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GSO19217 Opérations et logistique

CHAPITRE 3

Gestion des stocks :

Les articles à demande indépendante


3.2 GSO 19217 Opérations et logistique

Table des matières


Table des matières ..........................................................................................2

Introduction ....................................................................................................3

1. Les types de stocks......................................................................................4

2. Le rôle des stocks ........................................................................................4

3. Les coûts pertinents à la gestion des stocks ................................................5

4. La quantité économique à commander (QÉC): modèle de base....................9

4.1. Les hypothèses du modèle de base QÉC ................................................................................ 9

4.2. Le coût pertinent total ............................................................................................................. 10

4.3. La QÉC : L’obtention de la quantité optimale ......................................................................... 11

4.4. Commentaires sur la QÉC...................................................................................................... 15

4.5. Généralisations de la QÉC ..................................................................................................... 16

5. Le point de commande...............................................................................17

5.1. Le stock de sécurité................................................................................................................ 18

5.1.1 Détermination du stock de sécurité selon la méthode des fréquences ............................ 19

5.1.2 Détermination du stock de sécurité si la demande suit une loi Normale .......................... 21

6. Les systèmes de gestion des stocks...........................................................22

Conclusion .....................................................................................................24

Gestion des stocks: demande indépendante ..................................................25

Exercices .......................................................................................................25

Gestion des stocks: demande indépendante ..................................................30

Solutions aux exercices .................................................................................30

ANNEXE .........................................................................................................35
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 3

Introduction

La compagnie manufacturière typique dépense plus de la moitié de ses revenus des ventes sur les
stocks. A cause de l'amplitude des dépenses requises pour acquérir et contrôler les stocks ainsi
que leurs effets sur les profits de l'entreprise, les organisations doivent porter une attention
particulière à la gestion de leurs stocks.

Un stock est un ensemble de matières, de pièces ou de produits finis servant à faciliter la


production ou encore à satisfaire une demande interne formulée par un des divers services de
l’entreprise, ou à une demande externe provenant des clients. Les stocks maintenus aux États-Unis
en 1984 excédaient 500 milliards de dollars en valeur. Pour une raison ou une autre, un demi
trillion de dollars étaient empilés. Si seulement la moitié de ce montant avait pu être disponible pour
l'investissement, un modeste retour sur l'investissement de 10% aurait rapporté 25 milliards de
dollars annuellement. Il n'est alors pas surprenant que la réduction des stocks soit perçue comme
une source potentielle de capital.

Autre constatation importante: les industriels américains investissent annuellement 4 à 5 fois plus
dans les stocks que dans l'implantation de nouvelles usines ou dans l'acquisition d'équipements. Et
dire que la valeur des stocks constitue souvent de 35 à 40% de l'actif d'une entreprise!

L’augmentation de la compétitivité entre les entreprises, le commerce électronique, l’intégration des


activités logistiques et l’accélération des affaires, entre autre par l’application du juste-à-temps,
mettent une pression énorme sur les entreprises pour rentabiliser leur investissement en stock. Il
faut donc chercher à réduire au minimum les stocks tout en conservant un niveau de service
irréprochable envers les clients de l’entreprise. Une entreprise qui réussira à réduire ses stocks tout
en offrant le même service à ses clients obtiendra un avantage compétitif majeur sur ses
concurrents. C’est dans cette optique que nous allons étudier les fondements de la gestion des
stocks.

À la fin de ce chapitre, les objectifs pédagogiques suivants devraient être atteints :

• comprendre l’importance des stocks et de leur gestion,


• connaître les différents types de stocks et les coûts qui leurs sont associés,
• maîtriser le modèle de la quantité économique à commander,
• comprendre la notion de stocks de sécurité et être en mesure de calculer un point de
commande,
• comprendre ce qu’est un système de gestion des stocks.
3.4 GSO 19217 Opérations et logistique

1. Les types de stocks

Dans les entreprises manufacturières, on trouve plusieurs types de stocks qui servent à faciliter la
production ou à répondre à la demande. Les principaux sont les stocks de matières premières, de
composants et de fournitures, les stocks de produits en cours de fabrication et les stocks de
produits finis à l’usine ou dans le réseau de distribution (centre de distribution, entrepôts régionaux,
points de vente).

2. Le rôle des stocks

Personne ne désire détenir des stocks mais ils sont nécessaires à la production et à la vente. Les
stocks jouent un rôle déterminant dans toutes les étapes du cycle de production. De façon
générale, les stocks remplissent cinq fonctions principales :

• Les stocks de transit : ces stocks jouent un rôle d’amorçage du système de production
dans le transport nécessaire des matières premières et des composantes du fournisseur
jusqu’au lieu de production, et des produits en cours d’une étape à la suivante. Ils
amorcent également le réseau de distribution dans le transport nécessaire des produits
finis du lieu de production aux points de vente.

• Les stocks cycliques : plus la taille des lots produits est grande, plus on accumule des
stocks. Les stocks qui résultent des décisions concernant la taille des lots permettent de
réduire le nombre de réglages ou de mises en routes et de commandes et, par le fait
même, les frais afférent. Ils permettent également de profiter éventuellement de remises
sur quantité.

• Les stocks de sécurité : ces stocks constituent une protection contre l’incertitude due aux
variations aléatoires de la demande, des délais de livraisons et du processus de
production.

• Les stocks tampons (ou de découplage) : les stocks tampons, emmagasinés aux différents
points de production, ont une fonction de découplage. Ils permettent à l’entreprise de se
prémunir contre la dépendance trop étroite entre des opérations successives ou encore
vis-à-vis un fournisseur. Ainsi, des problèmes temporaires à un endroit donné n’obligent
pas l’arrêt de toutes les autres opérations de production de l’entreprise.

• Les stocks d’anticipation : ces stocks permettent à l’entreprise d’affronter les hausses de
prix et autres contraintes du marché, d’éviter ou de minimiser les pénuries dues aux grèves
et de faire face aux variations saisonnières de la demande.
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 5

Comme on ne peut réduire ou accroître les stocks à volonté, il importe de déterminer quel type de
stocks on a intérêt à diminuer. Il est nécessaire de définir clairement quelles fonctions chaque type
de stocks remplit. D'ailleurs, le taux de rotation des stocks varie grandement selon le type de
stocks, la fonction remplie et le secteur d’activité de l’entreprise.

Il est donc nécessaire d'avoir une saine gestion des stocks en considérant les meilleurs intérêts de
l'entreprise dans son ensemble. Les stocks représentent un investissement nécessaire qui entre en
concurrence avec d'autres investissements valables. Un dollar sur une tablette d'entreposage
aurait pu être investi ailleurs. Chacun des articles en stock représente une décision
d'investissement.

3. Les coûts pertinents à la gestion des stocks

Une bonne gestion des stocks a pour principal avantage la réduction des coûts inhérents aux
stocks. Il y a des coûts qui augmentent en fonction du niveau des stocks alors que d’autres coûts
diminuent.

Les coûts suivants augmentent lorsque le niveau des stocks augmente :

• Coût du capital (ou coût d'opportunité) : C'est le coût sur le capital emprunté ou le taux de
rendement sur les investissements autres que les stocks. Tout investissement devrait, en
principe, produire un retour quelconque pour une entreprise. Un investissement dans les
stocks est comme un investissement dans l’achat d’une nouvelle machine ou d'un camion.

• Coût de l'espace d'entreposage : Le coût de construction d'une bâtisse servant à


l'entreposage doit être amorti sur la durée de vie utile de ce bâtiment. Il faut également
prévoir chauffer, éclairer, surveiller, nettoyer, réparer et maintenir les entrepôts. Il faut
également inclure tous les coûts relatifs aux équipements d’entreposage et de
manutention.

• Taxes et assurances : Une taxe d'affaires basée sur le niveau des stocks existe dans
plusieurs municipalités et il faut en tenir compte. Les assurances sur les stocks seraient
réduites à zéro si on n'avait aucun stock.

• Détérioration et désuétude : Ce n'est pas toutes les entreprises qui encourent des coûts de
détérioration et/ou de désuétude car cela dépend des produits et des matières. Cependant,
les entreprises de transformation alimentaire, par exemple, doivent tenir compte de la
fraîcheur de leurs produits et de leurs matières avant de vendre ou de produire, et cela
3.6 GSO 19217 Opérations et logistique

occasionne des coûts lorsqu'elles doivent se débarrasser des matières ou produits


périmés.

• Feu, vol et bris : Plus les stocks augmentent, plus les coûts relatifs au feu, au vol et aux
bris peuvent augmenter.

Les stocks font aussi diminuer certains coûts:

• Coût de commande : Il en coûte de l'argent pour commander chez un fournisseur parce


qu'il est nécessaire d'évaluer le fournisseur et ses produits, négocier des prix, préparer les
bons de commande (manuellement ou par ordinateur), expédier ces bons et suivre la
commande. Les coûts de livraison peuvent également être à la charge de l'entreprise
acheteuse. Lorsqu'on reçoit la commande, il faut la décharger, faire le décompte, s'assurer
de la qualité des articles, et transporter les articles en entrepôt. Plus la commande est
grosse, moins fréquemment on commandera durant l'année auprès de ce fournisseur: il y a
donc des coûts qui diminueront si on augmente les stocks.

• Coût de l'article : Il arrive fréquemment que les prix pour certains articles diminuent lorsque
la taille de la commande est augmentée. Si des escomptes de quantité existent, le coût de
l'article devient un coût pertinent de gestion des stocks.

• Coût de mise en route : Le coût de mise en route est l'équivalent du coût de commande
mais appliqué cette fois au contexte de production dans l'entreprise. C'est l'ensemble des
frais relatifs à la mise au point de l'équipement affecté à la production du bien requis.
Lorsqu'une production débute (de taille quelconque), il est nécessaire de préparer la
demande de production, de mettre au point la machinerie nécessaire, de tenir compte de la
période d'apprentissage des employés pour passer de la fabrication d'un type d'articles à
un autre, de tenir compte des pièces défectueuses produites durant la mise en route.


Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 7

Exemple pratique : Coût de mise en route


L’entreprise XYZ1 située dans le parc industriel de Québec effectue la fabrication des bottes de
caoutchouc. La Figure 1 présente un échantillon des bottes fabriquées par l’entreprise XYZ.

Figure 1. Exemple de bottes fabriquées par l’entreprise XYZ

Une botte est constituée de trois parties, la claque, la hausse et le feutre. Les hausses sont
commandées en Chine et sont livrées par bateau après un délai de livraison de trois mois. Les
feutres sont fabriqués à l’entreprise à l’aide d’une machine à contrôle numérique entièrement
automatisé. La machine effectue l’optimisation des plans de coupes afin d’économiser le feutre. La
Figure 2 présente une machine de coupe du feutre.

Figure 2. Une machine à contrôle numérique pour couper le feutre

Finalement, la claque est elle-même composée de deux pièces, la semelle et le dessus, chacune
de ces parties pouvant être d’une couleur différente. Les claques sont fabriquées sur une machine
à injection de caoutchouc à huit bras, chaque bras pouvant effectuer la production d’une paire de

1 Le nom réel de l’entreprise est modifié afin d’en conserver la confidentialité.


3.8 GSO 19217 Opérations et logistique

claque d’une pointure donnée. Le temps nécessaire pour changer chaque moule est de 30
minutes. Les moules sont très lourds et demandent de nombreux ajustements. Pour changer les
huit moules, la machine doit donc être inactive pendant quatre heures! Finalement, la machine est
alimentée par deux distributeurs de granules de caoutchouc. Les Figures 3 et 4 montrent la
machine utilisée. L’entreprise fabrique chaque type de bottes en plus de huit couleurs et en 22
pointures. Chaque changement de couleur demande 45 minutes additionnelles. On comprendra
que l’objectif principal de l’entreprise est d’optimiser l’efficacité de la machine par une planification
des changements de moules et de couleurs.

Figure 3. Vue de côté de la machine à injection

Figure 4. Vue schématique de la machine à injection


Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 9

4. La quantité économique à commander (QÉC):


modèle de base

Le modèle de la quantité économique à commander (QÉC) (ou en anglais Economic Order


Quantity – EOQ) cherche à minimiser le coût total pertinent lorsque l’on passe une commande.
Nous le verrons plus loin, ce coût total pertinent est composé du coût de commande et des coûts
de stockage impliqués par la quantité commandée. C'est un modèle qui est simple, robuste, et qui
peut s'avérer un outil important de gestion des stocks pour plusieurs entreprises. Une multitude de
modèles en gestion des stocks s'inspirent de ce modèle afin de dériver une nouvelle méthode pour
une situation particulière. Les principes de base du modèle QÉC ont également une influence sur
beaucoup d’autres domaines en gestion des opérations et en planification de la production.

4.1. Les hypothèses du modèle de base QÉC

Le modèle de la quantité économique à commander repose sur un certain nombre d’hypothèses


relatives à l’environnement de l’entreprise. Ces hypothèses sont :

• La demande (ou taux d'utilisation) est connue et constante.

• Le coût d'achat est constant (aucune remise sur quantité).

• Toute la commande est livrée en un seul lot, au même moment.

• Le délai de livraison est nul.

• Le coût de commande est constant.

• Le coût de stockage est unitaire et linéaire.

À ces hypothèses de base s'ajoutent les hypothèses implicites que l'horizon de planification est
infini et qu'aucune pénurie n'est admise.

Le problème est déterministe puisqu'il n'existe aucune incertitude ou probabilité à considérer. Il est
évident que de telles hypothèses ne peuvent s'appliquer à toutes les situations possibles dans la
réalité, mais avec quelques améliorations (ou relaxation de certaines hypothèses), il est possible
d'utiliser ce modèle dans plusieurs entreprises. Dans les cours avancés de gestion des stocks, la
majorité des hypothèses sont relaxées ce qui donne lieu à des modèles plus complexes certes,
mais beaucoup plus réalistes et couramment utilisés en entreprise.
3.10 GSO 19217 Opérations et logistique

4.2. Le coût pertinent total

L'objectif du modèle QÉC est de minimiser le coût total annuel des différents éléments de gestion
des stocks pour un article considéré. Ce coût total annuel comprend le coût de stockage annuel, le
coût de commande annuel, ainsi que le coût total d'achat.

Le coût total d'achat durant l'année s'obtient en multipliant la demande totale annuelle par le coût
unitaire d’achat des articles. Or, selon l’hypothèse 2), le coût des articles ne dépend pas de la
quantité qui est achetée lors d’une commande. Ce coût n’est donc pas pertinent. En effet, quelque
soit la nombre de commandes et la taille des commandes, le coût d’achat total annuel des articles
sera le même. Ce n'est pas un coût pertinent de gestion des stocks pour le modèle de base. Il
existe des modèles plus détaillée qui permettent d’optimiser la taille d’une commande en fonction
des différents rabais sur quantités mais nous n’étudierons pas ce modèle dans le cadre de ce
chapitre.

Le coût de commande annuel s'obtient en multipliant le coût unitaire de commande, noté S, par le
nombre de commandes effectuées durant l'année. Ce dernier nombre est fonction de la demande
annuelle, notée D, et de la quantité commandée à chaque fois, soit la quantité désirée Q. Le coût
de commande est donc un coût pertinent car il dépend directement de la quantité qui sera
commandée. Le coût de commande annuel est donc :

D
Coût de commande annuel = S ×
Q

Le coût de stockage annuel est le coût unitaire de stockage multiplié par le niveau moyen du stock
de l'article durant l'année. Étant donné que la demande est constante dans le temps, le stock
moyen est donc la somme de la quantité maximale en stock et de la quantité minimale en stock,
divisée par 2. Or, la quantité minimale qui sera tenue en stock sera de 0 (aucune pénurie permise)
tandis que la quantité maximale sera la quantité Q désirée. La quantité minimale en stock sera de 0
car nous allons planifier la réception de la nouvelle commande exactement au moment où la
dernière unité en stock sera épuisée (les hypothèses 1), 3) et 4) nous permettent cette
planification). Notons par H le coût pour maintenir une unité en stock pour une année. Le coût de
stockage annuel sera :

Q
Coût de stockage annuel = H ×
2
Les coûts pertinents de gestion des stocks pour le modèle de base sont donc la somme du coût de
stockage annuel et du coût de commande annuel.
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 11

 Q  D 
Coût tota l pertinent =  H ×  +  S × 
 2   Q 

L’objectif du modèle de la quantité économique à commander est de trouver la valeur de Q qui


permet de minimiser le coût total pertinent.

4.3. La QÉC : L’obtention de la quantité optimale

Afin d’optimiser ce modèle, nous devons prendre le temps de définir précisément chacune des
variables du problème. Soit les variables suivantes:

Q : quantité à commander

QÉC ou Q* : quantité économique à commander (quantité optimale)

D : demande annuelle

C : coût unitaire de l'article, en $/unité

h : taux annuel de maintien de stock

H : coût unitaire annuel de stockage H=h×C, en $/unité/année

S : coût unitaire de commande, en $/commande

CT(Q) : coût total annuel pour une commande de Q unités

CPT(Q) : coût pertinent total annuel pour une commande de Q unités

T : longueur du cycle de réapprovisionnement ou temps entre deux

commandes

La Figure 5 illustre le comportement typique des stocks. Lors de la réception de la commande, le


niveau des stocks est maximal, il y a Q articles en stock. À chaque unité de temps, le niveau des
stocks diminue d’une quantité D. Après un certain nombre de périodes, la quantité en stock est
égale à 0 et une nouvelle commande est reçue. C’est ce comportement qui explique l’allure en
dents de scie de la Figure 5.
3.12 GSO 19217 Opérations et logistique

Niveau de
stock
Q

-D

T Temps

Figure 5. Le comportement des stocks

Rappelons que le coût total annuel associé à des commandes de taille Q est :

SD HQ
CT (Q) = + + DC
Q 2

Or, comme le coût d’achat C est indépendant de la quantité achetée, le coût total pertinent est :

SD HQ
CPT (Q) = +
Q 2

En observant la forme du CPT(Q) ont constate que le coût de stockage croît avec la quantité
commandée (HQ/2) alors que le coût de commande lui décroît avec la quantité commandée
(SD/Q). La Figure 6 présente le comportement de ces coûts.

La Figure 6 permet de tirer quelques conclusions. Premièrement, la courbe du CPT(Q) est convexe
ce qui signifie qu’elle possède un minimum unique. De plus, le minimum de la courbe est atteint
lorsque la courbe du coût de stockage croise la courbe du coût de commande. Il en sera toujours
ainsi.

Afin de trouver la valeur de Q qui minimise le CPT(Q), il suffit de trouver le point où la dérivée
première de CPT(Q) est égale à zéro.
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 13

Coût
($/année)

CPT(Q)

CPT(Q*)
HQ/2

SD/Q

Q* = QÉC Q (unités)

Figure 6. Le comportement des coûts

On cherche donc le point où la dérivée première est nulle.

∂CPT −SD H
=0= 2 +
∂Q Q 2

2SD
donc Q* = = QÉC.
H

Si dans les fonctions CT(Q) et CPT(Q) l’on substitue la valeur de Q par Q* = 2 SD on obtient
H
une expression compacte qui permet d’évaluer le coût correspondant lorsque la valeur de Q est
optimale, c’est-à-dire Q=Q*. Nous avons donc :

CPT(Q*) = 2SDH

CT(Q*) = 2SDH + DC

Nous avons dit précédemment que le CPT(Q) atteint son minimum lorsque le coût total de
commande égale le coût total de stockage. Cela suggère une méthode alternative pour trouver la
valeur optimale de Q sans avoir à utiliser la dérivation. En effet, on sait qu’à Q* on doit avoir :
3.14 GSO 19217 Opérations et logistique

SD HQ
=
Q 2

Avec quelques manipulations nous avons les résultats suivants :

SD HQ HQ 2 2SD 2 SD
= ⇒ SD = ⇒ 2SD = HQ 2 ⇒ = Q2 ⇒ = Q*
Q 2 2 H H

Finalement, nous pouvons facilement déduire que la fréquence annuelle des commandes est
donnée par le ratio D/Q (ou D/QÉC) si D correspond à la demande annuelle. De plus, le temps
entre deux commandes est Q/D (ou QÉC/D), ce qui donne une fraction d'année qu'on peut
ramener en semaines par exemple.

Exemple
Une compagnie achète des batteries au coût unitaire de 14 $ et le coût de passation d'une
commande est de 11 $. On vend environ 12 000 unités annuellement de ce produit et, ce, suivant
un taux uniforme. Les coûts de possession des stocks sont estimés à environ 24 % annuellement
du coût d'un article. Répondez aux questions suivantes :

• Quelle est la valeur de la quantité économique à commander?

• Quel est le coût pertinent annuel de cette politique?

• Quelle est la quantité moyenne maintenue en stock correspondant à cette politique?

• Combien de commandes effectuerons-nous annuellement?

• Si les batteries ne peuvent être achetées que par boîtes de 50, que devient la quantité
économique à commander?
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 15

4.4. Commentaires sur la QÉC

On dit du modèle de la quantité économique à commander qu'il est robuste et qu'il accepte une
certaine relaxation de ses hypothèses de base. Entre autres, l'hypothèse de demande constante
n'est pas toujours vérifiée mais une sous-estimation ou une surestimation de la demande
équivalant à 20% du coût de stockage ou du coût de commande n'entraîne qu'une différence
d'environ 5% sur le coût total obtenu avec la QÉC. L'exactitude des chiffres n'est donc pas
essentielle et on peut utiliser des valeurs approximatives. La marge d'erreur qui en résulte est
faible. La Figure 7 présente le comportement du CPT(Q) lorsque l’on s’écarte de la valeur optimale
de la QÉC. On constate que lorsque la quantité commandé est supérieure à Q*, le pourcentage de
pénalité croît très lentement. Cette courbe nous montre également qu’il est plus avantageux de
commander plus que moins parce que la courbe du coût total croît beaucoup moins rapidement
vers la droite de la QÉC que vers la gauche.

Figure 7

Le modèle de la QÉC est à la base du concept du juste-à-temps (JAT) puisque pour réduire les
quantités à commander ou à fabriquer, il faut essayer de modifier les valeurs de certains
paramètres du modèle. Les paramètres sur lesquels l'entreprise peut agir sont, entre autres, le taux
de maintien des stocks et le coût de mise en route (ou coût de commande). Or, le taux de maintien
des stocks n'est pas à 100% contrôlable par l'entreprise tandis que le coût de mise en route l'est
beaucoup plus. On essaie donc, en JAT, de réduire le plus possible le coût de mise en route, ce qui
3.16 GSO 19217 Opérations et logistique

permet de réduire la taille des lots à commander ou à produire. On vise la production ou l'achat
d'une seule unité à la fois.

4.5. Généralisations de la QÉC

Tel que mentionné précédemment, il existe une multitude de généralisations du modèle de base.
Une généralisation importante est celle où la production est effectuée à l’interne. Le coût de
commande est donc remplacé par un coût de mise en route associé au lancement de la production
sur la machine utilisée. Une seconde différence importante consiste en la façon donc le stock est
renfloué. Lors de la réception d’une commande Q, le stock est instantanément renfloué de 0 à Q.
Dans un contexte de production à l’interne, c’est différent puisque le stock est graduellement
renfloué selon le taux de production, P, de la machine. Tout dépendant de la demande D et du taux
de production P, la quantité désirée à produire Q peut prendre plusieurs journées. De plus, lorsque
la production sera terminée, le niveau des stocks ne sera pas égal à la quantité produite Q mais
plutôt à une quantité Q de laquelle on devra soustraire la demande écoulée durant le délai de
production. Ces considérations complexifient le modèle que l’on nomme alors le modèle de la
quantité économique à produire (QÉP). Notez que D et P doivent absolument être exprimés dans
les mêmes unités de mesure. Sans entrer dans les détails, la quantité économique à produire se
trouve comme suit :

2 SD
Q* =
(
H 1− D
P
)
Exemple
Une entreprise fabrique des chaises qu'elle vend ensuite à des détaillants. La demande pour un
certain modèle est relativement uniforme à 15 000 unités par année. Le coût de mise en route pour
la production de ce modèle est de 200$, le taux de production est de 150 unités par jour, cela coûte
48,62$ par unité produite et le taux de stockage est d'environ 24% par année par unité. On travaille
5 jours par semaine, 50 semaines par année.

• Quelle est la quantité économique à produire?

Une seconde généralisation importante et très utile en pratique est la quantité économique de
commande avec remise. Lors d’une commande, divers rabais sont offerts en fonction de la quantité
qui est achetée. Les vendeurs peuvent ainsi mieux rentabiliser leurs activités de production et de
distribution. L’acheteur consciencieux fait alors face à un dilemme. Doit-il acheter plus, quitte à
avoir un coût de stockage plus élevé, afin de profiter d’un rabais sur le prix des items achetés?
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 17

Cette situation est beaucoup plus complexe à résoudre car la courbe du CPT(Q) n’est plus
continue en raison du prix d’achat qui change et qui devient alors pertinent dans la décision
d’achat.

La situation est d’autant plus complexe que plusieurs points de ruptures sont souvent offerts en
fonction de la quantité commandée. Une structure de prix typique, où C représente le prix unitaire,
ressemble à la suivante :

1$ si 0 ≤ Q ≤ 1000

C = 0,95$ si 1000 < Q ≤ 5000
0,85$ si Q > 5000

Un modèle efficace permet d’optimiser ce genre de décision et il est couramment utilisé en


pratique, particulièrement dans l’industrie de l’alimentation où les rabais sur quantité sont fréquents.

5. Le point de commande

Les modèles présentés jusqu'à maintenant supposaient que la demande était déterministe et que
le délai de livraison était nul. Le point de commande se situait donc à 0 ce qui signifiait que lorsque
le niveau du stock touchait 0, on commandait et recevait immédiatement toute la commande (d'où
un délai de livraison ou de réapprovisionnement nul). Si on relaxe l'hypothèse du délai de livraison
nul afin de tenir compte d'un délai de livraison connu et constant, alors il est nécessaire d'établir le
moment où la commande sera passée.

Si la demande par période, D, et le délai de livraison en nombre de périodes, LT, sont connus et
constants alors nous pouvons calculer la demande durant le délai de livraison, DL, comme étant :

D L = D × LT

Afin de gérer les stocks équitablement, le planificateur s’assurera de recevoir la commande avant
que le niveau des stocks tombe à zéro. Il devra donc commander alors que le niveau des stocks
est égal à la demande durant le délai de livraison. Pour un produit particulier, le point de
commande, RL, est donc :

RL = DL = D × LT

Le point de commande correspond donc à la demande durant le délai de livraison ce qui est
logique et intuitif.
3.18 GSO 19217 Opérations et logistique

Exemple

Si la demande pour un produit est de 20 unités par jour et le délai de livraison est de 3 jours, alors
le point de commande est RL = D×LT= 20× 3 = 60 unités.

Nous venons donc de relaxer sans problème l’hypothèse où le délai de livraison était nul. À la
section suivante nous allons relaxer une autre hypothèse du modèle. Au lieu de poser l’hypothèse
que la demande est connue et constante, nous allons supposer que la demande suit une loi de
probabilité mais que sa moyenne est constante, il s’agit d’une hypothèse très réaliste.

5.1. Le stock de sécurité

Une des raisons pour lesquelles on conserve des stocks est pour se protéger contre la variabilité
de la demande pour les produits. Les modèles présentés jusqu'à présent sont basés sur une
hypothèse très rigide: la demande est connue et constante. Or, dans la réalité la demande est
fréquemment variable, à plus ou moins fort degré. La demande durant un délai de livraison peut fort
bien être plus grande que le taux anticipé et ceci conduira à des pénuries si on ne se protège pas
contre cette situation. On introduit alors un stock de sécurité pour se protéger face à cette situation.
En pratique, le stock de sécurité est la quantité moyenne en main lorsque la quantité commandée
arrive.

En effet, s'il y a incertitude associée à la demande, il est possible que la demande durant le délai
de livraison soit plus élevée que DL. On voudra commander plus tôt (car il se peut que la demande
soit plus grande que prévue durant LT) et ainsi se donner un coussin pour se protéger contre
l'incertitude de la demande durant le délai de livraison. C’est ce coussin qui est le stock de sécurité,
ss.

Selon le Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks de l’Association Canadienne pour


la Gestion de la Production et des Stocks (ACGPS), le stock de sécurité se définit comme suit :

Stock de sécurité

Quantité de stock nécessaire pour absorber les variations de la demande ou


des approvisionnements.

Le stock de sécurité est constitué d’articles dont le manque est susceptible


d’entraîner de sérieuses conséquences pour l’entreprise.

ACGPS
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 19

Le point de commande sera alors

RL = DL + ss

où DL correspond maintenant à la demande moyenne durant le délai de livraison. Remarquez que

si la demande durant le délai de livraison est exactement égale à la moyenne, il restera exactement
ss unités en stock lorsque la commande arrivera.

Exemple
Si la demande moyenne pour un article est de 5 unités par jour, que le stock de sécurité de cet
article est de 25 unités et que le délai de livraison pour cet article est de 6 jours, alors le point de
commande RL = (D×LT)+ss = (5× 6)+25 = 55 unités.

Différents facteurs expliquent pourquoi on désire conserver des stocks de sécurité comme par
exemple le coût de pénurie qui peut être élevé, le coût de maintien des stocks qui peut être faible,
la variabilité de la demande qui peut changer, le nombre annuel de réapprovisionnements (plus ce
nombre est élevé, plus les possibilités de pénurie existent), ainsi que le niveau de service désiré
pour les clients.

Toute méthode d’établissement d’un stock de sécurité doit définir une demande maximale
raisonnable durant le délai de réapprovisionnement. Il existe trois ensembles de méthodes: les
règles de décision intuitives utilisant un ratio basé sur la quantité en main, la détermination d’un
niveau de service à atteindre et la prise en compte explicite des coûts de stockage et de pénurie.
Dans ce qui suit, on s'attarde sur des méthodes de calcul basées sur la notion de service à la
clientèle.

5.1.1 Détermination du stock de sécurité selon la méthode


des fréquences

Selon cette méthode, on fixe un niveau de service, par exemple α %, et on observe les réalisations
passées de la demande durant les délais de livraison. Nous allons déterminer le niveau ss de façon
à s’assurer de rencontrer la demande dans α % des situations.

Un exemple va permettre d'illustrer cette méthode. Soit D = 6 unités/jour et LT = 10 jours. La


demande moyenne durant le délai de livraison est donc de 60 unités. Or comme la demande est
aléatoire, des variations autour de la moyenne sont possibles. Le tableau qui suit illustre quelle a
3.20 GSO 19217 Opérations et logistique

été la demande moyenne durant le délai de livraison et avec quelle fréquence cette demande s’est
réalisée au cours de la dernière année. Ainsi on constate que dans 20% des cas la demande a été
entre 51 et 60 unité ou entre 61 et 70 unités. Ce n’est arrivé que dans 5% des cas que la demande
ait été de 91 unités ou plus.

Demande durant LT Fréquence Fréquence cumulée

21-30 0,05 0,05

31-40 0,10 0,15

41-50 0,15 0,30

51-60 0,20 0,50

61-70 0,20 0,70

71-80 0,15 0,85

81-90 0,10 0,95

91-100 0,05 1,00

De même, la fréquence cumulée nous permet de dire que dans 85% des cas la demande a été de
moins de 80 unités.

Exemple
Si on désire un niveau de service2 de 90 %, quel est le ss que l'on devra maintenir ?

Pour s’assurer que la niveau de stock sera suffisant pour répondre à la demande durant le délai de
livraison dans 90% des cas il faut commander lorsque le niveau des stocks atteindra 90 unités. En
fait, nous aurons alors un niveau de service de 95%. Puisque l’on commande à 90 unités et que la
demande durant le délai de livraison est de 60 unités, le stock de sécurité est de 30 unités.

2 Il existe plusieurs façons de définir un niveau de service (on peut comparer les quantités livrées
versus la demande selon le nombre de commandes, d'unités, d'articles, de $, de jours, de jours
quantité, etc.), mais, pour les fins du cours, on définira la mesure de service comme étant la
probabilité de rupture durant LT ou, de façon équivalente, le % de périodes de commandes sans
rupture de stock.
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 21

5.1.2 Détermination du stock de sécurité si la demande suit une loi


Normale

Le stock de sécurité est facilement calculable lorsque la demande durant le délai de livraison suit
une distribution normale avec une moyenne et un écart type déterminé. On a besoin d'une table de
la loi normale standardisée afin de trouver le paramètre qui viendra multiplier l'écart type de la
demande durant le délai. Ce paramètre tient compte de la probabilité de pénurie. Par exemple, si
on veut maintenir un niveau de service de 95%, on a une probabilité de 5% d'avoir une pénurie, ce
qui correspond à un Z de 1,645 dans une table normale standardisée. Le stock de sécurité se
calcule donc comme suit:

ss = Z α σ L

• σL=écart type de la demande durant de délai de livraison,

• Zα=valeur dans une table N(0,1) correspondant au niveau de service α %.

Malheureusement, la moyenne et l’écart type de la demande sont souvent exprimés en unités par
période. Or le délai de livraison est souvent de plusieurs périodes. Nous sommes donc intéressés à
connaître la moyenne et l’écart type de la demande durant le délai de livraison, ce qui est fort
différent. Pour la moyenne de la demande, cela ne pose pas de problème. Pour l’écart type, une
simple transformation est nécessaire. Soit σp l’écart type de la demande par période. Nous savons

que :

σL = LT σp

La formule complète du point de commande dans le cas d'une demande suivant la loi Normale
devient donc :

RL = DL + Z α LT σ p
RL = D × LT + Z α LT σ p

Exemple
La demande quotidienne d'un article suit une distribution normale de moyenne 20 unités et d’écart
type 4 unités. Le délai de livraison est de 3 jours. Déterminez le point de commande qui permettra
de satisfaire la demande dans 99% des cas.
3.22 GSO 19217 Opérations et logistique

La demande moyenne durant le délai de livraison est de 60 unités. Comme il s’agit d’une demande
moyenne, il y a 50% des chances que la demande réelle soit plus élevée que 60 unités. Il faut donc
additionner un stock de sécurité. L’écart type de la demande durant le délai de livraison est de 6,92
(4×3½). Pour assurer un niveau de service de 99%, la valeur de Zα est 2,33. Le point de commande
est donc 60 + (6,92×2,33)=76,12 unités. Le stock de sécurité correspondant est de 16,12 unités.

6. Les systèmes de gestion des stocks

Dans ce qui précède, on a toujours considéré que la quantité commandée était fixe et que l'on
commandait lorsque le niveau des stocks descendait en bas d'une certaine quantité. Ceci
correspond à un système à quantité fixe de commande et ce système est défini par les variables Q
et RL. Dans la littérature en gestion des stocks, un tel système correspond à un système nommé
(s,Q). Lorsque le niveau d’inventaire passe en dessous du point de commande s, une commande
de Q unités est passée.

Figure 8. Le comportement d’un système de gestion des stocks

Il existe toutefois d'autres types de systèmes:

• Le système min max fonctionne avec un point de commande (min) mais détermine sa
quantité à commander à partir d'un niveau maximum de stock à respecter. Il en résulte des
quantités à commander variables d'une commande à l'autre. La Figure 8 présente ce
système.
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 23

• Dans le système à révision périodique, à chaque intervalle de temps on regarde si


l’inventaire est en dessous du point de commande et la quantité à commander dépend d'un
niveau maximum de stock. Un tel système est nommé (s,S,L). À toute les L périodes on
regarde si le niveau d’inventaire est sous le point de commande s. Si oui, on commande la
quantité nécessaire pour ramener l’inventaire à S (le niveau maximum). La Figure 9
présente le comportement d’un tel système.

Figure 9. Le système (s,S,L)

Ces systèmes de gestion des stocks sont très performants et très utilisés pratique. Lorsque les
paramètres sont bien déterminés, ils procurent une gestion des stocks optimale. Malheureusement
la détermination des paramètres de contrôle est trop avancée pour ce chapitre. Il faut cependant
retenir la façon dont fonctionnent ces systèmes car vous les rencontrerez fréquemment en
entreprise.
3.24 GSO 19217 Opérations et logistique

Conclusion

La gestion des stocks est une activité extrêmement importante pour les entreprises car une
proportion importante du capital est souvent investie sous forme de stocks. De plus, c’est souvent
la qualité de la gestion des stocks qui permet de procurer un niveau de service adéquat aux clients
de l’entreprise. Dans ce chapitre nous avons présenté les modèles de base de gestion des stocks.
Bien que simples, ces modèles présentent les idées fondamentales de la gestion des stocks. Ils
peuvent facilement être adaptés pour tenir compte d’une multitude de situations et ils sont
régulièrement utilisés dans les entreprises manufacturières. Une bonne connaissance des
systèmes de gestion des stocks est essentielle pour toute entreprise qui désire être compétitive.
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 25

Gestion des stocks: demande indépendante

Exercices

1. Haute Finance Consolidée (HFC) commande de l'argent comptant de sa maison mère pour
faire face aux demandes quotidiennes de prêts. Si HFC estime que 5 000 000 $ seront
nécessaires l'année prochaine, que chaque commande coûte 650$ (incluant les coûts de
livraison en camion blindé) et que de l'argent non placé ou non prêté coûte 10% par année,

a) Quelle quantité d'argent devrait être inclus dans chaque commande de HFC ?

b) Quels sont les coûts pertinents annuels associés à la solution trouvée en a) ?

c) Combien de jours durera une commande, telle que déterminée en a), si HFC est ouvert 250
jours par année ?

2. La compagnie Magnétron Inc. manufacture des fours à micro-onde. Entre autres, Magnétron
produit, dans son atelier de fabrication, la pièce XR2 qui est utilisée pour l'assemblage des
fours à l'atelier de montage. L'atelier de montage aura besoin de 20 000 pièces XR2 l'année
prochaine (demande uniforme). Le coût de stockage de cette pièce est de 8$ par unité par
année. Le coût de lancement de la fabrication est de 200$. Le coût de fabrication (main-
d'oeuvre et matières premières) est de 50$ l'unité. La compagnie fonctionne 250 jours par
année et l'atelier de fabrication peut fournir 160 unités par jour de la pièce XR2.

La compagnie a aussi la possibilité d'acheter la pièce XR2 à l'extérieur. Le coût d'achat est
alors de 55$ par unité mais le coût de commande est de 50$. Quelle est la stratégie dont le
coût total est moindre, fabriquer ou acheter ?

3. La demande pour un article est de 1500 unités par année. Cet article coûte 18$ la douzaine
et le coût de commande est de 3,20$. Le taux de maintien de stock utilisé par la compagnie
est de 18,5% par année.

a) En supposant que les hypothèses du modèle EOQ de base sont satisfaites, déterminez la
quantité minimisant les coûts totaux annuels pertinents.
3.26 GSO 19217 Opérations et logistique

b) Si on doit commander cet article par paquet de 12, quelle est la quantité optimale à
commander ? Quelle est la différence (en %) entre les coûts optimaux, avec et sans la
contrainte d'achat par paquet de 12 ?

c) Exprimez la quantité EOQ calculée en a) en mois de demande. Si la quantité à commander


doit être exprimée comme un nombre entier de mois de demande (i.e. on doit commander
l'équivalent de 1 ou 2 ou 3 ou ... mois de demande), quelle est la quantité optimale à
commander ?

4. SWIMCO, une compagnie vendant des piscines, stocke, entre autres, du chlore pour les
propriétaires locaux de piscines. Le chlore est commandé d'un détaillant à Montréal à un
coût de 95,60$ le 100 livres. On s'attend de vendre 30 tonnes de chlore l'année prochaine
(une tonne correspond à 2 000 livres). Les commandes de SWIMCO n'ont jamais dépassé
5000 livres par commande. Le coût de maintien des stocks est de 30% du coût d'achat par
livre par année, et cela coûte 55$ pour passer une commande. Si toutefois SWIMCO
commandait plus de 5000 livres de chlore en une commande, le coût de maintien des stocks
tomberait à 20% du coût d'achat par livre par année à cause de conditions avantageuses de
paiement offertes par le fournisseur. Par contre, le coût de commande passerait à 75$ par
commande à cause de frais de manutention plus élevés. Combien de livres de chlore
SWIMCO devrait-elle commander lors de chaque commande ?

5. On a estimé que la demande d'un produit durant son délai de livraison suit une loi normale
de moyenne 150 avec variance 100.

a) Quel est le point de commande si l'on désire un niveau de service de 95% ?

b) Quel est le stock de sécurité correspondant ?

6. On a fait 100 observations de la demande pour un produit durant son délai de


réapprovisionnement:

Quantité demandée 0 50 100 150 200 250 300

Nombre d'observations 5 8 14 28 32 10 3

a) Quel point de commande choisissez-vous pour un niveau de service de 85% ? 95% ?

b) En général, peut-il arriver qu'augmenter le niveau de service permette de diminuer le point


de commande ?
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 27

7. On a observé la demande suivante pour un produit durant son délai de livraison au cours
des 6 derniers cycles de commande: 550, 520, 990, 780, 850, 660. Si l'on croit que ces
données sont représentatives de ce qui va arriver dans le futur et si l'on croit que la
distribution Normale pourrait s'appliquer à ces données, déterminez le point de commande
et le stock de sécurité pour un niveau de service de 85%.

8. Extended Play Stereo vend 600 amplificateurs Super Power par année et s'attend à ce que
les ventes se maintiennent à ce rythme pendant longtemps. Le taux annuel de maintien des
stocks est de 25% et les amplificateurs coûtent 180$ chacun. Le coût pour passer une
commande est de 15$.

a) Quelle est la quantité optimale à commander?

b) Combien la compagnie dépensera-t-elle par année pour commander et conserver en stock


les amplificateurs Super Power?

9. Supposons que Extended Play Stereo ouvre un deuxième magasin mais continue à utiliser
un seul point central d'achat. Le taux de maintien des stocks, le coût de commande et le
coût unitaire d'achat demeurent inchangés mais la demande annuelle double à 1200 unités
par année.

a) Que devient la quantité économique à commander? De combien celle-ci a-t-elle augmenté


par rapport au problème 8?

b) Combien la compagnie dépensera-t-elle par année pour commander et conserver en stock


ce modèle d'amplificateur avec le niveau plus élevé de demande?

10. Le terrain de pratique de golf Deux Rivières opère 52 semaines par année et maintient un
chiffre d'affaires assez uniforme tout au long de l'année. Environ 20 douzaines de balles de
golf sont perdues, volées ou endommagées chaque semaine. Les balles coûtent 5$ la
douzaine à l'achat. Le taux de maintien de stock est de 1.5% par mois et cela coûte 7$ pour
placer une commande. Le terrain de pratique a besoin d'un minimum de 200 douzaines de
balles en stock et le délai de livraison est de 3 semaines.

a) Combien de balles devraient être achetées à chaque commande?

b) Quel est le point de commande pour les balles de golf?


3.28 GSO 19217 Opérations et logistique

c) Discutez de méthodes pour savoir quand le point de commande est-il atteint. Cela coûte
environ 12$ pour compter les balles en main, une tâche qui doit être accomplie quand le
terrain n'est pas en utilisation. Quelles méthodes pourraient être utilisées pour gérer les
stocks?

11. Taxis Domino utilise 900 000 litres d'essence par année à un taux constant. Cela coûte 40$
pour faire venir un camion citerne pour livrer de l'essence. Les pertes dues à l'évaporation de
l'essence et les autres coûts de stockage s'élèvent à 0.015$ par litre par mois.

a) Quelle quantité d'essence devrait être achetée à chaque commande?

b) Quelle est la pénalité si le réservoir de la compagnie ne peut contenir que 8000 litres,
limitant les commandes de la compagnie à un maximum de 7500 litres?

c) Taxis Domino devrait-elle dépenser 5000$ pour l'achat et l'installation de deux nouveaux
réservoirs?

12. Gemtronics produit des composants électriques pour des manufacturiers d'automobiles. Par

le passé, la demande pour la pièce XK202 a démontré peu de variation saisonnière mais a

suivi une distribution normale avec une moyenne de 700 pièces par jour et un écart type de

100. La compagnie travaille 250 jours par année. Cela prend 10 jours pour planifier, attendre

pour une machine disponible et faire la mise en route d'un lot de production. Le coût pour

démarrer un lot de production est de 200$ et le taux de production de la pièce XK202 est de

4000 unités par jour. Le coût de détention des stocks pour chaque unité de ce produit est de

0,25$ par année.

a) Déterminez la quantité optimale de production de ce produit.

b) Déterminez le point de commande si l'on désire un niveau de service de 96%.

13. Bicik Olympik vend en moyenne 10 bicyclettes par semaine d'un certain modèle. La
demande hebdomadaire de cette bicyclette suit une distribution normale avec un écart type
de 3. Le coût pour passer une commande est de 20$, et le coût de maintenir une bicyclette
en stock durant une année est de 25$. Dans environ 50% des cas où la compagnie est en
rupture de stock et qu'une demande survient, la vente est perdue. Le profit moyen sur la
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 29

vente de ce modèle est de 60$ par unité. Cela prend 3 semaines pour obtenir une
commande de ces bicyclettes.

a) Déterminez la quantité optimale à commander.

b) Déterminez le coût espéré de rupture de stock.

c) Calculez le point de commande si la compagnie désire maintenir un niveau de service de


99%.

d) Expliquez pourquoi le point de commande est plus élevé que la quantité optimale à
commander.
3.30 GSO 19217 Opérations et logistique

Gestion des stocks: demande indépendante

Solutions aux exercices

2 SD 2(650)(5000000)
1. a) Q* = = = 254 951$
hC 0,1(1)

b) CPT = 2DShC = 2(650)(5000000)(.1)(1) = 25 495$/an

c) T = Q*/D x 250 jours = 12,7 jours

2. Fabriquer

CPT = 2SDH(1-D/P) + CD

= 2(200)(20000)(8)(1-20/40) + 50(20000)

= 1 005 656,90$/an

Acheter

CPT = 2SDH + CD

= 2(50)(20000)(8) + 55(20000)

= 1 104 000$/an

donc fabriquer.
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 31

2(3,2)(1500)
3. a) Q* = = 186 unités
0,185(1,5)

b) 186/12 = 15,5 donc 15 ou 16

Comparons les coûts:

CPT(180) = 3,2(1500) + 0,185(1,5)(180) = 51,642$/an


180 2

CPT(192) = 3,2(1500) + 0,185(1,5)(192) = 51,640$/an


192 2

La différence est négligeable mais, strictement parlant, on devrait commander 16 douzaines.

Si on compare avec Q = 186, on obtient CPT(186) = 51,61$ donc une différence de


0,03/51,61 = 0,058%.

c) T = Q/D = 186/1500 x 12 mois = 1,488 mois donc 1 ou 2 mois.

Comparons les coûts:

1 mois: CPT(125) = 3,2(1500) + 0,185(1,5)(125) = 55,74$/an


125 2

2 mois: CPT(250) = 3,2(1500) + 0,185(1,5)(250) = 53,89$/an


250 2

donc on commanderait Q = 250 soit l'équivalent de 2 mois.

4. 0 < Q ≤ 5000 livres

2 SD 2(55)(60000)
Q* = = = 4797 livres
hC 0,3(95,6 / 100)

CPT = 2SDhC = 2(55)(60000)(.3)(.956) = 1375,82$/an


3.32 GSO 19217 Opérations et logistique

Q > 5000 livres

2(75)(60000)
Q* = = 6860 livres
0,2(95,6 / 100)

CPT = 2(75)(60000)(.2)(.956) = 1311,79$/an

On commanderait donc 6860 livres.

5. a) RL = DL + ZσL = 150 + 1.645(10) = 166.45 donc 167

b) ss = ZσL = 17

6. Demande 0 50 100 150 200 250 300

Fréquence cumulée 0,05 0,13 0,27 0,55 0,87 0,97 1

a) Si on suppose que la demande arrive uniquement en multiple de 50, pour maintenir un


niveau de service de 85%, on devra fixer RL = 200. Pour 95%, RL = 250.

b) Non.

7. DL = 725 σL = 182.07

RL = DL + ZσL = 725 + 1.036(182.07) = 913,6 donc 914

ss = ZσL = 189

2 SD 2(15)(600)
8. a) Q* = = = 20 amplificateurs
hC 0. 25(180)

b) CPT(Q*) = 2 SDhC = 2(15)(600)(0.25)(180) = 900$/année

2 SD 2(15)(1200)
9. a) Q* = = = 28.28 donc 28 amplificateurs
hC 0. 25(180)

La QÉC ici est 8 unités de plus qu'au problème précédent, une augmentation de 40%. Par
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 33

contre, la demande est 100% plus grande.

b) CPT(Q*) = 2 SDhC = 2(15)(1200)(0.25)(180) = 1272.79$/année,

une augmentation de 372.79$ par rapport au problème 10.

2 SD 2(7)(20)(52)
10. a) QÉC = = = 127.2 donc 127 douzaines.
hC 0. 015(12)(5)

b) RL = DxLT + ss = 20(3) + 200 = 260 douzaines.

c) Chaque matin, avant de distribuer les balles on peut compter le nombre de caisses
ou de boîtes disponibles. Toutefois, un tel système occasionnerait des déboursés de
12 $ à tous les jours. Un système à révision périodique serait peut-être plus
approprié ici; on lancerait alors une commande toutes les 6 semaines (QÉC/D =
127/20 = 6.35 donc environ 6 semaines) et la quantité commandée serait ajustée
selon la quantité en main au moment de la commande. Ceci réduirait les frais de
décompte à 12$ par 6 semaines au lieu de 12$ par jour.

2 SD 2(40)(900000)
11. a) QÉC = = = 20 000 litres.
H 0. 015(12)

b) En faisant l'hypothèse que le coût unitaire est le même que l'on commande 20 000
litres ou 7 500 litres, on peut comparer les coûts suivants:

CPT(20000) = 2 SDH = 3600$/année

SD HQ 40(900000) 0.18(7500)
CPT(7500) = + = + = 5475$/année
Q 2 7500 2

La pénalité est donc de 1875$/année.

c) L'investissement de 5000$ rapporterait une économie de 1875$ par année. La mise de


fonds serait récupérée en 2,7 années; sans aucun doute, un bon investissement!

2SD 2(200)(175000)
12. a) Q* = = = 18 422,6 soit 18 423 unités
H(1 − D / P) 0.25(1 − 700 / 4000)

b) RL = DxLT + Z LT σp = 700(10) + 1.75 10 (100) = 7553.4 soit 7554 unités


3.34 GSO 19217 Opérations et logistique

2 SD 2(20)(10)(52)
13. a) Q* = = = 28.8 donc 29 bicyclettes.
H 25

b) La seule information disponible ici est la perte de profit résultant d'une vente perdue.
Comme une vente est perdue une fois sur deux lors de ruptures, on a un coût espéré
minimal de rupture de stock de 0.5x60$ = 30$. Ce coût est un coût minimal car on
devrait aussi tenir compte des coûts de suivi d'une commande en retard, frais de
livraison rapide lorsque retard, perte de clientèle insatisfaite à cause des ruptures de
stocks, etc..

c) RL = DxLT + Z LT σp = 10(3) + 2.33 3 (3) = 42.1 donc 43 bicyclettes.

d) Un long délai de réapprovisionnement, une grande variabilité de la demande, un coût


élevé de rupture de stock, ou toute combinaison de tels facteurs peuvent justifier un
point de commande élevé. Un coût de commande faible, un coût de stockage élevé ou
une combinaison de tels facteurs peuvent justifier une quantité économique à
commander qui est basse. Ainsi, il se peut que le niveau de commande soit plus petit
que la quantité économique à commander. Dans un tel cas, une commande serait
lancée avant que la commande précédente soit arrivée. Si on est en attente d'une ou
plusieurs commandes, on devrait comparer la quantité totale en stock et en cours de
commande (et non seulement la quantité en stock) avec le point de commande pour
décider d'une prochaine commande.
Gestion des stocks : Articles à demande indépendante 3. 35

ANNEXE

Loi normale
Aires limitées par la courbe normale

Les valeurs de la table ci-dessous représentent la proportion de l'aire sous la courbe entre la
moyenne (µ=0) et une valeur positive Z.

Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09

0.0 0.0000 0.0040 0.0080 0.0120 0.0160 0.0199 0.0239 0.0279 0.0319 0.0359

0.1 0.0398 0.0438 0.0478 0.0517 0.0557 0.0596 0.0636 0.0675 0.0714 0.0753

0.2 0.0793 0.0832 0.0871 0.0910 0.0948 0.0987 0.1026 0.1064 0.1103 0.1141

0.3 0.1179 0.1217 0.1255 0.1293 0.1331 0.1368 0.1406 0.1443 0.148 0.1517

0.4 0.1554 0.1591 0.1628 0.1664 0.1700 0.1736 0.1772 0.1808 0.1844 0.1879

0.5 0.1915 0.1950 0.1985 0.2019 0.2054 0.2088 0.2123 0.2157 0.2190 0.2224

0.6 0.2257 0.2291 0.2324 0.2357 0.2389 0.2422 0.2454 0.2486 0.2517 0.2549

0.7 0.2580 0.2611 0.2642 0.2673 0.2703 0.2734 0.2764 0.2794 0.2823 0.2852

0.8 0.2881 0.2910 0.2939 0.2967 0.2995 0.3023 0.3051 0.3078 0.3106 0.3133

0.9 0.3159 0.3186 0.3212 0.3238 0.3264 0.3289 0.3315 0.3340 0.3365 0.3389

1.0 0.3413 0.3438 0.3461 0.3485 0.3508 0.3531 0.3554 0.3577 0.3599 0.3621
3.36 GSO 19217 Opérations et logistique

1.1 0.3643 0.3665 0.3686 0.3708 0.3729 0.3749 0.3770 0.3790 0.3810 0.3830

1.2 0.3849 0.3869 0.3888 0.3907 0.3925 0.3944 0.3962 0.3980 0.3997 0.4015

1.3 0.4032 0.4049 0.4066 0.4082 0.4099 0.4115 0.4131 0.4147 0.4162 0.4177

1.4 0.4192 0.4207 0.4222 0.4236 0.4251 0.4265 0.4279 0.4292 0.4306 0.4319

1.5 0.4332 0.4345 0.4357 0.4370 0.4382 0.4394 0.4406 0.4418 0.4429 0.4441

1.6 0.4452 0.4463 0.4474 0.4484 0.4495 0.4505 0.4515 0.4525 0.4535 0.4545

1.7 0.4554 0.4564 0.4573 0.4582 0.4591 0.4599 0.4608 0.4616 0.4625 0.4633

1.8 0.4641 0.4649 0.4656 0.4664 0.4671 0.4678 0.4686 0.4693 0.4699 0.4706

1.9 0.4713 0.4719 0.4726 0.4732 0.4738 0.4744 0.4750 0.4756 0.4761 0.4767

2.0 0.4772 0.4778 0.4783 0.4788 0.4793 0.4798 0.4803 0.4808 0.4812 0.4817

2.1 0.4821 0.4826 0.4830 0.4834 0.4838 0.4842 0.4846 0.4850 0.4854 0.4857

2.2 0.4861 0.4864 0.4868 0.4871 0.4875 0.4878 0.4881 0.4884 0.4887 0.4890

2.3 0.4893 0.4896 0.4898 0.4901 0.4904 0.4906 0.4909 0.4911 0.4913 0.4916

2.4 0.4918 0.4920 0.4922 0.4925 0.4927 0.4929 0.4931 0.4932 0.4934 0.4936

2.5 0.4938 0.4940 0.4941 0.4943 0.4945 0.4946 0.4948 0.4949 0.4951 0.4952

2.6 0.4953 0.4955 0.4956 0.4957 0.4959 0.4960 0.4961 0.4962 0.4963 0.4964

2.7 0.4965 0.4966 0.4967 0.4968 0.4969 0.4970 0.4971 0.4972 0.4973 0.4974

2.8 0.4974 0.4975 0.4976 0.4977 0.4977 0.4978 0.4979 0.4979 0.4980 0.4981

2.9 0.4981 0.4982 0.4982 0.4983 0.4984 0.4984 0.4985 0.4985 0.4986 0.4986

3.0 0.4987 0.4987 0.4987 0.4988 0.4988 0.4989 0.4989 0.4989 0.4990 0.4990

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