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Tema I: Conceptos bsicos de la Teora General de Sistemas.......................................................................................................................... 2 1. Conceptos bsicos ................................................................................................................................................................................... 2 2. Organizacin de un sistema...................................................................................................................................................................... 5 3. Estructura de un sistema ........................................................................................................................................................................... 5 4.

Sinergia de un sistema .............................................................................................................................................................................. 8 5. Recursividad ............................................................................................................................................................................................. 8 6. Fronteras o lmites del sistema ................................................................................................................................................................. 9 7. Autorregulacin ........................................................................................................................................................................................ 9 8. Retroalimentacin................................................................................................................................................................................... 10 9. Clasificacin de sistemas........................................................................................................................................................................ 11 9.1. Sistema Viable ................................................................................................................................................................................ 14 10. Modelo.................................................................................................................................................................................................. 15 11. La Organizacin como sistema ............................................................................................................................................................ 17 12. Organizacin o empresa ....................................................................................................................................................................... 19 13. Modelo de Laudon................................................................................................................................................................................ 20 14. Datos versus Informacin..................................................................................................................................................................... 23 15. Proceso de Toma de Decisiones ........................................................................................................................................................... 26 Tipos de decisiones ..................................................................................................................................................................... 26 Informacin en una empresa ....................................................................................................................................................... 26 16. Informacin y niveles estructurales...................................................................................................................................................... 27 17. Modelo de Mintzberg para explicar la Estructura Organizacional. ..................................................................................................... 28 La Organizacin como una red de flujos regulados.............................................................................................................................. 33 18. Factores que determinan la estructura de una Organizacin............................................................................................................... 36 Tema II. Sistemas de Informacin................................................................................................................................................................... 40 1. Definicin de sistemas de informacin .................................................................................................................................................. 40 2. Elementos de un Sistema de Informacin .............................................................................................................................................. 40 3. Definicin de tecnologas de la informacin ........................................................................................................................................ 41 4. Plan Informtico .................................................................................................................................................................................... 42 Tema III: Software e Ingeniera de Software .................................................................................................................................................. 43 1. Evolucin del Software .......................................................................................................................................................................... 43 2. Software.................................................................................................................................................................................................. 43 3. Tipologa de software ............................................................................................................................................................................. 43 4. Aplicaciones de Software ...................................................................................................................................................................... 45 5. Ingeniera de Software........................................................................................................................................................................... 46 6. El proceso de creacin de software ........................................................................................................................................................ 46 6.1. Objetivos del Desarrollo de Sistemas de Informacin.................................................................................................................. 46 6.2. Estructura de la metodologa......................................................................................................................................................... 47 7. Paradigmas de la Ingeniera del Software. ....................................................................................................................................... 53 8. Evaluacin de Sistemas de Informacin ............................................................................................................................................... 56 8.1. Ejemplo de Evaluacin de un Sistema de Informacin...................................................................................................................... 61 9. Herramientas CASE (Computer Aided Software Engineering)............................................................................................................. 68 9.1. Tecnologa CASE (Computer Aided Software Engineering)........................................................................................................ 69 9.2. Componentes de una herramienta CASE ....................................................................................................................................... 70 9.3. Estructura general de una herramienta CASE................................................................................................................................ 70 9.4. Estado Actual.................................................................................................................................................................................. 70 9.5. Integracin de las herramientas CASE en el futuro. ...................................................................................................................... 71 9.6. Clasificacin de las herramientas CASE........................................................................................................................................ 71 Tema IV. Modelo de Reingeniera de Procesos de Negocios ......................................................................................................................... 73 1. Introduccin a la Reingeniera de Procesos ........................................................................................................................................... 73 2. Metodologa de Rediseo de Procesos................................................................................................................................................... 74 2.1. Conocimiento de la Organizacin. ................................................................................................................................................. 75 2.2. Estrategia ........................................................................................................................................................................................ 75 2.3 Identificar los procesos de la empresa............................................................................................................................................. 77 2.4. Rediseo de Procesos de Negocio (RPN) ..................................................................................................................................... 78 3. Plan de Trabajo para el Rediseo de Procesos de Negocio .................................................................................................................. 78 4. Modelo de Proceso de Negocios (BPM). ............................................................................................................................................... 81 Modelo de Procesos de Negocios: Ejemplo.......................................................................................................................................... 83 Anexo de Teora Organizacional................................................................................................................................................................ 86 1. Modelo de Anthony................................................................................................................................................................................ 86 2. Estructura de una Organizacin ............................................................................................................................................................ 87

Profesor. Oscar Saavedra Rodrguez

Tema I: Conceptos bsicos de la Teora General de Sistemas


1. Conceptos bsicos El enfoque de sistemas es un mtodo sistemtico y adecuado para analizar y comprender el funcionamiento de sistemas complejos, en particular las Organizaciones. Alguno de los conceptos bsicos de sistemas estaban presentes en la antigedad. En el ao 1925 se explicitan formalmente cuando se presenta la teora general de sistemas (TGS). Esta teora se encuentra estrechamente relacionada con el trabajo de Ludwig von Bertalanffy, bilogo alemn, a partir de su presentacin de la Teora de Sistemas Abiertos. An cuando la TGS naci el ao 1925, slo en el ao 1945, al trmino de la Segunda Guerra Mundial comienza a considerarse seriamente en los medios cientficos. La TGS a travs del anlisis de las totalidades y las interacciones internas de stas y las externas -su medio-, es una poderosa herramienta que permite la explicacin de fenmenos que suceden en la realidad y tambin hace posible la prediccin de la conducta futura de esa realidad. Su papel es el conocimiento y la explicacin de la realidad o de una parte de ella sistema- con relacin al medio que la rodea. Se puede predecir el comportamiento de esa realidad, dadas ciertas variaciones del medio o entorno en el cual se encuentra inserta. La realidad es nica y es una totalidad que se comporta de acuerdo a una determinada conducta. La TGS al abordar esa totalidad debe tener una visin integral y total. Lo que significa utilizar mecanismos y capacidades interdisciplinarias. Los mecanismos interdisciplinarios son identificados como un cierto nmero de principios o hiptesis que tienen una aplicacin en los diferentes sistemas en que puede dividirse la realidad. Estos principios son: sinergia, recursividad, control y otros. El progreso alcanzado por la ciencia y la tecnologa modernas se debe, en gran parte, al enfoque reduccionista, en el cual se estudia un fenmeno complejo a travs del anlisis de sus elementos o partes componentes. Sin embargo, las necesidades del mundo moderno exigen que los fenmenos no slo deben ser estudiados a travs de un enfoque reduccionista, tambin deben ser vistos en su totalidad. El enfoque analtico y el enfoque sistmico son ms complementarios que opuestos, pero mutuamente irreductibles. El enfoque analtico pretende reducir un sistema a sus elementos constitutivos ms simples, a fin de estudiarlos en detalle y comprender los tipos de interaccin que existen entre ellos. Despus, modificando una variable a la vez, deducir leyes generales que permitan predecir las propiedades del sistema en condiciones diferentes. El objetivo del enfoque sistmico es considerar un sistema en su totalidad, su complejidad y dinmica propia. Su propsito es describir las similitudes o isomorfismos en las construcciones tericas de las diferentes disciplinas.

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Un sistema tiene una conducta y complejidad que no puede ser explicada a travs del estudio y anlisis de cada una de sus componentes o partes en forma aislada o independiente, el todo es diferente a la suma de las partes. Una de las primeras preguntas que se deben responder utilizando los conceptos de la TGS, es: Qu es un sistema? Existen muchas propuestas al respecto, por ejemplo: Ludwing von Bertalanffy, clebre bilogo alemn, creador de la Teora de Sistemas Abiertos. Para l, un sistema es Un conjunto de elementos en relacin reciproca. Jacques Melse, que particip en Francia desde un comienzo en el anlisis de sistemas y que centra su inters en la empresa, entrega una definicin con carcter ciberntico: Un sistema es un conjunto de elementos que, cada uno de ellos, pueden revestir diversos estados, donde el estado del sistema est definido en un instante dado, por los valores que asumen las variables, y una o varias variables pueden describir cada elemento. Arthur D. Hall, ingeniero de sistemas. Para l, un sistema es Un conjunto de objetos con relaciones determinadas entre estos y sus atributos. William Ross Ashby, reconocido como uno de los cientficos ms importante en el desarrollo de la teora ciberntica. Dice que un sistema es Un conjunto de variables que un observador selecciona de aquellas disponible en una mquina real. Un conjunto de partes (elementos) interrelacionados (o interactuactantes) entre s, con objetivos comunes y que un observador puede, de alguna manera tratar como una totalidad.
Observador Realidad ------------------------------ > Finalidad, objetivos Entrenamiento ----------------> Sistema A Sistema B Sistema C Sistema D

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Los sistemas se pueden dividir en: 1. Subsistemas: es un sistema ms pequeo en un sistema mayor, que tiene funciones y adems, tiene propiedades (o caractersticas) que lo distinguen como un sistema. 2. Supersistema: es un sistema en el cual estn insertos otros sistemas. Cada uno de estos objetos no importa su tamao es una totalidad (es decir, los sistemas cumplen con la propiedad de recursividad). Adems los sistemas tienen la propiedad de ser objetos sinrgicos. La operacin de distincin En la perspectiva de las ontologas constitutivas, toda unidad slo aparece cuando tras una operacin de distincin es separada de un cierto trasfondo o substrato estableciendo sus lmites, o en los trminos del cientfico chileno Humberto Maturana. Una distincin consiste en que un observador especifica lo que distingue al traerlo a la mano con lo que hace (Maturana -84). De este modo, por ejemplo, un trozo de nix es un trozo de nix si un observador lo distingue como tal, pero si otro observador o el mismo, lo distingue como un cenicero, entonces, lo que se tiene es un cenicero. Todo esto significa que es imposible tener nocin de algo con independencia de la operacin de distincin que lo distingue, es decir, sin operacin de distincin ninguna cosa hay para el observador. Por lo tanto, la existencia de un sistema al igual que la existencia de cualquier objeto depender de la existencia de un observador que mediante una operacin de distincin lo distinga como tal. Aquella operacin de distincin es la operacin bsica que cualquier observador ejecuta en su vivir cotidiano. Es por lo tanto en esta operacin en la cual genera: Una unidad (sistema); El medio en que ella es distinguida. Segn Maturana un Sistema es, cualquier conjunto interconectado de elementos que un observador puede, de alguna manera tratar como una totalidad. La Distincin de un sistema Si se sigue el camino explicativo de las ontologas constitutivas, un sistema aparecer slo en la medida en que sea distinguido como tal, lo cual significa que un cierto fenmeno ser sistema sino que en l se intenta observar es su interna articulacin, es decir su organizacin, incluso este mismo fenmeno puede constituirse en otra cosa distinta a un sistema, si al ser distinguido se enfatiza otro aspecto de su fenomenologa. Las componentes de un sistema y sus interacciones constituyen aquella totalidad, que es una totalidad y no otra, aparecen dos dimensiones; la organizacin que confiere al sistema su identidad de clase y la estructura que materializa la organizacin. Por lo tanto, en las unidades compuestas sistemas- uno puede hablar de Organizacin y Estructura. Generalmente las palabras Organizacin y Estructura se usan como sinnimos.

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2. Organizacin de un sistema Origen etimolgico: la palabra organizacin viene del griego ORGANON (instrumento). La organizacin de un sistema, corresponde a la configuracin de las relaciones estticas o dinmicas - entre los componentes, que especifican su identidad de clase como unidad compuesta, la que pueda ser distinguida como unidad simple de una clase particular. Entonces podemos referirnos al concepto de organizacin como las relaciones entre componentes que son instrumentales en la especificacin de la identidad de clase como unidad compuesta. Es decir, la organizacin de un sistema se constituye cuando las relaciones entre componentes, que la hace unidad compuesta de una cierta clase, especifican su identidad de clase como unidad simple en un metadominio con respecto a sus componentes. Por lo tanto si cambia la organizacin de la unidad compuesta, la unidad pierde su identidad de clase, desintegrndose en cuanto a sistema. Esto significa que la organizacin de una unidad compuesta es necesariamente invariante, mientras conserva su identidad de clase y esta se conserva mientras se mantiene la organizacin de la unidad compuesta. 3. Estructura de un sistema Origen etimolgico: la palabra estructura viene del latn, del verbo latino TRUERE <construir>. En un sistema, la estructura queda constituida por los componentes actuales y las correspondientes relaciones - estticas o dinmicas-, entre ellos que aparecen de forma peculiar, en tanto realizan, en cada momento la organizacin de la unidad compuesta. Hace referencia a los componentes que constituyen a una unidad compuesta particular. Es decir, al hablar de la estructura de una unidad compuesta se est haciendo referencia a los componentes ms las relaciones entre ellos, los cuales configuran un determinado sistema y no otro. Por lo tanto puede decirse que la diferencia fundamental entre estructura y organizacin radica en que la primera hace referencia a los componentes, es decir, la estructura materializa la organizacin de un sistema. Variabilidad e Invarianza de un sistema Cuando se reconoce que la organizacin define un sistema, el sistema aparece en el instante en que se constituye la organizacin y se conserva como tal mientras se conserva la organizacin, pero desaparece en el momento en que esa organizacin deja de conservarse. Esto significa que todo sistema es constitutivamente conservador. Sin embargo la estructura puede variar, ya que corresponde al modo particular en que se realizan las relaciones de la unidad compuesta. Por lo tanto, al observar el comportamiento estructural del sistema, se puede observar la dinmica de cambio de la red sistmica e identificar un espacio de variacin mientras se conserva la organizacin. Por lo tanto, en el momento en que se identifica un conjunto de elementos constituyendo un sistema, se especifica su organizacin y su dominio de variabilidad. Al estudiar un sistema se pueden utilizar dos enfoques, el enfoque sistmico con todos
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sus principios- y/o el enfoque reduccionista que se ha utilizado habitualmente en las disciplinas cientficas, las principales diferencias entre ambos mtodos son las siguientes:
Enfoque reduccionista
- Divide o particiona en la observacin. - Se fundamenta el desarrollo cientfico. - Existe una especializacin del conocimiento. - Su mtodo se focaliza en el detalle perdiendo la idea de conjunto o totalidad. - Se da origen a disciplinas cientficas especializadas (Biologa, Fsica, Sociologa, Botnica, etc.). - Se observa la realidad desde el punto de vista de una disciplina en particular (no existen parmetros comunes). - Utilizan sus propios mtodos para efectuar el anlisis. - Se modifica una variable a la vez.

Enfoque sistmico
- Una visin de totalidad. - Integral. - Se utilizan mecanismos interdisciplinarios. - Se produce un corte horizontal, pasa a travs de todos los campos del saber humano. - Enfoque global a costa de los detalles.

- Se utilizan isomorfismos en las construcciones tericas de las diferentes disciplinas (para descubrir similitudes de comportamientos). - Se modifican simultneamente grupos de variables. - Los fenmenos son considerados con un comportamiento irreversible, y se integra la duracin. - Los fenmenos son considerados reversibles, - La validacin de los hechos se realiza por una independiente de su duracin. comparacin del funcionamiento de un modelo con la realidad. - La validacin de los hechos se realiza a travs de - Los modelos en general resultan insuficientemente una prueba experimental, en el marco de una teora. rigurosos para servir de base a los conocimientos, pero son tiles en la decisin y en la accin. - Se concentra en los detalles del fenmeno, y los - Se conduce a la accin orientado por los objetivos pueden estar mal definidos. objetivos, y los detalles pueden estar borrosos.

Un sistema tambin se puede concebir de la siguiente manera:


Entradas: Parmetros variables del entorno del sistema, los cuales se cree afectarn el comportamiento del sistema. Salidas: Parmetros del sistema, los cuales se eligen para observar, o los cuales se cree que actan sobre el entorno y producen cambios observables en la relacin entre sistema y entorno. Estados: Parmetros internos del sistema; que pueden o no ser salidas; y determinan la relacin entre entrada y salida. Proceso: Serie de actividades o funciones que realiza el sistema, que determina la operacin del sistema. Control: Determina cules son las entradas y estados a alcanzar para mantener el equilibrio interno del sistema.

Ejemplo: un sistema de cmputos, sus componentes, relaciones y comportamiento. Con el objeto de entender cmo procesan las computadoras la informacin convirtindola en informacin til, es necesario entender las componentes de un sistema de cmputo y cmo trabajan las computadoras. Independientemente de su trabajo, las computadoras representan y procesan la informacin de manera muy semejante al ser humano.

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Dispositivos de Entrada Teclado Ratn (mouse) Pantalla sensible al tacto. Datos por voz. Lectoras pticas y digitales.

Dispositivos de Comunicaciones Procesador Central CPU Unidad Aritmtica y lgica. Unidad de Control. Memoria Principal RAM, almacenamiento primario. Almacenamiento Secundario Disco magntico. Disco ptico. Cinta magntica.

Dispositivos de Salida Impresoras Pantalla de vdeo Graficadotes Salida por voz Microfilm Microficha

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4. Sinergia de un sistema La sinergia es una propiedad que distingue a los sistemas, el principio de sinergia dice que la suma de las partes es diferente al todo (2 + 2 <> 4). Y los conglomerados son objetos sin sinergia. Este concepto dice que el todo es diferente (normalmente) a la suma de las partes. En un ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es igual a la conducta colectiva. En administracin se habla del Principio de 2 + 2 = 5, el cual plantea que si se maximizan los objetivos de cada rea de la empresa (ventas, produccin, financiamiento y otras) y se suman estos mximos, no se obtendr una maximizacin de los objetivos de la empresa; la nica forma de conseguirlo sera a travs de la coordinacin e integracin de las partes en pro del objetivo comn. Esta es la clave sinergtica: la integracin. El concepto sinergtico lleva a una nueva forma de estudio de sistemas, diferente al mtodo deductivo cientfico, el cual pretende conocer el conjunto estudiando sus partes; anlisis. Lo que ahora se plantea es el estudio del conjunto en su relacin con el medio y luego intentar describir sus partes; sntesis. A las totalidades desprovistas de sinergia se pueden denominar conglomerados, esto no se contrapone con la definicin de conglomerado dada en el punto anterior.

Unidades de Direccin - Coordinacin Supervisin

Unidad de Adquisicin, Compras

Unidad de Produccin

Unidad Comercial y Distribucin

5. Recursividad Un sistema est compuesto de partes con caractersticas tales que son a su vez objetos sinergticos (sistemas). Cada uno de estos objetos, no importando su tamao, tiene propiedades que lo convierten en una totalidad (en elemento independiente). Esto no significa que todos los elementos o partes de una totalidad sean totalidades a su vez.
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Cada una de las partes del todo posee, a su vez, las caractersticas principales del todo (recursividad). Por ejemplo, una cdula, un hombre y un grupo humano tienen las relaciones siguientes: El hombre es un conjunto de clula y el grupo humano es un conjunto de hombres. Luego se puede establecer recursividad clula-hombre grupo. An ms, el hombre no es una suma de clulas ni el grupo es una suma de individuos, por lo tanto se tiene elementos recursivos y sinergticos. El concepto de recursividad se aplica a sistemas dentro de sistemas mayores, y a ciertas caractersticas particulares, conductas propias de cada sistema, que son semejantes a la de los sistemas mayores. Existe recursividad entre objetos aparentemente independientes, pero recursividad no se refiere a forma, o a innumerables crculos concntricos que partes de un punto (el crculo unitario) y a partir de ese centro se va trazando crculos de radio mayor. La recursividad se presenta en torno a ciertas caractersticas particulares de diferentes elementos o totalidades de diferentes grados de complejidad. 6. Fronteras o lmites del sistema Se entiende por frontera o lmite del sistema aquella lnea que separa el sistema de su entorno (o supersistema) y que define lo que pertenece y lo que queda fuera de l. La definicin del sistema (o el establecimiento de sus fronteras) puede no ser un problema simple de resolver. Es posible hacer varios intentos de definicin hasta que se encuentre uno que encierre la unidad de anlisis y sus principales interacciones con el medio. En todo caso, para la definicin de un sistema siempre se cuenta con dos conceptos que pueden ser una ayuda, la idea de supersistema y subsistema. De este modo, se puede definir un sistema en relacin con su medio inmediato, por una parte, y en relacin con sus principales componentes, por otra. Es importante sealar lo que dice S. Beer al respecto: El observador decide cules son las fronteras del sistema, en funcin de lo que estudia o busca. De lo que se desprende, el observador define en forma arbitraria y subjetiva las fronteras y por ende el sistema. Entorno: Es todo lo que queda fuera del sistema y es afectado y afecta (interaccin) directamente al sistema.

7. Autorregulacin Se refiere a las tareas de ajuste que realizan algunos elementos del sistema para mantener constante su estado interno. Normalmente corresponde, en la naturaleza, a un punto de equilibrio abstracto al cual se tiende pero nunca se llega; en el cuerpo humano estn actuando siempre, a veces en mnima proporcin, los mecanismos para mantener constante la temperatura; y, en sistemas construidos por el hombre, hay dispositivos que estn en permanente funcionamiento para lograr el equilibrio deseado y otros que mantienen el estado de un sistema entre ciertos lmites.
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Entropa: Para la TGS el concepto de entropa es una medida que caracteriza el grado de desorganizacin de un sistema, ya que toda forma organizada tiende a la extincin, desorganizacin, desintegracin o muerte. En el mundo fsico, el estado ms probable de los sistemas es el caos, desorden y desorganizacin. Existe una tendencia natural de los cuerpos a pasar de distribuciones menos probables a otras ms probables. Es decir, pasar a un orden natural, como es el caso de las pirmides. O como lo dice el pasaje bblico: polvo eres y en polvo te convertirs. Se ha mencionado que los sistemas viables son capaces de adaptarse y sobrevivir. Podra agregarse que importan del medio lo necesario para sobrevivir y exportan una cantidad de energa un poco menor que la importada porque, en el proceso de transformacin desde entrada a salida, parte de la energa se ocup en la organizacin del sistema, en mantener unidas sus partes. Esto lo medir la entropa, que en fsica es una medida de desorganizacin. En contraposicin al concepto de entropa est el de negentropa o entropa negativa, el cual postula que algunos sistemas viables son cada da ms organizados y capaces de sobrevivir, producto del uso de energa importada del medio para asegurar la unin de sus elementos. Un elemento negentrpico importantsimo es la informacin, siempre y cuando sta sea depurada, verdadero y proporcionado en el tiempo y lugar preciso. 8. Retroalimentacin La retroalimentacin o feed-back es una funcin interna al sistema que permite el control del desarrollo y evolucin del sistema en una forma autorregulada. Con relacin a la retroalimentacin, se deben indicar dos rasgos fundamentales de su funcionamiento que utilizados conjuntamente, constituyen la base de ciertos comportamientos vitales de grandes sistemas (sistemas excesivamente complejos). Un feed-back (o loop) puede ser positivo o negativo. En los dos casos siempre existe retroalimentacin y circularidad, ya que las salidas influyen en las entradas, pero el efecto obtenido es diferente. El bucle (o rizo) negativo conduce a un comportamiento que tiende al equilibrio; equilibrio que, por dems, jams se alcanza pero su bsqueda a travs del mecanismo de feed-back negativo, permite al sistema estabilizarse. Esto es obtenido porque un feed-back negativo acta compensando el error retrotrayendo la variable hacia un valor dado. La mantencin de las variables dentro de ciertos lmites, la mantencin del equilibrio, la tendencia a la estabilidad, la convergencia, es posible gracias a un feed-back negativo, dado que sus efectos son compensatorios. El bucle positivo, por el contrario, conduce a un comportamiento divergente. Amplifica el efecto de la transformacin, no importando cul sea sta. La salida de la transformacin que acta en la entrada tiene por efecto acelerar la transformacin, en el mismo sentido
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que el resultado precedente, produciendo un efecto de arrebatamiento, con todos los riesgos que ste implica. Sin embargo, en el feed-back positivo, no todo es negativo, o sea, nocivo; su rol es vital para la vida de un sistema. El mantenimiento, la estabilidad, no es suficiente para un sistema inserto en un medio ambiente y agresivo. El cambio para adaptarse a las modificaciones del medio, el crecimiento como medio de defensa, la innovacin, la evolucin, implican capacidades cuyo responsable es el bucle positivo o feed-back positivo. Si el comportamiento es no lineal, el cuadro cambia bastante, pero el resultado es el mismo. Propsito del sistema: El propsito de un sistema es determinado en forma totalmente subjetiva por el observador del sistema. Esta caracterstica es importante por cuanto el propsito de un sistema determina las interrelaciones de sus elementos y tambin como consecuencia sus procesos de operacin. Lo que un sistema hace, es su propsito, no lo que debe hacer, ni lo que debera hacer, ni lo que fue diseado para hacer, sino lo que real y efectivamente hace. Por esta razn un alicate no es un buen martillo. 9. Clasificacin de sistemas Existen muchas clasificaciones de sistemas, en las cuales los sistemas son denominados como sistemas abstractos, sistemas determinsticos, sistemas humanos, sistemas artificiales, y otros. Una clasificacin de sistemas debera reunir dos requisitos bsicos. El primero, que englobe todo el universo de sistemas posibles y el segundo, que las diferentes divisiones no se sobrepongan. Pero an as, es difcil encontrar una clasificacin que cumpla con el segundo requisito. Forrester, J Von Bertalanffy Johansen, O.
Sistemas cerrados: es aquel Sistema cerrado: es aquel Sistema cerrado: no cuya corriente de salida (o que no intercambia energa intercambia energa con el producto) modifica su con su medio ambiente (o entorno. corriente de entrada entorno). (insumo), de lazo cerrado, ejemplo: un termostato. Sistemas abiertos: es aquel Sistema abierto: es aquel Sistema abierto: es aquel cuya corriente de salida no que transa con su entorno, que interacta con su modifica la corriente de importa y exporta energa de entorno, importando entrada, de lazo abierto, su medio, de modo que es energa, transformando esa ejemplo: un estanque con l quien ejecuta esas energa y finalmente agua. transacciones. exportando la energa transformada, ejemplo: seres vivos, hombres, sistemas sociales, etc.

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Forrester, J. Dinmica de Sistema: tcnica que permite analizar los sistemas y simular sus comportamientos pasados y futuros. Sistemas dinmicos: son aquellos en que algunas de las propiedades de los elementos que constituyen el sistema fluctan en el tiempo, existe variacin en el valor de los atributos en el tiempo. Sistemas estticos: son aquellos en que los valores de los atributos (elementos) y las relaciones entre los elementos del sistema son inmutables.

La Dinmica de sistema permite establecer la estructura de un sistema, los elementos y sus interrelaciones. Permite tambin simular la evolucin temporal de los elementos del sistema, segn sean las circunstancias en que vaya a desenvolverse el sistema. Sistemas abiertos y sistemas cerrados Para Ludwig von Bertalanffy un sistema abierto es aquel que transa con su medio y est condicionado que l ejecute las transacciones. Un sistema cerrado es aquel que no intercambia energa con su medio ambiente, es decir, la clasificacin de sistemas debe poner atencin en la relacin que mantiene el sistema con su entorno. Desde este punto de vista, un sistema cerrado es un sistema que no intercambia ni energa, ni materia, ni informacin con su entorno. Un sistema abierto es un sistema que realiza un intercambio de energa con su entorno. Existen dos entornos para un sistema, uno relevante y uno irrelevante. El entorno al cual se refiere la explicacin es el entorno relevante, que es el entorno inmediato al sistema, es decir, todo lo que pudiera afectar al sistema de una u otra forma. El ejemplo clsico de sistema cerrado es el termostato, en el extremo opuesto, el ejemplo ms claro de un sistema abierto es el organismo viviente. L. Von Bertalanffy ha concebido el sistema abierto precisamente partiendo de ste; todo organismo vivo es, esencialmente, un sistema abierto. W.R. Ashby, al tratar los sistemas cibernticos, clasificados por la mayora de los autores como sistemas cerrados, declara expresamente que la ciberntica se interesa en el estudio de los sistemas abiertos en lo que concierne a la energa y cerrados en lo que dice relacin a la informacin y el control. De lo que se desprende que la relacin sistema entorno es netamente energtica para los sistemas abiertos. La importancia de esta clasificacin de sistemas es como ya se ha dicho, la relacin sistema entorno, la cual deja al descubierto una de las limitaciones ms importante de los sistemas informticos. Con esta clasificacin, todos los sistemas informticos son abiertos. Luego, existe una relacin entre los sistemas y su entorno, en otras palabras, este sistema debe existir y convivir en sociedad (entorno). Por consiguiente, al disear un sistema informtico no se puede dejar de lado esta nocin de sistema abierto o sistema en sociedad (entorno), ya que de hacerlo, el sistema pierde el objetivo para el cual fue diseado; se convierte en un sistema aislado, que en el lmite, al no considerar esta relacin con su medio pasara a ser un sistema cerrado, el cual por efecto de la entropa inevitablemente se destruira.
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El hecho que un sistema exista en sociedad es limitante, debido que debe cumplir con la Ley de Variedad Requerida de Ashby. Finalmente, es importante tener en claro que en la prctica no existen los sistemas cerrados, lo que realmente se hace es analizar sistemas abiertos como sistemas cerrados para efectos de simplicidad. Sistema Abierto Corriente de entrada: los sistemas abiertos para poder funcionar deben importar recursos del entorno (medio ambiente), ejemplo: el ser humano debe importar: oxigeno, alimentacin, informacin, para sobrevivir. Los sistemas adquieren energa a travs de su corriente de entrada Energa Importada Energa Permanente Energa Exportada
Mano de obra, materia Mano de obra, tecnologa y productos terminados prima, recursos financieros, maquinarias, productos en tecnologa y maquinaria. proceso y productos terminados. Ley de conservacin de la Cantidad de Energa que La Energa Importada menos Energa Permanece en el sistema es La Energa Exportada igual a

La informacin tambin es un recurso en una Organizacin, pero no cumple con la Ley de Conservacin de la Energa: No hay perdida de informacin en la salida. Proceso de Conversin (Transformacin) Principal Servicios (apoyo)
La corriente de recursos de entrada que va a La corriente de entrada que va a servicios a produccin (transformacin) es transformada apoyo a la produccin, es transformada en en el producto final. otra energa que recae nuevamente en produccin, ejemplo: personal, computacin, etc.

Corriente de salida: es la exportacin de energa del sistema al entorno (medio ambiente) Positiva Negativa
La que es til a la comunidad, si esta es muy Que no es til a la comunidad, dependiendo superior a la negativa, la sociedad legaliza de la relacin entre las corrientes de salidas (acepta) el sistema. positivas y negativas se puede decir si el sistema puede subsistir

Comunicacin de Retroalimentacin Es la informacin que indica cmo lo esta haciendo el sistema en la bsqueda de sus objetivos y que se introduce nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las modificaciones necesarias para lograr los objetivos.
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9.1. Sistema Viable Es aquel que es legalizado por el medio ambiente (entorno) y se adapta a l y a sus exigencias, de modo que con sus exportaciones de corrientes positivas de salida al entorno, este en condiciones de adquirir de ese mismo medio sus corrientes de entrada. Beer, S. define como sistema viable aquel sistema que es capaz de adaptarse a las variaciones del entorno cambiante, y debe poseer las siguientes caractersticas:
Capaz de auto-organizarse: mantener la estructura del sistema en forma permanente y adaptarse de acuerdo a las exigencias del medio ambiente. Capaz de auto-controlarse: mantener las variables principales del sistema dentro de ciertos lmites de normalidad. Deben poseer cierto grado de autonoma: poseer un suficiente nivel de libertad, determinado por sus recursos, para mantener las variables esenciales en su rea de normalidad.

Sistema viable es aquel que tiene vida propia, en el nivel en que opera tiene aptitudes para desarrollarse manteniendo su vigencia y mejorndola cuando se presenta la oportunidad. Un sistema viable es: Fuerte para resistir errores de su operacin interna. Puede renovar por s mismo sus elementos constitutivos. Puede crecer y tener impacto sobre su entorno. Tiene la habilidad para responder a un estmulo que no est entre los estmulos anticipados cuando fue diseado. Puede aprender de la experiencia cual es la respuesta ptima a un estmulo repetitivo. Sobre todo puede adaptarse continuamente al medio ambiente aunque ste est en perpetuo cambio. En estas condiciones el sistema puede sobrevivir, an en condiciones que no fueron previstas al momento de su creacin. Es importante recordar que un sistema viable necesita sin falta un nivel mnimo de inestabilidad controlada para mantenerse viable debido a que un estado de estabilidad permanente en un sistema es la muerte. Mientras los sistemas vivos mantengan su organizacin original conjuntamente con una capacidad de auto-organizacin, ellos mantendrn sus caractersticas de sistemas viables.

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10. Modelo Se pueden resolver los problemas simples y complejos, s se concentra en alguna parte o bien en algunas caractersticas fundamentales en vez de hacerlo en todos los detalles de un sistema objeto. sta aproximacin o abstraccin, que se puede obtener de diversas maneras, se denomina MODELO. Multitud de usos y de abusos, modelo de: Sociedad; Poltico; Atmico; matemtico, etc. Es una representacin formal de la realidad y su justificacin se ve reflejada en la utilidad. Se deben incorporan las variables relevantes y a menudo slo aquellas que influyen directamente en la decisin. Existe multitud de tipos de modelos, el que se seleccione depender de la finalidad. En general, los modelos pueden servir para definir o describir cosas como un sistema de informacin: ayudan a hacer el anlisis de un sistema, especifican las relaciones y procesos, presentan una situacin en trminos simblicos que se manipulan para obtener predicciones. Los modelos ofrecen dos ventajas muy importantes que guardan estrecha relacin entre s pero que no son idnticas: Ahorro en la representacin: es ms barato representar visualmente un sistema de informacin administrativo que construir uno. Permiten analizar y experimentar situaciones complejas en una forma que resultara imposible de reproducir en un ambiente real. Tipos de Modelos FUNCIN, Tipo
1. Descriptivo

Caractersticas
Ofrecen un panorama de la situacin sin que hagan predicciones ni recomendaciones Indican que s esto ocurre, entonces suceder eso. Relacionan las variables dependientes e independientes, permitiendo ensayar preguntas hipotticas. Ofrece las mejores respuestas a un problema. Proporcionan cursos recomendados de accin.

Ejemplos
Diagrama de distribucin de la planta V(t) = aV(t-1)+ (1-a)V(t-2)

2. Predictivo

3. Normativo

Modelo de tamao de lote econmico.

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ESTRUCTURA
1. Icnico

Tipo
Retienen algunas de las caractersticas fsicas de las cosas que representan. Admiten una sustitucin de componentes o procesos para ofrecer un paralelo con lo que va a ser modelado. Maqueta tridimensional a escala de la planta de una fbrica. Modelo a escala automvil. Computadora analgica en la cual los componentes y circuitos tienen un paralelo con una institucin, servicios y procesos de mktg de modo que, al modificar las entradas elctricas, las salidas elctricas proporcionan una simulacin analgica de las salidas del sistema de mercadotecnia. CT= PC + IC

2. Analgico

3. Simblico

Se sirven de smbolos para describir un sistema.

TEMPORAL
1. Esttico 2. Dinmico

Tipo

Caractersticas
No explican los cambios que ocurren con el tiempo Tienen el tiempo como una variable independiente. Para un conjunto especfico de valores de entrada, hay una salida determinada en forma exclusiva que representa la solucin de un modelo en condicin de certeza. Incluyen distribuciones de probabilidad para las entradas o procesos y suministran una gama de valores de variables de una salida por los menos, con una probabilidad asociada a cada valor. Tratan de alcanzar soluciones ptimas cuando hay incerteza.

Ejemplos
- Organigrama - U = p1G1 + p2G2 dN/dT = N(t) - N(t-1)

INCERTIDUMBRE Tipo
1. Determinstico Utilidad Costos Ingresos menos

2. Probabilsticas

Tablas actuariales que dan la probabilidad de fallecimiento en funcin de la edad.

3. Juego

GENERALIDAD
1. General 2. Especializado

Tipo
Son los que tienen aplicaciones en varias reas funcionales del negocio. Son aquellos que tienen aplicacin slo a un problema particular. Algoritmo de programacin lineal para todas las reas funcionales. Modelo probabilstico de licitacin tiene una sola aplicacin a un rea funcional.

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El modelo bsico de la comunicacin se compone de los siguientes elementos:

Modelo de Comunicaciones

Ruido Ruido
Transmisin del mensaje Seales corregidas Seales recibidas Recepcin del mensaje

Fuente

Codificador

Canal de seales

Decodificador

Receptor

1. Fuente: es el emisor y contiene una poblacin de mensajes (signos) posibles. 2. Codificador: el codificador acta sobre el mensaje proveniente de la fuente para convertirlo en seales que acepte el canal de comunicaciones (por ejemplo, un micrfono convierte las ondas sonoras en seales elctricas). 3. Canal de comunicacin: muchas formas de canales transportan seales (ondas de aire, los hilos, ondas electromagnticas y ondas luminosas, por ejemplo). 4. Decodificador: acta sobre las seales recibidas y trata de extraer el mensaje en una forma que el receptor pueda utilizar. 5. Receptor: es el que recibe el mensaje en la forma en que la extrae el decodificador. 6. Fuente de ruido: los hechos externos introducen las seales de interferencia en el sistema de comunicacin (la esttica atmosfrica, sonidos del ambiente, interferencia telefnica, por ejemplo). Un mensaje es un signo o secuencia de signos proveniente de un repertorio de signos comunes al emisor y al receptor. El repertorio de que dispone una fuente o receptor se llama alfabeto. Desde un punto de vista de los sistemas de informacin, un objetivo importante de la administracin radica en ampliar el conjunto de signos comunes a todos los miembros de la Organizacin. 11. La Organizacin como sistema Se puede encontrar innumerables ejemplos de sistemas complejos en nuestro entorno (por ejemplo, Empresas Privadas, Administracin Pblica, etc.). Determinados grupos de personas, se asocian en Organizaciones 1 con una serie de tareas asignadas, y que no pueden ser realizadas por un individuo solo. Algunas Organizaciones son transitorias, y
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Al referirme a Instituciones, Empresas, Sistemas Sociales como tal, escribir Organizacin con maysculas.

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algunas duran muchas generaciones. Tal como van creciendo las Organizaciones, emergen internamente distintas jerarquas, (por ejemplo, los Ayuntamientos, estn formados por reas, departamentos, servicios, secciones, negociados, etc.). Las fronteras entre las partes componentes puede variar en el tiempo, puede aparecer una nueva estructura jerrquica que modifique la anterior y que sea ms estable. De forma general los sistemas complejos, comparten cuatro caractersticas bsicas: a) La complejidad de los sistemas se presenta a menudo en forma de jerarqua, dado que se descompone en subsistemas interrelacionados, que a su vez tienen sus propios subsistemas, en una gradacin de sistemas, hasta un nivel inferior formado nicamente por componentes elementales. Los niveles de sta jerarqua, representan diferentes niveles de abstraccin, cada uno constituido por uno inferior, y con sentido por s mismo. En el proceso de diseo de sistemas se elige un nivel dado de abstraccin, en funcin de las necesidades particulares que se plantean. Todas las partes del mismo nivel de abstraccin, interactan en un modo predefinido. Adems existen fronteras suficientemente claras entre un nivel y otro. b) La eleccin de cual son las componentes primitivas del sistema, es completamente subjetivo. c) Los sistemas jerrquicos se componen generalmente de un pequeo grupo de diferentes tipos de subsistemas, combinados segn diferentes criterios. d) Un sistema complejo que funciona, se demuestra invariablemente, que ha evolucionado desde un sistema simple, que funcionaba. Los sistemas tienden a evolucionar con el tiempo. Los sistemas complejos, evolucionarn desde los sistemas simples, mucho ms rpidamente, si existen estados estables intermedios, que si no los hay.

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12. Organizacin o empresa La Organizacin es obviamente un Sistema (complejo) abierto, dinmico y homeosttico desde el punto de vista de ciertos estados (Barros, 1978). Es decir la Organizacin intercambia materiales e informacin con un cierto medio ambiente, lo cual tiende a alejarla de ciertos estados deseados (por ejemplo, aumento en los costos de los materiales que necesita para su funcionamiento, con el consiguiente dficit en sus presupuestos), a lo cual ella responde por medio de ajustes internos (por ejemplo, control y reduccin del gasto) para tratar de mantener tales estados. O sea la Organizacin regula su comportamiento para adaptarse a las perturbaciones de su medio ambiente. La Organizacin tambin persigue ciertas metas que selecciona a voluntad y que tienden a un cierto objetivo (Ackoff 2 , 1971). Otros aspectos importantes a definir en una Organizacin son: estructura y organizacin. Segn Maturana y Varela (1975), el trmino estructura enfatiza las relaciones entre las partes como tambin la identidad de las partes las cuales constituyen el todo. La palabra organizacin enfatiza la relacin que define a un sistema como una unidad, (y as determina sus propiedades) sin referencia a la naturaleza de sus componentes, los cuales pueden ser cualesquiera mientras satisfagan la relacin. Si la organizacin de un sistema permanece invariante mientras su estructura cambia, el sistema sigue siendo el mismo y su identidad permanece sin cambio. Aunque nosotros hacemos esta distincin connotacional en el uso de los trminos estructura y organizacin, no estamos conscientes de ello y, por lo tanto, no nos damos cuenta que la organizacin de un sistema es por necesidad un invariante. Nosotros hablamos acerca de cambio de organizacin, sin darnos cuenta que tal cambio implica un cambio de sistema. Las principales caractersticas de una Organizacin son las siguientes: Es un sistema con voluntad que contiene a lo menos dos elementos (o subsistemas) con voluntad, los cuales tienen un propsito comn. En el sistema existe una divisin funcional del trabajo en la consecucin del propsito comn de los elementos que lo componen. Cada uno de los subconjuntos de elementos es responsable por la seleccin de lneas de accin diferentes. Estas lneas de accin pueden estar diferenciadas por funcin (ejemplo: produccin, finanzas, ventas, etc.) en el espacio (ejemplo: diferentes plantas, sucursales, etc.), por procesos (ejemplo: proceso de ventas, proceso de produccin), o en el tiempo (ejemplo: diferentes turnos, etc.). Cada subsistema o subproceso debe conocer o estar informado del comportamiento de los restantes subsistemas y responder a ese comportamiento por medio de la observacin y la comunicacin. Por lo menos un subsistema tiene la funcin de control.

Ackoff R. "Towards a System of System Concepts", Management Science, USA, Julio 1971

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13. Modelo de Laudon Laudon y Laudon (1991) proponen una modificacin del modelo de Anthony, ellos incorporan tanto una disminucin del nmero de niveles directivos como la ampliacin de las atribuciones informacionales de una parte importante de los miembros de una Organizacin En este modelo, los niveles directivos son solamente dos: la direccin, encargada de la planificacin estratgica de la Organizacin, es decir, de la identificacin y fijacin de objetivos, y la direccin tctica, que vela por el cumplimiento diario de esos objetivos. La direccin estratgica toma decisiones con implicaciones a largo plazo. La direccin tctica pone en prctica los planes de la anterior, y coordina y supervisa el da a da de las distintas funciones de la Organizacin con vistas a conseguir su cumplimiento en las mejores condiciones. Aparte de estos dos niveles directivos, la Organizacin consta de otros dos tipos de componentes. Por un lado, aquellos cuya principal funcin es el manejo de datos o conocimientos. Los que manejan datos tienen por funcin administrar la funcin operacional, es decir, la informacin generada por el funcionamiento de la propia Organizacin. Se trata, por tanto, de los administrativos, contables, registradores, etc. Los que manejan los conocimientos son aquellos cuya funcin principal es el diseo del proyecto o servicio, ya que para ello necesitan combinar los conocimientos generados en la Organizacin con los obtenidos del exterior. Y por otro lado estn los empleados encargados de producir el servicio de la Organizacin, es decir, los miembros del nivel tradicionalmente designado como operativo. El modelo debe completarse con la incorporacin de las distintas rea funcional de la Organizacin. Este modelo tiene mucha similitud al que ser planteado en los prximos apartados, tambin se recomienda una estructura organizativa distribuida y horizontal, donde el pice estratgico va a estar constituido por el estamento poltico y directivos, pero el ncleo de operaciones (o nivel operativo) va a estar compuesto por las unidades operacionales o bsicas, las que realizan las actividades primarias en un Ayuntamiento, stas deben gozar de plena autoridad y autonoma, y no necesariamente se piensa que el modelo tiene que completarse con la incorporacin de las distintas reas funcionales como en el modelo de Laudon y Laudon. Los otros componentes encargados del manejo de datos o conocimientos, en nuestro modelo quedan reflejados en la organizacin de staff y tecnoestructura. Los analistas deben normalizar el flujo de trabajo de operaciones, en el nivel intermedio intentar normalizar el trabajo intelectual y realizar estudios sobre tareas informativas y para el nivel
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estratgico disear sistemas de planificacin e informacin para controlar los objetivos globales de la Organizacin. Organizacin o Empresa A lo largo de la historia y en distintos tipos de sociedades las organizaciones econmicas bsicas han sido las empresas. La forma en que se organizan las diferentes actividades productivas y de servicios hace que existan y nazcan constantemente unidades econmicas o empresas. Definicin de empresa: es una entidad econmica que posee recursos materiales, humanos, informacin/conocimiento, tcnicos y financieros que se interrelacionan para cumplir con fines especficos. Los recursos materiales (maquinaria, materias primas, etc.) y los recursos financieros (dinero en efectivo, depsitos a plazo, etc.), son prcticamente inertes en s mismos. Entran en movimiento con el trabajo, conocimientos, destrezas, actitudes y creatividad de las personas. Detrs de toda empresa existe uno o ms empresarios; los cuales adems de concebir la idea de su creacin, poseen la capacidad para implementarla y desarrollarla. La empresa es parte de un entorno amplio caracterizado por la existencia de factores econmicos (aranceles, impuestos, tipo de cambio, tasa de inters, etc.), sociales (crecimiento de la poblacin, educacin, patrones de consumo, etc.), polticos (estabilidad, presiones de huelgas, paros, etc.), y culturales (instruccin de profesionales y tcnicos, nivel educacional de los consumidores, etc.). Por lo general las empresas tienen una vida larga; siendo escasas las empresas en disolucin o en vas de disolucin en el corto plazo. Adems, la empresa posee como objetivo el de producir y comercializar a nivel del comercio mayorista y minorista los distintos tipos de bienes y/o servicios que produce, pero con resultados econmicos positivos. Pero, Por qu nacen empresas? Dado que existen personas o grupos con excedentes de dinero, stos esperan un cierto nivel de rentabilidad en sus distintas alternativas de inversin. Se llamar a estas personas inversionistas y se define el concepto de rentabilidad. Rentabilidad: es el rendimiento obtenido por determinados recursos en un perodo de tiempo determinado. Las distintas alternativas de inversin que ofrece el mercado financiero; los inversionistas poseen como alternativas: a) Participar en empresas ya implementadas, las cuales se encuentran operando. b) Aportar dinero para la creacin de nuevas empresas. Por lo tanto, la creacin de empresas se debe a la existencia de inversionistas, los cuales poseen excedentes de dinero, que invierten en nuevas empresas de las que esperan obtener la mxima rentabilidad posible para sus recursos.
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Conviene ahora mostrar la diferencia entre inversionistas y empresarios: En general no todo inversionista es un empresario, ya que este ltimo no slo tiene recursos disponibles para inversin, sino que adems iniciativa, capacidad, creatividad y perseverancia para crear nuevas empresas. Las empresas se pueden clasificar en distintos tipos: a) De acuerdo al mayor o menor grado de participacin del Estado en ellas, se clasifican en: Empresas estatales: El nico dueo es el Estado (Ferrocarriles, Banco del Estado, Emporchi). Empresas mixtas : Adems del Estado existen socios privados (ENAMI, ENAP, ENAER etc.). Empresas privadas: En las cuales el Estado no tiene ningn porcentaje de su propiedad. b) De acuerdo al sector de la economa en la cual participan; distinguimos empresas: Mineras De servicios Forestales Agroindustriales Qumicas Constructoras Etc. c) En funcin de la participacin de extranjeros y/o nacionales en la propiedad de una empresa, distinguimos empresas: Nacionales: Slo existen propietarios de nacionalidad chilena. Extranjeras: En donde los propietarios son inversionistas extranjeros. Como caso particular encontramos a las empresas transnacionales, las que son empresas filiales de grandes empresas extranjeras que adems poseen filiales en numerosos pases. As como las anteriores, existen numerosas otras clasificaciones, las cuales no abordaremos en nuestro estudio. Algunos ejemplos de empresas: 1. Una fbrica de calzados posee: Recursos materiales: materias primas, como cuero, neoprn, pinturas, etc. Recursos humanos: obreros, vendedores, secretarias, administradores, gerentes, etc. Recurso informacin/conocimiento: de productos, clientes, transacciones econmicas, etc. Recursos tcnicos: maquinarias, equipamiento, computadoras, etc. Recursos financieros: dinero en caja, prstamos del banco, aporte de los dueos, etc. Todos estos recursos se interrelacionan con el objetivo de fabricar calzados, de una manera eficiente con el propsito de lograr rentabilidad en el largo plazo. En general, uno de sus principales objetivos de las empresas privadas, es obtener resultados econmicos positivos, luego de realizar sus procesos.
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Existen ciertos tipos de organizaciones cuyo fin no es el lucro, tal es el caso de las corporaciones, fundaciones, y las instituciones pblicas en general. Otro ejemplo interesante de empresa lo constituye algo tan sencillo como un quiosco de diarios. Aunque los recursos humanos sean slo una persona, sta se interrelaciona con los otros elementos sealados, tcnicos, financieros y materiales, y utilizando su conocimiento busca un resultado econmico positivo. El otro extremo de complejidad en una empresa est constituido por las multinacionales. Estas son grandes organizaciones o empresas a nivel mundial que funcionan con una casa matriz y filiales en diferentes partes del mundo. Tales cmo General Motors, Ford, Toyota, 3M, Motorota, etc. La mayora de las empresas se sitan entre ambos rangos de complejidad, y en diferentes rubros econmicos tales como comercio, agricultura, minera, pesca, forestal, industrial, etc. La operacin normal de una empresa se basa en una serie de hechos o transacciones econmicas (es un evento comercial o econmico que puede expresarse en unidades monetarias), que tienen lugar a travs de toda su existencia.

14. Datos versus Informacin El termino dato e informacin estn muy relacionados, y en la practica son usados frecuentemente en forma intercambiable. Informacin se define como datos que han sido procesados de tal manera que aumenten el conocimiento de las personas que los usan. Ejemplo de datos: Baker, Kenneth D. Doyle, Joan E. Finkle, Clive R. Lewis, John C. McFerran, Debra R. Cisneros, Michael 324917628 476193248 548429344 551742186 409723145 392416582

Estos hechos satisfacen la definicin de datos, pero hay que estar de acuerdo que estos datos son intiles de esta forma. Aun cuando uno puede adivinar que esta es una lista de personas con su RUT. Esto cambia cuando estos datos estn en un contexto, al agregar unos pocos datos adicionales y proveer alguna estructura, por ejemplo, decir que son los datos de los alumnos del curso. Esta es informacin til para algunos usuarios, por ejemplo, el profesor del curso y el jefe de carrera. Otra manera de convertir los datos en informacin es resumirlos o a travs de un proceso presentarlos de una manera apropiada para la interpretacin de una persona.

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La primera figura presenta la lista del curso y la segunda figura muestra en forma resumida y grafica los alumnos que se han inscrito en el curso, adems, el numero de estudiantes inscritos en el tiempo.

La informacin consiste en estmulos que, en forma de signos, desencadenan el comportamiento. Los datos se componen de smbolos y experiencia-estmulos que no son relevantes para el comportamiento en un momento dado. La distincin entre informacin y datos es importante por dos razones: 1. Permite establecer por separado las necesidades de informacin de los gerentes y las exigencias de diseo de la base de datos; 2. Permite suministrar a los gerentes informacin, no datos. Desde el punto de vista conductual, la informacin predispone a obrar de cierto modo basndose en el procesamiento de los signos recibidos. La informacin puede estar en forma de signo de lenguaje, signos de conducta, signos fenomenolgicos, signos sensoriales u otras formas, seales y smbolos. Se define la informacin en trminos de los signos que afectan a la conducta porque en la administracin de Organizaciones interesan los problemas y la accin encaminada a resolverlos. La informacin es la correspondencia de los elementos de un problema con los signos guardados en la memoria o con los que provienen del entorno. El conocimiento del mundo real es limitado; no se cuenta con informacin completa respecto a los aspectos del mundo que son relevantes. La informacin es cualquier entrada que cambia
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las probabilidades (o las certezas) de cualquier manera. De ah que una entrada que aumente la certeza sea informacin. Metadatos son datos que describen las propiedades o caractersticas de otros datos. Como se indico, los datos llegan a ser tiles cuando estn en un contexto. El mecanismo primario para proveer contexto a los datos son los metados. Algunas de estas propiedades incluye la definicin de datos, estructuras de datos, y reglas o restricciones.

Estos metados muestran los tems de datos nombre, el tipo de datos, el largo, valores permitidos mnimo y mximo (en algunos casos apropiados), y una breve descripcin de cada uno de los tems de datos. Los metadatos permiten a los diseadores de bases de datos y usuarios comprender que datos existen, y que significan los datos. El diseador de sistemas de informacin se ocupar de: 1. Las formas de entrada de informacin; 2. La comunicacin de la informacin a los tomadores de decisin; y 3. Del procesamiento de la informacin por el hombre. La informacin afecta el comportamiento; en cambio, los datos no lo hacen por su formato o por su ubicacin en relacin con el usuario potencial en determinado momento. Los datos son smbolos que describen un objeto, condicin o situacin. Los datos son el conjunto bsico de hechos referentes a una persona, cosa o transaccin. Incluyen cosas como datos, tamao, cantidad, descripcin, volumen, tasa, nombre o lugar. Los sistemas de administracin de datos se ocupan de la captura, almacenamiento, recuperacin y coleccin de datos en formas relacionadas con la produccin de informacin.

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15. Proceso de Toma de Decisiones El Proceso de toma de decisiones comprende: el encontrar ocasiones para tomar una decisin, la bsqueda de posibles cursos alternativos de accin y la eleccin de un determinado curso de accin. As se distingue las siguientes etapas en el proceso de toma de decisiones: Inteligencia: o la bsqueda de condiciones que requieran la toma de una decisin. Diseo o la invencin, desarrollo y anlisis de posibles cursos de accin. Eleccin, o la seleccin de un particular curso de accin de entre aquellos disponibles. No es un proceso lineal, sino que se puede volver atrs antes de completarse. Asimismo, en un caso complejo, dentro de cada etapa puede verificarse, recursivamente, un ciclo completo de inteligencia, diseo y eleccin. Tipos de decisiones Nivel: Operacionales
Rutina: Estructuradas, es repetitiva y rutinaria y existe un procedimiento para abordarla. Conocimiento Eventos: Determinista, se conocen con certeza todos los estados o eventos que influyen sobre la decisin y las consecuencias que producen.

Administrativas
Semi-Estructurada, donde caen todos los casos intermedios. Decisiones Bajo Riesgo, cuando, para algunos de los estados o eventos, slo se puede asignar probabilidades a sus ocurrencias y posibles consecuencias.

Estratgicas
No Estructurada, no existe mtodo para abordarla, requiere un tratamiento especial. Nuevo Producto, Ampliacin Planta, etc. Decisiones Bajo Incertidumbre, cuando para ciertos estados o eventos no tenemos informacin acerca de los posibles valores que pueden tomar.

Los mtodos clsicos para la toma de decisiones se basan en hbitos, rutinas administrativas y la estructura organizacional para el caso de decisiones estructuradas. Para las decisiones no estructuradas, estos mtodos incluyen el juicio, la intuicin, la creatividad, y la seleccin y el entrenamiento de ejecutivos. Estos mtodos estn siendo gradualmente reemplazados por nuevos enfoques que enfatizan la racionalidad y la cuantificacin en la toma de decisiones. Informacin en una empresa Desde el punto de vista estructural, una Organizacin se enfrenta a un balance de los costos asociados a obtener una mayor independencia y los costos de coordinacin, este balance consiste en: A mayor fragmentacin y desacoplamiento, vale decir mayor independencia o aislamiento, menor necesidad, en cantidad y calidad, de informacin y menor dificultad en el proceso de toma de decisiones asociado a la coordinacin. Esto implica alto costo de aislamiento (incluyendo las consecuencias de suboptimizacin) y bajo costo de coordinacin.
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A menor independencia o aislamiento, es decir mayor interaccin, mayor necesidad de informacin y mayor complejidad en la toma de decisiones. Por lo tanto se tiene bajo costo de aislamiento y alto de coordinacin. El balance ptimo entre independencia y descomposicin no est en los extremos, por el contrario, las Organizaciones son estructuradas y desacopladas de tal manera que resulten subsistemas relativamente aislados o casi descomponibles. Con el fin de hacerlas manejables, se fragmentan y desacoplan, dando origen a una jerarqua de subsistemas relativamente aislados. Cada administrador en una jerarqua organizacional es capaz, en el corto plazo, de regular su unidad en forma relativamente libre de direccin proveniente de la alta administracin. La direccin que existe es general y de naturaleza agregada. Esta direccin es transmitida por medio de objetivos, presupuestos, programas y otros tipos de planes. La independencia en el corto plazo no significa falta de gua centralizada. El propsito de la alta direccin es proveer informacin a las unidades de ms bajo nivel, que dirija a la Organizacin como un todo hacia sus objetivos globales, es decir, el comportamiento a largo plazo puede ser gobernado por medio de restricciones agregadas que limitan y dirigen el comportamiento de cada unidad. Estas restricciones estn sujetas, por supuesto, a revisin peridica, en respuesta a nueva informacin acerca del entorno y cambios en los objetivos de alto nivel; pero dentro de los confines de las restricciones existentes, un administrador de bajo nivel tiene, relativamente, gran independencia. Al generar las restricciones, un directivo de alto nivel no puede considerar sus efectos detallados, l ve, necesariamente, cada unidad bsica en trminos agregados (por ejemplo, a travs de los presupuestos). Debido a la naturaleza de los sistemas casi descomponibles, estas aproximaciones por agregacin pueden proveer la base razonable para describir las interacciones en las unidades. Debido a las capacidades limitadas de procesamiento de informacin de las personas y los equipos, la Organizacin debe ser constituida como un sistema casi descomponible.

16. Informacin y niveles estructurales Horizonte Informacin Tipo


Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo No Estructurada No Programable Semi- Estructurada Estructurada Programable

Origen
Externo Mezcla Interno

Nivel Agregacin
Muy Agregada Semi-Agregada Desagregada

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17. Modelo de Mintzberg para explicar la Estructura Organizacional. Mintzberg H. (Mintzberg, 1984) distingue cinco componentes fundamentales en una Organizacin: el ncleo de operaciones; la lnea media; el pice estratgico; la tecnoestructura y el staff de apoyo. Segn Mintzberg a medida que crecen las Organizaciones van adoptando divisiones del trabajo cada vez ms complejas. En una Organizacin est el personal que hace el trabajo bsico o fundamental y los directivos quienes realizan la supervisin directa; a medida que ste crece, se van aadiendo ms y ms directivos construyndose una jerarqua administrativa de autoridad. Tambin se hace necesario la normalizacin (del trabajo, habilidades, etc.) como un medio de coordinacin del trabajo de los distintos funcionarios. La responsabilidad de esta normalizacin recae sobre un tercer grupo (analistas, contables, planificadores, tcnicos de personal, etc.). Se aade un quinto grupo, el staff de apoyo, que figura a la derecha de la lnea media, y que respalda el funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta, es decir, aparte del flujo fundamental de trabajo operativo (ver esquema de la Figura 1.1). Por lo cual se obtiene una Organizacin que consta de un ncleo de operaciones, que realizan el trabajo fundamental de produccin de servicios, respaldados por el staff de apoyo y, un componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinacin de su trabajo. Ncleo de operaciones: abarca aquellos miembros que realizan el trabajo bsico o fundamental (Mintzberg, 1984): las tareas de input, proceso, output y apoyo directamente relacionado con la produccin de servicios (personal de oficina que participa de las tareas administrativas y procesa las transacciones 3 de una Organizacin, por ejemplo). Las operaciones representan una factorizacin de los objetivos en metas, que son alcanzadas en el corto plazo por medio de varias acciones. En general, estas transacciones implementan las actividades o acciones del da a da de una Organizacin. Fundamentalmente, las decisiones que se toman en este nivel se caracterizan por ser estructuradas, de bajo riesgo, y poca complejidad. El tipo de informacin que necesitan y procesan es bsicamente interna a la Organizacin. El ncleo de operaciones constituye el centro de toda Organizacin, la parte que produce los resultados esenciales para su viabilidad. Pero por encima de este nivel es necesario crear componentes administrativos, que comprenden el pice estratgico, la lnea media y la tecnoestructura. El pice estratgico: en el otro extremo de la estructura est el pice estratgico, que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de una Organizacin y los dems directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carcter global, incluidos quienes les asisten directamente. El pice estratgico se ocupa
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Procesamiento de transacciones: son aquellas actividades de manipulacin de informacin (de nivel bsico u operativo, por ejemplo:

actualizacin del padrn de habitantes, registros contables, registro de expedientes, etc.), haciendo uso del ordenador.

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de que la Organizacin cumpla, efectivamente, con su misin y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre esta. Los principales roles de los directivos son (Mintzberg, 1984): la supervisin directa, la relacin con el entorno y establecer las polticas y estrategias globales, que guan el comportamiento de la Organizacin en el medio y largo plazo. Habitualmente, las decisiones que toman los directivos se caracterizan por ser poco estructuradas, de alto riesgo y mucha complejidad. El tipo de informacin que necesitan y procesan es principalmente externa a la Organizacin. Segn Mintzberg (1984) en este nivel se tiene la perspectiva ms amplia o abstracta de la Organizacin y el trabajo que se desarrolla suele caracterizarse por un mnimo de repeticin y de normalizacin, por una libertad de accin considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptacin mutua el mecanismo de coordinacin predilecto entre los directivos del mismo. Lnea media: el pice estratgico est unido al nivel de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea media, provisto de autoridad formal (Mintzberg, 1984). Se compone por los directivos superiores justo bajo el pice estratgico, hasta los supervisores de primera lnea que ejercen autoridad directa sobre el personal de operaciones, constituyendo el mecanismo de coordinacin que se denomina supervisin directa. En la medida en que una Organizacin crece y aumenta la complejidad del entorno, y cuenta con la supervisin directa para su coordinacin, necesita directivos de lnea media. Segn Mintzberg (1984) "en teora un nico directivo (el director general del pice estratgico) puede supervisar a todo el personal de una Organizacin, en la prctica se ve que la supervisin directa precisa un estrecho contacto personal entre directivo y empleados, existiendo por tanto un lmite del nmero de personas que pueda supervisar un nico individuo, lmite que se denomina "mbito de control"". Es decir, las Organizaciones pequeas pueden funcionar con un solo directivo situado en el pice estratgico, mientras que las ms grandes necesitarn ms en la lnea media. El directivo de lnea media desempea una serie de tareas por encima y por debajo de su propio puesto: recopila informacin respecto al rendimiento de su unidad, y la transmite parcialmente a continuacin a los directivos en puestos superiores al suyo (realimentacin de informacin), agregndola a menudo en este proceso, por ejemplo, a travs de la contabilidad (Beer, 1986). Ascienden hacia arriba las anomalas de la unidad ( excepciones), las propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorizacin. En contraposicin, van descendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los planes globales. El directivo de lnea media se encarga de formular las estrategias de su unidad, basado en la estrategia global, tambin tiene una serie de condiciones en los lmites que gestionar; condiciones horizontales relacionadas con el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la Organizacin as como otros grupos exteriores, de hecho, todo directivo de lnea media mantiene contactos de enlace con otros directivos, analistas, miembros del staff de apoyo y personas de fuera cuyo trabajo sea interdependiente con el de su unidad. En general, algunos directivos de lnea media desempean todos los roles del director general, slo que referidos al contexto de gestin de su propia unidad, debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad, transmitiendo parte de la informacin que recibe la unidad, a los niveles jerrquicos superiores y a los elementos
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ajenos a la cadena de mando; asignar recursos dentro de la unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios estratgicos y hacer frente a anomalas y conflictos. No obstante, la orientacin de los puestos directivos cambia a medida que se desciende por la cadena de autoridad. Existen claros indicios de que el puesto se vuelve ms detallado, menos abstracto y agregado, y ms centrado en el flujo de trabajo. Este aspecto tambin queda reflejado en la propiedad recursiva que poseen los sistemas viables en el modelo desarrollado por Beer (Beer, 1981, 1986). Las decisiones que toman los directivos de la administracin intermedia se caracterizan por ser ms estructurada, de riesgo medio, de alta complejidad, as como del da a da. El tipo de informacin que necesitan y procesan es principalmente interna, pero tambin requieren de informacin externa. Tecnoestructura: son los especialistas (as como su personal administrativo) que sirven a la Organizacin afectando el trabajo ajeno. Pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseen, lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en l. Se compone de los analistas que estudian la adaptacin, el cambio en la Organizacin en funcin de la evolucin del entorno, y de los que estudian el control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de actividad en la Organizacin. Estas y otras funciones tambin se asignan al Sistema Cuatro, en el modelo de Sistema Viable de Beer. Segn Mintzberg (1984), los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalizacin en una Organizacin. Dicha normalizacin reduce la necesidad de supervisin directa, capacitando al personal para ocuparse de lo que antes haca el directivo. Distingue tres tipos de analistas de control: los analistas de estudios de mtodos y tiempo, que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planificacin y control (como pueden ser los analistas de presupuestos y los contables), que normalizan los outputs, y los analistas de personal, que normalizan las habilidades. La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerrquica. En el nivel inferior de una Organizacin, los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones. En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual (preparando a los directivos medios) y realizan estudios sobre tareas informativas. Actuando con el pice estratgico, disean sistemas de planificacin y desarrollan sistemas financieros e informticos para controlar los objetivos de las unidades principales. Estos grupos de especialistas generalmente estn bajo las rdenes de un directivo de nivel superior, algunos ejemplos de este tipo de especialistas son: analistas de presupuestos y contables, analistas de planificacin y control, analistas informticos, analistas de personal, etc. Staff de apoyo: son unidades especializadas cuya funcin es proporcionar un apoyo a la Organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones. A diferencia de los especialistas, no se preocupan de normalizar nada y tampoco su actividad forma parte del ncleo de operaciones. No obstante, estas unidades existen para proporcionar un apoyo indirecto a las actividades fundamentales. Segn Mintzberg, la existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar ms actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la Organizacin y controlar sus propios asuntos.
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Gran nmero de unidades de apoyo quedan autocontenidas: constituyen miniorganizaciones, gran parte de las cuales disponen de su propio equivalente de un ncleo de operaciones, como es el caso de un servicio de seguridad, el servicio de limpieza interno, etc. Estas unidades toman recursos de la Organizacin, proporcionndole a cambio una serie de servicios concretos. Gran parte de estos servicios podran adquirirse de proveedores externos, pero una Organizacin puede optar por proporcionarlos el mismo. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos, segn quienes reciben sus servicios. Las unidades de relaciones pblicas y el asesoramiento jurdico ocupan posiciones elevadas, dado que sirven directamente al pice estratgico. En niveles intermedios se encuentran unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles. En los niveles inferiores encontramos: servicios de seguridad y limpieza, etc. Mintzberg (1984) indica que, dada las grandes variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, es imposible obtener una conclusin definitiva respecto al mecanismo de coordinacin ms idneo para su totalidad; cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades (normalizacin de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurdico, adaptacin mutua en un departamento de relaciones pblicas, normalizacin de los procesos. No obstante, dado que gran nmero de unidades de apoyo estn sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la normalizacin de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinacin. Se puede mencionar adems que, otro importante mecanismo de coordinacin son los Sistemas de Informacin (Davis y Olson, 1987), con el apoyo de las modernas tecnologas de informacin. Las Organizaciones siempre han contado con personal y directivos, y a medida que va imponindose la normalizacin como mecanismo de coordinacin, comienza a surgir tambin la tecnoestructura. Adems, el establecimiento del ordenador hace que la influencia de la tecnoestructura alcance los niveles medios de la Organizacin, a travs del desarrollo de Sistemas de Informacin para la Administracin "MIS" y de Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones "DSS". Y con la ms reciente popularidad de tcnicas como pueden ser la planificacin estratgica y los sofisticados sistemas de control, y el desarrollo de Sistemas para Ejecutivos (directivos) "EIS", la tecnoestructura se establecer con plenitud en los ms altos niveles de la Organizacin. Por otro parte, "el crecimiento del staff de apoyo es ms pronunciado todava, dado que se han desarrollado en el ltimo perodo especializaciones de todo tipo (relaciones pblicas, entre otras muchas). Las Organizaciones se esfuerzan cada vez ms por abarcar dentro de sus lmites tanto a estas funciones como a las de apoyo ms tradicionales, por lo que las elipses de la izquierda y derecha de su modelo se van a convertir en inmensos bultos en muchas Organizaciones" (ver esquema de la Figura 1.1.). Utilizando el modelo de Mintzberg (1984) y los conceptos esenciales del modelo de Beer (1981, 1986), se intenta

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representar las caractersticas fundamentales de la estructura de un Ayuntamiento.

Figura: Estructura de un Ayuntamiento (adaptada de Mintzberg)

El Ayuntamiento como sistema de autoridad formal Tradicionalmente, se ha descrito una Organizacin de acuerdo con un "diagrama estructural" (Organigrama). Segn Mintzberg (Mintzberg, 1984), el organigrama constituye una polmica representacin de la estructura de una Institucin, mientras la mayora de las Organizaciones siguen considerndolo indispensable (el organigrama es lo primero que se le ensea a las personas interesada por la estructura), muchos tericos organizativos lo han rechazado por juzgarlo una descripcin incompleta de lo que realmente sucede en una Organizacin (argumentos de Beer (Beer, 1981, 1986). Evidentemente, cada Ayuntamiento dispone de importantes relaciones de poder e influencia, y de comunicacin que no constan en los documentos. Adems, el organigrama no existe, no est actualizado en los Ayuntamientos. No obstante, segn Mintzberg (1984), el organigrama no debera rechazarse, sino situarse en su contexto, puesto que nos puede indicar puntos tiles aun ocultndonos otros. "Aunque el organigrama no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada (1) las posiciones existentes dentro de un Ayuntamiento, (2) cmo se agrupan stas en unidades y (3) cmo fluye entre ellas la autoridad formal".

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Figura: Organigrama de un Ayuntamiento

Aunque la autoridad formal no representa ms que un aspecto sumamente limitado de la compleja realidad de un Ayuntamiento, hay que estudiarla, entenderla y mantener actualizada su representacin a fin de comprender el funcionamiento de este ltimo. La Organizacin como una red de flujos regulados La representacin que utiliza Mintzberg (1984), para representar la Organizacin como una red de flujos regulados, esta reflejada en el esquema siguiente (Figura 1.3). Esta visin esta ms elaborada por el modelo de Beer. Esta representacin (Figura 1.3) muestra los flujos materiales de trabajo, de informacin y de procesos de decisin, pero slo los aspectos que quedan sistemtica y explcitamente controlados. En el diagrama pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de informacin y decisiones de control, y el de informacin de staff.

Figura: Flujo de actividad regulada Fuente: Mintzberg, 1984:64

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El flujo de trabajo de operaciones: abarcan los movimientos de los recursos: humanos, materiales, monetarios, y de informacin en muchas combinaciones distintas. Y la transformacin de estos recursos corresponde a las funciones de input, de proceso y de output. (En el caso de un Ayuntamiento transforman la informacin, que fluye en forma de documentos, por ejemplo). Los flujos de control regulados: aparecen en la figura anterior como vas verticales que suben y bajan por la lnea media. El flujo ascendente es la informacin de feedback respecto al trabajo de operaciones, correspondiendo el descendente a las rdenes e instrucciones de trabajo. Las rdenes e instrucciones van transmitindose en sentido descendente a partir del pice estratgico o de un puesto de lnea media (flechas circulares en cada nivel de la jerarqua), elaborndose a medida que van bajando. Las decisiones tomadas en el pice estratgico denotan olas de decisiones de realizacin, que van ganando amplitud a medida que descienden la escala jerrquica. El sistema de control ascendente existe como sistema de informacin directiva, o SID, que recopila y clasifica datos sobre el rendimiento a partir del ncleo de operaciones (Mintzberg, 1984). "A medida que la informacin atraviesa cada nivel de la jerarqua, se va agregando, hasta alcanzar finalmente el pice estratgico en forma de un resumen aproximado del rendimiento global de la Organizacin". Los flujos regulados de informacin de staff: el tercer aspecto del sistema de control de flujo de comunicacin entre lnea y staff (Mintzberg, 1984). Dichos flujos aparecen en la Figura 1.3 como lneas horizontales, entre directivos de lnea, en medio, y entre el staff tecnocrtico y de apoyo, en ambos lados. Suele ser la tecnoestructura la que disea y pone en funcionamiento el sistema de informacin de gestin para los directivos de lnea. Por otra parte, determinados grupos de staff se especializan en la recopilacin de informacin de inteligencia para dichos directivos, es decir, informacin externa a la Organizacin. Esta misma idea est presente en el modelo de Beer (Beer, 1981), y l la atribuye como una funcin del Sistema Cuatro de control. Las flechas tramadas en la parte superior izquierda y derecha de la Figura anterior representan dicho flujo de informacin de inteligencia. Segn Beer (1986), la gerencia (administracin) es la profesin de la regulacin y por ende de la "organizacin efectiva", de la cual la ciberntica es la ciencia. Esto no quiere decir, que otras ciencias no sean relevantes en la administracin. La ciencia ciberntica establece leyes o principios de control que son aplicables a todo tipo de sistemas complejos (animados o inanimados; tcnicos o sociales), aqu, es aplicada solamente en el aspecto de "estructura organizativa", existen otros aspectos, pero estn fuera del mbito de este estudio. Cuando las personas se refieren a una Organizacin como "viable", casi siempre se refieren a la viabilidad econmica (solvencia y rentabilidad) (Beer, 1986). Pero, stos no constituyen los objetivos de la Organizacin, ms bien son restricciones bajo las cuales funcionan (Beer, 1986). Segn Beer las leyes de la viabilidad en los organismos complejos no son meramente, an primariamente, relacionadas con la energa (como el metabolismo del dinero) que lo empujan, sino con la "estructura dinmica que determina la conectividad adaptativa" de sus partes. "Las leyes de viabilidad apoyan al corazn de cualquier Organizacin. As tambin en los humanos". La Organizacin como un sistema
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viable tiene que convertirse en inmune a la infeccin, adaptativa a los cambios del entorno, y de algn modo extirpar cualquier enfermedad que pueda presentarse. La palabra "viabilidad" tiene un significado bsicamente biolgico para Beer, un sistema viable es aquel que est capacitado para una existencia independiente en un medio ambiente especfico. Es necesariamente un generador (productor) de la Organizacin, y no slo un adjunto a sta. Una Organizacin es viable si puede sobrevivir en un entorno especfico. Aunque su existencia es separada, tiene una identidad propia, goza de cierta autonoma, y no puede sobrevivir en el vaco. En la aplicacin del modelo del sistema viable (Beer, 1981, 1986), es importante en primer lugar determinar en forma precisa, qu aspecto de la Organizacin va a ser sujeto de modelacin y especificar sus uniones. Luego, especificar sus partes viables, y el sistema viable mayor en el cual es a su vez una parte viable (concepto recursivo).

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18. Factores que determinan la estructura de una Organizacin. ESTRUCTURA MECANICISTA


Gran Complejidad (mucha diferenciacin horizontal). Gran formalismo. Red limitada de informacin (comunicacin descendente). Relaciones jerrquicas rgidas. Funciones fijas. Gran Centralismo (poca participacin en toma de decisiones en los niveles bajos). Autoridad de decisin centralizada. Canales formales de comunicacin.

ESTRUCTURA ORGNICA
Poca Complejidad (poca diferenciacin horizontal). Poco formalismo. Red de informacin amplia (comunicacin lateral, ascendente y descendente). Comunicacin informal. Mucha participacin en toma de decisiones (autoridad de decisin descentralizada). Flexible y adaptable. Colaboracin (vertical y horizontal). La coordinacin por medio de la comunicacin y los ajustes constantes.

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FACTORES CONTINGENTES
Estrategia Innovacin: introduccin de productos o servicios nuevos o importantes. Reduccin de costos: eliminacin innovacin, gastos innecesarios mercadotecnia y disminucin precios. Imitacin: pasar a productos o mercados nuevos cuando su viabilidad ha quedado demostrada. Tamao Tecnologa Produccin unitaria: por pequeos lotes. Produccin masiva: grandes cantidades. Produccin procesos: procesos continuos Entorno Plcido casualista: las demandas se distribuyen de manera casual y los cambios se dan con lentitud. Plcido grupal: cambio se da con lentitud, pero las amenazas se presentan en grupos. Disturbante reactivo: entorno dominado por una o varias organizaciones grandes. Turbulento: entorno que cambia de manera constante.

ESTRUCTURA
Orgnica. Mecanicista. Mecanicista u orgnica.

Orgnica. Mecanicista. Orgnica. Mecanicista.

Orgnica.

Estructuras organizacionales segn Mintzberg H.

ESTRUCTURA SIMPLE
Organizacin plana. Escasa complejidad. Poco formalismo. Autoridad centralizada en el pice Estratgico. Ventajas: sencillez, rpida y flexible, no cuesta mucho mantenerla, responsabilidad esta clara, las metas no son ambiguas y se pueden identificar con la misin. Desventajas: limitada aplicacin, incapaz de manejar aumento de tamao, concentra el poder en manos de una persona. Conducta: identidad de las personas con la Organizacin, atractiva cuando es nueva y emprendedora.

BUROCRACIA MECNICA

Estandarizacin, concepto central. Actividades rutinarias, reglas y reglamentos formales. Agrupada en departamentos funcionales. Autoridad centralizada (toma de decisiones sigue cadena de mandos). Estructura mecanicista. Parte central del diseo es la tecnoestructura. Ventajas: realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia, consiguen economas de escalas, reduce al mnimo duplicacin personal, no se requiere personal innovador o experimentado. Desventajas: especializacin crea conflictos entre las subunidades, metas de la unidad funcional pueden superar a las metas globales de la Organizacin, verdadera obsesin por cumplir las reglas y el control, autoridad de decisin concentrada en los funcionarios de alto nivel. Conducta: alta direccin le gusta esta estructura porque pueden controlar y mantener el poder, ofrece seguridad y tranquilidad a los trabajadores.
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BUROCRACIA PROFESIONAL
Estandarizacin y descentralizacin. Se requieren profesionales para producir bienes y servicios (era del conocimiento). Reemplaza el trabajo especializado por individuos especializados. Actividades con relativa autonoma y descentralizacin. Fuerza diseo reside en el Centro de Operaciones. Ventajas: pueden realizar actividades especializadas (profesionales muy capacitados) con la misma eficiencia que la burocracia mecnica. Desventajas: conflictos entre subunidades, buscan sus propios intereses. Conducta: proporciona a los empleados lo mejor de los dos mundos: beneficios de una Organizacin grande y libertad para servir a los clientes de la mejor forma, trabajos enriquecidos, estupendo rendimiento laboral.

ESTRUCTURA DIVISIONAL
Serie de unidades autnomas (cada unidad burocracia mecnica) coordinada por una oficina central. Ventajas: puede tener la responsabilidad de un producto o servicio el gerente divisional; libera personal de staff de oficina central de detalles de operacin y prestar atencin al largo plazo; capacitar y desarrollar a administradores generales; creacin de negocios independientes dentro de otro negocio; permite economas de escala en planeacin, adquisicin de capital y distribucin de riesgos. Desventajas: metas de las unidades funcionales por sobre las de la Organizacin; duplicidad de actividades y recursos; estimula el conflicto entre las unidades y la oficina central; problemas de coordinacin (transferir personal). Conducta: concentra el poder en pocas manos, no se diferencia de la burocracia mecnica.

LA ADHOCRACIA

Gran diferenciacin horizontal. Poca diferenciacin vertical. Poco formalismo (pocas reglas y reglamentos). Descentralizacin (toma de decisin por equipos de profesionales). Casi no existe tecnoestructura. Gran flexibilidad y sensibilidad. Estructura orgnica. Organizacin adaptable y creativa.

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CAUSAS Estrategia Tamao Tecnologa Entorno Control del poder

Determinan
Estructura Complejidad Formalismo Centralismo

Se combinan para formar

Diseos - Mecanicista - Burocracia Mecanizada - Burocracia Profesional - Estructura Divisional - Orgnica - Estructura Simple - Adhocracia Conducen a Moderadores - Preferencias individuales

Rendimiento y Satisfaccin

Percepciones

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Tema II. Sistemas de Informacin


El objetivo de un sistema de informacin es apoyar el proceso de toma de decisiones en una Organizacin. Por este motivo, lo primero es comprender las caractersticas de la estructura, organizacin y gestin de una Organizacin y luego identificar los sistemas de informacin necesarios. Adems, si se quieren lograr sistemas de informacin de xito y eficientes, hay que estudiar a la persona que recibe y entrega informacin generada por el sistema, este tipo de enfoque permite conocer cmo el usuario procesa la informacin; decidir qu tipo de persona asume qu rol y las tcnicas ms adecuadas para preparar a los funcionarios en el uso de la tecnologa de la informacin. El producto del desarrollo de un sistema de informacin desde un punto de vista de informtica es un software de aplicacin. 1. Definicin de sistemas de informacin Conjunto interrelacionado de elementos que tienen como objetivos la identificacin, manipulacin (recoleccin, preparacin, almacenamiento, actualizacin, recuperacin, etc.) y uso de toda informacin relevante para apoyar la Toma de Decisiones. Consideraciones de la definicin: a) b) c) d) Los SI existen para y en funcin objetivos organizacionales para apoyar el S.A. Pueden existir tantos SI como subconjuntos de decisiones que se quisieran identificar y apoyar. Elementos que componen un SI pueden ser implementados de manera: manual y/o computarizada. Las alternativas de implementacin de un SI deben supeditar su sofisticacin tecnolgica a: los requerimientos e interfaz de los usuarios y recursos Organizacin

2. Elementos de un Sistema de Informacin Hardware, Software, Personas, Bases de Datos, Documentacin, Procedimientos.

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PROCEDIMIENTOS

DOCUMENTOS

HARDWARE

ENTRADA

S I S T

E M A

SALIDA

BASE DE DATOS

SOFTWARE

PERSONAS

3. Definicin de tecnologas de la informacin Informtica, microelectrnica, telecomunicaciones, y telemtica constituyen una de las reas de las nuevas tecnologas aparecidas en los ltimos aos. El agrupamiento de ellas es llamado Tecnologa de la Informacin "TI" (Cash, Warren y McKenney, 1990). Se dice que las TI son aquellas tecnologas usadas en la captura, procesamiento, almacenamiento, salida y distribucin de la informacin. El avance tecnolgico a conducido a una fuerte modificacin de las estructuras de las Organizaciones, las que dejan de ser fuertemente jerarquizadas y tienden a dar origen a relaciones horizontales, en que se comparte informacin, rompindose as los esquemas de Taylor sobre la ubicacin rgida de cada trabajador en la cadena de produccin, gracias a la mayor participacin y autonoma que brindan las nuevas tecnologas. Algunos aspectos que hay que considerar con respecto a la Tecnologa de la Informacin (Cash, Warren y McKenney, 1990): Los directivos deben comprender que las TI son una herramienta estratgica para la Organizacin y no solo un tema del rea de informtica, la cual hay que administrar siguiendo polticas, planes, programas que se siguen para gestionar los otros recursos de la Organizacin. Las TI no resuelven por s sola el problema de Organizaciones ineficientes. Ms an, por su alto costo y rigurosidad de los procedimientos exigidos (planificacin previa, tiempo requerido para el desarrollo de sistemas de informacin, o sea, resultados no inmediatos, etc.), pueden convertir una esperanza de mejores resultados en fuertes perdidas, desencanto y problemas. La incorporacin de las TI no deben ser solo para niveles de operacin y gestin. Los directivos deben tener conciencia de la importancia que brinda para su trabajo personal en la toma de decisiones y planeamiento estratgico, usado eficiente y eficazmente, pues de ello depende la responsabilidad de guiar la Organizacin en el medio cambiante de la sociedad actual. Las TI llevan a un cambio de relaciones y estructura en la Organizacin. No es lgico mantener modelos de direccin centralizados y burocrticos, si con las TI se facilita la
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descentralizacin y se beneficia el control (utilizando el Modelo Cliente/Servidor), forzar las relaciones jerarquizadas al procurar relaciones verticales, retrasan administrativamente las operaciones siendo que las T. ofrecen soluciones con decisiones rpidas, ms seguras y con mejor informacin. Para lograr buenos resultados con las TI es imprescindible que los profesionales del rea de informtica participen en las decisiones de adquisiciones relacionadas, en la definicin de estndares (Sistemas Abiertos), en los Sistemas de Informacin a desarrollar, (uso de metodologa de desarrollo de SI) los cambios a introducir, etc. Por otro lado es importante que estos especialistas comprendan que se produce una revolucin al interior de la Organizacin, y si no se prepara bien al personal para que acepte el cambio, todo nuevo sistema ser un completo fracaso.

4. Plan Informtico Se dice que un Plan es el diseo de un futuro deseado y de los medios para obtenerlo. Es muy importante en el rea de Informtica la formulacin de un Plan Informtico, debido a la gran cantidad de factores de riesgo que estn presentes en las decisiones relacionadas con el tema, por ejemplo: el vertiginoso cambio tecnolgico, la dificultad para cuantificar impacto y beneficios de la informtica en la Organizacin, los costos involucrados, y la escasez de profesionales (Andreu, Ricart y Valor, 1991; de Forn, 1988). Es de tal importancia la formulacin de un Plan Informtico, porque los diseadores y constructores de sistemas de informacin precisan de un marco de referencia para su trabajo y los responsables de la Corporacin precisan conocer el qu se va a hacer y cmo se va a hacer; que recursos sern necesarios y como se condicionara el desarrollo posterior. Los beneficios de un Plan Informtico seran: Establecer un desarrollo integral de objetivos, metas, estrategias, polticas, programas, procedimientos y funciones en la Organizacin, dndole coherencia a su administracin. Permitir formular con antelacin qu es lo que debe hacerse cmo debe hacerse, con qu estimacin de costos y beneficios quien y cuando debe hacerlo. Esta prevencin evitara errores habituales que ocurren por falta de planificacin y control. Documentar el impacto previsible y esperado de las decisiones implicadas. De esta forma se evalan mejor los resultados esperados.

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Tema III: Software e Ingeniera de Software


1. Evolucin del Software 1950 1960 1970 1980 1990 2006
- Poderosos sistemas de escritorio - Tecnologas OO - Sistemas expertos - redes neuronales (IA) - Computacin paralela. - ERP. - CRM. - Inteligencia de Negocio - Data Warehouse. - Data Mining.

- multiusuario - orientacin batch - tiempo real - distribucin limitada - software "customizado" o "a -bases de datos -productos (casas de la medida" software)

- sistemas distribuidos - inteligencia integrada - hardware bajo costo - impacto en el consumidor

2. Software Qu es Software ? Programas? Estructuras de Datos? Documentos? !todo eso y ms! Se denomina software, equipamiento lgico o soporte lgico a todos los componentes intangibles de un ordenador o computadora, es decir, al conjunto de programas y procedimientos necesarios para hacer posible la realizacin de una tarea especfica, en contraposicin a los componentes fsicos del sistema (hardware). Esto incluye aplicaciones informticas tales como un procesador de textos, que permite al usuario realizar una tarea, y software de sistema como un sistema operativo, que permite al resto de programas funcionar adecuadamente, facilitando la interaccin con los componentes fsicos y el resto de aplicaciones. Probablemente la definicin ms formal de software es la atribuida a la IEEE en su estndar 729: la suma total de los programas de cmputo, procedimientos, reglas documentacin y datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de cmputo. Bajo esta definicin, el concepto de software va ms all de los programas de cmputo en sus distintas formas: cdigo fuente, binario o ejecutable, adems de su documentacin: es decir, todo lo intangible.

3. Tipologa de software Si bien esta distincin es en cierto modo arbitraria y a veces difusa y confusa, se puede distinguir al software de la siguiente forma: Software de sistema, es la parte que permite funcionar al hardware. Su objetivo es aislar tanto como sea posible al programador de aplicaciones de los detalles del computador particular que se use, especialmente de las caractersticas fsicas de la memoria, dispositivos de comunicaciones, impresoras, pantallas, teclados, etctera. Incluye entre otros: Sistemas operativos
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Controladores de dispositivo Herramientas de diagnstico Servidores Sistemas de ventanas Utilidades

Software de programacin, que proporciona herramientas para ayudar al programador a escribir programas informticos y a usar diferentes lenguajes de programacin de forma prctica. Incluye entre otros: Editores de texto Compiladores Intrpretes Enlazadores Depuradores Los entornos integrados de desarrollo (IDE) agrupan estas herramientas de forma que el programador no necesite introducir mltiples comandos para compilar, interpretar, depurar, etctera, gracias a que habitualmente cuentan con una interfaz grfica de usuario (GUI) avanzada. Software de aplicacin, que permite a los usuarios llevar a cabo una o varias tareas ms especficas, en cualquier campo de actividad susceptible de ser automatizado o asistido, con especial nfasis en los negocios. Incluye entre otros: Aplicaciones de automatizacin industrial. Aplicaciones ofimticas. Software educativo. Software mdico. Bases de datos. Videojuegos. Formas del software El software adopta varias formas en distintos momentos de su ciclo de vida: Cdigo fuente: escrito por programadores. Contiene el conjunto de instrucciones destinadas a la computadora. Cdigo objeto: resultado del uso de un compilador sobre el cdigo fuente. Consiste en una traduccin de ste ltimo. El cdigo objeto no es directamente inteligible por el ser humano, pero tampoco es directamente entendible por la computadora. Se trata de una representacin intermedia del cdigo fuente. Vase MSIL (Microsoft Intermediate Language) Cdigo ejecutable: resultado de enlazar uno o varios fragmentos de cdigo objeto. Constituye un archivo binario con un formato tal que el sistema operativo es capaz de cargarlo en la memoria de un ordenador, y proceder a su ejecucin. El cdigo ejecutable es directamente inteligible por la computadora.

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4. Aplicaciones de Software Software de Sistemas (sistemas operativos, editores, compiladores, telecomunicaciones, administracin de archivo) Software de Tiempo Real (monitoreo de eventos reales) Software Comercial (SIAs: personal, remuneraciones, etc.) Software de Ingeniera y Cientfico (grandes volmenes numricos, estadstica, CAD, simulaciones) Software Integrado (horno microondas, sistemas "inteligentes") Software para PC (procesador de texto, hoja de clculos, etc.) Software de Inteligencia Artificial (sistemas expertos, reconocimiento de patrones, juegos, prueba de teoremas, redes neuronales)

Crisis del Software Crisis ? ### quiebre decisivo ### momento de decisin Para software, afliccin crnica parece ms apropiado. Sntomas Software no funciona correctamente Forma como se desarrolla y mantiene el software no es la adecuada Demanda creciente e insatisfecha Problemas Falta de informacin relativa al proceso de desarrollo de software ### cmo evaluamos herramientas, mtodos, standards? ### no sabemos cuantitativamente qu hacemos Insatisfaccin del usuario es frecuente ### los requerimientos son vagos ### la comunicacin es pobre Calidad del software es a menudo sospechosa ### cmo cuantificamos la calidad? ### cundo terminamos el testing? Mantencin es muy difcil y costosa. Falta nfasis. carcter lgico del software (no fsico) administradores sin formacin adecuada en software profesionales de software sin entrenamiento adecuado en nuevas tcnicas y herramientas resistencia al cambio enfoque de ingeniera es clave mejores tcnicas y herramientas

Causas Solucin

Mitos del Software


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Muchos de los problemas derivan de mitos bastante arraigados en la comunidad. Entre otros: Tener un libro de estndares y procedimientos para construir software es suficiente Basta con tener equipamiento y herramientas de desarrollo de software de punta Si nos atrasamos, podemos agregar ms gente al proyecto para ponernos al da Basta con una declaracin de objetivos generales para comenzar a escribir programas, ...los detalles se pueden llenar despus Los requerimientos cambian continuamente, pero el cambio se puede acomodar fcilmente, pues el software es flexible Una vez que el programa se escribe y ste funciona, el trabajo est listo Slo se puede evaluar la calidad de un programa corrindolo en un computador Lo nico que cuenta en un proyecto exitoso es el cdigo 5. Ingeniera de Software Establecimiento y uso de principios con caracteres de ingeniera apropiados para obtener, con eficiencia, software confiable y que opere eficiente y eficazmente en mquinas reales. Implicancias: constructores bsicos mas poderosos mejores tcnicas de control de calidad mejores herramientas (automatizacin) y mtodos filosofa global de coordinacin, control y administracin 6. El proceso de creacin de software
3 Fases: Definicin Foco: Qu? Desarrollo Foco: Cmo? Mantencin Foco: Cambio

Planificacin Proyecto Anlisis Sistemas Anlisis Requerimientos

Diseo Codificacin Testing

Correccin Adaptacin Mejoramiento Ingeniera Reversa

El proceso de creacin de software es materia de la ingeniera del software. Es un proceso complejo que involucra diversas tareas de gestin y desarrollo. Como resumen de las etapas para la creacin de un software, se pueden mencionar: Anlisis. Desarrollo. Construccin. Pruebas (unitarias e integradas). Paso a Produccin. Dentro de estas etapas, existen sub-etapas (para algunos son otras etapas, como por ejemplo, paso a ambiente beta/rc). 6.1. Objetivos del Desarrollo de Sistemas de Informacin
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A medida que crece el volumen de informacin a manejar en una Organizacin, aumenta la necesidad de disponer de una Tecnologa de la Informacin que soporte dinmica y eficazmente el funcionamiento normal de los distintos departamentos que la constituyen. Dicho soporte ha de ser dinmico en el sentido de que debe adaptarse con facilidad a las condiciones, externas e internas, cambiantes de la Organizacin. Por otra parte, ha de ser eficaz y atenerse estrictamente a las necesidades del usuario. Para ello la comunicacin entre las Unidades usuarias y la de Tecnologa de la Informacin es un factor vital y determinante. La problemtica de los Departamentos de Tecnologa de la Informacin que no utilizan metodologa de desarrollo de software, se puede resumir as: escasa o nula documentacin de los sistemas, lo que dificulta las tareas de desarrollo, implantacin y especialmente la de mantenimiento. falta de comunicacin con los usuarios, lo que genera productos no entregados a tiempo y que, adems, no responden totalmente a las necesidades de los usuarios. Se justifica, por tanto, la implantacin de una Metodologa de Desarrollo de Sistemas en una Organizacin, en la que se defina un conjunto de mtodos, procedimientos, tcnicas y herramientas que faciliten la construccin de Sistemas de Informacin, con el fin de: satisfacer todas las necesidades de los departamentos usuarios implicados. generar la documentacin asociada, la cual comprende instrucciones de operacin, documentacin del mantenimiento y la explotacin, etc.. El principal objetivo de la metodologa es crear un entorno que permita al equipo de trabajo construir Sistemas, que: den solucin a los objetivos considerados prioritarios en la Organizacin. se desarrollen cuando el usuario los necesite y de acuerdo con los presupuestos y duracin estimados. se mantengan fcilmente para soportar los cambios futuros de la Organizacin. Todo ello utilizando un vocabulario comn y un conjunto completo de tareas y productos finales que ayuden a construir con xito Sistemas de Informacin. Esta metodologa es una gua formal, aunque flexible en su utilizacin, para el Diseo y Construccin de Sistemas de Informacin empleando conceptos y tcnicas de Ingeniera de Sistemas de Informacin y Tecnologa de la Informacin. 6.2. Estructura de la metodologa Esta metodologa ofrece un marco de trabajo en el que se define: una estructura de proyecto que sirva de gua al equipo de trabajo e involucre a los usuarios en su desarrollo y en sus puntos decisivos. un conjunto de productos finales a desarrollar. las diferentes responsabilidades y funciones de los miembros del equipo de proyecto y de los usuarios. Con este fin, se describen en detalle la sucesin de pasos, estructurados en Fases, Mdulos, Actividades y Tareas, que se han de seguir en el desarrollo de sistemas
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informticos, as como los productos que se obtienen en cada uno de dichos pasos. Estos productos pueden ser, productos finales o bien productos intermedios que servirn para la realizacin de algn paso posterior. Por ltimo se describe la estructura final de la documentacin obtenida. Las razones que han llevado a definir esta estructura de Fases y Mdulos son las siguientes: - El trmino Fase conlleva la idea de secuencia, y presenta las caractersticas que a continuacin se indican: establece un conjunto formal de Productos que deben ser entregados por el equipo de trabajo antes de que se inicie la siguiente Fase. De esta forma, se pueden dividir los proyectos en una serie de hitos preestablecidos, que facilitarn las labores de Planificacin y Control de Proyectos. el final de cada Fase requiere una aceptacin formal de las conclusiones a las que se ha llegado al trmino de la misma. el producto final obtenido en cada Fase es un documento que se utiliza para el inicio de la siguiente Fase. - La divisin en Mdulos obedece a razones de homogeneidad: Un mdulo es un grupo de actividades y tareas que se realizan para producir un conjunto especfico de productos finales. Esta Metodologa est dividida en cinco Fases que se descomponen en siete mdulos. Los mdulos, a su vez, se descomponen en Actividades y stas en Tareas. Las Fases en las que se divide son: Fase 0: Plan de Sistemas de Informacin Fase 1: Anlisis de Sistemas Fase 2: Diseo de Sistemas Fase 3: Construccin de Sistemas Fase 4: Implantacin de Sistemas Est apoyada en una serie de tcnicas que dan soporte prctico necesario para el desarrollo ptimo de las Actividades definidas en ella, y permite el empleo de herramientas tecnolgicas avanzadas (CASE, Lenguajes de Cuarta Generacin, etc.) que facilitan dicho desarrollo. Es importante destacar que an contemplando aspectos de Gestin de Proyectos, Gestin de Calidad y Gestin de Configuracin, no pretende soportar todas las actividades relacionadas con estos conceptos de Ingeniera de Sistemas. Sin embargo, aporta un nexo de unin con dichos conceptos, identificando el lugar donde conectan la metodologa de desarrollo de sistemas y el resto de los aspectos asociados al desarrollo de cualquier Sistema de Informacin.

Fase 0: Plan de Sistemas de Informacin

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La realizacin de un Plan de Sistemas de Informacin dentro de cualquier Organizacin, tiene como finalidad asegurar la adecuacin entre los objetivos estratgicos de la misma y la informacin necesaria para soportar dichos objetivos. Esto hace que una metodologa de planificacin de sistemas abarque a toda la Organizacin y exige tener en cuenta una serie de conceptos, en cuanto a planificacin de estrategias que desbordan el marco especfico de una metodologa de Desarrollo de Sistemas. Se ha definido la Fase 0 de la metodologa con los siguientes objetivos: definir la informacin necesaria que se debe obtener con la realizacin de una metodologa de Planificacin, en cuanto a objetivos estratgicos de la Organizacin y factores crticos de xito para satisfacer estos objetivos. definir la Arquitectura de la Informacin (procesos y datos) que satisfar los objetivos estratgicos de la Organizacin. definir los nuevos sistema a desarrollar que permitan implantar dicha Arquitectura. La informacin servir de punto de partida para el desarrollo de cada uno de estos sistemas con esta metodologa. Para el desarrollo de un sistema aislado, cuya necesidad no se derive de un Plan de Sistemas, no se utilizar la Fase 0 de la Metodologa. Fase 1: Anlisis de Sistemas (sentido amplio, no solo especificacin de requerimientos) Objetivos del analista: Identificar necesidades del cliente Anlisis de factibilidad (econmica, tcnica, legal) Anlisis tcnico y econmico (costo-beneficio) Asignar funciones de hardware, software, personas, etc. Establecer restricciones de costo y schedule Crear definicin del sistema (base)

Funcionamiento y Rendimiento Requeridos Aspectos de Fiabilidad y Calidad Fines Generales del Sistema Limitaciones de Costo/Agenda Requisitos de Fabricacin Mercado y Competencia Tecnologa Disponible Ampliaciones Futuras

EL ANALISTA

Informacin requerida por el analista

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Datos

- Observacin - Medida - Suposicin - Aproximacin - Prediccin

Parmetros

MUNDO REAL
Estructura Percibida

- Verificacin - Modificacin - Interpretacin

MODELO
Representacin Simblica

Comportamiento Observado

- Intuicin - Experiencia - Teora

Comportamiento del Modelo

Modelizacin del sistema

Arquitectura del Sistema Modelo con interrelacin entre elementos del sistema, base para anlisis de requerimientos y diseo. Un enfoque particular: enfoque estructurado jerarqua de diagramas de arquitectura cada mdulo (subsistema) descripcin narrativa diccionario de arquitectura Modelamiento y Simulacin Permiten "probar" el sistema sin incurrir en riesgos innecesarios para determinar performances, incorrecciones, comportamientos no apropiados herramientas CASE apropiadas Anlisis de Requerimientos Tareas del Anlisis Reconocimiento problemas Evaluacin y sntesis interfaces,

Especificacin de Sistemas, Plan del Proyecto Flujos de informacin, funciones, restricciones Qu? Modelo base para diseo Especificacin de requerimientos Criterios de validacin Manual de usuario preliminar "Ajustar" planes y especificaciones

Modelamiento Especificacin

Revisin "Analista" Habilidad de comprender conceptos abstractos, lgicos, sintetizar soluciones Habilidad de comprender usuarios Habilidad de Hardware y Software Habilidad de comunicacin Visin global clave

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Problemas Mala comunicacin Tcnicas y herramientas inadecuadas (estado de la prctica) Tendencia a saltarse el anlisis Ideas preconcebidas (escasa consideracin de alternativas) Tcnicas de Comunicacin Entrevista desarrollador - cliente Meetings desarrolladores - clientes - facilitador Principios de Anlisis Dominio de informacin: Software procesa datos 3 visiones: flujo de informacin, contenido de informacin, estructura de la informacin Modelamiento: Modelo del sistema en construccin Grfico v/s textual Modelo es herramienta de apoyo en la comprensin del sistema, punto focal de revisin y base para el diseo Particionamiento Dividir y conquistar Visiones(vistas) Esencial no considera detalles de implementacin Implementacin manifestacin en el mundo real

Fase 2: Diseo de sistemas de Informacin Prototipos Etapas Evaluar y determinar si el software es un buen candidato para prototipos Desarrollar representacin abreviada de los requerimientos Desarrollar representacin abreviada de Diseo Crear, probar y refinar el prototipo Cliente "prueba" el prototipo y sugiere modificaciones Iterar los pasos previos Mtodos y Herramientas Tcnicas Cuarta Generacin Componentes reusables Ambientes de prototipo y especificaciones formales Especificacin Principios (Balzer & Goldman) Separar funcionalidad e implementacin Lenguaje de especificacin de sistemas orientado a procesos Especificacin debe incluir el sistema general (macro) Especificacin debe incluir el ambiente de operacin Especificacin debe ser un modelo cognitivo Especificacin debe ser operacional Especificacin debe tolerar incompletitudes y debe ser ampliable Informacin debe estar localizada y acoplada dbilmente Representacin
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Formato y contenido relevantes al problema Informacin anidada (capas de detalles) Diagramas y notaciones: pocas y consistentes en uso Revisable herramientas CASE

Fase 3: Construccin de Sistemas El propsito de esta Fase ser construir el Sistema partiendo del conjunto de especificaciones fsicas del mismo, obtenidas durante la Fase anterior. Asimismo, se contemplar la realizacin de las pruebas unitarias necesarias para asegurar el perfecto funcionamiento de los programas desarrollados. Durante esta Fase se establecer la estrategia para desarrollar los procedimientos de usuario y el plan de formacin a usuario, identificando los recursos para su realizacin. Fase 4: Implantacin de Sistemas El propsito de la Fase de Pruebas e Implantacin es probar el equipo lgico, los procedimientos de usuario y la efectividad de la formacin para que, una vez aceptado el Sistema, se implante y pase a funcionar en un entorno real de produccin. 1.3 Implantacin de la metodologa Los objetivos que se consideran en el proceso de implantacin de la metodologa son los siguientes: completar los aspectos no cubiertos por la metodologa, programacin, sistemas operativos, bases de datos, tipos de ordenador, estndares o procedimientos anteriormente establecidos, etc.. la utilizacin de herramientas CASE. considerar el cambio cultural y organizativo que la implantacin de la metodologa tiene asociado. Para lograr los objetivos de una correcta implantacin se deben seguir los siguientes pasos: Paso 1: Planificacin de la implantacin y seleccin de herramientas CASE. Paso 2: Adaptacin de la metodologa e integracin de herramientas CASE. Paso 3: Formacin Paso 4: Desarrollo de Proyecto(s).

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7. Paradigmas de la Ingeniera del Software. Mtodos, herramientas y procedimientos que, aplicados correctamente, conducen a la construccin de un producto de software con una perspectiva de ingeniera.. Ciclo de Vida Clsico o Modelo en Cascada (Royce, 1970) El ms antiguo y ms usado. Pierde terreno, pues: proyectos no siempre siguen el flujo secuencial, hay iteraciones difcil para el usuario el establecimiento explcito de todos los requerimientos usuario debe ser "paciente" Sin embargo, es til como punto de partida

Ingeniera del Sistema Royce (1970) Anlisis

Diseo

Codificacin

Prueba

Mantenimiento

El ciclo de vida clsico Construccin de Prototipos (Boehm 1984) profesional crea un modelo del software a construir (carcaza) usuario evala diseo reducido (lo visible para l) y se itera idealmente, el prototipo sirve para identificar requerimientos usualmente, el prototipo se bota despus de su uso y se construye el sistema desde cero. problemas: usuario no sabe que lo que ve un "esqueleto" rechazo de desarrolladores y clientes a desechar el "producto" (eliminarlo) al pasar a la siguiente nivel de desarrollo del prototipo compromisos asociados a la rapidez de implementacin otros

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Comienzo Parada Boehm (1984)

Recoleccin y Refinamiento de Requerimientos Producto de Ingeniera Diseo Rpido

Refinamiento del Prototipo

Construccin del Prototipo Evaluacin del Prototipo por el Cliente

Creacin de prototipos

Modelo Espiral (Boehm 1986) Une los dos modelos anteriores, e incorpora Anlisis de Riesgos 4 actividades principales: planificacin ### objetivos, alternativa, restricciones anlisis de riesgo ### anlisis de alternativas y riesgos ingeniera ### desarrollo producto "prximo" evaluacin del cliente

El modelo se acerca paulatinamente a un sistema completo. Es el ms realista para proyectos de gran escala. El enfoque es evolutivo. problemas: criticalidad del anlisis de riesgo difcil de vender como algo controlable muy nuevo y desconocido, poco probado an

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PLANIFICACIN

ANLISIS DE RIESGO

Recoleccin de Requerimientos y Planificacin del Proyecto (iniciales)

Anlisis de Riesgo basado en los requerimientos iniciales

Anlisis de Riesgo basado en la reaccin del cliente

Planificacin basada en los comentarios del cliente Decisin de Seguir/No Seguir

Hacia el Sistema Final

Evaluacin del cliente

Prototipo inicial del Sw Prototipo del siguiente nivel Sistema de Ingeniera EVALUACIN DEL CLIENTE Boehm (1986) INGENIERA

El modelo en espiral

Tcnicas de 4ta Generacin Conjunto de herramientas automticas que permiten especificacin a un ms alto nivel: lenguaje no procedurales para bases de datos, generacin de informes, generacin de cdigo, otros. Existen herramientas de 4ta generacin para dominios especficos.

Recoleccin de Requerimientos Estrategia de "Diseo" Implementacin en L4G

Prueba

Tcnicas de cuarta generacin

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8. Evaluacin de Sistemas de Informacin Metodologa Teora del valor de la Informacin; y Clculo aproximado del costo de cada alternativa. Llevar a la prctica una alternativa s: Valor Marginal (con respecto situacin actual) > Costo de Implantar alternativa. Seleccionar alternativa de: Mayor Beneficio Neto (Beneficio Marginal Costo Marginal)

Teora Estructural A medida que se incrementa el grado de coordinacin, aumenta el costo para proveer informacin y disminuyen los costos de ineficiencia y/o inefectividad; Balance ptimo, determina el costo mnimo. No se conocen las curvas, evaluando varias alternativas en un espectro amplio de grado de coordinacin.

Consideraciones que aporta la Teora del Valor de la Informacin a) b) Funciones Estructuradas Funciones No Estructuradas

Funciones estructuradas: una alternativa de realizacin Determinar valor por medio de modelos: exactitud modelo y simulacin; Determinar por medio de anlisis de parmetros y de sensibilidad. Funciones No Estructuradas: consideraciones cualitativas Reduccin costos operacin asociados a la funcin; Mejor servicio ofrecido por medio funcin (calidad producto, mejor relacin clientes, imagen, etc.); Mejores decisiones (cobranza, crdito, ventas, etc.). Informacin tiene valor s: Dice algo que an no se sabe; Tomar una determinada accin que no se habra tomado, de no conocerse la informacin; Beneficio de accin es ms alto que si no se hubiese contado con la informacin. Criterios de Evaluacin: Vida til del sistema 5 aos; VAN = (Fneto_perodo)/(1 + Tasa_Actualizacin)n; Perodo Recuperacin Capital. Utiliza el Valor Presente de los Flujos de caja, sobre la vida sistema bajo diseo.
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Vida sistema 5 aos requerimientos, equipos Valor Residual sistema cero. Perodos evaluacin de flujos de cajas son anuales. Clculo Beneficio Neto Actualizado: bn = flujo neto perodo n ($) n = vida del sistema (aos) i = tasa actualizacin: inters sobre recursos disponibles financieros o la mejor rentabilidad que puede obtener empresa en usos alternativos capital. BN = Beneficio Neto Actualizado

BN =
n =1

bn

(1 + i ) n

No incluye efecto impuesto. Tienen una sola alternativa de realizacin: Valor no tiene relevancia Exactitud Prontitud, etc.

Reglas o Modelos alternativos que conducen a diferentes valores: i) determinacin del valor por medio de modelos: Beneficios medidos por Funcin Objetivo modelo. e.g.: Sistema Inventario: Sistema Actual (ao): reordenamiento basado en experiencia. costos de reordenamiento costos mantencin inventario agotamiento Alternativas: Modelo Determinsticos Modelo Probabilstico

Simulacin a una muestra representativa a los materiales que se quiere controlar: determinan costos Comparar costos con situacin actual: reduccin de costos diferentes modelos Beneficio Marginal
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ii) Valor informacin ms precisa. Difieren en la calidad de las entradas (slidos otra funcin) Valor determinado por el grado de exactitud de la informacin. informacin se caracteriza por un parmetro de la regla. Ms pequeo sea error, mayor ser el valor. iii) Determinacin del valor por medio de anlisis paramtrico y de sensibilidad.

Funciones no estructuradas Valor a travs de consideraciones cualitativas. bajo que condiciones la informacin tiene valor. Items que aportan valor De que manera podemos hacer estimaciones beneficios intangibles.

Items que aportan valor: i) ii) reduccin costos de operacin asociados a la funcin. mejor utilizacin fuerza laboral por medio programacin produccin. mejora servicio ofrecido por Organizacin por medio funcin: mejoras calidad producto funcin control calidad mejoras relaciones clientes Mejoras decisiones incremento utilidad

iii) -

Costo asociado a una determinada funcin Para cada tipo alternativa y grado de mecanizacin: costo recoleccin datos usa alternativa costo para llevar a efecto costo mecanizacin: preparacin, lectura, almacenamiento datos clculos y emisin listados. costo revisin y correccin. Estimacin grueso de los costos usar ndices estndares experiencia de otros sistemas. Confirmar lo estimado con lo calculado final diseo, diferencia muy grandes se podra volver atrs reconsiderar alternativas. Considerar adems costos: diseo implementacin SI Para estimar costos poner precio a recursos involucrados:
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mano obra materiales tiempo computador

Costeo computador: Arrendado: Calcular el costo promedio por hora sobre un determinado perodo. Propio: Considerar el costo marginal de operacin debido al sistema bajo evaluacin. Incluye si computador es usado plenamente o si existen tiempos libres. Servicio: Costo es igual al precio de venta del servicio.

PUNTOS A CONSIDERAR EN EVALUACIN a) Factores para la alternativa: i) ii) iii) iv) b) beneficios marginales (c/r a ) costos marginales de operacin rutinaria costos variables desarrollo adicionales (inversin) inversin marginal equipos

Beneficios Marginales: funcin grupos funciones i) Reduccin de costos o ahorros: Reduccin personal por mecanizacin o por eliminacin funciones. Reemplazo equipos (computadores obsoletos) Baja costo operacin Reduccin de errores administrativos Mejora de servicio Mejora calidad (prod. Defectuosos, servicios mal realizados) Mejora tiempo entrega: producto servicio Aumento disponibilidad producto Mejora servicio administrativo cliente Mejores decisiones Aumento produccin (ventas), y utilidad. Disminucin de tiempo perdido y recursos no utilizados.
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ii)

iii)

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iv)

mejor coordinacin e informacin

Mejor Planificacin Flujo Caja Empresa

Cualitativos Mejores relaciones con clientes Mejores relaciones con personal Mejores relaciones con proveedores Mejor imagen opinin pblica Costos Marginales de operacin

c) i)

Recursos humanos adicionales Personal para realizar nuevas funciones Personal para recolectar datos y hacer codificacin Tiempo operadores adicional por alternativa Tiempo de personal para mantencin sistema Materiales y otros recursos adicionales Equipos arrendados especialmente alternativa Materiales: papel, cintas, formularios, etc. Servicios adicionales: telfono, luz, calefaccin, etc. Entrenamiento personal Costo marginal uso equipos Arriendo software

ii)

d)

e)

Costos variables de desarrollo Recursos humanos adicionales: Analistas > desarrollo Programadores (costo oportunidad personal interno) Costo consultora Costo arriendo equipos externos o marginal uso equipo interno Materiales Inversin Marginal en equipos. Equipos: entrada datos computador Instalacin adicional actual: - oficinas - aire acondicionado - piso falso, etc. Software adicional comprado Costos financieros asociados a inversin

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8.1. Ejemplo de Evaluacin de un Sistema de Informacin Objetivos del Sistema 1. Proporcionar informacin: selectiva, oportuna y relevante a: la funcin administrativa de Ventas (Marketing) la funcin administrativa de Abastecimiento de modo de apoyar la toma de decisiones, de estas funciones. Despus de conocer la clasificacin A,B,C, de los productos de la Empresa, se proceder a estudiar los productos A,B, agrupados en familias o tipo, de acuerdo a la estacionalidad que ellos presenten. Con la informacin histrica de las ventas de estos productos, agrupados, se proceder a realizar proyecciones de ventas. Usando para ello modelos matemticos. Estos modelos pueden ser lineales, exponenciales, otros. Tambin se construirn ndices de comportamiento de las ventas, ellos compararn la venta real con la proyectada o presupuestada. La informacin se dice selectiva, porque slo considera los productos importantes para la Empresa y relevante para el apoyo a la toma de decisiones a nivel tctico estratgico. Racionalizacin de la operacin rutinaria en el rea de ventas en la Empresa Comercial: para ello ser necesario disear procedimientos administrativos. Con lo cual se lograr un sistema independiente de una persona en particular. Desarrollo mecanizado de algunas tareas o actividades, como: Facturacin Mantencin de Informacin Logrando con esto mayor eficiencia y confiabilidad en el sistema. Rapidez en el proceso de atencin, a travs de: disminuir el tiempo de despacho de los productos, manteniendo la informacin de disponibilidad de existencia al da y una menor, demora en el diseo de documentos. (Facturas, guas, etc.). la decisin de otorgamiento de crdito, sea entregada al cliente en el menor tiempo posible, al disponer en el momento oportuno de los antecedentes del cliente para decidir (cuentas corrientes, cliente, otros antecedentes).

2.

3.

4.

Disminuir los errores administrativos: preocuparse que no se construyan documentos mal extendidos. Mejorar el control de los vendedores, de modo que consideren los precios y descuentos que la empresa establece. Ejemplo situacin actual: Sistema de Control Operacional y Gestin Ventas
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Process Model Project Model Author : Gestion Ventas : Control Operacional y Gestin Ventas : Oscar Saavedra R. Version 1 21/09/99

Solicitud_pedido Informe_Crdito Cliente Clientes

Antecedente_Cliente Solicitud_de_Crdito 1 Gerencia Ventas Poltica_Comercial Control_Operacional y Gestin Ventas Factura_Cobrar Factura Contabilidad Factura_cliente

Decisin_crdito Informe_Ventas Gerente Ventas Antecedente_crdito

Disponibilidad_Productos Encargado Bodega

Ejemplo situacin propuesta: Sistema de Control Operacional y Gestin Ventas


Process Model Project Model Author : Gestion Ventas : Control Operacional y Gestin Ventas : Oscar Saavedra R. Version 1 21/09/99

Informe_Crdito Solicitud_pedido Cliente Factura_cliente Antecedente_Cliente Solicitud_de_Crdito 1 Poltica_Comercial Decisin_crdito Plan_Ventas Control_Operacional y Gestin Ventas Informe_Vendedor Informe_Productos Factura Factura_Cobrar

Clientes

Contabilidad

Gerencia Ventas

Meta_Vendedor

Indices_Gestin_Ventas

Disponibilidad_Productos Antecedente_crdito

Informe_Ventas Gerente Ventas

Encargado Bodega

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CLCULO DE BENEFICIOS
SISTEMA : CONTROL OPERACIONAL Y GESTIN VENTAS TIPO DE BENEFICIO: MEJOR DECISIN DE VENTA PROCESO : EVALUAR VENDEDOR SITUACIN: ALTERNATIVA PROPUESTA ITEM RAZN N O CANTID UNIDAD VALOR ANUAL POR UNIDAD UF$ 368.2 VALOR TOTAL POR AO UF$ 368.2 OCURRE EN AOS 3 368.2

1 184.1 245.5

5 368.2

AUMENTAR EFICIENCIA EN VENTA DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA

INDICADORES DE EFICIENCIA POR PRODUCTO Y VENDEDOR

368.2

OBSERVACIONES:

DETECTAR EFICIENCIA DE VENDEDORES, OCUPARSE QUE VENDAN AQUELLOS PRODUCTOS DE MAYOR IMAGEN DE CONTRIBUCIN, PERO TAMBIN VENDAN LOS DE BAJA ROTACIN. (DISMINUIR STOCK EN INVENTARIO). AUMENTAR VENTAS EN UN 1%, ALCANZANDO EL NIVEL LOS LTIMOS AOS. LAS VENTAS ANUALES DE LA EMPRESA SON: 550 MILLONES DE PESOS (36.821 UF).

CLCULO DE BENEFICIOS SISTEMA : CONTROL OPERACIONAL Y GESTIN VENTAS TIPO DE BENEFICIO: MEJOR SERVICIO PROCESOS : MANTENER NOTA PEDIDO, MEJOR DECISIN SITUACIN: ALTERNATIVA PROPUESTA ITEM RAZN N O CANTID UNIDAD VALOR ANUAL POR UNIDAD UF 368.2 VALOR TOTAL POR AO UF 736.4 -

1 736.4

OCURRE EN AOS 3 736.4

5 736..4

AUMENTO DE VENTA

MEJOR ATENCIN AL CLIENTE

736.4

OBSERVACIONES:

MEJOR RAPIDEZ EN EL DESPACHO Y RESOLUCIN DE CRDITO, SE TRADUCE EN UNA MEJOR IMAGEN DE LA EMPRESA, INCREMENTADO LAS VENTAS EN 2%. SE SUPONE QUE SE REFLEJAR A PARTIR 2 AO (VENTA: UF 36.821)

CLCULO DE BENEFICIOS Profesor. Oscar Saavedra Rodrguez

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63

SISTEMA : CONTROL OPERACIONAL Y GESTIN VENTAS TIPO DE BENEFICIO: REDUCCIN DE COSTO PROCESO : CONTROL VENDEDORES SITUACIN: ALTERNATIVA PROPUESTA ITEM RAZN N CANTID UNIDAD VALOR ANUAL POR UNIDAD UF 0.5 VALOR TOTAL POR AO UF 55 55 OCURRE EN AOS 3 55 55

1 55

4 55

REDUCIR ERRORES ADMINISTRATIVOS OBSERVACIONES:

MAYOR CONTROL A VENDEDORES

10

MES

EXISTE PARA LA EMPRESA UNA PRDIDA POR ERRORES ADMINISTRATIVOS, POR FALTA DE CONTROL EN PRECIOS Y DESCUENTOS OTORGADOS POR LOS VENDEDORES.

CLCULO DE BENEFICIOS SISTEMA : CONTROL OPERACIONAL Y GESTIN VENTAS TIPO DE BENEFICIO: REDUCIR COSTO PROCESOS: MANTENER NOTA PEDIDO MANTENER INFO. PRODUCTO SITUACIN: ALTERNATIVA PROPUESTA ITEM RAZN N CANTID UNIDAD VALOR ANUAL POR UNIDAD UF 77 VALOR TOTAL POR AO 140 77 OCURRE EN AOS 3 140

1 140

4 140

5 140

REDUCIR VENTAS PERDIDAS

MANTENER INFORMACIN DE PEDIDOS PENDIENTES

MES

OBSERVACIONES:

LOS PEDIDOS DE LA EMPRESA EN PROMEDIO SON DE 7 [UF/ MES], POR FALTA DE INFORMACIN NO SE EFECTAN 2 TRANSACCIONES EN EL MES (100 PEDIDOS DIARIOS, EN 1 AO SON APROXIMADA-MENTE 22.000 PEDIDOS).

CLCULO DE COSTOS Profesor. Oscar Saavedra Rodrguez

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SISTEMA : CONTROL OPERACIONAL Y GESTIN VENTAS TIPO DE COSTO: INVERSIN MARGINAL SOFTWARE PROCESOS : TODAS SITUACIN: ALTERNATIVA PROPUESTA ITEM RAZN N O CANTID UNIDAD VALOR ANUAL POR UNIDAD UF 100 100 VALOR TOTAL POR AO 100 100 OCURRE EN AOS 2

0 100 100

VALOR SOFTWARE LENGUAJE VISUAL COSTO INICIAL BASE DE DATOS SW RED TOTAL OBSERVACIONES:

NECESIDAD DEL SISTEMA. COSTO DEL SOFTWARE

1 1

200

200

COSTO PARA LA EMPRESA POR EL SOFTWARE BSICO, LA BASE DE DATOS Y SOFTWARE RED, Y EL COSTO DE INSTALACIN DE ESTE RECURSO. CLCULO DE COSTOS

SISTEMA : CONTROL OPERACIONAL Y GESTIN VENTAS TIPO DE COSTO: INVERSIN MARGINAL EN EQUIPOS FUNCIN : TODAS SITUACIN: ALTERNATIVA PROPUESTA ITEM RAZN N O CANTID UNIDAD VALOR ANUAL POR UNIDAD UF 40.1 20 VALOR TOTAL POR AO 200.5 20 220.5 POR NECESIDAD DE PROCESAMIENTO DISTRIBUIDO, SE REQUIEREN AUMENTAR LA CONFIGURACIN MNIMA DE LOS EQUIPOS. CLCULO DE COSTOS Profesor. Oscar Saavedra Rodrguez OCURRE EN AOS 2

0 200.5 20

.5

PC IMPRESORA TOTAL OBSERVACIONES:

EXPLOTACIN DE SISTEMA DE INFORMACIN

5 1

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SISTEMA : CONTROL OPERACIONAL Y GESTIN VENTAS FUNCIN : TODAS SITUACIN: ALTERNATIVA SELECCIONADA ITEM RAZN

TIPO DE COSTO: COSTOS VARIABLES DESARROLLO

N O CANTID 1 1 1 1 1

UNIDAD

RECURSO HUMANO

JEFE PROYECTO (2 MESES) ANALISTA (2 MESES) ADMINISTRADOR PROGRAMADOR PERFECCIONAMIENTO DE PERSONAL Y MANEJO DEL SISTEMA TOTAL

UF/MES

VALOR ANUAL POR UNIDAD UF 180 160 150 90

VALOR TOTAL POR AO 120 320 300 270 20 1030 120

OCURRE EN AOS 2

..5

320 300 270 20 1030

RECURSO HUMANO OBSERVACIONES:

20

SE CONSIDERA EL COSTO DE DESARROLLO DEL SISTEMA, EL JEFE DE PROYECTO DEDICA UN TERCIO DE SU TIEMPO AL PROYECTO, EL ANALISTA Y ESPECIALISTA EN EL DISEO DEDICAN UN 100% DE SU TIEMPO. NECESIDAD DE CURSO DE PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL PARA OPERAR EL SISTEMA, POR PARTE DE LOS EJECUTIVOS Y OPERADORES DEL SISTEMA.

CLCULO DE COSTOS SISTEMA : CONTROL OPERACIONAL Y GESTIN VENTAS FUNCIN : SITUACIN: ALTERNATIVA PROPUESTA ITEM RAZN N O CANTID TIPO DE COSTO: COSTOS MARGINALES OPERACIN UNIDAD VALOR ANUAL POR UNIDAD UF 260 110 VALOR TOTAL POR AO 260 110 OCURRE EN AOS 3 260 110 370 260 110 370

1 260 110 370 260 110 370

5 260 110 370

RECURSO HUMANO OTROS RECURSOS TOTAL OBSERVACIONES:

ENTRADA DE DATO Y OPERACIN SISTEMA MANTENCIN SISTEMA

1 1

Hrs/ao Pers. Mes

SE REQUIERE 1 OPERADORES, LA MANTENCIN DEL SISTEMA ES REALIZADA POR LA EMPRESA QUE PRESTA SERVICIOS A UN COSTO DE UF 10 MES.

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FLUJO DE CAJA DE SISTEMA DE GESTIN DE VENTAS 0 1 2 3 Ingresos Mejor decisin Mejor servicio Reducin costos Reducin costos Total Ingresos Egresos Inversin software Inversin equipos Costos variables desarrollo Costos marginal operacin Costos marginal operacin Total Egresos Flujo Neto Valor Presente 184,1 55 77 316,1 200 220,5 1030 260 110 370 -53,9 260 110 370 806,9 260 110 370 929,6 245,5 736,4 55 140 1176,9 368,2 736,4 55 140 1299,6

4 368,2 736,4 55 140 1299,6

5 368,2 736,4 55 140 1299,6

1450,5

260 110 370 929,6

260 110 370 929,6

-1450,5 979,93 $ 19.598.536,60

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9. Herramientas CASE (Computer Aided Software Engineering) Hoy en da, muchas empresas se han extendido a la adquisicin de herramientas CASE (Ingeniera Asistida por Computadora), con el fin de automatizar los aspectos clave de todo el proceso de desarrollo de un sistema, desde el principio hasta el final e incrementar su posicin en el mercado competitivo, pero obteniendo algunas veces elevados costos en la adquisicin de la herramienta y costos de entrenamiento de personal as como la falta de adaptacin de la herramienta a la arquitectura de la informacin y a las metodologas de desarrollo utilizadas por la organizacin. Por otra parte, algunas herramientas CASE no ofrecen o evalan soluciones potenciales para los problemas relacionados con sistemas o virtualmente no llevan a cabo ningn anlisis de los requerimientos de la aplicacin. Sin embargo, CASE proporciona un conjunto de herramientas semiautomatizadas y automatizadas que estn desarrollando una cultura de ingeniera nueva para muchas empresas. Uno de los objetivos ms importante del CASE (a largo plazo) es conseguir la generacin automtica de programas desde una especificacin a nivel de diseo. Ahora bien, con la aparicin de las redes de ordenadores en empresas y universidades ha surgido en el mundo de la informtica la tecnologa cliente / servidor. Son muchas de las organizaciones que ya cuentan con un nmero considerable de aplicaciones cliente / servidor en operacin: Servidores de Bases de Datos y Manejadores de Objetos Distribuidos. Cliente / servidor es una tecnologa de bajo costo que proporciona recursos compartidos, escalabilidad, integridad, encapsulamiento de servicios, etc. Pero al igual que toda tecnologa, el desarrollo de aplicaciones cliente / servidor requiere que la persona tenga conocimientos, experiencia y habilidades en procesamiento de transacciones, diseo de base de datos, redes de ordenadores y diseo grfica de interfase. El objeto de estudio est centrado en determinar cules son las influencias de las herramientas CASE en las empresas desarrolladoras de sistemas de informacin cliente / servidor? Y cules son las tendencias actuales de las empresas fabricantes de sistemas cliente / servidor?. A continuacin, en el siguiente artculo ahondaremos ms en el propsito general de las Herramientas CASE y el impacto que puede ocasionar el uso de las mismas en una empresa. Herramientas CASE De acuerdo con Kendall y Kendall la ingeniera de sistemas asistida por ordenador es la aplicacin de tecnologa informtica a las actividades, las tcnicas y las metodologas propias de desarrollo, su objetivo es acelerar el proceso para el que han sido diseadas, en el caso de CASE para automatizar o apoyar una o mas fases del ciclo de vida del desarrollo de sistemas. Cuando se hace la planificacin de la base de datos, la primera etapa del ciclo de vida de las aplicaciones de bases de datos, tambin se puede escoger una herramienta CASE

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(Computer-Aided Software Engineering) que permita llevar a cabo el resto de tareas del modo ms eficiente y efectivo posible. Una herramienta CASE suele incluir: Un diccionario de datos para almacenar informacin sobre los datos de la aplicacin de bases de datos. Herramientas de diseo para dar apoyo al anlisis de datos. Herramientas que permitan desarrollar el modelo de datos corporativo, as como los esquemas conceptual y lgico. Herramientas para desarrollar los prototipos de las aplicaciones. El uso de las herramientas CASE puede mejorar la productividad en el desarrollo de una aplicacin de bases de datos. Historia En la dcada de los setenta el proyecto ISDOS desarroll un lenguaje llamado "Problem Statement Language" (PSL) para la descripcin de los problemas de usuarios y las necesidades de solucin de un sistema de informacin en un diccionario computarizado. Problem Statement Analyzer (PSA) era un producto asociado que analizaba la relacin de problemas y necesidades. Pero la primera herramienta CASE como hoy la conocemos fue "Excelerator" en 1984, era para PC. Actualmente la oferta de herramientas CASE es muy amplia y tenemos por ejemplo el EASYCASE o WINPROJECT. (Monografas.com) 9.1. Tecnologa CASE (Computer Aided Software Engineering) La tecnologa CASE supone la automatizacin del desarrollo del software, contribuyendo a mejorar la calidad y la productividad en el desarrollo de sistemas de informacin y se plantean los siguientes objetivos: Permitir la aplicacin prctica de metodologas estructuradas, las cuales al ser realizadas con una herramienta se consigue agilizar el trabajo. Facilitar la realizacin de prototipos y el desarrollo conjunto de aplicaciones. Simplificar el mantenimiento de los programas. Mejorar y estandarizar la documentacin. Aumentar la portabilidad de las aplicaciones. Facilitar la reutilizacin de componentes software. Permitir un desarrollo y un refinamiento visual de las aplicaciones, mediante la utilizacin de grficos. Automatizar: El desarrollo del software La documentacin La generacin del cdigo El chequeo de errores La gestin del proyecto
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Permitir: La reutilizacin del software La portabilidad del software La estandarizacin de la documentacin 9.2. Componentes de una herramienta CASE De una forma esquemtica podemos decir que una herramienta CASE se compone de los siguientes elementos: Repositorio (diccionario) donde se almacenan los elementos definidos o creados por la herramienta, y cuya gestin se realiza mediante el apoyo de un Sistema de Gestin de Base de Datos (SGBD) o de un sistema de gestin de ficheros. Meta modelo (no siempre visible), que constituye el marco para la definicin de las tcnicas y metodologas soportadas por la herramienta. Carga o descarga de datos, son facilidades que permiten cargar el repertorio de la herramienta CASE con datos provenientes de otros sistemas, o bien generar a partir de la propia herramienta esquemas de base de datos, programas, etc. que pueden, a su vez, alimentar otros sistemas. Este elemento proporciona as un medio de comunicacin con otras herramientas. Comprobacin de errores, facilidades que permiten llevar a cabo un anlisis de la exactitud, integridad y consistencia de los esquemas generados por la herramienta. Interfaz de usuario, que constar de editores de texto y herramientas de diseo grfico que permitan, mediante la utilizacin de un sistema de ventanas, iconos y mens, con la ayuda del ratn, definir los diagramas, matrices, etc. que incluyen las distintas metodologas. 9.3. Estructura general de una herramienta CASE. La estructura CASE se basa en la siguiente terminologa: - CASE de alto nivel son aquellas herramientas que automatizan o apoyan las fases finales o superiores del ciclo de vida del desarrollo de sistemas como la planificacin de sistemas, el anlisis de sistemas y el diseo de sistemas. - CASE de bajo nivel son aquellas herramientas que automatizan o apoyan las fases finales o inferiores del ciclo de vida como el diseo detallado de sistemas, la implantacin de sistemas y el soporte de sistemas. - CASE cruzado de ciclo de vida se aplica a aquellas herramientas que apoyan actividades que tienen lugar a lo largo de todo el ciclo de vida, se incluyen actividades como la gestin de proyectos y la estimacin. 9.4. Estado Actual. En las ltimas dcadas se ha trabajado en el rea de desarrollo de sistemas para encontrar tcnicas que permitan incrementar la productividad y el control de calidad en cualquier proceso de elaboracin de software, y hoy en da la tecnologa CASE (Computer Aided Software Engineering) reemplaza al papel y al lpiz por el ordenador para transformar la actividad de desarrollar software en un proceso automatizado.
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La tecnologa CASE supone la informatizacin de la informticaes decir la automatizacin del desarrollo del software--, contribuyendo as a elevar la productividad y la calidad de en el desarrollo de los sistemas de informacin de forma anloga a lo que suponen las tcnicas CAD/CAM en el rea de fabricacin. En este nuevo enfoque que persigue mejorar la calidad del software e incrementar la productividad en el proceso de desarrollo del mismo, se plantean los siguientes objetivos: Permitir la aplicacin prctica de metodologas, lo que resulta muy difcil sin emplear herramientas. Facilitar la realizacin de prototipos y el desarrollo conjunto de aplicaciones. Simplificar el mantenimiento del software. Mejorar y estandarizar la documentacin. Aumentar la portabilidad de las aplicaciones. Facilitar la reutilizacin de componentes de software Permitir un desarrollo y un refinamiento (visual) de las aplicaciones, mediante la utilizacin de controles grficos (piezas de cdigo reutilizables).

9.5. Integracin de las herramientas CASE en el futuro. Las herramientas CASE evolucionan hacia tres tipos de integracin: La integracin de datos permite disponer de herramientas CASE con diferentes estructuras de diccionarios locales para el intercambio de datos. La integracin de presentacin confiere a todas las herramientas CASE el mismo aspecto. La integracin de herramientas permite disponer de herramientas CASE capaces de invocar a otras CASE de forma automtica.

9.6. Clasificacin de las herramientas CASE. No existe una nica clasificacin de herramientas CASE y, en ocasiones, es difcil incluirlas en una clase determinada. Podran clasificarse atendiendo a: La arquitectura de las aplicaciones que producen. Su funcionalidad. Las plataformas que soportan. Las fases del ciclo de vida del desarrollo de sistemas que cubren.

CASE es una combinacin de herramientas software (aplicaciones) y de metodologas de desarrollo: 1. Las herramientas permiten automatizar el proceso de desarrollo del software. 2. Las metodologas definen los procesos automatizar. Una primera clasificacin del CASE es considerando su amplitud : TOOLKIT: Es una coleccin de herramientas integradas que permiten automatizar un
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conjunto de tareas de algunas de las fases del ciclo de vida del sistema informtico: Planificacin estratgica, Anlisis, Diseo, Generacin de programas. WORKBENCH: Son conjuntos integrados de herramientas que dan soporte a la automatizacin del proceso completo de desarrollo del sistema informtico. Permiten cubrir el ciclo de vida completo. El producto final aportado por ellas es un sistema en cdigo ejecutable y su documentacin. Una segunda clasificacin es teniendo en cuenta las fases (y/o tareas) del ciclo de vida que automatizan: UPPER CASE: Planificacin estratgica, Requerimientos de Desarrollo Funcional de Planes Corporativos. MIDDLE CASE: Anlisis y Diseo. LOWER CASE: Generacin de cdigo, test e implantacin.

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Tema IV. Modelo de Reingeniera de Procesos de Negocios


1. Introduccin a la Reingeniera de Procesos En el mundo de hoy la economa de mercado se ha impuesto como modelo en muchos pases, y la globalizacin ha abierto las fronteras, creando un solo gran mercado, con una competencia cada vez ms fuerte para las empresas. Producto de lo anterior, los directivos se ven enfrentados a resolver un sinnmero de problemas, tanto de la operacin de su negocio como de la gestin estratgica del mismo. Este ltimo punto ha cobrado vital importancia dado que, los mercados han ido cambiando, la industria ha evolucionado ms rpido, y la diferenciacin es un punto vital para el reconocimiento de una empresa en una industria determinada. En este sentido, es fundamental definir la misin de la empresa, su estrategia, conocer el entorno en que est situada, sus fortalezas y debilidades, identificar sus procesos de negocio y el recurso humano con que se cuenta. En definitiva, es necesario responder una serie de interrogantes, tales como: quines somos, dnde estamos, a dnde vamos y cul es el soporte tecnolgico necesario para sustentar la estrategia de la organizacin. Las organizaciones actuales deben tener un conjunto de caractersticas para poder sobrevivir a estas presiones competitivas y estructurales, las cuales son: Organizaciones ms planas, con menos jerarquas, por lo que cada directivo tiene un mayor nmero de colaboradores directos a supervisar y sobre todo, mayores niveles de autonoma en la organizacin. Autonoma de decisin significa involucrar a los empleados, dar participacin, poder de decisin y mayores niveles de responsabilidad. Hacer posible que los problemas se resuelvan al nivel ms bajo en la organizacin, para de esta forma dar un mejor servicio, de mayor calidad y ms rpido. Los equipos de trabajo son la nueva clula social en la empresa. Son una fuente imprescindible de integracin interna y externa, que permiten romper las barreras funcionales y lograr el aprendizaje mutuo. Adems integran conocimiento disperso en la organizacin que es necesario para dar rpidas respuestas al cliente. Los sistemas de informacin cumplen un papel fundamental en esta nuevas formas organizativas, ya que se utilizan como elemento coordinador, como apoyo a los procesos, como elemento transmisor de las reglas y los procedimientos, pero de una forma mucho menos intrusiva y quiz ms poderosa. Son una herramienta imprescindible para apoyar la autonoma de decisin de los empleados. Para lograr una organizacin con las caractersticas anteriores, es necesario redefinir como se realizan las actividades dentro de la organizacin, lo cual se logra a travs del rediseo de los procesos de negocio, que es una tcnica en la cual se identifican las reas de mayor potencial de mejora para cada proceso, para las cuales se generan nuevas formas de realizarlas, de forma tal de alcanzar los objetivos planteados. Los cambios introducidos en la organizacin mediante el rediseo de procesos afectan
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generalmente 4 reas: estructura organizacional, cultura, flujos de trabajo y tecnologas de informacin. Para resolver estas interrogantes es posible aplicar diversos mtodos y herramientas. Se ha definido una metodologa de trabajo que permite abordar esta tarea en forma rigurosa y sistemtica. 2. Metodologa de Rediseo de Procesos El proceso global de trabajo est compuesto por las siguientes fases: Realizar un estudio inicial a la organizacin mediante entrevistas a ejecutivos, solicitud de informacin y documentos, y un estudio inicial del entorno. Esta fase es la que permite a los consultores obtener una visin global de la empresa. Realizar un anlisis preliminar de la estrategia actual de la empresa mediante entrevistas, cuestionarios y anlisis de la informacin documental. El objetivo principal es obtener finalmente la estrategia de la empresa a partir de su misin, los objetivos estratgicos, el anlisis FODA, el estudio de la filosofa corporativa y las directrices estratgicas. Identificar los procesos de la empresa, los cuales debern ser coherentes con la estrategia definida por la organizacin. En esta fase se identifican los procesos de negocio y los procesos auxiliares o de apoyo. Como producto adicional, se obtienen los problemas y necesidades existentes en la organizacin que deben ser resueltos en la fase siguiente. A partir de la estrategia del negocio y los procesos descubiertos, se obtiene un plan de accin global, el cual contempla la reestructuracin de la organizacin, definicin de perfiles de recursos humanos, incorporacin de tecnologa de la informacin y plataforma tecnolgica.

Es gravitante para el xito del rediseo de procesos el compromiso del recurso humano, de modo tal que ellos puedan entender, aceptar, participar e implantar la reestructuracin organizacional. El estudio determinar si el recurso humano existente es suficiente, apto y competente para concretar los planes de accin que debe ejecutar la organizacin. Si el recurso humano es insuficiente, ya sea en cantidad o calidad, es necesario definir planes de capacitacin y/o reemplazo. Tal como se describe en la figura N 1, al definir cul es la estrategia de la organizacin se pueden derivar los procesos fundamentales de la empresa, junto con los procesos secundarios y de apoyo. A continuacin se define el plan de accin que debe respaldar los procesos. Para cada una de estas fases se debe identificar el recurso humano desde distintos mbitos, el disponible, el aceptable, el necesario y el imprescindible.

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Figura: Modelo General de la Metodologa.

2.1. Conocimiento de la Organizacin. Se realiza un acercamiento a la organizacin y a su entorno, con el objetivo de obtener conocimiento acerca de su organizacin interna y las variables externas que la afectan. En primer lugar, se deben realizar entrevistas con los ejecutivos, de modo de conocer el funcionamiento interno de la organizacin, y obtener una apreciacin inicial de los posibles problemas que enfrentan, su forma de solucionarlos y la manera en que se relacionan con los clientes. Para conocer ms a fondo la organizacin, junto con las entrevistas a ejecutivos, se debe solicitar la siguiente documentacin:

organigrama descripciones de cargo/funciones manual de evaluacin de desempeo productos y/o servicios indicadores econmicos.

Para conocer el entorno se deber solicitar informacin acerca de:


competidores clientes proveedores complementadores (alianzas estratgicas con otras organizaciones).

2.2. Estrategia La estrategia est definida por la misin y la visin de la organizacin, la cual agrupa una serie de conceptos que deben ser establecidos y conocidos por todos. Estos conceptos son los siguientes:

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Misin y visin de la organizacin. Posicionamiento. Anlisis interno a nivel del negocio. Filosofa de la empresa. Anlisis externo a nivel del negocio. Directrices estratgicas.

Una visin global de cmo se conforma la estrategia de la organizacin est dada en la Figura N2, donde se muestra cada uno de los elementos que afectan su desarrollo.

Figura: Modelo general para definir la estrategia

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2.3 Identificar los procesos de la empresa La departamentalizacin combinada con la divisin del trabajo incluye la especializacin del personal, que puede generar una pobre coordinacin y una limitada comunicacin horizontal. De esta forma, se pierde la visin de proceso, cuyo objetivo es entregar un producto o servicio agregando valor en cada tarea realizada en funcin del cliente (ya sea interno o externo a la organizacin). Para solucionar estas falencias la empresa debe organizarse en funcin de sus procesos, esto consiste en ver a la organizacin como un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman las entradas en salidas, para satisfacer a un cliente. Al eliminar la divisin funcional, el personal de la organizacin puede visualizar su labor en el contexto global del proceso, que produce un producto o servicio para satisfacer a un determinado cliente. Para poder comprender el concepto de Proceso de Negocio, se pueden mencionar dos caractersticas como las ms importantes:

Poseen clientes internos y externos. Cruzan los lmites (funcionales, departamentales) de la organizacin.

Los procesos pueden ser divididos en: Procesos del Negocio (Unidades Productivas Elementales) Procesos Auxiliares o de Apoyo (Unidades de Servicio)

Los Procesos del Negocio corresponden a aquel conjunto de actividades interrelacionadas que transforman directamente el producto o servicio que representa el negocio central de la organizacin (core business). Los Procesos Auxiliares son aquel conjunto de actividades necesarias para el funcionamiento de la organizacin, que apoyan a los procesos de negocio y no producen una salida para el cliente final. Un proceso debe poseer las siguientes caractersticas: Una persona responsable del proceso. Poseer controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al punto en que se ejecutan las actividades (gestin a vista del responsable del proceso). Lmites definidos (proceso definido). Procedimientos documentados. Definicin explcita de las obligaciones, capacidades y competencias del recurso humano. Interacciones definidas (input y output claramente definidos). Responsabilidades internas especficas definidas.

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Medidas de evaluacin y objetivos que se relacionen con los clientes (valor agregado medible). Tiempos del ciclo del proceso conocidos.

2.4. Rediseo de Procesos de Negocio (RPN) Existen tres objetivos del RPN en las empresas, a saber: Hacer efectivos los procesos, refirindose a que el proceso genere los resultados o salidas deseados por el cliente, en otras palabras, la satisfaccin del cliente final. Hacer eficientes los procesos, refirindose a que el proceso minimice los recursos empleados, entregando un producto de calidad y justo a tiempo. Hacer los procesos adaptables, refirindose a la capacidad para adaptarse a las cambiantes necesidades de los clientes y de la empresa.

Las ventajas del Rediseo de los Procesos de la empresa son: Permite a la organizacin centrarse en el cliente. La organizacin es ms integrada y liviana. Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles. Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios importantes hacia actividades muy complejas. Ofrece una visin sistmica de las actividades de la empresa. Ayuda a la empresa a comprender como se convierten sus insumos en productos. Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos. Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus desafos futuros.

3. Plan de Trabajo para el Rediseo de Procesos de Negocio


Etapa I Etapa II Etapa III

Definicin del contexto, equipo de trabajo y planificacin Identificacin de los procesos Modernizacin (Rediseo) de los procesos

Etapa I: Definicin del contexto, equipo de trabajo y planificacin Objetivo: Obtener un conocimiento preliminar de las actividades que se realizan en la organizacin bajo estudio, establecindose el compromiso, comprensin y liderazgo de la alta direccin para enfrentar el Rediseo de los Procesos. Las actividades a realizar en esta etapa son:

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1. 2. 3. 4. 5. 6.

Comunicar el alcance del Rediseo de Procesos de Negocio Establecer el Calendario de Entrevistas Realizacin de las Entrevistas Particulares Realizacin de la Entrevista Grupal para la definicin de los Procesos Definicin del Equipo de Trabajo para la definicin de los Procesos Definicin de los Equipos para las etapas II y III Etapa II: Identificacin de los procesos

Objetivo: Comprender la dimensin de los procesos definidos en la etapa I Las actividades a realizar en esta etapa son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Establecer el calendario de reuniones con los equipos de trabajo Definir el alcance y la misin del proceso Definir los lmites del proceso Desarrollar una visin general del proceso Definir los estndares del proceso y las medidas para evaluar la satisfaccin de los clientes Elaborar los diagramas de flujo del proceso Reunir datos de costos, tiempos y valor de las actividades del proceso Realizar repaso general del proceso con los equipos de trabajo Identificar oportunidades de mejoramiento del proceso

Etapa III: Rediseo de los procesos Objetivos: Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad de los procesos de la empresa. La base del rediseo se encuentra en las facilidades que provee la Tecnologa de la Informacin 4 (TI) como herramienta que apoya el rediseo. Las actividades a realiza en esta etapa son: 1. Establecer el calendario de reuniones con los equipos de trabajo. 2. Realizar una revisin general del proceso con los equipos de trabajo. 3. Analizar las oportunidades de mejoramiento identificadas, en funcin de las facilidades que provee la TI. 4. Simplificar el proceso mediante: Eliminar burocracia y cuellos de botella Eliminar actividades sin valor agregado Eliminar procesos redundantes Reducir tiempo del proceso Eliminar errores en la ejecucin del proceso Aumentar eficiencia de uso de infraestructura Estandarizar Automatizar Externalizar.
Entendindola compuesta por Hardware, Software, Bases de Datos, Comunicacin y Recurso Humano Capacitado.
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5. Validar los cambios con los equipos de trabajo. 6. Documentar las modificaciones propuestas. Definicin de los Planes de Accin El objetivo de esta fase es definir los proyectos que permitirn implantar las modificaciones realizadas a los procesos de la empresa, identificados en la fase anterior. Las actividades a realizar en esta etapa son: 1. Priorizar la implantacin del proyecto en funcin de los aspectos crticos declarados por la empresa. 2. Evaluar el esfuerzo y los recursos requeridos para cada proceso 3. Identificar los recursos humanos internos que participarn en la implantacin del proyecto y sus necesidades de capacitacin o actualizacin. 4. Calendarizar los proyectos en funcin de las prioridades definidas y su interdependencia. 5. Formalizar un documento de implantacin de modificaciones para cada proceso. En la siguiente figura se presenta la metodologa completa, indicando los resultados de cada una de las etapas, as como tambin su contenido.

V isin E stratgica
Productos/Servicios A ctuales y Futuros C lientes A ctuales y Futuros Form as de C om petir A ctuales y Futuras C om petencias D istintivas A ctuales y Futuras V isin del E ntorno A ctual y Futura M isin de la O rganizacin Principales L ineam ientos E stratgicos Procesos C rticos

V isin P rocesal

R ediseo de P rocesos

Im plem entacin

E valuacin

O bjetivos por rea Procesos por rea Indicadores de G estin por rea M acroprocesos de la O rganizacin Proyectos de R ediseo

Seleccin de Procesos a R edisear D efinicin de D ueos de Procesos R ediseo de los Procesos T ecnologas de Inform acin de A poyo a los Procesos Procesos rediseados E valuacin C osto/B eneficio del R ediseo N ueva E structura O rganizacional Incorporacin de N uevas T ecnologas de Inform acin N uevos Flujos de Trabajo

C am bio de la E structura O rganizacional C am bio en los Flujos de T rabajo D esarrollo de Sistem as de Inform acin C apacitacin del Personal

C um plim iento de O bjetivos C um plim iento de M etas en trm ino de Indicadores de G estin R esultados globales para la O rganizacin E xternalidades positivas y negativas

CONTENIDOS RESULTADOS

V isin de la O rganizacin en torno a Procesos D iagnstico de los Procesos Proyectos de R ediseo M odelo de G estin Procesal

Im plantacin de los R ediseos Personal C apacitado y A decuado a los N uevos Procesos M ejoram iento R adical en el D esem peo de los Procesos

V isualizacin de las M ejoras O btenidas con el C am bio G eneracin de O bjetivos para M ejoram iento C ontinuo

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4. Modelo de Proceso de Negocios (BPM). En un primer nivel de anlisis, se debe considerar a la organizacin como un sistema social, cuya estructura interna est conformada por los distintos departamentos o reas organizacionales; mientras que su comportamiento est representado por su interaccin con el entorno, as como sus procesos de negocios. Por lo tanto, el inicio del anlisis de un sistema de informacin debe considerar el comportamiento de alguna rea de negocios particular que permita acotar, en una primera instancia, el dominio del problema a enfrentar y su solucin. El Modelo de Proceso de Negocios (BPM) 5 es una representacin grfica desde la perspectiva de un socio del negocio, la cual describe los variados procesos y tareas internas, la lgica de un negocio y cmo los socios colaboradores interactan con dichos procesos y tareas. La justificacin de construir un BPM se centra en no tener que preocuparse, en un principio, de los detalles de la implementacin fsica del proceso en s. Se trata principalmente con procesos y sus flujos, por lo que son fciles de comprender y manipular. Los BPM se construyen para capturar procesos del mundo real, ya sean generales o especficos, en una representacin lgica que se puede estudiar y manipular para apoyar diferentes y mejores formas de cumplir las tareas. Un BPM surge generalmente de una necesidad u oportunidad de negocio, por lo que puede utilizarse como una entrada para determinar los requerimientos especficos de un sistema de informacin. Dentro de las razones por las cuales se construyen modelos de proceso de negocio se incluyen: Comprender procesos de negocios. Mejorar procesos de negocio. Representar grficamente la interaccin entre los subsistemas al interior de una organizacin. Ilustrar la duracin del ciclo de un proceso. Verificacin cruzada de entidades para asegurar la complementacin entre procesos. El BPM, al ser una representacin grfica de la lgica de negocios y sus procesos, utiliza una nomenclatura que permite representar tanto el flujo de informacin, la secuencia de tareas, las unidades responsables de las tareas, la lgica de los procedimientos, como la comprensin por parte de cualquier observador externo al sistema en estudio. Los BPM proveen una representacin de una o varias actividades del negocio fcil de comprender, as como tambin permite definir, en trminos de sistema, los lmites entre tareas y sus responsables, as como la interaccin con el entorno, acotando el marco de anlisis de la problemtica en cuestin.

BPM: Abreviacin para Business Process Model.


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La utilizacin de herramientas CASE 6 , permite la elaboracin de los diagramas de un BPM con una nomenclatura estndar y simple de comprender. A continuacin, se presenta la nomenclatura utilizada por la herramienta CASE: Power Designer v.9.0 de Sybase, Inc.
Tabla. Simbologa de los BPM

Smbolo

Significado
Proceso Flujo / Flujo de recurso Inicio Fin Decisin Sincronizacin Recurso

Definicin
Invocacin de una accin manual o automatizada. Interaccin entre dos objetos con potencial de intercambio de datos o informacin. Representa el punto de inicio de los procesos descritos en un diagrama de procesos de negocio. Representa el punto de trmino de los procesos descritos en un diagrama de procesos de negocio. Indica cul es el camino alternativo que se debe tomar cuando existen varias rutas posibles para un flujo. Punto de sincronizacin entre ejecuciones paralelas. Almacn de datos. Pueden ser datos, documentos, una base de datos, un componente, o un archivo ejecutable.

Unidad

Elemento que permite definir que organizacin o unidad de negocios es responsable de una determinada tarea. Puede representar a una compaa, un sistema, un servicio, una organizacin un usuario o un rol. Fuente: Business Process Model: Getting Started. Sybase, Inc.

Muchas veces, los procesos de negocio que se desea modelar son de gran complejidad, debido a una gran cantidad de tareas, procesos y socios colaboradores que interactan en los mismos. Sin embargo, el modelado de los procesos de negocio, permite establecer procesos ms generales que agrupan tareas relacionadas, las cuales se representan en procesos anidados, lo cual permite mantener la simplicidad de los modelos, y por ende su fcil comprensin por parte de un agente o ente externo al sistema en estudio. En los siguientes diagramas se muestra un ejemplo de BPM para la recepcin de rdenes de pedido en formato electrnico y el proceso de despacho.

Abreviacin para Ingeniera de Software Asistida por Computador (Computer-Assisted Software Engineering) Profesor. Oscar Saavedra Rodrguez 82

Modelo de Procesos de Negocios: Ejemplo BPM de Recepcin Electrnica de Ordenes de Pedido.

Cliente emite orden Banco Descripcin de la orden de pedido [Monto > 2000 USD] Depto de Ventas Verificar detalles tarj crdito Registrar orden de pedido

Depto de Contabilidad [Invlido] Detalles tarj Crdito Verificar disponibilidad en stock

Producto

[Vlidos] Item Disponible Enviar email a cliente [Disponible] Notificar indisponibilidad por mail [Item no Disponible]

Monto no autorizado

Enviar email para reconocer orden

Despachar Item Enviar solicitud para despachar item

Item no Disponible

Bodega Orden completada

Formulario de Solicitud de Despacho

Fuente: CD Power Designer v.9.0 (ejemplos)

Este diagrama muestra el proceso de negocios completo desde su inicio en el Departamento de Ventas donde el cliente emite la orden de pedido, la cual se materializa en un documento que describe el pedido que luego es registrado en el Departamento de Ventas. Para continuar con el proceso general se debe verificar que el cliente disponga de un monto mnimo para poder efectuar la transaccin, lo cual se efecta obteniendo esta informacin del recurso Banco que entregar la informacin solicitada para llevar a cabo la verificacin en cuestin.

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En caso de no cumplirse la condicin de un monto mnimo, se enva un mail al cliente notificando si situacin, lo cual concluye el proceso; si la condicin se cumple, se contina con el proceso. En el departamento de ventas, una vez registrada la orden de pedido, se debe verificar el tem solicitado se encuentra disponible en el inventario. En caso de no haber disponibilidad del tem, se notifica al cliente va correo electrnico, dando trmino al proceso. Cuando hay existencias disponibles en stock, y a la vez se cumple la condicin de monto mnimo disponible en la tarjeta de crdito, se enva un mail para el reconocimiento de la orden de pedido y se enva una solicitud de despacho a la bodega. La solicitud se materializa en un documento formal llamado Formulario de solicitud de despacho. Una vez recibida la solicitud de despacho en Bodega, se procede al envo del tem solicitado poniendo fin a todo el proceso. A travs del diagrama presentado se puede representar el proceso de negocios de un rea de estudio, descrito de forma simple, lgica y ordenada, de modo que es entendible tanto para quienes trabajan dentro de la organizacin, como para los socios colaboradores de ella o cualquier otro agente externo a la compaa. Sin embargo, puede haber procesos o tareas que cuente con una explicacin ms detallada a travs de diagramas anidados que faciliten su total comprensin dentro del todo, tal como se puede apreciar en la Figura 4.3.

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Figura 4.3. Especificacin de Proceso de Despacho.

Factura

Solicitud de envo Formulario de Solicitud de Despacho

Vendedor

Depto de Contabilidad

Elaborar Factura

Cliente

Empacar item

Preparar para envo Hoja de ruta

Producto

Hoja de ruta

[S]

Entrega domstica

[No]

Hoja de ruta

Bodega Usar chofer de la compaa Externalizar transporte

Envo completado

Fuente: CD Power Designer v.9.0 (ejemplos)

Cuando se recibe el Formulario de solicitud de despacho, el Departamento de Contabilidad procede a la elaboracin de la factura, lo que luego conduce al empaque del tem solicitado y la actualizacin de existencias disponibles en stock en Bodega. Una vez empacado el tem, se prepara el envo definiendo una ruta adecuada para el mismo. Luego se determina si la entrega se lleva a cabo dentro de la zona cubierta por la empresa. De ser as, se utiliza un chofer de la compaa para efectuar el envo del tem. Si el lugar de destino se encuentra fuera de la zona de cobertura de la compaa, el envo se efecta mediante una empresa externa. Ambos envos deben estar acordes con la hoja de ruta definida. Una vez efectuado el envo se concluye el proceso.

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Anexo de Teora Organizacional


1. Modelo de Anthony Anthony (1965) desarroll una clasificacin de las funciones de planificacin y control en las Organizaciones que ayuda a identificar las caractersticas de la informacin requerida por cada uno de los niveles de direccin. Segn su esquema, las actividades de direccin de una Organizacin se dividen en tres categoras principales: planificacin estratgica, direccin de control y direccin de operaciones. El modelo jerrquico de Anthony est empezando a ser desafiado por la realidad de muchas Organizaciones. Por un lado, el modelo de Anthony es claramente jerrquico y no hace ms que reflejar los lazos histricos entre la gestin empresarial y la ciencia militar. En efecto, el modelo se basa en las ideas de jerarqua y obediencia, y utiliza nociones tan tpicamente militares como "control", "mando", "orden", "instruccin", "autoridad", etc. En este modelo, la informacin fluye de abajo a arriba y las rdenes emanan de arriba a abajo. Pero en la actualidad este esquema de mando jerrquico resulta poco adecuado para manejar la complejidad de las Organizaciones en las que es preciso que las decisiones se tomen donde se presenta el problema y no en algn nivel superior en la escala jerrquica. Stanat (1990) seala que "Uno ve muchos ejemplos de decisiones tomadas lejos de los procesos a los que afectan, cuando resultara mejor que estas decisiones se tomaran en el escenario de los hechos... Con demasiada frecuencia esto se debe a una falta de respeto hacia el personal, que son tratados como oficinistas descerebrados cuando de hecho haran su trabajo con mayor entusiasmo si se les diera mayor responsabilidad". En otras palabras, la complejidad creciente de las Organizaciones requiere de una cierta distribucin de la capacidad de decisin entre todos los miembros de una Organizacin (autonoma en la toma de decisiones), es decir, requiere de un achatamiento de la pirmide jerrquica (menos mandos intermedios, ms conexin entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones), achatamiento que ser ms o menos pronunciado segn las caractersticas de la Organizacin de que se trate. Este cambio de modelo en la estructura de las Organizaciones conllevara la sustitucin del actual modelo de flujo vertical de informacin (informacin de abajo-arriba, de arriba-abajo) por un modelo horizontal (informacin entre iguales). De hecho, muchos de los nuevos modelos sobre las Organizaciones, como la "organizacin aprendiente" (Senge, 1990), la "organizacin orquestal" (Drucker, 1988), o las "adhocracias" (Malone y Rockart, 1991), abogan por un nuevo tipo de organizacin basado en la estimulacin del flujo de datos, informacin, conocimientos e inteligencia entre sus miembros y sus unidades operacionales, una organizacin basada en la decisin distribuida, en la que la comunicacin se produzca entre cualesquiera de los miembros del Ayuntamiento, no importa cual sea su rango. Una organizacin, en definitiva, donde la pirmide jerrquica se ha achatado o, incluso, ha desaparecido.
Anlisis y Diagnstico de la Organizacin y Modelo de Reingeniera de Negocios

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2. Estructura de una Organizacin Es importante implementar una adecuada estructura organizacional en una empresa porque: Permite la existencia de una divisin del trabajo lo cual facilita el cumplimiento de objetivos y metas. Al definir claramente las responsabilidades y la autoridad se especifica que grupo hace un determinado trabajo y permite establecer la jerarqua dentro de la organizacin. Se facilita la comunicacin y el control. Se mejora la toma de decisiones. A continuacin se describir algunos tipos de estructura organizacional ms conocidas en el mbito de la administracin. 1.- Estructura Funcional: en este tipo de estructura se divide la organizacin en unidades, de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. En un hospital la existencia de departamentos de patologa, radiologa, archivo mdico, etc., conforman una organizacin de tipo funcional. En una empresa comercializadora de alimentos puede tener un departamento de adquisiciones, un departamento de produccin, un departamento de ingeniera, un departamento de ventas, un departamento de administracin y finanzas, etc. La mayor ventaja es la especializacin, lo cual permite reforzar los conocimientos por reas al interior de la organizacin. En un entorno que se presente en condiciones estable favorece las organizaciones funcionales. La desventaja es la falta de colaboracin y coordinacin interdepartamental, se crean fronteras como barreras entre departamentos pertenecientes a un mismo nivel jerrquico. 2.- Estructura Organizacional por Producto: se conforma la estructura de la organizacin por unidades con base en los productos, proyectos o programas. La empresa General Motors tiene una estructura organizacional dividida por marca y tipo de auto. La mayor ventaja es que facilita la innovacin. Adems, se cumple mejor con los plazos y con el control de costos. Este tipo de estructura le asigna al gerente del departamento, la responsabilidad de una minicompaia que maneja un producto o lnea de producto. La colaboracin orientada al producto es ms fcil encontrarla en este tipo de estructura que en una funcional, donde los departamentos estn orientados a su tarea especfica: Finanzas, Ventas, Produccin, etc. 3.- Estructura Organizacional Territorial: este tipo de estructura est basada en criterios geogrficos. Cuando la estrategia indica que el xito de un negocio depende del ajuste a las condiciones locales, esta estructura ofrece mayores ventajas. Cuando varan las condiciones locales el diseo de la estructura organizacional basado en territorios, puede ayudar a aprovechar esas variaciones locales, adems de contribuir
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en la adaptacin de las diferencias territoriales. Por ejemplo, si se quiere lanzar un nuevo producto a nivel mundial, como un nuevo vino, para realizar la publicidad es ms conveniente orientar esta inversin en cada pas de acuerdo a su cultura y a otras diferencias existentes en los hbitos de consumo de los potenciales clientes. 4.- Estructura Organizacional Orientada al Cliente: este tipo de estructura divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto. Por ejemplo, las compaas que entregan soluciones informticas (IBM, Microsoft, etc.) cuentan con departamentos diferentes para cada cliente (gobierno, educacin, empresas, etc.). Estos clientes suelen requerir distintos mtodos de venta y servicios diferentes. Este tipo de estructura permite tener presente permanentemente las necesidades del cliente, lo cual representa su mayor fortaleza. 5.- Estructura Organizacional Matricial: este tipo de estructura surge para potenciar las fortalezas de las estructuras funcionales y por producto, y minimizar sus debilidades. Surge para responder a tres condiciones: Sienten la necesidad de responder a dos presiones del entorno diferentes. Las necesidades de comunicacin entre los individuos y grupos rebasan la capacidad de la estructura actual. Las presiones de desempeo y costo requieren de una participacin y una utilizacin ms flexible de los recursos humanos, financieros y fsicos. Este tipo de estructura se basa en un conjunto menos rgido de las fronteras interdepartamentales. Se supone que los empleados pasan de una tarea a otra y pueden tener varias obligaciones a la vez ante los gerentes de diversos proyectos. Las prioridades se evalan a partir de los intereses globales de la empresa. Dentro de los posibles problemas que se pueden generar a partir de la implementacin de esta estructura estn: Tendencia a la anarqua: confusin ante los niveles jerrquicos de cada empleado. Excesivas luchas por el poder: los gerentes de productos y funcionales tratan de sobresalir. Exceso de reuniones para tomar muchas decisiones, que se tornaran intiles. Distribucin y Delimitacin de Funciones y Responsabilidades Dentro de los instrumentos de apoyo a la gestin que se generan al interior de la organizacin, se encuentran los manuales que ayudan a delimitar las funciones que se deben cumplir a nivel de unidades, como por cargo en una empresa. La existencia de estos instrumentos permite asignar responsabilidades, de acuerdo a los perfiles de los cargos y a las funciones que se pretenden asignar. Los instrumentos de apoyo de mayor utilidad son el manual de funciones y descripcin de cargos. Manual de funciones: este instrumento contiene las funciones asignadas a las unidades en una organizacin, son de carcter rutinario y permanente.
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Se pueden actualizar en funcin de nuevos objetivos trazados o cambios estructurales que as lo requieran. Por ejemplo, la unidad de Planificacin y Desarrollo de la USM, define como: Misin La Direccin General de Planificacin y Desarrollo tiene como misin ser una Unidad con visin estratgica que oriente el quehacer institucional y ayude a desplegar todas las capacidades y habilidades de la Universidad para su proyeccin y desarrollo institucional. Manual de Funciones 1. Elaborar y mantener vigente el Plan Estratgico Institucional, que sirva de marco de referencia para la accin de las distintas reas del quehacer acadmico y administrativo de la Universidad. 2. Proponer a las instancias correspondientes proyectos de desarrollo futuro que sean de relevancia institucional, tanto en la planificacin acadmica como fsica. 3. Evaluar los proyectos institucionales que le sean presentados por los diversos departamentos o unidades, emitiendo los respectivos informes. 4. Proporcionar informacin confiable y oportuna para la toma de decisiones, entregando el espacio para la proyeccin y el desarrollo Institucional. 5. Generar las instancias necesarias para apoyar y desarrollar el proceso de autoevaluacin y acreditacin Institucional. Se puede dar el caso que de acuerdo a una reestructuracin de esta organizacin se le asigne a esta unidad, otra funcin que es obtener y administrar la informacin sobre la evaluacin de las personas que trabajan en la empresa. Esta nueva funcin deber ser transcrita al manual de funciones, lo cual permitir actualizarlo. Este proceso de actualizacin, se recomienda que se realice al menos una vez al ao, para recoger los cambios producidos durante este perodo. Este manual es de gran utilidad para la realizacin de evaluaciones peridicas del personal, debido a que se cuenta con una clara especificacin de lo que se espera de la gestin individual. Posteriormente el desempeo puede ser comparado con este instrumento, lo cual permitir evaluar correctamente al personal. Manual de Descripcin de Cargos: este instrumento permite especificar las funciones y responsabilidades que tienen las personas en una unidad en la empresa. Adems, este manual contiene la definicin del perfil del cargo, la dependencia jerrquica y los requisitos que se deben cumplir para optar a l. Por ejemplo: Nombre del cargo: Jefe del Departamento de Remuneraciones. Jefe Superior Directo: Gerente de Administracin y Finanzas. Subalternos: Encargado de sueldos, Encargado del sistema remuneraciones.

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Responsabilidad: Llevar a cabo adecuadamente el proceso de Remuneraciones en la empresa. Asimismo deber proporcionar estadsticas de desempeo y capacitacin trimestralmente. Actividades que debe realizar: Revisar la informacin de descuentos y prstamos proporcionada por el Departamento de Recursos Humanos. Revisar la informacin de licencias mdicas, para que sea ingresada al sistema. Llevar el control horario del personal de la empresa. Firmar cheques emitidos para el pago de las remuneraciones. Administrar la unidad de Remuneraciones. Otras funciones que defina la gerencia de la empresa. Requisitos del Cargo: Estudios tcnicos en el rea de las ciencias econmicas o matemticas. Experiencia laboral de 2 aos mnimo, en cargos de similar responsabilidad. La diferencia entre un Manual de Funciones y un Manual de Descripcin de Cargos, radica en el nivel de especificacin de las funciones. El primero seala las funciones por unidad en una organizacin, el manual de descripcin de cargos especifica las responsabilidades y el perfil asociado a cada cargo en la empresa.

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