Outils de Gestion Du Risque Fournisseurs

UNIVERSITDU QUBECA MONTREAL
OUTILSDEGESTIONDU RISQUEFOURNISSEUR :
MTHODES ETMODELES POURLA SLECTIONDES FOURNISSEURS
MMOIRE
PRSENT
COMMEEXIGENCEPARTIELLEDE LA MATRISEEN
ADMINISTRATIONDES AFFAIRES
PAR
OLIVIERJENN
DECEMBRE2008
UNIVERSITDU QUBECMONTRAL
Service des bibliothques
Avertissement
La diffusion de ce mmoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui asign
le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles
suprieurs (SDU-522- Rv.01-2006). Cette autorisation stipule que conformment
l'article 11 du Rglement no 8 des tudes de cycles suprieurs, [l'auteur] concde
l'Universit du Qubec Montral une licence non exclusive d'utilisation et de
publication de la totalit ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour
des fins pdagogiques et non commerciales. Plus prcisment, [l'auteur] autorise
l'Universit du Qubec Montral reproduire, diffuser, prter, distribuerou vendre des
copies de [son] travail de recherche des fins non commerciales sur quelque support
que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence etcette autorisation n'entranentpas une
renonciation de [la] part [de l'auteur] [ses] droits moraux ni [ses] droits de proprit
intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la libert de diffuser et de
commercialiserou non ce travail dont[il] possdeun exemplaire.
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier en premier lieu ma directrice de recherche, le
professeur Camlia Dumitriu, avec laquelle j'ai collabor sur ce projet. Je lui
exprime toute ma gratitude pour le soutien qu'elle m'a apport, pour sa
disponibilit, ainsi que pour l'aidequ'elle m'aapporte pendant mes priodes de
doutes, que ce soitdurant la rdaction dece mmoire, ainsi que durant l'ensemble
des cours que j'ai eu l'honneur de suivre avec elle. Je lui suis par ailleurs
extrmement reconnaissant pour la confiance qu'elle m'a accord, notamment
dans le cadre des diffrentes tches qu'elle m'aconfies, et j'espre sincrement
quecettecollaboration ne cesserapas desi tt.
Merci galementma famille et mes amis, qui malgr la distanceontt
un soutien indispensable durant toute la priode de rdaction de ce projet et qui,
de part leurs encouragements et la confiance qu'ils ont eu en moi, m'ont apport
la motivationqu'ilme fallait pourmenerbien ceprojet.
Je remercie aussi mes collgues Pauline et Stphane, qui ont rdig leur
mmoire en mme temps que moi, ce qui nous a permis de nous entraider et de
nous remotiver mutuellement, mais aussi de nous changer les ides lorsque cela
devenait ncessaire.
Merci aussi mes colocataires, Jean-Sbastien et Julien pour m'avoir
soutenu et support tout au long de ce travail, ainsi qu' Audrey qui aura t
prsente lorsque la tensiontaittropforte.
Enfin, dans la mesure o la fin de ce projet marque aussi le terme de mon
cursus universitaire, j'aimerais dire merci ma mre, qui je ddie ce mmoire
dans la mesureo c'estgrceellesij'aieu la chanced'enarriver la oj'ensuis
aujourd'hui. Mamanj'esprequ'o quetu sois, tu esfire de ton fils...
TABLEDESMATIRES
LISTEDESFIGURES _._ _............................. Xl
LISTE DES TABLEAUX ._ _ _. .. __ ._...................... Xli
RSUM X111
CHAPITRE1:INTRODUCTION.................................................................................. 1
1.1 La gestiondes risques etles objectifsde cetterecherche _
1.2 Organisation du mmoire .__ 6
CHAPITREII :MTHODOLOGIEETCADRECONCEPTUEL 9
2.1 Problmatiquede recherche.__ ._ _ __ .. 9
2.2 Cadreconceptuel _. _. Il
2.3 Mthodologiede recherche _...................................... 13
2.3.1 Le choixde l'approchequalitative ..__ __ __ 15
2.3.2 L'tudede cas multiples . .. _ .. __ .__ __ 15
2.3.3 Lamthoded'chantillonnage __ __ ._ _..__ _................ 17
2.3.4 La collectedes donnes .. _ __ ._ _.. ._........ 18
2.3.5 Analyse,rsultats, gnralisation ettransferabilit _._ _. .. _................ 19
CHAPITREIII:LAGESTIONDESRISQUES:REVUEDE
LITTRATURE 21
3.1 Le risque : dfinitions .. __ ._ .__ __ 21
3.2 Typologiedes risques _.. __ 23
3.2.1 Le risquepays (Marois, 1990 ;200 1L. __ . . 23
3.2.2 Le risqued'exploitation(Eppen,2000L_. _ 24
Tabledesmatires- v
3.2.3 Le risque stratgique . .__________________________ 24
3.2.3.1. Lerisquestratgiquedans la visiondeSimons(1999)..._. . 24
3.2.3.2. Lerisquestratgiquedans la vision
de Slywotzky et Drzik (2005) . . .... .__ .. _._ .. . . ... _. 27
3.2.4Unetypologiederisquesparfonction .. ... _. ._._. . 28
3.2.4.1 Lerisqueoprationnel(risqued' exploitationL ..__ _. ._.... _ 29
3.2.4.2 Le risque de march . .... .. _.. _.. __ .... .. _.. . 30
3.2.4.3 Le risque financier. . .. ... .. _. . .__ . .__ .__ .. 30
3.2.4.4Lerisquedecrdi1. . .. .. .__ .. __ . .. .. . . 30
3.2.4.5 Lerisqueorganisationnel .. _.. _... .__ . . . .___________________ 30
3.2.4.6Lerisquestratgique. __ .. ._ ... .. _.. __ ...... . . .. ._. 31
3.2.5 Unetypologiede risques selon l'acceptabilitsociale . .... .________ 32
3.2.6Regroupementdes risquesselon les catgoriesd'actifstouchs ... 35
3.2.7 Regroupementdes risquesselonleurfrquencededivulgation __ .______ 37
3.2.8Typologiebasesurlesystmerelationnelinterneetexternede
l'entrepriseet surl'envergurede ses oprations .__ .. __ ...... 39
3.2.9Lerisquefournisseuretsonrledans le cadredes diverses typologies
derisque ..... .. .. .. .. . . ..... .. .__ . .. __ .__ .. . ._._ 52
3.2.10Synthsedela revuede la littrature: plusieurs typologiesdes risques_____ 57
3.3 Gestiondes risques: modlesetoutilspourle traitementdes risques .. 60
3.3.1. Lemodlede gestiondu risquestratgiqueproposparSimons(1999)....... 60
3.3.1.1 Lemodled'analyseInput-Output..... .._.. .. __ .. .. 60
3.3.1.2 L'analysedes 5forces dePorter(1980)... .. 61
3.3.1.3 Lediagnosticbassurle rapportcomprenantles lments
exceptionnels (nonhabituels) ou exceptionreport.... __ ...... .... __ .. __ .. .. 61
3.3.1.4 Lacalculatrice d'expositionau risque
(<<The Risk Exposure Calculator) .. ..__ .. .. _.. 61
3.3.1.5 La triade dangereuse .. __ 62
3.3.1.6Les leviers de contrlemanagrial __ .. __ .. 62
Tabledesmatires- vi
3.3.1.7 L'exprienceetlevcu des diversdirigeants _ _... 63
3.3.2Lemodlede gestiondu risquestratgiqueproposparAdrianJ.
Slywotzkyet JohnDrzik .__ .__ __ . . ._......... 63
3.3.2.1 Leguidedumanagerpourles risquesstratgiques 63
3.3.2.2Mesuresprventives _.__ __ 65
3.3.3 Letraitementquantitatifdes risques ._ _. . _ __ . .. _. 69
3.3.3.1 Lesarbresdeprobabilits .__ . .. _. 69
3.3.3.2Les rseauxdeneurones __ _..__ ._ 70
3.3.3.3 Latechnique Monte-Carlo .. _. .. _ _.... 71
3.3.3.4Letraitementquantitatifdu risque pays.. _ _.. _.... 72
3.3.4Autres mthodes pour la gestiondes divers risques _.__ 76
3.3.4.1 L'amliorationdes processus _.. _ __ .. _ 76
3.3.4.2 Laqualittotale _ . _. .. 77
3.3.4.3 Leregroupementparlots __ _ 78
3.3.4.4Lamthodedeflexibilit __ 78
3.3.4.5 Leprincipedeprcaution _ ._ .__ 79
3.4 Lagestiondesrisques: hirarchiedesrisquesetperceptionsdesdirigeants........... 80
CHAPITREIV :LERISQUEFOURNISSEUR........................................................... 83
4.1 Le risquefournisseur: composantsetsources_.. _ ._ __ .__ .. 83
4.2 Le risquefournisseur: uneapprocheparfonction. Lafonction achatde
l' entreprise ._ _.. _ .. __ .__ __ .__ .. _ 89
4.2.1 L'analysedela valeur __ _.. _ .. 90
4.2.2 Lenombre de fournisseurs alternatifs:variablecritiquedu processus
d'achat ._ _.................... 93
4.2.3 Lahirarchisationdes fournisseurs d'uneentrepriseselon la mthode
ABC _.. _.. .__ .. 97
4.2.4Lescontraintes organisationnellesdelafonctiond'achat __ 99
Tabledes matires- vii
4.2.5 La gestiondesinventaireset le modle
d'approvisionnement Juste--Temps........................................................... 102
4.3 Critreset mthodesdeslectiondes fournisseurs .
4.3.2Mthodesdeslection:tablirune hirarchiedes candidats afin
dechoisirle meilleurfournisseur .. .. __ __ .. 118
4.3.2.1 La mthodecatgorique(Timmerman, 1986)....__ 122
4.3.2.2 Lemodlede pondrationmoyenne(Timmerman, 1986).... .__ .. 123
4.3..2.3 Le processusde hirarchieanalytique(Nydicket Hill, 1992)........... 123
4.3.2.4Lamthodeduratio decot(Timmerman, 1986)... 124
4.3.2.5 Lemodledu cottotaldeproprit(Ellram, 1995).... 124
4.3.2.6L'analyseen composanteprincipale(Petroniet Brag1ia, 2000).......... 125
4.3.2.7 Lerseauneural (Wei, 1997)... __ 126
4.3.3 Conclusionsurles mthodes de slectiondes fournisseurs .. 126
4.4 Les approchesstmcturellesde la relationavec les fournisseurs __ 135
4.4.1 La thoriedescots detransaction, le modleAllaire-Firsirotu..................... 135
4.4.2Intgrationverticale, le modledeStuckeyet White(1993)........................... 139
4.4.2.1 Avantagesde l'intgrationverticale . 139
a) Avantagesde l'intgrationverticaleenamont............................................. 140
b)Avantagesde l'intgrationverticaleenaval __ 141
4.4.2.2Risqueset dsavantagesdel'intgrationverticale............................... 142
Tabledes matires- viii
4.4.3 L'externalisation: le modleQulinetBarthlemy(2001)............................. 144
4.4.3.1 Lesavantages de l'externalisation......................................................... 146
4.4.3.2 Les dsavantages et lesrisquesde l'externalisation............................ 149
4.4.4 La relation de partenariat: lemodle de Heivilin(1994)................................ 151
4.4.4.1 Le contratdepartenariat......................................................................... 152
4.4.4.2Palienariats :avantages vs. dsavantagesetrisques............................. 154
4.4.4.3 La slectiondes partenaires................................................................... 157
4.4.5 Conclusions surles trois approchesstructurelles.............................................. 159
CHAPITREV :LEPROCESSUS DESLECnONET DEQUALlFICATIONS
DESFOURNISSEURS: TUDES DE CAS ETANALySES....................................... 162
5.1 Prsentation des entreprises.......................................................................................... 162
5.1.1 Ford...................................................................................................................... 163
5.1.2 BMW "" 164
5.1.3 Toyota """""" 164
5.1.4Boeing.................................................................................................................. 165
5.1.5 Bombardier.......................................................................................................... 165
5.1.6Wal-Mart.............................................................................................................. 166
5.1. 7Microsoft ,. 166
5.1.8Dell....................................................................................................................... 167
5.1.9IBM...................................................................................................................... 167
5.1.10Nike 167
5.2Processusde slectionetde qualificationdes fournisseurs........................................ 168
5.2.1 Processusmis enplaceparles entreprisesdel'chantillon.............................. 168
5.2.1.1 Ford .__ .__ .__ 168
5.2.1.2BMW __ 171
5.2.1.3 Toyota .__ __ .__ .. 173
5.2.1.4Boeing..................................................................................................... 175
5.2.1.5 Bombardier __ 178
Tabledesmatires- ix
5.2.1.6Wal-Mart .. .. .
183
5.2.1.7Microsoft 187
5.2.1.8 Dell_. _. _._. .. 191
5.2. 1.9 IBM ._ _.__ . . ..._. .__ _..... ... __ . ._ .. _.. 195
5.2.1. IONike . .._. . . ._. .. 196
5.2.2Analyse des donnes: critresde slectionetrisques pailis .__ 198
5.2.2.1 La qualit . ... . . .. 199
5.2.2.2Le prix et 1'innovation._.. .__ . __ . ._._.... 199
5.2.2.3 Les aspects logistiques__ ._. .. 200
5.2.2.4Lesystmed'information . . 201
5.2.2.5 Diversificationdes fournisseurs .._. .. 202
5.2.2.6Le contratetles clausescontractuelles__ ......_. .. 203
5.2.2.7 La capacit financire_.. _._ .. __ .. _ .. 204
5.2.2.8 Aspects thiques ... .... _.. .. .... .... 204
5.2.2.9 Aspectsj uridiques.. .._.__ ._ . . .. 205
5.2_2.10 Les procdures.. .__ __ . .__ .______________ 206
5.2.3 Grille de synthse .____________________________ 207
5.2.3.1 Critresetsous-cri tres . .. 207
5.2.3.2La grillede synthse ... .. .. 211
5.3 Rsu1tats etconclusions 217
5.3.1 Analyseparcritred'valuationetde slectiondes fournisseurs___________________ 217
5.3.1.1 Exploitationetlogistiquedu fournisseur .._.. 218
5.3.1.2Le critrefinancier ..__ . . .. .. 219
5.3.1.3 L'aspectthique .. 220
5.3.1.4 L'aspectstratgique 220
5.1.3.5 Les procdures 222
5.1.3.6L'aspectj uridique .. .. .. 223
5.3.2Analyse en fonction des entrepriseset des secteursd'activits
reprsents au sein de l'chantillontudi . ... 224
Table des matires- x
5.3.2.1 Ford, BMWetToyota _................................................................. 225
5.3.2.2BoeingetBombardier............................................................................ 228
5.3.2.3 Wal-Mart _._ __ 230
5.3.2.4Microsoft,Dellet IBM _ _........... 232
5.3.2.5 Nike 235
5.3.3 Limitesdel' tude __ 238
CHAPITREVI :CONCLUSIONSFINALESET CONTRJBUTIONS__ _ _.. _ . 240
BIBLIOGRAPHIE _.__ .. _ ._ ._ .
252
Tabledes matires- xi
LISTEDESFIGURES
1.1 Figure 1.1 volutionchronologiquecumulede la quantitdes articles
citantRiskManagement(A. Delano,2006) 2
2.1 Cadreconceptuelde l'tude....................................................................................... 12
3.1 Le risque d'exploitation............................................................................................. 29
3.2 Le risquestratgique.................................................................................................. 31
3.3 Priorisationdes risques mergentsparles gestionnairesde risques....................... 81
3.4 Facteursde risques:quels facteurs aurontun impactfort
surla profitabiliten 2006 etsurles 5prochaines annes?.................................... 82
4.1 Caractristiques importantesrelies la performancedes fournisseurs 112
4.2 valuation initialedu fournisseur etdveloppementde l'auditde slection.......... 118
5.1 Processus de slectiondes fournisseurs misen placechezBombardier................ 179
5.2 Critresd'valuation des fournisseurs de Microsoft 190
5.3 Critresd'valuationde lapelfOlmancedes fournisseurs de Dell.......................... 193
5.4 Analyse des rsultats en fonction des diffrents critres......................................... 217
5.5 Tendancepourle secteurde la constructionautomobile........................................ 226
5.6 Tendancepourle secteurde la constructionaronautique..................................... 228
5.7 Tendancepourle secteurdu commercede dtail.................................................... 230
5.8 Tendancedu secteurdes technologiesd'infolmationetcommunications............ 233
5.9 Tendancesurle march de l'quipementsportif..................................................... 236
6.1 tapes de la recherche.............................................................................................. 243
Tabledes matires- xii
LISTEDESTABLEAUX
2.1 Diffrencesentre la recherchequantitativeetqualitative ._.................... 14
3.1 Huitcauses de la non-acceptabilitsocia1e _ __ 34
3.2 Modledecartographiedesrisques parcatgoriesd'actifs touchs._. .__ 36
3.3 Un mode!fondsurlafrquencededivulgationdes risques
parplusieursentreprises __ 38
3.4 Cartographiedes risques basesurles diffrentes catgories derisques . 40
3.5 Synthsedes diffrentes typologies de risques_. ._ __ 53
3.6 Mesuresprventivescontreles diffrentes sources du risque stratgique 65
4.1 Typesderisquesrelis aux fournisseurs etcauses possibles(Chopra,2004)....... 85
4.2 L'analysede la valeur: comparaisonde la fonction aux cots
(Leenders,FearonetEngland, 1980).._ 91
4.3 Caractristiquesdes achatsen "Juste--Temps" ._._.. _ .__ ._............ 104
4.4 Critresd'valuationdes fournisseurs potentiels
(JamesP. MorganetSusanZimmerrnan, 1990L _ __ . 110
4.5 Approchesdeslectiondesfournisseurs potentiels
(JamesP. Morgan etSusanZimmerman, 1990L _.. III
4.6 Critresdeslectionlors del'laborationd'unpartenariat
avecunfournisseur(Ellram, 1990) _._ _ _. 117
4.7 Modlesde slection des fournisseurs .. _ ._ . 121
4.8 Synthsedes critresd'valuationdes fournisseurs ._ _. . 126
4.9 Synthsedes mthodesde slectiondes fournisseurs _._. .__ 130
4.10 Sourcesde cots: les optionsdemarchetd'intgration administrative.............. 138
4.11 Comparaisondesrisques inhrents aux 3approches structurelles
pourla gestiondes achats _ _ ._._ _ _ _........ 159
Table des matires - xiii
RSUM
L'objectif de ce travail de recherche est de rpondre deux questions que
nous avons soigneusement identifies dans le chapitre deux, savoir, trouver un
moyen de dfinir le risque fournisseur et dcouvrir comment les entreprises
peuvent-elle composer avec un tel risque au quotidien, et chercher concevoir et
mettre en place un processus d'valuation et de slection des fournisseurs
performant afin de contrler ex ante le risque fournisseur.
Pour ce faire, nous avons explor la littrature scientifique afin de
rpondre deux questions prliminaires. Nous avons dans un premier temps
cherch dfinir le risque, puis nous nous sommes intresss aux diffrents
risques auxquels les entreprises doivent faire face, ainsi qu' la manire dont elles
y font face.
Pour rpondre nos deux principales questions de recherche nous avons
eu recours une mthode de recherche qualitative, savoir l'tude de cas
multiples, dont la composition de l'chantillon est prsente au sein des chapitres
deux et cinq.
A la base de notre revue de littrature, nous avons cr un cadre d'analyse
pour la slection des fournisseurs comprenant les critres que chaque entreprise
devrait prendre en compte afin de slectionner les fournisseurs avec lesquels elle
est amene collaborer. Il s'agit donc d'un processus qui a pour objectif de
rduire le risque reli aux fournisseurs, la base.
Par la suite, nous avons test notre cadre d'analyse la base du processus
de slection rel utilis par les entreprises de notre chantillon. Ceci nous a permis
de complter notre cadre d'analyse initial et d'tablir les critres qui semblent les
plus importants pour la majeure partie des entreprises, ainsi que les critres dont
l'importance varie d'une entreprise l'autre ou d'un secteur l'autre.
Finalement, nous avons rdig nos conclusions sur les critres de slection
et leur importance tout en identifiant les avantages et les limites du modle
propos.
CHAPITRE 1
Introduction
1.1 LA GESTION DES RISQUES ET LES OBJECTIFS DE CETTE RECHERCHE
Bien qu'il s'agisse d'un concept assez rcent, la gestion des risques devient
aujourd'hui un outil stratgique de l'entreprise, permettant celle-ci de composer
avec les alas engendrs pas son activit et son environnement, en tentant d'en limiter
au maximum les consquences nfastes (Romanantsoa, 2002).
En preuve de cet intrt croissant manifest par les chercheurs, les
professionnels et les gestionnaires pour la gestion des risques et du caractre
stratgique de cette dernire, le grand nombre d'articles sur le risque en lien direct
avec la gestion stratgique qui paraissent rgulirement depuis une vingtaine
d'annes dans des revues telles que Academy of Management Review, Harvard
Business Review ou Sloan Management Review. Ces nombreuses parutions refltent
bien la prise de conscience des gestionnaires quant au fait que le risque est un concept
complexe mais aussi un lment part entire de leur activit dont il faut tenir
compte lorsqu'il s'agit de dfinir la stratgie d'une entreprise (Beaurin, Frorti et
Towhill, 2002).
2 Chapitre 1- Introduction
Figure 1.1 volution chronologique cumule de la quantit des articles citant
Risk Management (A. Delano, 2006)
Source: DELANO, A., 2006. La responsabilit selon le risk management, document de
travail . Laboratoire d'Analyse des Problmes Sociaux et de l'Action collective, Bordeaux cole
de Management
La notion de risque remonte aux annes cinquante alors qu' l'poque la
gestion de risque consistait surtout en des modles mathmatiques, probabilistes
qui avaient pour objectif d'aider l'entreprise faire face aux incertitudes
engendres par son environnement. C'est en 1956 qu'un article publi dans la
revue Harvard Business Review a propos la premire dfinition du concept de
gestion des risques. Selon cette dfinition, grer le risque, c'est vivre dans
l'ventualit qu'un vnement futur provoque un prjudice . C'est partir de ce
moment que certaines entreprises ont jug pertinent d'employer quelqu'un temps
plein pour s'occuper de grer les risques et minimiser les pertes entranes par
ces-derniers (voir Dumitriu, 2003).
3 Chapitre l - Introduction
Cependant, jusqu'aux annes soixante-dix, la gestion du risque reste un
phnomne marginal, dont seulement un nombre restreint d'entreprises s'intressent.
Un certain nombre d'vnements comme la fin des accords de Bretton Woods, ou les
chocs ptroliers ont amplifi le climat d'incertitude dans lequel voluaient les
entreprises, favorisant par la mme occasion le dveloppement de la gestion des
risques qui commenait devenir un lment non ngligeable lors de l'tablissement
de la stratgie des entreprises (HUNT, 2002).
Toutefois, bien que la notion de risque devienne plus populaire au sein des
entreprises, beaucoup d'entre elles trouvent encore ce concept trop flou et pas assez
significatif pour se doter d'un dpartement de gestion des risques et prfrent faire
affaires avec des cabinets de consultation externes visant les aider grer les
risques non assurables; toutefois, l'achat des assurances constitue la maj eure partie
de leur proccupation visant grer les risques (HUNT, 2002).
C'est au cours des annes quatre-vingt-dix que les entreprises commencent
rellement s'intresser aux risques qu'elles encourent. On assiste une prise de
conscience de la part des entreprises qui commencent valuer les risques de faon
plus institutionnelle, qu'il s'agisse des risques dits habituels, dont la frquence est
leve mais les consquences faibles, mais aussi des risques plus rares dont la
frquence reste faible mais dont les consquences peuvent tre dramatiques, pouvant
aller jusqu' causer la faillite d'une entreprise (HUNT, 2002).
Cette institutionnalisation du risque se traduit aussi par le fait que les pratiques
de gestion des risques sont intgres au processus d'audit interne. De plus les
entreprises commencent prendre en compte l'valuation et la gestion des risques
dans leurs activits, ainsi qu'au moment de dfinir leur stratgie. Cependant, malgr
cette institutionnalisation croissante de la notion de gestion de risque, beaucoup
d'entreprises n'ont pas encore peru l'enjeu qui en dcoule dans la mesure o elles
Chapitre 1- Introduction 4
sont encore nombreuses ne pas avoir dvelopp une approche de gestion intgre
des risques.
C'est donc du fait de ce besoin de prise de conSCIence et du manque de
recherches de type empirique prsentes dans la littrature que nous avons dsir
raliser une tude portant sur la gestion des risques.
De plus, dans le cadre de la nouvelle vision (GIR, ou Gestion Intgre des
risques), plusieurs chercheurs ont tent d'identifier les multiples risques auxquels une
entreprise est confronte ainsi que leurs interactions, en proposant de ce fait de
nombreuses typologies de risques (voir chapitre 3). Cependant, dans toutes ces
typologies on retrouve comme composante centrale le risque fournisseur.
Par ailleurs, selon Dumitriu (2005), le risque reli aux fournisseurs est un des
plus importants encourus par une entreprise. En effet, la performance d'une
entreprise, la qualit des produits qu'elle propose, le niveau de satisfaction des clients
ainsi que sa comptitivit face aux concurrents sont troitement lis la performance
des fournisseurs avec lesquelles cette dernire entrera en affaires dans la mesure o ce
sont eux qui sont responsables de l'approvisionnent en matires premires et en
composants, de la qualit de ces derniers, et du respect des dlais
d'approvisionnement.
En effet, les fournisseurs peuvent avoir une influence sur des lments tels
que le prix final du produit, sa qualit, les dlais de livraison, ainsi que sur certaines
innovations apportes au produit et destines le rendre plus comptitif.
C'est cette forte influence que possdent les fournisseurs sur l'offre que les
entreprises sont en mesure de proposer, qui a motiv le choix du sujet pour cette
tude. L'objectif tait la base de tenter de mettre au point un modle destin aider
les entreprises grer les risques que reprsentaient leurs fournisseurs. Cependant,
lorsque nous avons dbut nos investigations sur le sujet, nous nous sommes aperus
5 Chapitre1- Introduction
qu'il existait trois sources de risques relis aux fournisseurs, dont notamment, la
nature du fournisseur; la meilleure mthode pour composer avec le risque reli la
nature du fournisseur consiste essentiellement slectionner les fournisseurs avec
lesquels l'entreprise fait affaires aprs avoir ralis une valuation pertinente de ces
derniers.
C'est ce processus d'valuation et de slection des fournisseurs que nous
souhaitons optimiser de sorte ce que toute entreprise, peu importe sa structure
organisationnelle ou son secteur d'activit, puisse avoir sa disposition un outil de
gestiondurisquereli lanaturedufournisseur, outilqui soitfiable, efficaceetfacile
matriser.
Cemmoirevarpondre2 questionsderecherche:
a) Qu'estceque risque fournisseur etcomments'enprotger?
Nous expliquerons en quoi le risque reli aux fournisseurs consiste et quels
sont les mthodes et les outils que les entreprises ont leur disposition pour
rduire l'impactventuelde cesrisques.
b) Comment concevoir et mettre en place un processus d'valuation et de
slection des fournisseurs perfonnant afin de contrler ex ante le risque -
fournisseur?
Nousanalyserons les diffrentsmodlesconsacrscetypedeprocessusprsents
dans la littrature afin de disposer d'une base thorique lors de l'laboration de
notremodleoptimis.
Afin de rpondre ces questions de recherche, nous allons explorer la littrature
scientifiqueafinde rpondrequelquesquestionsprliminaires:
c) Qu'estcequelerisque?
Chapitre1- Introduction 6
Nous rechercherons au sein de la littrature les diffrentes manires dont le
risquetdfini,afindedgagerunedfinitionderfrencepourcetravail.
d) Quels sont les diffrents risques auxquels les entreprises doivent faire face et
commentpeuvent-ellesyfaireface?
L'objectifici est de prsenter, dans un premier temps, les principaux risques
auxquels les entreprises pourraient tre confrontes, ainsi que les diffrentes
manires dont ces risques ont t regroups et prsents dans la littrature;
ensuite, notre objectif et d'analyser les diffrents modles et outils de
traitement du risque proposs par les chercheurs et qui visent aider les
entreprises composeravec l'incertitude.
1.2 ORGANISAnONDU MMOIRE
Ce mmoire est organis autour de SIX chapitres, chacun apportant les
prcisions ncessaires la comprhension de la dmarche globale de rdaction de
cettetude.
Cepremier chapitre, Introductionapourobjectifdeprsenterbrivement
le champde recherchedans lequel s'inscritnotre dmarche, soit lagestiondu risque,
ainsi que d'voquer le risque reli aux fournisseurs afin de bien percevoir
l'importancedela rdactiond'unetelletude.
Dans le cadre du second chapitre, Mthodologie et cadre conceptuel,
nous aborderons la problmatique de cette recherche, son cadre conceptuel ainsi que
ladmarchemthodologiquemiseenplacepourmenerbiencettetude.
Au cours du troisime chapitre La gestion des risques. Revue de
littrature, nousexpliqueronsce qu'estlerisque etnous prsenteronsetanalyserons
les diffrentsmodlesetoutilsdegestiondesrisquesprsentsau seinde lalittrature.
7 Chapitre 1- Introduction
Dans un premier temps, il va s'agir d'examiner comment le risque a t dfini
dans la littrature et comment cette dfinition a volu. Cette partie de mon mmoire
consiste tout d'abord numrer et dfinir les diffrents types de risques tels qu'ils
sont prsents dans la littrature, avant de mettre en valeur les diffrentes typologies
de risques qui en dcoulent
A la lumire de ces lectures et de la prsentation que font tous ces auteurs des
diffrents types de risques auxquels peut tre confronte une entreprise, nous nous
intressons aux diverses typologies des risques qui ont t labores, aux critres qui
sont la base des divers regroupements de ces risques, ainsi qu'aux ventuelles
interactions entre les catgories de risques.
Enfin, une fois la prsentation termine, nous nous attarderons faire, pour
chacune de ces typologies, un inventaire de leurs principales limites ainsi que leurs
atouts majeurs.
Dans le chapitre 4 consacr au risque fournisseur , nous concentrerons nos
recherches et nos analyses sur ce type de risque en dtaillant d'abord les sources et les
composantes avant d'analyser les diffrents outils et mthodes que les entreprises ont
leur disposition pour se protger contre ce risque. Ensuite nous nous intresserons
une de ces mthodes en particulier, c'est--dire le processus d'valuation et de
slection des fournisseurs tel qu'il est prsent dans la littrature
A la base de cette revue de littrature, nous nous proposons d'identifier d'une
faon exhaustive, les critres proposs dans la littrature et de dresser une liste de ces
critres.
Au cours du chapitre cinq Le processus d'valuation et de slection des
fournisseurs: tudes de cas et analyse , nous allons tout d'abord recueillir les
donnes dont nous aurons besoin pour mettre au point notre processus optimis
8 Chapitre l - Introduction
d'valuation et de slection des fournisseurs, que nous prsenterons et dont nous
ferons l'analyse critique.
En nous basant sur de multiples cas, nous validerons donc, dans le cadre de ce
chapitre, les critres de slection retenus la base de notre analyse effectue dans le
chapitre 4. Dans un deuxime temps, nous voulons apporter notre contribution
l'tablissement des coefficients de pondration de ces critres, savoir si certains de
ces critres seraient plus importants que d'autres. Pour ce faire, dans le chapitre 5
nous allons choisir un chantillon de grandes entreprises supposes utiliser les
meilleures pratiques de slection des fournisseurs, identifier les critres utiliss par
chacune de ces entreprises et tudier la frquence de rptition de chaque critre.
Enfin, le chapitre six, conclusions et recommandations prsente les
recommandations et les limites de cette tude, ainsi que les contributions de l'auteur
et les points forts de la recherche.
CHAPITREII
Mthodologiederechercheetcadreconceptuel
Ce chapitre a pour objectifde prsenter la problmatique de recherche,
ainsi que notre cadre conceptuel et la dmarche mthodologique privilgie lors
de la rdaction de ce mmoire. Nous nous attarderons sur le choix que nous avons
fait en termes de mthodologie de recherche en prenant soin d'expliquer les
motivations qui nous ont pouss choisir une mthodologie au dpend d'une
autre. Enfin, nous aborderons galement les lments concernant les mthodes
d'chantillonnage, de collecte et d'analyse des donnes tout en tenant compte de
la validitetdes limitesdenotretude.
2.1 PROBLMATIQUEDERECHERCHE
Ce mmoire a pour objectif de comprendre, travers une dmarche
mthodologique spcifique, les techniques utilises par les entreprises pour
composer au quotidien avec les risques induits par le processus d'achat et la
relation avec leurs fournisseurs. Une fois ces techniques identifies, au sein de la
littrature notamment, et prsentes et analyse dans le cadre de notre revue de la
littrature, nous nous intresserons plus particulirement une d'entre elles,
savoirla slectionet la qualificationdes fournisseurs.
Cemmoireva rpondre2questions de recherche:
a) Qu'estce quele risque fournisseur etcomments'enprotger?
Nous expliquerons en quoi le risque reli aux fournisseurs consiste et
quels sont les mthodes et les outils que les entreprises ont leur
dispositionpourrduire l'impactventueldecesrisques.
ChapitreII- Mthodologiederechercheetcadreconceptuel 10
b) Commentconcevoiretmettreen placeunprocessusd'valuationetde
slection des fournisseurs performant afin de contrler ex ante le
risque-fournisseur?
Nous analyserons les diffrents modles consacrs ce type de processus
prsents dans la littrature afin de disposer d'une base thorique lors de
l'laborationde notreprocessusoptimis.
Afin de rpondre ces questions de recherche, nous allons explorer la
littrature scientifiqueafin de rpondrequelquesquestions prliminaires:
c) Qu'estcequele risque?
Nousrechercheronsau seindela littratureles diffrentesmaniresdontle
risque t dfini, afin de dgager une dfinition de rfrence pour ce
travail.
d) Quelssontles diffrents risques auxquels les entreprises doivent faire
face etcommentpeuvent-ellesyfaireface?
L'objectif ici est de prsenter, dans un premier temps, les pnnclpaux
risques auxquels les entreprises pourraient tre confrontes, ainsi que les
diffrentesmaniresdontces risques ontt regroups etprsentsdans la
littrature; ensuite, notre objectifet d'analyser les diffrents modles et
outils de traitement du risque proposs par les chercheurs et qui visent
aiderlesentreprisescomposeravec l'incertitude.
Afin d'apporter les rponses nos questions de recherche, aprs avoir
tudi la littrature scientifique, nous proposerons un modle optimis pour le
processus de slection des fournisseurs, visant rduire le risque fournisseur.
Enfin, afin de tester et amliorer notre modle, nous nous appuierons sur dix
tudesde cas de sorte collectersuffisammentde donnes empiriquespourtester
et amliorer notre modle d'optimisation du processus de slection et de
qualificationdesfournisseurs.
Chapitre ll- Mthodologie de recherche et cadre conceptuel Il
2.2 CADRE CONCEPTUEL
La premire tape de ce mmoire (chapitre 3) devra clairer le lecteur sur
le risque d'une part, ainsi que sur les diffrents outils et mthodes que les
entreprises on leur disposition pour grer ces risques. 11 s'agira donc de raliser
une investigation au sein de la littrature de sorte dgager une dfinition du
risque, puis prsenter les diffrents risques auxquels les entreprises sont
sujettes, ainsi que les principales typologies de risques prsentes dans la
littrature. La seconde partie de cette revue de la littrature concernera la gestion
de ces risques et prsentera les diffrents outils et mthodes auxquels les
entreprises ont recours pour se protger contre ces risques.
Dans le chapitre quatre nous allons poursuivre notre investigation au sein
de la littrature encore plus en profondeur, en concentrant nos recherches sur les
risques relis aux fournisseurs proprement parler. L'objectif sera de prsenter
les composantes et les sources des risques relis aux fournisseurs. Une fois ces
lments claircis, nous nous attarderons sur les modles et outils prsents dans la
littrature pour le traitement des risques relis aux fournisseurs. L'objectif est
de mettre en place un cadre d'valuation ex-ante du risque fournisseur de sorte
optimiser le processus de slection et de q uatification des fournisseurs,
notamment en ce qui concerne le choix des critres d'valuation des fournisseurs,
les mthodes de slection ainsi que la hirarchisation des fournisseurs potentiels
de sorte s'assurer de ne faire affaires qu'avec les meilleurs d'entre eux.
ChapitreII- Mthodologiederechercheetcadreconceptuel 12
Figure2.1 Cadreconceptueldel'tude
Lagestiondesrisques
~
------
1
Revuedelalittrature
Revuedelalittrature:
Chapitre3
Gestiondes risques: modles
Dfinition,prsentationet
etoutilspourle traitement.
typologiesdes risques Hirarchiedes risqueset
perceptiondes dirigeants
l ~
~ s u fournisseur:composante~
.risauestratQiauedel' entrenrise

Chapitre4
1 1
1
Revuedela littrature(enprofondeur) Revuedela littrature(enprofondeur)
Composantesetsourcesdurisquereli Gestiondes risques: modlesetoutils
auxfournisseurs pourle traitementdu risquefournisseur
- <
Cadred'analysepourla gestionex-antedu risque
fournisseur: optimiserle processusde slectionet
qualificationdes fournisseurs
L.
<
W
.
- Le choixdescritresd'valuationdes fournisseurs
- Lesmthodesdeslection.
- Hirarchisationdescandidats
..
Etudesdecasmultiplespour
~ testernotrecadred'analyse ~
Chapitre5
1
1
-
Prsentationdes entreprises Analysedes rsultatset
composantnotrechantillonet
validation denotrecadre
collectedes donnes (tude de
d'analyseet de gestiondu
leurprocessusd'valuationet
risquefournisseurla base des
deslectiondes fournisseurs)
rsultats obtenus
Chapitre II - Mthodologie de recherche et cadre conceptuel 13
Une fois ces lments traits, dans le chapitre 5 nous testerons notre
cadre d'analyse par le biais d'une tude de cas multiples. Dans un premier temps,
nous procderons la prsentation des entreprises qui composeront notre
chantillon, ains i qu' l'analyse de leur processus de slection et de qualification
de leurs fournisseurs, puis, la base des rsultats obtenus, nous passerons
l'analyse des rsultats et la validation de notre cadre d'analyse et de gestion
du risque fournisseur.
2.3 MTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Lors de l'laboration d'un tel travail de recherche, la mthodologie utilise
revt une importance particulire, notamment en ce qui concerne le type de
mthode de recherche utilise qui doit tre adapt aux objectifs et questions de
recherche. Donc aprs avoir dfini la problmatique et les objectifs de son travail,
le chercheur doit faire un choix entre une recherche qualitative ou quantitative. Ce
choix doit se faire d'aprs le type de recherche effectue, d'aprs le type de
donnes ncessaires et surtout d'aprs le genre d'analyse dont il est question.
Pour ce qui est de la recherche quantitative, il va s'agir d'un type de
recherche caractre dductif, dont l'objectif est de collecter des donnes
caractre mesurable, selon des mthodes de recherche tablies, dans le but
d'obtenir des rsultats reprsentatifs. Or, comme le montrent nos objectifs et
questions de recherche, dans notre cas il ne s'agit pas d'une tude visant
exploiter des sries statistiques, mais surtout d'une tude visant dcrire et
expliquer des phnomnes, ce qui est propre aux recherches caractre
inductif (tableau 2.1). En effet, selon Casebeer et Verhoef (2000), la recherche
qualitative est une recherche qui permet de mettre en place une nouvelle
hypothse ou thorie, et ce de manire inductive, notamment par le biais
d'observations, ce qui implique un caractre concret et empirique de la recherche.
Tableau 2.1 : Diffrences entre la recherche quantitative et qualitative
Concepts gnralement associs la
mthode quantitative
Type de raisonnement
Dduction
Objectivit
Cause
Type de question
Pr-dtennine
Axe sur les rsultats
Type d'analyse
Estimation numrique
Infrence statistique
Axiomes concernant
Paradigme objectiviste
La ralit
Tangible, fragmentable et pennanente
La relation observateur/observ
Indpendante
La gnralisation
Nomothtique
La causalit
Linaire
La neutralit axiologique
Possible
Concepts gnralement associs la
mthode qualitative
Induction
Subjectivit
Explication
Ouverte
Axe sur le processus
Description narrative
Comparaison continue
Paradigme constructiviste
Construite, holistique et changeante
Interactive et insparable
Idiographique
Rtroactive
Empreinte de valeurs
Sources: Corneau Y., 1994 et Casebeer, A., et Verhoef, M. 1.,2000
2.3.1 Le choix de l'approche qualitative
Au regard de ce qui a t mentionn dans le paragraphe prcdent, notre
recherche, dont l'objectif est de proposer un cadre d'analyse pour diminuer le
risque fournisseur, bas sur l'optimisation du processus de slection et de
qualification des fournisseurs, implique la mise en place d'une mthode
qualitative de collecte de donnes.
En effet, il apparat que la bonne marche de cette recherche ne repose en
rIen sur l'tude de donnes chiffres ou autres statistiques mais plutt sur un
processus proprement parler, une thorie, dj existante et laquelle de
nombreux praticiens se fient, mais que nous allons tenter de mieux comprendre de
sorte l'optimiser.
Par ailleurs, cette tude ne consiste pas obtenir des rsultats
mathmatiques ou statistiques puis de les analyser, elle consiste plutt observer
un phnomne, analyser un processus mis en place de faon intuitive par les
entreprises elles-mmes, pour chercher en dgager les tendances et les atouts de
sorte laborer un processus optimis qui pourra tre mis en place en situation de
march, sans tenir compte du secteur concern ou du type d'activits de
l'entreprise en question.
Ce mmoire repose donc principalement sur le jugement et l'objectivit de
son auteur et non pas sur des donnes chiffres.
2.3.2 L'tude de cas multiples
Pour mener bien cette tude, il est indispensable de s'appuyer sur des
donnes empiriques et concrtes de sorte comprendre en profondeur le processus
dont il est question afin d'tre en mesure d'en fournir une version optimise,
pouvant tre utilise par tout gestionnaire ou praticien, peu importe le secteur dans
lequel il volue. C'est pourquoi l'tude de cas se rvle tre la meilleure mthode
de recherche dans notre cas.
L'tude de cas est une mthodologie descriptive destine l'tude de
situations complexes et non mathmatiques. Elle se base sur l'tude dtaille et
approfondie d'une situation en particulier ou d'un nombre restreint de situations
partir desquels il sera question d'laborer des gnralisations.
Robert K. Yin (1984) dfinit la mthode de recherche d'tude de cas
comme une enqute empirique qui tablie un phnomne contemporain dans son
contexte rel; quand les frontires entre le phnomne et le contexte ne sont pas
clairement videntes; et dans lesquelles sources multiples d'vidences sont
employes .
Cependant, l'tude de cas est sujette beaucoup de controverse, la
principale tant que l'tude d'un nombre restreint de cas nuit la gnralisation et
la fiabilit des rsultats. Par ailleurs, certaines critiques reprochent l'tude de
cas de ne pas tre une mthode de recherche objective dans la mesure o le
jugement de l'auteur peut reprsenter une source de biais, ce qui nuirait bien
videmment aux rsultats de l'tude, et donc l'utilit mme d'une telle mthode.
Il est donc indispensable que l'auteur prennent en compte la dimension morale de
la recherche et prenne le recul ncessaire pour ne pas laisser ses considrations,
ses sentiments ou ses attentes envers la recherche prendre le pas sur sa neutralit.
En outre, l'tude de cas reste un outil de recherche incontournable
notamment lorsqu'il s'agit d'tudier des phnomnes ou des situations rels,
notamment du fait de la flexibilit qu'elle apporte. En effet, dans la mesure o il
s'agit d'une mthode exploratoire, elle permet au chercheur de se familiariser
avec son sujet et lui permet aussi de creuser davantage la question une fois qu'il a
atteint une certaine expertise.
En somme, le recours l'tude de cas multiple va nous permettre
d'analyser un phnomne actuel partir de donnes concrtes issues de
l'exprience des entreprises observes dans le but d'optimiser ce phnomne par
le biais d'une gnralisation analytique.
2.3.3 La mthode d'chantillonnage
Le fait que nous souhaitions nous baser sur l'exprience d'entreprises
relles pour mettre au point notre processus optimis de slection et de
qualification des fournisseurs nous amne considrer certains lments lors de
l'chantillonnage.
Selon Yin (1984), la validit de la recherche implique deux lments
essentiels en ce qui concerne l'tude de cas, savoir le nombre et le choix des
cas. En effet, dans la mesure o il sera question de gnraliser les rsultats de
notre tude de cas pour que chacun soit en mesure de l'appliquer la situation qui
le concerne, il est indispensable que notre chantillon prenne en compte un
maximum de situations possibles.
Cela signifie donc que nous ne pouvons pas nous contenter de l'analyse
d'une entreprise unique comme cela se passe souvent dans l'tude de cas. Compte
tenu des moyens dont nous disposons et de la charge de travail que reprsentent la
collecte et l'analyse des donnes ncessaires une tude de cas, nous avons choisi
de porter le nombre d'entreprises au sein de notre chantillon dix. Ce nombre est
assez important pour assurer la fiabilit de la gnralisation et nous garantit une
charge de travail raisonnable, compte tenu du temps notre disposition pour cette
tude, en termes de recherche d'information et de collecte de donnes.
Pour ce qui est du second lment auquel Yin (1984) fait allusion, c'est--
dire le choix des cas, notre souhait tant toujours de mettre au point un chantillon
fiable et reprsentatif d'une tendance gnrale, nous avons dcid de choisir des
entreprises issues de plusieurs secteurs d'activits. En effet, il est possible, et
mme probable, qu'il existe des critres de slection et de qualification propres
certaines industries, c'est pourquoi, dans l'optique de conserver l'objectivit de
notre tude que nous avons dcid de choisir dix entreprises issues de 5 secteurs
d'activits. Pour ce qui est des entreprises elles-mmes, nous allons nous
intresser de grands acteurs de l'conomie mondiale, jouissant d'une forte
notorit et pour lesquels l'information disponible sera assez abondante.
Nous avons donc choisi les entreprises Ford, BMW et Toyota pour
reprsenter la premire industrie, savoir la construction automobile. Bien sur
toujours dans un souci de polyvalence des donnes, nous avons tenu choisir une
entreprise Amricaine, une Allemande et une Japonaise. Pour le secteur de
l'aronautique, nous avons choisi les compagnies Boeing et Bombardier, deux
constructeurs nord-amricains positionns sur des segments diffrents. Puis nous
avons choisi Wal-Mart, une des plus grosses entreprises du monde et leader sur le
march du commerce de dtail. Ensuite nous avons voulu prendre en compte les
compagnies Microsoft, Dell et IBM pour reprsenter le secteur infonnatique, avec
cependant trois entreprises qui ont des activits lgrement diffrentes dans la
mesure o Microsoft produit principalement des logiciels, Dell est un fabricant
d'ordinateurs proprement parl et IBM, dsonnais plus spcialis dans les
solutions rseau. Enfin, pour conclure cet chantillon, nous avons souhait y
inclure l'entreprise Amricaine Nike, leader sur le march des quipements
sportifs et qui du fait de son histoire, prend la menace que reprsentent les
fournisseurs trs au srieux.
2.3.4 La collecte des donnes
Cette tude sera fonde sur deux lments, savoir une vaste revue de la
littrature d'une part, et sur l'utilisation de donnes secondaires d'autre part. Que ce
soit pour la revue de littrature, mais aussi et surtout pour la collecte des donnes
secondaires, nous avons voulu favoriser l'information issue de sources fiables et
srieuses. C'est pourquoi, nous allons nous assurer de recueillir des donnes en lien
avec notre sujet, notre cadre conceptuel, ainsi qu'avec nos questions de recherche.
L'objectif est de ne pas se retrouver avec un volume d'information trop important, ou
avec des donnes inutiles pour notre recherche et qui nous feraient dvier des
objectifs de cette recherche, nous orientant vers des questions de recherche plus
secondaires.
Par ailleurs, nous allons apporter un som tout particulier collecter des
donnes auprs de diffrentes sources de sorte bnficier de plusieurs points de vue
et d'obtenir des infonnations plus varies. Nous avons donc collect nos donnes
directement auprs des sources fournies par les entreprises en question (site web,
rapports arumels, communiqus de presse), mais aussi dans des articles de presses
ainsi que des tudes de cas. Cette diversit des sources est un lment essentiel
lorsque l'on ralise une tude base sur des donnes secondaires, dans la mesure o si
on se base sur les observations et conclusions d'une seule personne, ces donnes
peuvent diverger de la situation relle.
Enfin, compte tenu des moyens dont nous disposons pour la rdaction de
ce mmoire, le recours des donnes secondaires est apparu comme la meilleure
alternative dans la mesure o elles pennettent de collecter des donnes bases sur
l'exprience relle des entreprises, sur leur vcu, rendant par la mme occasion le
processus que nous tenterons d'laborer plus fiable dans la mesure o nous nous
basons sur des faits rels.
2.3.5 Analyse, rsultats, gnralisation et transferabilit
La gnralisation des rsultats d'une tude qualitative est un lment sujet
controverse, notamment parce l'chantillon tudi n'est pas statistiquement
reprsentatif, mais aussi parce que dans la majorit des recherches ayant recours
l'tude de cas, le contexte reste empirique et donc souvent peu stable. C'est pour cela
que plutt que de parler de gnralisation des rsultats, nous emploierons plutt le
tenne transfrabilit des rsultats, c'est--dire savoir si les rsultats obtenus dans le
cadre de notre recherche peuvent tre appliqus d'autres contextes et d'autres sujets
que ceux sur lesquels porte l'tude en question.
Par ailleurs, nous sommes conscient que pour assurer la transferabilit de nos
rsultats, nous allons devoir raliser notre analyse en tenant compte de cette ralit et
en conservant un degr d'abstraction assez lev pour ne pas traiter le sujet de
manire trop particulire, ce qui rendrait nos rsultats trop spcifiques et ne
confrerait plus aucune validit notre tude, une fois sortie de son contexte.
C'est pour cela que, pour fins d'analyse et de comparabilit, nous avons
dcid d'avoir recours des tableaux de synthse (selon le modle de Miles et
Huberrnan, 1983), visant atteindre le niveau d'abstraction ncessaire une borme
gnralisation des rsultats. De plus, chaque entreprise va tre mise dans son contexte
(une brve description) ce qui permettra d'observer le degr et le type de similitude
entre le site observ et d'autres sites sur lesquels on voudrait transfrer les
conclusions (PoUltois et Desmet, 1988).
CHAPITRE III
Lagestiondesrisques. Revuedela littrature
3.1 LERISQUE:DFINITIONS
Dans un premier temps, il va s'agir d'examiner comment le risque a t
dfini dans la littrature et commentcette dfinition avolu. En effet, il n'existe
pasqu'uneuniquedfinitiondu risque,onentrouveunemultitude,toutes ayantla
mme ide en substancemais dont l'interprtationavolu au fil du temps et des
civilisations, chacune compltant la prcdente ou apportant des prcisions
supplmentaires.
La premire dfinition du risque que l'on retrouve dans la littrature date
du dbut du XVIIe sicle et a t formule en rponse au dveloppement de la
marine marchande: Le hasard d'encourir un mal avec l'esprance, si nous en
chapponsd'obtenirun bien(Condillac, 1735)1
Une autredfinition, produite par le Gouvernement du Canada, consiste
dire que lerisque se rapporte l'incertitude qui entoure des vnements etdes
rsultats futurs. Il est l'expression de la probabilit et de l'incidence d'un
vnementsusceptibled'influencerl'atteintedesobjectifsde l'organisation2.
1 Cit par BERNARD RAMANANTSOA, 2001. Le risque au coeur de la relation
entreprises-socit,dans L'artde la gestion desrisques, les chos,2001,
<http://www.lesechos.[r/formations/risques/articles/article_l_11.htm>
2 Rapportdu vrificateurgnralduCanada,2001.www.chrc-ccdp.ca!
Chapitre III - La gestion des risques. Revue de littrature 22
Le risque dsigne aussi l'ventualit que survienne un vnement qui
aura un influence sur les objectifs. Il est mesur en tennes de consquences et de
probabilit (selon Australian and New Zealand Public Sector Guidelines for
Managing Risk, HB 143 :1999, traduction).
Selon l'Organisation Canadienne de Nonna1isation, le risque correspond
la possibilit de blessures ou de pertes dfinies comme mesure de la probabilit
et de la gravit d'une atteinte la sant, aux biens, l'environnement ou
d'autres lments de valeur (nonne Gestion du risque: Lignes directrices
l'intention des dcideurs de l'Association canadienne de normalisation, 2000,
traduction).
A la lumire de ces diffrentes dfinitions, on note que les lments de
base de la notion de risque, c'est--dire les notions redondantes que l'on trouve
dans ces dfinitions qui caractrisent le risque, sont les termes objectif ou
prvisions , probabilit et consquences . En effet, comme le stipule
notamment le document de travail du 1er novembre 2000 traitant de la
terminologie de la gestion du risque de l'Organisation internationale de
normalisation (ISO), le risque combine la probabilit d'un vnement et ses
consquences. Dans certains cas, le risque est l'cart de ce qui tait prvu .
Par consquent, pour la suite de ce mmoire, je me rfrerai la dfinition
suivante du risque: Le risque dsigne l'ventualit que survienne un vnement
qui aura un influence sur les objectifs. Il est mesur en termes de consquences et
de probabilit (selon Australian and New Zealand Public Sector Guidelines for
Managing Risk, HB 143 :1999, traduction).
3.2 TYPOLOGIE DES RlSQUES
Cette partie de mon mmoire consiste tout d'abord numrer et dfinir
les diffrents types de risques tels qu'ils sont prsents dans la littrature, avant de
mettre en valeur les diffrentes typologies de risques qui en dcoulent.
Ainsi, il faut noter que l'approche stratgique du risque date de moins de 5
ans et elle tente de s'imposer comme tant la norme dans le cadre du nouveau
champ de recherche GIR : Gestion intgre des risques, en venant remplacer ou
plutt complter l'approche financire de la gestion des risques qui se limitait
identifier, quantifier et grer les risques de march, de taux de change, et de
crdit.
En raison de son dveloppement rcent, la littrature scientifique en
gestion intgre des risques (GIR) n'est pas trs riche, et les chercheurs traitent
gnralement d'un seul type de risque dans leurs tudes. Parmi les risques les
plus analyss par les chercheurs on retrouve le risque-pays et le risque
oprationnel.
3.2.1 Le risque pays (Marois, 1990 ; 2001)
Selon B. Marois (1990; 2001) le risque pays peut tre dfini comme le
nsque de matrialisation d'un sinistre, rsultant du contexte conomique et
politique d'un tat tranger, dans lequel une entreprise effectue une partie de ses
activits . Le sinistre pouvant correspondre une immobilisation d'actifs, une
rpudiation de dette, la perte d'un march ou mme l'atteinte la scurit des
personnes.
Le risque pays tient donc compte de deux composantes que sont le risque
politique (mesures prises par le pouvoir en place, meutes, guerres ... ) et le
risque conomique et financier (dprciation montaire, dfaut de paiement. .. ).
Par ailleurs, du fait de la globalisation de l'conomie, le risque pays revt de plus
en plus d'importance, d'o l'attention croissante porte ce type de risque par les
grandes entreprises.
3.2.2 Le risque d'exploitation (Eppen, 2000)
Selon Gary D. Eppen (2000) l'exploitation correspond aux oprations de
conception, de cration et de livraison des biens et services d'une entreprise .
Elle englobe donc les activits lies la fabrication ainsi que celles lies la
logistique. Cependant, en plus de ces sources microconomiques dcoulant de ces
deux fonctions de l'entreprise, le risque d'exploitation provient aussi d'lments
macroconomiques, extrieurs l'entreprise, que sont notamment les risques lis
aux taux de change ainsi que le risque politique. Par ailleurs, dans la mesure o le
risque et la variabilit sont des lments incontournables lors de la cration de
valeur, il est ncessaire pour les entreprises de trouver comment les apprhender
pour en minimiser les effets.
3.2.3 Le risque stratgique
3.2.3.1. Le risque stratgique dans la vision de Simons (1999)
Robert L. Simons (1999) considre trois sources basiques de risque
stratgique: le risque oprationnel, le risque d'endommagement des actifs et le
risque de concurrence.
Le risque oprationnel: il rsulte des consquences d'une panne au cur
de la capacit d'exploitation, de fabrication ou du processus. Toutes les firmes qui
crent de la valeur travers des activits de fabrication ou de services font face au
risque oprationnel diffrents degrs. Ainsi, par exemple, certains produits
dfectueux peuvent tre expdis et nuire au consommateur, l'activit de
Chapitre 11I- La gestion des risques. Revue de littrature 25
maintenance peut tre nglige provoquant des pannes, des contrats clients
peuvent tre perdus, des transactions peuvent tre traites avec des erreurs. Toute
erreur oprationnelle qui gne la ralisation de produits et de services de haute
qualit a le potentiel d'exposer l'entreprise des pertes.
Le risque d'endommagement des actifs: Simons dfinit l' actif d'une
entreprise comme tant une ressource possde par cette dernire et qui lui permet
de gnrer des cash-flows. Cette dfinition de l' actif diffre donc de celle
unanimement accepte par les sciences comptables. Lorsqu'un actif est
endommag la probabilit qu'il engendre les cash-flows envisags dans le futur
est rduite, il perd donc une part signifiante de sa valeur courante. Comme
d'autres risques, celui d'endommagement des actifs dpend largement de la
manire dont les managers ont choisi de concurrencer leurs rivaux; de plus,
l'entreprise encourt un risque stratgique s'il Y a dtrioration de la valeur
financire, des droits de proprit intellectuelle, ou des conditions physiques des
actifs qui sont importants pour la formulation ou la mise en uvre d'une stratgie.
Le risque de concurrence: Il rsulte de changements dans
l'environnement concurrentiel qui peuvent endommager la capacit d'une
entreprise crer de la valeur et de diffrencier ses produits et ses services. Par
exemple, l'investissement des concurrents dans le dveloppement de produits et
de services ayant un meilleur ratio qualit/prix, des changements dans la
rgulation et dans les politiques publiques, des transformations en termes de gots
et de prfrences des consommateurs ou encore des changements dans les prix et
politiques des fournisseurs, reprsentent des possibles causes d'un tel risque.
Le risque de franchise ou le risque de rputation: ne reprsentant pas
une catgorie de risques en soi, il est nanmoins une consquence de la prsence
excessive de risques dans chacune des trois catgories de risque proposes par
Simons. Ce risque apparat quand la rputation de l'entreprise est rode cause
d'un manque de confiance des acteurs critiques, ou encore lorsque un ou plusieurs
problmes menacent la viabilit de l'entreprise. Dans le pire des cas, les
consommateurs arrtent d'acheter les produits ou les services de l'entreprise parce
qu'ils perdent leur confiance dans la capacit de l'entreprise dlivrer ce qu'elle a
promis. Mais la perte de confiance par les fournisseurs ou les partenaires de
l'entreprise, peut tre tout autant dvastatrice.
Ces diffrents risques stratgiques peuvent tre exacerbs par le contexte
dans lequel l'organisation opre. Des points de pression peuvent en effet
augmenter les risques stratgiques lors d'une crise. Ces pressions sont dues la
croissance, d'autres la culture du management ou encore l'information du
management. Nous verrons par la suite par quel procd les managers peuvent
estimer l'importance et les types de pressions.
Robert 1. Simons considre donc quatre risques spcifiques et trois
sources de pressions qui amplifient ces risques. Mais selon lui il faut galement
rajouter une autre source d'amplification du risque: le facteur humain qui amne
la dformation et la fraude. Quelquefois, cause des pressions, les
managers et les employs peuvent exposer sciemment l'entreprise des niveaux
de risques inacceptables. Ainsi, en raison du fait qu'ils sont rmunrs la
perfonnance, les dirigeants peuvent faire appel une comptabilit crative
visant embellir la performance relle de l'entreprise aux yeux des
investisseurs et des marchs financiers, comme ce fut le cas de l'entreprise Emon,
par exemple (Hamilton, 2003).
D'un autre ct, les employs peuvent mal reprsenter les intrts de leur
entreprise, ou dtourner les actifs de la compagnie. Les mauvaises dcisions
peuvent tre dissimules pour un certain temps et exposer, de ce fait, la finne
des pertes importantes. Dans la plupart des cas, les montants en jeu sont petits.
Quelquefois cependant, ces actions ont des consquences svres, et dtruisent
mme l'entreprise dans laquelle ces personnes travaillent. Ceci fut le cas du
courtier Nick Leeson de la banque Barings, dont la fraude a mis en faillite la plus
ancienne banque londonienne (Hamilton, Marchand et Berrnard, 2002).
ChapitreIII- La gestiondes risques. Revuede littrature 27
3.2.3.2. Le risque stratgique dans la vision de J. Slywotzky et J. Drzik
(2005)
Adrian J. Slywotzky et John Drzik (2005) catgorisent les rIsques
stratgiques en sept classes majeures: l'industrie, la technologie, la marque, la
concurrence, le consommateur, leprojetet la stagnation.
Hlndustry Margin Squeeze" (pression sur les marges bnficiaires de
l'industrie): comme les industries voluent, une successIOn de
changements peut se drouler et menacer toutes les compagnies du
secteur.
Changement technologique: le rIsque qu'encoure l'entreprise
relativement un brevet qui arrive chance ou un processus de
fabrication qui pourrait devenir obsolte du fait de l'mergence d'un
nouveau procdtechnologique.
rosion de la marque: les marques sont sujettes de multiples risques,
certains sont prvisibles d'autres non et ils peuvent fortement rduire la
valeurde lamarque.
Concurrent dominant : les concurrents, existants et potentiels, d'une
entreprise reprsentent sa plus importante source de risque appel risque
commercial. Cependant, le risque de concurrence le plus srieux est qu'un
concurrent important merge et domine le march, en s'emparant de la
majeure part de march, comme, par exemple, c'est le cas du groupe
stratgique des power retailers dans le secteur des ventes de dtail en
Amriquedu Nord.
Changement des priorits des consommateurs : Beaucoup de risques
stratgiques sont relis aux consommateurs, mais le plus gros risque est
peut-tre le changement soudain et dramatique ou graduel et presque
invisibledes prfrencesdes consommateurs.
Echec d'un nouveau projet: Tout nouveau projet implique des risques
dont celui de connatre un chec soit d'ordre technique, soit parce que le
nouveau produit ne parvient pas attirer les clients, soit parce que les
concurrents ont les moyens de copier le produit, ou parce que son
dveloppement est trop long ou trop coteux. Il est donc impratif
d'valuer avec clairvoyance les chances de succs du projet.
Stagnation du march: D'innombrables grandes entreprises ont vu la
valeur de leur titre affecte par leur incapacit trouver de nouvelles
sources de croissance.
Tous ces risques sont recenss dans le tableau 3.6 ci-dessous prsentant les
mesures prventives contre les diffrentes sources du risque stratgique.
A la lumire de ces lectures et de la prsentation que font tous ces auteurs
des diffrents types de risques auxquels peut tre confronte une entreprise,
intressons-nous aux diverses typologies des risques qui ont t labores, aux
critres qui sont la base des divers regroupements de ces risques, ainsi qu'aux
ventuelles interactions entre les catgories de risques.
A la base de la revue de littrature, nous avons pu identifier plusieurs
typologies des risques. La premire typologie que nous allons prsenter consiste
regrouper les risques par fonction. Ensuite nous tudierons le regroupement
selon l'acceptabilit sociale, selon les catgories d'actifs touchs, puis selon la
frquence de divulgation des risques et, enfin, selon le systme relationnel
interne et externe de l'entreprise et ce, en lien avec l'envergure de ses
oprations. Enfin, une fois la prsentation tennine, nous nous attarderons faire,
pour chacune de ces typologies, un inventaire de leurs principales limites ainsi
que leurs atouts majeurs.
3.2.4 Une typologie de risques par fonction
Selon cette approche, il conviendrait de regrouper les risques selon les
principales fonctions de l'entreprise (achats, production, ventes, marketing,
finances), afin de dresser une liste des risques propres chaque fonction.
Dans sa typologie des risques par fonction, C. Dumitriu (2002-2007) intgre les
risques ponctuels proposs par plusieurs auteurs, dans un ensemble de risques
propres aux diverses fonctions de l'entreprise, comme suit:
3.2.4.1 Le risque oprationnel (risque d'exploitation)
Pour ce risque, on retient la dfinition donne par Deniau, Morisano et
Roy-Larentry, (2000) : risque de perte directe ou indirecte rsultant de procdures
ou de processus inappropris ou inadapts, d'erreurs humaines ou d'anomalies
lies aux systmes, d'vnements stratgiques ou d'vnements externes, par
exemple rglementaires, fiscaux, ou comptables.
Figure 3.1 Le Risque d'exploitation
Risques relis:
la continuit et la qualit des
Achat
allpl'{>s <lE'S
fonl'nis SE'lll'S
processus, des services et des
oprations
aux produits dfectueux (vice dans un
produit d la conception. l'utilisation
Distribution
, .E'nt E'S
de matires premires dfectueuses.
l'absence d'un dispositif de scurit. un
tiquetage impropre ou une notice
d'emploi mal rdige).
Risques relis aux fournisseurs Risques relis l'activit
dlai d'approvisionnement logistique (entreposage,
mauvaise qualit transport, distribution). Risques
pouvoir du fournisseur de mauvais clients (mauvaises
etc.
crances). etc.
Source: La gestion des risques et des crises: concepts, thories, outils et tudes de cas, Manuel
pour le cours MBA8193-14, Camlia Dumitriu, 2006, p.2
3.2.4.2 Le risque de march
Reprsente la perte potentielle due aux variations des pnx des matires
premires, des taux de change et des taux d'intrt.
3.2.4.3 Le risque financier
Reprsente la mesure combine de deux facteurs: l'ampleur suppose des
pertes ou des gains (provenant d'une mauvaise estimation du besoin en fonds de
roulement, en capital, etc.) et la variabilit du rsultat escompt.
3.2.4.4 Le risque de crdit
Reprsente le risque de dfaillance d'une contrepartie sur une opration
financire sur les tenues et conditions du contrat
3.2.4.5 Le risque organisationnel
Reprsente les menaces, les effets ngatifs ou les problmes pouvant se
produire suite un vnement ou une action dans une entreprise ou une
organisation (ressources humaines). Les sources peuvent tre internes ou externes
l'entreprise.
3.2.4.6 Le risque stratgique
Figure 3.2 Le risque stratgique
: 1 .. 1. f nt
" Lt e: r ff)3i;:', le l(J
:hilJC!:.
f. J,':.t:fH -:.
:
'. :U:
. ,e ,.: Il:!"
nI. 'C:lC$ 11) n.lt:l$, r
pr ":il'n; lj[}f.'!f"S
li f' ;
llcau'.:.. Tl"e-",
("1" t
.(' OtlCUtl"t'lHs : It'n'S
(.' (JlUl)) ummt
Source: La gestion des risques et des crises: concepts, thories, outils et tudes de cas. Manuel
Chapitre m- La gestion des risques. Revue de littrature 32
L'avantage de cette typologie est sa simplicit, car les nsques sont
identifiables au niveau de chaque fonction et de chaque niveau d'autorit dans
l'entreprise. Le principal inconvnient de cette typologie est le fait que
l'entreprise peut tre confronte certains risques qui ne peuvent pas tre classs
dans une catgorie prcise par fonction ce qui peut conduire une entreprise
utilisant cette typologie ne pas tenir compte de certains risques car elle ne sera
pas en mesure de les dtecter. Ces risques sont:
- le risque technologique et technique: erreur ou surestimation dans les
choix technologiques, incapacit dlivrer dans les temps (time to develop,
time to market), surestimation de l'effet d'apprentissage (Michel Santi,
2000).
- le risque politique: le risque politique survient lorsque les actifs d'une
socit ou son flux de recettes futures, au titre d'un projet, peuvent tre
altrs par une action des pouvoirs publics. (Gary D. Eppen, 2000). Le
risque politique est l'incertitude provenant, de l'exercice du pouvoir par les
acteurs gouvernementaux ou non. (Marvin Zonis et Sam Wilkin, 2000).
-le risque pays (dont nous avons parl dans le paragraphe prcdent).
Par ailleurs, l'entreprise peut aussi se retrouver confronte des risques
qui se propagent d'une fonction l'autre et du fait de ce mode de classement,
l'entreprise n'est pas en mesure de traiter ces risques efficacement de manire
simultane mais les traitera plutt comme deux risques parfaitement distincts.
3.2.5 Une typologie de risques selon l'acceptabilit sociale
Selon certains auteurs (Romain Laufer, 2000, C. Dumitriu, 2004), un
risque connu est socialement plus acceptable qu'un risque inconnu. Autrement
dit, les limites de la science et de la rglementation font en sorte que certains
risques soient inconnus jusqu' un certain moment o ils se matrialisent
soudainement, en induisant un phnomne de non acceptabilit sociale
(<<Comment ceci fut-il possible ?).
Autrement dit, comme l'explique Dumitriu (2004) on peut comprendre que
des gens puissent tomber malades aprs avoir consomm un hamburger
insuffisamment cuit, car on sait que le danger de salmonella existe dans ce cas;
toutefois, on a eu du mal accepter le fait que des gens avaient contract la
maladie de la vache folle, et ce, en dpit du fait que les scientifiques rassuraient
l'poque la population en disant que cette maladie n'tait pas transmissible de
l'animal vers les humains.
Dans cet exemple, les limites de la science ont induit ce phnomne de non
acceptabilit sociale. Dans le cas des employs d'Enron qui ont perdu toutes leurs
conomies places dans les actions de l'entreprise, ce sont plutt les limites de la
rglementation qui ont rendu possible cette situation et qui furent responsables du
sentiment de non acceptabilit sociale.
Selon les situations et les moments, ces deux variables (les limites de la
science et celles de la rglementation) donnent naissance plusieurs
catgories de risques socialement non acceptables (tableau 3.1)
Tableau 3.1 Huit causes de la non-acceptabilit sociale
Un risque induit par l'activit humaine (par exemple,
l'exposition une pollution industrielle ou une irradiation
Catastrophe naturelle
nuclaire) est jug moins acceptable qu'un risque naturel
(par exemple, un tremblement de terre).
Une action impose involontairement (par exemple,
l'expropriation impose par le gouvernement du Qubec
pour construire l'aroport de Mirabel) ; des mesures et des
Action involontaire
rgles imposes par la force une collectivit: la crise
d'OKA, la dcision de dmnager ou de dsactiver une
usine, etc.
Une consquence atypique suite l'utilisation ou la
consommation d'un produit/d'un service est juge moins
acceptable qu'une consquence potentiellement dsastreuse
Action qui produit un mais fortement connue (par exemple, pour les transports
effet ou une ariens, le risque de thrombose veineuse des passagers contre
consquence atypique le risque de crash d'avion; pour Mc Donald's, la crise de
l'ESB contre le risque bactrien banal; le risque de mourir
pendant une chirurgie du cur versus le risque de mourir
pendant une chirurgie esthtique.
J&J et son produit vedette, le Tylenol ; Mercedes et la
Action d'un classe A ; la crise de la marine royale britannique: Titanic,
champion qu'on disait insubmersible, faisait partie de la classe
olympique .
Action qui produit un J&J le champion de la sant et son mdicament qui
effet totalement tue ; Nestl, le symbole de la sant du nourrisson et son
oppos la mission et substitut de repas qui tue , etc.
aux valeurs dclares
par l'entreprise
Tableau 3.1 Huit causes de la non-acceptabilit sociale (suite)
Qui touche les enfants (la cnse rcente de l'hpital
Sont Justine), les personnes ges (la cnse des
Action injuste
tablissements de sjour-sant pour les personnes ges
Montral), etc.
Action qui menace Les principaux SOUCIS de la socit civile: sant
directement un aspect (71,2%), le chmage (60,75%), l'environnement (68,71 %),
qui reprsente un les crises conomiques (39,7%), la violence, les guerres et la
souci gnrique de criminalit (67,8%), etc. (Etude CFDD-FRDO, 2002).
la socit civile
L'exploitation des enfants (Mc Donald's en Asie), viol
(la crise de Terre des hommes), la fraude (la crise d'Emon),
Action immorale
imposture (la crise BRE-X), la tricherie (crise des odomtres
Chrysler
Source: La gestIOn des nsques et des cnses : concepts, theones, outils et etudes de cas. Manuel
3.2.6 Regroupement des risques selon les catgories d'actifs touchs
Ce modle propose de regrouper les risques selon cinq catgories
d'actifs touchs: actifs inunobiliss, actifs financiers, ressources humaines,
information, capitale image.
Le tableau 3.2 reprsente une version possible de ce type de regroupement
(modle propos par Ernst & Young) permettant d'identifier quelques causes de
risque pouvant affecter les actifs mentionns.
Tableau 3.2: Modle de cartographie des risques par catgories d'actifs
Source: Ernst & Young, modle cite par Franck Moreau 2002, p.68
touchs
Financier Information Actifs Ressources Rputation
humaines
Grves Information Interruption Perte des Diffamation
errone significative dirigeants
de
production
Troubles Perte Retard des Humour Humour
sociaux d'information projets douteux du douteux sur
confidentielle personnel cl Internet
Effondrement Falsification Failles Discrimination Falsification
du march des fiches importantes et harclement du logo /
lectroniques du design dtournement
de la marque
Diminution Perte de Augmentation Atteinte la
significative communication des accidents / rputation
des profits vandalisme
Chute du Perte des Augmentation Rumeurs
cours de systmes cls de
l'action l'absentisme
..
Ce modle, caractris par une grande simplicit qui le rend facilement
applicable, prsente toutefois le dsavantage de laisser la latitude du dcideur
l'initiative d'imaginer les possibles risques Cc. Dumitriu, 2006). Le principal
inconvnient de cette typologie est qu'elle est trs dlicate gnraliser dans la
mesure o, ds que l'on change d'entreprise, la nature des actifs spcifiques
diffre. Donc pour chaque nouveau cas, l'application de cette typologie entranera
un travail fastidieux rien que pour faire l'inventaire des actifs et pour estimer dans
quelle mesure et quel niveau chaque actif peut tre touch par les diffrents
risques auxquels l'entreprise est amene faire face.
De plus, cette typologie reste relativement subjective dans la mesure o il
s'agit de rpertorier tous les actifs de l'entreprise susceptible d'tre concern par
un risque avec le danger soit d'oublier certains actifs, soit de ne pas en tenir
compte.
Cependant, il s'agit d'une mthode simple mettre en place puisqu'elle
requiert uniquement l'identification des diffrentes catgories d'actifs de
l'entreprise. Toutefois il est impratif d'identifier toutes les sources de risques
pour tous les actifs car l'omission d'un seul risque fausserait totalement les
rsultats.
3.2.7 Regroupement des risques selon leur frquence de divulgation
Le tableau 3.3 prsente les rsultats d'une recherche qui utilise un modle
fond sur la frquence de divulgation des risques par plusieurs entreprises.
On peut observer que dans 30% des cas, ce sont les risques dont la
divulgation est impose par la rglementation en vigueur (taux de change, taux
d'intrts, risque de crdit, etc.) qui sont cits, risques que les auteurs de ce
modle ont choisi d'intgrer dans la catgorie risque financier
ChapitreIII- La gestiondesrisques. Revuede littrature 38
Tableau3.3 Un modlefond surlafrquence de divulgation des risques par
plusieursentreprises.
Fad1!urs Frquencededivulgation
Nombre Pourcentage
Financie:rs 168 29:28%
Ta'ux de change
12.
Tauxd'intert 1)5
Crdit 7'2 :3.380/,
...aleurdesi nstrumenlsfinanciers ;'7
2.7D%

Liquidit O.90'Y.
Produit fi;) III ttGl:..
Marcll fM.. HI3Il%
Rgt:ementations gouvetnementa:les Sff 9.
Environnement T 7.32%
Operations H
G.8G(;i.l
conomie 30 4,87%
Cyclicits ":9 2,
f'olitiques
":8 280%
Ciim.at -1.
Technologie ':4
Saisonnaiiis 8 1

Fournisseurs B 0.93"i
RessourcesnaiureJies (/ o8%
Total 6<12 100.00%
..Lc ilc!om rimmcicrcndd,c les SC'"SI':lt'lCITS 'T:IlI\ ,ic dlilI1l.!.C. Tall:\ tlmcri:L Ciy,dll.
-,<I/CUI' <.;:, cl Li'lilidit(j '..
Source: valuation floue des profils de risque des entreprises du TSE 300 partir des
informations divulgues dans les rapports annuels, par Mohamed Dia et Daniel Zghal, CGA -
Centrede RechercheenComptabilit, Universitd'Ottawa
Ce modle prsente, lui aussi une limite importante. En effet, une
mthodologie de cartographier les risques devrait avoir en priorit la vocation
aider les entreprises mieux comprendre les enjeux de la gestion (et de la
divulgation) des risques. Malheureusement, l'utilit d'une cartographie fonde
seulement sur les habilits courantes des entreprises cartographier leurs risques
habituels reste limite un simple partage d'exprience entre plusieurs
entreprises.
Cette typologie est trs proche de la ralit dans la mesure o elle traduit
les proccupations concrtes de l'entreprise. Certains risques, comme le risque de
march ainsi que le risque de crdit seront toujours pris en compte puisque
l'entreprise a pour obligation de communiquer sur ces aspects. En revanche, pour
d'autres risques que l'entreprise n'est pas contrainte de divulguer, il se peut
qu'elle en fasse abstraction, volontairement ou non, ce qui l aussi entranera une
altration des statistiques bases sur cette typologie.
3.2.8 Typologie base sur le systme relatioIUlel interne et externe de l'entreprise
et sur l'envergure de ses oprations
Ce modle, labor par C. Durnitriu consiste en une grille qUI est le
rsultat de 7 ans de recherche base sur :
les rsultats de diverses recherches publies dans plus de 400 articles
dans des domaines aussi divers que la stratgie, les finances, les
hautes technologies, la gestion internationale, etc.
plusieurs entrevues avec des dirigeants de diverses entreprises
plus de 10 sondages d'opinion (ciblant les clients et les employs
d'entreprises)
l'tude des entreprises Fortune 500 (2001-2005) et le test de cette
grille l'aide des risques divulgus et/ou identifis dans les rapports
annuels et dans d'autres documents officiels des entreprises
mentioIUles
Tableau 3.4 : cartographie des risques base sur les diffrentes catgories de
1
Catgorie de risque Sous-catgorie de risque (selon les principales
sources de risques)
Cl.I risque fownisseur: a) le fournisseur n'est
pas capable de maintenir un approvisionnement
continu ni d'assurer la livraison dans les dlais; b)
articles non-conformes; c) pouvoir de ngociation des
fownisseurs; d) manque de stabilit financire du
fournisseur; e) manque de comptitivit du fournisseur
dans son secteur/son industrie
Cl.2 risque reli la continuit et la qualit des
processus, des services et des oprations: a) pannes
internes; b) erreurs humaines; c) autres
dysfonctionnements dans les processus oprationnels et
les systmes.
Cl.3 rappels de produits: a) conception et
C.I Risque
utilisation du produit; b) matires premires ou sous
oprationnel
ensembles (dfectueux/mauvaise qualit): le osque
C 1.1 est la source principale; c) information change
lors de l'tiquetage du produit: dsinformation /
information incomplte ou inexacte / risque logistique;
d) erreur dans la saisie de donnes; e) absence de
procdures de scurit; f) absence de plan de relations
publiques (PRP) pour traiter les rappels de produit.
Cl.4 risque logistique: absence de systme de
traabilit performant; non-conformit avec les
normes nationales et internationales pour ce qui est du
suivi et de la traabilit des diffrents produits.
Cl.5 risques lis aux retards de paiement des
clients.
Chapitre lll- La gestion des risques. Revue de littrature 41
risques (suite)
C2 Risque de rseau:
dans cette catgorie,
nous incluons les
risques lis aux
relations stratgiques
de l'entreprise avec les
diffrentes parties
prenantes tablies au
sein d'une conomie de
rseau
C2.t industrie et concurrents: a) chec dans
l'valuation de la structure de l'industrie, des tendances
et des moteurs de la concurrence: cots d'entre et de
sortie; croissance anticipe contre croissance
historique; production contre demande; structure des
cots de l'industrie contre structure de cots de
l'entreprise (travail/capital/ressources); b) surcapacit
(chec dans l'adaptation la taille minimale efficace
de l'industrie; c) stratgie de croissance inapproprie:
croIssance organique contre fusions et acquisitions,
joint venture contre alliance stratgique, franchisage,
licence, etc.; d) diversification inapproprie de
l'entreprise: tre trop concentre ou trop diversifie;
e) incapacit protger la proprit intellectuelle (les
concurrents peuvent utiliser les brevets) ; f) risque 10.1
li aux ressources
C2.2 clients: a) incapacit attirer de nouveaux
clients: mauvaise qualit, mauvaises performances au
lllveau des dlais de livraison (risque lA tant la
principale cause), contrats trop restrictifs (cots de
substitution levs); b) incapacit retenir les clients:
rapport qualit/prix pas comptitif; service aprs vente
peu comptent; inaptitude comprendre les
changements dans les besoins des clients; incapacit
empcher les donnes clients d'tre interceptes par les
concurrents (espionnage industriel; risque C2.7b tant
la principale cause)
risques (suite)
C2.3 actionnaires, gouvernement et marchs
financiers: a) risque li au dveloppement de
nouveaux produits (manque de dbouchs
commerciaux; induction de cots de R&D levs et
obsolescence du produit frachement lanc); b) le
risque que le retour sur investissement effectif diffre
de celui espr; c) risque li la rglementation
(concernant les produits rglements par les diffrentes
instances gouvernementales) ; d) risque de paralysie
du management (rticence de la part des
gestionnaires et du conseil d'administration prendre
des risques du fait de pressions pour se conformer aux
nouveaux codes d'thique ainsi qu'aux nouvelles
rgles de gouvernance); e) risque thique: conduite
criminelle et corruption (ignorer les conflits d'intrts
entre les directeurs; incapacit surveiller les
compensations des cadres); traitement injuste des
travailleurs et abus infligs au persormel (travail forc
ou travail des enfants); e) risque li aux rumeurs,
dsinformation et mauvaise perceptions; f) risque reli
la raction des marchs financiers en termes de
rsultats financiers, dispersion entre actions et annonce
de dividendes.
risques (suite)
C2.4 employs: a) risque de perte du personnel cl; b)
obligations non ralistes en tenues de pension et de
soins de sant ou perte de contrle sur les cots de
retraite; c) manque de motivation et absentisme; d)
pouvoir de ngociation des syndicats et risque de
grve; e) vandalisme; f) discrimination; g)
harclement.
C2.5 socit civile: a) catastrophe environnementale
(certains nsques environnementaux sont plus
importants que le risque acceptable) ; b) risques sur la
sant inconnus/non vrifis (diffrent du 1.3 qui est un
risque contrlable), par exemple: le syndrome de la
classe conomique pour le secteur du transport
arien; les radiations des tlphones mobiles et cancers
du cerveau; les jeux vidos et leur consquences sur
l'agressivit des enfants aInSI que sur l'pilepsie;
maladie de la vache folle; matriaux de construction
toxiques comme l'amiante, etc. ; c) risque de boycott
du produit (attitude hgmonique face la
communaut et aux entreprises locales)
C2.6 le risque lgal: dans cette catgorie nous incluons
les risques lgaux lis aux relations mentionnes en
C2.1-2.S.
risques (suite)
C2.7 le nsque d'information: dans cette catgorie,
nous incluons seulement le risque d'information li aux
relations mentionnes en e2.l-2.S, comme: perte de
systme et d'intgrit des donnes, perte de
fonctionnalit et/ou de disponibilit du systme, perte
de confidentialit (mauvaise utilisation et divulgation
d'information sensible). Les autres risques lis aux
nouvelles technologies sont pris en compte dans la
catgorie 6. Nous avons identifi les principales
sources de nsques: a) transactions malveillantes /
intrusions dans les bases de donnes et/ou espionnage
industriel: intrusion venant de l'intrieur (risque d
un contrle inadapt sur les droits d'accs des
employs) ou de l'extrieur (risque d la conception
du systme de scurit et/ou aux procdures
d'excution) ; b) erreurs, omissions et erreurs dans les
transactions; c) virus; d) attaques du service du fait de
la faiblesse des politiques de scurit.
C3.1 risque li la marchandise;
C3. Risques de march C3.2 risques de taux de change spot;
C3.3 risque li aux taux d'intrts court et long terme.
C4.1 impossibilit d'assurer ses obligations financires
lorsque de nouveaux projets/investissements mnent
d'importantes sorties d'argent (risques 2.3b, 8.2 et 8.4
C4. Risque financier et
tant les causes) ;
de liquidits
C4.2 risques oprationnels, financiers et lgaux li
l'utilisation de produits drivs;
C4.3 fraude financire
risques (suite)
cs. Risque de crdit
C6. risque
technologique incluant
tous les risques lis la
technologie
Perte due l'incapacit des parties prenantes
effectuer les paiements comme convenu.
C6.1 accidents industriels majeurs (incluant les
accidents de ptroliers, d'industrie chimique,
d'explosion sur site); principales sources: a) erreur
humaine; b) dfaillance d'quipement et/ou de
matriel de scurit; c) mauvaise maintenance; d)
mauvaise communication; e) terrorisme; f) dfaillance
dans les structures organisationnelles; g) actions
malveillantes.
C6.2 accidents lis l'industrie de transport maritime,
incluant les activits d'expditions a10SI que les
activits portuaires, aussi bien que le transport
maritime de produits dangereux (matires explosives et
infectieuses) ; sources principales: a) erreur humaine;
b) surcharge de passagers; c) mauvaise maintenance;
d) mauvaises conditions mtorologiques; e) mauvaise
communication; f) structures organisationnelles
militaires ou paternalistes; g) telTorisme.
C6.3 accidents lis au transport routier, arien,
ferroviaire (transport de passager et de marchandises) :
a) erreur humaine; b) dfaillance d'quipement et/ou
de matriel de scurit; c) mauvaise maintenance; d)
dfaillances dans le contrle du trafic; e) mauvaise
communication; f) mauvaises conditions
mtorologiques; g) terrorisme; h) structures
organisationnelles; i) risques lis aux aroports
risques (suite)
C6.4 accident nuclaire et fuites de radiations: risque
spcifique propre aux centrales nuclaires
C6.S effondrement de btiments, de ponts ou de
barrages: a) erreur humaine (spcialement durant les
phases de creusage des fondations et de construction) ;
b) mauvaise maintenance; c) manque de connaissances
techniques; d) catastrophe naturelle.
C6.6 risque d'affaire li aux technologies mergentes:
a) B2B (commerce entre entreprises): principales
priorits sur la technologie elle mme plutt que sur les
besoins des entreprises; diffrence de stratgie
d'alignement: pas d'alignement entre la stratgie de
l'entreprise et les technologies d'information, entre le
centre de gravit et les comptences cls, par exemple:
une entreprise dont le centre de gravit se situe au
nIveau de l'approvisionnement met en place une
technologie de gestion de la relation client ou une
entreprise dont le centre de gravit en marketing et en
distribution met en place une technologie de gestion de
la chane d'approvisionnement; b) B2C (commerce
avec particuliers): nsques lis aux sites Internet
transactionnels; c) nsques spcifiques certains
secteurs lis l'mergence de nouvelles technologies
(biotechnologie/nanotechnologies, gntique, nergies
renouvelables et technologies hybrides) :
dveloppement long et processus en cours
d'approbation et incapacit rassembler les fonds
suffisants; impact sure la socit et la vie (technologie
civile contre applications militaires)
risques (suite)
C6.7 risques lis au projet: une technologie
frachement mise en place ne produit pas les bnfices
anticips: a) surestimation de l'anticipation de l'impact
des nouvelles teclmologies sur la performance
financire de l'entreprise; b) incapacit de la direction
capturer le total avantage driv des nouvelles
teclmologies frachement implantes.
C7. Risque de sous- C7.1 perte de contrle sur l'activit extemalise: la
traitance : incluant tous pratique confirme qu'il est extrmement coteux de
les risques associs aux rintgrer une activit externalise.
activits de l'entreprise C7.2 le risque d'enfermement: l'entreprise se
dlgues une retrouve pige du fait d'un contrat de service, avec
compagnie externe une qualit de service et un prix prdtermin sur le
long terme.
C7.3 le risque social li au transfert de personnel entre
les deux quipes: il existe des diffrences entre les
conditions de travail, les contrats de travail, les plans
de dpart la retraite et les plans de carrires peuvent
crer des mcontentements chez les travailleurs, voir
des grves ou le boycott des produits de la compagnie.
risques (suite)
C7.4 risques lis aux accords sur le long-tenne: a)
manque de stipulations spcifiques concernant les
mcanismes de quantification, de mesure et de
vrification de confonnit des services fournis en ligne
avec l'accord de partenariat; b) le risque de limite de
glissement : en l'absence de stipulations spcifiques
en ce qui concerne les processus, une surprime peut
tre charge pour ce que l'entreprise partenaire
considre comme un extra; c) manque de
stipulations spcifiques concernant les standards de
perfonnance que le partenaire est suppos maintenir, et
ce, sur toute la dure du partenariat (performance
financire et oprationnel, structure de cots et
rputation); d) manque de stipulations spcifiques
concernant le plan de communication et la
transparence du partenaire; e) manque de
stipulations spcifiques concernant le transfert de
connaissances: l'emploi du temps et les cots partags.
C7.5 risque de confidentialit et de scurit li au
pouvoir de service du fournisseur: les spcialistes
internationaux mergents de l' externalisation peuvent
tre tents de partager les infonnations stratgiques de
leurs clients avec leurs concurrents directs; le risque de
scurit devrait aussi tre envisag lorsque l'activit
technologies d'infonnation est externalise.
risques (suite)
C.S Risque
d'intgration
verticale: dans cette
catgorie nous incluons
tous les risques
stratgiques lis aux
diffrentes tapes de la
chane de valeur
CS.1 risque de mauvaise performance globale en dpit
d'une bonne performance au sein de chaque activit de
la chane de valeur interne de l'organisation: a) prix de
transfert arbitraires entre les diffrentes units
stratgiques de la chane de valeur; b) diffrentes
chelles minimum d'efficacit entre les activits de la
chane de valeur; c) diffrentes comptences et
capacits requises chaque stade de la chane de
valeur; d) cots de complexit levs et asymtrie
d'information; e) manque de mcanismes de
coordination et aucune synergie avec les activit de
support.
CS.2 marge risque: un cycle de production plus long
pour toutes les compagnies intgres verticalement:
principale source tant C4.
CS.3 manque de flexibilit stratgique: a) haute
vulnrabilit en rponse aux changements en termes
de technologie, d'affaires et de cycle conomiques; b)
haute vulnrabilit et manque de flexibilit stratgique
pour rpondre aux fluctuations de demande du march,
spcialement quand les rendements de l'entreprise dans
ses marchslindustries/secteurs sont corrls
positivement.
risques (suite)
C8.4 dans le cas d'une intgration par le biais de fusion
ou d'acquisition, certains risques spcifiques sont
prendre en compte: a) rIsque pr-fusion :
surestimation de la valeur; paiement d'une prime
excessive; attentes irralistes en tenues de synergie;
b) risque post-fusion: grande disparit entre les
entreprises; cultures d'entreprises conflictuelles;
emploi du temps inappropri; incapacit mettre en
place des changements rapides et mettre en place des
transferts de facults critiques.
C.9 Risque de contrat C9.1 risque lgal
international C9.2 risque de non paiement
(exportations) : nous C9.3 risque durant le transport
incluons dans cette C9.4 risque li aux droits de douane
catgorie les risques lis C9.S mauvaise qualit et dfaut de contrle qualit
aux contrats
internationaux en
fonction des incoterrns.
risques (suite)
C.IO Risque de
changement de
contexte: sont classs
dans cette catgorie les
risques lis aux
principaux changements
dans le contexte local
ainsi que ceux dus la
mauvaise anticipation
faite par l'entreprise des
tendances principales au
sein du contexte global.
(risque de propagation).
Ces risques sont
diffrents du risque pays
(catgorie C.ll)
C.11 Risque pays: une
section pour chaque
pays tranger dans
lequel 1'entreprise est
prsente par le biais
d'investissement direct
CIO.I contexte conomique
CIO.2 contexte technologique
CIO.3 contexte dmographique et social dont
l'apparition potentiel d'une pandmie mondiale
CIO.4 contexte politique
CIO.5 contexte lgal et rglementaire
CIl.I les 10 composants du risque politique (except
les sections D et E) par le Guide International du
Risque Pays (ICRG)
Cl1.2 conflits internes (ICRG section D)
CIl.3 conflits externes (IRCG section E)
Cl1.4 les 5 composantes du risque conomique du
pays comme tablie par le IRCG
CII.5 les 5 composantes du risque financier du pays
comme tablie par le IRCG
Source: La gestln des nsques et des cnses : concepts, thones, outils et etudes de cas. Manuel
pour le cours MBA8193-14, Camlia Dumitriu, 2006, p.l 0
Chapitre 11I - La gestion des risques. Revue de Littrature 52
Cette typologie est probablement la plus complte dans la mesure o elle
tient compte de toutes les causes du risque. Le fait que ce modle soit si dtaill
permet au manager ou au chercheur d'identifier les lments, internes ou externes
l'entreprise, qui reprsentent une menace pour cette dernire. Cependant, le fait
que cette typologie soit si dtaille peut aussi entraner une confusion dans l'esprit
du manager dans la mesure o, dans certains cas, il devient difficile de savoir
exactement et avec prcision quelle catgorie appartient un risque. Il est
ncessaire de bien comprendre la manire dont l'auteur a conu cette grille avant
d'tre apte l'utiliser efficacement.
3.2.9 Le risque fournisseur et son rle dans le cadre des diverses typologies de
risque
Le tableau 3.5 reprsente la synthse de notre revue de littrature
concernant les diverses typologies des risques.
Tableau 3.5 Synthse des diffrentes typologies de risques
Catgories Avantages Limites
1. Typologie le risque oprationnel simplicit du Certains risques
de risques par (risque d'exploitation) modle ne peuvent tre
fonction le risque de march risques classs dans une
le risque financier identifiables au catgorie prcise
le risque de crdit niveau de chaque L'entreprise
le risque fonction et de risque de ne pas
organisationnel chaque autorit de tenir compte de
le risque stratgique l'entreprise certains risques
Problmes si
l'entreprise est
confronte des
. .
nsques qUI se
propagent au-
del d'une
fonction
spcifique,
l'entreprise
trai tera ces
risques de
manire
distincte, sans
considrer les
possibles
interactions ou
effets de
propagation
Tableau 3.5 Synthse des diffrentes typologies de risques (suite)
2. Typologie Risque socialement
de risques acceptable
selon Risque socialement
l'acceptabilit non acceptable
sociale Catastrophe
naturelle
Action involontaire
Action qui produit
un effet ou une
consquence
atypique
Action d'un
champion
Action qui produit
un effet totalement
oppos la mission
et aux valeurs
dclares par
l'entreprise
Action injuste
Action qui menace
directement un
aspect qui
reprsente un
souci gnrique
de la socit civile
Action immorale
Cette
typologie est en
accord avec
plusieurs modles
innovateurs de
gestion, comme, par
exemple, le modle
des parties
prenantes pour la
gouvernance des
entreprises
(Stakeholders
Tbeory), et les
concepts de
responsabilit
sociale et de
dveloppement
durable, etc.
Risque
difficilement
mesurable et
beaucoup de
subjectivit lorsqu'il
faut dcider que est-
ce que c'est un
risque socialement
acceptable
3. Typologie Cinq catgories Simplicit du C'est au dcideur
de risques d'actifs touchs: modle le rendant d'imaginer les
selon les Financier facilement sources de risques
catgories Information applicable potentiels, car
d'actifs Actifs Ncessite juste de aucune liste de
touchs Ressources rpertorier tous
. .
rIsques nI
humaines les actifs de algorithme de
Rputation l'entreprise cartographie n'est
pouvant tre fourni par ce
menacs ainsi que modle
tous les risques Modle dlicat
pouvant menacer gnraliser du fait
ces actifs de la spcificit
des actifs propres
chaque
entreprise
Obligation de
l'actualiser pour
chaque nouveau
cas
Risque que le
manager oublie
une partie des
actifs menacs ou
omette une partie
des risques
menaant certains
actifs
4. Typologie 14 catgories, soit: Typologie trs Possibilit que
de risques Financier proche de la l'entreprise fasse
selon leur Produit ralit car elle abstraction de
frquence de March traduit les certains risques
divulgation Rglementations proccupations qu'elle n'est pas
gouvernementales concrtes des oblige de
Environnement entreprises divulguer, ce de
Oprations Se base sur des manire
conomie statistiques donc volontaire ou non,
Cyclicit moins de risque d'o un risque
Politique d'omission ou d'altration des
Climat d'erreur rsultats
Technologie Difficile parfois
Saisonnalit d'identifier quel
Fournisseurs catgorie
Ressources appartient un
naturelles risque
5. Typologie 51 risques, regroups Typologie la plus Modle si dtaill
de risques en Il catgories complte, tenant que le manager
base sur le comprenant plusieurs sous- compte de toutes peut confondre
systme catgories chacune: voir le les causes du plusieurs
relationnel tableau 3.4 rIsque catgories de
interne et Modle si dtaill rIsque
externe de qu'il permet au Ncessit de bien
l'entreprise et manager comprendre le
sur l'envergure d'identifier les point de vue de
de ses lments internes l'auteur pour
oprations et externes exploiter cette
reprsentant un grille au mieux
rIsque pour Exprience
l'entreprise ncessaire
3.2.10 Synthse de la revue de la littrature: plusieurs typologies des risques
Maintenant que nous avons pris connaissance de toutes les typologies
prsentes dans la littrature, nous allons nous intresser au cur du sujet de ce
mmoire, c'est--dire, au risque fournisseur. La prochaine tape consiste donc
identifier, et ce, pour chacune des typologies prsentes ci-dessus, quelle
catgorie de risques le risque fournisseur peut tre assimil.
Dans un premier temps, intressons nous aurisque fournisseur au sein de
la typologie des risques par fonctions. Il ne fait aucun doute, et notamment en
examinant la figure 1.1 que le risque reli aux fournisseurs fait partie du risque
oprationnel, ou d'exploitation. En effet, les achats auprs des fournisseurs
peuvent tre la source d'une altration des capacits de production de l'entreprise,
ainsi que de la non-satisfaction des clients notamment du fait du non respect des
dlais d'approvisionnement ou de la mauvaise qualit des produits.
Intressons-nous maintenant la seconde typologie des risques prsente
prcdemment, la typologie des risques selon l'acceptabilit sociale.
L'acceptabilit sociale d'un risque dpend davantage de ses consquences ainsi
que des systmes symboliques qu'entretien la socit. C'est pour cela qu'il serait
malvenu de qualifier le risque reli aux fournisseurs de risque majeur ,
donc socialement inacceptable ou de risque ordinaire , gnralement
mieux tolrs par la socit.
En effet, bien que gnralement le risque li aux fournisseurs n'ait pour
consquences qu'un mcontentement des clients dans la mesure o il se traduit
dans la majeure partie des cas par une baisse de la qualit du produit ou du
service, ainsi que un retard dans les dlais de livraison, il existe quelques
exemples concrets de cas o les fournisseurs ont t la source de mcontentements
bien plus importants, voire mme de mouvements sociaux pouvant aller
jusqu'au boycott.
e est le cas par exemple, la fin des annes 1990
3
, pour la compagnie
Nike. En effet, depuis 1992 Nike fait face un scandale mettant directement en
cause ses fournisseurs, accuss d'imposer des conditions de travail indignes
leurs employs et de recourir au travail des enfants. Il s'agissait d'un risque dont
les consquences ont t sous-estimes par l'entreprise et ce, notamment du fait
que cette histoire concernait des enfants, tres particulirement vulnrables, d'o
l'motion suscit au sein de l'opinion publique.
La troisime typologie que nous avons prsente prcdemment est la
mthode de regroupement des risques par catgories d'actifs touchs .
Dans ce cas aussi, il est difficile de cantonner le risque reli aux fournisseurs
une seule catgorie. En effet, l'importance des fournisseurs ainsi que de la qualit
des produits et des services qu'ils fournissent font qu'ils peuvent tre sources de
3 Source: Dclaration de Berne hllp://www.evb.ch/fr/p25001686.html
risques susceptibles d'affecter plusieurs types d'actifs. Par exemple, si on se
rfre au tableau 3.2, on remarque que le risque fournisseurs peut avoir des
consquences sur la rputation de l'entreprise, dans la mesure o il peut
conduire une qualit mdiocre des produits proposs ou des dfauts chroniques
d'approvisionnement.
Ces risques peuvent d'autre part nuire aux actifs de l'entreprise
puisqu'ils peuvent notamment entraner des interruptions de production ou des
retards dans certains projets. Par ailleurs, la relation avec les fournisseurs
ncessite l'change d'une multitude de donnes, plus ou moins sensibles et
confidentielles, et dont la bonne circulation peut tre source de cots
supplmentaires pour l'entreprise ou au contraire peut tre synonyme de meilleure
productivit.
On note donc la prsence d'un risque li la perte d'informations
confidentielles, l'change d' infonnations errones ou mme la perte de
communication. Enfin, une dernire catgorie d'actifs qui pourrait se voir
concerne par le risque fournisseur serait l'aspect financier notamment de par
les diminutions significatives des profits ou mme une chute du cours de l'action,
qui pourraient tre engendres par une baisse de la qualit de l'offre propose.
Pour ce qui est de la typologie suivante, savoir, le regroupement des
risques par frquence de divulgation, nous sommes mme de conclure,
d'aprs les renseignements fournis par le tableau 3.3, que tous les risques relis
aux fournisseurs sont regroups dans une catgorie appele fournisseurs . On
note d'ailleurs qu'il s'agit d'une catgorie de risques dont la divulgation reste trs
marginale dans la mesure o dans l'exemple cit, la frquence de divulgation
n'atteint mme pas 1%.
Enfin, d'aprs la dernire typologie tudie, base sur le systme
relationnel interne et externe de l'entreprise et sur l'envergure de ses
oprations, le risque fournisseur est le premier lment du risque oprationnel,
notamment en ce qui concerne la constance d'approvisionnement des produits, le
respect des dlais de livraison, la conformit des produits livrs ou la
comptitivit du fournisseur.
Par ailleurs, le risque fournisseur peut tre assimil d'autres catgories de
risques comme par exemple le risque de rseau, notamment en ce qui concerne
les risques lis l'information ou toute autre catgorie tenant compte des risques
lis au transport et la logistique, comme par exemple le risque technologique
ou de contrats internationaux.
3.3 GESTION DES RISQUES: MODLES ET OUTILS POUR LE
TRAITEMENT DES RISQUES
La gestion des risques comprend trois tapes, soit:
>- Identification des risques (types de risques et impact potentiel)
>- valuation des risques (consquences et probabilits)
>- Le traitement des risques (risques assums et grs l'interne versus
risques transfrs l'assureur ou d'autres partenaires)
Pour les fins de la prsente tude nous nous intressons au traitement des risques.
3.3.1. Le modle de gestion du risque stratgique propos par Simons (1999)
Robert L. Simons (1999) propose un ou plusieurs outils de gestion pour chaque
source du risque stratgique, comme suit:
3.3.1.1 Le modle d'analyse Input-Output
Ce modle a pour vocation d'identifier et de contrler le rIsque
oprationnel (une des sources du risque stratgique, tel que discut dans le
chapitre prcdent); ce modle est efficace spcialement quand le manque de
teclmologie peut amener des inefficacits et des pannes frquentes. Ce modle
permet de dterminer quels processus cls doivent tre standardiss et svrement
contrls pour assurer la scurit et la qualit.
ChapitreIII- Lagestiondes risques. Revuede littrature 61
3.3.1.2 L'analysedes 5forces
4
Cemodledonneun pointdedpartpouridentifieretcontrlerle risque le
risqueconcurrentiel,autresourcedu risquestratgiquedonttraiteSimons.
3.3.1.3 Le diagnostic bas sur le rapport comprenant les lments
exceptionnels(nonhabituels)ou exceptionreport
Il s'agit d'un outil qui se focalise sur certains indicateurs cls (nombre
d'erreurs, de plaintes provenant des consommateurs, etc.) et a le rle d'alerterles
managers si les niveaux de risque de franchise ou de rputation sont
inacceptables.
3.3.1A La calculatrice d'exposition au nsque (<<The Risk Exposure
Calculaton})
Il s'agitd'un instrument de diagnostic permettantd'estimer l'amplitudeet
le type de pressions subies par les gestionnaires eUou les employs et qui
pourraient mener a une faille substantielle ou une panne. L'auteur analyse les
points de pression qui peuvent amener les risques stratgiques prendre une
ampleur telle qu'ils seraient susceptibles de. Quelques-unes de ces pressions sont
dues la croissance, d'autres sont dues la culture managriale, et d'autre sont
dues l'information managriale. Collectivementcesforces peuventsurprendrele
management, menant des erreurs oprationnelles, un endommagementdes actifs
etdes crisesdeconfianceduconsommateur.
Neufpoints de pressions s'additionnent, il s'agit des pressions relies la
performance, au taux d'expansion, l'inexprience d'employs cls, aux
rcompenses pour la prise de risque, la rsistance des excutants aux mauvaises
nouvelles, au niveau de comptition interne, l'augmentation du nombre et de la
vitessedes transactions complexes, des failles dans le diagnostiquedes mesures
4 Michael E. Porter, Competitive strategy (NewYork:TheFree Press, 1980)
de performance et enfin un degr de dcentralisation trop important dans la prise
de dcisions. Une pression nourrie l'autre. Si la pression construite est trop forte,
le risque oprationnel, le risque d'endommagement des actifs et le risque
concurrentiel peuvent causer des dommages irrparables.
3.3.1.5 La triade dangereuse
Il s'agit d'un outil de veille stratgique visant contrler le risque de
fraude. Le risque que les employs puissent s'engager dans des actes nfastes qui
exposent l'entreprise au risque est plus grand si trois conditions existent
simultanment: la pression, l'opportunit et une bonne raison. Si seulement deux
de ces trois composantes sont prsentes, il est improbable qu'il puisse y avoir un
risque significatif. Il faut donc viter que ces trois phnomnes apparaissent
simultanment.
3.3.1.6 Les leviers de contrle managrial
Pour contrler les risques internes auxquels font face les compagnies, les
managers ont des leviers de contrle leur disposition. Il faut se poser les
questions suivantes:
o Le systme de valeurs (<<Belief System): Est-ce que les managers
seniors ont communiqu les valeurs fondamentales de l'entreprise de faon
ce que les personnes les comprennent et les adoptent?
o Les barrires de scurit du systme (<<Boundary Systems) : Est-
ce que les managers de l'organisation ont clairement identifi les actions et
les comportements spcifiques qui sont interdits?
o Les systmes et mcanismes de contrle (<<Diagnostic Control
Systems): Est-ce que le mcanisme de contrle est adquat et sert
contrler les variables critiques de performance?
o L'apprentissage organisationnel contrl (<<Interactive Control
Systems) : Est-ce que les systmes de contrle sont interactifs et conus
pour stimuler l'apprentissage?
3.3.1.7 L'exprience et le vcu des divers dirigeants
On apprend aussi valuer les risques ses propres dpends c'est--dire
en en subissant soi-mme les consquences c'est ce qu'on appelle l'exprience
et c'est une manire trs efficace selon l'auteur. Un autre moyen suggr par
Simons est <<.Le viciarous learning, ou apprentissage par les erreurs des
autres ; ce phnomne apparat lorsque les managers sont tmoins d'un chec
ou d'une crise dans d'autres entreprises; ils ralisent alors que la mme chose
peut facilement arriver dans leur propre entreprise.
Enfin pour dterminer les risques stratgiques une vision des faiblesses
peut tre rvlatrice. Une technique suggre consiste revoir annuellement tous
les projets qui ont failli, ceux qui taient rellement au dessus du budget ou ceux
qui ne sont pas parvenus remplir les attentes des parties prenantes. Une srie de
meetings devrait alors tre organise pour discuter des causes de ces checs et
dans le but d'apprendre de ces expriences afin qu'ils ne se reproduisent plus.
3.3.2 Le modle de gestion du risque stratgique propos par Adrian J. Slywotzky
et John Drzik
En s'appuyant sur une vaste revue de littrature, Adrian J. Slywotzky et
John Drzik (2005) proposent un outil de gestion du risque stratgique, appel le
guide du manager pour les risques stratgiques :
3.3.2.1 Le guide du manager pour les risques stratgiques
Etape 1: Identifier et valuer les risques: Il s'agit dans un premier temps de
considrer les risques cls auxquels l'entreprise fut confronte par le pass; la
slection se fait parmi les sept catgories de risques stratgiques proposs par les
auteurs, comme, par exemple, les risques qui peuvent tre spcifiques
l'industrie ou un modle d'affaires spcifique. Pour chaque risque, il faut
considrer:
a) la svrit, c'est--dire dans quelle mesure l'entreprise pourrait tre
affecte par le risque, en termes de consquences possibles,
b) la probabilit, ou les chances qu'un tel risque se produise,
c) le timing, ce qui correspond au moment o le risque est le plus
susceptible de se produire,
d) le changement de probabilit dans le temps, c'est--dire, dterminer si
la probabilit d'occurrence du risque est plutt constante, croissante ou
dcroissante.
Etape 2: Cartographier ses risques: L, il est question d'identifier et d'valuer
les principaux risques et de raliser une carte pour voir son profil de risque d'un
coup d'il .
tape 3 : Quantifier les risques. Il est ncessaire que le risque soit mesur de
manire comprhensible dans une monnaie commune. Les entreprises sont donc
en mesure d'estimer et de comparer les risques et de les relier aux dcisions ayant
attrait l'allocation du capital, au prix et au transfert de risque.
Etape 4 : Identifier l'avantage potentiel de chaque risque: Que se passe t'il si
un risque cl est gr? L'entreprise peut dvelopper un plan d'action destin
identifier et maximiser les bnfices entrans par la gestion de point list dans
la cartographie des risques.
Etape 5: Dvelopper des plans d'action d'attnuation du risque: Pour chaque
risque majeur identifi, l'entreprise devrait avoir sa disposition une quipe
responsable de la prparation d'un plan formel d'attnuation. Ce document met en
valeur l'valuation du risque effectu dans les tapes prcdentes (nature du
risque, les causes, le pourcentage de valeur marchande affecte par le risque, etc.)
et attribuer des responsabilits pour l'excution de contre-mesures. L'quipe
devra tre multifonctionnelle de sorte rassembler toutes les comptences
reqUIses.
Etape 6 : Ajuster les dcisions de capital en consquence: Aprs avoir labor
un profil explicite des risques auxquels elle doit faire face, l'entreprise doit juger
de l'opportunit des divers projets qui impliquent l'immobilisation des fonds un
certain cot, soit le cot moyen pondr du capital. Ainsi, l'entreprise doit mettre
en lien le risque de chaque projet et de chaque activit de chacune de ses units
stratgiques d'affaires avec le cot moyen pondr de capital de l'unit en
question. Puis dans un second temps, l'entreprise doit changer sa structure de
capital en fonction de la manire dont le niveau de risque de son portefeuille
global change avec le temps (par exemple, une entreprise entrant dans une priode
de grande volatilit deviendra plus conservatrice avec son capital).
3.3.2.2 Mesures prventives
Tableau 3.6 mesures prventives contre les diffrentes sources du risque
stratgique
Risque stratgique Contre mesure
Changement du ratio concurrence/collaboration: dans
la mesure o les industries voluent, une succession de
changements peuvent menacer toutes les entreprises du
secteur. Une mesure efficace contre un tel risque est le
Compression des
changement du ratio concurrence/collaboration. Quand
marges de
les marges ont tendance s'roder les entreprises ont
l'industrie
intrt renforcer leur collaboration plutt que de
continuer se concurrencer; le partage des fonctions de
back-offlce, ou encore des programmes de recherche et
dveloppement conjoints, reprsentent de tels exemples.
Tableau 3.6 mesures
stratgique (suite)
Changements
technologiques
Erosion de la
marque
prventives contre les diffrentes sources du risque
La technique du pari double: des risques ayant attrait
la technologie peuvent avoIr des consquences
considrables sur la performance de l'entreprise. Mais
quand une nouvelle technologie envahit le march
soudainement, les produits prsents sur ce march peuvent
devenir obsoltes en un temps record et il est bien sr
impossible de savoir quand et comment une technologie
envahira le march, c'est pourquoi les managers utilisent
la technique du pari double qui consiste investir dans
plusieurs versions d'une technologie simultanment ce qui
permet l'entreprise de prosprer, peu importe la version
qui s'imposera sur le march.
Redfinition de l'tendue de l'investissement de la
marque: les marques sont sujettes toutes sortes de
risques, certains prvisibles, d'autres non, qui peuvent
fortement porter prjudice leur valeur. Une des contre
mesure les plus efficace contre ce rIsque est la
redfinition de l'tendue de l'investissement de la
marque en prenant en compte les autres facteurs qui
affectent une marque comme le service ou la qualit du
produit. Une autre contre mesure est la rattribution de
l'investissement de marque base sur les premiers signes
de faiblesse identifis au travers la mesure constante des
dimensions cls de la marque.
Tableau 3.6 mesures
stratgique (suite)
Concurrent unique
Changement des
priorits des
consommateurs
Changement dans le concept d'affaires: les
concurrents, existants et potentiels, d'une entreprise
reprsentent sa plus importante source de nsque,
cependant, le risque de concurrence le plus srieux est
qu'un concurrent uDlque pntre sur le march et
saisisse la majeure partie de la valeur du march, c'est
pourquoi il est indispensable de surveiller constamment si
un tel concurrent serait susceptible de faire son apparition.
Au cas chant, il est ncessaire de procder un
changement dans le concept d'affaires de sorte
permettre l'entreprise de rectifier sa stratgie et tablir
une position profitable dans un autre secteur reli ou dans
un autre march gographique.
Techniques de sondages et autres techniques de
recherche marketing
Le risque stratgique doit imprativement tenir compte
des consommateurs et des changements que ceux-cI
peuvent oprer dans leurs comportements. La mesure la
plus efficace pour pallier ce type de risque est l'analyse
marketing qui permet de dtecter les prochaines phases
dans les priorits des consommateurs et ensuite, micro-
segmentation.
Tableau 3.6 mesures
stratgique(suite)
Echecd'un
nouveauprojet
Stagnationdu
march
ChapitreIII- La gestiondesrisques. Revuede littrature 68
Unegestiondes projetsefficace
Tout nouveau projet implique des risques et court le
risque de connatre un chec soit d'ordre technique, soit
parce que le nouveau produit ne parvient pas attirer les
clients, soit parce que les concurrents ont les moyens de
copierle produit,ou parcequesondveloppementest trop
long ou trop coteux. Il estdonc impratifd'valueravec
clairvoyance les chances de succs du projet. Une fois
cette valuation faite, il existe 3 approches qui peuvent
aider l'entreprise:
a) ordonner les projets intelligemment en
privilgiantles projets les plusfiables.
b) dvelopper des options supplmentaires lors de
la planification du projet de sorte augmenter les
chancesdechoisirle meilleur.
c) employerla mthodedutremplin ce qui consiste
dvelopper une multitude de projets de sorte
passerde l'incertitudeau succs.
Crerdesnouveauxmarchsparinnovation
De nombreuses compagnies ont vue leur valeur
marchande stagner ou dcliner par manque de sources de
croissance. La mesure la plus efficace dans ce cas est de
gnrer de la demande d'innovation, c'est--dire
redfinir le march de l'entreprise en accroissant la valeur
offerte aux consommateurs au-del des fonctionnalits
premiresduproduit.
SLYWOTSKY, A., J. et DRZIK, John, 2005. Countenng the blggest nsk ofail . Harvard
Business Review. vol 83, no 5, p. 78-88
3.3.3 Le traitement quantitatif des risques
Pour modliser les diffrentes probabilits d'occurrences, il existe 3
mthodes (Duc Pham-Hi, 2000). La premire consiste intgrer les diffrents
scnarios dans des arbres de probabilits. La seconde consiste en une mthode
de simulation appele technique Monte-Carlo et la troisime appele
rseaux de neurones consiste mettre des scnarios en se basant
l'exprience et l'apprentissage.
3.3.3.1 Les arbres de probabilits
L'arbre de probabilit est un outil de prvision destin aider les
gestionnaires gnrer plusieurs scnarios et choisir celui qui semble tre le
moins risqu. Ainsi, dans un premier temps, le chercheur construit l'arbre de
probabilits qui se compose d'un ensemble de nuds reprsentant les points de
dcision, et de plusieurs branches incidentes ces nuds, qui reprsentent les
diverses consquences possibles d'une certaine dcision.
Dans un deuxime temps, il faudrait assigner une certaine probabilit
chaque consquence (branche) et ce, pour chaque point de dcision (nud
adjacent). Il faut prciser que certains nuds, appels nuds intelligents,
correspondent des choix qui s'offrent aux gestionnaires et sur lesquels ils
dtiennent le contrle (par exemple, s'implanter en Chine par le biais de
l'investissement direct ou grce un rseau de distribution), alors que d'autres,
appels nuds alatoires, ont des consquences indpendantes de la volont des
gestionnaires, et par consquent, ces choix sont plus risqus (par exemple, aprs
avoir investi en Chine, il se peut que le pays connaisse une croissance, mais il est
possible aussi qu'une crise clate... ).
Enfin, une fois l'arbre de probabilits construit et les probabilits
assignes, on estime le risque propre chaque scnario (c'est dire, chaque
chane d'options entre le nud initial et un certain nud final), en multipliant
chaque fois la probabilit par la consquence, et on choisit le scnario pour lequel
le risque est minimal.
Les techniques d'arbres de probabilits ne sont pas rcentes malS les
avances technologiques et notamment l'volution constante des capacits des
quipements informatiques en relancent l'intrt. Selon Duc Pham-Hi (2002),
dans la finance classique, des arbres binomiaux et intervalles de temps de
longueur fixe ne permettaient pas de traiter des cas o la volatilit et le degr de
variabilit du risque changeaient au cours du temps .
De plus, l'arrive de l'informatique dans la sphre prive rendu ce type
de pratiques plus communes et plus accessibles. En effet, il n'est plus ncessaire
de faire appel des machines surpuissantes pour prendre en charge des logiciels
mettant en uvre des arbres trinomiaux dans la mesure o n'importe quel PC
priv est aujourd 'hui assez puissant pour accomplir cette tche, c'est--dire
calculer les probabilits chacun des nuds de l'arbre dans un court laps de
temps.
3.3.3.2 Les rseaux de neurones
Les rseaux de neurones sont de puissants outils de modlisation et de
prdiction capables de capter des relations non linaires entre des variables
explicatives. En effet, ces rseaux d'intelligence artificielle sont bass sur les
principes de fonctionnement du cerveau humain qui, la base d'un processus
d'apprentissage, est capable de reconnatre les situations semblables celles
auxquelles il est habitu (auxquelles il a t entran) et de ragir en consquence.
Tout comme le cerveau humain qui ragit en fonction des ractions des neurones,
les rseaux de neurones sont des simulations qui se composent de plusieurs
routines logicielles, de vraies cellules entranes ragir des donnes
informatiques et qui, lorsqu'elles sont en prsence des situations rptitives, elles
sont capables de mmoriser les donnes de l'environnement et de les reconnatre
par aprs, et ce, chaque fois qu'elles se retrouveront dans des circonstances
semblables. Les systmes expert de diagnostic de certaines maladies, ou encore
ceux utiliss pour gnrer des scnarios pour des dsastres, pour la mto, pour la
prdiction des fluctuations des marchs, etc., reprsentent de tels exemples bass
sur les rseaux de neurones.
3.3.3.3 La technique Monte-Carlo
La technique de Monte-Carlo est une mthode de scnarios dont l'objectif
est, une fois un risque dtect, d'en mesurer les consquences travers toutes
sortes de techniques probabilistes par le biais de simulations informatiques. Cette
technique consiste soumettre un systme un hasard conforme celui observ
lors de situations passes. Cependant, pour que cette mthode s'avre fructueuse,
il est impratif que les situations prcdemment observes d'o sont tires les
probabilits contiennent assez de catastrophes pour s'assurer de ne pas conduire
une sous estimation des dangers ainsi qu' des stratgies de rponses fournies
inadquates.
Il s'agit donc d'isoler un certain nombre de variables cls d'un projet et
d'y affecter une distribution de probabilit puis on effectue un grand nombre de
tirages alatoires afin de dterminer la probabilit d'occurrence de chaque rsultat.
Il est aussi possible d'exploiter directement des chantillons pour les tirages de
Monte-Carlo et dans ce cas l, le raffinement d'chantillonnages intelligents en se
focalisant plus intensment sur les zones risque, de sorte obtenir des rsultats
fiables sans faire d'essais de lois et ce, mme dans le cas d'vnements rares.
L'objectif de ces mthodes est donc de calculer la valeur du risque
chaque pas de la stratgie et de voir sur quelle composante du systme il est
possible d'agir de sorte minimiser le risque ou du moins choisir l'alternative qui
fournit un ratio probabilit / consquence satisfaisant.
Selon Duc Pham-Hi, le risque ne doit pas tre peru comme une
succession d'vnements isols et fortuits mais plutt comme des vnements
s'inscrivant dans un espace probabilisable, un continuum qui permet de piloter
des stratgies destines tenter de modifier le cours des choses et viter les
catastrophes. Une multitude de solutions s'offre aux gestionnaires qui prennent
leurs dcisions en fonction de leurs priorits, savoir s'ils privilgient une
stratgie risque et payante ou une stratgie sre mais peu performante.
L'approche quantitative du risque lui permet de calculer une trajectoire
optimale entre ces extrmes et de lui indiquer quand changer de direction, de
combien, en fonction de quels paramtres, l o l'approche qualitative, avec son
analyse comparaison avantages/inconvnients par exemple, lui indiquerait
seulement un choix binaire, entre une solution A et une solution B.
3.3.3.4 Le traitement quantitatif du risque pays
Selon Eppen (2000), le rIsque macroconomique correspond
principalement deux lments que sont les fluctuations dans les parits entre
devises et le risque politique:
Pour le premier type de risque, le risque li aux variations de taux de
change, Eppen suggre comme mesure l'intgration de la production (y
compris des approvisionnements) dans le pays d'accueil; il nous donne
l'exemple de Honda qui plutt que de produire ses moteurs au Japon, a
ouvert des usines de montage aux Etats-Unis de sorte produire ses
moteurs destins au march amricain directement sur place, ce qui vite
toute conversion de monnaie et donc tout risque li aux taux de change. Il
en est de mme pour Lufthansa qui utilise les dollars de ses clients
amricains pour faire l'entretien de ses appareils dans les pays o le dollar
est la devise nationale. Pour se prmunir contre le risque li au taux de
change une entreprise a donc tout intrt dpenser ses devises dans le
pays plutt que de les rapatrier ou les dpenser dans un autre pays.
Pour ce qui est du risque politique, il dcoule principalement des actions
des pouvoirs publics, qu'il s'agisse de guerre ou plus simplement de
rglementation normale. Concrtement, ce risque peut prendre la forme
par exemple de la saisie des actifs d'une entreprise multinationale par le
gouvernement du pays d'accueil (par exemple: le gouvernement iranien
lors de la rvolution islamique de 1979), comme d'une simple volution de
la rglementation comme dans le cas du MTBE, l'additif l'essence de
l'entreprise UOP qui d'abord jug non polluant s'est retrouv interdit car
dangereux pour la sant. Il n'existe pas de mthode ou d'outil fiable pour
se prmunir du risque politique. Cependant, l'auteur recommande certains
outils tels que l'analyse des dcisions ou la mthode des scnarios pour
valuer le risque que peut recler un dbouch.
Bien que, selon Bernard Marois (2000), le risque pays s'avre difficile
mesurer, il existe toutefois plusieurs techniques de rating ou de cotation
du risque pays.
Selon l'agence de cotation du risque pays International Country Risk
Guide le risque - pays est compos de deux composants primaires: la capacit de
payer et la volont politique de payer. Le risque politique est associ la volont
de payer. Le risque financier et conomique est associ la capacit de payer.
Il existe environ 130 agences de rating (Gautam et Dodd, 2003), dont les principales
sont cites ci-dessous. Elles sont spcialises dans diffrents domaines du risque
pays et ont pour la plupart leurs propres systmes de notation.
o Bank of America World Information Services
o Business Environment Risk Intelligence (BERl) : risque politique
o Control Risks Information Services (CRIS) : risque pays global
o Economist Intelligence Unit (ElU)
o Euromoney: risque financier
o Institutional Investor : risque financier
o Standard & Poor's Rating Group (S&P) : risque de pays souverain
o Political Risk Services: International Country Risk Guide
a Political Risk Services, Coplin 'Leary Rating System: nsque
politique
a Moody's Investors Service: risque de pays souveram
Ces agences utilisent une mthode de prvision du risque qui consiste
attribuer une note au pays examin. Cette note peut tre attribue de manire
globale ou en tenant compte des diffrentes composantes du risque pays
(politique, conomique, financier) sur une chelle allant de 1 100 ou de 1 10
selon les indices utiliss. Gnralement, plus la note est leve, moins le pays est
risqu. Il s'agit d'une mthode simple et faible cot mais qui ne permet pas de
faire de prvisions fiables dans la mesure o certains pays jugs slrs peuvent
brusquement perdre tout attrait (renversement de gouvernement, invasion ... ). De
plus il est difficile de trouver une mthode de notation fiable et universelle.
Bien qu'il y ait trs peu d'harmonisation entre les techniques de cotation
des diffrentes agences, on retrouve un certain nombre de variables primordiales
pour l'estimation du risque pays. Pour l'estimation de la composante conomique
du risque pays il s'agit notamment de la croissance du PlB, de l'inflation, de la
dette de l'tat ainsi que de la balance du compte courant, l'inflation, etc. Pour
ce qui est de la composante financire du risque pays, on retrouve gnralement
des variables comme le service de la dette trangre (en pourcentage du PlB),
ou la stabilit du taux de change. Enfin, pour ce qui est du risque politique, on
retrouve des variables telles que la stabilit du gouvernement, les conflits
internes et externes, la corruption ainsi que le profil d'investissement.
Enfin, chaque mthode d'valuation du risque pays fait la somme (simple
ou pondre) des points allous chacune de ces variables, dans le but de
quantifier chaque composante du risque pays, ainsi que le risque-pays global,
mesur en tant que somme simple ou pondre des risques financier, conomique
et politique.
Bien que les agences de cotation aient le rle d'informer les entreprises
multinationales au sujet du niveau de risque d'un certain pays, ces dernires
doivent prendre ensuite les prcautions ncessaires pour composer avec le risque-
pays. En effet, les entreprises multinationales ont plusieurs choix faire afin de se
protger contre ce risque:
a) la mise en place de primes de risque: ces prImes sont destines
prendre en compte le risque et ses incidences dans les prvisions de
rentabilit. Cette prime est souvent mesure par le biais des chelles de
rating dont il est question ci-dessus.
b) au niveau interne l'entreprise, une autre solution serait de diminuer le
montant qu'elle investit localement en utilisant des actifs de seconde
main par exemple, ou en ayant recours des filiales communes, ainsi qu'
la location d'une partie du matriel (Marois, 2000).
c) quoiqu'il en soit, il est impratif pour l'investisseur tranger de
dvelopper une politique de bon citoyen , c'est--dire de participer au
dveloppement de la vie locale, notamment en crant des emplois, en
apportant des devises, ou en contribuant l'conomie de la rgion dans
laquelle elle est implante, visant, de ce fait, contrler le risque reli
son implantation dans le pays respectif.
d) l'investisseur tranger peut aussi avoir recours des garanties ou des
assurances: en effet, dans le cas o toutes les mesures cites
prcdemment se rvlent insuffisantes il s'agira de transfrer le risque
des institutions spcialistes en la matire, savoir les agences
gouvernementales, les institutions internationales ou les assurances
prives.
3.3.4 Autres mthodes pour la gestion des divers risques
Pour aider les entreprises grer le risque li leur exploitation, et
notamment le risque microconomique, Eppen (2000) nous explique que ces
dernires disposent d'un certain nombre de mthodes comme prsent ci-dessous.
3.3.4.1 L'amlioration des processus
Un processus correspond toute srie d'activits produisant des biens et
services ou de l'information. L'ide de contrler la variabilit d'un processus
remonte Walter A. Shewhart, inventeur du diagramme de contrle en 1924
(Eppen, 2000). Pour amliorer des processus, on utilise notamment des
diagrammes destins contrler la qualit des produits, qualit laquelle
correspond une note, de sorte s'assurer que les pices sont conformes un
certain standard.
C'est le cas par exemple de la compagl1le John Deere qui utilise un
diagramme appel x barre qui permet de s'assurer que toutes les pices
produites par l'entreprise sont conformes, en termes de qualit et que celles-ci
correspondent aux promesses faites aux clients. Cette vrification se fait en
examinant un produit fini en fonction d'une liste dfinissant les principales
qualits du produit.
On attribue une note au produit partir d'un barme de satisfaction, note
porte sur le diagramme de contrle. Si la note attribue est comprise entre
certaines limites, la production continue; au cas contraire, le processus de
production est stopp, le produit dfectueux est examin et le problme est
rectifi.
3.3.4.1 La qualit totale
Appele aussi zro dfaut , cet outil est une volution de l'utilisation
des diagrammes. En effet, invent et dvelopp par Joseph M. Juran et W.
Edwards Deming, le concept de qualit totale est le stade ultime de la rduction
de variabilit jusqu' atteindre le zro dfaut et ce, bien au-del du simple
processus de production. Ce sont les fabricants japonais qui ont adopt et
perfectiolID cette technique ultime d'amlioration des processus induisant une
rduction du risque; l'ide tait de ne pas avoir investir dans le contrle des
processus dans la mesure o ceux-ci sont rendus efficaces et srs ds la phase de
design et conception du produit.
Par ailleurs, il n'est nullement question d'investir massivement pour
atteindre la qualit totale mais bien d'amliorer perptuellement, de manire
incrmentielle chaque activit de l'entreprise ce qui conduit la diminution des
divers risques. Un des exemples les plus clbres d'utilisation de cet outil est la
mthode Six Sygma invente et utilise par Motorola dans le but de matriser
la variabilit des processus, bien au-del de la production dans le but de rendre la
probabilit d'un dfaut pratiquement gale zro. (Thomas Pyzdek, 1996). Le
principe de qualit totale permet, en outre l'amlioration de la qualit des pices et
des matriaux achets aux fournisseurs et ce, sans qu'aucun contrle de
l'entreprise ne soit ncessaire.
3.3.4.2 Le regroupement par lots
Cet outil est d'avantage destin aux oprations au del de la fabrication,
notamment lors de l'expdition. A l'origine de cette mthode scientifique se
trouve Jay forrester, un professeur au Massachusetts Institute of Technology et
fondateur de la thorie de la dynamique des systmes, qui a remarqu que la
passation de commande entre les diffrents acteurs de la chane
d'approvisionnement laissait entrevoir le risque d'augmentation de la variabilit
de la commande initiale.
Le regroupement par lots consiste donc rduire l'incertitude lie aux
longs laps de temps existant entre deux commandes dans le cas d'un groupage des
approvisionnements. L'objectif est donc de distiller les produits en lots plus petits
malS de manire plus frquente de sorte fluidifier la chane
d'approvisionnement. C'est ce type d'approvisionnement qui est notamment
requis par les systmes de livraison juste--temps , courants dans l'industrie
automobile (Eppen, 2000).
3.3.4.4 La mthode de flexibilit
Il existe constamment une part de variabilit irrductible qUi est
gnre par les clients. L'objectif de cette mthode est de conserver en
permanence la flexibilit dont l'entreprise a besoin pour faire face cette
variabilit. C'est le cas normalement pour Hewlett Packard avec le principe de
retardement, qui consiste retarder au maximum le moment o ses imprimantes
produit seront diffrencies pour rpondre aux besoins spcifiques de certains
clients (Eppen, 2000). Ceci lui permet, entre autres, de rduire le risque reli aux
systmes de branchement diffrents de ses imprimantes dans les diverses rgions
du monde (11 OV versus 220V).
3.3.4.5 Le principe de prcaution
Une autre mthode de gestion du risque d'exploitation, mais cette fois-ci
applique l'environnement est base sur le principe de prcaution (Sylvie le
Damany, Philippe Melot, Olivier Lantres, Elisabeth Minegier du Dorbier et
Graldine Brasier Porterie, 2000). Le principe apparat en France au travers des
dispositions de l'article L.200-1 du Code rural tel que modifi par la loi du 2
fvrier 1995.
Cet article dispose que l'absence de certitudes, compte tenu des
connaissances scientifiques et techniques du moment, ne doit pas retarder
l'adoption de mesures effectives et proportionnes visant prvenir un risque de
dommages graves et irrversibles l'environnement un cot conomiquement
acceptable . Il entre en vigueur dans les diffrents pays principalement par le
biais d'une nouvelle rglementation et a trouv cho auprs de l'opinion publique
notamment suite l'apparition de certains sujets sensibles comme par exemple les
OGM, les crises sanitaires type vache fblle ou grippe aviaire , etc.
En fait ce principe thoriquement cantonn aux risques lis
l'environnement s'est retrouv tendu tous les problmes d'ordre alimentaire
ou lis aux sciences de la vie. Ce principe consiste en une politique prventive
destine anticiper les risques et mettre en place des mesmes prventives visant
l'vitement des risques gui nuissent la communaut et la socit civile; il a
pour rle de responsabiliser les entreprises quant aux consquences de leur
exploitation sur l'environnement et ventuellement de les sanctionner en cas de
manquement, la condition, bien sr, qu'une sanction soit prvue au niveau
rglementaire.
3.4 LA GESTION DES RISQUES: HIRARCHIE DES RISQUES ET
PERCEPTIONS DES DIRIGEANTS
Comme nous avons mentionn plus haut, la gestion des risques comprend
trois tapes, soit: identification des risques (types de risques et impact potentiel) ;
valuation des risques (consquences et probabilits, et ventuellement, le
classement des risques); traitement des risques (risques assums et grs
l'interne versus risques transfrs l'assureur ou d'autres partenaires).
Dans la figure 3.3 il s'agit du classement des risques tabli en 2006 par
des gestionnaires de risque. On note que la menace la plus imminente pour 23%
d'entre eux est celle que reprsentent les actes terroristes. Cependant, le risque
fournisseur ne reprsente pas une priorit pour les gestionnaires dans la mesure o
il n'est une menace que pour 8% d'entre eux (<<Supply chain/Op. disrupt'ns),
malgr les consquences nfastes qu'un tel risque peut avoir pour une entreprise.
Par ailleurs, on peut rajouter dans les risques relis aux fournisseurs les 9%
correspondant aux problmes lis la qualit du produit et aux rappels des
produits (<<Product Liability/Recall/Quality) dans la mesure o les fournisseurs
ainsi que la qualit des produits et services qu'ils proposent ont un impact direct
sur la qualit des produits offerts par l'entreprise ses clients.
ChapitreIII - Lagestiondes risques. Revuede littrature 81
Figure3.3 Priorisationdes risques mergentsparles gestionnairesderisques
risque
conomique/financier
chaine
d'approvisionnement/
ruptures oprationnelles
reBPonnbilitdu
produitirappeVqualit
pandmie
mondialisation1
international
gestiondurisque de
l'entreprise
ddonunagementdes
l!Jllllloys
couverturecatastrophique
deproprit
continuitcles
..stionde crise
environnementlpollution
Cli.matldsastres
rglementation/conformit
risqu..s technolopques

teITOrisme
00/0 5% 10% 15% 20% 25%
Source:"11Ie changingface ofnskmanagement"
MarsehIne andRiskInsuranee ManagementSociety, 2006
La figure 3.4 montre l'importance des facteurs de nsques en termes
d'impactperuparles dirigeants des entreprisesetce, pourl'anne2006 ainsi que
pour les 5 annes suivantes. Globalement, on note que pour la quasi-totalit des
facteurs, except le cot de l'nergie ainsi que la volatilit des prix, l'avenir
semble s'assombrir pour les dirigeants dans la mesure o les facteurs jugs
comme ayant un impact sur la profitabilit en 2006 auront encore plus d'impact
pourles 5annes suivantes.
De plus, on remarque que la complexification de la rglementation
constitue la menace la plus importante pour l'anne 2006 comme pour les annes
suivantes et, enfin, on note que le risque fournisseur n'est mme pas pris en
compte par les auteurs du questionnaire distribu aux gestionnaires, de mme que
le risque d'exploitation dans son ensemble.
Figure 3.4 Facteurs de risques: Quels facteurs auront un impact fort sur la
profitabilit en 2006 et sur les 5 prochaines annes?
......
se-fluite- : tl'lToriSlnl'
(ots dl' l'l'tl'ait('s d('s
-
-
14%
11%
.u%

risqUl' !lolitiqul'
-
-
-
-1';'5%
.... ,0
... 15%
lll(l'I1ihldl' (ll's llivl'stsl'W's
15%
.17'0
rolt 1111 (apit:
riSql1l' d(' n'pubtiol1
-
-
.14%
.18
%
1
-
fOl\fWTl'IICl'
J.... , 0
'22%
10
-

vol:.. tillte- Ill
-
.24'0
ronflu}'euft' domestique
(ots (Il' r 'l\l'l'gie
-
-
-
.24%

c!lang(,lI\l'uts rouditions e-follomiques
-
J. .'0
'''-0' _ r '0
dOml'stimles
r!l:mgeml'uts coudinous I?foUoltUqnes
-
30'0
.. ,,;0
moncliales
cots des soins m'llir;llL'I:
-

.3
..
--
0
1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 0 en 2006 0 sln'les 5 pnlcJtaiJle5 aJimes 1
Source' NYSE CEO AGENDA, New Realities for Global Leaders, 2006, page 6
Note les entreprises chOisies oeuvraient dans 3S industries diffrentes travers 11 pays et
reprsentaient une capitalisation boursire de prs de 900 milliards de dollars
CHAPITRE IV
Le risque fournisseur
Dans le chapitre 3 nous avons fait une revue de la littrature concernant les
typologies des risques et les mthodes de gestion des risques. Parmi les risques
identifis dans le chapitre 3, nous avons dcid de focaliser notre recherche sur le
risque fournisseur.
Le chapitre 4 consiste en une revue de la littrature concernant le risque
fournisseur, notamment les composantes de ce risque et les mthodes de
gestion.
4.1 LE RISQUE FOURNISSEUR: COMPOSANTS ET SOURCES
Selon Lesonsky (2001)3, il existe 4 catgories de fournisseurs savoir les
fabricants, les distributeurs, les artisans indpendants et les importateurs. La
premire catgorie est celle des fabricants, auprs desquels, la plupart des
entreprises achtent leurs articles soit par le biais de leur service achats, soit en
faisant appel des reprsentants indpendants qui prennent en charge les achats
pour plusieurs compagnies. Les prix pratiqus par ces fournisseurs sont souvent
les plus bas, dpendamment de leur localisation gographique qui peut entraner
des cots d'approvisionnement importants.
La seconde catgorie comprend les distributeurs, aussi appels grossistes
ou courtiers, et dont le rle consiste s'approvisionner en grandes quantits
auprs de plusieurs fabricants et revendent les articles aux dtaillants. Leurs prix
3 Cit par Suarez, B., 2003, p. 12
Chapitre IV - Le risque fournisseur 84
sont souvent plus levs que ceux des fabricants malS ils sont en mesure
d'approvisionner les dtaillants avec des quantits moindres manant de plusieurs
fabricants. Par ailleurs des cots de livraison plus bas et des temps de livraison
plus courts compensent gnralement le prix unitaire plus lev des articles.
La troisime catgorie, les artisans sont souvent les distributeurs de leurs
propres articles, notamment par le biais de reprsentants ou d'vnements.
La dernire catgorie, celle des importateurs, permet de nombreux
dtaillants de s'approvisionner en produits trangers auprs d'importateurs
domestiques, qui oprent comme un grossiste domestique.
Selon Chopra (2004), il existe 6 sources de risques relis aux fournisseurs
avec lesquels l'entreprise doit composer et dont elle doit se protger (tableau 4.1)
Typederisque
Discontinuitet
interruptionsdu
processusd'achats
Dlaisde livraison
nonrespectsparle
fournisseur
Dfaillance
technologiqueet/ou
de communication
Faillesdans la
protectionde la
proprit
intellectuelle
Lescotsrelis
l'activitd'achat
Politiquedes
inventaires
ChapitreIV- Lerisquefournisseur 85
risques relis aux fournisseurs et causes possibles
Causespossibles
Catastrophenaturelle
Grve
Faillited'unfournisseur
Guerreetterrorisme
Pouvoirdu fournisseur(dpendanceenversun
seulfournisseur... )
Fournisseuruvrantsacapacitde production
maximale
Fournisseurdpendantd'unesource
d'approvisionnementuniqueou dficitaire
Problmesde qualitdesproduitsou des
processuschezle fournisseur
Complexitlogistiquedu processusd'achats
EDI,B2B, B2e, facturationlectronique,etc.
Pannedans l'infrastructured'information
E-commerce
Lefournisseurayantaccsauxprocdures
technologiquesetorganisationnellesetau
designdu produitfinal dveloppe lui-mmeun
produitconcurrent
Lefournisseur estunpartenaireimportantdans
le cadredu processusd'externalisationde
l'entrepriseetpartagedes informations
confidentiellesconcernantcetterelationavecles
concurrentsde l'entreprisequ'ildessertentant
quefournisseur
Lefournisseurestdj intgrverticalementet
il contrle la chaned'approvisionnements
Le risquedetauxde changecommesourcede
risquefournisseur
Lepouvoirdufournisseur (augmentationdes
prix,augmentationde la taille minimaledu lot
d'approvisionnement,etc.),surveiller: le
pourcentagedes achatsfaitauprs d'unmme
fournisseur
Le cotdes inventaires
Lerisqueentranparles composantsstocks
qui deviennentobsoltes
L'incertituderelie la demande
La flexibilit de la capacitde production
Source:adaptparDumitriu C. (2008),de S. ChopraetS.Sodhi,2004: ManagingRisk to Avoid
Supply-ChainBreakdown, MITSloanmanagementReview, 2004.
La discontinuit et les interruptions lors du processus d'achat. Selon
Chopra (2004) les entreprises peuvent se protger contre cette menace en
constituant des stocks, ce qui peut se rvler particulirement coteux, ou
en faisant appel des fournisseurs redondants dans la mesure o il est
assez improbable que tous les fournisseurs soient touchs en mme temps.
Les dlais de livraisons non respects par le fournisseur. La solution
pour l'entreprise de composer avec ce type de risque consiste se
constituer des rserves de scurit de sorte pallier d'ventuels retards
dans les approvisionnements sans que cela n'entrane une rupture dans la
chane logistique. L'entreprise peut aussi utiliser les diffrents moyens de
transports sa disposition pour pallier ce problme, en utilisant par
exemple un moyen de transport rapide pour les composants de haute
valeur pour lesquels elle ne dispose que d'un faible stock.
Les dfaillances technologiques et/ou de communication. Plus une
entreprise a recours des rseaux pour le partage de ses informations, plus
le risque qu'un incident se propage est important. Selon Chopra (2004) la
meilleure dfense contre ce type de risque est un systme de support
performant ainsi que des processus de rcupration des donnes bien
conus de sorte ne pas perdre de donnes lors de la panne.
Failles dans la protection de la proprit intellectuelle. Ce risque
tendance augmenter avec le degr de dsintgration verticale et de
globalisation de la firme. L'entreprise peut donc mitiger ce risque en
conservant au maximum ses activits en son sein ou au moins en les
gardant sous son contrle. Par ailleurs, les gestionnaires peuvent diminuer
ce risque en limitant le flux de nouvelles proprits intellectuelles dans les
pays o le contrle est plus laxiste.
Les cots relis l'activitd'achat.Cerisqueseproduitlorsquesurvient
une augmentation non anticipe des cots d'acquisition d'un article
notamment du fait des taux de changes ou d'une augmentation du prix de
la partdu fournisseur. Le risque li aux taux de changes peuttre gr par
le biais d'outils de gestion du risque financier comme par exemple les
oprations avec des instruments drivs. Une entreprise peut aussi se
couvrir contre ce type de risque en quilibrant les cots et les revenus au
sein d'unemmergion. Pourcequi estd'unehaussesoudainedes prixde
lapartd'unfournisseur, l'entreprisepeutgrerce typede risque ensignant
des contrats de partenariat long-terme, ou, dans la mesure o
l'entreprise est capable de maintenir des conomies d'chelles, en ayant
desfournisseurs redondants.
Les politiques d'inventaires. Des stocks trop importants risquent de
pnaliser la performancefinancire de l'entreprise notammentdu fait de la
valeur du produit, du taux d'obsolescence et de l'incertitude de la
demande, c'est pourquoi un stock important pour un produit de haute
valeur ou dont le cycle de vie est court reprsente un risque considrable.
Les gestionnaires peuvent rduire ce risque en adoptant une stratgie en 3
tapesqui consisted'abordenunemiseencommunde l'inventaire,crer
des composants communs entre les produits et reporter ou retarder la
dernire tape de productionjusqu' ce que toutes les commandes soient
combles. L'entreprise peut aussi composer avec ce type de risque en
traitant avec des fournisseurs hautement ractifs et performants avec
lesquelsellepourraitmettreen placeunsystmeJust-- Temps(JIT).
Commenouspouvonsconstater la basedece tableau:
1. Une premire source de risque tient au processus d'achats et donc la
gestion de la fonction d'achat (politiques des inventaires, aspects
structurels relis la fonction d'achat de l'entreprise, gestion
oprationnelledes achats, etc.)
2. Uneautresourcede risques relis auxfournisseurs tientla nature mme
du fournisseur, c'est--dire la perfonnance qu'il est en mesure
d'afficher ainsi qu' sa fiabilit. En effet, ce sont ces lments qui vont
dterminer un certain nombre de variables qui auront une influence sur la
prestationde l'entreprisecomme notamment le prix de sonproduitfini, sa
ractivit face d'ventuelles variations de la demande ou imperfections
du march, la qualit des produits qu'elle propose ses clients ou sa
capacit respecter des dlais de livraison les plus faibles possible. Pour
tenterdemitigercette partie du risque fournisseur qui attrait sa nature et
sa perfonnance, l'entreprise doits' assurer de faire affaires avec des
fournisseurs qui seront les plus susceptibles de rpondre ses attenteset
ses objectifs. On peut conclure donc que le processus d'valuation, de
slection et de qualification des fournisseurs reprsente une impoltante
mesure de gestion ex-ante du risque fournisseur. Une fois les fournisseurs
slectionns, en fonction des besoins de l'entreprise, cette dernire doit
perptuellement renouveler l'valuation de ses fournisseurs pour s'assurer
que ces derniers rpondent toujours ses attentes, mais aussi pour
continuer accrotre les bnfices de la collaboration avec les
fournisseurs.
3. Enfin, la base des deux conclusions prcdentes, on peut en dduire
qu'uneautre principalesourcede risque tientl'approche structurelle de
gestion de la relation avec les fournisseurs, savoir une approche
d'intgration verticale (la solution sansfournisseur), le partenariat (la
solution d'alliance stratgique ou autre), ou l'externalisation (la solution
d'uncontratd'impartition longterme).
la base de ces conclusions, dans le cadre de ce chapitre nous nous
proposons de faire une recherche plus pousse concernant:
a) la fonction achat de l'entreprise et les risques affrents (paragraphe 4.2)
b) les critres de slection utiliss par les entreprises pour choisir leurs
fournisseurs (paragraphe 4.3).
c) l'approche structurelle de gestion de la relation avec les fournisseurs
(paragraphe 4.4).
A la base de cette recherche, dans le cadre de ce chapitre, nous allons pouvoir:
a) identifier tous les composants du risque fournisseur, et ce, pour chaque
approche structurelle;
b) dresser une liste exhaustive des critres de slection des fournisseurs visant
assister les entreprises contrler ex-ante le risque fournisseur.
4.2 LE RISQUE FOURNISSEUR: UNE APPROCHE PAR FONCTION. LA
FONCTION ACHAT DE L'ENTREPRISE
Pendant longtemps l'objectif de la fonction achat au sein d'une entreprise
a t de faire en sorte que les composants et les matriaux, dont l'entreprise a
besoin dans le cadre de la fabrication de son produit fini, se trouvent la bonne
place au bon moment et ce, en minimisant les cots. Pour ce faire, la fonction
achat a t contrainte d'voluer et si, auparavant, elle consistait uniquement
passer des commandes, sa tache s'est largement complexifie.
L'objectif de la fonction achat n'est donc plus seulement d'acqurir les
marchandises ayant le meilleur ratio qualit/ prix parmi les offres des divers
foumissems qui se prsentent, mais de contribuer concrtement l'amlioration
de la rentabilit et la comptitivit stratgique de la firme, en slectionnant et
qualifiant les meilleures fournisseurs, en travaillant ensemble avec eux pour
l'amlioration des produits et processus, et en les valuant continuellement pour
s'assurer qu'ils maintiennent leur avantage comptitif ayant contribu leur
slection initiale.
En fait, le but ultime consiste dans l'optimisation de la chane
d'approvisionnement en termes de cots, qualit, dlai, avantage comptitif long
terme, etc. Pour ce faire, les chercheurs ont labor et mis la disposition des
gestionnaires un certain nombre de processus et de techniques comme par
exemple la mthode de production en flux tendus, introduite par W. Edwards
Deming (1982), l'analyse de la valeur, diverses techniques de raliser de
partenariats long terme avec les fournisseurs, la production "Juste--Temps" et
les processus d' approvisionnement global. C'est de ces mthodes et techniques
dont il sera question dans la prochaine section.
4.2.1 L'analyse de la valeur
Cette mthode, qui fut invente vers la fin des annes 40 par Larry Miles,
un ingnieur de la compagnie General Electric qui tait justement confront un
problme d'optimisation de l'utilisation de certaines ressources dficitaires, nous
aide viter le risque de payer trop cher une certaine composante ou produit
approvisionns. Cela se fait en vrifiant que la part de chaque composante
rapporte dans la valeur du produit final au moins ce qu'elle cote.
Selon Chase et Aquilano (1992) son utilisation est largement rpandue au
sein des dpartements d'achat.
Comme le montre Camlia Dumitriu (DSA 5100, Notes de cours, 2002), le
principe de base de cette mthode consiste attribuer chaque composante
approvisionne deux fonctions, soit une fonction d' utilit (dans l'axe
horizontal) et une fonction de cot (dans l'axe vertical). Ensuite, une fois l'utilit
de chaque article et sa fonction de cots mesures, on utilise la mthode de
corrlation linaire pour la multitude des composantes approvisionnes et on
identifie le positionnement de chaque composante par rapport la droite de
corrlation; ainsi, idalement, chaque composante devrait tre positionne sur la
droite de corrlation, car elle devrait avoir une utilit qui corresponde aux cots
d'achatengags.
Les composantes qui seront positionnes au-dessus de cette droite seront
sur dimensionnes du point de vue des cots engags (autrement dit, on aurait
pay trop par rapport leur utilit) et par consquent, la politique d'achat de ces
composantesdevraittrervise.
Bien sur, mis part l'algorithme proprement dit, les chercheurs
recommandent aussi l'utilisation du bon jugement. Le tableau 4.1 fait tat de ces
tapesbasessurunealternanceentre lejugementetle calcul.
Tableau 4.2 L'analyse de la valeur: comparaison de la fonction aux cots
(Leenders,FearonetEngland, 1980).
1. Appliquer la mthode de l'analyse de valeur, positionner les articles
achetsetidentifierles articles malpositionns(tropcoteux).
II.Slectionnerun articlesouponnde coterpluscherque ce qu'ildevrait
(selon le rsultat obtenu au point 1). Cela peut tre une pice, un certain
matriauou unservice.
III.Pourchaquearticleainsiidentifi,seposerles questionssuivantes:
a. Est-cequesonutilisationcontribuela crationdevaleur?
b. Soncotest-ilproportionnsonutilit?
c. Est-ce que toutes ses caractristiquessont ncessaires et
contribuentlacrationde valeur?
d. Existe-t-il une meilleure alternative, un prix d'achat plus
abordablepourl'utilisationdsire?
e. L'articlepeut-il tresupprimdenotrelisted'achat?
f. S'il ne s'agit pas d'un article standard, pourrait-on utiliser
un articlestandard?
g. S'ils'agitd'un article standard, rpond t'il totalementson
applicationou est-il, mmepartiellement, inadapt?
h. L'articlea t'ildes aptitudessuprieurescellesrequises?
1. Existe-il un article similaire dans l'inventaire que l'on
pourraitutiliser?
J. Est-cequele poidspeuttrerduit?
k. Les tolrances spcifies sont-elles plus strictes que
ncessaire?
ChapitreIV- Le risquefournisseur 92
Tableau 4.2 L'analyse de la valeur: comparaison de la fonction aux
cots (Leenders, Fearon etEngland, 1980)(suite)
1. L'article fait il intervenir des quipements (machines)
superflues?
m. y a-t-ildesfinitions spcifiesqui nesontpas ncessaires?
n. La qualitcommercialeest-ellespcifie?
o. Sommes-nous en mesure de produire nous mme cet
l'articlepourun cotinfrieur?
p. Si nous fabriquons dj l'article, serait-il possible de
raliserdesconomiesen l'achetant?
q. L'article est-il classifi de sorte obtenir les frais de
transports les plus avantageux?
r. Peut-on rduireles cotsd'emballage?
s. Peut-on demander aux fournisseurs des suggestions pour
rduire les cots?
t. Est-ce que le prix demand par le fournisseur est
raisonnable, compte tenu des cots engags (matriaux,
main d'uvre, frais gnraux) et de la marge bnficiaire
de l'entreprise?
u. Existe-t-il un fournisseur digne de confiance, capable de
fournircet articlepourun prix moins lev?
Existe-t-il quelqu'unqui achtecetal1icleun prix moins
lev?
IV. Solution
a. Rechercherles suggestionsqui semblentpratiques
b. Slectionner les meilleures possibilits ainsi que les
changementsapporterau processus d'approvisionnement
Il estimportant d'insistersurle fait que le cot ne reprsentequ'unepartie
de la question et que d'autres facteurs, dont nous discuterons par la suite comme
la qualit, la performance du fournisseur, les dlais de livraison, etc., sont des
lments auxquels sontconfronts les dpartements achats des entreprises.
4.2.2 Le nombre de fournisseurs alternatifs: variable critique du processus
d'achat
Un des enseignements tirs de Allaire et Firsirotu (2004) et de Stauffer
(2003) est que l'entreprise qui choisit d'avoir un seul fournisseur est confronte au
risque d'emprisonnement face ce fournisseur, qui peut exercer son pouvoir de
ngociation; les mmes auteurs nous disent qu'au contraire, un nombre lev de
fournisseurs fait augmenter le risque de cots de transactions. Dans ce paragraphe
on fait une revue de la littrature concernant le nombre optimal de fournisseurs
qu'une entreprise devrait avoir pour chaque article approvisionn.
Plusieurs chercheurs (Chase et Aquilano, 1992, Schmenner, 1990)
montrent qu'historiquement, l'objectif de la gestion des achats et des matriaux a
toujours t de disposer d'au moins deux fournisseurs alternatifs, pensant que la
comptition existant entre eux aurait pour effet de rduire les prix ainsi que les
risques lis aux ruptures de stocks. Cependant, la production selon le principe
juste temps , qui impose des contraintes concernant la qualit et les dlais de
livraison trs serrs, modifie la relation acheteur / fournisseur.
Ainsi, comme le montre ces auteurs, au dbut des annes 80, les
constructeurs automobiles acceptaient des matriaux, des pices et des
composants avec un taux de dfaut de 1 3%. Ce qui reprsente 10 000 30 000
pices dfectueuses sur un million. Ce taux de dfaut n'est aujourd'hui plus
acceptable.
Une solution adopte au dbut des annes 80 par plusieurs grandes
compagnies visant mieux contrler la qualit des composants approvisionns
consistait rduire le nombre de fournisseurs. Pour faire face la concurrence
japonaise et sortir de sa priode de troubles, la compagnie Xerox Corporation a
rduit au dbut des annes 80 le nombre de ses fournisseurs les faisant passer de
plus de 5000 seulement 400 et les a forms aux processus de contrle
statistique, de contrle de qualit totale et de production juste temps . S'en
est suivi, une considrable rduction des cots, un taux de dfaut rduit de 93% et
un temps de production passant de 52 18 semaines (Fearron, 1998).
Travailler de manire plus intime avec un nombre rduit de fournisseurs
prsente un rel avantage en termes de contrle de la qualit des produits achets.
On pourrait donc conclure que pour rester comptitive sur les marchs
mondiaux, une entreprise doit s'entourer d'un nombre raisonnable de fournisseurs
comptitifs, qui fournissent des articles de haute qualit, des cots acceptables et
des livraisons fiables qui respectent les dlais. Le terme un nombre raisonnable
est par contre interprt diffremment selon les poques et les diverses approches
adoptes par les chercheurs.
Par exemple, depuis les annes 80, Intel consolid sa base
d'approvisionnement, adoptant la rgle empirique (n+ 1) , qui consiste
dterminer le nombre maximum de fournisseurs requis pour chaque produit de
sorte rpondre aux bes'oins de production (Baldwin, Camm et Moore, 2001).
Selon certains chercheurs, le nombre raisonnable serait d'un fournisseur
par produit. Ainsi, selon Roger W. Schmenner (1990), faire affaires avec un seul
fournisseur pour une certaine composante peut s'avrer particulirement
avantageux, particulirement dans la mesure o le client, du fait de son
importance significative se voit en position d'exercer des pressions sur le
fournisseur. Le fournisseur devient une vritable extension de l'entreprise, ce
dernier tant en mesure d'adapter les standards de qualit ainsi que les conditions
de livraison exigs par l'entreprise, ses propres oprations.
Toutefois, vue la mobilit des ressources et la flexibilit des entreprises en
Amrique du Nord, cette approche, base sur une loyaut rciproque et une
relation exclusive est moins utilise, son utilisation tant plus frquente au Japon,
o les relations de type kereitsu sont encore prsentes. En fait, en Amrique du
Nord, une source unique d'approvisionnement reprsente un risque lev pour
l'acheteur notamment dans la mesure o cela risquerait d'entraner une
dpendance envers le fournisseur.
Cependant, en rponse aux nouvelles thories qui recommandent de
rduire le nombre de fournisseurs, les entreprises occidentales ont commenc
s'y confonner.
Ford Motor Company met en place des contrats long-tenne (3 5 ans)
avec ses fournisseurs (Baldwin, Camm et Moore, 2001). Pratiquement
chacune de ses pices est issue d'un fournisseur unique. Les fournisseurs
sont plus impliqus durant les phases de conception. L'implication prcoce
des fournisseurs est trs importante dans la mesure o ces derniers sont des
experts dans leurs domaines. Ils en savent probablement plus au sujet de
leurs processus que Ford, donc leurs connaissances influence la conception
des produits Ford. Un autre point intressant quant la relation
qu'entretien Ford avec ses fournisseurs est que dans la mesure o les
contrats long tenne entre la finne et ses fournisseurs entranent des effets
d'apprentissage, Ford inclus dans ses contrats des clauses destines
rduire les prix chaque anne.
La premire tape de la stratgie de gestion des approvisionnements
d'Allied Signal a t de faire le tri dans sa base de fournisseurs qui est
passe de 10000 entreprises en 1992 moins de 2 000 en 1997. L'objectif
tant d'en supprimer 1 500 supplmentaires en 6 ans (Baldwin, Camm et
Moore, 2001).
En 1995, AMR comptait plus de 7 200 fournisseurs. En 1996, le nombre
de fournisseurs a t rduit de 30%, puis de 16% en 1997 et 13% en 1998.
L'objectif pour l'entreprise a t de rduire de 70% le nombre de ses
fournisseurs par rapport 1995 (Baldwin, Camm et Moore, 2001).
Boeing s'est spar de 13 000 de ses 31 000 fournisseurs, principalement
des petites entreprises produisant des quipements dj produits par
d'autres (Baldwin, Camm et Moore, 2001).
De 1989 1993, Chrysler a fait passer le nombre de ses fournisseurs de
2500 1114 et a chang fondamentalement la manire dont l'entreprise
travailleavecceuxqui restent(Baldwin,CammetMoore,2001).
Enfin, en 1993, IBM disposait d'environ 4900 fournisseurs, alors
qu'aujourd'hui, l'entreprise ralise environ 85% de ses 17,1 milliards de
dollarsd'achatsavecses 50 fournisseurs (Baldwin,CammetMoore,2001).
Nous avons pu constater donc, la base de la revue de la littrature, que
rduirelenombredefournisseurs procuredes avantagesconsidrables:
1. Une qualit conforme. Impliquer les fournisseurs lors des premires
tapes de conception du produit contribue obtenir des produits de haute
qualit.
2. Une conomiede ressources. Avec un nombre limit de fournisseurs, les
ressourceset les investissements requis, telsquele tempsdel'acheteur,les
dplacements, la technologiesontminimiss.
3. Des cots plus faibles. Le volume total d'articles achets auprs d'un
mme fournisseur est plus important ce qui garantit l'acheteurdes cots
moinslevs,enraisondesconomiesd'chelleen achat.
4. Une attention particulire. Le fournisseur sera plus enclin payer une
certaine attention aux besoins de l'acheteur dans la mesure o celui-ci
reprsenteunepartimportantedesonactivit.
5. Des conomies surl'outillage. Les acheteurs procurent souvent les outils
leurs fournisseurs. En se concentrant sur un seul fournisseur, l'acheteur
peutraliserdes conomiesquantaux outilsqu'ildoitprocurer.
6. Loyautetrduction des risques. La mise en placed'unerelationdelong
terme favorise la loyaut et diminue les risques de rupture des
approvisionnements, ce qUI pourrait tre le plus important de tous les
bnfices.
7. Un contrle du processus profondment amlior. Plus le nombre de
fournisseurs est rduit, plus le contrle des fournisseurs par l'entreprise est
efficace.
Toutefois, il ne faut pas omettre le fait que dans bien des occaSIOns,
l'utilisation de plusieurs sources d'approvisionnement est justifie.
En effet, certains chercheurs montrent (Horowitz, 1986; Chopra et Sodhi,
2004) qu'il est souvent avantageux d'avoir plusieurs fournisseurs en comptition
(c'est ce que Chopra et Sodhi appellent les redundant suppliers), car, en plus de
la possibilit d'obtenir des prix plus avantageux, l'acheteur peut bnficier de
plusieurs sources de connaissances techniques au sujet du produit achet, et
rduire le risque de discontinuit d'approvisionnements. En effet, le moindre
arrt dans la chane d'approvisionnement, du fait d'un accident ou mme de
conflits sociaux chez le fournisseur unique, pourrait s'avrer extrmement
dommageable pour l'entreprise.
Selon Ira Horowitz (1986), les gestionnaires s'approvisionnent souvent
auprs de deux sources ou plus de sorte s'assurer une source
d'approvisionnement, rduire les incertitudes de l'entreprise et en rduire la
vulnrabilit face aux manquements des fournisseurs. Cela explique pourquoi
obtenir le prix les plus bas n'est pas leur unique objectif.
En conclusion, les gestionnaires doivent mettre au point des listes de
fournisseurs approuvs puis mettre en place des programmes de coopration avec
les fournisseurs de sorte amliorer leurs habilits techniques, la qualit de leurs
produits, la livraison et les cots.
4.2.3 La hirarchisation des fournisseurs d'une entreprise selon la mthode ABC
Selon l'approche ABC (Robin Cooper, 1989; Narcyz Roztocki et Kim
LaScola Needy, 1998), environ 20% des fournisseurs d'une entreprisse seraient
responsables pour 80% de ses achats, ce qui signifie le fait que l'entreprise, pour
optimiser ses achats, devrait se proccuper en premier de ces fournisseurs.
Pour ce faire, la direction du dpartement d'achats devrait utiliser
l'approche ABC pour identifier quels sont ces fournisseurs. Ainsi, dans un
premier temps, l'entreprise doit diviser les matriaux, pices dtaches et articles
qu'elle achte auprs de fournisseurs, en 3 catgories en fonction de la valeur en
units montaires qui leur est attribue.
Les 3 catgories sont: la catgorie A, qui prend en compte les
approvisionnements reprsentant un pourcentage d'achats lev, par rapport au
volume total des achats exprim en units montaires; la catgorie B dans laquelle
on retrouve les approvisionnements correspondant un pourcentage d'achats
moyen, par rapport au volume total des achats exprim en units montaires; et
enfin, la catgorie C dans laquelle sont classs les approvisionnements
reprsentant un pourcentage d'achats faible par rapport au volume total des achats
exprim en units montaires.
L'utilisation de l'unit montaire pour dterminer la valeur d'un
approvisionnement permet de comparer un article de faible valeur que l'entreprise
achte en grande quantit, aussi bien qu'un article de forte valeur achet en
quantit plus rduite.
En rgle gnrale, la catgorie A, qui reprsentent en moyenne 75% de la
valeur des approvisionnements d'une entreprise comprend environ 5 10% du
nombre total des marchandises achetes. (Schmenner, 1990)
A l'autre extrme, on trouve les articles de la catgorie C qui reprsentent
en moyenne 80% du nombre total des articles achets par l'entreprise mais
seulement 10% de leur valeur totale. (Schrnenner, 1990)
Puis entre les deux se trouvent les 10 15% des articles appartenant la
catgorie B et qui eux comptent pour 10 15% de la valeur totale des
approvisionnements. (Schmenner, 1990)
Cette classification, en plus de contribuer rpartir les responsabilits
entre diffrents agents et donc d'amliorer la coordination entre les organisations,
le contrle et le suivi des approvisionnements, elle permet aussi de sparer les
fournisseurs importants de ceux qui le sont moins dans la mesure o elle permet
de classer les diffrents fournisseurs en fonction de leur contribution effective la
chane de valeur et donc, par la mme occasion d'identifier les fournisseurs
stratgiques, c'est--dire ceux qui fournissent des lments, sous-ensembles ou
articles stratgiques (de par le savoir-faire qu'ils ncessitent notamment) ou avec
lesquels l'entreprise a un important volume d'change.
Une fois ces fournisseurs stratgiques identifis, l'entreprise peut se
permettre d'engager des efforts pour s'assurer de leurs comptences en assurant
un suivi plus pouss et des contrles rguliers, d'investir dans leur formation ou
dans leur coopration, ou d'optimiser la relation qu'elle entretient avec eux.
4.2.4 Les contraintes organisationnelles de la fonction d'achat
Selon de nombreux auteurs, l'volution du contexte des entreprises, et
notamment le phnomne de mondialisation, pousse de nombreuses compagnies
se recentrer sur leur corps de mtier et, par consquent augmenter la part des
activits externalises ou sous-traites. C'est cette tendance qui fait que la
fonction achats revt de plus en plus d'importance au sein de la stratgie des
entreprises, avec pour premier objectif, une rduction significative des prix de
l'ordre de 20% (Chase et Aquilano, 1992).
Le rle de la fonction achat a largement volu au point de ne plus tre
qu'un simple maillon de la fabrication d'un produit consistant uniquement
acqurir les articles dont l'entreprise aura besoin pour assurer son activit. En
effet, dans la mesure o aujourd'hui de plus en plus d'entreprises souhaitent se
recentrer leurs activits sur leur corps de mtier, la fonction achats est devenue un
lment part entire de la stratgie de l'entreprise. 11 s'agit donc d'une fonction
cl, permettant l'entreprise d'amliorer ses performances non seulement au
niveau de la rentabilit qu'au niveau de la qualit de produits qu'elle propose.
Ce changement de statut des consquences directes sur les comptences
que l'on doit retrouver chez un acheteur. En effet, auparavant, les principales
qualits d'un acheteur se rsumaient possder des connaissances en droit, avoir
une bonne capacit de ngociation, ou encore une sant de fer pOUf supporter la
pression incombe par la fonction. Cependant, le dveloppement de la
mondialisation et du rle de la fonction achats ont oblig les acheteurs matriser
d'autres lments, comme par exemple la capacit de ngocier en anglais,
possder des connaissances pousses en droit international, ou connatre
l'impact ventuel des diffrences culturelles sur les ngociations.
L'acheteur n'est plus un simplemaillondelachanedevaleur.mais bien
un membre part entire d'une quipe en charge d'un projet concret. Il devra
donc faire preuve de qualits humaines et d'une bonne comprhension du rle des
diffrentes fonctions de l'entreprise dans la stratgie globale de cette dernire en
plus des habituelles qualits de ngociation qu'il se doit de possder.
C'est cette volution des pratiques relies aux achats qui a, par la mme
occasion, entran une volution du profil de l'acheteur type dans la mesure o
celui-ci doit dsormais tre en mesure de maitriser la technologie induite par les
pratiques d'achats modernes, il doit aussi possder les connaissances techniques
relatives aux activits de l'entreprise et aussi faire preuve de capacits de gestion
indispensables. De plus, la dimension internationale des achats privilgie la
matrise de plusieurs langues.
En outre, toujours dans l'optique d'amliorer la performance globale de
l'entreprise, on assiste une transformation de la stratgie d'achat qui a tendance
tre centralise au niveau du groupe, alors que les approvisionnements,
proprement parler, ont tendance tre dcentraliss et sont faits dsormais par les
oprationnels eux-mmes notamment par le biais de catalogues lectroniques ou
de caltes d'achats. Les oprationnels ont un plein pouvoir de ngociation lorsqu'il
s'agit des approvisionnements, ce qui pennet de rduire de manire considrable
les cots unitaires.
En outre, pour une certaine gamme d'achats, bien spcifis et acquis auprs
de fournisseurs fiables et srieux, l'entreprise peut aussi avoir recours aux
enchres inverses qui pennet une baisse substantielle des cots, ou elle peut faire
appel de nouveaux fournisseurs, bien que cela ait un cot notamment d au
processus de slection et d'valuation du fournisseur.
Un autre enjeu de la fonction achats aujourd'hui est la qualit des produits,
notamment en raison de la part croissante de la production confie des
partenaires et donc l'importance grandissante de la fonction achats dans la
qualit du produit fini. En effet, en se recentrant sur son cur de mtier,
l'entreprise renonce matriser certaines des nouvelles technologies
incontournables pour la fabrication de ses produits et se voit dans l'obligation de
s'en remettre presque totalement au fournisseur qui lui la matrise de cette
technologie. Il faut donc s'assurer que ce dernier est fiable et perfonnant, une
tche qui revient dsormais la fonction achats.
Par ailleurs, le dpartement achats doit sans cesse s'adapter aux
changements de son environnement et la mondialisation surtout dans la mesure
o l'externalisation croissante des oprations rendent les achats stratgiques pour
la perfonnance de l'entreprise et si le dpartement achat de l'entreprise n'est pas
la hauteur des objectifs de cette dernire, il peut toujours tre, lui aUSSI,
externalis.
En outre, l'volution de la nature des relations qu'entretient l'entreprise
avec ses fournisseurs et le fait qu'elle tend btir des relations de partenariats
inscrites sur le long-terme modifie les pratiques de ngociation des services
achats, qui ne veulent plus ncessairement se contenter d'craser les prix mais
plutt de dvelopper ensemble des solutions innovantes de sorte diminuer les
cots. L'acheteur ne doit pas hsiter former ses fournisseurs, les duquer pour
les faire progresser et les faire concider avec ses standards de qualit tout en
crant une relation forte qui aidera les partenaires faire face aux ventuelles
difficults.
4.2.5 La gestion des inventaires et le modle d'approvisionnement Juste--
Temps
Plusieurs auteurs (Slywotsky et Drzik, 2005; Stauffer, 2003, Zsidisin,
2003) montrent qu'un risque important reli la relation avec le fournisseur
consiste dans la gestion des inventaires, processus strictement reli aux dlais
d'achat et quantits approvisionnes.
Selon Stauffer (2003), les inventaires restent la manire la plus simple de
grer les risques relatifs aux approvisionnements, malheureusement, pour de
nombreuses raisons, les inventaires reprsentent un cot lev pour les
entreprises. En fait, plus le cycle de vies des produits tend se raccourcir, plus le
cot des inventaires sera lev, notamment du fait de l'obsolescence.
De plus, selon Chopra (2004), le cot n'est pas le seul inconvnient des
inventaires, ils reprsentent aussi un vritable risque pour la performance de
l'entreprise, notamment lorsqu' un excs d'inventaire s'ajoute une chute des
prix. En fait, en plus de l'obsolescence, Chopra (2004), nous explique que le
risque reli aux inventaires dpend aussi de la valeur du produit, ainsi que du
degr d'incertitude de la demande et de l'offre. Cela signifie qu'un inventaire pour
un produit onreux ou pour un produit ayant un court cycle de vie peut se rvler
trs cher et, par consquent, trs risqu pour une entreprise.
Ceci nous amne regarder de plus prs les aspects relis aux systmes
d'achat "Juste--Temps".
L'ide de base d'un systme d'achat "Juste--Temps" est de mettre au
point avec le fournisseur des accords travers lesquels il s'engage livrer de
petites quantits de matriaux juste au moment de les mettre en production. Cela
implique des livraisons quotidiennes, sur commande voire deux fois par jour, pour
tous les articles achets (il s'agit donc d'un systme PULL, et non pas PUSH).
ChapitreIV - Lerisquefournisseur 103
Cette approche contraste profondmentavec l'approcheclassiqued'achats
en grands volumes, parlots, ensystmePUSH, qui requirent des livraisons bien
avant la production et par consquent, des capacits de stockages considrables.
Lesavantages decesystmeconsistentdans lefaitqu'ilpermetde :
Rduirela tailledes lots;
Minimiser les cots de stockage;
Mettreenplacedesprogrammesde livraisonfrqlients etfiables;
Rduire les dlais d'excution et accrotre la fiabilit des produits et
processus;
Mettre en place des lllveaux de qualit levs en ce qUi concerne les
matriauxachets.
L'objectifultimereste nanmoins l'obtentiond'unesourceuniqueetfiable
pourchacun des articles, puis l'approvisionnementde plusieurs articles auprs de
chaquefournisseur.
Tableau 4.3 Caractristiques des achats en "Juste--Temps"
Fournisseurs
Peu de fournisseurs
Des fournisseurs situs en proximit
Des affaires rptitives avec les mmes fournisseurs
Utilisation active de l'analyse pour permettre aux fournisseurs viss de
devenir / rester comptitifs
Une offre comptitive limite aux nombres de nouvelles parties prenantes
L'entreprise n'a pas recourir l'intgration verticale des tches
effectues par ses fournisseurs
Les fournisseurs sont encourags tendre les principes de l'achat "Juste-
-Temps" leurs propres fournisseurs
Quantits
Rgularit dans les volumes produits et livrs
Livraisons frquentes en petites quantits
Contrats bass sur des accords de long terme
Rduction des formalits administratives (paperasserie)
Les quantits livres peuvent varier mais restent constantes sur l'ensemble
du contrat
Excdent ou dficit de marchandise reue: peu / pas permis
Les fournisseurs sont encourags grouper les articles en lots de taille
fixe et assez rduite
Qualit
Un nombre minimal de spcifications du produit est impos au
fournisseur
Les fournisseurs rpondent plus facilement aux exigences de qualit
Relation proche et collaboration entre les responsables pour la qualit de
l'acheteur et du fournisseur
Les fournisseurs sont encourags utiliser des chartes de contrle plutt
que de procder des inspections d'chantillons
Expdition
Planification de la logistique interne (transport et manipulation des produits
emballs)
Accrotre son contrle en utilisant ses propres moyens de transport ou en faisant
appel une entreprise spcialise dans les expditions et l'entreposage plutt
que d'avoir recours des transporteurs communs
Source: Richard J. Schoenberger et James P. Gilbert, "Just-in-Time Purchasing: A Challenge for
U.S. Industry," Ca/ifornia Management Review, FaU 1983, vol 26, no 1, p.58
Chapitre IV - Le risque fownisseur 105
Une entreprise qui adopte le systme "Juste--Temps" doit faire appel
des fournisseurs capables de livrer des produits de haute qualit frquemment, le
tout pour un cot raisonnable. C'est d'ailleurs la frquence des livraisons qui fera
la diffrence entre un fournisseur classique et un fournisseur capable de livrer
"Juste--Temps", d'o l'importance pour l'entreprise de s'entourer de quelques
fournisseurs trs performants possdant d'excellentes capacits en terme de
conception des produits mais aussi une excellente rputation quant leur capacit
de livraison. Toutes ces conditions runies, cet accord de long tenne deviendra un
partenariat.
4.3 CRITRES ET MTHODES DE SLECTION DES FOURNISSEURS
La slection des fournisseurs est un lment cl dans le processus
d'approvisionnement d'une entreprise. En effet, grce une slection efficace de
ses fournisseurs, l'entreprise peut esprer raliser des conomies consquentes
tout en maximisant la valeur totale de son produit, sans oublier, et c'est ce qui
nous concerne plus particulirement dans ce travail, une slection des fournisseurs
efficace permet aussi l'entreprise de prvenir bons nombres de risques. Il existe
diverses manires d'valuer les fournisseurs mais l'objectif reste toujours le
mme, savoir slectionner les fournisseurs avec lesquelles une entreprise voudra
faire affaires pour une certaine priode de temps.
Il est indispensable que l'tude soit faite de manire directe, objective,
fiable, comprhensible et qu'elle aille droit au but.
A la base de la revue de la littrature, nous avons pu identifiertrois tapes
principales dans leprocessusdeslectiondes fournisseurs:
a) dans un premier temps, l'entreprise tablit un ensemble
de critres valables selon lesquels les candidats (les
fournisseurs potentiels) seront valus, ainsi qu'une
chelledemesures (des notes)pourchaquecritre
b) dans lll1 deuximetemps,onvaluechaquecandidatselon
chaque critre,enlui attribuantune note.
c) dans un troisime temps, on agrge les rsultats obtenus
par chaque candidat, en utilisant une certaine mthode
qui permet de dterminer la hirarchie finale des
fournisseurs potentiels.
En fait, comme on va monU'er dans le paragraphe 4.2.2, ces trois tapes
principalessedcomposentenplusieurssoustapes.
Comme on peut observer en tudiant ces tapes, les deux dfis des
chercheurs dans le domaine consistent formuler les critres et ensuite
proposer des mthodes visant quantifier les rsultats pour chaque critre et
fournisseur, etagrgerces rsultats intermdiairesdansunrsultatfinal.
Dans ce paragraphe, nous prsentons, dans un premier temps, diffrents
modlespourle choix des critres(paragraphe4.3.1)etdans un deuximetemps,
diffrentes mthodes servant agrger les rsultats et tablirune hirarchie des
fournisseurs (paragraphe4.3.2.).
Bien sur, mme si ces critres et mthodes sont gnralement valables
pour toute entreprise, le processus de qualification des fournisseurs doit aussi
tenir compte de certains lments particuliers, comme, par exemple le type de
relation existant entre l'entreprise et son fournisseur, le type de fournisseurs dont
il est question, s'avoir s'il s'agit d'un fournisseur domestique ou international, le
type de produit dont il est question, ou encore si l'entreprise affaires un
fournisseur unique pour ses approvisionnements ou si elle a recours une
multitude de fournisseurs, etc.
4.3.1 Le choix des critres d'valuation
Pour ce qui est des critres utiliss pour la qualification des fournisseurs,
on en retrouve certains au fil de la littrature. Selon Dickson (1966), Dempsey
(1978), Weber, CUITent, et Benton (1991), les critres classiques lorsqu'on tient
valuer un fournisseur sont le prix net, la qualit, la livraison, l'historique de
performance du fournisseur, sa capacit, les systmes de communication dont il
dispose, le service, ainsi que sa localisation gographique. L'objectif de ces
critres est bien entendu de mesurer la performance du fournisseur et apportent
donc l'entreprise des informations indispensables quant la prestation que ce
dernier sera susceptible de produire.
4.3.1.1 Le modle Richard Newman (1988)
Les recherches de Richard Newman (1988) se basent sur l'hypothse de
recherche selon laquelle la qualit commence chez le fournisseur, et par
consquent, le contrle des quipements, des processus ainsi que de la qualit est
essentiel.
Cet auteur propose une liste de plusieurs critres que les entreprises
peuvent utiliser pour valuer le potentiel d'un fournisseur (Newman, 1988) :
1. Possibilits de l'quipement: Le fournisseur possde-t-il l'quipement
ncessaire pour produire le produit requis par l'acheteur et ce, au niveau de
qualit appropri?
2. Assurance qualit: Les procdures de contrle de qualit du fournisseur
sontexaminespourdterminer:
a. Oetdansquellesmesureslesinspectionsont-elles lieu?
b. L'utilisation de processus de contrle statistique par les
fournisseursdufournisseur
c. L'utilisationde processusde contrlestatistiqueparle fournisseur
d. Les mthodesd'inspectiondes processusde travail
e. Les appareilsdemesureetde calibration
f. Procdures pour la manipulation de matires premires non-
conformes
g. Inspectionfinale etprocduresd'emballage
h. Procduresd'emballage,d'inspectionetde tests
3. Capacit financire: ce critre mesure le risque financier de faire des
affaires avec le respectiffournisseur, spcialement sur le long terme. Les
mesures typiquessont:
a. Le ratio d'influence (Valeur annuelle des achats de l'entreprise
auprsde cefournisseur/ Ventes totalesdu respectif fournisseur)
b. Leratiode liquiditcourante(Actifscourants/Dettescourantes)
c. Le ratio de solvabilit immdiate [(Actifs courants - Inventaire) /
Dettescourantes]
d. Rotationde l'inventaire(Ventes/Inventaire)
e. Priode de collecte des comptes recevoir (Dettes recevoir /
Ventesquotidiennes)
Le premier critre mesure la valeur potentielle de l'entreprise, en tant
qu'acheteur, pour le fournisseur.
Les autres critres indiquent la sant financire du fournisseur.
4. Structures de cots: l'entreprise doit valuer la structure de cots des
candidats et dcider si elle est suffisamment efficiente et flexible. Toute
entreprise devrait connatre la structure de cots de ses fournisseurs si une
relation long terme est envisage; il s'agit de cots de matriaux, de
main d'uvre, des frais gnraux, et des cots administratifs. L'acheteur
doit savoir si les cots sont raisonnables et quels seront les cots futurs.
5. Planification de la production: l'entreprise doit valuer la compatibilit
entre les mthodes de planification et contrle de la production des deux
partenaires. Les mthodes de planification de la production et de contrle
mises en place par le fournisseur peuvent avoir une influence sur la
manire dont les commandes de l'acheteur s'intgrent au sein du systme.
Les capacits existantes, les mthodes d'expdition et le suivi des
procdures sont des questions primordiales. Donc, pUIsque les
programmes de production sont partags, de sorte permettre l'acheteur
et au vendeur de les planifier, il est ncessaire que les techniques de
planification soient compatibles.
6. valuation continue de la performance: le fournisseur doit accepter
d'inclure dans le contrat des clauses concernant la mesure de sa
performance tout au long de la dure du contrat et les ajustements
ncessaires faire au prix ou aux autres ententes initiales.
4.3.1.2 LemodleMorganetZimmerman(J 990)
Au regard des rsultats d'un sondage men par James Morgan et Susan
Zimmerman consigns dans le tableau 4.4, nous sommes en mesure de mieux
cerner les caractristiques que les entreprises recherchent chez leurs fournisseurs
lorsque ces dernires procdent leurvaluation, alors que le tableau 4.5 lui nous
donne davantage de prcisions sur les approches qu'elles utilisent pour les
slectionner. Ainsi, d'aprs le tableau 4.4, nous sommes en mesure de remarquer
que, dans le cas de ce modle, l'accentestmis sur les performances techniques
du fournisseur.
Tableau 4.4 Critres d'valuation des fournisseurs potentiels (James P.
MorganetSusanZimmerman, 1990)
Caractristiquesprincipalesrecherches
parlesentrepriseschezles nouveaux
fournisseurs
1. Niveaudequalitquele
foumisseurestcapablede
produire,capacitdeproduction
ou comptencesspcifiques lui
permettantd'offrirdesproduits
de qualit
2. Comptences techniques
3. Processusdecontrle
4. Facteursprix/cots
5. Stabilitfinancire
6. Equipementsdestinsla
conception/ production
7. Gestiondes oprations,bonne
qualitduprocessusde
gestiondel'entreprise
8. Livraisonsfiables
9. Rputationduservice
10.Programmesdeformation
Il.Localisationde l'usine
Chapitre IV - Le risque fournisseur III
Tableau 4.5 Approches de slection des fournisseurs potentiels (James P.
Morgan et Susan Zimmennan, 1990)
Pourcentage Approches utilises par les acheteurs pour slectionner les
des rpondants fournisseurs potentiels
Faire excuter une activit technique par le fournisseur puis lui
50% confier un contrat d'un faible montant dans le but de tester sa
perfonnance dans des conditions de production
25%
Demander au fournisseur de proposer des listes d'offres et faire
une valuation technique une fois les offres reues
20%
Faire une valuation technique d'un fournisseur qui semble
srieux puis lui demander de proposer des listes d'offre
Excuter une valuation technique ds que le bon fournisseur
18% potentiel est repr, sans savoir encore quelle tache lui sera
confie
6% Mettre en uvre toutes les approches dcrites ci-dessus
1%
Utiliser un systme d'valuation pour mesurer la performance
du nouveau fournisseur
Note: le total des pourcentages est suprieur 100 dans la mesure o certains rpondants utilisent
plusieurs de ces approches
Source: James P. Morgan et Susan Zimmerman, Status Report: Building World-Class Supplier
Relationships, Purchasing, August 16, 1990, pp. 62-65
Comme le montre le tableau 4.5, la principale mthode, dans la mesure o
celle-ci reprsente 50% des cas recenss, est de faire dans un premier temps
l'valuation technique du fournisseur avant de lui confier un petit contrat dans le
but de tester sa perfonnance.
4.3.1.3 Le modle Somerby Dowst (1988)
Ce modle reprsent dans la figure 4.1 pennet d'ordonner de manire
dcroissante les diffrentes caractristiques de perfonnance d'un fournisseur,
values sur une chelle de 1 10. Lorsqu'on analyse la figure 4.1, on se rend
compte que la qualit des produits est la caractristique principale de la
perfonnance du fournisseur, suivie du respect des dlais et conditions de livraison.
Chapitre rv - Le risque fournisseur 112
Figure 4.1 Caractristiques importantes relies la performance des
fournisseurs
Extrmement
important
,/
"r 9,6
] 0 -'
,
8,6
,
,
/'
7,7
7,2
8
-
6,4
/
",.---
6
,,/
-
4
"
,
,-
,
/
,
2
0
Pa du tout
important
Quatit Livmison Soutien lednque
surdts lIti:Ies
CQul11nts
Caractristiques
ContribuCim
riducOOn ld:dts
cots
Ol'cIoppcmert de
nOllVe:lUXpnrluits
et' R&D
Source: Somerby Dowst, Quality Supplier: The Search Goes On, Purchasing, January 28,
1988, pp, 94A4 - 94Al2
4.3 .1A Le modle Siguaw et Simpson (2002)
Selon Siguaw et Simpson (2002) les considrations les plus frquentes et
importantes dans le processus d'valuation d'un fournisseur concernent les
conditions de distribution (respect des dlais de livraison, traitement des
commandes adapt), le management (engagement pour la qualit et mesures
d'amlioration), la fixation du prix pour rendre le produit comptitif, les
questions lis la relation entre l'entreprise et son fournisseur (fiabilit,
ractivit, coopration, professionnalisme, service la clientle, valeurs thiques,
communication et relation de confiance), la qualit ainsi que le niveau de
service.
Ces lments reprsentent des sources potentielles de cration de valeur
pour l'entreprise de la part de son fournisseur dans la mesure o elles permettent
ce dernier de raliser des conomies tout en amliorant sa performance.
4.3.1.5 Le modle D&B
Dun et Bradstreet (D&B) met la disposition des entreprises une base de
donnes business to business , contenant des informations et de donnes
analytiques, quant la situation financire des diffrents secteurs d'activits ainsi
que de plus de 132 millions d'entreprises travers le monde. Cette base de
donnes a pour objectif de guider les entreprises lors de la prise de dcisions ou
lors de la recherche d'un partenaire d'affaires, et leur permet notamment de
rduire leur risque de crdit ou encore de grer les risques relis aux achats,
notamment par <de rapport de qualification de fournisseurs que D&B met
leur disposition.
Ce rapport contient un certain nombre de donnes permettant l'entreprise
d'valuer le risque qu'elle encoure en faisant affaires avec llil fournisseur, la
stabilit financire de ce dernier, ainsi que sa performance. Toutes ces donnes
permettent aux entreprises d'pargner du temps sur la recherche d'information,
dans la mesure o ces dernires n'ont qu' rechercher un fournisseur et
commander le rapport rassemblant des donnes de multiples sources.
Grce ce rapport, l'entreprise peut trs vite liminer les fournisseurs qui
ne correspondent pas ses standards de performance et de stabilit, notamment en
valuant leur score de stress financier, leur risque de faillite, le niveau de risque
qu'ils reprsentent, notamment dans leurs oprations ou leurs habitudes de
paiement. Voici les dfinitions de ces diffrentes notions que nous avons pu
trouver sur le site de D&B (http://wW\V.dnb.calfr/products/supplierq.html)
Le score de stress financier: permet d'identifier la probabilit pour
qu'une entreprise ne puisse faire face ses cranciers ou qu'elle ne cesse
ses activits, volontairement ou non, sans s'acquitter de ses dettes et ce,
sur une priode de 12 mois.
Le score de risque global de faillite: prdit la probabilit pour qu'une
entreprise ne cesse ses activits, entranant des pertes pour ses cranciers,
toujours sur une priode de 12 mois et ce, dans chacun des pays pour
lesquels on dispose d'un modle statistique permettant de prdire les
faillites des entreprises au sein du dit pays.
Le niveau de risque: cette section propose notamment un historique des
oprations du fournisseur, permettant d'identifier une ventuelle entreprise
parente, la porte gographique de ses activits, ainsi que l'entreprise qui
possde ou loue ses quipements. Elle propose aussi un listing des derniers
paiements effectus par le fournisseur de sorte identifier ses habitudes
dans ce domaine et procder un classement en fonction de leur
performance respective.
L'valuation D&B permet l'entreprise de classer ses fournisseurs actuels
ou potentiels et de faire affaires avec les meilleurs d'entre eux, o d'identifier les
points faibles que ses fournisseurs doivent corriger pour amliorer leur
performance o rduire le niveau de risques qu'ils reprsentent.
4.3.1.6 Le modle Monczka, Trent et Handfield, (2004)
Selon ces auteurs, les critres de slection les plus importants sont le
cot/prix, la qualit et la livraison, dans la mesure o il s'agit gnralement des
lments les plus vidents et aussi les plus critiques pour l'acheteur sur lesquels
l'offre d'un fournisseur peut avoir un impact. Cependant un processus
d'valuation des fournisseurs pertinent se doit de raliser une analyse plus
profonde des capacits des fournisseurs et compte gnralement d'autres critres
tels que:
Les capacits de management du fournisseur: dans la mesure o ce sont
les gestionnaires qui pilotent la compagnie, ils prennent des dcisions qui
vont affecter la comptitivit future du fournisseur.
Les capacits du personnel: cette mesure consiste en une valuation du
personnel, except les gestionnaires dans la mesure o une main d'uvre
bien qualifie, fiable et motive est gage de qualit supplmentaire pour
l'entreprise.
La structure de cots: une bonne comprhension de la structure de cots
de son fournisseur permet l'entreprise de percevoir l'efficacit avec
laquelle ce dernier sera en mesure de produire l'article souhait et permet
aussi d'identifier d'ventuelles possibilits d'amliorer les cots.
Les processus et les capacits technologiques: la slection des processus
de production, mais aussi de conception, d'un fournisseur permet de
dfinir ses besoins technologiques, les comptences de ses employs ainsi
que les quipements dont il aura besoin.
Le respect des rglementations environnementales: du point de vue des
relations publiques, ainsi qu'en termes de responsabilit, il est important
de protger la rputation de l'entreprise et de ne pas voir son image
associe celle d'un pollueur. Stabilit et capacit financire: l'entreprise
doit percevoir l'estimation financire de son fournisseur comme un
processus de contrle et comme une condition prliminaire que le
fournisseur doit remplir avant de passer une valuation plus approfondie.
La planification de la production et les systmes de contrle: il s'agit
pour l'entreprise d'valuer le degr de contrle que le fournisseur possde
sur son processus de planification, de production ainsi que de livraison.
Les capacits des systmes d'informations: le fait que le fournisseur ait
recours des technologies telles que l'EDI, l'ERP, les codes barres, etc.
assure l'entreprise que ce dernier est la page en termes de technologies
relies au e-commerce.
Les stratgies, politiques et techniques d'approvisionnement: ces
lments permettent l'entreprise de comprendre en profondeur le
fonctionnement de la chane d'approvisionnement du fournisseur.
Le potentiel pour une relation sur le long-terme: l'estimation de la
volont du fournisseur dvelopper des relations sur le long-terme,
susceptibles d'voluer vers de alliances ou des partenariats est un lment
de plus en plus important du processus d'valuation.
4.3.1.7 Le modle de Lisa Ellram (1990)
Lisa Ellram nous propose plusieurs critres de choisir des fournisseurs
stratgiques long terme, surtout dans le cadre d'une relation de partenariat.
Le tableau 4.6 met en vidence 4 principaux critres qu'il faut prendre en
compte lors du choix d'un foumisseur en vue d'un partenariat.
Le premier fait rfrence aux aspects financiers, dans la mesure o les
deux compagnies sont concernes par la sant financire de leur partenaire. Le
second fait rfrence la culture organisationnelle et la stratgie. Il s'agit
d'un aspect difficile valuer, c'est donc une question de feeling et de
compatibilit entre la personnalit des individus au sein de chaque firme. Le
troisime fait rfrence aux aspects technologiques. L'acheteur recherche un
fournisseur possdant d'importantes capacits technologiques et la possibilit de
participer la conception de ses nouveaux produits. Enfin, le quatrime aspect
dont il est ncessaire de tenir lors du choix d'un partenaire concerne les divers
facteurs susceptibles d'affecter les affaires et la performance.
Tableau 4.6 Critres de slection lors de l'laboration d'un partenariatavec
un fournisseur(Eliram, 1990)
Aspectsfinanciers
1. Perfonnanceconomique
2. Stabilitfinancire
Culture organisationnelleetstratgie
1. Sentimentde confiance
2. Perspectives/attitudede gestionpourle
futur
3. Ajustementstratgique
4. Compatibilitde la hautedirection
5. Compatibilit travers les niveauxetles
fonctions entre l'acheteuret le
fournisseur
6. StructureetpersOlmel organisatiOlmeldu
fournisseur
Aspectstechnologiques
1. Evaluationdes capacits/ installationsde
productionactuelles
2. Estimationdes capacitsde production
futures
3. Capacitsdeconceptiondu fournisseur
4. Rapiditde dveloppementdu
fournisseur
Autresfacteurs
1. Rputationdu fournisseurentermes de
scurit
2. Rfrencesd'affaires
3. Basedeclientledu fournisseur
Source:Lisa Ellram,"TheSupplierSelection-Decisionin StrategiePartnership,"Journal of
Purchasing and Materials Management, Fall 1990, p. 12
4.3.2 Mthodes de slection: tablirune hirarchiedes candidatsafin de choisir
le meilleurfournisseur
Dans le paragraphe prcdent (4.3.1) nous avons ralis une revue de la
littrature concernant le choix des critres de slection des fournisseurs. Dans le
cadre de ce paragraphe nous nous proposons d'analyser les divers modles de
pondrations de ces critres et d'agrgation des rsultats, en vue de faire la
slection finale. Comme nous avons montr, il y a trois tapes principales de
slection d'un fournisseur, qui se dcomposent, leur tour, en plusieurs sous-
tapes. Monczka, Trent et Handfield, (2004) proposent sept tapes de slection
tape J
tape 2
tape 3
tape 4
tape 5
tape 6
tape 7
d'un fournisseur et s'attardent sur les mthodes de quantifications des rsultats
finaux afin de choisir le fournisseur qui convienne le mieux et ce, selon tous les
critres d'analyse.
La figure 4.2 dcrit ce processus organis en une srie d'tapes suivre
lors de la mise en place du processus de slection des fournisseurs.
Figure 4.2 valuation initiale du fournisseur et dveloppement de l'audit de
slection
Idpntifipr Ip<; critPfPs cls dp l'PVllLJltion
desfournisseurs
!Ill
Pondrerchaque critere de l'evaluatlon
Dveloppement
du proces'us
d'valuation
Audit et lection
du fourni -eur
Contrle continu de la
performance du fournisseur
Source: Marlene 1. Suarez Bello, "A case study approach to the supplier selection process", thse,
univel1sit de Puerto Rico, 2003. <http://grad.uprm.edu/tesis/suarezbello.pdf>
Comme nous l'avons montr dans le paragraphe prcdent, dans un
premier temps l'entreprise doit dtenniner les critres qu'elle va utiliser pour
valuer SeS fournisseurs.
La seconde tape consiste pondrer chaque critre identifi en fonction
de son importance. C'est lors de cette tape que l'entreprise aura choisir de
modifier, ajouter ou supprimer certains critres dans le but d'amliorer la fiabilit
et l'efficacit de son processus d'valuation.
L'tape numro trois consiste identifier les sous-critres potentiellement
prsents au sein de chaque critre et, l aussi, de leur attribuer une pondration
proportionnelle leur importance, la somme des pondrations des sous-critres
devant tre gale la pondration du critre lui-mme.
Lors de la quatrime tape qui revient mettre en place un systme de
notation pour chaque critre et sous-critre, l'entreprise doit mettre en place une
chelle de mesure (exemple de l 10, 10 tant le meilleur) et baser sa notation sur
des critres tenant compte de sa situation personnelle et de ses propres besoins.
L'tape suivante consiste pour l'entreprise comparer objectivement les
scores des fournisseurs en comptition pour le mme article et de slectionner
ceux qui affichent les scores les plus levs. C'est galement lors de cette tape
que l'entreprise fixe un score minimum en-dessous duquel le fournisseur ne sera
pas retenu par l'entreprise pour faire pal1ie de sa base d'approvisionnement.
Au dbut de la sixime tape, l'entreprise dispose d'une liste de
fournisseurs avec laquelle elle serait en mesure de pouvoir faire des affaires.
La sixime tape consiste donc reprendre les rsultats de tous les
fournisseurs rpondant aux critres fixs par l'entreprise et de chercher
dterminer avec lequel l'entreprise devra collaborer pour maximiser ses gains et
minimiser, voire mme tenter de supprimer Ses risques. C'est lors de cette tape
donc que l'entreprise se trouve en meSure de savoir quel fournisseur elle va
slectionner pour ses contrats d'achats actuels et/ou futurs.
Enfin, la dernire tape consiste, une fois que l'entreprise a choisi de faire
affaires avec un fournisseur, de s'assurer que ce-dernier rpond ses exigences
comme prvu. L'objectif est de passer de l'valuation initiale, ainsi que de la
slection des fournisseurs une preuve d'amlioration perptuelle et continue de
ce-dernier.
Dans le cadre de ce paragraphe nous nous proposons de faire une revue de
la littrature au sujet des mthodes de pondration et quantification des critres et
qui servent tablir une hirarchie finale, actions qui correspondent aux sous-
tapes 3,4, et 5.
Dans son article The supplier Selection Decision in Strategie
Partnership, Lisa M. Ellram (1990) recense plusieurs modles d'analyse que
nous reprenons dans le tableau 4.7 ci-dessus.
Le premier modle (Grgory, 1986) tablit une hirarchie des fournisseurs
potentiels (candidats) en fonction des rfrences de l'entreprise. Le second, utilis
par IBM, est un modle mathmatique qui tient uniquement compte des facteurs
bass sur les cots, l'objectif d'IBM tant la minimisation des cots.
Tous les modles tentent de rendre le processus de slection des
fournisseurs plus objectif et d'en quantifier les critres. Toutefois lorsque ces
mesures sont qualitatives, les entreprises ont besoin de dvelopper des chelles ou
des systmes de pondration pour chaque critre. Le point essentiel reste que dans
la mesure o la relation acheteur / vendeur peut s'taler sur une trs longue
priode il est ncessaire que cette dernire soit value attentivement, avec
minutie.
Tableau 4.7 Modles de slection des fournisseurs
tude Modle
Grgory (1986) Modle matriciel qui pondre les critres de slection
des fournisseurs en fonction de standards prdtermins
et tablis (exemple cit: Texas Instmments)
Bender et al. (1985) Modle de programmation linaire, gnr par une
interface d'intelligence artificielle (exemple cit: IBM)
Timmerman (1986) 1. Approche catgorique qui value les fournisseurs
selon un nombre de critres galement pondrs
2. Mthode de ratio de cot qui mesure tous les
cots internes lis un travail avec un
fournisseur, en pourcentage des cots totaux des
fournisseurs, dans le but de raliser une
valuation du fournisseur
3. Approche linaire moyenne qui value les
fournisseurs selon un nombre de critres
pondrs en fonction de leur importance
Soukup (1987) Matrice de profits, qui value la performance des
fournisseurs potentiels d'aprs une varit de scnarios
Thompson (1990) Approche qui consiste valuer les fournisseurs selon
un nombre de critres pondrs en fonction de leur
importance, puis valuer la performance des
fournisseurs selon des scnarios alternatifs en utilisant la
technique de simulation de Monte-Carlo
Source: Lisa M. Ellram, The supplier Selection Decision in Strategie Partnership, Journal of
Purchasing and Materials Management. Fall 1990, vol. 26 no.4, pp. 8-14
Par ailleurs, plusieurs autres mthodes de slection des fournisseurs sont
disponibles dans la littrature. Comme cela t recens par Mariene J. Suarez
Bello (2003), dans sa recherche intitule A case study approach to the supplier
selection process , il peut par exemple s'agir de modles pondration linaire
dans lesquels les fournisseurs sont valus selon certains critres et o ces
valuations sont combines pour fournir un score global.
Parmi ces modles, on trouve notamment la mthode catgorique, la
mthode de pondration moyenne (Timmerman, 1986) ainsi que le modle du
processus analytique hirarchique (Nydick et Hill, 1992). On trouve aussi dans
la littrature les approches en termes de cots totaux, qui consistent quantifier
tous les cots relis la slection d'un fournisseur en units montaires. Parmi ces
approches on retrouve la mthode du ratio de cot (Timmerman, 1986), ainsi
que celle du cot total de proprit (Ellram, 1995).
Enfin, il Y a les modles de programmation mathmatique qui prennent
gnralement en considration des critres plus quantitatifs. C'est le cas
notamment de l'analyse du composant principal (Petroni et Braglia, 2000) ainsi
que du modle de rseau neural (Wei, 1997).
4.3.2.1 La mthode catgorique (Timmerman, 1986)
La mthode catgorique: selon Timmerman, la mthode catgorique
s'appuie principalement sur l'exprience et l'expertise de l'acheteur. Les
individus responsables de la qualit, des achats, de la production et des ventes
donnent leur opinion concemant le foumisseur et sa performance en se basant sur
des critres qu'ils jugent personnellement importants.
Chacun de ces services attribuent une valuation positive, ngative ou
neutre pour chaque aspect du foumisseur, puis lors de runions d'valuation
priodiques, l'acheteur discute des valuations avec les membres des diffrents
services, de sorte dterminer le score global du foumisseur. Le principal
avantage de l'approche catgorique est qu'elle contribue structurer le processus
d'valuation pour le rendre davantage clair et systmatique.
De plus il s'agit d'une mthode relativement simple et qui n'est pas base
seulement sur des critres objectifs, permettant aussi de quantifier des critres
subjectifs telle que la rputation du foumisseur, ce qui constitue un avantage. En
revanche, la mthode propose d'accorder le mme poids chacun des critres
identifis et, par consquent, les dcisions qu'elle entrane ont tendance se
rvler plutt subjectives.
4.3.2.2 Le modle de pondration moyenne (Timmerman, 1986)
La mthode de pondration moyenne: cette mthode, toujours selon
Timmerman, consiste prendre en considration des lments pondrs par
l'acheteur. La pondration de chaque critre est ensuite multiplie par le score de
performance qui lui est assign, puis on procde la somme de ces produits pour
obtenir une valuation globale pour chaque fournisseur.
L'avantage de cette mthode est de permettre l'entreprise de tenir
compte de nombreux facteurs lors de l'valuation et de leur assigner une
importance en fonction de ses besoins. De plus, cette mthode permet de
minimiser l'impact des facteurs subjectifs sur l'valuation globale. Cependant,
cette mthode, principalement base sur des mesures quantitatives rend difficile la
prise en considration de critres qualitatifs.
4.3.2.3 Le processus de hirarchie analytique (Nydick et Hill, 1992)
Le processus de hirarchie analytique: la base, il s'agit d'une mthode
de prise de dcision labore par Saaty (1980), destine prioriser les alternatives
lorsque plusieurs critres doivent tre pris en considration. Cette mthode permet
au dcideur de structurer des problmes complexes, de les hirarchiser.
Gnralement la hirarchisation comporte 3 niveaux, savoir, le but, les critres
et les alternatives. Selon Nydick et Hill, pour ce qui est de la slection des
fournisseurs, le but est la slection du meilleur fournisseur. Les critres peuvent
tre la qualit, le prix, le service, la livraison, etc. Et les alternatives peuvent tre
propositions faites par les fournisseurs.
Cette mthode permet de procder un classement des alternatives bas
sur le jugement du dcideur selon l'importance des diffrents critres. Le
processus consiste dans un premier temps dterminer l'importance des critres
pour atteindre le but, puis il s'agit de se concentrer sur l'efficacit avec laquelle
les alternatives rpondent chacun des critres et, enfin, les rsultats des deux
analyses sont synthtiss pour calculer l'importance relative de chaque alternative
dans l'atteinte du but. Le principal avantage de cette approche est sa simplicit.
De plus, cette mthode peut s'accommoder d'infonnations incertaines et
subjectives et pennet de prendre en compte l'exprience, la perspicacit et
l'intuition de manire logique.
4.3.2.4 La mthode du ratio de cot (Timmennan, 1986)
La mthode du ratio de cot: selon Timmennan, cette mthode tablie un
rapport entre tous les cots identifiables relis aux achats et la valeur montaire
des biens reus des fournisseurs. Plus le ratio cot/valeur est lev, plus
l'valuation du fournisseur sera faible. Le choix des cots dont il faudra tenir
compte lors de l'valuation dpend principalement du produit dont il est question.
Cette mthode pennet d'tablir une nonne pour les prestations offertes par les
fournisseurs et d'valuer ces derniers en fonction de cette norme en fonction du
pnx.
Elle est base sur une analyse de cots qui prend en compte les ratios de
cots relis la qualit du produit, la livraison, au service client et au prix. Le
ratio de cot mesure le cot de chaque facteur en pourcentage du total des achats
faits auprs du fournisseur. L'avantage de cette mthode est sa flexibilit qui la
rend adoptable par toutes les entreprises peu importe leur march. Malgr tout, il
s'agit d'une mthode relativement complexe mettre en uvre qui ncessite un
systme comptable des cots dvelopp.
4.3.2.5 Le modle du cot total de proprit (El1ram, 1995)
La mthode du cot total de proprit: selon Degraeve et Roodhooft
(1999), cette mthode consiste quantifier tous les cots relis l'achat d'une
quantit donne de produits ou de services auprs d'un fournisseur donn. En plus
de la notion de prix et des rabais qui peuvent reprsenter une source substantielle
d'conomies, d'autres facteurs jouent un rle important notamment les cots
relis aux faiblesses de qualit, au service de livraison peu fiable du fournisseur,
aux cots de transports, aux cots de passation de commande, aux cots de
rception et aux cots d'inspection.
Cette mthode utilise une valuation des cots base sur l'activit elle-
mme qui est une technique de comptabilit qui distribue les cots entre les
diffrentes activits qui gnrent des cots pour l'entreprise. La premire tape
consiste dfinir toutes les activits relies aux achats externes et, ce, aux moyens
d'une analyse de l'activit. Puis il s'agit d'assigner les diffrents cots aux
diffrentes activits avant de dfinir les facteurs qui conduisent l'augmentation
du cot d'une activit donne. Enfin, on identifie quelles activits sont gnres
au sein de l'entreprise par chacun des fournisseurs. Cette approche permet de
raliser des conomies substantielles en termes d'argent et de temps et permet de
comparer diffrentes politiques d'achat entre elles.
4.3.2.6 L'analyse en composante principale (Petroni et Braglia, 2000)
L'analyse en composante principale: selon Petroni et Braglia (2000), il
s'agit d'une mthode multifactorielle qui a pour but de fournir un systme de
support de dcision pour les entreprises qui doivent choisir panni plusieurs
fournisseurs et qui doivent composer avec diffrents critres tels que le prix, la
livraison, la fiabilit et la qualit du produit. En effet, pour chaque fournissem on
doit considrer un ensemble de critres d'analyse et la mthode nous aide
dtenniner quels sont les critres le plus relevants et ce, en se basant sur l'tude
des corrlations entre les diverses variables.
Cette mthode statistique est une technique de rduction des donnes
destine mettre en vidence un petit ensemble de variables calcul ensuite de
manire linaire. Cette mthode a l'avantage d'tre assez simple exploiter, car
plusieurs logiciels sont disponibles. Toutefois, son utilisation est limite
seulement dans le cas des critres objectifs (mesurables).
4.3.2.7 Le rseau neural (Wei, 1997)
Le rseau neural: compar des modles de dcision conventionnels, le
rseau de neural permet d'conomiser du temps et de l'argent pour ce qui est du
dveloppement du systme. Selon Wei, le systme de slection des fournisseurs
tient compte de deux fonctions savoir, dans un premier temps la mesure et
l'valuation des performances d'achat (qualit, quantit, dlais, prix et cots), et
l'enregistrement de l'valuation dans une base de donnes de sorte produire une
source de donnes pour le rseau neuronal.
Dans un second temps il s'agit de l'utilisation du rseau neuronal pour la
slection des fournisseurs proprement parler.
4.3.3 Conclusion sur les mthodes de slection des fournisseurs
Dans les tableaux 4.8 et 4.9, nous avons fait tille synthse de la revue de la
littrature concernant les critres de slection des fournisseurs et les mthodes de
pondration utilises pour tablir une hirarchie finale des fournisseurs.
Tableau 4.8 Synthse des choix des critres d'valuation
Paramtres
Mthode
Rfrence quantitatifs /
qualitatifs
Avantages Dsavantages
Mesures de Newmann (1989) - Qualit - Le processus - Ncessite un
slection - Capacit d'valuation est audit du
financire simple et clair fournisseur
- Structure de - Peu couteux pour s'assurer
cots - Permet de qu'il possde
- Planification de traiter des tous les
la production donnes critres
- Performance quantitatives et - Pas de
qualitatives pondration
des diffrents
lments en
fonction de
leur
importance
Tableau 4.8 Synthse des choix des critres d'valuation (suite)
Caractristiques Morgan et - Qualit - Permet - N'explique
essentielles Zimmerman - Comptences d'identifier pas comment
(1990) techniques rapidement les l'entreprise
- Procedure de caractristiques doit valuer
contrle que l'entreprise les diffrents
- Livraison doit retrouver critres de
- Programme de chez ses succs
formation nouveaux identifis
- Prix/cots fournisseurs
- Localisation - Mthode base
gographique sur l'exprience
concrte
Caractristiques
Somerbyet
- Qualit - Permet de - N'explique
de perfonnance
Dowst (1988)
- Livraison
- Contribution
classer les
caractristiques
pas comment
l'entreprise
la rduction des nouveaux doit valuer
totale des cots fournisseurs en les diffrents
- Soutien fonction de leur critres de
technique importance succs
- Innovation - Mthode base identifis
sur l'exprience
concrte
Critres
Siguawet
- Qualit - Mthode base - Pas de
formels
Simpson (2002)
- Management
- Conditions de
sur de
nombreuses
pondration
en fonction de
distribution sources issues l'importance
- Service de la li ttrature de chaque
- Prix - Permet critre
- Relation entre d'identifier les - Permet
acheteur et critres uniquement
fournisseur classiques de d'identifier
slection des les critres
fournisseurs et cls mais ne
aussi de donne aucune
nouveaux mthode pour
aspects les valuer
complmentaire
s
Critres Le modle D&B - Stress financier - permet - Informations
financiers Dun et Bradstreet - Risque de d'conomiser coteuses
faillite du temps sur la obtenir
- Niveau de collecte
risque dans les d'informations
oprations ou - pennet
dans les l'valuation
pratiques de rapide de
paiement l'entreprise
- offre une vaste
gamme
d'informations
L'valuation
Monczka, Trent
- Qualit - Aide - Subjectivit et
initiale et audit
et Handfield,
- Management j'entreprise manque de
de slection
(2004)
- Capacits du
personnel
mettre en place
l'valuation des
prcision de
la mthode
- Structure des fournisseurs - Mthode
cots - Pondre les lourde
- Capacits caractristiques mettre en
technologiques en fonction de uvre
- Planification et leur importance
contrle - Propose un
- Systmes de suivi du
communication fournisseur tout
- Possibilit de au long de sa
relation long- collaboration
terme avec
l'entreprise
Critres Ellram (1990) - Aspects - Permet - Mthode
oprationnels et financiers l'entreprise subjective
financiers - Performance d'avoir une vue - Nglige
- Aspects d'ensemble de certains
stratgiques et la performance aspects
culturels du fournisseur comme la
- Aspects - Adaptable livraison
technologiques toute entreprise
- Capacits -
d'innovation
- Rputation de
)' entreprise
Mitigation du Chopra et Sodhi - Dlais de - Identifier les - La formation
rIsque (2004) livraison fournisseurs les de rserve
- Technologie plus srieux en peut avoir un
et/ou systmes termes effet contre
de d'investissement productif
communication et de respect des pour
- Protection de la dlais l'entreprise
proprit - Identifier les donc cette
intellectuelle fournisseurs les mthode peut
- Cots plus comptitifs s'avrer plus
- Politiques en termes de couteuse que
d'inventaires prIX bnfique.
- Mthode
complte
Fournisseurs Chase et Aquilano - Volume - Permet - Varie d'une
stratgiques (1992) ; Leenders, d'achats faits l'entreprise entreprise
Fearon et England auprs du d'identifier ses l'autre
(1980) ; Robin fournisseur fournisseurs - Tendance
Cooper (1989); - Valeur des stratgiques de ngliger les
Roztocki et achats faits par leur fournisseurs
Lascola Needy auprs du importance en moins
( 1998) fournisseur termes de importants
quantit de
produits fournis
comme en
termes de valeur
totale des
produits fournis
La stratgie Schoenberger et - Frquence des - Facilit - Ne prend pas
lAT Gilbert (1983) livraisons d'valuation de en compte
- Qualit la performance des critres
- Planification et - Met l'accent sur comme le
logistique la qualit et le cot
interne respect des
dlais
49 S Tableau 'th d d '1 f d f th' d n ese es me 0 es e se ec IOn es ourmsseurs
Paramtres
Mthode
Rfrence quantitatifs /
qualitatifs
Avantages Dsavantages
Mthode Timmerman - Prise en - Le processus - Les diffrents
catgorique (1986)4 compte de d'valuation est attributs sont
tou te sorte de clair et pondrs de
facteurs tant systmatique manire gale
qualitatifs que - Peu couteux - Mthode trs
quantitatifs - Ncessite un subjective
minimum de base sur
donnes de l'exprience
performances des individus
- Mthode
imprcise
Pondration Timmerman - Privilgie les - Les attributs sont - Difficult de
moyenne (1986) critres pondrs selon considrer
quantitatifs leur importance effectivement
- Permet de tenir des critres
compte de qualitatifs
nombreux - Mthode
facteurs lourde
- Minimisation de mettre en
l'impact des uvre
facteurs
subjectifs
Processus de Nydick et Hill - Qualit - Simplicit - instabilit de
hirarchie (1992)5 - Livraison - Permet de traiter la mthode
analytique - Service des critres
- Prix qualitatifs et
- Etc. quantitatifs
- Permet de faire
intervenir
['expertise de
l'acheteur
4 Cit par Suarez, 2003, tableau 2.20, p.3l
5 Idem
Tableau 4.9 S nthse des mthodes de slection des fournisseurs (suite)
Ratio de cot Timmerman - Prend en compte - Rduction de la - Complexit
(1986) tous les cots subjectivit et besoin
relis aux achats - Flexibilit d'un systme
ainsi que la - Permet d'mettre de
valeur des biens une norme de comptabilit
reus des comparaison fiable des cots
fournisseurs dvelopp
- Les principaux - Les mesures
ratios de cots de
pris en compte performance
on attrait la sont
qualit, la exprimes de
livraison, au manire
service client et artificielle
au prix dans les
mmes units
Cot total de ElIram (1995) - Tous les cots - Rduction - Complexe
proprit relis aux achats substantielle des mettre en
qui peuvent tre cots uvre
relatifs au Prix - Permet de
- A la qualit comparer plusieurs
- Aux cots de politiques d'achat
service de entre elles
livraison non
fiable
- Aux cots de
transport
- Aux cots de
passation de
commande
- Aux cots de
rception
- Ou aux cots
d'inspection
Analyse en Petroni et - Prix - Prend en - Ncessite la
composante Braglia (2000) - Livraison considration connaissance
principale - Fiabilit simultanment de mthodes
- Qualit plusieurs inputs et statistiques
outputs sans avances
attribution
pralable de
pondration
Rseau neural Siying Wei - Performance - Permet - Manque
( 1997) - Qualit d'conomiser d'expertise
- Gographie beaucoup de temps - Ncessite un
- Prix et d'argent lors du logiciel
dveloppement du
systme
En conclusion, nous pouvons dire que le processus d'valuation et de
slection des fournisseurs reprsente une tape principale dans la gestion du
risque fournisseur.
A la base de cette revue de littrature, nous nous proposIOns dans un
premier temps d'identifier d'une faon exhaustive, les critres proposs dans la
littrature et de dresser une liste de ces critres.
Dans un deuxime temps, nous voulions apporter notre contribution
l'tablissement des coefficients de pondration de ces critres, savoir si certains
de ces critres seraient plus importants que d'autres. Pour ce faire, dans le chapitre
5 nous allons choisir un chantillon de grandes entreprises supposes utiliser les
meilleures pratiques de slection des fournisseurs, identifier les critres utiliss
par chacune de ces entreprises et tudier la frquence de rptition de chaque
critre.
Pour ce qui est de la slection des critres que nous allons inclure dans
notre choix, la base de la liste dresse la base de la revue de la littrature, nous
avons identifi et retenu les critres suivants (voir aussi la colonne 3 du tableau
4.8) :
Le premier critre de slection des fournisseurs que nous retrouvons dans les
diffrents modles que nous avons tudis, attrait l'exploitation et la
logistique du fournisseur.
Ce critre tient notamment compte de la qualit des produits qu'il
propose, puisqu'il s'agit d'un lment qui aura un impact sur la qualit du produit
fini, la satisfaction des clients, des performances du fournisseur en termes de
logistique, c'est--dire notamment pour ce qui est de la livraison en termes
d'efficacit, de fiabilit ou de ractivit.
Un autre sous-critre qUJ revient de manire redondante est reli aux
capacits du fournisseur en tenues d'innovation, et notamment les possibilits de
ce dernier dvelopper de nouvelles innovations contribuant l'amlioration de
la qualit des produits, la rduction du cot de revient, ou l'optimisation des
processus de production.
Enfin, un dernier sous-critre que nous pourrions classer dans cette
catgorie est celui relatif au niveau de technologie matris par le fournisseur,
que ce soit en ce qui concerne les processus de production proprement parler,
qui renforcent l'efficacit de la chane de valeur ou au niveau des oprations
connexes, comme la facturation, ou la communication, qui rendent les relations
avec le fournisseur plus aises et plus sures.
Le second critre qui semble revtir une importance particulire au regard
de ce que nous apprend la littrature concerne les aspects relis la stratgie du
fournisseur. En effet, on remarque que la notion de cots et de structure de cots
revient de manire frquente dans les critres valuer pour slectionner un
fournisseur. En plus de cette notion de cots, les diffrents modles traitent de la
performance du fournisseur, de sa comptitivit sur son march face ses
concurrents.
Un autre sous-critre qui trouve sa place au sein de ce critre est celui
concernant la localisation du fournisseur, ainsi que les infonuations relatives
l'envergure gographique de ses oprations. Enfin, un dernier lment cit dans
la littrature et qui correspondrait un critre d'ordre stratgique concerne le
management du fournisseur et notamment la qualit du management en place.
Le critre suivant, au regard de la frquence avec laquelle il apparat dans
les diffrents modles de la littrature concerne l'aspect financier. En effet, en
plus d'avoir mis jour un modle qui est entirement consacr ce critre, il
revient de manire redondante dans de nombreux modles panui ceux que nous
avons analyss.
Qu'il s'agisse du stress financier, de capacit financire ou du risque de
non-paiement l'aspect financier est un lment dterminant lorsqu'il s'agit
d'valuer un fournisseur avec lequel on souhaite se lancer en affaires, dans la
mesure o la mauvaise sant financire d'un fournisseur peut tre une source de
rupture de la chane d'approvisionnement, notamment si pour des ralsons
financires le fournisseur n'est plus en mesure d'honorer ses commandes.
Un autre critre qui semble mis en avant est celui relatif aux diffrentes
procdures mises en place par le fournisseur, notamment pour ce qui est du
contrle des produits et de leur qualit. En effet, dans la mesure o la qualit
semble tre le critre le plus important dans l'valuation d'un fournisseur, d'aprs
les analyses que nous avons faites des diffrents modles, cela semble logique que
l'entreprise exige de son fournisseur qu'il mette en place des procdures de
contrles pousses et exigeantes pour attester de la bonne qualit des produits
qu'elle achte.
De plus, selon les modles que nous avons analyss, il semble important
aussi pour une entreprise de se proccuper des procdures mises en place par le
fournisseur pour mettre profit son exprience pour amliorer son offre. Cet
aspect, relatif ce que nous appellerons les procdures de formation, marque
l'importance pour une entreprise que ses fournisseurs soient en mesure
d'amliorer la qualit et l'efficacit de leur offre en bnficiant des avantages que
reprsentent les courbes d'expriences.
Par ailleurs, comme nous l'avons expliqu, le fait d'valuer les
fournisseurs pour ne slectionner que les meilleurs, avec lesquels l'entreprise va
faire affaires n'est pas une finalit dans la mesure o l'entreprise devra s'assurer,
au fil de sa collaboration avec ses fournisseurs que ces derniers sont toujours en
mesure de rpondre ses attentes et ne sont pas devenus contre productifs par
rapport de nouveaux fournisseurs potentiels prsents sur le march.
C'est pour cela qu'une fois les fournisseills valus et slectionns,
l'entreprise devra continuer d'assurer un suivi constant pour meSiller la
performance de ses fournisseurs. L'objectif ultime tant mme d'amliorer la
performance du fournisseur et donc de la collaboration de sorte tirer encore
meilleure partie de la relation client/fournisseur.
4.4 LES APPROCHES STRUCTURELLES DE LA RELATION AVEC LES
FOURNISSEURS
Une fois que l'entreprise est assure de faire affaires avec des fournisseurs
fiables et performants, elle va devoir grer le type de relation qu'elle entretient
avec ces-derniers dans le but de maximiser les bnfices de cette collaboration
tout en rduisant encore d'avantage le niveau de risque. La nature de cette relation
est fonction d'une multitude de paramtres propres la situation de chaque
entreprise.
Cependant il existe trois approches structurelles que les entreprises
adoptent pour la gestion de leurs approvisionnements, savoir une approche
d'intgration verticale (la solution sans fournisseum), le partenariat (la
solution d'alliance stratgique ou autre), ou l'externalisation (la solution d'un
contrat d'impartition long terme). Evidemment, chacune de ces approches
prsente des avantages mais aussi des risques que nous analyserons dans le cadre
de ce paragraphe.
Le choix que chaque entreprise fait entre une approche ou l'autre dpend,
en grande mesure, de la tension dynamique qui existe entre deux types de cots:
les cots de transaction et les cots de complexit.
4.4.1 La thorie des cots de transaction, le modle Allaire-Firsirotu et Sabourin.
Au fur et mesure que l'entreprise se dveloppe, elle accrot sa complexit
ainsi que sa diversification. Cela est d aux diffrentes activits qu'elle est
amene raliser, au nombre de produits qu'elle fabrique, l'expansion de ces
activits au niveau gographique.
Chapitre IV - Le risque fournjsseur 136
Selon Allaire et Firsirotu (2004) et Sabourin (1999) cette complexit
engendre un certain nombre de cots que l'entreprise va chercher comprimer et
ce notamment par le biais de la sous-traitance ou de l'impartition.
Ces cots de complexit sont la consquence des efforts de gestion et de
coordination ncessaires pour la bonne marche de toutes les activits ralises par
la firme. Pour diminuer ces cots de complexit, l'entreprise va confier un certain
nombre d'activits non-stratgiques, ou pour lesquelles il existe une offre
conomiquement suprieure sur le march, un partenaire.
Cette stratgie lui permet donc de rduire certains cots de fonctionnement
auparavant induits par les efforts demands pour la gestion de toutes les activits
ralises l'interne et conduit modifier les frontires de la firme.
Toutefois, bien que l'externalisation permette l'entreprise de comprimer
ses cots de complexit, Allaire, Firsirotu (2004) et Sabourin (1999) nous
expliquent qu'elle induit elle aussi un certains nombre de cots, appels cots de
transaction et qui s'explique par le fait que la collaboration avec des partenaires
peut entraner certains cots que l'entreprise n'aura pas supporter si elle effectue
ces mmes activits l'interne. La source de ces cots de transaction provient
principalement des efforts et des risques engendrs par la collaboration de
l'entreprise avec une tierce partie.
Donc, selon Allaire, Firsirotu (2004) et, plus une entreprise va choisir une
stmcture intgrant un grand nombre d'activits plus elle va subir des cots de
complexit qui vont l'amener envisager de plus en plus l'extemalisation de
certaines de ces activits non stratgiques ou pas assez rentables. D'un autre ct,
cette externalisation aura, elle aussi, pour effet d'engendrer des cots, appels
cots de transaction et qui vont amener l'entreprise intgrer certaines activits
pour diminuer ces cots.
On comprend donc que les cots de complexit et les cots de
transaction exercent une tension dynamique, diamtralement oppose sur les
choix de la frontire optimale de la firme (Allaire et Firsirotu, 2004). 6
L'entreprise doit donc trouver le juste quilibre entre les activits qu'elle continue
d'exercer en son sein et celles qu'elle va confier des partenaires et ce, en tenant
compte de l'efficience des diffrents marchs, du nombre de partenaires potentiels
et de la qualit de leurs oprations.
Le tableau 4.10 illustre cette tension qu'exercent les cots de transaction et
les cots de complexit sur les choix struchlrels que va raliser l'entreprise.
6 Yvan Allaire & Mihaela Firsirotu, Stratgies et Moteurs de Performance ,
Chenelire Mc Graw Hill, 2004, p.231
Tableau 4.10 Sources de cots: les options de march et d'intgration
administrative
Sources de cots de transaction
Produit/service: intangible, fait sur
mesure, non rptitif
Difficults dfinir et faire
respecter les obligations
contractuelles des fournisseurs
Position dominante des fournisseurs
Exigences de contrle de la qualit
Exigences de confidentialit
Cots de recherche de fournisseurs,
de ngociation de contrats et de
contrle des fournisseurs
Cots de litige
Poussent vers l'option d'intgration
administrative
Sources de cots de complexit
- Relations mandants-mandataires
suscitant des cots de mandat (mandant
incomptent, asymtrie d'information,
etc.)
- Contraintes internes un bon
fonctionnement entrepreneurial ; cots
et mode de gestion de la grande
entreprise
- Conflits autour des prix de transfert
entre units de la mme entreprise
- Caractre priphrique de certaines
oprations intgres menant une
certaine ngligence administrative de la
part de la direction de l'entreprise
- Diversit de produits au sein d'un
mme tablissement et talement
gographique des oprations
- Conflit de culture et de valeurs entre
l'entreprise centrale et certaines
oprations acquises pour des raisons
stratgiques
Poussent vers l'option de march
Contrat de vente et d'achat entre les agents
Source: Yvan Allaire & Mihaela Firsirotu, Stratgies et Moteurs de Performance , Chenelire
Mc Graw Hill, 2004, p.231
4.4.2 Intgration verticale, le modle de Stuckey et White (1993)
Dans leur article, Stuckey et White (1993) nous expliquent que
l'intgration verticale est une approche qui consiste pour une entreprise accrotre
son contrle sur l'approvisiolU1ement, la production et/ou sur la distribution de
son produit. Il existe deux sortes d'intgrations verticales, l'intgration verticale
en amont et l'intgration verticale en aval.
L'intgration verticale en amont signifie que l'entreprise renforce son
contrle sur les activits priphriques antrieures ses activits habituelles sur la
chane de valeur, cela a donc attrait principalement aux entres, aux
approvisionnements notamment des marchandises, des matires premires et des
articles confis habituellement des fournisseurs ou des sous-traitants.
Lorsqu'il s'agit pour l'entreprise de prendre le contrle d'activits
priphriques postrieures son activit stratgique sm la chane de valeur, on
parle d'intgration verticale en aval qui attrait principalement la distribution, la
commercialisation et toutes les tapes orientes vers le consommateur.
4.4.2.1 Avantages de l'intgration verticale
Selon Dumitriu (2007), qui cite Stuckey et White (1993), le fait pour une
entreprise d'intgrer certaines activits a pour consquences de lui faire bnficier
d'un certain nombre d'avantages. Nous allons donc rcapituler ces avantages, tant
dans le cas d'une intgration verticale en amont que dans le cas d'une intgration
verticale en aval.
a) Avantages de l'intgration verticale en amont:
Dans un premier temps, l'intgration des activits en amont des activits
habituelles de l'entreprise lui permet de s'assurer du contrle de la qualit des
matires premires, des matriaux et des articles entrant dans le processus de
fabrication du produit fini, avec pour consquences une amlioration de la
qualit du dit produit, une amlioration du ratio qualit / prix et une
diffrentiation des produits de la firme.
De plus, une telle intgration permet l'entreprise de fiabiliser la
continuit des approvisionnements et de bnficier de meilleurs dlais dans
l'approvisionnement des composants et matriaux jusqu' la zone de production
du produit ce qui lui garantit une meilleure coordination des lments de la chane
d'approvisionnements ayant notamment pour rsultat une amlioration de la
productivit ainsi qu'une baisse des cots d'inventaire.
Par ailleurs, le fait que l'entreprise intgre une partie ou la totalit des
oprations auparavant effectues par ses fournisseurs lui permet de renverser le
rapport de force susceptible d'exister entre elle et ces-derniers. En effet, dans la
mesure o elle intgre le savoir-faire qui faisait leur force, leur pouvoir tend
diminuer.
L'intgration verticale en amont a aussi un impact bnfique sur les cots
de transaction, c'est--dire, selon Allaire et Firsirotu, sur tous les cots
conomiques et non-conomiques de l'impartition et de la sous-traitance . En
effet, toujours selon Allaire et Firsirotu, lorsque l'offre de sous-traitance est
inadquate ou conomiquement infrieure, il est plus rentable pour une entreprise
d'assumer l'interne certaines fonctions.
Les cots de transaction font rfrences notamment aux cots engendrs
par la dtermination et l'valuation des fournisseurs, aux cots de rdaction de
contrats valides, aux cots lis aux litiges ventuels entre la firme et ses
fournisseurs, etc.
Un autre avantage de l'intgration verticale en amont est de permettre la
mise en place de barrires l'entre dans la mesure o l'entreprise contrle les
sources de matires premires stratgiques et critiques, qu'elle est en mesure de
raliser des conomies d'chelles, lui permettant une plus grande productivit et
une diminution du cot unitaire alors que les nouveaux entrants sont contraints de
pntrer tous les marchs / sectems en amont pour tre en mesure de rivaliser.
En termes de cots, l'intgration verticale en amont apporte aussi un
avantage la compagnie comparativement ses concurrents dans la mesure o
elle dispose d'actifs spcialiss qui lui permettent de crer de la valeur moindre
de cots que ces derniers.
Enfin, le fait que les activits en amont soient effectues par l'entreprise
elle-mme, en son sein, et non plus par un tiers assure une meilleure protection du
savoir-faire, lment souvent majeur dans la russite de l'entreprise.
b) Avantages de l'intgration verticale en aval:
L'intgration des activits successives, sur la chane de valeur, aux
activits habituellement effectues par l'entreprise compte aussi une multitude
d'avantages, commencer par le fait qu'elle permet l'entreprise de bnficier
d'un meilleur accs au consommateur final, ses gots, ses prfrences ainsi qu'
ses attentes et ses exigences.
Le fait que l'entreprise bnficie d'un meilleur accs au march, elle est en
mesure de raliser une plus grande diffrenciation de ses produits / services en
valuant elle-mme les besoins, les attentes des clients ainsi que les tendances du
march.
Tout comme l'intgration verticale en amont modifie le rapport de force
entre l'entreprise et ses fournisseurs, l'intgration verticale en aval renforce la
position de l'entreprise par rapport ses distributeurs / clients, qui dpendamment
des volumes de ventes qu'ils reprsentent sont souvent amens imposer leurs
conditions l'entreprise.
Dans ce cas aussi, l'intgration verticale a un effet bnfique quant la
rduction des cots de transaction. Il s'agit des mmes cots de transaction dont il
a t question pour l'intgration verticale amont sauf que cette fois-ci, ils ont
attraits aux relations que l'entreprise entretient avec ses clients et avec ses
distributeurs.
Pour ce qui est des barrires l'entre, l aussi l'intgration verticale en
aval, tout comme l'intgration verticale en amont, a des effets largement positifs
dans la mesure o elle permet l'entreprise un meilleur contrle sur les canaux de
distribution critiques, elle lui permet aussi de raliser des conomies d'chelles et
l aussi les nouveaux entrants doivent tre en mesure de pntrer tous les
marchs/secteurs en aval pour pouvoir rivaliser avec l'entreprise.
Dans la mesure o l'entreprise conserve ses activits l'interne, cela lui
assure une meilleure protection quant son savoir-faire. De plus elle est en
mesure de profiter de la discrimination de prix et, enfin, il sera plus ais pour elle
de dvelopper un march (en phase d'mergence/de croissance).
4.4.2.2 Risques et dsavantages de l'intgration verticale
Bien que comme nous l'avons prsent prcdemment l'intgration
verticale, qu'elle soit en amont ou en aval, est source de nombreux avantages pour
l'entreprise, toujours selon Dumitriu (2004) elle comporte aussi un certain nombre
de piges, de risques et d'inconvnients que nous allons tenter de mettre en
lumire.
Tout d'abord, il faut prciser qu'une telle stratgie ncessite d'importantes
capacits en capital pour pallier aux cots d'investissements levs, aux cots des
actifs spcialiss, etc. Par ailleurs, selon Allaire et Firsirotu (2004), l'intgration
administrative d'oprations et d'activits priphriques celles de l'entreprise
engendre des cots de supervision et de contrle dans une structure qui ne
comporte habituellement pas de mandants suffisamment comptents pour
superviser ces activits .
Ces cots, appels cots de complexit, ont tendance croitre avec le
degr d'intgration verticale des activits priphriques de l'entreprise, dans la
mesure o ils correspondent au cot engendr par la coordination des nouvelles
activits dans les marchs/secteurs situs en amont/aval des activits stratgiques
de la firme.
En plus des cots de complexit que l'intgration verticale va impliquer
pour l'entreprise, se pose aussi le problme du manque de flexibilit qu'une telle
stratgie va engendrer notamment pour ce qui est de la raction face aux
changements dans les produits, des les processus de production et dans les
volumes de production. Il en sera de mme pour ce qui est de rpondre aux
besoins des acheteurs quant la varit des produits, surtout lors d'une intgration
verticale en amont dans la mesure o les sources d'approvisionnement sont fixes,
in house .
De plus, l'intgration des activits priphriques de l'entreprise aura pour
effet de rallonger son cycle de production dans la mesure o ce qui tait
auparavant la charge des fournisseurs/clients se retrouve dsormais sous sa
propre responsabilit, ce qui implique donc des besoins en cash-flow plus
importants.
Par ailleurs, l'entreprise se retrouvera moins flexible et plus vulnrable
face aux changements technologiques ainsi que face aux diverses fluctuations de
la demande et face aux demandes cycliques, surtout dans la mesure o les revenus
dans les diffrents marchs ou secteurs situs en aval et en amont sont
positivement corrls. Les changements dans la stmcture du march sont une
autre menace qui plane au-dessus des entreprises qui ont recours l'intgration
verticale. Ces changements peuvent se traduire notamment par l'augmentation du
nombre de vendeurs ou d'acheteurs, une diminution des cots de substitution,
l'arrive de fournisseurs comptitifs versus l'impossibilit de sous-traiter
moindre cot avec un tel fournisseur extrieur.
Comme le montre Dumitriu (2004), cette complexification des activits de
l'entreprise risque de conduire une performance globale mdiocre malgr le fait
que chaque maillon de la chane de valeur affiche une bonne performance et ce,
du fait notamment du prix de transfert entre les diffrents maillons qui peuvent
tre arbitrairement calculs, d'un dsquilibre entre les capacits et les tailles
minimales d'efficacit des diffrents maillons, des comptences et aptitudes
requises qui peuvent tre trs diffrentes d'un maillon l'autre ce qui participe
gnrer des cots de complexit levs.
Enfin, lorsqu'il s'agit d'une intgration par acquisition il existe encore
d'autres risques et dsavantages possibles, notamment en termes de conflits entre
les diffrentes cultures, etc.
4.4.3 L'externalisation : le modle Qulin et Barthlemy (200 l)
L'externalisation est un mouvement stratgique qui consiste, pour une
entreprise, confier un prestataire extrieur la gestion d'une activit ou d'une
fonction, auparavant assure par l'entreprise elle-mme et ce, au moyen d'une
combinaison spcifique de ressources en sa possession (Qulin et Barthlemy,
2001). Cette stratgie implique un transfert de ressources, tant matrielles
qu'humaines entre les partenaires d'un contrat d'externalisation et se fait
gnralement dans le cadre d'un paltenariat long-terme. Une dcision d'une telle
importance, notamment du fait qu'elle ait un impact direct sur la dfinition du
primtre d'activits de l'entreprise ainsi que sur la dfinition de son cur de
mtier, relve donc directement de la direction gnrale.
L'externalisation se distingue de la sous-traitance dans la mesure o elle
concerne des activits qui contribuent de manire significative la valeur ajoute
cre par l'entreprise. Comme nous l'expliquent Qulin et Barthlemy (200 1), il
s'agit traditionnellement d'activits dites d'infrastructures (comme
l'informatique, les tlcommunications, la gestion immobilire... ) ou de support
(comptabilit, paie... ).
Cependant, on assiste dsormais l'externalisation d'activits qUi
apportent une contribution majeure la qualit du service ou du produit final et
donc la cration de valeur (logistique, service aprs-vente, centres d'appels ... ).
Nanmoins, bien que ces activits revtent une certaine importance elles ne
doivent pas toucher au cur de mtier de l'entreprise.
L'externalisation stratgique se caractrise par 4 lments savoir (Qulin et
Barthlemy, 2001) :
le transfert de proprit de tout ou partie d'une activit autrefois
mene en interne, qui s'accompagne frquemment d'un transfert de
salaris et d'une cession d'actifs;
un contrat global, beaucoup plus toff et long qu'un contrat de sous-
traitance;
un engagement long terme entre l'entreprise et son prestataire, on
fait tat de partenariats d'une dure moyenne de 6 7 ans;
une dfinition contractuelle des prestations et des obligations de
chacun.
Le principal objectif de l'externalisation est de confier des entreprises
externes les activits pour lesquelles l'entreprise ne possde pas de savoir-faire
particulier et qui n'ont pas une dimension stratgique, lui permettant de
concentrer ses moyens sur un certain nombre de comptences fondamentales,
dans le but de dgager un avantage concurrentiel, et de maximiser la valeur
ajoute du service/produit.
Cependant, il est indispensable d'valuer le cot de l' externalisation en
termes de ngociation de contrat ainsi que pour ce qui est du contrle de la
prestation du partenaire. En effet, il se peut, lorsqu'un partenaire n'est pas assez
fiable ou efficace, que le cot li la gestion de l'activit externalise se rvle
suprieur au cot de l'activit ralise en interne.
La russite d'lll1e telle stratgie dpend donc fondamentalement du choix
de l'activit externalise ainsi que du partenaire choisi pour effectuer la
prestation.
4.4.3.1 Les avantages de l'externalisation
A la base de la revue de littrature que nous avons faite, nous avons
constat que l'externalisation d'lll1e activit par une entreprise lui pelmet de se
recentrer sur son cur de mtier, et donc d'optimiser l'allocation de ses
ressources en les employant pour faire ce qu'elle fait le mieux. L'extemalisation
est alors lll1e stratgie que s'inscrit dans la croissance de l'entreprise lui
permettant de consacrer toute son nergie aux activits pour lesquelles elle
dispose d'un rel savoir faire lui permettant de dvelopper de nouvelles
innovations et d'amliorer la qualit du produit/service.
Une autre motivation importante qui pousse les entreprises d'avoir recours
un contrat d'extemalisation est que cela leur permet de mieux contrler et mme
de diminuer leurs cots et leurs actifs et donc, d'amliorer leur comptitivit. Cela
s'explique dans un premier temps par une baisse des cots de complexit de
l'entreprise (Tableau 4.10, p. 136) dans la mesure o l'entreprise n'a plus se
proccuper de la coordination des activits externalises avec ses propres activits
stratgiques.
Par ailleurs, cette diminution des cots tient aussi au degr de
spcialisation du prestataire dans la mesure o, lorsqu'une entreprise confie une
de ses activits un prestataire c'est principalement parce que pour ce dernier, du
fait de sa spcialisation, le cot engendr par la ralisation de cette activit sera
infrieur celui support par l'entreprise si elle la ralise en interne. Cela
s'explique par le fait d'une part que le prestataire, spcialis dans l'activit en
question bnficie tout d'abord d'un certain savoir-faire qui lui assure une plus
grande productivit.
D'autre part, le fait que cette activit soit le cur de mtier du prestataire
et qu'il a lui mme un certain nombre de clients dont il centralise les activits, lui
assure un volume d'affaires plus important, source d'conomie d'chelles dont
l'entreprise ne pourrait bnficier dans la mesure o elle n'est pas en mesure de
dgager les mmes volumes lorsqu'elle rpond uniquement ses propres besoins.
Ce volume lui permet aussi de dvelopper de nouvelles innovations, de
raliser des investissements assurant l aussi un meilleur rendement, voire mme,
une meilleure qualit quant l'activit sous-traite, ce qui ne peut qu'tre
favorable l'entreprise.
Par ailleurs, externaliser une activit, pour une entreprise lui permet de
rduire ses cots de personnel. En effet, lorsqu'un prestataire prend en charge une
activit, elle l'a prend en charge de A Z avec ses propres infrastructures et aussi
son propre personnel. Cela signifie pour l'entreprise des conomies en termes de
main d'uvre dans la mesure o le personnel attach l'activit externalise
devenant superflu, l'entreprise peut soit s'en sparer, soit l'utiliser une autre
tape de la chane de valeur selon ses besoins.
Elle ralise par la mme occasion des conomies quant la formation des
individus, traditionnellement ncessaire pour que ces derniers soient en mesure de
raliser la tche aujourd'hui externalise, et, enfin, elle sera en mesure de rduire
les risques et les cots lis aux conflits avec le personnel. En outre, le fait que
l'entreprise cde toutes ses ressources son prestataire, y compris les actifs ddis
l'activit extemalise, aura de surcrot un effet positif sur sa trsorerie.
Une autre source non ngligeable de rduction des cots induite par
l'extemalisation est concerne les frais gnraux pour les locaux et les matriels
dcoulant du changement d'tat patrimoniale de l'entreprise par le transfert des
actifs vers le prestataire. En effet, dans la mesure o l'entreprise n'a plus assurer
elle-mme certaines activits, certaines ressources auparavant ncessaires
l'excution de ces activits deviennent inutiles.
L'entreprise peut donc se sparer des locaux et des outils dont elle dispose
et par la mme occasion rduire certains frais comme notamment l'amortissement
des investissements.
L'extemalisation a aussi pour but de permettre l'entreprise de faire
preuve d'avantage de souplesse dans sa production que ce soit en termes de
volumes ou en termes de dlais. D'une part pour ce qui est de l'amortissement des
actifs. En effet, les actifs ncessaires la bonne marche des activits extemalises
ne sont plus en la possession de l'entreprise mais sont confis au prestataire qui
lui facture l'entreprise sa prestation en fonction des volumes dont celle-ci a
besoin.
L'entreprise voit donc une nette diminution de ses cots fixes remplacs
par des cots variables proportionnels aux volumes produis ce qui est idal
notamment pour lorsque l'entreprise doit faire face une forte saisonnalit de la
demande.
En outre, l'avantage apport en termes de rduction de son cycle de
production confre l'entreprise une meilleure ractivit, ainsi qu'une meilleure
capacit d'adaptation aux changements au sein de son contexte. Cette
variabilisation des cots aura un effet d'allgement des charges structurelles et
fera ventuellement bnficier l'entreprise d'un effet d'aubaine court-terme,
restructurant la partie haute du bilan, au grand bonheur des actionnaires.
L'extemalisation permet aussi l'entreprise d'avoir accs des
connaissances et des comptences de pointe, auxquelles elle n'aura
gnralement pas accs l'interne dans la mesure o il ne s'agit que d'activits
secondaires. En effet, il est difficile pour une entreprise de s'offrir le luxe
d'investir sans cesse dans le but de disposer continuellement des quipements de
pointe et des dernires technologies dont relve la comptitivit de l'entreprise.
4.4.3.2 Les dsavantages et les risques de l'externalisation
Bien que l'externalisation soit potentiellement la source d'importants
bnfices, notamment en termes de rentabilit, et qu'elle apparaisse comme
l'alternative idale lorsque l'entreprise veut renforcer ses avantages
concurrentiels, cette stratgie ne comporte pas que des avantages et n'est pas
dnue de risques. Ce sont ces risques que nous allons maintenant prsenter.
Selon Arfaoui, Bohbot et N'Gazo (2001), les principaux risques auxquels
doivent faire face les entreprises qui dcident d'externaliser certaines de leurs
activits sont les risques relis l'approche stratgique des activits, les
risques relis au contrle, les risques lis la matrise de la rentabilit, les
risques juridiques lis gestion du personnel.
Les risques relis l'approche stratgique des activits: ce risque tient
compte du fait que les activits externalises par l'entreprise parce qu'elles
ne sont pas stratgiques poun'aient, du fait de l'volution du march, le
devenir, comme a a t le cas par exemple pour la logistique. Par ailleurs
le transfert de teclmologie engendr par l'externalisation entrane aussi en
rgle gnrale une perte de savoir-faire.
Les risques relis au contrle de l'exploitation: ce risque dcoule des
changements que l' externalisation peut provoquer dans les rapports de
force entre l'entreprise et ses prestataires, renforant la dpendance de
l'entreprise envers ces derniers. En effet, lorsqu'une entreprise externalise
certaines de ses activits, comme par exemple sa fonction logistique ou
informatique, son besoin en la matire ne disparat pas pour autant, elle
peut donc se retrouver en position de dpendance envers une prestation
qu'elle aura choisi de ne plus effectuer l'interne. Par ailleurs, en confiant
certaines acti vi ts des partenaires extrieurs, l'entreprise n'a aucune
garantie du rsultat ni du niveau de qualit avec laquelle les prestataires
effectueront la tche qu'elle leur a confie, contrairement ses activits
effectues en interne dont elle peut contrler toute la ralisation.
Les risques relis la matrise de la rentabilit: l'externalisation assure
certes l'entreprise Une meilleure rentabilit en diminuant les cots
visibles, comme par exemple les cots de complexit (voire tableau 4.10
p.136), mais elle induit aussi une augmentation des cots cachs ,
comme les cots de transaction, cots conomiques et nOn conomiques
de l'impartition et de la sous-traitance (Allaire et Firsirotu, 2004),
souvent mal pris en compte par les entreprises. Ces cots dcoulent de la
relation qui existe entre l'entreprise et le prestataire et s'expliquent par
exemple par la mise en place de dispositifs de surveillance et de contrle
des activits extemalises, la rdaction des contrats stipulant les exigences
de l'entreprise en termes de qualit, de dlais de livraison, de
confidentialit, de performance, etc.
Les risques relis la performance long-terme du fournisseur: ces
risques s'expliquent par le fait qu'un fournisseur avec lequel l'entreprise
fera affaires peut tre le plus comptitif lors de la signature du contrat mais
qu'aprs quelques annes l'offre de ce dernier est surclasse par celle d'un
concurrent. Cela signifie que l'entreprise pourrait obtenir le mme service
moindre cots ou de qualit suprieure, ce qui se traduit par une perte de
rentabilit de l'entreprise due la mauvaise performance du fournisseur.
Les risques juridiques lis la gestion du personnel: dans le but
d'viter l'utilisation de l'externalisation comme un moyen de grer la
flexibilit de ses besoins en termes d'effectifs, les entreprises ne peuvent
pas transfrer leurs employs comme bon leur semble. En effet, pour
qu'un prestataire soit contraint de reprendre les contrats de travail, il est
indispensable de s'assurer que les activits externalises sont des entits
conomiques autonomes, c'est--dire que leurs activits conomiques
respectives poursuivent leur propre objectif, auquel cas, une entreprise
pourrait externaliser une activit mais se voir contrainte de COnserver les
employs ddis cette activit en SOn sein. De plus, lors d'lm transfert de
personnel, le partenaire doit tre en mesure d'offrir aux employs les
mmes avantages SOCIaux, ainsi que les mmes conditions de travai!.
Cependant ce n'est pas toujours le cas, ce qui risque d'entrainer des
grves, des ngociations trs couteuses, des procs ou mme des boycotts
du fait du mcontentement des employs transfrs, ce qui peut faire
perdre de l'argent l'entreprise et ternit son image.
4.4.4 La relation de partenariat: le modle de Heivilin (1994)
Selon Heivilin (1994), les entreprises doivent faire face un
envirOlmement extrmement comptitif caractris par une concurrence
internationale, des produits au cycle de vie de plus en plus court, des clients
toujours plus exigeants ainsi que des innovations technologiques sans cesse
renouveles. La transition entre des relations d'affaires, transactionnelles et quasi
antagonistes une relation de long-terme base sur la coopration et le partenariat
s'avre tre une des stratgies que les entreprises ont mises en uvre pour rester
comptitives dans un tel environnement.
Par ailleurs, l'auteur nous explique que les entreprises ont pris conscience
qu'elles ne peuvent pas tout faire toutes seules, y compris rduire les cots, et
c'est ce qui a pouss ces dernires reconsidrer leurs relations d'affaires,
notamment en dveloppant des relations plus intimes avec leurs fournisseurs
stratgiques et en leur confiant certaines tches de sorte se recentrer sur leurs
activits stratgiques et donc rduire les cots de leurs processus d'affaires.
D'aprs Chase et Aquilano (1992), un partenariat stratgique entre une
entreprise et un fournisseur consiste en une relation mutuelle et continue
impliquant un engagement sur une longue priode de temps, ainsi qu'un change
perptuel d'information et une prise de conscience des risques et des opportunits
de la relation.
Au-del du cot, de la qualit et de la fiabilit de livraison, les critres de
slection des partenaires stratgiques doivent tenir compte de facteurs tels que la
compatibilit de gestion, l'adquation des objectifs, ainsi que l'orientation
stratgique du fournisseur.
4.4.4.1 Le contrat de partenariat
Heivilin (1994) identifie quelques lments cl d'un contrat de partenariat:
Les termes des contrats: les entreprises ont recours des contrats davantage
pour guider la relation et s'assurer que les deux parties comprennent bien les
besoins et les objectifs de chacun, plutt que pour la rglementer et la restreindre.
Ces contrats ont une dure minimale d'un an mais s'talent gnralement sur de
plus longues priodes. Gnralement les deux parties s'entendent pour renouveler
le contrat tant que la performance est l et que les objectifs du partenariat sont
atteints. Le format du contrat dpend du service ou du bien et certains sont plus
dtaills que d'autres. Cependant dans le cadre d'un partenariat, il est impratif
que le contrat ne comporte pas trop de clauses ou de spcifications dans la mesure
o elles seraient susceptibles de dcourager la communication qui pourrait initier
ou apporter des changements pouvant conduire une rduction des cots ou
une amlioration de la qualit. Cependant, les contrats peuvent contenir certaines
clauses de sauvegarde de sorte assurer la protection de certaines informations
ou ressources.
Une implication intensive des gestionnaires: le succs du palienariat
requieli la mise en place d'un cadre de support qui implique la
participation de toutes les parties concernes par le partenariat, de la haute
direction jusqu'aux employs en premire ligne. Beaucoup d'entreprises
organisent des quipes inter-fonctionnelles incluant des reprsentants de
l'entreprise palienaire dans le but de s'assurer que toutes les fonctions
touches par le partenariat, comme par exemple la logistique, la fonction
achat, la finance et la production, sont coordonnes dans le but de
maximiser les bnfices de la relation. Ces quipes sont en mesures de
grer les oprations au jour le jour, rsoudre les problmes et adresser les
aspects stratgiques de la relation.
Surveillance de la performance: les systmes de surveillance de la
perfonnance sont ncessaires pour s'assurer que les objectifs de la relation
ont t atteints, pour prvenir les problmes, ainsi que pour identifier les
opportunits de bnfices additionnels. Les mesures de perfonnance
incluent des contrles qualit, des nonnes de service, et des comparaisons
de prix et de cots. Surveiller la relation pennet de minimiser les risques
de dpendance lorsque l'entreprise traite avec peu de fournisseurs, de
satisfaction et de prix non comptitif. Mme si les entreprises s'exposent
un certain risque en ne dpendant que d'un ou deux fournisseurs pour
certains biens et services, dans la mesure o ils sont moins nombreux, elles
sont aussi en mesure de mieux les surveiller et de dceler les problmes.
Grce une surveillance continue les entreprises ont plus de temps pour
dvelopper des remdes, comme assister le fournisseur ou identifier une
source alternative.
Le contrle interne: il est question de contrle interne dans la mesure o
il est impratif d'assurer la scurit de certaines infonnations et/ou de
certaines ressources. Les entreprises doivent slectionner les donnes
qu'elles partagent et se contenter de partager uniquement les donnes qui
sont ncessaires au bon fonctionnement du partenariat.
Les procdures de rsolution de problmes: moins il y a d'animosit dans
une relation, plus la rsolution de problmes est facile dans la mesure o
dans une relation un problme crer une confrontation qui gne les
entreprises lorsqu'elles tentent de trouver une solution. (Heivilin, 1994)
Autrefois, la mfiance venait d'une mauvaise communication parce que
chaque compagnie se concentrait sur elle-mme, suspectant l'autre de
vouloir tirer avantage de la situation et ne tenaient pas compte de l'impact
de la relation sur leurs rsultats mutuels. Lors d'une coopration,
l'acheteur et le fournisseur collabore pour rsoudre les problmes. Les
individus au sein de l'entreprise doivent tre encourags communiquer
un problme ds qu'il apparat et s'appliquer aussitt trouver une
solution ensemble plutt que de pointer le responsable. L'identification et
la rsolution des problmes sont souvent laisses aux individus
directement impliqus plutt que de les transfrer une tierce partie, sauf
dans la mesure o le problme requiert l'attention de la direction ou d'un
autre dpartement.
Les valuations priodiques: il est important de constamment valuer le
besoin de poursuivre, changer ou mettre fin un partenariat parce que la
relation volue avec le temps et doit faire face des changements de
conditions imprvus. Gnralement les entreprises continuent leur
partenariat tant qu'elles en tirent un bnfice et lorsqu'une des deux
entreprises ou les deux ne tirent plus de bnfice de l'investissement requis
pour maintenir le partenariat, elles peuvent dcider de poursuivre leur
collaboration dans le cadre d'un apport transactionnel plus traditionnel ou
de mettre fin la relation.
4.4.4.2 Partenariats: avantages vs. dsavantages et risques
On trouve des relations de partenariat tous les niveaux de la chane de
valeur notamment pour ce qui est de la logistique, de la production ou de la R&D
(Heivilin,1994), et les motivations qui poussent les entreprises mettre en place
des telles relations de partenariat avec leurs fournisseurs tiennent principalement
au fait qu'elles leur permettent de diminuer leurs cots. Cependant il n'est pas
question de mettre en place ce type de relations avec tous les fournisseurs et avant
chaque nouveau partenariat, on s'assure que les facteurs qui en feront un succs
sont prsents.
Sous certaines conditions, comme notamment un climat de coopration et
une bonne surveillance, un partenariat peut tre source de bnfices, comme par
exemple entraner une rduction des cots, amliorer le niveau de service,
amliorer la qualit et augmenter les opportunits d'affaires (Gomes-Casseres,
2001). Dans la mesure o le partenariat entrane une meilleure comprhension des
cots gnrs par les interactions entre les firmes ainsi que des propres besoins et
des capacits d'une organisation, une entreprise est capable de progresser de part
l'amlioration de ses processus d'affaires et en se concentrant sur ses activits
stratgiques.
En effet, lorsqu'une entreprise confie une de ses activits non-stratgiques
une tierce partie un partenariat procure des avantages significatifs. C'est le cas
par exemple pour ce qui est de la logistique o il est souvent plus avantageux pour
une entreprise de confier cette tache une entreprise pour laquelle il s'agit d'une
activit stratgique, notamment au travers d'un accord de partenariat.
De telles relations ncessitent un certain investissement en termes de
ressources et peuvent ne pas tre appropries pour l'obtention de certains biens ou
services notamment quand le prix est le principal critre de slection. Par ailleurs,
les entreprises qui ont su tirer bnfices de leurs partenariats ont toutes des
caractristiques communes, incluant une profonde implication des dirigeants,
une culture organisationnelle qui valorise les comportements coopratifs
(comme par exemple la confiance, le partage d'informations, une communication
ouverte... ) et un engagement uvrer vers des bnfices mutuels et des
objectifs inscrits sur le long-terme.
Ce type de relation peut nanmoins comporter certains rIsques comme
crer une trop forte dpendance envers un ou deux fournisseurs ou se
contenter de limiter la relation aux buts qu'elle est suppose atteindre ainsi
qu'aux normes de comptabilit, ce qui pourrait conduire des prix non
comptitifs.
Il est ncessaire de dvelopper des pratiques managriales fortes pour
s'assurer que le partenariat se montre la hauteur de ses objectifs tout en
minimisant le risque. Selon Heivilin (1994), les pratiques incluent les termes des
contrats, une implication intensive des gestionnaires, une surveillance accrue,
des contrles internes, des procdures de rsolution de problmes, ainsi que
des valuations priodiques.
Les partenariats ayant t implants avec succs se traduisent par une
rduction des cots et par une amlioration du service et de la qualit pour
l'entreprise et son fournisseur (Heivilin, 1994). Par exemple, Levi Strauss & Co a
mis en place des partenariats avec des dtaillants, notamment la chane de grands
magasins Mervyn's et JC Penney pour rsoudre et viter les problmes lis au
transport et rduire les dlais entre la commande et la livraison (Heivilin, 1994).
Le choix entre un partenariat et une relation client / fournisseur classique
dpend de la stratgie d'affaires de l'entreprise ainsi que de la comparaison entre
les bnfices d'un partenariat et les investissements que celui-ci requiert en terme
de temps et d'argent (Ellram, 1990). Les relations de partenariat ne doivent pas
tre mises en place avec tous les fournisseurs ou clients dans la mesure o elles
ncessitent un certain investissement de ressources. Aussi, une relation intime
n'est pas toujours approprie pour obtenir certains biens et services. Les bnfices
d'un partenariat doivent tre valus en analysant l'impact de la relation au sein
de la stratgie globale de l'entreprise.
Les partenariats peuvent par exemple aider les entreprises organiser leurs
processus d'affaires et se concentrer sur leurs activits stratgiques. Ils seraient
notamment mieux appropris pour les services et les articles stratgiques, c'est--
dire pour lesquels les apports du fournisseur au niveau de la conception et de la
production du produit, sont susceptibles de gnrer de la valeur en termes
d'conomies et de qualit.
Ford par exemple a dcid de mettre en place des partenariats avec ses
fournisseurs dans la mesure o 65% d'un vhicule dpend directement de ces
derniers. Pour Ford, ces partenariats permettent de rduire les cots et d'accroitre
la qualit sans avoir procder des amliorations internes fastidieuses et pour
les fournisseurs ils garantissent un engagement sur le long-terme et la possibilit
de dvelopper les affaires faites avec Ford (Heivilin, 1994).
La comparaison des bnfices potentiels doit donc se faire en fonction des
investissements ncessaires la fonnation d'un partenariat mais aussi sa gestion.
Par ailleurs, lorsque le prix est le seul critre lors de l'achat d'un bien ou d'un
service, comme le ptrole par exemple, le partenariat ne vaudra pas
l'investissement.
4.4.4.3 La slection des partenaires
Une fois qu'une entreprise dcide qu'un partenariat sera bnfique pour
l'obtention d'un certain bien ou service, commence le processus de slection du
partenaire. En effet, il n'est pas rare de constater que des entreprises qui pensaient
avoir trouv le partenaire idal se retrouve dans des relations conflictuelles. Il est
donc vident qu'une erreur de choix dans la stratgie de l'entreprise ou dans celle
d'un partenaire peut condamner l'alliance ds son lancement.
Le processus mis en place pour slectionner un partenaire doit tre
structur pour s'assurer que la relation pennettra d'atteindre les objectifs prvus.
Certaines des mthodes de slection incluent des discussions pralables avec les
partenaires potentiels, des critres de slection refltant les buts de la relation
et des quipes inter-fonctionnelles pour le processus de prise de dcision.
Discussions pralables avec les partenaires: Certaines compagnies ont
des discussions pralables avec les partenaires potentiels de sorte
dterminer si ces derniers seront capables de contribuer aux objectifs du
partenariat. Slectionner un fournisseur uniquement d'aprs son prix n'est
pas suffisant pour tablir un partenariat dans la mesure o cela ne pennet
aucunement de dterminer si le partenaire potentiel est en mesure de
satisfaire les besoins de l'entreprise. Aussi si les fournisseurs doivent
concurrencer sur le prix, ils n'ont aucun incitatif faire les investissements
long-tenne ncessaires au partenariat qui peuvent conduire une rduction
des cots ainsi qu' une amlioration de la qualit et du service.
Critres de slections: Le pnx reste un critre important lors de la
slection d'un partenaire mais il n'est pas le seul. Les critres utiliss pour
slectionner des partenaires refltent les besoins de l'acheteur, les
capacits du fournisseur et les bnfices potentiels. Il peut s'agir des
normes de qualit et de service tout comme de critres plus spcifiques
comme la compatibilit des cultures organisationnelles, la rputation de
l'entreprise ou la motivation s'investir dans une relation. Hewlett
Packard par exemple, value ses fournisseurs en fonction de leur
technologie, la qualit, la ractivit, la livraison, les cots et les questions
environnementales.
Collaboration inter-fonctionnelle: Les quipes inter-fonctionnelles ont
pour but de faire collaborer des individus issus de l'ingnierie, des achats,
de la qualit et des autres dpartements pertinents de l'entreprise pour
s'assurer que le partenaire slectionn correspond leurs besoins.
Par ailleurs, selon Benjamin Gomes-Casseres (2001), pour une bonne
gestion du risque relationnel, il est ncessaire d'adopter certains modes de
conduite pour s'assurer de la bonne marche d'un partenariat, savoir, viter la
co-optition , c'est--dire de crer un sentiment de rivalit avec son partenaire.
Il est aussi impoltant de dfinir, ds le dpart la structure de l'alliance et de
l'ajuster perptuellement de sorte btir une relation constructive.
Il est aussi bnfique de crer des relations entre les partenaires
plusieurs niveaux de leurs organisations respectives, savoir tant au niveau des
oprations que de la direction ou de l'encadrement des activits. Enfin il est aussi
trs important de ne pas faire confiance aveuglment, mme si les relations avec
le partenaire sont parfaites, et surtout il est indispensable de rester srieux et de
montrer le bon exemple pour esprer que le partenaire fasse de mme.
4.4.5 Conclusions sur les trois approches structurelles pour la gestion des achats
Comme nous l'avons expos prcdemment, les 3 stratgies qui s'offrent
aux entreprises lorsqu'il s'agit de grer le risque reli la relation qu'elles
entretiennent avec leurs fournisseurs, comportent un certain nombre d'avantages,
lorsqu'elles sont menes convenablement, principalement pour ce qui est de leur
comptitivit, de la rduction des cots, de l'amlioration de la qualit, etc.
Cependant, et il s'agit l d'un aspect qui nous intresse davantage dans le cadre de
ce travail, ces stratgies, mises en place suite des choix structurels effectus par
les gestionnaires des entreprises, doivent se faire en tenant compte des diffrents
piges et risques qu'elles impliquent, que nous avons prsents prcdemment et
qUI sont repris dans le tableau de synthse ci-dessous.
Ces risques pourraient avoir pour consquence de rendre l'option choisie
par l'entreprise plus contre productive que bnfique, notamment si elle devait
tre mise en uvre de manire inapproprie ou dans des conditions qui ne seraient
pas optimales.
Tableau 4.11 Comparaison des risques inhrents aux 3 approches
structurelles pour la gestion des achats
Partenariats
Requiert parfois un lourd investissement en termes de ressources
Peut crer une dpendance plus ou moins forte envers un ou deux
fournisseurs
L'entreprise peut se contenter de limiter le partenariat aux buts qu'il est
suppos atteindre, ainsi qu'aux normes de comptabilit, ce qui pourrait
avoir un effet contre productif
Ncessite la mise en place de certaines pratiques managriales pour
s'assurer que le partenaire se montre la hauteur des objectifs qui lui sont
confis
Ncessite une valuation prcise des besoins et des objectifs de l'entreprise
ainsi que des bnfices et des cots des partenariats envisags
structurelles pour la gestion des achats (suite)
Partenariats
Le processus de slection du partenaire doit se faire de manire minutieuse
Risque de rivalit entre les partenaires
Intgration verticale
Ncessite d'importantes capacits en termes de capital du fait des
investissements qu'elle entrane, des cots relis aux actifs spcialiss, des
cots de main d'uvre ...
Hausse des cots de complexit
Diminution de la flexibilit de l'entreprise qui ne sera plus en mesure de
s'adapter l'volution de son march (nombre de comptiteurs, produits
de substitution ) ainsi qu'aux volutions de son produit (innovations
technologiques ) ou des besoins de ses clients
Manque de flexibilit face aux fluctuations de la demande et face aux
demandes cycliques
Augmentation du cycle de production de l'entreprise ce qui implique une
augmentation de ses besoins en cash-flows
Risque de performance globale mdiocre pour l'entreprise si cette dernire
n'est pas en mesure de coordonner ses activits comme il se doit
Risques de conflits entre cultures notamment lors d'une intgration par
acquisition
Externalisation stratgique
Le risque de sous performance du prestataire pUlsque l'entreprise n'a
aucune garantie lorsqu'elle externalise une activit du niveau qualit avec
laquelle les prestataires effectueront la tache qui leur a t confie
Le risque li au pouvoir du fournisseur dans la mesure o il exerce
dsormais une fonction pour le compte de l'entreprise sans que son besoin
envers cette fonction ait disparu pour autant
structurelles pour la gestion des achats (suite)
Externalisation stratgique
La perte de contrle de l'activit
Le risque de dpendance envers le prestataire qui on confie une activit
Le risque reli l'approche stratgique de l'activit, savoir que
l'volution du march pourrait rendre stratgique une activit juge
auparavant non stratgique pour l'entreprise et donc externalise
Le risque de perte du savoir-faire
Augmentation des cots cachs comme les cots de transaction relis aux
efforts mis en uvre par l'entreprise pour assurer une coopration
optimale
Le risque juridique li la gestion du persolUlel
Au regard de ce tableau, on remarque qu'aucun des choix structurels
proposs ci-dessus ne comporte que des avantages et est dnu de rIsque.
L'entreprise sera donc oblige de composer avec une part d'incertitude.
Par ailleurs on remarque que ces choix peuvent avoir diffrentes
consquences selon la situation pour laquelle ils sont appliqus. C'est pourquoi,
la lumire des lments prsents prcdemment, nous sommes en mesure de dire
qu'il n'est pas question pour une entreprise d'externaliser toutes ses activits non-
stratgiques, de les intgrer ou de mettre en place un partenariat avec tous ses
fournisseurs, mais qu'elle devra plutt adapter son type de relation en fonction du
type de fournisseur (dont nous discuterons par la suite), du type d'activit en
question ou mme du contexte dans lequel elle se trouve. En fait, si aucune de ces
3 stratgies n'est parfaite, une fois combines, elles reprsentent un atout pour
l'entreprise.
CHAPITREV
Leprocessusde slectionetdequalificationdes
fournisseurs: tudesdecasetanalyse
C'est au sein de ce chapitre que nous allons tester notre cadre d'analyse
proposdans le chapitre4 en nous appuyantsur des tudes de casmultiples, afin
de le refonnulerou, selon le cas, complter. Dans un premier temps, nous allons
recueillir les donnes provenant des diverses sources fiables des entreprises qui
composent notre chantillon (documents financiers, rapports annuels, rapports de
dveloppementdurable, sites web).
Plus prcisment, dans un premier temps nous allons nous intresser aux
procdures et processus de slection et de qualification des fournisseurs qu'elles
mettent en place et qui contribuent diminuer les risques relis aux fournisseurs.
Puis on tentera d'identifier les similitudes entre les entreprises au niveau de ces
procdures et processus, c'est--dire les facteurs d'valuation et de slection
redondants que nous mettrons directement en lien avec le risque qu'ils ont pour
objectif de minimiser. Enfin, en nous basant sur les rsultats que nous aurons
obtenus, nous procderons l'laboration de la fonne finale de notre cadre
d'analyseregroupanttous les critres importants etqui sontpris en comptepar les
entreprises.
S.l PRSENTATION DES ENTREPRISES QUI COMPOSENT NOTRE
CHANTILLON
Procdons donc dans un premier temps la prsentation des entreprises
qui composent notre chantillon. Le premier lment qu'il faut souligner est que
cet chantillon est compos de dix entreprises, de renomme internationale, qui
sont toutes des leaders de leur industrie etjouissentd'une notorit extrmement
importante, ce qui explique le fait que nous ne souhaitons pas nous attarder sur
Chapitre V - Le processus de slection et de qualification des fournisseurs 163
leur prsentation plus qu'il ne faut. Notre chantillon est donc compos de dix
entreprises appartenant cinq industries fondamentalement diffrentes.
La premire industrie reprsente est celle de la construction automobile
avec des firmes telles que Ford, BMW et Toyota. Le second secteur d'activits
mis en avant est celui de la construction aronautique, avec les entreprises Boeing
et Bombardier. Puis nous avons choisi le secteur du commerce de dtail et plus
prcisment le groupe stratgique des power retai/ers avec son leader, Wal-
Mart. Nous avons aussi souhait inclure dans notre recherche le secteur de
l'information et des communications (ITC, ou Information technology and
Communication) avec Microsoft, Dell et IBM et, enfin, nous avons choisi
l'entreprise Nike pour reprsenter le secteur de la fabrication d'quipement
sportif.
5.1.1 Ford
s
Fond en 1903 par Henri Ford, Ford est un des 3 plus grands fabricants
d'automobiles d'Amrique du Nord (<< The Big Three ). Ford est une
multinationale qui collabore avec plus de 2000 fournisseurs de production
travers le monde et dans le contexte de concurrence actuel et avec la mont en
puissance des marques asiatiques, comme Toyota par exemple, l'entreprise se doit
de cooprer avec ses fournisseurs et ses partenaires de manire trs troite de sorte
a russir le pari impratif d'amliorer la qualit de ses produits tout en parvenant
rduire considrablement ses cots.
C'est dans cette optique que Ford a lanc The Aligned Business
Framework , un programme de gestion qui ncessite une troite collaboration
avec un petit nombre de fournisseurs travers le monde.
5 Toutes les informations proviennent des documents mis par l'entreprise ou de son site web
5.1.2 BMW
6
BMW, acronyme de Bayerische Motoren Werke AG , ne en 1916,
tait l'origine un fabricant de moteurs d'avion puis de motos. Ce n'est qu'
partir de 1952 que l'entreprise se lance dans la fabrication automobile, qui
reprsente aujourd 'hui l'activit principale de la marque. Propritaire des marques
Mini Cooper et de Rolls-Royce, BMW est positionne sur des segments de
vhicules haut-de-gamme et sportifs, compte 23 sites de production dans 13 pays
sur 4 continents et est prsente dans plus de 150 pays.
5.1.3 Toyota?
Fonde en 1937, Toyota Motor Corporation est le second constructeur
d'automobiles au monde derrire General Motors, avec 11 % de parts de march
au niveau mondial, 44% au Japon et 5% en Europe. C'est l'entreprise qui a initi
les techniques de production en flux tendus, dans le but de rduire les cots et le
gaspillage, mettant l'accent sur la qualit avec la notion de Qualit totale. Avec
ses marques Lexus et Daihatsu, l'entreprise a vendu 8,8 millions de modles sur
les 5 continents au cours de l'anne 2006 et est un des pionniers dans le
dveloppement des moteurs hybrides.
6 Toutes les informations proviennent des documents mis par J'entreprise ou de son site web
5.1.4 Boeing
8
Boeing (nom officiel en anglais The Boeing Company) est l'un des plus
grands constructeurs aronautiques et de l'arospatiale au monde. La firme dont le
chiffre d'affaires en 2006 atteint environ 60 milliards de dollars est le premier
avionneur mondial devant Airbus et fabrique des avions civils et militaires, des
hlicoptres ainsi que des satellites, des systmes de dfense, des missiles ainsi
que des systmes de communication et d'information avancs.
L'entreprise une dimension internationale dans la mesure o elle dispose
de clients dans 145 pays travers le monde, ce qui en fait un des plus gros
exportateurs amricains, et emploie 159 000 personnes aux tats-Unis ainsi que
dans 67 pays. L'entreprise travaille en partenariat avec environ 5250 fournisseurs
dans plus de 100 pays et ses centres de recherche, de design et de dveloppement
se trouvent aux tats-Unis, en Europe et en Asie. Par ailleurs, Boeing collabore
avec des partenaires dans la fabrication, les services ainsi que dans la technologie
partout dans le monde.
5.1.5 Bombardier
9
Cre en 1941, l'entreprise Bombardier est une entreprise canadienne
spcialise dans la construction de matriels de transports. Aprs avoir dbut
dans la construction de vhicules chenilles, Bombardier s'est lance sur le
march de la construction de vhicules ferroviaires, march dont elle est devenue
le leader mondial. L'entreprise est aussi prsente dans le secteur aronautique
avec la production d'avions rgionaux, d'avions d'affaires ou d'avions
bombardiers d'eau.
5.1.6 Wal-Mart
lO
Wal-Mart est le leader mondial du commerce de dtail et possde
aujourd'hui 5482 magasins travers 16 pays ce qui lui confere un chiffre
d'affaires de 312,4 milliards de dollars. En tant que leader du march du
commerce de dtail, la politique de Wal-Mart est de continuer tendre ses
activits au sein des tats-Unis et l'international tout en tentant de redorer son
image souvent mise mal du fait de certaines de ses pratiques. Enfin, l'objectif
pour Wal-Mart est aussi de diffrencier ses activits vers de nouveaux secteurs du
commerce de dtail.
5.1.7 Microsoftll
Microsoft est un des leaders mondiaux sur le march des quipements et
des logiciels.Cette entreprise la pointe de l'innovation dont le sige se trouve
Seattle a t un des pionniers de son secteur et a largement contribu son
dveloppement notamment grce son produit phare, le systme d'exploitation
Windows et d'autres logiciels tels que MS Office, Internet Explorer ou Outlook.
Bien que l'entreprise ne soit pas vraiment menace par la concurrence au
niveau des logiciels comme au niveau des quipements (console XBox par
exemple) elle doit sans cesse innover pour ne pas se laisser dpasser par ses
concurrents et surtout elle se doit de proposer des produits d'une qualit
irrprochable qui rpond aux attentes des clients. En effet, du fait de
l'investissement que reprsente le lancement de ses nouveaux produits, en terme
de recherche et dveloppement ainsi qu'en terme de marketing, l'entreprise ne
peut pas se permettre de proposer un produit mdiocre ce qui lui serait trs
dommageable elle ainsi qu' sa rputation.
II Toutes les informations proviennent des documents mis par l'entreprise ou de son site web
ChapitreV - Leprocessusdeslectionetde qualificationdesfournisseurs 167
5.1.8 Dell
12
Fonde en 1984, Dell est le 2
e
producteur mondial d'ordinateurs derrire
Hewlett-Packard avec 13.3% de parts de march. Dell est clbre notamment
grce la stratgiededveloppementmiseen placeparl'entreprisedontle butest
de rpondre plus rapidement aux commandes des clients en respectant leurs
besoins et tout cela en liminant le maximum d'intermdiaires. Bien que le
principal marchde Dell soitcelui desordinateurspersonnels, Dell estgalement
prsent sur le march des serveurs d'entreprises, des systmes de stockage de
donnes, des priphriques informatiques ou encore du matriel spcifique aux
rseauxinformatiques.
5.1.9IBM
IBM, ou International BusinessMachinesCorporation, neen 1911, estun
des leaders du march des logiciels, des services et du matriel informatique. En
2006, l'entreprise affiche un chiffre d'affaires de 91,4 milliards de dollars. Bien
qu'initialement porte sur la conception et la commercialisation de matriels
informatiques, IBM a considrablement dvelopp ses oprations de services qui
reprsentent dsormais la moiti des activits de l'entreprise, notammentpour ce
quiestdesactivitsde conseilparle biaisd'IGS(IBMGlobal Service).
5.1.10Nike
l3
Nike, fonde en 1972, est le leader mondial surle marchde l'quipement
sportif. L'entreprise notamment spcialise dans les chaussures, les vtements et
le matriel de sport. Vers la fin des annes '90, Nike a dcid de confier la
production de ses produits des sous-traitants ou des fournisseurs spcialiss
(nomms spcialistes du mtier) situs dans des rgions o le cot de main
d'uvreesttrsbasetne possde, decefait, aucuneinfrastructuredeproduction.
12 Toutes les informationsproviennentdes documentsmisparl'entrepriseou desonsiteweb
)) Toutesles informationsproviennent desdocumentsmisparl'entrepriseou de sonsiteweb
Chapitre V - Le processus de slection et de qualifIcation des fournisseurs 168
5.2 PROCESSUS DE SLECTION ET DE QUALIFICATION DES
FOURNISSEURS: LA COLLECTE ET L' ANALYSE DES DONNES
Dans cette partie de ce chapitre, nous allons mettre en avant les diffrents
processus de slection et de qualification des fournisseurs mis en place au sein des
entreprises qui constituent notre chantillon et nous allons aussi chercher
identifier les critres que ces dernires utilisent pour valuer leurs fournisseurs.
L'objectif de la dmarche sera, une fois toutes ces pratiques identifies de voir
dans un premier temps si les processus de slection et les critres d'valuation
utilises dans notre chantillon correspondent aux diffrents modles que nous
avons prsents dans la partie de notre revue de littrature consacre ces
pratiques puis de voir lesquels sont utilises de faon plus redondante par les
entreprises de notre chantillon. Pour ce faire, nous allons procder une tude
des critres d'valuations tels que prsents par les entreprises, avant de constituer
des catgories de critres et sous-critres.
Dans un premier temps, nous allons reprendre les critres et sous-critres
que nous avons identifIs au cours du paragraphe 4.3.3 et complter, si ncessaire,
ces derniers avec les lments que nous identifierons lors de l'analyse des donnes
empiriques relatives aux entreprises de notre chantillon.
5.2.1 Collecte des donnes: processus de slection mis en place par les
entreprises de l'chantillon et critres utiliss
5.2.1.1 Ford
Pour s'assurer du srieux de ses fournisseurs, Ford a mis en place au cours
de l'anne 2005 des accords signs avec les fournisseurs qu'elle a pralablement
slectionns appels Aligned Business Framework , destins renforcer la
collaboration entre l'entreprise et les fournisseurs en question. L'o!:>jectif de cette
collaboration est aussi bien-sr de dvelopper un modle d'affaires viable sur le
long-terme et capable d'assurer la profitabilit et le dveloppement technologique
de toute la chane de valeur. Grce ces accords, l'entreprise espre aussI
dvelopper les activits des fournisseurs slectionns dans la mesure o ils
devraient lui permettre de rduire le nombre des fournisseurs composant sa base
de plus de 50% pour ce qui est des composants et sous-ensembles cls.
Aujourd'hui l'entreprise fait affaires avec environ 2000 fournisseurs disperss
dans 60 pays, dont 30 sont considrs comme mergents.
Pour ce qui est de l'exploitation et de la logistique des fournisseurs, cette
rduction de la base de fournisseurs assure l'entreprise de ne collaborer qu'avec
les meilleurs d'entre eux, en termes de qualit des produits, de satisfaction des
besoins des clients, des dlais de livraison, avec pour objectif d'acclrer le
dveloppement d'innovations.
Pour Ford, W1 fournisseur doit tre en mesure de livrer les produits au bon
moment, au juste cot et dans le volume exig. C'est pour cela que l'entreprise a
mis en place les accords Aligned Business Framework dont les lments cls
sont :
Un engagement de la part de Ford, financer les cots de conception et de
dveloppement, mais elle exige de ses fournisseurs qu'ils s'impliquent le
plus tt possible dans le processus de dveloppement du produit.
L'entreprise veut renforcer la coopration avec ses fournisseurs qui
doivent participer au dmontage des produits en fin de vie ainsi qu'
l'valuation des nouveaux produits, tout en partageant les prvisions de
volumes.
Un engagement bilatral pratiquer des prix comptitifs notamment par la
transparence des donnes et le recours des modles de cots relis aux
attributs du produit
Un engagement de la part du fournisseur assurer une part d'innovations
technologiques pour le dveloppement des produits de la firme.
Un engagement de la part des fournisseurs quand la mise en place rapide
d'une structure de cots comptitive qu'ils devront maintenir tout au long
du cycle de vie des produits et faire voluer pour permettre l'entreprise
de raliser perptuellement de nouvelles rductions de prix.
Continuer mettre l'accent sur la diversification des sources, c'est--dire
des fournisseurs dirigs par des minorits ou des femmes.
Cooprer pour la recherche d'alternatives d'approvisionnement bon
march
Par ailleurs, pour motiver ses fournisseurs, Ford remet chaque anne the
Marketing Excellence Award aux fournisseurs qui affichent le meilleur niveau
de performance.
A la lumire des donnes que nous avons tudies, nous pouvons par
ailleurs affirmer que l'aspect financier est un autre critre que Ford value
lorsqu'il s'agit de slectionner un fournisseur, et ce, qu'il s'agisse de sa capacit
financire ou des crdits que celui-ci a sa disposition.
Pour ce qui est des aspects stratgiques, Ford attache une grande
importance des lments tels que la performance du fournisseur et sa
comptitivit sur le march auquel il appartient, ainsi qu' sa structure de cots et
aux capacits de rduction des cots dont il dispose.
Au niveau juridique et thique, l'entreprise est consciente que les lois, la
culture et les fOlmalits douanires varient selon les pays o sont localiss les
fournisseurs, c'est pourquoi l'entreprise a mis au point un code qui dfinit les
conditions de travail de base que doivent respecter ses fournisseurs. Ce code est
par la suite analys en fonction des rglementations locales et ajust au besoin.
En l'absence de rglementation, ou dans le cas o cette rglementation serait
insuffisante, l'entreprise analyse les meilleures pratiques internationales pour
slectionner l'approche recommande.
Une fois que les fournisseurs sont slectionns, Ford procde des
valuations dont les rsultats permettent d'identifier les ventuelles sources de
problmes et d'y adapter les programmes de formation destins aux fournisseurs
qu'elle a labors. L'valuation prend la forme de questionnaires dtaills,
d'examen de documents, de visites d'usines et d'entretiens avec les managers et
les employs, raliss avec l'aide d'auditeurs externes. En rgle gnrale, selon
Ford, ces audits ont permis de mettre en lwnire principalement des problmes au
niveau de la sant et de la scurit des individus, des anomalies quant aux
bnfices et aux salaires, ainsi que d'autres dysfonctionnements que l'entreprise a
t en mesure de rtablir grce son programme de formation, lui permettant
d'exprimer clairement ses exigences envers ses fournisseurs. L'objectif de cette
dmarche est par ailleurs de s'assurer de la comptitivit de ses fournisseurs.
Ensuite, toujours dans le cadre de sa proccupation pour le dveloppement
durable, Ford s'efforce de diffrencier ses sources d'approvisionnement selon leur
mode de gouvernance et met l'accent sur les fournisseurs gouverns par des
femmes ou des minorits.
Enfin, l'entreprise fait la distinction entre les fournisseurs en fonction du
risque-pays ou des divers risques propres leur pays d'origine. Diffrents critres
comme la tendance des ventes dans ces pays, celle de la production ou celle des
approvisionnements, ainsi que le niveau de risque gnral, estim grce au
concours des organisations locales de droits de la personne, l'exprience du
fournisseur ou des outils d'analyse gopolitique, permettent l'entreprise
d'valuer cette dimension du risque lorsqu'il s'agit de slectionner des
fournisseurs.
5.2.1.2 BMW
Le fait que BMW effectue des sondages de satisfaction auprs de ses
fournisseurs, montre quel point l'entreprise est implique dans les relations
qu'elle entretient avec ces derniers. D'aprs les donnes que nous avons pu
recueillir, il est certes indispensable pour l'entreprise d'avoir une confiance totale
en ses fournisseurs, mais il est tout aussi primordiale que ces derniers aient
confiance en elle, pour assurer la meilleure collaboration entre les partenaires, et
ce sur le long-terme. Par l'instauration de tels partenariats, BMW espre d'une
part amliorer les produits qu'elle propose ainsi que les diffrents processus de
production et leur fiabilit. D'autre part, l'entreprise a pour objectif une
diminution des cots et une meilleure comptitivit de la chane de valeur grce
notamment aux conomies d'chelles et aux courbes d'expriences.
Pour ce qui est des attributs que l'entreprise recherche imprativement
chez ses fournisseurs et fournisseurs potentiels, Ford semble privilgier avant tout
le degr de technologie maitrise par le fournisseur, sa capacit innover, ses
pratiques en termes de management ainsi que son organisation.
Un autre critre valu par l'entreprise, au regard des donnes que nous
avons analyses, est relatif aux cots. En effet, du fait de la forte pression sur les
cots qui se fait ressentir sur le march de la construction automobile, BMW n'a
d'autre choix que de rduire ses prix, ce qui renforce la pression sur les cots
rpercute sur ses fournisseurs. Cette pression et ce besoin de contrler les cots
exigent de grandes capacits de la part des fournisseurs ainsi qu'une volont
franche de leur part d'innover pour continuer accroitre perptuellement
l'efficacit de la chaine de valeur. C'est d'ailleurs dans cette optique d'efficacit
que l'entreprise privilgie la mise en place de partenariats sur le long-terme bass
sur la confiance mutuelle ainsi que sur le maintient et mme le renforcement de la
communication entre elle et ses fournisseurs. C'est cette stratgie, appele The
Quality and Cost Initiative qui permet une meilleure analyse des oprations des
fournisseurs, permettant par consquent de dceler les sources potentielles de
rduction des cots.
Certes comme le laisse entendre le nom de la stratgie de contrle des
cots mise en place par BMW, la qualit reste l'lment prdominant de la
prestation de ses fournisseurs et mme les actions menes pour garantir le
meilleur contrle des cots ne doivent pas se faire aux dpends de ce critre. En
effet, en plus d'exiger de ses fournisseurs qu'ils fassent le maximum pour rduire
les cots, BMW leur impose des standards de qualit trs levs, bass sur un haut
niveau de comptences techniques, ainsi que sur une ractivit accrue. Par
ailleurs, lors du lancement de nouveaux produits, les fournisseurs de BMW
doivent assurer une assistance permanente destine rgler les ventuels
dysfonctionnements qui pourraient surgir.
5.2.1.3 Toyota
Dans la mesure o l'entreprise espre constamment tirer de nouveaux
avantages comptitifs grce ses fournisseurs, leur savoir-faire et leur capacit
innover, Toyota souhaite mettre en place des relations de long-tenne bases sur la
confiance avec ses fournisseurs. L'objectif est de mettre en place une relation
gagnant-gagnant dans laquelle chaque maillon de la chane de valeur est en
mesure d'apporter des innovations, d'acqurir un savoir-faire pointu qui pennettra
chacun d'tre plus perfonnant, de mieux satisfaire les clients et de faire face la
concurrence qui reste acharne aujourd'hui sur le march de l'automobile.
D'un point de vue oprationnel, le plus important pour Toyota est que les
fournisseurs soient en mesure d'offrir des pices de qualit, sans dfaut, au
moment voulu et dans le volume exig, de sorte s'assurer qu'elle ne souffrira
pas d'intemtption dans le flux de production. Toyota continue donc de mettre
l'accent sur la qualit, les cots, ainsi que sur la fiabilit et la constance des
livraisons et impose ses fournisseurs de respecter les standards de qualit levs
qu'elle a mis en place. L'objectif de cette stratgie pour l'entreprise est de
s'assurer de faire affaires avec des fournisseurs avec lesquels elle pourra
collaborer, notamment au dveloppement de leur perfonnance, de leur ractivit,
ainsi qu' la diminution des cots. Le but est d'avoir faire des entreprises soit
qui rpondent aux standards de Toyota et qui sauront voluer avec elle, soit qui
auront la capacit d'tre mises niveau, dveloppes par Toyota dans le but de
progresser pour maximiser l'efficacit de la chane de valeur.
Pour ce faire, l'entreprise ralise un certain nombre de contrles sur ses
fournisseurs, notamment pour ce qui est de la production et de l'organisation des
tches, du prix de revient ou de la qualit des produits.
Par ailleurs, Toyota, dans le but d'amliorer la gestion de ses fournisseurs,
de fonner leurs cadres suprieurs ou tout simplement de renforcer les liens qu'il
existe entre l'entreprise et ses fournisseurs, a recours des administrateurs qu'elle
envoie chez ses fournisseurs, soient aprs l'avoir dcid, soit aprs que ces
derniers en aient fait la demande pour mettre en uvre une gestion efficace de
leur production.
Pour ce qui est de la sant financire de ses fournisseurs, nous avons pu,
aprs avoir analys les donnes que nous avons collectes, affinner qu'il s'agit
d'un autre critre que l'entreprise prend en compte lorsqu'il s'agit de slectionner
un fournisseur. En effet, ce dernier doit afficher des rsultats satisfaisants tant au
niveau de la rentabilit que de la solvabilit. Cependant, en cas de difficults
financires, Toyota propose une aide ses fournisseurs, sous la fonne d'un prt
court ou long-tenne selon le cas.
De plus, Toyota tant une entreprise trs concerne par la protection de
l'environnement et le dveloppement durable, la compagnie met un accent
particulier sur cet aspect lors de l'valuation et de la slection de ses fournisseurs.
En effet, depuis avril 2007, une certification par un organisme public externe
(ISOI4l, KES, Eco Stage... ) est indispensable pour toute entreprise qui
souhaiterait faire partie de la base de fournisseurs de Toyota. Par ailleurs, le
fournisseur potentiel doit mettre en place un systme de gestion
environnementale rpondant aux standards de Toyota. L'entreprise exige
d'ailleurs que ses fournisseurs se soumettent une dclaration sur les
substances bannies, pour montrer que ceux-ci sont disposs se conformer aux
lois en la matire et ce, pour tous les produits destins l'entreprise. Le but de
cette stratgie est de s'assurer que les vhicules de la marque ne soient pas en
infraction avec les lois en vigueur, notamment en Union Europenne pour ce qui
est des lois sur le recyclage des vhicules qui interdisent par exemple l'utilisation
de plomb dans la fabrication des voitures.
Par ailleurs, dans la mesure o on assiste un renforcement permanent des
lois sur l'environnement Toyota anticipe la tendance en ralisant des audits auprs
de ses fournisseurs pour s'assurer que ces derniers rpondent aux critres stricts
imposs par la compagnie dans ce domaine.
5.2.1.4 Boeing
Pour ce qui est du processus de slection des fournisseurs mis en place par
Boeing, la pratique la plus apprcie par le constructeur reste l'appel d'offres, une
pratique laquelle tous ses fournisseurs potentiels doivent se plier s'ils esprent
faire affaires avec l'entreprise. Ensuite, Boeing analyse l'offre des diffrents
fournisseurs et procde une slection en fonction de plusieurs critres.
Tout d'abord, au pour ce qui est de l'exploitation et de la logistique du
fournisseur et compte tenu des produits que propose l'entreprise, la fiabilit et la
qualit des articles fournis par ses fournisseurs sont des lments qui font l'objet
d'une attention particulire de la part de Boeing, l'objectif tant bien-sr de
proposer des produits fiables 100%. 11 en est de mme pour la qualit et la
fiabilit des livraisons qui elle aussi doit tre gale 100%, et qui sont deux
autres lments dterminant de la satisfaction du client. Par ailleurs leur savoir-
faire, ainsi que leur capacit d'innovation, sont aussi des critres d'une grande
impoliance compte tenue de la nature hautement technologique des produits que
propose l'entreprise.
Par ailleurs, Boeing s'emploie utiliser des outils et des services
informatiss pour partager l'information avec ses partenaires, notamment ses
fournisseurs, ces derniers doivent donc tre en mesure d'intgrer de tels outils
leurs processus. De plus, il est indispensable pour Boeing que les fournisseurs
avec lesquels l'entreprise collabore intgrent de systmes et technologies de
scurit compatibles avec les siens.
Pour ce qui est des procdures imposes par Boeing ses fournisseurs,
ces dernires sont rendues indispensables en raison de la nature mme des
produits de l'entreprise. En effet, lorsqu'on construit des aVIOns destins
transporter des centaines de passagers chaque utilisation, il est indispensable de
mettre en place une politique de tolrance zro quant aux ventuels produits
dfectueux. C'est pour cela que Boeing exige de ses fournisseurs qu'ils mettent en
place des procdures de contrle de qualit trs pousses. Cela se traduit par
exemple par l'laboration de procdures permettant l'identification, la mise
l'cart et l'analyse de tout article jug non-conforme. C'est dans cette optique que
Boeing impose ses fournisseurs qu'ils mettent en place un conseil de rvision
des matriaux (Material Review Board), constitus de reprsentants
techniquement qualifis de l'entreprise, qui ont pour mission dcider du sort des
articles dfectueux, savoir la destruction, la simple retouche, la rparation ou
l'utilisation telle quelle.
De plus, le fournisseur a pour obligation d'enregistrer une trace de tout
article jug non-conforme, permettant, en cas de besoin de retrouver les dtails
ncessaires la tenue d'investigations. En plus de l'intgrit des produits, le
fournisseur doit aussi prouver l'intgrit des processus et des outils de production
par le biais de procdures et d'un plan d'assurance qualit appel DPD (<< Digital
Product Definition ), qui permettent en outre d'amliorer ces processus.
Il en est de mme pour la traabilit des produits, et spcialement pour
ce qui est des fournisseurs de logiciels, Boeing leur impose de mettre au point et
de maintenir des procdures de traabilit permettant d'identifier les articles
durant toutes les phases de la chane de valeur, de la spcification la livraison
des produits en passant par leur dveloppement.
Pour ce qui est des procdures de formation, Boeing en mettant en place
des partenariats sur le long-terme avec ses fournisseurs stratgiques, s'attend ce
que ces derniers, du fait de l'exprience qu'ils acquirent, soit en mesure
d'augmenter l'efficacit de leurs processus de production, ce qui leur permet de
diminuer leur cot de revient et donc d'amliorer la rentabilit de toute la chaine
de valeur, permettant ainsi Boeing de baisser SeS prix et d'accrotre sa
comptitivit sur son propre march.
Un autre critre valu par Boeing lors de la slection des fournisseurs que
nous avons pu identifier au sein des donnes que nous avons collectes est relatif
la sant financire de ces derniers. En effet, lorsqu'on tudie les donnes que
nous avons rassembl ce sujet, il semble que Boeing porte une grande attention
autant la capacit financire de ses fournisseurs qu' son niveau de solvabilit.
Cela s'explique par le fait que la production de produits aussi sophistiqus
implique de lourds investissements et il est donc ncessaire que les fournisseurs
aient les moyens de raliser ces investissements mais aussi qu'ils aient la sant
financire pour assurer l'approvisionnement des articles de manire fiable et
continue, peu importe les diffrents alas auxquels ils ont faire face.
Pour ce qui est des aspects relatifs la stratgie des fournisseurs, l
encore, les donnes que nous avons collectes nous indiquent que Boeing
s'intresse de prs la localisation gographique des infrastructures de ses
fournisseurs, l'envergure de leurs oprations, ainsi qu' leur niveau de
comptitivit face leurs fournisseurs. Par ailleurs, et comme nous l'avons dj
voqu plus tt, la structure de cots du fournisseur est un autre lment moteur
dans le choix d'un fournisseur dans la mesure o ce critre aura un impact direct
sur l'efficacit de la chaine d'approvisionnement et donc sur le cot de revient du
produit fini.
En outre, les fournisseurs de Boeing ont la responsabilit d'valuer leurs
propres fournisseurs et doivent s'assurer que ces derniers ont les capacits
ncessaires pour rpondre aux exigences de sous-traitance, notamment pour ce qui
est du systme de qualit ou de n'importe quelles exigences en tennes d'assurance
qualit. Par ailleurs, les fournisseurs doivent imprativement communiquer
Boeing le type de contrle qu'ils exercent sur leurs sous-traitants, type de contrle
qui dpendra du type de produit dont il est question, de l'impact de la qualit du
produit sur la qualit du produit final, ou des rsultats des audits de qualit
raliss chez le sous-traitant. Le fournisseur doit aussi avoir les comptences
ncessaires pour juger de la qualit des articles proposs par le sous-traitant, ainsi
que des procdures qu'il met en place. Enfin, chacun des sous-traitants sera
soumis aux mmes impratifs que les fournisseurs de Boeing en cas d'article non-
conforme.
Les fournisseurs et fournisseurs potentiels doivent prendre contact par le
biais de l'organisation de gestion des approvisionnements et des fournitures, c'est
avec leur aide qu'ils dfiniront, si ncessaire, les conditions de leur contrat.
Enfin, dans le but de bnficier de la flexibilit d'approvisionnement dont
elle a besoin, et de fournir au client une certaine qualit de produit et de service
Boeing est en recherche constante de nouveaux fournisseurs et s'entoure d'une
multitude de PME plutt que de faire affaires avec un gros fournisseur. Du fait de
leur taille et de leur culture, ces PME sont d'avantage appliques respecter leurs
engagements et satisfaire le client final.
5.2.1.5 Bombardier
L'achat de matriaux et de services reprsentent la principale source de
cots pour Bombardier. Ainsi, nous avons pu remarquer, lorsque nous avons
procd la collecte des donnes relatives cette entreprise que la valeur des
alticles achets par Bombardier auprs de ses fournisseurs reprsente 60% du cot
total des produits de l'entreprise. C'est pour cette raison que la performance des
fournisseurs est un facteur cl que l'entreprise doit prendre en compte pour
atteindre ses objectifs stratgiques. Du fait du grand nombre de fournisseurs
auxquels Bombardier a faire l'entreprise mis en place un processus de
slection standardis qui se compose de cinq phases, comme le montre la figure
5.1.
Figure 5.1: Processus de slection des fournisseurs mis en place chez
Bombardier
v
./
Fournisseurs
slectionns
Source: la base des informations fournies par Bombardier dans Bombardier Transportation,
Group procurement -Innotrans - sanitised , 30 octobre 2002, p.9
La premire tape consiste rechercher au niveau global les entreprises
susceptibles d'tre en mesure de rpondre aux besoins de l'entreprise. Puis une
fois ces entreprises identifies, il s'agit d'en raliser une premire valuation
prliminaire afin d'liminer dans un premier temps les fournisseurs qui ne seront
pas en mesure de rpondre aux standards imposs par la compagnie en termes de
capacits, de qualit ou de comptitivit.
Une fois cette tape ralise, l'entreprise se retrouve face des
fournisseurs srieux et perfonnants, tous susceptibles de rpondre ses besoins
ainsi qu' ses exigences, ce qui explique pourquoi l'entreprise va raliser un
audit plus pouss directement sur le site du fournisseur ou du fournisseur
potentiel, afin de dceler certaines anomalies ou certains dysfonctionnements qui
ne lui auraient pas t communiqus.
Par ce biais, l'entreprise rduit encore un peu sa base de fournisseurs en
liminant une fois de plus ceux qui correspondent le moins ses attentes. Puis
l'entreprise a recours un appel d'offre, c'est--dire qu'elle met directement en
concurrence les offres des fournisseurs restant dans une situation concrte et ce
n'est qu'une fois cette tape russie, que les fournisseurs, dont le nombre est
tributaire des besoins de la firme, vont pouvoir ngocier leur contrat avec
Bombardier.
La slection des fournisseurs se fait donc par une srie d'tapes destines
rduire progressivement le nombre de candidats d'abord de manire grossire sur
des critres basiques, puis sur des critres de plus en plus pointus mesure que le
nombre d'entreprises en comptition diminue. Pour s'assurer que les fournisseurs
qui seront retenus rpondront ses attentes, l'entreprise a labor une liste de
douze critres sur lesquels elle les value.
Commenons avec le critre relatif l'exploitation et la logistique des
fournisseurs. Tout comme Boeing, Bombardier exige de ses fournisseurs qu'ils
soient en mesure de lui proposer des produits de haute qualit, et ce au bon
moment et dans les quantits requis. La qualit des produits, mais aussi la
qualit et la fiabilit des livraisons sont deux sous-critres essentiels que
l'entreprise value chez ses fournisseurs, tout ceci, bien-sr avec le souci de
maximiser la satisfaction des clients. Un autre sous-critre relatif l'exploitation
des fournisseurs qu'value Bombardier, au regard des informations que nous
avons collectes, est leur savoir-faire, ainsi que le niveau de qualification du
personnel, deux lments indispensables pour mettre au point les innovations
que l'entreprise attend de ses fournisseurs et qui sont destines amliorer les
caractristiques des produits que proposent la firme ainsi que les processus de
production, destins renforcer la comptitivit de la chaine de valeur et, par
Chapi tre V - Le processus de slection et de qualification des fournisseurs 181
consquent, la comptitivit des produits de l'entreprise face ceux de la
concurrence. Enfin, la technologie matrise par les fournisseurs ainsi que la
performance de cette technologie sont un autre critre que l'entreprise va
valuer avant de se lancer en affaires avec un fournisseur, notamment du fait de la
nature hautement technologique des produits qu'elle propose.
Pour ce qui est des procdures du fournisseur, la nature des produits
finis ainsi que leur fonction obligent Bombardier mettre en place des
procdures de contrle draconiennes. En effet, l'entreprise ne peut se permettre
de commercialiser des produits dfectueux, elle doit donc s'assurer que tous les
articles que lui proposent ses fournisseurs sont fiables et confOlmes, c'est
pourquoi elle met en place ses propres procdures de contrle qualit et s'assure
que les fournisseurs avec lesquels elle fait affaires en font autant
Pour ce qui est de la formation, l aussi Bombardier semble prter une
grande attention aux procdures relatives ce critre. En effet, en plus d'inciter
ses fournisseurs lancer de nouvelles innovations pour amliorer l'efficacit de la
chane de valeur, l'entreprise s'assure aussi que ces derniers sont en mesure
d'utiliser leur exprience aux mmes fins, dans la mesure o du fait des
conomies d'chelles et des courbes d'expriences, les fournisseurs doivent tre
en mesure d'amliorer leur processus de production.
Au niveau financier, la aussi Bombardier exige de ses fournisseurs qu'ils
aient une bonne stabilit financire, mme si cette notion n'a pas t plus
clairement explicite dans les documents que nous avons analyss. Cependant,
tout comme Boeing, nous sommes en mesure de croire que la rentabilit, ainsi que
la solvabilit du fournisseur sont des critres d'une grande importance pour
Bombardier du fait de l'importance des investissements requis pour la production
de tels produits. Par ailleurs, mettre en place un partenariat, surtout dans un
domaine si pointu, est une tche longue et onreuse, c'est pourquoi l'entreprise
fera tout pour ne pas se lancer en affaires avec un partenaire dont le futur serait
menac par des ennuis de type financiers.
Chapitre V - Le processus de slection et de qualification des fournissems 182
Pom ce qui est de la stratgie du fournisseur, l aussi bombardier semble
tenir compte de plusieurs critres lorsqu'i! s'agit d'valuer un partenaire,
commencer par sa structure de cots, ainsi que ses pratiques en termes de
management et d'organisation. De plus, d'aprs ce que nous avons pu identifier
dans les documents que nous avons collects, les capacits du fournisseur, ses
installations et leur disposition sont trois autres critres sur lesquels Bombardier
value ses fournisseurs lorsqu'il s'agit de les slectionner. Enfin, un dernier
critre relatif la stratgie du fournisseur auquel s'intresse Bombardier est celui
relatif aux fournisseurs des fournisseurs.
En effet, si l'entreprise impose ses fournisseurs qu'ils lui proposent un
produit de qualit, exempt de tout dfaut pour assurer la fiabilit du produit fini,
elle ne peut se permettre de laisser ses fournisseurs s'approvisionner auprs
d'entreprises qui ne sont pas la hauteur. C'est pourquoi, en plus d'imposer un
certain nombre de certifications de qualit ses fournisseurs ainsi qu' leurs sous-
traitants, Bombardier impose ses fournisseurs qu'ils valuent la perfonnance de
leurs sous-traitants avec le maximum d'objectivit et qu'ils s'assurent que ces
derniers soient en mesure de rpondre leurs attentes. Pour ce faire, Bombardier
mis en place une vritable procdure l'attention de ses fournisseurs pour que ces
derniers soient en mesure d'valuer si leurs sous-traitants sauront rpondre leurs
attentes et celles de l'entreprise.
5.2.1.6 Wal-Mart
En reprenant les informations que nous avons collectes lors de notre
tude de Wal-Mart, nous avons pu lire ce que l'entreprise attend en premier lieu
de ses fournisseurs, c'est--dire des prix comptitifs, une situation financire
stable, un certain succs sur leur march (comptitivit), ainsi qu'une excellente
offre de produits et services (qualit).
Avoir de pouvoir prtendre faire affaires avec Wal-Mart, un fownisseur
doit prendre connaissance et signer l'Accord du Fournisseur de Wal-Mart (<< Wal-
Mart's Supplier Agreement ) qui comprend toutes les normes auxquelles doivent
se plier les fournisseurs. De plus, chaque fournisseur doit s'assurer que ces
normes sont respectes dans toutes les usines avec lesquelles il collabore. Les
gestionnaires des usines sont appels signer ces accords et en afficher une
copie, dans le langage adquat, au sein de l'usine.
En ce qui concerne l'exploitation et la logistique du fournisseur, Wal-
Mart impose un certain nombre de conditions ses fournisseurs, notamment au
niveau de leur performance et de la qualit des produits qu'ils proposent. En
effet, Wal-Mart exige bien sr de ses fournisseurs qu'ils lui proposent des
produits de qualit lev, mais elle prend aussi fortement en compte la
performance qu'ils affichent quant leurs dlais de livraison, notamment en
termes de rapidit mais aussi de constance et de fiabilit. L'entreprise value
aussi la performance des fournisseurs ainsi que leur comptitivit et prend en
compte la stabilit financire de la compagnie. De plus, Wal-Mart, dans la
mesure o elle cherche instaurer des collaborations sur le plus long-terme
possible avec ses fournisseurs, s'intresse de prs leur capacit ainsi qu' leurs
possibilits et leur volont d'innover, d'investir dans de nouvelles technologies;
ensuite, elle s'intresse la flexibilit de ses fournisseurs en ce qui concerne la
capacit d'adapter leurs volumes de production et dlais de livraison.
Au point de vue logistique, Wal-Mart exige que ses fournisseurs aient
recours un procd d'tiquetage bien particulier appel UPC (<< Universal
Product Label ), qui permet l'entreprise d'identifier les milliers de fournisseurs
avec lesquels elle fait affaires ainsi que les millions d'articles qui se trouvent dans
ses entrepts et qui sont distribus travers les rseaux de distribution du groupe.
Pour amliorer la qualit de son offre et la rendre toujours plus
comptitive, Wal-Mart cherche en permanence amliorer la manire dont elle
gre ses magasins et ses centres de distribution. C'est dans cette optique que Wal-
Mart favorise l'utilisation des outils lectroniques (<< Electronic Product Codes )
pour traquer les produits depuis le fournisseur jusqu'aux centres de distribution et
aux magasms.
Cependant, la priorit premire de l'entreprise est la satisfaction du client
final et cela passe non seulement par des produits de qualit, mais aussi par une
fiabilit accrue. De plus, pour maximiser encore davantage la satisfaction des
clients, Wal-Mart collabore avec le laboratoire de test des consommateurs, le CTL
(<< Customers'Testing Lab ), situ Boston, qui lui permet de tester la qualit des
produits proposs pas l'entreprise, de s'assurer que ceux-ci rpondent pleinement
aux besoins des clients, tout en assurant leur scurit. Les fournisseurs doivent
donc tre en mesure de s'entendre avec le CTL pour tester leurs produits avant
qu'ils ne se retrouvent dans les magasins du groupe.
En ce qui concerne les livraisons, Wal-Mart value aussi la capacit du
fournisseur expdier la marchandise dans lm dlai raisonnable. Pour certains
articles, ce sont les fournisseurs eux-mmes qui doivent s'assurer qu'il n'y ait pas
de rupture de stock, ce sont eux qui doivent organiser le transport jusqu'aux
magasins et livrer le produit au bon endroit, au bon moment et au prix le plus
avantageux. Les fournisseurs de Wal-Mart doivent par ailleurs tre en mesure de
s'adapter aux besoins des clients, notamment pour ce qui est de la saisonnalit des
produits.
Toujours en ce qui concerne la logistique, Wal-Mart s'est dot un
dpartement de gestion du trafique qui lui permet d'offrir une solution optimale
tout problme reli au transport des marchandises. Les fournisseurs sont donc
contraints de collaborer avec ce dpartement de l'entreprise et doivent donc
s'quiper de technologies d'change d'information compatibles avec celle de
Wal-Mart. Chacun des fournisseurs a accs au Manuel d'Information des
Fournisseurs (<< Supplier Information Manual ) qui lui permet de connatre
toutes les procdures mettre en place, notamment en ce qui concerne les
exigences en termes d'expdition ou tout ce qui attrait l'change informatis des
donnes relatives la commande. De plus, tous les fournisseurs doivent tre en
mesure de fournir au dpartement de gestion du trafique les informations sur les
commandes futures, notamment en priode de forte activit pour faciliter la
gestion des approvisionnements.
Pour ce qui est de la communication au sein des ses installations et avec
Wal-Mart, le fournisseur doit afficher un haut niveau de performance. En effet,
Wal-Mart attend de ses fournisseurs qu'ils intgrent ses outils lectroniques
d'change de donnes, d'une part pour s'assurer de la compatibilit des
systmes sans que l'entreprise n'ait s'adapter et, d'autre part pour s'assurer de la
bonne communication entre les partenaires, notamment lors des commandes et
des livraisons, afin de maximiser le contrle des inventaires, et maximiser la
vitesse de rotation des stocks.
De plus, Wal-Mart value le TIlveau de communication au sem des
installations de ses fournisseurs, notamment entre le dpartement commercial
charg de rpondre aux commandes et la production, dans la mesure o l aussi,
une bonne communication entre ces dpartements laisse penser que le
fournisseur sera d'avantage en mesure de rpondre aux besoins de l'entreprise et
ce, de manire fiable et constante.
En outre, selon Wal-Mart, la performance financire d'un fournisseur
reprsente une part importante de son valuation. Ce dernier doit tre en mesure
de prouver qu'il se trouve dans une situation financire stable, et doit dmontrer
qu'il fera en sorte que sa collaboration avec Wal-Mart ne soit pas source de
contreperformance. C'est pour cela que Wal-Mart value aussi la capacit de
production du fournisseur et peut rclamer une copie des tats financiers de
l'entreprise, s'intressant notamment aux revenus de l'entreprise, son bilan,
ainsi qu' l'tat de ses marges.
Du point de vue stratgique, l aussi Wal-Mart procde une analyse de
ses fournisseurs avant de se lancer en affaires avec. Elle s'intresse notamment
la taille de l'entreprise, ainsi qu' l'envergure de ses oprations et ses
capacits de production. De plus, dans un souci de diversification des sources,
l'entreprise aura tendance s'intresser la gouvernance de ses fournisseurs,
n'hsitant pas collaborer avec des entreprises locales ou diriges par des
minorits.
Enfin, en ce qui concerne l'aspect thique et environnemental, l aussi
Wal-Mart s'assure tout d'abord que ses fournisseurs soient en conformit avec les
exigences juridiques et les pratiques imposes par l'entreprise. En effet, ayant
t la cible de nombreuses attaques notamment quant aux conditions infliges
ses employs, et dans la mesure o les pratiques de ses fournisseurs peuvent avoir
des rpercussions directes sur la rputation de l'entreprise, Wal-Mart impose ses
fournisseurs un certain nombre de normes. Ces normes ont t tablies en 1992 et
concernent les questions lies la scurit et la sant, l'environnement, la
rmunration des employs ainsi qu' leurs conditions de travail, au travail forc
ou au travail des enfants, la discrimination. Wal-Mart a mis en place une quipe
charge de contrler que ces normes thiques sont appliques comme il se doit par
les fournisseurs, ainsi que par leurs sous-traitants.
Ces normes concernent galement l'aspect juridique, dans la mesure o
Wal-Mart y value aussi conformit des activits du fournisseur avec les lois
locales en vigueur et s'accorde aussi le droit d'effectuer des audits au sein des
installations de ces derniers. Ces audits consistent tout d'abord en une visite de
l'usine, puis en un entretien avec les employs, avant de contrler les documents
de l'usine, notamment les documents de production. Lors d'un audit, Wal-Mart
value en particulier la performance de l'usine en termes d'expditions, ainsi que
l'engagement du personnel, le niveau et le type de technologie dont dispose
l'usine, la volont des dirigeant adopter les changements ncessaires pour
amliorer la qualit des produits ainsi que les processus de production, la
communication entre les quipes de ventes et la production, le taux de rotation des
employs, etc.
5.2.1.7 Microsoft
D'un point de vue oprationnel, Microsoft value en permanence ses
fournisseurs selon plusieurs critres ncessaires la bonne marche des activits de
l'entreprise comme la qualit, le service, l'innovation, le respect des dlais de
livraison ainsi que la gestion de la chane logistique. De plus Microsoft possde
un programme d'valuation des fournisseurs, appel MSVP Microsoft Vendor
Program ou Programme pour les fournisseurs de Microsoft, qui contient tous
les critres sur lesquels les fournisseurs actuels et potentiels de la marque sont
valus, puis choisis en fonction du rsultat de leur valuation. Ces critres sont
repris dans le tableau 5.3 ci-dessous. Ce programme permet en outre de sparer en
deux catgories les fournisseurs avec lesquels l'entreprise fait affaires, avec les
fournisseurs Premier d'une part et les fournisseurs Preferred d'autre part.
La catgorie Preferred correspond la catgorie de base, laquelle
appartiennent la majeure partie des fournisseurs de Microsoft. La catgorie
Premier quant elle regroupe les fournisseurs plus stratgiques de l'entreprise
et tient compte de quatre critres, que sont:
Avoir un chiffre d'affaires annuel suprieur 5 millions de dollars US
De se plier l'valuation annuelle des performances du fournisseur
Offrir des tarifs prfrentiels l'attention de Microsoft
Il doit s'agir d'un fournisseur stratgique de Microsoft, il faut donc qu'il
soit difficile remplacer, que son activit soit critique pour les produits de
Microsoft que ce soit en termes de production, de logistique ou de
Marketing et il doit contribuer l'amlioration constante de l'image de
Microsoft
De plus, le MSVP permet de dfinir la manire dont Microsoft fait affaires
avec ses diffrents fournisseurs, ainsi que les conditions de cette collaboration et
les attentes de l'entreprise envers ses fournisseurs. Voici les principaux aspects du
MSVP, peu importe la catgorie laquelle appartient le fournisseur:
MSVP incluse tous les fournisseurs, peu importe le bien ou le service
qu'ils offrent
Seuls les fournisseurs offrant la meilleure performance sont inclus
Au sein du MSVP, les fournisseurs sont spars en deux niveaux distincts,
savoir les fournisseurs prerniers et les fournisseurs prfrs. Cela permet
d'tablir une hirarchie en termes de bnfices et de visibilit entre les
fournisseurs
Par ailleurs, par le biais du MSVP Microsoft est en mesure de standardiser
le processus d'approvisionnement et de renforcer son engagement pour la
diversit des sources. Les fournisseurs qui rpondent aux critres du MSVP sont
pr-qualifis, donc prdisposs tre slectionns par Microsoft selon ses besoins.
De plus, les fournisseurs membres du MSPV bnficient du programme de
formation de Microsoft, ainsi que d'tille assistance.En outre, avant toute
commande, chaque fournisseur doit tre certifi par la procdure de slection de
Microsoft.
Par ailleurs, Microsoft impose un certain nombre de procdures aux
entreprises qui souhaitent devenir son fournisseur, toutes inscrites dans un contrat,
(le The Microsoft Master Vendor Agreement (MMVA) et the Vendor Guidelines)
qui oblige les signataires se conformer aux exigences contractuelles de
Microsoft.
De plus, Microsoft milite pour un environnement de travail positif au sein
des installations de ses fournisseurs et de celles de leurs sous traitants. Microsoft
impose aussi un code de conduite imposant notamment une conduite conforme
aux lois, du srieux et de l'intgrit dans les pratiques commerciales, ainsi que
dans le traitement des employs.
L'entreprise prne la diversit au niveau de la gouvernance des firmes qui
la fournissent, et favorise notamment les firmes gouvernes par des femmes, des
minorits et des vtrans de guerre, et impose aussi ses fournisseurs
d'encourager la mme diversit auprs de leurs sources d'approvisionnement.
Au niveau contractuel, Microsoft impose ses fournisseurs qu'ils
souscrivent une assurance destine les couvrir, notamment en cas de force
majeure.
Figure 5.2 : Critres d'valuation des fournisseurs de Microsoft
Source: la base des informations fournies par Microsoft <www.microsoft.com>
Au niveau thique, Microsoft s'intresse de trs prt aux pratiques
d'affaires des ses fournisseurs et tient s'assurer que ces derniers exercent leurs
activits avec intgrit et conformment aux accords, spcifiques chacun d'entre
eux, que l'entreprise leur a demand de signer. En plus de ces accords, Microsoft
impose un certain nombre de rgles de base l'ensemble de ses fournisseurs. Ces
Chapitre V - Le processus de slection etde qualification des fournisseurs 191
derniers doivent par exemple s'engager exercer leur activit dans le respect des
lois en vigueur, ainsi qu' respecter les normes tablies par Microsoft concernant
la proprit intellectuelle.
Pour ce qui attrait aux conditions de travail que le fournisseur impose ses
employs, Microsoft s'assure, avant de se lancer en affaires avec un fournisseur
que ce dernier respecte les droits de personne. L'entreprise s'assure notamment
qu'il n'y a pas de problme de harclement ou de discrimination, de quelque
nature que ce soit, au moment de l'embauche ou au niveau de la rmunration. Par
ailleurs, Microsoft value l'environnement de travail offeli aux employs par le
fournisseur, environnement qui doit tre scuritaire et sain, l'objectif tant bien-
sr de rduire autant que faire se peut les risques que courent les employs sur
leur lieu de travail. Enfin, Microsoft bannit de sa base de fournisseur toute
entreprise qui aurait recours au travail forc.
5.2.1.8 Dell
Les critres de slection utiliss par Dell sont regroups en cinq grandes
catgories qui sont: l'exploitation, l'environnement, la sant et la scurit,
l'thique et les systmes de gestion. Ce sont les lments cls qui sont au centre
de la stratgie de l'entreprise et par consquent au cur de la stratgie de ses
fournisseurs. Le premier lment que Dell recherche chez ses fournisseurs est la
performance; la figure 5.4 met en vidence les critres de performance que Dell
value lorsqu'il s'agit de faire affaires avec un fournisseur. Selon cette figure, on
note que la qualit est un des 4 facteurs de performance du fournisseur, ce qui
signifie que celui-ci doit tre en mesure de rpondre aux standards levs de
l'entreprise en la matire.
Un second facteur de performance est le niveau de comptitivit
technologique et la ractivit du fournisseur. Cela attrait aux quipements ainsi
qu'aux processus de production du fournisseur dans la mesure o une technologie
plus avance est source de comptitivit et d'efficacit de la chane de valew-. Par
ailleurs, la ractivit est un critre essentiel, surtout dans un tel secteur, dans la
mesure o elle permet de ragir rapidement en cas de dysfonctionnement pour en
rduire les consquences nfastes.
Le cot est le troisime critre de slection dans la mesure o sur un
march hautement comptitif, le prix est un des principaux facteurs pour faire face
ses concurrents.
Enfin, le quatrime critre de slection est la fiabilit des
approvisionnements et la continuit dans la chane d'approvisionnement.
En plus de ces critres de performance, Dell met l'accent sur plusieurs
autres critres lorsqu'il s'agit d'valuer un fournisseur en vue d'une ventuelle
slection. D'une part il est indispensable que le fournisseur comprenne bien la
stratgie de l'entreprise, qu'il saisisse le fonctionnement de l'entreprise ainsi
que les tendances de l'industrie de sorte toujours tre en mesure de comprendre
les attentes de l'entreprise et d'anticiper les changements au sein de l'industrie. Le
fournisseur doit tre conscient de ce que dsirent les clients, il doit percevoir les
ventuelles menaces externes et perptuellement innover et offrir des solutions
pour maximiser continuellement la satisfaction du client final.
Figure 5.3 Critres d'valuation de la performance des fournisseurs de Dell
Constance tout au long du cycle de vie du produit/service
Conception Fin de la Fin de vie du Produit prt
du produit
garantie du
produit l'envoi
Droduit
Source: Procurement overview. Leslie Campbell, Vice President, General Procurement.
Presentation made at Winston-Salem Supplier Information Session. April, 5 2005
La sant financire du fournisseur est un autre critre crucial de
l'valuation des fournisseurs chez Dell, ainsi que la possibilit du fournisseur
rpondre aux besoins de l'entreprise en tennes de capacits de production.
Chapi tre V - Le processus de slection et de qualification des fournisseurs 194
De plus, Dell a mis en place une politique de diversification de ses
sources, l'ide est de dvelopper les performances de la chane
d'approvisionnement par le concours de petites entreprises ou d'entreprises
diriges par des minorits ou des femmes hautement qualifies. Selon Dell, la
diversit de sa base d'approvisionnement permet d'amliorer l'exprience du
client, grce une plus grande flexibilit, davantage d'innovations ou une
concurrence plus intense. Par ailleurs, cela contribue au dveloppement
conomique de diverses communauts et permet aussi l'entreprise d'augmenter
sa notorit au niveau global, dans la mesure o ces petites entreprises sont ou
seront peut-tre les clients de Dell.
En ce qui concerne les critres relatifs aux procdures que Dell souhaite
que ses fournisseurs mettent en place, nous avons pu remarquer au fil des
documents que nous avons tudis que la traabilit des produits tait un
lment dterminant lors de l'valuation des fournisseurs, ce qui n'a rien de
surprenant dans la mesure o le modle d'affaires mis en place par l'entreprise
consiste distribuer directement les produits sans passer par des canaux de
distribution, d'autant plus que l'entreprise a faire une multitude de
fournisseurs pour ses approvisionnements en composants notamment.
Pour ce qui est de l'aspect stratgique, Dell attache une grande
importance la structure de cots de ses fournisseurs, sur laquelle repose toute
l'efficacit de la chane de valeur, ainsi que sur les capacits des fournisseurs
rpondre aux besoins de l'entreprise, que ce soit en termes de volumes de
production, qu'ils doivent tre en mesure d'adapter la demande, mais aussi pour
ce qui est de l'envergure des oprations du fournisseur, savoir, si ses
oprations se font plutt une chelle locale, rgionale ou globale. Cependant,
Dell cherche aussi des fournisseurs qui soient capables de grandir et d'voluer
avec elle, et ce, notamment par le biais d'conomies d'chelles et de courbes
d'exprience.
Enfin, d'un point de vue thique, Dell attend de ses fournisseurs qu'ils se
soumettent aux lois et aux rglements en vigueur dans la rgion au sein de
laquelle ils exercent leurs activits. Par ailleurs, l'entreprise accorde une grande
importance au comportement thique du fournisseur ainsi qu'aux conditions de
travail que ce dernier impose ses employs.
5.2.1.9 IBM
IBM est une entreprise qui s'impose des standards levs dans la manire
dont elle conduit ses affaires et qui par consquent en attend autant de ses
fournisseurs; c'est pourquoi elle a publi les pnnclpes de conduite des
fournisseurs destins donner aux fournisseurs une ide des standards de
l'entreprise et auxquels ces derniers devront tre en mesure de rpondre s'ils
souhaitent faire affaires avec elle.
D'aprs les informations que nous avons collectes au sujet d'IBM, le
critre le plus important pour l'entreprise lorsqu'il s'agit d'valuer des
fournisseurs est le critre relatif la logistique. En effet, l'entreprise impose ses
fournisseurs qu'ils soient en mesure d'adopter tout un ensemble de protocoles
bien prcis notamment quant l'tiquetage des marchandises, leur
conditionnement, les normes relatives aux code-barres ... , tous repris au sein du
Global Labelling Guide .
De plus, pour pouvoir collaborer avec IBM, le fournisseur doit respecter
des standards technologiques trs pousss, notamment pour ce qUi est de
l'approvisionnement. L'objectif est de mettre en place une chane
d'approvisionnement en ligne, totalement automatise, ce qui permet bien-sr de
rduire les cots mais aussi d'amliorer la fiabilit des livraisons. Et mme au-
del dans la mesure o cette manire de grer ses approvisionnements permet
IBM d'amliorer la performance de l'entreprise et de maximiser la
satisfaction du client tout en faisant respecter une srie de principes aux
fournisseurs qui les feront eux-mmes respecter leurs fournisseurs et ainsi de
suite.
Au niveau juridique, IBM a tabli toute une srie de tennes et de
conditions qui rgulent et encadrent les expditions et les livraisons de
marchandises, auxquels doivent se plier les fournisseurs, dpendamment du pays
dans lequel ils se trouvent dans la mesure o ces conditions varient d'un pays
l'autre.
Pour ce qui est du critre relatif la stratgie, IBM met un point d'honneur
diversifier ses sources d'approvisionnement, laissant ainsi une grande place
des entreprises possds ou grs par des femmes, des minorits, des vtrans, des
homosexuels, ainsi que par des personnes ayant une infinnit.
Pour ce qui est du critre thique, IBM impose un certain nombre de
conditions ses fournisseurs, notamment pour ce qui est des conditions de
travail. Pour faire affaires avec IBM, un fournisseur ne doit pas avoir recours au
travail forc ainsi qu'au travail des enfants. L'entreprise value aussi les
conditions de rmunration des employs du fournisseur, ainsi que le nombre
d'heure travailles. Le fournisseur ne doit par ailleurs pas faire de discrimination
lors de l'embauche des employs, que ce soit au niveau du sexe, de l'origine ou de
la race, il doit aussi respecter la dignit humaine, offrir un environnement de
travail sain et scuritaire et respecter les lois et la rglementation en vigueur
l'endroit o ont lieu ses activits. Enfin, en plus de prter une attention
particulire aux conditions de travail, IBM s'assure, avant de se lancer en affaires
avec un fournisseur, que ce dernier conduit ses activits tout en protgeant
l'environnement.
5.2.1.lNike
Pour conserver sa place de leader sur le march extrmement comptitif de
l'quipement sportif, Nike a mis au point une nouvelle stratgie qui consiste
augmenter son volume de vente (conomies d'chelle) et tripler le nombre de
modles que propose la marque dans sa gamme de produits tout en compressant
considrablement ses cycles de production. Pour raliser cette prouesse,
l'entreprise d compter sur ses fournisseurs, sur leur capacit innover ainsi que
ChapitreV- Le processus de slectionetdequalificationdesfournisseurs 197
sur leur loyaut ce qui a permis la mise en place de partenariats type gagnant-
gagnant. C'estpourcela que lors de la slection de ses fournisseurs, l'entreprise
va rechercher des entreprises susceptibles de contribuer ce que la marque
atteigne les objectifs stratgiques qu'elle s'est fixe. De plus, lors de la slection
des fournisseurs avec lesquels ellefait affaires, Nike a mis en placeun processus
de diversification des sources, qui intgre le type de management du fournisseur
ainsi quesastructure, sa tailleousa localisationdans l'valuationdecesderniers.
Nike a un processus de slection rigoureux qui dure environ 37 mois,
priode pour laquelle le fournisseur potentiel reste en comptition pour la
slection finale; la fin, seulement 5 fournisseurs sont choisis parmi une
quarantaine de candidats qui appliquent au dbut. Les trente-cinq entreprises
restantes ne cessent pas toute collaboration avec Nike, elles font partie du rseau
mais nebnficientpas des mmesavantgesqueles cinqentrepriseschoisies
Dans le cadrede ce processus,Nikea recours quatrecritres de slection
pnnclpaux:
a) le fournisseur doit aVOIr accs aux ressources financires et aux
infrastructurescls;
b) lefournisseur doit avoir la volont de partagerles meilleures pratiques
avecles autresentreprisesdu rseau;
c) le fournisseur doit avoir la capacit investir dans de nouvelles
technologjesetpratiques;
d) le fournisseur doit s'engager poursuivreles objectifs stratgiquescls
durseau.
Cependant, une fois qu'uneentreprise fait partiedu rseau defournisseurs
de Nike, elle doit continuer afficher une performancesuffisante au risque dese
faire jecterdu rseau ce qui a pour consquence d'encourager les fournisseurs
fournirconstammentuneprestationdehautequalit.
Par ailleurs, Nike travaille au sem de son rseau avec des entreprises
capables de collaborer et d'changer leur technologie pour rsoudre les
problmes, raliser constamment des innovations, amliorer l'efficacit de la
production, etc. Ce dveloppement conjoint ne peut se faire qu'avec des
fournisseurs forts et performants, cependant, Nike prend soin de ne jamais tre
dpendant d'un seul fournisseur lorsqu'il s'agit d'avoir accs une technologie.
Enfin, un dernier critre auquel l'entreprise attache une importance
particulire concerne les aspects thiques. En effet, notamment du fait des
incidents qu'a connu la firme dans le pass, l'entreprise prte une attention toute
particulire aux conditions de travail au sein des usines de se fournisseurs, ainsi
qu'au sein des usines des fournisseurs de ses fournisseurs. L'entreprise attache
aussi une grande importance tous les lments qui pourraient nouveau lui faire
du tord, comme notamment le respect des rglementations en vigueur (travail des
enfants, etc.) ainsi que le respect de l'environnement.
5.2.2 Analyse des donnes: critres de slection et risques pallis
Dans le paragraphe suivant, nous allons reprendre les critres de slection
des fournisseurs les plus frquemment cits par les entreprises de notre
chantillon et allons tenter de les faire correspondre aux diffrents risques qu'ils
servent palier. Pour ce faire, nous allons utiliser le modle de Dumitriu (2006),
c'est--dire, la typologie base sur le systme relationnel interne et externe de
l'entreprise et sur l'envergure de ses oprations (chapitre lll, paragraphe 3.2.8,
page 38). La raison pour laquelle nous utilisons cette typologie au dpends des
autres est que, comme nous l'avons expliqu lors de la prsentation de cette
typologie, il s'agit de la typologie la plus complte et la plus dtaille. Nous
sommes donc en mesure, grce cette typologie d'identifier avec prcision quel
risque chaque critre a pour objectif de traiter.
5.2.2.1 La qualit
Il s'agit d'un critre qui revient de manire constante dans les processus de
slection des fournisseurs des entreprises de notre chantillon. En effet, que ce
soit en termes de qualit de produit, des marchandises ainsi que des servIces
fournis (dlais de livraison... ), les entreprises font de ce critre un lment
primordial lorsqu'elles constituent leur base d'approvisionnement. Intressons-
nous maintenant aux risques que ce critre permet de grer.
Selon la typologie de Dumitriu (2006), ce critre permet de composer avec
les risques c1.1 b), relatif aux articles non-conformes, ainsi que le risque cl. 3b) qui
concerne le rappel des produits cause des matires premires ou de sous
ensembles dfectueux ou de mauvaise qualit. Enfin, il permet aussi de composer
avec le risque c9.5 qui correspond au risque de mauvaise qualit et dfaut de
contrle qualit.
5.2.2.2 Le prix et l'innovation
Le second critre que nous pouvons dgager de l'tude des processus de
slection et de qualification des fournisseurs est le prix et la capacit du
fournisseur innover. Les exigences des entreprises quant ces critres
s'expliquent par le fait que le fournisseur, en tant que maillon de la chane de
valeur, se doit de contribuer la comptitivit de cette dernire en proposant des
tarifs eux-mmes comptitifs et en tant en mesure de faire voluer le produit
ainsi que les processus de fabrication. Si on s'intresse ce critre en fonction de
la typologie des risques de Dumitriu (2006), on note qu'il permet de minimiser le
risque c1.1 e), relatif au manque de comptitivit du fournisseur dans son
secteurlindustrie.
De plus, il s'agit aussi de prvenir le risque reli la comptitivit du
produit final en matire de ratio qualit/prix, ou risque d'augmentation des cots
de fabrication en raison des prix des achats. Ce risque est relatif au pouvoir de
ngociation du fournisseur qui pourrait ventuellement exercer ce pouvoir pour
augmenter ses prix. C'est pour cela que les entreprises de notre chantillon
s'intressent la capacit du fournisseur rduire graduellement ses prix grce
aux conomies d'chelle et aux courbes d'expriences.
5.2.2.3 Les aspects logistiques
Les conditions de livraison reprsentent le troisime critre de slection
commun toutes les entreprises que nous avons choisies. Ce critre fait non
seulement allusion la fiabilit des livraisons, c'est--dire tout ce qui fait que la
marchandise, le produit ou la prestation achete est disponible au moment o
l'entreprise en a besoin, et ce, en tout temps. Mais il fait aussi rfrence la
rapidit de la livraison ou encore la ractivit du fournisseur lorsque
ncessaire. Pour Wal-Mart, l'entreprise mesure le pourcentage des commandes
reues temps; pourcentage des retards. Par ailleurs, ces critres servent bien-sr
valuer les fournisseurs avant de dbuter une collaboration avec, mais ils
permettent aussi l'entreprise de dcider de ceux qui restent et de ceux qui
quittent le systme chaque anne.
Grce ce critre, les entreprises s'assurent que leurs fournisseurs seront
en mesure de maintenir un approvisionnement continu et d'assurer la livraison
dans les dlais, ce qui correspond au risque c1.1 a) dans la typologie base sur le
systme relationnel interne et externe de l'entreprise et sur l'envergure de ses
oprations. Par ailleurs ce critre permet aussi l'entreprise de s'assurer que
chacune des tapes de la livraison seront effectues avec som et
professionnalisme, notamment le transport, ce qui jugule le risque c9.3, relatif aux
ventuels risques que reprsente le transport ou que pourrait courir la marchandise
durant cette tape.
Il en est de mme pour ce qui est de la logistique, avec le risque clA relatif
au risque logistique, et plus exactement l'absence de systme de traabilit
performant ou la non-conformit avec les normes nationales et internationales
pour ce qui est du suivi et de la traabilit des diffrents produits
5.2.2.4 Le systme d'information
Le fait que le fournisseur dispose d'un systme d'information
performant et compatible avec celui de l'entreprise est un autre critre qui
revt une importance particulire, surtout lorsque l'entreprise doit faire affaires
avec une multitude de partenaires pour fabriquer son produit final, dans la mesure
o il s'agit de la condition sine qua none pour assurer la bonne circulation de
l'information entre les diffrents acteurs qui interviennent sur la chane de valeur.
Ce critre permet de prvenir le risque c1.3c) de la typologie propose par
Dumitriu (2006), c'est--dire qu'il permet de rduire le risque de rappel des
produits du fait de l'information change lors de l'tiquetage du produit:
dsinformation / information incomplte ou inexacte / risque logistique.
Par ailleurs, ce critre permet aussi de composer avec le risque c2. 7b),
savOIr le risque d'information d des eneurs, omissions et erreurs dans les
transactions. Enfin, toujours selon la typologie de Dumitriu (2006) le fait que le
fournisseur dispose d'un systme d'information adquat permet de palier au
risque c6.ld), qui correspond au risque d'accident industriel d une mauvaise
communication.
Par ailleurs, le fait que le fournisseur dispose d'un systme d'infOlmation
fiable et performant permet aussi d'assurer la protection de la confidentialit des
donnes qu'il change avec l'entreprise. Dans ce cas l, le principal risque gr
est le risque c2.7a) concernant le risque d'information et qui se traduit par des
transactions malveillantes et/ou des intrusions dans les bases de donnes et/ou de
l'espionnage industriel qui constituent une intrusion venant de l'intrieur (risque
d un contrle inadapt sur les droits d'accs des employs) ou de l'extrieur
(risque d la conception du systme de scurit et/ou aux procdures
d'excution).
De plus, toujours pour ce qui est de la scurit des changes de donnes,
un systme d'information performant permet de composer avec le risque c2.le)
relatif l'incapacit de l'entreprise ou du fournisseur protger la proprit
intellectuelle (les concurrents peuvent avoir accs des donnes confidentielles
ou utiliser les brevets, etc.).
5.2.2.5 Diversification des fournisseurs
La nature mme du fournisseur, sa taille, sa localisation ou encore son type
de gouvernance se rvle comme un autre critre lors du choix des fournisseurs.
Le recours cette pratique s'explique dans un premier temps par la volont des
entreprises dites responsables de rduire les ingalits entre les individus et de
laisser leur chance aux femmes, aux handicaps, aux minorits ethniques, aux
vtrans ou aux homosexuels. Cependant, il ne s'agit pas toujours uniquement
d'une initiative purement sociale et bienfaisante des entreprises, dans la mesure o
certains gouvernements, notamment amricains et canadiens proposent des
incitatifs financiers aux entreprises qui mettent en uvre ce type de pratiques,
dans le but de permettre aux diffrentes PME de devenir fournisseurs et donc de
se dvelopper auprs des grandes entreprises.
Dans un second temps, nous pouvons remarquer que la diversification des
sources reprsente d'autres avantages notamment lorsque, pour n'importe quel
raison, un fournisseur n'est pas en mesure de rpondre aux attentes de l'entreprise.
Dans ce cas, la diversification des sources d'approvisionnement permet de palier
au risque c 1.1 a) qui prvoit que le fournisseur n'est pas capable de maintenir un
approvisionnement continu ni d'assurer la livraison dans les dlais. Par ailleurs, la
diversification des sources permet aussi l'entreprise de grer le risque cUc) qui
attrait au pouvoir de ngociation des fournisseurs.
En outre, disposer de plusieurs sources situes diffrents coins du monde
permet l'entreprise de composer avec le risque c8.3b), concernant la haute
vulnrabilit et le manque de flexibilit stratgique pour rpondre aux fluctuations
de demande du march, spcialement quand les rendements de l'entreprise dans
ses marchslindustries/secteurs sont corrls positivement.
Enfin, en variant la localisation de ses sources d'approvisionnement,
l'entreprise s'assure aussi une gestion des risques cl 0.1, cl 0.3, cl 0.4 et c.10.5
relatifs au risque de changement de contexte, respectivement conomique,
dmographique et social, politique, ainsi que lgal et rglementaire ; en plus du
risque c.11, relatif au risque pays, dans son intgralit.
5.2.2.6 Le contrat et les clauses contractuelles
Du point de vue juridique, le contrat est l'outil par excellence pour garantir
le respect des obligations et des engagements de chacune des parties. C'est par le
biais du contrat que l'entreprise peut s'assurer du standard de l'offre que
proposeront les fournisseurs ou du respect de certaines procdures ou exigences
de sa part. Le contrat et les clauses qu'il comporte sont donc des outils capitaux
pour les entreprises notamment pour ce qui est de la gestion du risque c1.1 b),
relatif aux articles non-conformes, ou au risque c7.4a), reli au manque de
conditions dans l'accord, de termes dans le contrat.
Les clauses du contrat quant elles sont des outils que les entreprises
doivent manier avec finesse dans la mesure o elles peuvent la protger du risque
c7.2, relatif au risque d'enfermement qui signifie que l'entreprise se retrouve
pige du fait d'un contrat de service, avec une qualit de service et un prix
prdtermin sur le long-terme, ainsi que des autres lments du risque c7.4,
relatif aux accords sur le long-terme.
Notamment le risque 7.4b) relatif au risque de limite de glissement , ce
qUI signifie qu'en l'absence de stipulations spcifiques en ce qui concerne les
processus, une surprime peut tre charge pour ce que l'entreprise partenaire
considre comme un extra; le risque 7.4c) faisant allusion au manque de
stipulations spcifiques concernant les standards de performance que le partenaire
est suppos maintenir, et ce, sur toute la dure du partenariat (performance
financire et oprationnel, structure de cots et rputation) ; 7Ad), risque relatif au
manque de stipulations spcifiques concernant le plan de communication et la
transparence du partenaire; et enfin 7Ae) qui reprsente le risque de manque
de stipulations spcifiques concernant le transfert de connaissances: l'emploi du
temps et les cots partags
5.2.2.7 La capacit financire
La capacit financire n'est pas un critre cit par toutes les entreprises de
notre chantillon, probablement parce qu'il s'agit d'un lment qui semble
compltement naturel, implicite, tant il est important. En effet, s'assurer que son
fournisseur dispose des moyens financiers suffisants pour mener son activit
comme il se doit, dans des conditions optimales et sans risque de rupture soudaine
de la chane d'approvisionnement pour cause de faillite. Ce critre permet de grer
le risque 1.1 d) selon Dumitriu (2006), qui fait rfrence au manque de stabilit
financire du fournisseur, ainsi que le risque c4.1 qui porte sur l'ventualit que le
fournisseur se trouve dans l'impossibilit d'assurer ses obligations financires
lorsque de nouveaux projets/investissements mnent d'importantes sorties
d'argent.
5.2.2.8 Aspects thiques
Un autre critre incontournable lorsque nous tudions les processus de
slection et de qualification des fournisseurs des dix entreprises qui composent
notre chantillon est le critre social. Nous avons pu remarquer l'importance que
reprsentent aux yeux de ces grandes firmes des lments tels que le respect de
l'environnement, le respect des droits de l'homme et de la condition humaine,
notamment pour ce qui est des salaires et des conditions de travail. Ce critre
relativement rcent dans les consciences permet l'entreprise de palier au risque
c2.5 relatif au risque de rseau, c'est--dire avec les parties prenantes de
l'environnement de l'entreprise et notamment la socit civile.
Cette proccupation permet l'entreprise de composer avec le risque
c2.5a) concernant une ventuelle catastrophe environnementale (certains risques
enviro1U1ementaux sont plus importants que le risque acceptable); c2.5b)
spcifique aux risques sur la sant inconnus/non vrifis et pour le moment peu
contrlable, par exemple: le syndrome de la classe conomique pour le
secteur du transport arien; les radiations des tlphones mobiles et cancers du
cerveau; les jeux vidos et leur consquences sur l'agressivit des enfants ainsi
que sur l'pilepsie; maladie de la vache folle; matriaux de construction toxiques
comme l'amiante, etc. ; ainsi que le risque c2.5c) portant sur le risque de boycott
du produit (attitude hgmonique face la communaut et aux entreprises
locales).
5.2.2.9 Aspects juridiques
Une grande majorit des entreprises tudies expriment clairement leur
volont de mettre en place des partenariats sur le long-terme avec leurs
fournisseurs. Ce type de relation, comme nous l'avons expliqu au cours du
chapitre 4 dans notre partie consacre la relation de partenariat, a pour objectif,
pour l'entreprise, d'installer un climat de confiance avec ses fournisseurs, de sorte
se lancer dans un partenariat gagnant-gagnant . Pour les entreprises, le
partenariat est la relation qui semble offrir le plus d'avantages en termes
d'efficacit de la chaine de valeur, dans la mesure o ce type de relation permet
une plus grande coopration entre les parties.
Chacune a intrt assurer la meilleure performance pour assurer la
prennit et l'efficacit de la production, alors que cette coopration facilite aussi
les relations entre les partenaires, le dialogue en cas d'incident et une meilleure
comprhension. Enfin, lorsqu'il s'agit d'une relation de long-terme, l'entreprise
accepte volontiers d'aider et d'encourager ses fournisseurs dans leur
dveloppement ou la ralisation d'investissements, sources d'amlioration de la
performance et donc de meilleure efficacit de la chane de valeur.
Bien entendu, ce type de relation, en particulier, ncessite un cadre
juridique et lgal clair pour permettre non seulement aux partenaires d'afficher
leurs exigences, leurs attentes et les conditions de leur coopration, mais aussi de
se couvrir en cas de litige. Ce cadre juridique est symbolis par le contrat, sign
entre les deux parties et o se trouvent les obligations et les droits de chacune
d'entre elles de sorte assurer une bonne collaboration. Certes, l'aspect juridique
prend une place plus on moins importante dans la politique des entreprises,
principalement du fait du secteur dans lequel ces dernires voluent ou des entits
avec lesquelles elles font affaires, mais le contrat et sa rdaction reste le principal
critre d'ordre juridique dont les entreprises tiennent compte lors de la slection
de leurs fournisseurs.
5.2.2.10 Les procdures
Les procdures mises en place par les fournisseurs, que ce soit au niveau
du contrle des processus de production, des produits eux-mmes, de la traabilit
des produits ou de la formation, permettent principalement de pallier au risque C.l
relatif au risque oprationnel. En effet, le fait que le fournisseur mette en place ce
type de procdures permet de garantir une meilleure qualit des produits, ou du
moins de s'assurer que celui-ci sera en mesure de proposer des produits
conformes aux spcifications initiales (risque Cl.lb).
Elles permettront aussi de contribuer une meilleure fiabilit des
livraisons, dans la mesure o la traabilit rduit le risque relatif aux dvoys,
ainsi qu'aux retards de livraison (risque CU a). S'il s'agit de procdures de
contrle des processus de production, l'entreprise est en mesure de prvenir les
risques de la catgorie C1.2 relatifs la continuit et la qualit des processus,
notamment pour ce qui est des pannes (CI.2a) et des autres dysfonctionnements
qui pourraient survenir lors de la phase de production des produits (C 1.2c).
Les procdures de contrles pennettent aussi, par consquent de rduire
les risques relis au rappel des produits (risque C1.3b), alors que les procdures de
traabilit permettent de composer d'avantage avec le risque logistique C1.4.
Enfin, les procdures de fonnation pennettent aux fournisseurs
d'amliorer leur offre globale dans la mesure o elles leur permettent d'amliorer
la qualit et l'efficacit des processus de production, rendant les rendant plus
fiables et plus perfonnants, ce qui a un impact direct sur la comptitivit du
fownisseur et donc de toute la chane de valeur.
5.2.3 Grille de synthse
Maintenant que nous avons recens et expliqu les diffrents critres dont
les entreprises de notre panel tiennent compte lors de l'valuation de leurs
fournisseurs, nous sommes en mesure d'laborer notre grille de synthse
reprenant tous les critres que nous avons identifis, ainsi que plusieurs sous-
critres, grille qui sera l'outil principal de notre processus optimis d'valuation et
de slection des fournisseurs.
Nous allons donc prsenter tous les critres et sous-critres qUI
constitueront notre grille de synthse avant de prsenter la grille elle-mme,
adapte aux tudes de cas que nous avons ralises dans ce travail.
5.2.3.1 Critres et sous-critres
Le premier critre que nous avons choisi d'intgrer notre grille de
synthse est l'exploitation et la performance logistique du fournisseur. Ce
critre, comme son nom l'indique concerne la performance oprationnelle du
fournisseur ainsi que les diffrents lments relatifs la logistique, aux livraisons
ou aux expditions des produits. La diversit des lments rassembls dans ce
critre explique la multitude de sous-critres qu'on y retrouve. En effet, nous
avons choisi de rassembler dans ce critre les lments relatifs la qualit des
produits offerts par le fournisseur, au degr de satisfaction des clients du
fournisseur, la performance des fournisseurs du fournisseur, ses capacits en
termes de logistique, ses capacits d'innovation ainsi que la qualification et le
savoir-faire de sa main d'uvre ou encore les nouvelles technologies qu'il
matrise, notamment en termes de moyens de communication.
Le second critre concerne les diffrentes procdures mises en place
pour le fournisseur. Ce critre prend en compte les procdures de contrle, les
procdures de formation, qui font que l'entreprise apprend en accumulant de
l'exprience ce qui lui permet d'accrotre son niveau de performance comme nous
l'avions identifi lors de l'analyse des modles issus de la littrature. Cependant,
l'tude des critres de slections des entreprises de notre chantillon, nous ont
aussi montr que ces dernires attachent une grande importance la traabilit des
produits, ainsi qu'aux procdures mises en place par le fournisseur ce sujet, qui
permettent notamment d'amliorer la fiabilit des livraisons, et facilitent la
planification de la production.
Un autre type de procdures que nous avons pu identifier lors des analyses
des entreprises de notre chantillon concerne les procdures de ngociation, dans
la mesure o les capacits de ngociation de l'entreprise auprs de ses
fournisseurs peuvent avoir une grande influence sur la qualit et les cots des
produits que l'entreprise propose.
Le critre suivant qui semble trs important lorsqu'on s'intresse au
processus d'valuation des fournisseurs concerne les aspects juridiques de la
relation entre l'entreprise et son fournisseur. En effet, le contrat et les termes du
contrat sont les seuls lments juridiques qui permettent l'entreprise de se
protger contre les abus d'un fournisseur, qui lui permettent de faire valoir ses
droits, ou qui permettent de consigner de manire officielle les obligations du
fournisseur.
Le cadre contractuel du fournisseur est donc un lment dterminant dans
la slection d'un fournisseur, dans la mesure o il doit tre compatible avec les
attentes, les habitudes et le fonctionnement de l'entreprise. Par ailleurs, un autre
lment, qui n'est pas mis en avant par les entreprises de l'chantillon, mais que
nous jugeons pertinent d'inscrire dans notre grille d'analyse concerne le nombre
de litiges qu'a connu le fournisseur les dernires annes. En effet, cela peut
reflter les habitudes et les pratiques du fournisseur dans le pass et permet donc
l'entreprise d'anticiper ce que sera sa relation avec son fournisseur, notamment
pour ce qui est de la confiance qu'elle lui accorde.
Un autre aspect qui revt une importance toute particulire, ce qui en fait
le critre suivant de notre grille est l'aspect financier. Comme nous l'avons
expliqu dans le chapitre prcdent au paragraphe 4.3.1.5 consacr au modle
D&B (Dun et Bradstreet), les critres financiers sont des lments prendre
imprativement en compte lorsqu'il s'agit de choisir un fournisseur,
particulirement pour ce qui est de la capacit financire du fournisseur ainsi que
son niveau de crdit, autrement dit, il s'agit de s'assurer de la solvabilit et de la
rentabilit de l'entreprise avec qui on se lance en affaires.
Le cinquime critre que nous avons dcid d'inscrire dans notre grille de
synthse concerne les aspects stratgiques, comme notamment la taille de
l'entreprise, la structure de son march et l'envergure de ses oprations, savoir
s'il s'agit d'une entreprise de dimension locale ou internationale. Nous nous
intressons aussi la comptitivit de l'entreprise sur son march ainsi que les
parts qu'elle possde sur ce mme march. Un autre sous-critre est le niveau de
concentration du secteur du fournisseur, c'est--dire le nombre d'acteurs prsents
dans ce secteur. L'entreprise devra aussi prendre en compte la structure des cots
et le contrle des cots du fournisseur. Cependant, au regard des critres que les
entreprises de notre chantillon semblent valuer, nous souhaitons rajouter dans
notre cadre d'analyse un aspect relatif l'valuation des sous-traitants du
fournisseur, notamment dans le cas des diffrents manufacturiers que nous avons
tudis.
En outre, l'entreprise devra prter attention au management du fournisseur,
bien-sr en termes de qualit, comme nous l'avions identifi grce la littrature,
mais aussi en termes de types de management puisque la diversification des
fournisseurs selon leur type de management est un lment qui semble apprci
par plusieurs entreprises de notre chantillon (femmes, minorits, invalides,
homosexuels, etc.).
Enfin, le dernier critre de cette grille, qui semblait quasiment inexistant
au regard des diffrents modles issus de la littrature que nous avons tudis,
mais qui s'avre trs important pour les entreprises de notre chantillon, au point
d'tre parfois le critre autour duquel est tablie toute la stratgie de l'entreprise,
concerne les aspects thiques. L'absence de ce critre dans les modles que nous
avons identifis au sein de la littrature peut s'expliquer par le fait que cette
dimension, tait encore inconnue, ou du moins nglige, il y a quelques annes.
Cependant, lorsqu'on s'intresse aux processus d'valuation des fournisseurs mis
en place par les entreprises de notre chantillon, on peut remarquer que ce critre
est devenue, et probablement juste titre, une des principales proccupations de
certaines entreprises, dites socialement responsables, ou en passe de le devenir.
Ce critre tient compte notamment de la manire dont l'entreprise
s'investit pour protger l'environnement, savoir que l'environnement reprsente
bien entendu l'environnement naturel dans laquelle volue l'entreprise, mais aussi
l'environnement social et culturel, c'est d'ailleurs pour cela que de nombreuses
entreprises de notre chantillon exigent que leurs fournisseurs respectent les lois
et la rglementations mises en place dans la rgion o ils se trouvent, ou qu'ils se
conforment aux lois internationales, voir leur propres systmes de valeurs
lorsque les rglementations locales sont juges trop laxistes, ou infrieures aux
standards occidentaux.
Ce critre tient aussi compte de la manire dont elle exerce ses activits,
c'est--dire, notamment de la manire dont elle traite ses employs, c'est--dire les
conditions de travail qu'elle leur impose, ainsi que les conditions de rmunration
qu'elle propose o le bannissement de certaines pratiques comme le travail des
enfants ou la discrimination entre les individus, peu importe le motif.
5.2.3.2 La grille de synthse
Nous allons maintenant prsenter la grille que nous avons labore et qui
reprsente le principal outil de notre processus optimis d'valuation et de
slection des fournisseurs.
L'objectif de cette grille sera d'observer, d'aprs les donnes obtenues
grce aux tudes de cas que nous avons ralises, si les critres et les sous-critres
que nous avons tablis s'inscrivent bien dans le processus d'valuation et de
slection des fournisseurs mis en place par les entreprises de notre chantillon.
-- -- --
--
--
ChapitreV- Le processusde slectionetdequalificationdesfournisseurs 212
"
0
0
-
Il
0
-
0
-
*
"
0
0
-
Il
0
-
-
"
0
l-
JI
0
-
l-
"
0
0
-
Il
0
-
0
-

0
0
0\
Il
0
-
0\
"
0
0
-
Il
0
-
0
-
TOTAL Exploitation
& Logistique (%) =
(1.1 +1.2+...1.6)/6
2. Procdures du
fournisseur
2.1 Decontrle
2.2 Deformation
(courbesd'exprience)
2.3 Dengociation
2.4Detraabilitdes
produits
TOTAL Procdures
(%) = (2.1 +2.2
+...+2.4)/4
6/6
=100%
1 5/6=83
%
1 6/6;;=100
0/0
1 6/6=100
0/0
1
5/6=83%
1 5/6=83
%
1 6/6=100% 1
5
/
6
=83
%
1 6/6=100
%
1 6/6=100
%
1
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1 10/10=100% 1
"
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1 1
*
1
*
1
*
1
*
l' 9/10=90%
. ,; .
1
*
1
*
1 1 1 1
*
1 1
3110=30% 1
*
1
*
1
*
1
*
1 1
*
1 1
*
1
*
1 1
7/10=70% 1
3/4=75
0/0
1 3/4=75
%
1 3/4=75
%
1 4/4=100
0/0
1
3/4=75%
1 2/4=50
0/0
1
2/4=50%
1 2/4=50
0/0
1 4/4=100
%
1 2/4=50
0/0
1
1
n
::r
Pl
"0
......
"""1

<
1
L

""0
"""1
0
Cl

VJ
VJ
c:
VJ
0-

VJ

Cl
:=.
0
::J

......
0-

,..Cl
c:
e:.
Si
Cl
-.
0
::J
0-

VJ
b'
c:
"""1
::J
ii"
VJ

c:
"""1
VJ
N
.......
W
3. Aspectsjuridiques
3.1 Cadrecontractuelet
compatibilitavecles
exigencesde
l'entreprise
3.2Nombrede litiges
surlesderniresannes
TOTAL 3(%)=(3.1 +
3.2)/2
4. Aspectsfinanciers
(voirrappOlt 0&8)
4.1 capacitfinancire
4.2crdits
TOTAL4(%)
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1 10/10=100% 1
0/10=0% 1
1/2=50
0/0
1
1/2=50
0/0
1
1/2=
50
0/0
1
1/2=50
0/0
1
1/2=50%
1
1/2=50
0/0
1
1/2=50%
1 1/2=50
0/0
1
1/2=50
0/0
1 1/2=50
0/0
l'
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*l
*
1
*
1 10/10=100% 1
*
1 1 1
*
1
*
1 1
*
1
*
1
*
1 1
6110=60% 1
2/2=100
0/0
1 1/2=50
0/0
1 1/2=50
0/0
1 2/2=100
0/0
1
2/2=100%
1
1/2=50
0/0
1 - 0
2/2-1007"0
1 2/2=100
%
1 2/2=100
%
1 1/2=50
0/0
1
1
n
::J
p:>
'"0
.......
...,
(1)
<
1
t"""
(1)
'"0
...,
0
0
(1)
Vl
Vl
c
Vl
0..
(1)
Vl
(1).

0
.......
o'

(1)
.......
0..
(1)
.0
C
p:>
:::'1
0
p:>
c.
0

0..
(1)
Vl
0'
c
...,

r;;'
Vl
(1)
C
...,
Vl
N
........
.j::>.
5. Aspects
stratgiques
5.1 Taille de
l'entreprise et
envergure de ses
oprations
(nationale/international
e)
5.2 Comptitivit et
part de march
5.3 Niveau de
concentration du
secteur du fournisseur
5.4 Structure des cots
et contrle des cots
5.5 Sous- traitants du
fournisseur
5.6 Qualit du
management et du
systme de
gouvernance mis en
place
TOTAL 5 (%)
(")
::r
::
7/10=70% 1
'""0
.......
..,
(l)
<
*
1 1
*
1
*
1 1
*
1 1
*
1
*
1
*
1 1 1
r'
(l)
'""0
.....
0
Cl
(l)
(J)
(J)
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1 10/10= 100% 1
c
(J)
Cl..
(l)
(J)
(l),
*
1 1 1 1
*
1 1 1
2/10=20% 1
(l)
Cl
.-+
o

(l)
.-+
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1 1
*
1
*
1
*
1
9/10=90% 1
Cl..
(l)
.n
c

*
1
*
1
*
1
*
1 1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
9/10=90% 1
::t
Cl
::
.-+
o

Cl..
(l)
(J)
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1
*
1 1
*
1
*
1
*
1
9/10=90% 1
0'
c
..,

(J)
(J)
(l)
c
..,
5/6=83
0/0
1 4/6=67
%
1 5/6=83
%
1 6/6=100
0/0
1
3/6=50%
1 5/6=83
%
1 2/6=33% 1 6/6=100 1 5/6=83
% %
1 5/6=83
%
1
1
(J)
N
>-'
Ul
n
::r
P>
*
1
*
1
*
1
*
1 1
*
1
*
1
*
1
* *
9/10=90%
"0
;:+'
..,
(1)
<
*
1
*
1
*
1
*
1 1
*
1 1
*
1
* *
8/10=80%
1
r--'
(1)
"0
..,
212=100
0/0
1 2/2=100
%
1 2/2=100
%
1 2/2=100
0/0
1
0/2=0%
1 2/2=100
0/0
1
1/2=50%
1 l/2=50
0/0
1 2/2=
1
00
0/0
212=100
0/0
o
o
(1)
VJ
VJ
C
VJ
Q.
(1)
VJ
(1),

o
eJ".
o
::l
(1)
......
Q.
(1)
.0
C
P>

o
P>
eJ".
o
::l
Q.
(1)
VJ
8'
c
..,
::l
(j;0
VJ
(1)
C
....
VJ
N

0\
5.3 RSULTATS ET CONCLUSIONS
Dans le cadre de ce paragraphe nous allons nous intresser aux diffrents
critres que nous avons identifis et tenter de dgager certaines tendances, voir s'il
existe des similitudes entre les entreprises ou si au contraire, aucune
gnralisation n'est possible.
5.3.1 Rsultats de synthse par critre d'valuation et de slection des
fournisseurs
Lorsqu'on s'intresse aux rsultats obtenus l'aide de notre grille
d'valuation et de slection des fournisseurs, nous pouvons observer le fait que le
risque d'exploitation ainsi que le risque financier sont les deux principaux critres
de slection mis en place par les entreprises de notre chantillon.
Figure 5.4 Analyse des rsultats en fonction des diffrents critres
100%
70",(
FOI,J
_ .. BMV/
III Tayeta

eCrbJrdicr-
W"I-I\1Ml
W Del
IRM
LX.::>loittio Procedllres .Aspects Aspc-cts Aspects .Aspects
:::.-t logistique juridiques finl.:"lncicrs strtgiq_lcs
5.3.1.1 Exploitation et logistique du fournisseur
Pour ce qui est du premier critre concernant l'exploitation et la logistique
du fournisseur, lorsque l'on analyse la figure 5.5, qui reprsente les rsultats de
notre grille de synthse, on remarque que les entreprises que nous avons hldies
valuent entre cinq et six des six sous-critres. En fait, il n'y a qu'un seul sous-
critre qui n'est valu que dans six cas sur dix, c'est celui concemant
l'valuation des fournisseurs du fournisseur, ce qui amne envisager deux
possibilits, savoir: soit il s'agit d'un sous-critre effectivement ngligeable aux
yeux de quatre des dix entreprises tudies, soit il s'agit d'un sous-critre
d'valuation pour lequel aucune information n'a t rendue disponible dans les
documents que nous avons analyss pour ces entreprises.
En mettant l'accent sur ce type de risques, les entreprises cherchent
assurer avant tout la qualit de leur produit fini ainsi que la comptitivit de leur
chaine de valeur et le respect des dlais de livraison. En effet, c'est de part
l'valuation du premier critre et de ses sous-critres que les entreprises tentent de
se prmunir contre le risque que font peser les fournisseurs sur l'exploitation, en
s'assurant que ces derniers proposent des produits ou des services de qualit,
rpondant aux besoins des clients, tout en tant capable d'assurer une livraison
fiable, constante, rapide et sre de la marchandise.
Par l'valuation de ce critre, les entreprises peuvent de surcrot s'assurer
que le fournisseur est en mesure de proposer des innovations permettant
d'amliorer le produit final ou d'optimiser le processus de fabrication et peuvent
aussi valuer le niveau de technologie dont le fournisseur est quip de sorte
s'assurer qu'il s'agit d'une entreprise avec laquelle elle pourra envisager une
collaboration sur le long-terme, qui sera capable d'une part d'voluer en fonction
des besoins du march et de rpondre aux exigences potentiellement changeantes
de l'entreprise et qui, d'autre part possde une technologie assez volue pour ne
pas devenir obsolte dans un futur proche.
Cela rpond aux attentes des entreprises quant trouver un fournisseur
avec lequel collaborer mais qu'elle pourra aussi former et faire voluer en
fonction de ses besoins.
Le fait que quatre de ces six sous-critres soient valus par toutes les
entreprises de notre chantillon permet d'attester de la reprsentativit de ce
critre, d'autant que les deux seuls sous-critres restant affichent un score de 90%
pour ce qui est des innovations dont est capable le fournisseur et du niveau de
comptence de ses employs et de 70% pour ce qui est de l'valuation des
fournisseurs du fournisseur. Ce qui reprsente une reprsentativit de plus de 93%
pour ce critre.
5.3.1.2 Le cri tre financier
Il en est de mme pour le critre financier pour lequel six des dix
entreprises affichent un rsultat de 100%, ce qui signifie qu'elles valuent leurs
fournisseurs sur la totalit des sous-critres, les trois restantes affichant un rsultat
de 50% dans la mesure o ce critre n'est compos que de deux sous-critres. En
fait il semblerait que les entreprises observes attachent d'avantage d'importance
la rentabilit du fournisseur plutt qu' sa solvabilit, ou du moins elles
communiquent peu ou pas sur ce sujet ce qui explique que nous n'avons trouv
aucune information ce propos.
Pour ce qui est du critre financier, il permet bien sur de prvenir les
risques lis aux impays, mais l'valuation de ce dernier permet aussi aux
entreprises de grer les risques que les fournisseurs font planer sur la continuit
des affaires, s'assurant que ces derniers ont les capacits financires pour fournir
l'entreprise de manire fluide et continue et qu'ils ne risquent pas de faire faillite
une fois la collaboration lance.
5.3.1.3 L'aspect thique
Un autre critre qui revt une certaine importance pour ces entreprises est
le critre thique. Ce critre encore insignifiant il y a quelques annes est devenu
aujourd'hui capital pour bon nombre d'entreprises, devenant mme dans certains
cas, leur cheval de bataille. C'est le cas notamment de Toyota qui a fait de l'aspect
thique une des principales orientations de sa stratgie.
Dans notre grille d'valuation, nous avons pris en compte les conditions de
travail et le respect de la personne d'une part ainsi que le respect de
l'environnement d'autre part, dans la mesure o ces deux sous-critres reprennent
l'ensemble des lments qu'valuent les entreprises de notre chantillon
lorsqu'elles veulent s'assurer des habitudes d'un fournisseur pour ce qui est de
l'thique. Lorsqu'on observe la figure 5.5, on remarque que huit des dix
entreprises de notre chantillon s'intressent aux deux sous-critres que nous
venons de prsenter, alors que seul Microsoft value un des deux critres, c'est--
dire les conditions de travail et que seul Bombardier ne semble pas prter plus
d'impoltance au critre thique, ou ne communique pas ou peu sur le sujet
puisque nous n'avons pas t en mesure de collecter des informations en ce sens.
Cependant, aujourd'hui, toutes les entreprises, ne serait-ce que pour une
question d'image et de rputation intgrent, diffrents niveaux les facteurs
thiques dans leur stratgie. Pour ce qui est de la validit de ce critre, on note que
80 90% des entreprises tudies en valuent les sous-critres lorsqu'il s'agit de
slectionner des fournisseurs, ce qui confre ce critre une reprsentativit
leve des pratiques des entreprises en gnral.
5.3 .1A L'aspect stratgique
Aprs les trois critres analyss prcdemment, celui qui semble revtir le
plus d'importance aux vues des rsultats de nos analyses de cas, est celui
concernant les aspects stratgiques, c'est--dire tous les lments qui attraient
notamment au type d'entreprise auquel appartient le fournisseur, savoir, sa
structure, son type de gouvernance, l'envergure de ses oprations, la comptitivit
Chapitre V - Le processus de slection et de qualification des fournisseurs 22l
qu'il affiche en comparaison avec celle de la concurrence, mais aussi tout ce qui
attrait au march sur lequel se situe le fournisseur comme la structure du march,
son niveau de concentration, etc.
Pour ce qui est de l'valuation de ce critre faite par les entreprises de
notre chantillon, la moiti d'entre elles, savoir Ford, Toyota, Wal-Mart, IBM et
Nike en valuent 87% des sous-critres, c'est--dire cinq sur six, ngligeant
chacune le mme sous-critre, celui consacr au niveau de concentration du
secteur, moins que nous n'ayons simplement pas t en mesure de trouver des
infonnations ce propos. En fait, seules Boeing et Dell ont fourni des donnes
quant l'valuation de ce sous-critre, ce qui ne reprsente qu'un cinquime des
entreprises de notre chantillon, rendant par la mme occasion ce sous-critre peu
reprsentatif d'une gnralit dans ce cas. Boeing et Dell sont d'ailleurs les seules
entreprises qui valuent ces six sous-critres, bien qu'elles n'appartiennent pas
la mme industrie, ce qui nous conforte par consquent dans le choix de nos sous-
critres.
BMW pour sa part, en plus de ne pas tenir compte du nIveau de
concentration de l'entreprise ne semble pas non plus faire de la taille du
fournisseur et de l'envergure de ses oprations un lment dterminant lors de la
slection. De mme que Bombardier ou Microsoft dans la mesure o nous
n'avons trouv aucune donne ce sujet les concernant. Par ailleurs Microsoft est
aussi la seule entreprise ne pas valuer la qualit du systme de management et
le type de gouvernance, ni la structure de cots de ses fournisseurs.
Cependant, si on s'intresse la reprsentativit des sous-critres dont les
entreprises doivent tenir compte lors de l'valuation de l'aspect stratgique de
leurs fournisseurs, on remarque qu'hormis pour ce qui est de la concentration du
march, tous les sous-critres sont valus par 90 100% des entreprises ce qui
permet d'affirmer que ces sous-critres peuvent tre gnraliss l'ensemble des
entreprises.
5.3.1.5 Les procdures
Ce critre affiche une certaine complmentarit avec le premier critre de
notre grille de synthse portant sur l'exploitation et la logistique du fournisseur
dans la mesure o il permet, lui aussi de grer le risque d'exploitation dans la
mesure o il s'agit d'valuer les procdures mises en place par le fournisseur pour
assurer la qualit des produits, les progrs qu'il est capable de faire au fil de la
collaboration avec l'entreprise et qui auront pour effet d'amliorer l'efficacit de
la chane de valeur ou d'amliorer le produit propos, ainsi que d'assurer une
meilleure scurit lors des expditions en pennettant notamment de suivre la
marchandise lors de son transport. D'aprs la grille prcdente, l'valuation des
procdures de contrle est un lment primordial dans le processus de slection
des fournisseurs dans la mesure o ce sous-critre est valu par 100% des
entreprises observes.
Les capacits du fournisseur dvelopper une expertise et un savoir-faire
rsultant de l'effet d'apprentissage (Allaire et Frisirotu, 2004) reprsentent aussi
un sous-critre apparemment dterminant dans la mesure o 90% des entreprises
valuent ce sous-critre. D'ailleurs, la seule ne pas affirmer qu'elle value ce
critre est Wal-Mart, mais dans ce cas, l'explication tient peut-tre dans la nature
mme de l'industrie dans laquelle se trouve l'entreprise dans la mesure o dans le
secteur du commerce de dtails, une collaboration avec un fournisseur n'entrane
gnralement pas d'effet d'apprentissage, sauf peut-tre au niveau de la gestion
des expditions, mais dans ce domaine, Wal-Mart s'assure de la qualit de ses
fournisseurs par des clauses contractuelles bien tablies.
Pour ce qui est de la traabilit des produits, sept entreprises sur dix
affirment prter attention ce sous-critre lors de l'valuation d'un fournisseur et
pour ce qui est des capacits de ngociation du fournisseur, seul trois entreprises,
savoir Boeing, Bombardier et IBM semblent tenir compte de ce sous-critre lors
de l'valuation de leurs fournisseurs. En moyenne, les sous-critres de
l'valuation des procdures, ont une reprsentativit d'environ 73%, ce qui est
suffisant pour en permettre une gnralisation de ce critre la majorit des
entreprises.
5.3.1.6 L'aspect juridique
Ce critre permet l'entreprise d'valuer le type de relation que le
fournisseur entretient avec les partenaires avec lesquels il collaborent. L'objectif
pour l'entreprise lorsqu'elle value un tel critre est, d'une part, de s'assurer
qu'elle sera en mesure de faire affaires avec le fournisseur en question en
spcifiant au pralable les conditions de l'accord qui unit les deux partenaires
ainsi que les obligations du fournisseur de sorte ce qu'aucun litige entre les deux
parties ne vienne perturber leur collaboration et dans le but de s'assurer que le
cadre contractuel du fournisseur est compatible avec les exigences du
foumisseurs.
D'autre part, en s'intressant au nombre de litiges qu'a connu le
fournisseur durant les dernires annes, l'entreprise peut estimer s'il est plus ou
moins dangereux de rentrer en affaires avec le fournisseur, du fait d'une
probabilit de litige plus ou moins importante, et cela lui permet aussi d'ajuster
son propre cadre contractuel. En effet, faire affaires avec un fournisseur qui a
connu plusieurs litiges dans les annes prcdentes, implique un cadre conceptuel
plus complet, permettant l'entreprise de se couvrir peu importe la raison du
litige.
Lorsqu'on s'intresse ce critre, on remarque qu'il a une reprsentativit
de 50% dans la mesure o toutes les entreprises observes affirment qu'elles
valuent le cadre contractuel de leur fournisseur, mais aucune d'entre elles ne
semble se proccuper du nombre de litige que le fournisseur a connu durant les
dernires annes. Cette absence de rsultat peut s'expliquer par le fait qu'il s'agit
d'une donne plutt difficile obtenir, ou dont il est difficile de vrifier la
vracit.
Cela peut aussi s'expliquer par le fait que nous n'ayons pas t en mesure
de trouver les sources contenant de telles donnes, ou tout simplement par le fait
qu'il s'agit d'un sous-critre que les entreprises n'valuent pas lors de la slection
de leurs fournisseurs, ce qui rendrait notre sous-critre inutile pour la mise au
point de notre modle optimis d'valuation et de slection des fournisseurs.
5.3.2 Rsultats de synthse par secteur d'activit reprsent au sein de
l'chantillon tudi
Poursuivons cette analyse sous un autre angle. En effet, aprs nous tre
intresss aux diffrents critres et sous-critres, nous allons adopter une vision
plus centre sur les entreprises elles-mmes, en analysant le profil de leur
processus d'valuation et de slection des fournisseurs de sorte une nouvelle fois
dgager des tendances, des observations communes nous permettant de
gnraliser notre processus tout en recherchant certaines exceptions propre
certains secteurs en particulier et qui mettrait mal l'universalit de notre
processus optimis d'valuation et de slection des fournisseurs.
Pour faciliter cette analyse et surtout pour viter les rptitions dues aux
similitudes des observations au sein des diffrentes industries reprsentes dans
notre chantillon, nous allons procder une analyse des processus d'valuation
de toutes les entreprises au sein de leur industrie respective. Le premier secteur
d'activit prsent dans notre chantillon est celui de la construction automobile,
reprsent par les entreprises Ford, BMW et Toyota, trois entreprises issues de
diffrentes rgions du monde.
5.3.2.1 Ford, BMW et Toyota
Pour ce qui est de ces trois entreprises, nous pouvons noter qu'aucun
critre n'est laiss au hasard lorsqu'il s'agit d'valuer un fournisseur. Cela
s'explique notamment par le fait que, dans un secteur aussi comptitif, aucune
source de risque potentiel ne peut tre laisse de ct. Cependant, certains aspects
apparaissent comme plus importants que d'autres, c'est le cas notamment de
l'aspect financier. L'importance de ce critre s'explique probablement par le fait
qu'aujourd'hui le rle des constructeurs automobiles est principalement
d'assembler les pices et les sous-ensembles qu'ils reoivent de leurs fournisseurs
et par le fait qu'ils instaurent de vritables relations de partenariat qu'il n'est pas
facile et trs coteux de recrer (ex: approvisionnement par la mthode
synchrone).
De plus, ce sont des investissements lourds qui sont ncessaires pour rester
comptitif dans cette industrie notamment pour tre en mesure de dvelopper des
innovations ncessaires pour ne pas se laisser distancer par les concurrents, ce qui
explique que les constructeurs prfrent s'assurer que leurs fournisseurs ont les
reins solides, pour ne pas compromettre une collaboration sur laquelle repose la
comptitivit de toute la chane de valeur.
Figure 5.5 Tendance pour le secteur de la construction automobile
100%
90%
80%
70%
iii ExploilJtioll ct logistique
60%
Procedures
50%
Aspects juridiques
Il Aspects rinJnclers
40%
Aspects strJtgiques
30%
Aspects thiques
20%
10%
0%
Ford BMW To\,otJ
Un autre critre qui semble revtir une importance particulire pour cette
industrie est le critre concernant l'exploitation et la logistique du fournisseur
dans la mesure o le savoir-faire et la fiabilit sont des lments cls de la russite
dans cette industrie. En effet, il s'agit de produits d'une grande technicit pour
lequel il est impratif d'innover. De plus, du fait de la complexification des
automobiles, dont la construction fait intervenir un grand nombre de comptences
trs diffrentes, les entreprises de cette industrie n'ont d'autre choix que de
collaborer encore plus profondment avec leurs fournisseurs, s'exposant
davantage aux dysfonctionnements que ceux-ci pourraient connatre ou mme
leur manque de comptences et de fiabilit.
Un troisime critre auquel Ford, BMW et Toyota accordent une grande
imp0l1ance est le critre thique. Cela s'explique par le fait que dans cette
industrie les conditions de travail ont la rputation d'tre plus dures et que le
niveau de qualification requis n'est pas toujours trs lev, ce qui favorise les
drapages ventuels en termes de condition de travail ou de rmunration du
personnel. Une autre lment qui permet d'expliquer l'engouement de ces
entreprise pour l'thique et pour le respect de l'environnement, est le fait qu'il
s'agit d'une industrie polluante, produisant des produits eux-mmes polluants et
pour lesquels la tendance des innovations s'orientent vers une production propre
au point de devenir un vritable argument marketing.
Ces entreprises n'ont donc d'autre choix que de faire de la prservation de
l'enviroIU1ement un critre cl lors de la slection de leurs fournisseurs, plus
forte raison pour Toyota qui notamment avec le dveloppement de vhicules
hybrides a fait de la protection de l'environnement son cheval de bataille.
Une autre tendance que nous pouvons identifier l'aide de la figure 5.6
est, d'une part, le fait que ces trois entreprises valuent trois des quatre sous-
critres consacrs aux procdures mises en place par le fournisseur, et d'autre part
qu'il s'agit des trois mmes sous-critres que ces entreprises valuent, savoir
ceux concernant les procdures de contrle, les procdures de formation, ainsi que
celles concernant la traabilit des produits.
5.3.2.2 Boeing et Bombardier
La seconde industrie reprsente dans notre chantillon est celle de la
construction aronautique, avec les entreprises Boeing et Bombardier.
Figure 5.6 Tendance pour le secteur de la construction aronautique
90%
80%
70%
ExploitJtion ct logistiqllC
60% il Proccd LI rcs
50%
... Aspects juridiqucs
iii Aspects finJnclers
40%
Aspects strJtcgiqLles
30%
Aspects ethiques
20%
10%
0%
Bocing Bombardier
En analysant la figure 5.7, nous pouvons remarquer qu'il est plus
compliqu d'identifier des tendances communes ces deux entreprises pour ce
qui est de leur processus d'valuation et de slection de leurs fournisseurs, sauf
peut-tre concernant le critre financier auquel on remarque que les deux
entreprises prtent une attention particulire. Cela s'explique notamment par le
fait que dans cette industrie, les investissements requis sont colossaux et que ces
entreprises ne peuvent pas se permettre d'investir dans une collaboration menace
de pricliter du fait des difficults financires ou mme de la faillite du
fournisseur.
Un autre critre que ces deux entreprises valuent en profondeur lors de la
slection de leurs fournisseurs est le celui reli leur exploitation et leur
logistique. Cela s'explique par le fait que la qualit des produits est un lment
essentiel au sein de cette industrie de part la nature mme de leur fonction, dans la
mesure o un produit dfectueux ne se traduit pas seulement par un
mcontentement des clients que les fabricants peuvent rsoudre par un rappel,
mais par la mise en pril de vies humaines, ce qui ne laisse pas le droit a l'erreur.
De plus il s'agit l aussi d'un secteur o l'innovation est un critre important de la
russite, innovation qui ncessite une bonne communication avec ses fournisseurs,
d'o l'importance d'un tel critre.
Pour ce qui est des procdures aussi nous pouvons observer une tendance
commune ces deux entreprises, la seule diffrence que nous n'avons pas t en
mesure de collecter des informations concernant l'valuation de la procdure de
traabilit des produits de la part de Bombardier ce qui explique que cette
tendance commune soit plus difficile percevoir sur la figure 5.7
Cependant, il faut prciser que les diffrences que nous pouvons noter
entre les processus d'valuation des fournisseurs mis en place par ces deux
entreprises peuvent rsulter d'un manque d'informations. En effet, il est difficile
d'affirmer catgoriquement que l'absence de donnes concernant le processus
d'valuation des fournisseurs de Bombardier est due au fait que l'entreprise ne
prend pas en compte un certain nombre de critres lors de la slection de leurs
fournisseurs ou si elle est due au fait que nous n'avons pas t en mesure de
collecter les donnes en question.
5.3.2.3 Wal-Mart
Le troisime secteur d'activits prsent dans notre chantillon est celui du
commerce de dtail, reprsent par le poids lourd du secteur, Wal-Mart, dont les
rsultats sont repris au sein de la figure 5.8.
Figure 5.7 Tendance pour le secteur du commerce de dtail
100%
90%
80%
ExploitJtion et logistique
70%
Procdures
60%
50%
Aspects juridiques
40%
Aspects financiers
30% Aspects stratgiques
20%
Aspects thiques
10%
0% -jL-----------------('
Wal-Mart
La premire observation que nous pouvons faire est qu'il est difficile
d'identifier des tendances propres au secteur du commerce de dtail dans la
mesure o Wal-Mart est la seule entreprise issue de ce secteur prsente dans notre
chantillon. Nous ne disposons donc d'aucun point de comparaison pour affirmer
qu'il y a des tendances propres ce secteur, cependant, le fait que nous ayons
tudi Wal-Mart, le leader de ce march peut nous permettre de penser qu'il s'agit
d'un choix relativement reprsentatif du secteur. Nous allons donc procder
l'analyse des rsultats de notre processus optimis d'valuation et de slection des
fournisseurs pour l'entreprise Wal-Mart pour s'assurer qu'il soit compatible avec
les ralits de ce secteur.
Le critre qui semble le plus dterminant pour Wal-Mart est le critre
thique. Cela s'explique notamment par le fait que l'entreprise a t souvent
pointe du doigt notamment pour en ce qui concerne sa politique de gestion des
ressources humaines mais aussi parce que comme tout professionnel de la grande
distribution, Wall-Mart est souvent attaqu, notamment pour les conditions avec
lesquelles ces entreprises traitent les petits fournisseurs du fait de leur poids
conomique considrable, fournisseurs qui, pour leur survie, n'ont d'autre choix
que de se plier leurs exigences.
Cependant, bien que ce soit tout le secteur du commerce de dtail qui est
rput pour les conditions difficiles imposes aux fournisseurs, Wal-Mart est la
seule entreprise avoir affront un scandale ce niveau l, ce qui nous permet de
dire que bien qu'il s'agisse d'un critre sensible et donc important pour toutes les
entreprises du secteur, il l'est srement encore davantage pour Wal-Mart ce qui
explique que l'entreprise fasse dsormais en sorte que les conditions de travail et
le respect de l'homme et de l'environnement soient des enjeux centraux de sa
stratgie, de celle de ses fournisseurs et de sa communication.
Un autre critre dcisif dans le processus d'valuation des fournisseurs de
Wal-Mart est celui relatif l'exploitation et la logistique de ces derniers. Cette
importance s'explique notamment par le fait que Wal-Mart ne fait que distribuer
les produits de ses fournisseurs ce qui signifie que l'entreprise n'a aucun impact
sur la qualit des produits, et donc, sur le degr de satisfaction des clients et doit
donc faire confiance 100% ses fournisseurs. Il est donc impratif que ceux-ci
soient en mesure de proposer des produits de qualit.
Par ailleurs, du fait du grand nombre de produits que proposent les
entreprises uvrant dans le secteur du commerce de dtail, l'entreprise affaires
une multitude de fournisseurs ce qui implique une coordination parfaite dans les
livraisons des diffrents fournisseurs et donc une fiabilit et une rapidit
exemplaire de leur part. De plus, le grand nombre de palienaires ainsi que le gros
volume de commandes quotidiennes ncessite une bonne communication entre
l'entreprise et ses fournisseurs ce qui implique l'utilisation de systmes
d'information performants et compatibles entre eux.
Un dernier critre prpondrant dans les rsultats de. notre processus
d'valuation des fournisseurs pour Wal-Mart est le critre stratgique. Ces aspects
stratgiques doivent tre valus par l'entreprise dans la mesure o elle a affaires
une multitude de fournisseurs de diffrentes tailles, uvrant sur une multitude
de marchs, avec diffrents systmes de gouvernance, etc. C'est pour cela que
l'entreprise a besoin de savoir o se situe le fournisseur par rapport ses
concurrents, quels sont les prvisions et les tendances des diffrents marchs pour
s'assurer de ne pas collaborer avec un fournisseur performant mais qui sera
dpass d'ici peu cause d'un manque d'innovations.
5.3.2.4 Microsoft, Dell et IBM
lntressons-nous maintenant au secteur des technologies d'information et
communications reprsent par les entreprises Microsoft, Dell et IBM. Comme
nous pouvons le voir dans la figure 5.9, les rsultats que nous avons obtenus sont
pertinents, la vue des rsultats affichs, cependant, il est difficile d'identifier une
relle tendance commune ces trois entreprises. Cela s'explique notamment par le
fait que, malgr le fait que ces entreprises uvrent dans le mme secteur, celui de
l'informatique, elles n'ont pas tout fait les mmes fonctions.
En effet, bien que Microsoft fabrique certains quipement, dont
notanunent sa console de jeux Xbox, l'entreprise est plutt spcialise dans la
cration de logiciels, dont les plus clbres sont le systme d'exploitation
Windows ou la suite Office. Dell appartient elle aussi au secteur informatique
mais se situe de l'autre cot de la chane de valeur dans la mesure o l'entreprise
est spcialise dans la production et dans l'assemblage d'ordinateurs. Enfin, IBM,
regroupe un peu ces deux fonctions mais s'est aussi spcialise aujourd'hui dans
les services informatiques, notamment tout ce qui attrait aux services rseaux.
Figure 5.8 Tendance du secteur des technologies d'information et
communications
100%
90%
80%
70%
Exploitation et logistique
GO%
Procdures
50%
Aspects jLlridiqucs
40% Aspects financiers
30%
Aspects strJtgiques
20%
Aspects thiques
10%
0%
Microsoft Dell IBM
Le fait que ces entreprise, bien qu'appartenant au mme secteur, aient des
activits diffrentes, a une influence sur la manire dont celles-ci apprhendent le
risque et par consquence sur la manire dont elles s'en protgent, ce qui explique
qu'il est difficile de trouver une tendance commune ces trois entreprises dans
leur processus d'valuation et de slection des fournisseurs, cependant nous
sommes tout de mme en mesure de faire certaines observations.
La premire est que, peu importe les activits de l'entreprise, le critre
financier semble tre un lment dcisif pour les trois entreprises tudies. Cela
s'explique en partie par le fait que ces entreprises uvrent dans un secteur haute
technicit o l'innovation et le savoir-faire sont des lments indispensables pour
rester comptitif. De plus, et cela est vrai particulirement pour Dell et IBM,
assembler des ordinateurs fait intervenir une multitude de fournisseurs diffrents
issus des quatre coins du monde. Ces conditions font qu'il est extrmement
couteux, en tel111es d'argent et de temps, de mettre en place une nouvelle
collaboration avec un nouveau fournisseur, c'est pourquoi les entreprises
s'assurent au pralable de la rentabilit ainsi que de la solvabilit de leurs futurs
partenaires. Elles veulent vrifier que ces derniers ont les reins assez solides pour
suivre les exigences du march, fournir les innovations ncessaires pour ne pas se
retrouver dpass sur un march en perptuelle volution et enfin qu'elles seront
en mesure d'assurer un approvisionnement fiable et sans faille.
Le deuxime critre qui semble avoir une grande importance pour ces
entreprises est celui consacr l'exploitation et la logistique du fournisseur. En
fait, la seule des trois entreprises ne pas valuer tous les sous-critres ayant
attrait l'exploitation et la logistique des fournisseurs dans notre processus est
Dell qui n'en value que cinq sur six. L'entreprise ne semble pas porter de rel
intrt l'valuation des fournisseurs de ses fournisseurs, ou du moins, aucune
information dans ce sens n'a t collecte.
En revanche, les trois entreprises exigent que leurs fournisseurs soient en
mesure de fournir des produits de qualit rpondant aux besoins des clients tout en
tant capables de dvelopper les innovations ncessaires pour ne pas se faire
dpasser par la concurrence dans la mesure o il s'agit d'un secteur en perptuelle
volution et o les produits deviennent obsoltes quasiment ds leur mise en
march. Bien sr la technologie mise en place par les fournisseurs est un sous-
critre d'une importance capitale dans ce secteur tout comme la performance en
termes de logistique dans la mesure o, comme nous l'avons prcis
prcdemment, ces entreprises doivent faire affaires avec une multitude de
fournisseurs disperss tout autour du monde.
Pour ce qui est des procdures, nous pouvons noter que seul IBM value
les quatre sous-critres concernant ce sujet. Pour Dell, le critre relatif aux
procdures de ngociation ne semble pas revtir d'importance particulire la vue
des informations que nous avons t en mesure de runir, tout comme Microsoft,
qui en plus n'value pas non plus les procdures de traabilit des produits. En
revanche, les trois entreprises en question valuent les procdures de contrle
mises en place par le fournisseur ainsi que les procdures de formation. Ces deux
lments ont en effet un impact direct sur la qualit des produits et des procdures
mises en uvre, ainsi que sur les gains de productivit que reprsentent les effets
d'apprentissage (Firsirotu, 2004).
Enfin, la vue de la figure 5.9, le critre thique est un lment auquel les
entreprises tudies prtent aussi une grande attention, surtout le cous-critre
relatif aux conditions de travail et au respect de la personne. Cela s'explique
notamment par le fait que la conception d'ordinateurs fait intervenir une multitude
de fournisseurs, compte tenu du nombre de composants qui entrent dans leur
fabrication, souvent issus d'Asie et dont les conditions de travail ne sont pas
toujours alignes sur celles qui sont en vigueur en occident. C'est donc pour
assurer le bien tre des employs et aussi probablement pour viter tout risque
pour leur rputation que ces entreprises s'intressent ces critres thiques
lorsqu'elles ont choisir un fournisseur. Pour ce qui est du respect de
l'environnement, Dell et IBM semblent y prter plus d'attention que Microsoft, du
moins d'aprs les donnes que nous avons pu collecter ce sujet.
5.3.2.5 Nike
La dernire industrie que nous avons tudie est celle de l'quipement
sportif, avec pour la reprsenter, l'entreprise Nike, leader mondial de cette
industrie.
Comme pour Wal-Mart et le secteur du commerce de dtail, il est assez
difficile d'identifier des tendances propres l'industrie de l'quipement sportif
dans la mesure o le seul reprsentant de cette industrie dans notre chantillon est
l'entreprise Nike. Cependant, le fait que Nike soit le leader de ce march et que
tous ses concurrents possdent un profil assez similaire dans leur organisation
ainsi que dans leur stratgie, nous sommes en mesure d'affirmer que l'tude de
Nike peut nous donner une ide de ce quoi ressemble le processus d'valuation
et de slection des fournisseurs pour les entreprises du secteur de l'quipement
sportif.
Figure 5.9 Tendance sur le march de l'quipement sportif
100%
90%
80%
Exploit<.ltionet logistique
70%
Procdures
60%
AspectsjUridiques
50%
Aspects fin<.lnciers
40%
30% Aspectsstr<.ltgiques
20%
Aspectsthiques
10%
0%
Nike
Comme pour toutes les entreprises analyses prcdemment, pour Nike le
critre numro un, relatif l'exploitation et la logistique du fournisseur tient un
place prpondrante dans le processus de slection et d'valuation des
fournisseurs. Cela s'explique notamment par le fait que l'entreprise ne possde
aucune infrastructure pour fabriquer ses produits mais confie cette tache ses
fournisseurs.
Cela implique le fait que les produits ne passent donc pas entre les mains
de l'entreprise pour y subir des modifications ou pour tre assembls comme c'est
le cas par exemple pour un fabricant automobile. Ici les produits vont donc
directement des fournisseurs au client final. Bien sr Nike effectue des contrles
et vrifie que toutes ses exigences soient respectes par les fournisseurs, mais cela
n'empche qu'il est ncessaire pour la prennit de toute la chane de valeur que
l'entreprise s'entoure de partenaires de confiance, capables de produire des
articles de qualit, rpondant aux besoins des clients, et surtout capable d'innover
perptuellement pour s'adapter un march en volution constante car soumis
aux impratifs de la mode.
Par ailleurs, l'entreprise doit aussi s'entourer d'entreprises avec lesquelles
elle puisse communiquer facilement, peu importe la rgion du monde o elles se
trouvent et que ces dernires soient en mesure de livrer les produits de faon
rapide, sre et fiable.
Un autre critre qui tient une place prpondrante dans le processus
d'valuation et de slection des fournisseurs pour Nike est le critre thique. Ce
critre comporte une dimension un peu particulire dans le cas de Nike dans la
mesure o on se souvient des ennuis auxquels Nike a d faire face lorsqu'elle a
t accuse de faire affaires avec des entreprises infligeant leurs employs des
conditions de travail indignes et ayant recours aux travail des enfants. Il est donc
incontestable que Nike, du fait de son pass prte une attention particulire ce
critre, ce qui risque de lui confrer une importance bien plus grande pour Nike
que les autres entreprises du secteur et donc fausser la reprsentativit de
l'entreprise.
Cependant, lorsque ce scandale a clat, il n'a pas seulement entach la
rputation de Nike mais point du doigt toute l'industrie de l'quipement sportif,
obligeant les autres entreprises du secteur de montrer patte blanche et de porter,
elles-aussi, une grande attention ce critre dans la mesure o un second scandale
de ce type pourrait avoir des consquences bien plus nfaste pour l'entreprise en
question. Ce qui signifie, que bien que Nike porte peut-tre plus d'importance ce
critre du fait de son pass, il est fort parier que ses concurrents ne peuvent et ne
veulent pas se permettre de laisser ce critre au hasard, ce qui au final nous permet
d'affirmer qu'il s'agit d'une tendance commune toute l'industrie.
Les aspects stratgiques sont aussi un critre que l'entreprise value
lorsqu'elle souhaite slectionner un fournisseur. En effet, l'entreprise value cinq
des six sous-critres relatif cet aspect, ignorant semblerait-il le niveau de
concentration du secteur du fournisseur, on ne communiquant pas sur ce sujet.
En ce qui concerne les autres critres, c'est--dire ceux relatifs aux
procdures, l'aspect financier ainsi qu' l'aspect juridique, Nike value chaque
la moiti des sous-critres que nous avons proposs et ne tient notamment pas
compte des procdures de ngociation ou de traabilit, ni de la solvabilit de ses
fournisseurs.
5.3.3 Limites de l'tude
Aprs avoir analys les donnes conscutives la mise en place de notre
processus optimis d'valuation et de slection des fournisseurs, nous avons t
en mesure d'identifier certains avantages et inconvnients du processus en
question.
Le premier inconvnient que nous avons identifi est qu'il est difficile,
lorsqu'une entreprise semble ignorer un sous-critre, d'affirmer s'il s'agit
effectivement d'un lment qu'elle ne prend pas en compte lors de l'valuation de
ses fournisseurs, ou s'il s'agit tout simplement d'un lment que l'entreprise
prend en compte mais pour lequel nous n'avons pas t en mesure de collecter
l'information pertinente. De plus s'il s'agit d'un critre dont l'entreprise ne tient
pas compte, le fait elle volontairement, c'est--dire qu'elle ne se sent pas soumise
au risque que ce sous-critre est suppos permettre de grer, ou ignore t'elle ce
sous-critre car elle n'a pas su identifier l'ensemble des risques auxquels elle est
sujette et n'value pas les sous-critres en question, malgr elle.
Par ailleurs, en ce qui concerne la reprsentativit des diffrentes
entreprises et des diffrentes industries prsentes dans notre chantillon, nous
avons pu remarquer que l'histoire des entreprises, leur pass a tendance
influencer leur processus d'valuation des fournisseurs, comme c'est le cas
notamment de Wal-Mart ou Nike qui accordent une grande importance aux
aspects thiques, du fait de scandales auxquels ils ont eu faire face.
Cela pose un problme au niveau de la reprsentativit, dans la mesure o
d'autres entreprises du secteur n'ayant pas eu affronter les mmes tourments ne
prteront pas le mme intrt cet aspect. Mme s'il est vrai, que ce soit dans le
cas de Wal-Mart ou celui de Nike, que le scandale en question plutt fait cole,
renforant finalement les prises de conscience au niveau de l'industrie toute
entire ce qui vient attnuer les divergences.
Cependant, lorsqu'on s'intresse la grille de synthse que nous avons
labore ainsi qu'aux analyses que nous avons faites, nous pouvons remarquer
que tous les aspects que les entreprises ont dit prendre en compte y figurent. Nous
pouvons donc conclure que le processus que nous avons labor permet une
entreprise lambda de savoir quels critres de base elle doit valuer lorsqu'elle
cherche slectionner un fournisseur, pour se protger des diffrentes menaces
que ce dernier reprsente.
Bien sr il se peut qu'une entreprise se trouve dans un secteur particulier,
ayant certaines spcificits doive prendre en compte un certain nombre de critres
spcifiques au secteur en question qui ne se retrouvent pas dans notre processus,
bien que cela ne se soit produit pour aucun des secteurs d'activits tudis. Mais
dans ce cas, il suffira l'entreprise d'intgrer les critres spcifiques qu'elle soit
valuer aux autres critres dj prsents dans la grille pour s'assurer de la validit
de son processus d'valuation et de slection des fournisseurs.
CHAPITREVI
Conclusionsfinales etcontributions
L'objectif de cette tude tait de concevoir un processus optimis
d'valuationetde slection des fournisseurs assez universel pour tre utilise par
n'importe quelle entreprise, peu importe son type d'activit ou le march auquel
elleappaltient.
Parailleurs, ce processus a pourmission d'aiderles gestionnaires rduire
la part de risque reli aux fournisseurs en aidant ces derniers les valuer selon
plusieurs critres faisant intervenir les maillons cls de la chane de valeur,
savoir l'approvisionnement, l'exploitation, la logistique, etc. Le but tait donc de
fournir une vision globale des risques qu'il faut traiter lorsqu'on slectionne un
fournisseur, etce, peu importele domainedans lequel l'individuqui les valueest
spcialisou le secteurdans lequel 1'entreprisevolue.
L'laborationd'un tel processus n'apas t chose aise dans la mesureo
elle s'estfaite par la synthse des diffrents processus identifisdans la littrature
etdesdonnesobtenues au moyendesdix tudesdecasauxquellesnous avonseu
recours. Cette dmarche a t rendue indispensable par le fait que sur toutes les
entreprises tudies, et mme davantage, aucune n'avait recours aux modles
exposs dans la littrature, soit parce que ces derniers taient jugs trop
thoriques, soitparcequ'ilsnes'adaptaientpas leursituation.
La mise en place d'un outil d'valuation et de slection des
fournisseurs fiable, universel et efficace permettant aux entreprises de
composer plus facilement avec le risquefournisseur, sera donc sans conteste
la contributiondel'auteur la recherche.
Chapitre VI - Conclusions et recommandations 241
Cependant, l'laboration de cet outil de gestion des risques a ncessit un
gros travail de recherche d'information, que ce soit au sein de la littrature ou
pour ce qui est des informations ncessaires l'laboration de nos tudes de cas.
Par ailleurs pour tre en mesure de proposer un processus d'valuation des
fournisseurs fiable et performant, nous avons d nous attarder sur une foule
d'lments relatifs au risque, la gestion du risque puis au risque fournisseurs,
ainsi qu' sa gestion et ce, avant de nous concentrer sur le processus d'valuation
et de slection des fournisseurs proprement parl.
Le fait d'tudier une somme d'lments aussi importante nous a fait courir
le risque de nous parpiller et de ne raliser qu'une description des concepts du
risque plutt que d'en faire une analyse stmcture et pertinente. Par ailleurs, un
autre danger tait de trop nous attarder sur certains concepts ou d'en ignorer
certains autres, du fait d'une vision trop troite, d'un manque d'objectivit, de
prconceptions, ou tout simplement pour choisir la facilit.
Pour conserver cette objectivit et surtout pour ne pas nous garer, nous
avons fait en sorte de toujours garder nos questions de recherche en ligne de mire,
de sorte toujours suivre une direction tablie et claire, nous permettant de ne pas
nous garer dans des questions secondaires certes pleines d'intrt mais n'ayant
pas leur place dans cette tude, car ne s'inscrivant pas dans la dmarche qui nous
intresse.
L'ide tait donc de rpondre aux questions de recherche que nous avons
soigneusement identifies dans le chapitre deux, savoir,
a) Qu'est ce que le risque fournisseur et comment s'en protger?
b) Comment concevoir et mettre en place un processus d'valuation et de
slection des fournisseurs performant afin de contrler ex ante le risque -
fournisseur?
Afin de rpondre ces questions de recherche, nous avons explor la littrature
scientifique afin de rpondre quelques questions prliminaires:
c) Qu'est ce que le risque?
ChapitreVI- Conclusionsetrecommandations 242
d) Quels sont les diffrents risques auxquels les entreprises doivent faire
face etcommentpeuvent-ellesyfaire face?
La figure 6.1 reprend la structure de notre tude et prsente la trame que
nousavons suivie pourrpondreces diffrentesquestionsderecherche.
Pour ce qui est de la premire question prliminaire, savoir la
dfinition du risque, la consultation de plusieurs types de sources, notammentdes
ouvrages principalement caractre conomiques et stratgiques nous a permis
d'identifierplusieurs dfinitions. Cependant, toutes les dfinitions que nous avons
tudies, peu importe leur source, faisaient tat de certains traits communs
savoir le fait qu'il s'agit d'une menace de prjudice pour l'entreprise, avec des
consquencesetuneprobabilit d'occurrenceplus ou moinsleves.
La dfinition que nous avons choisie comme rfrence pour cette tude,
c'est--dire la dfinitiondu Australian and New Zealand PublicSectorGuidelines
forManagingRisk(1999), estcellequi reprenait le mieux ces diffrents termes et
qui nous asemblla plus pertinentepourcetterecherche.
La seconde question prliminaire de recherche comportait en fait deux
dimensions. Dans un premier temps elle nous a amen analyser les diffrents
types de risques auxquels sontconfrontes les entreprises, ainsi que les diffrentes
typologies de risques prsentes dans la littrature. L'objectif tait de prsenter
tous les risques sans s'attarder sur un risque en particulier, comme le risque
fournisseurnotamment,cequi auraitpufaciliter notretude.
Dans un second temps, cette question nous a amen nous intresser aux
diffrents modles et outils de gestion des risques prsents dans la littrature. Par
ailleurs, pour complter cette tude de la gestion des risques, et aussi pour
apporter une vision plus empirique de la gestion des risques, nous nous sommes
intresss la perception qu'avaient les gestionnaires des diffrents risques
auxquels tait, selon eux, expose leur entreprise, nous permettant de parvenir
l'laboration de la forme finale de notre cadre d'analyse regroupant tous les
critres importantsetqui sontprisencompteparlesentreprises.
ChapitreVI- Conclusions etrecommandations 243
Figure6.1 tapesdelarecherche
Lagestiondes risques
Dfinition,prsentationet CHAPITREIII Gestiondesrisques:
Il Il
typologiedesrisques modlesetoutilspourle
traitement.
Hirarchiedes risqueset
perceptiondes dirigeants
Lerisquefournisseur
Composantesetsources
du risque reliaux
fournisseurs

CHAPITREIV
Il 1
Le processusd'achat

La naturedu fournisseur

L'approchestructurellede
la gestion de la relation
4
avec les fournisseurs

Choix de l'chantillon
d'entreprisesettudede
leur processus d'valuation
etdeslectiondes
fournisseurs
Mthodesetoutilsdegestiondu
risquefournisseur
- L'analysedela valeur
- Les fournisseurs alternatifs
- La hirarchisation des fournisseurs
(mthodeABC)
- Les contraintes organisationnellesde
la fonction achats
,"
- La gestion desinventaires.
- Les approvisionnements "Juste--
Temps"

- Lechoixdes critresd'valuation
des fournisseurs
,
"
1--
- Les mthodes de slection.
Hirarchisation des candidats

- La thorie descotsde transaction
- L'intgrationverticale
....
,
- L'externalisation
- La relationdepartenariat
CHAPITREV
;1
1
Validation des critresde
slection retenus,
....
, laborationdenotrecadre
d'analyses,discussiondes
rsultats etcondusions
Une fois ces notions concernant les risques et leur gestion, prsentes,
analyses et expliques, nous avons t en mesure d'orienter la suite de notre
recherche vers l'aspect de la gestion des risques qui nous intressait plus
particulirement, savoir les risques relis aux fournisseurs.
Ainsi, pour rpondre notre premire question principale de recherche,
savoir Qu'est ce que le risque fournisseur et comment s'en protger? , nous
avons fait premirement une revue de la littrature afin de mieux comprendre en
quoi le risque reli aux fournisseurs consiste et quels sont les mthodes et les
outils que les entreprises ont leur disposition pour rduire l'impact ventuel de
ces rIsques.
Nous avons donc procd l'identification des composantes du risque
fournisseur, savoir, le processus d'achat, la nature du fournisseur ainsi que
l'approche structurelle de la gestion de la relation avec les fournisseurs, puis nous
nous sommes intresss aux diffrents outils et processus prsents dans la
littrature et auxquels les entreprises ont recours pour se protger contre le risque
fournisseur. Cela nous a permis de comprendre le rle du risque fournisseur
parmi les nombreux autres rIsques encourus par une entreprise, son
positionnement dans le cadre des diverses typologies de risques prsentes dans la
littrature, les interactions entre ce risque et les autres risques, ainsi que les
mesures, moyens et outils pour la gestion de ce risque.
Enfin, nous avons concentr notre recherche sur un de ces outils pour la
gestion du risque fournisseur, notamment le processus d'valuation et de
slection des fournisseurs, afin de rpondre notre deuxime question
principale de recherche, savoir Comment concevoir et mettre en place un
processus d'valuation et de slection des fournisseurs performant afin de
contrler ex ante le risque -fournisseur?
Au regard de notre recherche, nous sommes dsonnais en mesure
d'identifier les diffrents critres qu'valuent les entreprises de notre chantillon,
et donc les entreprises en gnral, lorsqu'elles souhaitent slectiOJU1er leurs
fournisseurs. Les principales catgories de critres que nous avons identifies
sont :
Exploitation et logistique du fournisseur, un critre qUi regroupe
notamment les sous-critres relis la qualit des produits, ainsi qu' la
satisfaction des clients, aux conditions et aux dlais de livraison, la
capacit du fournisseur innover pour amliorer la comptitivit des
processus de production, ainsi que le niveau de technologie que matrise le
fournisseur, que ce soit, la aussi en termes de processus de production ou
pour tout autre tche comme par exemple le traage des colis ou le
systme de communication. Ce critre prend aussi en compte la
perfonnance des fournisseurs du fournisseur, dans la mesure o eux aussi
ont une grande influence sur la perfonnance globale de la chane de valeur.
Procdures du fournisseur, un critre qui comme son nom l'indique pennet
aux entreprises d'valuer l'efficacit de toutes les procdures que le
fournisseur a pour habitude de mettre en place et ce dans des domaines qui
la concernent particulirement. Un de ces domaine est la qualit, il s'agit
pour l'entreprise d'valuer les diffrentes procdures que le fournisseur
met en uvre pour garantir la qualit de ses produits. Un autre sous-critre
concerne les procdures mises en place par le fournisseur pour mettre
profit l'exprience qu'il acquiert de sorte augmenter l'efficacit de la
chaine de valeur. En effet, comme nous l'avons vu prcdemment,
l'exprience qu'acquiert le fournisseur doit lui prodiguer une meilleure
maitrise de procds et processus de production, ce qui devrait lui
pennettre de devenir plus efficace. Un autre point concerne les procdures
mises en place pour le suivi des colis, dans la mesure o il s'agit d'un
lment cnJcial pour la fiabilit des livraisons et aussi pour la gestion des
approvisionnements.
Pour ce qui est des aspects juridiques, le point finalement le plus
significatif concerne le cadre contractuel du fournisseur, dans la mesure o
c'est lui qui va rendre la collaboration entre l'entreprise et son fournisseur
possible et surtout, c'est ce sous-critre qui tablira les termes des contrats
destins protger les deux parties en cas de litige. En revanche, le second
sous-critre, concernant le nombre de litiges que l'entreprise a eu au
courant des dernires annes ne semble pas vraiment significatif dans la
mesure o nous n'avons pas t en mesure de trouver des informations
ce sujet lors de l'tude des entreprises de notre chantillon.
Les aspects financiers, eux sont un lment incontournable de l'valuation
d'un fournisseur lorsqu'on examine les rsultats de nos tudes de cas. En
effet, 100% des entreprises de notre chantillon recoooaissent que la
capacit financire des fournisseurs est un lment ncessaire une bonne
collaboration. Pour ce qui est du niveau de crdit, l aussi on remarque
qu'il s'agit d'un sous-critre pertinent dans la mesure o 7 entreprises sur
10 reconnaissent valuer ce critre.
Le critre suivant tient compte de tous les lments qui peuvent amliorer
ou dgrader la performance de la chane de valeur en lien avec la stratgie
mise en place par le fournisseur. Ce critre tient compte notamment de
l'tat et la structure du march sur lequel volue le fournisseur, ainsi que
sa place sur le march en question. Ce critre tient aussi compte du besoin
de nombreuses entreprises concernant la gouvernance du fournisseur,
c'est--dire non seulement les pratiques de management, mais aussi le type
de gouvernance (minorits, handicaps, femmes ... ). Par ailleurs, ce critre
permet aussi aux entreprises d'valuer leurs fournisseurs de manire
cohrente avec leur stratgie de diversification des sources, un lment trs
rpandu chez les entreprises de notre chantillon.
Chapitre VI- Conclusions et recommandations 247
Enfin, le dernier critre permet aux entreprises de prendre en compte un
lment important qui a de plus en plus d'impact, non seulement sur la
manire de faire des affaires, mais aussi sur l'image et la notorit des
firmes, c'est--dire l'aspect social et environnemental. C'est notamment
travers ce critre que les entreprises pounont valuer les conditions de
travail que les fournisseurs imposent leurs employs, mais aussi les
conditions de rmunration, ainsi que les aspects relatifs la sant et la
scurit des individus. Mais il permet aussi de s'intresser l'impact des
activits du fournisseur sur l'environnement.
Lorsqu'on s'intresse la grille de synthse que nous avons labore
l'issue de cette recherche et qui reprend les diffrents critres et sous-critres ci-
dessus, nous pouvons remarquer que les rsultats qui y figurent sont plus
qu'quivoque dans la mesure o plus de trois quarts des critres prsents sont
valus par plus de 70% des entreprises de notre chantillon. En fait, seul trois
critres affichent un score infrieur 30%. Cependant, comme nous l'avons
expliqu, nous ne sommes pas en mesure d'affirmer si ces faibles rsultats sont
dus un manque d'intrt des entreprises lors de l'valuation de leurs fournisseurs
ou s'il s'agit simplement de critres valus par les entreprises mais pour lesquels
nous n'avons pas t en mesure d'identifier l'information pertinente.
La principale difficult ici aura t d'identifier, de comprendre, et
d'analyser les nombreux modles et mthodes prsents dans la littrature. Nous
ne sommes en effet pas en mesure d'affirmer que nous avons fait un recensement
exhaustif de tous les outils prsents dans la littrature d'une part du fait du trop
grand nombre de rfrences existantes, d'autre part du fait que l'tat des
connaissances volue un rythme trs rapide, ainsi qu'au fait que certains de ces
outils (surtout des outils informatiques et des bases de donnes) ne sont
accessibles qu'en reversant leur concepteur des sommes d'argent plus ou moins
importantes, chose rendue impossible dans notre cas, compte tenu des ressources
trs limites dont nous disposions.
Une fois cette analyse effectue dans le cadre du chapitre 4, nous avons
pu propos un cadre et une grille d'analyse pour l'valuation et la slection des
fournisseurs qui puisse permettre aux entreprises de rduire lem risque-
fournisseur ex ante, en slectionnant les fournisseurs les moins risqus parmi
ceux qui ajoutent plus de valeur.
Enfin, nous avons test ce cadre d'analyse en le mettant l'preuve dans le
cadre de l'analyse de cas multiples (Eisenhardt, 1989: Yin, 1994) que nous avons
entreprise dans le chapitre 5, en utilisant un chantillon de 10 entreprises
provenant de cinq secteurs d'activits diffrents.
Nous avons choisi l'tude de cas d'une part dans le but de vrifier notre
cadre d'analyse de manire empirique, mais aussi car il s'agissait de la mthode
de recherche rpondant le mieux aux besoins de notre tude, notamment en
termes de flexibilit de la dmarche, flexibilit dont nous n'aurions pas pu
bnficier en ayant recours une mthode quantitative, qui aurait pos des
contraintes au niveau de notre cadre d'analyse et qui ne nous aurait pas permis de
rpondre aux questions de recherches nous concernant.
Dans un premier temps, nous avons procd la collecte des donnes
secondaires partir des rapports annuels et communiqus de presse de chaque
entreprise, des formes K8 et KI 0 (concernant la dissmination des risques), de
lem site web respectif.
Les dix entreprises que nous avons choisies sont d'une part issues de
secteurs trs varis, entre lesquels il n'existe aucune corrlation apparente nous
penneltant ainsi de tester notre processus dans diffrents cas de figures,
diffrentes industries avec diffrents besoins, de sorte tester la validit de notre
processus pour ces entreprises et leurs secteurs, ce qui nous permettrait, si les
rsultats s'avraient convaincants, d'extrapoler par la suite nos rsultats
l'ensemble des entreprises.
Par ailleurs, lors de la constitution de notre chantillon, nous avons
souhait slectionner des entreprises qui sont des leaders de leur secteur, dont la
renomme est internationale de sorte avoir accs des pratiques considres
parmi les meilleures de chaque secteur, selon le concept de meilleures pratiques
ou best practices (Bardach, 2000).
Dans le cadre du processus de collecte des donnes, nous avons pu
constater qu' partir de la septime entreprise la majeure partie des critres de
slection et certains sous critres se rptaient ce que signifiait que nous avions
atteint le niveau de saturation thorique (Glaser et Strauss, 1970).
Ce processus itratif de collecte et analyse des donnes nous a permis de
complter la liste des critres de slection des fournisseurs que nous avions
dresse la base de la revue de la littrature, et de constituer des catgories de
critres comprenant, chacune, plusieurs sous critres (voir notre grille finale dans
le chapitre 5, page 209)
Dans un second temps, une fois ce processus ralis l'aide des donnes
collectes, nous avons procd l'analyse critique de notre cadre d'analyse ainsi
complt et amlior de sorte vrifier son efficacit pour les entreprises de notre
chantillon, puis nous avons cherch nous assurer de la reprsentativit de nos
rsultats. En effet, dans la mesure o le principal intrt du processus que nous
avons mis en place tait de fournir une mthode efficace et fiable d'valuation et
slection des fournisseurs destine tout type d'entreprise, peu importe son
secteur d'activit, nous. avons voulu dterminer s'il existait une cohrence
suffisante entre nos rsultats, de sorte nous assurer que ce processus pourra tre
gnralis pour rpondre aux besoins de chaque entreprise sur le march.
Cette partie consacre l'laboration de notre grille caractre universel
aInSI qu' l'analyse des rsultats a t la source des principales difficults
rencontres lors de cette tude. Le premier pige pour l'auteur aura t de ne pas
laisser son jugement altrer les rsultats ainsi que leur analyse de sorte leur
confrer le maximum de validit. En effet, dans la mesure o nous avons ralis
cette tude en nous basant sur les rsultats de nos tudes de cas, une mthode de
collecte de donnes dj trs controverse, il nous a fallu conserver notre
objectivit en tout temps de sorte ne pas biaiser les rsultats obtenus, faussant
ainsi toute la validit du processus que nous avons mis en place.
Par ailleurs, pour ce qui est des tudes de cas que nous avons ralises, et
dont l'objectif tait de nous permettre de collecter des donnes empiriques
concrtes afin de venir complter les dOlU1es plus thoriques que nous avions
collect dans la littrature, nous avons d faire face une autre difficult.
Dans certains cas, nous avons remarqu que nous n'avions pas de dOlU1es
sur le terrain concernant certains critres d'valuation des fournisseurs que nous
avions prcdemment inclus dans notre grille, en nous basant sur la revue de la
littrature; ceci nous a amen nous demander si cette absence de donnes
implique qu'il s'agit de critres que l'entreprise ne prend pas en considration lors
de son processus de slection des fournisseurs ou qu'il s'agit de critres qu'elle
utilise mais pour lesquels nous n'avons pas t en mesure de trouver l'information
pertinente, principalement du fait du trop grand nombre de donnes disponibles et
dont nous n'avons pas pu faire un recensement exhaustif, compte tenu des
ressources et du temps notre disposition pour mener bien cette tude.
Enfin, la troisime difficult rencontre lors de cette tape de notre
recherche aura t d'analyser les rsultats de manire ratiolU1elle et cohrente pour
rendre compte de la ralit. En effet, le but tant de mettre en place un processus
standard d'valuation des fournisseurs, nous avons d identifier les donnes
relatives cet aspect, et nous concentrer dessus afin de vrifier la validit du
processus en question. De plus, dans la mesure o nous avons souhait analyser
ces donnes de la manire la plus objective possible, certains rsultats se sont
montrs contradictoires, nuisant la validit de notre processus, c'est pourquoi
nous avons t amens expliquer les causes probables de ces rsultats pour
s'avoir s'il s'agissait rellement d'lments contradictoires o si d'autres lments
permettaient d'expliquer ces rsultats.
Certes, l'utilisation de donnes primaires dans cette tude aurait sans doute
permis d'en dpasser certaines limites, malheureusement, par contrainte de temps,
par manque de ressources et aussi du fait de la nature confidentielle de la gestion
des risques, nous n'avons pas t en mesure de rpondre ces attentes.
Cependant, malgr l'utilisation de donnes uniquement secondaires, l'tude reste
tout fait viable, dans la mesure o elle a t ralise dans un cadre parfaitement
thique, et o l'analyse des donnes t faite de manire tout fait objective.
BIBLIOGRAPHIE
ALLAIRE, Y., et FIRSIROTU, M. 2004. Stratgies et Moteurs de Performance .
Chenelire Mc Graw Hill.
ARFAOUI, F., BOHBOT, G. et N'GAZO, B. 2001. Les risques de la stratgie
d'extemalisation . Dans L'art de la gestion des risques, Les Echos, e-learning
HEC. <http://www.lesechos.fr/formations/risques/articles/article_3_3.htm>.
Consult le 15.05.2008
Australian and New Zealand Public Sector Guidelines for Managing Risk, HB
143:1999
BALDWIN, 1., H., CAMM, F. et MOORE, N., Y., 2001. Federal Contract
Bundnig, A framework for a making decision for purchased services .
Strategie Supply-base reduction, annexe B, Rand. 121 pages
BARDACH, E., 2000. Smart Practices Research Part III: Smart (Best) Practices
Research: Understanding and Making Use ofWhat Looks Iike Good Ideas from
Somewhere Else . CA, University ofBerkeley
BARTHELEMY, B. et COURREGES, P., 2004. Gestion des Risques: Mthode
d'optimisation globale . Editions d'Organisation, 2
e
dition. 480 pages
BARTHELEMY, 1. et DONADA, c., 2007. L'extemalisation : un choix
stratgique . Lavoisier, Revue franaise de gestion, n 177, p. 97-99
BARTHELEMY, 1. et QUELIN, B., 2001. L'extemalisation stratgique . Dans
L'art de la gestion des risques, Les Echos, e-learning HEC.
<http://www.lesechos.fr/fonnations/risques/articies/article_II_I.html>.
BEAURAIN, P., FROTIE, P. et TOWHILL, B., 2002. Nouvelles perspectives pour
les entreprises. Dans L'Art de la gestion des risques, Les chos, 2002 (version
lectronique),
<http://www.lesechos.fr/formations/risques/art_risques.htm>.
Bibliographie - 253
BENAVENT, C., HERMOSILLA, J. et LUCO, c., 2005. La mthode d'tudes de
cas . Universit Catholique de Louvain, Institut d'Administration et Gestion.
ECGE 3DA - IAG 3, Juin, 12 pages.
BENDER, P., S., BROWN, R, W., ISAAC, M, H. et SHAPIRO, 1., F., 1982.
Improving Purchasing Productivity at IBM with a normative Decision
Support System . Interfaces. vol. 15, no 3, Mai-Juin, p.l 06-115
BESCO, P-L et RAHMOUNI, A., 2006. La mise en uvre de la gestion par activit
(ABC/ABM) . Rsultats d'une enqute EDHEC - DFCG - DELOITTE - SAS.
Juin, 8 pages
BMW listening: the prestigious German automaker plans to strengthen supplier ties
and is 100king for interested mid-size U.S. suppliers - Supplier Business -
BMW AGIs seeks more mid-sized suppliers in North America . Consult le
02.07.2008
<http://findarticles.com/p/articles/mi_m3012/is_9_1 82/ai_92285260>
Boeing - Northtrop Grumman, Standard notes. Aot 2004
BMW Supplying Strategy. Consult le 18.06.2008
<http://www.supplierbusiness.com/uploadedpdfs/bmw_sample.pdf>
Boeing - St Louis Requirements for Supplier Material Review Authority (MRA).
Report 96X0005 Rev. B 22 August 2002
Bombardier. Consult le 18.06.2008
<http://www.aviationboom.com/manufacturers/>
Bombardier Transportation - High performance doesn't only describe our trains .
Group Procurement - Innotrans - sanitised. Octobre 2002
BOVET, D., 2005. Supply chain strategy article: Balancing global risk and retum .
Harvard Business Review. Aot, 3 pages.
CAMPBELL, L., 2005. Dell Procurement Overview, Vice President, General
Procurement . Presentation made at Winston-Salem Supplier Information
Session Avril
Capability Assessment - Element 6 Extract. Capability Profiling Questionnaire.
Bibliographie - 254
CASEBEER, A., L. et VERHOEF, M., 1., 2000 L'utilisation combine des
mthodes de recherche qualitatives et quantitatives pour amliorer l'tude des
maladies chroniques . Agence de sant publique du Canada. vol. 18, no 3.
<http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/cdic-mcc/18-3/d_f.html>. consult le
24.06.2008
CHASE, R., B. et AQUILANO, N., J., 1992. Production & Operations
Management, A Life Cycle Approach. Sixime dition, Irwin Professional
Pub. p. 842- 861
CHOPRA S. et SODHI M., 2004. Managing risk to avoid supply chain
breakdown . Massachussetts Institute of Technology Management Review. Vol
46 no 1, automne, p.53-61
COMEAU, Y, 1994. L'analyse des donnes qualitatives . Cahiers du CRISES,
Collection tudes thoriques no ET9204
Contracting with Microsoft . Avril 2003. Consult le 25.06.2008.
<http://www.microsoft.comlAbout/CompanyInformation/procurement/process/
contracting.mspx>
DEGRAEVE, Z., LABRO, E. et ROODHOOFT, F., 2001. Constructing a Total
Cost of Ownership Methodology based on Activity Based Costing and
Mathematical Programming . The 1Oth International Annual IPSERA
Conference, p. 267-285
DELANO, A., 2006. La responsabilit selon le risk management, document de
travail . Laboratoire d'Analyse des Problmes Sociaux et de l'Action
collective, Bordeaux cole de Management
Dell, Supplier Diversity. Consult le 15.07.2008.
<http://www.dell.comlcontent/topics/global. aspx/corp/s up_diversi ty/en/index?c
=us&1=en&s=corp>
Dell, Supplier Global Citizenship Consult le 15.07.2008
<http://www.dell.com/content/topics/global.aspx/corp/sup---.prince/en!i ndex?c=u
s&l=en&s=corp>
Dell, Supplier Global Citizenship Commitment and Expectations . Consult le
15.07.2008
<http://www.dell.comlcontent/topics/global.aspx/corp/sup---.prince/en!commit?c
=us&l=en&s=corp>
Bibliographie - 255
Dell, Supplier Principles : Supply Chain Management System . Consult le
15.07.2008.
<http://www.dell.comlcontentltopics/gl 0 bal. aspx/corp/sup-prince/en!supp1y?c=
us&l=en&s=corp>
DENIAU, P., MORISANO, F. et ROY-LARENTRY, c., 2000. Pour une meilleure
gestion de la valeur. Dans L'art de la gestion des risques, Les Echos, e-
learning HEC.
<http://www.lesechos.fr/formations/risques/articles/article_7_5.htm>. Consult
le 15.02.2008
DIA, M. et ZEGHAL, D. valuation floue des profils de risque des entreprises du
TSE 300 partir des informations divulgues dans les rapports annuels . CGA
- Centre de Recherche en Comptabilit, Universit d'Ottawa. 38 pages.
<http://l37.122.146.I14/PDF/WorkingPapers/02-50.pdf> consult le 15.03.08
DUMITRIU, c., 2002-2007. La gestion intgre des risques: mthodes et outils,
manuel de cours . UQAM.
DUMITRIU, C., 2004. Exercices, applications et pistes de rflexion en stratgie,
dans Stratgies et moteurs de performance: les dfis et les rouages du
leadership stratgique. Par ALLAIRE Yvan et FIRSIROTU Mihaela.
Chenelire McGraw-Hill. Mai (CD-ROM qui accompagne le volume).
DUMITRIU, c., 2005. La gestion des risques et des crises: concepts, thories,
outils et tudes de cas . UQAM
Dun et Bradstreet (D&B) Canada, socit financire d'valuation du nsque.
<http://www.dnb.cafFR/default.htmJ>. 12.05.2008
EDWARDS, D., W., 1982. Quality, Productivity and Competitive Position.
Massachusetts Institute of Technology: Center for Advanced Engineer Study,
Cambridge, MA. 376 pages
EISENHARDT, K., M., 1989. Building theories from case study research .
Academy ofManagement Review. vol. 14, no 4, p. 532-550.
ELLRAM, L., M., 1990. The supplier Selection Decision in Strategie Partnership .
Journal of Purchasing and Materials Management. vol 26, no 4, automne, pp.
8-14
ELLRAM, L., M., 1995. Total Cost of Ownership: An Analysis Approach for
Purchasing. International Journal of Physical Distribution and Logistics. p.
163-184
Bibliographie - 256
Environmentally Preferable Purchasing Guidelines . Translation of Japanese third
Edition. Toyota Industries Corporation. Juin 2004, 30 pages
EPPEN, G., D., 2000. Garder le cap travers les piges de la production . Dans
L'art de la gestion des risques, Les Echos, e-Iearning HEC.
<http://W\vw.lesechos.fr/formations/risques/articles/article_5_5.htm>.
FEARON, H., E., 1988. Organizational Relationships in Purchasing. Journal of
Purchasing and Materials Management. Hiver, p.2-12
Featured Practice NIKE's Extended Co-Development Network . Corporate
Executive Board. 2003, 15 pages
FILLOL, c., 2005. Des choix mthodologiques la production de connaissances
oprationnelles: Propositions et illustration. ATER, laboratoire CREPA,
Centre de Recherche en Management & Organisation Dauphine Recherches en
Management. CNRS UMR 7088, Universit Paris Dauphine, 8 pages
FIMBEL, E., 2002. Externalisation: Discriminants et Facteurs de Succs.
L'expansion Management Review. No 104, p. 60-69
Ford, Company information - 2007/2008 Sustainability Report. Consult le
15.06.2008 <http://www.ford.com/about-ford/company-information>.
Ford Motor Company Honors 24 Suppliers for Marketing Excellence
<http://media.ford.com/newsroorn/release_display.cfm?release=8548>.
Ford 2007/08 Sustainability Report. Consult le 15.06.2008
<http://W\vw.ford.com/about-ford/company-information>
Ford, Key Suppliers Roll out Innovative Business Model . Consult le 15.06.2008
<http://media.ford.com/article_display.cfm?article_id=2l677>.
GLASER, B., G, et STRAUSS, A., L., 1970. The Discovery of Grounded Theory.
Stratgies for Qualitative Research. Chicago, Aldme Publishmg Co. 271
pages
GOMES-CASSERES, B., 2001. Risques et alliances : s'assurer une place sur le
podium .. Dans L'art de la gestion des risques, Les Echos, e-Iearning HEC.
<http://W\vw.lesechos.fr/formations/risques/articles/article_3_9.htm>.
Bibliographie - 257
GREGORY, R., E., 1986. Source Selection: A Matrix Approach. Journal of
Purchasing and Materials Management. vol. 22, no2, p.24-29
HABAB RAYE, S., 2000. La rdaction des tudes de cas dans la recherche en
management et sciences sociales . Ersicom - Universit Jean Moulin Lyon 3.
20 pages
HAMILTON S., 2003. The Emon Collapse. International Institute for
Management Developpement. IMD 164, '26 pages.
HAMILTON, S., MARCHAND, Donald, A., et BERNARD, Alicia, 2002. The
Barings Collapse (A) : Breakdowns in Organisational Culture &
Management. International Institute for Management Developpement.
IMDOO l, 16 pages.
HAMILTON, S., MARCHAND, Donald, A., et BERNDARD Alicia, 2002. The
Barings Collapse (B) : Failure in Control and Information Use . International
Institutefor Management Developpement. IMD002, 16 pages.
HANNON, D., 2007. Aligned Business Framework program makes progress, but
presents challenges . Purchasing. Juin
<http://www.purchasing.com/article/CA6476013.html>. Consult le 15.06.2008
HEIYILIN, D., M., 1994. Customer-Supplier Relationships Can Be Improved
Through Partnering. Report to the Chairman, Legislation and National
Security Subcommittee, Committee on Gouvernement Operations, House of
representative. 27 pages
HENDERSON, 1., c., 1990. Plugging into Strategie Partnerships: The Critical IS
Connection. Sioan Management Review. vo131, printemps, p.7-18
HOROWITZ, 1., 1986. On Two-Source Factor Purchasing . Decision Sciences. vol
17, no 2, printemps, p. 274-279
How to Be a Wal-Mart Supplier. Consult le 15.07.2008
<http://www.wal-martchina.com/english/service/apply.htm>
HUNT, B., 2000. L'irrsistible ascension de la gestion du risque . Dans L'art de la
gestion des risques, Les Echos, e-Iearning HEC.
<http://www.Jesechos.fr/fonnations/risques/articles/article_12_13.htm>.
IBM, Corporate responsibility. Consult le 15.07.2008.
<http://www.ibm.com/ibrn/responsibility/>
Bibliographie - 258
IBM, Supply chain social responsibility, Our supply chain principles . Consult le
15.07.2008.
<http://www.03.ibm.com/procurement/proweb.nsf/ContentDocsByTitlelUnited

IBM Supplier Conduct Principles. Integrated Supply Chain. Consult le
17.07.2008.
<http://www.03.ibm.com/procurement/proweb.nsf/objectdocswebview/fileibm
+supplier+conduct+principles/$file/scp.v2.0.pdf#search=%22IBM%20%20Sta
ndards%20for%20Suppliers%22>
IBM Supplier Conduct Principles: Guidelines . Integrated Supply Chain. Consult
le 15.07.2008.21 pages
<http://www.03.ibm.com/procurement/proweb.nsf/objectdocswebview/fileibm
+supplier+conduct+principles+-+guidelines/$fiJe/scpg-v2.0.pdt>
Introduction aux rseaux de neurones. Consult le 25.03.2008
<http://www.apstat.com/documents/nnet.pdt>.
KLEFFNER, A., E., LEE, R., B. et McGANNON, B., 2003. Stronger Corporate
Govemance and its Implications on Risk Management. IVEY Business
Journal. vol 67, no 5, 4pages, reprint 9B03TClO
La fonction achat, d'importante devient stratgique: prix, qualit et innovation en
dpendent . Guide Internet pour l'Entreprise. 4 pages. Consult le 18.03.2008
< www.entreprise-intemet.net>
LAM, 1.,2003. Ten Prediction for Risk Management. The Risk Management
Association Journal. vol 85, no 8, p.84-87
L'extemalisation : un outil stratgique d'avantage concurrentiel .
<http://www.istanbul.edu.tr/siyasal/dergi/sayi23-24/ll.htm>. Consult le
20.04.2008
LAUFER, R., 2000. Gestion de crises: l'incertitude n'est plus ce qu'elle tait.
Dans L'art de la gestion des risques, Les Echos, e-learning HEC.
< http://www.lesechos.fr/formations/risques/articles/article_12_ll.htm>.
LE DAMANY, S., S., MELOT, P., LANTRES, O., MINEGIER DU DORBIER, E. et
BRASIER PORTERIE, G., 2000. Risques, production et innovation . Dans
L'art de la gestion des risques, Les Echos, e-learning HEC.
<http://www.lesechos.fr/fonnations/risques/articles/article_5_3.htm>.
Bibliographie - 259
LEENDERS, M., R., FEARON, H., E., et ENGLAND, W., B., 1980. Purchasing
and Materials Management . septime dition, Homewood, JI!. : Richard D.
Irwin. p.516
Le risque oprationnel . Consult le 12.02.2008
<http://www.fimarkets.com/pages/risque_operationnel.htm#mesure>.
LESONSKY, 2001. Your Own Business: The Only Start Up Book You'll Ever
Need . Entrepreneur Media Inc. 2nd edition
Les avantages possibles de l'externalisation . Consult le 14.04.2008
<http://www.canadianheritage.gc.ca/progs/arts/pdf/outpapl7_f.cfm>.
Les Nonnes Internationales pour les Entreprises, les Gouvernements et la Socit .
Organisation Internationale de Normalisation.
<http://www.iso.org/iso/fr/home.htm>. Consult le 24.05.2008
LIECHTI J-c. et SWINARSKI-HUBER, Z., 2000. Stelios Haji-Ioannou: The easy -
solution... as easy as ABC... . Contact MBA. No. 2, June, 4 pages
MAHONEY, F. et THOR, c., 1965. The Tqm Trilogy: Using Iso 9000, the Deming
Prize, and the Baldridge Award to Establish a System for Total Quality
Management . Amacom Books. 240 pages
MAROIS, B., 1990. Le risque pays . Presses Universitaires de France: Que sais-
je? 127 pages
MAROIS, B., 2000. La gestion du risque pays . Dans L'art de la gestion des
risques, Les Echos, e-Iearning HEC.
MEULBROEK, L., 2001. A Better Way to Manage Risk . Harvard Business
School Publishing Corporation. Fvrier, 3 pages, reprint FO 102B
Microsoft Vendor Code of Conduct . 2004, 6 pages
MILES, B., M. et HUBERMAN, A., M., 1983. Drawmg Valid Meaning from
Qualitative Data: Sorne Techniques of Data Reduction and Display . Quality
and Quantity. vol. 17, no 4, pp. 281 339.
Bibliographie - 260
MONCZKA, R., M., TRENT, R., 1. et HANDFIELD, R. B., 2004. Purchasing and
Supply Chain. South- Western Col/ege Pub, troisime dition. 14 juin, 800
pages
MORGAN, 1., P. et ZIMMERMAN, S., 1990. Status Report: Building World-
Class Supplier Relationships. Purchasing, 16 aot, pp. 62-65
MSVP and Diversity . 2003. Consult le 28.06.2008.
<http://www.microsoft.comlAbout/CompanyInformation/procurement/msvend
or/msvpdiversity.mspx>
MSVP Criteria and Benefits. Avril 2003. Consult le 28.06.2008.
<http://www.microsoft.comlAbout/CompanyInformation/procurement/msvend
or/criteria.mspx>
MSVP Program Administrative Guidelines. PAG Version 16. Microsoft Law and
Corporate Affairs. 10 pages
MSVP STANDARD TERMS AND CONDITIONS . Version ll(b) exhibit A-
Non-Disclosure Agreement. Microsoft Law and Corporate Affairs. 10 pages
MUK.AMURERA, J., LACOURSE, F. et COUTURIER, Y., 2006. Des avances en
analyse qualitative: pour une transparence et une systmatisation des
pratiques . Recherches Qualitatives. vol. 26(1), pp. Il Oc 138, ISSN 1715-8705
NEWMAN, R., G., 1988. Single Source Qualification. Journal ofPurchasing and
Materials Management. vol 24, t, p.l 0-17
Nike avance tous petits pas! . Dclaration de Berne.
<http://www.evb.ch/fr/p2500l686.html>. Consult le 20.02.2008
NYDICK, R., L. et HILL, R., P., 1992. Using the Analytic Hierarchy Process to
Structure the Supplier Selection Procedure. International Journal of
Purchasing and Materials Management. vol 28, no 2, p. 31-36
NYSE CEO AGENDA, 2006. New Realities for Global Leaders . p.6
PETRONI, A. et BRAGLIA, M., 2000. Vendor Selection Using Principal
Component Analysis. Dans The Journal of Supply Chain Management: A
Global Review ofPurchasing and Supply. Mars, p. 63-69
Bibliographie - 261
PHAM HI, D., 2000. Traitement quantitatif des risques . Dans L'art de la gestion
des risques, Les Echos, e-Iearning HEC.
<http://www.lesechos.fr/fonnations/risques/articles/article_6_3.html>.
POURTOIS, J.-P. et DESMET, H., 1988. pistmologie et instrumentation en
sciences humaines . Lige: Pierre Mardaga
PRETTY, D., J., et KNIGHT, R., 2000. Avantages de la diversification . Dans
L'art de la gestion des risques, Les Echos, e-Iearning HEC.
PYZDEK, T., 1996. Motorola's Six Sigma Program , tir de The Complete
Guide to the CQE . Tucson: Quality Publishing Inc.
<http://www.qualitydigest.com/dec97/html/motsix.html>. Consult le
25.02.2008
RAMANANTSOA, B., 2001. Le risque au coeur de la relation entreprises-
socit. Dans L'art de la gestion des risques, les chos, HEC e-Iearning.
Rapport du vrificateur gnral du Canada, 2001. Consult le 10.01.2008
<www.chrc-ccdp.ca/>.
Resources for Risk Managers to Increase their Effectiveness . Consult le
18.03.2008. <http://www.g1oriamundi.org/>
Risk Glossary, Encyclopedia & Resource Locator . Consult le 14.06.2008
<http://www.riskg1ossary.com/>.
ROZTOCKI, N. et LASCOLA NEEDY, K., 1998. An lntegrated Activity-Based
Costing and Economie Value Added System as an Engineering Management
Tooi for Manufacturers . ASEM National Conference Proceedings, Virginia
Beach. Octobre 1-3, p. 77-84
Quality Assurance Standard for Digital Product Definition at Boeing Suppliers
SABOURIN, v., 1999. L'industrie touristique : stratgie concurrentielle des
entreprises . Presse de l'Universit du Qubec, Collection Tourisme. 142
pages
Bibliographie - 262
SAKO, M., 2003. Supplier Development at Honda, Nissan and Toyota:
Comparative Case Studies of Organizational Capability Enhancement .
University of Oxford. 44 pages
SANTI, M., 2001. L'analyse des risques d'lll1 business plan . Dans L'art de la
gestion des risques, Les Echos, e-learning HEC.
<http://www.lesechos.fr/formations/risques/articles/article_3_5.htm>.
SCHMENNER, R., W., 1990. Production/Operations Management, Concepts and
Situations . MacMillan Publishing Company, quatrime dition. p. 529-539
SCHOENBERGER, R., J. et GILBERT, J., P., 1983. Just-in-Time Purchasing: A
Challenge for U.S. Industry . California Management Review. vol 26, no l,
automne p.58
SCHWARTZ, P., 2000. L'avenir officiel, ou l'illusion collective? . Dans L'art de
la gestion des risques, Les Echos, e-learning HEC.
<http://www.lesechos.fr/formations/risques/articles/article_2_14.htm>.
SETTY G. et DODO R., 2003. Credit Rating Agencies : Their Impact on Capital
Flows to Developping Countries . Special Policy Report, Financial Policy
Forum, Derivatives Study Center. 14 Avril, 27 pages.
< http://www.financialpolicy.org/FPFSPR6.pdf>
SHIMIZU, K. TOYOTA, document de travail . Facult des Sciences conomiques
Universit de Okayama, recherches finances par la Fondation de Toyota (<< the
Toyota FOlll1dation ).
SIMONI, G., 2003. Capitalisation des connaissances et GRH : Une Rponse au
Dilemme Exploration / Exploitation dans les Activits de R&D . Laboratoire
d'conomie et de sociologie du travail. 14 pages
SIMONS, R., 1998. A Note on identifying the strategie risk . Harvard Business
Review. 17 pages
SIMONS, R., 1999. How risky is your company? . Harvard Business Review. vol.
77, no. 1, p. 85-94
SIMPSON, P., M., SIGNAW, J., A. et WHITE, S., c., 2002. Measuring the
Performance of Suppliers: An Analysis of Evaluation Processes . The Journal
ofSupply Chain Management 38. p.29-41
Bibliographie - 263
SLYWOTSKY, A., J. et DRZIK, John, 2005. Countering the biggest risk of ail .
Harvard Business Review. vol 83, no 5, p. 78-88
SOMERBY, D., 1988. Quality Supplier: The Search Goes On . Dans Purchasing,
January 28, p. 94A4 - 94A12
SONMEZ, M., 2006. A Review and Critique of Supplier Selection Process and
Practices . Business School Occasional Papers Series Loughborough
University. 34 pages
SOUKUP, W., R., 1987. Supplier selection strategies. Journal of Purchasing and
Materials Management. vol. 23, no.2, p.7-12
STAUFFER, D., 2003. Risk: The weak link in yom suppl y chain . Harvard
Business School Publishing Corporation, Harvard Management Update. Mars,
5 pages, reprint U0303C.
STONE, M., 2000. Les dangers qui menacent les entreprises multinationales .
Dans L'art de la gestion des risques, Les Echos, e-Iearning HEC.
Strategic Risk Management (Gestion des Risques Stratgiques) . Consult le
14.04.2008.
<http://www.12manage.com/methods_slywotzky_strategicJisk_management_f
r.html>
STUCKEY, J. et WHITE D., 1993. When and when not to vertically integrate .
Sioan Management Review. vol 34, no. 3, printemps p. 79-83
SUAREZ BELLO, M., J., 2003. A case study approach to the supplier selection
process . thse, univertsit de Puerto Rico.
<http://grad. uprm.edu/tesis/suarezbello. pdf>
Supply Chain . ibm corporate responsibility report. 2005, 3 pages
TIMMERMAN, E, 1987. An Approach to Vendor Performance Evaluation .
Engineering Management Review, IEEE. vol 15, Septembre p. 14-20.
Toyota Leads Suppliers into Green Parade . Sustainability Investment News. 2000.
Consult le 05.07.2008.
<http://www.socialfunds.com/news/article.cgi/article349.html>
Bibliographie - 264
VAN WIJK, G. et MOREAU, F., 2002. Le management complet . Dans L'art de
la gestion des risques, Les Echos, e-learning HEC.
< http://www.lesechos.fr/formations/risques/articles/article_12_11.htm>.
Wal-Mart 2004 Report on Standards for Suppliers. Consult le 12.07.2008
<http://www.walmartfacts.comlmedia/legacydocs/2004SuppStandards_1. pdf>
Wal-Mart. Consult le 25.06.2008
<http://www.walmartstores.comiGlobaIWMStoresWeb/navigate.do?catg=340>
Wal-Mart. Consult le 25.06.2008
<http://www.walmartstores.comiFiles/Supplier_GettingStarted. pdf>
Wal Mart Asia, Questionnaire for Suppliers
Wal-Mart Stores, 2005. Standards for Supplier: Supplier's Responsibilities .
WEI, S., ZHANG, 1. et LI, Z., 1997. A Supplier-selecting System Using a Neural
Network . International Conference on Intelligent Processing Systems, IEEE.
vol 1, Octobre, p. 468-471
YIN R., K., 1984. Case study research: design and methods . Thousand Oaks,
Sage publication. Deuxime dition.
YIN R.,K., 1994. Applications of case study research, Design and methods,
Applied social research methods series . Leonard Bic/onan, Beverly Hills,
Sage. vol. 5
ZONIS, M. et WILKlN, S., 2000. Se protger sur le terrain min des risques
politiques . Dans L'art de la gestion des risques, Les Echos, e-learning HEC.
ZSIDISIN, G., A., 2003. A grounded definition of supply risk . Journal of
Purchasing and Supply Management. Vol 9, no 5, p. 217-224

Outils de Gestion Du Risque Fournisseurs

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Outils de Gestion Du Risque Fournisseurs

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

UNIVERSITDU QUBECA MONTREAL

Das könnte Ihnen auch gefallen