticas propostas por Kerzner (2001b), o qual diz que normalmente este
reconhecimento ocorre primeiro nos nveis gerenciais mais baixos. Na LogB, os
primeiros reconhecimentos ocorreram em um departamento de nvel hierrquico
mais baixo e dele se proferiu as idias para atingir a alta administrao. Um outro
ponto que atesta que a fase embrionria est avanada a prpria existncia do
143
EGP da LogB. Haver um EGP na empresa significa que a alta administrao est
pelo menos investindo no desenvolvimento da gesto de projetos.

Aceitao pela Gerncia Executiva: esta a fase em que a alta administrao
aceita e apia visivelmente a implantao das prticas de gesto de projetos. Na
LogB, possvel observar que os executivos da empresa reconhecem a
necessidade de se melhorar a forma como se gerencia os empreendimentos na
empresa. Observa-se que eles entendem os benefcios que a gesto de projetos
pode trazer e por isso investem na implantao do EGP. Entretanto, observa-se
tambm que o nvel de conhecimento sobre a disciplina de gesto de projetos
pode ser considerado bsico e o maior sinal de que esta fase ainda est
atrasada que no h muitas evidncias de apoio visvel por parte dos
executivos com a implantao do EGP e das prticas de gesto de projetos.
Observa-se que ainda no foi atingido um nvel satisfatrio de respaldo e
comprometimento por parte dos vrios executivos da empresa, nem foi atingido
um nvel de integrao dos departamentos de modo a favorecer a aplicao da
gesto de projetos.

Aceitao pelos Gerentes de rea: esta a fase em que os gerentes de rea
reconhecem e apiam visivelmente a implantao das prticas de gesto de
projetos. Na LogB, apesar dos gerentes de rea saberem que h necessidade de
se melhorar a forma como se gerencia os empreendimentos da empresa, eles
ainda agem com muita resistncia na aplicao da gesto de projetos, devido
aos vrios fatores ligados a cultura organizacional comentados no item 4.4.8. Os
trs fatores mais relevantes o receio da troca de poderes, o receio de aumento
do volume de trabalho e o receio de maior controle sobre suas atividades. Esta
situao agravada por haver gerentes executivos que ainda no apiam
visivelmente a implantao da gesto de projetos. Observa-se, portanto que esta
fase est atrasada devido a falta de um nvel satisfatrio de respaldo e
comprometimento por parte dos gerentes de rea e tambm por ainda no ter
sido atingido um nvel satisfatrio de integrao das reas de modo a favorecer a
aplicao da gesto de projetos.

144
Crescimento: esta a fase onde ocorre o incio da criao dos processos de
gesto de projetos. Na LogB, j foi desenvolvida a metodologia de gesto de
projetos, a qual inclui a definio do ciclo de vida de projetos na organizao.
Est sendo tambm desenvolvida e implantada uma ferramenta de gesto de
projetos, que apia a aplicao da metodologia e o controle do portflio de
projetos. O EGP tambm est buscando mudar o foco das atividades da fase de
execuo dos projetos para sua fase de planejamento. Entretanto, a fase no
est concluda, pois para que estivesse concluda, seria necessrio que a maioria
de seus projetos estivesse aplicando a metodologia, a ferramenta e focando a
fase de planejamento. Esta ainda no a realidade da empresa e, portanto,
coerente que a fase no tenha sido concluda. interessante notar a coerncia
das caractersticas apresentadas por Kerzner (2001b) para esta fase, como a que
diz ser normal que atividades desta fase ocorram em paralelo com as atividades
das trs fases anteriores. Foi exatamente como ocorreu na LogB, com as
atividades de desenvolvimento da metodologia e da ferramenta de gesto de
projetos sendo realizadas desde incio de 2004. Segundo Kerzner (2001b) este
paralelismo possvel, porm sem o atingimento dos objetivos das trs fases
anteriores, no possvel considerar concluda esta fase de crescimento.

Maturidade: esta a fase onde se alcana a maturidade inicial da empresa.
Dentre as atividades previstas para o atingimento desta fase, j foi realizado na
LogB o desenvolvimento de um programa de treinamento em gesto de projetos
para todas as pessoas que tenham envolvimento com projetos.

Portanto, conclui-se que as caractersticas atuais da implantao das prticas de
gesto de projetos na LogB esto compatveis com as caractersticas do nvel de
maturidade em gesto de projetos para o Nvel 2 (Processos Comuns), segundo o
modelo PMMM.

interessante ainda notar que o resultado da avaliao mostra claramente a raiz
dos problemas enfrentados atualmente na empresa para continuar com a
implantao das prticas de gesto de projetos na LogB. Conforme pode ser
observado na Figura 29, as aes referentes s fases Embrionria e Crescimento
esto bem adiantadas na empresa. Entretanto, as aes referentes s fases de
145
Aceitao pela Gerncia Executiva e pelos Gerentes de rea ainda esto muito
atrasadas. E segundo Kerzner (2001b), a fase de Crescimento e consequentemente
a de Maturidade no so alcanadas se no forem atingidos por completo os nveis
de aceitao pela gerncia executiva e pelos gerentes de rea. Este assunto
tambm foi abordado diversas outras vezes nesta dissertao, afirmando que sem o
apoio visvel da alta e mdia administrao, no possvel implantar um EGP nem
as prticas de gesto de projetos. Esta baixa pontuao obtida nas fases de
Aceitao pela Gerncia Executiva e pelos Gerentes de rea revela os motivos para
os grandes focos de resistncia da empresa.

Esta avaliao da maturidade da LogB revela a necessidade de continuar com as
atividades de desenvolvimento da metodologia e da ferramenta, porm priorizando a
busca pelo respaldo e comprometimento dos gerentes executivos e gerentes de
rea para a aplicao da gesto de projetos na organizao.

-9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Embrionrio
Aceitao pela Gerncia Executiva
Aceitao pelos Gerentes de rea
Crescimento
Maturidade


Figura 29: Grfico de Pontuao do Ciclo de Vida do PMMM na LogB
(Fonte: autor)

No modelo PMMM, Kerzner (2001b) tambm apresenta um levantamento das
formas mais comuns de resistncia de acordo com o nvel de maturidade (item
3.3.9.1). interessante notar que na LogB, as resistncias apontadas para o nvel 1
e nvel 2 continuam acontecendo na organizao. Ainda h o receio da troca de
poderes, receio no uso da metodologia e da ferramenta, receio da rigidez das
polticas e procedimentos. E surgem comentrios do tipo: ns no precisamos
disto, isto no se aplica aos nossos negcios, ficaremos melhores sem isto, a
forma como trabalhamos hoje j funciona bem, isto s vai trazer mais trabalho e
burocracia. O fato das caractersticas de resistncia do nvel 1 ainda aparecerem
atualmente na empresa, fortalece a concluso de que a fase Embrionria ainda no
est concluda.
146

Como concluso, as anlises apresentadas no item 3.3.9 se mostraram aplicveis
situao real da LogB. As caractersticas propostas pelo modelo PMMM do Kerzner
(2001b) no item 3.3.9.1, se mostraram totalmente coerentes com a situao real da
gesto de projetos na LogB, revelando ainda a fonte dos problemas enfrentados
atualmente para aplicao da gesto de projetos na LogB. As formas mais comuns
de resistncia por nvel de maturidade apresentadas por Kerzner (2001b) tambm
so verificadas na LogB.

4.4.9.2 Relacionamento entre a Maturidade e o EGP

Como apresentado no item 3.3.9.2, importante customizar a implantao de um
EGP para que este esteja adequado ao nvel de maturidade em gesto de projetos
da empresa.

Conforme Andersen, Henriksen e Aarseth (2006), a maturidade est relacionada
com a criao das fases de implantao do EGP. Entretanto, outros tpicos, como
os apresentados no item 3.3.9.2, tambm influenciam na criao destas fases.

Este item tem o intuito de analisar se as funes realizadas atualmente pelo EGP da
LogB est compatvel com seu nvel de maturidade.

Como a LogB no definiu fases para sua implantao, considera-se que o EGP dela
esteja atuando em todas as funes atribudas ao EGP, conforme Tabela 15. O nvel
de maturidade atual da LogB o Processos Comuns (nvel 2), sendo que as fases
embrionria e crescimento esto mais avanadas e as fases de aceitao pela
gerncia executiva e gerentes de rea esto mais atrasadas.

Para o nvel 2 de maturidade, as idias apresentadas no item 3.3.9.2 propem o
seguinte:

Andersen, Henriksen e Aarseth (2006) sugerem iniciar as atividades do EGP com
atividades e aes menos complexas e mais fceis de implantar;
147
Dinsmore (2002), Crawford (2002) e Block e Frame (1998), que associam a
implantao de um EGP a um processo de mudana de cultura organizacional,
dizem que para empresas de baixo nvel de maturidade, o incio da implantao
de um EGP deve priorizar aes com menor barreira e resistncia de seus
funcionrios;
Kerzner (2001b) tambm sugere iniciar a implantao de um EGP com funes e
atividades que possuem menor potencial de risco.

Portanto, conclui-se que a estratgia adotada pela LogB para implantao de seu
EGP uma estratgia de elevado risco, pois ela est buscando realizar todas as
atividades atribudas a seu EGP ao mesmo momento, praticamente em paralelo.
Tanto atividades de menor risco, como por exemplo, treinamento, como atividades
de maior risco, como por exemplo, fazer a gesto da execuo dos projetos, esto
sendo implantadas ao mesmo tempo.

Esta estratgia aumenta os riscos envolvidos no processo de implantao do EGP,
pois diminui o foco de ateno sobre as funes principais do EGP relacionadas ao
seu nvel de maturidade. Conforme as idias apresentadas no item 3.3.9.2, e
reforadas pelo resultado da aplicao da avaliao da maturidade na LogB (item
4.4.9.1), o foco das atenes do EGP da LogB deveria ser buscar o respaldo e o
comprometimento da gerncia executiva e dos gerentes de rea. S a partir da
obteno destes apoios que o EGP deveria se comprometer com funes mais
complexas como fazer a gesto da execuo dos projetos.

Para que se estivesse adequado as funes atribudas ao EGP com o seu nvel
atual de maturidade em gesto de projetos, a LogB deveria ter criado fases de
implantao para seu EGP. De acordo com as idias apresentadas no item 3.3.9.2,
os prximos pargrafos apresentam quais poderiam ser as fases de implantao do
EGP da LogB, com as respectivas funes atribudas a cada fase.

Considerando trs fases de implantao (curto, mdio e longo prazo), as atividades
de curto prazo do EGP deveriam ser: treinamento focado para os gerentes e
executivos; campanhas de promoo dos benefcios da gesto de projetos; aes
que promovem a mudana de cultura; mentoring e aes para buscar o respaldo e
148
comprometimento da gerncia executiva. Dessa forma, o EGP estaria atuando com
atividades que oferecem menor risco e com menores possibilidades de enfrentar
barreira e resistncia dos funcionrios da empresa.

Entretanto, como o EGP da LogB j est avanado no desenvolvimento da
metodologia e da ferramenta de gesto de projetos, estas duas atividades no
deveriam ser interrompidas, mas deve-se deixar claro que a prioridade est na
busca de obteno de respaldo e comprometimento dos executivos e gerentes de
rea.

Para mdio prazo, j com um melhor apoio e respaldo da gerncia executiva, a
possibilidade de o EGP enfrentar resistncia das pessoas seria minimizada,
permitindo ao EGP comear a atuar em atividades um pouco mais complexas.
Assim, as atividades foco do EGP deveriam ser: treinamento bsico de gesto de
projetos para todos os funcionrios da empresa envolvidos em projetos; continuar o
processo de mudana de cultura, principalmente reforando o foco nas atividades de
planejamento do projeto; mentoring; consultoria; desenvolvimento e aplicao da
metodologia e da ferramenta de gesto de projetos; desenvolver a integrao entre
departamentos; fornecer suporte ao planejamento; e desenvolver a base da
ferramenta para gerenciar os dados, histrico, riscos e lies aprendidas dos
projetos.

Para o longo prazo, j haveria apoio visvel das gerncias executivas e das
gerncias de reas, alm de toda a base de suporte ao trabalho do EGP j estaria
montada: metodologia e ferramenta bastante avanadas, equipe treinada,
funcionrios treinados e processo de mudana de cultura avanado. Os maiores
riscos de resistncia das pessoas estaria tambm minimizado. Portanto, o EGP
estaria apto a atuar nas atividades mais complexas e que demandariam maior tempo
para ser solucionadas. Assim, as atividades foco do EGP deveriam ser: garantir que
todos os projetos apliquem a metodologia (auditorias); aplicar e gerenciar a base de
dados, histrico, riscos e lies aprendidas dos projetos; fornecer suporte ao
planejamento; fazer a gesto da execuo dos projetos mais importantes;
desenvolver a metodologia singular com base na gesto de projetos; treinamento
avanado em gesto de projetos; planejar a capacidade de realizao de projetos da
149
empresa
12
; desenvolver a integrao entre departamentos; consultoria; e monitorar e
controlar o desempenho dos projetos.

Como concluso, as anlises apresentadas no item 3.3.9.2 se mostraram aplicveis
situao real da LogB. A necessidade de definio de fases de implantao
conforme o nvel de maturidade da empresa e a proposta de associao de funes
atribudas pelo EGP com o seu nvel de maturidade apresentado na Figura 19 se
mostraram coerentes quando comparadas com a situao real da LogB.


4.4.10 A Influncia dos Fatores Crticos de Sucesso

Os fatores crticos de sucesso contribuem para diminuir os riscos de uma
implantao de EGP. Com base nos fatores crticos identificados no item 3.3.10,
este item analisa como estes fatores influenciaram a implantao do EGP na LogB.

Patrocnio da alta administrao: dois pontos podem ser considerados como
contribuintes para obteno deste patrocnio. Um a posio no qual o EGP foi
inserido na estrutura organizacional. Sua posio relativamente alta permite um
acesso direto alta administrao e um considervel poder de influncia perante
as outras reas da empresa. Outro foi o patrocnio obtido da presidncia da
empresa, o qual autorizou o investimento na constituio do EGP. A obteno
deste patrocnio foi fundamental para que o EGP exercesse suas funes e
tivesse liberdade de atuao em todos os nveis organizacionais. Porm, para
que as funes atribudas ao EGP sejam executadas e benefcios previstos
sejam obtidos, como comentado anteriormente no item maturidade, necessrio
que este patrocnio se traduza em aes mais visveis de apoio ao EGP
direcionadas a todos os funcionrios da empresa. necessrio que este
patrocnio se traduza em um maior respaldo e comprometimento de todos os
executivos, gerentes de rea e coordenadores com a aplicao das prticas de
gesto de projetos.


12
Planejar a capacidade de realizao de projetos da empresa: significa identificar qual a quantidade de
projetos que a empresa tem recursos (humanos, materiais e financeiros) para realizar. Esta informao deve ser
utilizada pela Gesto de Portflio para apoiar na definio da carteira de projetos da empresa.
150
Manter a implantao o mais simples possvel: como comentado anteriormente,
no foram definidos focos de atuao do EGP da LogB. Devido a isso, o EGP se
envolveu em diversas frentes de atividades, o que tornou o processo mais
complexo do que o necessrio. Como comentado no item dos Objetivos
Estratgicos (item 3.3.4), necessrio que sejam definidos os objetivos e os
distribua em fases de implantao, deixando as atividades mais simples no curto
prazo e as mais complexas no longo prazo. Em uma outra interpretao deste
fator crtico, importante ressaltar a importncia por se tomar decises e buscar
solues simples na implantao do EGP. Algumas vezes, na LogB, em busca
da soluo perfeita, acabava-se por se adotar solues muito complexas para
utilizao (principalmente por usurios de nvel bsico em gesto de projetos) ou
se demorava muito tempo para encontrar uma forma perfeita para resolver o
problema, ao invs de se adotar uma soluo simples, mesmo que no fosse
perfeita. Com o tempo a soluo poderia ser aperfeioada. Portanto, importante
ressaltar a importncia em sempre buscar solues simples, prticas e rpidas
pela equipe do EGP.

Focar os principais problemas da organizao: este fator est relacionado com a
realizao do diagnstico atual (item 3.3.1), com o direcionamento estratgico
(item 3.3.4), definio dos objetivos estratgicos (item 3.3.4) e a determinao
das fases de implantao (item 3.3.4). Ou seja, importante definir claramente
quais so os principais problemas da organizao que o EGP tratar e focar na
soluo destes. No caso especfico da LogB, como no foi realizado o
planejamento estratgico no incio das atividades do EGP, estes focos no foram
definidos. Entretanto, os resultados obtidos mostraram a importncia de t-los
definidos.

Foco em valor gerar o maior valor possvel no menor espao de tempo: como
comentado anteriormente, o EGP da LogB no definiu quais seriam as atividades
no qual deveria focar para gerar valor rapidamente empresa. O fato de a LogB
no ter realizado o planejamento estratgico no incio da implantao e a
estratgia de buscar atuar em todas as funes atribudas ao EGP ao mesmo
tempo, cooperou para que no fosse dispensado a ateno necessria nas
atividades mais simples e que poderiam gerar valor organizao de maneira
151
rpida. A conseqncia disto na LogB foi uma demora maior em obter o
comprometimento e o respaldo dos principais stakeholders do EGP, aumentando
assim o nvel de resistncia dos funcionrios da empresa na implantao das
prticas de gesto de projetos.

Estabelecer objetivos incrementais: como comentado anteriormente, os objetivos
incrementais, ou seja, a determinao dos focos de atuao e a definio das
fases de implantao no foram realizadas. Em funo disto a equipe do EGP
teve que atuar na soluo de todos os problemas identificados e, portanto, a
exercer todas as funes do EGP ao mesmo tempo. A conseqncia foi a perda
de foco nas atividades iniciais, que deveriam ser as mais simples ou focando nos
principais problemas. As atividades mais complexas e com maior risco deveriam
ser deixadas para o mdio e longo prazo.

Procurar entender os problemas da organizao de vrios pontos de vista
diferentes: essa preocupao sempre fez parte do dia a dia da equipe do EGP da
LogB. Em todos os desenvolvimentos realizados houve a preocupao em se
analisar os impactos em cada regional e nos mais diferentes departamentos. A
equipe do EGP tambm tinha a preocupao de gerar solues aplicveis a
todos os nveis organizacionais, ou seja, gerar soluo que o nvel operacional e
o nvel gerencial pudessem utilizar.

Reconhecer que a implantao de um EGP muito mais do que desenvolver e
implantar padres e ferramentas ao invs disso, uma mudana cultural que
mexe nos valores pessoais e da organizao: este um fator crtico fundamental,
conforme j foi comentado anteriormente (item 3.3.8). Entretanto, o EGP da LogB
acabou por priorizar o desenvolvimento de ferramentas ao invs de priorizar a
busca por respaldo e comprometimento dos vrios stakeholders. Este fato ficou
evidente conforme a discusso no item da avaliao da maturidade (item 4.4.9.1)
e no item da influncia da cultura organizacional (item 4.4.8). A conseqncia
disto foi uma demora maior em obter o respaldo e comprometimento das
gerncias executivas e de rea, aumentando a resistncia dos funcionrios da
empresa exatamente na utilizao dos padres e ferramentas desenvolvidos.

152
Formar a equipe do EGP com profissionais e gerentes de projetos seniores: a
gerncia do EGP decidiu impor como restrio a contratao de apenas
profissionais certificados. Porm, a maioria dos profissionais certificados
encontrados no mercado pode ser considerada jnior ou no mximo pleno. Pela
restrio colocada, eles acabaram sendo contratados. Como era de se esperar,
os profissionais mais juniores tiveram dificuldade em se posicionar perante
profissionais mais seniores que no estavam dispostos a se comprometer com a
aplicao da gesto de projetos. Os profissionais mais seniores, apesar de
tambm sofrer a resistncia, conseguiram se adequar melhor situao. A
experincia mostrou, portanto, a importncia de se constituir a equipe do EGP
com profissionais seniores.

Integrao com os sistemas de informao e os processos existentes na
empresa: a equipe do EGP teve o cuidado de integrar a ferramenta e a
metodologia de gesto de projetos aos sistemas e processos existentes na
empresa. A ferramenta foi integrada soluo de ERP da empresa (SAP), de
onde busca todos os custos realizados dos projetos. A metodologia levou em
considerao no seu desenvolvimento os vrios procedimentos e prticas j
existentes na organizao. Esta caracterstica ajudou a minimizar as resistncias
das pessoas na utilizao da ferramenta e da metodologia.

Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo EGP: no incio dos trabalhos
do EGP no foi dada muita prioridade na comunicao de seus objetivos, o
ocasionou um maior nvel de resistncia das suas atividades. Com o decorrer da
implantao, novas aes objetivando a divulgao dos objetivos e das funes
do EGP ajudaram a minimizar um pouco as resistncias das pessoas. Entretanto,
este fator crtico est muito relacionado com a busca do respaldo e
comprometimento das pessoas da organizao, ao que ainda necessita maior
esforo.

Classificao dos projetos: Rad e Raghavan (2000) sugerem que os projetos
devem ser tratados de forma diferenciada de acordo com seu tipo. Esta
diferenciao foi aplicada na metodologia de gesto de projetos da empresa,
estabelecendo aes especficas para projetos de pequeno, mdio e grande
153
porte financeiro. O ciclo de vida e as diretrizes so as mesmas para qualquer
porte, porm a quantidade de informao solicitada diferente para cada porte.
A documentao de projetos de pequeno porte mais simples, com informaes
bsicas. Para projetos de grande porte a documentao completa, com
informaes mais complexas. Esta diferenciao ajudou na implantao da
metodologia, diminuindo focos de resistncias.

E com base nos fatores crticos de fracasso identificados no item 3.3.10, os prximos
pargrafos analisam como eles influenciaram a implantao do EGP na LogB.

Esquecer os stakeholders chave do processo de implantao: conforme discutido
anteriormente, deveria ter sido dado foco na busca de comprometimento e
respaldo de todos os stakeholders chaves da implantao. Sem o
comprometimento deles, o nvel de resistncia muito alto.

Tentar mudar as pessoas, os processos e as ferramentas de uma nica vez: o
processo de implantao do EGP da LogB se baseou nas atividades ligadas s
pessoas, processos e tecnologia, todas ocorrendo ao mesmo tempo. Conforme
alerta do Crawford (2002) e das discusses apresentadas no item 3.3.4
(Objetivos estratgicos), conveniente que estes trs conjuntos de atividades
no sejam realizados ao mesmo tempo. Com a definio das fases de
implantao, estes itens deveriam ser distribudos em aes de curto, mdio e
longo prazo. A realizao dos trs conjuntos de aes na LogB acarretou uma
perda de foco, sendo que esforos da equipe poderiam ter sido concentrados
apenas nas atividades principais e de curto prazo. Como lio aprendida,
recomenda-se iniciar com o item pessoas, depois processos e por fim o item
ferramentas.

Re-inventar a roda, ignorando idias, conhecimento e experincias das demais
pessoas da organizao: a equipe do EGP teve o cuidado de no ignorar o
conhecimento das outras pessoas da organizao. Sempre que um novo
desenvolvimento era necessrio, a equipe do EGP buscava primeiramente como
aquilo era feito na organizao e como os prprios envolvidos recomendavam
que fosse melhorado. Isto pode ser observado tanto no desenvolvimento da
154
metodologia quanto da ferramenta. Essa atitude contribuiu para minimizar alguns
focos de resistncias.

Dar prioridade de implantao s ferramentas ao invs de concentrar esforos
em obter altos nveis de integrao entre departamentos: conforme j
comentado, a equipe do EGP considerou que devido a alta qualidade da
ferramenta desenvolvida internamente, esta deveria ser utilizada como um modo
de ganhar o comprometimento das pessoas, consequentemente, facilitando a
integrao dos departamentos. Devido a isto, foi dada uma alta prioridade a
implantao desta ferramenta. Entretanto, a opinio do autor coincide com a de
Rad e Raghavan (2000), que recomenda dar prioridade a obteno do
comprometimento e respaldo dos stakeholders e na integrao dos
departamentos, para depois partir para a implantao de ferramentas. A
realidade da implantao na LogB mostra que a ferramenta at pode ganhar
alguns usurios em um primeiro momento, mas depois, durante sua utilizao,
este apoio no se mantm devido a dificuldade de utilizao de um software sem
que todas as reas estejam comprometidas e alinhadas com a sua forma de
trabalho.

Como concluso, as anlises apresentadas no item 3.3.10 se mostraram aplicveis
situao real da LogB. Os fatores crticos de sucesso e de fracasso identificados
neste item se mostraram coerentes e vlidos quando aplicados no EGP da LogB.

4.4.11 Os Recursos Humanos

Neste item so apresentados os recursos humanos utilizados para formar a equipe
do EGP da LogB. O EGP foi composto por 29 profissionais, considerando desde o
nvel operacional at os gerenciais, conforme Figura 30.

Os responsveis pelas funes gerenciais (Gesto de Empreendimentos,
Implantao e Manuteno, Apoio a Gesto, Acompanhamento e Controle) e das
funes de coordenao (Coordenador da Regional) so ocupadas por funcionrios
155
prprios da empresa. As funes operacionais, mostradas na cor cinza na Figura 30,
so ocupadas por funcionrios terceirizados.


Figura 30: Organograma do EGP
(Fonte: autor)

As responsabilidades das trs gerncias esto descritas no item 4.4.6.2. As
responsabilidades dos cargos operacionais so:

Consultor Lder: responsvel pela empresa terceirizada contratada para
administrar as aes de toda a equipe terceirizada.
Consultor: responsvel pela elaborao da metodologia de gesto de projetos,
incluindo seus padres, procedimentos e check list. Fornece servios de
treinamento, especificao da ferramenta, consultoria, mentoring e planejamento
estratgico do EGP.
Planejamento (Implantao e Manuteno): responsvel por controlar o
planejamento das atividades da equipe do EGP.
Analista TI Snior: responsvel lder pelo desenvolvimento da ferramenta de
gesto de projetos.
Analista TI; responsvel pelo desenvolvimento da ferramenta de gesto de
projetos.
156
Facilitador: responsvel pela aplicao da metodologia e ferramenta junto aos
usurios finais de projetos, em todas as reas. Mantm contato com os usurios
de projetos, buscando promover a mudana de cultura. Fornecem servios de
treinamento, consultoria e mentoring.
Planejamento (Acompanhamento e Controle): responsvel pelo
acompanhamento e controle de empreendimentos prioritrios da organizao.

A premissa para a contratao destes profissionais eram que deveriam ser todos
seniores e com certificao. Devido dificuldade em encontrar profissionais com
este perfil no mercado, contrataram-se profissionais certificados, porm, nem todos
considerados seniores.

4.4.12 Custos da Implantao

Neste item so apresentados os custos que foram necessrios para a implantao
do EGP na LogB. Os custos so:

Recursos Humanos (29 profissionais, entre prprios e terceirizados);
Locao de espao fsico para o escritrio;
Mobilirio;
Computadores e servidores;
Softwares: Windows, Office, MS Project, WBS Chart Pro e Visio;
Softwares para desenvolvimento da ferramenta e intranet;
Biblioteca de gesto de projetos: vrios livros;
Elaborao de manuais, apostilas, material de apresentao e treinamento;
Consultoria para elaborao do planejamento estratgico do EGP;
Viagens;
Gastos com a rotina administrativa.

Os seguintes custos esto embutidos nos custos de recursos humanos:

Treinamentos da equipe do EGP;
Treinamentos para os diversos funcionrios da organizao;
157
Desenvolvimento da ferramenta de gesto de projetos;
Desenvolvimento da metodologia;

Dos custos do EGP, os relacionados aos recursos humanos correspondem a mais
de 90% dos custos totais.

O EGP no possui fonte de renda prpria. Sua renda oriunda de uma parcela do
overhead da organizao.

Como concluso, a itemizao e composio dos custos da implantao
apresentados no item 3.3.12 se mostraram aplicveis situao real da LogB.


4.5 O PLANEJAMENTO DAS FASES

Conforme apresentado no item 4.3, as etapas da implantao do EGP da LogB no
seguiram as mesmas etapas propostas por este autor no item 3.2.2 e apresentada
na Figura 5. As grandes etapas executadas durante a implantao deste EGP so
melhores apresentadas na Figura 22.

Como comentado no item 4.3, o planejamento estratgico do EGP coincide com o
planejamento estratgico descrito no item 3.3. E os planejamentos detalhados do
ano 2007 e depois o do ano 2008, podem ser considerados como o planejamento
das fases (ttico / operacional), descrito no item 3.4.

Entretanto, vrios dos assuntos que deveriam ser tratados nestes planejamentos
detalhados de 2007 e 2008 acabaram sendo discutidos no que foi chamado de
planejamento informal, que ocorreu durante o ano de 2006, de acordo com a
Figura 22.

Portanto, as anlises realizadas nos prximos itens levam em considerao tanto as
decises tomadas nos planejamento detalhados dos anos de 2007 e 2008 quanto no
planejamento informal. Os itens seguintes analisam os aspectos da elaborao do
planejamento das fases, conforme apresentado no item 3.4.
158

4.5.1 O Plano de Projeto

Para a elaborao do plano do projeto, a empresa trabalhou segundo as melhores
prticas divulgadas pelo Project Management Institute.

Conforme apresentado no item 3.4 e segundo o PMI (2004), o planejamento da fase
deveria ter iniciado com a elaborao e emisso do Termo de Abertura do Projeto.
Este documento deveria documentar os aspectos do planejamento estratgico que
deveriam ser aplicados na respectiva fase. No caso do EGP da LogB, este
documento no foi emitido. Este fato compreensvel, pois o EGP nasceu no para
ser um EGP, mas para ser um departamento da empresa, o que no caracterizaria a
necessidade de emisso de um Termo de Abertura.

Em seguida, segundo o item 3.4, deveriam ser analisadas todas as reas de
conhecimento do PMBoK para a emisso do Plano do Projeto. No EGP da LogB, o
Plano do projeto consistiu no desenvolvimento dos seguintes itens:

Declarao de escopo com desenvolvimento da EAP;
Cronograma de implantao com desenvolvimento da curva S;
Matriz de responsabilidades;
Recursos necessrios;
Treinamentos necessrios;
Matriz dos stakeholders;
Plano de comunicao;
Identificao e plano de resposta dos principais riscos.

A declarao de escopo indicou as funes designadas ao EGP da LogB, as
premissas e restries envolvidas e elaborou a estrutura analtica do projeto (EAP).
A EAP desenvolvida para o projeto apresentada na Figura 31
13
.


13
A EAP apresentada retrata as funes definidas durante a etapa do Planejamento Informal. Portanto, no
retrata algumas funes que foram designadas durante o Planejamento Estratgico do EGP (Figura 22).
159
A EAP foi dividida em trs sees, conforme os agrupamentos descritos nos
captulos anteriores: pessoas, processos e tecnologia.

No grupo pessoas estavam os entregveis ligados ao desenvolvimento das pessoas
(treinamentos) e ao processo de mudana cultural, que envolvia influenciar e
convencer as pessoas a aceitar e aplicar a gesto de projetos.

No grupo processos estavam os entregveis ligados elaborao da metodologia
de gesto de projetos e os procedimentos associados metodologia. Inclua
tambm os entregveis referentes avaliao da maturidade em gesto de projetos
da organizao e para realizar um diagnstico da forma como a empresa geria seus
empreendimentos. Estava incluso tambm os entregveis necessrios para a
implantao dos processos desenvolvidos.

No grupo tecnologia estavam os entregveis ligados ao desenvolvimento da
ferramenta de gesto de projetos customizada s necessidades da empresa. Inclua
o lanamento da primeira verso e uma previso para as futuras verses. Estava
tambm incluso o desenvolvimento do portal do departamento a ser implantado na
intranet da empresa.

Foi desenvolvido um cronograma de implantao com cada um dos entregveis da
EAP, indicando o responsvel por cada atividade (matriz de responsabilidades). Foi
desenvolvida tambm a curva S do projeto.

Todos os recursos necessrios foram definidos, incluindo os recursos humanos,
materiais, equipamentos, servios e consultorias.

Para os profissionais que estariam entrando na empresa neste projeto, foi previsto
que eles seriam treinados, com o objetivo de conhecer a forma de trabalho da
empresa, suas particularidades e rotinas operacionais. Esta atividade foi muito
importante, pois facilitou muito o processo de adaptao dos facilitadores nas reas
operacionais e o contato com seus clientes.

160



Figura 31: EAP do projeto
(Fonte: autor)

161
Foi realizada a anlise dos stakeholders envolvidos na implantao do EGP. Foram
identificadas 19 reas envolvidas (no se detalhou no nvel das pessoas). Para
estas foi montado um plano de ao. Foi elaborada tambm a matriz de
comunicao do projeto, o qual identificou 31 tipos de comunicaes diferentes a
serem realizadas. A elaborao da anlise dos stakeholders foi uma atividade
importante para o planejamento e a implantao do EGP, pois possibilitou uma
visualizao geral de todas as reas que deveriam ser atendidas pelo EGP.

O plano tambm incluiu a identificao dos riscos do projeto e seu plano de ao. Os
riscos identificados foram:

Gerenciamento:
Perda do patrocnio da alta administrao;
Resistncia das pessoas s mudanas;
Comunicao ineficiente entre a equipe do empreendimento;
Mudanas constantes no escopo do empreendimento;
Ineficincia no controle do escopo;
Demora na tomada de decises e aprovaes;
Atrasos nas atividades do empreendimento;
Estouro do oramento;
Recursos humanos super-dimensionados;
Dificuldades de integrao com as Regionais;
Dificuldades de integrao com Gerncias Funcionais.
Pessoas:
Demanda de capacitao superior ao previsto;
Perfis de palestras inadequados aos pblicos alvo;
Falta de manuteno peridica das informaes no Portal do EGP.
Processos:
Aplicao inadequada ou atrasada da avaliao de maturidade;
Elaborao de padres e modelos inadequados s reas;
Seleo de projetos pilotos inadequados.
Tecnologia:
Mudana constante de escopo;
Dados inconsistentes na ferramenta;
162
Erros nas interfaces com outros softwares;
Falta de manuteno peridica das informaes da ferramenta;

Destes riscos previstos, os que se tornaram reais foram: resistncia das pessoas s
mudanas; demora na tomada de decises e aprovaes; atrasos nas atividades do
departamento; dificuldade de integrao com as Gerncias Funcionais; mudana
constante de escopo da ferramenta de gesto de projetos; e falta de manuteno
peridica das informaes da ferramenta.

A forma de controle da execuo do plano do projeto estabelecida foi atravs do
cronograma e da curva S elaborados.

A elaborao do plano do projeto foi uma atividade importante para a implantao do
EGP da LogB, pois sua primeira emisso ocorreu durante a etapa denominada
Planejamento Informal (Figura 22). O plano conseguiu determinar um mnimo de
informaes necessrias para a realizao da implantao.

Como concluso, pode-se dizer que as anlises apresentadas no item 3.4 se
mostraram aplicveis situao real da LogB. Quanto a emisso do Termo de
Abertura, apesar de no ter sido emitido pela LogB, este ainda um documento
importante para a abertura de uma das fases. O plano do projeto se mostrou
coerente e importante para detalhar as aes da fase.


4.6 A IMPLANTAO DO EGP

Conforme apresentado no item 4.3, Figura 22, a implantao das atividades do EGP
ocorreu de forma paralela ao chamado Planejamento Informal. Assim que foi
oficializada a criao do departamento, foram nomeados seus gerentes e
estabelecido um contrato com uma empresa terceirizada para fornecimento de
profissionais de planejamento, gesto de projetos e analistas de sistemas, que iriam
atuar no EGP, tanto na sede quanto nas regionais. A empresa terceirizada foi
autorizada a contratar e alocar os profissionais previstos no contrato j no incio de
2006.
163

Dessa forma se iniciaram as atividades do EGP, com a equipe trabalhando tanto na
elaborao do plano do projeto quanto nas atividades designadas ao EGP na sede e
nas regionais.

Os profissionais que estavam entrando no projeto naquele momento passaram
inicialmente por um treinamento, objetivando a familiarizao com as macros rotinas
da empresa e apresentao de suas atividades dentro do EGP.

A partir disso, estes profissionais passaram a trabalhar conforme as diretrizes
contidas no plano do projeto.

interessante notar o comentrio apresentado por Kerzner (2002) e Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) de que as estratgias e aes previstas no planejamento
estratgico podem alterar durante a implantao. No caso do EGP da LogB,
algumas decises tomadas durante seu planejamento estratgico tiveram que ser
revistas, sendo que algumas estratgias no puderam ser implantadas e outras
novas estratgias surgiram.

A implantao do EGP ainda continua e no prximo item so apresentados alguns
resultados j obtidos.


4.7 OS RESULTADOS OBTIDOS

De acordo com o item 3.3.2, os benefcios esperados com a implantao do EGP da
LogB devem estar compatveis com os problemas de gesto de projetos que lhe
foram designados para soluo. Nos prximos pargrafos so apresentados os
resultados obtidos por este EGP aps dois anos do incio de sua implantao, ou
seja, dois anos aps a criao do departamento de Gesto de Empreendimentos
(Figura 22).

O trabalho realizado pela equipe do EGP trouxe significativa melhora na
popularizao dos conceitos de gesto de projetos e nos benefcios de sua
164
utilizao entre todos os nveis organizacionais da empresa. Aumentou o nmero e a
qualidade das discusses sobre prticas de gesto de projetos e gerou uma
linguagem comum entre as pessoas envolvidas com projetos. Ocorreu tambm uma
significativa melhora na conscientizao das pessoas da empresa da necessidade
de se investir em gesto de projetos, com o intuito de melhorar o desempenho dos
projetos realizados na empresa.

O desenvolvimento da metodologia de gesto de projetos trouxe significativos
benefcios. Um deles foi estabelecer uma forma de trabalho com a gesto de
projetos nica para toda organizao. Outro foi indicar a meta onde todos devem
chegar, deixando mais claro quais as aes so necessrias para se alcanar a
maturidade. Um terceiro benefcio foi estabelecer uma rotina de gesto de projetos
que pudesse ser auditvel, ou seja, que facilitasse a realizao de auditorias nos
projetos para acompanhar se esto ou no aplicando a gesto de projetos. O
nmero de projetos onde se est aplicando a metodologia por completa ainda
pequeno, perto do nmero de projetos do portflio da empresa, mas este nmero
est crescendo regularmente.

Muitos treinamentos foram oferecidos aos funcionrios da empresa, tanto prprios
como terceirizados. Foram dados treinamentos de gesto de projetos, tcnicas de
planejamento, EAP, cronograma, metodologia e ferramenta de gesto de projetos da
LogB, elaborao de plano de projetos e MS Project. Estes treinamentos ajudaram a
criar uma massa crtica com conhecimento em gesto de projetos e que esto
ajudando a divulgar e a retransmitir estas prticas aos restantes dos funcionrios da
empresa.

A ferramenta de gesto de projetos foi desenvolvida e implantada. As
funcionalidades bsicas esto liberadas para utilizao, as quais focam custo,
cronograma, relatrios de progresso e repositrio de documentos. O nmero de
projetos que esto utilizando a ferramenta para apoio ao gestor de
empreendimentos ainda pequeno face o nmero de projetos de seu portflio, mas
este nmero tambm vem crescendo regularmente.

165
Um reflexo deste processo de mudana de cultura organizacional vem sendo
observado pela maior valorizao das atividades de planejamento do
empreendimento. Este processo ainda no est consolidado faltando muito ainda a
ser feito, mas possvel notar melhorais neste assunto e vrias atitudes espalhadas
pela empresa que mostram esta valorizao.

Um exemplo desta valorizao a ao realizada por um departamento da empresa
em iniciar as aes para desenvolver a gesto de portflio da organizao. Esta
rea j iniciou os trabalhos de desenvolvimento dos procedimentos que daro base
gesto de portflios.

Um outro resultado positivo encontrado o aumento do nmero de indicaes de
Gestores de Empreendimentos (gerentes de projetos) para os projetos da
organizao. Antes do trabalho do EGP no existia o conceito de se ter um
responsvel nico pelo projeto, do seu incio at o fim. Agora j existem vrios
projetos com Gestores indicados, com a equipe do projeto formada, e estes se
responsabilizando pelo empreendimento do incio ao fim. Em termos proporcionais
ao portflio da empresa, o nmero de projetos com Gestores ainda pequeno, mas
esta cultura est relativamente bem aceita e vem mostrando um bom crescimento
regular.

Um ponto que ainda necessita maior desenvolvimento a integrao das reas.
Houve uma melhora neste item, mas ainda necessita haver uma maior integrao.
Relacionado a este assunto, tambm h necessidade de melhorar o
comprometimento e o respaldo das reas com as aes do EGP e com a aplicao
das prticas de gesto de projetos. Conforme comentado anteriormente, melhores
resultados das aes do EGP dependem fundamentalmente de se aumentar o apoio
visvel da alta e mdia administrao na aplicao das prticas de gesto de
projetos.

Os reflexos das aes do EGP ainda no puderam ser verificados nos projetos em
si, porque em sua maioria, os projetos da organizao so de longa durao, e,
portanto, ainda no foram concludos.

166
possvel verificar que vrios resultados positivos foram alcanados. Mas fica
evidente tambm que ainda h muito por se fazer e muito por se alcanar. Como
esta implantao coincide com um processo de mudana cultural, seus resultados
so perceptveis no longo prazo. Os resultados positivos alcanados at o momento
indicam que a direo est correta e que devem ser mantidos os esforos na busca
da excelncia em gesto de projetos da organizao.


4.8 CONCLUSES E RECOMENDAES DO ESTUDO DE CASO

No decorrer do estudo de caso foi possvel verificar que todas as recomendaes e
idias apresentadas no captulo 3 foram coerentes com a aplicao no EGP da LogB
e mostraram que se fossem implantadas, poderiam ser obtidos melhores resultados
com a implantao do EGP.

Portanto, conclui-se que seria vivel a aplicao do contedo do captulo 3 para se
planejar a implantao do EGP da LogB.

Os pontos onde foram detectadas maiores divergncias entre o estudo de caso e os
fundamentos tericos so apresentados nos prximos pargrafos. Eles indicam que
se tivessem sido aplicados no EGP da LogB, melhores resultados poderiam ter sido
obtidos na sua implantao.

O ponto mais importante que o planejamento estratgico do EGP deveria ter sido
realizado no incio de todo o processo, ou seja, no incio de 2006 (conforme Figura
22), antes do incio das atividades de implantao do EGP.

Consequentemente, todos os assuntos relacionados ao planejamento estratgico do
EGP deveriam ter sido esclarecidos e documentados antes do incio da implantao.
Um dos principais a definio dos objetivos estratgicos do EGP e a definio das
fases de implantao. Estas fases tambm definiriam os focos de atuao do EGP e
deixariam claros os problemas que estavam sendo tratados por fase e quais
benefcios podiam ser esperados em cada uma das fases.

167
Outro ponto importante que a contratao dos funcionrios terceirizados deveria
ter ocorrido aps a concluso do planejamento estratgico acima referido.

Ficou claro tambm na avaliao da maturidade em gesto de projetos da LogB, a
necessidade de focar a busca pelo respaldo e comprometimento dos vrios
stakeholders envolvidos, desde a alta administrao at o nvel operacional.
Somente com o forte desenvolvimento deste assunto que se poder obter maiores
e melhores resultados com a implantao do EGP.

Como concluso relevante ressaltar a importncia do papel do EGP dentro desta
organizao, que tem uma misso de extrema importncia para a expanso da
empresa e est realizando um trabalho com xitos dentro do pouco tempo que teve,
considerando que se trata de processo de mudana cultural. Tendo uma viso de
mais longo prazo, possvel observar que a empresa est seguindo na direo
correta e que no futuro ir colher os benefcios deste investimento.
168

5 CONCLUSES E RECOMENDAES

Uma pesquisa realizada por Hobbs e Aubry (2007), comentada no item 1.1, mostra
que um nmero expressivo de EGP tem sido fechado ou reestruturado nos ltimos
anos. Um pressuposto adotado nesta dissertao que um planejamento da criao
do EGP bem realizado poderia evitar estes problemas.

O objetivo desta dissertao foi analisar quais so os fatores e como eles
influenciam o processo de planejamento da implantao de um EGP de tal forma
que propicie uma implantao de sucesso.

Deste modo, a dissertao atinge seu objetivo com a apresentao de anlises que
abrangem os seguintes fatores do processo de planejamento de um EGP: a
conceituao de EGP, o processo de constituio de um EGP, o processo de
planejamento estratgico do EGP e o processo de planejamento das fases de um
EGP. Dentro do processo de planejamento estratgico do EGP, foram tambm
analisados os seguintes fatores: diagnstico da situao atual, benefcios
esperados, condies de viabilidade para implantao, objetivos estratgicos, tipos
de EGP, funes, a influncia da estrutura organizacional, a influncia da cultura
organizacional, a influncia da maturidade em gesto de projetos, a influncia dos
fatores crticos de sucesso e os recursos e custos envolvidos.

Todas as anlises apresentadas no captulo de fundamentos tericos puderam
tambm ser verificadas sua aplicao, viabilidade e coerncia em um estudo de
caso.

Da anlise comparativa entre os fundamentos tericos e o estudo de caso, podem-
se retirar as seguintes concluses:

Todas as anlises, conceitos e idias apresentadas no captulo dos fundamentos
tericos se mostraram aplicveis ao estudo de caso. Todas as situaes analisadas
indicaram que se as questes tratadas nos fundamentos tericos fossem
169
implementadas em casos reais, as chances de sucesso da implantao do EGP
seriam significativamente maiores.

Os resultados apresentados pelo estudo de caso indicam que os pontos negativos
da implantao do EGP da LogB so reflexos da no aplicao dos conceitos e
recomendaes apresentados no captulo dos fundamentos tericos. Um exemplo
foi a no realizao do planejamento estratgico do EGP logo no incio da
implantao.

As vrias propostas apresentadas pelo autor no decorrer do captulo de
fundamentos tericos tambm se mostraram coerentes quando aplicadas no estudo
de caso.

A proposta do autor para definio das etapas de implantao de um EGP conforme
apresentado no item 3.2.2, Figura 5, se mostrou vivel e coerente, se mostrando um
mtodo fcil, simples, direto e eficaz para planejar as etapas de implantao de um
EGP.

O estudo de caso tambm mostrou a relevncia da discusso de cada um dos
assuntos includos no item de definio dos Objetivos Estratgicos (item 3.3.4).
Principalmente a definio das fases de implantao do EGP.

O agrupamento de funes do EGP proposto pelo autor (Tabela 8) tambm se
mostrou coerente e de fcil aplicao para apoiar na definio de quais funes
poderiam ser designadas ao EGP.

As anlises referentes ao posicionamento do EGP na estrutura organizacional (item
3.3.7.5) tambm se mostraram coerentes quando aplicadas no estudo de caso. Os
trs fatores que podem influir neste posicionamento se mostraram coerentes, sendo
eles: necessidade de ter um ou mais EGP; definio se os gerentes de projetos
ficaro ou no dentro do EGP; e a associao entre as funes com o nvel de
autoridade designado ao EGP. Para esta ltima, vale ressaltar a importncia das
anlises, que indicaram a diviso das influncias por grupos de funes.

170
Tambm se mostrou coerente a concluso de que para se planejar a implantao de
um EGP, o importante no definir seu tipo, mas sim definir as funes que o EGP
ter e qual ser sua autoridade para desempenhar estas funes. A composio
destas duas caractersticas indicar o tipo de EGP (Verzuh, 2005).

As influncias da cultura organizacional e da maturidade em gesto de projetos se
mostraram fundamentais para o planejamento do EGP. Por se tratar de um processo
de mudana de cultura organizacional, entender como se tratam as pessoas e as
resistncias que elas provocam fundamental para evitar um fracasso da
implantao. A avaliao da maturidade importante para esclarecer qual a situao
atual e qual o caminho deve ser tomado em busca da maturidade.

O estudo de caso tambm mostrou coerente a influncia dos fatores crticos de
sucesso e de fracasso. Nos pontos onde eles no foram levados em considerao,
problemas ocorreram na implantao. Entretanto, no foi possvel identificar quais
fatores crticos seriam mais ou menos importantes. Todos se mostraram
importantes.

Um ponto que ficou evidente tanto nos fundamentos tericos quanto no estudo de
caso foi a constatao que um EGP deve ser customizado empresa onde est
sendo implantado (Desouza e Evaristo, 2006).

E das anlises e concluses realizadas, a mensagem mais importante a ser
lembrada na implantao de um EGP, que esta implantao se trata de uma
transformao organizacional, e ela s se efetiva com as pessoas, para as pessoas
e atravs do envolvimento e do comprometimento das pessoas (Fischer, 2002).
Caso este recomendao no seja obedecida, as chances de sucesso da
implantao do EGP sero mnimas.

Como concluso final, no existe uma receita de bolo para a implantao de um
EGP. Os responsveis pela implantao devem entender quais fatores afetam o
planejamento do EGP, como eles afetam e trabalhar no intuito de melhor adaptar
estes fatores na sua empresa.

171
Como recomendao para futuros estudos, recomenda-se o aprofundamento do
estudo dos seguintes assuntos: influncia da cultura organizacional na implantao
de um EGP, focando principalmente os aspectos ligados ao comportamento humano
perante um processo de mudana de cultura organizacional; anlise mais detalhada
do processo de execuo do planejamento realizado, focando os principais
problemas que costumam ocorrer na fase de implantao, sendo desejvel a anlise
atravs de um estudo de caso da implantao real de um EGP; e tambm a anlise
das diferenas da implantao de um EGP numa empresa privada e numa empresa
pblica.

Dessa maneira, esta dissertao atinge seu objetivo, apresentando uma viso de
quais so estes fatores, como eles afetam o planejamento e quais os possveis
caminhos que podem ser tomados para se poder implantar com sucesso um EGP.








172

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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177

7 ANEXOS

7.1 Anexo 1 Questionrio do PMMM

Este anexo apresenta as perguntas do questionrio do modelo PMMM, retiradas do
livro do Kerzner (2002). So apresentadas somente o questionrio referente ao nvel
2 de maturidade, por ter sido apenas este utilizado nesta dissertao.

Fase Embrionria:

n 1 Minha empresa reconhece a necessidade da gesto de projetos. Esta
necessidade reconhecida em todos os nveis da gerncia, inclusive pela
gerncia snior.
n 3 Minha empresa tem reconhecido as vantagens possveis de serem
alcanadas atravs da implementao da gesto de projetos. Estes benefcios
so reconhecidos em todos os nveis gerenciais, incluindo a gerncia snior.
n 14 Nossos executivos reconheceram ou identificaram as aplicaes da
gesto de projetos nas vrias divises do nosso empreendimento.
n 17 Nossos executivos reconheceram o que precisa ser feito a fim de ser
alcanada a maturidade em gesto de projetos.

Fase de Aceitao pela Gerncia Executiva:

n 5 Nossos executivos apiam ostensivamente a gesto de projetos, por meio
de palestras, correspondncia e inclusive pela presena ocasional em reunies e
relatrios da equipe de projetos.
n 10 Os executivos em minha empresa tm bom conhecimento dos princpios
da gesto de projetos.
n 13 Nossos executivos compreendem o conceito de responsabilidade e
atuam como responsveis em determinados projetos.
n 20 Nossos executivos tm demonstrado disposio para mudanas na
maneira tradicional de conduzir negcios para chegar maturidade em gesto de
projetos.
178

Fase de Aceitao pelos Gerentes de rea:

n 7 Nossos gerentes de reas de nveis mdio e inicial apiam por inteiro e
ostensivamente o processo de gesto de projetos.
n 9 Nossos gerentes de reas esto comprometidos no apenas com a gesto
dos projetos, mas tambm com o cumprimento dos prazos estabelecidos para a
concluso dos objetivos.
n 12 Nossos gerentes de reas de nveis mdio e inicial foram treinados e
instrudos em gesto de projetos.
n 19 Nossos gerentes de escalo mdio e inicial esto dispostos a liberar seus
funcionrios para treinamento em gesto de projetos.

Fase de Crescimento:

n 4 Minha empresa (ou departamento) tem uma metodologia facilmente
identificvel de gesto de projetos que utiliza as fases do ciclo de vida.
n 6 Minha empresa tem compromisso com o planejamento antecipado visando
a qualidade. Tentamos fazer sempre o melhor possvel em matria de
planejamento.
n 8 Minha empresa faz o possvel para minimizar os desvios de escopo
(mudanas de escopo) em nossos projetos.
n 11 Minha empresa selecionou um ou mais softwares para serem utilizados
como sistema de controle de projetos.

Fase de Maturidade:

n 2 Minha empresa tem um sistema para gerenciar tanto o custo quanto o
cronograma. O sistema requer nmeros de encargos financeiros e cdigos de
conta contbil. O sistema informa variaes em relao aos objetivos planejados.
n 15 Minha empresa conseguiu integrar com sucesso o controle de custo e
cronogramas tanto para a gesto de projetos quanto para relatrios de situao.
179
n 16 Minha empresa desenvolveu um currculo de gesto de projetos (ex.:
mais do que um ou dois cursos) para o aperfeioamento das qualificaes de
nossos funcionrios em gesto de projetos.
n 18 Minha empresa considera e trata a gesto de projetos como profisso e
no apenas como tarefa de tempo parcial.