1 UNE HISTOIRE COMPAREE DU CONTRLE DE GESTION ET DE L'INFORMATIQUE DECISIONNELLE OU L'ETERNEL RETOUR DU MYTHE STRATEGIQUE

Le contrle de gestion, que l'on date gnralement des annes vingt, a t l'objet de plusieurs lectures historiques, dont nous reprendrons ici les thmes qui nous paraissent essentiels. L'informatique dite dcisionnelle, dont l'apparition est plus rcente, n'en a pas moins, elle aussi, sa propre histoire. Les Management Information Systems des annes cinquante avaient dj une vocation de soutien aux dcideurs. Ces thmatiques se rejoignent aujourd'hui en un point de convergence qui nous parat ici capital : les deux pratiques (le contrle et l'informatique de gestion) sont nes au niveau oprationnel, dans lequel elles ont fait leur preuve, et prtendent, depuis au moins deux dcennies, apporter des solutions jusqu'au niveau stratgique1. Cette ambition quasiment promthenne se traduit dans un outillage commun : les tableaux de bord stratgiques, les systmes-experts, les bases de donnes, les outils de simulation, d'valuation multicritre Toutefois, les observations faites jusqu'ici n'ont pas rvl une pntration indiscutable de ces "solutions" dans la pratique lie aux dcisions stratgiques. Le prsent article va reprendre, de faon abrge, l'histoire rcente de ces deux champs disciplinaires. Il va, pour ce faire, puiser dans la littrature existante, pour en extraire des modles d'interprtation pertinents propres ces deux champs. Dans un second temps, nous tenterons, au travers d'une mthodologie ad hoc, de tester l'importance de ces deux corpus thoriques dans la pratique de rflexion stratgique des dirigeants. Ces derniers seront amens livrer leur propre perception des liens entre ces deux champs et un troisime, celui des modles de la dcision.2 Dans notre approche thorique, nous tcherons de dpasser les points de vue techniciens (et souvent normatifs) habituellement privilgis dans ces disciplines, considres comme parmi les plus "dures" des sciences de gestion. Le contrle de gestion, tout comme l'informatique dcisionnelle, recle une dimension mythologique qui, la fois sert de moteur sa pntration dans les pratiques, et obscurcit les discours quant sa fonction relle. Ce travail thorique et empirique est donc tout fait humble, ne prtendant aucunement apporter de solution, ni mme de conclusion dfinitive. Il est en revanche ambitieux, en ce sens qu'il se propose de vrifier, dans la perception que s'en font les dirigeants eux-mmes, le vritable impact de ce corpus nouveau que constituent la dernire gnration des systmes de "contrle de gestion stratgique". Il y a fort croire qu'une telle problmatique trouve sa place dans le thme contemporain de la gouvernance d'entreprise. 1. Histoire compare Le Du Pont model L'apparition du contrle de gestion est attribue, par la plupart des auteurs [BOUQUIN 1994, JOHNSON & KAPLAN 1987, CHANDLER 1977] au modle Sloan-Brown. Cette conception d'un management dcentralis et dlgataire aurait vu le jour au sein du groupe Du
M. FIOL & P. JOUAULT [FIO 1991] considrent ainsi, dans une lecture de l'histoire originale, qu'entre 1920 et 1940 il convient de parler de contrle oprationnel, tournant essentiellement autour de la "rationalisation des oprations productives de base". Selon eux le contrle de gestion proprement dit apparat en 1960, et le contrle de direction en 1990. 2 Ce troisime champ, celui des thories de la dcision, a lui mme connu des dveloppements rcents relativement riches, et est galement l'objet de vifs dbats thoriques.
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2 Pont, qui l'poque contrlait la General Motors, qui elle-mme tait dj un conglomrat de diverses marques. Donaldson BROWN, pass de la Du Pont Company General Motors en 1921, et son jeune adjoint Albert BRADLEY, embauch en 1919, vont implanter dans l'entreprise dirige par Alfred SLOAN des mthodes de contrle financier jusqu'alors inconnues dans l'industrie automobile. Contrairement Henry Ford, Alfred Sloan est convaincu de cette ncessit : "financial method is so refined today that it may seem routine3 ; yet this method the financial model, as some call it by organizing and presenting the significant facts about what is going on and around a business, is one of the chief bases for strategic business decisions"[SLO 1963, page 118]. La dprime du march en 1920 va encore accentuer la pression, notamment sur le contrle des investissements et des stocks, l'origine des problmes de trsorerie de G.M. Le groupe Du Pont va en profiter pour gnraliser une logique d'encadrement des engagements des dirigeants de filiales. Un certain nombre de mesures vont appuyer cette ambition : Le consolidated cash control system, qui consistait centraliser les trsoreries des divisions au travers d'un rseau de comptes bancaires grs par la direction financire du sige. Nous ne saurions dire s'il s'agit l de la plus ancienne constitution de pool de trsorerie. Quoiqu'il en soit, il s'agit assurment d'un systme rendu ncessaire par la complexit du groupe Du Pont, et li cette M form alors relativement indite. La politique drastique de rduction des stocks va s'appuyer sur une meilleure articulation entre les prvisions de vente et les approvisionnements. La rotation des stocks passa ainsi, entre 1920 et 1922, de deux quatre fois par an. Il s'agissait dans un premier temps de ragir la situation de crise issue de la chute des ventes en 1920, puis de se prmunir, par une meilleure gestion prvisionnelle, contre de tels accidents. L'instauration d'un reporting prvisionnel, concernant les approvisionnements, les stocks, la trsorerie, les investissements et le besoin en fonds de roulement (working capital), va permettre Sloan, le 25 de chaque mois, d'approuver ou d'amender le programme de production du mois suivant. Le souci de Sloan tait de grer au mieux l'incertitude lie de fortes variations de la demande. Cette dernire tait mise sous surveillance, notamment au travers du suivi des stocks des distributeurs. Le reporting historique, au mois le mois, est en vigueur dans tout le groupe. Il s'appuie sur quatre lments essentiels : les cots, les prix, les volumes et le taux de retour sur investissement. La grande ambition des dirigeants est de parvenir une uniformisation des reports. partir de 1921, un standard accounting manual va tre mis en place et tous les comptrollers des divisions devront imprativement s'y conformer. En ce qui concerne les cots, l'quipe va effectuer un arbitrage entre les cots complets et le direct costing. L'ide tait de calculer des cots complets intgrant les frais indirects (overheads), tout en demeurant insensibles des variations de volume lies soit la saisonnalit, soit la conjoncture. Ces cots standards taient fixs partir des frais directs de matires premires, de consommables et de main d'uvre, ainsi que d'une quote-part de frais gnraux impute sur la base d'un standard volume correspondant un niveau d'activit normal. Cette imputation rationnelle des charges fixes se double d'une systmatisation ( partir de 1925) du contrle budgtaire, avec analyse rgulire des carts entre le standard et le ralis (actual).

Le manuscrit de Sloan tait achev ds 1954, mais son auteur a tenu ce qu'il ne soit pas publi du vivant des personnes qui y sont cites. Par "chance", il est rest le dernier survivant, et il a ainsi vcu la sortie de l'ouvrage en 1963 (il est mort en 1966, 90 ans).

3 Amberson Brown tait arriv du groupe Du Pont avec dans sa besace une trame de reporting originale quoique simpliste en apparence : le ROI, ou return on investment4. Ce ratio consiste diviser le bnfice par le total des investissements. L'indicateur est intressant dans sa dcomposition, car il contient tous les lments repris par le reporting. La figure 1 montre la premire tape de cette dcomposition : Le Return on Investment (ROI) Bnfice / Investissement

Fig. 1

Bnfice / Chiffre d'affaires

Chiffre d'affaires / Investissements

Le ROI est donc le produit de deux ratios : un taux de marge et un taux de rotation. Comme l'affirme Chandler, il y a l confrontation de deux logiques : celle de l'industriel (soucieux de maximiser ses marges par une bonne matrise des prix de vente et des cots de revient) et celle du distributeur (qui cherche maximiser l'exploitation des actifs). Les donnes issues du reporting chez Du Pont et G.M. seront formalises dans cette trame, et le ROI deviendra le mtre-talon (yardstick) de la performance compare des divisions. Si cette paternit du Du Pont model est gnralement reconnue, les interprtations historiques du contrle de gestion divergent. Si Sloan a volontiers mis l'accent sur l'utilit stratgique du systme d'information de gestion (voir la citation plus haut), il insiste par ailleurs sur le principe de la dlgation comme un fondement essentiel du contrle : "It was on the financial side that the last necessary key to decentralization with co-ordinated control was found. That key, in principle, was the concept that, if we had the means to review and judge the effectiveness of operations, we could safely leave the prosecution of those operations to the men in charge of them" [SLO 1963, page 140]. Cette bauche de contrle de gestion tait donc une contrepartie des dlgations accordes aux responsables de divisions. Sloan, sans le prsenter en tant que tel, dfinit in fine la fonction premire du contrle budgtaire : "The figures did not give automatic answers to problems. They simply exposed the facts with which to judge whether the divisions were operating in line with expectations as reflected in prior performance or in budgets" [SLO 1963, page 142]. L'effort de contrle ainsi men ( qu'il faut replacer l'poque, avec des systmes d'information rudimentaires ) avait donc un but de vrification du bon usage des dlgations, en garantissant notamment une possibilit d'intervention des dirigeants en cas de drive. Vu sous cet angle, le contrle de gestion fait office de systme d'alerte et de surveillance, dot de vertus plus managriales que stratgiques. Si l'on en croit Fiol et Jouault, cette premire vague de Management Sciences s'inscrit dans une dominante de contrle oprationnel. Cela ne surprend gure si l'on se rappelle que, pour l'essentiel, l'outillage gestionnaire de l'poque a
Ce concept charnire dans le Du Pont model n'est nullement une "invention" de Brown : les investisseurs ont de tous temps raisonn en termes de retours sur leurs mises de fonds. La systmatisation du principe au sein d'un groupe industriel est probablement plus indite l'poque.
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4 beaucoup emprunt aux ingnieurs d'obdience taylorienne. Il n'en est pas moins fort probable, comme le pointent Johnston & Kaplan, que l'information de gestion ainsi produite ait donn lieu des dcisions minemment stratgiques, comme la fixation des prix des produits5. L'on peut donc voir dans les avances post-tayloriennes des tentatives de rationalisation des process industriels en tant qu'lments moteur, mais aussi un effort de rationalisation de l'information de gestion diffuse aux managers. La recherche oprationnelle La seconde guerre mondiale va, notamment au travers des efforts de guerre amricains et anglais, dclencher des avances significatives. Comme le dit fort bien Romain DURAND, un des rares exgtes franais en la matire, en parlant des guerres : "Avant ces grands vnements, qui sont lorigine de la programmation moderne, les techniques de gestion passaient aux yeux de la masse des industriels comme autant dinnovations scabreuses. La guerre, en donnant le volume, la finance et limagination, en faisait des instruments efficaces" (in "A propos du concept de management par les chiffres", Revue franaise de comptabilit, n 254, mars 1994). Le dveloppement d'outils d'optimisation mathmatique constituera l'essentiel de ce courant. Une nouvelle discipline est ainsi ne, que l'on appellera operational research. L encore, les interprtations quant l'influence de ce courant sont diverses : Henry Ford II, petit-fils du dirigeant fondateur du groupe Ford, va renforcer l'outillage de gestion au sein du groupe, ds sa nomination en 1945. Il saisit l'opportunit qui lui est offerte par des anciens de l'US Air Force dirigs par le Colonel Charles THORNTON. Cette quipe d'une dizaine d'hommes, issus de la division des contrles statistiques de l'arme de l'air amricaine, va implanter chez Ford un systme financier qui relve la fois du contrle de gestion et de l'audit interne. Ils se feront appeler les Whiz Kids6, et Lee IACOCCA leur consacrera un chapitre dans ses mmoires [IAC 1984], parlant de bean counters (compteurs de haricots) qu'il justifiera ainsi : "If the bean counters are too weak, the company will spend itself into bankruptcy. But if they are too strong, the company won't meet the market or stay competitive" (page 46). Il s'agissait donc avant tout de scuriser les actifs de l'entreprise face un environnement certes prometteur, mais turbulent et de plus en plus concurrentiel. Pour l'anecdote, Robert Mac NAMARA fut l'un de ces Kids, avant de rejoindre le gouvernement Kennedy et d'y dvelopper le PPBS (Planning Programming Business Systems). SMALTER & RUGGLES relatent "Six business lessons from the Pentagon " (Harvard Business Review, Vol. 44, n2, 1966) inspires de la politique Mac Namara : Le premier travail des dirigeants de toute entreprise est l'allocation de ressources limites pour raliser des objectifs spcifis. Les dirigeants doivent intgrer les budgets d'une anne dans la planification long terme. Les dirigeants doivent appliquer la recherche oprationnelle ou les principes de l'analyse mathmatique aux questions stratgiques complexes. L'analyse des programmes systmiques et la planification peuvent mieux tre accomplies par l'utilisation d'une approche logique et squentielle.
Les deux auteurs avancent, au dbut de l'importante partie historique de leur ouvrage refondateur de 1987 : "les cots unitaires de produits finis taient calculs pour aider aux dcisions de gestion, ici la fixation des prix, et non pas pour produire les tats financiers statutaires" ( "Relevance Lost", H.B.S. Press, Boston 1987, page 10 Traduction personnelle ). 6 Parmi ces Whiz Kids (qu'on surnommera les Quiz Kids en rfrence leur propension poser des questions) figurait un certain Robert Mac NAMARA qui devint prsident de Ford avant d'accepter le Ministre de la Dfense du gouvernement Kennedy, o il lancera un grand programme de contrle budgtaire : le PPBS (Planning Programming Business System).
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5 Des diagrammes en rseaux logiques ou squentiels doivent tre utiliss pour la planification, l'implantation et la direction de projets complexes. Des centres de prise de dcision sont des procds utiles pour l'analyse et les ajustements des programmes dans les organisations complexes7. On trouve dans ces propositions l'ensemble des grands thmes des sciences de gestion d'aprs guerre : le management by numbers, la gestion de la complexit, la recherche oprationnelle, l'approche systmique, la planification, la tlologie Le mythe de la rationalit dcisionnelle est sous-jacent ces principes, dont F. Le Roy rappelle qu'ils ont servi Mac Namara (en tant que secrtaire de la Dfense ) dans sa gestion de la guerre du Vietnam Avec le succs que l'on sait. En France galement, certaines grandes entreprises nationales (Renault et EDF notamment) vont dvelopper d'ambitieuses applications issues de la recherche oprationnelle. A la Rgie, cette tendance s'inspire de la RCB ou Rationalisation des Choix Budgtaires, avatar francis du PPBS. Dans le cadre d'"un besoin d'adaptation un environnement concurrentiel mouvant, () qui exige notamment davantage de prcision, tant dans la gestion quotidienne que dans la prise de dcision stratgique"8, des quipes de calculateurs vont, en commenant par la production, modliser tous les process du constructeur. Chez EDF, la mme poque ( savoir, au cours des annes cinquante), cette deuxime vague de gestion scientifique va se traduire, notamment, par l'laboration d'une tarification sophistique : le tarif vert, fond sur le cot marginal [BOI 1994, FRO 1988]. En parallle, des chercheurs franais travaillaient des modles d'optimisation, l'instar de B. ROY, concepteur de la mthode des potentiels moyens au cours de ces mmes annes. Il y aura ainsi, cette poque, une tradition franaise de la recherche oprationnelle, qui fera d'ailleurs le succs d'un cabinet comme la SEMA. Malgr ces diverses avances, l'impact concret de la R.O. finira par montrer ses limites. Ds les annes soixante, des penseurs amricains qui en sont issus, vont srieusement relativiser ce qui paraissait pourtant la principale application concrte de la R.O. : les Management Information Systems9. En France galement, la critique viendra de l'intrieur : B. ROY en personne crira en 1968, dans le Bulletin de l'AFIRO n 7, un article intitul : "Il faut dsoptimiser la recherche oprationnelle". Il faut dire que les modles mathmatiques labors jusque l avaient sduit consultants et chercheurs, mais taient trs peu pratiqus au sein des entreprises. Il faut se souvenir que cette poque est aussi celle du foisonnement d'ides nouvelles comme la rationalit limite. Ainsi donc, ds leur dbut, les systmes d'information vocation purement dcisionnelle, alors axs sur la recherche de l'optimum, ont t contests dans leurs fondements mmes.

Traduction emprunte F. LE ROY, page 146 dans son intressant ouvrage : "Stratgie militaire et management stratgique des entreprises", Economica, PARIS 1999. 8 J. BOULLE & F. BALLE, "Le calcul conomique la rgie nationale des usines Renault", in Bulletin interministriel de la RCB, mars 1980, page 30, cits par P. FRIDENSON [FRI 1998]. 9 Voir notamment ces quelques articles aux titres vocateurs : J. DEARDEN "Myth of real time management information", in Harvard Business Review, may-june 1966. J. DEARDEN "MIS is a mirage", in Harvard Business Review, january-february 1972. R.L. ACKOFF "Management misinformation systems", in Management Sciences, vol. 14, n4, December 1967. H. MINTZBERG "The myths of MIS" in California Management Review, vol. XV, n1, fall 1972.

6 Le multidimensionnel La fin du mythe rationnel de la dcision stratgique optimale, battu en brche par les acadmiciens et peu vivace dans les entreprises, n'implique pas pour autant la fin d'une croyance en un lien trs fort entre les systmes d'information et la prise de dcision. Mais les sciences de gestion emprunteront, partir des annes soixante-dix, des voies fort diverses pour ce renouvellement : Le contrle de gestion proprement dit va se (re)constituer autour du contrle budgtaire, en exploitant au maximum les performances croissantes de l'outil informatique. Sur le fond, les logiques calculatoires restent trs classiques et, comme le stigmatiseront plus tard Johnston & Kaplan, du point de vue de l'valuation des cots et de l'allocation budgtaire, rien de neuf ne fut invent. Les systmes d'valuation des performances vont se diversifier. Nes au sein de la fonction de production des entreprises industrielles, les techniques standardises de gestion vont s'intresser toutes les activits (administration, logistique, qualit, dlais, conception des produits) et tous les secteurs (public, associatif, commerce, services). Des dmarches comme le Budget Base Zro, l'valuation des services publics ou le Cot d'Obtention de la Qualit symbolisent trs bien cette tendance. La remise en cause des modles optimisateurs va de pair avec la prise de conscience "behavioriste" d'une pratique dcisionnelle tenant compte des acteurs. Des concepts comme le garbage can10, le surcode11 ou l'apprentissage organisationnel12 en dcoulent. Selon A. DAVID, "la suite technique logique de la dsoptimisation de la recherche oprationnelle, c'est l'aide multicritre la dcision ()" [DAV 2002]. L'on y trouvera des mthodes incrmentalistes13, une tendance vers une diversification des critres et des indicateurs (cots / qualit / dlais), elle mme renforce, partir des annes soixante, par le succs grandissant des prceptes nippons de progrs continu, d'ohnisme, de juste temps etc. Le contrle de gestion, tout comme l'informatique dcisionnelle, va intgrer cette tendance au travers de la thorisation du concept de tableau de bord. Les progrs en matire d'offre de solutions informatiques vont permettre plusieurs applications nouvelles : la convivialit et la dmocratisation des outils (PC, tableurs) conduisent une dcentralisation des usages, et les bases de donnes et autre modles conceptuels organisent cette dcentralisation et facilitent les analyses multicritres. L'informatique organisationnelle va passer, en trente ans, du materials requirement planning (MRP I) la solution globale de type enterprise resources planning (ERP), en passant par le stade intermdiaire du management resources planning (MRP II).

Le renoncement aux modles classiques de la stratgie et de la R.O. va donc conduire, si l'on se risquait rsumer cette priode fconde, des sciences de gestion multidimensionnelles, un peu plus mancipes de leur obsession d'optimisation. T. HIROMOTO a montr, dans un article qui a fait date, comment cette tendance s'applique la comptabilit de gestion, dont le rle dcisionnel est souvent surestim au dtriment de sa fonction d'influence du comportement des oprationnels [HIR 1991]. Les systmes informatiques ont connu un
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M.D. COHEN, J.G. MARCH & J.P. OLSEN "A garbage can model of organizational choice", in Administrative Science Quarterly, n 17, 1972. 11 L. SFEZ "La dcision", PUF Que sais-je ? Paris 1984. 12 Voir la synthse de B. LEVITT & J.G. MARCH "Organizational learning", in Annual Review of Sociology, n 14, 1988. 13 Voir C.E. LINDBLOM "The policy making process", Prentice Hall 1968.

7 parcours similaire, comme en attestent la fois le succs des solutions de surveillance / contrle / alerte14 (de type ERP), et le faible engouement pour le nec plus ultra du dcisionnel (le systme expert). Le retour du stratgique L'ambition des fonctions de contrle sera toutefois ractive partir des annes quatre-vingt. Selon H. ZIMNOVITCH [ZIM 1999], la "refondation" du contrle de gestion commence en 1985. Nous ne serons pas aussi prcis, mme si la date parat sduisante, de par sa concomitance avec la date de publication du best-seller de M. PORTER [POR 1985], qui propose, entre autres, de recrer un lien fort entre les mesures de performance et l'intention stratgique, lien qui passe par le concept de "chane de valeur". Malgr tout, l'on sait aujourd'hui, avec le recul, que les outils qui symbolisent cette rcente refondation, trouvent leurs racines bien avant cette date : Le Target Costing, principe de gestion des cots base sur les prix du march, fut l'objet d'une abondante littrature vers la fin des annes quatre-vingt15. L'on considre gnralement qu'il est issu de l'industrie automobile japonaise. C'est oublier un peu vite que, ds les annes cinquante, voire avant, l'industrie aronautique utilisait des mthodes similaires de design to cost (ou Conception Cot Objectif en France) Ou que Henry Ford pre lui-mme, ds 1924, avouait : "Souvent, nous fixons nos prix arbitrairement et nous arrivons invariablement, aprs quelques efforts, les rendre possibles () Nous imposons les mmes rgles nos fournisseurs, nous les forons comprimer leur prix et ils s'en trouvent toujours bien" ("Aujourd'hui et demain", page 58 de l'dition franaise). Cette mthode des cots cible semble tre une trame de dialogue entre les diffrents mtiers concerns par les activits de conception pour les uns [TANAKA 1985] , ou un outil de gestion des partenariats et de ngociation inter-organisationnelle pour les autres [COOPER & SLAGMULDER 1998, COOPER & CHEW 1996]. Elle est peu identifiable, en revanche, dans les discours de dirigeants conduits mener des rflexions stratgiques. Nous ferons ainsi l'hypothse d'un faible poids de cet item dans les rponses nos entretiens. La gestion par les activits, qui regroupe la mthode ABC (Activity based costing) et son adjuvant managrial l'ABM, est probablement le pan le plus significatif du renouveau du contrle de gestion. Mise au point, dans les annes quatre-vingt, par un consortium d'industriels (le CAM-I) la recherche de nouveaux Cost Management Systems, cette dmarche propose de rendre traables les liens entre les frais indirects de l'entreprise et leur objet final : le produit, le client, le projet etc. Cette meilleure affectation des consommations de ressources s'appuie sur la notion d'activit, ainsi que sur des choix d'inducteurs de cots (costs drivers) plus fins que les traditionnelles units d'uvre volumiques. Certains auteurs ont montr, entre temps, que cette logique d'valuation des cots est bien plus ancienne. A. CHURCH, ingnieur conseil contemporain Taylor, en a jet les bases en son temps16, sans que ses efforts n'aboutissent, probablement faute de systmes d'information suffisamment formaliss. A partir des annes soixante, l'ambition va renatre, alimente par des cabinets conseils comme A. ANDERSEN et
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L. VERAN parle de "systmes de scrutation" dan son livre : "La prise de dcision dans les organisations", Les Editions d' Organisation, Paris 1991. 15 Elle tient notamment une bonne place dans ce que P. LORINO appelait "Le contrle de gestion stratgique", dans son ouvrage ponyme de 1991 (Dunod). L'on trouvera toutefois davantage de dtails sur le Target Costing dans son article en deux parties dans la R.F.C. [LOR 1994]. 16 Voir CHURCH A. (ed.) : "The science and practice of management", New-York 1914.

8 des auteurs comme G. STAUBUS [STA 1971]. Les consultants, ainsi que les diteurs de logiciels, vont se l'approprier la fin des annes quatre-vingt, avec pour objectif de calculer des "cots plus justes". R. COOPER symbolisera cette tendance, qui fera d'ABC / ABM un instrument rputation dcisionnelle, et en mesure de rpondre des questions stratgiques que les techniques antrieures de full costing ignoraient.17 Toutefois, les tudes menes sur l'impact rel de l'outil tendent montrer plus souvent sa vocation managriale, lie une fonction de motivation des oprationnels, voire un rle pdagogique mme de favoriser certaines prises de conscience18. Alors que la thmatique des cots pertinents (cot direct, cot marginal, d'opportunit) avait supplant le cot complet, cette dernire notion revient sur le terrain de la dcision grce la mthode ABC. Celle-ci serait ainsi une forme ractive du mythe du cot de revient, trs bien traduite par le slogan de l'diteur Oros (leader mondial du logiciel ABC / ABM) : "la vrit sur les cots". Bien qu'entre dans les murs, tel point que certaines entreprises la pratiquent sans le savoir, cette dmarche n'occupera srement qu'une place toute relative dans les rcits des dirigeants. L'EVA, pour Economic Value Added, n'est pas proprement parler un outil de contrle de gestion. Il a une origine purement financire, et a t conu par le cabinet amricain Stern & Stewart au cours des annes quatre-vingt.19 Le principe en est la fois fort simple Et trs complexe. Simple, en ce qu'il consiste comparer un revenu (la rentabilit oprationnelle) et un cot (celui des ressources engages). L'EVA se calcule ainsi : EVA = NA (RONA-C) o NA reprsente les actifs nets (net assets), RONA (return on net assets) le taux de rentabilit de ces actifs et C le cot du capital. Comme une valorisation saine des NA ncessite, selon Stern & Stewart, environ 150 retraitements des donnes comptables Et comme par ailleurs les modalits d'valuation de C peuvent prter discussion (doux euphmisme), le calcul de l'EVA n'est pas une mince affaire. L'EVA reprsente le vecteur interne de la performance qui tend "booster" la MVA, indicateur externe traduisant la plus value latente sur l'investissement de l'actionnaire. C'est donc bien l'EVA qui a vocation tre dclin dans l'organisation. Cet objectif de dclinaison fait de l'EVA un concept riche, aux confins du gouvernement d'entreprise et du contrle de gestion, et qui s'appuie sur un mythe fcond des annes quatre vingt

Prenons pour exemple la prsentation de la mthode faite par KPMG Fidorga sur sa plaquette commerciale intitule "La dmarche ABC" (1995). L'accroche textuelle est la suivante : "Choisir vos axes de dveloppement en fonction de leur vraie rentabilit". La mthode permettrait de rpondre des questions comme : "quels clients, quels marchs, quels produits me font rellement gagner de l'argent ? Quel prix-plancher dois-je me fixer lors d'une ngociation commerciale ?" etc. L'on pourrait multiplier ainsi les exemples montrant que la dmarche est vendue comme un appui aux dcideurs, et qu'elle est susceptible d'influencer des choix stratgiques. R.S. KAPLAN & R. COOPER ont d'emble dfendu cette conception d'ABC, comme le rvle le titre de leur article : "Mesurez vos cots pour prendre de bonnes dcisions" (Harvard l'Expansion, t 1989). 18 P. MEVELLEC dfend ainsi une conception franaise d'ABC / ABM, qui est selon lui "une question de sens" ("La comptabilit base d'activits, une question de sens", colloque HEC Montral, avril 1994). Ces vertus fdratrices, voire pdagogiques, sont mme avances par un diteur de logiciels comme Gentia qui annonce, dans un publi-rdactionnel de mars 1999 : "l'ABC / ABM pour rassembler les acteurs d'une entreprise autour de la transversalit" (Echanges, n 153, mars 1999). Les enqutes et surveys [O. De la VILLARMOIS & H. TONDEUR 1996, M. GOSSELIN 1997, K.R. KRUMWIEDE 1998, T. MALMI 1997, T. BJRNENAK 1997, M. NAIR 2000] sur la question montrent d'ailleurs que le recours la dmarche ABC / ABM est, dans ses finalits, bien plus riche et complexe que celui d'un outil dcisionnel de calcul de "cots plus justes". 19 Voir notamment G. B. STEWART III The Quest for Value, Harper Business, New-York 1991.

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9 dix : la cration de valeur. L encore, l'ide centrale s'inspire d'un constat critique : il n'y a pas de lien entre les objectifs (explicitement financiers) des actionnaires et le pilotage oprationnel de la firme. Toutes les grosses structures de conseil ont ainsi propos des indicateurs pour "servir de base un bon alignement des objectifs des managers sur ceux des actionnaires grce une politique de rmunration adquate" [N. MOTTIS & J.P. PONSSARD, 2000]. L'EVA n'est que le plus clbre de ces indicateurs, tendant remplacer le ROI en tant que tant que mtre-talon (yardstick) de la performance. Une fois de plus, il ne s'agit pas l d'une vritable innovation : comme le montre, entre autres, G. CHARREAUX [CHA 1998], des principes plus anciens, comme la VAN, le bnfice rsiduel ou la formule de Modigliani-Miller, disent un peu la mme chose, du point de vue arithmtique. Ds lors, l'EVA devient un outil managrial de fixation des objectifs, plutt qu'un nouvel indicateur permettant d'optimiser les choix stratgiques.20 Le principe de la balanced scorecard (BSC)21, cher R.S. KAPLAN (encore!) & D.P. NORTON, table sur la mme ncessit d'alignement des comportements oprationnels sur les objectifs stratgiques22. Il y a cependant une nuance de taille : alors que l'EVA (ou d'autres critres financiers) reposent sur le postulat explicite de l'actionnaire plnipotentiaire, la logique de la BSC prsuppose une vision partenariale de la stratgie. Un autre diffrence n'est pas ngligeable : la BSC n'est pas un tableau standardis qui s'imposerait l'ensemble des divisions d'une firme. Contrairement aux indicateurs financiers classiques, qui visent une comparabilit, la BSC tend vers une diversification des critres : les divisions n'ont pas les mmes objectifs, elles n'auront donc pas les mmes tableaux de bord. Dans sa version standard, la BSC retient quatre dimensions (ou axes), d'o l'ide d'quilibre (balanced) : les finances, les clients, les processus internes et l'apprentissage organisationnel. Chacun de ces axes est concern par la stratgie amont de la firme. Cette stratgie, une fois qu'elle est formalise, sera dcline au travers de ces axes, sous forme de chartes ou de mots d'ordre. Les indicateurs mesurer seront dduits des impratifs stratgiques dans chaque dimension. Il s'agit donc d'un processus de traduction multidimensionnelle de la performance d'une firme. Encore une fois, cela n'est pas une innovation absolue, et peut mme tre considr comme un retour un bons sens originel que les logiques exclusivement financires nous auraient fait perdre. Bien que les diteurs informatiques23 insistent souvent sur les vertus dcisionnelles de la BSC, la lecture des tudes de cas rvle davantage sa vocation managriale. Dans le chapitre 12 de la version franaise de leur ouvrage de rfrence, KAPLAN & NORTON se prononcent sans ambigut : les BSC "n'ont pas pour but ultime de crer un nouvel outil de mesure, mme si elles constituent un
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D. JAQUET [JAQ 1997] a toutefois montr que le recours l'EVA comme critre d'valuation des managers pouvait orienter de faon significative les dcisions de ces derniers. Il cite ainsi le cas d'un manager de centre de profit auquel un client, groupe de grande distribution, tente d'imposer une augmentation des dlais de rglement (cas inverse de l'un de nos scnarii ). La prise en compte du facteur EVA permettra ce manager de calculer l'augmentation tarifaire qui compensera le surcot financier engendr Comme le dit l'auteur, "cela ne signifie pas que le distributeur / client acceptera cette modification, mais le concept d'EVA permet l'oprationnel d'estimer ses objectifs de ngociation". L'article ne prcise pas, cependant, dans quelle mesure une telle pratique est observable dans des ngociations commerciales relles. 21 Traduit en franais, dans l'ouvrage ponyme, par "Le Tableau de Bord Prospectif" [KAP 1998]. 22 Une trame concurrente la BSC, labore au sein du Boston Consulting Group et baptise RAVE (Real Asset Value Enhancer), propose une approche similaire, mais qui s'articule justement autour de deux indicateurs centraux : l'EVA et le CVA (Cash Value Added) [R. STRACK & U. VILLIS 2002]. 23 Plusieurs diteurs ou / et prestataires d'informatique dcisionnelle (dont le numro 1 mondial, SAS Institute), ont emprunt, moyennant royalties, le concept porteur de Kaplan & Norton, afin de l'intgrer leurs solutions de "pilotage stratgique". La liste des prestataires agrs est disponible sur le site www.balancedscorecard.com.

10 puissant outil de motivation et d'valuation. Le cadre qu'elles dessinent doit tre dploy jusqu' former un nouveau systme de management". Une conception centralise de la BSC (de type reporting de consolidation) semble mme voue l'chec, comme le montrent M.G. LIPE & S.E. SALTERIO [LIP 2000] : dans une firme un tant soit peu diversifie, les BSC des divisions ont vocation contenir des indicateurs qui leur sont spcifiques Alors que les tats-majors auront tendance, dans leurs valuations de type "gestion de porte-feuille", privilgier les indicateurs communs toutes les divisions i.e. le plus souvent, des ratios financiers.24 Nous pensons donc que de telles logiques de "tableaux de bord intgrs" peuvent jouer un rle dcisionnel, non pas tant titre de critre de choix pralable, mais plutt celui de guide de suivi et de soutien managrial. Nous avons choisi ces quatre mthodes en ce qu'elles nous semblent tmoigner, de par leur succs la fois acadmique et entrepreneurial, de la vitalit de cette ambition stratgique du contrle de gestion de la fin du XXme sicle. Si nous recherchions l'exhaustivit, nous voquerions aussi les mthodes lies la productivit globale [RIB 1987], la mthode UVA [FIE 1999], les cots cachs [SAV 1991], la gestion stratgique des cots [SHA 1995], la thorie des contraintes [GOL 1992], le feature costing [BRI 1998] ou d'autres encore. Elles nous paraissent cependant moins significatives, soit en raison de leur moindre pntration dans les pratiques, de leur moindre notorit acadmique ou tout simplement de leur vocation plus oprationnelle que stratgique. noter galement, de ce point de vue, que les enqutes par questionnaires25 sur le contrle de gestion, font elles aussi tat d'une forte apptence des contrleurs pour la dimension amont de la fonction, le conseil la direction. Informatique et contrle de gestion intgr En parallle l'volution des concepts de fond du contrle de gestion, la fin du XXme sicle verra galement une transformation significative de leur formalisation informatique. Nous avons vu prcdemment la propension de la seconde gnration de management sciences chercher des logiques d'optimisation. Jusque dans les annes soixante-dix, les progrs de l'informatique de gestion s'inspireront de cette ambition. Mais il s'agira essentiellement d'applications oprationnelles (gestion des stocks, files d'attente, ordonnancement), qui ne modifient gure la panoplie d'outils stratgiques disposition des tats-majors. Les efforts de guerre amricains avaient abouti, dans le giron de la RAND26, des tentatives de modlisation de plus en plus complexes. Selon P.N. EDWARDS [EDW 1989], l'on a cherch ds lors "rsoudre n'importe quel problme formul de faon assez prcise, c'est-dire qui peut tre systmatis, mathmatis, modlis, rduit un algorithme" (p. 149). Le prolongement naturel de telles recherches tait donc de modliser des processus dcisionnels de moins en moins structurs. Les solutions qui en sont issues sont connues sous l'appellation de systmes-experts, labors via le paramtrage de divers types d'expertise. D'aprs J.P. HATON, la premire solution aboutie de systme-expert est due E. FEIGENBAUM, de l'Universit de Stanford, en 1965. Ce projet, baptis DENDRAI, portait sur la chimie. Par la
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Les auteurs ont mis en uvre un protocole exprimental dmontrant la focalisation des "stratges" sur les common performance measures. Ils concluent ainsi : "If unique measures are underweight in ex post evaluations of the business unit and its manager, these measures are likely to receive little ex ante weight in the unit's decision". 25 Eve CHIAPPELLO, notamment, dans une enqute ralise au cours du second semestre 1989 [CHI 1990], en arrive, entre autres, cette conclusion : "les contrleurs souhaitent ardemment dvelopper les fonctions de conseil et d'aide la dcision, mais se heurtent aux rticences du terrain()". 26 La Resaerch ANd Development Corporation fut cre en Californie en 1946, et fera office de think tank plutt prolixe, puisqu'elle aboutira la fois la fameuse mthode de prvision Delphi, ainsi qu'au PPBS dj voqu.

11 suite, l'intelligence artificielle s'est intresse au diagnostic mdical, la prospection minire, au pilotage d'avions, autant de domaines o elle a pntr les pratiques de manire significative. Il n'en est pas de mme en sciences de gestion, o l'engouement qu'ont eu un temps certains chercheurs pour les systmes-experts n'a pas t relay en dehors des laboratoires.27 Mais la jonction entre les aspirations stratgiques respectives du contrle de gestion et de l'informatique dcisionnelle va s'effectuer sur une autre thmatique : l'intgration. Celle-ci couvre plusieurs aspects, dont l'un n'est d'ailleurs pas loign de l'ide du systme-expert, dont il est mme un prolongement : l'analyse multi-critre. Dans ce registre de la multidimensionnalit, certains outils dcisionnels28 vont "intgrer" divers facteurs dans une mme trame dcisionnelle : cots, qualit, dlais, risque, prestige Mais l encore, l'on dispose de peu d'observations confirmant une relle pntration de ce type d'outils dans les pratiques. En revanche, le contrle de gestion intgr sera concrtis au travers de deux outils : Les EIS, pour Executive (ou Enterprise) Information Systems, sont des MIS de nouvelle gnration. Ils sont rendus possibles par les progrs matriels et logiciels de l'informatique : bases de donnes, tableurs, mmoiresUn EIS est un "tableau de bord lectronique", dont l'usage tait dans un premier temps rserv aux sphres dirigeantes, avant de concerner tous les responsables oprationnels de l'organisation (ces derniers n'en ayant gnralement qu'un accs limit). L'accs l'information ayant, grce des architectures sophistiques de stockage de donnes, un cot marginal insignifiant, les utilisateurs amens prendre des dcisions stratgiques pourront puiser dans les EIS des informations "cls en mains", selon l'adage : "the Right information at the Right time to the Right person". Cela n'est pas sans poser des problmes, comme le pointent KAINER & WATSON [KAI 1995], H. LESCA [LES 1986] ou S. BLANCO [BLA 1998] Notamment lorsque des problmatiques stratgiques sont en jeu, qui semblent exiger davantage de donnes qualitatives, voire floues29, que de tableaux structurs. Les PGI, ou progiciels de gestion intgrs (ERP en anglais), ont connu un succs retentissant dans les grandes entreprises occidentales il y a une dizaine d'annes de cela. Depuis, des entreprises de plus petite taille ont galement adopt de telles solutions, que J. VEIL & A. CHAIGNEAU dfinissent ainsi : "solution applicative construite dans une logique d'intgration ayant pour vocation de couvrir les principales fonctions de l'entreprise" [VEI 1998]. Il faut bien comprendre que ces progiciels ont assis leur succs sur des arguments avant tout conomiques : rduction des cots exorbitants de dveloppements d'applications spcifiques, conomies de retraitement et de consolidation d'informations, possibilit de saisie unique etc. En quelque sorte, l'objectif est de profiter de la solution PGI pour rduire un certain nombre de cots lis la maintenance de systmes d'information hybrides. Dans un PGI de type R/3 de SAP, les diffrents sous-systmes existants (gestion de
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H. SIMON lui-mme a cru en des perspectives prometteuses d'informatisation des "processus de dcision non programms" [SIM 1977]. Sa prophtie, conteste par exemple par MINTZBERG [MIN 1989], ne semble pas corrobore dans les faits, ainsi qu'il le reconnat lui-mme en 1997 : "les ordinateurs ont eu un impact norme, la plupart du temps bnfique, sur le traitement des donnes scientifiques, de l'ingnieur et conomiques, ainsi que sur le traitement de textes. Ils ont eu un faible impact sur la prise de dcision au travers de la recherche oprationnelle et des sciences de gestion, et au travers des systmes experts dvelopps en intelligence artificielle"[SIM 1997, cit par VID 2000]. 28 Comme ELECTRE par exemple, dvelopp en France dans le cadre du LAMSADE. Voir ce sujet L.Y. MAYSTRE & alli, "Les mthodes multicritres ELECTRE", Presses polytechniques et universitaires romandes, 1994. 29 On parle notamment de "signaux faibles" ou de "signes d'alerte prcoce" lorsqu'on voque la veille stratgique, dont S. BLANCO affirme : "c'est une information () gnralement qualitative et ambigu" [BLA 1998].

12 production, logistique d'approvisionnement, de distribution, comptabilit etc.) sont intgrs dans une base modulaire unique qui permet de traduire en termes financiers, et en temps rel, tout vnement ou flux concernant l'entreprise. L'on se trouve alors dans un contexte de contrle de gestion intgr, qui rejoint ce que nous avons vu auparavant30. Les principes de l'EIS et de l'ERP sont souvent lis, le premier constituant le "chapeau dcisionnel" du second. Outre l'ide de temps rel, l'aide la dcision s'applique de deux faons distinctes quoique combinables : Le drill down offre la possibilit, un directeur de holding ou de sige, de plonger dans le systme informatique jusqu' parvenir au niveau de dtail le plus fin. Dans une logique de surveillance de type "attention-directing" [SIM 1954], le dcideur du sige va observer des indicateurs globaux (de type ROI) et, en cas d'alerte ou de drive, sera en mesure d'en retrouver la cause prcise sans consulter le management intermdiaire de type contrle de gestion. Le what if consiste offrir des solutions de simulation. Les dcideurs peuvent alors envisager diverses hypothses et valuer leur effet sur les indicateurs locaux ou / et globaux. L encore, un systme intgr "bien huil", utilisant des extractions Excel ou des outils purement dcisionnels (SAS ou Business Objects), vitera le traditionnel recours aux analystes. Le contrle de gestion est concern par ces deux aspects. Nous devrions retrouver ces tendances dans les rcits formuls par les interviews, si tant est qu'elles aient effectivement imprgn les pratiques et les reprsentations dirigeantes. Critiques et limites Nous avons vu jusqu'ici que le contrle de gestion et l'informatique dcisionnelle ont en commun une ambition, que l'on pourrait qualifier de promthenne, de contribuer la rflexion stratgique. Les deux volonts se rejoignent d'ailleurs, on l'a vu aussi, dans des solutions informatiques articules autour de concepts thoriques de contrle. Notre histoire compare, forcment partiale et partielle, serait mme tendancieuse si elle omettait d'voquer un autre point commun nos deux champs : le dveloppement rcent d'une critique radicale. Il ne s'agit pas seulement d'un criticisme contextuel qui viserait, afin de propager des modes managriales prtendument nouvelles, rfuter la validit des outils existants. Il est bien question ici de la mise en vidence, souvent taye par des recherches "robustes", de limites et de travers fondamentaux dans les approches dominantes. Pour faire une prsentation claire de ces critiques radicales, qui renvoient toutes des conceptions alternatives des thories de la dcision, nous allons ici distinguer les deux champs disciplinaires.

H. BOISVERT, en 1996, appelle de ses vux un "contrle de gestion intgr" (qui) "s'appuie sur de nouvelles pratiques en comptabilit de management, tels la comptabilit par activits, la gestion par activits, le ramnagement des processus d'entreprise, le cot de revient-cible etc., qui ont merg depuis 1989" [BOI 1996]. Dans la pratique, il a t montr [GUM 2000] combien l'offre de SAP, dans son argumentation comme dans sa conception, est imprgne d'ABC / ABM ainsi que de cette mode concomitante que fut le Business Process Reengineering, prnant la remise plat radicale des processus cls de l'organisation. Plus rcemment, SAP s'est positionn sur un autre axe porteur : le supply chain management, donnant ainsi la thmatique de l'intgration une vision plus horizontale, dpassant les frontires de l'entreprise et prorogeant l'effet de normalisation.

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13 Le contrle dmythifi : Le contrle de gestion, et notamment son "cur de mtier" qu'est le contrle budgtaire, a t l'objet, ds les annes cinquante, de fortes remises en cause. Il a nanmoins su s'adapter, d'une part en rejoignant les proccupations managriales dans l'air du temps,31 d'autre part en s'appuyant sur les potentialits croissantes offertes par l'outil informatique. Par ailleurs, la comptabilit des cots sera elle aussi svrement remise en cause, et notamment de l'intrieur, de par ses effets pervers. Il en est de mme avec des indicateurs comme le R.O.I. [HAY 1980] ou les critres instrumentalistes de choix des investissements [PEZ 2000]. Au-del des rserves portant sur les outils, les fondements mme du management by numbers sont battus en brche sur au moins trois axes : o Le poids de la bureaucratie Ds 1957, C.N. PARKINSON met en vidence quatre lois gnriques concernant les organisations. L'une d'entre elles s'appelle la loi de la bureaucratie, ainsi traduite par J. RENARD [REN 2003] : "le travail s'accrot en fonction du temps disponible pour son accomplissement". La bureaucratie cre elle mme sa propre justification, en dveloppant un formalisme dont le contrle de gestion est un aspect parmi d'autres. C.C. RLING, au tout dbut de son ouvrage portant sur l'adoption des modes managriales [RL 2002], voque le cas de l'unit de planification stratgique d'une socit, dont l'ambition de formaliser un systme de veille stratgique tait soutenue par une "desperate need for a raison d'tre, in other words : projects that would justify its further existence within the group". Si l'on replace dans une telle perspective les efforts du contrle de gestion s'orienter vers le conseil stratgique, l'on va tout droit vers une interprtation no institutionnaliste de son dveloppement. o La charge symbolique Dans un registre somme toute proche, certains auteurs [FEL 1985, LAB 1999] attribuent une valeur smiotique aux indicateurs de gestion. Ceux-ci acquirent une signification autonome, et avec le temps dcontextualise de leur gense. Selon LABOURET [LAB 1999], "il y a une dialectique entre l'homme et les organisations". D'une certaine manire, ce n'est plus l'output informationnel qui importe (i.e. ce que "disent" les indicateurs), mais plutt l'existence mme d'une trame structure de production d'indicateurs. La propension des organisations bureaucratiques dvelopper des systmes de contrle sophistiqus s'expliquerait donc, en partie au moins, par cette charge symbolique. La dtention de l'information, et sa suppose matrise, est ainsi un symbole essentiel dans la posture de tout dirigeant ou manager. Celui qui prtendrait s'en dmarquer prend un risque non ngligeable.32

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L'audience significative obtenue au cours des annes cinquante par le "courant des relations humaines" (Tavistock Institute) a srement eu une influence. Une dmarche comme la Gestion Par Objectifs illustre cette jonction entre la sphre budgtaire et celle de la gestion des ressources humaines [BER 2002]. 32 Suite aux rcentes "affaires" ayant rvl des failles au niveau du contrle interne, les commentateurs se sont inquits des insuffisances en la matire, ainsi que d'agissements douteux des sphres dirigeantes. Dans les deux cas (qu'elles soient de bonne ou de mauvaise foi), celles-ci ont donc intrt prserver cette norme sociale qui fait de la matrise de l'information un signal de leur comptence.

14 o Le lean management Tel que nous l'entendons ici, il ne s'agit pas d'une conception japonaise de gestion au plus juste, encore que l'on peut noter un particularisme nippon significatif de cette tendance.33 Dans le droit fil de quelques best-sellers amricains du management (comme "le prix de l'excellence", le "chaos management" ou le "reengineering"), les lourdes architectures de contrle budgtaires sont de plus en plus souvent considres, au mieux comme inutiles, au pire comme nfastes. La performance n'est plus dans la matrise de la planification, ni mme dans celle des processus, mais dans la capacit s'insrer dans des rseaux, des projets Un "nouvel esprit du capitalisme" se dveloppe [BOL 1999], et l'on passe souvent d'un modle intgr un modle "transactionnel" [FRE 1995]. Les rfrences ne sont plus General Electric, Du Pont ou Ford, mais Benetton ou Nike. Dans un tel contexte, le CAM-I, pourtant compos de dlgus de grands groupes internationaux, va jusqu' prconiser l'abolition du contrle budgtaire, considr comme un outil d'un autre ge.34 Ce courant, pour significatif qu'il soit, est contrecarr par les deux tendances prcdemment signales. Nous ferons l'hypothse d'une rsurgence de cette contradiction dans les compte-rendus des dirigeants interrogs. Systmes d'aide la dcision : mythes et ralits Malgr l'engouement qu'ont suscit, en leur temps, la cyberntique ou l'analyse systmique sur les sciences de gestion, des tudes srieuses quant la pratique relle de dirigeants et managers relativiserons la porte de ces concepts. L'argumentation commerciale des diteurs et "implmenteurs" de solutions informatiques continue de privilgier une conception mcaniste de la prise de dcision, que l'on retrouve dans les modles IMC (Intelligence Modlisation Choix) ou PDAC (Plan Do Check Act). L'on sait prsent que ce dterminisme rationaliste n'est qu'un contexte parmi bien d'autres. Sans trop nous garer dans les mandres des thories de la dcision, signalons quelques pistes : o Les rationalits multiples L'on sait, au moins depuis les premiers travaux de Simon, Cyert et March, que les organisations sont guides par des acteurs dots de leur rationalit spcifique. Rcemment, P. ROMELAER & G. LAMBERT [ROM 2001] ont ainsi dnombr vingt formes de rationalit. l'intrieur d'une mme forme, l'on pourrait encore poursuivre les typologies : "dans la catgorie la plus simple des rationalits substantives, il n'y a aucune raison pour qu'un investissement rationnel pour un dcideur qui poursuit une stratgie de recentrage soit rationnel pour un dcideur qui poursuit une stratgie d'internationalisation" [ROM 2001, p. 218]. Sauf croire au miracle de l'intelligence artificielle, aucun systme d'information ne fera cet arbitrage entre le postulat de recentrage ou celui d'internationalisation.
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De nombreux observateurs signalent le particularisme japonais (et, dans une moindre mesure, allemand), tant au niveau des mthodes de contrle de gestion que des modalits de gouvernement d'entreprise. M. SAKURAI, L.N. KILLOUGH & R.M. BROWN montrent par exemple, au travers d'une enqute, que les techniques de mesure des performances et de fixation des objectifs sont plus orientes vers des critres oprationnels (croissance, productivit) que vers des logiques financires plus sophistiques d'inspiration amricaine [SAK 1989]. Il en est de mme en matire d'enseignement de la gestion : alors que le standard des Business Schools amricaines a tout tour conquis l'Europe Occidentale, la Scandinavie, puis les pays de l'Est, les pays Arabes et l'Asie, L. ENGWALL classe le Japon parmi les "slow adopters", seule exception parmi les pays dvelopps. 34 Voir CAM-I, "Beyond budgeting, white paper" (1999), que l'on peut trouver sur le site www.cam-i.org. On y apprend que tel est le choix, entre autres, de compagnies comme Ericsson, ABB, Ikea ou Schlumberger.

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o Le pr-dcisionnel ou le post-dcisionnel Que ce soit dans le drill down ou dans le what if (voir plus haut), il est prsuppos que le dcideur va solliciter le systme d'information avant de prendre une dcision. Dans le premier cas il recourt au systme pour y reprer des anomalies qui vont motiver une enqute, et ventuellement des actions correctives Dans le second cas il teste sur divers paramtres des dcisions qu'il envisage. Dans la ralit, nul n'est besoin d'une grosse artillerie mthodologique pour s'apercevoir que l'information de gestion est souvent utilise a posteriori.35 Citons, uniquement titre d'exemple, ce rcit que fait R.L. FROST [FRO 1988, p. 118] : "EDF dut affronter ce type de problme trs directement la fin des annes 60 quand Pechiney annona qu'il construirait de nouvelles usines hors de France si EDF ne lui accordait pas des tarifs prfrentiels. Le service des tudes conomiques gnrales remit alors ses modles sur le chantier et les rajusta afin de justifier a posteriori les tarifs ainsi modifis". Gageons que nous trouverons, au fil de nos entretiens, des logiques similaires. o Le noyau dur P. VIDAL & F. LACROUX, [VID 2000] parlent d'un "noyau dur"de dcisions non structures qui rsisterait toute perspective concrte de traitement informatique. Ils sont par ailleurs clairs en qui concerne notre problmatique : "Malgr l'accumulation des comptences, les progrs techniques trs importants en termes de vitesse et de capacit de traitement et de stockage des donnes Nous constatons aujourd'hui la faiblesse de l'impact des technologies de l'information et de faon plus gnrale des SI36 sur les processus de prise de dcision des managers". Cette limite a probablement des racines technologiques (i.e. les difficults de paramtrage de l'expertise stratgique), mais aussi psychologiques (i.e. les biais cognitifs des dcideurs) ou sociologiques (i.e. le morcellement des agendas des dirigeants). Ainsi, il semblerait que les systmes d'information n'auront un impact sur les dcisions stratgiques que dans la mesure o l'on donnerait cette dernire notion un sens large. Si l'on en retient une conception restreinte (limite la phase d'intelligence), il y a fort croire que les problmatiques relationnelles, qu'elles soient familiales ou professionnelles, joueront un rle plus "dcisif" que les systmes informatiques.37

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ROMELAER & LAMBERT parlent d'ailleurs ce sujet de rationalit a posteriori, notamment lorsque le dcideur en appelle au systme d'information pour justifier un choix intuitif [MAR 1991], ou encore dans le modle du garbage can, o la solution prexiste souvent au problme. 36 SI = Systme d'Information. 37 Voir par exemple la Thse de P. BAILLETTE [BAI 2000], qui montre l'importance de l'adhsion des dirigeants de PME des associations de dirigeants, en tant qu'aide la dcision.

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2. Rcits de dirigeants et managers Mthodologie

Le but de nos interviews de dirigeants est de tester leur perception personnelle du lien entre les systmes d'information et leurs dcisions stratgiques. Les rsultats du questionnaire seront ensuite confronts aux modles d'interprtations fournis par la littrature. Nous avons effectu les choix mthodologiques suivants : Nous avons contact les dirigeants partir d'une base appartenant l'ESC Grenoble, et contenant les rfrences de cadres ayant collabor, divers titres, avec l'Ecole. Nous avons aussi inclus des contacts personnels. Dans les deux cas, un biais potentiel existe, si l'on retient l'hypothse que ces cadres peuvent tre plus sensibles que la moyenne, la thorisation du comportement managrial. Nous avons t aussi rservs que possible quant aux objectifs de l'enqute, afin de ne pas induire les rponses. Nous avons non seulement vit d'annoncer nos hypothses de travail, mais aussi toute rfrence des outils ou des corpus techniques ou thoriques prcis. La plupart des sujets connaissant toutefois notre qualit d'enseignant en contrle de gestion, il n'est pas impossible que leurs rponses en aient t influences. Les enquts ont pu, en effet, souponner un lien entre la problmatique esquisse et le contrle de gestion, et abonder en ce sens dans leurs rcits. Les questionnaires sont de type semi-directifs. Ils ont t rdigs sous forme de guide (cf. Annexe). Certains sonds, spontanment loquaces, ont rpondu l'ensemble des questions quasiment d'une seule traite. D'autres devaient tre relancs ; parfois aussi nous tions amens recadrer l'objet de l'entretien. Ceux ci duraient au maximum une heure, ce qui correspondait la promesse faite aux interviews lors de la prospection. Les entretiens ont t enregistrs sur cassette audio, puis retranscrits sous forme de rcit. La retranscription se veut fidle, et consistait pour l'essentiel expurger les propos "hors sujet", les redondances ou le langage parl. Les rcits, parfois dcousus et riches en parenthses, ont donc t homogniss et structurs. A aucun moment toutefois, nous n'avons introduit notre propre interprtation thmatique dans le rsum. Ainsi, lorsqu'un mot cl (contrle de gestion, veille concurrentielle, systme expert, ERP, tableau de bord etc.) est cit, il l'a t spontanment par l'interlocuteur. Dans cet esprit de transparence, nous avons transmis par courrier lectronique, chaque sond, notre rsum de l'entretien. Nous leur demandions de signaler, le cas chant, tout malentendu quant au contenu des propos tenus. Deux corrections mineures ont t apportes dans ce cadre. Quatre questions choix restreint ont t introduites, qui permettront des recoupements ultrieurs (lorsque le nombre d'interviews sera suffisant). La premire d'entre elles est indpendante : elle permet de questionner le consensus ou le "disensus" portant sur la notion mme de dcision stratgique. Rappelons ce sujet que, si nous orientons notre propos vers la prise de dcision dite stratgique, c'est pour viter d'y inclure des choix quotidiens de rgulation dont l'automatisation est acquise. Il appartient cependant au sond lui-mme d'interprter l'adjectif "stratgique" dans le choix de son exemple38.
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Une autre option et t de retenir le concept "simonien" de structuration des dcisions en lieu et place de celui de stratgie. Il nous paraissait toutefois difficile de bien faire comprendre cette notion aux questionns sans emprunter une terminologie thorique qui risquerait d'orienter les rcits vers une typologie dichotomique (structur / non structur).

17 Il ne s'agissait nullement, dans ces entretiens, de juger de la validit (en termes d'efficacit / efficience, cohrence ou pertinence) des dcisions racontes. Ainsi, nous nous refusons la fois toute logique normative sur l'amlioration des processus dcisionnels (par l'vitement des biais cognitifs par exemple) et, a fortiori, toute prescription de couple outil de gestion / systme informatique. Cette "neutralit axiologique" ne fut pas toujours facile tenir, certains interlocuteurs semblant en attente de solutions, d'ides nouvelles ou tout le moins d'un avis. Enfin, il convient de rappeler notre parti pris d'origine, de nous situer l'intersection de trois problmatiques, dont chacune est riche et complexe elle seule : le contrle de gestion, les processus dcisionnels et les systmes d'information. L'une des contributions de notre enqute serait ainsi de tester le poids du premier de ces champs dans les rcits de dirigeants et managers conduits s'exprimer sur une thmatique situe aux confins des deux autres. A l'inverse, notre investigation ne porte nullement sur les instruments ou solutions proposs l'intrieur de chaque corpus isol (comptabilit par activit, cartes cognitives, ERP), sauf s'ils venaient tre voqus spontanment dans les rcits.

Premire synthse : Plusieurs conclusions peuvent tre tires ds prsent de nos huit premiers entretiens39 : Il n'y a pas de consensus quant ce qui est une dcision de nature stratgique ou non. Sur les 8 rpondants, il n'y a pas deux rponses identiques cette question. Cela peut expliquer des divergences d'interprtation quant au rle effectif des systmes d'information dans le processus de dcision. Il est fort probable que les dirigeants qui supposent un rle fort de ce point de vue soient aussi ceux qui ont la conception la plus large de la stratgie. La taille rduite de notre chantillon ne permet toutefois pas de vrifier cela. Il y a une dichotomie assez partage entre les donnes qualitatives et les donnes quantitatives. Implicitement, l'vocation de la notion de systme d'information renvoie, comme si cela allait de soi, une dimension quantitative. Le qualitatif semble plus li l'intuition. Cela n'est pas surprenant, mais induit une assimilation rductrice de la notion de systme, les dirigeants semblant considrer, par exemple, que la veille concurrentielle (souvent cite en fin d'entretien), n'est pas proprement parler un systme. Le contrle de gestion (ou le rle du contrleur) est nommment cit dans 5 cas sur 8. Il est intressant de noter que, dans les trois cas o il ne l'est pas, il y a les deux plus petites structures (ou l'organe n'existe probablement pas), ainsi que le rcit 8, trs orient vers un contexte partenarial. Le contrle de gestion semble donc tenir une place significative dans les reprsentations que se font les dirigeants du lien entre information et dcision stratgique. L'ide de simulation est cite 8 fois sur 8. Cela confirme que la pratique du what if est entre dans les murs, et que c'est probablement l le principal impact des NTIC sur le travail de rflexion stratgique. noter aussi que ces simulations, dans la quasi totalit des cas voqus, se fait sous forme d'extractions Excel, et non pas l'aide de solutions dcisionnelles standardises comme Business Objects. Le drill down n'est pas voqu en tant que tel. Il est nanmoins sous-jacent, notamment lorsque les rpondants voquent, comme principal avantage des S.I.
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Les questionnaires seront poursuivis, dans le cadre d'une recherche plus ambitieuse. L'objectif est de parvenir une trentaine de rcits.

18 contemporains, les atouts de fiabilit et de ractivit. Les rcits 4 et 5, qui impliquent que l'on ait repr au pralable des activits non rentables dans le porte-feuille de la firme, renvoient implicitement une plonge (ou littralement un "forage exploratoire") dans les systmes d'information. Comme l'illustre le rcit 1, drill down et what if peuvent tre troitement mls, le premier prcdant naturellement le second, et s'avrant susceptible d'orienter (voire de rorienter par un reprage contreintuitif) l'intention stratgique. Dans plusieurs cas de figure, le choix semble prexister la recherche d'informations. En d'autres termes, l'intention stratgique prcde l'analyse. Nous retrouvons cela dans le rcit 2, au cours duquel le rpondant fait l'aveu d'un postulat stratgique fort : la volont de rester petit. Si tel n'tait pas le cas, l'apport de trsorerie serait le bienvenu. Le choix du dirigeant est ici de gnrer une rente rgulire par maximisation de la marge, sans plan d'investissement. Le rcit 3 est encore plus net de ce point de vue : le rpondant a une ide prcise quant au bien fond de la stratgie de la maison mre. Il constitue une rationalit a posteriori qui va dfendre, en toute honntet, ce point de vue, avec un succs provisoire. Le profil 5 est du mme ordre, en ngatif, en ce qu'il recourt un systme d'information sophistiqu et coteux qui ne vient que confirmer une tendance dj bien identifie. Le profil 7 est l'oppos du 1 : il y a volont d'anticiper les besoins des clients, il y une ambition de dveloppement, le tout aliment par un mot d'ordre : "apporter de la valeur ajoute aux clients". Enfin, le profil 8 est peut-tre le plus parlant de ce point de vue : le postulat est qu'il existe (chez l'absorbante comme chez l'absorbe) un problme de taille critique. Ds lors, on peut faire ici un double commentaire : o Alors que la plupart des rpondants affirment utiliser les S.I. avant de prendre une dcision, leurs rcits commencent souvent lorsque l'intention stratgique (rester petit, grandir, cder une activit) est dj prise. La phase amont du processus dcisionnel est ainsi phagocyte. o Il y a divers types de rationalit en jeu, le type de rationalit utilis par le dcideur tant, entre autres, fonction du postulat (ou de la posture) stratgique emprunte. Il est noter (mais ce n'est srement pas une rgle absolue) que, dans tous les cas, les donnes du S.I. sont venues confirmer l'intuition initiale. Dans d'autres cas, une pression extrieure est l'origine de la dcision, comme la conjoncture lorsqu'elle contraint des arbitrages restrictifs, ou l'exigence commerciale lorsqu'elle conduit accepter des conditions reconnues comme dfavorables. Dans ces cas aussi (rcits 1, 2 et 4), le recours aux donnes du S.I. semble davantage li la modlisation / simulation de l'impact de la dcision qu' une analyse de son fondement. Dans ces deux contextes, l'information ne joue pas pour autant un rle ngligeable. Il semblerait que des systmes d'alerte, de veille ou de surveillance (les trois mots ont t cits) aient constitu le terreau des options stratgiques. Mais ces systmes semblent rarement formaliss de faon informatique. Les avantages des systmes informatiques contemporains sont essentiellement imputs aux ERP, et surtout aux qualits de rapidit et de fiabilit / comparabilit qu'ils offrent. Les ERP, lorsqu'ils existent, sont plus souvent associs une utilisation prdcisionnelle de l'information, de type surveillance. Le contrle de gestion, ainsi que le reporting et le calcul des cots (qui en font partie) tient une place significative dans la plupart des entretiens. On le retrouve la fois en pralable et en post-dcisionnel. En revanche, les outils de contrle de la dernire gnration (ABC, Target Costing, BSC) ne sont pas cits en tant que tels. Ce dernier point peut impliquer deux choses bien diffrentes : soit les dirigeants interrogs

19 accordent peu d'importance la question des mthodes de calcul des cots et des marges, tout en en tant informs, soit ils ne connaissent pas les modalits de calcul des indicateurs de gestion qu'on leur communique. L'informatique dcisionnelle dans ses formes pures n'est jamais signale comme ayant un rle significatif. Business Objects est voqu deux reprises, mais sans lien avec des dcisions stratgiques. L'ide mme de systme expert n'a jamais t voque. Le dcideur isol et plnipotentiaire semble tre un cas de figure particulirement rare dans la pratique dcisionnelle, tout du moins telle que les dirigeants en rendent compte en matire de stratgie. Ceci implique, d'une part que les dcisions stratgiques manent d'un processus collectif fait de ngociations, de tractations, voire de conflits Et d'autre part, que les acteurs "encastrs" dans ce processus risquent de recourir l'information, non pas dans une recherche d'optimum, mais dans une qute de sens venant en appui de leur thse personnelle, voire mme de leur intrt individuel. Le rcit 3 est ce titre significatif : la matrise du S.I. par notre interlocuteur lui a permis de convaincre sa hirarchie sur son postulat personnel. Cette matrise va ici au-del du symbole : elle constitue un enjeu en soi.

Conclusions Pour peu surprenantes qu'elles soient pour un chercheur averti, les observations ci-dessus n'en viennent pas moins contredire une imagerie encore souvent vhicule ci et l. L'aide la dcision reste une thmatique porteuse dans les cursus de gestion, et semble le plus souvent assimile des logiques purement quantitatives, faisant abstraction des contextes relationnels et cognitifs. Dans les business schools comme dans les cabinets conseil, des thmatiques comme le knowledge management ou la business intelligence ont le vent en poupe. Les diteurs de solutions continuent d'appuyer leurs argumentaires sur le lien suppos entre l'information et la performance. Le titre du numro 22 du Magazine Business Objects (hiver 2002) est ce propos rvlateur : "Intgration de donnes Acclrez le ROI de votre Business Intelligence". lire de plus prt, l'on s'aperoit que la solution en question, axe sur une nouvelle gnration d'ETL40, permet la fois "rduction de cots et gain de temps", et que le retour sur investissement n'est pas tant dans la qualit des dcisions gnres que dans l'optimisation du systme d'information en tant que tel. Dans l'ensemble, les entretiens mens confirment la complexit du champ tudi, et tendent valider certaines logiques d'interprtation repres dans la littrature. Ils sont cependant en nombre insuffisant pour autoriser des recoupements significatifs. Seule une poursuite de la recherche serait mme de nous permettre une exploitation plus systmatique des donnes. Un autre point confirme aussi notre synthse : plusieurs de nos interlocuteurs ont reconnu l'impact significatif des nouvelles solutions. Le cot marginal d'extraction des donnes est quasiment nul, et l'information est immdiatement disponible. Les dirigeants ne sont pas dupes pour autant. Aucun d'entre eux n'a fait part d'une croyance en des dcisions stratgiques optimales, du seul fait d'un systme d'information parfaitement adapt. Ils ont tous, en revanche, de faon plus ou moins explicite, fait tat de transformations significatives du travail dcisionnel, transformations auxquelles les volutions des S.I. ne seraient pas trangres. Deux remarques en dcoulent, qui constituent autant d'hypothse de recherches ultrieures :

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ETL signifie Extraction Transformation Loading, systme consistant extraire des donnes de diverses bases, de les adapter, puis de les intgrer au bon endroit de la base dcisionnelle (par ex.). Concrtement, cela sert automatiser, sans saisies intermdiaires, la collecte de donnes pour constituer, par exemple, des tableaux de bord multicritres.

20 Les atouts reconnus aux S.I. de la dernire gnration sont lis leur performance intrinsque compare celle des dveloppements maison qu'ils ont avantageusement remplacs. L'impact des S.I. est bien plus marqu sur des dcisions oprationnelles qui dpendent de donnes chiffres et structures, qu'il ne l'est sur des dcisions vritablement stratgiques. Le noyau dur n'est donc pas, loin s'en faut, expurg.

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ANNEXE 1 Rsum des rcits Rcit 1. Profil : Ingnieur, directeur gnral d'une filiale 100% d'un groupe industriel. 1 400 salaris, secteur de la mtallurgie, CA 300 millions , dont le Prsident est diplm ESCP. Temps de consultation / traitement : 30 %, gnralement plusieurs. Parmi les dcisions suivantes, lesquelles vous semblent de nature "stratgique"? Modifier le prix de vente d'un ou plusieurs produits ou services de l'entreprise Dcider d'un plan de licenciement conomique Drfrencer un fournisseur important Allouer les budgets des services administratifs Modifier la politique d'approvisionnement et de stockage

F V F F V

Parmi les informations suivantes, lesquelles figurent en permanence dans votre systme d'information ? Le cot de revient des produits et services de l'entreprise V Les informations commerciales sur les marchs concernant votre socit et ses concurrents V Le niveau de vos stocks V La perception qu'ont vos clients de la qualit de vos produits / services F L'historique des pannes ou dysfonctionnements internes F Nous avons ferm rcemment une usine autrichienne. La production de cette unit a t relocalise en Angleterre. Il s'est coul environ un an entre l'closion de l'ide et la prise de dcision effective. Nous avons tout d'abord observ les cots de l'usine qui ferme, en distinguant les cots variables et les cots fixes. Cela fut un travail de contrle de gestion. Nous avons ensuite estim les cots variables de la solution de substitution (main d'uvre directe, matires, composants, consommables, nergie), qui constituaient la base de la dcision. Enfin, nous avons effectu un travail d'analyse de faisabilit du nouveau projet industriel, en termes techniques (spec, la qualit des productions, les emballages, la logistique). Au tout dbut, la dcision se fondait sur une analyse des cots. Nous avions des prix de revient complets, ainsi que des cots proportionnels hors main d'uvre. Notre base de donnes prconue nous permet ainsi de classer les usines en fonction de leurs performances (c'est dire de leurs cots proportionnels). La partie lie aux frais fixes est galement donne par ce tableau de bord. Cette hirarchie nous permet de faire des rquilibrages de production, voire de fermer un site. Par la suite, le systme d'information a eu moins d'importance, puisqu'il s'agissait de faire travailler ensemble les deux quipes sur la faisabilit. Enfin, nous avons justifi la dcision et calcul les cots de fermeture. Dans ce cas de figure, toute l'information provenait de nos propres systmes informatiques. Il s'agit d'un systme dvelopp en interne sur AS 400, ax sur des donnes de comptabilit analytique et de contrle de gestion (prix de revient, frais fixes ). Plus gnralement, nous utilisons tout un ensemble de donnes figurant dans Lotus Notes, comme des bases d'information documentaires, sur la scurit par exemple. Il y a aussi des bases d'objectifs, qui permettent par exemple de faire le suivi de la concurrence. Grce notre longue histoire sur nos mtiers, nous avons mis au point des analyses permanentes de

22 marchs, exprimes en tonnages. Enfin nous avons un logiciel de consolidation pour la comptabilit statutaire, utilis pour des dcisions d'amortissement du goodwill. En gnral, nous utilisons l'information avant que le choix effectif n'ait eu lieu, si ce n'est lorsque nous sommes en face d'un problme qualitatif pour lequel l'information fiable est plus rare. A mon avis, l'apport des S.I. est de permettre des dcisions bien plus rapides. S'il fallait tout reconstituer la main, cela serait beaucoup plus long. Les consultations de donnes sont plus frquentes, elles ne sont pas forcment plus utiles. Sans notre systme d'information, la dcision aurait t faite un peu moins vite, mais aurait t la mme. D'ailleurs, nos concurrents (plus petits que nous) n'ont pas forcment des systmes aussi labors. Le succs de l'informatique dcisionnelle est trs li au culte de la vrit du chiffre. Les choses sont de plus en calcules, modlises, ce qui entrane parfois des excs. Le recours au S.I. me semble plus utile pour un dcideur isol. Chez nous, lorsque nous travaillons en groupe, chacun a ses chiffres en tte. On peut donc se passer du S.I. car tout le monde sait o il en est. Il est vrai que nous avons une culture d'entreprise base sur une logique assez rationnelle. Cela est plus dlicat lorsque le contexte est moins quantitatif.

23 Rcit 2. Profil : Docteur en sciences de gestion. Associ d'une SARL familiale de sous-traitance mtallurgique. Trois salaris permanents, parfois une douzaine avec les intrimaires. Parmi les dcisions suivantes, lesquelles vous semblent de nature "stratgique" ? Modifier le prix de vente d'un ou plusieurs produits ou services de l'entreprise Dcider d'un plan de licenciement conomique Drfrencer un fournisseur important Allouer les budgets des services administratifs Modifier la politique d'approvisionnement et de stockage V F F F F

Parmi les informations suivantes, lesquelles figurent en permanence dans votre systme d'information ? Le cot de revient des produits et services de l'entreprise V Les informations commerciales sur les marchs concernant votre socit et ses concurrents F Le niveau de vos stocks F La perception qu'ont vos clients de la qualit de vos produits / services V L'historique des pannes ou dysfonctionnements internes F Nous avons rcemment dcid de modifier les modalits de rglement de notre client principal. Cela fut une dcision importante car ce client reprsente une grosse part de notre CA. Il y a eu des discussions entre les membres de la famille, durant une bonne journe. Il faut prciser que le client avait demand bnficier d'escomptes pour rglements comptants, demande qui ressemblait fort une exigence. Nous avons fini par accepter, bien que notre trsorerie ne ncessitt pas une telle mesure. Nous n'avons pas fait de simulation mesurant les effets de cette dcision. Nous n'avons pas consult le S.I. car tout le monde connaissait la situation. Il existe cependant un S.I. formalis mis jour rgulirement. Dans ce cas de figure, nous avons uniquement eu recours des informations internes que nous connaissions. Toute l'information de gestion dont nous disposons est traite par des dveloppements personnels sur Excel. En gnral, nous utilisons les donnes de notre S.I. au moment mme o nous dlibrons sur un choix. Cela me parat plus utile quand la dcision est collgiale, ce qui est le cas chez nous pour les dcisions importantes. Nous nous contentons d'utiliser les tableurs que nous avons constitu nous-mmes. Cela est suffisant, compte-tenu de la taille de l'entreprise, avec un minimum de spcificit organise.

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Rcit 3 Profil : Ingnieur + MBA, directeur gnral d'une filiale 100% d'un groupe amricain. 285 salaris, secteur de la chimie de base. CA 130 millions , temps de consultation / traitement : 30 %, gnralement plusieurs. Parmi les dcisions suivantes, lesquelles vous semblent de nature "stratgique" ? Modifier le prix de vente d'un ou plusieurs produits ou services de l'entreprise Dcider d'un plan de licenciement conomique Drfrencer un fournisseur important Allouer les budgets des services administratifs Modifier la politique d'approvisionnement et de stockage

V V V F V

Parmi les informations suivantes, lesquelles figurent en permanence dans votre systme d'information ? Le cot de revient des produits et services de l'entreprise V Les informations commerciales sur les marchs concernant votre socit et ses concurrents V Le niveau de vos stocks V La perception qu'ont vos clients de la qualit de vos produits / services F L'historique des pannes ou dysfonctionnements internes V Suite des difficults financires, notre maison mre amricaine a envisag de se sparer de notre division de cognration d'nergie lectrique, part importante de notre activit. J'tais ds le dpart oppos cette dcision. Au bout d'un an un et demi, l'hypothse de cette cession a t rejete. Entre temps il y a eu des ngociations entre notre ancienne maison mre, le sige amricain, une banque d'affaires charge de l'tude, ainsi que divers partenaires dans les mtiers de l'nergie (EDF, GDF, Air Liquide). Dans un premier temps, j'ai effectu des calculs la main. Par la suite, avec mon directeur financier et mon contrleur de gestion, nous avons peu peu affin les simulations, sur une base la fois conomique et industrielle. Il faut souligner que cela ne fut pas facile, les rsultats financiers de ces simulations se rvlant sensibles un grand nombre de variables. Pour ce faire, nous nous sommes entirement appuys sur notre base ERP JD Edwards, mise en place peu avant le processus dcisionnel en question. Si l'on excepte les tudes de march, nous n'avons eu recours qu' des donnes de nos systmes d'information internes : JDE et, pour les extractions, Excel. Plus gnralement, nous utilisons ces outils comme systmes d'alerte ou comme simulateurs de prises de dcision. Mais pour ce qui est de dcisions stratgiques, nous ne nous basons pas uniquement sur des donnes conomiques : la comptence et l'exprience des acteurs est galement importante. Ces lments l peuvent donner lieu des tudes ponctuelles (de type "benchmarking"), mais ne sont pas formaliss dans les systmes d'information. Nous ne disposons d'aucune solution spcifiquement dcisionnelle, en dehors de nos propres dveloppements sous Excel. Comme nous travaillons sur des processus dcisionnels longs (avec des implications rglementaires complexes : scurit, environnement), mais avec un niveau de dtail important, nous procdons par itrations successives, et la souplesse d'Excel est utile. JDE nous est plus utile pour les "forecasts" et le reporting. En gnral, je pense que le succs des ERP est plus li aux conomies obtenues long terme (en cots de dveloppement notamment), et correspond des stratgies d'externalisation de la logistique et de l'informatique.

25 Dans notre entreprise, les dcisions importantes sont toujours prises de faon collgiale. Le recours aux systmes d'information est toujours pralable au choix final, la prparation des donnes pour la discussion pouvant se rvler complexe et cruciale.

26 Rcit 4 Profil : Ingnieur lectronicien + Formation continue, responsable d'une division produits dans un groupe industriel (fabrication de semi-conducteurs). CA 7 milliards d', 40 000 salaris. Temps de consultation 15 %, parfois seul (presque toujours pour le choix), parfois plusieurs (presque toujours pour la rflexion). Parmi les dcisions suivantes, lesquelles vous semblent de nature "stratgique" ? Modifier le prix de vente d'un ou plusieurs produits ou services de l'entreprise Dcider d'un plan de licenciement conomique Drfrencer un fournisseur important Allouer les budgets des services administratifs Modifier la politique d'approvisionnement et de stockage F V F F =

Parmi les informations suivantes, lesquelles figurent en permanence dans votre systme d'information ? Le cot de revient des produits et services de l'entreprise V Les informations commerciales sur les marchs concernant votre socit et ses concurrents V Le niveau de vos stocks V La perception qu'ont vos clients de la qualit de vos produits / services V L'historique des pannes ou dysfonctionnements internes F Nous subissons depuis deux ans un contexte de crise trs dur, qui nous conduit faire de la cost reduction etc. Tous les ans nous laborons un nouveau plan cinq ans, consistant dfinir o nous voulons parvenir dans cinq ans, et comment nous procderons pour y aller. Vu le contexte, il s'agit de dfinir concrtement ce quoi l'on renonce et ce que l'on protge, en termes d'activits (en l'occurrence, nous avons prserv nos engagements de clients forts et nos axes stratgiques et sacrifi le reste). Ce processus de planification est rcurrent, mais ne conduit pas toujours des dcisions de cette nature, consistant couper des projets. La premire tape est la prise de conscience des difficults, par le biais des informations commerciales qui montraient un recul des prises de commande, et une agressivit accrue de la concurrence (qui tend diminuer les prix de vente). Bien que les indicateurs aient t disponibles en temps rel, nous avons quand mme mis quelques mois pour comprendre la tendance. Ce changement d'environnement ncessitait une adaptation en termes de rduction des dpenses. Le plan cinq ans consiste rationaliser l'allocation de ressources, en vitant par exemple qu'un axe stratgique fort soit abandonn tort. Entre la prise de conscience et la prise de dcision effective, il y eut une priode d'environ six mois. Notre premire hypothse tait en effet qu'il s'agissait d'un cycle court, d'une crise trs passagre que nous allions traverser sans grandes consquences financires. A l'origine, nous nous sommes appuys sur des informations commerciales quotidiennes. Ensuite nous disposons, une fois par mois, d'informations concernant nos cots (J + 4 ou 5), que nous analysons mensuellement. Ces donnes sont issues la fois du systme de gestion de production (pour les quantits et la charge des ateliers) et du contrle de gestion (pour les cots de M.O., amortissements etc.) Lorsque nous nous runissons, nous avons donc des informations, au pire, vieilles d'un mois. Nos donnes sur les cots sont fiables, et nous faisons toujours le distinguo entre une ventuelle sous-utilisation des quipements et des variations de rendement. Il y a par ailleurs des informations provenant de l'extrieur qui ont pu influencer notre dcision. Mais cela n'est pas encore trs structur, bien que nous ayons l'intention de dvelopper un systme de veille concurrentielle (IRMA) formalis. La

27 connaissance des axes stratgiques des concurrents est importante, dans la mesure o l'on cherche se diffrencier en se positionnant sur des axes qu'ils n'ont pas encore vus. En dehors des applications bureautiques (Excel et Access notamment) que nous utilisons pour effectuer des simulations, nous disposons donc d'un gros outil corporate pour les donnes commerciales (avec une segmentation maison trs prcise), de divers systmes de GPAO et d'un systme de contrle de gestion. Ces bases de donnes nous donnent un reporting systmatique que nous organisons grce Access et Excel pour les prsentations. Les informaticiens utilisent Business Objects pour la prsentation des reportings systmatiques. A cela va donc s'ajouter une base de donnes de veille concurrentielle, alimente par un certain nombre de collaborateurs, et laquelle les accs seront limits. Cette base contiendra plus de donnes qualitatives que quantitatives. Dans 80 % des cas, nous analysons les donnes avant que la dcision ne se prenne, d'autant plus que cette analyse se fait de faon rgulire. C'est d'ailleurs le grand avantage, mon sens, des systmes informatiques contemporains : les tableaux de bord en temps rel qui nous permettent de prendre des dcisions beaucoup plus tt.

28 Rcit 5 Profil : Ancien de lESC Lille et de lINM, Directeur Gnral depuis 4 ans, aprs 25 ans dans la socit. SARL de production de composants pour lautomobile, 735 personnes, 86 millions de CA, faisant partie dun groupe industriel familial de 2 500 salaris de par le monde. Temps de consultation 2%, toujours en groupe (ce qui est sans incidence sur lusage des systmes dinfo). Parmi les dcisions suivantes, lesquelles vous semblent de nature "stratgique" ? Modifier le prix de vente d'un ou plusieurs produits ou services de l'entreprise Dcider d'un plan de licenciement conomique Drfrencer un fournisseur important Allouer les budgets des services administratifs Modifier la politique d'approvisionnement et de stockage V F F V V

Parmi les informations suivantes, lesquelles figurent en permanence dans votre systme d'information ? Le cot de revient des produits et services de l'entreprise V Les informations commerciales sur les marchs concernant votre socit et ses concurrents F Le niveau de vos stocks V La perception qu'ont vos clients de la qualit de vos produits / services V L'historique des pannes ou dysfonctionnements internes F Jai rcemment pris la dcision stratgique de cder une branche historique de la socit, correspondant linvention qui fut lorigine de tout le groupe familial (boutons pression, illets, rivets). Nos parts de march taient devenues insignifiantes sur cette activit et, tant quelle valait encore quelque chose, il fallait la vendre. Elle ntait plus rentable et ne reprsentait plus que 4 % de notre volume daffaires. Je prcise que nous avons ralis cela sans faire de dgt social (rfrence fondamentale de notre socit), la croissance de nos autres marchs ayant permis de compenser ces 4 %. La dcision fut malgr tout douloureuse car il sagissait dune branche historique dont la famille rechignait se sparer, sinterdisant en quelque sorte de constater le problme. La premire tape a t permise par le changement de systme dinformation (passage SAP en 2000) qui a mis en vidence les pertes lies cette activit. Auparavant, les frais gnraux taient mal identifis, et (volontairement peut-tre), nous sous-estimions le cot de ces produits. LERP a donc prouv le caractre dficitaire de la branche. Nous avons tay lanalyse par une tude de march et par un plan de repositionnement des 40 personnes concernes, ainsi que par une valuation des gains despace (nous avions besoin de place) occasionns par la cession. Nous avions donc des arguments pour proposer cette dcision la direction de la holding, qui la accepte et a trouv un acheteur allemand en 2001. En tout, cela a dur huit mois. Nous avons eu recours nos systmes informatiques pour chiffrer leffet de la dcision en termes de personnel, de stocks, de clientle, pour les royalties que nous allons toucher pendant trois ans. Nous avons surtout utilis le module SD (sales delivery), mais aussi les modules WM, FI-CO et mme RH, MM-HA de SAP. Le seul module non utilis tait QM, la qualit ntant pas concerne par cette branche. En dehors de ltude de march (ralise par un tudiant) et dun systme maison de veille concurrentielle qui nous a permis didentifier les partenaires potentiels, nous navons pas utilis dautres informations. Pour les prsentations, nous avons eu recours Excel pour argumenter la vente, et aujourdhui nous contrlons encore (par SAP) leffet sur nos comptes de cette opration, dont la rentabilit se confirme.

29 Il faut prciser que cet ERP a cot 6 millions notre SARL, ce qui est lourd (nous y tions plus ou moins contraints car notre ancien systme ne passait pas lan 2000). Je pense que lon commence avoir le retour sur investissement 2 ans et demi 3 ans aprs. Les possibilits de tris croiss nous aident notamment reprer les best winners (produits les plus rentables) et disposer de donnes chiffres plus prcises et plus fiables quauparavant. Cela a confirm la plupart de nos intuitions, sans grandes surprises. Ce systme 100 % SAP est la base principale de nos plans stratgiques trois ans, avec toutefois des retraitements Excel dont limagerie est plus conviviale. Nous ne sommes pas encore au maximum des possibilits de loutil ERP, mais nous devrions y parvenir prochainement avec la nouvelle version. Nous faisons galement des enqutes de satisfaction de nos actionnaires (interne pour les salaris, externe pour les fournisseurs et clients). Ces donnes qualitatives ont galement leur importance dans nos plans stratgiques. Le dernier input non ngligeable est la vision stratgique des grants, qui nest pas dans le systme dinformation. La mise en place de lERP a compltement boulevers nos structures, et par voie de consquence (via une organisation par processus) elle a profondment transform notre faon de dcider. Je prends mes dcisions en accord avec les responsables des processus. Dune manire gnrale, jutilise le systme pour rationaliser les dcisions avant de faire le choix. Ce nouveau systme aboutit une meilleure fiabilit des chiffres et un meilleur reprage des carts entre les cots standard (qui dterminent les prix de vente) et les cots rels. Nos frais gnraux et nos cots informatiques sont galement mieux traduits par la comptabilit analytique, ce qui facilite le controlling, que je peux effectuer moi-mme. Par exemple, grce SAP jai repr des problmes de crdit clients, et suite la mise en place dun crdit manager, jai amlior ceci. Mais dans ces systmes, on trouve le pass et le prsent, mais pas lavenir.

30 Rcit 6 Profil : Ancien de lESG Paris, co-grant depuis 1992 de la holding dun groupe industriel familial fabricant de composants pour lautomobile. 735 personnes, 86 millions de CA en France, 2 500 salaris de par le monde, CA total non communiqu. Temps de consultation 5%, toujours en groupe. Parmi les dcisions suivantes, lesquelles vous semblent de nature "stratgique" ? Modifier le prix de vente d'un ou plusieurs produits ou services de l'entreprise Dcider d'un plan de licenciement conomique Drfrencer un fournisseur important Allouer les budgets des services administratifs Modifier la politique d'approvisionnement et de stockage F V V F V

Parmi les informations suivantes, lesquelles figurent en permanence dans votre systme d'information ? Le cot de revient des produits et services de l'entreprise V Les informations commerciales sur les marchs concernant votre socit et ses concurrents F Le niveau de vos stocks V La perception qu'ont vos clients de la qualit de vos produits / services F L'historique des pannes ou dysfonctionnements internes F Nous avons dcid rcemment de lever lautonomie de gestion de notre filiale espagnole. La filiale reste juridiquement indpendante, mais elle est mise sous parrainage du groupe et devient ainsi une simple unit de production. La stratgie de cette filiale sera donc fonction des besoins du groupe, et non plus de ses objectifs spcifiques. Nous venons de prendre cette dcision, que nous nous apprtons mettre en uvre. lorigine de cette dcision, il y a le constat de la nature de la clientle : il ny a en Espagne que des filiales de groupes europens, amricains ou japonais, qui ont elles-mmes trs peu dautonomie de dcision. Nous avons observ cela depuis 4 ou 5 ans, mais la dcision ellemme a t prise en 3 semaines. Notre connaissance du march et de lorganisation des clients a t la base de cette dcision. La concentration des groupes automobiles et de leurs centres de dcision est un phnomne que nous observions depuis quelques annes tout comme la rduction progressive du nombre de leurs fournisseurs. Par ailleurs, nous avions galement des donnes financires sur la filiale, qui montraient une dgradation des rsultats. Il fallait agir avant quil ne soit trop tard. videmment, si les rsultats avaient t corrects, les managers de cette filiale auraient difficilement compris notre dcision. Pour cette dcision, nous avons trs peu sollicit le systme informatique. Le reporting financier et les prix de revient et de vente ont t pris en considration, ainsi que le carnet de commandes. Le reste provient de notre connaissance du march, de nos contacts avec les clients. Si je navais eu que les chiffres, sans connaissance du contexte, nous aurions constat la dgradation, mais la dcision aurait ncessit des tudes supplmentaires. Je prcise que notre contrleur de gestion a effectu un audit de cette filiale. Les associs minoritaires ont particip la rflexion et ont abouti aux mmes conclusions. Cest donc une dcision collgiale. Notre progiciel de reporting en Espagne sappelle PRODSTAR, une sorte de mini-ERP qui est au bout de ses capacits. Cette filiale va passer SAP fin 2003 dbut 2004. Nous avons

31 des donnes clients assez dtailles, la fois par nos historiques et par les revues quotidiennes de presse qui constituent une sorte de veille conomique sur notre secteur dactivit. Plus gnralement, dans le type de dcisions que je suis amen prendre avec mes associs, les systmes dinformation ont un rle limit si ce nest tout ce qui est reporting financier. Ce dernier est chez nous assez complet et, combin avec notre connaissance du contexte, cela nous est utile pour les dcisions stratgiques. Je prcise qu ce jour chaque pays a un systme de reporting financier diffrent, et que notre contrleur de gestion consolide lensemble des donnes. Nous avons en fait deux reportings : lun commercial (dveloppement par client, par march, ligne de produit), lautre financier. Ce sont des systmes dalerte, de suivi et de contrle, avec bien sr des comparatifs entre le budget et le ralis (avec un petit dcalage). En cas de drive, on peut prendre une dcision. Nous avons un autre usage des systmes dinformation : pour des dcisions dinvestissement, nous effectuons des simulations, chacun de son ct, et on consolide. Nous avons des plans stratgiques 3 ans, ainsi que des plans spcifiques la R&D (avec besoins de financement et rpartition par filiale). Nous simulons, pour le plan commercial, 3 scnarii (un lev, un moyen, un faible), ce qui nous permet de vrifier si nous sommes en mesure de financer etc. Pour ces simulations, nous utilisons essentiellement des tableaux Excel. En gnral, le recours aux S.I. se fait plutt avant et pendant la prise de dcision. Je ne pense pas que la nouvelle gnration de S.I. (de type SAP / ERP) ait modifi notre faon de prendre des dcisions stratgiques. Mais cest un bon outil de contrle, qui nous permet de connatre les prix de revient, la productivit etc. Cela permet aussi davoir les informations plus vite, et ainsi faciliter les dcisions stratgiques par un gain de rapidit et de fiabilit. mon avis, le recours aux S.I. est plus utile pour un dcideur isol. La subjectivit de lindividu isol est plus importante. Le dcideur isol gagnera se protger de cette subjectivit, alors quun groupe de dcideurs ralisera de lui-mme cette pondration.

32 Rcit 7 Profil : Docteur-Ingnieur mcanicien (+ cole des ventes IBM), directeur gnral charg du commercial, du marketing, de la communication et de l'international d'une socit de services informatiques. 103 salaris, CA 12 millions . SA indpendante au capital de 300 000. Temps de consultation / traitement : 20 %, toujours plusieurs. Parmi les dcisions suivantes, lesquelles vous semblent de nature "stratgique" ? Modifier le prix de vente d'un ou plusieurs produits ou services de l'entreprise Dcider d'un plan de licenciement conomique Drfrencer un fournisseur important Allouer les budgets des services administratifs Modifier la politique d'approvisionnement et de stockage V V F V

Parmi les informations suivantes, lesquelles figurent en permanence dans votre systme d'information ? Le cot de revient des produits et services de l'entreprise V Les informations commerciales sur les marchs concernant votre socit et ses concurrents V Le niveau de vos stocks F La perception qu'ont vos clients de la qualit de vos produits / services V L'historique des pannes ou dysfonctionnements internes Nous avons rcemment pris deux dcisions importantes : le dveloppement l'international et l'augmentation des prix de nos prestations (env.15%). Cette dernire vient d'tre prise, en raison, entre autres, du cot des 35 heures, et le plus difficile aura t de la faire accepter par les clients. Notre choix de dveloppement en Amrique du Nord a t une dcision stratgique, car elle a eu de grandes rpercussions pour l'entreprise. Entre l'intention, axe sur l'objectif d'apporter nos clients une valeur ajoute, et le choix dcisif, un an environ s'est coul. Il y a eu deux tapes principales : tout d'abord l'expression de notre ambition de dveloppement l'international, puis le choix du pays (le Canada). Dans la premire phase, nous avons explicitement interrog nos clients (industriels), qui ont marqu leur intrt cette perspective de disposer, pour leurs implantations nord-amricaines, d'un prestataire proche. Ensuite, nous avons tudi le march ainsi que les cots induits par ce projet, c'est--dire sa faisabilit en termes de financement, de recrutement de main d'uvre, de conditions fiscales etc. Ces analyses nous ont conduit nous orienter en priorit vers le Canada. Nous avons donc essentiellement recherch des informations externes sur l'environnement conomique, la taille et la nature du march, les spcificits techniques et sociales des pays etc. Pour cette dcision, nos propres systmes d'information ne nous taient pas d'un grand secours, du moins dans ces premires phases. En revanche, maintenant que ce dveloppement est ralis, nous disposons d'un ERP qui nous facilite le suivi et le contrle des rsultats. Plus gnralement, je ne pense pas que dans notre mtier les systmes d'information de gestion soient trs utiles pour la prise dcisions stratgiques. Ainsi, le fait que nous ayons prsent un ERP n'a en rien modifi notre faon de concevoir notre stratgie. Nous disposons malgr tout d'un systme de surveillance ou d'alerte qui nous permet d'effectuer des adaptations lorsque nous constatons une drive. Je ne pense pas que les systmes dcisionnels de type B.O. soient trs utiles notre niveau. Ils peuvent l'tre en revanche dans les grands groupes, o la consolidation des donnes est plus difficile.

33 Dans notre entreprise, les dcisions stratgiques sont toujours prises quatre (les 4 DG). A mon sens, le recours aux donnes informatiques serait plus utile pour un dcideur isol, celuici prouvant le besoin de se rassurer. plusieurs, chacun d'entre nous matrisant une partie du projet, ce besoin est moins net. Nous alimentons malgr tout notre rflexion (avant et pendant le processus de dcision) par les donnes qui nous semblent utiles. Une fois le choix entrin, le contrle de ses effets est de l'ordre des constats.

34 Rcit 8 Profil : Directeur gnral en charge de l'administration finances gestion. HEC, 17 ans dans l'entreprise, industrie papetire, 1500 salaris, 400M de CA. Temps de consultation : NSP, toujours plusieurs. Parmi les dcisions suivantes, lesquelles vous semblent de nature "stratgique" ? Modifier le prix de vente d'un ou plusieurs produits ou services de l'entreprise V Dcider d'un plan de licenciement conomique V Drfrencer un fournisseur important V Allouer les budgets des services administratifs V Modifier la politique d'approvisionnement et de stockage V (potentiellement, toutes sont stratgiques) Parmi les informations suivantes, lesquelles figurent en permanence dans votre systme d'information ? Le cot de revient des produits et services de l'entreprise V Les informations commerciales sur les marchs concernant votre socit et ses concurrents V Le niveau de vos stocks V La perception qu'ont vos clients de la qualit de vos produits / services V L'historique des pannes ou dysfonctionnements internes V Nous sommes entrain de finaliser un projet de croissance externe qui, selon moi, constitue clairement une dcision stratgique. Il s'agit d'une fusion-acquisition pour laquelle le comit d'entreprise de la cible a donn un avis favorable, et qui est donc confirme (sous rserve d'approbation par la prochaine assemble gnrale). A l'origine, il y a un peu plus d'un an, nous avons t informs, via le conseil mandat par la socit absorbe, que celle-ci recherchait un partenaire. Ayant t l'objet d'un RES astucieux et faisant preuve de rsultats corrects, cette socit tait rentable mais trop petite dans la dure. Ses actionnaires (anciens cadres) ont ressenti le besoin de s'adosser un partenaire plus solide. Nous avons rapidement peru l'intrt stratgique d'un tel rapprochement, car nous tions la recherche d'une cible. Nos gammes de produits sont complmentaires. Nous fournissons les papiers fins l'intrieur des magazines, et eux fournissent les couvertures en papier glac. Nous avions galement des liens par le biais d'une filiale commune charge des approvisionnements en bois. Il y avait donc plusieurs raisons pour entriner le rapprochement, mais il nous restait indiquer dans quelles conditions cela tait faisable. Il fallait notamment que la sortie de cash soit trs minime. Nous avons fait une premire proposition en fvrier 2002. Le dossier a par la suite "dormi" pendant trois mois, je ne sais pour quelle raison. Au mois de mai, la premire proposition crite a t formalise. Notre premire source d'information a t le dossier prpar par le conseil de notre partenaire, qui prsentait les caractristiques de la socit etc. Ce document (en change duquel nous avons d signer une lettre de confidentialit) corroborait ce que nous savions de l'entreprise. Mais nous n'avions obtenu les comptes 2001 que vers le mois de juin. Nous avons donc consult diffrentes bases de donnes pour obtenir des complments d'information. Il s'agissait de bases de donnes financires ainsi que de bases sectorielles sur les machines de production. Ce travail a t fait par les services marketing et R&D. Il s'agissait de donnes recueillies l'extrieur, ainsi que de visites physiques de l'outil (avec une visite approfondie avant confirmation de la lettre d'intention). Dans cette premire phase, nous avons donc utilis des informations externes. Par la suite, nous avons rflchi sur des questions comme la spcialisation des machines et des marchs. Pour ma part, j'ai travaill sur l'optimisation financire et la dtermination de la parit

35 d'change. Nous avons donc simul diffrentes approches, travail que nous avons en partie sous-trait un conseil extrieur. Pour les simulations, nous avons essentiellement utilis Excel. Nous venons tout rcemment de mettre en place Business Objects, que nous sommes entrain de finaliser pour les oprationnels (en commenant par la fonction HA). Nous avons un ERP (BaaN process), trs orient sur notre type de mtier, mais encore en cours d'implantation (depuis deux ans). A mon avis, l'apport d'un outil dcisionnel comme B.O. peut figurer dans la validation de donnes disparates, qu'auparavant nous tions obligs de cueillir ci et l. Nous avons ainsi pu standardiser des procdures de calcul (qui avaient t dfinies sous Lotus il y a une dizaine d'annes) qui jusqu'ici n'taient pas tout fait homognes. Le passage B.O. nous a oblig trancher entre certaines incompatibilits. Ceci apporte une scurit quant la qualit de l'information, ce qui est rassurant pour la prise de dcisions. La puissance d'un tel outil est son principal atout. Mais ds qu'il s'agit de requtes complexes, il faut une structure mentale trs oriente informatique, et ce n'est pas le cas de tout le monde. Je ne pense pas que cela change concrtement la nature des choix stratgiques. Plus gnralement, les chiffres ne se substituent pas entirement l'intuition. Chez nous, les dcisions stratgiques sont prises par un comit de direction, avec un clairage fourni par les diffrents services concerns. Nous ne consultons pas les SI au moment mme de la runion du comit.

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ANNEXE 2 - Guide d'entretien Pour chaque proposition, veuillez cocher V pour Vrai, F pour faux, rien si vous avez un doute. Parmi les dcisions suivantes, lesquelles vous semblent de nature "stratgique" ? Modifier le prix de vente d'un ou plusieurs produits ou services de l'entreprise Dcider d'un plan de licenciement conomique Drfrencer un fournisseur important Allouer les budgets des services administratifs Modifier la politique d'approvisionnement et de stockage Parmi les informations suivantes, lesquelles figurent en permanence dans votre systme d'information ? Le cot de revient des produits et services de l'entreprise Les informations commerciales sur les marchs concernant votre socit et ses concurrents Le niveau de vos stocks La perception qu'ont vos clients de la qualit de vos produits / services L'historique des pannes ou dysfonctionnements internes Citez-nous une dcision de nature stratgique que vous avez prise rcemment.

Pouvez-vous raconter les principales tapes qui ont conduit cette dcision ?

A quels types d'information avez-vous eu recours (vous-mme et vos collaborateurs), et quel moment du processus de formation de la dcision ?

37

Parmi les informations ainsi utilises, quelle est la part issue des systmes informatiques de votre organisation ?

Prcisez quels sont les logiciels et applications informatiques que vous avez utilis dans le processus dcisionnel dcrit ci-dessus.

Prcisez les logiciels et applications que vous utilisez plus gnralement pour vos prises de dcision stratgiques.

Utilisez-vous gnralement les donnes issues des systmes d'information plutt : Avant que le choix effectif ne soit effectu Au moment mme o le choix est entrin Aprs que la dcision soit intervenue Dans l'ensemble, pensez-vous que la dernire gnration de solutions et systmes informatiques a : Profondment chang votre manire de conduire des dcisions stratgiques Relativement modifi votre manire de conduire des dcisions stratgiques N'a eu aucune influence Si vous avez rpondu un des deux premiers items la question prcdente, prcisez ce qui selon vous a chang.

Si non, quelle est votre avis l'utilit relle des systmes informatiques dits "dcisionnels"?

38 Indiquez, sous forme de pourcentage : Le temps que vous consacrez la consultation de donnes dans les systmes d'information, par rapport l'ensemble de votre temps de travail

Dans le processus de rflexion et de dcision stratgique, tes-vous gnralement seul ou en groupe ? Plutt seul Parfois l'un, parfois l'autre Gnralement plusieurs Selon vous, le recours aux donnes informatiques est-il? Plus utile pour un dcideur isol ? Plus utile dans un cadre collgial ou de partenariat ? Ni l'un ni l'autre

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