EL CONSULTOR

Gestin de Soluciones de Valor

Esteban Rodrguez Snchez Director Ejecutivo World Class Consulting esteban.rodriguez@wcc.cl

Conviene entonces que las reas de personas se pregunten si saben disear y gestionar sus iniciativas, procesos y servicios en funcin del valor que otorgan y no slo tomando como base estndares tcnicos o el deseo de estar al da en las modas organizacionales. Tal vez haya algo ms que se pueda aprender al respecto. En artculos anteriores de esta serie hemos escrito sobre diversas posibilidades para aumentar valor desde el rea de personas. Ahora, queremos poner la atencin sobre la necesidad de construir historias o narrativas que sustenten la coherencia y sentido de las acciones del rea de personas. Partamos por considerar que el valor agregado es un juicio que hacen las personas tomando como base su interpretacin de que ciertas acciones tienen impacto en los resultados de la empresa. De all entonces que, cada accin que tome el rea de personas debera estar conectada con resultados visibles, y si esto no ocurre las iniciativas podran ser evaluadas por la administracin, otras reas o por los colaboradores como una aspiracin idealista o como moda sin un sentido concreto para el negocio. Veamos brevemente dos ejemplos de iniciativas del rea de Personas en las cuales se ilustra cmo la ausencia de una narrativa que le de sentido y coherencia con el resto de la organizacin puede poner en riesgo su valor percibido.

Carolina Yachan Vera Gerente de Consultora World Class Consulting carolina.yachan@wcc.cl

EL REA DE PERSONAS Y SU DESAFO DE DAR SENTIDO Y COHERENCIA A LAS INICIATIVAS ORGANIZACIONALES Afirmamos que cualquier rea de la empresa debe mantener una preocupacin por el valor agregado. Slo de esta manera estara justificando su existencia frente al resto de la organizacin. Cuando ello no ocurre suele suceder que dichas reas pierden peso en las decisiones, que dejan de participar en conversaciones estratgicas, que no son consultadas por otras reas cuando disean sus propios planes, que caen poco a poco en una suerte de rol transaccional y, finalmente, algunas de sus funciones o procesos terminan por externalizarse. Las reas de Gestin de Personas conocen muy bien este fenmeno. Muchas veces tienen la responsabilidad de asesorar a la gerencia general en materias de estructura organizacional y en la evaluacin de cargos. Desde esos roles se enteran o participan en la evaluacin del valor agregado de otras reas. Pero tambin, las mismas rea de Personas, han sido objeto de re-estructuraciones con reducciones de planta y de presupuestos.A los ojos de sus clientes internos ello est bien, porque se van quedando slo con las funciones que agregan valor o con algunas funciones que es requisito mantener dentro del negocio por razones normativas y de seguridad.

CASO 1: GESTIN DESALINEADA DEL TALENTO

Desde nuestra experiencia, hemos visto que algunas reas de personas se comprometen a desarrollar el talento ofreciendo de manera explcita o implcita una serie de beneficios o facilidades, tales como: cuidar de manera especial a las personas con alto potencial, darles una va de ascenso rpido, ofrecerles programas de formacin, asignarles un mentor y otras soluciones por el estilo.Tener programas de talento suena bien y contribuye a estar en la cima de las organizaciones que alcanzan alta reputacin como lugares deseables para trabajar. En efecto, muchos programas de gestin del talento pueden ser una gran promesa para personas con potencial y no slo para ellos sino tambin para el resto de los colaboradores, a quienes se promete que la savia nueva traer consigo emprendimiento e innovacin. Pero, examinemos un momento, Qu pasa si de parte del rea de personas no existe una historia que conecte y de coherencia a este programa de talentos? Esto podra implicar, a modo de ejemplo que:

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 Se corre el riesgo de entregar demasiadas responsabilidades al joven talentoso, sin chequear si ste tiene o no las competencias mnimas necesarias. Se impone a un rea de negocio un nivel determinado de movilidad en cargos de responsabilidad (por ejemplo subgerencias) y solo con el fin de ubicar en aquellas posiciones a estos talentos, pero no asegurando que estos nuevos perfiles tengan sentido para el rea que deber acogerlos. Dilogos como el que sugerimos a continuacin estn en el da a da de algunas de estas empresas: - Al Pedro. Necesito que me ubiques en cargos de subgerente a tres personas del programa de talentos - Es que no tengo vacantes en este momento - No s cmo lo vas a hacer pero tienes que ubicarlos, recuerda que nuestra empresa est comprometida con la gestin del talento y esa es una de los indicadores de la medicin de clima y de un mejor lugar para trabajar. En este ejemplo se ilustra una dbil e ingenua manera de contar la historia, es decir el tema del talento se defiende como un asunto de imagen y de reconocimiento externo pero, manera observamos que no est garantizado que el talento est al servicio del negocio. Otra posible incoherencia, a partir del mismo ejemplo, surgira del hecho de que esta empresa haya declarado que est comprometida con promover el desarrollo de todos sus colaboradores y de la empleabilidad. En este sentido, se habra prometido que independientemente del nivel de educacin formal las personas podan acceder a ciertas posiciones de responsabilidad cuando de hecho se tienen las competencias (valor del mrito). Desde esta declaracin un programa de talentos dnde solo participan algunos trabajadores entrara en directa contradiccin con el valor del mrito.

ejemplo, podran decir: Esta empresa es participativa, aqu hay que trabajar siempre en equipo, aqu valoramos el orden y el respeto, no nos gusta el conflicto, aqu todos nos llevamos bien. El problema es que las organizaciones necesitan para poder cambiar de cierto nivel de tensin productiva, de cierta capacidad para tolerar la incertidumbre y asumir las prdidas. Es equivalente entonces a lo que nos acontece en el plano del cambio personal; puesto que es por medio de afrontar dificultades y de asumir prdidas que podemos reinventarnos y crecer. A veces, la organizacin necesita incorporar un nuevo proceso, una nueva manera de organizarse o de relacionarse con colaboradores o clientes.Y si se quiere aprender algo nuevo es necesario pasar por un proceso de desaprendizaje de las viejas maneras de ver y de hacer. Estos desafos, inevitablemente, conllevan costos para las personas y para la organizacin. De all entonces que en este proceso el rea de Personas requiere saber contar una historia y una narrativa que justifiquen y avalen el proceso de transformacin y donde cada accin que se tome tenga coherencia con el conjunto de acciones. De no contar con ello se tornar mucho ms difcil el proceso de cambio. Es fundamental, entonces, ser capaces de entregar un sentido, de proveer una explicacin acerca de por qu es necesario cambiar. Las reas de personas tienen aqu el desafo de proveer coherencia en las iniciativas de gestin de personas que se estn implementando en toda la organizacin, velando porque estn conectadas con las prioridades de la organizacin. Desde nuestra experiencia hemos visto que cuando no existe una historia coherente puede aparecer confusin, duplicidad de esfuerzos, competencias de proyectos y de reas, baja sinergia, falta de sentido y se puede llegar a una situacin de cargas de trabajo injustificadas que pongan en riesgo la productividad. Cmo se puede construir una narrativa que articule los sentidos particulares de reas y proyectos? Introducido e ilustrado el problema por medio de los dos ejemplos anteriores, consideremos ahora dos recomendaciones para la construccin efectiva de narrativas. 1. Identifique un concepto paragua o ancla que tenga la cualidad de ser un hecho observable para todos, que ya haya sido demostrado o validado y que

CASO 2: GESTIONANDO EL CAMBIO SIN SOLTAR LAS AMARRAS

Los altos ejecutivos suelen adoptar el rol de garantes incondicionales de ciertos valores y prcticas organizacionales. Fruto de ello es que frente a un proceso de cambio no seran proclives a someterlos a una revisin o ajuste. Por

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Capital Humano. Edicin para Chile

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idealmente forme parte del sentido comn. Por ejemplo, tal vez podramos apelar a un hecho coyuntural y fortuito como que el pas est en un proceso de reconstruccin post terremoto y esta situacin genera para nuestra organizacin una serie de impactos y tenemos ahora la oportunidad de . Tambin podramos apelar a tendencias que tambin sean fciles de reconocer por todos. Por ejemplo: Hemos entrado en una etapa de maduracin de nuestra industria, en donde los mrgenes son cada vez ms estrechos. Ello nos obliga a redoblar los esfuerzos por incrementar la eficiencia. Necesitamos entonces desplegar la inventiva y hacer inversiones para modernizar y automatizar nuestros procesos. Esto va a impactar en nuestros colaboradores demandando nuevas maneras de organizar el trabajo y nuevas competencias. Por lo tanto vamos a iniciar un programa de. Otro ejemplo podra ser: Los hbitos de los consumidores han cambiado dramticamente en los ltimos 2 aos. La incorporacin de las personas a nuestra plataforma de servicios es a una edad cada vez ms temprana. Los mayores consumos se dan en personas de entre 15 y 25 aos. Esta situacin nos plantea varios desafos: Por un lado, avanzar en la flexibilidad y adaptabilidad de nuestro modelo de atencin; a su vez, dar un importante paso de recambio generacional a nivel de ejecutivos de atencin a cliente, y ello finalmente nos enfrenta tambin con la necesidad de abrirnos a la diversidad y por lo tanto vamos a trabajar estrechamente con las reas de atencin a clientes y de marketing para facilitar estos importantes cambios y particularmente hoy vamos a iniciar este programa destinado a facilitar las relaciones entre colaboradores de carrera con este equipo de jvenes profesionales.

nes en que se usa un trmino sin ningn sustento que apunte a la accin. A modo de ejemplo, hemos visto que en muchas empresas existe la costumbre de hablar sin sentido acerca de que se debe buscar agregar valor, pero si no tienen las distinciones, los estndares, indicadores o categoras para ver y pesar el valor agregado simplemente no podrn operar sobre el desempeo organizacional para producir valor. Ser tan solo una palabra desprovista de su poder transformador. 3. Investigue y rememore historias de su propia organizacin en las cuales se vivi una situacin similar y que sirva de modelo o inspiracin para alentar a las personas en torno al desafo presente. Recoja, seleccione y difunda testimonios que vayan surgiendo en torno a la iniciativa que usted est impulsando. Trate de descubrir testimonios que reflejen la evolucin y superacin de los estados de nimo que acompaan a esta iniciativa, as como interpretaciones que vayan enriqueciendo el sentido a ella. Recordando un proyecto que hicimos para una importante empresa minera, los consultores aprendimos que las historias que salen de las propias subculturas organizacionales son las ms efectivas para convocar la adhesin de la gente. Nuestro esfuerzo inicial apelaba a invitarlos a un cambio por medio de metforas o ilustraciones extradas del acervo cultural universal. Sin embargo, por ms que nos aplicbamos en hacer una buena bajada a ese perfil de colaboradores, nada result tan efectivo como el trabajo de recopilacin de las historias de los hroes de la propia organizacin. Hemos construido este artculo tambin como una historia pensada para dar sentido. Esperamos entonces haber logrado en ustedes cierta inquietud por cuestionarse la manera de conversar acerca del quehacer organizacional. Y esto con dos propsitos fundamentales.

2. Agregue distinciones para ampliar las posibilidades de accin. La ontologa del lenguaje aplicada a las organizaciones ha venido demostrando consistentemente el tremendo valor que surge de la incorporacin oportuna y pertinente de nuevas distinciones. Baste Primero, para hacer posible el alineamiento organizacional sealar aqu que cuando agregamos un nuevo concepy la capacidad de producir resultados. to a las conversaciones de una organizacin hacemos posible que para ella aparezca un fenmeno nuevo, con Y Segundo, para ofrecerles a las personas un buen para oportunidades que simplemente no estaban disponibles qu; es decir, un buen sentido para trabajar, que les porque no tenamos la distincin para hablar acerca permita sumar lo mejor de s, que les dignifique, que de ellas. Entonces, al hablar utilizando determinadas redite apropiacin, salario emocional y satisfaccin por distinciones no solo describimos la realidad, sino que el trabajo bien hecho. adems la construimos y le damos un sentido acorde con nuestras posibilidades, intereses y deseos de Les deseamos un buen viaje por este apasionante mundo contribucin. Tener la distincin no es equivalente a de la construccin de buenas historias. Estamos convenciconocer un trmino o nombre de algo. Parece obvio, dos de que los especialistas en gestin de personas tienen pero muchas veces nos encontramos con organizacio- mucho que aportar.

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