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Sinergia de un sistema .............................................................................................................................................................................. 8 5. Recursividad ............................................................................................................................................................................................. 8 6. Fronteras o lmites del sistema ................................................................................................................................................................. 9 7. Autorregulacin ........................................................................................................................................................................................ 9 8. Retroalimentacin................................................................................................................................................................................... 10 9. Clasificacin de sistemas........................................................................................................................................................................ 11 9.1. Sistema Viable ................................................................................................................................................................................ 14 10. Modelo.................................................................................................................................................................................................. 15 11. La Organizacin como sistema ............................................................................................................................................................ 17 12. Organizacin o empresa ....................................................................................................................................................................... 19 13. Modelo de Laudon................................................................................................................................................................................ 20 14. Datos versus Informacin..................................................................................................................................................................... 23 15. Proceso de Toma de Decisiones ........................................................................................................................................................... 26 Tipos de decisiones ..................................................................................................................................................................... 26 Informacin en una empresa ....................................................................................................................................................... 26 16. Informacin y niveles estructurales...................................................................................................................................................... 27 17. Modelo de Mintzberg para explicar la Estructura Organizacional. ..................................................................................................... 28 La Organizacin como una red de flujos regulados.............................................................................................................................. 33 18. Factores que determinan la estructura de una Organizacin............................................................................................................... 36 Tema II. Sistemas de Informacin................................................................................................................................................................... 40 1. Definicin de sistemas de informacin .................................................................................................................................................. 40 2. Elementos de un Sistema de Informacin .............................................................................................................................................. 40 3. Definicin de tecnologas de la informacin ........................................................................................................................................ 41 4. Plan Informtico .................................................................................................................................................................................... 42 Tema III: Software e Ingeniera de Software .................................................................................................................................................. 43 1. Evolucin del Software .......................................................................................................................................................................... 43 2. Software.................................................................................................................................................................................................. 43 3. Tipologa de software ............................................................................................................................................................................. 43 4. Aplicaciones de Software ...................................................................................................................................................................... 45 5. Ingeniera de Software........................................................................................................................................................................... 46 6. El proceso de creacin de software ........................................................................................................................................................ 46 6.1. Objetivos del Desarrollo de Sistemas de Informacin.................................................................................................................. 46 6.2. Estructura de la metodologa......................................................................................................................................................... 47 7. Paradigmas de la Ingeniera del Software. ....................................................................................................................................... 53 8. Evaluacin de Sistemas de Informacin ............................................................................................................................................... 56 8.1. Ejemplo de Evaluacin de un Sistema de Informacin...................................................................................................................... 61 9. Herramientas CASE (Computer Aided Software Engineering)............................................................................................................. 68 9.1. Tecnologa CASE (Computer Aided Software Engineering)........................................................................................................ 69 9.2. Componentes de una herramienta CASE ....................................................................................................................................... 70 9.3. Estructura general de una herramienta CASE................................................................................................................................ 70 9.4. Estado Actual.................................................................................................................................................................................. 70 9.5. Integracin de las herramientas CASE en el futuro. ...................................................................................................................... 71 9.6. Clasificacin de las herramientas CASE........................................................................................................................................ 71 Tema IV. Modelo de Reingeniera de Procesos de Negocios ......................................................................................................................... 73 1. Introduccin a la Reingeniera de Procesos ........................................................................................................................................... 73 2. Metodologa de Rediseo de Procesos................................................................................................................................................... 74 2.1. Conocimiento de la Organizacin. ................................................................................................................................................. 75 2.2. Estrategia ........................................................................................................................................................................................ 75 2.3 Identificar los procesos de la empresa............................................................................................................................................. 77 2.4. Rediseo de Procesos de Negocio (RPN) ..................................................................................................................................... 78 3. Plan de Trabajo para el Rediseo de Procesos de Negocio .................................................................................................................. 78 4. Modelo de Proceso de Negocios (BPM). ............................................................................................................................................... 81 Modelo de Procesos de Negocios: Ejemplo.......................................................................................................................................... 83 Anexo de Teora Organizacional................................................................................................................................................................ 86 1. Modelo de Anthony................................................................................................................................................................................ 86 2. Estructura de una Organizacin ............................................................................................................................................................ 87
Un sistema tiene una conducta y complejidad que no puede ser explicada a travs del estudio y anlisis de cada una de sus componentes o partes en forma aislada o independiente, el todo es diferente a la suma de las partes. Una de las primeras preguntas que se deben responder utilizando los conceptos de la TGS, es: Qu es un sistema? Existen muchas propuestas al respecto, por ejemplo: Ludwing von Bertalanffy, clebre bilogo alemn, creador de la Teora de Sistemas Abiertos. Para l, un sistema es Un conjunto de elementos en relacin reciproca. Jacques Melse, que particip en Francia desde un comienzo en el anlisis de sistemas y que centra su inters en la empresa, entrega una definicin con carcter ciberntico: Un sistema es un conjunto de elementos que, cada uno de ellos, pueden revestir diversos estados, donde el estado del sistema est definido en un instante dado, por los valores que asumen las variables, y una o varias variables pueden describir cada elemento. Arthur D. Hall, ingeniero de sistemas. Para l, un sistema es Un conjunto de objetos con relaciones determinadas entre estos y sus atributos. William Ross Ashby, reconocido como uno de los cientficos ms importante en el desarrollo de la teora ciberntica. Dice que un sistema es Un conjunto de variables que un observador selecciona de aquellas disponible en una mquina real. Un conjunto de partes (elementos) interrelacionados (o interactuactantes) entre s, con objetivos comunes y que un observador puede, de alguna manera tratar como una totalidad.
Observador Realidad ------------------------------ > Finalidad, objetivos Entrenamiento ----------------> Sistema A Sistema B Sistema C Sistema D
Los sistemas se pueden dividir en: 1. Subsistemas: es un sistema ms pequeo en un sistema mayor, que tiene funciones y adems, tiene propiedades (o caractersticas) que lo distinguen como un sistema. 2. Supersistema: es un sistema en el cual estn insertos otros sistemas. Cada uno de estos objetos no importa su tamao es una totalidad (es decir, los sistemas cumplen con la propiedad de recursividad). Adems los sistemas tienen la propiedad de ser objetos sinrgicos. La operacin de distincin En la perspectiva de las ontologas constitutivas, toda unidad slo aparece cuando tras una operacin de distincin es separada de un cierto trasfondo o substrato estableciendo sus lmites, o en los trminos del cientfico chileno Humberto Maturana. Una distincin consiste en que un observador especifica lo que distingue al traerlo a la mano con lo que hace (Maturana -84). De este modo, por ejemplo, un trozo de nix es un trozo de nix si un observador lo distingue como tal, pero si otro observador o el mismo, lo distingue como un cenicero, entonces, lo que se tiene es un cenicero. Todo esto significa que es imposible tener nocin de algo con independencia de la operacin de distincin que lo distingue, es decir, sin operacin de distincin ninguna cosa hay para el observador. Por lo tanto, la existencia de un sistema al igual que la existencia de cualquier objeto depender de la existencia de un observador que mediante una operacin de distincin lo distinga como tal. Aquella operacin de distincin es la operacin bsica que cualquier observador ejecuta en su vivir cotidiano. Es por lo tanto en esta operacin en la cual genera: Una unidad (sistema); El medio en que ella es distinguida. Segn Maturana un Sistema es, cualquier conjunto interconectado de elementos que un observador puede, de alguna manera tratar como una totalidad. La Distincin de un sistema Si se sigue el camino explicativo de las ontologas constitutivas, un sistema aparecer slo en la medida en que sea distinguido como tal, lo cual significa que un cierto fenmeno ser sistema sino que en l se intenta observar es su interna articulacin, es decir su organizacin, incluso este mismo fenmeno puede constituirse en otra cosa distinta a un sistema, si al ser distinguido se enfatiza otro aspecto de su fenomenologa. Las componentes de un sistema y sus interacciones constituyen aquella totalidad, que es una totalidad y no otra, aparecen dos dimensiones; la organizacin que confiere al sistema su identidad de clase y la estructura que materializa la organizacin. Por lo tanto, en las unidades compuestas sistemas- uno puede hablar de Organizacin y Estructura. Generalmente las palabras Organizacin y Estructura se usan como sinnimos.
2. Organizacin de un sistema Origen etimolgico: la palabra organizacin viene del griego ORGANON (instrumento). La organizacin de un sistema, corresponde a la configuracin de las relaciones estticas o dinmicas - entre los componentes, que especifican su identidad de clase como unidad compuesta, la que pueda ser distinguida como unidad simple de una clase particular. Entonces podemos referirnos al concepto de organizacin como las relaciones entre componentes que son instrumentales en la especificacin de la identidad de clase como unidad compuesta. Es decir, la organizacin de un sistema se constituye cuando las relaciones entre componentes, que la hace unidad compuesta de una cierta clase, especifican su identidad de clase como unidad simple en un metadominio con respecto a sus componentes. Por lo tanto si cambia la organizacin de la unidad compuesta, la unidad pierde su identidad de clase, desintegrndose en cuanto a sistema. Esto significa que la organizacin de una unidad compuesta es necesariamente invariante, mientras conserva su identidad de clase y esta se conserva mientras se mantiene la organizacin de la unidad compuesta. 3. Estructura de un sistema Origen etimolgico: la palabra estructura viene del latn, del verbo latino TRUERE <construir>. En un sistema, la estructura queda constituida por los componentes actuales y las correspondientes relaciones - estticas o dinmicas-, entre ellos que aparecen de forma peculiar, en tanto realizan, en cada momento la organizacin de la unidad compuesta. Hace referencia a los componentes que constituyen a una unidad compuesta particular. Es decir, al hablar de la estructura de una unidad compuesta se est haciendo referencia a los componentes ms las relaciones entre ellos, los cuales configuran un determinado sistema y no otro. Por lo tanto puede decirse que la diferencia fundamental entre estructura y organizacin radica en que la primera hace referencia a los componentes, es decir, la estructura materializa la organizacin de un sistema. Variabilidad e Invarianza de un sistema Cuando se reconoce que la organizacin define un sistema, el sistema aparece en el instante en que se constituye la organizacin y se conserva como tal mientras se conserva la organizacin, pero desaparece en el momento en que esa organizacin deja de conservarse. Esto significa que todo sistema es constitutivamente conservador. Sin embargo la estructura puede variar, ya que corresponde al modo particular en que se realizan las relaciones de la unidad compuesta. Por lo tanto, al observar el comportamiento estructural del sistema, se puede observar la dinmica de cambio de la red sistmica e identificar un espacio de variacin mientras se conserva la organizacin. Por lo tanto, en el momento en que se identifica un conjunto de elementos constituyendo un sistema, se especifica su organizacin y su dominio de variabilidad. Al estudiar un sistema se pueden utilizar dos enfoques, el enfoque sistmico con todos
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sus principios- y/o el enfoque reduccionista que se ha utilizado habitualmente en las disciplinas cientficas, las principales diferencias entre ambos mtodos son las siguientes:
Enfoque reduccionista
- Divide o particiona en la observacin. - Se fundamenta el desarrollo cientfico. - Existe una especializacin del conocimiento. - Su mtodo se focaliza en el detalle perdiendo la idea de conjunto o totalidad. - Se da origen a disciplinas cientficas especializadas (Biologa, Fsica, Sociologa, Botnica, etc.). - Se observa la realidad desde el punto de vista de una disciplina en particular (no existen parmetros comunes). - Utilizan sus propios mtodos para efectuar el anlisis. - Se modifica una variable a la vez.
Enfoque sistmico
- Una visin de totalidad. - Integral. - Se utilizan mecanismos interdisciplinarios. - Se produce un corte horizontal, pasa a travs de todos los campos del saber humano. - Enfoque global a costa de los detalles.
- Se utilizan isomorfismos en las construcciones tericas de las diferentes disciplinas (para descubrir similitudes de comportamientos). - Se modifican simultneamente grupos de variables. - Los fenmenos son considerados con un comportamiento irreversible, y se integra la duracin. - Los fenmenos son considerados reversibles, - La validacin de los hechos se realiza por una independiente de su duracin. comparacin del funcionamiento de un modelo con la realidad. - La validacin de los hechos se realiza a travs de - Los modelos en general resultan insuficientemente una prueba experimental, en el marco de una teora. rigurosos para servir de base a los conocimientos, pero son tiles en la decisin y en la accin. - Se concentra en los detalles del fenmeno, y los - Se conduce a la accin orientado por los objetivos pueden estar mal definidos. objetivos, y los detalles pueden estar borrosos.
Ejemplo: un sistema de cmputos, sus componentes, relaciones y comportamiento. Con el objeto de entender cmo procesan las computadoras la informacin convirtindola en informacin til, es necesario entender las componentes de un sistema de cmputo y cmo trabajan las computadoras. Independientemente de su trabajo, las computadoras representan y procesan la informacin de manera muy semejante al ser humano.
Dispositivos de Entrada Teclado Ratn (mouse) Pantalla sensible al tacto. Datos por voz. Lectoras pticas y digitales.
Dispositivos de Comunicaciones Procesador Central CPU Unidad Aritmtica y lgica. Unidad de Control. Memoria Principal RAM, almacenamiento primario. Almacenamiento Secundario Disco magntico. Disco ptico. Cinta magntica.
Dispositivos de Salida Impresoras Pantalla de vdeo Graficadotes Salida por voz Microfilm Microficha
4. Sinergia de un sistema La sinergia es una propiedad que distingue a los sistemas, el principio de sinergia dice que la suma de las partes es diferente al todo (2 + 2 <> 4). Y los conglomerados son objetos sin sinergia. Este concepto dice que el todo es diferente (normalmente) a la suma de las partes. En un ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es igual a la conducta colectiva. En administracin se habla del Principio de 2 + 2 = 5, el cual plantea que si se maximizan los objetivos de cada rea de la empresa (ventas, produccin, financiamiento y otras) y se suman estos mximos, no se obtendr una maximizacin de los objetivos de la empresa; la nica forma de conseguirlo sera a travs de la coordinacin e integracin de las partes en pro del objetivo comn. Esta es la clave sinergtica: la integracin. El concepto sinergtico lleva a una nueva forma de estudio de sistemas, diferente al mtodo deductivo cientfico, el cual pretende conocer el conjunto estudiando sus partes; anlisis. Lo que ahora se plantea es el estudio del conjunto en su relacin con el medio y luego intentar describir sus partes; sntesis. A las totalidades desprovistas de sinergia se pueden denominar conglomerados, esto no se contrapone con la definicin de conglomerado dada en el punto anterior.
Unidad de Produccin
5. Recursividad Un sistema est compuesto de partes con caractersticas tales que son a su vez objetos sinergticos (sistemas). Cada uno de estos objetos, no importando su tamao, tiene propiedades que lo convierten en una totalidad (en elemento independiente). Esto no significa que todos los elementos o partes de una totalidad sean totalidades a su vez.
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Cada una de las partes del todo posee, a su vez, las caractersticas principales del todo (recursividad). Por ejemplo, una cdula, un hombre y un grupo humano tienen las relaciones siguientes: El hombre es un conjunto de clula y el grupo humano es un conjunto de hombres. Luego se puede establecer recursividad clula-hombre grupo. An ms, el hombre no es una suma de clulas ni el grupo es una suma de individuos, por lo tanto se tiene elementos recursivos y sinergticos. El concepto de recursividad se aplica a sistemas dentro de sistemas mayores, y a ciertas caractersticas particulares, conductas propias de cada sistema, que son semejantes a la de los sistemas mayores. Existe recursividad entre objetos aparentemente independientes, pero recursividad no se refiere a forma, o a innumerables crculos concntricos que partes de un punto (el crculo unitario) y a partir de ese centro se va trazando crculos de radio mayor. La recursividad se presenta en torno a ciertas caractersticas particulares de diferentes elementos o totalidades de diferentes grados de complejidad. 6. Fronteras o lmites del sistema Se entiende por frontera o lmite del sistema aquella lnea que separa el sistema de su entorno (o supersistema) y que define lo que pertenece y lo que queda fuera de l. La definicin del sistema (o el establecimiento de sus fronteras) puede no ser un problema simple de resolver. Es posible hacer varios intentos de definicin hasta que se encuentre uno que encierre la unidad de anlisis y sus principales interacciones con el medio. En todo caso, para la definicin de un sistema siempre se cuenta con dos conceptos que pueden ser una ayuda, la idea de supersistema y subsistema. De este modo, se puede definir un sistema en relacin con su medio inmediato, por una parte, y en relacin con sus principales componentes, por otra. Es importante sealar lo que dice S. Beer al respecto: El observador decide cules son las fronteras del sistema, en funcin de lo que estudia o busca. De lo que se desprende, el observador define en forma arbitraria y subjetiva las fronteras y por ende el sistema. Entorno: Es todo lo que queda fuera del sistema y es afectado y afecta (interaccin) directamente al sistema.
7. Autorregulacin Se refiere a las tareas de ajuste que realizan algunos elementos del sistema para mantener constante su estado interno. Normalmente corresponde, en la naturaleza, a un punto de equilibrio abstracto al cual se tiende pero nunca se llega; en el cuerpo humano estn actuando siempre, a veces en mnima proporcin, los mecanismos para mantener constante la temperatura; y, en sistemas construidos por el hombre, hay dispositivos que estn en permanente funcionamiento para lograr el equilibrio deseado y otros que mantienen el estado de un sistema entre ciertos lmites.
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Entropa: Para la TGS el concepto de entropa es una medida que caracteriza el grado de desorganizacin de un sistema, ya que toda forma organizada tiende a la extincin, desorganizacin, desintegracin o muerte. En el mundo fsico, el estado ms probable de los sistemas es el caos, desorden y desorganizacin. Existe una tendencia natural de los cuerpos a pasar de distribuciones menos probables a otras ms probables. Es decir, pasar a un orden natural, como es el caso de las pirmides. O como lo dice el pasaje bblico: polvo eres y en polvo te convertirs. Se ha mencionado que los sistemas viables son capaces de adaptarse y sobrevivir. Podra agregarse que importan del medio lo necesario para sobrevivir y exportan una cantidad de energa un poco menor que la importada porque, en el proceso de transformacin desde entrada a salida, parte de la energa se ocup en la organizacin del sistema, en mantener unidas sus partes. Esto lo medir la entropa, que en fsica es una medida de desorganizacin. En contraposicin al concepto de entropa est el de negentropa o entropa negativa, el cual postula que algunos sistemas viables son cada da ms organizados y capaces de sobrevivir, producto del uso de energa importada del medio para asegurar la unin de sus elementos. Un elemento negentrpico importantsimo es la informacin, siempre y cuando sta sea depurada, verdadero y proporcionado en el tiempo y lugar preciso. 8. Retroalimentacin La retroalimentacin o feed-back es una funcin interna al sistema que permite el control del desarrollo y evolucin del sistema en una forma autorregulada. Con relacin a la retroalimentacin, se deben indicar dos rasgos fundamentales de su funcionamiento que utilizados conjuntamente, constituyen la base de ciertos comportamientos vitales de grandes sistemas (sistemas excesivamente complejos). Un feed-back (o loop) puede ser positivo o negativo. En los dos casos siempre existe retroalimentacin y circularidad, ya que las salidas influyen en las entradas, pero el efecto obtenido es diferente. El bucle (o rizo) negativo conduce a un comportamiento que tiende al equilibrio; equilibrio que, por dems, jams se alcanza pero su bsqueda a travs del mecanismo de feed-back negativo, permite al sistema estabilizarse. Esto es obtenido porque un feed-back negativo acta compensando el error retrotrayendo la variable hacia un valor dado. La mantencin de las variables dentro de ciertos lmites, la mantencin del equilibrio, la tendencia a la estabilidad, la convergencia, es posible gracias a un feed-back negativo, dado que sus efectos son compensatorios. El bucle positivo, por el contrario, conduce a un comportamiento divergente. Amplifica el efecto de la transformacin, no importando cul sea sta. La salida de la transformacin que acta en la entrada tiene por efecto acelerar la transformacin, en el mismo sentido
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que el resultado precedente, produciendo un efecto de arrebatamiento, con todos los riesgos que ste implica. Sin embargo, en el feed-back positivo, no todo es negativo, o sea, nocivo; su rol es vital para la vida de un sistema. El mantenimiento, la estabilidad, no es suficiente para un sistema inserto en un medio ambiente y agresivo. El cambio para adaptarse a las modificaciones del medio, el crecimiento como medio de defensa, la innovacin, la evolucin, implican capacidades cuyo responsable es el bucle positivo o feed-back positivo. Si el comportamiento es no lineal, el cuadro cambia bastante, pero el resultado es el mismo. Propsito del sistema: El propsito de un sistema es determinado en forma totalmente subjetiva por el observador del sistema. Esta caracterstica es importante por cuanto el propsito de un sistema determina las interrelaciones de sus elementos y tambin como consecuencia sus procesos de operacin. Lo que un sistema hace, es su propsito, no lo que debe hacer, ni lo que debera hacer, ni lo que fue diseado para hacer, sino lo que real y efectivamente hace. Por esta razn un alicate no es un buen martillo. 9. Clasificacin de sistemas Existen muchas clasificaciones de sistemas, en las cuales los sistemas son denominados como sistemas abstractos, sistemas determinsticos, sistemas humanos, sistemas artificiales, y otros. Una clasificacin de sistemas debera reunir dos requisitos bsicos. El primero, que englobe todo el universo de sistemas posibles y el segundo, que las diferentes divisiones no se sobrepongan. Pero an as, es difcil encontrar una clasificacin que cumpla con el segundo requisito. Forrester, J Von Bertalanffy Johansen, O.
Sistemas cerrados: es aquel Sistema cerrado: es aquel Sistema cerrado: no cuya corriente de salida (o que no intercambia energa intercambia energa con el producto) modifica su con su medio ambiente (o entorno. corriente de entrada entorno). (insumo), de lazo cerrado, ejemplo: un termostato. Sistemas abiertos: es aquel Sistema abierto: es aquel Sistema abierto: es aquel cuya corriente de salida no que transa con su entorno, que interacta con su modifica la corriente de importa y exporta energa de entorno, importando entrada, de lazo abierto, su medio, de modo que es energa, transformando esa ejemplo: un estanque con l quien ejecuta esas energa y finalmente agua. transacciones. exportando la energa transformada, ejemplo: seres vivos, hombres, sistemas sociales, etc.
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Forrester, J. Dinmica de Sistema: tcnica que permite analizar los sistemas y simular sus comportamientos pasados y futuros. Sistemas dinmicos: son aquellos en que algunas de las propiedades de los elementos que constituyen el sistema fluctan en el tiempo, existe variacin en el valor de los atributos en el tiempo. Sistemas estticos: son aquellos en que los valores de los atributos (elementos) y las relaciones entre los elementos del sistema son inmutables.
La Dinmica de sistema permite establecer la estructura de un sistema, los elementos y sus interrelaciones. Permite tambin simular la evolucin temporal de los elementos del sistema, segn sean las circunstancias en que vaya a desenvolverse el sistema. Sistemas abiertos y sistemas cerrados Para Ludwig von Bertalanffy un sistema abierto es aquel que transa con su medio y est condicionado que l ejecute las transacciones. Un sistema cerrado es aquel que no intercambia energa con su medio ambiente, es decir, la clasificacin de sistemas debe poner atencin en la relacin que mantiene el sistema con su entorno. Desde este punto de vista, un sistema cerrado es un sistema que no intercambia ni energa, ni materia, ni informacin con su entorno. Un sistema abierto es un sistema que realiza un intercambio de energa con su entorno. Existen dos entornos para un sistema, uno relevante y uno irrelevante. El entorno al cual se refiere la explicacin es el entorno relevante, que es el entorno inmediato al sistema, es decir, todo lo que pudiera afectar al sistema de una u otra forma. El ejemplo clsico de sistema cerrado es el termostato, en el extremo opuesto, el ejemplo ms claro de un sistema abierto es el organismo viviente. L. Von Bertalanffy ha concebido el sistema abierto precisamente partiendo de ste; todo organismo vivo es, esencialmente, un sistema abierto. W.R. Ashby, al tratar los sistemas cibernticos, clasificados por la mayora de los autores como sistemas cerrados, declara expresamente que la ciberntica se interesa en el estudio de los sistemas abiertos en lo que concierne a la energa y cerrados en lo que dice relacin a la informacin y el control. De lo que se desprende que la relacin sistema entorno es netamente energtica para los sistemas abiertos. La importancia de esta clasificacin de sistemas es como ya se ha dicho, la relacin sistema entorno, la cual deja al descubierto una de las limitaciones ms importante de los sistemas informticos. Con esta clasificacin, todos los sistemas informticos son abiertos. Luego, existe una relacin entre los sistemas y su entorno, en otras palabras, este sistema debe existir y convivir en sociedad (entorno). Por consiguiente, al disear un sistema informtico no se puede dejar de lado esta nocin de sistema abierto o sistema en sociedad (entorno), ya que de hacerlo, el sistema pierde el objetivo para el cual fue diseado; se convierte en un sistema aislado, que en el lmite, al no considerar esta relacin con su medio pasara a ser un sistema cerrado, el cual por efecto de la entropa inevitablemente se destruira.
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El hecho que un sistema exista en sociedad es limitante, debido que debe cumplir con la Ley de Variedad Requerida de Ashby. Finalmente, es importante tener en claro que en la prctica no existen los sistemas cerrados, lo que realmente se hace es analizar sistemas abiertos como sistemas cerrados para efectos de simplicidad. Sistema Abierto Corriente de entrada: los sistemas abiertos para poder funcionar deben importar recursos del entorno (medio ambiente), ejemplo: el ser humano debe importar: oxigeno, alimentacin, informacin, para sobrevivir. Los sistemas adquieren energa a travs de su corriente de entrada Energa Importada Energa Permanente Energa Exportada
Mano de obra, materia Mano de obra, tecnologa y productos terminados prima, recursos financieros, maquinarias, productos en tecnologa y maquinaria. proceso y productos terminados. Ley de conservacin de la Cantidad de Energa que La Energa Importada menos Energa Permanece en el sistema es La Energa Exportada igual a
La informacin tambin es un recurso en una Organizacin, pero no cumple con la Ley de Conservacin de la Energa: No hay perdida de informacin en la salida. Proceso de Conversin (Transformacin) Principal Servicios (apoyo)
La corriente de recursos de entrada que va a La corriente de entrada que va a servicios a produccin (transformacin) es transformada apoyo a la produccin, es transformada en en el producto final. otra energa que recae nuevamente en produccin, ejemplo: personal, computacin, etc.
Corriente de salida: es la exportacin de energa del sistema al entorno (medio ambiente) Positiva Negativa
La que es til a la comunidad, si esta es muy Que no es til a la comunidad, dependiendo superior a la negativa, la sociedad legaliza de la relacin entre las corrientes de salidas (acepta) el sistema. positivas y negativas se puede decir si el sistema puede subsistir
Comunicacin de Retroalimentacin Es la informacin que indica cmo lo esta haciendo el sistema en la bsqueda de sus objetivos y que se introduce nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las modificaciones necesarias para lograr los objetivos.
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9.1. Sistema Viable Es aquel que es legalizado por el medio ambiente (entorno) y se adapta a l y a sus exigencias, de modo que con sus exportaciones de corrientes positivas de salida al entorno, este en condiciones de adquirir de ese mismo medio sus corrientes de entrada. Beer, S. define como sistema viable aquel sistema que es capaz de adaptarse a las variaciones del entorno cambiante, y debe poseer las siguientes caractersticas:
Capaz de auto-organizarse: mantener la estructura del sistema en forma permanente y adaptarse de acuerdo a las exigencias del medio ambiente. Capaz de auto-controlarse: mantener las variables principales del sistema dentro de ciertos lmites de normalidad. Deben poseer cierto grado de autonoma: poseer un suficiente nivel de libertad, determinado por sus recursos, para mantener las variables esenciales en su rea de normalidad.
Sistema viable es aquel que tiene vida propia, en el nivel en que opera tiene aptitudes para desarrollarse manteniendo su vigencia y mejorndola cuando se presenta la oportunidad. Un sistema viable es: Fuerte para resistir errores de su operacin interna. Puede renovar por s mismo sus elementos constitutivos. Puede crecer y tener impacto sobre su entorno. Tiene la habilidad para responder a un estmulo que no est entre los estmulos anticipados cuando fue diseado. Puede aprender de la experiencia cual es la respuesta ptima a un estmulo repetitivo. Sobre todo puede adaptarse continuamente al medio ambiente aunque ste est en perpetuo cambio. En estas condiciones el sistema puede sobrevivir, an en condiciones que no fueron previstas al momento de su creacin. Es importante recordar que un sistema viable necesita sin falta un nivel mnimo de inestabilidad controlada para mantenerse viable debido a que un estado de estabilidad permanente en un sistema es la muerte. Mientras los sistemas vivos mantengan su organizacin original conjuntamente con una capacidad de auto-organizacin, ellos mantendrn sus caractersticas de sistemas viables.
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10. Modelo Se pueden resolver los problemas simples y complejos, s se concentra en alguna parte o bien en algunas caractersticas fundamentales en vez de hacerlo en todos los detalles de un sistema objeto. sta aproximacin o abstraccin, que se puede obtener de diversas maneras, se denomina MODELO. Multitud de usos y de abusos, modelo de: Sociedad; Poltico; Atmico; matemtico, etc. Es una representacin formal de la realidad y su justificacin se ve reflejada en la utilidad. Se deben incorporan las variables relevantes y a menudo slo aquellas que influyen directamente en la decisin. Existe multitud de tipos de modelos, el que se seleccione depender de la finalidad. En general, los modelos pueden servir para definir o describir cosas como un sistema de informacin: ayudan a hacer el anlisis de un sistema, especifican las relaciones y procesos, presentan una situacin en trminos simblicos que se manipulan para obtener predicciones. Los modelos ofrecen dos ventajas muy importantes que guardan estrecha relacin entre s pero que no son idnticas: Ahorro en la representacin: es ms barato representar visualmente un sistema de informacin administrativo que construir uno. Permiten analizar y experimentar situaciones complejas en una forma que resultara imposible de reproducir en un ambiente real. Tipos de Modelos FUNCIN, Tipo
1. Descriptivo
Caractersticas
Ofrecen un panorama de la situacin sin que hagan predicciones ni recomendaciones Indican que s esto ocurre, entonces suceder eso. Relacionan las variables dependientes e independientes, permitiendo ensayar preguntas hipotticas. Ofrece las mejores respuestas a un problema. Proporcionan cursos recomendados de accin.
Ejemplos
Diagrama de distribucin de la planta V(t) = aV(t-1)+ (1-a)V(t-2)
2. Predictivo
3. Normativo
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ESTRUCTURA
1. Icnico
Tipo
Retienen algunas de las caractersticas fsicas de las cosas que representan. Admiten una sustitucin de componentes o procesos para ofrecer un paralelo con lo que va a ser modelado. Maqueta tridimensional a escala de la planta de una fbrica. Modelo a escala automvil. Computadora analgica en la cual los componentes y circuitos tienen un paralelo con una institucin, servicios y procesos de mktg de modo que, al modificar las entradas elctricas, las salidas elctricas proporcionan una simulacin analgica de las salidas del sistema de mercadotecnia. CT= PC + IC
2. Analgico
3. Simblico
TEMPORAL
1. Esttico 2. Dinmico
Tipo
Caractersticas
No explican los cambios que ocurren con el tiempo Tienen el tiempo como una variable independiente. Para un conjunto especfico de valores de entrada, hay una salida determinada en forma exclusiva que representa la solucin de un modelo en condicin de certeza. Incluyen distribuciones de probabilidad para las entradas o procesos y suministran una gama de valores de variables de una salida por los menos, con una probabilidad asociada a cada valor. Tratan de alcanzar soluciones ptimas cuando hay incerteza.
Ejemplos
- Organigrama - U = p1G1 + p2G2 dN/dT = N(t) - N(t-1)
INCERTIDUMBRE Tipo
1. Determinstico Utilidad Costos Ingresos menos
2. Probabilsticas
3. Juego
GENERALIDAD
1. General 2. Especializado
Tipo
Son los que tienen aplicaciones en varias reas funcionales del negocio. Son aquellos que tienen aplicacin slo a un problema particular. Algoritmo de programacin lineal para todas las reas funcionales. Modelo probabilstico de licitacin tiene una sola aplicacin a un rea funcional.
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Modelo de Comunicaciones
Ruido Ruido
Transmisin del mensaje Seales corregidas Seales recibidas Recepcin del mensaje
Fuente
Codificador
Canal de seales
Decodificador
Receptor
1. Fuente: es el emisor y contiene una poblacin de mensajes (signos) posibles. 2. Codificador: el codificador acta sobre el mensaje proveniente de la fuente para convertirlo en seales que acepte el canal de comunicaciones (por ejemplo, un micrfono convierte las ondas sonoras en seales elctricas). 3. Canal de comunicacin: muchas formas de canales transportan seales (ondas de aire, los hilos, ondas electromagnticas y ondas luminosas, por ejemplo). 4. Decodificador: acta sobre las seales recibidas y trata de extraer el mensaje en una forma que el receptor pueda utilizar. 5. Receptor: es el que recibe el mensaje en la forma en que la extrae el decodificador. 6. Fuente de ruido: los hechos externos introducen las seales de interferencia en el sistema de comunicacin (la esttica atmosfrica, sonidos del ambiente, interferencia telefnica, por ejemplo). Un mensaje es un signo o secuencia de signos proveniente de un repertorio de signos comunes al emisor y al receptor. El repertorio de que dispone una fuente o receptor se llama alfabeto. Desde un punto de vista de los sistemas de informacin, un objetivo importante de la administracin radica en ampliar el conjunto de signos comunes a todos los miembros de la Organizacin. 11. La Organizacin como sistema Se puede encontrar innumerables ejemplos de sistemas complejos en nuestro entorno (por ejemplo, Empresas Privadas, Administracin Pblica, etc.). Determinados grupos de personas, se asocian en Organizaciones 1 con una serie de tareas asignadas, y que no pueden ser realizadas por un individuo solo. Algunas Organizaciones son transitorias, y
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Al referirme a Instituciones, Empresas, Sistemas Sociales como tal, escribir Organizacin con maysculas.
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algunas duran muchas generaciones. Tal como van creciendo las Organizaciones, emergen internamente distintas jerarquas, (por ejemplo, los Ayuntamientos, estn formados por reas, departamentos, servicios, secciones, negociados, etc.). Las fronteras entre las partes componentes puede variar en el tiempo, puede aparecer una nueva estructura jerrquica que modifique la anterior y que sea ms estable. De forma general los sistemas complejos, comparten cuatro caractersticas bsicas: a) La complejidad de los sistemas se presenta a menudo en forma de jerarqua, dado que se descompone en subsistemas interrelacionados, que a su vez tienen sus propios subsistemas, en una gradacin de sistemas, hasta un nivel inferior formado nicamente por componentes elementales. Los niveles de sta jerarqua, representan diferentes niveles de abstraccin, cada uno constituido por uno inferior, y con sentido por s mismo. En el proceso de diseo de sistemas se elige un nivel dado de abstraccin, en funcin de las necesidades particulares que se plantean. Todas las partes del mismo nivel de abstraccin, interactan en un modo predefinido. Adems existen fronteras suficientemente claras entre un nivel y otro. b) La eleccin de cual son las componentes primitivas del sistema, es completamente subjetivo. c) Los sistemas jerrquicos se componen generalmente de un pequeo grupo de diferentes tipos de subsistemas, combinados segn diferentes criterios. d) Un sistema complejo que funciona, se demuestra invariablemente, que ha evolucionado desde un sistema simple, que funcionaba. Los sistemas tienden a evolucionar con el tiempo. Los sistemas complejos, evolucionarn desde los sistemas simples, mucho ms rpidamente, si existen estados estables intermedios, que si no los hay.
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12. Organizacin o empresa La Organizacin es obviamente un Sistema (complejo) abierto, dinmico y homeosttico desde el punto de vista de ciertos estados (Barros, 1978). Es decir la Organizacin intercambia materiales e informacin con un cierto medio ambiente, lo cual tiende a alejarla de ciertos estados deseados (por ejemplo, aumento en los costos de los materiales que necesita para su funcionamiento, con el consiguiente dficit en sus presupuestos), a lo cual ella responde por medio de ajustes internos (por ejemplo, control y reduccin del gasto) para tratar de mantener tales estados. O sea la Organizacin regula su comportamiento para adaptarse a las perturbaciones de su medio ambiente. La Organizacin tambin persigue ciertas metas que selecciona a voluntad y que tienden a un cierto objetivo (Ackoff 2 , 1971). Otros aspectos importantes a definir en una Organizacin son: estructura y organizacin. Segn Maturana y Varela (1975), el trmino estructura enfatiza las relaciones entre las partes como tambin la identidad de las partes las cuales constituyen el todo. La palabra organizacin enfatiza la relacin que define a un sistema como una unidad, (y as determina sus propiedades) sin referencia a la naturaleza de sus componentes, los cuales pueden ser cualesquiera mientras satisfagan la relacin. Si la organizacin de un sistema permanece invariante mientras su estructura cambia, el sistema sigue siendo el mismo y su identidad permanece sin cambio. Aunque nosotros hacemos esta distincin connotacional en el uso de los trminos estructura y organizacin, no estamos conscientes de ello y, por lo tanto, no nos damos cuenta que la organizacin de un sistema es por necesidad un invariante. Nosotros hablamos acerca de cambio de organizacin, sin darnos cuenta que tal cambio implica un cambio de sistema. Las principales caractersticas de una Organizacin son las siguientes: Es un sistema con voluntad que contiene a lo menos dos elementos (o subsistemas) con voluntad, los cuales tienen un propsito comn. En el sistema existe una divisin funcional del trabajo en la consecucin del propsito comn de los elementos que lo componen. Cada uno de los subconjuntos de elementos es responsable por la seleccin de lneas de accin diferentes. Estas lneas de accin pueden estar diferenciadas por funcin (ejemplo: produccin, finanzas, ventas, etc.) en el espacio (ejemplo: diferentes plantas, sucursales, etc.), por procesos (ejemplo: proceso de ventas, proceso de produccin), o en el tiempo (ejemplo: diferentes turnos, etc.). Cada subsistema o subproceso debe conocer o estar informado del comportamiento de los restantes subsistemas y responder a ese comportamiento por medio de la observacin y la comunicacin. Por lo menos un subsistema tiene la funcin de control.
Ackoff R. "Towards a System of System Concepts", Management Science, USA, Julio 1971
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13. Modelo de Laudon Laudon y Laudon (1991) proponen una modificacin del modelo de Anthony, ellos incorporan tanto una disminucin del nmero de niveles directivos como la ampliacin de las atribuciones informacionales de una parte importante de los miembros de una Organizacin En este modelo, los niveles directivos son solamente dos: la direccin, encargada de la planificacin estratgica de la Organizacin, es decir, de la identificacin y fijacin de objetivos, y la direccin tctica, que vela por el cumplimiento diario de esos objetivos. La direccin estratgica toma decisiones con implicaciones a largo plazo. La direccin tctica pone en prctica los planes de la anterior, y coordina y supervisa el da a da de las distintas funciones de la Organizacin con vistas a conseguir su cumplimiento en las mejores condiciones. Aparte de estos dos niveles directivos, la Organizacin consta de otros dos tipos de componentes. Por un lado, aquellos cuya principal funcin es el manejo de datos o conocimientos. Los que manejan datos tienen por funcin administrar la funcin operacional, es decir, la informacin generada por el funcionamiento de la propia Organizacin. Se trata, por tanto, de los administrativos, contables, registradores, etc. Los que manejan los conocimientos son aquellos cuya funcin principal es el diseo del proyecto o servicio, ya que para ello necesitan combinar los conocimientos generados en la Organizacin con los obtenidos del exterior. Y por otro lado estn los empleados encargados de producir el servicio de la Organizacin, es decir, los miembros del nivel tradicionalmente designado como operativo. El modelo debe completarse con la incorporacin de las distintas rea funcional de la Organizacin. Este modelo tiene mucha similitud al que ser planteado en los prximos apartados, tambin se recomienda una estructura organizativa distribuida y horizontal, donde el pice estratgico va a estar constituido por el estamento poltico y directivos, pero el ncleo de operaciones (o nivel operativo) va a estar compuesto por las unidades operacionales o bsicas, las que realizan las actividades primarias en un Ayuntamiento, stas deben gozar de plena autoridad y autonoma, y no necesariamente se piensa que el modelo tiene que completarse con la incorporacin de las distintas reas funcionales como en el modelo de Laudon y Laudon. Los otros componentes encargados del manejo de datos o conocimientos, en nuestro modelo quedan reflejados en la organizacin de staff y tecnoestructura. Los analistas deben normalizar el flujo de trabajo de operaciones, en el nivel intermedio intentar normalizar el trabajo intelectual y realizar estudios sobre tareas informativas y para el nivel
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estratgico disear sistemas de planificacin e informacin para controlar los objetivos globales de la Organizacin. Organizacin o Empresa A lo largo de la historia y en distintos tipos de sociedades las organizaciones econmicas bsicas han sido las empresas. La forma en que se organizan las diferentes actividades productivas y de servicios hace que existan y nazcan constantemente unidades econmicas o empresas. Definicin de empresa: es una entidad econmica que posee recursos materiales, humanos, informacin/conocimiento, tcnicos y financieros que se interrelacionan para cumplir con fines especficos. Los recursos materiales (maquinaria, materias primas, etc.) y los recursos financieros (dinero en efectivo, depsitos a plazo, etc.), son prcticamente inertes en s mismos. Entran en movimiento con el trabajo, conocimientos, destrezas, actitudes y creatividad de las personas. Detrs de toda empresa existe uno o ms empresarios; los cuales adems de concebir la idea de su creacin, poseen la capacidad para implementarla y desarrollarla. La empresa es parte de un entorno amplio caracterizado por la existencia de factores econmicos (aranceles, impuestos, tipo de cambio, tasa de inters, etc.), sociales (crecimiento de la poblacin, educacin, patrones de consumo, etc.), polticos (estabilidad, presiones de huelgas, paros, etc.), y culturales (instruccin de profesionales y tcnicos, nivel educacional de los consumidores, etc.). Por lo general las empresas tienen una vida larga; siendo escasas las empresas en disolucin o en vas de disolucin en el corto plazo. Adems, la empresa posee como objetivo el de producir y comercializar a nivel del comercio mayorista y minorista los distintos tipos de bienes y/o servicios que produce, pero con resultados econmicos positivos. Pero, Por qu nacen empresas? Dado que existen personas o grupos con excedentes de dinero, stos esperan un cierto nivel de rentabilidad en sus distintas alternativas de inversin. Se llamar a estas personas inversionistas y se define el concepto de rentabilidad. Rentabilidad: es el rendimiento obtenido por determinados recursos en un perodo de tiempo determinado. Las distintas alternativas de inversin que ofrece el mercado financiero; los inversionistas poseen como alternativas: a) Participar en empresas ya implementadas, las cuales se encuentran operando. b) Aportar dinero para la creacin de nuevas empresas. Por lo tanto, la creacin de empresas se debe a la existencia de inversionistas, los cuales poseen excedentes de dinero, que invierten en nuevas empresas de las que esperan obtener la mxima rentabilidad posible para sus recursos.
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Conviene ahora mostrar la diferencia entre inversionistas y empresarios: En general no todo inversionista es un empresario, ya que este ltimo no slo tiene recursos disponibles para inversin, sino que adems iniciativa, capacidad, creatividad y perseverancia para crear nuevas empresas. Las empresas se pueden clasificar en distintos tipos: a) De acuerdo al mayor o menor grado de participacin del Estado en ellas, se clasifican en: Empresas estatales: El nico dueo es el Estado (Ferrocarriles, Banco del Estado, Emporchi). Empresas mixtas : Adems del Estado existen socios privados (ENAMI, ENAP, ENAER etc.). Empresas privadas: En las cuales el Estado no tiene ningn porcentaje de su propiedad. b) De acuerdo al sector de la economa en la cual participan; distinguimos empresas: Mineras De servicios Forestales Agroindustriales Qumicas Constructoras Etc. c) En funcin de la participacin de extranjeros y/o nacionales en la propiedad de una empresa, distinguimos empresas: Nacionales: Slo existen propietarios de nacionalidad chilena. Extranjeras: En donde los propietarios son inversionistas extranjeros. Como caso particular encontramos a las empresas transnacionales, las que son empresas filiales de grandes empresas extranjeras que adems poseen filiales en numerosos pases. As como las anteriores, existen numerosas otras clasificaciones, las cuales no abordaremos en nuestro estudio. Algunos ejemplos de empresas: 1. Una fbrica de calzados posee: Recursos materiales: materias primas, como cuero, neoprn, pinturas, etc. Recursos humanos: obreros, vendedores, secretarias, administradores, gerentes, etc. Recurso informacin/conocimiento: de productos, clientes, transacciones econmicas, etc. Recursos tcnicos: maquinarias, equipamiento, computadoras, etc. Recursos financieros: dinero en caja, prstamos del banco, aporte de los dueos, etc. Todos estos recursos se interrelacionan con el objetivo de fabricar calzados, de una manera eficiente con el propsito de lograr rentabilidad en el largo plazo. En general, uno de sus principales objetivos de las empresas privadas, es obtener resultados econmicos positivos, luego de realizar sus procesos.
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Existen ciertos tipos de organizaciones cuyo fin no es el lucro, tal es el caso de las corporaciones, fundaciones, y las instituciones pblicas en general. Otro ejemplo interesante de empresa lo constituye algo tan sencillo como un quiosco de diarios. Aunque los recursos humanos sean slo una persona, sta se interrelaciona con los otros elementos sealados, tcnicos, financieros y materiales, y utilizando su conocimiento busca un resultado econmico positivo. El otro extremo de complejidad en una empresa est constituido por las multinacionales. Estas son grandes organizaciones o empresas a nivel mundial que funcionan con una casa matriz y filiales en diferentes partes del mundo. Tales cmo General Motors, Ford, Toyota, 3M, Motorota, etc. La mayora de las empresas se sitan entre ambos rangos de complejidad, y en diferentes rubros econmicos tales como comercio, agricultura, minera, pesca, forestal, industrial, etc. La operacin normal de una empresa se basa en una serie de hechos o transacciones econmicas (es un evento comercial o econmico que puede expresarse en unidades monetarias), que tienen lugar a travs de toda su existencia.
14. Datos versus Informacin El termino dato e informacin estn muy relacionados, y en la practica son usados frecuentemente en forma intercambiable. Informacin se define como datos que han sido procesados de tal manera que aumenten el conocimiento de las personas que los usan. Ejemplo de datos: Baker, Kenneth D. Doyle, Joan E. Finkle, Clive R. Lewis, John C. McFerran, Debra R. Cisneros, Michael 324917628 476193248 548429344 551742186 409723145 392416582
Estos hechos satisfacen la definicin de datos, pero hay que estar de acuerdo que estos datos son intiles de esta forma. Aun cuando uno puede adivinar que esta es una lista de personas con su RUT. Esto cambia cuando estos datos estn en un contexto, al agregar unos pocos datos adicionales y proveer alguna estructura, por ejemplo, decir que son los datos de los alumnos del curso. Esta es informacin til para algunos usuarios, por ejemplo, el profesor del curso y el jefe de carrera. Otra manera de convertir los datos en informacin es resumirlos o a travs de un proceso presentarlos de una manera apropiada para la interpretacin de una persona.
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La primera figura presenta la lista del curso y la segunda figura muestra en forma resumida y grafica los alumnos que se han inscrito en el curso, adems, el numero de estudiantes inscritos en el tiempo.
La informacin consiste en estmulos que, en forma de signos, desencadenan el comportamiento. Los datos se componen de smbolos y experiencia-estmulos que no son relevantes para el comportamiento en un momento dado. La distincin entre informacin y datos es importante por dos razones: 1. Permite establecer por separado las necesidades de informacin de los gerentes y las exigencias de diseo de la base de datos; 2. Permite suministrar a los gerentes informacin, no datos. Desde el punto de vista conductual, la informacin predispone a obrar de cierto modo basndose en el procesamiento de los signos recibidos. La informacin puede estar en forma de signo de lenguaje, signos de conducta, signos fenomenolgicos, signos sensoriales u otras formas, seales y smbolos. Se define la informacin en trminos de los signos que afectan a la conducta porque en la administracin de Organizaciones interesan los problemas y la accin encaminada a resolverlos. La informacin es la correspondencia de los elementos de un problema con los signos guardados en la memoria o con los que provienen del entorno. El conocimiento del mundo real es limitado; no se cuenta con informacin completa respecto a los aspectos del mundo que son relevantes. La informacin es cualquier entrada que cambia
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las probabilidades (o las certezas) de cualquier manera. De ah que una entrada que aumente la certeza sea informacin. Metadatos son datos que describen las propiedades o caractersticas de otros datos. Como se indico, los datos llegan a ser tiles cuando estn en un contexto. El mecanismo primario para proveer contexto a los datos son los metados. Algunas de estas propiedades incluye la definicin de datos, estructuras de datos, y reglas o restricciones.
Estos metados muestran los tems de datos nombre, el tipo de datos, el largo, valores permitidos mnimo y mximo (en algunos casos apropiados), y una breve descripcin de cada uno de los tems de datos. Los metadatos permiten a los diseadores de bases de datos y usuarios comprender que datos existen, y que significan los datos. El diseador de sistemas de informacin se ocupar de: 1. Las formas de entrada de informacin; 2. La comunicacin de la informacin a los tomadores de decisin; y 3. Del procesamiento de la informacin por el hombre. La informacin afecta el comportamiento; en cambio, los datos no lo hacen por su formato o por su ubicacin en relacin con el usuario potencial en determinado momento. Los datos son smbolos que describen un objeto, condicin o situacin. Los datos son el conjunto bsico de hechos referentes a una persona, cosa o transaccin. Incluyen cosas como datos, tamao, cantidad, descripcin, volumen, tasa, nombre o lugar. Los sistemas de administracin de datos se ocupan de la captura, almacenamiento, recuperacin y coleccin de datos en formas relacionadas con la produccin de informacin.
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15. Proceso de Toma de Decisiones El Proceso de toma de decisiones comprende: el encontrar ocasiones para tomar una decisin, la bsqueda de posibles cursos alternativos de accin y la eleccin de un determinado curso de accin. As se distingue las siguientes etapas en el proceso de toma de decisiones: Inteligencia: o la bsqueda de condiciones que requieran la toma de una decisin. Diseo o la invencin, desarrollo y anlisis de posibles cursos de accin. Eleccin, o la seleccin de un particular curso de accin de entre aquellos disponibles. No es un proceso lineal, sino que se puede volver atrs antes de completarse. Asimismo, en un caso complejo, dentro de cada etapa puede verificarse, recursivamente, un ciclo completo de inteligencia, diseo y eleccin. Tipos de decisiones Nivel: Operacionales
Rutina: Estructuradas, es repetitiva y rutinaria y existe un procedimiento para abordarla. Conocimiento Eventos: Determinista, se conocen con certeza todos los estados o eventos que influyen sobre la decisin y las consecuencias que producen.
Administrativas
Semi-Estructurada, donde caen todos los casos intermedios. Decisiones Bajo Riesgo, cuando, para algunos de los estados o eventos, slo se puede asignar probabilidades a sus ocurrencias y posibles consecuencias.
Estratgicas
No Estructurada, no existe mtodo para abordarla, requiere un tratamiento especial. Nuevo Producto, Ampliacin Planta, etc. Decisiones Bajo Incertidumbre, cuando para ciertos estados o eventos no tenemos informacin acerca de los posibles valores que pueden tomar.
Los mtodos clsicos para la toma de decisiones se basan en hbitos, rutinas administrativas y la estructura organizacional para el caso de decisiones estructuradas. Para las decisiones no estructuradas, estos mtodos incluyen el juicio, la intuicin, la creatividad, y la seleccin y el entrenamiento de ejecutivos. Estos mtodos estn siendo gradualmente reemplazados por nuevos enfoques que enfatizan la racionalidad y la cuantificacin en la toma de decisiones. Informacin en una empresa Desde el punto de vista estructural, una Organizacin se enfrenta a un balance de los costos asociados a obtener una mayor independencia y los costos de coordinacin, este balance consiste en: A mayor fragmentacin y desacoplamiento, vale decir mayor independencia o aislamiento, menor necesidad, en cantidad y calidad, de informacin y menor dificultad en el proceso de toma de decisiones asociado a la coordinacin. Esto implica alto costo de aislamiento (incluyendo las consecuencias de suboptimizacin) y bajo costo de coordinacin.
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A menor independencia o aislamiento, es decir mayor interaccin, mayor necesidad de informacin y mayor complejidad en la toma de decisiones. Por lo tanto se tiene bajo costo de aislamiento y alto de coordinacin. El balance ptimo entre independencia y descomposicin no est en los extremos, por el contrario, las Organizaciones son estructuradas y desacopladas de tal manera que resulten subsistemas relativamente aislados o casi descomponibles. Con el fin de hacerlas manejables, se fragmentan y desacoplan, dando origen a una jerarqua de subsistemas relativamente aislados. Cada administrador en una jerarqua organizacional es capaz, en el corto plazo, de regular su unidad en forma relativamente libre de direccin proveniente de la alta administracin. La direccin que existe es general y de naturaleza agregada. Esta direccin es transmitida por medio de objetivos, presupuestos, programas y otros tipos de planes. La independencia en el corto plazo no significa falta de gua centralizada. El propsito de la alta direccin es proveer informacin a las unidades de ms bajo nivel, que dirija a la Organizacin como un todo hacia sus objetivos globales, es decir, el comportamiento a largo plazo puede ser gobernado por medio de restricciones agregadas que limitan y dirigen el comportamiento de cada unidad. Estas restricciones estn sujetas, por supuesto, a revisin peridica, en respuesta a nueva informacin acerca del entorno y cambios en los objetivos de alto nivel; pero dentro de los confines de las restricciones existentes, un administrador de bajo nivel tiene, relativamente, gran independencia. Al generar las restricciones, un directivo de alto nivel no puede considerar sus efectos detallados, l ve, necesariamente, cada unidad bsica en trminos agregados (por ejemplo, a travs de los presupuestos). Debido a la naturaleza de los sistemas casi descomponibles, estas aproximaciones por agregacin pueden proveer la base razonable para describir las interacciones en las unidades. Debido a las capacidades limitadas de procesamiento de informacin de las personas y los equipos, la Organizacin debe ser constituida como un sistema casi descomponible.
Origen
Externo Mezcla Interno
Nivel Agregacin
Muy Agregada Semi-Agregada Desagregada
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17. Modelo de Mintzberg para explicar la Estructura Organizacional. Mintzberg H. (Mintzberg, 1984) distingue cinco componentes fundamentales en una Organizacin: el ncleo de operaciones; la lnea media; el pice estratgico; la tecnoestructura y el staff de apoyo. Segn Mintzberg a medida que crecen las Organizaciones van adoptando divisiones del trabajo cada vez ms complejas. En una Organizacin est el personal que hace el trabajo bsico o fundamental y los directivos quienes realizan la supervisin directa; a medida que ste crece, se van aadiendo ms y ms directivos construyndose una jerarqua administrativa de autoridad. Tambin se hace necesario la normalizacin (del trabajo, habilidades, etc.) como un medio de coordinacin del trabajo de los distintos funcionarios. La responsabilidad de esta normalizacin recae sobre un tercer grupo (analistas, contables, planificadores, tcnicos de personal, etc.). Se aade un quinto grupo, el staff de apoyo, que figura a la derecha de la lnea media, y que respalda el funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta, es decir, aparte del flujo fundamental de trabajo operativo (ver esquema de la Figura 1.1). Por lo cual se obtiene una Organizacin que consta de un ncleo de operaciones, que realizan el trabajo fundamental de produccin de servicios, respaldados por el staff de apoyo y, un componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinacin de su trabajo. Ncleo de operaciones: abarca aquellos miembros que realizan el trabajo bsico o fundamental (Mintzberg, 1984): las tareas de input, proceso, output y apoyo directamente relacionado con la produccin de servicios (personal de oficina que participa de las tareas administrativas y procesa las transacciones 3 de una Organizacin, por ejemplo). Las operaciones representan una factorizacin de los objetivos en metas, que son alcanzadas en el corto plazo por medio de varias acciones. En general, estas transacciones implementan las actividades o acciones del da a da de una Organizacin. Fundamentalmente, las decisiones que se toman en este nivel se caracterizan por ser estructuradas, de bajo riesgo, y poca complejidad. El tipo de informacin que necesitan y procesan es bsicamente interna a la Organizacin. El ncleo de operaciones constituye el centro de toda Organizacin, la parte que produce los resultados esenciales para su viabilidad. Pero por encima de este nivel es necesario crear componentes administrativos, que comprenden el pice estratgico, la lnea media y la tecnoestructura. El pice estratgico: en el otro extremo de la estructura est el pice estratgico, que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de una Organizacin y los dems directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carcter global, incluidos quienes les asisten directamente. El pice estratgico se ocupa
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Procesamiento de transacciones: son aquellas actividades de manipulacin de informacin (de nivel bsico u operativo, por ejemplo:
actualizacin del padrn de habitantes, registros contables, registro de expedientes, etc.), haciendo uso del ordenador.
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de que la Organizacin cumpla, efectivamente, con su misin y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre esta. Los principales roles de los directivos son (Mintzberg, 1984): la supervisin directa, la relacin con el entorno y establecer las polticas y estrategias globales, que guan el comportamiento de la Organizacin en el medio y largo plazo. Habitualmente, las decisiones que toman los directivos se caracterizan por ser poco estructuradas, de alto riesgo y mucha complejidad. El tipo de informacin que necesitan y procesan es principalmente externa a la Organizacin. Segn Mintzberg (1984) en este nivel se tiene la perspectiva ms amplia o abstracta de la Organizacin y el trabajo que se desarrolla suele caracterizarse por un mnimo de repeticin y de normalizacin, por una libertad de accin considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptacin mutua el mecanismo de coordinacin predilecto entre los directivos del mismo. Lnea media: el pice estratgico est unido al nivel de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea media, provisto de autoridad formal (Mintzberg, 1984). Se compone por los directivos superiores justo bajo el pice estratgico, hasta los supervisores de primera lnea que ejercen autoridad directa sobre el personal de operaciones, constituyendo el mecanismo de coordinacin que se denomina supervisin directa. En la medida en que una Organizacin crece y aumenta la complejidad del entorno, y cuenta con la supervisin directa para su coordinacin, necesita directivos de lnea media. Segn Mintzberg (1984) "en teora un nico directivo (el director general del pice estratgico) puede supervisar a todo el personal de una Organizacin, en la prctica se ve que la supervisin directa precisa un estrecho contacto personal entre directivo y empleados, existiendo por tanto un lmite del nmero de personas que pueda supervisar un nico individuo, lmite que se denomina "mbito de control"". Es decir, las Organizaciones pequeas pueden funcionar con un solo directivo situado en el pice estratgico, mientras que las ms grandes necesitarn ms en la lnea media. El directivo de lnea media desempea una serie de tareas por encima y por debajo de su propio puesto: recopila informacin respecto al rendimiento de su unidad, y la transmite parcialmente a continuacin a los directivos en puestos superiores al suyo (realimentacin de informacin), agregndola a menudo en este proceso, por ejemplo, a travs de la contabilidad (Beer, 1986). Ascienden hacia arriba las anomalas de la unidad ( excepciones), las propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorizacin. En contraposicin, van descendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los planes globales. El directivo de lnea media se encarga de formular las estrategias de su unidad, basado en la estrategia global, tambin tiene una serie de condiciones en los lmites que gestionar; condiciones horizontales relacionadas con el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la Organizacin as como otros grupos exteriores, de hecho, todo directivo de lnea media mantiene contactos de enlace con otros directivos, analistas, miembros del staff de apoyo y personas de fuera cuyo trabajo sea interdependiente con el de su unidad. En general, algunos directivos de lnea media desempean todos los roles del director general, slo que referidos al contexto de gestin de su propia unidad, debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad, transmitiendo parte de la informacin que recibe la unidad, a los niveles jerrquicos superiores y a los elementos
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ajenos a la cadena de mando; asignar recursos dentro de la unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios estratgicos y hacer frente a anomalas y conflictos. No obstante, la orientacin de los puestos directivos cambia a medida que se desciende por la cadena de autoridad. Existen claros indicios de que el puesto se vuelve ms detallado, menos abstracto y agregado, y ms centrado en el flujo de trabajo. Este aspecto tambin queda reflejado en la propiedad recursiva que poseen los sistemas viables en el modelo desarrollado por Beer (Beer, 1981, 1986). Las decisiones que toman los directivos de la administracin intermedia se caracterizan por ser ms estructurada, de riesgo medio, de alta complejidad, as como del da a da. El tipo de informacin que necesitan y procesan es principalmente interna, pero tambin requieren de informacin externa. Tecnoestructura: son los especialistas (as como su personal administrativo) que sirven a la Organizacin afectando el trabajo ajeno. Pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseen, lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en l. Se compone de los analistas que estudian la adaptacin, el cambio en la Organizacin en funcin de la evolucin del entorno, y de los que estudian el control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de actividad en la Organizacin. Estas y otras funciones tambin se asignan al Sistema Cuatro, en el modelo de Sistema Viable de Beer. Segn Mintzberg (1984), los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalizacin en una Organizacin. Dicha normalizacin reduce la necesidad de supervisin directa, capacitando al personal para ocuparse de lo que antes haca el directivo. Distingue tres tipos de analistas de control: los analistas de estudios de mtodos y tiempo, que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planificacin y control (como pueden ser los analistas de presupuestos y los contables), que normalizan los outputs, y los analistas de personal, que normalizan las habilidades. La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerrquica. En el nivel inferior de una Organizacin, los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones. En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual (preparando a los directivos medios) y realizan estudios sobre tareas informativas. Actuando con el pice estratgico, disean sistemas de planificacin y desarrollan sistemas financieros e informticos para controlar los objetivos de las unidades principales. Estos grupos de especialistas generalmente estn bajo las rdenes de un directivo de nivel superior, algunos ejemplos de este tipo de especialistas son: analistas de presupuestos y contables, analistas de planificacin y control, analistas informticos, analistas de personal, etc. Staff de apoyo: son unidades especializadas cuya funcin es proporcionar un apoyo a la Organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones. A diferencia de los especialistas, no se preocupan de normalizar nada y tampoco su actividad forma parte del ncleo de operaciones. No obstante, estas unidades existen para proporcionar un apoyo indirecto a las actividades fundamentales. Segn Mintzberg, la existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar ms actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la Organizacin y controlar sus propios asuntos.
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Gran nmero de unidades de apoyo quedan autocontenidas: constituyen miniorganizaciones, gran parte de las cuales disponen de su propio equivalente de un ncleo de operaciones, como es el caso de un servicio de seguridad, el servicio de limpieza interno, etc. Estas unidades toman recursos de la Organizacin, proporcionndole a cambio una serie de servicios concretos. Gran parte de estos servicios podran adquirirse de proveedores externos, pero una Organizacin puede optar por proporcionarlos el mismo. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos, segn quienes reciben sus servicios. Las unidades de relaciones pblicas y el asesoramiento jurdico ocupan posiciones elevadas, dado que sirven directamente al pice estratgico. En niveles intermedios se encuentran unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles. En los niveles inferiores encontramos: servicios de seguridad y limpieza, etc. Mintzberg (1984) indica que, dada las grandes variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, es imposible obtener una conclusin definitiva respecto al mecanismo de coordinacin ms idneo para su totalidad; cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades (normalizacin de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurdico, adaptacin mutua en un departamento de relaciones pblicas, normalizacin de los procesos. No obstante, dado que gran nmero de unidades de apoyo estn sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la normalizacin de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinacin. Se puede mencionar adems que, otro importante mecanismo de coordinacin son los Sistemas de Informacin (Davis y Olson, 1987), con el apoyo de las modernas tecnologas de informacin. Las Organizaciones siempre han contado con personal y directivos, y a medida que va imponindose la normalizacin como mecanismo de coordinacin, comienza a surgir tambin la tecnoestructura. Adems, el establecimiento del ordenador hace que la influencia de la tecnoestructura alcance los niveles medios de la Organizacin, a travs del desarrollo de Sistemas de Informacin para la Administracin "MIS" y de Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones "DSS". Y con la ms reciente popularidad de tcnicas como pueden ser la planificacin estratgica y los sofisticados sistemas de control, y el desarrollo de Sistemas para Ejecutivos (directivos) "EIS", la tecnoestructura se establecer con plenitud en los ms altos niveles de la Organizacin. Por otro parte, "el crecimiento del staff de apoyo es ms pronunciado todava, dado que se han desarrollado en el ltimo perodo especializaciones de todo tipo (relaciones pblicas, entre otras muchas). Las Organizaciones se esfuerzan cada vez ms por abarcar dentro de sus lmites tanto a estas funciones como a las de apoyo ms tradicionales, por lo que las elipses de la izquierda y derecha de su modelo se van a convertir en inmensos bultos en muchas Organizaciones" (ver esquema de la Figura 1.1.). Utilizando el modelo de Mintzberg (1984) y los conceptos esenciales del modelo de Beer (1981, 1986), se intenta
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El Ayuntamiento como sistema de autoridad formal Tradicionalmente, se ha descrito una Organizacin de acuerdo con un "diagrama estructural" (Organigrama). Segn Mintzberg (Mintzberg, 1984), el organigrama constituye una polmica representacin de la estructura de una Institucin, mientras la mayora de las Organizaciones siguen considerndolo indispensable (el organigrama es lo primero que se le ensea a las personas interesada por la estructura), muchos tericos organizativos lo han rechazado por juzgarlo una descripcin incompleta de lo que realmente sucede en una Organizacin (argumentos de Beer (Beer, 1981, 1986). Evidentemente, cada Ayuntamiento dispone de importantes relaciones de poder e influencia, y de comunicacin que no constan en los documentos. Adems, el organigrama no existe, no est actualizado en los Ayuntamientos. No obstante, segn Mintzberg (1984), el organigrama no debera rechazarse, sino situarse en su contexto, puesto que nos puede indicar puntos tiles aun ocultndonos otros. "Aunque el organigrama no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada (1) las posiciones existentes dentro de un Ayuntamiento, (2) cmo se agrupan stas en unidades y (3) cmo fluye entre ellas la autoridad formal".
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Aunque la autoridad formal no representa ms que un aspecto sumamente limitado de la compleja realidad de un Ayuntamiento, hay que estudiarla, entenderla y mantener actualizada su representacin a fin de comprender el funcionamiento de este ltimo. La Organizacin como una red de flujos regulados La representacin que utiliza Mintzberg (1984), para representar la Organizacin como una red de flujos regulados, esta reflejada en el esquema siguiente (Figura 1.3). Esta visin esta ms elaborada por el modelo de Beer. Esta representacin (Figura 1.3) muestra los flujos materiales de trabajo, de informacin y de procesos de decisin, pero slo los aspectos que quedan sistemtica y explcitamente controlados. En el diagrama pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de informacin y decisiones de control, y el de informacin de staff.
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El flujo de trabajo de operaciones: abarcan los movimientos de los recursos: humanos, materiales, monetarios, y de informacin en muchas combinaciones distintas. Y la transformacin de estos recursos corresponde a las funciones de input, de proceso y de output. (En el caso de un Ayuntamiento transforman la informacin, que fluye en forma de documentos, por ejemplo). Los flujos de control regulados: aparecen en la figura anterior como vas verticales que suben y bajan por la lnea media. El flujo ascendente es la informacin de feedback respecto al trabajo de operaciones, correspondiendo el descendente a las rdenes e instrucciones de trabajo. Las rdenes e instrucciones van transmitindose en sentido descendente a partir del pice estratgico o de un puesto de lnea media (flechas circulares en cada nivel de la jerarqua), elaborndose a medida que van bajando. Las decisiones tomadas en el pice estratgico denotan olas de decisiones de realizacin, que van ganando amplitud a medida que descienden la escala jerrquica. El sistema de control ascendente existe como sistema de informacin directiva, o SID, que recopila y clasifica datos sobre el rendimiento a partir del ncleo de operaciones (Mintzberg, 1984). "A medida que la informacin atraviesa cada nivel de la jerarqua, se va agregando, hasta alcanzar finalmente el pice estratgico en forma de un resumen aproximado del rendimiento global de la Organizacin". Los flujos regulados de informacin de staff: el tercer aspecto del sistema de control de flujo de comunicacin entre lnea y staff (Mintzberg, 1984). Dichos flujos aparecen en la Figura 1.3 como lneas horizontales, entre directivos de lnea, en medio, y entre el staff tecnocrtico y de apoyo, en ambos lados. Suele ser la tecnoestructura la que disea y pone en funcionamiento el sistema de informacin de gestin para los directivos de lnea. Por otra parte, determinados grupos de staff se especializan en la recopilacin de informacin de inteligencia para dichos directivos, es decir, informacin externa a la Organizacin. Esta misma idea est presente en el modelo de Beer (Beer, 1981), y l la atribuye como una funcin del Sistema Cuatro de control. Las flechas tramadas en la parte superior izquierda y derecha de la Figura anterior representan dicho flujo de informacin de inteligencia. Segn Beer (1986), la gerencia (administracin) es la profesin de la regulacin y por ende de la "organizacin efectiva", de la cual la ciberntica es la ciencia. Esto no quiere decir, que otras ciencias no sean relevantes en la administracin. La ciencia ciberntica establece leyes o principios de control que son aplicables a todo tipo de sistemas complejos (animados o inanimados; tcnicos o sociales), aqu, es aplicada solamente en el aspecto de "estructura organizativa", existen otros aspectos, pero estn fuera del mbito de este estudio. Cuando las personas se refieren a una Organizacin como "viable", casi siempre se refieren a la viabilidad econmica (solvencia y rentabilidad) (Beer, 1986). Pero, stos no constituyen los objetivos de la Organizacin, ms bien son restricciones bajo las cuales funcionan (Beer, 1986). Segn Beer las leyes de la viabilidad en los organismos complejos no son meramente, an primariamente, relacionadas con la energa (como el metabolismo del dinero) que lo empujan, sino con la "estructura dinmica que determina la conectividad adaptativa" de sus partes. "Las leyes de viabilidad apoyan al corazn de cualquier Organizacin. As tambin en los humanos". La Organizacin como un sistema
Profesor. Oscar Saavedra Rodrguez
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viable tiene que convertirse en inmune a la infeccin, adaptativa a los cambios del entorno, y de algn modo extirpar cualquier enfermedad que pueda presentarse. La palabra "viabilidad" tiene un significado bsicamente biolgico para Beer, un sistema viable es aquel que est capacitado para una existencia independiente en un medio ambiente especfico. Es necesariamente un generador (productor) de la Organizacin, y no slo un adjunto a sta. Una Organizacin es viable si puede sobrevivir en un entorno especfico. Aunque su existencia es separada, tiene una identidad propia, goza de cierta autonoma, y no puede sobrevivir en el vaco. En la aplicacin del modelo del sistema viable (Beer, 1981, 1986), es importante en primer lugar determinar en forma precisa, qu aspecto de la Organizacin va a ser sujeto de modelacin y especificar sus uniones. Luego, especificar sus partes viables, y el sistema viable mayor en el cual es a su vez una parte viable (concepto recursivo).
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