Manuel de formation

des jeunes au leadership

Prface

face

Prface

Prface Prface
Prface

Prface

Prface
Prface

Prface

Prface

Ce guide CONFEJES de formation des jeunes au leadership est un outil pratique destin aux jeunes Francophones pour renforcer leurs capacits dintervention et dinfluence au cours des diffrentes actions quils auront conduire. Ce guide a t conu et rdig par des experts qui y ont travaill pendant plusieurs annes en se rfrant aux diffrents besoins exprims par les pays et en exploitant les diffrents sources documentaires disponibles la CONFEJES. En 2010, anne internationale de la Jeunesse , ldition et la diffusion de ce guide sont opportunes car il constitue une formidable contribution lacquisition de connaissances et de techniques pour valoriser leur potentiel. En effet, si avoir du leadership chez les jeunes, cest savoir mobiliser un groupe pour atteindre des objectifs, ce guide nous permettra de rendre les jeunes francophones aptes : 66Crer et grer leurs associationset les Conseils nationaux de jeunesse ; 66Promouvoir la bonne gouvernance et la Dmocratie dans leurs structures; 66Participer activement aux processus nationaux et internationaux de prise de dcisions les concernant; 66Dfendre la langue franaise et les idaux de la Francophonie; 66Promouvoir les bonnes pratiques en influenant les milieux jeunes travers lducation; 66Promouvoir la culture de la citoyennet et de la Paix; 66Mobiliser les groupes pour combattre les flaux tels que le Sida, la toxicomanie, la prostitution, la corruption, la violence, etc.; 66Promouvoir lEntreprenariat Jeunesse; 66Etc. Nous esprons ainsi que ce guide sera un outil la fois de promotion des jeunes et des valeurs que tentent de promouvoir lOrganisation Internationale de la Francophonie (OIF) ainsi que ses instances en gnral et la CONFEJES, notre institution commune en particulier.

Youssouf FALL Secrtaire Gnral de la CONFEJES

Sommaire

Sommaire
Sommaire
MODULE 1 : LEADERSHIP
ET

Sommaire

Sommaire

MTHODOLOGIE. .................................................................... 7

Sommaire

Sommaire

INTRODUCTION...................................................................... 9
FORmATEUR.......................................................................................... 13
Styles de leadership............................................................................................. 14

LEADER....................................... 11

LEADER............................................................................................... 17
Rles du leader. .................................................................................................... 18 Fonctions du leader.............................................................................................. 20
DU

MODULE 2 : EXERCICE

ANImATION. ......................................................................................... 25
Concept danimation............................................................................................ 26 Concept de groupe............................................................................................... 28 Dynamiques de groupes et techniques danimation............................................ 32 Mthodes danimation . ....................................................................................... 36

LEADERSHIP.................................... 23

COmmUNICATION................................................................................... 53
Information et communication............................................................................. 54 Composantes de la communication . .................................................................... 56 Principes de communication................................................................................ 57 Obstacles la communication. ............................................................................. 58 Attitudes de communication. ................................................................................ 60 Techniques de la communication......................................................................... 61

PLANIfICATION...................................................................................... 63
Processus de planification . ................................................................................. 64 Evaluation des projets ......................................................................................... 71 Gestion des ressources humaines........................................................................ 76 Gestion des ressources financires...................................................................... 81 Gestion des ressources matrielles et des quipements. ..................................... 82

MODULE 3 : CONNAISSANCE

Connaissance du milieu physique........................................................................ 88 Connaissance du milieu humain. .......................................................................... 89 Connaissance du milieu institutionnel................................................................. 90

ET ANALYSE DU mILIEU.................... 85

MODULE 4 : EXERCICES

FORmATEURS........................................................................................ 95 JEUNES................................................................................................ 99
Connaissance des jeunes. ................................................................................... 100 Besoins et aspirations des jeunes. ...................................................................... 101 Dmarche de la mobilisation des jeunes............................................................ 102 Profil du formateur. ............................................................................................. 96

ET OUTILS PDAGOGIQUES...................... 93

EXERCICES......................................................................................... 103
Jeu des Noms. ..................................................................................................... 104 Exercices autour du mot leadership. ........................................................... 105 Exercice sur le style de leadership. .................................................................... 106 Exercice pour trouver son style dominant de leadership. .................................. 107 Exercice sur le leadership dans le groupe......................................................... 108 Grille dobservation............................................................................................ 110 Grille qui parle qui .................................................................................... 111 Exercice sur la conduite de runion. .................................................................. 112 Tableau de Gantt................................................................................................ 115 Diagnostic personnel : vos atouts, vos carences................................................ 116 Exercice sur lorganigramme............................................................................. 117 Exercice sur lcoute active............................................................................... 118 Exercice du btisseur dquipe.......................................................................... 119

COmIT

DE RDACTION. ....................................................... 121

BIbLIOGRAPHIE................................................................. 122

Mthodologie
JJ Profil du formateur

Mthodologie Mthodologie
Mthodologie
Mthodologie
Parler du profil dun leader dans le cadre de la formation des jeunes ne signifie en aucun cas oprer une discrimination. Lobjectif ici est plutt de proposer une rfrence, une perspective de formation pour les jeunes des deux sexes aptes au leadership. Ces jeunes doivent : 66Se situer dans la tranche de 16 30 ans ; 66Avoir t reprs pour leur influence et leur charisme ; 66Avoir t identifis par une association (y compris les clubs sportifs), une maison de jeunes ou des structures similaires ; 66Possder une matrise minimale de la communication. Nous pensons, par exemple, aux jeunes reconnus comme leaders naturels qui seront appels intervenir sur le terrain dans ou partir de structures porteuses (comme les maisons de jeunes ou des structures similaires) et qui seront confronts la difficult darticuler une technique particulire la gestion dun projet danimation avec les jeunes. Les jeunes leaders devront pouvoir voir dans ce projet une opportunit de dveloppement personnel, de valorisation et de reconnaissance de leurs potentialits ainsi quun essor de leur communaut. JJ Formation des formateurs Ds le dbut du stage de formateurs, il est indispensable de rappeler aux formateurs quelques directives (les afficher si possible sur un mur ou un cran). Il sagit pour eux de : 66Slectionner parmi les connaissances quils possdent dj celles qui seront les plus pertinentes pour former les jeunes leaders dans le cadre des objectifs de la CONFEJES ; 66Dcouvrir les moyens pdagogiques les plus pertinents (jeux ou exercices) pour atteindre ces objectifs. Il faut bien souligner que la matrise de lexpression crite chez ces jeunes ne constitue pas un critre discriminatoire de slection. JJ Formation des jeunes Suite aux changes entre experts, Il est apparu ncessaire de minimiser la part des prrequis de type scolaire dans la formation. Il sagit dune dmarche active : la formation alterne les temps dapports thoriques, pratiques et les temps de mise en situation. La chronologie de la formation ne saurait tre la mme que celle adopte pour la formation des formateurs. Il ne sagit pas de traiter successivement le contenu des modules de ce manuel, mais pour les formateurs, dinventer des situations de responsabilisation progressive qui permettent aux stagiaires de sapproprier connaissances, savoir-faire et savoir-tre. La pratique dun exercice quotidien dvaluation est ici efficace pour les aider reprer ces connaissances, ces techniques et les transposer dautres situations analogues : 66Quai-je appris aujourdhui ? 66Quai-je appris faire ? 66A quoi cela ma t-il servi ?

Mthodologie

Mthodologie

Mais aussi : 66A quelle situation ai-je t confront aujourdhui ? 66Comment lai-je rsolu ? (ma manire dtre) 66Quels savoirs ai-je utiliss pour y parvenir ? 66Dans quel autre type de situation puis-je les utiliser ? Nous suggrons aux formateurs de btir une grille de stage utilisant trois couleurs distinctes pour reprsenter : 66Les temps dapports thoriques (par exemple en bleu) ; 66Les temps dapports pratiques (par exemple en vert) ; 66Les temps de mise en situation (par exemple en rouge). Au fur et mesure du droulement du stage, les temps de mise en situation visualiss en rouge devraient progressivement se substituer aux temps dapports thoriques (bleu) ou pratiques (vert). Il est enfin possible, et sans doute souhaitable, dassocier progressivement les stagiaires lorganisation de leur propre formation : leur demander, par exemple, dorganiser eux-mmes unes sortie sur le terrain peut constituer un excellent travail de mise en situation (observation, planification, mobilisation de moyens...).

Introduction

Introduction
Introduction
Introduction

Introduction Introduction

Introduction

Introduction

De plus en plus, des leaders mergent de tous les paliers de la communaut et de la population, particulirement celle des jeunes qui prend conscience que le leadership savre une question la fois complexe et indispensable au dveloppement social, conomique et culturel. Linitiative de produire un manuel de formation des jeunes au leadership sinscrit dans le cadre de la vision de la CONFEJES qui consiste promouvoir les jeunes pour la russite des changements stratgiques porteurs de dveloppement conomique et de cohsion sociale. Le prsent manuel vise atteindre les objectifs dfinis par la CONFEJES, savoir : JJ Outiller les jeunes leaders pour : 66Les aider comprendre les principes du leadership, cest--dire la faon dont leur comportement influe sur les autres et prendre conscience des qualits quils doivent amliorer pour acqurir cette influence ; 66Les entraner mettre leurs habilets de leader en pratique (communication, coute, recherche de solutions, prise de dcision, coordination) et adopter les attitudes appropries concernant leurs responsabilits en tant que leader ; 66Les prparer prendre des dcisions, mettre en place des mesures et en assumer les consquences. JJ Offrir aux jeunes leaders des instruments dappui laspiration lgitime de russir leur propre avenir. JJ Favoriser leur insertion sociale et conomique. Ce manuel de formation des jeunes au leadership comporte des notions thoriques et des expriences pratiques dans les domaines tels que le leadership, lanimation, la communication, la gestion des ressources, la planification et la connaissance du milieu.

Leadership et Leader
MODULE

fO R

m AT

UR E

DfINITION
Le leadership est un ensemble daptitudes et dattitudes permettant dinfluencer le comportement dun individu ou dun groupe en vue de lamener raliser les objectifs viss.

13

STYLES

DE LEADERSHIP

On reconnat gnralement cinq styles de leadership : 66Autocratique : Faites ce que je vous dis 66Paternaliste : Si vous travaillez, je vais vous aider 66Dmocratique : Travaillons ensemble 66Collgial : Nous sommes tous gaux 66Laisser-Aller : Faites ce que vous voulez

LEADERSHIP STYlE AUTOCRATIQUE

Caractristiques
Centralise les dcisions Commande Dcide tout Rprimande Menace Ne dlgue pas lautorit Na pas confiance en ses subordonns

Rsultats
Planification : faite par lautorit Organisation : lignes dautorit trs rigides, rseau de communication clairement dfini Coordination et direction : tches et responsabilits dtermines au pralable Contrle : trs rigide (rcompense ou punition)

LEADERSHIP STYlE PATERNAlISTE

Caractristiques
Attitude bienveillante et charitable envers ses subordonns Motive par rcompense Valorise les employs qui sont soumis Garde lautorit suprme Punit les employs qui ne produisent pas selon ses attentes Fait du favoritisme Manipule les employs Sollicite et accepte parfois les suggestions des employs Ne favorise pas le travail dquipe

Rsultats
Planification : faite par lautorit partir de suggestions sollicites auprs de certains employs Organisation : lignes dautorit prcises et rigides, rseau de communication vertical et selon le dsir de lautorit Coordination et direction : les tches sont dtermines selon le sentiment de lautorit Contrle : par lautorit (rcompense ou punition)

LEADERSHIP STYlE DMOCRATIQUE

Caractristiques
Dlgation de lautorit A confiance en ses employs Encourage la participation des employs aux prises de dcision Laisse les employs travailler leur manire Agit comme agent de liaison Coordonne les tches effectuer Oriente les nergies des employs vers un but commun Nimpose pas ses ides Encourage la crativit, linitiative et lingniosit Discute avec les employs Est moins efficace dans les situations de performance routinires

Rsultats
Planification : en collaboration avec les subordonnes Organisation : la structure devient un moyen et non une fin, les tches sont mieux rparties, plus centres sur les intrts et prend en compte les besoins des subordonns. Coordination et direction : responsabilits mieux partages, meilleure motivation, plus de travail, meilleurs rsultats et travail dquipe Contrle : participation des membres de lquipe

14

LEADERSHIP STYlE COllGIAl

Caractristiques
Chaque membre du groupe est un leader Fond sur le support mutuel, travail dquipe Utilis par les professionnels (avocats, etc.) Importance accorde la loyaut, lamiti et lchange Naime pas se faire dire quoi faire et comment Les membres ont les mmes intrts, qualifications et comptences

Rsultats
Planification en quipe : consensus plus lent Organisation : informelle et base sur le respect mutuel et la comptence Coordination et direction : travail en quipe Contrle : selon lintgrit et un code dthique

LEADERSHIP STYlE lAISSER-AllER

Caractristiques
Manifeste peu dintrt sa tche et ses subordonns, chaque membre a ses propres objectifs Chaque membre agit sa faon Na aucune influence sur le comportement des subordonns Veut viter les conflits et les problmes Croit quil est impossible dobtenir un bon rendement de ses subordonns Ne prend jamais de dcision, blme les autres

Rsultats
Planification : chacun dveloppe son plan de travail Organisation : selon la quantit des personnes la tche et le bon vouloir de ces personnes Coordination et direction : dpend de la qualit et du bon vouloir de ces personnes Contrle : lvaluation se fait selon le rendement des subordonns en relation avec les objectifs de dpart

Etant donn la diversit des situations qui se prsente au leader dans lexercice de ses fonctions et le niveau de maturit chez ses collaborateurs, aucun style de gestion ne peut garantir en soi lefficience de toutes les composantes de lquipe. Face cette ralit organisationnelle, une approche moderne de plus en plus prconise est celle du leadership situationnel. Selon cette approche, le leadership relve de trois dimensions : 66Du leader : sa personnalit, son style, ses comptences ; 66De lquipe : les forces et les faiblesses des membres, leur maturit (expriences, habilets, comptences) ; 66De la situation : lenvironnement et les facteurs qui agissent sur lui. Le style de leadership adopt peut donc varier dune situation lautre et en fonction des collaborateurs. A titre dexemples, deux situations : 66Le bnvole X manque de maturit et a peu dexprience dans le domaine associatif. Son directeur adopte un style directif en mettant laccent sur les tches accomplir. 66Lemploye Y travaille depuis 3 ans auprs de la maison de jeunes. Elle fait preuve de bon jugement et aime prendre des responsabilits nouvelles. Son directeur lui donne un appui socio-motionnel sans exercer une supervision troite. Ce style de leadership suppose que le leader (directeur) connaisse bien les membres de son quipe (employs et bnvoles) afin de pouvoir sadapter aux diffrentes situations.

15

ADE

DfINITION
Le leader est une personne qui exerce une influence sur les membres de son groupe dans le but de les amener raliser les objectifs fixs par le groupe, programmer les activits et les valuer. Le leader est un membre qui sait ce quil veut, qui communique efficacement ses intentions, qui sait quand poursuivre son action ou se rorienter pour le mieux-tre du groupe. Dans la vie pratique, le terme leader dsigne quelquun qui dmontre un esprit de leadership tel que siger un comit, prsider un groupe de travail, faire partie dun bureau de direction ou tenir office de greffier. Le leadership efficace est souvent fond sur laction plutt que sur la fonction. Les dmarches que vous entreprenez au titre de leader impliquent souvent lusage de votre influence personnelle concernant les buts viss par le groupe. Savrer un chef responsable et un meneur comptent quivaut se sentir laise dans lun ou lautre des rles que lon doit assumer. On peut sengager dans laction propice laccomplissement du mandat de lorganisme faisant abstention du poste que lon occupe ou des responsabilits formelles qui nous sont confies.

17

RLES

DU LEADER

Les dirigeants comptents dans le cadre des organisations doivent combiner les aptitudes de leadership et de gestion dans les rles quil dveloppent vers latteinte des objectifs de leur mouvement. Enumrons ici 5 rles principaux : 66Un communicateur ; 66Un btisseur dquipe ; 66Un facilitateur animateur ; 66Un agent de changement ; 66Un ducateur. JJ En tant que communicateur, le leader peut dans un groupe faire preuve de trois sortes de comportements : passif, affirmatif et agressif

FACTEURS DINTERACTION (daprs Grace Miller)

Passif Vous tes :
Inhib

Affirmatif
Direct, vous vous respectez, sans dtours

Agressif
Direct, vous vous faites valoir Port rvler vos sentiments Port dprcier les autres Droit, suprieur Dprciateur Dominateur Peut-tre coupable

Lors de discussions en groupe, vous vous sentez : Apres une discution en groupe, vous vous sentez : Les autres se sentent : Les autres vous peroivent :

Angoiss, oubli, faible, manipul En colre contre vous-mmes et les autres Coupables ou suprieurs

Assur : vous vous respectez Orient vers le but et valoris Apprcis et respects

Humilis, sur la dfensive Remplis de rancune Rancunier Indigne de confiance Craintif Les buts sont atteints aux dpens dautrui Vos droits sont respects mais ceux dautrui sont lss Vous tes oblig de vaincre les autres pour vous protger vous-mme.

Indigne de confiance Indigne de respect Hsitant Les buts sont atteints votre dpens Vos droits sont lss

Respectable Digne de confiance Assur de votre position Les buts sont atteints la suite de ngociations honntes et franches Vos droits et ceux dautrui sont respects Vous avez le devoir de respecter vos droits Vous respectez les autres mais pas ncessairement leur comportement

A lissue de lchange :

Convictions personnelles :

Vous ne devez jamais faire de peine ni causer dennuis personne sauf vous-mme

18

JJ En tant que btisseur du groupe, le leader : 66Encourage et stimule ; 66Extriorise et verbalise ; 66Harmonise ; 66Accepte les compromis ; 66Assure un certain contrle ; 66Respecte les autres ; 66Etablit des normes. JJ En tant que facilitateur, le leader : 66Assure la croissance du groupe ; 66Agit comme participant/observateur et ne simpose pas ; 66Facilite la communication entre les membres ; 66Implique tous les membres ; 66Fait preuve douverture desprit ; 66Encourage le groupe rflchir sur lui-mme. JJ En tant quagent de changement, le leader : 66Admet le besoin de changement ; 66Cre le climat propice au changement ; 66Identifie clairement les problmes rencontrs ; 66Analyse efficacement ces problmes ; 66Identifie les solutions possibles ; 66Identifie les dmarches de solution de problme, les applique et les value. JJ En tant quducateur, le leader : 66Favorise le climat dapprentissage ; 66Livre un contenu pratique et applicable ; 66Encourage lautonomie et la prise de dcisions ; 66Favorise le travail en quipe ; 66Stimule la rflexion et encourage lvaluation personnelle ; 66Sadapte en cours de route.

19

FONCTIONS
66Planifier ; 66Organiser ; 66Diriger ; 66Contrler.

DU LEADER

Au sein dun groupe, un leader peut exercer quatre fonctions fondamentales :

PlANIfIER
Dfinition
Avoir le sens de la planification, cest savoir faire des prvisions, fixer des objectifs et tablir des plans daction

Comportements
La personne qui sait planifier : Prend le temps dexaminer la situation Fixe des objectifs, des rsultats atteindre Etablit des priorits Elabore des plans daction et agence les activits dans le temps Identifie les ressources (humaines, matrielles et financires) ncessaires pour atteindre les objectifs fixs Fixe des changes en tenant compte des contraintes existantes Organise lutilisation de son temps Anticipe les situations futures

ORGANISER
Dfinition
Avoir le sens de lorganisation, cest savoir rpartir les tches et les ressources (humaines, financires et matrielles) et les coordonner de manire atteindre des objectifs

Comportements
La personne qui sait organiser : Coordonne les diffrentes activits visant latteinte dun objectif Assigne les tches selon les responsabilits et les fonctions Fait le lien entre tous ceux qui font partie de lassociation Fait le lien entre les diffrentes personnes impliques Elabore et met en oeuvre les systmes et les modes de travail requis Choisit des moyens daction qui visent lconomie de temps et de ressources

DIRIGER
Dfinition
Avoir le sens de la direction, cest savoir prciser la contribution de chaque personne et lui fournir laide et les ressources dont elle a besoin

Comportements
La personne qui sait diriger : Communique les objectifs fixs Prcise les limites de chaque mandat de travail Rend claire la contribution de chaque personne Donne des orientations, normes, critres et directives et les explique Fournit les lments ncessaires (informations, politiques, ressources, etc.) pour atteindre les objectifs fixs Assure un suivi priodique et donne son avis sur les travaux et les rsultats Laisse ses employs prendre des dcisions en tenant compte de leurs fonctions.

20

CONTRlER
Dfinition
Avoir le sens du contrle, cest savoir vrifier priodiquement si les rsultats atteints correspondent aux objectifs fixs, identifier les carts et leurs causes, et apporter les modifications ncessaires.

Comportements
La personne qui sait contrler : Fait le point priodiquement sur ltat des travaux en cours Recueille linformation ncessaire Vrifie les rsultats obtenus et les compare aux objectifs fixs Identifie les carts significatifs Identifie la ou les causes des carts Apporte les modifications ncessaires Respecte les dlais Vrifie plus dune fois et obtient les rsultats attendus

21

Exercice du Leadership
MODULE

ANI

mATI

ON

DfINITION

Lanimation est un processus de gestion et de promotion du potentiel de lindividu et du groupe en vue dune socialisation/ autonomisation sappuyant sur les dimensions intrapersonnelles, interpersonnelles et sociales.

25

CONCEPT DANImATION
1. FINALITS
Les finalits de lanimation sont de : 66Permettre chaque personne de se dcouvrir, de participer la vie du groupe et de la socit en proposant des changements, des amliorations, un mieux-vivre, un accroissement permanent de la qualit de la vie ; 66Favoriser ladhsion des objectifs librement labors daprs les besoins, les aspirations et les problmes vcus par chaque membre et par son groupe social ; 66Vivre en relation avec dautres personnes dans lacceptation et le respect de chacun, de ses valeurs, de ses croyances, de son milieu. Il ne sagit pas pour nous, formateurs, de faire acqurir ici des savoir-faire techniques tels que la musique, le sport, laudiovisuel mais bien : 66Daider le jeune leader atteindre la capacit dvelopper au maximum ses potentialits, ses ressources, sa crativit, cest dire ce quil est en conscience (panouissement et autonomie) ; 66De le rendre apte tablir des changes avec dautres personnes et dautres groupes en vue de partager ses acquis pour vivre en symbiose avec son entourage, son environnement (relations sociales positives et cratives) et y provoquer les changements positifs mentionns prcdemment. Il ny a pas danimation sans ce changement.

DE LANImATION

2. ELmENTS

INTERDPENDANTS ET COmPLmENTAIRES DE LANImATION

JJ Animation de lunicit et de la responsabilit 66Droit fondamental une formation adapte des besoins et aptitudes ; 66Responsabilisation du jeune face son dveloppement personnel, lactualisation de son potentiel et son rle dans la socit. JJ Animation de la conscientisation et de lengagement 66Eveil du jeune son unicit et son caractre altier ; 66Cultiver lidentit personnelle, la fiert culturelle et dvelopper lengagement participer un projet de socit visant un monde de paix, de justice et de solidarit ; 66Eveil du jeune son rle face lenvironnement et lquilibre cologique. JJ Animation de la participation et de lautonomie 66Prendre une part active dans la gestion de son apprentissage/formation ; 66Sapproprier les objectifs et les moyens dapprentissage et auto-valuer ses efforts et ses habilets (mtacognition) ; 66Devenir autonome dans un processus dapprendre apprendre/ tre/ devenir. JJ Animation de la matrise et du dpassement de soi 66Activit formative qui focalise sur le processus mme de lapprentissage/dtre/de devenir ; 66Ajouter aux activits danimation les activits de remdiation et denrichissement ncessaires une vritable matrise de lapprentissage/dtre/de devenir ; 66Evaluation critrie et formative. JJ Animation de la coopration 66Dvelopper les habilets sociales pour le travail dquipe et le solutionnement des problmes en groupe ; 66Engager le groupe lentraide et la collaboration ; 66Crer une communaut dapprenants et dapprenantes capables dentreprendre des dfis

26

collectifs. JJ Animation intgrative et rflexive 66Viser lintgration des savoirs et linterdisciplinarit ; 66Axer sur lexprientiel rflexif ; 66Dvelopper le sens critique et lesprit de recherche. JJ Animation de linclusion 66Reconnatre le droit fondamental la formation dans le milieu le plus inclusif possible ; 66Accs maximal aux ressources dapprentissage et aux milieux formateurs les plus favorables au dveloppement intgral du jeune comme personne. JJ Animation de la dcouverte de la crativit (consultation, mdiation, veil de la conscience) 66Dvelopper une vision et une volot daction axes sur une formule participative ; 66Reconnaitre lidalisation, la nouveaut, le diffrent, loptionnel, le dtail.

27

CONCEPT

DE GROUPE

Dans la langue franaise, le terme groupe est rcent et est apparu dans le sens dun ensemble de personnes. Il vient de litalien grappa ou gruppo qui, dans un sens premier, veut dire chose noue, noeud . A la renaissance, gruppo a t utilis pour dsigner une peinture ou sculpture, des personnages formant ensemble un sujet, comme certains tableaux clbres. Le groupe est un ensemble dindividus dont chacun est reli aux autres par des rapports plus ou moins dfinis, en raison dun intrt commun. Le groupe commence avec la prsence dun tiers dans une paire et avec les phnomnes conscutifs de coalition, de rejet, de majorit, de minorit. Les phnomnes de groupe ne se manifestent qu partir de quatre membres (chiffre partir duquel le nombre de relations possibles 2 2 dpasse le nombre des membres). Exemples : 66Entre 3 personnes A, B, C, il y a 3 relations possibles : AB - AC - BC. 66Entre 4 personnes, il y a 6 relations possibles : AB - AC - AD - BC - DB - CD. Cette dfinition comporte trois aspects fondamentaux : JJ Laspect relationnel : dans un groupe, les membres sont en rapport les uns avec les autres. JJ Laspect structurel : les relations entre les membres tendent former un systme structur et relativement stable. JJ Laspect fonctionnel : le groupe est une partie de la socit globale au sein de laquelle il exerce une fonction. Le formateur devra donner quelques exemples concrets qui illustrent le concept de groupe. Il devra galement utiliser la distinction fondamentale entre les trois catgories de groupes humains suivants: la foule, la bande, le groupe restreint1.
Nb individus Grand Relations entre les individus Contagion des motions Effets sur les croyances et normes Irruption des croyances latentes

Structuration

Dure Quelques minutes quelques jours Quelques heures quelques mois Trois jours dix ans

Conscience des buts Faible

Actions communes Apathie ou actions paroxystiques Spontannes mais peu importantes pour le groupe Importantes, spontannes, voire novatrices

Foule

Trs faible

Bande

Faible

Petit

Recherche des semblables

Renforcement

Moyenne

Groupe restreint

Eleve

Petit

Relations humaines riches

Changement

Eleve

Il existe dautres groupes humains mais nous avons prfr privilgier les trois types les plus courants.

1. FOULE
Quand des individus se trouvent runis en grand nombre (plusieurs centaines ou plusieurs milliers) au mme endroit, sans avoir cherch explicitement se runir, on a affaire des phnomnes de foule. Chacun vise satisfaire en mme temps une motivation individuelle. De cette simultanit grande chelle dcoulent des phnomnes particuliers. On cherche le soleil, leau, la scurit, la vengeance, la bonne parole, etc., pour son propre compte, et on se 1 - Didier Anzieu, Jacques-Yves Martin, La dynamique des groupes restreints, PUF, 1968.

28

rencontre avec dautres estivants sur la mme plage, avec dautres croyants au mme lieu saint, avec dautres mnagres au march, avec dautres voyageurs lattente sur un quai de gare. Les motivations peuvent tre galement ngatives : tous ces hommes sont runis l par la mme contrainte. Tantt il sagit de contraintes sociales : contingent de recrues dans la cour de caserne, colonne de prisonniers, camp de personnes suspectes ou dplaces, chahut dtudiants un cours obligatoire,... Tantt les contraintes sont dues aux vnements : survivants dune catastrophe, caravanes de fuyards, flots de gens encercls par un incendie ou une inondation, embouteillages, bousculades, meutes spontanes. La situation de foule dveloppe un tat psychologique propre : 66Passivit des gens runis envers tout ce qui nest pas la satisfaction immdiate de leur motivation individuelle ; 66Absence ou faible niveau des contacts sociaux et des relations interhumaines ; 66Contagion des motions et propagation rapide lensemble dune agitation ne en un point ; 66Stimulation latente produite par la prsence massive des autres et qui peut clater sous forme dactions collectives passagres et paroxystiques, marques du sceau de la violence ou de lenthousiasme. Une apathie collective impermable presque toutes les interventions.

2. BANDE
La bande se dfinit par la psychologie de la simultanit. Une foule a la solitude en commun. La bande, par contre, a la similitude en commun. Quand des individus sont runis volontairement, pour le plaisir dtre ensemble, par recherche du semblable, il sagit dune bande. Ce phnomne a t dcrit chez les animaux sous le nom dinter-attraction. Chez les tres humains, il consiste rechercher chez des congnres les mmes modes de penser dont on nest pas ncessairement conscient. Les bandes denfants et dadolescents, normaux ou dlinquants, sont les plus connues. Le plaisir dtre en bande provient de ce quest supprime ou suspendue lexigence de sadapter, au prix dune tension psychique pnible, un univers adulte ou social et ses rgles de pense et de conduite. La co-prsence de plusieurs autres personnalits homologues soi-mme (par exemple, par leur syncrtisme mental et affectif, leur faible niveau intellectuel, leur sentiment dtre incompris des parents ou des grandes personnes, leur asocialit, leurs tendances perverses) permet de sabandonner tre soi-mme sans contrainte ni remords et justifie dtre comme lon est. De plus, la bande apporte ses membres, qui en sont privs par ailleurs, la scurit et le soutien affectifs, cest--dire un substitut de lamour. Toutefois, les activits accomplies en commun napparaissent pas comme un but essentiel de la bande : celui dtre ensemble parce que lon est semblable. Faire quelque chose ensemble nest quune occasion, quun moyen dprouver intensment que lon est ensemble ; cela peut dailleurs consister couter des disques, raconter des histoires, voire se taire. La bande est trs diffrente de la foule, par le nombre limit de ses membres (quelques units ou quelques dizaines), par lattachement de ceux-ci leur collectivit, par sa plus grande dure. Nanmoins, la bande est assez phmre. Ou bien elle entre en sommeil et se reconstitue pour dpisodiques runions, ou bien lvolution psychologique individuelle de ses membres la dsagrge. Certains mrissent, sortent de ladolescence, se marient, prennent un mtier et la belle ressemblance entre tous est dtruite. Sil sagit de dlinquants non rcidivistes, larrestation des meneurs suffit en gnral lparpiller. La bande devient durable si elle se transforme en un groupe primaire, mais elle change alors de caractristiques : elle affirme des valeurs communes (par exemple, anti-sociale), elle privilgie la loyaut et la solidarit de ses membres, diffrencie leurs rles, fixe des buts autres que la complaisance collective soi- mme.

3. GROUPE

RESTREINT

Le groupe restreint prsente les caractristiques suivantes : 66Nombre restreint de membres, tel que chacun puisse avoir une perception individualise de chacun des autres, tre peru rciproquement par lui et que de nombreux changes interindividuels puissent avoir lieu ; 66Poursuite en commun et de faon active des mmes buts, dots dune certaine permanence, assums comme buts du groupe, rpondant divers intrts des membres et valoriss ;

29

66Relations affectives pouvant devenir intenses entre les membres (sympathie, antipathie, etc.) et constituer des sous-rgions daffinits ; 66Forte interdpendance des membres et sentiments de solidarit ; union morale des membres du groupe en dehors des runions et des actions en commun ; 66Diffrenciation des rles entre les membres ; 66Constitution de normes, de croyances, de signaux et de rites propres au groupe (langage et code du groupe). Toutes ces caractristiques ne sont pas ncessairement prsentes la fois dans le mme groupe. Dans le groupe ainsi dfini se dveloppent des conduites dentretien qui visent la conservation du groupe comme ralit physique et comme image idale et des conduites de progression, qui amnent la transformation : 66Des relations entres les membres ; 66De lorganisation interne ; 66Du secteur de la ralit physique/sociale dans lequel le groupe a choisi ses buts. La distinction des trois catgories (foule, bande, groupe restreint) ne doit pas masquer lexistence de phnomnes groupaux communs. Trois dentre eux au moins sont tablis de faon sre et dj ancienne : 66Lmergence de leaders ; 66Lidentification des membres les uns aux autres des degrs divers ; 66Ladhsion inconsciente des reprsentations sociales imaginaires, des clichs et des strotypes. Un groupe comporte au moins 3 personnes, condition ncessaire pour que se constituent des coalitions plus ou moins durables : JJ De 3 5 personnes : on parle de petits groupes, gnralement non structurs et dont les activits sont le plus souvent spontanes et informelles (conversation). JJ De 6 13 personnes : il sagit de groupes restreints qui sont pourvus gnralement dun objectif permettant aux participants des relations explicites entre eux et des perceptions rciproques. Ils sont partiellement ou totalement consacrs la runion et la discussion. JJ De 14 24 personnes : on a affaire des groupes tendus, tels que des commissions de travail, des groupes pdagogiques pratiquant des mthodes actives. Ils sont difficiles conduire en raison de leur tendance la subdivision. JJ De 25 50 personnes : on se trouve en prsence de groupes larges, visant gnralement la transmission des connaissances (classes scolaires), la ngociation sociale (conventions collectives, accords dentreprise), linformation rciproque. On peut y institutionnaliser la tendance la subdivision par des techniques telles que Phillips 6-6 (diviser un groupe important en sous-groupes de 6 pour des dlibrations de 6 minutes) ou panel modifi. JJ Au-del de 50 personnes : il sagit dassembles qui ncessitent une structure permanente (bureau, commissions) et lemploi de procdures dtermines par un rglement intrieur. Remarque : Lorsque la taille du groupe augmente, les ressources du groupe tendent aussi augmenter, mais leur maximum potentiel nest pas utilisable pour la rsolution de problmes moins quil ne se produise une augmentation correspondante dans certains types dinteraction - en particulier dans la forme des communications qui, soit proposent de solutions, soit valuent des propositions dj formules. Les demandes de dpart ont aussi tendance augmenter avec la taille du groupe, ce qui habituellement entrane une chute du niveau de satisfaction des membres puisque la participation de la part de certains membres empche celle des autres. Les effets de la taille du groupe la fois sur la recherche de bonnes solutions et sur la satisfaction des membres jouent donc travers les types et la quantit dinteraction qui sont facilits ou entravs par. la taille du groupe 2 2 - Newcomb, Turner, Converses, 1970, pp. 479-480.

30

Une fois ces quelques concepts et distinctions tablies, il serait intressant de sattacher aux phnomnes dinteraction et de participation dans un groupe. Lobjectif tant de situer le jeune leader dans ses interactions avec le groupe et sa participation avec le mme groupe. En effet, le fonctionnement dun groupe est directement li dune part, au nombre et la qualit des interactions et dautre part, lintensit et lgalit de la participation. Une interaction est dabord un change entre membres du groupe ou entre un membre et le groupe entier. Elle suppose donc une communication avec actions dans les deux sens. Pour aider le jeune leader dans son analyse des interactions, il faut au pralable reprer les attitudes des autres jeunes, les rles effectus par chacun et le niveau de participation atteint dans ce groupe. Nous notons en rfrence la mthode danalyse des interactions, propose par Robert F. Bales et qui permet de : 66Caractriser chaque unit dintervention laide de 16 catgories ; 66Signaler de qui elle provient, qui elle sadresse ; 66Compter le nombre dlments dintervention par catgorie ; 66Voir lvolution des attitudes au cours du temps grce certaines conventions de reprage des runions successives. Pratiquement, un observateur muni dune feuille de tabulation suit les interventions dun ou de deux participants, et les analyse au fur et mesure. Il faut donc un nombre dobservateurs au moins gal la moiti des participants (trouver un exercice adquat pour utiliser la tabulation). Robert F. Bales a pu dmontrer que le leader spontan tait caractris dune part, par des types prcis dinterventions (positives et centres sur la tche et/ou positives et centres sur le groupe) et dautre part, par le nombre de ses interventions tous (il sadresse tout le groupe et non pas seulement tel ou tel jeune et cela dune manire numriquement significative). Lanalyse des interactions selon les critres ci-dessus (ou selon dautres critres) permet de se rendre compte des attitudes prfrentielles ou dominantes des membres du groupe et de leurs rles.

31

DYNAmIQUES

DE GROUPES ET TECHNIQUES DANImATION

Le formateur doit tre en mesure dobserver et didentifier les diffrents phnomnes les plus rpandus. Pour ce faire, encore faut-il les connatre.

1. AffECTIVIT
Un groupe quel quil soit vit tout moment deux niveaux : 66Un niveau manifeste, rationnel, conscient, celui du travail effectu, de la tche, en relation directe avec la ralit dite objective ; 66Un niveau implicite, irrationnel, gnralement inconscient, domin par limaginaire et laffectivit. Le fait dtre en groupe est en soi une situation conflictuelle. Dune part, on a besoin des autres pour raliser ses propres objectifs prcis (obtenir tel ou tel rsultat) ou gnraux (accder la scurit, obtenir la considration), ce qui amne prouver un sentiment positif vis--vis des groupes et des runions. Dautre part, on cherche prendre des distances par rapport aux autres, prserver sa libert face aux autres que lon ressent comme dangereux (la peur des autres). De fait, dans un groupe, on rencontre : 66De la dpendance : le groupe sen remet totalement au leader pour dcider de la marche suivre et il lui demande sans cesse son approbation ; 66De lagressivit : le groupe se met parfois attaquer son leader, lui faire porter toutes les responsabilits des difficults et contester sa comptence.

2. AffINITS
Lattirance envers autrui provient souvent de la similitude des caractristiques individuelles, des intrts, de lidologie et des valeurs.

3. NORmES

DU GROUPE

Il existe au sein des groupes un ensemble de constances dans les comportements. Les rgularits peuvent tre rgies par des coutumes, des rites connus du groupe et implicitement acceptes par tous mais non codifies. Un individu faisant partie dun groupe est implicitement tenu den respecter les normes car le groupe met en place une sorte de contrle social avec des recommandations, des obligations, des interdictions et obtient ladhsion aux normes par un jeu de punitions et de gratifications. Les normes sont alors intriorises par les membres des groupes.

4. RLES
Dans un groupe, les individus tendent se spcialiser. Leurs rles dpendent de leur statut, position quils occupent dans un systme social (une mme personne a plusieurs statuts, par exemple, ceux de citoyen, de vendeur, de fils, de pre, de syndicaliste). Les autres attendent aussi ou, parfois mme, exigent un comportement en fonction de lide quils se font du statut et du rle. On appelle ce phnomne lattente des rles. Dans un groupe peuvent apparatre des conflits de rle interpersonnels ou intrapersonnels (dualit des rles). En ce qui concerne spcifiquement les runions, on a lhabitude de distinguer trois catgories de rles : 66Les rles centrs sur la tche qui facilitent et coordonnent leffort du groupe dans son travail. Les personnes qui, par exemple, assurent le secrtariat du groupe, qui informent, qui critiquent, qui lancent des ides ont des rles centrs sur la tche ; 66Les rles de maintien de la cohsion du groupe qui ont pour but de maintenir le moral du groupe, de rduire les conflits, dassurer la scurit et de veiller lexpression de chacun, de soutenir le niveau daspiration. Les personnes qui, par exemple, stimulent, protgent ou mdiatisent ont des rles de maintien de la cohsion ;

32

66Les rles centrs sur des besoins individuels qui se dveloppent au dtriment de la tche. On peut citer ceux qui aiment le faire valoir, ceux qui veulent simposer personnellement, ceux qui se racontent, ceux qui recherchent la sympathie.

5. INTERACTION
Il y a interaction lorsque laction dune personne agit comme un stimulus et provoque la rponse dune autre personne et rciproquement. Linteraction est donc un processus circulaire que lon rencontre constamment dans les groupes. Linteraction se situe deux niveaux : celui de laffectivit et celui des tches proprement dites. Les interactions ne se distribuent pas uniformment dans les groupes. Elles diffrent quant leur nombre et leur type en fonction de linfluence et du rle de chacun.

6. COHSION,

CONfORmISmE ET DVIANCE

Sans cohsion, il ny a pas de groupe. La cohsion est ce qui maintient lensemble les membres du groupe. Cest lattrait global quexerce le groupe pour tous ses membres. Cest une pression interne produite par la situation collective qui fait apparatre des conduites cohsives qui renforcent la pression interne et contribuent aussi cristalliser le groupe : cest une raction circulaire. Trois conduites forment cette pression : 66Le conformisme qui se traduit par des normes et des modles spcifiques et rigides ; 66La rsistance la dviance ; 66Lagressivit potentielle envers lextrieur. Pour pouvoir reprer ces diffrents phnomnes de groupe, il faut pouvoir les observer. Lobservation est donc un outil fondamental acqurir. Il existe quelques critres dobservation pour aider procder lanalyse du comportement du groupe1.

6.1PARTICIPATION
Une indication de limplication est la participation verbale. Il faut chercher les diffrences quant au degr de participation chez les participants : 66Quels sont ceux qui participent le plus ? 66Quels sont ceux qui participent le moins ? 66Voyez-vous un changement dans la participation : par exemple, des participants actifs deviennent silencieux, des participants peu actifs deviennent bavards ? Voyez-vous une justification cela dans linteraction du groupe ? 66Comment sont considrs les silencieux ? Comment est interprt leur silence : assentiment, dsaccord, dsintrt ou peur ? 66Qui parle qui ? Voyez-vous une justification cela dans les interactions du groupe ? 66Qui monopolise la conversation ? Pourquoi ? Voyez-vous une justification cela dans les interactions du groupe ?

6.2INfLUENCE
Linfluence et la participation ne sont pas la mme chose : certains peuvent parler trs peu et capter lattention de tout le groupe. A linverse, dautres peuvent parler beaucoup et ne pas tre couts par les autres participants. 66Quels sont les participants qui ont le plus dinfluence quand ils parlent et semblent tre couts par les autres ? 66Quels sont les participants qui ont le moins dinfluence ? Les autres ne les coutent-ils pas ou ne les suivent-ils pas ? Y a-t-il quelque changement dans linfluence ? Qui change ? 66Voyez-vous une rivalit dans le groupe ? Y a-t-il lutte pour le leadership ? Quel en est leffet sur les autres membres du groupe? 1 - Traduction de : What to look in groups, Pfeiffer and Jones, University Associates, Lowa, 1972, extrait de The 1972 Annual Handbook.

33

Linfluence peut prendre beaucoup de formes. Elle peut-tre positive ou ngative et peut sassurer le support ou la coopration des autres ou bien se les aliner. Comment une personne qui essaie dinfluencer une autre peut tre le facteur crucial pour dterminer comment lautre sera prt ou non tre influenc ? Quatre styles mergent frquemment dans les groupes : autocratique, conciliateur, laisser-faire, dmocratique.

AAUTOCRATIQUE
66Quelquun essaie-t-il dimposer sa volont ou ses valeurs aux membres du groupe ou sefforce-t-il de les pousser soutenir ses dcisions ? 66Qui value ou lance un jugement sur les autres membres du groupe ? 66Certains membres bloquent-ils laction lorsque celle-ci ne va pas dans le sens quils dsirent ? 66Qui pousse lorganisation du groupe ?

BCONCILIATEUR
66Qui soutient ardemment les dcisions des autres membres du groupe? 66Qui leur donne le pouvoir ? Certains membres apparaissent-ils comme vitant de jeter de lhuile sur le feu ? 66Un membre est-il, dune manire typique, dfrent lgard des autres membres du groupe, leur donne-t-il le pouvoir ? 66Certains membres apparaissent-ils comme vitant de donner un feedback ngatif, cest-dire nintervenant que pour donner un feedback positif ?

CLAISSER-fAIRE
66Certains membres attirent-ils lattention par leur manque apparent dimplication dans le groupe ? 66Quelquun du groupe suit-il les dcisions du groupe sans paratre se compromettre dune faon ou dune autre ? 66Qui semble stre retir et dsimpliqu ? Qui ne prend pas linitiative dune activit ? Qui participe machinalement et seulement en rponse une question dun autre membre ?

DDmOCRATIQUE
66Qui essaie denglober chacun dans une dcision ou une discussion de groupe ? 66Qui exprime ses sentiments et ses opinions ouvertement et directement sans valuer ou juger les autres ? 66Qui apparat ouvert au feedback et aux critiques de la part des autres ? 66Quand les sentiments vont bon train et que la tension monte : quels sont les membres qui essaient de venir bout du conflit par la voie de la recherche de solution au problme ?

6.3ATmOSPHRE

DU GROUPE

La faon de travailler dun groupe cre une atmosphre qui est rvle par une impression gnrale. En plus, on peut diffrer quant au type datmosphre quon aime dans un groupe. On peut apercevoir les caractristiques de latmosphre dun groupe en trouvant les mots qui dcrivent les impressions gnrales prouves par les membres du groupe. 66Qui semble prfrer une mme atmosphre amicale ? Y a-t-il quelque tentative de supprimer le conflit ou les sentiments dplaisants ? 66Qui semble prfrer une atmosphre de conflit et de dsaccords ? Certains membres provoquent-ils ou contrarient-ils dautres membres ? 66Semble-t-on sengager et sintresser ? Y a t-il une atmosphre de travail, de jeu, de satisfaction, de fuite, de paresse ?

6.4QUALIT

DE mEmbRE

Un souci majeur des membres du groupe est le degr dacceptation ou dinclusion dans le groupe. Diffrents modles dinteraction peuvent se dvelopper dans le groupe qui donnent des indications

34

quant au degr et au type de qualit de membre : 66Y a-t-il des sous-groupes ? Parfois, deux ou trois membres peuvent rgulirement approuver et aider chacun ou rgulirement dsapprouver et sopposer un autre. 66Quelquun semble-t-il tre hors du groupe ? Des membres semblent-ils tre dans le groupe ? Comment sont traits ceux qui sont hors du groupe ? 66Certains membres sortent-ils ou entrent-ils dans le groupe ?

6.5SENTImENTS
Durant une discussion de groupe, les sentiments sont frquemment engendrs par les interactions entre les membres mais ils sont rarement exprims verbalement. Des observateurs peuvent faire des conjectures bases sur le ton de la voix, les expressions du visage, les gestes et beaucoup dautres formes dindications non-verbales. 66Quels types de sentiments observez-vous chez les membres du groupe : colre, irritation, frustration, chaleur, affection, excitation, ennui, tat de dfensive, esprit de comptition, etc... ? 66Voyez-vous de la part des membres du groupe des tentatives de bloquer lexpression de sentiments, en particulier les sentiments ngatifs ? Comment cela se fait-il ? Quelquun le fait-il rgulirement ?

6.6NORmES
Des modles ou des normes peuvent se dvelopper dans un groupe qui contrle le comportement de ses membres. Habituellement, les normes expriment les croyances ou les dsirs de la majorit des membres du groupe quant aux comportements qui devraient ou ne devraient pas prendre place dans le groupe. Ces normes doivent tre claires tous les membres (explicites), connues ou senties seulement par quelques-unes (implicites ou agissant compltement dune faon inconsciente sur quelques membres). Certaines normes facilitent la progression du groupe, dautres lentravent. 66Certains sujets sont-ils vits dans le groupe (par exemple le sexe, la religion, parler des sentiments prsents dans le groupe, discuter le comportement des leaders, etc.) ? Qui semble renforcer cet vitement ? Comment le font-ils ? 66Des membres du groupe sont-ils trop gentils ou polis lgard des autres ? Exprime-t-on seulement les sentiments positifs ? Des membres tombent-ils daccord trop facilement ? Quarrive-t-il lorsque des membres sont en dsaccord ? 66Voyez-vous des normes concernant la participation ou les types de questions ? ( si je parle, tu dois parler , etc.) ? Des membres se sentent-ils libres dexplorer les autres a propos de leurs sentiments ? Les questions tendent-elles se restreindre aux sujets intellectuels ou aux vnements en dehors du groupe ?

35

MTHODES DANImATION
Il sagit ici de donner au jeune leader les moyens les plus appropries dinteraction, de communication et de participation la vie du groupe et surtout laider dans la gestion dun groupe. La gnrosit et la bonne volont ne constituent pas toujours des lments satisfaisants pour accder des rsultats positifs. Laction du jeune leader doit-tre rflchie et construite rgulirement. Aussi, il est indispensable de lui donner des repres en conduite de runion, la prise de dcision au sein dun groupe et la rsolution de problme, la gestion et rsolution de conflits et enfin, la ngociation. JJ Les rgles du jeu : 66Faire preuve douverture et de respect ; 66Se mettre lcoute des autres ; 66Partager ses expriences ; 66Apporter sa contribution ; 66Exprimer ses attentes ; 66Contribuer latteinte de ses objectifs.

1. PRSENTATION

DUN EXPOS

La plupart des dirigeants savent quils leur faut, un jour ou lautre, devoir livrer un expos quelconque (petit boniment devant un groupe intime ou discours bien prpar devant un vaste auditoire). Les 10 principes suivants tracent quelques directives fort utiles pour rdiger et livrer un expos. Dans quelle mesure les appliquez-vous ?

PRINCIPES
Vous connaissez vos buts primaires et secondaires pour la livraison de lexpos et vous les noncez clairement Vous divisez votre expos en trois parties ; dbut (introduction), milieu (corps), fin (conclusion) Votre introduction capte immdiatement lattention de lauditoire et la retient pour savoir comment vous allez traiter le sujet Votre conclusion rsume les points importants et encourage les auditeurs se renseigner davantage sur le sujet trait Vous tablissez des liens de transition entre les points discuts faisant la synthse du dj dit et amenant ce qui reste dire Vous rptez les points principaux travers lexpos pour vous assurer quils seront compris et assimils Vous dmontrez du dynamisme envers la matire prsente et tentez de stimuler lauditoire dans le mme sens Vous tes attentif la raction de lauditoire cherchant interprter les signes dintrt et les attitudes gestuelles Vous faites usage de lexpression corporelle dune faon efficace (contact visuel, posture, gestuelle, tenue vestimentaire) pour renforcer vos noncs et les points majeurs A la fin de la discussion, vous cherchez obtenir une rtroaction pour valuer votre rendement en recherchant la sincrit et la candeur chez lauditoire

NOTATION

Peu
1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Beaucoup
3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Total PoIntage moyen (diviser par 6) 36

Les meneurs ou animateurs sont souvent appels livrer lun de ces 4 genres dexposs : 66Impromptu : vous avez traiter un sujet spontanment ; 66Prvu : vous avez eu le temps de runir vos ides, de vous documenter mais navez rien mmoris ; 66Mmoris : vous avez appris par coeur lnonc mot mot ; 66Lu : vous lisez partir dun texte crit, mot mot. Dpendamment de la nature de votre organisme et des rles de leadership que vous endossez, vous aurez peut-tre vous servir des quatre types dexposs ou dun seul. Peu importe le genre que vous utilisez, les 10 principes numrs ci-dessus peuvent sappliquer la technique dhabilet de prsentation dun expos.

1.1EXPOS

ImPROmPTU

La plupart des animateurs, chefs de file ou meneurs dquipes ont souvent loccasion de livrer ce genre dexpos. Que ce soit au cours de runions, de cocktails ou vernissages, de crmonies intimes ou plus officielles, ils doivent tre aptes rassembler leurs ides, dterminer quelques points stratgiques, relever des remarques ou commentaires pertinents la situation, savoir quand et comment dbuter, tirer une conclusion et ce qui est plus important, agir spontanment quelques minutes davis. Mme si cela semble paradoxal, on peut toujours se prparer dune faon quelconque livrer un court expos impromptu. Bien que lide matresse suggre quon soit habile sadresser un groupe limproviste, la majorit des animateurs savent peu prs ce que ces gens dsirent entendre. Ils peuvent entretenir quelques concepts gnraux lavance ayant un aperu des circonstances et du courant dide de la manifestation laquelle ils prennent part. Par exemple, si vous avez faire un petit boniment de remerciement la suite dun cadeausurprise, dun don votre organisation, les responsables aimeraient probablement savoir les progrs des dossiers en cours et la faon dont vous avez lintention de rpartir largent quils viennent de vous remettre. Ou bien si quelquun vous demande ce que fait votre organisation au juste, vous ne serez point pris au dpourvu si vous gardez toujours en tte la mission, la raison dtre et le rayonnement social de votre mouvement, la liste des priorits et le systme de valeurs quil prconise. Peu importe la circonstance, tracez-vous un plan dans votre tte de ce que vous voulez toucher au pralable et si possible, jetez quelques notes par crit pour vous aider rester sur la bonne voie ou vous rafrachir la mmoire en cours de route.

1.2EXPOS

PRVU

Ce genre dexposs prvus ou pr-arrangs sont ceux qui sont le plus souvent utiliss par les animateurs ou dirigeants au sein dune organisation. Ils sont idals parce quils donnent loccasion de rflchir soigneusement au mode dagencement des ides et de la faon quon dsire les communiquer lauditoire tout en nayant pas lobligation de les mmoriser. De plus, ils permettent suffisamment de souplesse pour discuter des centres dintrts spcifiques avec les personnes concernes et qui poseront probablement des questions sur la matire. Ils ne donnent cependant pas le sentiment de dvier ou de trop vous carter du sujet. Ce type de prsentation ou de communication offre le potentiel dtre plus centr ou ax sur les besoins des auditeurs que les trois autres catgories. Il savre particulirement utile au cours de runions ou dateliers o vous dsirez agir spontanment tout en tant bien prpar et document.

1.3EXPOS

mmORIS

Si vous dsirez livrer un expos de mmoire seulement, assurez-vous de lavoir bien assimil par coeur, mot mot, pour pouvoir laccompagner de mimiques, dexpressions faciales et de gestuelle appropries dune faon dtendue et avec aisance. Autrement votre discours se rvlera trop raide et aura peu de porte. Laissez courir votre regard parmi lauditoire, dplacez-vous ou tournez lgrement la tte afin dviter de convier un air rigide et dclamatoire. Livrer ce genre dexpos dune faon agrable et efficace demande un assez bon aplomb et un sens certain dexpression dramatique et artistique.

1.4EXPOS

LU

37

Des prsentations ou communiqus lus partir dun texte crit sont utiliss surtout quand il est de prime importance de ne pas droger du contenu exact, mot mot, plutt que de sattacher aux nuances de style, adaptes mesure au contexte. Des annonces officielles, des comptes-rendus lgaux, des prises de positions scientifiques sont souvent livrs sous cette forme.

1.5STRUCTURER

LXPOS

Les animateurs, dirigeants ou leaders de tout calibre qui encadrent leur prsentation autour des modes de pense de leurs auditeurs ont une bien meilleure chance dtre couts et compris que ceux qui agissent toujours daprs leur unique et favorite faon de procder. Il existe deux grands types de squences ou de modes de pense que lon peut choisir ou favoriser : 66Les squences logiques qui sont fondamentalement rationnelles et axes sur un message transmettre ; 66Les squences psychologiques qui sont essentiellement non-raisonnes et axes plutt vers les sentiments et motions. Avec les squences logiques, on utilise une approche directe, claire, prcise, ouverte, pour communiquer des points dfinis et dlimits. Dans les squences psychologiques, il est fait usage de mots couverts, dallusions voiles, de rflexions dissimules, de sens cachs et dapproches indirectes et dvies. Le langage employ est plus obscur et dtourn et on se montre davantage proccup de la sensibilit des gens qui coutent et de leur degr de rceptivit motive.

ASQUENCES

LOGIQUES

Ces modes de penses transmettent fondamentalement des ides et servent deux buts principaux : informer et convaincre par le biais de linstruction, lexplication et la dmonstration logique. Du fait que les squences logiques soient habituellement droites et sans dtours, elles se contentent de partir dnoncs gnraux et den venir des conclusions spcifiques. Il existe 5 faons utiles dappliquer les squences logiques la livraison dexposs : 66Les squences de temps font classer les ides en ordre chronologique et temporel. Elles se prtent bien la livraison de renseignements darrire-plan ou de compte-rendu. Par exemple : Nous avons dabord attaqu telle ou telle besogne puis nous avons suivi telle voie pour enfin arriver tel rsultat . 66Les squences despaces dcrivent les lieux en relation avec les faits localiss dans divers emplacements et prparent le terrain pour engager de plus amples explications. Par exemple : Nos rgions sont divises ainsi : A situe gauche, B en haut, C droite au centre, D lextrme droite au bas. Cette disposition nous permet de etc . 66Les squences dlments prioritaires sont employes communment dans les vues densemble exposes dans des textes, des discours, des causeries, des cours magistraux, avant dentrer dans les dtails. Par exemple : Laissez-moi dabord vous prsenter les membres du comit de direction... 66Les squences danalyse de solution de problmatique progressent partir de lidentification du problme cern, de lanalyse de son origine et des malaises quil provoque jusqu la faon de le rsoudre et de lliminer (la solution). On retrouve cette squence dans la dposition des rapports. 66Les squences de proposition/preuve/conclusion dbutent par lnonc dune hypothse, passent au support des gnralisations ou des thories pour ensuite aboutir aux conclusions ou implications logiques qui en dcoulent. Cette approche illustre la base dune pense scientifique rationnelle et qui est utile pour prsenter des communiqus de recherche, de sondage, des tudes ou des demandes doctroi. Les connaissances de ces 5 diverses squences et la faon dont elles fonctionnent peuvent vous tre utiles dans la livraison de vos divers exposs. Vous pouvez alors amliorer considrablement votre style de prsentation et accrotre votre efficacit de rendement auprs des groupes qui vous sont confis. En combinant les diffrentes approches, vous aurez lassurance de rencontrer les besoins varis de votre auditoire tout en renforant les points que vous avancez sans donner limpression de toujours employer les mmes styles rpts de prsentation.

BSQUENCES

PSYCHOLOGIQUES

Ces modes sont dabord axs sur les personnes plutt que vers les ides et de ce fait sont conus

38

pour faire appel aux tats dme et aux sentiments plutt quaux facults de connaissance des auditeurs. Les modes de pense psychologiques sont trs utiles dans les communications de persuasion quand on dsire approfondir des attitudes et des croyances, dtourner des points de vue ou vendre une ide nouvelle une clientle-cible. En raison de lusage frquent des communications dans ce contexte prcis, le fait de savoir de quelle squence psychologique vous voulez vous servir vous sera trs favorable. Les modes psychologiques sont trs souvent inductifs cest--dire quils partent dexemples particuliers et concrets pour aboutir des concepts gnraux plus abstraits. 66La squence du familier au non-familier dbute en supposant que vous savez ce que les gens connaissent dj et que vous les guidez vers des horizons inconnus. Par exemple : La plupart dentre vous sont dj veills la planification court terme et savent comment son processus fonctionne. Nous construirons donc partir de vos acquis pour vous introduire la planification stratgique . 66La squence allant du commun au non-commun part dune optique usite des croyances gnrales pour mener des attitudes ou notions non-acceptables. Alors que la squence du familier au non-familier traite de la connaissance, cette prsente squence relve des croyances. Par exemple : Je suis conscient que certains dentre vous prennent le nouveau coordonnateur du projet pour un grognon. Jaimerais vous persuader que non seulement il nest pas grognon mais quil nest pas non plus un ours . 66La squence de la croyance la conviction profonde signifie sappliquer renforcer les perceptions des gens et approfondir leurs croyances sur un sujet particulier. Par exemple : Je sais que plusieurs dentre vous pensent que notre coordonnateur de projet, Gaston Faitout abat du bon boulot. Mais je ne suis pas certain que plusieurs apprcient vraiment le degr dexcellence du travail minutieux quil a ralis et du peu dloges que nous lui avons transmis jusqu maintenant . 66La squence de croyance menant laction implique le passage des auditeurs dune acceptation mentale au dsir de ralisation concrte. Ils peuvent croire et acquiescer une notion quelconque mais vous voulez quils agissent dans le mme sens. Cette squence sera utile pour pousser les gens laction. Par exemple : Maintenant que vous tre convaincus de la contribution de Gaston Faitout et que vous savez quel point nous regrettons son dpart, jaimerais bien quon lui en donne la preuve et que lon se cotise pour lui offrir un prsent de 1000 $ pour le remercier de son apport soutenu .

2. CONDUITE

DE RUNION
DE LA RUNION

2.1PRPARATION

Lide mme de runion prsuppose que les personnes convies y participer ont des proccupations communes et un souhait, celui de conjuguer leurs efforts, dchanger leurs ides. Au pralable, le formateur doit situer les acteurs et les points clefs.

AACTEURS
Trois catgories dacteurs sont identifier : 66Lanimateur : il est soit dsign doffice, soit choisi par les participants une fois pour toute ou encore avec une tournante. Il veillera au respect des objectifs noncs (cf. la convocation). Il facilitera les changes et fera respecter lordre du jour. 66Le rapporteur : il doit tre dsign en dbut de runion et doit avoir des qualits dcoute ainsi que dexpression orale et crite. Il sagit dune fonction dlicate puisquil est amen condenser les changes. Il y a l un risque dinterprtation personnelle (lie dj la simple prise de notes). Dans certains cas, o un plan dintervention est dcid en runion, il peut tre responsable du contrle et du suivi. 66Les participants : ils devraient tre au nombre de 8 10 idalement. On peut considrer que ce nombre ne peut tre infrieur 4, ni suprieur 15. Ils sont choisis sur la base de leurs comptences et de leurs souhaits de voir raliser telle ou telle manifestation. Il faut dgager un consensus par rapport aux objectifs atteindre. Lhtrognit est souhaite quant aux comptences (dans le cadre dune toute premire runion, la personne qui a lide de la rencontre est lanimatrice et choisit, elle-mme, les participants).

39

BPOINTS
Les points clefs sont constitus par :

CLEfS

66Lobjectif qui concerne le long terme. Il sagit du thme global. 66Le but qui, la diffrence du prcdent, concerne le court terme, la runion immdiate. Le ou les buts de la runion doivent tre exprims de faon telle quon puisse, en fin de rencontre, valuer sil(s) est (sont) atteint(s). Ils figureront de faon trs dtaille dans lordre du jour. 66Lordre du jour doit prendre la forme dune proposition. Il peut tre complt par des documents annexs si on veut viter la runion dinformation et raliser une runion de travail. Plusieurs de ces points sont rassembls dans la convocation. Il sagit du seul lien entre lorganisateur et les participants. Aussi doit-il tre particulirement soign et motivant la fois. Sil sagit de la toute premire runion du groupe, il convient de prvoir en annexe la liste des invits et des informs. La liste est prsente par ordre alphabtique pour viter toute impression de hirarchisation parmi les invits, aspect qui serait dmotivant ou qui pourrait altrer le climat de la rencontre. Si cela apporte quelque chose, on prcisera pour chaque personne son titre et sa fonction. Aux personnes informes (et non invites), on adressera un exemplaire de la convocation pour info et ventuellement un PV de la runion. Cette prcision peut modifier ventuellement le comportement des membres invits. Cette convocation est transmise trois semaines avant sil sagit dune toute premire runion. Dans le cas de rencontres rgulires, on fixera en fin de sance les modalits pour la suivante. Doivent figurer sur la convocation : le lieu et les diffrents renseignements complmentaires, (plan daccompagnement, parking le plus proche...) et lheure, celle du dbut rel, sans tenir compte des temps dattente acadmiques. A lordre du jour, on ajoutera au regard des divers points, les personnes plus spcifiquement concernes : lanimateur, le rapporteur (si tournante). On mentionnera aussi les documents fournir, prparer et on signalera, sans quivoque possible, les activits qui prolongeront la runion. Enfin, comme tout document/courrier, on songera signer le texte en prcisant son identit (nom, titre, fonction). Ce dernier permet de signaler tout retard ventuel et de sexcuser le cas chant. Si la convocation constitue un aspect ne pas ngliger, il faut citer aussi, dans le mme esprit, lensemble des conditions matrielles. Dans la mesure o le contexte participe largement linstauration dun climat, dune ambiance, il sagit de lui rserver une attention particulire. Quil nous suffise de citer : le local tant propos de laccs (venant de lextrieur) qu propos de lespace interne (dplacement ais au sein du local, dimensions du local adaptes au nombre de participants). Ce lieu isol sera disponible en de et au-del de la runion qui durera au maximum deux heures (sans pause) et qui, autant que possible, se situera dans le courant de la matine ou alors au-del de 16 heures. Il semblerait en effet que la priode 14/16 heures soit tout fait dconseiller. A lintrieur de la pice, on aura t attentif la disposition des tables/chaises (disposition facilitante) et leur nombre. Enfin, on aura une attention galement lgard de tout ce qui constitue les supports, quils soient individuels ou collectifs. Le cadre gnral est pos.

2.2PENDANT

LA RUNION

APARTICIPANTS
Les individus auront un comportement influenc, voire dtermin par leur personnalit. Celle-ci est la rsultante des cinq dimensions classiques, interdpendantes o linn et lacquis sont prsents. Les changes, les communications seront marqus par cette personnalit. Ainsi : 66La dimension physique (voix, allure) ne laissera pas les autres indiffrents ; 66La dimension intellectuelle (richesse des connaissances, du vocabulaire, du mode de raisonnement) sera estime ou dprcie ; 66La dimension psychologique (le caractre et ses diverses tendances) agira comme attirance ou repoussoir ;

40

66La dimension sociale (aptitude au dialogue, au travail en groupe, laisance en public) sera vcue positivement ou non. Ainsi, des degrs variables mais jamais totalement absentes, la tendance, la pression la conformit, jouent. On assiste une tendance lassimilation des membres entre eux. Le groupe phagocyte lindividu. Les tudes de Michel Grozier peuvent apporter une explication cette assimilation. On recherche des certitudes, des identits, o chacun se comportera comme soi. Il y a l suppression des incertitudes. De surcrot, en runion, on ne possde pas toujours personnellement tous les lments qui permettraient dtre certain de son jugement. Faute dinformations suffisantes, objectives, nous nous allions lavis gnral. On comprend que dans certains groupes, certaines runions, les responsables sarrangent pour entretenir, leur profit, cette situation. Cette qute de lavis de la majorit qui, ds lors, interpelle srieusement la dmocratie, qui elle croit en la pertinence du jugement majoritaire permet dviter la marginalit, lourde parfois assumer. On est la recherche de lapprobation dautrui. Autrui devient notre critre de rfrence, notre miroir. On peut sy perdre. Le groupe, les membres de la runion appartiennent, ici et maintenant, au groupe dappartenance, mais aussi des groupes de rfrence pour peu quon accepte de voir le groupe comme un systme ouvert. Diverses situations sont possibles en jouant sur ces deux notions. On peut rencontrer : 66La compatibilit intgrale (mme systme de rfrence socio-culturelle, socioprofessionnelle, milieu social... ) ; 66La comptabilit relative entre les deux : la personne/membre adopte tel systme selon tel groupe, telle runion... ; 66Lincompatibilit : lindividu ne peut pas sintgrer au groupe/runion (conflit intrieur). On a voqu en commenant la personnalit des participants dune faon gnrale, nous terminerons cette vocation de la personne par la typologie tablie qui permet de situer les participants vis--vis des autres participants : 66Impratif : seules ses ides sont ralistes (puisquil sagit des siennes) ! Ses avis relvent plus du dcret dfinitif. Sa mthode de travail est efficace, que disons-nous, seule admise ! Lui, il sait. Il sacharne dtruire les autres (leurs avis) ou les assimiler ses propositions. Il rappelle lordre : On sgare. Ses interventions sont des sentences. Il est cassant. Il ne dialogue pas. Habilement, il sait reprendre dans les propos des autres ce qui larrange. Il rve dtre lanimateur parce quil a le sentiment qui confine la certitude quavec lui, a ne tranerait pas. Il sait ce quil faut dcider puisquil la dj dit. Il est productif mais refuse de discuter ses ides. Elles sont au-del de cela. 66Attentif : il coute chacun des participants. Il livre assez peu, il complte plutt, confirme ou prcise des donnes mises par dautres. Ecoutant les propos des autres, attentif aux nuances, il sait mieux que quiconque attirer lattention sur tel ou tel aspect, incitant par l ltudier. Il exprime gnralement des opinions positives et lorsquun propos est plutt ngatif, il utilise alors la forme interrogative. Quant aux mthodes de travail, il est assez souple. Il participe tant laccomplissement de la tche qu la cohsion du groupe (sans lui-mme construire de sa propre initiative). Il nest pas linvestigateur de la progression du groupe mais est davantage le facilitateur de la convivialit. Il sidentifie souvent un soutien de lanimateur. 66Effac : on le trouve toujours en retrait. Il na jamais rien ajouter aux informations, aux propos mis par les autres. En fait, il pense comme eux et na aucun avis contraire. Il na pas de mthode de travail proposer. Il ne peroit jamais bien la situation dans son ensemble. Les autres prennent pour lui un relief intressant dans la mesure o ils prennent les tches en charge et o ils disent ce quil aurait dit. Sil acquiesce aux propos de lanimateur, cest avec le secret espoir de ne pas devoir tre mis contribution. Il ne serait pas venu la runion que cela naurait rien chang. Mme il peut, sans le vouloir, tre nfaste au groupe quil inquite ou irrite. 66Coopratif : il livre, sans calcul prliminaire, ce quil sait, ce quil a, et, sans obstination, dfend ses opinions (ce qui nexclut pas la conviction du ton). Il a envie, spontanment, de construire avec les autres. Il est intress. Il sait la fois sexprimer et couter. Il cumule en quelque sorte ! Il a suffisamment de souplesse pour sadapter lobjectif collgialement retenu, la mthode retenue. Sil admet le rle de lanimateur, il napprcie pas que celui-ci tente imposer ses opinions personnelles. Au-del des participants (avec les diffrents types de personnalits, de comportements), il convient

41

de se pencher sur lanimateur.

BANImATEUR
A quoi sert-il ? A faire dcouvrir au groupe la structure indispensable et adquate (les deux expressions ne sont pas synonymes) son bon fonctionnement ? Il gnre le climat requis pour une bonne coordination et pour une facilitation du fonctionnement. Il nenrichit pas ncessairement la rencontre par ses ides. Son rle dbute avec la rencontre, avec lide de la runion, et sachve avec les conclusions et synthses finales. Deux axes dinterventions constituent la structure mme du rle danimateur : la tche et le groupe1. JJ La tche Lanimateur doit veiller ce que tous les participants soient un mme niveau de connaissances quant aux informations qui intressent le groupe. Aussi veillera-t-il, par des questions, amener chacun dire tout ce quil sait sur le sujet. Cest la base commune au travail qui va suivre. Lchange dinformations est indispensable. Des faits mis, on tente de remonter aux causes/consquences qui, compte tenu de la diversit des participants, sont multiples. On retrouve ici une ide mise, celle mentionne encore lors de lentranement mental. Ce travail de recherches sur lensemble des causes possibles, cest laffaire de lanimateur. Cette investigation est parfois longue, alors lanimateur veillera assumer des valuations partielles. Comment faire voluer la situation? L encore, chacun doit avoir la possibilit dexprimer son point de vue et de discuter les avis des autres. Lanimateur devra donner, distribuer la parole de faon que chacun puisse sexprimer et participer au dbat dides. Il doit veiller la production du groupe lors de la runion. Il y apportera sa contribution personnelle sil le juge utile. Le rseau de communication est un dispositif qui dfinit les possibilits de communiquer :

rseau centralis

rseau en chane

rseau circulaire

rseau en Y

Lorsque les participants mus par lanimateur sont parvenus dfinir les actions ou interventions entreprendre, lanimateur doit encore grer la rpartition de celles-ci entre les membres et dans le temps. Il doit encore faire prciser les moyens (aspects qui seront encore discuts en groupe). JJ Le groupe On sait dexprience quil sagit, ici, dune division didactique. En ralit, les deux aspects (tches et groupe) sont intimement associs. A lgard du groupe, lanimateur devra veiller runir un accord de lensemble des participants sur lordre du jour. Il devra sassurer que tout le monde marque son accord sur lobjectif poursuivre. Il connatra ainsi les rticences ventuelles pour 2 - On retrouve ici un aspect mentionn par Lawrence et Lorsch dans le concept de la diffrenciation (activits centres sur la tche/les personnes)

42

lorganisation de la runion suivante. Il soutiendra, en cours de runion les expressions des divers membres (aspect dynamique de lchange). Lors de la synthse partielle et/ou finale, il relvera les progrs (points positifs acquis) pour entretenir la confiance du groupe. Il pourra ultrieurement rappeler les points positifs et les succs lorsque le groupe sera en phase ngative. Si les interventions de lanimateur lgard de la tche sont claires et directes, celles qui concernent le groupe sont plus subtiles, moins organises. Il sagit davantage dune attitude de comprhension du groupe et une connaissance de la dynamique du groupe. Ces qualits permettront au groupe de connatre la cohsion ncessaire.

3. A

QUOI fAUT-IL TRE ATTENTIf AU COURS DUNE RUNION ?

LA RUNION

3.1AVANT

66La convocation doit comporter : -- Lordre du jour et les objectifs de la runion ; -- La date, le lieu, lheure, la dure ; -- La liste des participants la runion. 66Lenvoi des convocations se fait 15 jours lavance ; 66La prparation des documents de travail utiles la runion (ventuellement joindre la convocation) ; 66La prparation du lieu, laccueil (disposition des tables, caf, sucre, biscuits,...) ; 66La prparation du matriel pdagogique. Le jeune leader doit veiller bien prparer la runion (lignes directives de la runion).

3.2PENDANT

LA RUNION

66Accueil des participants (invitation sasseoir, prsentation de chacun, liste des excuss, absents) ; 66Lecture et adoption de lordre du jour ; 66Approbation du PV ou du compte-rendu de la dernire runion le cas chant ; 66Reprcision du contexte de la runion ; 66Dtermination des rles. Le jeune leader doit veiller : -- Aborder tous les sujets ; -- Rsumer, reformuler, conclure ; -- Grer les conflits ; -- Respecter et faire respecter les horaires ; -- Clore un sujet avant den dbuter un autre ; -- Rappeler les objectifs, ne pas sen carter ; -- Responsabiliser les gens (position). Le jeune leader doit : -- Permettre tous le monde de parler ; -- Ne pas donner son avis personnel, rester neutre, tendre vers lobjectivit ; -- Avoir recours des personnes ressources si ncessaire ; -- Faire prendre des dcisions quand il y a lieu ; -- Fixer la prochaine runion (date, lieu, heure, modalits,...).

3.3APRS

LA RUNION

66Prvision dune runion ou dun moment informel (verre de lamiti, changes autour dun repas,...) ;

43

66Rdaction du PV et envoi ; 66Mise en place des dcisions prises lors de la runion ; 66Assurer un suivi des dcisions prises.

3.4FONCTIONS AfONCTION
DE PRODUCTION

66Prendre des initiatives en rapport direct avec la tche (comme, par exemple, proposer de nouvelles solutions) ; 66Trouver une ou des solutions ou bien des lments de solution.

BfONCTION
JJ Organisation

DE fACILITATION

66Aider dfinir des buts ou des problmes ; 66Veiller ce que chacun puisse suivre la discussion ; 66Ramener au sujet en cas de digression prolonge ; 66Proposer des orientations ; 66Suggrer des manires de procder, un plan de travail ; 66Garantir le maintien de lhoraire convenu ; 66Inciter user dun tableau ou dautres auxiliaires audiovisuels ; 66Pousser explorer des voies nouvelles ; 66Susciter lapport dinformations ou dopinions supplmentaires ; 66Evaluer le chemin parcouru par rapport au but final ; 66Prendre des notes, proposer un schma, tablir un compte-rendu ; 66Rappeler des lments dinformation, des dcisions antrieures ; 66Rpartir la parole ; 66Susciter la participation des silencieux ; 66Refrner la participation de bavards. JJ Clarification 66Faire dfinir les termes employs ; 66Demander une prcision, une explication, un exemple concret ; 66Faire expliciter le sens dune question, les motifs daccord ou de dsaccord et sassurer que chacun saisit compltement ce qui est en question. Expliciter ce qui vient dtre exprim ; 66Reformuler le problme, les ides mises ; 66Rapprocher les ides mises et les expressions utilises diffrents moments ; 66Elaborer, articuler des ides mises entre elles, poursuivre un raisonnement, tirer des consquences logiques, suggrer des alternatives, donner des exemples ; 66Faire le point ; 66Dgager la structure des changes ; 66Rsumer et synthtiser.

CfONCTION

DE RGULATION

66Accueillir les participants, se soucier de leur confort, de leurs problmes pratiques, de leurs malaises physiques, de leur tat de fatigue ; 66Amener les participants se connatre, exprimer leurs souhaits, leurs attentes ; 66Stimuler lentrain, le dynamisme ; 66Rassurer, encourager, tmoigner un accord, un soutien, une comprhension ou de la

44

sympathie ; 66Valoriser les apports de chacun ; 66Rendre relative une opinion prsente comme absolue ; 66Dpouiller une intervention de sa charge effective ; 66Concilier les opinions, susciter des rapprochements, des compromis et reflter les sentiments explicites ; 66Faire extrioriser les motions rprimes et exprimer son propre vcu ; 66Aider dgager le sens implicite et de ce qui se passe entre les participants. attirer lattention sur la rptition de certains comportements, de certaines situations de groupe ; 66Amener identifier lorigine dun silence, dun malaise, dune inquitude ; 66Amener interprter les motifs dune situation conflictuelle, chaotique, euphorique ou dun sentiment gnralis dennui, de dsintrt, de dcouragement ; 66Clarifier le systme des rles groupaux ; 66Proposer un moment de rflexion silencieuse ; 66Proposer un moyen dexplorer plus avant une difficult, de surmonter un blocage ; 66Proposer une activit dlassante ; 66Faire diversion : plaisanter, proposer une pause, ajourner...

4. PRISE

DE DCISION ET RSOLUTION DES PRObLmES

La prise de dcision peut faire partie intgrante des responsabilits quotidiennes dun jeune leader. Cest une activit particulirement importante lors du processus de planification. Lorsquun gestionnaire planifie les tches, les programmes, les activits ou les projets, il doit dcider par qui, quand et comment le travail sera effectu. La prise de dcision entre dans le processus de la planification stratgique et oprationnelle. Les dcisions constituent long terme la base des modes de fonctionnement des organisations. Les nombreuses dcisions prises au sein dune organisation, et qui saccumulent avec le temps, en viennent dterminer et en quelque sorte fixer sa philosophie et son orientation. Dcider, cest valoriser, cest dterminer que telle chose est plus importante ou plus urgente que telle autre. Les dcisions peuvent donc tre sources de tension entre les membres et affectent le climat de toute lorganisation. Pourtant, elles sont ncessaires pour en arriver un minimum defficacit administrative.

4.1ObjECTIfS
66Aider le jeune leader prendre de bonnes dcisions en lui permettant de mieux comprendre les forces et facteurs qui dterminent les choix des tres humains a sein de lassociation. Les notions exprimes aideront le jeune leader comprendre la complexit des dcisions prendre, mieux se connatre, dcouvrir ses valeurs et son style propre ; 66Comprendre la nature de la prise de dcision ; 66Dfinir les diffrents groupes de dcisions ; 66Dcrire les tapes suivre lors du processus dcisionnel.

4.2DfINITION
La prise de dcision est une technique utilise pour faire un choix entre plusieurs solutions pour atteindre un objectif. Lobjectif peut-tre un besoin satisfaire, une nouvelle ide dvelopper, un problme dvelopper ou rsoudre. La dcision voque ncessairement la notion de choix entre deux ou plusieurs solutions, chacune exigeant un plan daction diffrent.

4.3CLASSIfICATION

DES DCISIONS

Selon Rakich, Langest et ODonavan (1977), les dcisions peuvent :

45

66Etre prises individuellement ou par le groupe ; 66Sadresser aux buts ou aux moyens ; 66Etre administratives ou oprationnelles ; 66Etre programmes ou non programmes. Dans le domaine de lactivit socio-culturelle, les dcisions peuvent tre prises individuellement, cest--dire par lindividu. En poste dautorit administrative, elles relvent souvent du groupe, dun comit ou dune unit de travail regroupant plusieurs personnes. Ces dcisions peuvent concerner les buts et objectifs poursuivre ou encore les moyens mettre en oeuvre pour les atteindre. Elles peuvent tre prises un niveau administratif, par exemple celui du conseil dadministration ou un niveau oprationnel par les gestionnaires aux chelons intermdiaires ou intrieurs de la structure de lorganisation.

ADCISIONS

PROGRAmmES

Ce sont des dcisions de routine prises selon les politiques, les procdures et les rgles tablies. Par exemple, un administrateur dune fdration sportive na pas dcider du remboursement des frais de voyage dun entraneur national si les dpenses ont t effectues selon les rglements adopts par le Conseil dadministration et soumis selon les procdures tablies. Dans de telles circonstances, une simple vrification peut suffire. Les dcisions dites programmes sont de nature rptitive et routinire et relativement faciles prendre car les critres de dcision sont dj connus et accepts.

BDCISIONS

NON PROGRAmmES

Les dcisions non programmes concernent des questions majeures pouvant changer lorganisation, modifier ses activits et/ou entraner des consquences importantes. Ce genre de dcisions appelle des rponses inhabituelles et sattache gnralement des problmes nouveaux. Les dcisions de ce genre sont plus complexes et exigent plus de temps de rflexion. Il sagit souvent de questions srieuses o des valeurs fondamentales sont mise en causes. Ce type de dcisions peut engendrer de nouvelles habitudes, de nouvelles mthodes de travail et de nouveaux comportements de la part des membres de lorganisation. JJ Facteurs qui influencent la prise de dcision Plusieurs facteurs influencent lefficacit de la prise de dcision en milieu organisationnel. Les dcisions sont ainsi influences par la mmoire, les rflexes, les habitudes, la facult dattention de lindividu, ses valeurs, ses sentiments, etc. Par analogie louvrage de De Bruyne, en ce qui concerne les dcisions non programmes, le gestionnaire dune association, des connaissances limites. Il ne possde pas ncessairement toute information pertinente et toutes les donnes relatives la situation sur laquelle il doit se pencher. Il ne peut dcider qu partir des faits quil connat. De plus, linformation quil possde nest pas le mme que celle des autres membres du groupe participant la dcision. Face un problme complexe, ltre humain ne peut envisager, avant de dcider, toutes les solutions qui soffrent lui. Il lui est aussi difficile, voire impossible de prvoir toutes les consquences de choix auquel il pourrait faire face. La prise de dcision peut-tre domine par la prsence de conflits ouverte ou latente, qui empoisonnent littralement le climat des discussions et des changes sur le plan des valeurs et des sentiments. Le style de leadership de ladministrateur est un autre facteur qui influence la prise de dcision. Par exemple, sa tendance vouloir tout dcider tout seul, ne pouvoir faire confiance aux membres de son organisation ou les empcher de participer aux dcisions qui les concernent et quils auront mettre en oeuvre. JJ Sur le plan organisationnel Les multiples objectifs atteindre, les politiques serres de lorganisation, ses critres de dcision mal dfinis, sa structure trop centralise, la tradition et les dcisions du pass, sont autant de difficults et de contraintes qui, certains moments, peuvent constituer des limites srieuses lefficacit de la prise de dcision.

46

4.4PROCESSUS

DES PRObLmES

DE PRISE DE DCISION ET DE RSOLUTION

Le gestionnaire de lassociation doit se rfrer un processus bien dfini afin de sassurer que la dcision quil adoptera sera la bonne. JJ Etape 1 Cette tape consiste dfinir clairement le problme et bien diagnostiquer en faisant une analyse dtaille de la situation. Il faut dcouvrir les faits, les prsomptions, dcouvrir les causes du problme qui en est le centre et ce quon espre comme solution. Pour ce faire, il faut utiliser toutes les sources dinformations disponibles, discuter avec les personnes concernes, garder une oreille attentive sur les conversations informelles, prendre des notes et vrifier si, dans le pass, des problmes semblables se sont dj produits. JJ Etape 2 Cette tape consiste dfinir des critres de solution au problme. Il faut fixer les objectifs atteindre en dterminant des rsultats mesurables et observables susceptibles de rgler le problme. Il sagit de dterminer, auparavant et de faon prcise, comment on pourra plus tard valuer si le problme a t rgl ou pas. JJ Etape 3 Cette tape consiste laborer des solutions possibles. Cette tape ncessite beaucoup de consultations et de dlibrations. Il sagit de tirer le maximum du profit de lexprience et de linspiration de chacun. JJ Etape 4 Cette tape est troitement lie la prcdente. Il sagit dvaluer concrtement les ides suggres lors de ltape 3, cest--dire de vrifier les avantages et les dsavantages de chacune des solutions proposes, den mesurer les consquences, de vrifier leurs chances de rsoudre le problme et de voir comment elles affecteront les membres concerns et lenvironnement. JJ Etape 5 Cest finalement seulement cette tape quon prendra la dcision, cest--dire quon arrtera dfinitivement la solution que lon croit la meilleure, celle qui a le plus de chances datteindre lobjectif vis. JJ Etape 6 Il y a lieu de mettre en avant un plan daction pour sassurer de la mise en oeuvre de la dcision. Une fois la dcision prise, on sattend ce quelle soit mise en application. Cest ladministrateur quil appartient alors dallouer les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires pour la mise en oeuvre de la dcision. Il faut superviser les personnes qui on a donn la responsabilit de la dcision. Il faut galement planifier un chancier de ralisation. Ladministrateur doit se donner les moyens de vrifier la bonne mise en application de la dcision prise. JJ Etape 7 Cette tape consiste valuer leffet et limpact de la dcision partir des critres tablis. Il sagit de vrifier de temps autre si la dcision est applique tel que prvu et si le problme initial a t rgl. Cette tape permettra de dcouvrir les problmes quil faudra nouveau dfinir et ainsi pour recommencer le processus. Cest lvaluation qui permet de tout remettre en question de recommencer du dbut.

4.5GESTION

DES CONfLITS

Aujourdhui plus que jamais, des conflits peuvent surgir au sein des organisations. Un des rles du jeune leader peut donc tre la rsolution de ces conflits. Quest-ce quun conflit dans un contexte de gestion ? Il y a conflit entre deux personnes ou entre deux groupes lorsquune des parties peroit que lautre lempche datteindre ses buts et inversement. Il peut y avoir un conflit lorsque les objectifs individuels et les objectifs organisationnels sont diffrents. Lorsquon veut traiter de la rsolution dun conflit, cela nimplique pas que les conflits soient vits ou touffs. Les conflits sont invitables dans toutes les organisations. La gestion des conflits sera importante et dterminante car un conflit peut souvent avoir un effet positif.

47

ACLASSIfICATION
JJ Selon les contraintes

DES CONfLITS

-- Les conflits individuels et les conflits collectifs ; -- Les conflits dgal gal et les conflits amont-aval ; -- Les conflits dont la racine est dans des institutions/organisations et ceux dont la racine se trouve dans les personnes ; -- Les conflits idologiquement neutres qui portent sur lobjet technique de la contestation et les conflits qui reposent sur une opposition idologique, fonds souvent sur des diffrences de classes ; -- Les conflits spontans et les conflits volontaires ; -- Les conflits dont lissue est constructrice et ceux dont lissue est destructrice ; -- Les conflits davoir (partage de ressources) et les conflits dtre (qualit de vie). JJ Selon la nature des conflits -- Les faits (interprtations diffrentes) ; -- Les causes (accord sur le phnomne mais causes diffrentes) ; -- Les buts (les dsaccords portent sur les objectifs atteindre) ; -- Les mthodes (on est daccord sur le but mais la stratgie ou la technique diffre) ; -- Les valeurs (le diffrend porte sur les critres dapprciation). JJ Selon les causes -- Lintrt direct (par exemple, la rmunration, la promotion, les primes) ; -- Les conditions sociales de lorganisation, linscurit, lemploi ; -- La dvalorisation du travail ; -- Le dsir de changement ; -- Le refus de changement, langoisse devant lavenir ; -- Les tensions psychologiques ; -- Lincompatibilit entre les personnes ; -- La mauvaise communication ; -- La jalousie ; -- La volont de nuire ; -- Les divergences intellectuelles ; -- Les conflits gauche-droite ; -- La lutte pour le pouvoir ; -- Le conflit dambition. Dans le cadre de la prsente dmarche, notre attention portera sur la rsolution des conflits entre le jeune leader et les groupes. Une communication prcise, avec une clarification des rles et des fonctions de chacun, sera une des solutions envisager pour rsoudre des conflits entre deux instances. Toute tentative de rgler un conflit doit se faire partir dune approche lie aux situations et lenvironnement immdiat des individus impliqus dans le conflit. Vous pouvez certainement vous souvenir de situation vcues dans votre organisation o des conflits ont surgi. De quels types taient-ils ? Quelle stratgie avez-vous utilise pour les rsoudre ? Pour rgler un conflit quelconque au niveau de lassociation, le jeune leader doit faire appel ses habilets de conciliation et danalyse et sengager dans un processus. Mais avant de se lancer, il est essentiel danalyser les consquences des conflits et de dterminer si les conflits observs sont bnfiques ou nfastes lorganisation. Si on considre que les consquences sont nfastes lvolution de lorganisation, il sagit de dbuter lintervention en identifiant les causes qui ont men au conflit. 66Etape 1 : identification des conflits nfastes -- Quels sont les symptmes ? -- Quel en est limpact ? -- Quel est le jeu de force ? 66Etape 2 : recherche des causes de conflits -- Buts et objectifs mals connus : il faut alors les clarifier et revoir les rseaux de

48

communication. -- Comptitions malsaines : implique une procdure de coordination. -- Manque de concertation : implique une procdure de coordination.

BTAPES

DE RSOLUTION DE CONfLITS

Souvent, les sources des conflits relvent des attitudes, des normes et les valeurs des individus ou des groupes. Lintervention du jeune leader visera grer les conflits par des stratgies de collaboration et par la recherche des vritables causes de conflits. La rsolution des conflits exige une ouverture desprit de la part du jeune leader et une attitude trs positive. Il importe quil se rende compte quil existe un conflit en analysant les causes afin de pourvoir laborer une stratgie proactive pour rgler le tout. Le plan de clarification avant daborder un conflit : JJ Moi dans le conflit 66Se rappeler des moments : -- O je suis acceptant ; -- O je ne suis pas acceptant ; -- En dehors du conflit ; -- Dans le conflit. 66Ecrire la liste de ces diffrents moments. 66Dans une situation conflictuelle avec lautre : quels sont mes sentiments ? 66Identifier mes besoins rels dans cette situation conflictuelle et les crire. -- Ai-je exprim ces besoins rels lautre, par exemple, en utilisant des messages en Je ? -- Se rappeler des moments o jaurais pu exprimer des messages en Je et o je ne lai pas fait. 66Dans cette situation conflictuelle, quelles sont mes valeurs : -- Vraiment personnelles ? -- Venant de lextrieur mais auxquelles jadhre, que je fais mienne et qui sont devenues personnelles ? -- Normatives et auxquelles je nai jamais vraiment rflchi, que je nai jamais remises en cause, ni clarifies ? 66Ecrire la liste de mes valeurs personnelles et voir ce que je peux laisser tomber comme valeurs normatives. 66Quelles sont mes valeurs prioritaires et mes besoins prioritaires dans la situation conflictuelle ? JJ Lautre dans le conflit Quest-ce que je sais de lautre dans le conflit ? 66Quels sont les sentiments de lautre dans le conflit ? Ceux quil a exprims ? Ceux que je crois quil a ? Les ai-je vrifis (par lcoute, par exemple) ? 66Quels sont les besoins de lautre dans le conflit ? Ceux quil a dits et que jai entendus ? Ceux que je crois quil a ? Ai-je vrifi ? Remarque : dans le travail social, ce plan de clarification peut tre appliqu avec les personnes qui vivent un conflit et qui font appel nous. Mais il emporte, avant tout, daider la personne exprimer son vcu affectif, son malaise, ses sentiments face ce conflit. Cest seulement quand la personne se sent reconnue dans son vcu quelle peut entamer le plan de clarification. JJ Issues possibles Lorsque le plan de clarification est termin, il y a alors un choix faire entre 3 possibilits: 66Entamer une ngociation ; 66Dcider quil ny a plus rien faire, accepter ta situation et se sentir capable de ne plus tre atteint par ce conflit ; 66Dcider quil ny a plus rien faire avec cette personne mais envisager un plan daction dont lobjectif est : cette situation ne doit plus me ronger .

49

JJ Plan daction en fonction de mes besoins et de mes valeurs. Ce plan daction se fait avec laide dune autre personne : 66Etape 1 : points que je dsire amliorer : les objectifs ; 66Etape 2 : brainstorming de solutions pour atteindre ce but ; 66Etape 3 : valuer les solutions possibles et choisir la ou les plus efficaces pour moi ; 66Etape 4 : dcider concrtement comment raliser ces solutions choisies.

5. NGOCIATION
5.1COmmENT
JJ Sinformer Cest la clef premire de la prparation. Il sagit dtre comptent, dtudier le dossier, de lire les documents, de rechercher linformation, de sinformer sur les protagonistes, de connatre lhistoire des relations antrieures et de sinformer sur le contexte. JJ Etablir des propositions claires 66Savoir ce que lon veut, jusquo on peut aller ; 66Fixer une solution haute et une solution basse pour les ngociations de type coopratif, connatre sa marge ; 66Chercher des concessions ventuelles pour les ngociations conflictuelles. JJ Avoir une stratgie Attaquer dentre, poser des questions, commencer par des dtails, rgler lessentiel, crer un conflit, crer la relation. JJ Trouver des arguments pour dfendre son point de vue, rflchir sur les objectifs Cela revient de faon prvisionnelle lister les arguments prvisibles de lautre de faon ne pas tre surpris. JJ Penser au contrle de soi La ngociation cre un stress identique celui de toute preuve ou de toute comptition. Lincertitude, le doute et linquitude dstabilisent, voir crispent, inhibent rendent fbrile. Le savoir, ladmettre est le moyen fondamental pour mieux le supporter. JJ Recadrer une ngociation dans le contexte 66Cest apprendre relativiser un rsultat ou un chec par rapport lacquis, la ralit prsente, aux autres ; 66Se donner du temps pour russir, prvoir des tapes.
PRPARER UNE NGOCIATION

5.2EXIGENCES

DE LA NGOCIATION

Les exigences de la ngociation peuvent tre rsumer ainsi : 66Accepter de participer un change en vue de dfendre ses intrts face un interlocuteur ; 66Accepter lenjeu : russir ou chouer des degrs divers ; 66Accepter un minimum de rgles pour que la discussion soit loyale et imprgne de tolrance ; 66Accepter de faire participer lautre une dcision qui nous concerne nous aussi ; 66Accepter la tension qui sinstaure et qui est lie au sort incertain de toute ngociation ; 66Accepter le style (les excs, les insuffisances, le talent, la comptence, les habitudes et les convenances) de lautre : cest--dire accepter sa diffrence. La ngociation pourrait se rsumer une thorie de la rsolution dune diffrence accepte. En bref : lautre est diffrent. Quest-ce qui peut nous rapprocher sans fondamentalement exiger le sacrifice de cette diffrence? Dans notre modle culturel, il y a un mythe, celui de lutopie galitaire qui reviendrait rsoudre

50

la diffrence en coupant la poire en deux. Cest possible dans des secteurs de la vie o le marchandage est de rgle (discussion sur des prix, des horaires, des dlais) mais cest impossible dans les problmes humains (le sort des enfants au cours dune sparation des poux, la mutation dun salari...). Dans ces conditions, la ngociation mme cooprative, semble peu opratoire et peut devenir conflictuelle si elle dure. Il sagit alors de faire appel limagination et dvoluer vers une pratique volue de la ngociation : la concertation. La concertation vient au secours de la ngociation car elle cre les conditions de linvention dune solution nouvelle, rsultat dune tude libre largie et consentante des problmes. Y a-t-il des choses non ngociables ? 66Oui, tout ce qui tient lthique, aux valeurs morales, au vcu, lobjectif. On ne ngocie pas avec quelquun ses sentiments, son attachement une religion (la foi), une croyance... 66Oui, tout ce qui fait lobjet dun rglement tabli par les normes sociales, les conventions, tout ce qui touche au domaine des interdictions quand elles sont connues (le vrifier). Dterminer le champ non ngociable est parfois difficile : une disposition rglementaire peut, par exemple, tre rvise (par exemple, les codes en ville). En revanche, le droit de la proprit individuelle ne se ngocie pas (emprunter sans son accord le vhicule en stationnement dune personne ne semble pas prt de devenir une possibilit lgale !).

5.3ObjECTIONS
66Cest un concept rformiste ;

fAITES LA NGOCIATION

66Cest un concept conservateur qui protge les rapports de force, la ngociation ne remet pas en cause le pouvoir ; 66La ngociation fait perdre du temps par rapport la prise de dcision unilatrale ; 66Le marchandage est toujours suspect et laisse toute latitude au bluff ; Ngocier, cest sabaisser, perdre la face : cest un signe de recul de lautorit.

5.4ARGUmENTS

EN fAVEUR DE LA NGOCIATION

66Cest une pratique qui responsabilise les partenaires ; 66Cest un moyen de reconnatre du pouvoir tout le monde ; 66Cest un apprentissage de la vie en socit ; 66Cest une valeur lie la tolrance, la diffrence accepte ; 66Cest une faon de trouver une solution plus raliste et sobre aux problmes qui se posent collectivement ; 66Cest une garantie contre les excs de pouvoir et cest le symbole de la dmocratie ; 66Cest la garantie dune saine comptition entre des forces, des pouvoirs non figs ; 66Cest la garantie de maintenir et de faire du dialogue loutil de la vie en socit ; 66Cest le moyen damliorer la qualit des dcisions.

51

mm

I U N CA

TIO

DfINITION
Beaucoup dactivits humaines sont centres sur llaboration, lchange, le traitement et la rception dinformations en vue de prise de dcisions. Les informations, y compris celles qui ont trait la relation, peuvent se transmettre de deux manires, qui ne sont pas ncessairement concordantes : lune est verbale (cest ce quon appelle le langage digital) et lautre est nonverbale (langage analogique : mimiques, gestes, intonations, postures qui constituent des messages sur la relation). On appelle communication lchange dinformation significatives : la communication est lensemble des processus physiques et psychologiques par lesquels seffectue lopration de mise en relation dune ou de plusieurs personnes avec une ou plusieurs autres en vue datteindre certains objectifs. Toute communication comporte un objectif. Il faut donc la matriser pour quelle fasse voluer la situation de dpart vers la situation objective.

53

INfORmATION

ET COmmUNICATION

La communication entre tre humains prsente des caractristiques complexes du fait quelle est interpersonnelle : elle met en prsence des personnes, cest--dire des individus dots dune intelligence logique, mais aussi dune vie psychologique. Ils prouvent du plaisir, du dplaisir, de linquitude et toute une gamme dmotions et de sentiments. Ils se crent des projets et des valeurs. Mises en prsence lune de lautre, deux personnes ne peuvent pas ne pas communiquer. Un lien stablit ncessairement entre leurs vies psychologiques et dfinit un rapport humain, une relation interpersonnelle (qui peut tre faite dindiffrence, mais qui nest jamais inexistante). JJ Compte-tenu de ce rapport humain, il se pose dans toute communication au moins implicitement, une srie de questions : 66Est-ce quon communique rellement ? 66Qui est le plus fort ? 66Ami ou ennemi ? 66Sur quel terrain sommes-nous ? 66Est-ce quil (elle) me respecte, madmire, mapprcie, maime ? 66Quel est lenjeu ? JJ Ds lors, toute tentative de communication se fait essentiellement autour de 4 dmarches : 66Ecouter ; 66Entendre ; 66Dire ; 66Ne pas dire. Ecouter suppose un renoncement parler, se justifier, expliquer, convaincre, rpondre. Lenjeu de toute coute sera : quoi et comment ? Lcoute suppose une dcentration (sortir de soi), une intentionnalit (se mettre disposition), une diffrenciation (sparation de ses propres dsirs, de ses sentiments par rapport ceux de lautre). Lcoute active est axe sur la centration, la focalisation et lamplification de ce qui est dit par lautre et se fait sur quatre registres diffrents : 66Au niveau des faits (histoire, anecdote, vnement) ; 66Au niveau du ressenti (le vcu, les sentiments, les motions) ; 66Au niveau du retentissement (les images, les souvenirs) ; 66Au niveau de la pense, du conceptuel, de la gnralisation : langage abstrait, maniant les ides. Quelques obstacles lcoute : 66La rsonance ; 66Le retentissement ; 66Le dsir sur lautre ; 66La non-disponibilit. JJ Ainsi, pour tre efficiente, une relation doit tre au moins : 66Positive (ne peut pas comporter de menaces implicites pour linterlocuteur sinon rsistances) ; 66Non-quivoque (ne pas comporter de flous ou dincertitudes sur le champ de la communication sinon elle prte aux malentendus et aux manipulations) ; JJ Trois principes de base peuvent servir de rfrence : 66Savoir soi-mme quel objectif on poursuit (pouvoir situer sans ambigut son propre rle dans la relation interpersonnelle et le processus de communication) ; 66Vrifier les effets de ses propres messages (attention tous les signes mis par linterlocuteur, en retour des aspects verbaux des messages dirigs vers lui) ;

54

66Etre plus souple que ses interlocuteurs (avoir acquis par rapport aux enjeux de la communication une srnit suffisante pour ne pas saccrocher des dfenses nonfonctionnelles). Exercice de la confidence : 66Demander aux membres du groupe de se rpartir par 2 et de se faire rciproquement des confidences chacun leur tour. Chacun dira lautre, par exemple, ce qui la le plus douloureusement marqu dans sa vie ou ce qui constitue son plus heureux souvenir. 66Demander ensuite aux membres du groupe de se rpartir par 3. 66Chaque membre est invit reproduire sa confidence devant les deux autres (il sagit du mme souvenir que celui quil a confi prcdemment). 66Puis, chaque groupe prsente au groupe plnier la confidence qui lui parait la plus marquante. Il sagit l de hirarchiser les souvenirs. Cet exercice devrait permettre de : 66Vrifier la fiabilit du message entre un metteur et un rcepteur : celui qui sest confi reconnat-il lexpression de sa confidence dans la formulation ? Quen fait prsent son confident ? Que la rponse soit positive ou non, quoi cela tient-il ? 66Dcouvrir pour chaque participant la difficult suprieure que constitue le fait de reproduire sa confidence devant plusieurs participants : quoi cela tient-il ? 66Dcouvrir le fonctionnement dun groupe dintrt : comment a-t-on opr pour hirarchiser les souvenirs ?

55

COmPOSANTES
1. ELmENTS
Qui dit ? Quoi ? A qui ? O ? Pourquoi ? Comment ? Avec quels rsultats ?

DE LA COmmUNICATION
DE LA COmmUNICATION

Lmetteur, un individu, un groupe ou une institution Le message Le rcepteur, un individu, un groupe ou une institution Le contexte Lobjectif Les moyens, le canal de transmission Les effets

En dfinissant la communication comme un transfert dinformations quantifiables, on abouti un schma analogique reprsentant le passage dun message dun individu un autre. JJ Schma de la communication

= A ce schma formel, il convient de joindre, les lments psychologiques qui peuvent, linstar du canal, dterminer la bonne ou la mauvaise qualit dune communication, Il sagit : 66Des moyens de transmission ; 66Du champ de conscience de lmetteur et du rcepteur ; 66De lattitude intentionnelle de lmetteur ou du rcepteur ; 66Des pertes enregistres dans le message ; 66De ltat de rceptivit du rcepteur ; 66De la slection opre dans linformation par le rcepteur, soit partir des pertes, soit en raison de son tat de rceptivit.

2. AXIOmES
Quelques axiomes retenir1 :

DE LA COmmUNICATION

66Il ny a pas moyen de ne pas communiquer ; 66On change un contenu mais pour certains celui-ci aurait une valeur trs limite (1/5). Lessentiel est surtout la relation (4/5) ; 66Il y a deux types de langages: le langage digital (verbal) et le langage analogique (nonverbal, gestes...) ; 66Chacun ponctue la ralit sa faon ; 66Les personnes qui communiquent sont soit en symtrie (chacun veut avoir raison, escalades), soit en complmentarit.

1- Pour plus dinformations : voir Une logique de la communication de Paul Watzlawick.

56

PRINCIPES
66Estime de soi ;

DE COmmUNICATION

JJ Les principes retenir : 66Ecoute comprhensive ; 66Engagement dans laction. JJ Les conditions dune bonne communication : 66Donner et recevoir en retour ; 66Reconnatre les bonnes ides et ralisations des autres ; 66Aborder une situation difficile ; 66Se quitter sur un point positif ; 66Se mettre daccord ; 66Dcider par concensus ; JJ Les qualits dun bon communicateur : Une personne qui communique de faon positive : 66Sait couter ; 66Est disponible et accessible ; 66Est authentique (honnte, franc(he), crdible) ; 66Dmontre de la transparence ; 66Partage linformation ; 66Recherche le consensus ; 66Fait confiance aux autres collgues de lquipe ; 66Respecte les autres ; 66Reconnat le droit lerreur ; 66Est capable de dcider et se tient debout ; 66Explique ses dcisions ; 66Donne en retour ; 66Garde son sang-froid.

57

ObSTACLES

LA COmmUNICATION

Certaines attitudes crent parfois plus de problmes quelles nen rglent et risquent de couper la communication. Le tableau ci-dessous dresse une description des douze moyens les plus souvent employs pour tenter daider un jeune ou un groupe de jeunes rsoudre leurs problmes. Il est important de noter que ces douze rponses typiques constituent des obstacles seulement lorsque le comportement du jeune se situe dans une zone de problme. Souvent lorsquun comportement ne cause aucun problme, certains de ces messages peuvent tre efficaces et utiles (par exemple, poser des questions, blaguer, discuter). Cependant, il ne nous semble jamais appropri, ni utile de ridiculiser quelquun ou de le dvaloriser.

VOlONT
Donner les ordres Commander Avertir Menacer

PHRASES TYPES
Tu dois... Fais cela... Tu feras ceci Sinon, tu... Tu ferais mieux de... Tu devrais... Cest ta faute... Tu aurais d...

RSUlTATS
Suscite la crainte ou lopposition active Incite une preuve de force Invite la rvolte, la vengeance Peut susciter la crainte, la soumission Oblige vrifier les consquences annonces Peut faire natre la rancoeur, la colre, la rvolte Fait natre des sentiments de culpabilit ou dobligation Peut inciter le jeune sancrer davantage dans sa position, se dfendre et se justifier (Qui a dit a ?) Indique au jeune quon manque de confiance en lui et quon ne se fie pas son sens des responsabilits Sous-entend que le jeune est incapable de rsoudre lui-mme ses problmes Empche le jeune de rflchir son problme, denvisager des solutions et de les essayer Peut amener la dpendance ou la rsistance Oblige le jeune se dfendre et argumenter de sa part Amne souvent le jeune se fermer et devenir moins rceptif envers les autres Pousse le jeune se sentir infrieur et incomptent Amne le jeune se sentir incomptent, stupide, incapable de servir de son jugement Coupe la communication car le jeune nose plus parler de peur dtre mal jug ou de se la faire boucler Le jeune sidentifie souvent au jugement de lautre (Je suis mchant ) ou il contre-attaque ( Et toi, tu nes pas si brillant ! ) Indique des exigences altruistes trs fortes et une surveillance troite du jeune Peut tre peru comme du paternalisme ou comme une faon dtourne dobtenir un comportement prcis Peut faire natre de lanxit lorsque limage qua le jeune de lui-mme ne correspond pas aux compliments des autres

Moraliser Prcher

Conseiller Donner de solutions

A ta place, je ... Essaie donc de... Je te conseille de

Argumenter Persuader par la logique

Voici pourquoi tu as tort... Oui, mais... Les faits prouvent que... Tu ne raisonnes pas avec tout ton bon sens Tu es paresseux...

Juger Critiquer Blmer

Complimenter Approuver

Oui, l tu fais bien ! Tu as bien raison, ce professeur semble terrible

58

VOlONT
Humilier Ridiculiser Psychanalyser Diagnostiquer

PHRASES TYPES
Bb Ca va, fin finaud... Ton problme toi cest... Tu es simplement fatigu Tu ne voulais pas vraiment dire cela

RSUlTATS
Peut amener le jeune se sentir rejet, infrieur Peut dtruire lestime qua le jeune de lui-mme Provoque souvent des ripostes verbales Ces rponses sont parfois menaantes et frustrantes Le jeune peut se sentir coinc, mis nu ou incompris Coupe la communication par crainte dincomprhension ou dinsinuation

Rassurer Consoler

Ne tinquite pas Ca ira mieux Allons, courage !

Le jeune se sent incompris Suscite de forts sentiments dhostilit : Cest facile dire Le jeune comprend souvent le sens du message de lautre : Ce nest pas bien de ressentir cela Pour viter des critiques ou dautres commentaires dsobligeants, les jeunes rpondent souvent ces questions par des rponses vasives, des demi-vrits, des mensonges ou des banalits Le jeune devient parfois anxieux ou craintif parce quil ne sait pas o lautre veut en venir Par ses questions, lautre amne souvent le jeune dvier de son vritable problme et sengager sur des fausses pistes Suggre dviter les difficults au lieu de les affronter Laisse croire que les problmes du jeune sont banals, insignifiants ou sans importance Invite le jeune ne pas se confier, taire les difficults quil prouve

Enquter et Questionner

Pourquoi... ? Qui... ? Quas-tu ?... Comment?

Dvier Blaguer Esquiver

Parlons de choses plus agrables... Ca irait tellement mieux si tu devenais chef du pays ! Garder silence, tourner le dos la conversation.

59

ATTITUDES
66Lattitude ouverte ;

DE COmmUNICATION

Pour la plupart, les attitudes facilitantes de la communication sont : 66La disponibilit optimale ; 66La manire dtre et de faire qui soit un encouragement continu lexpression spontane dautrui ;
66 Que puis-je faire pour lui permettre den dire plus, daller plus loin ? (voir la situation par les

yeux de lautre) ;

66La comprhension.

1. RESPECT
Attitude de non-jugement (de valeur) : on nvalue pas, on ne critique pas, on ne conseille pas lautre, on manifeste de lintrt pour lautre.

2. AUTHENTICIT
Il sagit de : 66Concordance entre ce que lon dit et ce que lon vit ; intention authentique de comprendre autrui dans sa propre langue, de saisir la signification particulire, originale que la situation a pour lui ; 66Faire un effort continu pour rester objectif , cest savoir que lon est toujours subjectif, tre lucide sur ce qui se passe tout au long de lentretien ; 66Adopter des attitudes de non dfense et de lucidit sur ses propres sentiments (accepter dtre motionnellement touch par ce que lautre me dit et redevenir ensuite disponible lautre) ; 66Adopter des attitudes activantes au niveau du contenu (recherche de cohrence).

3. SPCIfICIT
Il sagit damener lautre tre de plus en plus prcis : faire prciser pour aller plus loin-action ( Que me dit-il exactement ? ) : 66Puis-je reformuler clairement ce que je crois avoir compris ? 66O sont les polarisations dominantes de son discours ? 66De quoi me parle-t-il, de qui, do ? 66Ai-je bien compris les diffrents niveaux de son expression ?

4. ImmDIATET
Travailler dans lici et maintenant : Que se passe-t-il dans ce lieu, aujourdhui et maintenant ? Que peux-tu faire ?

5. CONfRONTATION
Face ses contradictions, quelle est la ralit accessible par lautre ? Il faut : 66Approfondir le point qui parat central sur la recherche de moyens pour faire voluer la situation Comment lautre peut-il agir et modifier la situation qui posait problme ? ; 66Amener lautre se dfinir par rapport au problme et agir sur celui-ci.

60

TECHNIQUES
66Lcoute active ; 66Linterview ; 66Lentretien individuel ;

DE LA COmmUNICATION

66La reformulation et la clarification.

61

IC If A
N

TI O

LA

DfINITION
La planification est une fonction humaine. Cest un processus social, par lequel des gens interagissent de faon systmatique pour accrotre le caractre rationnel des dcisions et des actes destins raliser des objectifs dans lavenir. Cest donc une opration concrte destine aboutir des changements rels dans un monde rel et non pas seulement le dveloppement de lide abstraite ou dun idal. Le succs de la planification dpendra de leffort conjoint des membres de la communaut, de ladministration, des professionnels et des techniciens.

63

PROCESSUS
66Dfinition du problme ; 66Dfinition des objectifs ;

DE PLANIfICATION

Nous allons expliquer les concepts de base de la planification, tape par tape :

66Choix parmi les diffrentes stratgies ; 66Prparation du plan daction ; 66Planification de lvaluation ; 66Emploi de linformation drive de lvaluation. Planifier est une action dynamique qui exige que lon remette toujours tout en question : 66Est-ce que le problme a t bien dfini ? 66Est-ce que lobjectif t fix correctement ? 66Y a t-il dautres stratgies ? 66Y at-il dautres personnes/ressources humaines et matrielles ?

1. DfINITION

DU PRObLmE

Une enqute donne des informations de base et des indications sur les problmes urgents dune communaut. Nous choisirons le problme prioritaire sur lequel nous voulons travailler. Ce choix exige une rvision de la situation dans la communaut, une tude comparative de lordre durgence des diffrents problmes et nous enrichit avec des donnes supplmentaires plus prcises sur le problme choisi.

64

Pour nous aider clarifier et dfinir le problme, nous allons utiliser les techniques suivantes : JJ Quest-ce quun problme ? 66Une situation ou condition ; 66Qui concerne des individus ou une organisation ; 66Qui existera dans lavenir ; 66Et qui est considr comme indsirable par les individus ou lorganisation. JJ Lanalyse du problme passe par les interrogations suivantes : 66Qui ressent le problme ? 66Quelles sont les causes ou les origines du problme ? 66Que va-t-il arriver si aucune action nest entreprise ? 66Est-il justifi que mon organisation (employeur) sen charge ? 66Suis-je en tat de midentifier avec ce problme jusquau bout ? 66Quels avantages pourrais-je en tirer ? Toutes ces questions nous aideront approfondir notre comprhension sur ltendue du problme et sur notre motivation personnelle pour la russite du projet. Aprs cette analyse, nous devons tre en tat de rdiger le problme brivement qui doit inclure les points suivants : 66La date future prvue ; 66La population cible (affecte) ; 66La nature du problme ; 66La dimension estime de ce problme ; 66La relation entre le problme et la responsabilit de votre organisation.

2. DfINITION
2.1DESSEIN

DES ObjECTIfS

OU mISSION

Le processus de planification inclut le dessein, des buts et des objectifs. Les desseins que se fixent des institutions ne sont gnralement pas limits dans le temps ( trs long terme) comme, par exemple, lradication de lanalphabtisme, lradication du paludisme, une alimentation approprie pour chaque enfant, etc.

2.2BUTS
Les objectifs gnraux :

OU ObjECTIfS GNRAUX

66Ne sont pas situs dans le temps : 66Expriment les valeurs de lorganisation ; 66Sont difficilement mesurables ; 66Font rfrence aux projets et aux destinataires ; 66Englobent un ou plusieurs objectifs gnraux ou de rendement ; Les buts ou objectifs gnraux sont fixs pour une date dtermine dans une priode pas trop loigne (5-10 ans) (par exempple, mettre leau la porte de tous), lencadrement des femmes analphabtes dans les villages dune certaine rgion, etc.

2.3ObjECTIfS
Les objectifs de rendement : 66Sont mesurables ;

DE RENDEmENT

66Se situent dans la dure (6 mois 2 ans) ;

65

66Nexpriment quune seule ide ; 66Expriment la mme ide pour tout le monde ; 66Permettent datteindre un but ou un objectif gnral ; 66Sont formuls en terme daction. Les objectifs de rendement doivent tre atteints dans une courte priode (6 mois - 2 ans), Exemple : 20 femmes du village de Gokoro recevront un certificat dalphabtisation fonctionnelle dans une priode dun an.

JJ Objectifs

La ralisation des objectifs nous permet datteindre les buts qui, leur tour, nous rapprochent du dessein final. La dfinition de lobjectif est trs similaire la dfinition du problme. Cela ne devrait pas nous tonner puisque lobjectif est destin rduire ou liminer le problme. Lobjectif est : 66Une situation ou condition ; 66Dindividus ou dune organisation ; 66Qui peut exister dans le futur ; 66Qui est considre souhaitable par des individus ou lorganisation.

3. CHOISIR

PARmI DIffRENTES STRATGIES

Une stratgie est une srie dactivits entreprises par des individus ou une organisation dans le but datteindre un objectif dsir. Pour choisir parmi les diffrentes stratgies, il faut : 66 Prparer une liste de tous les moyens ou mthodes ; 66Analyser chaque alternative pour voir les diffrents aspects et juger de leur possibilit dexcution ; 66Dcider laquelle des alternatives choisir. Lorsque les diffrentes alternatives ne se prsentent pas immdiatement, on a recours la technique qui consiste jeter des ides en vrac pour trouver linspiration. Ces alternatives sont-elles ralisables ? Notre jugement peut ici nous aider mais nous disposons aussi de mthodes systmatiques.

3.1MTHODE
Analysons les forces en prsence :

DANALYSE DES fORCES SUR LE TERRAIN

Il sagit de dfinir un objectif et une stratgie. 66Avons-nous une influence sur certaines de ces forces ? Lesquelles ? 66Pouvons-nous augmenter linfluence des forces favorables ? Comment ?

66

66Pouvons-nous minimiser les effets des forces dfavorables ? Comment ? 66Pouvons-nous crer ou mobiliser de nouvelles forces favorables la stratgie ? Lesquelles ? Le choix de la stratgie se fera en tenant compte de ltude des forces : le nombre de forces favorables par rapport aux forces dfavorables, leur importance et linfluence que nous pouvons avoir sur les forces.

3.2INVENTAIRE

DES RESSOURCES

Les ressources sont des lments dfinis (personnel, argent, quipement, etc.) et des lments indfinis (temps, connaissances, talents, influence politique, prestige, justification, contrle sur linformation et lnergie) employs par les individus ou lorganisation afin dexcuter la stratgie ou lactivit destine atteindre lobjectif dsir.

Ressources
Personnel Argent Equipement Temps Connaissances Talents Influence politique Prestige Justification Energie Contrle dinformation

Ressources ncessaires (dtailler et quantifier)

Ressources disponibles (oui/non)

Ressources non disponibles (oui/non et trouver ailleurs)

Cet inventaire doit tre fait pour chacune des stratgies proposes afin de faire le choix. Lanalyse des stratgies nous a aids approfondir et mieux comprendre les diffrentes possibilits de chacune des stratgies. Lanalyse des forces et ressources nous a fait raliser les obstacles prvoir et nous sommes ainsi mieux prpars pour une dfinition finale de lobjectif de laction (projet). Les critres suivants doivent guider la rdaction de lobjectif : 66Formuler lobjectif de faon affirmative ; 66Inclure les lments qui rpondent : quoi ? quand ? o ? qui ? et combien ? 66Dcrire ltat atteindre plutt que lactivit ou le processus en vue de latteindre ; 66Lampleur de lobjectif doit tre limit par la ralit, ce qui implique une population cible plus restreinte que la population touche par le problme. Exemple : la fin de lanne 1981, 20 femmes sur les 200 femmes analphabtes qui ont assist un cours dalphabtisation fonctionnelle du village de Gokoro recevront leurs certificats. Les cours sont organiss par lintermdiaire du Club des femmes et sous les auspices du Ministre de lEducation.

4. PRPARATION

POUR LA mISE EN UVRE

Le slogan pour les deux premires tapes de la planification tait Si vous ne savez pas vers quoi vous voulez aller. vous ne saurez jamais quand vous allez arriver , Pour les deux tapes suivantes, le slogan est Plus vous connatrez ce vers quoi vous allez, plus vous vous en rapprocherez . A la fin de cette 4me tape, vous saurez quels sont les principaux vnements qui auront lieu pendant une certaine priode, qui va avoir les principales responsabilits et quelles sont les ressources dont vous aurez besoin. Avant de commencer, il est indispensable de prparer un plan daction : 66Dterminer quels seront les principales activits et dans quel ordre il faut les prvoir ; 66Etablir un horaire dachvement de ces activits ;

67

66Calculer les ressources dont ces activits auront besoin ; 66Rpartir les responsabilits pour chacune des activits ; 66Pour certaines de ces activits, il faudra tablir une liste avec les dtails des tches, spcifiant quand ces tches devront tre accomplies, par qui et quelles seront les ressources prcises pour cette tche. Ce plan daction prvoit des activits destines mettre en oeuvre la stratgie choisie afin datteindre lobjectif. Une mthode permettant darriver llaboration du plan daction est de faire marche arrire dans le temps en partant de lobjectif et prvoir les conditions prliminaires desquelles doit dpendre lactivit ou laction.

Ce processus nous aidera dterminer la squence des activits entreprendre. On verra que quelques unes des activits doivent avoir lieu simultanment, dautres dpendent des activits prcdentes. Une fois les diffrentes activits reconnues, nous pouvons tablir le plan daction qui inclut le calendrier des activits, les ressources ou cot de ces activits, les responsables associer et les rsultats dsirs. Reprenons lexemple : Objectif : la fin de lanne 1981, 20 femmes du village de Gokoro recevront un certificat dalphabtisation la fin du cours. Stratgie : le Club de Femmes prend linitiative de lorganisation du cours en faisant appel au Dpartement rgional de lEducation.

68

JJ Plan daction :

N
1 2

Activits
Runions du Club des Femmes

Date de fin Elments ou dactivits facteurs associs

01/03/1981 Agent de dveloppement/Prsidente du Club Prsidente du Club/Directeur rgional

Contacts avec le 01/04/1981 Dpartement de lducation et autres autorits Formation du Comit dexcution Sensibilisation des femmes Prparation du local Mobilisation du personnel et tablissement du programme dtudes Inscription des participants Ouverture du cours Contrle en cours dactivit Distribution des certificats Evaluation finale Contrle des rsultats 07/04/1981 01/05/1981 10/05/1981 10/05/1981

3 4 5 6

Prsidente et membre du Club Agent de dveloppement Prsidente du Comit Comit, autoroute locale, agent de dveloppement Autorit locale, comit, instructeur

7 8 9 10 11 12

01/06/1981 15/06/1981 20/08/1981 20/10/1981 20/12/1981 08/01/1982 08/03/1982

Comit, candidates Instructeurs et participantes Comit, instructeur et participantes Comit, participante et familles Comit, instructeur, participantes, agent de dveloppement Comit, instructeur, participantes, agent de dveloppement

Mesures daccomplissement
Dfinition du problme de lanalphabtisme et dcision de le rsoudre Accord de participation Choix des membres du Comit Expression du dsir de participer un cours par 40 femmes Choix du site agre par les autorits locales et acquisition de lquipement adquat Choix de linstructeur et des programme dtudes, rgles dadmission Critres dadmission et liste de 20 participants Assistance de toutes les participantes inscrites Assiduit, participation, progrs par crit Autorits et nombre de certificats distribus. Rapport des rsultats positifs et des points faibles 15 participantes lisent et crivent prtes confronter de nouvelles expriences; rapport crit

Dure
3 x 2h

Cot

Commentaires
Dcision prise lunanimit

2 x 1h 2h 9 x 3h 5 x 4h

Transport Rafrachissements

Genre de participation des autorits, prciser Dtermination des tches du Comit Contacts personnels et runions en groupes

Equipement

Soit dans une cole, soit dans un centre communautaire Horaire et CV, acqurir le matriel dinstruction Prvoir le cot de participation

7 x 6h

4 x 2h

Tous les 2 mois

Fixer les critres dacceptabilit Inviter la presse

12h 12h

Etablir des critres qui vont guider la continuation Dcision prendre pour lavenir

69

Lordre chronologique des activits va reflter le modle et les concepts tudis dans les mthodes du dveloppement communautaire en vue darriver un changement dans le comportement. Les principes de base du plan daction incluent les lments suivants : 66La lgitimation de laction : en premier lieu, le nouveau comportement doit tre accept par les autorits, dun ct les employeurs de lagent de changement (ministre ou organisation nongouvernementale) et de lautre ct, les chefs ou leaders formels. 66La participation populaire : il est souhaitable de crer une ambiance favorable envers cette innovation et susciter une acceptation par la communaut entire. 66Lorganisation et la coordination : la cration dun comit excutif est trs importante non seulement pour lexcution du projet quelquil soit mais pour assurer la prise des responsabilits par la communaut elle-mme et ainsi son dveloppement envers un tat dindpendance. Lexistence du comit implique des techniques dorganisation et de coordination qui facilitent lassociation de diverses entits officielles et volontaires au projet. JJ Etablissement du calendrier pour chaque activit Le fait de fixer une date prcise de fin dactivit nous donnera une mesure concrte pour lvaluation du progrs dans lexcution du plan. Cette date ne peut tre fixe arbitrairement, elle est le rsultat dune connaissance de tous les facteurs rels. Ce qui ne veut pas dire que lon ne devra pas ajuster les dates en cours dexcution, mais ce sera fait en connaissance de cause. Dautre part, si nous ne nous fixons pas de date limite, nous ne pouvons pas valuer ce vers quoi nous nous dirigeons. JJ Mesures daccomplissement Dans le tableau prcdent, cette colonne indique les rsultats concrets de lactivit en question et peut aussi servir de mesure, parmi dautres, pour lvaluation. Dure et cot sont deux donnes dont on doit se servir aussi pour llaboration du budget car ils indiquent les investissements dheures de travail et le prix de chaque activit. Utilisant cette technique de planification, nous arrivons un budget estim beaucoup plus rel que celui qui est compos partir dun budget de lanne dernire agrandi selon le taux dinflation. Cette technique applique aux projets sociaux engendre une prise de conscience chez le planificateur au sujet de la valeur du temps et de largent en relation aux rsultats obtenus. Un tableau supplmentaire (daprs Gantt) permet de projeter le plan dans lanne et de contrler les activits au fur et mesure de leur excution. Sur le plan psychologique du travail dquipe, ce tableau, accroch au mur, est trs encourageant.

Activits
Runions du Clubs femmes Contacts avec les autorits ducation Formation du Comit dexcution Sensibilisation des femmes Prparation du local et de lquipement Mobilisation du personnel et prparation du programme dtudes Inscription des participants Ouverture du cours Contrle en cours dactivits Distribution des certificats Evaluation finale

70

VALUATION DES PROjETS

Evaluer est un processus qui nous permet dune faon continue et systmatique de savoir : 66Si nous menons bien les efforts pour rsoudre le problme ; 66Quelles dcisions prendre au cours de lexcution du plan pour le rajuster au fur et mesure et selon la situation relle ; 66Quel retour transmettre aux personnes associes lexcution du projet. Evaluer est une activit naturelle qui se fait tout le temps. Cependant, les techniques suggres sefforcent dlever lvaluation du stade intuitif au stade systmatique et concret. Le processus de lvaluation devrait tre, de faon vidente, inclus dans toutes les tapes de la planification.

1. ANTICIPER

LES DCISIONS PRENDRE

Il faut ds maintenant anticiper les dcisions prendre durant lexcution du projet : 66Est-il ncessaire dajuster, de modifier ou de changer les ressources (le personnel, les responsables, le comit, lusage dinfluence politique...) ? ; 66Le projet exigera-t-il des ressources supplmentaires ? 66Faudra-t-il changer la stratgie ? 66Faudra-t-il suspendre le projet ? (tenir compte des mesures defficacit hauteur de 50, 30 et 20 % donnes par lvaluation).

2. ANTICIPER

LES POINTS DE COmPARAISON

Il sagit danticiper les points pour lesquels il sera utile de comparer la situation voulue et la situation existante. Notre plan daction est bas sur maintes suppositions, sur ce qui nous entoure et ce que sera la situation dans le futur. Mais au fur et mesure de lexcution du projet, nous faisons face de nouvelles situations et souvent nos suppositions se rvlent rrones. Lvaluation va nous aider ajuster ces supposiitons. Nous comparons ce que nous avions suppos avec les faits actuels afin de pouvoir rpondre aux questions suivantes : 66Ressources : avons-nous besoin de plus ou moins de ressources ? Dautres ressources ? 66Activits : sont-elles appropries, efficaces ? Sont-elles trop nombreuses ? Insuffisantes ? 66Stratgie : doit-on la modifier ou la changer compltement ? 66Objectif : est-il appropri ? Trop ambitieux ? Avez-vous de nouvelles informations qui indiqueraient dautres objectifs suivre ?

3. IDENTIfIER
Les critres dvaluation sont :

LES INDICATEURS PERTINENTS

Il sagit dtablir et didentifier les indicateurs qui pourront tre mesurs pour juger la convenance, la suffisance, lefficacit, le cot et leffet inattendu de laction. 66La convenance : est-il correct dutiliser ces ressources, dexcuter ces activits, de suivre cette stratgie, de tenter datteindre cet objectif ? Il sagit de questions de valeurs et de normes : la majorit est-elle daccord ? 66La suffisance : les ressources sont-elles adquates ? Les activits suffisantes ? La stratgie sert-elle lobjectif ? Lobjectif suffit-il rsoudre le problme ? 66Lefficacit : dans quelle mesure les activits du plan ont-elles t ralises ? 66Le cot : est-ce que les activits auraient pu tre ralises avec un cot moins lev ? Comment se compare le cot de la stratgie utilise avec les bnfices gagns ? Une autre stratgie aurait-elle atteint lobjectif plus bas prix ? Comment se compare le cot de lobjectif

71

atteint avec le cot de lobjectif planifi ? 66Les effets marginaux (inattendus) : Quels sont-ils ? Sont-ils positifs ou ngatifs ? Pour rpondre toutes les questions poses ci-dessus, nous avons besoin dindicateurs. Lindicateur est llment concret qui peut tre compt et pris en ligne de compte en vue de donner les rponses nos questions dvaluation. Il est conseiller de choisir un nombre limit dindicateurs mais il est indispensable quils soient pertinents.

4. DTERmINER

LA bONNE mTHODE

Il sagit de dterminer la mthode qui permettra dobtenir les informations dsires. Nous avons parl de cette mthode dans le chapitre dcrivant les mthodes denqutes, savoir les mthodes de lobservation, linterview et la rvision des donnes statistiques : enregistrement, assiduit, comptabilit, bilan.

5. DTERmINER

QUI, COmmENT ET QUAND SERONT ANALYSES CES DONNES

Cela est un travail de prcision technique. Cependant, linterprtation des rsultats exige une comprhension professionnelle pour permettre lutilisation des donnes comme expliqu dans le premier paragraphe. Exemple dun plan dvaluation : 66Objectif : la fin de lanne 1981, 20 femmes du village de Gokoro recevront le certificat dalphabtisation la fin du cours. 66Stratgie : le Club des femmes prend linitiative de lorganisation du cours faisant appel laide technique du Dpartement rgional de lEducation. 66Plan daction : se rfrer plus haut. 66Plan dvaluation : lvaluation se fera tout le long du projet. Cela commence avec la dfinition de lobjectif, le choix de stratgie et llaboration des activits suivre. La date de fin dactivit servira de date dvaluation. Nous supposons que nous ne pouvons pas passer dune activit lautre (la stratgie) sans atteindre les mesures daccomplissement indiques dans la marge du temps et cot prvu, en associant les lments prvus. Si cela na eu lieu, quelles sont les causes ? Que dcidons nous au sujet de la continuation ? Questions dvaluation poser la fin des activits : JJ Activit n1 - Runions du Club des femmes 66Les runions du Club avec lagent de dveloppement ont-elles les rsultats esprs ? -- Indicateur : la dcision finale du club au sujet du problme danalphabtisme. 66 Lagent de dveloppement a-t-il/elle su intresser les membres au problme danalphabtisme ? -- Indicateur : les questions poses par les membres et la prsidente au cours des runions. 66Lagent de dveloppement, a-t-il/elle su donner des informations compltes sur les diffrentes possibilits de rsoudre ce problme ? -- Indicateur : la discussion des membres du Club sur la stratgie adopter pour atteindre la solution au problme. 66La prsidente a-t-elle montre des qualits de leader ? -- Indicateurs : le nombre de contacts entre la prsidente et les membres dune runion lautre, le nombre de contacts entre la prsidente et lagent de dveloppement et laptitude diriger les runions. JJ Activit n2 - Contacts avec les autorits 66Les deux visites au Dpartement de lEducation ont-elles t suffisantes pour exposer le projet et recevoir laccord ? -- Indicateur : la raction des autorits aprs les deux visites.

72

66Lassistance accorde par le Dpartement rpond-elle aux esprances du Club de femmes ? -- Indicateur : la comparaison des responsabilits prvues pour le Club et le Dpartement avec celles proposes par le dpartement. 66Faut-il chercher les ressources supplmentaires ? -- Indicateur : la capacit du Club faire face ses responsabilits (en matire de financement ou dorganisation) . 66Faudra-t-il modifier la stratgie ? (par exemple : entreprendre des activits conomiques jardin communautaire afin de pouvoir financer leur part du projet de cours). 66Faudra-t-il changer lobjectif ? (par exemple : permettre aux hommes dassister suivant la politique ducative du Dpartement). JJ Activit n3 - Formation du Comit dxcution 66Le temps prvu a-t-il suffit pour choisir les membres les plus aptes pour le Comit et recevoir leur libre accord de servir ? -- Indicateur : les rsultats obtenus le 07/04/1981 (voir page 67) 66Est-ce que le Comit est conscient et prt remplir ses responsabilits ? -- Indicateurs : le nombre de runions du Comit avec la prsidente et lagent de dveloppement et la qualit de lexpression verbale du Comit au sujet du projet. JJ Activit n4 - Sensibilisation des femmes 66Est-ce que toutes les activits de sensibilisation ont t ralises ? -- Indicateur : la comparaison entre les prvisions et ce qui a t ralis 66Est-ce que les membres du Comit ont jou leur rle comme prvu ? -- Indicateurs : lassiduit aux runions et la ralisation de tches individuelles. 66Est-ce que le message communiqu tait adapt aux besoins des femmes et de leurs familles ? -- Indicateurs : lexpression orale dintrt et la promesse de sinscrire. 66Faut-il prolonger les activits de sensibilisation? Dcision prendre en tenant compte du nombre de femmes qui expriment leur dsir de suivre un cours. 66Effets marginaux : il faut tre prt des rsultats inattendus. Par exemple : -- Les leaders religieux dnoncent le projet car ils le trouvent anti-religieux ; -- Les maris des membres du Comit se plaignent que leurs femmes ne soccupent plus assez du mnage ; -- Les hommes demandent galement sinscrire au cours ; -- En plus du soutien moral, les autorits locales ont fait un don en argent. JJ Activit n5 - Prparation du local 66Est-ce que le local est convenable ? -- Indicateurs : la distance entre les maisons et le local et les conditions physiques telles que lespace, la lumire, lair et lquipement. 66Le comit est-il efficace dans ses dmarches ? -- Indicateurs : le temps utilis pour arranger le local et e contact avec les autorits locales. 66Les autorits locales collaborent-elles au projet ? -- Indicateur : le genre de la collaboration offerte. JJ Activit n6 - Mobilisation du personnel et prparation du programme dtudes 66Le choix de linstructeur est-il convenable ? -- Indicateurs : son ge, son exprience, sa personnalit et ses connaissances professionnelles. 66Le programme dtudes est-il adapt aux besoins des femmes du village ? -- Indicateurs : les dmarches prliminaires de linstructeur pour connatre le niveau des futures participantes et la prparation du matriel dinstruction. 66 Est-ce que les conditions dengagement de linstructeur rpondent celles prvues ?

73

-- Indicateur : le salaire et les autres bnfices. JJ Activit n7 - Inscription des participants 66Est-ce que le taux dinscription prvu a t atteint ? -- Indicateur : le nombre dinscrits. 66Quel est le niveau de motivation des participantes ? -- Indicateurs : le paiement du droit dinscription et les questions poses par les participantes au moment de linscription. 66Le Comit a-t-il bien prvu lorganisation de linscription ? -- Indicateurs : la publicit donne laction, la rpartition des tches parmi les membres et lattitude des responsables envers les femmes qui sinscrivent (suprieure, amicale, cynique, encourageante). JJ Activit n8 - Ouverture du cours 66Est-ce que le local est arrang de faon pouvoir recevoir les participantes ? -- Indicateurs : le nombre de places et le matriel dinstruction. 66Linstructeur/trice est-il/elle prt(e) sa tche ? -- Indicateurs : lintrt suscit dans la premire runion et lobservation de lhoraire tel quil a t prpar. 66Est-ce que le village est au courant de lexistence de ce cours ? -- Indicateurs : lannonce, la fte douverture et linvitation des personnalits. JJ Activit n9 - Contrle en cours dactivit 66Est-ce que les participantes assistent rgulirement ? -- Indicateur : lassiduit. 66Sintressent-elles au cours ? -- Indicateurs : la participation en classe et la prparation des devoirs. 66Linstructeur/trice rpond-il/elle aux besoins des participantes ? -- Indicateurs : lassiduit et lemploi de mthodes varies et adaptes au niveau des lves (accord des entrevues individuelles ou associe le comit). 66Le Comit remplit-il ses responsabilits ? -- Indicateurs : le visite domicile pour motiver, la visite au cours, le Comit informe et sinforme auprs des autorits rgionales et locales (y compris le Club des femmes) et garde le contact avec linstructeur. 66Est-ce que le cot du programme dpasse le cot prvu ? -- Indicateur : le contrle des dpenses. JJ Activit n10 - Distribution des certificats 66Combien de participantes ont termin le cours ? -- Indicateur : le nombre de certificats distribus. 66Est-ce que loccasion (la crmonie) a reflt limportance des rsultats ? -- Indicateurs : le dtail de la crmonie, lassistance des autorits rgionales et locales, la participation active des gradues et de leurs familles. 66Quelle tait la participation du Club des femmes ? -- Indicateur : leur participation la crmonie. 66Quelle tait la raction des familles des participantes ? -- Indicateurs : leur assistance la fte et leur attitude envers la gradue. 66Quelle tait la raction des autorits rgionales et locales ? -- Indicateur : le cadeau ou autre acte spcial. JJ Activit n11 - Evaluation finale Une revue complte de toutes les activits locales selon les critres de convenance, de suffisance, defficacit, de cot et deffet marginal qui conclut avec des recommandations pour la continuation de lactivit.

74

4
DfINITION

Lorganisation est entendu comme un ensemble de personnes poursuivant des fins dtermines (finalits) ou bien des structures de fonctionnement rglant les rapports, permettant le rapprochement vers les buts.

75

GESTION

DES RESSOURCES HUmAINES1

DES RESSOURCES INTERNES

1. GESTION

1.1ORGANISATION
JJ Etape 1 : Solidarit du groupe et engagement personnel autour dun objectif prcis Cette tape implique : 66Mobilisation ; 66Conscientisation ; 66Participation. JJ Etape 2 : Mise en route dun processus de stabilisation de lexistence collective dans un souci defficacit : le groupe se formalise Les moyens utiliss se dterminent en fonction des objectifs ? On passe de la notion dindividu dans un groupe celle de ltre social. A partir de l sont, poss des choix de gestion de lorganisation. A ce deuxime stade, les rles se dgagent : 66Formalisation des comportements de travail (rgles nonces ou non) ; 66Formalisation des activits (faire un certain type de choses pendant un certain temps) ; 66Formalisation des interactions entre les gens (par rapport laction et la tche) ; 66Formalisation des changes intraorganisationnels : circuits de dcision, information, coordination. A priori, tout est spcifi. La coordination, la gestion globale et la rgle faire respecter induisent la notion dautorit. La coordination, fonction dautorit, se dfinit par les ncessits de lorganisation et de son fonctionnement. Le pouvoir se repre par rapport aux actions, aux tches et aux rseaux de liaison/dcision. Il existe deux grands types de pouvoir se caractrisant par leur transversalit : 66Pouvoir souverain : niveau de dcision (o se dfinissent les objectifs, les rsultats atteindre), niveau de contrle ; 66Pouvoir oprationnel : mise en oeuvre, analyse de problmes, recherche de solutions, moyens pour atteindre laction ; 66Pouvoir dexpertise : bas sur la comptence ; il faut donc identifier les zones dexpertises importantes pour lorganisation ; 66Pouvoir de gestion par rapport au personnel, lanimation et ladministration ; 66Pouvoir de relation lenvironnement, rseau de connaissances ; 66Pouvoir de linformation : qui la, qui la fait circuler ? JJ Caractristiques gnrales de toutes les organisations : 66Structure ; 66Moyens pour observer, valuer le niveau interne de lorganisation, la relation avec lenvironnement ; 66Moyens de communication ; 66Moyens dinfluence ; 66Moyen de dcision ; 1. Analyse sous langle de lorganisation et de lanalyse stratgique de Michel Crozier.

76

66Moyens daction ; 66Attitudes et motivations ncessaires pour atteindre les rsultats. Les interactions dynamiques entre les diffrents aspects forment un systme, avec une autorgulation permanente ncessaire sa survie. Deux visions sont possibles : 66Vision dynamique : si un lment bouge, les autres bougent aussi ; 66Vision statique.

1.2ORGANIGRAmmES
La reprsentation schmatique de la structure dune organisation (units bien dfinies, rseau officiel de liaison) est dfinie dans un organigramme officiel avec normes et rgles. On distingue : 66Lorganigramme peru tel quil est identifi par les membres de lorganisation ; 66Lorganigramme rel qui est celui qui fonctionne, se repre non pas partir des perceptions des gens mais de lobservation. 66Lorganisation qui serait ncessaire est celle du souhaitable par rapport au rel pour favoriser le changement et faciliter laction. Dans toute les organisations ou entreprises, il y a un dcalage entre les organigrammes officiels et rels. JJ Lorganigramme rel permet de dceler : 66Les influences relles de qui, sur qui, quand ; 66Les fonctions importantes dans lorganisation ; 66Les pressions et les contre-pressions ; 66Les rseaux et les pratiques de communication. JJ Lorganigramme officiel est en dcalage parce quil : 66Identifie des postes dpersonnaliss sans tenir compte des responsables ; 66Ne tient pas compte des attentes des personnes par rapport aux autres et de leurs mandats ; 66Ne tient pas compte des rseaux personnels (pouvant court-circuiter les rseaux officiels) pour le traitement de situations de travail. JJ Mthodes et recherche de lorganigramme officiel : 66Analyse des documents officiels ; 66Analyse des rseaux de liaison et de communications officielles. JJ Mthodes de recherche de lorganigramme rel : 66Observations et analyses fondes sur les relations effectives de travail (interviews, analyse des fonctions) : quest-ce quune personne a en charge dans la ralit (comparaison avec ce qui tait prvu, identification de ce quelle aime faire, temps pass au contrle) ? En quoi empite-elle sur les fonctions des autres personnes ? 66Analyse des incidents et des vnements apportant une certaine tension dans lentreprise. 66Lanalyse du dcalage entre organigramme officiel et organigramme rel permet de poser un diagnostic, didentifier les dysfonctionnements et de faire des rajustements. Plus la structure formelle est formalise, plus des structures informelles se dveloppent. Le dveloppement de structures informelles peut favoriser le fonctionnement des structures formelles jusqu un certain point au del duquel lefficacit globale de lorganisation diminue. JJ Zones grises du pouvoir Il sagit des relations entre structures formelles et informelles : vitement de la tche, personne en dcalage ou nidentifiant pas le projet de lorganisation. Les contraintes de lorganisation peuvent tre en conflit avec les aspirations des individus et sont vcues comme alinantes pour les personnes ayant un fort besoin de ralisation de soi ou qui on demande de prendre des responsabilits quils nont pas envie de prendre ou pour lesquelles

77

ils ne sont pas comptents. Cela peut entraner des ractions de compensation (resquiller, contester) ou des ractions de dfense (sabotage). Les structures informelles repres par les gestionnaires de lorganisation amnent de nouvelles structures formelles : 66Mises en place de nouvelles rgles ou agencement des anciennes pour contrler : cela risque de provoquer des conflits ; 66Mise en place de nouvelles structures de concertation en tenant compte des effets des structures informelles, assouplissement ou redfinition de la structure formelle. Il est intressant de reprer en quoi lorganigramme rel permet daller vers les objectifs.

1.3RLES, ARLE
On distingue les comportements :

fONCTIONS, STATUTS

-- Attendus de la part dun individu ; -- Dfinis en fonction de ses spcialits. La spcialisation se construit partir des capacits, des motivations et des ractions des autres (collgues et dcideurs) aux intentions daction. Le rle, cest aussi un modle organis de conduites relatif une position de lindividu dans un ensemble interactionnel.

BfONCTIONS
La fonction apparat dans lorganigramme officiel. On peut avoir la mme fonction (par exemple, coordonnateur) avec des rles diffrents. En gnral, on a plusieurs rles et une seule fonction. La fonction, cest quon nous demande de faire.

CSTATUTS
Cest la position quon occupe dans un systme social donn, la manire dont lorganisation reconnat la fonction. Exemples : 66Inspecteur gnral : le statut correspond une fonction ; 66Rdacteur : le statut ne correspond pas la fonction (il ne rdige pas toute la journe) ; 66Conseiller : statut et fonction puisque le travail recouvre la fonction. Le statut, cest aussi la reconnaissance symbolique de ce quon reprsente dans lorganisation. Par exemple, par rapport un comit de gestion, on peut jouer un rle de conseiller alors que ce nest pas l la fonction. Pour pouvoir fonctionner, il faut tre mandat et reconnu. En terme de pouvoir, cela signifie que, dans une organisation, les personnes sont capables de grer de faon privilgie les problmes relatifs laction, la rflexion et/ou lmotion et ont aussi un champ de pouvoir important. Le profil action/rflexion est le profil type du manager ; on le trouve souvent rparti sur deux ttes. Cependant, sans la gestion de ce qui est plus motionnel, le manager ne saurait grer son organisation Ceci est donc un niveau de pouvoir incontournable pour grer une quipe (par exemple : rgler les tensions individuelles, fter les anniversaires, rsoudre les problmes personnels des gens...). Toutefois, on doit tenir compte dautres lments importants. JJ Chaque individu a un canal de communication qui lui est propre et chacun a une procdure particulire pour entrer en communication avec les autres : 66Lmotion, la sduction ; 66La rflexion (professeur...) ; 66Laction (Bernard Tapie).

78

En fait, il existe dautres profits intermdiaires possibles. JJ Chaque individu attend quon lui parle dans sa langue et surtout, chacun identifiera les problmes et rsoudra et acceptera les solutions qui se posent dans une organisation en fonction de ses propres motivations. Diffrents niveaux de pouvoir sont prsents dans une organisation : 66Pouvoir oprationnel ; 66Pouvoir tactique ; 66Pouvoir souverain. Il sagit de se demander : 66Quelle est la place des jeunes ? Qui sont-ils ? Qui est concern par la mise en oeuvre pratique des actions ? 66Quelle est la place de lquipe ? De qui est elle constitue ? Qui a une vision des buts poursuivis moyen terme ? 66Quelle est la place des administrateurs ? Qui sont-ils ? Qui dfinit le champ daction de lorganisation ? Qui contrle son objet de travail ? 66Quelle est la place dexperts ? La grille de Crozier identifie et distingue les diffrents crneaux de pouvoir : 66Lexpertise ; 66Les relations publiques ; 66Linformation ; 66La gestion ; 66La gestion et le contrle des finalits et des rsultats finaux ; 66La gestion de lamont et de laval ; 66Le long terme ; 66La gestion des buts ; 66Le moyen terme ; 66La gestion de la mise en oeuvre pratique ; 66Le court terme.

Pouvoir souverain Expertise Relations publiques Informations Gestion et organisation

Pouvoir Pouvoir tactique oprationnel

79

2. GESTION
66Partenariat ; 66Coopration ; 66Parrainage.

DES RESSOURCES EXTERNES

Les formateurs devront au pralable clarifier et matriser les concepts de :

Selon nous, le mot partenariat est dabord apparu pour dcrire des liens externes engendrs entre une association et dautres organisations prives ou publiques. On utilise, ici, le terme partenariat lorsque deux ou plusieurs associations dcident de mettre leurs ressources en commun pour rpondre une mutualit dintrts qui na rien de mercantile. Il faut ds le dpart mettre cartes sur table et tablir avec prcision les responsabilits de chacun. Avant de sengager dans un partenariat, il faut obtenir le soutien et lappui de la personne responsable de lassociation. La confiance mutuelle, la transparence et la complicit sont les mots cls dun partenariat russi. A cela sajoutent une bonne complmentarit des ressources et une convergence des buts atteindre. Les formateurs devront leur tour aider le jeune leader : 66Apprhender les relations existantes entre leur association et le milieu dimplantation ; 66Identifier les partenaires privilgis au niveau local et pourquoi pas national ; 66Rpertorier et distinguer les autres associations de leurs quartiers. Pour atteindre ces objectifs, les formateurs peuvent partir des reprsentations gographiques, spatiales, culturelles et sociales que les jeunes leaders ont de leur association, de leur environnement et de partenariats existants ou qui pourraient exister avec dautres associations. Le travail peut tre suscit par des approches multiples : dessins, projections, mots cls, marguerite conceptuelle, visites dassociations, enqutes, recours des personnes ressources. A partir de ce travail, on peut construire des rseaux dintervenants en relation avec laction voque.

80

GESTION

DES RESSOURCES fINANCIRES

Pour subvenir ses besoins, tout groupe et/ou jeune a besoin de mobiliser des fonds et de mieux les grer.

1. MObILISATION
Les fonds peuvent provenir de : 66Laction du groupe et de ses membres : -- Cotisations ;

DES RESSOURCES fINANCIRES

-- Bnfices provenant des actions du groupe. 66Apports extrieurs : -- Subventions ; -- Dons et legs ; -- Mcnat ; -- Retombes de sponsoring, de partenariats, de parrainages et de cooprations.

2. GESTION
Pour cela, il doit :

DES fONDS

Le leader doit permettre son groupe dtre ligible des aides ou subventions. 66Connatre les critres locaux ou extrieurs dligibilit en vigueur ; 66Evaluer lintrt et la possibilit pour son groupe de sy conformer ; 66Organiser les modifications en cas de ncessit ; 66Respecter les engagements pris au niveau : -- Des chances ; -- Des moyens mis en oeuvre ; -- Des rsultats escompts ; -- De la justification des dpenses et des recettes. Les subventions et les aides ponctuelles constituent autant dopportunits saisir pour dvelopper les actions du groupe dfinies au niveau de leur objet. Afin de maximiser les chances daccs ces financements, il importe : 66Dtablir des rseaux de partenariat ; 66De matriser les lgislations exploiter ; 66De disposer dun portefeuille doprateurs conomiques susceptibles dtre intresss ; 66De procder llaboration dune documentation permettant une bonne tenue des comptes (fiche dinventaire).

81

GESTION

DES RESSOURCES mATRIELLES ET DES QUIPEmENTS

1. INVENTAIRE
Linventaire est lopration qui consiste faire le recensement des biens du groupe depuis leur date dacquisition en prcisant leur provenance et leur tat actuel. Un inventaire ncessite la tenue de fiches dentre et de sortie ainsi que des fiches individuelles et de tenue du matriel. JJ Fiche dinventaire gnrale pour les entres

N dordre Matire

Qt

Date

Provenance Etat

N denregistrement

JJ Fiche dinventaire gnrale pour les sorties

N dordre Matire

Qt

Date

Destination

Etat

N denregistrement

Toute gestion saine implique la tenue dun livre journal.

2. TENUE

DU LIVRE jOURNAL

Le livre journal permet lenregistrement quotidien des oprations financires de lassociation. Dans ce cas, on peut tenir deux types de livres : 66Le journal de trsorerie ; 66Le journal de banque. JJ Le journal de trsorerie

Date de lopration

Libell

Encaissement

Dcaissement

Solde

JJ Le journal de banque

Date de lopration

Libell

Entre

Sortie

Solde

3. BUDGET

PRVISIONNEL

Le tableau suivant prsente un exemple trs simplifi de budget prvisionnel.

82

CHARGES
Achats
Electricit, eau, gaz Denres alimentaires Fournitures dentretien Carburants Sous-total :

PRODUITS
Ventes et produits
Vente de produits finis Prestations de service Produits dactivits annexes Sous-total :

Autres charges externes

Locations Entretien et rparations Assurances Transports Frais postaux, tlphone Sous-total :

Subventions
... ... ...

Sous-total :

Charges de personnel
... Sous-total :

Cotisations
n FCFA x n Sous-total : TOTAL I = TOTAL II

Dotation amortissement
La cotisation est une somme dargent verse lassociation par les membres. Simple mode de financement, elle ne constitue pas une obligation, mais son importance devient dterminante pour la survie de lassociation lorsque les subventions diminuent. Concernant le remboursement des services : lassociation peut facturer les divers services quelle rend ses membres ou ses clients (une mise disposition de locaux, de matriel, conseil ou assistance). Elle ne peut cependant faire dune manire habituelle des actes de commerce sous peine dtre accuse de concurrence dloyale.

4. BILAN
Il prsente la liste des actifs de lassociation (ce quelle a) et celle de ses passifs (ce quelle doit). Vritable photographie une date donne le bilan permet le cas chant de modifier la conduite de laction. Laction ne correspond pas forcment de largent immdiatement disponible. Il peut sagir dun terrain, par exemple, qui possde une valeur marchande (et quil conviendrait de vendre pour disposer dargent liquide). On parle alors dimmobilisations. Il est indispensable de se reporter la notion damortissement. Par exemple, une voiture perd chaque anne de sa valeur. Il convient de mettre de ct chaque anne une somme quivalente cette perte. Les sommes mises de ct depuis son acquisition doivent tre soustraites de lactif. (Si on vendait la voiture aujourdhui, elle ne rapporterait vraisemblablement que son prix dachat diminu de la somme de ces dvaluations. Nous rappelons aux formateurs la notion dimmobilisation qui nous parat opratoire dans la mesure notamment o elle constitue un invariant des plans comptables que nous avons utiliss (plan comptable OCAM - plan comptable franais des associations de 1982). A notre sens, les jeunes leaders nont pas matriser obligatoirement ces notions. Cest plus une attitude quil sagit de crer chez eux laide dexercices appropris, simples et concrets.

5. RENDEmENT

ET INTERT

La notion de rendement implique lutilisation efficace des ressources et les profits que lassociation ralise partir de ses investissements. Lintrt est le profit que lon tire de lexercice dune activit. On peut le comprendre comme le rsultat de placement des capitaux ou le rsultat de placement des capitaux. Par exemple : lassociation des jeunes promoteurs, qui dispose de 250 000 FCFA la mutuelle dpargne, a bnfici de 5 000 FCFA de plus la fin de lanne. Cette somme correspond lintrt gnr par le capital de lassociation.

83

Connaissance et analyse du milieu

MODULE

1
DfINITION

Le milieu dans lequel vivent les membres de lassociation influe invitablement sur leurs comportements et sur lefficacit de leur action. Il est donc important de cerner autant que possible les composantes de ce milieu et de leur affecter un contenu utile leur comprhension et leur exploitation.

87

CONNAISSANCE
1. PLAN

DU mILIEU PHYSIQUE

GOGRAPHIQUE

Objectif : amener les uns et les autres situer lassociation par rapport au quartier, la ville, larrondissement, au dpartement, a la province, au pays et au continent. Exercice : le sige de notre association se trouve . dans le .. arrondissement ou dpartement de , dans la province ou rgion de . au Sngal, pays situ louest du continent africain.

2. PLAN

TOPOGRAPHIQUE

Cest la configuration externe du milieu gographique : montagnes, plaines, valles, courbes de niveau et hachures (donnes invariables). La situation de ces lments topographiques peut affecter la ponctualit voire lassiduit des membres dune association par rapport la ralisation dun projet. Ainsi, on arrivera bien plus vite et moins fatigu en empruntant, distance gale, un chemin vallonneux quun chemin escarp. La montagne est galement rpute plus fertile dans cette rgion que la plaine ou la valle.

3. CLImAT

ET HYDROGRAPHIE

Lhydrographie est lensemble des cours deau, leurs mouvements la suite des prcipitations et leurs relations diverses (affluents, confluents etc...), tandis que le climat est la variation des tempratures en fonction des saisons. Ces donnes peuvent tre dterminantes pour matriser le cycle, les mthodes culturales et parfois, le choix des instruments aratoires mettre contribution pour raliser un champ, par exemple. Exercice: faire le cycle de la culture de la tomate ou dun produit maracher de votre choix (choix du site, saison appropri, mthode culturale, instruments aratoire adquats).

4. VOIES

DE COmmUNICATION

Il sagit des voies ariennes, ferroviaires, maritimes et terrestres. Comment pouvons-nous nous dplacer dans le quartier, la ville ou le territoire ? Quelles sont les carences prsentes dans notre milieu ? Exercice : sur la base des lments ci-dessus numrs, faire le schma du meilleur emplacement possible dune maison de jeunes.

5. FAUNE

ET fLORE

Lensemble des animaux constitue la faune dun pays tandis que la flore dsigne tous les vgtaux terrestres ou aquatiques. Lexistence dune fort, dune savane ou dun dsert peut renseigner plus ou moins prcisment sur le genre danimaux quon pourrait y rencontrer ainsi que sur les diffrents dommages ou les avantages que peut susciter leur existence en ces lieux. Exercice: trouvez des animaux quon peut rencontrer dans une fort ou une savane et analysez lincidence positive que cette prsence peut gnrer pour le milieu ou lenvironnement.

6. RESSOURCES

NATURELLES

Ce sont les essences naturelles diverses et le produit du sous-sol. Le milieu tant un systme, il est la rsultante de linteraction permanente de ses composantes. Ainsi, lactivit des jeunes peut se retrouver accrue ou en diminution en fonction de leur implantation dans des zones dexploitation de minerais. Les modes de vie peuvent galement changer et avec eux, la vie mme de lassociation.

88

CONNAISSANCE

DU mILIEU HUmAIN

1. DmOGRAPHIE
A partir des statistiques communales, les formateurs devront avoir une bonne reprsentation de la population et plus particulirement des jeunes de 18 30 ans. Ces donnes peuvent tre traites sous forme de tableau. Il nous semble important que les critres suivants apparaissent dans ce tableau : 66Les diffrentes tranches dge de la population ; 66Le sexe ; 66La/les nationalit(s) ; 66Les groupes ethniques ; 66Les professions exerces ; 66Les tranches de revenus ; 66Le taux de chmage par tranche dge ; 66Le type dhabitats (logements individuels, collectifs, imeubles) ; 66Les espaces rservs aux jeunes et aux enfants.

2. HISTOIRE
Les formateurs devront permettre aux jeunes leaders de se rapproprier lhistoire de leur quartier, de prendre conscience de lexistence de rles locaux, des rgles explicites et implicites permises et interdites. Ce thme pourrait tre exploit par le recours des tmoins privilgis.

3. RESSOURCES

HUmAINES

Il sagit ici de reprer les groupes, en particulier les jeunes, et les ressources dont ils peuvent disposer.

89

CONNAISSANCE

DU mILIEU INSTITUTIONNEL
La matrise des diffrentes structures qui composent le milieu est dterminante dans lefficacit de laction du groupe. Certaines associations comptent en leur sein un nombre important de membres dont il convient de respecter (et donc de prendre en compte) les milieux dorigine respectifs afin dassurer la cohsion du groupe et de mnager des conditions dinteraction adquates pour tous.

1. ECOLE
Dans ce domaine, il est ncessaire que le leader ait une connaissance gnrale sur les lieux dimplantation et les orientations spcifiques des ordres denseignement se situant dans la circonscription o son association est appele rayonner. Sur le plan pratique, il faudra : 66Raliser une carte scolaire de la circonscription prsentant explicitement les ordres denseignement, la localisation gographique des institutions scolaire et le pourcentage dappartenance des membres de lassociation chacune de ces institutions. 66Identifier les acquis scolaires propres chacun des membres de lassociation qui les habilitent exercer diffrentes fonctions au sein de lassociation en fonction de leur degr dalphabtisation, de connaissances thoriques et pratiques, de leur niveau dexpertise technique, de leurs connaissances gnrales du milieu ambiant ou de lenvironnement (cadre socio-politique, ralits gographiques et dmographiques, structures organisationnelles, etc.).

2. MILIEUX

CONfESSIONNELS

Lappartenance une religion ou un groupe social base confessionnelle est une valeur laquelle le jeune leader doit prter la plus grande attention. Il tchera de concilier les sensibilits des uns et des autres en tenant compte, dans la programmation des activits du groupe, des normes et valeurs pratiques dans les milieux confessionnels respectifs des membres de lassociation. Il ne programmera pas de runion plnire pendant les heures de prire (vendredi pour les musulmans et dimanche pour les chrtiens). Il faut aussi sinterroger : que vous semble t-il utile de modifier dans le fonctionnement de lassociation pour respecter les sensibilits et les prises de position des autres membres de lassociation ?

3. MILIEUX
Il sagit de

ASSOCIATIfS

Lobjectif, ici, est de reprer les rseaux associatifs loeuvre dans un village (par exemple: mouvements immigrs, comit de quartier...). 66Connatre leurs champs daction respectifs, les tranches dge auxquelles ils sadressent ; 66Situer les relations entre ces diffrents mouvements (surtout ceux qui ont pour objet la jeunesse) ; 66Identifier o se trouvent les jeunes et ce quils font ; 66Identifier les carences des jeunes.

4. MILIEUX

SOCIO-POLITIQUES

Les jeunes appartiennent de plus en plus des partis politiques. Il est donc indispensable de prendre en compte cette appartenance. Toutefois, il convient dviter que le leadership exerc dans les partis politiques par les jeunes leaders ne serve transfrer les influences politiques sur les associations de jeunes qui sont essentiellement apolitiques. En tout tat de cause, bien faire comprendre au leader que sa couleur politique ventuelle ne doit en aucun cas rejaillir sur les autres membres de lassociation par lexercice de son leadership. Le

90

formateur insistera sur les mthodes pour dvelopper la capacit au ddoublement fonctionnel dans la personnalit du jeune leader.

5. MILIEUX

CONOmIQUES

Les formateurs devront avoir une bonne reprsentation de la situation conomique de leur pays. Ils devront, entre autres, pouvoir situer : 66Les diffrents types de production ; 66Les ressources conomiques et les emplois trouvs dans leurs villes (exemples : usines, commerces, services, agriculture...) ; 66Si ces emplois sont investis par les habitants et surtout par les jeunes ; 66Les activits conomiques de lassociation.

91

Exercices et outils pdagogiques

MODULE

1
ObjECTIfS

66Outiller les formateurs pour les aider comprendre les principes du leadership ; 66Leur permettre de bien transfrer les habilets du leader dans lanimation du groupe, la communication, lcoute, la recherche de solutions, la prise de dcision, la ngociation, la coordination ; 66Les doter dlments permettant de prparer les jeunes leaders manager le groupe avec efficacit et efficience, de matriser leur milieu de vie, de mobiliser et grer les ressources humaines, financires et matrielles et dtre mme duser de ces atouts pour sinsrer socialement et conomiquement ; 66Leur offrir lopportunit daffter les jeunes leaders pour laccomplissement de leurs tches, missions et rles au sein des associations 66Faciliter lappropriation du manuel .

95

PROfIL

DU fORmATEUR

Le formateur a pour rle daccompagner le jeune prsentant un potentiel de leadership dans la conqute des techniques et attitudes comportementales lui permettant de conduire son groupe, dans une dmarche participative et intgrative vers la ralisation de ses objectifs. Mieux que de livrer des connaissances thoriques dont lutilisation peut tre dlicate pour le jeune, il sagit de lui permettre de se doter doutils et de comptences pour trouver des rponses adquates aux interrogations individuelles et/ou collectives auxquelles il sera confront dans son action associative ou communautaire. Suivant une approche pdagogique incitant laction et la participation constructive, le formateur doit aider le jeune se dcouvrir et dcouvrir les lments structurant de son milieu en vue den faire des facteurs du changement auquel il aspire. Il se pose ds lors une exigence relative une connaissance assez prcise du jeune, dans ses dimensions individuelles et sociales, en plus des articulations et interactions entre les problmes, attentes et aspirations dans les processus dinsertion sociale et conomique.

96

SELECTION

DU fORmATEUR

Le formateur est slectionn par la CONFEJES suivant les critres ci-aprs : 66Un cadre suprieur ou moyen du secteur de la jeunesse ayant capitalis une exprience minimale de 10 ans daccompagnement des programmes de promotion sociale et conomique des jeunes ; 66Un ancien dirigeant dorganisation de jeunesse ayant dmontr pendant 15 ans ses qualits de leader dans le milieu de lencadrement des jeunes et groupements de jeunes. Les candidats formateurs slectionns prennent part une session dimprgnation aux outils de formation au leadership articulant des apports thoriques, des exercices pratiques, des rencontres et des visites, des projections de films ou de documentaires. Cette session dune dure minimale de 6 jours de travaux, sous une direction pdagogique comprenant notamment les rdacteurs, doit permettre : 66Une meilleure connaissance de la CONFEJES avec ses procdures administratives et pdagogiques ; 66Une vision prcise de la place de la jeunesse dans le projet de renforcement de la coopration et de la solidarit dans lespace francophone ; 66Une matrise des dimensions essentielles du concept et de lexercice du leadership ; 66Des tudes de cas pouvant stimuler lautonomie et la crativit dans la conduite des procdures pdagogiques ; 66Une intgration des expriences et modles de russite ou dinsuccs pouvant gnrer des leons exploiter ; 66De compiler des projets labors par des collectivits juvniles ou non, sous la conduite dun leader.

97

2
DfINITION

Au lendemain des indpendances, la jeunesse tait une tape de la vie, essentiellement transitoire et de courte dure. Le passage de la famille au milieu scolaire ou universitaire, autant que celui menant lemploi, se droulait sans grandes difficults. Aujourdhui, cette priode de lexistence dure, perdure mme pour certains sujets. Llve dhier, ayant dpass lge scolaire, diplm ou non, continue dtre la charge des parents et reste souvent totalement dpendant de ces derniers. La jeunesse devient alors difficile dfinir.

99

CONNAISSANCE

DES jEUNES

Si lon saccorde penser que les formateurs des jeunes leaders doivent bien connatre leur cible ainsi que le contexte dans lequel elle volue, il est indispensable davoir une bonne connaissance de la jeunesse. Cette dernire passe invitablement par la matrise des diffrentes dfinitions de ce concept. En effet, la jeunesse est la fois pluridimensionnelle et varie. Il importe donc de la cerner en apprhendant la majeure partie de ses besoins et aspirations, en relevant une problmatique gnrale de cette tranche dge afin de pouvoir trouver les voies et moyens de la mobilisation qui doit prcder toute action en milieu jeune. Il est dusage de dfinir la jeunesse travers une approche critriologique. Quatre critres, entre autres, nous paraissent cet gard plus dignes dattention : 66Le critre biologique ; 66Le critre psychologique ; 66Le critre sociologique ; 66Le critre institutionnel.

1. CRITRE

bIOLOGIQUE

Il prend en compte les stades de dveloppement de lindividu : lenfance, ladolescence et lge adulte. Conformment ce critre, on dira de quelquun quil est un enfant jusqu 12 ans, un adolescent jusqu 18 ans, un jeune jusqu 30 ans.

2. CRITRE

PSYCHOLOGIQUE

Le degr de maturation du sujet est pris ici comme le principal lment de jugement. Lge mental et le niveau dadaptabilit aux situations dterminent alors la maturation de lindividu. Ainsi, une personne de 10 ans peut tre juge plus mature quune autre de 16 ans. Cest ici que se prcisent la personnalit et les aptitudes au leadership.

3. CRITRE

SOCIOLOGIQUE

Dans le milieu de lducation, de la formation et de linsertion des jeunes, le critre sociologique occupe une place prpondrante. Ici, lautonomie du jeune par rapport au milieu familial consacre sa responsabilit et lui confre un statut en dpit de lge biologique. En effet, il nest pas rare de trouver dans un milieu des ans vivant au crochet de bien plus jeunes queux. Le formateur devra accorder une attention particulire cette situation dont la matrise peut avoir un impact heureux sur laction du leader.

4. CRITRE

INSTITUTIONNEL

Pendant la formation des leaders, il est important de relever que les tranches dge retenues pour dcrire la jeunesse, varient dune institution une autre. Exemples : 66UNICEF : 16/26 ans ; 66CONFEJES : 18/30 ans ; 66Fond des Nations Unies pour la Population : 15/24 ans ; 66Union africaine : 15/35 ans.

100

BESOINS

ET ASPIRATIONS DES jEUNES

Le formateur des jeunes au leadership ne devra sous aucun prtexte perdre de vue que le jeune leader exerce son leadership sur un groupe, gnralement ses pairs qui, souvent, ne masquent pas leurs besoins et aspirations. Il sagira donc, dintgrer cet aspect des choses et permettre tous ceux qui le dsirent, et autant que faire se peut, de sexprimer sur eux-mmes, leur vie, ce quils aiment, ce quils naiment pas, ce quils souhaitent, leur histoire, leurs dsirs par rapport au futur. Cela implique : 66Dobserver les jeunes, les couter, comprendre les problmes quils posent en direct et travers des allusions ; 66Dtablir une liaison avec eux pour leur permettre de sexprimer ; 66De ne pas interprter leur place ; 66De ne pas savoir ce qui est bon leur place. Le formateur recherchera par consquent le ncessaire quilibre entre les besoins logiques dont la satisfaction apparat la porte du jeune et ceux que sa cible exprimera. En tout tat de cause, il est indniable que le travail de mise en confiance et de stabilisation effective du jeune (satisfaire les besoins vitaux, de reconnaissance, didentit) demande au leader beaucoup de temps et de tact. JJ Pyramide de Maslow1

1. Selon Maslow, nous recherchons dabord satisfaire les besoins de niveau suprieur.

101

DmARCHE
jEUNES

DE LA mObILISATION DES

Le formateur doit prparer le jeune leader viter la dperdition des effectifs dans son groupe. Il sagit de raliser en permanence la mobilisation des lments dudit groupe. Afin dy parvenir, il convient de : 66Bien connatre le milieu o vit et volue le jeune ; 66Etre prsent sur les lieux de vie ; 66Crer un espace de parole et de scurit affective ; 66Etablir la confiance ; 66Comprendre le problme rel des jeunes ; 66Comprendre pourquoi ce problme existe ; 66Crer les conditions dun cheminement pour que le jeune surmonte ses difficults ; 66Attendre quil se soit stabilis, quil ait suffisamment consolid sa personnalit avant denvisager une orientation ; 66Lui prsenter ventuellement des opportunits qui lui sont inconnues ; 66Lassister dans son processus de prise de dcision.

102

3
INTITULS

66Jeu des Noms 66Exercices autour du mot leadership 66Exercice sur le style de leadership 66Exercice pour trouver son style dominant de leadership 66Exercice sur le leadership dans le groupe 66Grille dobservation 66Grille qui parle qui 66Exercice sur la conduite de runion 66Tableau de Gantt 66Diagnostic personnel : vos atouts, vos carences 66Exercice sur lorganigramme 66Exercice sur lcoute active 66Exercice du btisseur dquipe

103

JEU

DES

NOmS

Cet exercice est une dmarche pdagogique utile pour la dcrispation et ltablissement dune bonne communication.

1. ObjECTIfS
Situ en dbut de stage, ce jeu aide briser la glace et permet : 66A chaque participant dtre reconnu et donc valoris. Cest un aspect essentiel dans la mesure o certains jeunes peuvent avoir une matrise limite de leur langue nationale. tre appel par son nom facilite lintgration de chacun et la formation du groupe constitu par lensemble des stagiaires ; 66De faciliter la relation pdagogique pour les formateurs : on stimule mieux la participation dun stagiaire en linterpellant avec humour ou de manire encourageante par son nom.

2. RGLES

DU jEU

66Les participants sont assis en cercle ou en carr de manire pouvoir se voir tous ; 66Un participant est dsign pour commencer (par exemple : Nous allons commencer par Oudraogo). Il donne son nom, le suivant doit rpter ce nom et y ajouter le sien (OudraogoAkely). Le suivant reprend les deux noms et y ajoute son tour le sien (Oudraogo-AkelyKouassi),etc ; 66On reprendra le jeu en sens inverse et autant de fois que cela sera ncessaire pour permettre chacun de connatre le nom de chacun de ses camarades.

104

EXERCICES AUTOUR leadership

1. EXERCICE 1
1.1ObjECTIfS

DU mOT

66Faire comprendre aux stagiaires laide de termes simples en quoi consiste le leadership ; 66Susciter leur participation.

1.2RGLES
66La rponse doit tre brve ;

DU jEU

66Demander chaque participant Quvoque pour toi le mot leadership ? ; 66Les formateurs font la synthse des rponses et le cas chant la compltent ; 66Rendre lexercice vivant en y mettant du rythme, de lhumour et le cas chant, des motivations et des rcompenses.

2. EXERCICE 2
2.1ObjECTIfS
66Amener les jeunes identifier les qualits dun leader efficace ; 66Susciter la participation des stagiaires.

2.2RGLES

DU jEU

66Ecrire le mot leadership la verticale. A partir de chaque lettre, inviter les stagiaires trouver dans un temps limite (5 minutes) le maximum de qualits dun leader efficace ; 66Les formateurs recueillent en plnire les rponses, les corrigent ou les compltent le cas chant. Il est peut-tre utile davoir recours un dictionnaire.

105

EXERCICE

SUR LE STYLE DE LEADERSHIP

1. EXERCICE
Attribuez chaque concept le style de leadership qui lui correspond : JJ Les styles de leadership : 66Autocratique 66Paternaliste 66Dmocratique 66Collgial 66Laisser-aller JJ Les concepts : 1 2 3 Lors dune runion, un participant affirme quil faut repenser les modes dallocation des fonds aux associations locales. Il se fait rpondre que cela ne relve pas de ses responsabilits. Devant un coup dur, Gnahor, leader de son groupe, invite tous les participants se serrer les coudes et travailler encore plus fort. Devant larrogance de certaines participantes aux discussions dun groupe de travail, Cyrille, la meneuse dassemble, signale quil conviendrait de recueillir lopinion de toutes les participantes. A six reprises, en cours de runion, Yapi sabsente pour rpondre au tlphone, laissant les participants eux-mmes, sans un ordre du jour prcis. Plusieurs membres du groupe se disent intimids par lattitude de Akely. Il semble marchander son amiti en retour dun travail bien fait. Gbamet sefforce de faire taire toute forme de discrimination ou de remarques dsobligeantes. Pour elle, tous les tres humains sont gaux ! A une runion de consultation visant crer une Maison de Jeunes, le Maire de la municipalit sadresse Oki en lappelant Monsieur le Directeur et les membres prsents ont le curieux pressentiment que le tout a dj t ngoci. Dawa, bon vivant, rpte sans cesse de ne pas sinquiter, que tout va sarranger. Toutefois, les membres de son club ont parfois limpression de tourner en rond. Si vous voulez que je mimplique, dit Baviel, il vous faudra me dmontrer que vous avez fait votre part et que vous avez vraiment besoin de moi.

4 5 6 7

8 9

10 Lors dune runion dexperts internationaux, un des participants sefforce sans cesse de monopoliser la discussion en rappelant aux membres que chez lui, cest comme a que a se passe.

2. CORRIG
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Autocratique Dmocratique Collegial Laisser-faire Paternaliste Collegial Autoritaire Laisser-faire Paternaliste

10 Autocratique

106

EXERCICE

POUR TROUVER SON STYLE DOmINANT DE LEADERSHIP

Cet exercice permet aux stagiaires de tester leur niveau de comprhension du concept de leadership, des styles de leadership et des caractristiques correspondant chacun des styles. Il donne galement des indications sur le style dominant, le style de support et le degr de centration sur la personne ou sur la tche que manifeste le participant.

1. EXERCICE
Encerclez les dix mots qui correspondent le plus des comportements que vous valorisez titre de leader :

Rigidit
Collaboration Indiffrent Charitable Coordination Ne prend pas de dcision Rcompense Inaction Consensus

Manipulation
Encourage la discussion Soumission Loyal Dlgation Individualiste Menace Comptence Bienveillant

Centralisation
Dcide seul

Participation
Favorise les changes Egalit Commander Autocrate Paternaliste Respect Amiti

Sans confiance
Suggestion Punition Favoritisme Discussion Inertie Initiative -

Travail en quipe Crativit Collgialit Laisse-faire Apporte du support Donne des Contrle Dmocrate

2. CORRIG
Dcouvrez votre style dominant de leadership :

Autocrate
Rigidit Centralisation Commander Sans confiance Autocrate Menace Dcide seul Contrle -

Paternaliste
Manipulation Soumission Individualiste Favoritisme Suggestion Rcompense Charitable Punition Paternaliste Bienveillant

Dmocrate
Dlgation Discussion Coordination Crativit

Collgial
Egalit Travail en quipe Apporte du support/ Collgialit -

Initiative/Encourage la Respect/Favorise les discussion changes Participation Dmocrate Collaboration Donne des orientations Amiti Loyal/Consensus Comptence

107

EXERCICE
GROUPE

SUR LE LEADERSHIP DANS LE

1. R APPEL

SUR LE GROUPE

Le but est de savoir diffrencier lindividu du groupe, du couple, de la manifestation, de lassemble et de la bande. A la base du groupe, il y a les relations entre les membres et la perception dune cible commune. La communication, qui permet aux uns et aux autres de se dcouvrir, cre un processus de solidarit. Toutefois, comme dans toute socit humaine, des tensions peuvent natre dans un groupe. La cohsion du groupe dpendra alors de sa capacit dauto-rgulation. Si le groupe arrive minimiser ses tensions, son dveloppement se fera avec beaucoup defficacit. Les interactions deviendront alors la source dune crativit principale. Dans la gestion du groupe, les leaders doivent ncessairement tenir compte des diffrentes tapes de son dveloppement car chacune des tapes correspond une attitude particulire du leader.

2. ObjECTIfS

DE LEXERCICE

66Introduire ltude de quelques phnomnes de groupe ; 66Faire prendre conscience du type de fonctionnement du groupe sur le rsultat de la tche ; 66Mettre en vidence les fonctions du groupe ; 66Sexercer la planification et la distribution des tches ; 66Sexercer lutilisation de grilles dobservation.

3. EXERCICE
JJ Avant de commencer Il faut disposer de : 66Un groupe de six participants volontaires ; 66Des observateurs (plus ou moins le mme nombre) ; 66La grille qui parle qui pour reprer les interactions et la participation (page 107) ; 66La grille dobservation sur les types de leaders (page 108). JJ Intitul de lexercice Le groupe dont vous faites partie effectuait une croisire dans le Sud de lOcan Pacifique. A la suite dune tempte, le bateau a sombr et vous tres les seuls survivants, naufrags sur une le, loin de toute ligne de navigation. Un bateau passe au large de cette le tous les trois mois. Il vient prcisment daccomplir cette opration il y a une semaine. Dans cette le, vit une famille dindignes compose dun homme et de ses deux pouses avec trois enfants (2 filles, de 20 et 12 ans, un garon de 18 ans). Elle possde une pirogue. Des chvres sauvages, un couple de pumas, du petit gibier, des serpents et des oiseaux marins vivent galement dans ce territoire. La terre la plus proche se trouve 1 650 km environ. Outre les objets que vous avez sur vous pour le moment, vous avez votre disposition ceux que la mer rejeter sur lle aprs le naufrage, savoir : -- Une grande caisse contenant : 2 fusils avec des munitions, 2 haches, une scie, 100 mtres de fil de fer, 2 pioches, 1 pelle, 30 mtres de fil de fer, 2 aiguilles tricoter. -- Des caisses de botes de conserve : 6 grandes botes de confiture, 12 petites botes dpinards, un ft mtallique vide, 8 bouteilles dhuile, un rouleau de gros cordage goudronn de 28m, du tissus (drap) de 42m x 1,20m, un sac de jute avec 20 passemontagnes, un grand filet de pche, une bible, des journaux. JJ Problmatique Comment allez-vous vous organiser ?

108

Faites un plan daction pour lensemble de votre sjour en supposant que vous pourrez tre recueillis lors du prochain passage du bateau au large de lle. Dans les deux cas, on demande chaque observateur de noter les comportements, les attitudes et les ractions dun des membres du groupe de participants. JJ Exploitation A la fin de lexercice, le formateur donne, dans un premier temps, la parole aux participants pour quils puissent exprimer leurs sentiments, leur satisfaction ou insatisfaction, pour voir sils ont russi faire leur plan daction, etc. Le formateur donne ensuite la parole aux observateurs qui rendent compte de leurs observations en fonction des grilles utilises. Le formateur, donne enfin quelques repres thoriques et mthodologiques sur la planification, le fonctionnement dun groupe et sur les diffrents phnomnes de groupe qui ont merg.

109

GRILLE DObSERVATION
JJ Consignes dutilisation de la grille : 66Lire attentivement chacun des 15 comportements proposs. 66Dans le cadre du groupe, indiquer chaque intervention par un trait vertical dans la case situe en face. 66Mettre deux traits si cette intervention vous semble trs importante. 66Effectuer le total ( droite) la fin de la discussion.

Comportements
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Commande Dcide de tout Menace Motive par rcompense Valorise les personnes qui sont soumises Ne favorise pas le travail Dlgue lautorit Nimpose pas ses ides Encourage la crativit, linitiative et lingniosit Agit comme agent de liaison Favorise le travail dquipe Accorde de lamiti, de lestime aux autres membres Accorde peu dintrt la tache Se comporte comme il veut, comme il letend Ne prend jamais de dcisions Ne participe pas

Importance

Total

JJ Interprtation de la grille : 66Les lignes 1-2-3 permettent didentifier la personne du style autocratique ; 66Les lignes 4-5-6 permettent didentifier la personne du style paternaliste ; 66Les lignes 7-8-9 permettent didentifier la personne du style dmocratique ; 66Les lignes 10-11-12 permettent didentifier la personne du style collgial ; 66Les lignes 13-14-15 permettent didentifier la personne du style laisser-aller.

110

Grille
JJ Exemple de grille :

qui parle qui

Roland Blaise

Groupe Totaux

Fatou Fatou Roland Blaise Mamadou Totaux

Mamadou

JJ Conseils dutilisation de la grille : 66Quand un lment du groupe parle un autre, mettre un trait vertical dans lintersection des colones correspondante ; 66Quand un lment du groupe sadresse au groupe, mettre un trait vertical dans lintersection des colonnes correspondantes ; 66Effectuer le total des traits pour chacun des participants.

111

EXERCICE
RUNION

SUR LA CONDUITE DE

1. ObjECTIfS
Cet exercice doit permettre chaque participant de : 66Reprer les fonctions de chaque membre du groupe ; 66Identifier les fonctions de production, de facilitation et de rgulation du groupe ; 66Cerner les mcanismes dinfluence et les processus de prise se dcision ; 66Sexercer la pratique dune conduite de runion ; 66Mettre en oeuvre les tapes lies la dlgation de tches et la planification.

2. MISE

EN PLACE

Le formateur constitue un groupe de participants et un groupe dobservateurs. Le nombre de participants doit tre limit 12. Il sagira pour chaque participant de placer 1 000 FCFA. Le groupe dobservateurs a pour tche dobserver la situation selon une grille (page 107). On peut aussi demander deux personnes de centrer leurs observations sur les mcanismes dinfluence, d alliances, de coalitions et le conducteur de runion. Avant lexercice, les participants doivent rpondre individuellement un questionnaire Avant la runion . Ce questionnaire comprend les lments suivants : 66Lindication par ordre dcroissant daffectation de la somme dargent que chaque participant dfendra en runion ; 66La stratgie que souhaite utiliser chaque participant ; 66Le pronostic quant ladoption des propositions du participant par le groupe ; 66Les motifs de refus du participant quant lusage de la somme dargent.

3. DROUL
JJ Participants la runion

DE LEXERCICE

Chacun des participants cette runion de prise de dcision commence par placer devant lui, sur la table, un billet de 1 000 FCFA. Le groupe dsigne le conducteur et le secrtaire de la runion. Vous disposez de 30 60 minutes pour dcider ensemble dune utilisation de la somme totale runie. Les dcisions que vous prendrez propos de lutilisation de la somme dargent seront rellement appliques. Le secrtaire sera charg dacter la dcision et de la faire appliquer. Deux contraintes sappliquent ce choix : 66La dcision ne peut consister rpartir des sommes gales entre les participants ; 66La dcision ne peut consister acheter et/ou consommer des aliments ou des boissons JJ Observateurs de la runion 66Lire attentivement chacun des comportements proposs dans la grille (page 112). Demander ventuellement des explications aux participants ;

112

66Indiquer chaque intervention des participants par un trait vertical dans la case situe en face. 66Mettre deux traits si cette intervention vous semble trs importante ; 66Effectuer le total ( droite) la fin de la discussion.

Comportements
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Propose une procdure Apporte une ide, un argument Apporte des lments de solutions Ramne au sujet Fait une synthse Rappelle le temps qui passe Distribue les tches Demande une explication, un exemple Reformule les ides mises Fait le point, une synthse Cherche un compromis Evite de couper la parole un autre membre du groupe Dtend lambiance Se comporte comme il veut, comme il letend

Importance

Total

13 14

66Les lignes 1-2-3 permettent didentifier la personne centre sur la fonction de production ; 66Les lignes 4-5-6-7 permettent didentifier la personne centre sur la fonction de facilitation (organisation) ; 66Les lignes 8-9-10 permettent didentifier la personne centre sur la fonction de facilitation (clarification) ; 66Les lignes 11-12-13 permettent didentifier la personne centre sur la rgulation du groupe.

4. APRS
JJ Participants

LEXERCICE

Relisez les notes prises avant la runion et rpondez au questionnaire Aprs la runion qui devra contenir les questions suivantes : 66Sur la dcision -- En tenant compte de la qualification des participants cette runion et des contraintes lies la situation (lieu, temps, normes...), valuez la qualit de la dcision prise : trs bonne, bonne, satisfaisante, insuffisante ou trs insuffisante ? -- Quel est votre degr dadhsion la dcision prise : trs bon, bon, satisfaisant, insuffisant, trs insuffisant ? -- Quel est votre degr de satisfaction par rapport la dcision : trs bon, bon, satisfaisant, insuffisant, trs insuffisant ? 66Sur la conduite de la runion -- Comment dcrivez-vous le style du conducteur de runion ? -- Quels conseils pouvez-vous donner au conducteur de la runion ?

113

JJ Exploitation de lexercice A la fin de lexercice, le formateur demande au secrtaire de lire lensemble du groupe la dcision qui a t adopte. En grand groupe, le formateur demande chaque participant, tour de rle, de rpondre oralement aux questions relatives la dcision dans le questionnaire Aprs la runion . Aprs ce premier tour de table, le formateur donne la parole aux observateurs qui livrent leurs observations selon les grilles quils ont utilises. Le formateur demande ensuite chaque participant de rpondre oralement aux questions centres sur la conduite de runion et demande aux observateurs de complter. Aprs ces changes, le formateur peut conclure en amenant des notions thoriques et mthodologique sur la conduite de runion, la prise de dcision et la dlgation. Le formateur ne doit pas oublier que la dcision adopte doit tre rellement applique. Le groupe des participants devra sorganiser tout au long du stage pour faire aboutir la dcision. Le formateur vrifie, en fin de stage, si la dcision a bien t applique. Les jeunes leaders doivent, dans lexercice de leurs fonctions de coordination, de contrle, de planification, dorganisation et dvaluation, disposer dun outil permettant de responsabiliser les membres du groupe en les chargeant de missions prcises (rpartition des rles).

114

TAbLEAU

DE

GANTT

Les jeunes leaders doivent, dans lexercice de leurs fonctions de coordination, de contrle, de planification, dorganisation et dvaluation, disposer dun outil permettant de : 66Responsabiliser les membres du groupe en les chargeant de missions prcises (rpartition des rles) ; 66Leur dlimiter le temps imparti cet effet. Le tableau de Gantt leur offre cette opportunit. JJ Tableau de Gantt Mois/Semaine du ....................... au ....................... Activits mener : assemblage, saisie, relecture.

Lundi
Responsable assemblage : Mme Binta Responsable saisie : Mme Coulibaly Responsable relecture : Mme Dawa

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

115

DIAGNOSTIC

PERSONNEL VOS CARENCES

VOS ATOUTS,

JJ Dans votre propre cercle damis ou dans votre entourage immdiat, qui, selon vous, sillustre en tant quexcellent meneur ou chef de file ? Quels traits caractristiques inns affiche-t-il dans sa personnalit ? Quelles qualits, aptitudes ou habilets dmontre-t-il qui vous font dire quil fait preuve dun excellent leadership ? Prcisez ses : 66Traits de caractre (par exemple, lcoute active des gens) ; 66Aptitudes techniques (par exemple, habile diriger des dbats). JJ Songez une personnalit civique (Chef dEtat, politicien, notable, PDG de socit ou de campagne, etc.) Relevez les points que vous percevez chez lui/elle qui vous font dire quil/elle savre un leader hors pair. Prcisez ses : 66Traits de caractre ; 66Aptitudes techniques . Assemblez les deux volets numrs plus haut pour dresser une seule liste des traits et aptitudes dont vous avez besoin pour remplir efficacement le poste que vous avez souhait et ajoutez-y, en page suivante, les lments que vous croyez prrequis avant de pouvoir postuler.

116

EXERCICE

SUR LORGANIGRAmmE

Cet exercice est destin aux jeunes voluant au sein dune organisation. Pour dbuter, tracez un organigramme de votre organisation afin dindiquer les positions occupes par les membres et la faon dont elles sont relies entre elles. Une fois que vous aurez esquiss votre organigramme et identifi les postes, ajoutez-y les noms des personnes qui endossent ces responsabilits, puis tirez des lignes pour tablir la relation entre les fonctions et les personnes. 66Quelle fonction souhaiterez-vous endosser dans cette organisation dici trois ou quatre ans ? 66Quels atouts possdez-vous qui pourraient contribuer vous faire accder ce poste et vous rendre susceptible de bien russir ? 66Quelles lacunes relevez-vous dans votre personnalit ou votre formation auxquelles il vous faudrait remdier afin de pouvoir remplir ces fonctions ? 66Indiquez le niveau dexcellence de chacun des dix principes noncs ci-dessous tels que vous le remarquez dans le cadre de votre organisation : inscrivez un H pour haut, un M pour moyen et un B pour bas dans chaque espace rserv cet effet. .......................... Le biais vers laction .......................... Le rapprochement de la clientle .......................... Lhabilitation des responsables .......................... Le rendement par les gens .......................... Le leadership sur le tas .......................... Une vise axe .......................... Un format simple, un personnel rduit .......................... Une surveillance souple .......................... Une ligne de communication accessible .......................... Une ouverture au changement 66Indiquez trois de ces dix principes que votre organisation met le mieux en pratique ; 66Nommez trois de ces dix principes majeurs qui sont, daprs vous, la force dexcellence de votre propre talent de dirigeant ; 66Quels sont les trois de ces dix principes qui manquent votre personnalit pour devenir un meilleur leader ? 66De quelle faon pourriez-vous modifier votre comportement afin damliorer les trois carences illustres dans la question prcdente et apporter ainsi une meilleure contribution cet organisation ?

117

EXERCICE

SUR LCOUTE ACTIVE

Nous sommes tous des auditeurs plus ou moins attentifs, un moment donn. Cela suscite des problmes quand on sy adonne plus souvent quand on se rend compte quon ne prte pas souvent une oreille vraiment attentive et quon coute rarement dune manire relle et vritable. En gnral, plus on sefforce lcoute active, mieux on russit tablir des rapports solides avec les gens, entretenir des relations de sincrit et dauthenticit. Cela nous fait apprcier les autres, ce quils disent, ce quils font, do ils viennent, ce quils ressentent et ce quils rencontrent dans leur milieu. 66Examinez les relations avec vos connaissances, vos co-quipiers et les gens avec qui vous transigez dans votre organisation. Qui coutez-vous le plus facilement et le plus attentivement? 66Pourquoi pensez-vous que tel est le cas ? 66A quelles personnes ne prtez-vous que peu dattention vous contentant de leur accorder une pseudo-coute ? 66Quest-ce qui vous porte agir ainsi ? 66Que pourriez-vous changer dans votre comportement pour remdier cet tat de choses et vous entraner couter davantage les gens qui vous entourent ? 66Quand vous rflchissez sur vos talents ou aptitudes de communicateur, quelle cte mritezvous ?

Mdiocre

Excellent

66Que souhaiteriez-vous accomplir de plus ? 66Que faites-vous de bien et dsirez continuer de faire ?

118

EXERCICE

DU bTISSEUR DQUIPE

Supposons quon vous fournisse loccasion de former un groupe de travail idal pour vous occuper dun projet spcial au sein de votre organisation. Votre quipe sera constitue de six personnes que vous slectionnerez vous-mme daprs les aptitudes, talents et caractristiques que vous jugerez ncessaires pour accomplir un excellent travail. Dcrivez pour chacune des personnes choisies et les traits quelle affiche en technique (T) et en caractres (C). Par exemple, pour un comptable : -- Connaissances en tenue de livre (T) -- Bien organis (T) -- Energique et ponctuel (C) -- Fiable, intgre (C) -- Bons sens de lhumour (C) 66Exposez votre projet. 66De toutes les aptitudes, techniques et traits de caractre numrs, lesquels croyez-vous sont vos points forts ou vos atouts ? 66Lesquelles sont pour vous des faiblesses ou des lacunes ? Cochez ce que vous tes davantage port remarquer : 66Style de communication Aptitude couter Interruptions frquentes Agressivit Passivit Affirmation 66Execution des tches Avancement vers les buts Attention aux dtails Perfection au travail Point forts et points faibles des membres 66Gestuelle Baillements Agitation nerveuse Gestes de la main Signes de dsaccord Signes dappui Laisser-aller 66Habitudes personnelles Tabagisme Alcool Propret Maquillage 66Dynamique de groupe Ambiance agrable Hostilit Anxit Apathie Energie Messages interpersonnels Qui sassied avec qui ? 66Petites manies Manirismes Mode de parure Prfrences personnelles Faons de faire

119

Comit de rdaction
Comit de rdaction

Comit de rdactiion

Comit de rdaction

Comit de rdaction

Comit de rdaction

JJ Liste des membres du Comit de rdaction et damendement : 66Monsieur Seydou DAWA (Mali) ; 66Monsieur Cir LO (Sngal); 66Monsieur Pierre NTETE (Cameroun). JJ Avec la contribution des cadres de la CONFEJES dont : 66Monsieur Youssouf FALL ; 66Madame Jeanne Marie IBALAHI ; 66Monsieur Ali HAROUNA BOURAMAH ; 66Monsieur Macod NDIAYE.

121

Bibliographie

Bibliographie
Bibliographie
Bibliographie

Bibliographie

Bibliographie

JJ Documents de travail 66CONFEJES/C.R/XXVI-02.1, Formation des jeunes au leadership, Proposition de module de formation et ses annexes : -- Formation des formateurs des jeunes leaders -- Formation des jeunes au leadership, cahier n2 -- Stage de formation de formateurs au leadership -- Stage de formation au leadership, cahier des exercices et des outils pdagogiques 66Document CONFEJES, Rhabilitation et dynamysation des maisons des jeunes, Proposition de modules de formation la vie associative 66Dorothy Piters-Strachan, Programme de formation, 1986, Condition Physique, Canada JJ Ouvrages 66La dimension humaine des organisations, Nicole Ct, Laurent Blanger, Jocelyn Jacques, Edition Gatan Morin, Montral, Canada 66Ltoffe des leaders, Stephen R. Covey, dition First-Business, Paris 66The leadership challenge, James M. Housse, Barry Z. Posner, Publisher Jossey-Bass, San Francisco 66Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations, Patricia Pitcher, Editions Qubec/ Amrique, collection HEC (1994), Montral, Canada 66Adieu patron, bonjour coach : promouvoir lengament et amliorer la performance, Dennis C. Kinlaw, Les ditions Transcontinentales (1997), Montral, Canada

Conception et ralisation : Contrexemple Crdits photos : Modules 1 et 3 Eric Issele - Fotolia.com, Module 2 : Rusudan Mchedlishvili, Module 4 : Marta - Fotolia.com

122

CONFEJES Rue parchappe x Rue Salva BP 3314 Dakar SENEGAL Tlphone : (+221) 33 849 56 42 Tlcopie : (+221) 33 823 79 44 secretariat.general@confejes.org www.confejes.org