IAE DE BORDEAUX POLE UNIVERSITAIRE DES SCIENCES DE GESTION UNIVESITE MONTESQUIEU BORDEAUX IV 2007 -2008

UE 6 Rapport Daudit RH pour lobtention du MASTER 2 MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

LA COMMUNICATION INTERNE de lAssociation RENOVATION

Jean-Arnaud ELICHABERE Matre de confrences lIAE de Bordeaux

Caroline FIEROBE Directrice des Ressources Humaines Association RENOVATION

Sverine SUZINEAU Le 19 Septembre 2008

SOMMAIRE Mots de remerciement .... Rsum de la mission . . . Principales conclusions ... PARTIE 1 : INTRODUCTION CHAPITRE 1 : Lassociation RENOVATION et sa communication interne. 1-1 Le contexte gnral 1-2 Lorganisation de linformation et de la communication interne.. 1-2-1 De la Direction Gnrale aux salaris.. 1-2-2 La Direction Gnrale dans ses relations sociales... 1-2-3 Les moyens dexpression. CHAPITRE 2 : Le traitement de la demande et les hypothses . 2-1 Hypothses de travail. PARTIE 2 : METHODE DE TRAVAIL CHAPITRE 3 : Mthodologie.. 3-1 La pr-enqute... 3-2 Lenqute : les entretiens semi-directifs 3-3 Le questionnaire. 3-4 La validation du questionnaire... PARTIE 3 : RESULTATS ET PRECONISATIONS CHAPITRE 4 : Les rsultats 4-1 Prsentation des rsultats... 4-2 La participation.. 4-3 Rsultats gnraux 4-4 Premire partie : La communication . 4-5 Deuxime partie : Les supports. 4-6 Conclusion gnrale de lanalyse de rsultat CHAPITRE 5 : Prconisations. 5-1 Lorganisation des flux de circulation .. 5-2 Le manque de prsence des dirigeants de Rnovation sur le terrain .. 5-3 Le manque de performance pour prsenter les projets associatifs.. 5-4 La communication transversale est quasi nulle 5-5- Le manque de sentiment dappartenance Rnovation.. 5-6- Le bulletin Reliance et le site internet ..... BIBLIOGRAPHIE ANNEXES Annexe 1.. Annexe 2.. Annexe 3.. Annexe 4.. Annexe 5.. Annexe 6.. Annexe 7.. Annexe 8.. Annexe 9..

P3 P4 P6 P7 P8 P8 P9 P9 P10 P11 P12 P12 P13 P13 P13 P13 P15 P18 P19 P19 P19 P19 P21 P23 P30 P34 P35 P36 P38 P39 P40 P42 P42 P45 P46 P46 P47 P48 P49 P54 P57 P62 P67 P76 2

Mots de remerciement Caroline FIEROBE pour sa disponibilit et son coute. Elle a rpondu ma demande daudit immdiatement et na cess dtre prsente et disponible pour chacune de mes demandes. Alain DEWERT et les membres de la Commission Communication pour leur confiance. Florence DESPLAT pour son soutien. Elle ma accord une souplesse dans mon emploi du temps sans laquelle je naurais pas russi mener ma mission bien. Jean Arnaud ELICHBERE pour sa disponibilit et ses conseils. Vincent PASCASSIO pour son soutien informatique avec le logiciel de recueil dinformation LIMESURVEY. Toute lquipe de lAssociation RENOVATION pour sa large participation la ralisation de cet audit. Super Excellette qui se reconnatra.

 En terme de communication, laugmentation de la taille de RENOVATION nous oblige communiquer et changer davantage. Il faut optimiser notre image, faire passer des messages positifs (1)

RESUME DE LA MISSION En 2004, le conseil dadministration de lassociation RENOVATION dcide la mise en uvre dun plan daction sur sa communication. Il sintitule Rnovation des outils de communication de lassociation (2). Les cibles sont : les adhrents, les salaris et lenvironnement. Prsentation du plan daction n1 : Les cibles : les adhrents, les salaris et lenvironnement. Les objets : La cration dun journal interne. Objectif : amliorer la circulation de linformation interne dont faire savoir ce qui se passe dans les institutions de lAssociation. Lide retenue est que chaque tablissement aura la une du journal pour communiquer sur son projet, son vnement, la vie des usagersLes salaris pourront rdiger des articles (3). Ce journal serait un bulletin mensuel comportant des champs diffrents incluant les vnements de lAssociation, les ressources humaines, des informations ponctuelles comme la mise en uvre dune recherche (4) La cration dun nouveau logo, dun site internet et dune nouvelle charte graphique. Objectif : actualiser limage de lAssociation. Crer un livret daccueil. Objectif : amliorer laccueil des nouveaux salaris. Il comprendrait : les statuts de lassociation, le rglement gnral de fonctionnement, la plaquette de lassociation avec la prsentation de tous les tablissements, le livret du comit dentreprise. Le projet associatif : la cration dune plaquette de lassociation dont le contenu sera le fruit dune rflexion mene sur lidentit et les valeurs de lAssociation. Fter le cinquantenaire de lassociation.

Les moyens : La mise en place dune Commission Communication dont le rle sera de crer, mettre en place et superviser un ensemble doutils destins amliorer la communication de lassociation.

(1) Extrait du compte rendu de runion de la Commission Communication du 20 Octobre 2005 (2) Extrait du compte rendu de lAssemble Gnrale du 21 Juin 2004 (3) Extrait du compte rendu de runion de la 1re Commission Communication du 9 Juin 2004 (4) Extrait du compte rendu de runion de la Commission Communication du 21 Octobre 2004

Fin 2007 la Commission Communication a tenu ses engagements. Elle sest runie tous les trimestres depuis 2004, et a mis en place lensemble des outils prvus dans le plan de communication n1.

Avant de dfinir le contenu dun second plan de communication 2008-2010, la Commission Communication compose de la Directrice des Ressources Humaines, du Directeur Gnral, de salaris et dadhrents volontaires, dcide de mettre en place un audit dvaluation du premier : La question est de savoir si la communication est devenue plus oprante et si les outils mis en place sont efficients (1). Laudit de la communication interne sera confi Sverine SUZINEAU, salarie de lAssociation actuellement en Congs Individuel de Formation pour passer un MASTER II en Management de Ressources Humaines lIAE de Bordeaux, laudit sur la communication externe, sera, lui, effectu par un organisme extrieur.

Laudit de la communication interne : La mission (Cf Annexe 1: La lettre de mission, p46) Lobjectif est davoir une apprciation des outils mis en place et de vrifier le sentiment dappartenance des salaris vis--vis de lassociation. 1 / Dfinir et analyser lexistant, 2/ Vrifier que les objectifs ont bien t atteints en interrogeant les personnes, 3/ Mesurer la performance du plan daction (qualit technique des moyens mis en uvre et satisfaction du personnel), 4/ Analyser les diffrents canaux de communication interne, 5/ Prsenter des prconisations pour le plan de communication n 2.

(1) Extrait du compte rendu de la Commission Communication du 11 Octobre 2007

Principales conclusions : La communication interne est lun des enjeux les plus importants des entreprises. Elle conditionne en grande partie leur russite. Elle a pour objectif de contribuer au bon fonctionnement de lentreprise et la satisfaction des salaris. Bien informer est donc une condition ncessaire la russite dune entreprise, mais ce nest pas suffisant. Car communiquer cest aussi et surtout tablir des relations de travail harmonieuses entre les personnes qui composent lentreprise. Les items rencontre , changes et dialogue ont t le plus souvent noncs lors de la phase dentretien. Les relations passent dabord, par lcoute rciproque, le dialogue, la considration et la reconnaissance. Laudit rvle galement que la communication interne ne relve pas uniquement des dirigeants de lentreprise, mais aussi de lencadrement tous les niveaux et des salaris eux-mmes. Cest pour cette raison que lvaluation doit se faire au cur de lentreprise, la rencontre des salaris. Aller vers lautre, noter ses mots, analyser son contenu, est la mthode la plus bnfique pour se former aux relations humaines et la plus efficace pour construire un questionnaire personnalis. Mais attention, lvaluation de la communication interne ne doit pas tre confondue avec laudit du climat social. Les rsultats de laudit montrent : Tous les tablissements ont particip au questionnaire alors quils nont pas tous t visits lors de la phase denqute ; ce qui renforce lide que le sujet (la communication) intresse les salaris. Pour la partie 1 du questionnaire, lorganisation par les voies hirarchiques de la communication, est trs bien repre par lensemble des rpondants. Toutefois, cette organisation comporte des risques. Dans lensemble on est assez libre de sexprimer mais les changes manquent pour parler des projets et enjeux que ce soit ceux de ltablissement ou de Rnovation. Dautre part, on attend les dirigeants sur le terrain. Enfin, le sentiment dappartenance semble fragile, ce qui comporte galement des risques pour la gestion sociale. Pour la partie 2, globalement, les outils mis en place, suite au plan de communication n1 sont connus des rpondants, mais les rsultats sont peu satisfaisants. Les solutions prsentes pour rduire les risques encourus, ont t choisies pour leur moindre cot et parce quils respectent la culture de lentreprise.

PARTIE 1 : INTRODUCTION
Les organisations se complexifient, les changements sacclrent, les outils dinformation accroissent la rapidit des changes, les attentes des salaris voluent, lentreprise se trouve confronte de nouveaux acteurs.. Pourquoi et comment, dans ce contexte, la communication des organisations est-elle interpele ? Afpi Communiquer au cur des organisations : un mtier - 2007

La communication interne est devenue, au fil du temps, un lment stratgique et tactique indispensable la productivit. Elle doit ses plus fortes transformations aux diffrentes mutations conomiques et sociales subies par les entreprises ce dernier sicle. Evolution de la communication interne : Dabord, avec la rvolution industrielle et lessor du machinisme, lentreprise a chang de dimension et de mode dorganisation. Elle a rencontr des difficults croissantes de fonctionnement. Cest pour y remdier quelle a cherch organiser la communication interne. Lobjectif tait de crer un consensus minimal. Pour tenter dy parvenir, les organisations se sont dabord efforces de diffuser des connaissances communes sur lentreprise puis, elles se sont attaches clbrer sa magnificence et surtout la reprsenter comme une communaut parmi les autres en sintressant essentiellement ce qui pouvait rapprocher les gens (loisirs, vie quotidienne,..). La communication interne premire gnration a t en quelques sortes un spcialiste du divertissement . Puis il y a eu le premier choc ptrolier, dans les annes 70 qui a entran de profondes mutations conomiques et sociales. Des impratifs nouveaux de comptitivit sont alors apparus : lenjeu pour les organisations tait non plus de produire plus , mais de produire mieux . Cette situation ne supposait donc plus la docilit mais limplication des collaborateurs la production, lorganisation du travail et lamlioration de la qualit. Lobjectif tait donc lefficacit. Les entreprises ont donc t amenes expliquer leurs collaborateurs ( faire passer le message ) une ralit complexe tout en utilisant un langage efficace et appropri. Il fallait orchestrer les diffrents canaux. Enfin cest larrive de la mondialisation, partir des annes 90. Elle a fait de laccroissement rgulier de la rentabilit financire un impratif pour les moyennes et grosses entreprises. Dans cette situation, la communication interne ne peut plus tre aborde comme un ensemble doutils et de techniques permettant dinfluencer les comportements ou les opinions quelle cherchait dominer ou contrler jusqu prsent. Il faut la considrer comme un tat, comme un quilibre relationnel fluctuant que les entreprises doivent grer le plus intelligemment possible. Du coup les communicants (chefs dentreprise, managers,..) deviennent des spcialistes, des experts des relations entre les acteurs de lorganisation. A lintrieur de lentreprise ils doivent proposer et mettre en uvre les mthodes et moyens qui vont permettre ltablissement dune vritable coopration avec ceux qui y travaillent. Les organisations cherchent alors apprhender les cultures et les logiques des diffrents acteurs de lentreprise, analyser et prvoir les interactions qui se crent entre eux, faire en sorte que soient apportes des rponses pertinentes leurs interrogations, trouver les voies permettant dinstaurer un dialogue et un dbat interne, imaginer des actions intelligentes pour renforcer la lgitimit de leurs actions, de leurs enjeux.

CHAPITRE I : LAssociation RENOVATION et sa communication interne

1-1 Le contexte gnral LAssociation Rnovation est spcialise dans la prise en charge dadolescents et dadultes affects par des troubles du comportement et des maladies psychiques. Depuis sa cration, il y a un demi-sicle, Rnovation a beaucoup grandi : lAssociation compte aujourdhui plus de 600 salaris, rpartis sur 14 tablissements et 16 services de divers types (instituts spcialiss pour enfants et adolescents, foyers pour adultes souffrant de troubles psychiques, services de placement familial, accueil en milieu ouvert, consultation, points daccueil et dcoute, placement des personnes handicapes en milieu ordinaire de travail, etc....). Cest la Direction Gnrale de lAssociation qui a la charge daider les tablissements raliser leurs missions. Son offre de service se dfinit comme suit : Lanimation de la vie associative La conception et lanimation de projets qui constituent la mission centrale Les communications internes et externes qui permettent de mobiliser les acteurs La gestion des ressources humaines La gestion administrative et financire La recherche et la formation

Dans son projet dtablissement appel projet de service la Direction Gnrale crit en 2005 que les prestations du sige rpondent aux besoins de trois destinataires principaux : Le Conseil dAdministration de lassociation qui est aussi son employeur, Les tablissements et les services de lassociation, Les administrations et partenaires de lenvironnement (1)

(1)

Extrait de projet de service du sige social de lassociation RENOVATION Dcembre 2005

1-2 Lorganisation de linformation et de la communication interne. 1-2-1 De la Direction Gnrale aux salaris La Direction Gnrale ne sadresse pas directement aux salaris mais elle assure un ensemble de services grs en lien avec les directeurs dtablissement pour lesquels elle exerce une fonction de soutien, de conseil et de contrle, dans le cadre dune dlgation dfinie par le rglement gnral de fonctionnement.

*Les services de la Direction Gnrale : ce sont tous les services administratifs au service des tablissements (comptabilit ; ressources humaines, soutien juridique.)

Un systme informatique, en rseau, a t mis en place dans lequel un dossier commun ECHANGES DG a t cr. Il permet le lien entre les services administratifs (DG Etablissements). On y trouve des documents qui concernent la fonction des directeurs et des secrtaires dtablissement. Les salaris qui ont un ordinateur connect au rseau peuvent accder aux mmes informations. Des fiches de poste sont mises en place afin que chacun sache qui fait quoi et avec qui. Elles dcrivent pour chacun ses missions principales, la liste des documents associs sa fonction, sa position dans lorganisation, ses principaux collaborateurs. A ce jour, ces fiches existent dans presque tous les tablissements. Il revient donc aux directeurs de transmettre aux salaris de chaque tablissement, les informations qui manent de la Direction Gnrale et qui les concernent :

il informe ses personnels des orientations, travaux et dcisions de lAssociation qui les concernent tout en veillant ne pas diffuser dinformations confidentielles - Cf annexe 2 extrait fiche de fonction du directeur dtablissement, p47.

Pour certains tablissements, avant datteindre les salaris, les informations passent dabord par des cadres intermdiaires de direction, des cadres intermdiaires fonctionnels ou des animateurs dquipes. De mme, les directeurs font remonter aux rfrents fonctionnels concerns de la direction gnrale concerns (DG, DRH ,DAF), les questions ou remarques de leurs personnels, auxquelles ils donnent une rponse crite sous contrle du responsable fonctionnel concern (DRH, DG ou DAF) Cf annexe 2 extrait fiche de fonction du directeur dtablissement, p47.

1-2-2 La Direction gnrale dans ses relations sociales : Le Comit dEntreprise : Il est prsid par le Directeur Gnral (DG). Les membres sont lus et reprsentent les salaris de lassociation - Organisation : il y a une rencontre par mois. Lordre du jour est fix une semaine auparavant sur accord du secrtaire du CE et du DG. Cest la Directrice des Ressources Humaines (DRH) qui prpare les dossiers. - Contenu : concerne les conditions collectives de travail. Temps de rencontre : 2h30 environ Le CE produit un rapport crit de chaque rencontre qui relate le contenu et le droul des changes (questions-rponses) des acteurs. Autres commissions du CE CILG : une fois par an FORMATION : trois fois par an Egalit professionnelle : ne fonctionne pas. Les dlgus syndicaux Un seul syndicat CFDT. Autre syndicat : CGT : prsent au niveau du CE - Organisation : Il ya une runion tous les quatre mois avec les Dlgus Syndicaux (DS), le DG, un reprsentant du Conseil de Direction et la DRH. - Contenu : concerne les ngociations obligatoires dont la liste est dtermine par la Loi. Entre autres il y a : La Rduction du Temps de Travail La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences Les salaires maintien de salaire Les ngociations sur les congs Les ngociations avec les Dlgus Syndicaux permettent des accords dentreprise, tous en CDI chez Rnovation. Le Dlgu Syndical sige au CE o il transmet les informations de ngociation.

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Le CHSCT Il y en a quatre. - Organisation : quatre runions pour chaque CHSCT, soit 16 runions par an - Contenu : visite des locaux et compte rendu la DRH sur lhygine et les conditions de travail la DRH. 1-2-3 Les moyens dexpression : Le conseil de direction Il runit tous les directeurs dtablissement et la direction gnrale. - Organisation : une fois par mois - Contenu : Ordre du jour dfini en amont et changes entre la direction gnrale et les directeurs dtablissement sur ce quil se passe dans les tablissements. Les runions dExpression des salaris : Vingt Heures par an pour chaque tablissement. - Organisation : libre - Contenu : interrogations au Directeur concernant la vie de lEtablissement. Elles sont formalises par crit, et reoivent des rponses crites du directeur sous le contrle de la Direction Gnrale. Les entretiens professionnels La Direction gnrale incite fortement les directeurs dtablissement les organiser et les utiliser mais jusqu aujourdhui les entretiens professionnels se font sur la base du volontariat. A ce jour trs peu de Directeurs en ont us. Les entretiens dvaluation Non applicables ce jour tant que le Conseil dAdministration sera divis sur la question. Il ny a pas dobligation de branche (sociale, mdico-sociale et sanitaire). Les runions internes chaque tablissement Il appartient chaque directeur dtablissement dorganiser les runions internes de ltablissement. Cf annexe 2 extrait fiche de fonction du directeur dtablissement, p47. Il ny a donc pas de trame commune impose aux tablissements.

De manire gnrale on retrouve : des runions techniques par ple, par quipe, par service ou fonction. Le but est dchanger sur les usagers (dcision dintgration, accompagnement, sortie,..) pris en charge par les tablissements, la logistique, lorganisation interne. Elles sont animes par les cadres. Conclusion : Lorganisation de linformation RENOVATION est donc VERTICALE. Les informations descendent et montent en passant par les voies hirarchiques. Le seul moyen pour les salaris (cadres intermdiaires et salaris) dobtenir des informations est de passer par le directeur. Hormis les runions lgales les moyens dexpression et dchanges sont soumis la volont des directeurs dtablissements. 11

CHAPITRE 2 : Le traitement de la demande et hypothses

Si la mission consiste analyser lexistant et la performance du premier plan de communication, les rencontres avec les membres de la Commission Communication se sont avres fructueuses de sens et dinterrogations. Car les motivations (encore actuelles) de la direction la mise en place dun plan de communication trouvent leur origine dans lhistoire et lvolution de lAssociation. En effet, entre 2001 et 2004, RENOVATION a mobilis ses forces sur des projets importants de restructuration (ITEP Gironde), de dveloppement (SAVS, CATTP, lEstancade), de fusion (ETAP, GRICA) et a doubl ses effectifs. Dans le projet de service quelle rdige en 2005 elle note : 1- Les directeurs confirment la cohrence du projet prsent (de dveloppement, achat et fusion) en 2001. Mais ils considrent que les services de la direction gnrale sont trs pris par la gestion court terme qui favorise les relations sous les formes de linterpellation dans lurgence ou du contrle, et devraient dvelopper les fonctions plus stratgiques dclairage plus long terme, de conseil. Lobjectif dun dveloppement probable de lassociation (aprs 2005) est reu favorablement mais la condition de ne pas nuire la qualit des relations sige-tablissements. (1) 2- La Commission Communication existe depuis 2004. Le plan de communication t en partie ralis ..Mais lcart reste important, notamment entre les salaris engags . et les instances de lAssociation.Des propositions sont faites pour amliorer la communication interne : conception plus interactive de la revue Reliance, cration du site internet, rencontres avec les quipes. (1)
(1) Extrait de projet de service du sige social de lassociation RENOVATION Dcembre 2005

1-1 Hypothses de travail Le statut cadre non cadre joue un rle important dans la perception de la communication puisque lorganisation interne sappuie sur les voies hirarchiques Lhistoire a cr de la distance entre le sige, gardien des principes et valeurs de lassociation et ses salaris, quils soient directeurs dtablissement ou oprationnels. Lanciennet, signe dancrage culturel pourrait galement avoir un impact sur les rponses apportes.

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PARTIE 2 : METHODE DE TRAVAIL

CHAPITRE 3 : la mthodologie Quatorze tablissements, seize services, six cents salaris permanents, trente trois catgories professionnelles diffrents, une situation gographique loigne pour certains tablissements (Landes, Charente Maritimes), une organisation interne pour chaque tablissement diffrente, et parfois clate pour certains (par secteur dactivit, par quipe, par foyer,), et un emploi du temps serr (chaque action de recherche a t prise sur les congs et le temps personnel), mont oriente sur une mthode pratique et pragmatique de recueil de donnes. Une phase de pr-enqute puis denqute, partir dentretiens ouverts et semi- directifs mont permis de sonder le plus de personnes possible, tout en favorisant la relation et la rencontre humaine. Ensuite, un questionnaire a t envoy tous les salaris de lassociation. 3-1 La pr-enqute Qui mieux que les salaris de lassociation pour aider construire un questionnaire semidirectif, apprhender la communication interne et sonder les avis sur les supports de communication existants. 3-1-1 Lchantillon : 2 cadres 2 oprationnels 3-1-2 Les questions : Cf annexe 3, p48 Pouvez-vous me dire comment vous voyez la communication interne Rnovation ? Parlez-moi des flux de circulation. Il existe un certain nombre de supports de communication qui circulent dans lassociation, pourriez-vous men parler ?

3-2 Lenqute : les entretiens semi-directifs Elle sest adresse tous les salaris de Rnovation qui ont souhait participer cette phase (base sur le volontariat). Un maximum de directeurs dtablissement a t contact afin de prsenter le projet et de pouvoir rencontrer les quipes. Ce travail a t largement facilit par le Directeur Gnral qui en avait pralablement parl en conseil de direction (cf page 11). Un mail adress tous les tablissements a t galement envoy afin de lgitimer la dmarche. 3-2-1 Lchantillon : Cest ainsi que 40 salaris volontaires, de 6 tablissements diffrents (2 du secteur social, 2 du secteur sanitaire, 1 du secteur mdico-social et 1 de gestion), ont t interrogs Remarque : le sujet ayant fortement intress les quipes rencontres, nous avons du imposer une date de fin des entretiens et limiter le nombre de participants.

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La rpartition par catgorie professionnelle respecte celle du bilan social dress par lassociation. Le personnel administratif et dencadrement a t, parmi les volontaires, le plus reprsentatif du taux de participation. Le personnel cadre (encadrement et fonctionnel) a t plus prsent dans cette phase dexploration que le personnel non cadre. Remarque : Je ne suis pas parvenue atteindre les assistantes familiales, pourtant reprsentatives dans le nombre de salaris, le directeur de cet tablissement tant le seul navoir pas rpondu nos sollicitations. 3-2-2 Les questions : Elles dcoulent de lanalyse des entretiens effectus lors de la pr-enqute. - Que signifie pour vous une communication interne ? - Quest-ce qui, selon vous, freine une communication interne ? - Quest-ce qui la facilite ? - Que pensez-vous de la communication produite par RENOVATION? Bulletin Reliance ? Site internet ? Bulletin du CE ? Plaquette RENOVATION ? - Donnez-moi trois mots qui vous viennent lesprit pour dfinir une communication interne. - Donnez-moi trois objets/sujets sur lesquels elle doit porter. Remarque : Le bulletin du CE est un support de communication produit par le CE et non par lassociation. Cependant il est distribu tous les salaris et fait partie des informations qui circulent en interne. Cest pourquoi, aprs avoir obtenu lautorisation du CE, il a t intgr parmi les supports auditer. 3-2-3 Les entretiens - Individuels : 18 personnes, sur le lieu et pendant le temps de travail de chacun (y compris la nuit pour les gardiens de nuit). Temps moyen 35 minutes - Collectifs : 22 personnes, sur site et pendant le temps de travail. Remarque : Pour viter linfluence majoritaire du collectif, dcrite par Alain BLANCHET et Alain TROGNON dans la Psychologie des groupes , jai distribu chaque participant un post-it et demand chacun dy inscrire 3 mots pour dfinir la communication interne, puis 3 objets/sujets sur lesquels elle doit porter. 14

3-3 Le questionnaire Aprs avoir retranscrit et analys les entretiens (Cf extraits Annexes 4, p49) selon la mthode de Roger MUCCHIELLI jai dgag 3 thmes centraux concernant la communication de lassociation : - THEME 1 La structuration et lorganisation de la communication interne - THEME 2 La fluidit de la communication - THEME 3 Le type dexpression / communication existante (perue/reue/attendue) Voici les items du thme 1 structuration et organisation de la communication interne 1/ De manire gnrale, la communication interne de lassociation Rnovation est organise et structure 2/ Les informations qui circulent en interne Rnovation sont limpides (claires, simples et prcises) 3/ A Rnovation les informations sont diffuses de manire rapide et efficace 4/ A Rnovation les informations internes sont accessibles par tous 5/ Rnovation sassure toujours que les informations passes ont t reues et comprises Voici les items du thme 2 fluidit de la communication interne 6/ A Rnovation le seul moyen dtre inform cest de mobiliser son rseau personnel 7/ A Rnovation, jobtiens facilement des informations par mes collgues ou les services concerns 8/ Mon tablissement me tient inform(e) de sa stratgie de dveloppement (projet, conomie, enjeux, ..) 9/ Les informations gnrales qui concernent la vie associative de Rnovation sont bien diffuses par ma direction 10/ Ma hirarchie fait bien remonter mes questions et remarques la direction gnrale Voici les items du thme 3 type dexpression / communication existante 13/ Toutes les informations qui concernent les projets associatifs font lobjet dun change au cours dune rencontre ou dune runion 14/ De manire gnrale, au cours des rencontres ou runions, je peux mexprimer facilement et poser des questions 15/ De manire gnrale jobtiens une rponse aux questions que je pose. 16/ De manire gnrale les rponses apportes aux questions que je pose sont langue de bois . 17/ Le seul moyen de rencontrer les membres des autres tablissements cest de participer une action interne Rnovation (formation, colloque, ..) Puis 1 thme complmentaire concernant : - THEME COMPLEMENTAIRE 1 Le type de communication attendue par les salaris des dirigeants de lassociation. Voici les items du thme complmentaire 1 type de communication attendue des dirigeants 11/ Il vaudrait mieux organiser des runions avec les dirigeants de rnovation pour les dossiers qui concernent les projets associatifs et les pressions extrieures 12/ Jattends des dirigeants de Rnovation quils soient plus prsents sur le terrain Enfin, nous avons intgr 1 thme complmentaire concernant le : - THEME COMPLEMENTAIRE 2 Le sentiment dappartenance 15

Ce thme fait partie dune des commandes de la lettre de mission. 3 items prvus Voici les items du thme complmentaire 2 sentiment dappartenance 18/ Vous avez le sentiment dappartenir avant tout Rnovation Votre tablissement Votre quipe de travail Ce qui fait un total de 20 items pour la premire partie du questionnaire, auxquels se rajoutent 20 items supplmentaires, qui constituent la deuxime partie, pour sonder la frquence et lassiduit de lecture des salaris de lassociation des 4 supports de communication (:Cf annexe 5 pour visualiser le questionnaire dans sa globalit, p54.) : soit un total de 40 items. RELIANCE BULLETIN DU CE 19/ Je lis tout le document 20/ Je lis la plupart des articles 21/ Je lis quelques articles 22/ Je ne le lis pas du tout 23/ Je le trouve raliste. Il traite du vcu, du terrain. 24/ Je ny participe pas parce que je ne sais pas comment rdiger un article, ni de quoi parler 25/ Selon moi, cest un bon moyen pour connaitre les autres tablissements LA PLAQUETTE RENOVATION 37/ Je la connais 38/ Je ne la connais pas 39/ Je la trouve bien conue 40/ Je men sers de rfrence 31/ Je lis tout le document 32/ Je lis la plupart des articles 33/ Je lis quelques articles 34/ Je ne le lis pas du tout 35/ Je le trouve raliste. Il traite du vcu, du terrain 36/ On reoit le bulletin trop tard

SITE INTERNET 26/ Je ne lai jamais consult 27/ Je lai consult une fois par curiosit 28/ Je le consulte loccasion pour y trouver des informations utiles 29/ Je le consulte tout le temps 30/ Je le trouve facile daccs et bien organis

Remarque : Le livret daccueil du nouvel embauch na pas t intgr laudit pour deux raisons : Il nest adress quaux nouveaux Il est encore trs peu utilis Pour constituer le questionnaire nous avons mlang les items trouvs lintrieur de chaque thme en fonction de leur positivit ou ngativit. Afin dvaluer les positionnements de chacun des sonds, nous avons utilis une chelle de rponse allant de tout fait daccord pas du tout daccord , un peu comme LIKERT le propose dans son chelle. Nous avons prpar deux supports diffrents pour remplir le questionnaire : 16

Un support informatique pour ceux munis dun ordinateur professionnel avec un lien internet pour atteindre le logiciel LIMESURVEY* sur lequel nous avons ralis notre questionnaire. Un support papier pour ceux qui nont pas doutil informatique sur leur lieu de travail ou pour les rticents cet outil. Chaque rponse papier a t ensuite retranscrite par mes soins sur le logiciel LIMESURVEY. Cest donc lapplication informatique LIMESURVEY qui collecte lensemble des rponses. La traduction informatique des rponses est la suivante : Tout fait daccord = rponse 4 Daccord = rponse 3 Plutt pas daccord = rponse 2 Pas du tout daccord = rponse 1 Remarque : nous avons volontairement utilis une chelle paire c' est--dire 4 rponses pour forcer le choix des rpondants. Une fois notre questionnaire constitu, nous avons ajout des variables indpendantes. Elles permettent de croiser la variable dpendante c' est--dire le score total pour chaque question ou chaque thme avec certains paramtres. Le premier paramtre est le statut . Cest une variable nominale 2 modalits : Cadre Non cadre Le deuxime paramtre est lanciennet . Cest une variable nominale 4 modalits : Infrieur 2 ans De 2 7 ans De 7 15 ans De 15 ans et plus Pourquoi ces deux paramtres ? Dans lorganisation de lassociation, les informations circulent essentiellement par voies hirarchiques ou par statut (cadres dirigeants) ou par fonction (cadres fonctionnels : chefs de service spcialiss par domaines dactivits). Ainsi tous les cadres reoivent et transmettent des informations alors que les non cadres, considrs comme des oprationnels ne font que recevoir de linformation. Lors de notre phase intermdiaire dentretien, nous avons remarqu que lhistoire de Rnovation a souvent t voque par les participants pour expliquer la communication interne. Il nous a sembl donc utile dintgrer une telle variable afin de vrifier si les rponses au questionnaire allaient varier selon les groupes danciennet. Ainsi, grce ces quelques variables, nous pourrons savoir par exemple sil existe des diffrences significatives entre les statuts et la dure danciennet des salaris, thme par thme, question par question, etc. Pour notre mission seuls les carts les plus reprsentatifs seront mis en vidence. Pour lensemble des rsultats cf annexe 7, p62-annexe 8, p67 annexe 9, p76.
*LIMESURVEY est une application de cration et de traitement de questionnaire. Chaque rponse est codifie selon lchelle traduite puis exporte sur Excel.

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3-4 La validation du questionnaire. Afin de valider notre questionnaire et de sassurer que les questions ne comportaient pas dambiguts, nous avons soumis le questionnaire 4 personnes. Le retour fut positif : le choix des mots utiliss, au plus prs de ceux voqus lors des entretiens, permettent de comprendre facilement le sens des phrases. A la question 11, il est compris par pressions extrieures celles de la loi qui ont bouscul le secteur social, mdico-social et sanitaire par des mises en conformit, et les financeurs qui demandent de plus en plus de chiffres, de rsultats ou dadministratif. A la question 12 il est compris par prsence sur le terrain des visites rgulires pour connatre et tre connu. A la question 16 il est compris par langue de bois les rponses qui cherchent transformer la ralit pour viter les heurts. A la question 18 du sentiment dappartenance il est compris et/ou c' est--dire que lon peut tre tout fait daccord pour Rnovation, ltablissement et lquipe ou ne ltre quavec des degrs diffrents. Mais en aucun cas il est compris quil ne faille faire quun choix entre les trois propositions.

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PARTIE 3 : LES RESULTATS

CHAPITRE 4 : Les rsultats 4-1 Prsentation des rsultats Ainsi que nous lavons dit dans la partie 2, notre questionnaire se compose de 40 items regroups en 2 parties distinctes : - Une partie sur la Thmes centraux : communication interne dans son THEME 1 : La structuration et lorganisation de la ensemble reprsente par 3 thmes communication interne centraux et 2 thmes annexes. THEME 2 : La fluidit de la communication THEME 3 : Le type dexpression / communication existante (perue/reue/attendue) Thmes complmentaires : THEME complmentaire 1 : Le type de communication attendue des dirigeants de lassociation par les salaris THEME complmentaire 2 : Le sentiment dappartenance - Une partie sur les 4 - Reliance supports de communication - Le site Internet existants depuis 2004. Le bulletin du CE La plaquette Rnovation

Nous comptons croiser ces donnes avec deux variables dpendantes dont les paramtres sont : - Le statut - Lanciennet 4-2 La participation Au bilan social 2007 lassociation reprsente 633 salaris dont 583 sont stables, c' est--dire en CDI ; 118 ont le statut cadre et 465 celui de non cadre. A date prvue, il y a eu 167 rponses compltes au questionnaire et 26 rponses partielles. En effet, nous avons rejet tous les questionnaires non complets pour garder un quilibre puisque les questions fonctionnent par groupe. La majorit des rejets concernait une non rponse la question 16. Pour les autres, cest le nombre pair de rponses possibles qui a pos problme. Remarque : Jai reu environ 10 rponses durant lt, que nous navons pas intgres car le traitement des rsultats tait dj commenc. Enfin, il faut signaler quun tablissement na pas particip laudit, que ce soit lors de lenqute ou au moment de rpondre au questionnaire et cela malgr mes sollicitations. 19

4-2-1 Le taux de participation Commentaire : 31% (40% si jenlve leffectif de ltablissement qui na pas particip) de leffectif total stable de 2007 a rpondu au questionnaire dont 41% sont cadres et 28% non cadres. Remarque : Je nai pas pu faire le mme travail comparatif pour lanciennet car le bilan 2007 comporte des tranches diffrentes. Cest le meilleur taux de participation de lhistoire de Rnovation. Cela peut sexpliquer dune part par le sujet (la communication) qui a intress les rpondants et dautre part par lapproche mthodologique mis ne uvre dont le choix consistait privilgier la rencontre humaine et le terrain, ce qui a permis de construire un questionnaire personnalis lassociation tenant compte des mots et contenus recueillis.

Tous les tablissements se sont mobiliss pour transmettre et recueillir les participations des salaris au questionnaire, lexception dun seul. La reprsentativit en nombre total de salaris, gnralement admise 10% est atteinte dans tous les tablissements. Remarque : Lors de la transmission du questionnaire, la direction de ltablissement pour lequel le taux de participation est gal 0% ma interpele, pour me faire part dun certain nombre de remarques concernant la constitution du questionnaire, remettant en cause la validation de celui-ci et le choix de certaines questions.

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4-3 Rsultats gnraux Tous les rsultats sont prsents en pourcentages, rapports au taux de participation.

Les rponses possibles taient 1 ou 2 ou 3 ou 4, ce qui nous donne une moyenne 2.5. Toutes les moyennes en dessous de 2.5 ont t notes ngativement et celle au dessus positivement. Le thme organisation rend un score en dessous de la moyenne pour tous les tablissements. Le thme type de communication et expression existant rend un score au dessus de la moyenne pour tous les tablissements. Le thme fluidit de linformation rend des scores diffrents selon les tablissements.

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Les questions 11 et 12 qui concernent Le type de communication attendue des dirigeants de lassociation par les salaris remportent une majorit de moyenne positive (sauf deux tablissements). Les sentiments dappartenance lquipe de travail et ltablissement obtiennent une moyenne positive pour tous les tablissements sauf pour Rnovation qui obtient des scores en dessous de la moyenne. Voyons maintenant ces rsultats thme par thme, item par item et selon les variables.

Attention : Par souci de clart nous ne prsenterons ici que les rsultats globaux. Cependant lors des commentaires de chaque thme une analyse par variable statut cadre non cadre et anciennet sera propose, lorsque le croisement apporte des informations intressantes pour notre analyse. Tous les rsultats avec les variables sont prsents en annexe 7, p 62 et annexe 8, p 67.

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4-4 Premire partie : la communication interne

THEME 1 : La structuration et lorganisation de la communication interne Questions 1, 2, 3, 4, 5 Rsultats croiss avec le paramtre statut prsents en (p 62) Rsultats avec le paramtre anciennet prsents en (p 67 )

Question 1 Les rsultats de litem 1 indiquent que lon est daccord avec le fait que de manire gnrale, la communication interne est organise et structure . Le degr daccord est dautant plus fort pour les cadres. Questions 2, 3, 4 Les items 2, 3 et 4 remportent des scores plutt ngatifs puisque lon est plutt pas daccord avec le fait que la communication interne actuellement pratique Rnovation est limpide, efficace dans sa diffusion et accessible. Le degr de plutt pas daccord est plus important pour les non-cadres et les salaris les plus anciens. Question 5 Seulement 19% des rpondants (17% +2%) sont daccord avec le fait que Rnovation sassure que les informations transmises sont bien reues et comprises. Cest litem qui obtient le plus de pas du tout daccord du questionnaire. 23

CONCLUSION Les non-cadres, moins directement concerns par la circulation des informations sont ceux qui estiment que lon ne communique pas assez rapidement. Placs en bout de chane, ils peroivent linformation reue comme lente et peu efficace. Remarque : Ce rsultat vient confirmer ce que nous avions ressenti lors de la phase dentretien : bien souvent les oprationnels sont informs trop tard des sujets qui les intressent et pour lesquels ils se sentent concerns. Plus on est ancien et plus la perception dune communication interne organise et structure est moindre. Les scores les plus forts, pour cette catgorie, concernent la limpidit, la rapidit et lefficacit de transmission de linformation et son accessibilit. Il est noter, malgr tout, que lensemble des groupes est daccord sur le fait quil existe bien une organisation pour faire circuler les informations et quelle est perue par tous.

THEME 2 : La fluidit de la communication Questions 6, 7, 8, 9, 10 Rsultats croiss avec le paramtre statut prsents en (p 63) Rsultats avec le paramtre anciennet prsents en (p 69)

De manire globale, les avis sont assez positifs. Les informations quelles quelles soient (vie associative, les questions et remarques faire remonter..) circulent. 24

Question 6 A linverse des cadres, les non cadres pensent quil faut mobiliser son rseau personnel pour tre inform. Egalement, les salaris les moins anciens sont les plus daccord avec cet item. Question 7 Quel que soit le statut ou lanciennet on est daccord avec le fait que jobtiens facilement les informations dont jai besoin auprs des collgues ou services concerns . Ce point est important car il indique quil ny a pas de rtention dinformation lintrieur des services. Cest litem pour lequel nous obtenons le plus de tout fait daccord Question 8 A linverse des cadres, les non-cadres sont plutt pas daccord avec le fait que mon tablissement me tient inform(e) de sa stratgie de dveloppement . La variation par lanciennet montre que se sont les catgories les plus rcemment embauches (>2 ans ) qui nont pas la totalit des informations sur la stratgie, lconomie et les enjeux (55%) mme si les anciens <7-15> ans et <15 ans, ne sont pas loin avec un score de 52% pour ce mme item. Cest litem pour lequel nous obtenons le plus de pas du tout daccord . Questions 9 et 10 Lensemble des rpondants est assez daccord avec le fait que la hirarchie tient son rle en terme de diffusion et de remonte dinformations. Le degr daccord est dautant plus important pour les cadres. Plus on avance dans lanciennet et moins le degr daccord est important, notamment pour litem 9.

CONCLUSION Globalement ce thme remporte des scores plutt positifs, sauf pour les informations stratgiques, de projet, dconomie et denjeux.

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THEME 3 : Le type dexpression / communication existante (perue/reue/attendue) Questions 13, 14, 15, 16, 17 Rsultats croiss avec le paramtre statut prsents en (p 64) Rsultats avec le paramtre anciennet prsents en (p 71)

Questions 13 et 14 : Litem 13 indique que les informations qui concernent les projets associatifs ne font pas lobjet dchanges mme si, selon litem 14, la plupart des salaris pense pouvoir sexprimer facilement lors des runions ou des rencontres. Il est vrai que les activits sociales, sanitaires et mdico-sociales, telles quelles sont pratiques Rnovation, supposent des runions et rencontres rgulires entre professionnels, par quipe, mtiers ou foyer, pour changer sur les usagers pris en charge. Nanmoins, ces temps dexpression et de communication ne concernant que lactivit propre de la structure, les changes sur les sujets qui concernent les projets associatifs ny figurent pas toujours. Cest ce que semblent exprimer litem 13 et 14 de ce troisime thme. Cela peut aussi expliquer les rsultats de litem 14. Litem 13 remporte le plus de pas du tout daccord de lensemble du thme. Des carts existent lorsquon fait varier les questions selon le statut : 72% (56 + 16 %) des rpondants non cadres sont plutt pas daccord ou pas du tout daccord avec laffirmation de litem 13, contre 49% (47 + 2 %) pour les cadres.

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Questions 15 et 16 Dans lensemble mme si on est assez daccord pour dire que lon obtient une rponse aux questions que lon pose , on trouve que les rponses apportes aux questions que lon pose sont langue de bois*. Le paramtre du statut joue encore un rle important dans la finesse de linterprtation des rsultats : les cadres, plus acteurs dans lchange lors des runions, estiment 69% contre 55% pour les non cadres, que lon obtient une rponse aux questions que lon pose . Pour litem 16, les non cadres sont ceux des deux catgories de ce paramtre, qui trouvent le plus, que les rponses apportes sont langue de bois (55% contre 51%). Le paramtre de lanciennet indique que plus on est ancien et moins on est convaincu de pourvoir obtenir une rponse aux questions que lon pose (les scores vont de 71% pour les personnels de > 2 ans vers 51% pour les < 15 ans, en passant par 66% puis 50% pour les <2-7> ans et les <7-15> ans). Pour litem 16, la graduation vers lanciennet ne joue pas sur les rsultats. Comme pour le paramtre du statut, toutes les catgories sont majoritairement favorables cette affirmation. Question 17 Enfin, 89% pensent que participer des actions internes Rnovation est le seul moyen de rencontrer les salaris des autres tablissements. Aucune des deux variantes ne nous apporte dlment supplmentaire cet item. De ce thme, cest litem pour lequel nous obtenons le plus de tout fait daccord .

CONCLUSION : Dans ce thme, les rsultats rvlent que les rpondants estiment pouvoir facilement sexprimer et poser des questions lors des runions. Mais attention, si seulement 47% contre 54 % considrent que les rponses apportes sont langue de bois , en fait cela signifie que presque 1 personne sur 2 le pense, ce qui est beaucoup.

*Dfinition : Figure de rhtorique consistant dtourner la ralit par les mots. Faon de dire les choses propres aux personnalits politiques et aux technocrates qui a pour but d' attnuer, de lisser les concepts afin de heurter le moins possible, ou de reformuler les ralits. fr.wiktionary.org/wiki/langue de bois

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THEME complmentaire 1 : Le type de communication attendue des dirigeants de lassociation par les salaris. Questions 11 et 12 Rsultats croiss avec le paramtre statut prsents en (p 65) Rsultats avec le paramtre anciennet prsents en (p 73)

Globalement, plus de 80% des 167 rpondants attendent les dirigeants de Rnovation sur le terrain. Cette tendance est dautant plus prononce quil sagit daborder les dossiers qui concernent les projets associatifs de lassociation et les pressions extrieures . Le statut na pas dimpact sur ces rsultats globaux. A signaler seulement que ce sont les personnels non cadres, hauteur de cadres de 80% des rponses, qui sont les plus en accord ces items. Lanciennet, signale galement que ce sont les moins anciens qui sont les plus en accord avec 83% pour litem 11 et 80% pour litem 12, contre 64% (score gal pour les deux items) pour les plus anciens.

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THEME complmentaire 2 : Le sentiment dappartenance. Question 18 Rsultats croiss avec le paramtre statut prsents en (p 66) Rsultats avec le paramtre anciennet prsents en (p 74)

Dans lensemble le sentiment dappartenance est plus marqu pour ltablissement (82%) et pour lquipe (84%) contre seulement 41% pour Rnovation. Mais cest pour lquipe que le nombre de tout fait daccord est le plus important. Le croisement des rponses par les statuts, indique que les cadres ont un sentiment dappartenance plus fort pour leur tablissement, alors que, pour les non-cadres, ce sentiment est plus fort pour leur quipe de travail. Ce qui peut se comprendre par loprationnalit des uns, qui sont plutt sur le terrain, et la fonctionnalit des autres, qui sont plutt (ou en plus du terrain) sur de la coordination. Le croisement avec lanciennet indique une tendance identique celle des rsultats de lensemble. A noter : les moins anciens ont le sentiment dappartenance le plus fort pour leur quipe (96%) et le moins fort pour Rnovation (- 63%). Il est donc logique que les rsultats montrent que ce sont les plus anciens qui ont le sentiment dappartenance le plus fort pour Rnovation (46%). CONCLUSION Dans ce thme, les rsultats rvlent que 58% des rpondants estiment ne pas se sentir appartenir Rnovation, cela signifie que plus dune personne sur deux le pense, ce qui est beaucoup. A noter limpact de lanciennet sur ces rsultats.

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4-5 Deuxime partie : les supports Pour cette deuxime partie, aucun croisement avec le paramtre anciennet nest prsent, car la variation napporte dinformations complmentaires lanalyse des quatre supports. Cf annexe 9 pour la variation avec le paramtre statut RELIANCE Questions 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25 Rsultats croiss avec le paramtre statut prsents en (p 76)

Reliance est un bulletin cr par lassociation en 2005 la suite du plan de communication n1. Il est adress tous les salaris de la mme manire : les secrtaires de chaque tablissement le reoivent par mail, limpriment et le glissent dans lenveloppe du bulletin de salaire du mois ou le dposent dans la bannette de chacun. Cest donc un document qui est remis sans passer par des voies hirarchiques. Lanalyse de lassiduit de lecture nous informe que les salaris lisent peu le bulletin. Le croisement par le statut nous indique que les cadres sont plus assidus la lecture de Reliance avec 47% de je lis tout le document contre 24% pour les non cadres. Globalement on le trouve peu raliste et peu reprsentatif de ce qui est vcu, de ce qui se passe sur le terrain. 30

Malgr tout, il est peru comme un moyen de connaitre les autres tablissements. SITE INTERNET Questions 26, 27, 28, 29, 30 Rsultats croiss avec le paramtre statut prsents en (p 76-77)

Le site internet mis en place aprs 2004 na, en 2008, jamais t consult pour 39% des rpondants dont 43% ne sont pas des cadres. 30% ont t curieux. Il est consult loccasion pour 42% et notamment chez les cadres (53%). Pour ceux qui le connaissent, 52% sont daccord ou tout fait daccord pour dire quil est accessible et bien organis.

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BULLETIN DU COMITE DENTREPRISE Questions 31, 32, 33, 34, 35, 36 Rsultats croiss avec le paramtre statut prsents en (p 77 )

Le bulletin du CE est lu par lensemble des salaris, avec un pourcentage de tout fait daccord gal que lon soit cadre ou non. Il est peru comme tant raliste, traitant du vcu et du terrain. Par contre, beaucoup parmi les rpondants sont daccord (62%) et tout fait daccord (57%) pour dire quon le reoit trop tard.

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LA PLAQUETTE RENOVATION Questions 37, 38, 39, 40 - Rsultats croiss avec le paramtre statut prsents en (p 78 )

La plaquette Rnovation est assez bien connue par lensemble des rpondants. Les avis sont plutt favorables en ce qui concerne sa conception. Par contre, les rsultats montrent quil ne sert de rfrence aux salaris.

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4-6 CONCLUSION GENERALE DE LANALYSE DES RESULTATS: - Tous les tablissements ont particip au questionnaire alors quils nont pas tous t visits lors de la phase denqute, ce qui renforce lide que le sujet (la communication) intresse les salaris. Pour la partie 1, lorganisation par les voies hirarchiques de la communication, est trs bien repre par lensemble des rpondants. - Les cadres sont plus impliqus dans la fluidit de linformation puisquils la reoivent et la transmettent, et la trouvent naturellement plus organise et plus fluide. Sur les modes de communication, comme ils animent souvent les runions de synthse, dchange et rpondent aux questions techniques, ils ont les scores les plus forts daccord pour les items du thme 3. - Il existe galement des diffrences en ce qui concerne le sentiment dappartenance : les cadres, peut-tre un peu moins sur le terrain, ont un sentiment dappartenance gal et fort pour leur tablissement et leur quipe, alors que les non cadres ont un score de tout fait daccord plus important pour lquipe. Pour ce thme, lanciennet joue un rle important puisque les anciens sont ceux qui ont le taux dappartenance le plus fort ce qui confirme lhypothse de lancrage historique. Pour tout le monde, les dirigeants de Rnovation devraient tre plus prsents sur le terrain, surtout pour aborder les sujets denjeux conomiques, stratgiques et les projets associatifs. Ce sentiment est dautant plus renforc que la personne est nouvelle dans lassociation. De mme, il ny a pas dcarts significatifs en ce qui concerne la question 16. Les sonds pensent que les rponses apportes aux questions poses sont plutt dtournes de la ralit.

- Enfin, de manire transversale, la participation des actions internes Rnovation semble tre le seul moyen pour rencontrer les salaris des autres tablissements. Cela est galement vrai pour les salaris dun mme tablissement. Pour la partie 2, globalement, les outils mis en place la suite du plan de communication n1 sont connus des rpondants : - Les lectures de Reliance et du Bulletin du CE ont des rsultats opposs : alors que les rsultats de Reliance, peru comme peu raliste, ne sont pas trs satisfaisants en terme dassiduit et de frquence de lecture, le bulletin du CE remporte de meilleurs scores. - Par contre, si lon ne participe pas la rdaction darticles pour Reliance, ce nest pas parce quon ne sait pas de quoi parler. Cela est dautant plus renforc que lon nest pas cadre. Cependant, il semble que ce soit un moyen reconnu pour dcouvrir les autres tablissements, mme si les scores sont bien moins importants que ceux obtenus par la participation aux actions internes Rnovation . - Enfin, la plaquette Rnovation et le site internet, qui ont surtout un rle informatif sur lhistorique, les valeurs et les actualits des tablissements de Rnovation, sont connus par la plupart des sonds. Toutefois, ces deux outils de communication sont peu utiliss, ce qui dmontre quen dehors dun hypothtique impact identitaire, ils ne prsentent pas de rle utile sur le plan professionnel pour les salaris. 34

CHAPITRE 5 : PRECONISATIONS Par souci de maintenir un comportement professionnel collectif homogne, guid par des valeurs nobles, du fait dun accroissement deffectif important, Rnovation avait mis au point un plan de communication interne n1 en 2004, et sinterroge aujourdhui sur son efficacit et latteinte des rsultats attendus. Si depuis 2004 une commission communication et des outils ont t mis en place, lorganisation des flux de communication na pas ou peu volue. La Direction Gnrale, compose de 3 cadres dirigeants, impulse des projets et protge les intrts de Rnovation, sous la veille dun Conseil dAdministration engag, et reste la disposition des directions dtablissements sur le plan administratif. Ainsi, le Directeur Gnral nest que le manager des chefs dtablissements. Il laisse ces derniers le soin dorganiser leur fonctionnement et de faire le lien avec la Direction Gnrale et donc Rnovation. En cherchant valuer limpact des actions menes depuis 2004 et analyser lexistant, la Commission Communication et la Direction Gnrale montrent un souci de remise en question sur sa pratique qui ne manquera pas dapporter des rflexions sur les erreurs viter et les russites reproduire. Pour ce faire, il tait ncessaire danalyser les diffrents canaux de communication interne. En faisant les hypothses dune diffrence de perception selon, le statut occup dans le systme de communication, et lanciennet acquise dans lorganisation, je souhaitais montrer qui, des un ou des autres avait la plus mauvaise apprciation de la communication et le sentiment dappartenance le plus fort. Noublions pas quun individu est un lment dans un systme dactions collective, avec lequel il est en interaction, et que, cest lancrage culturel et la place quil y tient, qui impactent le plus la perception quil a de ce systme. A partir des rsultats obtenus, je souhaitais proposer des pistes de rflexion et des outils, qui pourraient permettre Rnovation et notamment la Direction des Ressources Humaines de construire un nouveau plan daction. Nous avons cherch proposer des outils adapts Rnovation, en fonction de sa culture dentreprise ( on est plutt dans une culture dentreprise orale o lchange et la rencontre sont apprcis) et de ses moyens financiers (je noublie pas quil sagit dune association Loi 1901).

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5-1- Lorganisation des flux de circulation : Grce aux rsultats obtenus, nous savons que : Lorganisation des flux de circulation par les voies descendantes et montantes de la communication interne est perue de tous, et reconnue comme plutt organise et fluide mais elle manque de rapidit et en est rduite la seule voie du directeur dtablissement. Elle est ensuite freine par des paliers successifs internes propres chaque tablissement et imposs par lactivit de la structure. On notera par exemple que certains tablissements sont composs de plusieurs quipes dont certaines de nuit, et de plusieurs foyers. Cette organisation est certes pratique et moins coteuse, mais elle comporte nanmoins un certain nombre de risques : Les retards de circulation dinformation dus aux absences. Lorganisation des flux de circulation est centralise autour de la direction des tablissements. Cela rend difficile la gestion sociale du DRH : les procdures sont longues, par exemple, pour les demandes de rendez-vous des salaris auprs de la Direction des Ressources Humaines puisquil faut dabord passer par la direction de ltablissement. De plus, la perspective dune confrontation pour motiver la demande doit en dcourager plus dun. Ceci peut avoir des consquences sur les motivations des salaris, notamment pour ceux que la mobilit interne intresse. Les oublis : La masse dinformation transmettre est telle quil est facile de supposer des oublis. La rtention de linformation : mme sil est prvu dans les fiches de fonction des obligations dinformer les personnels, aucun outil na t mis en place pour sassurer que les informations sont passes. Cest pourquoi les questions 9 et 10 du questionnaire sur la diffusion des informations et la remonte des questions sont celles qui ont suscit le plus dinquitudes par les directions dtablissement. Jai en exemple, pour cet audit, lapprciation du questionnaire par un directeur qui a eu pour consquence un taux de participation gal 0. Limpact sur le climat interne : rappelons ici que certains salaris ont rendu leur questionnaire par courrier adress mon attention, ne souhaitant pas le donner leur direction qui aurait d les collecter pour moi. Limpact sur le sentiment dappartenance lassociation : ce sont les directions des tablissements qui font le lien avec Rnovation.

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Tableau de Bord de Suivi des actions de communication CONSTAT OBJECTIF INDICATEURS Intgrer les directeurs Nombre adjoints aux conseils de de runion direction afin de multiplier les personnes informes. ACTIONS RESULTATS

La Aider les communication directeurs ne doit tre plus tre seul face dcentre aux flux de toutes les communications.

Lintgration des directeurs adjoints aux conseils de direction aurait des consquences directes sur lefficacit et la rapidit des informations : 1- dune part, les directeurs dtablissement sont souvent en dplacement car ils reprsentent ltablissement lextrieur. Alors que les adjoints sont moins mobiles et restent une source stable dinformation en cas de besoin. 2- Deux personnes = meilleure gestion des absences + diffusion plus rapide des informations importantes. 3- Cela augmente la garantie de diffusion et rduit la rtention dinformation. 4- Rpartition possible des charges de travail du Directeur.

Tableau de Bord de Suivi des actions de communication CONSTAT La communication doit tre plus dcentralise et directement accessible aux salaris OBJECTIF Diffrencier les informations devant tre diffuses obligatoirement par la direction de ltablissement de celles relevant dun niveau de diffusion diffrent. ACTIONS INDICATEURS RESULTATS

Crer des flux Mettre en place de un Intranet. communication Organiser diffrents et rgulirement des parallles runions avec les dirigeants de Rnovation

La mise en place dun Intranet apporterait la Direction des Ressources Humaines un outil de pilotage social plus confortable et une importante source dindicateurs. Le minimum disponible pour tout site est le comptage permanent du nombre de consultations, des rubriques, et du nombre de pages consultes. Un suivi rgulier de ces indicateurs de base renseigne sur lvolution des consultations par le personnel et ses principaux centres dintrts. Ce suivi peut rvler des signaux dalerte lorsque les consultations augmentent par pics. De plus, lIntranet permettrait un change direct entre les salaris et la Direction Gnrale et favoriserait la diffusion dinformations directes et 37

rgulires, en accuss-rceptions, pour sassurer que les informations ont bien t reues. Le lien entre Rnovation et les salaris serait renforc. Laccs lIntranet pourrait se faire par le site internet pour rduire les cots et permettre laccs tout moment de la journe. De plus, si tous les ordinateurs actuellement disponibles Rnovation nont pas daccs au rseau interne commun ( change DG ), une connexion internet existe. Bien sr, laccs serait scuris par un login. Pour lavenir, on pourrait mettre en place, sur le mme principe, un Extranet pour les partenaires extrieurs. Toutefois ces indicateurs ne renseignent pas sur lopinion que le personnel a de la qualit du site. Ils ne prcisent pas non plus, si les informations reues ont t lues. Lorganisation rgulire de runions avec les dirigeants de Rnovation quils soient du conseil dadministration ou de la Direction Gnrale permettrait aux salaris daborder les sujets de lassociation ( EX : projets), les perspectives davenir, dchanger sur certains types de sujets qui dpassent le cadre de ltablissement.

5-2- Le manque de prsence des dirigeants de Rnovation sur le terrain Grce aux rsultats, nous savons dsormais que les salaris aimeraient voir plus frquemment les dirigeants de Rnovation, notamment pour aborder les sujets qui dpassent le cadre de ltablissement, et concernent plus particulirement Rnovation. Les dirigeants de Rnovation cest bien sr, le Directeur Gnral, la Directrice des Ressources Humaines, la Directrice Administrative et Financire, mais aussi les membres du Conseil dAdministration, du bureau et les adhrents. A ce jour, seuls le Directeur Gnral et la Directrice des Ressources Humaines se dplacent sur les tablissements. Compte tenu du nombre et de lclatement gographique des tablissements, les dplacements sy font de manire gnrale : - la demande des salaris - pour grer les difficults sur les tablissements, - pour les occasions ponctuelles (dpart la retraite ) NB : Les salaris peuvent rencontrer aussi les dirigeants de Rnovation loccasion de lAssemble Gnrale de Juin qui se droule la Direction Gnrale et laquelle ils sont invits. Tableau de Bord de Suivi des actions sur le terrain CONSTAT Les dirigeants de Rnovation doivent tre plus prsents sur le terrain OBJECTIF Augmenter la prsence des dirigeants sur le terrain INDICATEURS RESULTATS ACTIONS Permettre aux Nombre de membres du rencontres CA, Bureau, adhrents, dtre un rfrent pour un tablissement 38

La mise en place dun titre rfrent Rnovation . Pour cette action, je propose des membres volontaires, de se porter rfrent pour un tablissement. En tant que rfrent, le membre se porte garant de la transmission des informations relatives Rnovation et ses tablissements (projets, contraintes, enjeux, mais aussi le rle dun conseil dadministration, par exemple). Je suggre galement : - de faire tourner les rfrents sur tous les tablissements tous les 3 ans. Par exemple une personne sengage tre le rfrent Rnovation du mme tablissement pour 3 ans, puis change dtablissement en priorisant son choix sur un tablissement de secteur dactivit diffrent. - De faire rdiger un rapport dactivit ou une fiche daction aux rfrents Rnovation afin de valoriser laction et enrichir le rapport dactivit Cette action permettrait : 1- daugmenter la prsence des dirigeants de Rnovation sur le terrain 2- dallger la quantit des informations transmettre par les directeurs 3- dimpacter directement le climat social 4- de renforcer le lien dappartenance Rnovation 5- dimpliquer les membres dcisionnaires sur le terrain, ce qui pourrait faciliter certaines ngociations.

5-3 Le manque de performance pour prsenter les projets associatifs Les rsultats montrent que si les changes et moyens dexpression sont reconnus de tous lorsquil sagit de parler des usagers, il nen est pas de mme pour les sujets qui concernent les projets associatifs, quils soient internes aux tablissements ou internes Rnovation. Tableau de Bord de Suivi des actions de communication interne aux tablissements CONSTAT Les projets des tablissements et les enjeux doivent tre mieux communiqus. OBJECTIF Aider les directeurs favoriser les changes qui concernent les projets de leur tablissement. Mettre en place une gestion participative des salaris aux questions davenir. ACTIONS Sensibiliser directement les directeurs. Former si cest ncessaire. Rdiger et diffuser les comptes rendus des questionsrponses dans Reliance et lIntranet. INDICATEURS Nombre de runions Vrification sur le terrain Nombre de consultation des diffusions intranet RESULTATS

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Mettre en place une gestion participative des salaris aux questions davenir nourrit le sentiment dappartenance qui est un des besoins dcrit par la pyramide de Maslow.
*La pyramide de MASLOW, schmatise la hirarchie des besoins que les individus cherchent Satisfaire. En 3ime position se trouve : la recherche de communication et dexpression, d' appartenance un groupe. Ce besoin d' intgration dans le lien social va de pair avec le besoin de reconnaissance et de considration.

Tableau de Bord de Suivi des actions de communication internes Rnovation CONSTAT Les projets de Rnovation et les enjeux doivent tre communiqus par les dirigeants de Rnovation OBJECTIF ACTIONS INDICATEURS Nombre de runions. Vrifier les consultations de des diffusions Intranet. RESULTATS

Prsenter Organiser la directement les prsence dun projets de dirigeant de Rnovation aux Rnovation. Former si cest salaris ncessaire. Rdiger et diffuser les comptes rendus de questionsrponses travers de lintranet et Reliance

Je propose prcdemment dintroduire les dirigeants de Rnovation au sein des tablissements. Cette prconisation me semble essentielle, surtout que ce sont ces personnes qui votent les orientations proposes par la Direction Gnrale. Rdiger et diffuser les comptes-rendus de ces rencontres sur Reliance et lIntranet serait une manire dalimenter en histoires relles les supports de communication.

5-4 La communication transversale est quasi nulle Nous savons galement que les rencontres et changes inter-tablissements sont quasiment nuls, ce qui rduit considrablement la possibilit de connatre lactivit des autres tablissements. Les seuls moyens actuels et connus sont : - La participation aux actions internes Rnovation. - La lecture de Reliance qui affiche un faible taux. Ce constat touche les salaris internes Rnovation mais aussi parfois les salaris internes dun mme tablissement. 40

Tableau de Bord de Suivi des actions de communication transversale CONSTAT Echange insuffisant entre les services/quipes internes aux tablissements. OBJECTIF ACTIONS INDICATEURS RESULTATS

Permettre la Mettre en place Frquentation rencontre des des Blogs de du blog salaris dun discussion sur mme lintranet. Mettre en place tablissement des projets communs.

Tableau de Bord de Suivi des actions de communication transversale CONSTAT OBJECTIF ACTIONS INDICATEURS Frquentation du Blog Mesure des rsultats de la journe Rnovation RESULTATS

Echange Permettre la Mettre en place insuffisant entre rencontre avec des Blogs de les tablissements tous les salaris discussion sur de Rnovation lintranet. Mettre en place une journe Rnovation .

La mise en place du Blog. Les sujets abords sur le blog peuvent tre des indicateurs de thmes voquer lors des runions internes que ce soit au niveau de ltablissement (changes entre les salaris dun mme tablissement) ou de Rnovation (changes entre professionnels dun mme mtier mais dtablissements diffrents ou changes entre salaris sans liens particuliers). Ces runions permettront alors, et loccasion dadapter de nouvelles organisations / runions / rencontres qui rpondront plus efficacement aux problmes rencontrs. La mise en place dune journe porte ouverte Rnovation . Cette journe serait communment fixe par les tablissements et renouvele chaque anne. Le principe tant de permettre aux salaris dun tablissement daller la rencontre dun autre. On pourrait, sur un systme de volontariat, proposer que la moiti des tablissements organise la journe pour lautre moiti, avec une rotation lanne suivante. Le choix des visites dtablissement par les salaris serait libre. Ces deux actions permettraient : 1- de renforcer le sentiment dappartenance Rnovation. 2 de permettre la rencontre des salaris dtablissements diffrents. 3 de renforcer le sentiment dappartenance ltablissement par la participation laccueil des salaris. 4 de dcouvrir dautres activits et faire merger des projets dvolution de carrire. 41

5-5- Le manque de sentiment dappartenance Rnovation Tableau de Bord de Suivi des actions pour le sentiment dappartenance CONSTAT Le sentiment dappartenance lAssociation nest pas assez fort OBJECTIF ACTIONS Augmenter le Renforcer la sentiment prsence de dappartenance Rnovation. rnovation Mettre en place une journe rnovation . Accueillir les nouveaux salaris en faisant participer les anciens. INDICATEURS RESULTATS Nombre de rencontres avec des dirigeants de Rnovation Nombre de journe daccueil des nouveaux .

Mettre en place une journe daccueil des nouveaux : une journe par semestre pour tous les nouveaux embauchs du semestre - Prsentation des tablissements - Prsentation des projets en cours de lassociation - Prsentation de lorganigramme avec un trombinoscope des interlocuteurs incontournables : les comptables chargs de la paie et du budget de leur tablissement, par exemple. - Prsentation des actions du CE - Prsentation du fonctionnement de lassociation : vnements, actions, . Il serait bien de prvoir la participation ou du Directeur gnral et/ou de la Direction Administrative et Financire ou de la Direction des Ressources Humaines et des anciens de Rnovation qui connaissent les tablissements et les valeurs que dfend lassociation. Cette action permettrait : 1- de permettre aux nouveaux salaris de sintgrer plus facilement aux actions menes par Rnovation 2- de valoriser la connaissance des anciens 3- de promouvoir lorganisation interne 5-6- Le bulletin Reliance et le site internet Reliance est connu de tous. Lorganisation de sa diffusion est ancre dans les pratiques. Il reste un outil trs utile lassociation pour permettre aux salaris de connatre les actions des autres. Mais il faut lui donner une autre approche pour attirer les lecteurs, un contenu plus raliste.

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Tableau de Bord de Suivi des actions pour Reliance CONSTAT OBJECTIF ACTIONS Ecrire des articles qui parlent de lactivit des professionnels, leurs checs, leurs russites, leurs interrogations. Intgrer la photo des rdacteurs. Embaucher ou promouvoir une personne pour se dplacer et rdiger les articles. INDICARESULTATS TEURS Evaluation de la satisfaction des salaris

Le bulletin Rendre Reliance Reliance plus attractif. Augmenter lassiduit et la frquence de lecture

Le recrutement dune personne charge de mettre jour le site internet, lIntranet, de rencontrer les quipe pour couter puis rdiger des articles sur Reliance, informer la DRH des indicateurs de suivi des consultations de lintranet et des changes sur le blog serait un plus pour la mise en uvre des ces actions.

Tableau de Bord de Suivi des actions pour le Site Internet CONSTAT Le site Internet OBJECTIF Augmenter son utilisation INDICATEURS ACTIONS Ouvrir laccs Suivi de la lIntranet par le frquentation du site site Prvoir la possibilit dune Extranet RESULTATS

Ouvrir laccessibilit de lIntranet par le site Internet Prvoir une extension vers un Extranet Ces actions permettraient: 1- daugmenter la frquentation du Site, en interne et par les partenaires externes 2- un moindre cot pour obtenir lIntranet, 3- une accessibilit au site et lIntranet libre de tous postes informatiques et toute heure.

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CONCLUSION
Ce sont les hommes et lorganisation qui font la diffrence Michel Crozier, LEntreprise lcoute

La communication interne est lun des enjeux les plus importants de lentreprise. Elle conditionne en grande partie leur russite. Elle a pour fonction de contribuer au bon fonctionnement de lentreprise et la satisfaction des salaris. Bien communiquer est donc une condition ncessaire la russite dune entreprise, mais ce nest pas suffisant. Car communiquer, cest aussi et surtout tablir des relations de travail harmonieuses entre les personnes qui composent lentreprise. Les items rencontre , changes et dialogue ont t le plus souvent noncs lors de la phase dentretien. Les relations passent dabord par lcoute rciproque, le dialogue, la considration et la reconnaissance. Laudit rvle galement que la communication interne ne relve pas uniquement des dirigeants de lentreprise, mais aussi de lencadrement tous les niveaux et des salaris eux-mmes. Cest pour cette raison que lvaluation doit se faire au cur de lentreprise, la rencontre des salaris. Aller vers lautre, noter ses mots, analyser son contenu est la mthode la plus formatrice humainement parlant et la plus efficace pour construire un questionnaire personnalis. Mais attention, lvaluation de la communication interne ne doit pas tre confondue avec laudit du climat social.

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BIBLIOGRAPHIE AFCI (Association franaise de la communication interne) Communiquer au cur des organisations : un mtier. Rfrentiel dactivit et de comptences du responsable de communication interne - 2007 BLANCHET A., TROGNON A., La psychologie des groupes, Editions NATHAN, 1994 DALMEIDA N., LIBAERT T., La communication interne de lentreprise, Editions DUNOD, Paris 2007 DECAUDIN J-M, IGALENS J., avec la collaboration de WALLER S., La communication interne, Editions DUNOD, Paris 2006 LIBAERT T., DE MARCO A., Les tableaux de bord de la communication, Editions DUNOD, Paris 2006 Le MOUL Jacques, Critique de lefficacit, Editions DU SEUIL, Mai 1991 MUCCHIELLI R., Lanalyse de contenu, Les ditions ESF, 2006 PEREZ J-A, MUGNY G., Influences sociales La thorie de llaboration du conflit, Edition DELACHAUX et NIESTLE, 1993, p 45 Les tches dopinion, la source intragroupe TAEB J-P, Les tableaux de bord de la gestion sociale, Editions DUNOD, Paris 2004

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ANNEXE 7 RESULTATS PARTIE 1 COMMUNICATION INTERNE SELON LE STATUT THEME 1 : Lorganisation et la structuration de la communication interne RENOVATION

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THEME 2 : La fluidit de la communication interne RENOVATION

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THEME 3 : Le type dexpression / communication existante (perue/reue/attendue)

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THEME COMPLEMENTAIRE 1 : Communication attendue par les salaris des dirigeants de Rnovation par statut et en %.

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THEME COMPLEMENTAIRE 2 : Le sentiment dappartenance par statut

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ANNEXE 8 RESULTATS PARTIE 1 COMMUNICATION INTERNE SELON LANCIENNETE THEME 1 : Lorganisation et la structuration de la communication interne RENOVATION selon la variable anciennet

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THEME 2 : La fluidit de la communication interne RENOVATION selon la variable anciennet

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THEME 3 : Le type dexpression / communication existante (perue/reue/attendue)

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THEME COMPLEMENTAIRE 1 : Communication attendue par les salaris des dirigeants de Rnovation par anciennet et en %.

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THEME COMPLEMENTAIRE 2 : Le sentiment dappartenance par anciennet

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ANNEXE 9 Frquence te assiduit de lecture du Bulletin de Reliance par le statut

Frquence te assiduit de lecture du Site Internet par le statut

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Frquence te assiduit de lecture du Site Internet par le statut

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Frquence et assiduit de lecture de la plaquette Rnovation par le statut

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