INSTITUTO DE CONSULTORES DE DIRECCIN

7. RGANOS DE GOBIERNO EN LA EMPRESA FAMILIAR

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Tal vez pap saba algo que nosotros no ...

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Instituto de Consultores de Direccin La diferencia entre una Empresa Familiar y otra que no lo es.

La diferencia entre una Empresa Familiar y una Empresa no familiar, es solamente el hecho familiar. La condicin familiar es una energa que necesita: un espacio donde manifestarse, una direccin que la conduzca de forma conveniente, una frecuencia de encuentros familiares para integrarla y que permitan crear sinergias y unos valores que le den una razn de ser.

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Instituto de Consultores de Direccin En el da a da es difcil diferenciar lo importante

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Instituto de Consultores de Direccin La tpica Empresa Familiar

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Instituto de Consultores de Direccin El Cabeza de Familia puede con todo

Hroe slo hay uno

Hasta cundo aguantar?

Crecimiento limitado

Y despus de l quin?

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Instituto de Consultores de Direccin En una Empresa Familiar:

Hemos de reconocer que existe esta energa i l it y tenerla implcita t l en cuenta, t Conocer cmo es esta energa para utilizarla adecuadamente, Estructurarla en sus conexiones con el resto de los sistemas de la organizacin y, Tratar de que esta energa se fortalezca con los valores propios de la familia y hacerlos compatibles con los valores de la empresa.

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Instituto de Consultores de Direccin Una nueva visin de la Familia y de la Empresa:

SISTEMAS SOLAPADOS

Sistema Familia
Cultura de la Familia

Sistema Negocio
Cultura de la Empresa Junta General de Accionistas Consejo de Administracin

Frum y/o Consejo Familiar

Negociar y consensuar

PROTOCOLO FAMILIAR rganos de Gobierno Instituto de Consultores de Direccin Pg. 8 de 35

Instituto de Consultores de Direccin Proceso de integracin de la E.F. tiene las siguientes fases:

Identificacin y reconocimiento. Reconduccin y conexin de los diferentes sistemas de la organizacin. Utilizacin sistemtica de la energa, y Potenciacin P t i i de d las l sinergias i i

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Instituto de Consultores de Direccin El Frum y/o Consejo Familiar

SISTEMAS SOLAPADOS

Sistema Familia
Cultura de la Familia Cultura de la Empresa

Frum y/o Consejo Familiar

D b ser el Debe li instrumento t t Negociar y de planificacin consensuar organizativa y estratgica de la familia

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Instituto de Consultores de Direccin El Forum y/o Consejo Familiar debe:

Definir, clarificar y expresar los valores de la familia Concretar la VISIN para el futuro. Determinar su sentido, su misin y su legado como familia Sus actividades influyen

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Instituto de Consultores de Direccin El Forum y/o Consejo Familiar supone:

Informar y ser informado de la marcha de la empresa, tanto para lo bueno como para lo malo Dialogar sin condicionamientos externos, o sea, con voluntad de alcanzar el consenso y votando slo cuando sea estrictamente necesario, Contrastar las opiniones y debatir las decisiones a tomar, evaluando los riesgos, Que todos los miembros de la familia tengan la oportunidad, trabajen o no en la empresa, de expresar sus ideas y de eliminar sus discrepancias de pareceres, saldar sus deudas, rias o afrentas anteriores En pocas palabras, fomentar la comunicacin, el consenso; alimentar el sueo empresarial y familiar que habr que transmitir e ir construyendo y actualizando a la vez, ese proyecto empresarial familiar.
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Instituto de Consultores de Direccin Tareas del Consejo Familiar (entre otras):

Fijar la agenda para las reuniones del Frum familiar Revisar y p pondr al da el Protocolo familiar Recomendar Planes de Educacin Arbitrar en disputas

Establecer todo lo relativo a salarios y otras retribuciones Contratar y despedir a los miembros de la familia en la E.F.
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La Junta General de accionistas es el rgano Supremo de la empresa.

SISTEMAS SOLAPADOS

Sistema Negocio

Cultura de la Familia Cultura de la Empresa El Consejo de Administracin Negociar Junta General de Accionistas y representa a la Junta Consejo de consensuar Administracin General en los periodos entre Juntas.
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Instituto de Consultores de Direccin Razones para establecer un Consejo de Administracin:

Supervisar

y ayudar al Director General a ser ms

eficaz Establecer E t bl objetivos bj ti y polticas lti Representar, informar y en su caso proteger a los accionistas Cumplir y hacer cumplir los Estatutos de la empresa Seleccionar, S l i nombrar b y despedir d di al l Director Di t General Mejorar la imagen de la empresa Promover la empresa, etc.
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Instituto de Consultores de Direccin Tareas y Responsabilidades del Consejo de Administracin

Establecer la estrategia de la organizacin. Controlar y orientar al Director General, contratarlo y despedirlo al igual que a todos los Altos Directivos. despedirlo, Directivos Aprobar y revisar los planes financieros y presupuestos. Decidir los dividendos para los accionistas y mantener las relaciones con ellos. Entender de fusiones y adquisiciones. Asegurar el cumplimiento de la Ley y de los Estatutos. Vigilar el entorno y establecer y mantener la cultura, imagen y tica de la compaa. Decidir la estructura de responsabilidades e implantar la estrategia, etc.
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Sntesis de lo que debe hacer un Consejo de Administracin

Consejo de Administracin

Aportar

Tutelar el Desarrollo

Supervisar el ejercicio

Conocimientos y otros recursos Equipo directivo

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Poder

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Instituto de Consultores de Direccin Tareas esenciales del Consejo de Administracin

Qu se espera del Consejo de Administracin? Que sirva para contrastar pareceres. (voz crtica) Que aporte Valor Aadido. (soluciones, buenas ideas, etc.) Que sea realmente ejecutivo y se dedique al medio y largo plazo. (que fije la estrategia y evale resultados) Que canalice a travs del Comit de Direccin y de la Direccin General la ejecucin j de las directrices marcadas.

Cul es la realidad y cules los vicios frecuentes del Consejo de Administracin?

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Instituto de Consultores de Direccin La realidad del Consejo de Administracin es:

Representa a todo el accionariado pero no todos aportan valor. El Fundador Fundador ante la falta de apoyos incorpora: El Abogado (para cubrir el riesgo legal) El Asesor fiscal (el riesgo fiscal) Directivos fieles (siempre conformes con sus propuestas) ) Y convive con los consejeros crticos representantes, en su caso, de los accionistas que no tiene ms remedio que aguantar.
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Instituto de Consultores de Direccin Frecuentes vicios del Consejo de Administracin

Informalidad de las reuniones. Carencia C i d de contenido id o ste es i inadecuado d d Falta de debate profesional. Composicin inadecuada. Nmero inconveniente. Frecuencia indebida. Se hacen reuniones descriptivas y no proactivas. Se prefiere a los consejeros cmodos Si jefe.

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Instituto de Consultores de Direccin El Consejo de Administracin es el rgano administrador colegiado de la Empresa

Es conveniente elegir para ejercer el cargo de consejeros a personas aptas, con conocimientos apropiados y capacidad de dedicacin suficiente:
No

se trata de "estar" sino de "trabajar". No es necesario ser capaz de dirigir la gestin, pero s de controlar la gestin que se est haciendo. Sera til promocionar cursos de capacitacin como consejeros. Ciertos conocimientos de contabilidad, finanzas, legislacin comercial y societaria, gestin comercial y gestin de recursos humanos sera indispensable.
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Instituto de Consultores de Direccin El Consejo de Administracin es el rgano administrador colegiado de Empresa

No concentrar el poder mximo en una nica persona. No delegar facultades o poderes por rutina rutina, costumbre o ligereza:
Evitar

la prctica de delegar las facultades del Consejo en un nico Consejero Delegado. Es ms recomendable la frmula de un Presidente y un Director General. No N debemos d b olvidar l id l regla la l de d oro: Poderes P d siempre i mancomunados. En caso de emergencia debe ser posible derrocar al rgimen.
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Instituto de Consultores de Direccin El Consejo de Administracin es el rgano administrador colegiado de la Empresa

Si un rgano tiene voluntad de ser operativo debe establecer sus propias reglas del juego. Un reglamento del Consejo es tan til como necesario y debe recoger al menos:
Declaracin

de principios. Calendario de actuaciones. Cualidades de los consejeros. Funcionamiento interno. interno Comisiones o divisin del trabajo. Acceso a los medios y recursos de todo tipo. Jubilacin del consejero.
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Instituto de Consultores de Direccin El Consejo de Administracin es el rgano administrador colegiado de la Empresa Para aportar racionalidad ha de trabajar intensa, peridica y ordenadamente, para lo que:
Debe

establecer la agenda anual de consejos al finalizar el ao anterior, determinando sus fechas a poder ser en da concreto de la semana. Debe tener horario fijado de antemano y no se debe perder el tiempo innecesariamente. El orden del da debe tratar todos los temas importantes, incluidos aquellos por los que los consejeros han mostrado inters. Las L discusiones di i que se originen i i en el l consejo j deben d b evitar it los l vedettismos y el protagonismo excesivo que se traduce en ineficacia y en derroche de tiempo y energas. Debe ponerse el acento en el estudio del futuro de la compaa y del entorno para no caer en anlisis puros del pasado.
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En todas las organizaciones aparece de vez en cuando alguin quejndose de la falta de informacin. En ocasiones, la queja est ms que justificada, pues uno ha podido enterarse por la prensa, de importantes asuntos de la marcha de su empresa; o porque le ha llegado por un canal imprevisible una informacin que alguien debera haber tenido la delicadeza de proporcionarle (esto segundo, la mayoria de las veces, es imprevisible y no tiene maldad)
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!A un consejero de la empresa familiar hay que recomendarle que se vea a s mismo como un accionista y no como "un amo"

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Instituto de Consultores de Direccin El Gobierno de la Empresa Familiar

Familia

Asamblea Familiar

Accionistas/ Junta General

Consejo

Comit Ejecutivo

Alta Direccin

Sub-comits

Forum y/o Consejo de Familia

Sub-Consejo Jvenes?

Valores

Visin y Misin

Polticas y Lneas Generales

Metas y Prioridades

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Dedicacin en las reuniones del Consejo de Administracin

Importancia 1 = Muy Importante 5 = No importante

Tiempo dedicado 1 = Mucho 5 = Casi nada

1. 2. 3. 4. 5.

Oir y comentar el informe del Director General Estudiar propuestas especficas de la Direccin. Analizar los resultados financieros (pasado) Estudiar posibles cambios en la propiedad. Decidir sobre la asignacin de recursos econmicos. 6. Estudiar informes de los comits. 7 Temas Legales. 7. Legales 8. Aprobacin del Acta

1,37 1,50 1,68 1,75 1,94 2,19 2 26 2,26 3,90

1,92 1,72 2,08 2,88 2,38 3,04 2 77 2,77 4,73

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Factores tenidos en cuenta por los consejeros en la toma de decisiones (La menor puntuacin corresponde al factor ms importante) 1. Inters de los accionistas en general. 1,87 2. Futuro a largo plazo de la empresa. 2,20 3. Opinin del Director General. 3,38 4. Requisitos legales. 3,43 5. Clientes y proveedores. 4,17 6. Responsabilidades sociales. 4,25 7. Competidores. p 4,61 , 8. Empleados (no alta direccin). 4,90 9. Bienestar del equipo de direccin. 5,10 10.Patrimonio econmico del Consejero. 7,10

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(Tabla n 2) Estructura del Consejo Consejos Internos.

Consejo totalm ente fam iliar C j d de F Fam ili ilia y Directivos Di ti Consejo Cuasi Consejo

N m ero 181 92 48 41 81 21 30 16 5 9 262

Porcentaje 69,1 35,1 18 3 18,3 15,6 30,9 8,0 11,5 6,1 1,9 34 3,4 100,0

Consejos Externos Un m iem bro externo Dos m iem bros externos Tres m iem bros externos Cuatro m iem bros externos Ci Cinco o m s m iem i bros b externos t TO TAL

En la encuesta se ha analizado: Totalm ente Fam iliar, (slo m iem bros de la Fam ilia); C onsejo de Fam ilia y Directivos, (com o se indica con algn directivo); Cuasi Consejo (tien e com o m nim o un profesional o un ejecutivo retirado de la com pa a y fam iliares y directivos). En los Con sejos Externos, se ha estudiado la respuesta de un o a cin co o m s consejeros externos, bsicam en te para con firm ar la teora de W ard de que dos o m s resulta un punto crtico a partir del cual el resultado m ejora.
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(Tabla n 3). Calificacin por el Jefe Ejecutivo de la utilidad del Consejo como funcin de la estructura Datos de la tabla n 2 Consejos j internos (181) ( ) Consejo totalmente familiar (92) Consejo de familia y directivos (48) Cuasi Consejo (41) Consejos externos (81) Un miembro externo (16) Dos miembros externos ( (30) )

Valor medio 2,32 , 2,16 2,20 2,73 3,83 3,48 3,73 ,

Tres miembros externos (16) 3,94 Cuatro miembros externos (5) 3,80 Cinco o mas miembros externos (9) 4,78 Los datos indican que cuanto menos dominado est el Consejo por la familia, ms til lo consideran los Jefes Ejecutivos.
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(Tabla n 4) - Calificacin de la utilidad en escala escala, por tipo de Consejo 1. Prdida de tiempo 2. No muy til 3. til 4. Muy til 5 Extremadamente 5. E d til il Total
Nota :El redondeo impide que los porcentajes sumen 100.-

Consejos internos Nmero 42 61 57 15 6 181

Consejos externos % 0,0 8,6 25,9 39,5 25 9 25,9 100

% Nmero 23,2 0 33,7 7 31,5 21 8,3 32 33 3,3 21 100 81

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Campos de mayor y menor utilidad de los profesionales externos en el "Consejo de Administracin" Mayor utilidad en: Menor utilidad en: - Visin Vi i objetiva bj ti y sin i prejuicios j ii - Operaciones O i diarias di i - Rendimiento de cuentas de la Direccin - Asuntos o conflictos "familiares" - Red de contactos - Conocimientos tcnicos - Plantean preguntas con exigencias - Asuntos muy especficos - Perspectiva a largo plazo - Fijar el salario de los ejecutivos
De un estudio de Marc A. Schwartz y Louis B. Barnes de Harvard. Business Review,vol. IV, Otoo 1991. Jossey-Bass Inc Publishers. EE.UU.(como resultado de una encuesta)Las conclusiones de este estudio venan a decir que: 1-L Los jefes j f ejecutivos j i de d empresas con consejeros j externos estn ms satisfechos i f h con su Consejo, C j que los l jefes ejecutivos en cuyas empresas no tienen consejeros externos. Los ejecutivos con ms consejeros externos en sus Consejos, se sentan ms satisfechos que los que tenan menos. 2 - Los miembros externos se consideran tiles, sobre todo, para proporcionar opiniones sin prejuicios, exigiendo el rendimiento de cuentas y establecimientos de redes de contactos. 3 - Existe la impresin de poca utilidad del Consejo y de una mayor coacin sobre el jefe ejecutivo, conforme aumenta el nmero de miembros de la familia en el Consejo.

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Mi padre quera que entrase como socio en su empresa, pero Hacienda lleg primero

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7 FORUM Y/O CONSEJO 7. FAMILIAR

Gracias por su atencin