Teora de la Decisin. PERT/CPM. GB ALFREDO CARNEIRO C.

PERT/CPM. Gua Bsica de clase

Introduccin.
Muchas de las decisiones para administrar y dirigir eficazmente proyectos tienen que ver con factores como: La estructuracin de las tareas y su escalonamiento durante la ejecucin del proyecto El tiempo necesario para la terminacin del proyecto Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto, o de las diversa tareas que lo componen Cules actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma. Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminacin del proyecto.

PERT/CPM es un mtodo para organizar la informacin del proyecto y sus detalles de ejecucin en el tiempo que permite dar una razonable respuesta a tales interrogantes y apoyar el proceso de organizacin y decisin del jefe del proyecto. PERT (Project Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method) son dos herramientas concebidas inicialmente por separado, la una basada en esquemas probabilsticos (PERT) y la otra en esquemas determinsticos (CPM), lo obvio de la complementaridad entre ambas tcnicas han llevado a que estas se trabajen como un mtodo nico e integral, y as las trataremos en este curso. Esta gua tiene como propsito el presentar la tcnica o mtodo a travs de un ejercicio, para lo cual se requiere de su revisin antes de clase para obtener el mayor provecho posible de la misma; trataremos los elementos bsicos de ella y queda de parte del alumno la profundizacin en el tema y su apropiacin como mtodo para su desempeo profesional.

El Mtodo.
PERT/CPM dispone de un esquema para organizar la informacin, de una nomenclatura para designar e identificar los elementos abstractos de representacin, y de conceptos matemticos para representar las relaciones entre los diferentes elementos y aportar informacin til para las decisiones; para formalizar el lenguaje consideraremos los siguientes trminos, propios del de PERT/CPM

Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado
mediante una rama de la red de PERT. La actividad se identifica con un nombre, descriptivo de la misma, con un cdigo (opcional, pero conveniente) y tiene atributos como DURACIN y COSTOS.

Lista de actividades. Es una lista ordenada, exhaustiva en trminos prcticos; donde se

recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.

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Evento. Son los hitos que marcan el inicio y el fin de las actividades. Los eventos tienen significado especfico; como por ejemplo Recibida la orden de iniciar, o finalizada la reorganizacin de la base de datos. En las grficas y en buena parte del trabajo de organizacin estos se reflejarn, para los propsitos de nuestra clase, como hitos numerados que marcan inicio y fina de actividades. Esta es una costumbre que usan muchos planificadores slo para limitar la cantidad de informacin a manejar a fines prcticos.

Rama. Son las flechas que representan las actividades del proyecto y cuyo arreglo permite representar el flujo de actividad en la ejecucin del mismo (RED).

Ruta crtica o camino crtico. Es la secuencia de de actividades consecutivas cuya ejecucin es crtica para la duracin del proyecto. Representa el flujo de trabajo continuo de mayor costo en trminos de tiempo. La denominacin de crtico alude al hecho de que cualquier variacin en el tiempo de ejecucin de alguna de estas actividades tiene efecto directo en la duracin del proyecto.

Predecesor Inmediato. Es la actividad cuya terminacin debe cumplirse antes de iniciar una
determinada actividad.

Diagrama de red (o Red). Es la representacin grfica del flujo de actividades en el proyecto; utiliza las siguientes abstracciones grficas; FLECHAS (vectores) para las actividades; TRIANGULOS (con numeracin interna) para los eventos; FLECHAS PUNTEADAS para marcar relaciones de precedencia sin involucrar consumo de tiempo. En la literatura sobre el tema se encontrarn otras maneras de representacin; por ejemplo, representar los eventos con crculos; la diferencia es slo de forma y depende de la preferencia del autor por la representacin.

Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo con el
propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno. La actividad ficticia permite dibujar redes con las relaciones de precedencia apropiadas sin involucrar el consumo de tiempo, se representa por medio de una lnea punteada.

Inicio temprano (Es). En el clculo de la red es el tiempo ms inmediato en el cual una

actividad puede comenzar a ejecutarse.

Inicio tardo (Ls). En el clculo de la red es el tiempo mximo en el cual una actividad puede
comenzar a ejecutarse; es decir, lo ms que puede esperarse para iniciarla luego de terminar su predecesora.

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Finalizacin temprana (Ef). En el clculo de la red es el tiempo ms inmediato en el cual

una actividad es finalizada su ejecucin.

Finalizacin tarda (Lf). En el clculo de la red es el tiempo mximo aceptable para finalizar una actividad, sin afectar la duracin del proyecto.

Holgura. Es el tiempo que permite mover el inicio y por ende la finalizacin de una actividad no crtica dentro del flujo de actividades del proyecto, marcando as el tiempo ms temprano o ms tardo de inicio de tal actividad.

Distribucin beta. Distribucin probabilstica utilizada originalmente por los creadores de

PERT para la estimacin del tiempo de actividad esperado.

Tiempo optimista (to). Es el menor tiempo en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la perfeccin.

Tiempo ms probable (tm). Es el tiempo ms probable que tome finalizar una actividad s se
repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias.

Tiempo pesimista (tp). Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables.

Tiempo esperado para una actividad (te) . Es el tiempo calculado en el PERT usando el
promedio ponderado ejecucin.

(to+4tm+tp)/6.

Representa la esperanza matemtica del tiempo de

Varianza de los tiempos. Como cualquier varianza, representa la variabilidad entre los
tiempos de de ejecucin de las actividades, en PERT es calculada como

2 = [(tp to)/6]2.

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.

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Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con tal
de reducir la duracin del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.

Costo Normal. Es el costo requerido para ejecutar una actividad dentro del tiempo ms
probable.

Costo acelerado. Es el costo de la actividad suponiendo el aumento de recursos con el objeto

de acelerar su finalizacin. Los tiempos en PERT y en CPM, son tratados con diferencias derivadas del uso que les da la metodologa, en el caso del PERT tienen un tratamiento probabilstico, por ello tenemos cuatro denominaciones para ellos. CPM en cambio supone que ste es un factor conocido y constante y su manipulacin es para definir el impacto sobre los costos. En nuestra revisin metodolgica veremos principalmente dos tiempos; el tiempo del planteamiento de la red que es totalmente PERT y el tiempo del trabajo sobre la duracin y su impacto sobre los costos que es esencialmente CPM; ambos planteamientos estn orientados a manejar la incertidumbre propia de los proyectos, su duracin y las posibilidades de intercambio entre tiempo y costos.

Ventajas de PERT/CPM
1) Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo
alcance.

2) Proporciona una metodologa normalizada de comunicar los planes del proyecto mediante
un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

3) Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en los cuales problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

4) Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones

imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. 5) Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 6) Es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el status presente del plan de accin.

Reglas de representacin del flujo de actividades.

Antes de entrar en el proceso en s es necesario tener en cuenta las reglas de elaboracin de la red; 1) Las actividades sern representadas por flechas continuas, orientadas en direccin al flujo de actividad, usualmente de izquierda (inicio) a derecha (fin). 2) Las actividades comienzan y terminan en eventos especficos. 3) Dos actividades cualesquiera no deben tener los mismos eventos de inicio y fin. 4) No deben existir actividades desconectadas del flujo representado en la red. 5) Los eventos se representan con tringulos; estos a su vez estn coronados por un par de casillas en su vrtice superior, en ellas se registran el cmputo de tiempos del flujo.

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6) Los tringulos representando eventos estn identificados con un nmero interno. 7) No deben existir en la red dos eventos con el mismo nmero de identificacin. 8) Las relaciones de precedencia preced determinan la secuencia de actividades, una actividad (predecesora) situada en la red inmediatamente antes que otra, significa que esta ltima comienza una vez culmine su predecesora (no antes). antes) 9) Las relaciones en la red deben ser unvocas; es decir decir las relaciones de precedencia deben estar representadas uno a uno, de forma lgica segn el flujo de actividades. Veamos esta ilustracin a objeto de tener una idea de como construir la red

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10) Las actividades deben incluir en su representacin la cdigo de la actividad y su duracin, a objeto de enriquecer la informacin de la representacin grfica. Procedamos ahora al ejercicio alrededor del cual se construye la clase.

Proyecto Aplicacin.
Ud. como jefe de proyectos ha recibido la tarea de desarrollar una aplicacin para ampliar las facilidades del sistema de informacin en produccin que apoya a la gerencia en el proceso de planificacin. Al efecto de producir el plan de ejecucin del proyecto y hacer las previsiones para el futuro eficaz control del mismo, ha decidido apoyarse en PERT/CPM como herramienta de planificacin. As su primer paso es establecer una relacin detallada de las tareas a ejecutar.

Tabla de Actividades
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Actividad Seleccin de Recursos Revisin de modelo conceptual Diseo preliminar conjunto con el Usuario Diseo definitivo Preparacin de especificaciones Programacin del prototipo Reorganizacin de la BD Depuracin de la programacin Prueba piloto Cdigo Tiempo (sem) Predecesores RVC DPU DPU DPD, PSP DPD, PSP RBD, INF RBD, PGP PIL RBD, INF PGD, PIN, CIN -

SRC RVC DPU DPD PSP PGP RBD PGD PIL PIN CIN IAP INF

3,0 1,0 3,0 3,5 1,0 3,5 1,0 2,0 0,5 0,5 1,5 1,5 3,5

10 Prueba de integracin 11 Carga inicial 12 Instalacin de la aplicacin 13 Preparacin de la infraestructura

Esta tabla, le permite conocer el conjunto de actividades, someterlas a una nomenclatura y establecer las relaciones de precedencia que existen entre ellas; su contenido no es exhaustivo, puede incluir informacin como, costos asociados, recursos necesarios, y cualquier otro que su esfuerzo de planificacin requiera. Por lo pronto, y para los efectos de elaboracin de la red es suficiente. La red se elabora colocando (segn las reglas) las actividades en la secuencia lgica que establecen las relaciones de precedencia indicadas en la tabla.

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No hay una forma especfica de expresar la red, de hecho cada persona puede llegar a una solucin tan an razonable como la expresada a continuacin, sin ser igual a ella; lo importante es que refleje de forma unvoca, sin ambigedades el flujo de actividades del proyecto, y que guarde las formalidades establecidas en las reglas que se relacionaron supra.

La red que se presenta ya est calculada; el procedimiento para su clculo tiene como objeto evidenciar la secuencia de tareas consecutivas cuya duracin establece estable el tiempo mximo de duracin del proyecto. El procedimiento de clculo se hace en dos ciclos, en el primero se recorre la red actividad tividad por actividad de izquierda a derecha y se anotan n en la casilla superior izquierda del evento el tiempo de inicio de la actividad ms la duracin de la misma. misma En los eventos donde concurren ms de una actividad se anotar el tiempo mayor. Este tiempo indica el inicio ms temprano posible (Es) de la siguiente actividad, y el fin de la precedente (Ef). . Al terminar este ciclo, se hace en direccin contraria (de derecha a izquierda), partiendo rtiendo del ltimo tiempo que se anot, es decir el tiempo de finalizacin de la ltima actividad de la secuencia, , restando la duracin de la actividad que termina. . En este ciclo en cada nodo donde concurran ms de una actividad se anotar el tiempo menor; en aquellos nodos donde los tiempos sean iguales son las actividades del camino crtico; es decir la secuencia de actividades que dan la mxima duracin al proyecto. Veamos el ejemplo prctico para clarificar el mtodo de clculo. El primer ciclo de clculo lo recorre la red de izquierda a derecha; as que partimos del Evento (1), de l parten tres actividades; SRC con duracin de 3 semanas, RCV con duracin de una semana e INF con duracin de 3,5 semanas (aprox. 3 semanas y tres das). En la casilla superior izquierda anotamos 0 por ser este el punto de partida del proyecto. La pr prxima xima actividad en secuencia es DPU con duracin de 3 semanas; el Evento (2) marca el fin de RCV y el comienzo de DPU, en la casilla superior izquierda del evento anotamos 1, es el resultado de sumar al tiempo de arranque en (1) la duracin in de la actividad que termina (RCV). . Este punto marca el tiempo de terminacin ms temprano de RCV (Ef) y el tiempo de inicio ms temprano (Es) de DPU. La secuencia nos no lleva ahora a un punto interesante; interesante el Evento (3); en l concurren curren dos actividades; DPU (3 sem.) y SRC (3 sem.); ); por tanto el clculo del tiempo a anotar en la casilla superior izquierda del evento 3, ofrece dos posibilidades; por la ruta de eventos 1-2-3 (RCV-DPU), sumo 4 semanas de tiempo de ejecucin; y por la ruta de eventos 1-3 (SRC) sumo 3 semanas de de ejecucin, el propsito del clculo es definir la ruta de mayor duracin, duracin por tanto, para anotar en la casilla correspondiente se escoge el nmero mayor: 4 semanas. En el siguiente paso lgico, tenemos dos eventos paralelos;

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el (5) que marca el fin de DPD; y el (4) que marca el fin de PSP y su precedencia a PGP. El anlisis de (5) no tiene mayor misterio; tengo un tiempo acumulado de 4 en el evento (3), a lo cual sumo la duracin de DPD, de una semana y el resultado 7,5 se anota en la casilla superior derecha del evento (5), dado que por la ruta 4-5 el tiempo que arrastro es de 5, porque la actividad ficticia tiene duracin 0. El evento (4), un caso particular una actividad que debera estar entre los eventos 3-5, pero por tcnica de graficacin sabemos que dos actividades no pueden tener el mismo inicio y el mismo fin; por tanto se le ha dado un fin especfico en el evento (4), pero se ha sealado a travs de una actividad ficticia su precedencia sobre la actividad PGD, con comienzo en (5). El clculo es el mismo que se ha explicado; de el evento (3) se traen acumuladas 4 semanas, ms una semana de duracin de PSP, resultan en 5 semanas a anotar; al no existir concurrencia de otras actividades, este valor es el vlido. Si concurriesen otras actividades se elegira el mayor valor para registrar el tiempo de ejecucin acumulado. El resto de la red se calcula de forma anloga; se deja al alumno como ejercicio que compruebe los clculos hasta finalizar el ciclo. El segundo ciclo consiste en calcular los tiempos de derecha a izquierda; es decir desde el fin de proyecto hasta el principio. Este recorrido es anlogo al primero, el clculo se hace en la secuencia lgica de las actividades desde el evento final hacia el evento de inicio; los resultados se anotan en la casilla superior derecha del smbolo del evento. Se comienza por el nmero acumulado con el cual se termin el ciclo anterior, este representa la mxima duracin calculada para el proyecto, y se va de evento en evento desde el ltimo hacia el primero, restando al tiempo acumulado la duracin de la actividad precedente; si concurren en un evento varias actividades se anotar el menor de ellos, reflejando este la fecha de terminacin ms tarda de la actividad. Al registrar estas se tendr como efecto agregado la evidencia de actividades que por no estar en el camino crtico tienen una holgura de tiempo que permite al gerente planificador escoger una fecha de inicio ms tarda sin afectar el tiempo total de duracin del proyecto. Esto tiene importante impacto en la administracin de los recursos humanos y materiales asignados o por asignar al proyecto. Comenzando el ciclo en el evento final del proyecto; el Evento (10), hemos llegado a l con un tiempo acumulado de 13,5 semanas; estos tiempos representan la finalizacin tarda de la (Lf) la actividad precedente, la que termina en l es IAP, con duracin de 1,5 semanas, as que 13,5 1,5 = 12, que es el tiempo a registrar en la casilla superior derecha del evento (9), que es el que lo precede De este punto hacia el evento (8) tendremos 12 0,5 = 11,5, la anotacin en ese nodo; desde el evento (9) hacia el (11) tenemos precedencia a travs de una actividad ficticia, esta ya sabemos que tienen valor 0, por tanto la anotacin en ese nodo ser de 12. Del nodo (9) al nodo (6) tenemos una concurrencia; que como se apunt se resolver anotando en la casilla de tiempo el menor de los resultados de las actividades concurrentes. Desde el evento (7) al (6) llegamos con una actividad ficticia, por tanto 11 0 = 11; desde el evento (9) tenemos 12 2 = 10; y desde el evento (11) 12 1,5 = 10,5; el menor es ciclo se calcula anlogamente.

10, siendo este el tiempo a anotar. El resto del

En este punto estamos ahora en condiciones de elaborar la tabla de tiempos que nos indica principalmente las holguras que podemos tener en la ejecucin del proyecto y en cuales tareas podemos hacer uso de ellas; as mismo nos indica las fechas tempranas o tardas de inicio y fin de las actividades. Ntese que las actividades del camino crtico no tienen holgura; esto

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significa que cualquier retraso (o adelanto, de ser posible) tendr un impacto directo sobre el tiempo de ejecucin del proyecto.

Tabla de tiempos
Cdigo Es Ls Ef Lf Holgura

SRC RVC DPU DPD PSP PGP RBD PGD PIL PIN CIN IAP INF

0,0 0,0 1,0 4,0 4,0 7,5 7,5 8,5 11,0 11,5 8,5 12,0 0,0

1,0 1,0 1,0 4,0 6,5 7,5 9,0 10,0 11,0 11,5 10,5 12,0 6,5

3,0 1,0 3,5 7,5 5,0 11,0 8,5 10,5 11,5 12,0 10,0 13,5 3,5

4,0 1,0 3,5 7,5 7,5 11,0 10,0 12,0 11,5 12,0 12,0 13,5 10,0

1,0 0,0 0,0 0,0 2,5 0,0 1,5 1,5 0,0 0,0 2,0 0,0 6,5

La incertidumbre en la red PERT/CPM.

La incertidumbre en PERT est relacionada principalmente con la variabilidad de los tiempos de ejecucin que se origina en el hecho que no hay una medida normalizada, determinstica, para medir los esfuerzos de desarrollo de sistemas, por lo cual cada proyecto es un caso particular. El primer problema entonces ser cmo estimar el esfuerzo de desarrollo y su traduccin en tiempo. Tal como discutimos en nuestro curso de Gerencia de la informtica, es necesario para el gerente disponer de herramientas de estimacin temprana del tamao del software y del esfuerzo derivado para su desarrollo, igualmente las prcticas de planificacin posibilitan estimar el esfuerzo dedicado a la concepcin del proyecto. En general las herramientas del caso tienden a presentar la data resultante como tres tiempos distintos, el medio o normal, el optimista, ms corto que ste y el pesimista, el ms tardo. La concepcin probabilstica de PERT permite manejar esta idea y darle el apropiado tratamiento a tales resultados. En el caso de nuestro ejemplo, se ha supuesto que luego de pasar por la criba de las herramientas de estimacin, tenemos una tabla de distribucin de tiempos por tareas como la que se especifica a continuacin. Es necesario notar que la medida del software es una estimacin muy temprana, pues la medida definitiva slo se obtendr luego de terminar el diseo detallado; una vez culminadas las tareas DPD y PSP. En este momento el jefe

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de proyecto deber revisar todas las cifras y reevaluar la red, para incorporar los cambios que pueda arrojar esta revisin

Tabla de variaciones en tiempos

Cdigo to (sem) tm (sem) tp (sem) te (sem) Varianza

0,67 0,13 0,50 0,58 0,13 0,50 0,25 0,21 0,12 0,12 0,33 0,42 0,25 1,03

SRC RVC DPU DPD PSP PGP RBD PGD PIL PIN CIN IAP INF

1,00 0,75 2,00 1,50 0,75 2,00 0,50 1,75 0,30 0,30 1,00 0,50 2,50

3,00 1,00 3,00 3,50 1,00 3,50 1,00 2,00 0,50 0,50 1,50 1,50 3,50

5,00 1,50 5,00 5,00 1,50 5,00 2,00 3,00 1,00 1,00 3,00 3,00 4,00

3,00 1,04 3,17 3,42 1,04 3,50 1,08 2,13 0,55 0,55 1,67 1,58 3,42 13,81

0,44 0,02 0,25 0,34 0,02 0,25 0,06 0,04 0,01 0,01 0,11 0,17 0,06 1,06

cifras del Camino crtico

Las tres primeras columnas son las obtenidas del proceso de aplicar las herramientas de estimacin del esfuerzo; provienen del registro estadstico que mantiene la organizacin sobre la base de la revisin de proyectos anteriores, de las facilidades de las herramientas de desarrollo disponibles y de la evaluacin de la habilidad de los analistas y programadores. El tiempo esperado, como ya se apunt anteriormente proviene de aplicar la frmula

(to+4tm+tp)/6; la

varianza es una medida de dispersin ya conocida por Ud,s. y mide la variabilidad de los tiempos; se calcula a travs de la frmula

2 = [(tp to)/6]2, la desviacin estndar o tpica les

indica cul es la media de las desviaciones. Si sumamos los tiempos esperados de las actividades en el camino crtico, veremos que la estimacin del tiempo esperado en la terminacin del proyecto es de aproximadamente 14 semanas (exactamente 13,81). A partir de esta informacin podemos recalcular la red con ella y usarla como dato definitivo de planificacin. En nuestro ejercicio podemos observar que la variabilidad de los tiempos es relativamente baja, podemos suponer que esto es debido a que existe suficiente informacin estadstica que nos permite una aplicacin de las herramientas de estimacin con la suficiente confianza en sus resultados, y que adems se trata de una situacin conocida y manejada con eficacia por el personal de que disponemos. Esto no siempre es el caso; por ejemplo para proyectos muy grandes, como un sistema gerencial de envergadura, con tiempos desarrollo superior a un ao, la incertidumbre ser mayor y la necesidad

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y oportunidad de sobreestimaciones (o subestimaciones) aumentarn la variabilidad; o, o el caso de tener personal inexperto experto en el uso de las herramientas de programacin. De ordinario las herramientas de estimacin dan cabida a variables de esta naturaleza, y la informacin estadstica de la organizacin ser invaluable para una estimacin ptima. En la misma lnea de pensamiento, p asumiendo que la varianza es una medida de la incertidumbre, puede utilizarse para calcular la variacin total en el tiempo esperado de terminacin del proyecto, en nuestro ejemplo la suma de 2 la varianzas de las actividades crticas resulta en 1,06 semanas y la desviacin tpica 1,03 semanas; aproximamos a 1 por conveniencia prctica. prctica Estos stos valores son bsicos para trabajar la incertidumbre apropiadamente bajo la ptica de una distribucin probabilstica. Los desarrolladores de PERT se basaron en una distribucin beta para describir las variaciones de tiempos en las actividades, pero sabemos, emos, por el teorema del lmite central, que la distribucin que mejor describe estas variaciones es una distribucin normal, por lo cual podemos a partir de esta idea hacer planteamientos probabilsticos con respecto a una fecha especfica de terminacin del proyecto. Nuestro ejercicio se planteara de la siguiente manera:

Supongamos que es deseable terminar el proyecto antes de 16 semanas, y nos preguntamos que probabilidad existe que tal hecho se d. Primero que ue nada convertimos el valor 16 semanas (x) a un valor de z; en este caso z = 2, utilizando este valor buscamos la entrada correspondiente en una tabla de la distribucin normal y aplicando el procedimiento de uso de la tabla, determinamos que el rea total bajo la curva correspondiente a nuestro planteamiento es

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0,5 + 0,4772, lo cual nos da una probabilidad de 0,9772 que el proyecto proyecto se termine dentro de las 16 semanas deseadas.

Intercambio de Costo por tiempo

CPM es la fase determinstica del modelo, lidia con las relaciones existentes entre tiempo y costo bajo la idea que ambas son inversamente proporcionales, mayor tiempo menor costo, menor tiempo mayor costo. Bsicamente se apoya en la idea que un aumento de recursos tiene como contrapartida rtida una duracin menor del proyecto, proyecto, sin embargo tal premisa tiene lmites, ya y que hay un punto a partir del cual ya no es posible disminuir el tiempo de ejecucin de una actividad, y otro a partir del cual ya no se obtiene ninguna reduccin de costos. Grficamente:

Esta figura muestra la relacin entre tiempo y costo, cada punto de la curva de intercambio de tiempo y costo (representada en rojo) representa un programa factible para el proyecto, a partir del punto de e costo mnimo ya no es posible reducir costos y a partir del punto de d tiempo mnimo ya no es posible reducir tiempo de ejecucin.

Desarrollar un programa de tiempo y costo requiere de la observacin de las variables crticas del proyecto; el algoritmo que se presenta a continuacin es una propuesta tpica; sin embargo el conocimiento de las condiciones del proyecto y la experiencia del gerente-planificador, gerente darn la pauta definitiva para el procedimiento. (a) Se debe conocer cules son las actividades que pueden ser susceptibles de reduccin y cual la reduccin mxima posi posible, a partir del tiempo de ejecucin esperado. Igualmente cul es el costo esperado para la actividad y el asociado al tiempo ms corto posible para su ejecucin. (b) La opcin de reduccin educcin de tiempos, , ser siempre las actividades en el camino crtico. Por definicin son las que determinan la duracin del proyecto.

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(c) Escoger la estructura de la reduccin, cules actividades han de ser comprimidas y cul ser la base de la reduccin. Es necesario notar aqu que la simple relacin matemtica no sirve para evaluar la reduccin; por ejemplo Ud. podr calcular el uso de recurso fsico o material por das y por hora, pero quizs no pueda hacer lo mismo con el recurso humano. O podr definir una unidad de reduccin en das, pero la misma estructura de los recursos y las actividades, pueden determinar que la unidad ms conveniente (o posible), en trminos prcticos, sean semanas. (d) Al aplicar las reducciones se debe verificar cules cambios se produjeron en la estructura del proyecto, particularmente si hubo cambios en la ruta crtica. Debe siempre recalcularse la red del proyecto e iniciar una nueva iteracin. Las iteraciones se harn hasta que se hayan satisfecho las condiciones ideales de tiempo y costo que Ud. se haya planteado al iniciar este proceso.

Reduccin de los tiempos de las actividades (tiempos acelerados)

El clculo de las reducciones, una vez resueltos los temas conceptuales de porqu y cuanta reduccin es posible. Tiene la siguiente representacin matemtica; los factores a considerar son:

te : Tiempo esperado para la finalizacin de la actividad, cn : Costo esperado en la ejecucin normal, ta : Tiempo acelerado; tiempo mnimo de ejecucin de la actividad, ca : Costo de la actividad ejecutada en el mnimo tiempo posible, S : reduccin por unidad de tiempo,

y las relaciones entre ellos:

S = (ca cn) / (te ta)

Estos son los procedimientos y datos bsicos para emprender la tarea de planificar la reduccin. Veamos nuestro ejemplo. Una de las primeras consideraciones que hacemos es que hay actividades que por su estructura ya estn al mnimo de tiempo y no es posible reducirlas; as que esas quedan como estn. Las razones para elegir esta opcin pueden ser varias; pero en general se puede considerar, que no es fsicamente o econmicamente posible la reduccin; o que la estructura del proyecto del proyecto no se ve afectada por tal reduccin. Vase el caso de la actividad SRC, as reduzca su duracin al mnimo, tal reduccin nunca afectar la duracin total del proyecto, as que su aceleramiento no ofrece ninguna ventaja.

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Tabla de Costos y Tiempos por Actividad

Actividad Seleccin de Recursos Revisin de modelo conceptual Diseo preliminar conjunto con el Usuario Diseo definitivo Preparacin de especificaciones Programacin del prototipo Reorganizacin de la BD Depuracin de la programacin Prueba piloto Prueba de integracin Carga inicial Instalacin de la aplicacin Preparacin de la infraestructura Cdigo SRC RVC DPU DPD PSP PGP RBD PGD PIL PIN CIN IAP INF te 3,0 1,0 3,2 3,4 1,0 3,5 1,1 2,0 0,6 0,6 1,7 1,6 3,4 13,8 cn (Bs) 1.'#()(( !.(&()(( 2,0 #.%!%)#( 2,0 .1(()(( 11.(%#)(( 2,0 ." #)(( $.&(()(( .# #)(( .# #)(( . #)(( 0,5 &. (()(( 1". #()(( #.1 1)"! 1".#%1)"! #.%#()(( 1,0 #.!%#)(( #".!$ )#( (.1(()(( $.(1$)$% $.%#()(( 1!.1#()(( !.1"#)%1 #. ! )!# ta ca (Bs) %.#(()(( S (Bs) .!# )#( .%'#)(( 1,0

La tabla representa los costos de reestructuracin de las actividades del proyecto en trminos de tiempo. Comprimiendo al mximo todas las actividades que se pueden acelerar; y desarrollado el recalculo de la red se observa que la ruta crtica no cambia al aplicar la mxima compresin. Esto no siempre es el caso; de ordinario, cada que vez que se comprime una actividad puede esperarse un impacto en la determinacin del camino crtico. Por ello es recomendable que el proceso de reestructuracin de los tiempos de las actividades sea sistemtico; una actividad y una unidad de tiempo a la vez. Esta es la base de partida para que el gerente-planificador establezca el concepto de reestructuracin del proyecto que satisfaga cualquiera de las alternativas de compresin que se plantee. Se sugiere al alumno que haga el ejercicio considerando las hiptesis de reduccin que permitan terminar el proyecto entre 11,5 semanas y 12,5 semanas. Por otra parte, la meta de reduccin no es slo en funcin de tiempo, sino que el administrador/gerente del proyecto puede escoger en una meta de reduccin de tiempo combinada con un mximo de costo permisible. Esta es la postura ms comn y ms razonable entre los responsables de los proyectos. Igualmente, est la ptica pura presupuestaria, es decir aplicar reducciones hasta alcanzar un lmite de incremento en el presupuesto del proyecto. Pueden consultar las lminas de clase en las cuales se hizo el clculo para obtener la mxima reduccin en tiempo. Recuerde el proceso: (1) Establecer la meta de reduccin; ya sea de costos, ya sea de tiempo; o una combinacin de ambos. Por ejemplo de metas pudisemos considerar (a) reducir la duracin del proyecto a 11 semanas, sin importar el costo; o, (b) aceptar un incremento de costos totales mximo a Bs. 70.000,00; o (c) reducir el proyecto lo mximo que se pueda en tiempo sin rebasar un costo de Bs. 70.000,00

Teora de la Decisin. PERT/CPM. GB ALFREDO CARNEIRO C.

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(2) Escoger, para comprimir, la actividad que presenta el menor valor de incremento de costo, en otras palabras de la de menor valor de reduccin por unidad de tiempo; (3) Recalcular la red comprimiendo una unidad de tiempo la actividad seleccionada; (4) Recalcular todos los costos afectados; (5) Se ha alcanzado la meta de reduccin? Si es as, fin del procedimiento; si no ir al paso (2). Finalmente debemos preguntarnos; es posible reducir el costo ampliando el horizonte temporal del proyecto?. La respuesta no es simple; aunque en principio debamos considerar que s, pero esto depende de la estructura del proyecto; de poder reusar recursos aplazando tareas; y de la prioridad que se asigne al proyecto para aprovechar recursos muy eficientes provenientes de otros proyectos, y desde luego esto slo es posible considerarlo a tiempo de ejecucin, no de planificacin. En general cualquier dilacin repercute en recursos ociosos, y por ende en aumentos innecesarios de costos, as que la labor del gerente de proyectos es precisamente detectar las oportunidades que se le presenten para poder ahorrar costos sin necesidad de intercambiarlos por tiempo

BIBLIOGRAFIA
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