LA QUINTA DISCIPLINA Prlogo a la segunda edicin en castellano En el pasado las organizaciones podan ser competentes con tan slo

una buena direccin por parte de los directivos, el resto de los trabajadores solo eran indispensables para realizar el desgaste fsico. Ahora la competitividad entre las empresas exige que se haga un cambio en ese paradigma ya que la organizacin que no est abierta al aprendizaje se ver en serias dificultades por omitir la ventaja que da con da da la experiencia individual de sus trabajadores. Dame una palanca y mover el mundo Para formar organizaciones inteligentes se tiene que estar cociente de que todo en el mundo est estrechamente relacionado, el xito depende de la capacidad de aprendizaje que puedan desarrollar las organizaciones, pues las mejoras en que una empresa consiga pronto sern difundidas alrededor del mundo. Algo aun ms profundo que el aprender de los errores y aciertos es el hecho de buscar una mejor calidad de vida para los trabajadores. El fermento en management continuar hasta que construyamos organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo. Disciplinas de la organizacin inteligente Con una analoga entre el tiempo transcurrido del primer vuelo de los hermanos Wright a el primer viaje areo comercial de un McDonnell DC-3 de, el autor nos hace reflexionar sobre el mismo proceso de gestacin necesario para innovar a las organizaciones inteligentes. El DC-3 pudo ser viable por un conjunto de innovaciones reunidas en su diseo, de la misma forma las empresas tiene que integrar innovaciones a su modelo organizacional. Pensamiento sistmico Muchos acontecimientos estn separados en tiempo y espacio y sin embargo esto no significa que no estn relacionados entre s, el pensamiento sistmico es una herramienta que nos ayuda a entender la dependencia entre los acontecimientos. Dominio personal Cuando un trabajador llega a una empresa tiene toda la disposicin de colaborar en un mejor rendimiento de la misma, pero esta actitud se ve mermada por la poca importancia que se le da a la idea de latente vivo el mpetu del trabajador. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

Modelos mentales Las organizaciones inteligentes tiene que saber identificar las generalizaciones subjetivas sobre lo que pasa alrededor de ellas, como pueden ser mercados nuevos o modelos administrativos diferentes, aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Construccin de una visin compartida Todas las organizaciones tienen objetivos y los trabajadores estn obligados a tomar los cursos de accin necesarios para realizarlos, sin embargo el que los objetivos sean parte de tareas diarias del una organizacin no significa que sea parte de los anhelos personales de los trabajadores. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Aprendizaje en equipo Se tiene que buscar el dialogo entre un equipo de trabajo pues solo as se le saca mayor provecho a el esfuerzo colectivo, sin embrago existen ciertos obstculos que librar para llegar a concebir el aprendizaje en equipo, por mencionar alguno de ellos est la competencia de ideas que tiene se ser persuadida a una construccin de un compromiso disciplinado. El tener disciplina no est encaminado al acatamiento de rdenes, la prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. La quinta disciplina Es de vital importancia integrar todas las disciplinas para poder ser una organizacin inteligente, con el pensamiento sistmico se puede visualizar colectivamente las los objetivos necesarios para llegar a una meta a largo plazo sin caer en espejismos. Para alentar el compromiso a largo plazo es necesario tener una visin compartida. Los modelos mentales ayudaran a escudriar los cambios necesarios en la forma de pensar, junto con el aprendizaje en equipo y el domino personal se llevara aterrizaran las ideas para una mejora colectiva. Metanoia. Un cambio de enfoque La palabra es metanoia, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra, por lo tanto el aprendizaje es en s un traslado de ideas. Existe el aprendizaje para sobrevivir, pero si una organizaciones adaptable y comprende la totalidad del aprendizaje tendr que llegar a el aprendizaje innovador que le permitir ser mas que competitiva. Llevando las ideas a la prctica

En la prctica se lleva a cabo muchas planes plagados de buenas intenciones, pero desafortunadamente se concentran en resolver los efectos inmediatos del problema sin atender la raz , esto lleva a que en un largo plazo el problema, lejos de resolverse, sea an mayor. El autor nos deja muy en claro que este libro es el resultado de muchas experiencias que en ha logrado recopilar. Nos ayudara a llevar a otro nivel y a comprender la totalidad de la palabra aprendizaje. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? Muchas de las organizaciones lideres tiene una expectativa de vida de cuarenta aos y esto no es del todo malo pues ayuda a la redistribucin de las fuentes econmicas. Es ah donde nace la duda de si es normal que las empresas tengan un periodo de vida relativamente corto, podr ser que aun la mejor organizacin tenga un desempeo mediocre comparado con su potencial. Yo soy mi puesto Los trabajadores tienden a cerrar su visn de trabajo a tan solo sus actividades, llegan a confundir su identidad con sus tareas diarias. Solo estn en la empresa para hacer bien su trabajo, no para mejorarla. Enemigo externo El ser humano tiende a culpar a los dems por lo problemas y mas cuando un trabajador se concentra en solo su labor y no ve que sus acciones son trascendentes en la vida empresarial. Se tiene que abrir los ojos para admitir que los problemas son parte interna y externa de la empresa. La ilusin de hacerse cargo La planificacin y el pensar proactivamente antes de que los problemas se manifiesten como grandes crisis es parte fundamental en las organizaciones inteligentes y no se tiene que confundir la proactividad en reactividad disfrazada. Fijacin en los hechos Para resolver los problemas se tienen que atender los sntomas desde su punto de cohesin, y no quedar con la mirada fija sobre las consecuencias pues estamos apartando la responsabilidad que tenemos al formar parte de un conjunto que se supone tiene que trabajar como una entidad nica. Parbola de la rana hervida Si se pone a una rana dentro de una olla y se le prende fuego intenso, intentara escaparse a toda costa, pero si lo hacemos de una forma ms sutil con fuego mnimo y aumentamos gradualmente la intensidad del fuego, la rana no buscar escaparse en principio y para cuando se de cuenta de que esta en serios aprietos ser demasiado tarde pues ya no tendr fuerzas para escapar. De la misma forma las organizaciones tiene que aprender a detectar problemas

sutiles. La ilusin de que se aprende con la experiencia Si bien el ser humano aprende gran parte muchas cosas de forma emprica este aprendizaje se basa en la relacin de los actos con sus consecuencias, pero si las consecuencias no son inmediatas es muy probable que no se puedan distinguir y por lo tanto no existe un aprendizaje El mito del equipo administrativo Al trabajar en este tipo de grupos con frecuencia se le presta ms atencin a colaborar con las ideas e generales que a desarrollar nuevas tendencias que permitan librar las dificultades. Prisioneros del Sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? Por medio del juego de la cerveza el autor nos hace notar las fallas que podemos encontrar en los sistemas de produccin distribucin, sin importar que ninguno de los actores haya cometido algn error. Tenemos que estar consientes de que los sistemas tiene errores por si mismos y no toda falla tiene un culpable directo. La estructura influye sobre la conducta Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, producen resultados similares El modelo estructural influye en el comportamiento y desempeo de los actores. El mismo modelo orilla a las personas a actuar bajo cierto patrn de conducta. El motivo por el cual en el juego de la cerveza los actores quedaron colapsados y repletos de producto puede solucionarse con la estrategia de pedir producto en base a la demanda neta y no a la planeacin de demandas futuras. Aunque de esta forma tambin se hubieran visto afectados en la escases del producto las consecuencias no serian tan catastrficas. El resumen la aplicacin de las cinco disciplinas anteriormente mencionadas tendra un cambio positivo en este sistema de produccin distribucin. 5 DISCIPLINA : PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer La base para solucionar nuestros problemas se encuentra en las respuestas obtenidas de una introspeccin de nuestro pasado. Existen soluciones que simplemente traspasan los problemas a otra instancia y frecuentemente pasan inadvertidas. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema Todos conocemos la sensacin de enfrentar la realimentacin compensadora: cuando ms presionamos, ms presiona el sistema; cuando ms esfuerzo

realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere. Si se dan las condiciones idneas para que un grupo de habitantes en pobreza tenga un mejor nivel de vida, pronto se tendrn que destinar mas recursos de los planeados pues la migracin ante dichos estmulos incrementara la demanda de los servicios La conducta mejora antes de empeorar La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde. El camino fcil lleva al mismo lugar Cuando no podemos encontrar la solucin a los problemas a menudo recurrimos a darle vueltas al asunto, sin pensar que las solucin puede estar escondida en otro lado, solo es cuestin de intentar buscar en territorios aun desconocidos. La cura puede ser peor que la enfermedad Las soluciones a corto plazo pueden ser adictivas pues en realidad no solucionan nada solo aplazan las consecuencias y si las utilizamos una vez es muy seguro que en el futuro tengamos que recurrir a ellas para seguir aplazando el problema, sin saberlo solo estamos haciendo que el problema crezca con el tiempo. Lo ms rpido es lo ms lento La naturaleza misma nos ha enseado que el optimo desarrollo es a largo plazo y no con tasas de crecimiento alto, por citar un ejemplo de ello es el crecimiento exponencial de clulas en el cuerpo humano o tumor cancergeno. En cambio al tener un crecimiento no tan acelerado estaps asegurando el llegar a la meta. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio Cuando somos nios resolvemos nuestros problemas de una forma sencilla pues casi siempre la solucin radicaba prxima al inconveniente, esto no es igual en una organizacin y no por tener baja ventas solo tenemos que buscar nuevos incentivos. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias Algunos denominan el pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo, pues ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. Pero si se hace una pequeo esfuerzo el punto exacto de apalancamiento de los problemas todo tiene que funcionar bien. El gran problema radica en que este punto no es fcil de detectar. Para poder visualizarlo mucho mejor tenemos que aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos; cada uno de los arquetipos sistmicos expuestos ms adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino un desquicio, es decir, un problema rebasado, donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento. No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el gobierno- nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas CAPITULO 5 UN CAMBIO DE ENFOQUE VER EL MUNDO DE NUEVO El pensamiento sistmico es una se utiliza para ver totalidades, con el se observan las interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantneas estticas. El pensamiento sistmico es la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje que se ilustran en este texto. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez de partes. Como ejemplo el autor nos da la Guerra Fra, ambos pases solo vean una amenaza ante la creacin de nuevas ramas, por lo cual se necesitaba fabricar ms armas para persuadir al enemigo, aunque esto solo creaba un crculo vicioso sin fin, lo cual recibe el nombre de complejidad dinmica . CRCULOS DE CAUSALIDAD Estamos acostumbrados a pensar de forma lineal, cun un punto de partida y un objetivo final. Con un ejemplo tan sencillo como llenar un vaso de agua, bajo el pensamiento tradicional decimos estoy llenando un vaso con agua aunque en realidad estemos poniendo en maracha un sitema de regulacin de flujo de agua.

Como leer un diagrama sistmico La clave para ver la realidad sistmicamente consiste en ver crculos de influencia en vez de lneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento lineal. Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistmico Tipos de proceso de retroalimentacin: Refuerzo: Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est operando la retroalimentacin reforzadora. Equilibrio: Opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Realimentacin reforzadora: cmo crecen los cambios pequeos As como crece una bola de nieve se puede tener el mismo efecto en los sistemas reforzados pues una tendencia negativa ira creciendo paulatinamente, de la misma forma que lo har una tendencia positiva. Procesos compensadores: estabilidad y resistencia Un proceso de este tipo es el controlar la temperatura corporal, si deseamos mantenernos calientes nos ponemos una prenda que nos permita elevar la temperatura, dependiendo del calor corporal aadiremos mas prendas a nuestro atuendo. El cuerpo encontrara una estabilidad con las prendas. En las organizaciones la llamada resistencia al cambio no es mas que un efecto de uno o varios sistemas compensadores que tienen su origen en amenazas a normas o criterios tradicionales y se tiene que atacar las relaciones de poder en las cuales estn arraigadas estas normas. Demoras: la clave es finalmente Las demoras en los sistemas impiden ver las consecuencias de los cambios en un sistema, forma clara. Como ejemplo cotidiano se pone la demora que tiene una ducha al manipular los grifos de agua fra y caliente. Si abrimos el grifo de agua caliente saldr agua fra por un momento, si no se sabe distinguir la presencia de demora en el sistema podemos caer en el error de aumentar el paso de agua caliente esperando una respuesta inmediata, lo cual se repercutir en un chorro de agua hirviendo despus de unos breves momentos. Capitulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos El autor nos narra el accidente de un joven que resbal a la corriente de una cada de agua y en su intento por salir a flote muri, la corriente lo empujaba a bajo y el luchaba contra esa fuerza, sin embargo esa misa corriente hubiera sido su salvacin si se hubiera dejado llevar.

As como el joven del ejemplo no supo reconocer la salida en medio de la desesperacin muchas veces las organizaciones no puede ver el punto de apalancamiento que les ayudara a superar las dificultades, por lo tanto el reconocer los arquetipos sistmicos ayudara a efectuar el cambio. Arquetipo 1: Limites del crecimiento Un proceso reforzador amplificador tiene una tendencia positiva, pero llegara el momento en que esta tendencia sea baja o nula. Un equipo de trabajo mejora por un tiempo pero pasado en un momento dado deja de mejorar. De la misma forma una compaa que desarrolla tecnologa puede sacar productos innovadores y aumentar sus ganancias con lo cual contrata ms personal para seguir creciendo, la espiral puede tener una tendencia positiva pero llegara el momento en el que los procesos administrativos sean una carga de trabajo para los ingenieros ms experimentados que se vern obligados a delegar tiempo para el desarrollo de nuevas tecnologas con lo cual la compaa no sacara nuevos productos, incluso la espiral puede pasar de positiva a negativa. Para cambiar el sistema se tiene que poner especial atencin en los factores limitantes ms que en el factor reforzador Arquetipo 2: desplazamiento de la carga Cuando solucionamos los sntomas y no la verdadera fuente de los problemas solo estamos aplazando la dificultad hasta que sea tan grande que ya no tenga solucin. Puede que en un corto plazo tenga buenos resultados pero esto solo nos aleja la percepcin real de eliminar el problema desde su fundamento. Ejemplo de lo anterior est claramente implcito en el alcoholismo: al beber se da la falsa percepcin de que los problemas desaparecen aunque en realidad estos solo se estn haciendo ms grandes, por lo cual se tiene la necesidad de volver a recurrir a la bebida para percibir que desparecen. La forma de apalancar este arquetipo esta en el debilitamiento de la respuesta sintomtica, pues el alcohlico puede reconocer que lo ser toda su vida y no con seguir tomando resolver los problemas. Capitulo 7 El principio de la palanca Con este principio se busca lograr cambios significativos con acciones que impliquen un menor y ms concentrado esfuerzo. El libro ejemplifica un punto de apalancamiento dentro del contexto de la empresa WonderTech quien en sus primeros aos de vida duplic sus ventas de computadoras con lo cual la demanda era casi insaciable, a lo largo de 3 aos tena una tendencia positiva pero de repente la demanda bajo a niveles casi crticos, se soluciono con incentivos para los vendedores y mejoras en las

computadoras (desplazamiento de carga) mejorando as las ventas por un tiempo. De nuevo se repiti el patrn de dficit en las ventas con lo cual quedo demostrado que no se haba solucionado el problema. El punto de apalancamiento estaba en una mayor inversin en la manifactura de las computadoras ya que los compradores tenan que esperar hasta 14 semanas para poder disfrutar de su compra con lo cual se difunda una mala fama por incumplimiento hacia la empresa, lo cual no era fcil de obtener pues los inversionista no estaban seguros de gastar si las ventas no eran estables, y su vez las ventas no eran estables por la demora en los tiempos de entrega. Este es un vivo ejemplo del arquetipo de subinversin que explica el porqu las empresas que en un principio tiene grandes ganancias terminan por desaparecer. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque: Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera TERCERA PARTEDISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIN CON CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Capitulo 9 Dominio Personal La base de una organizacin inteligente es el aprendizaje individual. Las personas que practican y transmiten incesablemente su capacidad de mejorar los sistemas incitan a la organizacin desde sus races pues son las personas que trabajan en ella las que dan vida y forma. Sin embargo esto no significa que por contar con aprendizaje individual se tenga una organizacin inteligente. Las personas que alcanzan un alto nivel de dominio personal ven las cosas desde un punto de vista creativo, no ven el trabajo como una necesidad sino como una parte integral de sus vidas y es por eso que tratan de mejorar continuamente dentro de la organizacin; estn dispuestas a prender con mayor mpetu ya que son consientes de sus zonas de crecimiento. La disciplina del domino personal El practicarla da con da como si fuera cualquier otra disciplina es vital para poder tenerla. Se tiene que tener una visin personal de cmo queremos que sean las cosas en nuestra vida, no basta con tener metas, se tiene que tener la capacidad de concentrarse en cumplir las metas intrnsecas con mayor relevancia en la vida.

Una tensin creativa puede ser un tanto des animadora por el hecho de pensar que nuestro presente no es igual a nuestra visin de las cosas, aunque tambin e el motor que nos impulsa al cambio. Conflicto estructurar: el poder de la impotencia El auto sabotaje llega cuando somos nosotros mismos los que pensamos que no podemos hacer cambiar las cosas a nuestro favor ya sea por apata o por omisin. Ponemos ms atencin en nuestras limitantes que las capacidades, se tiene que encontrar un equilibrio entre el estar consientes de los limites y el no caer en temores al intentar hacer las cosas Compromiso con la verdad No significa la bsqueda de la verdad, significa el poner especial atencin a encontrar las causas por las cuales nos limitamos. Usando el subconsciente, o: no es necesario entenderlo todo Es a travs del subcontinente que afrontamos la complejidad, pues no dominamos algo hasta que lo hacemos de manera subconsciente, de esta menara nos concentramos en el resultado deseado y no en el proceso. Integracin de razn e intuicin Poco a poco se va afirmando la creencia de que la intuicin es algo tangible en el mundo de la organizacin pues muchos directivos siguen a sus corazonadas en situaciones difciles. La intuicin tiene que ir acompaada de la razn para que puedan guiar por buen camino. Alentando el dominio personal en una organizacin Todo cambio tiene que ser previamente aceptado por el individuo de lo contrario puede tener efectos adversos. Entonces para lograr implementar un cambio es necesario trabajar en el clima laboral para que este permita e induzca al individuo a acercarse al cambio de forma voluntaria. Una estrategia que no puede faltar es el predicar con el ejemplo. Capitulo 10 Modelos mentales Porque fracasan las mejores ideas Nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir esta determinado por un modelo metal. Los creamos en base a ideas que en el pasado nos han funcionado, para evitar la necesidad de correr riesgos, pero esto implica una fuerte oposicin a ideas nuevas que pueden ser mejores que las del pasado. Una nueva perspectiva de los negocios Para sacar provecho de los modelos mentales es necesario utilizar el mismo

mecanismo de raciocinio que los mantiene tan arraigados pero esta vez a favor del cambio, al dar la pauta de analizar las oportunidades que se tienen ante una crisis tal y como lo hizo Shell en los 70. Una persona capaz de manejar modelos mentales puede: Detectar brincos de abstraccin: Una compaa estaba segura de que sus clientes buscaban bajos precios y no calidad en el servicio, por lo cual generalizo la idea de que su principal marco de accin en el mercado era ofrecer bajos costos. Mientras tanto la competencia incrementaba gradualmente la calidad en el servicio cautivando as a los clientes ofreciendo algo nuevo para ellos Manifestar lo que normalmente callamos: el; ejercicio de la columna izquierda nos ayuda a esclarecer las ideas en una conversacin cuando esta esta plagada se sutilezas ya sea por educacin o por falta de objetivismo. Equilibrar la indagacin con la persuasin: al intentar llegar a un acurdo de ideas en un grupo de trabajo se puede caer en un debate en donde la persuasin se vuelve fundamental para imponer nuestras ideas, si bien estas ideas estn fundamentadas en experiencias y aprendizaje del pasado, tenemos que tomar en cuenta que el una idea que se a nuestro punto de vista sea errnea, esta igualmente fundamentada. Por todo lo anterior es necesario que al exponer nuestros planes estemos abiertos a comprender el pensamiento de los dems. Conjuntar las teoras expuestas con las teoras en uso: Tenemos que actuar con congruencia con lo que decimos y hacemos, estar seguros de que valoramos la teora expuesta y nos comprometeremos con ella y no tan solo le vamos como una necesidad en la organizacin sin ms compromiso que exponerla. Capitulo 11 Visin Compartida Un inters comn Para que una visin sea compartida debe inspirar el respaldo de la gente para llevarla a cabo. Tiene que formar parte de una visin personal para que no sea un mero acatamiento de rdenes. La visin tiene que expresar un deseo intrnseco, pues un ideal de que solo este fundamentado en derrotar ala compaa competidora ser contraproducente a largo plazo. En cambio la idea de la excelencia en servicio coadyuva a mejorar personalmente y aprender de forma intrnseca, al final de cuentas al comprometerse con brindar mejor servicio tendr como resultado un mejor concepto por parte del cliente lo cual traer un repunte en la compaa. No hay organizacin inteligente sin visin compartida. La disciplina de construir una visin compartida

Alentar una visin personal es inducir a una buena visin compartida. Los lideres que poseen una visn pueden alentar a los dems a compartir sus ideas por medio de un ambiente propicio en el clima laborar. La visin no tiene que ser igual en todos los individuos para que sea compartida, es mas bien el compromiso que se tiene con la idea general, cada cual tendr su propia idea personal pero siempre estar comprometida con la parte que le corresponde hacer para lograr la meta generalizada. El forjamiento de una visin compartida no es rpido, surge a partir del intercambio de ideas personales en una ambiente en el que el individuo renga la confianza de expresar sus ideas y la capacidad de escuchar las ajenas. Mucha gente puede sentirse atrada por una visin personal ajena y hacer lo que se le encomiende para realizarla pero aun as esto no implica que forma parte de su visin, un ejemplo de esto es el Teletn pues una vez al ao la gente se compromete en lograrla meta, sin embrago el resto del ao no se preocupa mas. Una verdadera visin compartida tiene que formar parte de las prioridades del personal y no solo de sus ocupaciones laborales. Tiene que estar sujeta a la visin, misin y valores de la empresa. El sentido de la misin tiene que ser positivo, pues no se vale tener como visin compartida la idea No caer en bancarrota. El temor puedes ser el motivo que inspire a la gente a buscar un objetivo. Capitulo 12 Aprendizaje en equipo La capacidad de un equipo El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus integrantes realmente desean. Un equipo talentoso est compuesto por miembros talentosos, pero esto no es suficiente si no se cuenta con la capacidad de aprender. Dentro de una organizacin los equipo de trabajo tiene que: pensar agudamente sobre problemas complejos, actuar de forma innovadora y coordinada, por ltimo se tiene que tomar en cuenta un buen desempeo del los integrantes del equipo al actuar en otros equipos de trabajo para aterrizar los cambios. Otra barrera a vencer radica en aprender a superar las barreras defensivas que ponemos en prctica para evitar situaciones embarazosas, como el miedo que surge ante la idea de que nuestras suposiciones estn mal por lo cual nos quedamos callados, o el sostener una posicin defensiva y cerrada ante las ideas ajenas La disciplina del aprendizaje en equipo

El pensamiento es un fenmeno colectivo La sinergia entre el dialogo y la discusin es la base de un buen equipo de trabajo. En el dialogo la personas aprendern observas sus propias pensamientos. Por medio de la discusin las ideas pueden ser analizadas desde muchos puntos de vista. Las condiciones basicas para que exista el dialogo son: 1. Suspensin de los supuestos: estar abiertos a crticas contractivas por parte de los dems. 2. Verse como colegas: el ver al grupo como amigos abre las puertas a una mayor aportacin de ideas sin restricciones. 3. Un rbitro que conserve el contexto del dialogo: evita el enfrascarse en discusiones infructferas. El eslabn perdido: La practica El que el grupo este colmado de talento ni implica el buen funcionamiento del mismo, la prctica para conjuntar las ideas con base a las reglas para un buen dialogo har posible que el desempeo sea el mejor. CUARTA PARTE PROTOTIPOS Capitulo 13 Apertura El politiqueo en una organizacin encamina a un mbito poltico en donde es ms importante quien hace las cosas, que el que est haciendo. Solo por el hecho de que el jefe lo diga no significa que sea lo mejor. Un clima no poltico exige la apertura a hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia y la actitud para cuestionar el propio pensamiento. La creacin de una visin compartida es una herramienta eficaz para evitar el clima poltico. Apertura participativa y reflexiva Al fomentar la participacin del personal se crean los canales de comunicacin necesarios para una idnea interaccin de pensamientos. Al hacer a la gente ms reflexiva se induce a mejorar esas ideas en un bien comn. Apertura y complejidad El estar seguros de que una sola persona no puede abracar todas las posibilidades de un problema es un gran paso para la apertura. La complejidad de muchas cosas hacen que cada uno de nosotros tengamos solo un panorama de lo que realmente sucede. Capitulo 14 Localismo

Es lo opuesto al centralismo, con el un alto grado de autoridad se distribuye lejos de la cima, dando a los jefes una libertad de actuar ante problemas cambiantes que ellos conocen mejor al estar empapados de las circunstancias que rodean el problema. La ilusin de ejercer el control Al centralizar el mando se crea una falsa ilusin de poder controlar mas rpido los factores organizacionales, pero esto es falso ya que en tiempo difciles es muy probable que la carga y gran variedad de dificultades termine por saturar al poder centrar, omitiendo as detalles importantes y posibles soluciones en tiempos de crisis. Control sin control El hecho de que no se ejerza un control autoritario centrado en una cabeza lder no significa que sea el principio de la anarqua organizacional. Ejemplo natural de ello lo podemos encontrar en la vida diaria cuando nos pinchamos un dedo el cuerpo reacciona automticamente alejando la mano del objeto que produce la herida, todo esto pasa en menos de un segundo y el acto reflejo (local) actu sin pedir permiso al cerebro (central), acortando as los tiempos de reaccin. De la misma forma el localismo puede agilizar la respuesta necesaria ante los cambios imprevistos. Un aspecto importante es el nunca olvidar que los actos que se hagan de manera local sern repercutidos en toda la organizacin. Por lo cual el dar cierta autonoma no significa luchar por destacar entre el resto de la organizacin sino ser una parte armnica del proceso administrativo. El nuevo papel de la organizacin central El papel del nuevo administrador ser el investigar la comprensin de la organizacin como sistema en relacin a las fuerzas internas y externas que impulsan el cambio. Adems de disear los precisos de aprendizaje para similar estas fuerzas Capitulo 15 El tiempo de un manager Todo administrativo se ha visto o se ver inmerso en el problema de no tener tiempo suficiente para llevar a acabos su actividades, y no contar con mucho espacio para poder analizar y desiear procesos de aprendizaje. Capitulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia Un fenmeno recurrente es que los mejores ejecutivos son peores padres. El encontrar el balance entre el tiempo para la familia y el trabajo es sacrificado a

favor de un mejor nivel de vida econmico. Este conflicto no es fcil de superar pues el da debera de tener mas de 24 horas para poder cumplir con todos los deberes tanto en la familia como en la empresa. A pesar de lo anterior podemos encontrar un equilibrio dando pero a las prioridades personales, lo cual no significa que tengamos una actitud aptica ante lo que no es nuestra prioridad. Algunos ejecutivos cancela cenas de trabajo, juntas sin mucha importancia para dedicar ese tiempo a su familia. Otro concepto que debera de ponerse ene practica en las organizaciones inteligentes es el no exceder la demanda de tiempo, aumentar los valores en sus trabajadores, para que estos puedan encontrar un balance en su vida familiar y laboral. Capitulo 17 Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente Por medio d ellos se puede comprimir el tiempo y espacio para tener una mejor experiencia cognoscitiva ante las consecuencias de nuestros actos. Los juegos que de nios eran divertidos tambin cumplan con la funcin de emular diferentes circunstancias de muchas reas del conocimiento. En el mundo de los negocios se est trabajando con sistemas que permites simular diferentes situaciones para poder ver la consecuencia de las decisiones tomadas casi de manera inmediata, eliminando as la demora en la retroalimentacin y las consecuencias fatales en caso de cometer errores. El autor describe tres tipo de micromundos: Aprendizaje sobro ele futuro: donde se pone a prueba la lgica de un nueva estrategia implementada. En este ejemplo se muestran las consecuencias que tiene el actuar sobre sistemas organizacionales no reconocidos. Oportunidades estratgicas ocultas: al experimentar con modelos mentales se puede modelar la preferencia de los clientes. Por medio de este experimento se deja en claro que hay que contar con aptitudes individuales y grupales para poder evidenciar los errores ante una mala planeacin. Descubrimientos de potenciales desaprovechados: por medio de aparentar un buen servicio sin tenerlo se da la oportunidad de observar el potencial que toda organizacin puede llegar a tener si ralamente se empea en hacer bien los procesos de aprendizaje. Los micromundos y el aprendizaje organizacional Integracin del micromundo con el mundo real: el sacar al a luz supuestos ocultos por medio de los micromundos se puede tener una idea ms apegada a la realidad, mejorando as los sistemas de simulacin.

Aceleracin y desaceleracin del tiempo: eliminando los tiempos de espera ante las respuestas de los sistemas, los ejecutivos se vuelven mas consientes de sus actos. Comprensin del espacio: al efectuar estas simulaciones en partes del sistema que estn fuera del espacio ayudan a comprender mejor el sistema organizacional. Aislamiento de variables: Quitando la complejidad de un sistema se puede estudiar mejor los efectos aislados de cada parte integral del sistema. Orientacin experimental: los actos que no se pueden repetir o borrar en el mundo real pueden simularse un sinfn de veces para su mejor comprensin. Pausas para la reflexin: de la misma forma que se puede acelerar las consecuencias se puede tener un tiempo fuera para pensar antes o despus de actuar. Estrategia de base terica: se puede poner en prctica estrategias nuevas o mejorar las actuales para mejorar el enfoque de la organizacin. Memoria institucional: en base a experiencias pasadas se inicia el aprendizaje. Si un directivo se marcha, con el se puede escapar una fuente de conocimiento basado en experiencias vividas durante su perodo laboral. Por eso los micromundo mantienen latente estas experiencias recolectadas a lo largo del tiempo. Capitulo 18 La nueva funcin del lder En las organizaciones inteligente el lder tiene que hacer funciones de diseadores mayordomos y maestros. Como diseador: es difcil ser el lder de una organizacin que est mal diseada. Las funciones de diseo rara vez son visibles. Como el ejemplo del avin DC-3 el diseo fue la piedra angular del xito. Se tiene que buscar un diseo que integre todas las disciplinas del aprendizaje. Como mayordomo: El ser un agente que coadyuve a la prctica de los ideales cambia el punto de vista al dejar a un lado el sentido de pertenencia (es mi visin) y transformarse en una vocacin. Como maestro: ensean a la gente de l la organizacin a imitarlos para que sean ellos tambin quine afronte la realidad. Los buenos lideres no solo guan las tendencias para efectuar los grande cambios, ayudan a comprender estas fuerzas que originan los cambios. Cmo se hacen estos lderes? Estas personas no se hacen bajo pedido, sobresalen por la claridad en sus ideas

claras, el compromiso que tiene con las ideas y su gran apertura para con el aprendizaje El liderazgo natural es la consecuencia de cultivar aptitudes conceptuales, de comunicacin y la capacidad de reflexionar sobre los valores personales. Es necesario desarrollar el pensamiento sistmico para poder llegar a ser un buen lder. La persona que elija este camino podr llegar a ser un buen lder, pues ha ido ms all del deseo y lo ha convertido en accin. QUINTA PARTE CODA Capitulo 19 Una sexta disciplina? As como el DC-3 fue la punta de lanza en vuelos comerciales, al integrar diversas tecnologas, el desarrollo de las disciplinas en la organizacin inteligentes estn fundadas. Sin embargo las tecnologas en aeronutica civil no han parado y lo mismo se puede pensar con respecto a las organizaciones inteligentes, es muy seguro de que en el futuro se integren nuevas disciplinas para mejorar el proceso de aprendizaje en las empresas . El uso que le damos al subconsciente es algo que llama la atencin pues podemos realizar coas tan complejas en modo casi automtico, aunque el principio resulten tareas difciles. En la vida empresarial no podemos estar al tanto de todos los detalles que se originan diariamente y es por eso que podemos aprender a integrar esos detalles para que de forma automtica podamos percibirlos y ajustarlos a nuestro favor. Capitulo 21 La totalidad indivisible El autor cierra con una metfora entre el sentimiento de los astronautas al ver pro primera vez el planeta tierra desde el espacio. Es una forma de observar que todo est interconectado y que lo que hagamos en algn momento y espacio dado tendr relacin con el todo.