Eng. Eduardo Rossit Paiossin; MBA em Gesto de Projetos pela Veris; eduardo.paiossin@gmail.

com Empregabilidade de Processos das reas de Gesto de Custo, Riscos e Integrao, segundo o PMBOK no Projeto de Desenvolvimento e Construo de uma Montanha-Russa

Resumo
O planejamento, desenvolvimento e construo de uma montanha-russa englobam desafios e riscos dos mais variados gneros, desde a complexidade tcnica, gerencial at o risco das pessoas que utilizaro o brinquedo. Para tal, fica evidente a necessidade do uso de tcnicas e conhecimentos modernos e de eficincia comprovada para gerenciamento de projetos neste setor. Atravs do estudo de caso denominado Rocket Star Hypercoaster, cujo projeto pde ser gerenciado atravs do simulador de caso real TOPSIM, onde foi possvel a utilizao dos conhecimentos adquiridos dos processos do PMBOK para as reas de conhecimento de Gerenciamento de Custo, Riscos e Integrao. Este artigo tem por objetivo mostrar uma anlise das decises tomadas durante a simulao do projeto, bem como as experincias adquiridas. Estas demonstram o valor dos conhecimentos absorvidos do PMBOK para um melhor gerenciamento de projeto. Palavras-chave. Gesto de Projetos, PMBOK, PMI, Simulador, Custos, Riscos, Integrao, Montanha-Russa.

Introduo
As faculdades Veris - IBTA, atravs de uma parceria com a empresa Tec Train, utiliza na concluso do curso de gesto de projetos em TI com nfase no PMI, o programa de computador para simulao de projetos TOPSIM1, da empresa alem Tata Systems. O TOPSIM proporciona aos ps-graduandos a experincia da tomada de decises segundo a abordagem do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) em um projeto em tempo de execuo. A simulao consiste uma empresa, denominada Hypermax Inc., que foi contratada pela Family-Fun Inc. para o planejamento, desenvolvimento e execuo do projeto da montanha-russa Rocket Star Hypercoaster. A Hypermax Inc. tem como ncleo de negcios a produo e montagem de maquinrio especial, incluindo montanhas-russas. uma empresa com aproximadamente 1000 empregados e, no ano anterior ao projeto em questo, obteve uma receita de 280 milhes de euros. No entanto, h tempos vem apresentando um quadro de declnio constante em sua lucratividade. Os desafios da simulao consistiam em garantir o maior lucro possvel para a Hypermax Inc, gerenciando o projeto de construo do brinquedo do parque. A aplicao e avaliao destes processos em um projeto to peculiar como o da concepo e construo de uma montanha russa devem ser interpretadas como incentivo geral ao uso das prticas presentes no guia PMBOK. Dentre as nove reas de conhecimento a partir das quais o guia PMBOK organiza seus processos, os quais consolidam prticas de gerenciamento comuns e bem-sucedidas em projetos de diferentes setores profissionais, as que tero sua anlise de maneira mais enftica sero as reas de gesto de custo, Riscos e integrao.

TOPSIM Project Management um software de simulao de gesto concebido pela TATA Interactive Systems que representa um modelo realista de planejamento e desenvolvimento de projetos dentro de uma companhia.

Reviso Bibliogrfica
O gerenciamento de projetos, como uma idia, data de muito tempo. Se pensarmos em tudo que foi criado na histria da civilizao, teremos milhares de anos de experincia com os quais aprender. Uma linha pontilhada pode ser desenhada desde os desenvolvedores de software de hoje retrocedendo no tempo at os construtores de pirmides do Egito ou os arquitetos dos aquedutos romanos. Em suas respectivas pocas, os gerentes de projetos desempenhavam papis similares, aplicando tecnologia aos problemas relevantes dos tempos. (BERKUN, 2008) Projetos so temporrios em natureza, tem datas de comeo e fim definidas, produzem um produto, servio, ou resultado, nicos e so completados quando suas metas e objetivos so alcanados e aceitos pelos interessados. Os interessados so as pessoas ou organizaes com interesses documentados em seu projeto. So as pessoas que esto ativamente envolvidas com o trabalho do projeto, ou que tem algo a ganhar ou perder com o resultado do projeto. (HELDMAN, 2009). Com base na premissa de que existiam muitas prticas de

gerenciamento que eram comuns aos projetos de vrias reas de aplicao, desde projetos da construo civil at projetos de desenvolvimento de produtos farmacuticos, foi fundado 1969 na Filadlfia, Estados Unidos, por 5 profissionais da rea de projetos, O Project Management Institute (PMI). O PMI desenvolveu um guia chamado PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que representa para os gerentes de projetos um guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos. (PMI, 2008) Segundo o PMBOK o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram sadas. (PMI, 2008) Os processos de gerenciamento de projetos, comuns maioria dos projetos na maior parte do tempo, so associados entre si por seu desempenho
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visando um objetivo integrado. O objetivo iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto. (PMI, 2008) O PMBOK descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integrao entre os processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos. Os cinco grupos de processos so (PMI, 2008): Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Cada grupo de processo composto de uma coleo de processos usados ao longo do ciclo de vida de projeto. O PMBOK agrupa estes

processos em nove categorias chamadas de reas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Estes grupos, ou reas de Conhecimento, renem processos que tm caractersticas em comum. Por exemplo, o Gerenciamento de Custo envolve todos os aspectos de oramento do projeto. Ento,

processos como Estimar custos, Determinar oramento e Controlar custos pertencem a esta rea de Conhecimento. Entretanto importante destacar que estes processos no pertencem ao mesmo grupo de processos do gerenciamento de projetos. Estimar custos e Determinar oramento esto no Grupo de processos de planejamento, e Controlar custos faz parte do Grupo de processos de monitoramento e controle. Com isso podemos dizer que reas de
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Conhecimento renem processos por caractersticas em comum enquanto os grupos de processo os agrupam pela ordem em que so executados. (HELDMAN, 2009) As nove reas de conhecimentos descritas pelo PMBOK so Gerenciamento de integrao, Gerenciamento do escopo, Gerenciamento de tempo, Gerenciamento de custos, Gerenciamento da qualidade,

Gerenciamento de recursos humanos, Gerenciamento das comunicaes, Gerenciamento de riscos e, Gerenciamento de aquisies. (PMI, 2008) No presente artigo sero abordados com maior profundidade os processos das reas de conhecimento de Gerenciamento de Custo, Riscos e Integrao. Com isso poderemos fazer uma anlise mais detalhada nas consideraes e justificativas para cada deciso tomada dentro das atividades relatadas. 1. Gerenciamento de integrao do projeto O gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e das partes interessadas e para gerenciar as expectativas. Os processos de gerenciamento de integrao do projeto incluem: (PMI, 2008): Desenvolver o termo de abertura do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Controle integrado de mudanas; Encerrar o projeto. 2. Gesto de Riscos Na gesto de Riscos a proposta realizar um planejamento mais aprimorado de resposta a incertezas, de maneira a manter sob controle o maior nmero possvel de riscos que possam vir a afetar o projeto, proporcionando um plano de projeto mais robusto, j preparado para a resposta maioria das eventualidades que possam ocorrer. Basicamente os objetivos do
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gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto (PMI, 2008, pg.226). No PMBOK esto presentes seis processos desta rea de

conhecimento, cinco dos quais pertencem ao grupo de planejamento e apenas um ao grupo de monitoramento e controle. Em suma, o guia prega a importncia de se levantar o maior nmero de riscos possveis para o projeto (fazendo uso de algumas ferramentas e tcnicas apresentadas) e fazer anlises de probabilidade e de relevncia dos impactos na ocorrncia de tais riscos. Atravs desta anlise, priorizar aqueles para os quais ser dispendido esforo para o desenvolvimento de planos de ao no planejamento, atribuio de responsabilidades e, enfim, monitoramento dos riscos previstos, surgimento de novos riscos, ou mesmo a mudana das probabilidades e impactos levantados anteriormente, gerando uma alterao na prioridade e,

eventualmente, no plano de resposta a riscos. Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem (PMI, 2008): Planejar o gerenciamento dos riscos; Identificar os riscos; Realizar a anlise qualitativa de riscos; Realizar a anlise quantitativa de riscos; Planejar as respostas aos riscos; Monitorar e controlar os riscos; 3. Gerenciamento dos custos O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado (PMI, 2008). Em resumo o gerenciamento de custos do projeto inclu trs processos para gerenciar o projeto: Estimar custos Processo que desenvolve estimativa do custo dos recursos monetrios necessrios para concluso das atividades do projeto; Determinar o oramento Processo que sumariza os custos

previstos tanto de atividades individuais quanto pacotes de trabalho, com objetivo de definir oramento de custos; Controlar os custos Processo que monitora o andamento do projeto, acompanha gerencia mudanas na linha de base de custos. sua evoluo e tambm

Abordagem sobre o Estudo de Caso

Para o desenvolvimento do presente trabalho todo o projeto da Rocket Star Hypercoaster foi gerenciado e acompanhado atravs do uso do simulador TOPSIM, como j mencionado anteriormente. Cada deciso estratgica / gerencial que foi tomada durante o planejamento das atividades e pacotes de trabalho foi embasada em interpretaes dos conhecimentos presentes no PMBOK e dos conceitos adquiridos em sala de aula. 1. A Estratgia para Gerenciamento do Projeto A Hypermax Inc., cuja sua maior preocupao era reverter o cenrio de declnio de receita em que se encontra a corporao, determinou trs objetivos principais a serem atingidos pelo projeto: primeiramente, gerar o maior lucro possvel para garantir a sobrevivncia da companhia; em segundo, gerar um alto grau de satisfao do cliente; e, por fim, que a montanha russa tivesse o mximo de tecnologia de ponta aos processos e produto. Existiam quatro maneiras para avaliao / medio do progresso do projeto e atendimento aos objetivos como um todo eram: Prazo Final - desejado para 65 semanas a partir do incio do projeto; Requisitos de Qualidade - mnimo de 100 pontos em escala prpria; Requisitos de Tecnologia - mnimo de 100 pontos em escala prpria; Margem de Lucro - fundamental para a Hypermax Inc. maximizar a lucratividade.

A estratgia inicial definida pelo grupo foi atuar no caminho crtico da EAP (estrutura analtica do projeto), na tentativa de reduzir os prejuzos gerados pelas penalizaes existentes para os atrasos no prazo. As penalizaes podem ser observadas na tabela 1 abaixo:

Premiaes Penalidades Intervalos Premiao por Intervalos Penalidades por antecipao semana (1000) atrasos semana (1000) 1 - 2. 300 1 - 3. 200 3 - 5. 250 4 - 6. 250 6 - 7. 200 7 - 10. 300 Menos que 7. 150 Maior que 10. 400 Tabela 1: Premiaes e Penalidades referentes a tempo Para essa reduo no prazo, foi necessrio liberar um gasto excessivo de recursos financeiros e perder alguns pontos de tecnologia e qualidade, tanto a perda de qualidade quanto o dinheiro gasto, eram recompensados pelo fato de diminuir os prejuzos com as penalidades do prazo. Como a diferena entre o valor dos prmios/multas por prazo cerca de 5 vezes maior do que os valores por PT e PQ, consideramos que uma boa estratgia para maximizar a lucratividade era priorizar o tempo para entrega do projeto. Aps reduzirmos o caminho crtico, trabalhamos nos pacotes de trabalho que estavam fora do caminho critico e que possuam sobras no tempo, onde poderia ser economizado dinheiro e em contra partida ganhar pontos de qualidade e de tecnologia. Em resumo esta estratgia alterou oito pacotes para diminuir o tempo do caminho crtico e cinco pacotes para reduo de custo e aumento de qualidade e tecnologia. Esta estratgia mostrou muito interessante no trmino da primeira rodada, visto que a equipe conseguiu retirar o projeto do prejuzo e gerar uma margem de lucro razovel, ao fim da primeira rodada o projeto estava com uma margem de lucro de 1.313.000. Gerenciando os custos mais a fundo observamos que entre lucros e prejuzos, na primeira semana o custo foi aumentado em 335.000, sem lev ar em conta o custo de mudana, pois este no era mensurvel e no se conseguiu obter uma frmula exata de seu clculo.

Analisando esta estratgia, do ponto de vista da gerencia de riscos observamos que, apesar das decises assumirem um risco mnimo, durante o decorrer do projeto a grande maioria resultou em distrbios da pior espcie. No decorrer deste documento algumas dessas ocorrncias sero mais bem detalhadas e analisadas. Abaixo, podemos visualizar a EAP (figura 1) do projeto aps a primeira rodada.

Figura 1: EAP na primeira rodada aps a primeira semana.

Durante as rodadas dois e trs do Business Game a estratgia permaneceu a mesma, ou seja, trabalhar para reduzir / manter o caminho crtico em sessenta e cinco semanas e tentar aumentar os pontos de tecnologia e qualidade, evitando ao mximo o gasto de recursos financeiros. J durante essa rodada surgiram diversos distrbios que sero analisados atravs dos conceitos do PMBOK. Um distrbio que chamou bastante ateno foi o que ocorreu no pacote de trabalho 11, onde foram encontradas minas terrestres remanescentes da segunda guerra mundial. Em uma anlise atravs do PMBOK, temos o processo 11.6-Monitorar e controlar os riscos, com esses conceitos foi realizada uma anlise do risco imprevisto e foi avaliado se houve falhas no processo de gesto de riscos, porm o distrbio foi considerado uma fatalidade sem precedentes e a qual era impossvel de ser prevista pela equipe do projeto. Desta forma, de acordo com as responsabilidades cabveis ao processo mencionado (11.6), foi feita a incluso no banco de dados de lies aprendidas o risco de se encontrar minas terrestres em reas prximas construo da montanha russa. Com o incidente, mais uma vez os custos do projeto foram sacrificados, pois este distrbio gerou um prejuzo de 330.000 Euros, aumentando ainda mais os custos previstos. Durante a rodada trs, os distrbios foram ainda mais severos e provocaram um enorme desfalque nos recursos financeiros do projeto, fazendo com que a margem de lucro casse de 1.613.000 no final da segunda rodada para 473.000. Para controlar e monitorar os custos, foram utilizadas as ferramentas e tcnicas dos processos do grupo planejamento da rea de conhecimento do gerenciamento dos custos, ou seja, foram utilizados os processos de estimativa de custos e determinar oramento (PMI, 2008). Como resultado obteve-se
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atualizao da documentao do projeto, ajustes das bases das estimativas, ajustes nas estimativas de custos da atividade e gerao de nova linha base com os custos aprovados. Analisando mais a fundo vimos que o custo do projeto, passou da primeira semana de 9.087.000 para 9.917.000 no final da terceira rodada, ou na semana 18, ou seja, o custo teve um aumento de 9,1%, consumindo grande parte da margem de lucro obtida. No trmino da terceira rodada ficou evidente que era invivel financeiramente buscar a finalizao no prazo inicialmente desejado (65 semanas), uma vez que o esforo e recurso para isso acabaria por consumir grande parte da margem de lucro e, inclusive, trazendo riscos de que o projeto finalizasse no prejuzo, algo inaceitvel para os objetivos definidos. No inicio da quarta rodada a estratgia do projeto foi alterada, foi aceito certo atraso no prazo, em busca de pontos de tecnologia e qualidade, para tal foi alterado alguns pacotes de trabalho que estavam alterados (pela questo do prazo) e foram analisados todos os demais pacotes de trabalho que estavam fora do novo caminho crtico e que poderiam ser alterados. A tomada da deciso foi embasada em contas matemticas, pois apesar dos benefcios e das penalizaes em relao ao prazo serem mais altos (a principio eram mais atrativos), chegou-se a concluso que se focssemos em pontos de tecnologia e qualidade, conseguiramos mais bonificaes, uma vez que seriam mais pontos, ou seja, teramos um fator multiplicador (para as bonificaes) maior e um gasto menor para obtermos estes. Outra anlise que tambm foi realizada, que os riscos seriam menores desta nova estratgia, visto que a estratgia anterior visando prazo, quase sempre reduzia a qualidade e a tecnologia, fato esse que j vinha prejudicando o projeto com a gerao de distrbios, alm de sobrecarregar os funcionrios facilitando com que esses gerassem erros. Esta mudana de estratgia elevou a margem de lucro de 56.000 euros, para 1.949.000, o que do ponto de vista da gesto dos custos foi uma mudana imprescindvel. Este aumento significativo da margem de lucro se
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deve aos pontos de tecnologia e de qualidade que saltaram de 105 pontos de qualidade para 120 pontos de qualidade, j a tecnologia saltou de 103 pontos de tecnologia para 113 pontos de tecnologia. Conforme o contrato de construo da montagem russa implementado no simulador do projeto TOPSIM, demonstra-se a tabela 2 abaixo os bnus e penalizaes referentes aos pontos de tecnologia. Premiaes Intervalos Premiao por antecipao ponto (1000) 101 - 103. 50 Penalidades Intervalos atrasos Penalidades por ponto(1000) 99-97. 50

104 - 107. 75 96-94. 75 108 - 110. 90 93-90. 125 Maior que 110. 100 Menor que 90. 200 Tabela 2: Premiaes e Penalidades referentes a tecnologia Estes bnus tinham um limite definido em contrato no qual era de no mximo 132 pontos de tecnologia e tambm um mximo de 132 pontos para qualidade. A seguir a tabela demonstra-se a tabela 3 referente aos bnus e penalizaes referentes aos pontos de qualidade. Premiaes Penalidades Intervalos Premiao por Intervalos Penalidades por antecipao ponto (1000) atrasos ponto (1000) 101 - 105. 60 99-98. 60 106 - 108. 70 97-95. 80 109 - 112. 85 94-92. 90 Maior que 112. 100 Menor que 92. 120 Tabela 3: Premiaes e Penalidades referentes a tecnologia A gerncia de riscos foi realizada em cima das novas decises tomadas, porm no entendimento da equipe do projeto, foi definido que era necessrio aceitar alguns riscos para que o projeto como um todo no fosse prejudicado e o objetivo da lucratividade fosse atingido. Este ponto foi considerado o auge do trabalho, pois foi o momento que a margem de lucro teve seu maior valor exibido no simulador (1.949.000), nesse

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momento o grupo teve uma motivao maior devido a mudana de estratgia ter surtido efeito. Grande parte do tempo do gerente e da equipe do projeto deve ser investida no gerenciamento do que muitos autores e praticantes chamam de restrio tripla escopo, prazo e custo do projeto de necessidades conflitantes do projeto. Considera-se ainda a qualidade do projeto como uma quarta varivel, a qual afetada pelo balanceamento das trs demais. Um equilbrio natural entre essas quatro foras dentro do projeto, que estabelecido no momento em que as linhas de base de escopo, tempo e custo so acordadas entre as partes envolvidas na realizao do projeto. A partir desse ponto, mudanas em uma dimenso (no caso em questo, prazo) refletidas em uma ou mais entre as trs outras. A mudana de estratgia realizada, embasada no PMBOK, foi definida aps uma anlise financeira detalhada, e nota-se que esta mudou os rumos do projeto. Resumindo as alteraes da quarta rodada, tivemos duas re-alteraes, voltando dois pacotes de trabalho que tinham sido alterados por conta do prazo, mas que perdiam muitos pontos de tecnologia e qualidade. E mais oito alteraes devido a mudana do caminho crtico, onde uma certa folga no prazo foi adquirida em alguns pacotes de trabalho, com o objetivo de aumentar a bonificao derivada do aumento dos pontos de tecnologia e pontos de qualidade. Destas alteraes citadas acima, destaco duas alteraes: Alterao do pacote 33, teste funcional A, na qual ns evitamos um gasto de 90.000 e ainda recuperamos dois pontos de qualidade e dois pontos de tecnologia este pacote durante a primeira rodada, onde tnhamos o foco no prazo tinha sido alterado pra a opo que consultaria todos os especialistas da empresa, incluindo os especialistas alocados em outros projetos; Alterao do pacote 39, no qual, por estar fora do caminho crtico, pode-se alter-lo para a opo 3 Adicionar pontos de qualidade por uma equipe disponvel, onde gerava um ganho de
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dois pontos de qualidade e dois pontos de tecnologia, por um custo de 30.000 a mais. Abaixo (figura 2), podemos visualizar a EAP do projeto aps a mudana da

Figura 2: EAP aps a mudana de Estratgia

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estratgia: Da quarta rodada para frente, novamente por mais remoto que fosse a possibilidade do risco se transformar em distrbio, muitos aconteceram de forma desastrosamente. No decorrer das semanas, podem-se observar diversos distrbios como: Desorganizao na construo do trilho da montanha russa; A programao do software no estar de acordo com a parte eltrica; Um terremoto na Turquia; Uma chuva torrencial que s ocorre uma vez por sculo; Aumento do tempo necessrio para desenvolver o sistema de som, para que este ficasse de acordo com as autoridades; Peas do carro da montanha russa estarem fora do tamanho solicitado; Problemas no acelerador do carro da montanha russa; Uma onda de gripe entre os trabalhadores; Doena dos desenvolvedores; Trs curvas da montanha russa no estarem de acordo com o solicitado; Inexplicveis flutuaes e perdas no sistema de som; Dor na nuca dos voluntrios de teste; Um nmero considervel de documentos das companhias de engenharia foram perdidos; Autoridades reclamaram de problemas tcnicos e crticos alm da falta de parte da documentao dos equipamentos; Dentre todos os distrbios que ocorreram, destaco dois distrbios que alteram bastante os rumos do projeto. O primeiro que destaco o distrbio que ocorreu no pacote de trabalho 29 Construo do Acelerador. Neste pacote, por no estar no caminho crtico, optamos na mudana de estratgia pela terceira alternativa, que ao invs de terceirizarmos o servio para a empresa Screwfix ltd., selecionava utilizar a
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prpria equipe da empresa que estava ociosa e que ofereceria os recursos. Esta opo gerava dois pontos a mais de tecnologia e apenas um pequeno aumento do no custo de 10.000. O que ocorre que o risco dessa deciso era mnimo, inclusive do ponto de vista da equipe diminua os riscos da empresa terceirizada, porm este gerou um distrbio e um prejuzo altssimo aos lucros do projeto. O distrbio que surgiu desta deciso consistiu que os engenheiros da empresa tiveram alguns descuidos e a situao no era clara. Esse distrbio gerou um prejuzo de 470.000 euros e prejudicou fortemente a margem de lucro do projeto. O segundo distrbio / evento que destaco foi o ocorreu no pacote de trabalho 40 ajuste do carro, este distrbio ao contrrio do anterior, ajudou bastante o projeto. Neste pacote de trabalho tnhamos optado pela terceira alternativa, na qual, por no estar no caminho crtico, poderamos expender um tempo superior, em prol da qualidade e da tecnologia. Esta alternativa propiciava um teste mais detalhado dentro dos padres que a autoridade de padres seguros aprovava. O evento que ocorreu neste pacote de trabalho gerou um aumento de mais um ponto de qualidade e de mais um ponto de tecnologia. Dentre todos os distrbios / eventos que ocorrem, conclumos que muitos no poderiam ser evitados, visto que eram atpicos e independentes de qualquer deciso que foi tomada pela equipe. Porm alguns foram decorrentes das decises e alteraes que realizamos no curso do projeto. Analisando os custos gerados por todas as alteraes decorrentes dos perodos cinco e seis, vimos que o custo foi elevado de 9 972.000 (no inicio da quarta fase) para 12.382.000, ou seja, essa fase representou um au mento de aproximadamente 24% nos custos do projeto. No final da simulao, vimos que o projeto terminou com uma margem de lucro positiva, de 338.000 euros, na qual no era a idealizada pelo grupo,

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porm satisfazia o objetivo inicial do projeto, que era gerar lucro para a empresa, que estava em dificuldades financeiras. Abaixo (figura 3), podemos visualizar a EAP no final da simulao:

Figura 3 : EAP no final da simulao

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Concluso

O gerenciamento de um projeto uma atividade complexa, porm quando aplicado as tcnicas de gerenciamento a um projeto da complexidade do efetuado no simulador TOPSIM, para a construo de uma montanha russa, vimos a eficcia das tcnicas contidas no PMBOK.. Pudemos experimentar, na prtica simulada, as trocas entre as trs principais reas de conhecimento, onde ao mexermos no prazo, gervamos impacto nos custos ou nos escopo, mas estas trocas no ficaram restritas as reas as trs principais reas de conhecimento, teve trocas entre aquisies, entre recursos humanos, dentre outros. Tambm vimos que nem sempre a estratgia inicial a melhor estratgia, e com isso geramos uma lio aprendida, que a qualquer momento a estratgia definida pode necessitar ser alterada e que uma vez isso percebido, deve ser reunido o time do projeto, avaliado o impacto no projeto dessa mudana, at para medir a viabilidade da mesma. Atravs da simulao, conseguimos experimentar na prtica a eficincias da aplicao das tcnicas presentes no PMBOK no resultado final obtido, definitivamente leva a concluso de que [..] o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em relao ao seu valor e sua utilidade (PMI, 2008, pg.10). Por fim, concluo que o projeto s obteve sucesso no fim, devido a mudana de estratgia, pois se esta no tivesse ocorrido o projeto no teria terminado dentro do seu principal objeto, que era gerar lucro positivo para a empresa.

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Abstract
The planning, development and construction of a roller coaster include challenges and risks from many different genres, like technical complexity or safety concerns about the people who will use the toy. In order to achieve success, is evident the necessity of using modern techniques and learned lessons from previous projects in this area. Through the case study called Rocket Star Hypercoaster, whose project could be managed through the simulator TOPSIM real case, it was possible to use the knowledge of the processes for the PMBOK. This article explores the needed knowledge from specific areas such Cost Management, Risk Management and Integration. This article aims to show an analysis of decisions made during the simulation project, as well as the experience gained. It demonstrates the value of the PMBOK knowledge absorbed for better project management. Keywords. Project Management, PMBOK, PMI, Simulator, Costs, Risks, Integration, Rollercoaster.

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Referncias Bibliogrficas

BERKUN, Scott, A Arte do Gerenciamento de Projetos, Ed. Armed, 2008

HELDMAN, Kim, Gerncia de Projetos - Guia para o Exame Oficial do PMI, 5a Edio, Editora Campus, 2009

PMI (Project Management Institute). Project Management Book of Knowledge (PMBOK), 4th ed., 337p, ISBN: 978-1-933890-70-8, United States / Pennsylvania: 2008.

TATA, Interactive Systems. Topsim General Management Simulations Main Enterprise Simulator Gateway. Disponvel em: < http://www.tatainteractive.com/topsim.html> Acesso em 12 Mar. 2011.

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