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Perspectiva

Coaching & PNL


La Unin del coaching y la PNL, es
un proceso sistmico realmente fan-
tstico que provee al cliente de una
gran cantidad de recursos.
Alma del Coaching
El espritu del coaching
El apasionado toma accin, se entre-
ga, hace lo que sea necesario, se sien-
te capaz de todo, busca y encuentra
los recursos par salvar los obstculos.
Entrevista
A Rafael Echeverra
El directivo de la empresa del futuro
requerir disponer de las competen-
cias de un coach. Debe ser alguien ca-
paz de identificar los obstculos.
Coaching
Son muy dispares las diferentes teoras respecto del
origen del coaching y los supuestos padres de la criatura.
Tanto es as que pareciera que an hoy, despus de ms
de veinte aos de desarrollo y crecimiento de la
profesin en todo el mundo, siguen surgiendo personajes
como fundadores o padres de esta nueva metodologa
basada en procesos de aprendizaje
catalizadores del desarrollo del ser humano.
Pasado, presente
y futuro del
Coaching
www. coachi ngmagaz i ne. net
Magazine
D E S A R R O L L O P E R S O N A L Y O R G A N I Z A C I O N A L
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Dossier
N 1 - Nov/Dic 2005 - 8,00
Coaching Empresarial
Principios fundamentales
Para conseguir desempeos extraor-
dinarios en las empresas, el coaching
debe entenderse como un proceso.
Idea,
oaching Magazine es un sueo hecho realidad. Nace
como la primer revista de coaching profesional de
habla hispana en todo el mundo. En los sueos
comienza la accin del pensamiento, y tambin la pri-
mera creacin imaginaria que luego se manifiesta
materialmente, en la segunda creacin, a la vista y disfrute del hombre.
Coaching Magazine es, en este sentido, una demostracin ms, de que
los sueos, cualquiera de ellos, pueden volverse realidad.
Nuestro objetivo consiste en reconocer la seriedad, legitimidad y el gran aporte que el coaching
est ofreciendo tanto a profesionales, como a las empresas y a la sociedad en general. Confiamos
en que el coaching no slo es moda, y que en su eficacia radica su xito. Por todo ello hemos
emprendido la locura de ser los primeros en desarrollar esta revista, con la intencin de consoli-
dar an ms la profesin y disponer de un medio a travs del cual su difusin sea de alcance mun-
dial a todas las personas de habla hispana.
Creemos en el dilogo y el poder de la palabra escrita como herramienta de consolidacin de la
profesin del coaching y difusin del conocimiento prctico para el desarrollo de las personas.
Vemos a Coaching Magazine como la principal plataforma de dilogo entre los diferentes profe-
sionales del coaching dentro del mundo hispano, contribuyendo en la difusin e investigacin de
las distintas esferas de la profesin para uso personal, profesional y organizacional.
Los lectores de Coaching Magazine son hombres y mujeres que creen en la importancia de elevar
nuestras conciencias, desarrollar nuestra confianza y actuar responsablemente en entornos puros
de libertad, como fuente del desarrollo extraordinario y sostenible. Escogen Coaching Magazine
por su visin integradora del coaching y sus ideas innovadoras en materia de desarrollo humano.
Agradezco, sincera y personalmente, a TS Publicationes por haber confiado en este proyecto y
sumarse a la aventura de hacerlo realidad. A los colaboradores que han manifestado gran entusias-
mo al conocer nuestros objetivos, contribuyendo con sus conocimientos y profesionalidad. Y a
todos aquellos que directa o indirectamente han contribuido a que Coaching Magazine sea hoy
una realidad.
A travs de este primer nmero, ofrecemos reflexiones sobre aspectos tan esenciales como: Qu
es el coaching?, Cul es su origen?, Por qu funciona?, profundizamos, a su vez, en secciones
como Alma del coaching, Testimonios y Perspectivas.
Hemos puesto todo nuestro empeo y energa desarrollando Coaching Magazine esperando ser
de utilidad profesional y personal para coaches, consultores, profesionales cercanos a nuestra pro-
fesin, empresas y personas que han visto y reconocido las virtudes del coaching como catalizado-
ra de nuestras potencialidades.
Esperando que sea de vuestro agrado,
Me despido hasta nuestro prximo encuentro.
DIRECTOR
Jos Da Cunha
jdc@coachingmagazine.net
REDACTOR JEFE
Leonardo E. Ravier
redaccion@coachingmagazine.net
COLABORADORES
Allar De Jong, Angel Luis Snchez
Martn, Carlos Herreros de las Cuevas
(AECOP), Cornelia Jagsch-Vanegas,
Hernn Cerna Vergara, Javier Tejerina
(ASESCO), Juan Planes Mestre, Magda
Galvez, Rosa Arenas, Ruth Yariv, Sergio
Ed y Valsania, Vicens Castellano
Requena, Vicente Marrama Zorrilla,
Xavier Oll Belmonte
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E-mail:
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Coaching
[ 3 ]
EDITORIAL
Coachi ng
magazine
Leonardo Esteban Ravier, Ph D.
Redactor Jefe
magazine
Coaching Personal
Coaching Personal
He odo hablar del coaching, pero qu hacis en re-
alidad?
Coaching Personal
Por qu es imposible que el Coaching
no funcione?
Qu lo convierte en una tecnologa de crecimiento
personal y profesional tan efectiva?
Coaching Ejecutivo
Para qu contratar a un Coach ejecutivo en
su organizacin?
Es una ilusin pensar que una persona al final de un
curso en una empresa o en una universidad, sabr ha-
cer lo necesario para la materia en cuestin
Coaching Empresarial
Principios fundamentales del coaching
empresarial
El coaching debe entenderse como un proceso que sien-
te las bases de la Conciencia, Auto-creencia y Res-
ponsabilidad con las que trabaja el Coach
Directivo Coach
Liderar con el Coaching
El coaching aparece como una necesidad econmi-
ca, una competencia directiva de primer orden
Perspectivas
Coaching Identitario: el reconstituyente
empresarial
El coaching identitario posibilita la recuperacin de los
ingredientes que configuran la personalidad empresa-
rial
Perspectivas
Coaching y PNL: Los beneficios de la PNL
para los Coaches
La Unin del coaching y la PNL, es un proceso sist-
mico que provee al cliente de una gran cantidad de
recursos que interactan de forma sinrgica
SUMARIO
[ 4 ]
Coaching
magazine
Co n t e
SUMARI O - N 1
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Son muy dispares las diferentes teoras res-
pecto del origen del coaching y los supues-
tos padres de la criatura. Tanto es as que
pareciera que an hoy, despus de ms de
veinte aos de desarrollo y crecimiento de
la profesin en todo el mundo, siguen sur-
giendo personajes como fundadores o padres
de esta nueva metodologa basada en pro-
cesos de aprendizaje catalizadores del de-
sarrollo del ser humano.
Pasado, presente
y futuro del
Coaching
Dossier
18
Perspectivas
Se aprende a ser creativo?
Para ser creativo se requiere libertad que va de la ma-
no de la responsabilidad
Perspectivas
Coaching para el Desarrollo Profesional
El Coaching para el Desarrollo Profesional est centrado
en la mejora del rendimiento y actuacin de una per-
sona, en un contexto laboral-profesional.
Perspectivas
Coaching para hombres en la crisis de
la mediana edad
El coaching puede transformar esta etapa en una opor-
tunidad para que estos hombres tomen conciencia de
cmo desean vivir realmente sus vidas y vivirlas
Alma del Coaching
El espritu del coaching
Cul es el alma del coaching? Qu es lo que ha-
ce que funcione? Cmo podemos acceder con l a
resultados espectaculares?
Testimonio
En busca de mi memoria
En nosotros reside toda nuestra historia, toda la infor-
macin que nos hace ser como somos, todas las res-
puestas que necesitamos para avanzar
Opinin
Enfrentndose a la soledad
Esta dinmica, que creo es bastante universal, cuenta
ahora con un remedio que se llama Coaching
SUMARIO
Coaching
[ 5 ]
magazine
n i d o S
Opinin
Vectores divergentes
La resistencia al cambio no supone oposicin, ni siquiera
inercia
Novedades
Libros
Conozca cada mes las ltimas novedades editoriales
del sector.
Agenda
Eventos
La agenda de los eventos nacionales e internacionales
ms importantes relacionados con el mundo del Coa-
ching.
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El Dr. Rafael Echeverra
sostiene la tesis de que lo
social, para los seres hu-
manos, se constituye en
el lenguaje. Todo fen-
meno social es siempre
un fenmeno lingstico.
Dr. Rafael
Echeverria
Entrevista
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www.iesec-human.com
Optimo Entrenamiento & Optimo Rendimiento
C/ Tirso de Molina, 6 - 46701 Ganda (Valencia) - Espaa - Tel.: (+ 34) 678 790 082 - 696 445 932
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Instituto Estudios Superiores En Coaching
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ches profesionales. Curso Profesional y Mas-
ter, (Programa formativo certificado por la
Asociacin Espaola de Coaching), forma-
cin de en coaching empresarial, personal,
ejecutivo y deportivo.
Somos una empresa especializada en re-
as de conocimiento en Management, Coaching
e Inteligencia Emocional trabajando hacia un
alto rendimiento personal y profesional a tra-
vs de la consultora, el entrenamiento perso-
nalizado y la formacin de nuestros alumnos
y clientes.
Estamos comprometidos en facilitar todo
el apoyo necesario para que los conoci-
mientos y experiencias que se adquieran lle-
ven a un desempeo ptimo en todo aque-
llo que se propongan y necesiten alcanzar.
Formamos Coaches profesionales del
ms alto nivel, dotndoles de conocimien-
tos, entrenamiento, herramientas, prcticas
y trabajando profundamente el qu, el c-
mo y el para qu
Somos pioneros en Espaa en la forma-
cin de coaching deportivo para deportistas
de base, deportistas de lite, equipos de-
portivos, rbitros.
-Coaching empresarial in company.
-Formacin certificada de coaches.
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- Desarrollo personal y profesional a nivel individual y de equipos de trabajo.
- Desarrollo organizativo de sistemas de trabajo y productividad.
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- Asertividad, actitud mental positiva, proactividad, creatividad, trabajo en equipo.
Programas de ENTRENAMIENTO
individual y grupal en Coaching e Inteligencia Emocional
Mtodo
IDCOR
A
lgunas personas - suelo co-
menzar - son capaces de iden-
tificar reas de su vida que
no son como ellas quieren,
conoces t a alguna de ellas?
-Si, como no, - suelen decir a ms de
una.
- Y qu reas diras t que dichas per-
sonas pueden desear mejorar?
- Bueno, hay de todo. Conozco algunas
personas que no estn satisfechas con
el trabajo que tienen, o que no estn a
gusto en el tipo de relacin de pareja
que han construido, otras tienen pro-
blemas para relacionarse con los dems,
y no se, hay incluso quien siente que de-
bera de estar en mejor forma fsica de
lo que est.
- Exacto - suelo seguir yo muchas per-
sonas desean nuevos resultados en al-
guna rea, pero dime, diras que todas
ellas hacen lo necesario para cambiar y
lograr el tipo de resultados que desean?
Tras unos instantes suelen contestar que
no, que aunque algunas lo intentan tam-
bin son muchas las que se quejan pe-
ro no cambian nada. Incluso hay quien
aade que algunas no lo cambian por-
qu no saben cmo cambiar, y que otras
no lo hacen porqu les falta voluntad,
o carcter, o dinero.
- El caso es que muchas personas, si-
go yo - que se sienten insatisfechas con
algunos de los resultados que obtienen,
siguen haciendo lo mismo una y otra
vez, y siguen sintindose igual de insa-
tisfechas. Conseguir un nuevo tipo de
resultados es relativamente sencillo: pri-
mero tienes que determinar qu quie-
res conseguir exactamente, segundo tie-
nes que identificar qu tipo de acciones
son capaces de producir dicho resulta-
do, y tercero tienes que aplicar con cons-
tancia dichas acciones. Si has definido
bien el resultado, has elegido las accio-
nes correctas y las has aplicado bien, el
cambio est a tu alcance.
- Si, pero si es tan sencillo por qu hay
tantas personas que siguen insatisfechas
con lo que consiguen?
- Bueno, sencillo no significa fcil, ade-
ms, hay un precio a pagar. Algunas per-
sonas se sienten suficientemente com-
pensadas por el apoyo moral que
obtienen de su entorno quejndose de
la mala suerte que tienen en la vida. Llo-
ran un poco y se ganan el consuelo de
alguien. Se conforman con la palmadi-
ta en la espalda. Por otro lado mucha
gente que est insatisfecha con su vida
sigue haciendo lo mismo una y otra vez,
con el absurdo deseo que, de la misma
accin surja un nuevo resultado. Se que-
jan de lo que obtienen, pero lo que ob-
tienen es fruto de lo que hacen, y no es-
tn dispuestos a hacer cosas diferentes.
- Lo que dices apostillan algunos es
que conseguir nuevos resultados es po-
sible pero que hay que pagar el precio.
Entiendo que si uno tiene claro qu
quiere, y qu tiene que hacer para ob-
COACHING PERSONAL
Coaching
[ 7 ]
magazine
Muchas veces, cuando una persona sabe que me de-
dico al coaching personal, se me acerca y me pre-
gunta en qu consiste exactamente mi profesin.
He odo hablar del coaching, pero qu hacis en
realidad?. A mi no me resulta sencillo explicar-
lo en pocas palabras, as que, si mi interlocutor
est interesado suelo invitarle a que me acompa-
e con una serie de reflexiones.
Coaching
Por Vicens Castellano
Pionero en el coaching personal en
Espaa. Fundador del site TuCoachPer-
sonal.com. Escritor del audio-libro
Estrategias de Eficacia Emocional.
Personal
tenerlo, y lo hace, es probable que lo
consiga. El coaching personal entonces,
consiste en apoyar a la gente para que
consiga nuevos resultados?
- En cierto modo s, el coach hace ms
fcil ese proceso de cambio, est a lado
del cliente y le presta un punto de vista
externo y desapegado. Aunque claro, yo
no puedo recorrer el camino por mis
clientes. Ellos tienen que asumir su par-
te de responsabilidad en este proceso.
- Ya comprendo, pero dime, cada per-
sona es distinta, y cada situacin dife-
rente, qu es lo que hace el coach exac-
tamente, para facilitar ese proceso, con
tal variedad de situaciones?
- Veamos, las situaciones son muchas y
distintas, pero los coaches sabemos que,
la mayora de las personas que quiere
cambiar algn aspecto de su vida, se van
a encontrar atrapadas en cinco grandes
dificultades y, estamos preparados para
trabajar en cada una de ellas. Te voy a
explicar cules son dichas dificultades
y donde est el valor que aportamos.
- Si, cuntamelo ya, porqu voy a ver si
encajan en mi propia realidad. A ver si
como resultado de nuestra conversacin
yo tambin estoy en mejor disposicin
para lograr nuevos resultados.
- Bien, entonces te dir que el primer ti-
po de clientes son aquellos que saben
que lo que obtienen no les gusta, pero
se sienten incapaces de definir el tipo
de resultados que desean. Odian su tra-
bajo y quieren cambiarlo, pero no sa-
ben qu trabajo les gustara; establecen
un tipo de relaciones con los dems que
les insatisfacen, pero no saben qu tipo
de relaciones preferiran; desean otro
estilo de vida, pero se sienten incapaces
de definir qu estilo quieren.
En estos casos nos centramos en apoyar
a nuestros clientes para que identifiquen
el resultado que quieren. Cuando una
persona tiene claridad acerca de lo que
desea conseguir, ha recorrido ya medio
camino.
El segundo tipo de clientes es aquel que
sabe claramente qu es lo que quiere
conseguir, pero no sabe cmo lograrlo.
Ha decidido que quiere montar un ne-
gocio por su cuenta, pero no sabe qu
tiene que hacer; ha decidido mejorar su
estilo de liderazgo, pero ignora qu pa-
sos seguir; tiene claro que necesita or-
denar su vida y conseguir pasar ms tiem-
po con los suyos, pero no sabe cmo
conseguirlo. En estos casos apoyamos al
cliente para que genere opciones, para
que las evale y las ordene. La idea es
que confeccione un mapa de ruta: un
conjunto de acciones ordenadas en una
secuencia lgica, y con la capacidad pa-
ra llevarlo a conseguir el tipo de resul-
tados deseados.
El tercer tipo de cliente es aquel que sa-
be lo que quiere conseguir y lo que tie-
ne que hacer, pero no lo hace. Sabe que
quiere una nueva relacin y que para
ello tiene que terminar con la relacin
actual, pero no lo hace; sabe que su tra-
bajo le insatisface, que ha llegado el mo-
mento de ocupar su vida en otros pro-
yectos, pero no emprende la accin
porque no se siente capaz de actuar. En
estos casos los coaches nos centramos
en facilitar que el cliente recorra el ca-
mino. Le apoyamos para que elimine
posibles bloqueos o para darle ese em-
pujoncito que a veces le falta. Trabaja-
mos para mejorar su autoimagen, o pa-
ra darle nimos, o simplemente somos
esa voz de la conciencia a la que rendir
cuentas.
El cuarto tipo de cliente es aquel que
est actuando para conseguir nuevos re-
sultados, pero que no sabe si lo que ha-
ce le lleva a conseguirlos. Quiere mejo-
rar su estilo de comunicacin, pero no
sabe si lo est logrando; quiere mejorar
la rentabilidad de sus activos, pero no
sabe si con las decisiones que est to-
mando lo va a conseguir; desea apoyar
a su hijo en un momento difcil, pero
no sabe si lo que hace realmente es apo-
yarle. En estos casos nuestro trabajo con-
siste en facilitar la evaluacin de resul-
tados. Si lo que el cliente hace no le
funciona tiene que saberlo para no des-
perdiciar recursos.
El ltimo tipo de cliente con el que tra-
bajamos, es aquel que, sabiendo que lo
que hace no le funciona sigue repi-
tindolo una y otra vez. Sabe que no lo
est consiguiendo y no ve otra forma de
enfocarlo; sabe que lo que hace no me-
jora su relacin, pero no sabe qu ms
hacer; se da cuenta de que los cambios
que ha introducido no son capaces de
motivar al equipo como l desea, pero
no sabe qu ms probar; es plenamen-
te consciente de la necesidad de cam-
biar su forma de alimentarse, pero si-
gue comiendo lo mismo una y otra vez.
En estos casos el trabajo de un coach se
centra en generar un plan de accin al-
ternativo.
- Ya veo, ante cada tipo de cliente apor-
tis un valor distinto: claridad con el pri-
mero, un plan de accin con el segun-
do, animar a la accin al tercero, medir
los resultados en el cuarto, y generar
cursos de accin alternativos en el quin-
to. Parece una profesin muy estimu-
lante
As suelen transcurrir estas conversa-
ciones. No es fcil explicar qu hace-
mos los coaches personales, porqu ha-
cemos cosas distintas en muy diferentes
situaciones, pero si es relativamente sen-
cillo explicar la mayora de las situacio-
nes en las que trabajamos y en qu cen-
tramos nuestra aportacin de valor.
COACHING PERSONAL
[ 8 ]
Coaching
magazine
D
e forma sistemtica, el Coa-
ching se destaca por encima
de otras frmulas de forma-
cin y desarrollo personal como una
herramienta tremendamente podero-
sa a la hora de provocar cambios de
conducta que conducen al incremen-
to del rendimiento profesional, a la
potenciacin de las habilidades y ca-
pacidades personales y a la mejora del
nivel de satisfaccin con la vida.
La base de la efectividad del Coaching
hay que buscarla en su propia natura-
leza. Analicemos pues que hace de es-
te proceso de coaching bien plantea-
do y dirigido un sistema de crecimiento
personal tan efectivo.
La conciencia de uno mismo
Un Coaching bien diseado ha de par-
tir de la realizacin de un ejercicio de
autoconocimiento, de identificacin
del estado/situacin en la que uno se
encuentra.
La investigacin ha demostrado que
los procesos de Coaching ms efecti-
vos son los que partiendo desde la con-
ciencia del estado actual de la perso-
na- reconocimiento de las fortalezas y
debilidades personales, exploracin de
lo que funciona y no funciona en nues-
tras vidas, identificacin de las reas
que hay que mejorar y de lo que que-
remos cambiar en nuestras vidas- di-
sean un plan de accin basado en la
bsqueda de la consecucin de los ob-
jetivos personales de la persona (esta-
do/situacin deseada).
La conocida secuencia de la capacita-
cin - de la Incompetencia Inconsciente
a la Incompetencia Consciente y de
ah a la Competencia Consciente y fi-
nalmente a la Competencia Inscons-
ciente - inicia su camino en el momento
en que la persona se hace consciente
de los aspectos de su vida, de su per-
sonalidad y de su comportamiento que
debe mejorar.
El Coaching nos hace Conscientes de
nuestras Incompetencias, de aquello
que debemos cambiar para mejorar la
calidad de nuestras vidas. Tomar cons-
ciencia de nuestras reas de mejora es
habitualmente el primer paso de un
proceso eficaz de aprendizaje conduc-
tual.
Los antiguos sabios siempre han des-
tacado el hecho de conocerse a uno
mismo como la clave del crecimien-
to personal. El auto conocimiento es
una de los cuatro fortalezas bsicas
de las personas emocionalmente in-
teligentes.
COACHING PERSONAL
Coaching
[ 9 ]
magazine
Qu lo convierte en una tecnologa de creci-
miento personal y profesional tan efectiva? Exis-
ten numerosos estudios que han medido la efec-
tividad del coaching y la han comparado con otros
mtodos de desarrollo personal y profesional co-
mo la formacin clsica o el mentoring.
Por qu es imposible
que el Coaching
no funcione
?
Por Juan Planes Mestre
Licenciado en Gestin de Empresas y
profesor colaborador de varias escue-
las de negocios. Prestigioso conferen-
ciante y autor del libro Alto Rendi-
miento Personal (Deusto).
Los hbitos
El Coaching posee un enfoque radical
hacia la accin, hacia el cambio de con-
ducta. A un coach y a su coachee no
les importa porqu se ha llegado a la
situacin que se desea cambiar, sim-
plemente focalizan su atencin en qu,
cmo y cundo cambiar las cosas.
El Coaching se centra en romper los
malos hbitos mediante la creacin de
nuevos hbitos que eliminen los pri-
meros. Las conductas positivas, las nue-
vas habilidades mejoradas o desarro-
lladas slo tendrn visos de
permanencia si esos comportamientos
se convierten en hbitos que se reali-
cen sin ningn esfuerzo (competen-
cia inconsciente).
Evidentemente para que una conduc-
ta se convierta en hbito requiere du-
rante un tiempo del esfuerzo cons-
ciente (competencia consciente) del
coachee hasta que esa nueva forma de
comportamiento se haya convertido
en un hbito.
El compromiso continuado
Si los alumnos que invierten en un cur-
so de formacin a distancia supieran
el escassimo nivel de personas que fi-
nalizan esos programas quiz se pen-
saran dos veces si realizar esa inver-
sin en tiempo y dinero.
La investigacin ha demostrado que
los compromisos de cambio de con-
ducta que se adquieren en pblico se
cumplen con una probabilidad signi-
ficativamente
mayor que
aquellos cam-
bios que uno se
promete ni-
camente a s
mismo.
El coach desa-
rrolla, entre
otros, un rol
fundamental,
el papel de p-
blico, de testi-
go, a la hora
de que el coa-
chee realice los
compromisos
de cambio de
conducta a los
que se com-
promete en ca-
da sesin.
Al coachee le
resultara de-
masiado incmodo manifestarle a su
coach que no ha realizado ningn cam-
bio de conducta de aquellos que se
comprometi a realizar.
Las preguntas
Las preguntas son herramientas tre-
mendamente eficaces para dirigir la
atencin de la mente hacia las res-
puestas a las mismas. Unas buenas pre-
guntas llevan necesariamente a unas
buenas respuestas.
Adems las preguntas crean huecos en
la mente de las personas (ej:cuntas
sesiones de Coaching suelen necesitar
los clientes de Juan Planes para alcanzar
resultados extraordinarios?) y la men-
te no parece descansar tranquila has-
ta que encuentra la respuesta que lle-
ne el hueco creado.
Preguntas enfocadas a la accin - c-
mo lo vas a hacer?, qu necesitas? -
ponen a nuestro cerebro de forma au-
tomtica a trabajar hasta encontrar la
respuesta adecuada.
Objetivos personales
El hecho de que el coaching sea un sis-
tema personalizado de capacitacin y
crecimiento personal posibilita que los
objetivos a alcanzar con el mismo sean
objetivos diseados a la medida de ca-
da persona.
La automotivacin es un elemento cr-
tico en el rendimiento profesional y un
factor determinante de nuestro grado
de satisfaccin con las distintas reas
de la vida. La motivacin se dispara
cuando los esfuerzos que alguien ha de
acometer tienen como recompensa la
consecucin de sus propios objetivos y
de sus aspiraciones ms ntimas.
En un proceso de formacin grupal los
objetivos a alcanzar suelen venir pre-
determinados, y conseguir esos objeti-
vos pueden motivar en una medida muy
dispar a los diferentes participantes. En
cambio, en el coaching cada cul de-
cide qu es lo que desea obtener como
resultado de ese proceso de crecimiento
personal y/o profesional.
Soluciones personales
No siempre las mismas recetas funcio-
nan para todas las personas. Los dife-
rentes rasgos de personalidad, expe-
riencias vividas, preparacin y entornos
de las personas hacen que no siempre
lo que a una persona le funciona le
funcione a otra tambin.
El coaching permite que cada solucin
a un reto, que el camino hacia la si-
tuacin deseada, sean los que mejor se
adaptan a la idiosincrasia personal.
COACHING PERSONAL
[ 10 ]
Coaching
magazine
El Coaching nos
hace Conscientes
de nuestras
Incompetencias,
de aquello que
debemos cambiar
para mejorar
la calidad de
nuestras vidas.
V
enimos escuchando y repitien-
do que en las organizaciones de
hoy:
-1. Ya no se trata de sobrevivir al cam-
bio, sino de anticipar lo que queremos
que perdure;
-2. Ya no se trata de superar las crisis, si-
no de sacarles el mximo provecho;
-3. Ya no se trata de continuar con aque-
llo que siempre funcion, sino de in-
novar;
-4. Ya no se trata de poseer informacin,
sino una correcta y sobre todo eficaz ha-
bilidad para la comunicacin;
-5. Ya no se trata de tener un buen pro-
ducto, sino de fidelizar a los clientes ex-
ternos e internos (empleados), mante-
niendo a la vez al delegado o accionistas
satisfechos;
-6. Ya no se trata de que las personas que
forman las organizaciones sean indivi-
duos obedientes, sino colaboradores res-
ponsables que aporten lo mejor de s
mismos;
-7. Ya no se trata de dar respuestas co-
rrectas, sino de encontrar las preguntas
apropiadas.
Cun preparados estamos para esta nue-
va realidad? y cmo podemos saberlo?
Podramos emplear como criterio de
evaluacin el grado de xito que al-
canzamos para los resultados propues-
tos en los plazos que nos asignamos, pe-
ro an as estaremos evaluando en ba-
se a una adecuacin a condiciones ya pa-
sadas.
Mayoritariamente los sistemas educati-
vos continan basados en las creencias
de que podemos conocer la calidad de
la preparacin segn la cantidad de in-
formacin que somos capaces de re-
cordar o basados en las notas obtenidas
en asignaturas tales como matemticas
y lenguas.
Entonces, quines estn mejor capa-
citados? y qu habilidades tienen esas
personas? y cmo adquirieron esas ha-
bilidades?
La regulacin, el orden y el control son
adecuados y funcionan bien en pero-
dos de estabilidad con ciertas condi-
ciones bsicas cubiertas y con metas cla-
ramente definidas, pero facilitan o en-
torpecen la creatividad y la responsabi-
lidad con las que queremos contar?
La obediencia, la competencia, el mie-
do y la culpa que an imperan en mu-
chas culturas y en sus sistemas educati-
vos y organizaciones son el caldo de cul-
tivo apropiado para las nuevas compe-
tencias y valores buscados. Propician la
preparacin que queremos tanto para
nosotros, nuestras organizaciones y en-
torno, como para las nuevas genera-
ciones?
El individualismo y la uniformidad, apre-
ciados en ciertas circunstancias estn de-
jando su lugar de preeminencia en fa-
vor de competencias tales como la pro-
actividad, la cooperacin y diversidad
COACHING EJECUTIVO
Coaching
[ 11 ]
magazine
Hasta hace no mucho tiempo a travs de la for-
macin tradicional adquiramos un oficio o pro-
fesin que nos servan durante el transcurso de
toda la vida. Hoy, el acelerado proceso de trans-
formacin hace que el perodo de caducidad de
los conocimientos y de lo viable sea cada vez ms
corto.
Para qu contratar
a un Coach ejecutivo en
su organizacin?
Por Ruth Yariv
Es Ingeniero (UNLP) y MSc en
Management (London University) y
Coach Coach Ontolgico certificado
por Jim Selman Ph.D. (ICP). Directora
de Proyectos de Coaching Corporation.
que favorecen el logro de objetivos co-
munes.Pero cmo lograr que este
cambio deje de ser una mera entelequia
y se afiance en nuestras organizaciones
y sociedades?
Desde su anlisis sobre las habilidades
humanas, el Doctor Humberto Matu-
rana (1) nos refiere a que todos los se-
res humanos somos inteligentes, y ca-
paces de hacer cualquier cosa que otro
ser humano puede hacer, desde lo ms
maravilloso a lo ms abominable. Si no
hay alteracin del sistema nervioso por
traumatismos, enfermedades o desnu-
tricin, todos somos igualmente inteli-
gentes y aptos, y desarrollaremos las
competencias que requiere el entorno
con el que interactuamos. Sabemos in-
tuitivamente esto al ocuparnos de la edu-
cacin de los nios, aceptando por ejem-
plo que si van al colegio A) se desarro-
llar un nio o una nia con ciertas ca-
ractersticas, por las interacciones que
vivir all. Si lo enviamos al colegio B)
va a salir con otras caractersticas en la
medida en que lo que vivir all ser dis-
tinto, de modo que elegimos el colegio
de nuestros hijos segn las conductas y
competencias que queremos que desa-
rrollen.
En algunas de sus conferencias Matu-
rana menciona un estudio (2) realiza-
do en el Per que procuraba contestar
a la pregunta "Qu es lo comn a al-
gunos nios que, viviendo condiciones
de abandono y de enormes dificultades,
llegan como adultos a ser ciudadanos
respetables, mientras otros nios, que
han vivido en las mismas condiciones,
no?". Cual es el factor comn que di-
ferenciar a unos de otros? Lo que ese
estudio muestra es que quienes consi-
guen "salvarse" se han encontrado al me-
nos con un adulto que se ha relaciona-
do con ellos en la aceptacin de su le-
gitimidad sin ninguna objecin. Dicha
aceptacin permiten a su vez que ocu-
rra y perdure un estado emocional fun-
damental para el compartir y colaborar:
la confianza. Ahondando en su expli-
cacin, Maturana nos dice que cuando
uno se encuentra con otro en circuns-
tancias en que ese otro se conduce ha-
cia uno desde la aceptacin, uno pue-
de estar en el respeto por uno mismo
y desde all pasar entonces a hacerse res-
ponsable y a ser un ser social y colabo-
rador dentro de las interrelaciones de
ese mundo que le acoge.
El reconocimiento de los otros, la
aceptacin como interlocutores legti-
mos de aquellos con quienes interac-
tuamos, constituyen en la Biologa So-
cial de Maturana el eje central que po-
sibilita el surgimiento de la confianza
mutua como nico cimiento capaz de
promover la cooperacin y el aprendi-
zaje efectivo necesarios para el desarrollo
y evolucin humanas. Y es esta misma
mirada la que sirve a su vez de plata-
forma fundacional del Coaching On-
tolgico desarrollado a partir de los pos-
tulados mencionados por Rafael Eche-
verra en su Ontologa del Lenguaje (3).
Minimizando al mximo la aclaracin
del trmino ontolgico asociado aqu al
coaching, slo dir que es una lnea den-
tro de esta disciplina que parte desde
una comprensin extremadamente po-
derosa de las posibilidades humanas que
ampla las posibilidades y el margen de
intervencin.
El coaching empresarial es una prcti-
ca emergente, que surge a partir del re-
conocimiento de las carencias de las or-
ganizaciones para dar respuestas ade-
cuadas a los desafos que enfrenta. Op-
tar por el coaching no significa suponer
que algo anda mal, sino simplemente re-
conocer que hay cosas que no sabemos
y que podemos contar con el apoyo de
personas especialmente entrenadas pa-
ra acompaar procesos de aprendizaje
y cambio. En un entorno tan variable,
las organizaciones estn en constante pe-
ligro de perder su viabilidad. A travs de
procesos de aprendizaje se incrementar
la capacidad de accin efectiva de las or-
ganizaciones. El aprendizaje organiza-
cional se sustenta en el aprendizaje in-
dividual. Si los individuos no modifican
la manera como actan, tampoco se mo-
dificar el actuar de la organizacin.
Para el Coaching Ontolgico es a tra-
vs de las conversaciones que mante-
nemos las personas y de lo que refle-
xionamos sobre lo que hacemos que po-
dremos transformar nuestro modo de
vivir, pues los seres humanos somos a la
vez el producto como los arquitectos de
nuestra historia pues si bien actuamos
de acuerdo a cmo somos, nuevas ac-
ciones nos permitirn convertirnos en
alguien diferente a cmo hemos sido
hasta ahora.
Es una ilusin pensar que una persona
al final de un curso en una empresa o
en una universidad, sabr "hacer" lo ne-
cesario para la materia en cuestin: ne-
gociar, gestionar equipos y proyectos, co-
municar, etc. Nadie se convierte en un
gran vendedor o en lder exitoso tras le-
er un libro, hacer un curso o asistir a un
seminario. Todos hemos aprendido
habilidades muy complejas como ca-
minar, hablar, escribir, nadar, andar en
bici, conducir, y lo hemos hecho
siempre HACIENDO, cometiendo erro-
res y buscando la manera de rectificar.
Y ser en el hacer desde la persecucin
de objetivos que importan y reflexio-
nando en un entorno seguro, genera-
do por la interrelacin con un coach cu-
ya agenda es la de servir a sus clientes
en la consecucin de sus objetivos, en
un marco de confianza y de estricta con-
fidencialidad que surgirn nuevas po-
sibilidades de experimentacin, prcti-
ca y toma de decisiones. A travs de sus
preguntas, tanto en sesiones de grupo
como individuales el coach pone en du-
da la efectividad universal de las propias
creencias, abriendo as nuevas opciones
a viejos problemas y propiciando el de-
sarrollo de las competencias que re-
quieren las circunstancias y los objetivos
propuestos.
El mundo que forjemos en este siglo
XXI ser en parte obra nuestra, del vi-
vir y de las interacciones que generemos
y perpetuemos desde nuestras emocio-
nes, valores y deseos. La mayor expre-
sin posible de libertad est en escoger
los que queremos para definir ese fu-
turo, y sobre eso preguntar un coach
ontolgico Cules querramos perpe-
tuar? Sern la codicia, la envidia, la arro-
gancia y el temor, o la aceptacin, el res-
peto mutuo y la confianza?
REFERENCIAS
(1)(2) www.matriztica.org/htdocs/empresa.lasso
(3) Echeverra, Rafael Ontologa del Lenguaje Ed.
Dolmen/ Granica
COACHING EJECUTIVO
[ 12 ]
Coaching
magazine
H
emos escuchado y ledo mu-
chas definicin sobre el coa-
ching, y seguramente muchas
de ellas lo suficientemente dispares co-
mo para esclarecer el panorama de es-
ta nueva profesin en el mbito em-
presarial. El motivo por el cual esto
ocurre es que el coaching se ha intro-
ducido en el mundo empresarial, en
su mayora, por personas con escasos
conocimientos del procedimiento mis-
mo de coaching, presentando sus an-
tiguos conocimientos con esta nueva
etiqueta denominada coaching.
Es importante aclarar que el coaching
no nace en la empresa, sino ms bien
como un proceso de mejora del de-
sempeo para las personas. Este pro-
ceso ha sido tan efectivo en campos de
desarrollo personal y profesional que
las empresa no se han demorado en in-
troducirla como una de sus nuevas he-
rramientas para mejorar el desempe-
o empresarial.
He aqu el problema actual del coa-
ching en la empresa, sobre todo en el
mundo empresarial hispano. Consul-
tores, directivos, y acadmicos del mun-
do empresarial han incorporado al co-
aching como herramienta en lugar
de entender el mismo como un pro-
ceso, desconociendo las consecuen-
cias secundarias de su aplicacin bajo
un prisma equivocado.
En definitiva, quien entiende al coa-
ching como una herramienta, indi-
rectamente elimina la esencia del coa-
ching y el potencial del mismo de cara
al trabajo con las personas. El coaching
tanto en la empresa como en el de-
sempeo con individuos y/o grupos de
personas, es un proceso. Y debe en-
tenderse como tal, antes de ser aplica-
do y puesto en marcha en cualquier
compaa, de lo contrario el fracaso re-
sultara evidente.
Ahora, cmo se entiende el proceso
del Coaching y dnde radica la im-
COACHING EMPRESARIAL
Para conseguir desempeos extraordinarios en las
empresas, a travs del Coaching Empresarial que
denominamos de Alta Calidad, el coaching debe
entenderse como un proceso, y trabajar, en lo
posible, directamente ligado al Departamento de
Recursos Humanos, velando por los intereses de
sus Coachees Directos (empleados o colabora-
dores) por encima de los intereses corporativos
impuestos. Todo esto debe lograrse mediante una
Alianza Corporativa que sienta las bases de la
Conciencia, Auto-creencia y Responsabilidad
con las que trabaja el Coach.
Principios
fundamentales del
COACHING
EMPRESARIAL
[ 14 ]
Coaching
magazine
Por Leonardo E. Ravier, Ph.D.
Redactor Jefe de Coaching Magazine, Autor de Arte y
Ciencia del Coaching: Su historia, filosofa y esencia,
Presidente de Coaching Corporation
Desarrollo Humano S.L
portancia de dicho postulado?. La res-
puesta a estas preguntas son muy sen-
cillas, pero desconocida en el mundo
empresarial por parte de muchos de
sus directivos. Bsicamente, el coaching
no puede cosificarse, es decir que no
es una cosa aplicable, as como otras
herramientas corporativas.
El coaching es un proceso bajo un sis-
tema donde coexisten varios elemen-
tos indispensables para que el acto del
coaching ocurra como tal y funcione
en sus objetivos empresariales, produ-
ciendo el desempeo extraordinario
que se reflejar en el aumento de ven-
tas, motivacin del personal, desarro-
llo de habilidades directivas, y un et-
ctera de beneficios que el coaching
puede otorgar a las empresas.
Este proceso consta de:
Al menos dos personas (Coach y Coa-
chee o Cliente), un objetivo, informa-
cin e interpretacin y accin o reso-
lucin hacia el objetivo, mediante el
cul se desarrolla lo que normalmen-
te denominamos como Plan de Ac-
cin (Grfico 1).
Proceso de Coaching
Empresarial
Pero estos elementos en s mismo no
responden a la premisa del coaching,
si no fuera por un elemento conec-
tor que hace que esta prctica sea efi-
caz en su desarrollo, independiente-
mente de los objetivos empresariales
buscados y del entorno donde este se
aplique. Este elemento conector lo
denominamos alianza, sta es la que
otorga al coaching su poder y capaci-
dad de desempeo en las personas y/o
empresas. La alianza del Coaching Em-
presarial permite que la empresa vea
sus objetivos fuera de si mismo. All se
produce la relacin de coaching don-
de el Coachee decide las acciones que
tomar prximamente para alcanzar
sus objetivos (Grfico 2).
En la alianza est implcita la con-
fianza, sinceridad y responsabili-
dad de ambas partes por dar lo mejor
de s mismos. El Coach trabaja con su
Coachee sobre la base de la: Concien-
cia, Auto-creencia y Responsabilidad.
Para trabajar con estas bases funda-
mentales del Coaching es imprescin-
dible establecer una Alianza clara, es-
crita y consensuada por ambas partes.
Se ha visto que el coaching aplicado
sin tener en cuenta estos principios fun-
damentales fracasa en su desarrollo y
por tanto desalienta la incorporacin
del mismo en compaas novatas en el
rea.
La alianza corporativa
Muchos consultores o directivos de em-
presa aplican el coaching sin tener en
cuenta la Alianza antedicha, y este es
el motivo por el cual el coaching em-
presarial comienza a cuestionar la efec-
tividad del procedimiento del mismo.
Si bien tanto con individuos como con
empresas debe haber una Alianza, y s-
ta es siempre de una misma naturale-
za, la Alianza empresarial tiene un
elemento diferenciador respecto del
Coaching Personal. Este carcter dife-
renciador est dado por el hecho de
que la Alianza empresarial debe ser
en muchos casos tripartita (Empre-
sa o Coachee Indirecto, Implicado o
Cochee Directo y Coach), es decir que
no involucra slo a dos entes con con-
ciencia en s mismos, sino que muchas
veces implicarn directa o indirecta-
mente a otras personas interesadas en
que el proceso del coaching se desa-
rrolle efectivamente.
El Cliente o Coachee lo componen tan-
to el Coachee Indirecto como el Co-
achee Directo, ambos son su Clien-
te, su coachee. Pero en la dinmica
del proceso de coaching los intereses
del Coachee Directo son prioritarios
sobre el otro, y esto debe de ser de co-
nocimiento y aceptacin por parte del
Coachee Indirecto, en este caso la
Empresa (Grfico 3).
Velar por los intereses corporativos por
encima de los intereses profesionales
del Coachee Directo no forma parte
de un desarrollo sano de coaching y
por lo tanto poco efectivo para ambas
partes. Un ejemplo claro de esto es la
contratacin por parte de una empre-
sa de un Coach Externo a la compa-
a. La empresa como ente jurdico y
compuesta por sus socios, accionistas
etc, est interesada en el correcto de-
sarrollo del proceso de coaching (Co-
achee Indirecto). A su vez la parte ma-
yormente implicada, llmese
departamento de Recursos Humanos,
Departamento de Ventas, Comunica-
cin o un Directivo x de la compaa
(Coachee Directo) es el interesado Di-
recto del propio desarrollo de coa-
ching. Ambos Coachees estn impli-
COACHING EMPRESARIAL
Coaching
[ 15 ]
magazine
Objetivo
empresarial
Coach Coachee (empresa)
Accin/Resolucin Informacin
Relacin de
Coaching Grfico 1
Coach Coachee (empresa)
Accin/Resolucin Informacin
Relacin de
Coaching
Grfico 2

ALIANZA
EMPRESARIAL
Objetivo
empresarial
cados en la dinmica del Coaching Em-
presarial.
Resumiendo, la Alianza Empresarial la
componen: la empresa (Coachee In-
directo), departamento o ejecutivo (Co-
achee Directo) y el Coach. Esta Alian-
za debe concretarse entre todos ellos,
para que el Coach trabaje sobre la ba-
se de la Conciencia, Auto-creencia
y Responsabilidad, y bajo este prisma
se logre el proceso mismo del Coaching
en la empresa (Grfico 4).
Coaching Empresarial de alta
calidad en recursos humanos
Este procedimiento de Coaching en la
empresa lo denomino de Alta Cali-
dad. El Coaching Empresarial de Al-
ta Calidad tiene como premisa el va-
lor de las personas por encima de
cualquier objetivo corporativo. Esto es
lo que lleva al Buen Coach a trabajar
sobre la base de los intereses de los ms
implicados en el desarrollo de coaching
(llmese, Coachees Directos). Esto es
de suma importancia a la hora de que
una compaa considere el trabajo de
un Coach en cualquiera de sus depar-
tamentos o ejecutivos.
De aqu la importancia del nexo fun-
damental del Coaching Empresarial
con el Departamento de Recursos Hu-
manos. Se ha notado, y no por casua-
lidad, que el coaching ha sido bien aco-
gido por los responsables de Recursos
Humanos de las compaas que lo es-
tn aplicando, aunque no necesaria-
mente de la forma correcta como he-
mos mencionado anteriormente. Esta
acogida resulta natural a la luz de lo
que estamos diciendo, dado que el co-
aching en su esencia es un proceso en
un sistema de relaciones humanas (esen-
cia de los Recursos Humanos) que lo-
gra desempeos extraordinarios en los
mismos a travs de la Conciencia, Au-
to-creencia y Responsabilidad de
sus Coachees. Por esta razn resulta re-
comendable (no indispensable), que
el proceso de Coaching Empresarial,
independientemente de los objetivos
corporativos buscados, se realicen des-
de este departamento, brindando apo-
yo al Coach Externo o Interno para un
mejor desempeo en la compaa.
Coach interno o externo a la
empresa
La polmica entre el Coach Interno o
Externo a la compaa queda subsa-
nada si se entiende el proceso de coa-
ching tal como se ha descrito ante-
riormente. A continuacin detallo las
razones de esta afirmacin.
El Coach siempre velar por los inte-
reses de su Coachee Directo. En el
caso del coaching dentro del Departa-
mento de Recursos Humanos, el Co-
ach velar por los intereses de las per-
sonas implicadas en el proceso de
coaching, es decir, empleados o cola-
boradores de la compaa. Esto es ne-
cesario que as sea independientemente
de la procedencia del Coach, sea este
interno o externo a la misma.
La idea de un Coach Interno, y por
tanto asalariado por la empresa, que
vele por los intereses de sus colabora-
dores por encima de los intereses cor-
porativos no suele ser del agrado de
muchas empresas que no reconocen
que los valores de sus empleados de-
beran ser parte fundamental de los in-
tereses corporativos para conseguir de-
sempeos extraordinarios en el mismo.
Estas empresas desisten en la aplica-
cin del Coaching Empresarial de Al-
ta Calidad para intentar frustrada-
mente procesos de coaching poco
efectivos basados, por ejemplo en la
direccin por objetivos que poco tie-
ne que ver con el proceso de coaching
que venimos describiendo.
Podramos resumir deciendo que los
Principios Fundamentales del Coa-
ching Empresarial de Alta Calidad
consta de:
- Entender el Coaching como un pro-
ceso y no como una herramienta de
gestin.
- Efectivizar una Alianza Corporativa
en la que todas las partes implicadas
(Coachee Indirecto, Coachee Directo
y Coach) estn de mutuo acuerdo con
la metodologa y filosofa del coaching
a practicar.
- Trabajar bajo las Bases Fundaciona-
les del Coaching: Conciencia, Auto-cre-
encia y Responsabilidad.
- Involucrar, en la medida de lo posi-
ble, al departamento de Recursos Hu-
manos en el desarrollo del coaching (o
bien una persona que represente fsi-
camente los intereses corporativos),
brindando apoyo y velando por los in-
tereses de la parte implicada (Coachee
Directo), independientemente de si el
Coach es asalariado dentro de la com-
paa (Coach Interno) o externo a la
misma.
COACHING EMPRESARIAL
[ 16 ]
Coaching
magazine

Coach Coachee DIRECTO


Empresa
Dpto.
Ejecutivo, etc...
Relacin de
Coaching Grfico 3

Coachee
INDIRECTO
ALIANZA
EMPRESARIAL
C
o
ncienc
ia
A
u
to-creen
c
ia
R
e
s
ponsabilid
a
d
Coach Coachee DIRECTO
Grfico 4
ALIANZA
EMPRESARIAL
Coachee
INDIRECTO
T
ambin sabemos que ms cali-
dad laboral es igual a ms ren-
tabilidad. Un empleado que tie-
ne ilusin por su trabajo aporta ms
valor. David Maister (2001) analiz en
su libro Practice what you preach, los
datos de 139 oficinas de 29 empresas
de prestacin de servicios de 15 pases
y en 15 sectores diferentes. Maister en-
contr una prueba convincente: un au-
mento del 10% en la ilusin por el tra-
bajo de los empleados, incrementaba
en un 10-15% la satisfaccin de los clien-
tes, lo que implicaba un aumento de
los beneficios financieros en un 42%!
As el coaching aparece como una ne-
cesidad econmica, una competencia
directiva de primer orden. Porque gra-
cias a ello, el equipo directivo puede
contribuir directamente a un aumen-
to de la calidad laboral. Segn el Ga-
llup Institute, la mejora de los resulta-
dos empresariales y el desarrollo de los
empleados pueden ir de la mano siem-
pre y cuando los directivos sepan cre-
ar un ambiente en el que se presta aten-
cin a los empleados y en el que stos
pueden desarrollarse ptimamente y
contribuir a los resultados de la em-
presa es decir cuando los directivos
sepan liderar como directivo coach.
El directivo coach es superior jerr-
quico y coach de sus colaboradores.
En este sentido posee un doble rol: se
enfoca en los resultados a corto plazo
y al mismo tiempo acompaa a su equi-
po humano, fomentando su desarro-
llo profesional. La verdadera riqueza
de esta practica del coaching para el
directivo es que le permite liderar de
manera real, comunicarse de forma
ms abierta y confiada, sacar todo el
potencial de sus equipos, reducir con-
flictos. Es decir, le permite obtener el
mximo retorno sobre su inversin en
capital humano.
En conclusin: ms que nunca, se les pre-
siona a los directivos de hoy para obte-
ner resultados de sus equipos. A menu-
do, su evaluacin y su promocin se basan
en el conocimiento tcnico del que dis-
ponen para cumplir con sus tareas, pe-
ro no siempre dominan las habilidades
de liderazgo requeridas. Nuestra expe-
riencia nos indica que los directivos for-
mados en las habilidades fundamentales
del coaching obtienen resultados supe-
riores. Sus colaboradores trabajan ms,
mejor, y aaden valor a la organizacin
de maneras adicionales. Las empresas
que han sabido implementar una cultu-
ra basada en el coaching nos informan
que han reducido la rotacin de su per-
sonal, han aumentado su productividad
y han logrado ms felicidad y satisfaccin
en el lugar de trabajo.
DIRECTIVO COACH
Coaching
[ 17 ]
magazine
A lo largo de los ltimos 20 aos, se ha inverti-
do mucho tiempo y dinero en la mejora de la pro-
ductividad y la efectividad empresariales, pero sin
grandes resultados. La calidad del clima laboral
en Espaa sigue a la cola de Europa. Segn la con-
sultora Hay Group, la mayora de las empresas no
son capaces de motivar a su gente. En la actuali-
dad, el 73% de los empleados se sienten frus-
trados en su empresa; el 53% cree que la empre-
sa no valora sus capacidades, y el 49% no ve ex-
pectativas de desarrollo profesional en su or-
ganizacin.
Por Allard de Jong
Director de Estudios en CoachVille
Spain.com. Tiene un Masters en Estu-
dios de Comunicacin, una Licenciatu-
ra en Administracin de Empresas
e innumerables horas como
formador de Coaches.
Liderarcon el
Coaching
DOSSIER
presente
y futuro
Coaching
Pasado,
del
Una perspectiva personal sobre
los orgenes del coaching
(I)
Por Leonardo E. Ravier Ph.D.
Redactor Jefe de Coaching Magazine, Autor de Arte y
Ciencia del Coaching: Su historia, filosofa y esencia,
Presidente de Coaching Corporation
Desarrollo Humano S.L
[ 18 ]
Coaching
magazine
DOSSIER
El autor expondr una serie de
tres artculos profundizando en
el Pasado, presente y futuro
del coaching. En esta primera
entrega analiza las mayores
influencias metodolgicas que
han constituido la profesin,
desvelando, de esta manera, una
de las razones principales del
xito mundial del coaching.
Coaching
[ 19 ]
magazine
on muy dispares las diferentes teoras respecto
del origen del coaching y los supuestos pa-
dres de la criatura. Tanto es as que parecie-
ra que an hoy, despus de ms de veinte aos
de desarrollo y crecimiento de la profesin
en todo el mundo, siguen surgiendo personajes como fun-
dadores o padres de esta nueva metodologa basada en pro-
cesos de aprendizaje catalizadores del desarrollo del ser hu-
mano.
Sin ir ms lejos, hace unas semanas atrs, recib la informa-
cin de que uno de los fundadores y antecedentes del Coa-
ching Ontolgico1 se encontraba en las enseanzas y mto-
dos de Werner Erhard. Es as como solicit que me enviarn
desde los Estados Unidos, su biografa, escrita por William
Warren Bartley, III. Una vez recibido el libro, analic dete-
nidamente sus 267 pginas. Descubr la historia de un hom-
bre, poco comn, que desarroll lo que se conoci como est
(Erhard Seminars Training). Curiosamente en dicho libro,
publicado en 1978, ya aparecen algunos de los fundamentos
o principios propios de la metodologa del coaching. Este
ejemplo no es aislado, son varias las personas que a lo largo
de la historia han desarrollado mtodos similares a los que
el coaching utiliza hoy da. La pregunta obligada que debe-
mos hacernos, frente a esta realidad, es: Si reconocemos un
axioma o principio del coaching en una metodologa desa-
rrollada en el pasado significa esto, que la misma es funda-
dora de la profesin? Lo cierto es que con un criterio seme-
jante ocurre, curiosamente, un efecto paradjico: en
prcticamente todos y cada uno de los pensadores, filsofos
y formadores de la historia del pensamiento, se encuentran
elementos propios de la naturaleza del coaching. Por tanto,
siguiendo con este razonamiento, como todo es coaching,
termina siendo nada.
La dificultad para establecer los orgenes del coaching, ra-
dica justamente en este acercamiento del todo a la nada en
un sinfn de teoras del desarrollo humano. Esto ocurre por-
que el coaching, como axioma fundamental, se basa en la
observacin y subjetividad de la accin humana para el de-
sarrollo, desde una perspectiva personal y privada. Muchos
de estos pensadores, tal como Werner Erhard (e incluso an-
teriores a l), han tenido esta visin del hombre.
Es este un panorama desalentador para el coaching?, de
ninguna manera. El coaching, es una profesin capaz de ofre-
cer una conjuncin terico/prctica en pro del desarrollo
del ser humano verdaderamente eficaz y sin antecedentes en
la historia del hombre. Esto lo consigue gracias a que, a lo
largo de la historia, el ser humano ha acumulado conoci-
mientos propios de s mismo, que le permiten, al da de hoy,
desarrollar una metodologa que se conoce como coaching
y que sin lugar a dudas, ha venido para quedarse. 2
Por todo esto, el coaching no es producto de una teora per-
sonal con copyright (por ms que intentemos buscar genios
creadores de la criatura). Tampoco fue el resultado de un
grupo de personas que tuvieran la intencin de crear una
metodologa catalizadora del potencial del ser humano. Y
tampoco, contrariamente a como muchos an han sugeri-
do, nos ha llegado del pas de los gurs del management.
Debemos entender al coaching como el producto de una
conjuncin de conocimientos adquiridos a lo largo de la his-
toria del pensamiento, en relacin estrecha con el desarro-
llo del potencial de los seres humanos, y que describo a con-
tinuacin a modo de sntesis. Para ello, comenzar con una
descripcin literal del trmino coach que nos aporta bas-
tante luz respecto de su verdadera naturaleza y esencia.
Origen del trmino coach
La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empe-
z a hacerse muy popular la ciudad hngara de Kocs, situa-
da a unos 70 kilmetros de Budapest, (entre Viena y Pest).
Kocs se convirti en parada obligada para todos los viajes en-
tre estas dos capitales. De esta manera se empez a hacer
muy comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el
nico provisto de un sistema de suspensin para dichos via-
jes. Adems, destacaba por su comodidad frente a los ca-
rruajes tradicionales. As comenz a hablarse del kocsi sze-
kr, o sea el carruaje de Kocs, smbolo de la excelencia.
De esta forma, el trmino kocsi pas al alemn como kuts-
che, al italiano como cocchio y al espaol como coche. En
serbocroata, se dice kocsikzik para designar la accin de dar
un paseo en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es
de origen hngaro. Designaba un vehculo tirado por ani-
males para transportar personas, tal y como declara Luis de
vila en 1548 (Guerra de Alemania): Se puso a dormir en
un carro cubierto, al que en Hungra llaman coche.
De la ciudad Kocs, se form la palabra kocsi (pronunciada
cochi). En una obra de Fonseca de 1569, coche aparece in-
tegrada en el lxico espaol, segn atestigua el Diccionario
de Autoridades (1729, s. v.).
Es as como la palabra coach, derivado de coche, cum-
pla la funcin de transportar personas de un lugar a otro.
El coaching, de alguna manera, tambin transporta a las per-
sonas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde estn,
adonde quieren llegar. La nica distincin, dentro de esta
DOSSIER
[ 20 ]
Coaching
magazine
analoga, es que el coach no es quien carga con el viaje, ni
es responsable del rumbo y decisiones que el conductor
(cliente / coachee) tome a lo largo del proceso.
Si bien esta analoga, propia del trmino coach desde sus or-
genes e incluso de la prctica misma del coaching, nos re-
sulta reveladora, no es suficiente para definir cmo se con-
solid nuestra profesin. Es por ello que a continuacin
describo sintticamente las influencias que a lo largo de la
historia del pensamiento de la humanidad han devenido y
consolidado lo que hoy llamamos coaching.
Resumen genealgico del coaching
(Manifiesto personal sobre el coaching)
Influencia de Scrates
La figura de Scrates es la ms referenciada cuando habla-
mos del origen del coaching. Lo cierto es que as como l,
los coaches ayudamos a que nuestros clientes examinen sus
vidas para que merezcan ser vividas. Para conseguirlo, nues-
tra metodologa se basa en el Arte de la Mayutica, a travs
del cual nuestro cliente encuentra su verdad o la verdad (de-
pendiendo de la visin de mundo propia del cliente), con
una funcin prctica para su vida. Consideramos, as como
Scrates, que no existe el ensear sino slo el aprender, y s-
te surge slo reconociendo que el conocimiento no est en
el coach sino en los propios coachees (clientes). En este sen-
tido, el coaching, es un recipiente vaco donde mientras ms
abierto sea el coaching, mayor lugar daremos al trabajo
con el conocimiento propio del cliente. En caso contrario,
el coaching ser limitado y deficiente (Grfico 1).
Otra influencia propia de la fi-
losofa Socrtica, es que ayu-
damos a que nuestros clien-
tes en ciertos momentos sean
conscientes de sus incompe-
tencias, para luego estar en
mejor posicin frente a la con-
secucin de sus objetivos. Saber
que no sabemos nada, es siem-
pre un punto de partida impres-
cindible de la buena prctica del coa-
ching. Tambin, reconocemos la importancia de no
confundirnos con los coaches sofistas de nuestro tiempo
(que utilizan la persuasin por la persuasin y venden xito
y fama incondicionalmente).
Influencia de Platn
En el pensamiento de Platn, reconocemos la estructura de
sus dilogos, como sesiones de coaching primitivas 3. Una
de las conclusiones ms evidentes, del anlisis de sus dilo-
gos, es la importancia de las preguntas como herramienta
de trabajo que potencia las conversaciones (dilogos), y que
sirven de mtodo para la adquisicin del conocimiento en
nuestros clientes. Las preguntas poderosas y la escucha ac-
tiva, son las dos herramientas o habilidades ms importan-
tes que un coach debe aprender para transformarse en un
verdadero catalizador del otro. De he-
cho, gran parte de la formacin
en coaching consiste en el de-
sarrollo y fortalecimiento de s-
tas habilidades profesionales.
Tambin, al igual que Platn,
entendemos a la educacin
como formadora del carcter.
Nuestro trabajo consiste en ser
catalizadores del autoconoci-
miento, tanto del espritu, como
del cuerpo, la mente, el corazn y las
relaciones sociales de nuestros clientes. El conocimiento de
uno mismo es el marco a travs del cual nuestros clientes
pueden acceder a un desempeo extraordinario, producto
de un proceso de aprendizaje fuera del alcance tcnico y for-
mal. El autoconocimiento se transforma, de esta manera, en
la fuente real de todo proceso de coaching.
Platn disenta en algunos aspectos ideolgicos con su ma-
estro Scrates y sin embargo entenda el valor de las con-
versaciones tal como le ense su maestro. Nosotros, los co-
aches, entendemos que el coaching no es una ideologa, sino
ms bien un mtodo basado en procesos de relaciones hu-
manas que puede trabajar con las personas independiente-
mente de sus credos, religiones y filosofas personales.
DOSSIER
Coaching
[ 21 ]
magazine
Conocimiento del cliente Conocimiento del cliente
Coaching como recipiente vacio Coaching limitado Apertura del Coaching
Grfico 1
DOSSIER
Influencia de Aristteles
Es sabido que Aristteles, como realista, se contrapone dia-
metralmente a la filosofa idealista de Platn. Sin embargo,
el coaching consigue integrar las ideas que de ambos se des-
prenden. Por ejemplo, Aristteles nos ha enseado
a trabajar principalmente en el nivel apetitivo
intelectivo (honores, reconocimientos y au-
torrealizacin) del hombre. Nos dice bsi-
camente que el hombre puede llegar a ser
lo que desee, dependiendo de las cosas
que grabe en ella. Podemos pasar del ser,
entendindolo como lo que nos viene da-
do o primera naturaleza, al deber ser,
nuestra segunda naturaleza (Grfico 2).
Del ser (donde estoy), al deber ser (donde
quiero llegar) hay un camino que recorrer,
posible y con un fin en s mismo. Siguiendo en
la misma lnea, Aristteles nos ha mostrado que la
bsqueda de la felicidad (argumento teleolgico) es uno de
los motivadores ms importantes en el hombre, incluso en
el siglo XXI.
Finalmente, Aristteles, nos explic que la metodologa b-
sica para llegar a ser lo que debes ser, es la accin (hbito).4
La accin, como veremos a continuacin, es una de las dos
caras de nuestra moneda como profesin. Sin ella, las sesio-
nes de coaching no tendran sentido alguno. 5
Influencia de la Filosofa Existencialista
La filosofa existencialista y la fenomenologa han sido las
dos fuentes de influencia que consolidaron la Psicologa Hu-
manista, y sta ltima ha influenciado en gran medida a la
propia metodologa del coaching. A pesar de esta declara-
cin, el coaching, se ha consolidado como una metodologa
con identidad propia dado que ha conseguido integrar to-
das las influencias que hasta aqu he mencionado en un to-
do armnico y metodolgico.
El eje central del central del coaching es, as como determi-
n la filosofa existencialista, la existencia individual. Es as
como los seres humanos tenemos la capacidad de darnos
cuenta o tomar conciencia de nosotros mismos para re-plan-
tearnos nuestro propio proyecto de vida. Por ello en el coa-
ching es fundamental esta reflexin interna, y la toma de
conciencia tanto interna como del entorno que nos rodea.
Si Aristteles nos ense que la accin hace a la construc-
cin de nuestro propio ser (a travs del hbito), la filosofa
existencialista nos presenta la otra cara de la moneda: la re-
flexin (Grfico 3).
Otra influencia propia de la filosofa existencialista, es que
en nuestro trabajo nos orientamos al qu y al cmo, y no tan-
to al porqu de las cosas y las conductas. Este principio es un
axioma fundamental de la metodologa del coaching. 6
Influencia del Mtodo Fenomenolgico
La fenomenologa, desconocida por muchos, nos ha ense-
ado (incluso mucho antes que el desarrollo de la Progra-
macin Neurolingstica), que es imprescindible abstener-
nos de todo prejuicio para con nuestros clientes, de manera
que permitamos que ellos mismos encuentren sus concien-
cias ms puras 7. De la misma manera, el coaching se aleja
de los conocimientos tcnicos o preconocimientos, para con-
seguir que la intuicin se manifieste, y as poder percibir a
la persona como un todo (visin global). Nuestra visin glo-
bal permite, a su vez, que el otro (nuestro cliente) se perci-
ba a s mismo tal como es, encontrndose consigo mismo.
Influencias de la Psicologa Humanista
En la Psicologa Humanista se fusionan las dos influencias
antedichas (Filosofa Existencialista y Mtodo Fenomenol-
gico). Curiosamente, a mediados de los aos ochenta, cuan-
do la Psicologa Humanista entra en devaluacin, comienza
a gestarse el coaching tal como lo conocemos hoy da. El co-
aching habla el mismo lenguaje de la Psicologa Humanista
con conceptos como: conciencia, libertad, voluntad, auto-
rrealizacin, y liberacin del potencial.
Dada la cantidad de valor aadido que, por parte de la Psi-
cologa Humanista, hemos recibido, mencionar esquem-
[ 22 ]
Coaching
magazine
EL SER
Lo que nos viene dado
PRIMERA NATURALEZA
EL DEBER SER
La perfeccin como persona
SEGUNDA NATURALEZA
Grfico 2.
Reflexin
Accin
Grfico 3.
DOSSIER
ticamente su influencia y enseanzas prcticas al mundo del
coaching.
- Valoramos la peculiaridad de las personas reconociendo
que cada ser humano es diferente.
- Trabajamos con la conciencia, dejando de lado todo as-
pecto del inconsciente. La conciencia es la que otorga liberta
y capacidad de eleccin al hombre.
- Buscamos significados no explicaciones.
- Las sesiones de coaching son no-directivas 8
- El coaching se centra en el cliente, no en los objetivos. En
otras palabras, es a travs del cliente como trabajamos los ob-
jetivos. Nunca un objetivo estar por encima de la persona
9.
- El Rapport es fundamental en la relacin humana entre el
coach y el cliente.
- Nuestros clientes son responsables de la direccin y del plan
de accin que se establece en cada sesin.
- Las principales herramientas de un coach son sus cualida-
des.
- El coaching no ensea, el cliente aprende.
- El coaching se enmarca, normalmente, dentro de los fac-
tores motivadores del ser humano: la autosuperacin o au-
torrealizacin 10.
- Nos orientamos al comportamiento (hacer, vivir y sentir).
- Hacemos que nuestros clientes se planteen qu quieren lle-
gar a ser, desde el presente hacia el futuro, construyendo su
realidad.
- La relacin coach - coachee se establece en un marco nte-
gro de confianza en el otro. La aceptacin y la comprensin
de la persona dentro del marco de la confianza, es un axio-
ma fundamental del coaching.
- El coaching trabaja con la pulsin del sndrome de creci-
miento de las personas. Tambin reconocemos el sndrome
de la decadencia y el juego que entre ambas se advierte en
el ser humano 11
Influencias del Construccionismo
El construccionismo nos ha enseado a facilitar, en nuestros
clientes, la construccin del conocimiento (del mundo in-
terior y exterior). Reconocemos, gracias a esta influencia,
que el pensamiento, el lenguaje y la accin son fundamen-
tales en los procesos de coaching y que determinan nuestro
ser y hacer 12
Influencias del Entrenamiento Deportivo
Existe una idea generalizada y difundida de que el deporte
ha tenido una influencia directa en el coaching. Si estudia-
mos detenidamente la influencia que desde el deporte nos
ha llegado, veremos que la verdadera influencia es la que he-
mos mencionado anteriormente, y que poco o nada hemos
recibido de las tcnicas propiamente deportivas tradiciona-
les.
Lo cierto es que la referencia ms cercana de las influencias
del deporte en el coaching la encontramos en Timothy Gall-
wey 13, quien desarroll una metodologa de entrenamien-
to denominada The Inner Game (El Juego Interior). John
Whitmore, reconocido como uno de los coaches ms im-
portantes de Europa, recibi una influencia directa de Ti-
mothy Gallwey al asociarse junto a l, y difundir The Inner
Game en Inglaterra. A pesar de ello, es importante recono-
Coaching
[ 23 ]
magazine
[ 24 ]
Coaching
magazine
cer, que la metodologa de The Inner Game es diametral-
mente opuesta a las tcnicas tradicionales de entrenamien-
to. Las propias palabras de Timothy Gallwey respecto de su
metodologa son: Siempre hay un juego interior en tu men-
te, no importa qu este sucediendo en el juego exterior. Cun
consciente seas de este juego podr marcar la diferencia en-
tre el xito y el fracaso en el juego exterior 14. Los mismos
entrenadores de su poca se vieron amenazados por sus prc-
ticas, dado que Timothy se transform en entrenador de la
mente y sus tcnicas eran diametralmente opuestas al en-
trenamiento del cuerpo. Si estudiamos ms a fondo su me-
todologa, veremos la influencia directa de la Psicologa Hu-
manista en sus postulados y prcticas. Por esta razn, el propio
Timothy Gallwey no se reconoce fundador, ni padre del co-
aching. Tal como comenta, segn sus propias palabras, The
Inner Game va de la mano junto al coaching. As, recono-
ce su acercamiento, pero tambin su independencia.
En el coaching reconocemos que hay un juego interior (In-
ner Game), que se juega en nuestra mente y en la mente de
nuestros clientes. Este juego es tan importante como el ex-
terior, an en el trabajo. Tambin entendemos, tal como lo
hace Timothy, que el enemigo, en muchos sentidos, somos
nosotros mismos.
De 1980 a nuestros das
1980 resulta una fecha clave dentro del desarrollo de la pro-
fesin del coaching. Muchos son los autores que han deter-
minado que el origen del coaching comienza por esta po-
ca. Lo cierto es que en los aos 80, el coaching comienza a
difundirse tal como lo conocemos hoy da. Por esas mismas
fechas la Psicologa Humanista sufre un decaimiento im-
portante producido por la dura crtica de la Psicologa Aca-
dmica. Slo unos pequeos grupos continuaron desarro-
llndola y practicndola. De alguna manera, el coaching, es
una extensin o continuacin de la ideologa fundamental
que la Psicologa Humanista ha intentado profesar. An as,
nuestra profesin, ha desarrollado mtodos y prcticas pro-
pias elaboradas gracias a todas las influencias que hemos co-
mentado.
Por esta razn podemos afirmar, sin temor a equivocarnos,
que el coaching lleva ms de 25 aos de presencia y prcti-
ca en todo el mundo. A partir de los aos 80, entonces, el
coaching comienza a consolidarse como una metodologa
con identidad propia. Bajo esta identidad, se han desarro-
llado tres grandes reas de trabajo, que hoy conocemos co-
mo: coaching personal (Life Coaching), coaching ejecutivo
(Executive Coaching) y coaching organizacional (Corpora-
te Coaching).
La difusin del coaching, como disciplina, se expande de
formas diferentes segn los diferentes contextos culturales,
produciendo un desarrollo exponencial que ha hecho que
el coaching se haya transformado, en muy poco tiempo, en
una de las profesiones ms desarrolladas del siglo XXI.
1 El Coaching Ontolgico es una metodologa de coaching derivada de la Ontologa del
Lenguaje. Recomiendo la obra Ontologa del lenguaje de Rafael Echeverra al respecto.
2 En nuestro prximo artculo analizaremos la expansin y desarrollo del coaching a ni-
vel mundial.
3 Invito al lector a que beba de las fuentes clsicas de Platn y las analice detenidamente
en funcin de la metodologa que se desprenden de los mismos
4 Recomiendo al lector los trabajos realizados por Javier Fernndez Aguado (Socio-Direc-
tor de MindValue), sobre su visin antropomrfica en las organizaciones y su, ya destaca-
do, estudio de la Direccin por Hbitos para profundizar en esta idea promovida por Aris-
tteles y su relacin con el desarrollo personal y empresarial.
5 An as, el lector debe comprender que la accin, no es slo un ejercicio fsico-corpo-
ral, sino que incluso el pensamiento puede considerarse accin en s mismo, y por tanto
fuente de sucesos o acontecimientos.
6 Dentro de la Psicologa Humanista, la Gestalt ha consolidado an ms esta prctica.
7 Edmund Husserl ya en su Introduccin general a la fenomenologa pura (1913) nos ha-
blaba, aunque en otros trminos, de una actitud de escucha donde los hechos suceden
ms all de las interpretaciones.
8 Trmino derivado de la terapia no-directiva de Carl Rogers, que luego denomin Tera-
pia centrada en el cliente.
9 Dentro del Coaching Empresarial u Organizacional, sta es la gran diferencia entre el
coaching y la Direccin por objetivos.
10 Trmino desarrollado extensamente por Abraham Maslow.
11 Tal como veremos ms adelante, Timothy Gallwey (entrenador deportivo) nos ensea,
influenciado tambin por la Psicologa Humanista, que para aumentar el Desempeo de
las personas podemos aumentar su potencial o bien disminuir sus interferencias. Los sn-
dromes de crecimiento y decadencia siempre estn presentes en el ser humano.
12 La relacin entre pensamiento, lenguaje y accin ser motivo de un futuro artculo que
nos permita profundizar en ello.
13 Recomiendo al lector el ltimo libro de Timothy Gallwey The Inner Game of Work
14 Fuente: www.theinnergame.com
- Grficos: Leonardo E. Ravier, Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofa y esen-
cia, Pg.34, 65 y 67.
DOSSIER
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P
orque, dganme: Qu est ocu-
rriendo con la empresa? Quin
cultiva el sustento ideolgico im-
prescindible para toda sociedad? Quien,
de verdad, se ocupa de pensar la em-
presa?
Abiertamente, nadie: No est bien visto
porque no es rentable. El cortoplacismo
resultadista se impone, se diluyen los or-
genes, la desorientacin est garantiza-
da.
En qu consiste?
El coaching identitario es un fenmeno
que favorece de manera gil, mltiples
vas de desarrollo y de crecimiento em-
presarial, porque acta sin necesidad de
contemplar otros aspectos distintos a los
de la propia personalidad de la empre-
sa y de sus anhelos.
Esa especialidad de coaching ayuda a
los responsables de los destinos de una
compaa a identificar sus potenciali-
dades, a sacar a flote el talento aletarga-
do, de manera que dejen de andar des-
nortados y para disponerse a escoger la
mejor opcin y cmo realizarla.
El coaching permite al directivo transi-
tar por estadios propios de las esencias
de la empresa que, por si solo, nunca
suele visitar, porque el coach, mante-
niendo la distancia crtica y el temple del
buen explorador, incide de lleno en es-
te mbito e invita a su cliente a recupe-
rar todas las capacidades en desuso o
apagadas.
Cmo surgi?
En honor a la verdad debo decir que an-
tes de atreverme a acuar esta modali-
dad de coaching los clientes me han lle-
gado de la mano de asesores de confianza
de algunas empresas que se sentan irre-
versiblemente atrapadas en la maleza.
As, el cliente-tipo responde al perfil de
empresa de origen familiar fuertemen-
te arraigada y en buen estado de salud
financiera. Esto, con ser de buen ver en-
cierra un gran riesgo: el acomodo de las
personas a un determinado universo
particular, con la motivacin anestesia-
da y, por consiguiente, con muchos n-
meros para el estancamiento.
Este tipo de situaciones conllevan que -
en la prctica- todo acabe dependien-
do de la figura del hombre orquesta:
aquel directivo familiarizado con las es-
padas de Damocles, agobiado por la fal-
ta de tiempo y sus propias sensaciones
ante la presin, en apariencia pletrico
y sin embargo, vctima silente de su so-
ledad.
Por lo general no suele recurrir a la ayu-
da de un coach , bien porque no lo co-
noce o bien porque piensa que no est
a su alcance o no resulta apropiado a su
situacin, cuando, precisamente por su
facilidad de planteamiento y sobre to-
do por su condicin de traje a medi-
PERSPECTIVAS
A menudo las empresas invierten grandes es-
fuerzos y mucho dinero para superar etapas de su
desarrollo, buscando en el exterior aquello que
muy fcilmente encontraran en casa: la re-iden-
tificacin de SU PROPIA PERSONALIDAD como em-
presa. El coaching identitario posibilita la recu-
peracin de los ingredientes que configuran di-
cha PERSONALIDAD.
Coaching identitario:
el reconstituyente
empresarial
[ 26 ]
Coaching
magazine
Por Xavier Oll Belmonte
Economista, experto en materia ferial
y coach por vocacin. Vocal de la
Junta Directiva de la Asociacin
Espaola de Coaching (ASESCO).
da el coaching est indicadsimo para
empresas cuyo crecimiento desborda el
concepto bajo el que fueron creadas (la
mayora de las veces sin un plan dema-
siado definido).
Han sido clientes que, habiendo reali-
zado un ejercicio de humildad, pedan
algo, sin saber el qu y, sin embargo,
nunca explicitaron el trmino coaching.
Gracias a ellos llegu a depurar esta es-
pecialidad que hoy traigo a estas pgi-
nas, bajo el convencimiento que resul-
te til tanto a mis colegas como a nuestros
clientes.
Fases del proceso
Prlogo: El primer contacto suele ser a
iniciativa de algn miembro de la c-
pula que desea dejar de sentirse por ms
tiempo atrapado en un paisaje, cierta-
mente confortable, pero no exento de
riesgo. Esa primera entrevista -que sue-
le ser al telfono- ya nos aporta much-
sima informacin en bruto.
Tanteo: La siguiente entrevista que ge-
neralmente suele producirse en casa del
cliente, nos permite, una vez detectado
el emergente grupal, elaborar un diag-
nstico de aproximacin y proveer un
buen feedback. Hemos situado su pro-
pio punto de partida. Estamos en con-
diciones de ayudarle a tomar concien-
cia de su laberinto y a encontrar la salida,
si lo desea.
De ah surgir algo aproximado a un
elemento aglutinador pero al mismo
tiempo se comprobar como al rasgar
el envoltorio tan cuidadosamente cul-
tivado durante aos por el instinto de
supervivencia empresarial, se ha abier-
to la caja de Pandora. Ojo! Porque da
inicio un periodo de profunda refle-
xin, propicio al extravo y con cierta
tendencia al alarmismo, as como otros
sntomas de crisis interna de identidad.
(Aviso a navegantes: Aqu se impone un
discreto break que no siempre tendr
continuidad, por lo que es recomenda-
ble plantear la tarea en dos partes). Pa-
ra el mejor de los casos la lnea de con-
tinuidad se concreta en:
El compromiso: Ofrecemos un tramo
de disponibilidad ajustando en cada
caso el ritmo de entrevistas apropiado.
Tengamos en cuenta que un proceso
de coaching identitario conlleva acom-
paamiento cmplice, capacidad de
adaptacin al ritmo de la sociedad y,
por supuesto, dedicacin de nivel.
Para que el proceso resulte operativa-
mente eficaz -con garantas de viabili-
dad es fundamental contar con un in-
terlocutor estable, cuya jerarqua valide
la toma de decisiones.
Aqu se abre nuestro turno de labora-
torio donde prepararemos un exhaus-
tivo preguntario que nos permita iden-
tificar el ADN de la compaa,
comprobar su apego a las inercias, qu
cosas se hacen bien y cul es el espritu
de mejora, as como sus ndices de re-
currencia.
El proyecto: El cliente formula lo que -
a su entender- constituye su principal fi-
nalidad y comienza el proceso de coa-
ching propiamente. Sin abandonar en
ningn momento la distancia critica, el
coach se erige en el sherpa de sus elec-
ciones, incorporando todo aquello que
concrete un compromiso, que lo im-
pulse a la accin. Con ello, afloraremos
todos los requerimientos del caso y ce-
lebraremos tantas entrevistas como el
propio cliente nos indique durante las
que deberemos ir invitndole a esbozar
un corpus que -debidamente ordena-
do- constituir la base del molde de su
auto-propuesta.
El desarollo del proceso: A partir de las
reas de pericia identificadas por el clien-
te, le ayudamos a ordenar prioridades,
le acompaamos en la toma de deci-
siones, sin decidir jams por l. Antes al
contrario, se le entrena en el arte de de-
cidir. El mismo modela sus propios an-
tdotos, ante eventuales recadas. Con
toda la informacin recogida procede-
remos a la reelaboracin de supuestos
y nos citaremos con los miembros de la
cpula que deban estar en el ajo del im-
plique.
La metamorfosis: Sabido es que cuan-
do se abandona el camino ms fre-
cuentado suelen aparecer grandes ex-
tensiones de territorio virgen para
explorar. Tampoco hace falta ir muy le-
jos, basta con transitar por zonas dis-
tintas de los itinerarios habituales. Lle-
gados a este punto aparece un caudal
de recursos de manera que lo que pa-
reca rido desierto deviene oasis cuya
fecundidad creativa se ocupa de pro-
porcionarle las pautas para un nuevo
tratado. Recuperada la personalidad em-
presarial, la circulacin coge ritmo. Don-
de no haba, brota.
El cliente, no sin cierto escepticismo, al
tocar la nueva realidad de su trayec-
toria, nos deparar la ocasin para ani-
marle a que d nombre al proyecto y es-
tablezca los plazos de ejecucin. Nunca
falla!
El resto hacia la obtencin de las metas
que se haya fijado, hasta coronar el pro-
ceso, resulta sencillo, para l que cono-
ce sus propios medios de ajuste y sol-
dadura con el entorno en que se mueve.
De esta manera, se desbloquean todos
aquellos mecanismos que impedan to-
mar iniciativas, porque se han levanta-
do las barreras. El resto, viene rodado:
entramos en un contexto de transfor-
macin que el propio interesado va re-
gulando de acuerdo con su ritmo de to-
ma de conciencia que le permite
re-compactar el ego de su empresa: Fin
del proceso.
PERSPECTIVAS
Coaching
[ 27 ]
magazine
A
raz de estas preguntas, surge
la PNL, que es una tecnologa,
una metodologa y una actitud,
a travs de la cual, la persona puede ac-
ceder a sus recursos conscientes e in-
conscientes, y determinar cmo su
comunicacin influencia su compor-
tamiento, adems de aprender cmo
otros e incluso l, consiguen resulta-
dos que antes parecan inconcebibles.
Asimismo, el Coaching se relaciona
principalmente con el mbito de los
deportes y consiste en el proceso de
apoyar a otros, para que desarrollen
habilidades y capacidades que poten-
cien su rendimiento, llevando de esa
forma a los individuos, del lugar don-
de estn, hacia donde quieren llegar.
La Unin del coaching y la PNL, es un
proceso sistmico realmente fantsti-
co que provee al cliente de una gran
cantidad de recursos que interactan
de forma sinrgica. PNL es un medio
excelente para hacer al coaching ms po-
deroso. Coaching es el automvil de carre-
ras, PNL es el combustible de ms alto oc-
tanaje. Otros combustibles son posibles, pe-
ro ellos quizs no te entreguen tan alto
rendimiento y/o velocidad. Joseph OCon-
nor.
De lo anterior se desprende, que la in-
corporacin de herramientas de PNL
al coaching, lo tornan realmente efec-
tivo y optimiza los resultados. Un Co-
ach con PNL, no slo podr disear
planes de accin para el desarrollo y
promocin de habilidades y capacida-
des ms ajustados a las necesidades del
cliente, sino que tambin, posee ma-
yor conciencia y comprensin de la for-
ma de pensar de ste, tanto a nivel de
estructura profunda como superficial.
De esta manera, el Coach con PNL lle-
var al cliente a comprender cuales son
sus valores y creencias ms profundas,
cmo stas se relacionan con su com-
portamiento e identidad, y cul es su
nivel de satisfaccin, con su entorno y
consigo mismo.
El Coach con PNL guiar al cliente, a
reconocer qu propsitos persigue al
plantearse una meta y cmo sta se fun-
damenta; cules son sus principales me-
canismos -impulsores y detractores- y
cmo dichas metas, se pueden llevar a
cabo, tornndose en una realidad con-
gruente con sus principios.
Por ejemplo, un Coach tradicional, pre-
guntar a un cliente Qu es lo mejor
que pasar cuando consigas este obje-
tivo?; por el contrario, un Coach con
PNL, pregunta Qu es lo mejor que
te estar pasando cuando ests reali-
zando este objetivo?
Como se puede observar en el ejem-
plo, lo que hace un Coach con PNL, es
utilizar el lenguaje temporal, es decir,
realizar preguntas con alto componente
positivo y motivador, como si la meta
ya estuviese realizada, instando al clien-
te, a desarrollar un plan de accin, con
la conviccin de haber alcanzado su
meta y que sta sea congruente consi-
go mismo. De este hecho, surgen los
PERSPECTIVAS
La Programacin Neurolingstica o PNL, tiene sus
orgenes en los aos 70, cuando Richard Bandler
y John Grinder, se plantearon las siguientes pre-
guntas: qu hace que una persona obtenga xito
y otra con similares caractersticas y capacidades
no ? Cul es la diferencia entre uno y otro? Qu
pueden hacer personas, como usted y yo para al-
canzar resultados fantsticos?
Coaching y PNL:
Los beneficios de la
PNL para los Coaches
Por Hernn Cerna Vergara
Presidente y Fundador de Human
Consulting of NLP, Licensed Trainer of
NLP, Licensed Advanced Hypnosis &
NLP Specialist formado por Richard
Bandler y avalado por The Society of
NLP, Master Coach por I.C.C.
[ 28 ]
Coaching
magazine
recursos necesarios
que permiten al clien-
te establecer una cla-
ra direccin que lo
movilice hacia la con-
secucin de su meta.
Uno de los aportes
fundamentales de la
PNL al Coach, es que
sta incorpora el Rap-
port o sintona, en la
relacin con el clien-
te. Este proceso ocu-
rre, cuando el Coach
aprende a igualar su
comportamiento,
pensamiento, respi-
racin, y lenguaje no
verbal, con el del
cliente. Con este pro-
cedimiento, consigue
que las personas es-
tn ms abiertas a l,
menos crticas, ms
receptivas, y dispues-
tas a aceptar lo que
l tiene que decir.
En este proceso, se
involucran varios ele-
mentos, entre los cua-
les destaca en forma
sobresaliente la co-
municacin y el len-
guaje no verbal, ya
que no solo importa
lo que se dice, sino
la forma en que se dice. La mayor par-
te de la comunicacin, no reside en las
palabras sino en la fisiologa, en el mo-
do de respirar, en los gestos y expre-
siones faciales, el tono de voz, etc.
Del mismo modo que dos amigos que
se renen a comer en un restaurante
sincronizan sus movimientos, al co-
mer y beber, el Coach deber sincro-
nizarse con el cliente para percibir sus
estados internos, no interrumpirle, y
entender su proceso de reflexin, de-
jando de lado su propio dialogo in-
terno, en beneficio de su cliente. Es-
to contribuye al desarrollo de un
espacio de confianza y seguridad que
enriquecer la alianza entre el Coach
y su cliente.
Es preciso sealar, la
gran importancia que
poseen las creencias
en el coaching con
PNL, tanto para el Co-
ach, como para el
cliente. stas sern
los cimientos sobre
los cuales se constru-
ye la relacin de co-
aching.
Las creencias poseen
un efecto bidireccio-
nal, por una parte el
Coach debe creer en
su cliente, pues esto
se constituye en un
aporte inconsciente
al proceso, y el clien-
te ha de creer que
puede, merece y po-
see la capacidad de
conseguir sus metas.
El Coach ha de de-
terminar, cules son
las creencias presen-
tes en el cliente, s-
tas, son el funda-
mento de su vida y
sustentan sus capaci-
dades, habilidades, y
formas de relacio-
narse con su entor-
no. Por lo tanto, es
imprescindible que
el Coach deje de la-
do sus creencias per-
sonales, para as, actuar de forma im-
parcial y no emitir juicios acerca de la
realidad del cliente.
Este procedimiento es esencial en el
trabajo de coaching con PNL. En oca-
siones el cliente pondr en tela de jui-
cio su capacidad para lograr un obje-
tivo deseado, pues no cuenta, o no cree
contar, con las habilidades necesarias
para llevarlo a cabo, percibindolo co-
mo lejano e irrealizable.
El Coach, entonces, ha de indagar en
las creencias limitantes que se inter-
ponen en el logro de sus objetivos, y ha
de reconocer las creencias potencia-
doras del cliente, utilizndolas como
el combustible necesario para conse-
guir el objetivo propuesto.
Como resultado del proceso de Coa-
ching, el cliente, no slo habr con-
seguido su meta inicial, sino que, al
modificar las creencias limitantes, que
obstaculizaban la realizacin de su ob-
jetivo, observar una repercusin po-
sitiva en otros contextos de su exis-
tencia.
Es as, que el coaching, se fortalece y
potencia a travs de la PNL. sta le
aporta la capacidad de establecer ob-
jetivos bien formados, de manera po-
sitiva, alcanzable, realista y congruente
con los valores. Ayuda a establecer la
estructura, que parte desde la base del
entorno, explorando las capacidades
y habilidades que el cliente posee, las
creencias para alcanzarlo, los valores
que hay detrs de las metas, el pro-
psito que persiguen, y tambin, la
propia identidad.
El aporte que hace la PNL al Coach,
es la posibilidad de comprender, no
slo en el mbito manifiesto, lo que
el cliente dice (su discurso conscien-
te), sino que, analiza todos los ele-
mentos que aporta la paralingstica,
o lenguaje no verbal.
Existe una premisa en coaching, que
dice, que el Coach tiene las pregun-
tas, y el cliente posee las respuestas.
He aqu donde se enlaza la PNL y el
coaching: Hacer preguntas poderosas,
y poder observar al cliente en su glo-
balidad. No slo en lo verbal, sino tam-
bin, en el mbito inconsciente. En la
capacidad de comprender, que la mis-
ma pregunta con una pequea varia-
cin, puede conseguir un resultado
totalmente maravilloso
El coaching y la PNL son dos discipli-
na que tienen mltiples aplicaciones.
Tanto en el mbito educacional y la-
boral como en el familiar y personal.
Sin embargo, no importa en el mbi-
to que se utilicen, la PNL y el Coa-
ching siempre aportarn un elemen-
to fundamental que todos los seres
humanos poseen: la capacidad de so-
ar y cuestionarse para llegar ms le-
jos. El Coach con PNL, har preguntas
que potenciarn las propias capaci-
dades del cliente, llevndonos a al-
canzar sus sueos y transformarlos en
realidades.
PERSPECTIVAS
Coaching
[ 29 ]
magazine
T
odos somos creativos. Como
adultos ejercemos solo el 2%
de la creatividad que aplicamos
a los cinco aos. La buena noticia es
que la creatividad se revive, se mejora,
se desarrolla y podemos obtener un al-
to nivel de creatividad.
Qu entendemos por
creatividad?
La creatividad es nuestra capacidad de
crear. Los seres humanos somos capa-
ces de re-crear nuestra realidad en el
sentido de que un mismo aconteci-
miento puede ser percibido por la mis-
ma persona de diferentes maneras, se-
gn nuestro estado de nimo y segn
la variedad de estmulos que recibimos
del exterior. Los factores tiempo y es-
pacio juegan aqu un rol importante.
Las personas filtramos las impresiones
que procesa nuestro cerebro segn
nuestras experiencias previas, nuestros
valores y opiniones.
Somos capaces de crear obras de arte,
nuevos productos, nuevos procesos de
trabajo, nuevas estrategias de comer-
cializacin y marketing.
De la misma manera tenemos la capa-
cidad de crear soluciones a nuestros
problemas y conflictos. Quien tiene un
problema, tiene tambin una solucin.
Esta afirmacin es a la vez provocado-
ra y consoladora. Es la postura con-
vencida del coaching: que el potencial
siempre est en el cliente, y que el co-
ach acompaa al coachee en el proce-
so de crear y encontrar su potencial y
sus propias soluciones.
Cules son los provechos de
la creatividad?
La creatividad aumenta nuestra capa-
cidad cerebral. Nos da ms opciones.
Nos ayuda a crear soluciones. Aplicando
el pensamiento creativo en combina-
cin con el pensamiento lgico llega-
mos a sacarles provecho a ambos he-
misferios de nuestro cerebro. Y por
qu tenindolos a disposicin no los
usamos en su totalidad? Usar ambos
hemisferios del cerebro aumenta el n-
mero de opciones que podemos ver, y
entre las que podemos elegir o crear
nuevas combinaciones de soluciones.
Cmo se integran la
creatividad y el coaching?
Los procesos de coaching acompaan
PERSPECTIVAS
[ 30 ]
Coaching
magazine
La creatividad es un ingrediente esencial y muy
fructfero en los procesos de coaching. Me atre-
vo decir que es como la sal de las comidas. En con-
centraciones diferentes, est siempre presente
en cada proceso de coaching. Adems la creativi-
dad es inherente al ser humano (al igual que la
sal que se encuentra concentrada en un 1% en
los lquidos del cuerpo, como las lgrimas y la sa-
liva).
Se aprende a ser
creativo?
Por Cornelia Jagsch-Vanegas
Coach y consultora para el desarrollo
organizacional, formada en Viena/Aus-
tria y Madrid/Espaa con experiencia in-
ternacional en Europa y Latinoamrica,
especializada en temas de desarrollo,
creatividad y conflictos.
un aprendizaje de cambio cuestionan-
do las maneras comunes y tradiciona-
les de percepcin, interpretacin y ac-
cin, logrando as nuevas perspectivas,
espacios de accin y mayor proactivi-
dad. Para todo ello usamos la creativi-
dad. Nos ayuda a generar ideas, ver
otras posibilidades para inventar nue-
vos desafos acorde a nuestras inquie-
tudes. El coach no da consejos ni re-
cetas, por medio de preguntas se induce
al coachee a que genere sus propios ca-
minos. El coach tambin ayuda a de-
finir los pasos en este camino y a dise-
ar las acciones para obtener los
resultados anhelados.
El uso de la creatividad en el coaching
se da en diferentes niveles.
Por un lado el coach aplica su creati-
vidad a la hora de guiar el proceso. Ca-
da cliente y cada caso es nico y re-
quiere una adaptacin personalizada
de parte del coach. La creatividad le
ayuda a poder aplicar en cada momento
la herramienta y el procedimiento ms
adecuado. La aplicacin de una varie-
dad de mtodos en el proceso de coa-
ching facilita el avance hacia las metas.
Ms que todo en la fase de opciones,
el cliente, puede desarrollar nuevas
perspectivas y posibles soluciones a sus
problemas que antes, en su stuck state
(estancamiento), no pudo percibir. Las
tcnicas creativas facilitan el desarro-
llo de las nuevas ideas. La mente pue-
de crear pensamientos que trasciendan
los limitantes de la realidad que mu-
chas veces forman parte del problema.
Albert Einstein observ que El mun-
do tiene problemas que no pueden ser
resueltos pensando en la forma en que
pensbamos cuando los creamos.
Adems hay dos (y seguro que ms) po-
sibilidades de combinar el coaching y
la creatividad. Una es usar sencillamente
la creatividad para alcanzar el xito del
proceso de coaching, el xito del clien-
te en cuanto a sus metas. La otra es la
de definir como objetivo del coaching
explcitamente el desarrollo de la cre-
atividad.
Aqu slo quiero mencionar dos ma-
neras creativas fcilmente aplicables en
el coaching que pueden dar resultados
sorprendentes. Independientemente
del lugar en el que se de la sesin de
coaching, se puede aprovechar el en-
torno usndolo como un campo ana-
lgico para crear ideas. Para casi cual-
quier foco creativo (es decir, tema o
pregunta a la cual se quieren generar
ideas) nuestro entorno nos puede dar
un sinfn de inspiraciones. Se describe
todo lo que se percibe (se ve, se oye, se
siente, se huele) para forzar ideas al
relacionar las impresiones con el foco
creativo.
Un cambio de perspectiva, que ayuda
a tomar en cuenta la posicin de otras
personas involucradas, y desarrollar
otras vas de solucin, se pueden lograr
por medio de preguntas pero de igual
manera por movimientos o cambios de
lugar fsico. Entonces el coachee no s-
lo ejerce el cambio de perspectiva de
una forma mental sino que ocupa re-
almente la silla de la otra persona o in-
cluso toma la postura fsica (muchas
veces inconscientemente) de la otra
persona relevante para el tema por tra-
tar. Formas ms complejas de tales in-
corporaciones seran las constelacio-
nes sistmicas como es el caso del
tetralema, mtodo desarrollado por
Sparrer y Varga de Kibd.
Cmo se pueden aplicar el
coaching y la creatividad a la
empresa?
La creatividad en un plano general, ne-
cesita limitaciones. Si viviramos para
siempre, si todo estuviera resuelto, no
necesitaramos ser creativos. Los limi-
tantes de nuestra existencia, los pro-
blemas, los desafos nos permiten ser
creativos.
En este sentido en el mundo laboral,
las empresas son campos propensos pa-
ra la aplicacin de la creatividad. Hoy
en da el cambio est al orden del da
en las empresas. Se enfrentan a pro-
blemas diversos y a exigencias nuevas
cada da. Slo las empresas que sean
flexibles e innovadores logran adap-
tarse e incluso adelantarse a los cam-
bios y problemas. Liderar las empresas
en estas circunstancias requiere la ca-
pacidad de tratar con situaciones com-
plejas en las que las soluciones de ayer
ya no tienen validez.
Para aprovechar la creatividad en las
empresas se necesitan reglas y sistemas
establecidos. La creatividad requiere
espacios definidos, canales a travs de
los cuales se comunican y procesan ide-
as, criterios para la evaluacin de las
ideas, sistemas de decisin para selec-
cionar las ideas y espacios para probar
las ideas desarrolladas de una manera
rpida en cuanto a su viabilidad y apli-
cabilidad. Para ser creativo se requie-
re libertad que va de la mano de la res-
ponsabilidad. Personas a las que se les
presta espacio en su trabajo para ejer-
cer sus tareas con libertad y para asu-
mir la responsabilidad de sus acciones
suelen estar ms motivadas, ms iden-
tificadas con la empresa y encuentran
de esta manera sentido en lo que ha-
cen.
Los lderes de las empresas necesitan
la capacidad de planificar con base a
escenarios. Para ello hay que tener la
imaginacin de disear y prever los po-
sibles desarrollos del mercado, de las
necesidades de los clientes, del con-
texto internacional etc. Planificar en
base al pasado o aplicar viejas y proba-
das soluciones a nuevos problemas (por
parecidos que sean) ya no garantiza la
supervivencia de la empresa.
Berthold Brecht lo expres as: Ne-
cesitamos una nueva costumbre, la cos-
tumbre de reflexionar nuevamente an-
te cada nueva situacin.
Los procesos de coaching para el de-
sarrollo de la creatividad son una he-
rramienta potente para capacitar a los
lderes de las organizaciones para de-
sarrollar su propio potencial creativo,
fomentar el desarrollo creativo de sus
colaboradores y saber gestionar los pro-
cesos creativos dentro de la empresa.
Todo ello con el fin de lograr mayor
satisfaccin en los clientes, aumentar
la ventaja competitiva y la satisfaccin
y rendimiento de los recursos huma-
nos, o mejor dicho los humanos con
recursos que componen nuestras or-
ganizaciones.
PERSPECTIVAS
Coaching
[ 31 ]
magazine
L
a fundamentacin terica y me-
todolgica de los Programas
CDP, es bsicamente la misma
que cuando los objetivos son de tipo
personal u organizacional. No obstan-
te, tambin es cierto que hay aspectos
diferenciadores, pero stos lo son de
matiz. En el CDP, el cliente tendr que
prestar ms atencin a sus habilidades,
competencias y hbitos, referentes so-
bre todo a su desempeo profesional.
Casi todas las aplicaciones profesiona-
les y Programas CDP que hasta la fe-
cha se han venido haciendo del
Coaching, estaban focalizadas princi-
palmente, al desarrollo de Directivos y
Ejecutivos del mundo de la Economa
y la Empresa.
Esta focalizacin pudiera dar lugar a
que profesionales de otras reas, cre-
yeran errneamente, que no pueden
beneficiarse del Coaching.
Sin embargo, el CDP s puede, y de he-
cho ya est siendo aplicado, para que
profesionales de diversas reas y sec-
tores puedan potenciar y desarrollar
sus competencias y habilidades y con-
secuentemente, incrementar su rendi-
miento.
Tratar de ilustrar esta afirmacin con
un ejemplo: el CDP puede, entre mu-
chos otros beneficios, facilitar que el
coachee (cliente) mejore sus relacio-
nes interpersonales y comunicativas en
el entorno laboral, ya sea con subordi-
nados o colaboradores, en el caso de
Directivos, o bien con homlogos o su-
periores, en el caso de los miembros
de un equipo de trabajo.
Pues bien, equipos de trabajo y multi-
disciplinares estn presentes en todas
los sectores econmicos y reas profe-
sionales: Educacin, Ingeniera, Sani-
dad, Ciencia y Tecnologa, Poltica, etc.
Como es bien sabido, una correcta y
eficiente comunicacin es primordial
para que un equipo de trabajo rinda
productivamente.
Son Uds. capaces de imaginar la dife-
rencia en el rendimiento, de un Equi-
po de I+D con una comunicacin de-
PERSPECTIVAS
Como ya saben, el Coaching es un proceso de me-
jora y desarrollo personal, profesional y orga-
nizacional. Este proceso est orientado a la con-
secucin de un objetivo concreto. Cuando este ob-
jetivo est centrado en la mejora del rendimien-
to y actuacin de una persona, en un contexto
laboral-profesional, estamos hablando de Coa-
ching para el Desarrollo Profesional (CDP).
Por Sergio Ed y Valsania
Psiclogo, Master en Coaching,
Experto en Diagnstico y Educacin
de Altas Capacidades, Formador y
Psicoterapeuta desde hace 5 aos.
Coaching
para el
desarrollo
profesional
[ 32 ]
Coaching
magazine
ficiente entre los distintos miembros y
ese mismo equipo con una comunica-
cin fluida?
No estara exagerando, si les respondo
que el rendimiento se vera incremen-
tado en ms de un 50%.
Otro aspecto bastante desconocido en-
tre la mayora de la poblacin es que,
el coach no tiene que ser un experto
en la materia concreta a la que se de-
dica el coachee. En lo que s que tiene
que ser experto y especialista, es en ha-
cer aflorar la potencialidad oculta del
cliente, en facilitar que desarrolle sus
capacidades y habilidades, y en que se-
pa cundo y cmo utilizarlas. Para ello
pondr a disposicin del cliente las he-
rramientas y metodologa necesarias,
personalizndolas a cada caso particu-
lar.
Ilustrar esta sentencia
con dos casos.
El primer caso es el de un Arquitecto
que quiere desarrollar un proyecto pro-
fesional concreto, pero no se percibe
capaz de definirlo, organizarlo y lle-
varlo a cabo.
Tras realizar un Programa CDP, el clien-
te adquiri una mayor conciencia de
cules eran sus fortalezas, reas de me-
jora, oportunidades y dificultades. Ade-
ms generara distintas alternativas al
proyecto, consiguiendo desbloquear su
potencial creativo e incrementar su mo-
tivacin sobre una base realista y obje-
tiva. Tambin el coach asiste y apoya
emocionalmente, en los momentos en
los que el coachee siente que no pue-
de conseguir sus objetivos.
Otro caso sera, el de un Ingeniero de
Telecomunicaciones, al que la empre-
sa en la que trabaja, le propone un as-
censo laboral muy interesante, con la
condicin de traslado a otra ciudad.
Previo a efectuarse el traslado, es en-
viado a un curso de formacin, para ac-
tualizar conocimientos.
En este caso, el proceso de CDP se cen-
trara en facilitar que los conocimien-
tos adquiridos, fuesen aplicados a la
nueva realidad laboral, adems de per-
mitirle identificar y solucionar qu pro-
blemas de adaptacin al nuevo entor-
no laboral, estaran impidiendo que
desplegase todas sus competencias.
A lo largo de este artculo, estoy cen-
trando toda la atencin en el Coaching
y sus beneficios, pudiendo parecer, que
he olvidado al verdadero protagonista
de nuestro relato: el coachee.
Es cierto que pese a los numerosos y
contrastados beneficios del Coaching,
nada podra conseguirse si ste no se
aplicase a una persona.
Una mxima del Coaching es que ste
es una hora de sesin y una semana
de accin .
Si en la sesin nuestro cliente, ha to-
mado conciencia de sus realidades y
ha diseado y organizado un plan de
accin, pero luego aquellas acciones
que l ha definido y que le acercarn
a su meta, no las realiza, nada conse-
guir.
Cuando se da este caso, el coachee tie-
ne la oportunidad, con la ayuda del
coach, de descubrir por s mismo qu
es aquello que le est alejando de sus
objetivos y de emprender aquellas ac-
ciones correctivas que le devuelvan al
camino correcto y aceptar que la res-
ponsabilidad de su desarrollo es ni-
camente suya.
Es fundamental que cuando un pro-
fesional, de cualquier rea o sector,
quiera crecer y evolucionar personal y
profesionalmente, y para ello, vaya a
realizar un proceso de CDP, tenga pre-
sente que el xito se alcanza con ca-
beza y con esfuerzo, y que en el cami-
no hay momentos en los que flaquean
las fuerzas, pero son precisamente esos
momentos, una vez que se han supe-
rado, la clave del xito.
Este es un aspecto imprescindible que
los profesionales del Coaching tene-
mos que transmitir a nuestros clientes
y hacerles entender, si queremos que
consigan sus objetivos.
No quisiera despedirme sin antes ha-
cerles unas preguntas, con el objetivo
de que ustedes reflexionen y, quizs,
se planteen iniciar un proceso de Co-
aching para su Desarrollo Profesional:
Hay alguna faceta, en el terreno laboral,
que quieras o necesites mejorar?
Te sientes estancado profesionalmente y
quieres avanzar ?
Conoces cules son tus puntos fuertes?
Con qu recursos cuentas que no ests uti-
lizando al 100%?
Qu es lo que te est impidiendo conseguir
tus objetivos profesionales?
PERSPECTIVAS
Coaching
[ 33 ]
magazine
S
ebastin es un ejecutivo de 39
aos. El mes pasado sufri un du-
ro revs. Marc, un compaero de
trabajo de slo 29 aos, consigui lo
que Sebastin llevaba aos deseando:
ser jefe del departamento. An le sigue
dando vueltas. Siente que ha perdido
su ltima oportunidad para cambiar de
status laboral. Hace ya tiempo que de-
j de nadar y, desnudo ante el espejo,
es consciente del deterioro de su cuer-
po. Adems cualquier sntoma corpo-
ral inesperado lo interpreta como el
inicio de una terrible enfermedad. Se
da cuenta de que ya no es joven.
La relacin de Sebastin con Marta,
su mujer, no pasa por su mejor mo-
mento y sus hijo Ivn, de 14 aos, se
muestra irascible y consentido. Sin dar-
se cuenta hace balance de su vida y re-
cuerda aquello que quera hacer y no
hizo. Se siente confuso, perdido y atra-
pado en una estructura de vida que le
ahoga. No se siente libre y su angus-
tia se eleva da a da, producindole
un vaco en el estmago y un nudo
constante en la garganta. Sebastin no
sabe qu hacer.
Este tipo de situaciones se repiten a
diario en miles de hombres en todo
el mundo. Y si no se saben gestionar
pueden llevarle a cometer errores y
estupideces que estropean vidas. El
Coaching se revela aqu como la me-
jor manera de transformar una poca
de crisis y frustracin en una etapa de
esplendor. Es un punto de inflexin
para saber desde la lucidez cmo han
vivido la primera mitad de su vida y
cmo quieren vivir esa segunda mitad
que les queda. Pero hay un camino
que deben recorrer con el acompa-
amiento, la experiencia y la sabidu-
ra que un buen coach les puede pro-
porcionar.
PERSPECTIVAS
Entre los treinta y tantos, y los cuarenta y po-
cos, los hombres transitan hacia la madurez. Lle-
gan al ecuador de la vida y all toman conciencia
del paso del tiempo. Se dan cuenta de que su pre-
sente es el futuro que tanto haban esperado. Y
de que su vida no es la que tanto haban deseado.
Entonces se produce una crisis personal y se abre
la caja de Pandora. Ya no pueden reprimir el mie-
do, la ira y la frustracin. Es la crisis de los 40.
El COACHING puede transformar esta etapa en una
oportunidad para que estos hombres tomen con-
ciencia de cmo desean vivir realmente sus vidas
y vivirlas.
Coaching para hombres
en la crisis de la
mediana edad
Por Vicente Marrama Zorrilla
Periodista, guionista y coach personal y
ejecutivo. Con consulta en Barcelona,
ha centrado su carrera profesional en el
Coaching para hombres en la crisis de
la mediana edad.
[ 34 ]
Coaching
magazine
Primer paso:
Qu me pasa? Por qu?
A veces resulta el ms difcil. Recono-
cer los sntomas e interpretarlos es ne-
cesario para entender el momento ac-
tual. La solucin a la crisis de estos
hombres pasa por aceptar la realidad,
por muy dura que pueda ser. Es un
buen momento para profundizar en su
interior y ser ellos mismos. Lo saben
muy bien los budistas: si resistes, per-
siste; si aceptas, transformas.
Sebastin inici un camino de autoco-
nocimiento a travs del coaching, aun-
que al principio escondi la crisis. Fue
muy duro para l hacer un balance de
su vida, pero le llev a replantearse to-
do. Dej de compararse con los dems
y reconoci en s mismo algo que ya sa-
ba haca tiempo: su empresa no le va-
loraba lo suficiente.
Aquello le motiv a activar su red de
contactos y a buscar un nuevo trabajo
a sus 39 aos. Entendi que necesita-
ba un cambio laboral y que, desde lue-
go, no era su ltima oportunidad. Vol-
vi a la piscina, a nadar, una actividad
que le mantena vigoroso y joven y le
daba una mente despejada y fresca.
El coaching impulsa vitalmente a estos
hombres y les enfoca para iluminar lo
que realmente les interesa, pero tam-
bin revela los miedos ms ntimos, ese
encuentro con el lado oscuro de uno
mismo, tan necesario para producir el
cambio en nuestras vidas. As con las
preguntas poderosas del coach, con su
escucha y su feedback los hombres en
la crisis de la mediana edad van en-
tendiendo las razones de sus crisis.
Todo este proceso les lleva a entender
que la plenitud de la vida no es la ju-
ventud sino la mediana edad y que la
clave est en cmo interpretan ellos el
significado personal de convertirse en
un hombre de mediana edad. Esa es la
pregunta: Qu es para ti ser un hom-
bre de mediana edad?
Segundo paso: ampliar opciones.
Sebastin entendi la crisis y se enten-
di a si mismo. Su coach le ayud a to-
mar conciencia de sus posibilidades y
de las consecuencias de stas, que el
fue asumiendo. Vislumbr un nuevo
horizonte vital dnde poda empren-
der nuevas cosas.
Su experiencia y conocimiento del sec-
tor automovilstico le abrieron las puer-
tas de una nueva empresa que apost
por l. Su nuevo trabajo le llev a diri-
gir el departamento comercial, donde
rpidamente empez a aplicar sus co-
nocimiento de coaching con sus ven-
dedores.
La vuelta a la natacin, tanto en la pis-
cina como en el mar, le llev a un cur-
so de iniciacin en el buceo. Y a reba-
jar considerablemente su hipocondra.
La comunicacin con su esposa mejo-
r notablemente (ya no haba esa in-
seguridad y ansiedad en el ambiente).
Est explorando otra clase de masculi-
nidad y se siente otro hombre.
Y es que cualquiera que sea la forma
que tome la estructura de vida, por lo
general necesita un reajuste despus
de diez o quince aos.
En esta fase, el Coaching te ayuda a an-
ticipar y eliminar barreras, sean stas
circunstancias externas o barreras in-
ternas (generalmente miedos y creen-
cias limitantes), utilizando tus propios
recursos.
Tercer paso: las acciones.
Despus del camino recorrido se esta-
blece un plan de accin y un compro-
miso para la accin que el coach guia-
r. El cliente ha eliminado el
desequilibrio existente entre su ser po-
tencial y su ser actual que tanta frus-
tracin e infelicidad le causaban. Aho-
ra se parece ms a lo que quiere ser. Es
un hombre realizado.
El Coaching te entrena en esa transi-
cin hacia la madurez para que vivas la
segunda mitad de tu vida como real-
mente t deseas y no te sientas atrapa-
do por ella.
PERSPECTIVAS
Coaching
[ 35 ]
magazine
El Coaching te
ayuda a anticipar
y eliminar barre-
ras, sean stas
circunstancias
externas o barre-
ras internas, uti-
lizando tus pro-
pios recursos.
l Dr. Echeverra es recono-
cido internacionalmente
como uno de los artfices
del coaching ontolgico. Es
autor de numerosas publi-
caciones en campos tales
como la filosofa dialctica,
la teora de la ideologa, his-
toria de la filosofa y su obra ms difundi-
da es Ontologa del Lenguaje, un libro de
referencia.
La Ontologa del Lenguaje ofrece una nue-
va interpretacin de lo que significa ser hu-
mano. A partir de ella se abre la posibili-
dad de crear, a travs de la comunicacin,
nuevas acciones para las personas y para
los grupos, constituyndolos en observa-
dores diferentes y logrando, de esta ma-
nera, nuevos resultados personales y pro-
fesionales.
Rafael Echeverra sostiene la tesis de que
lo social, para los seres humanos, se cons-
ENTREVISTA
El Gerente
del futuro es un
Agente conversacional
E
"El directivo de la empresa del futuro
requerir disponer de las competencias
de un coach. Debe ser alguien capaz
de identificar los obstculos que obstruyen
el desempeo y el aprendizaje de su
gente y desarrollar intervenciones
capaces de disolverlos."
Entrevista a Rafael Echeverria
bargo, es importante reconocer que exis-
te una amplia gama de alternativas de co-
aching, con importantes diferencias entre
ellas. El coaching que yo desarrollo, y que
llamamos coaching ontolgico, es muy
diferente de otros tipos de coaching que
se ofrecen en el mercado.
M.G.: En qu consiste el coaching
ontolgico?
R.E.: Se trata de un tipo de coaching ca-
paz de afectar aspectos que parecen aso-
ciados a lo que podramos llamar la for-
ma de ser de individuos y de sistemas so-
ciales. De all el trmino ontolgico, que
nos remite al ser de una entidad. Tradi-
cionalmente se pensaba, por ejemplo, que
un individuo poda realizar mltiples
aprendizajes hasta el momento en que nos
topbamos con su forma particular de ser.
Se consideraba que hasta all era posible
avanzar en trminos de su transformacin.
tituye en el lenguaje. Todo fenmeno so-
cial es siempre un fenmeno lingstico.
Magda Galvez: Cul es su definicin
del coaching?
Rafael Echeverra: El coaching es una nue-
va disciplina que se ha estado abriendo
camino aceleradamente en las ltimas d-
cadas y que ha hecho su aparicin en los
ms diversos campos de la actividad hu-
mana. Su origen remite a la actividad de-
portiva. En los deportes, atletas y equipos
se colocan en manos de un coach para
incrementar de manera significativa su de-
sempeo. De los deportes, se ha procu-
rado exportar este tipo de intervencin,
hoy llamada coaching, a reas muy di-
ferentes como lo son, por ejemplo, la ac-
tividad empresarial, el funcionamiento de
los equipos de trabajo o el terreno edu-
cacional, reas en las que el problema del
desempeo resulta fundamental. Sin em-
Por Magda Galvez
Coach Personal y Profesional
Conferenciante
Fundadora-Directora de
www.portaldelcoaching.com
[ 36 ]
Coaching
magazine
Coaching
[ 37 ]
magazine
ENTREVISTA
ENTREVISTA
guaje. Ambos desarrollos, tanto desde la
filosofa como desde la biologa, conver-
gen y se potencian.
Ello se traduce en el trnsito de la filoso-
fa del lenguaje, cuyo objeto de estudio
es el lenguaje, a la ontologa del lenguaje
que, apoyndose en la anterior, hace al ser
humano el objeto de anlisis. Este nuevo
desarrollo produce un cambio radical en
nuestra comprensin del ser humano. A
partir de ese momento logramos recono-
cer que lo central para comprender cmo
somos es el reconocimiento de que so-
mos seres conversacionales, gracias a la es-
pecial capacidad de lenguaje que posee
nuestra especie.
Este reconocimiento fue equivalente a la
cada de un dique de contencin. De in-
mediato descubrimos que si deseamos
comprender la forma de ser de un parti-
cular individuo, nada nos lleva ms lejos
que conocer la manera como ste con-
versa, tanto consigo mismo como con lo
dems. En nuestras conversaciones residen
muchos de los secretos del alma humana.
Ellas condicionan lo que nos alegra y lo que
nos entristece; ellas delimitan lo que po-
demos y lo que no podemos hacer; en
ellas encontramos las pistas ms impor-
tantes de nuestros xitos, de nuestros fra-
casos y las races de muchos de nuestros
problemas. Ahora logramos entender los
lmites que normalmente encontramos en
nuestro desempeo y con ello logramos
identificar los obstculos que nos impiden
alcanzar muchos de nuestros objetivos. El
coach ontolgico dispone ahora de un ma-
terial de trabajo que antes le era comple-
tamente inaccesible.
M.G.: En su libro La Empresa Emergen-
te usted habla de la importancia que
tiene un gerente-coach. Qu compe-
tencias se requieren para llegar a ser
un buen gerente-coach?
R.E.: Para llegar a eso se requiere de de-
sarrollos adicionales. Hasta ahora hemos
visto el trnsito que se produce de la fi-
losofa del lenguaje a la ontologa del len-
guaje. Una vez all, nos damos cuenta que
las conversaciones no slo son una clave
fundamental para descifrar muchos de los
misterios del alma humana, sino que si-
multneamente ellas tambin juegan un pa-
pel decisivo en prcticamente todo cam-
po de actividad humana. Este reconoci-
miento nos conduce del mbito general
de la ontologa del lenguaje al desarrollo
de lo que hemos llamado ontologas re-
gionales. De esta forma nos ha sido posi-
ble desarrollar, por ejemplo, una ontolo-
M.G.: Nos puede explicar cuales
son las bases de esta Ontologa del
lenguaje?
R.E.: La ontologa del lenguaje resulta de
una gran revolucin que tiene lugar en la
filosofa en la segunda mitad del siglo pa-
sado y de la cual nace una nueva disciplina
filosfica, la filosofa del lenguaje. Su gran
mrito es habernos mostrado que, desde
siglos, arrastrbamos una concepcin
completamente errada sobre el lenguaje.
Hasta ese momento, el lenguaje era con-
siderado como un medio de expresin
que nos serva para dar cuenta de la rea-
lidad y que, por tanto, era considerado co-
mo fundamentalmente pasivo y descrip-
tivo.
La filosofa del lenguaje nos muestra que
el lenguaje, adems de permitirnos des-
cribir la realidad, nos permite tambin
transformarla. Cuando alguien, por ejem-
plo, realiza una peticin, hace que pasen
ciertas cosas que de lo contrario posible-
mente no hubieran acontecido. Cuando
optamos por decir que si, o por decir que
no, con ello logramos modificar el curso
de los acontecimientos. Ello inaugura una
concepcin generativa del lenguaje que
coloca en primer plano el poder transfor-
mador de la palabra.
Esta revolucin filosfica requera, sin
embargo, de un salto adicional. La nueva
concepcin del lenguaje que entonces se
inaugura va a permitirnos muy pronto ac-
ceder a una interpretacin muy diferente
sobre el fenmeno humano. Lo curioso del
caso es que los desarrollos realizados por
las ciencias biolgicas estaban apuntando
simultneamente al reconocimiento de que
el rasgo distintivo ms importante de la es-
pecie humana es su capacidad de len-
Una vez que nos encontrbamos con ras-
gos que se asociaban con su forma de ser,
suponamos que la transformacin conclua
pues el ser no poda ser cambiado. El ser,
decamos, es inmutable. Ello, evidente-
mente, pona serias limitaciones a nuestra
capacidad de aprendizaje y transforma-
cin. El coaching ontolgico cuestiona es-
te supuesto. Sin negar que cada uno se
comporta de acuerdo a como es, acepta
simultneamente que podemos transfor-
mar nuestra manera de ser.
Lo dir de otra forma. Los lmites de nues-
tro aprendizaje no estn preestablecidos
por algo vago y misterioso que identifica-
mos como nuestro ser. Todo lmite a
nuestra transformacin remite a obstcu-
los especficos. Slo podemos determi-
nar si ese obstculo puede o no puede ser
disuelto si somos primero capaces de
identificarlo. La nocin de ser, por tanto,
obstruye esa identificacin y muchas ve-
ces nos conduce a renunciar a transfor-
maciones perfectamente posibles. Con ella
solemos disfrazar nuestra ignorancia y a re-
signarnos a seguir siendo como hasta aho-
ra hemos sido, toda vez que es perfecta-
mente posible optar por llegar a ser dife-
rentes, por llegar a ser mejores y ms efec-
tivos.
El coaching ontolgico ofrece una opcin
de aprendizaje que suele sorprendernos,
pues inicialmente la descartbamos. Ella
nos abre un camino hacia lo que previa-
mente relegbamos al terreno de lo im-
posible. Lo curioso del caso es que par-
te de la sorpresa guarda relacin con el re-
conocimiento de que esa transformacin
era mucho ms simple de lo que pens-
bamos. Slo que no ramos capaces de
identificar los obstculos que la estaban
bloqueando, ni las acciones capaces de
conducir a su disolucin.
M.G.: Y cmo se logra hacer eso?
R.E.: Esa es una pregunta interesante. El se-
creto no reside en un conjunto de tcni-
cas que puedan ser fcilmente transferidas.
Y, por supuesto, hay tcnicas. Pero para lo-
grar hacer este tipo de coaching resulta im-
prescindible poner en cuestin nuestra in-
terpretacin tradicional sobre el fenme-
no humano. El coaching ontolgico des-
cansa en una nueva interpretacin sobre
lo que significa ser humano, interpretacin
que se ha venido desarrollando durante las
ltimas dcadas y que personalmente he
articulado en lo que llamo la ontologa del
lenguaje y que he desarrollado en un li-
bro que lleva precisamente ese ttulo: On-
tologa del lenguaje.
[ 38 ]
Coaching
magazine
ENTREVISTA
tros programas, como sucede con The Art
of Business Coaching (ABC), buscan generar
las competencias con las que requiere con-
tar este gerente-coach.
M.G.: Qu otros programas desarrollan?
R.E.: Orientamos nuestras actividades tan-
to al campo empresarial como al educa-
cional. Se trata de las dos reas que para
nosotros resultan prioritarias. En el terreno
empresarial, realizamos trabajos de con-
sultora que se adecuan a los problemas
especficos que hace que una empresa se
acerque a nosotros. Ellos normalmente
conllevan siempre un componente que lla-
mamos de executive coaching. Entre
nuestros programas empresariales ms
importantes destaca uno de Formacin de
Equipos Directivos de Alto Desempeo,
donde trabajamos con equipos naturales,
y otro de Competencias Directivas Gen-
ricas, abierto a personas que tienen res-
ponsabilidades gerenciales diversas. En el
terreno propiamente educacional, traba-
jamos, por ejemplo, con maestros en el re-
diseo de su prctica docente y con di-
rectores de instituciones educativas, tam-
bin en el rea de Competencias Directi-
vas Genricas.
Dr. Rafael Echeverra es socio fundador de New-
field Consulting y Presidente de su Red Inter-
nacional. Es socilogo de la Universidad Cat-
lica de Chile y Doctor en Filosofa de la Univer-
sidad de Londres. Es miembro de nmero de
la World Academy of Art and Science (WAAS).
Fue profesor de la Universidad Catlica de Chi-
le y consultor de la UNICEF y de la Oficina In-
ternacional del Trabajo (OIT) de las Naciones
Unidas por doce aos. Ha sido asesor del Tec
de Monterrey, de Mxico, por diez anos, con-
sultor de la Comisin Nacional de Ciencia y Tec-
nologa del Brasil, colaborador del Center for
Quality of Management (CQM), en Boston, y
miembro del Comit Coordinador de The So-
ciety for Organizational Learning International
(SoL), que dirige Peter Senge. Entre sus mlti-
ples publicaciones destacan "El Buho de Mi-
nerva: Introduccin a la Filosofa Moderna", "On-
tologa del Lenguaje" y "La Empresa Emergen-
te, la Confianza y los Desafos de la Transfor-
macin".
ga de la educacin, de la actividad em-
presarial, de la poltica, etc.
En el libro que Ud. menciona procuro de-
sarrollar, precisamente, una ontologa re-
gional en el campo de la actividad em-
presarial. Para tal efecto, abordo distintos
temas. Uno de ellos consiste en examinar
el tipo de sistema que es una empresa. La
conclusin que propongo en el libro es
que una empresa (como cualquier orga-
nizacin) es, en rigor, un sistema conver-
sacional. La empresa es una red dinmica
de conversaciones en conversacin con su
entorno. Ello implica que la manera como
la empresa conversa en su interior como
con su entorno, determina sus posibilida-
des, su nivel de desempeo y, en ltimo
trmino, su viabilidad. Como sucede con
los individuos, en estas conversaciones se
configura tanto el ser como el quehacer de
la empresa. Esta es la premisa que orien-
ta nuestro trabajo de consultora de em-
presa.
Un segundo tema que abordo en ese li-
bro responde a la pregunta por identificar
el principal de los desafos que hoy en-
frentan las empresas en el mundo. Me aho-
rrar los antecedentes que tomo en con-
sideracin para responder a esa pregun-
ta. La respuesta a la que arribo es que tal
desafo consiste en resolver la profunda cri-
sis en la que se encuentra el actual modelo
de gestin empresarial. A mi modo de ver,
no existe otro problema en las empresas
que tenga la importancia que impone es-
te desafo. Las empresas hoy en da estn
atrapadas en un modelo de gestin fun-
damentalmente obsoleto, modelo que fue
muy exitoso hace noventa aos atrs pe-
ro que hoy en da representa la traba prin-
cipal para alcanzar niveles de desempe-
o, rentabilidad y competitividad sustan-
cialmente superiores. La figura clave de es-
te modelo de gestin es la que llamo la
figura del gerente-capataz, figura que fue
muy til para lograr los ms altos niveles
de productividad de los trabajadores ma-
nuales, aquellos trabajadores que hace no-
venta aos eran precisamente los ms im-
portantes.
Sin embargo, los trabajadores manuales de-
jaron de ser los ms importantes en las em-
presas de hoy. Los trabajadores hoy en da
ms importantes son los llamados traba-
jadores de conocimiento. Aunque puedan
ser todava minoritarios en algunas em-
presas, son los que contribuyen en mayor
grado en el valor aadido de las empre-
sas. Pues bien, el modelo de gestin que
resultara efectivo para obtener los niveles
mximos de productividad de los traba-
jadores manuales, es altamente inefectivo
para incrementar la productividad de los
trabajadores de conocimiento.
Lo que acabo de decir ha sido suficien-
temente reconocido en el actual debate
empresarial. Y la manera como este pro-
blema ha procurado resolverse ha sido de-
sarrollando lo que conocemos como la
propuesta de la gestin de conocimien-
to. Curiosamente, llevamos ya aos en ello
y es preciso reconocer que los avances
producidos a partir de esta propuesta han
sido mnimos.
Yo planteo que esta dificultad resulta del
hecho de que hemos realizado una ina-
decuada caracterizacin de estos nuevos
trabajadores. No pongo en cuestin la im-
portancia que en ellos tiene el factor de
conocimiento. Pero lo que la nocin de tra-
bajador de conocimiento encubre es el he-
cho de que estos trabajadores realizan su
trabajo conversando y lo hacen en mo-
dalidades muy diferentes. Una mejor ca-
racterizacin de estos nuevos trabajado-
res implica reconocerlos como agentes
conversacionales. Ello nos permite reco-
nocer que los resultados que ellos gene-
ran y por tanto su nivel de productivi-
dad no es slo funcin de sus conoci-
mientos, sino tambin de sus competen-
cias conversacionales. Por muy slidos que
sean sus conocimientos, si no son sufi-
cientemente efectivos en competencias ta-
les como la de escuchar, la de saber pe-
dir, la de fundar sus juicios, la de cumplir
sus promesas con impecabilidad, etc., sus
resultados se vern comprometidos.
Es slo cuando reconocemos esto que po-
demos resolver el problema de la crisis del
modelo de gestin. Es slo entonces que
logramos identificar el perfil del gerente
que requiere sustituir al gerente-capataz del
pasado. El nuevo gerente que hace falta,
sostengo, es un gerente que posee muchas
de las competencias que caracterizan el
trabajo de un coach. El gerente del futu-
ro ser un gerente-coach. Algunos de nues-
"La aplicacin de todo conocimiento en el trabajo se re-
aliza siempre a travs de prcticas conversacionales. Y
los resultados que el trabajador alcanza, no slo depen-
den de sus conocimientos sino, de manera no menos im-
portante, de sus competencias conversacionales".
Coaching
[ 39 ]
magazine
C
oaching ontolgico, coa-
ching sistmico, coaching de
lnea estadounidense, coa-
ching ingls, coaching trans-
formacional, coaching espiritual,... Ca-
da corriente, cada escuela e incluso
cada coach da respuestas diferentes y
a la vez similares a esas preguntas.
Algunos profesionales opinan que el
secreto del xito es que el coaching nos
lleva a tomar accin. Es posible que lle-
vemos aos bloqueados, sin mover un
dedo por nuestro objetivo deseado, con-
siderndolo imposible o desconfiando
de nuestra capacidad. El coach, tras
asegurarse de qu es lo que realmente
quieres, te instar a que vayas dando
pequeos pasos que irn construyen-
do una senda hacia lo que deseas con-
seguir.
Otros otorgan el papel decisivo a la to-
ma de conciencia y centran primero
su mayor esfuerzo en mostrarnos nues-
tra forma de percibir e interpretar la
realidad, para despus apuntar con el
foco de luz consciente a nuestros pun-
tos ciegos y problemticos. Siempre con
preguntas, nos ayudan a observar des-
de nuevas perspectivas para pensar di-
ferente. En definitiva, el objetivo es fa-
cilitar al cliente el pensamiento de lo
no pensado anteriormente para as de-
sarrollar nuevas opciones ms efectivas
que posibiliten el logro de los objeti-
vos buscados.
Una tercera lnea de respuestas enfa-
tiza como clave el generar responsabi-
lidad y compromiso. Partiendo siem-
pre de la confianza en el potencial
interno de cada ser humano, el coa-
ching entrena, desarrolla y optimiza los
recursos del cliente o bien promueve
que l mismo genere los que necesita
de modo que en todo momento sea ca-
paz de alcanzar sus objetivos y sea cons-
ciente de que todo resultado depende
de sus intenciones, elecciones y accio-
nes.
Hay otros coaches consultados para los
cuales el verdadero alma del coaching
se encuentra en la sinergia originada
en la tan especial relacin coach-clien-
te. En crear un espacio donde el res-
peto total, la escucha, la empata y la
entrega del coach en busca del bien de
su cliente permiten un contexto de li-
bre expresin que abre las puertas a la
creatividad y al florecer del inmenso
potencial y fuerza que todos llevamos
dentro.
Por ltimo, y sin pretender ser ex-
haustivo, algunos otros consideran co-
mo lo ms crucial el lenguaje, como ge-
nerador de realidad que es, habilidades
como el control inteligente de las emo-
ciones, o aprender a aprender.
ALMA DEL COACHING
Cul es el alma del coaching? Qu es lo que ha-
ce que funcione? Cmo podemos acceder con l
a resultados espectaculares?
[ 40 ]
Coaching
magazine
espritu
del Coaching
El
Por Angel Luis
Snchez Martn
Master en Coaching Personal,
Ejecutivo y Empresarial (reconocido
por la ASESCO). Master en PNL.
Profesor en varios masters.
Soy un convencido de la trascendencia
de todos esos puntos enumerados, no
obstante deseo aadir uno ms, a mi
juicio imprescindible, que es la pasin.
La sabidura popular anuncia que pa-
ra hacer cualquier cosa es necesario
querer, saber y poder. Dicen que que-
rer es poder y quiz sea discutible, pe-
ro lo que s parece cierto es que de po-
co sirve saber y poder si no se quiere
hacer algo. Las anteriores respuestas
se enfocan en las dos primeras pero na-
da dicen del motor que nos hace que-
rer.
La pasin es la principal respuesta a las
preguntas del comienzo del artculo.
El coaching busca la consecucin de
metas y objetivos decididos y elegidos
por el cliente. Y me pregunto: Qu es-
tado de nimo nos lleva a pasar horas
y horas absortos en algo, da tras da en
pos de nuestra meta? Qu nos mueve
y puede hacer que crucemos el pas o
el mundo entero para encontrarnos
con alguien? Qu consigue que no es-
catimemos esfuerzos, que nos sobre-
pongamos a las dificultades y que nos
levantemos una y otra vez, cuando co-
metemos un error o fracasamos?
No importa cual sea el objeto de la pa-
sin, las opciones son infinitas: bien
puede ser pasin por el automovilis-
mo, por nuestro trabajo, por el arte,
por una mujer u hombre, por supe-
rarnos a nosotros mismos o a otros, y
un sinfn ms de posibilidades.
El apasionado toma accin, se entre-
ga, hace lo que sea necesario, se sien-
te capaz de todo, busca y encuentra los
recursos para salvar los obstculos, per-
sigue hasta la extenuacin su meta.
La pasin tambin nos acaba hacien-
do expertos; pueden fijarse en un ni-
o con su videojuego favorito.
Por todo ello, la pasin casi se consti-
tuye en una garanta del resultado. No
solo eso; lo ms importante es que da
sentido a nuestra vida. Y tener algo que
nos apasione es un antdoto autome-
dicado (sin receta pero en este caso efi-
caz) contra la depresin y la infelici-
dad.
La felicidad es un sentimiento de sa-
tisfaccin, complaciente de s mismo,
que no nos suele llevar a la accin ni a
un objetivo. Frente a la pasividad de
la felicidad, la pasin nos mueve a ac-
tuar y hacia la meta. Por eso es aliada
natural del coaching.
Quin consigue resultados extraordi-
narios, el feliz o el apasionado? Ha-
bran conseguido Einstein, Mozart, Edi-
son sus xitos si no les apasionara lo
que hacan? Fue la madre Teresa de
Calcuta feliz? Fue apasionada? Segu-
ro que s, y ello la ayud a conseguir su
gran obra.
En mi experiencia, es el ingrediente se-
creto y diferenciador que distingue las
personas que apenas han mejorado o
incluso se han estancado, de las que
han logrado resultados sorprendentes
o por encima de sus expectativas.
Pasin por algo, por alguien, o por la
propia vida, aqu y ahora.
Por todo ello, con mis clientes yo ha-
go un coaching de la pasin. Antes
que nada, es fundamental que yo mis-
mo me reconecte con lo que ms me
apasiona: ser coach. Despus, mi ocu-
pacin fundamental en la primera o
primeras sesiones es encontrar la suya,
redescubrirla, reconectar al cliente con
lo que le apasiona y partiendo de ah,
alinear sus metas con ella para que pro-
gresen juntas.
La pasin pone la energa y la fuerza
para avanzar, mientras que el coaching
afina la efectividad de ese impulso y
nos ayuda a encontrar las metas id-
neas, de modo que con ellas como di-
rectrices y la pasin como motor, nues-
tra voluntad se hace fuerte y nuestras
emociones inteligentes.
Con ella de por medio, todo es po-
sible.
Coaching
[ 41 ]
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TESTIMONIO
[ 44 ]
Coaching
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E
n nosotros reside toda nuestra
historia, toda la informacin que
nos hace ser como somos, to-
das las respuestas que necesi-
tamos para avanzar. Pero lo he-
mos olvidado y constantemente buscamos
fuera, necesitamos que otros nos recuer-
den, nos aprueben y nos orienten.
Es que hoy vivimos sin memoria, y quien
vive sin memoria, vive perdido, desco-
nectado de s mismo y deja de recono-
cer su valor, de percibir su grandeza, aun-
que no por ello esta, deje de existir.
As me he sentido yo toda mi vida, per-
dida, buscando no se qu; terminaba
contando mi historia para que otros me
escucharan, ayudaran, me explicaran lo
que no entenda, me comprendieran, re-
confortaran, animaran, apoyaran, reafir-
maran y orientaran. Porque yo no lo ha-
ca, no saba; la aprobacin de los otros
se convirti en mi gua en infinidad de
ocasiones.
Vivir de esta manera, slo me ha llevado
a desconectar de mi misma cada vez ms,
a perder mi identidad y a negarme la le-
gitimidad, confianza y cario que me-
rezco por derecho propio, y a vivir en una
duda e insatisfaccin constantes.
Y a esta situacin no he llegado sola, vi-
forma de conectar con lo que somos y
no con lo que pensamos que somos. En-
trar en este silencio, en un estado de ob-
servacin consciente de nosotros mis-
mos, nos da la oportunidad de percibirnos
y percibir las respuestas que necesitamos
para avanzar en nuestro camino.
El coaching: nos permite seguir contan-
do nuestra historia, pero esta vez nos la
contamos a nosotros mismos. El coach
con sus preguntas nos gua a buscar en
nuestro interior, apartando los argumen-
tos viciados que nos alejan de nuestro
propsito. Eso es lo que yo hice, por pri-
mera vez escuch lo que tena que de-
cirme y consegu trascender la informa-
cin que se encontraba en mi inconsciente
hacia mi consciente y fijar esta informa-
cin en m de forma real.
Ahora tengo clara la direccin que tengo
que seguir y s que todo lo que haga a
partir de ahora me llevar hacia ella.
Me siento feliz y hoy tengo un propsi-
to, seguir sindolo. Animo a todos los que
se sientan como me senta yo, desorien-
tados, desubicados, a que tomen la de-
cisin de dejar de estarlo y emprendan
el camino hacia ellos mismos; tenemos
ayudas, herramientas a nuestro alcance
para conseguirlo.
Rosa Arenas
vo as porque el mundo vive sin me-
moria de quien es y de lo que vale, y
la grandeza del ser humano, su potencial,
se ha despreciado y hemos convertido al
hombre en un esclavo de si mismo.
Este desarraigo de nosotros mismos es
doloroso y produce frustraciones, sinsa-
bores, desconciertos, sentimientos que
son hoy una triste realidad en la mayora
de nosotros.
Pero estos sentimientos son necesarios,
vitales, porque son nuestra alerta, el avi-
so de que algo no va bien, no funciona,
es una llamada de atencin de nuestro
Ser para que volvamos hacia l y reco-
bremos la armona en nuestras vidas.
Hay un camino: volver a reconocernos, y
as recuperar el valor que nos hemos ne-
gado, tenemos que recuperar nuestra me-
moria.
Esta no es tarea nada fcil, ya que vivimos
siendo para nosotros mismos unos des-
conocidos. Pero quienes toman la deci-
sin de emprender este viaje y esta dis-
puesto a hacer lo necesario, tiene vas,
herramientas que les ayudan.
Yo decid emprender este viaje, y por mi
experiencia, destaco dos de estas herra-
mientas:
La meditacin: nos devuelve el derecho
de estar con nosotros mismos; es esen-
cial para recordar todo lo que hemos ol-
vidado, para reconocernos; es la nica
En busca
de mi
A poco que observemos nos daremos cuenta de
que la persona que nos ha acompaado duran-
te toda la vida, ha participado de cada instante
de nuestra existencia, ha vivido todas nuestras
penas, alegras, deseos., y quien siempre esta-
r a nuestro lado, somos nosotros mismos.
memoria
OPINION
L
as estadsticas sealan de forma
alarmante la precariedad de tal for-
ma de vida. Por una parte la gran
cantidad de negocios que se abren
y cierran al cabo de poco tiem-
po. La debilidad de los negocios fami-
liares a la hora de transmitir el liderazgo
a una nueva generacin. La desaparicin
de los rtulos con nombres propios, sus-
tituidos por los de las Franquicias inter-
nacionales.
Detrs de ste cambio econmico so-
cial, estn los hombres. Las personas que
soportan estas vicisitudes y que someti-
dos a una gran presin, optan por aban-
donar o por vender el negocio en el me-
jor de los casos.
Una de esas presiones, es la soledad. Es
cierto que en la actualidad existen Ase-
soras, Consultoras, y Servicios de casi
todas las cosas que pueda necesitar un
negocio. Pero el tipo de relacin es co-
mercial. El autnomo o empresario paga
una cantidad y obtiene a cambio una ges-
tin realizada o una informacin. Este in-
tercambio no libera las dudas que se tie-
ne a la hora de tomar una decisin. El
compartir sentimientos no entra dentro
de la transaccin.
El esquema sera ms bien una espiral.
Cada giro supone un enriquecimiento. Y
las fases por las que atraviesa el proce-
so. A) Libertad para ejercer las ideas que
han venido, B) Control de las mismas
despus de un tiempo, C) Nueva sesin.
Aparecen nuevas ideas que es preciso
poner en prctica en el tiempo.
Aunque las sesiones de Coaching son in-
dividuales, nos hemos visto obligados en
hacer una especie de Club de personas
que han hecho sesiones con nosotros,
pues deseaban encontrar personas simi-
lares a ellos y compartir sus inquietudes
o refrendar sus habilidades. El Coach ac-
tu de elemento catalizador y entre otros
milagros, les brind nuevos amigos.
Otra opcin que le queda a la persona
sujeta a sta clase de incertidumbres, es
desahogarse en su casa. Con lo cual no
hace otra cosa que trasladar las neuras a
nivel familiar con el consiguiente perjui-
cio en las relaciones.
Y lo mismo sucede si desea obtener un
contraste de opinin con sus amigos. Lo
normal es que den el parabin, o no se
quieran responsabilizar en dar opinio-
nes que tienen que ver con los negocios.
El resultado es que nadie se siente ni es-
cuchado ni comprendido, con lo que de
nuevo aparecen las garras de la soledad,
aunque se est rodeado de gente. Las
ideas rebotan en el vaco, y se recogen
de nuevo sin aportacin alguna.
Esta dinmica que creo es bastante Uni-
versal, cuenta ahora con un remedio que
se llama Coaching.
Y es que entre las diversas utilidades que
tiene sta prctica, una de ellas es justa-
mente poder enganchar esas palabras an-
siosas que emite el autnomo, para dar-
les un impulso til.
Esto supone que el regreso de las pala-
bras con algo ms. Algo que nos ayuda
a progresar.
Esta dinmica que
creo es bastante Uni-
versal, cuenta ahora
con un remedio que
se llama Coaching
Coaching
[ 45 ]
magazine
Recuerdo frecuentemente la expresin: Existen otros mun-
dos, pero estn dentro de ste. Una frase lapidaria que
tiene varias interpretaciones. Una de ellas es la visin tan
distinta de los acontecimientos diarios, segn la profesin
en que actes. Concretamente voy a hacer referencia al
mundo del autnomo, profesional libre, artista, o peque-
o negocio.
Enfrentandose
a la soledad
Por Javier Tejerina
Formador de empresas. Presidente de la Asociacin Espa-
ola de Coaching. ASESCO. Publicista y Escritor. Co fun-
dador del Gabinete Psicobegia sl, dedicado a la Forma-
cin y Comunicacin.
El Coaching, un medio para seguir avanzando
OPINION
[ 46 ]
Coaching
magazine
L
a necesidad de aprender habili-
dades nuevas, el estrs de pasar a
formar parte de un equipo dife-
rente, entre otras, son razones que
justifican ese rechazo. En otros ca-
sos, la razn de la resistencia es mucho
ms confusa. Muchas personas tienen o
pueden adquirir fcilmente un repertorio
de habilidades, son lo suficientemente
valiosas para cambiar con facilidad, es-
tn muy vinculadas a la organizacin, son
autnticos cuando manifiestan su apoyo
al cambio; sin embargo, inexplicable-
mente, no lo hacen.
Qu es lo que ocurre? Los psiclogos
organizativos se enfrentan a esta dinmi-
ca cientos de veces. La reciente investi-
gacin de Robert Kegan y Lisa Laskow La-
hey (1), les ha hecho concluir que la
respuesta es muy sencilla. La resistencia
al cambio no supone oposicin ni siquiera
inercia. Aunque estn sinceramente com-
prometidas con el cambio, seguramente
contra su deseo, estas personas aplican
su energa productiva hacia vectores di-
vergentes ocultos. El equilibrio dinmico
resultante es una paralizacin de la vo-
concluirle con prontitud y eficacia, segu-
ramente para evitar que le responsabili-
cen del proyecto siguiente que en su fan-
tasa ser incapaz de ejecutar si termina
con xito el actual. O conocemos a al-
guien que no colabora a pesar de que
manifiesta su compromiso sincero y apa-
sionado con el trabajo en equipo.
Abordar la resolucin de los vectores di-
vergentes puede parecer fcil pero no lo
es porque cuestiona los cimientos psi-
colgicos en los que nos asentamos los
seres humanos. Exige que nos replantee-
mos las creencias que desde siempre he-
mos tenido como ciertas. Nos demanda
que admitamos sentimientos, ante noso-
tros mismos y ante los dems (lo cual es
siempre muy embarazoso), que normal-
mente nunca estaramos dispuestos a ad-
mitir y mucho menos a mostrar.
En realidad, nos encontraremos con per-
sonas que abrumadas por esta perspec-
tiva optarn por no cuestionar su inmuni-
dad al cambio, y preferirn seguir mal
viviendo con sus vectores divergentes.
Un buen coach pone en juego toda su
sensibilidad y empata para que el coa-
luntad y lo que se presenta como resis-
tencia es, de hecho, una variedad de in-
munidad personal al cambio.
Cuando se descubren los vectores diver-
gentes de los subordinados, o de los co-
legas, el comportamiento aparentemen-
te irracional e ineficaz, se nos presenta de
repente como claramente sensato y ra-
zonable, desgraciadamente justificando
un objetivo divergente del que tanto la
empresa como la persona desean y ne-
cesitan. Si el director de un proyecto le
gestiona a trancas y barrancas, algn vec-
tor divergente le est impulsando a no
Tengo miedo
de enterarme de
un problema que
soy incapaz de
solucionar, algo
sobre lo que no
puedo hacer nada
Todos conocemos casos de directivos, mandos intermedios
y, en general, empleados que no quieren cambiar. A veces,
los motivos son evidentes. El subordinado puede tener mie-
do de cambiar de jefes. Tambin estos pueden estarlo de
cambiar de puesto, no digamos de ascender, por mucho
que el honor y la gloria aparentes sean enormemente
atractivos.
Vectores
divergentes
Carlos Herreros de las Cuevas.
Presidente de la Asociacin Espaola de Coaching
y Consultoria de Procesos. Socio de HFC Consultores.
OPINION
Coaching
[ 47 ]
magazine
chee pueda abordar una introspeccin
sincera y honesta con la seguridad de que
nunca esas revelaciones sern usadas en
contra suya. El nico objetivo es ayudar-
le a que sea ms eficaz; no ayudar a su
cliente si se limita a hacerle ver sus ca-
rencias en el trabajo o de su carcter.
Los vectores divergentes no solamente
son perjudiciales para los directivos. Tam-
bin frustran a los empleados. Personas
con intenciones absolutamente sinceras,
sin desearlo, crean situaciones propias de
Ssifo. Cuando descubren lo que les pa-
sa - por qu empujan una roca monte arri-
ba que siempre vuelve a caer al valle que
de nuevo tienen que llevar hasta la cima
-se sienten enormemente aliviados. Sin
duda el descubrimiento de los vectores
divergentes da lugar a la aparicin de un
conjunto de nuevas preguntas, pero, so-
bre todo, proporciona la esperanza de
contestarlas.
Los autores citados proponen un proce-
so de tres etapas para descubrir los vec-
tores divergentes. La superacin de la in-
munidad al cambio empieza por
vo. Pero las quejas pueden ser extrema-
damente tiles, porque solamente nos
quejamos de lo que nos importa o afec-
ta y cuanto mayor es nuestro inters, ms
alta ser la queja.
En la segunda etapa la pregunta esencial
es: Cules son los compromisos que im-
plica su queja?
Es normal que el preguntado responda
que por su parte est dispuesto para
abordar el compromiso de la tarea que
viene dificultada por dicha queja. Tam-
bin es normal que en este momento pue-
da identificar en qu medida es l mis-
mo responsable de la queja que
nicamente afecta a los otros.
La tercera pregunta puede ser: Qu es
lo que est (o no est) haciendo que le
impide cumplir con sus compromisos?
Nuestros autores afirman que invariable-
mente las personas identifican en segun-
dos lo que est socavando sus compor-
tamientos
La siguiente cuestin: Si puede imagi-
narse haciendo lo opuesto de ese com-
portamiento socavador, detecta en usted
mismo algn tipo de incomodidad, mie-
do o un vago temor?
Cuando se plante esta pregunta a un di-
rectivo, se imagin a s mismo escuchan-
do con calma y abiertamente una infor-
macin negativa sobre un proyecto y
contest: Tengo miedo de enterarme de
un problema que soy incapaz de solu-
cionar, algo sobre lo que no puedo ha-
cer nada. Otro ejecutivo dijo que tema
que si daba ms discrecionalidad a sus
subordinados, estos fueran incapaces de
tomar las decisiones correctas.
El paso final consiste en transformar el te-
mor pasivo en una proposicin que re-
fleje el compromiso decidido de evitar
ciertos resultados no deseados.
La pregunta clave suele ser: Cul es el
problema cuya solucin le exige com-
portarse/actuar/ operar de la forma en que
lo hace?
1 Harvard Business Review, noviembre 2001
descubrirlos. Aunque generalmente es-
tn muy sumergidos, se puede intentar
ponerlos a flote, mediante el plantea-
miento de varias preguntas, siempre que
quienes las contestan estn absolutamente
seguros de la confidencialidad y de que
lo potencialmente embarazoso no ser
nunca utilizado en pblico.
Al iniciar su trabajo con un equipo, di-
rectivo o no, el coach puede intentar fa-
cilitar una dinmica en la que algunos vo-
luntarios - mucho mejor si son excelentes
en sus respectivas tareas - pueden hablar
de algunos de sus vectores divergentes
ante los dems.
La primera de las etapas, comienza plan-
teando la siguiente pregunta: Qu es lo
que le gustara cambiar de su trabajo, de
forma que pudiera ser ms eficaz o ms
satisfactorio?
Generalmente las respuestas a esta pre-
gunta llegan envueltas en alguna queja,
una forma de comunicacin que la ma-
yora de los directivos evitan porque sue-
len tener un tono negativo, improducti-
Tambin en formato
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NOVEDADES
Coaching
[ 49 ]
magazine
COACHING DE
EQUIPOS
Autor: Alain Cardon
Editorial: Gestin 2000
Edicin: 2005
ISBN: 849642619X.
Pginas: 194
Considerar el coaching ms
all de su enfoque individual y
convertirlo en un instrumento
eficaz de acompaamiento del
rendimiento colectivo, es lo
que da a esta disciplina un nue-
vo aire. Explorada con pasin
por Alain Cardon, coach inter-
nacional desde hace ms de
veinte aos, la prctica del coa-
ching de equipo permite crear una dinmica colectiva, facilitar
los cambios en las empresas e incluso transformar la cultura di-
rectiva en su conjunto.
Los ejemplos de aplicacin, las tcnicas disponibles ms impor-
tantes y los consejos del autor hacen de este libro un aliado esen-
cial para llegar a ser un brillante coach de equipo.
Alain Cardon es consultor y coach internacional. Formado en Es-
tados Unidos, actualmente dirige Mta-Systme Francia. Ha sido
presidente de Transformation S.A., de Mta-Systme S.A., empre-
sa de formacin y asesoramiento. Creador del sitio de internet
www.teamprofiler.com, es cofundador y socio de Mozak Interna-
tional Consultants y da clases en Tranformance (Institutos de for-
macin de coaches con base en Pars). Su prctica de consultor y
de coach de equipo est basada esencialmente en el Enfoque Sis-
tema y en sus aplicaciones en el acompaamiento estratgico de
organizaciones en transicin.
TU COACH INTERIOR
Autor: Ian McDermott y
Wendy Jago
Editorial: Ediciones Urano
Edicin: 2005
ISBN: 84-7953-602-0
Pginas: 272
Una gua paso a paso para con-
seguir tu realizacin personal y
descubrir todos tus recursos
Tenemos una buena noticia: t
eres el ser ms interesante,
complejo, misterioso y lleno de
recursos de todo el universo.
Dentro de ti existe un poder
inmenso y sorprendente al que
puedes tener acceso; slo tienes que aprender a escuchar a tu co-
ach interior. A travs de eficaces ejercicios, inspiradoras reflexio-
nes y sencillas tcnicas, dos expertos en PNL y entrenamiento per-
sonal te brindan su gua para que:
- Mejores la relacin contigo mismo.
- Aprendas a confiar en tus reacciones viscerales, en tu intuicin y
en tu sabidura oculta.
- Llegues a ser ms creativo, espontneo y asertivo.
Un viaje nico y personal que te ayudar a encontrar lo mejor de
ti mismo y a alcanzar cualquier meta que te propongas.
De la mano de Ian McDermott y Wendy Jago, coaches y terapeu-
tas de dilatada experiencia, aprenders a creer en tus sueos, a es-
cuchar tus intuiciones, a confiar en tus reacciones viscerales... y
pronto desarrollars tus propios recursos para que el poder ocul-
to en tu mente y en tu cuerpo trabaje en colaboracin con tu par-
te consciente.
PROCESO DIRECTIVO Y COACHING EMPRESARIAL
Autores: Javier Fernndez Aguado y Mariano Vilallonga
Editorial: EIUNSA, Ediciones Internacionales Universitarias
Edicin: 2005
ISBN: 8484691403
Pginas: 120
El coaching se ha convertido en un tema estrella para la Direccin de
Empresas en los ltimos aos. Su atractivo y su contrastada efectividad co-
mo instrumento para el despliegue de las potencialidades del directivo
hacen de esta competencia una herramienta cada vez ms necesaria para
la direccin de personas y el desarrollo organizativo.
Este libro va ms all. Sin abandonar nuevos enfoques sobre temas ya cl-
sicos, estudia adems las que estn llamadas a convertirse en las prximas
prcticas del coaching: la gestin del propio desarrollo profesional, un
detallado anlisis de las herramientas ms actuales al servicio del desarro-
llo directivo y los apoyos necesarios para trazar la segunda carrera profe-
sional.
Mariano Vilallonga Elorza es Socio Director de GesDireccin, consultora
enfocada al perfeccionamiento de la gestin directiva, y especializada en
el desarrollo profesional para directivos (Executive Coaching).
Javier Fernndez Aguado es Socio Director de MindValue, consultora especializada en proyectos para Alta Direccin.
Autor de una veintena de libros sobre gobierno de organizaciones, forma parte del club que acoge a los diez mayores
expertos espaoles del Management.
Ambos autores estn considerados por su experiencia, preparacin y aportaciones intelectuales al Management, entre
los coaches ms relevantes de Espaa.
AGENDA
[ 50 ]
Coaching
magazine
Para considerar eventos,
enviar sugerencias a:
redaccion@coachingmagazine.net
escribiendo Eventos en el asunto
y envindonos el nombre del evento,
la fecha, el lugar, datos de contacto
y referencias a ms informacin.
E v e n t o s
Na c i o n a l
I Congreso Nacional de Coaching
Fecha: 20 y 21 de Octubre
Lugar: Zaragoza
Un congreso pensado para coaches, formadores, psi-
clogos, consultores, directivos, empresarios y perso-
nas que entienden que en la era del conocimiento las
personas ocupan definitivamente el primer lugar
Organiza: Global Trade y Coaching Corporation
Ms informacin: www.congresonacionalcoaching.com
Inscripciones: Isabel Buatas
Tfno.: (+34) 629 53 88 90
II Encuentro Anual ICF Espaa:
El Futuro Empieza Hoy
Fecha: 29 noviembre de 2005
Lugar: Les Heures - Fundaci Bosch i Gimpera,
Barcelona
Bajo el lema, El Futuro Empieza Hoy, este encuentro
ofrece nuevas perspectivas a todos las personas inte-
resadas en el desarrollo personal como clave en los
procesos de cambio y creacin de valor. ICF Espaa
presenta un programa muy completo de enfoque tanto
reflexivo como prctico, cuyo ponente principal es Dr.
Robert Dilts, uno de los mayores expertos a nivel
internacional en el campo de PNL y Coaching.
Ms informacin: www.icf-es.com
I nt er naci onal
2da Conferencia Australiana en Evidencias
basadas en Coaching
Fecha: 7 y 8 de Octubre de 2005
Lugar: University of Sydney, Australia
Ms informacin: www.psych.usyd.edu.au
Contacto: Anthony M Grant, Ph.D:
anthonyg@psych.usyd.edu.au
10 Conferencia Internacional Anual del ICF
Fecha: Del 9 al 12 de Noviembre de 2005
Lugar: San Jose, California, EE.UU.
Mas informacin: http://www.coach-federation.org/con-
ference/sanjose05/
3ra Conferencia Nacional de coaching:
Transformando e innovando en el nuevo milenio
Fecha: 30 de Noviembre de 2005 (9:00 a 18:00hs)
Lugar: Centro Congressi Palazzetto delle Carte Geo-
grafiche (Calle Napoli 35, Roma)
Contacto: info@federazionecoach.it
Conferencia del EMCC
(European Mentoring & Coaching Council)
Fecha: 1 y 2 de Diciembre del 2005-09-20
Lugar: Zurich, Suiza
Mas informacin: d.f.megginson@shu.ac.uk
Tel.: 0114 225 5210
Event os r el aci onados al mundo del coachi ng
Conferencia sobre La superacin personal y
La constancia ante la adversidad,
D. Santiago lvarez de Mon
Fecha: 25 de Octubre 2005
Lugar: Convencin de Brokers de Remax. Bayona,
Pontevedra
Charla sobre Las 10 claves de las Organiza-
ciones, D. Juan Carlos Cubeiro
Fecha: 31 de Octubre al 11 de Noviembre de 2005
Lugar: Instituto de innovacin Balear (IDI), Mallorca
Ms informacin: www.idi.es
Liderazgo & Innovacin, Tom Peters
Fecha: 21 y 22 de Febrero de 2006
Lugar: Madrid
Organizan: Institute for Internacional Research (IIR)
Mas informacin: www.iir.es
Expomanagement 2006
Fecha: 24 y 25 de Mayo de 2006.
Lugar: Palacio Municipal de Congresos, Campo de las
Naciones, Madrid.
Mas informacin: www.expomanagement.es
Jornada de Habilidades Directivas
Fecha: 21 al 28 de Noviembre
Lugar: Sevilla, Barcelona, Zaragoza, Valencia
y Madrid
Organiza: HSM
Ms informacin: www.intermanagers.es
E-mail: info.lbs@intermanagers.es
Tfno.: (+34) 91 782 12 00
Buscas credenciales
?
Constituida oficialmente en el ao 2000, nmero 166.844. Seccin primera en el Registro Nacional dependiente del Ministerio de Interior.
La Asociacin espaola de Coaching dispone desde mayo de 2004 un pro-
grama de certificacin de cursos y programas formativos en Coaching.
La credencial (PAFC- Plan Acreditativo de Formacin en Coaching) se con-
cede a los Centros formativos en Coaching que demuestren que resuelven
o excede los estndares mnimos solicitados por la Asociacin Espaola de
Coaching para su programa formativo especfico en Coaching .
Para ms informacin puede solicitar informacin en el siguiente e-mail:
certificaciones@asescoaching.org
www.asescoaching.org info@asescoaching.org
profesionales
?