Como Medir A Competitividade Das Organizações

Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC - Brasil www.producaoonline.ufsc.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. 6/ Num.
2/ Agosto de 2006
COMO MEDIR A COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAES
HOW TO EVALUATE THE COMPETITIVENESS OF THE ORGANIZATIONS
Jos Ivan Alvares Xavier Ferreira Engenheiro Mecnico Doutor em Engenharia Mecnica Departamento de Gesto Empresarial CenPRA - Centro de Pesquisas Renato Archer Rod. D. Pedro I, km 143,6, CEP 13082-120, Campinas - SP Tel.: (19) 3746-6127 E-mail: ivan.ferreira@cenpra.gov.br
RESUMO Este trabalho trata do desenvolvimento de um modelo para aferir a competitividade das organizaes focalizando os aspectos relacionados com: parmetros organizacionais, sistemas de informao, medidas de desempenho e padres de competitividade. Estabelecem-se relaes de causa e efeito ponderadas entre os elementos destes componentes, atravs do uso de matrizes de correlao e obtm-se o modelo de referncia. Discute-se a aplicao do modelo em empresas atravs do uso de um questionrio e como a partir das respostas ao questionrio aplicam-se os dados nas matrizes de correlao buscando a relao entre os diversos componentes do modelo. Aplica-se o modelo em quatro empresas, determinando-se o grau (estado) de competitividade delas tendo como base de comparao o modelo de referncia. Desta forma, torna-se possvel determinar como cada empresa localiza-se, com relao ao seu grau de competitividade, e onde ela poderia estar se utilizasse meios adequados. Palavras-chave: competitividade, organizao de aprendizagem, sistemas de informao, medidas de desempenho
ABSTRACT
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Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC - Brasil www.producaoonline.ufsc.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. 6/ Num. 2/ Agosto de 2006
This work deals with the development of a model to evaluate the competitiveness of the organizations. The model focuses on organizational parameters, information systems, performance measures, and standards of competitiveness. Cause and effect relationships are established and pondered among the elements of these components. Through the use of correlation matrices a reference model is obtained. The model is applied in organizations through the use of a questionnaire, which provides the necessary correlation data in a matrix format that establishes the relations among various components of the model. The model is applied in four companies, determining the degree (state) of ''competitiveness among them. The model proved useful to ''place'' companies in relationship to its degree of competitiveness, and where it could be if it had used appropriate means Key-words: competitiveness, learning organization, information systems, performance measures.
1. INTRODUO
O aparecimento de novas tecnologias, o desenvolvimento dos recursos da Tecnologia da Informao e o crescimento das telecomunicaes, dentre outros fatos, contriburam para o aparecimento de uma nova ordem mundial conhecida como globalizao da economia. A tendncia que cada vez mais as empresas deixem de ser apenas locais e passem a competir no mercado internacional. A concorrncia no mercado interno ou externo exige que as empresas sejam mais competitivas (PORTER, 2000). Com o intuito de determinar o estado de competitividade em que se encontram as empresas, prope-se neste trabalho um modelo para aferi-la. Desta forma, na seo 2 discute-se a estrutura do modelo e seus componentes. Na seo 3 discute-se o modelo de referncia e o mtodo para obt-lo. A seo 4 aborda a aplicao do modelo em 4 empresas possibilitando medir de forma quantitativa o estado (grau) de competitividade de cada uma delas atravs da utilizao do nvel de aderncia e a ocorrncia de aderncia de configurao.
2. ESTRUTURA DO MODELO
A estrutura do modelo proposto constituda dos componentes: parmetros organizacionais (com caractersticas das organizaes que aprendem), sistemas de informao, medidas de desempenho e padres de competitividade, conforme mostra Figura 1 (FERREIRA, 2002).
MEIO EXTERIOR
COMPETITIVIDADE
- POSSIBILIDADE
PADRES
DE OFERTA DE QUALQUER PAS - OFERTA CADA VEZ MAIS DIVERSIFICADA - OFERTA DE PRODUTOS EM MENOR TEMPO - AGILIDADE DE ENTREGA - INOVAES TECNOLGICAS - POUCOS OU NENHUM DEFEITO - BOM SERVIO DE PS-VENDA - GARANTIA POR TEMPO MAIOR - ACESSO FCIL INFORMAO DE PRODUTOS - PREOS MENORES SEMPRE
APRENDIZADO E CRESCIM.
VANTAGEM COMPETITIVA
MEDIDAS DE DESEMPENHO
- COMPETNCIA DOS FUNC. - INFRA-ESTRUTURA TECNOL. - CLIMA PARA AO - SATISF. DOS FUNCIONRIOS - RETENO DE FUNC. - PRODUTIVIDADE DOS FUNC.
PARMETROS ORGANIZACIONAIS
- ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
SISTEMAS DE INFORMAO
TIPOS
- SISTEMAS DE SUPORTE EXECUTIVO (SSE) - SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG)
- CULTURA DE APRENDIZAGEM
PROCESSOS INTERNOS
- INOVAO - OPERAES - SERVIO PS-VENDA
- ESTRUTURA DA ORGANIZAO
- SISTEMAS DE SUPORTE A DECISO (SSD) - SISTEMAS DE TRABALHO COM CONHECIMENTO (STC)
- SISTEMA DE RECOMPENSA
- SISTEMAS DE AUTOMAO DE ESCRITRIO (SAE) - SISTEMAS DE PROCESSAMENTO TRANSACIONAL (SPT) ex: ERP contendo os mdulos administrativo-financeiros
- APRENDIZAGEM COM O MEIO EXTERIOR
e manufatura (MRP II), tais como: MPS, MRP, RCCP, CRP, Gesto de Demanda e Compras
CLIENTES
EMPRESA
- SATISF. DOS CLIENTES - RET. DOS CLIENTES - CAPTAO DE CLIENTES - PART. DE MERCADO - LUCRAT. POR CLIENTE
Figura 1: Estrutura do modelo de correlao Fonte: FERREIRA, Jos I.A.X. (2002, p. 72) Inicialmente define-se competitividade como a capacidade de uma organizao de oferecer ao mercado alternativas capazes de motivar a troca da organizao detentora de produto para aquela substituta (AGOSTINHO, 2001). Desta forma, o cliente quem escolhe o fornecedor. Este deve atender s necessidades e expectativas do cliente (comprador) melhor do que seu competidor. A competitividade est presente no meio exterior empresa tanto em nvel local como regional, nacional e global. Ela verificada pelos padres de competitividade. Estes padres so caracterizados por: (1) possibilidade de oferta de qualquer pas; (2) oferta cada vez mais diversificada; (3) oferta de produtos em menor tempo; (4) agilidade de entrega; (5) inovaes tecnolgicas; (6) poucos ou nenhum defeito; (7) bom servio de psvenda; (8) garantia por tempo maior; (9) acesso fcil informao de produtos; (10) preos menores sempre (AGOSTINHO, 2002). Os padres de competitividade variam de forma independente buscando atingir patamares que atendam cada vez mais as expectativas dos clientes que constituem o mercado consumidor. Os padres de competitividade so detalhados no item 2.1.
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A competitividade, presente no meio exterior, exerce fortes presses sobre a empresa. Esta deve reagir a essas presses criando vantagem competitiva. A empresa procura obter vantagem competitiva para satisfazer melhor os padres de competitividade de uma maneira que o cliente no possa encontrar estas condies entre os competidores da empresa (FERREIRA, 2002). A vantagem competitiva , cada vez mais, funo da competncia com que uma empresa pode administrar e coordenar suas atividades. Desta forma, torna-se importante a existncia de medidas da vantagem competitiva denominadas medidas de desempenho, que correspondem a medir a performance da organizao. A obteno da vantagem competitiva expressa pelos valores numricos das medidas de desempenho. As principais medidas de desempenho esto relacionadas com aprendizado e crescimento, processos internos e clientes, que por sua vez esto associados a: competncia dos funcionrios, infra-estrutura tecnolgica, clima para ao, satisfao dos funcionrios, reteno de funcionrios, produtividade dos funcionrios, inovao, operaes, servio ps-venda, satisfao dos clientes, reteno dos clientes, captao de clientes, participao de mercado e lucratividade por cliente. Estas medidas so consideradas no item 2.4. A vantagem competitiva obtida atravs dos parmetros organizacionais que so constitudos por componentes associados s caractersticas das organizaes que aprendem e criam conhecimento. Os elementos destes componentes so prticas gerenciais importantes e so considerados no item 2.2. Os principais componentes dos parmetros organizacionais so: estratgia organizacional, cultura de aprendizagem, estrutura da organizao, sistema de recompensa e aprendizagem com o meio exterior, considerados tambm no item 2.2. A vantagem competitiva obtida tambm atravs do alinhamento dos parmetros organizacionais com os sistemas de informao. Isto significa que os diversos tipos de sistemas de informao exercem um papel importante na coordenao das atividades da empresa sem estar em conflito com os parmetros organizacionais. Os tipos de sistemas de informao so considerados no item 2.3. Portanto, a vantagem competitiva de uma organizao obtida atravs de vrios fatores que, bem gerenciados, levam a organizao a patamares de desempenho cada vez maiores. Isto tem como reflexo um aumento na participao de mercado e lucratividade. Existe uma correlao entre competitividade externa e vantagem competitiva interna na medida em que a empresa procura satisfazer as necessidades dos clientes de forma melhor que seus competidores, mas mantendo uma performance que lhe garanta lucratividade. Desta
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forma, aumentando-se o ganho de vantagem competitiva aumenta-se a satisfao das necessidades dos clientes (compradores) de maneira a atender melhor os padres de competitividade quando comparado com os competidores, mas mantendo um desempenho que garanta a lucratividade. Por sua vez, o ganho de vantagem competitiva aumenta na proporo em que os parmetros organizacionais, compostos de prticas gerenciais, estejam sendo adotados e priorizados, alm de estarem alinhados com os sistemas de informao. Por outro lado, as medidas da vantagem competitiva, expressas pelos valores numricos das medidas de desempenho, atestam o ganho referido acima. A Figura 1 apresentou o modelo de correlao entre a competitividade externa (verificada pelos padres de competitividade), a vantagem competitiva interna organizao, as principais medidas da vantagem competitiva denominadas medidas de desempenho relacionadas com aprendizado e crescimento, processos internos e clientes (e associadas a: competncia dos funcionrios, infra-estrutura tecnolgica, clima para ao, satisfao dos funcionrios, reteno de funcionrios, produtividade dos funcionrios, inovao, operaes, servio ps-venda, satisfao dos clientes, reteno dos clientes, captao de clientes, participao de mercado, e lucratividade por cliente), os principais tipos de sistemas de informao (SSE, SIG, SSD, STC, SAE e SPT com ERP e MRP II, e seus principais mdulos - MPS, MRP, RCCP, CRP, Gesto de Demanda e Compras), e os principais parmetros organizacionais (estratgia organizacional, cultura de aprendizagem, estrutura da organizao, sistema de recompensa, e aprendizagem com o meio exterior). No prximo item so descritos os principais componentes do modelo de competitividade e suas principais inter-relaes.
2.1 Padres de Competitividade
Os padres de competitividade devem ser vistos do ponto de vista dos mercados consumidores, mais especificamente na pessoa do comprador. Estes padres expressam os desejos e expectativas dos compradores e criam a motivao necessria para que os consumidores saibam escolher de qual organizao preferem utilizar um determinado produto. Deve-se considerar que o comprador quem seleciona o fornecedor, sendo os padres de competitividade que conduzem o comprador (cliente) a fazer a seleo. Os padres de competitividade so:
Possibilidade de oferta de qualquer pas: Constitui-se um fator de influncia na escolha de um produto pelo cliente. Dentro de uma estratgia global, uma empresa pode vender em todos os pases que representam mercados significativos para seus produtos. Para o consumidor isso representa a possibilidade de escolha de determinados produtos oriundos de vrios pases, ampliando assim, o leque de ofertas para sua deciso na compra. Oferta cada vez mais diversificada: Significa maiores opes de escolha de determinados produtos pelo cliente. Este pode preferir o produto bsico fornecido pela empresa ou o produto com vrios graus de sofisticao, ou at mesmo o produto personalizado conforme sua vontade. Desta forma, a empresa que oferece maior diversificao de produtos tende a motivar mais o consumidor para o uso de seus produtos. Oferta de produtos em menor tempo : Significa que o tempo de introduo de novos produtos no mercado, pela empresa, deva ser cada vez menor. Isto est relacionado com o tempo de resposta s necessidades do mercado, tendo importante influncia na escolha de um produto de determinada empresa pelo cliente. Agilidade de entrega : Caracteriza a rapidez com que um cliente atendido pela empresa desde a solicitao de um produto at o seu respectivo recebimento. Isto implica muitas vezes em iniciar a fabricao do produto somente aps a colocao do pedido de compra pelo cliente. Inovaes tecnolgicas: Exercem significativa influncia na deciso de escolha de um produto pelo consumidor. A inovao tecnolgica caracterizada como o desenvolvimento e introduo no mercado de um novo produto que incorpora uma nova tecnologia. Esse produto, com a nova tecnologia, gera importante atratividade para seu uso pelos clientes. Poucos ou nenhum defeito: Significa a utilizao de um produto pelo usurio, por muito tempo, sem apresentar defeitos. A satisfao que uma empresa proporciona a seu cliente, pelo uso de seu produto, comparado com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no apenas na ocasio da compra. Bom servio ps-venda: um padro de competitividade que o cliente valoriza. A qualidade do servio ps-venda intensifica e mantm o valor do produto. Isto inclui atividades junto ao cliente relacionadas com a instalao do produto, treinamento, eventuais reparos, ajustes do produto e fornecimento de peas, dentre outros. Garantia por tempo maior: Significa na prtica, para o usurio, um atestado de qualidade para o produto onde o fabricante garante por um determinado perodo de tempo que
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o produto no apresentar defeitos, desde que utilizado em condies normais de operao. Quanto maior for o tempo de garantia de um produto, maior ser a motivao do cliente para adquiri-lo. Acesso fcil informao de produtos: Uma expectativa dos clientes antes de adquirirem um produto ter facilidade para acessar as informaes referentes a ele. Isto importante para que o cliente saiba o que o produto faz, como ele opera, em que condies operam e outras informaes mais. Preos menores sempre: Constitui um padro de competitividade que normalmente o cliente monitora antes de decidir pela compra do produto. Ao analisar o preo de um determinado produto, o cliente considera se o preo que ele est realmente disposto a pagar, tendo como base os benefcios que este produto ir lhe proporcionar. Finalmente, deve-se levar em conta que o comprador considera no apenas um nico padro de competitividade para decidir qual organizao ser fornecedora do produto que ele deseja. Ele considera vrios daqueles padres, priorizando-os conforme o critrio que deseja, ou que ir melhor atender suas necessidades. Por outro lado, as empresas criam vantagem competitiva interna para atender melhor as necessidades do comprador quando comparado com seus competidores. Desta forma, os parmetros organizacionais contribuem para a obteno da vantagem competitiva na medida em que os elementos de seus componentes constituem prticas gerenciais importantes. Os parmetros organizacionais so discutidos a seguir.
2.2 Parmetros Organizacionais
Os parmetros organizacionais so constitudos de componentes que esto associados s caractersticas das organizaes que aprendem e criam conhecimento. BUCKLER (1998) define aprendizagem como um processo que resulta na mudana de comportamento, de forma a obter-se melhoria de performance. Esta mudana de comportamento refere-se a trs nveis: individual, equipe e organizao. Os componentes dos parmetros organizacionais so: (1) estratgia organizacional; (2) cultura de aprendizagem; (3) estrutura da organizao; (4) sistema de recompensa; (5) aprendizagem com o meio exterior (MCGILL & SLOCUM, 2001). Estratgia organizacional (EO): A alta administrao exerce um papel fundamental neste contexto, pois ela que estabelece as diretrizes estratgicas em busca da excelncia da
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organizao. As prticas gerenciais mais importantes consideradas neste tpico so: (1) compreenso, desenvolvimento e definio das competncias essenciais da organizao (PRAHALAD & HAMEL, 2001); (2) divulgao da inteno estratgica da organizao; (3) comunicao freqente atravs de palestras, boletins e outros, para esclarecimento dos propsitos de mudanas com o intuito de engajar todos no processo de transformao da organizao; (4) estabelecimento e estmulo ao atingimento de objetivos ambiciosos. Cultura de aprendizagem (CA): Exerce um papel importante para promover a aprendizagem da organizao. As seguintes prticas gerenciais so consideradas significativas: (1) incentivo ao aprendizado atravs de educao, treinamento e desenvolvimento, tais como programas, aulas e seminrios; (2) presena na organizao, de forma clara e consistente, das seguintes qualidades: abertura a experimentos; encorajamento para aceitar riscos, responsavelmente; e disposio de aceitar fracassos e aprender com eles (SENGE, 2002). Estrutura organizacional (EstrO): As organizaes que criam conhecimento possuem estruturas flexveis e permeveis. Estas organizaes precisam encontrar maneiras criativas para conseguir melhorar a efetividade de todos seus processos operacionais e administrativos. Isto significa levar em conta que as melhorias radicais na efetividade envolvem fazer coisas de maneiras diferentes, e no somente faz-las mais rpido (NADLER & TUSHMAN, 1999). As prticas gerenciais mais relevantes so: (1) existncia da permeabilidade nas fronteiras entre a gerncia e os empregados; entre os departamentos funcionais; entre os empregados e clientes; e entre a empresa e seus vendedores, possibilitando maximizar o fluxo de informaes, de idias, de discernimento e de vises; (2) promoo da flexibilidade na estrutura para permitir adaptaes e/ou criao de processos de negcio para atender as necessidades dos clientes; (3) utilizao com freqncia de equipes autodirigidas dotadas de empowerment (FERREIRA, 1996). Sistema de Recompensa (SR): Constitui uma caracterstica importante dos parmetros organizacionais no apoio obteno de vantagem competitiva. As prticas gerenciais relativas ao sistema de recompensa promovem: (1) incentivos atravs de premiao e reconhecimento dos funcionrios por contribuies e resultados excelentes; (2) existncia de formas de pagamento relacionado ao desempenho da equipe onde os crditos so distribudos. Aprendizagem com o meio exterior (AME): As organizaes que aprendem com o meio exterior adotam prticas gerenciais onde existem: (1) procedimentos estabelecendo a busca de melhores prticas (realizao de benchmarking) comparativamente a outras
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organizaes; (2) realizao de alianas estratgicas com objetivos claros de aprendizado importante. As prticas gerenciais expostas neste item e que constituem os elementos dos componentes dos parmetros organizacionais so responsveis pela obteno da vantagem competitiva. Alm disso, elas devem estar alinhadas com os sistemas de informao. Estes so considerados a seguir.
2.3 Sistemas de Informao
Os sistemas de informao apoiam a obteno de vantagem competitiva contribuindo, dentre outros aspectos, para a coordenao da empresa como um todo. Ressalta-se tambm que quando h uma sinergia entre equipes e sistemas de informao, a contribuio destes dois para o conhecimento e desempenho organizacional maior do que a soma das partes (MANKIN et all., 2002). Segundo DRUCKER (1995), importante tambm considerar a idia que existe subjacente aos sistemas de informao. Essa idia est freqentemente associada a negcios, existindo uma interdependncia e interatividade entre negcios e sistemas de informao. Por outro lado, podem tambm ocorrer influncias relacionadas com aspectos culturais. No Japo, por exemplo, a construo de sistemas no constitui um fim em si. Isso significa que a meta mais elevada enaltecer a contribuio das pessoas. Desta forma, se um sistema automatiza um trabalho que as pessoas podem fazer melhor, esse no considerado um bom sistema (BENSAOU & EARL, 1998). Os tipos de sistemas de informaes considerados so: (1) sistemas de suporte executivo (SSE); (2) sistemas de informaes gerenciais (SIG); (3) sistemas de suporte deciso (SSD); (4) sistemas de trabalho com conhecimento (STC); (5) sistemas de automao de escritrio (SAE); (6) sistemas de processamento transacional (STP) (LAUDON & LAUDON, 2002). O sistema de processamento transacional (STP) considerado o ERP - Enterprise Resources Planning - constitudo por seus mdulos administrativo-financeiros e manufatura. Para a manufatura (sistemas MRP II) so considerados os seguintes mdulos: (1) plano mestre de produo (MPS); (2) anlise bruta de capacidade (RCCP); (3) planejamento das
necessidades de material (MRP); (4) planejamento das necessidades de capacidade (CRP); (5) gesto de demanda; (6) compras (CORRA et all., 2002).
2.4 Medidas de Desempenho
A obteno da vantagem competitiva expressa pelos valores numricos das medidas de desempenho. Desta forma, o modelo para aferio da competitividade considera medidas de desempenho relacionadas com as perspectivas: aprendizado e crescimento, processos internos e clientes (KAPLAN & NORTON, 2001). Aprendizado e crescimento: So consideradas as medidas ou indicadores, relacionados abaixo, relativos a: (1) competncia dos funcionrios, envolvendo conhecimento que inclui informao, experincia, contexto e reflexo (JOHNSTON & BLUMENTRITT, 2000); (2) infra-estrutura tecnolgica; (3) clima para ao; (4) satisfao dos funcionrios; (5) reteno dos funcionrios; (6) produtividade dos funcionrios. Estas medidas expressam a obteno da vantagem competitiva relacionada com aprendizado e crescimento. Medida associada competncia dos funcionrios: horas de treinamento por funcionrio por ano, incluindo educao que caracterizada pelos aspectos de conscientizao. Medida associada infra-estrutura tecnolgica: percentual de funcionrios que lidam (trabalham) diretamente com os clientes e tm acesso on-line s informaes referentes a eles. Medidas associadas a clima para ao: (1) nmero de sugestes por funcionrio; (2) percentual de equipes com incentivos compartilhados, caracterizado pela proporo de equipes em que os membros compartilham objetivos comuns; (3) percentual de projetos com incentivos individuais de equipes vinculados ao sucesso do projeto. Medida associada satisfao dos funcionrios: pesquisa de satisfao dos funcionrios. Medida associada reteno dos funcionrios: percentual de rotatividade de pessoaschave. Medida associada a produtividade dos funcionrios: receita por funcionrio. Processos internos: So consideradas as medidas ou indicadores, relacionados abaixo, relativos a: inovao, operaes, e servio ps-venda. Estas medidas expressam a obteno da vantagem competitiva relacionada com processos internos.
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Medidas associadas a inovao: (1) percentual de vendas gerados por novos produtos; (2) tempo de lanamento de um produto no mercado, caracterizado pelo tempo decorrido desde o incio do desenvolvimento do produto, at o seu lanamento no mercado; (3) tempo de equilbrio, caracterizado pelo tempo decorrido desde o incio do desenvolvimento do produto at o seu lanamento e venda, gerando lucro suficiente para pagar o investimento originalmente feito em seu desenvolvimento. Medidas associadas a operaes: (1) tempo de ciclo, caracterizado como o tempo mdio entre a colocao do pedido pelo cliente e a entrega do produto ao cliente; (2) giro de inventrio anual, caracterizado como a relao percentual entre o valor do custo dos produtos vendidos (embarcados) no ano, pelo valor total do inventrio. Esse inclui matria prima, peas em processos e produtos acabados; (3) confiabilidade de entrega, caracterizada como a percentagem que expressa a quantidade dos pedidos solicitados pelos clientes que foram entregues nas datas prometidas para estes clientes; (4) ndice de rejeio pelo cliente, caracterizado pelo nmero de unidades completas rejeitadas ou devolvidas pelos clientes, expresso em partes por milho (ppm). O clculo deve incluir tambm os componentes retrabalhados pelos clientes. Aplica-se a todas as unidades embarcadas, incluindo componentes. Medidas associadas a servio ps-venda: (1) rapidez de resposta aos defeitos, caracterizada como o tempo decorrido desde a solicitao do cliente at a resoluo final do problema do cliente; (2) nvel de atendimento imediato, caracterizado pelo percentual de solicitaes dos clientes atendidos com uma nica visita de servios. Clientes. So consideradas as medidas ou indicadores, relacionados abaixo, relativos a clientes. Estas medidas expressam a obteno da vantagem competitiva relacionada com clientes. Medidas associadas a clientes: (1) participao de mercado, caracterizada pela percentagem de vendas de produtos da empresa em relao ao total de vendas, num determinado mercado, de produtos similares; (2) captao de clientes, medida pelo nmero de novos clientes conquistados pela empresa no perodo (um ano); (3) reteno de clientes, medida pelo nmero de clientes atuais que continuam consumindo produtos da empresa no perodo (um ano); (4) satisfao dos clientes, medida pelo nmero de reclamaes no perodo (um ano); (5) lucratividade por cliente, medida atravs do lucro lquido obtido por cliente ou segmento, deduzidas as despesas necessrias para sustentar esses clientes.
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Aps ter-se discutido todos os elementos dos componentes do modelo de correlao conforme mostrado na Figura 1, discute-se a seguir o modelo de referncia (reduzido).
3. MODELO DE REFERNCIA REDUZIDO
Com o objetivo de aferir a competitividade de empresas desenvolveu-se o modelo de referncia reduzido (MRR) expresso atravs das Figuras 2 e 3 (FERREIRA, 2002). A Figura 2 corresponde ao Modelo de Referncia Reduzido (MRR) com influncia dos parmetros organizacionais (PO); e a Figura 3 correspondente ao Modelo de Referncia Reduzido (MRR) com influncia dos sistemas de informao (SI). As Figuras 2 e 3 serviro de base para comparao posterior com as Figuras PO e SI obtidas a partir das respostas do questionrio, para a coleta de dados, aplicado junto s empresas analisadas. Desta forma, quanto mais prximas estiverem as configuraes das Figuras 2 e 3 das Figuras PO e SI da empresa analisada, respectivamente, maior ser o seu grau (estado) de competitividade. Apresenta-se a seguir, de forma resumida, os passos de 1 a 9 (FERREIRA, 2002) para se obter as Figuras 2 e 3. 1) Estabelecem-se as matrizes de correlao entre: a) parmetros organizacionais; b) sistemas de informao; com as respectivas medidas de desempenho (MD). 2) Estabelece-se a correlao ponderada, atravs da pontuao: 5 - forte correlao; 3 - mdia correlao; 1 - baixa correlao. 3) Ordena-se a importncia dessas correlaes, de forma numrica decrescente, nas colunas e linhas de resultado final. 4) Para melhor visualizao na matriz, estabelecem-se cores, como segue: escura (regio A) - forte correlao - valor 5; cinza (regio B) - mdia correlao - valor 3; clara (regio C) - baixa correlao - valor 1. Desta maneira, obtm-se anlise visual do efeito ponderado. Para o modelo de referncia reduzido consideram-se as regies mais importantes (A - forte correlao e B - mdia correlao). Desconsidera-se a regio C - baixa correlao.
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Atravs dos passos anteriores 1,2,3 e 4, obtm-se duas matrizes primrias ponderadas. Uma referente correlao de PO com MD e outra de SI com MD. 5) Estabelece-se a mesma metodologia, para se estabelecer as correlaes ponderadas entre: a) parmetros organizacionais; b) sistemas de informao; com os respectivos padres de competitividade (PC), gerando-se outras duas matrizes primrias ponderadas, uma referente correlao de PO com PC e outra de SI com PC. 6) A partir das correlaes desenvolvidas: PO com MD citado no item 4 e PO com PC citado no item 5, gera-se a matriz de determinao da intensidade dos parmetros organizacionais (PO) sobre MD e PC onde se efetua a pontuao ponderada entre MD e PC e PO. 7) Ordena-se a importncia dessas intensidades, de forma numrica decrescente, na coluna de resultado final. 8) A partir da determinao da intensidade dos parmetros organizacionais (item 6) e sua ordenao (item 7), gera-se a Figura 2 que corresponde ao Modelo de Referncia Reduzido (MRR) com influncia dos parmetros organizacionais (PO). 9) Estabelece-se a mesma metodologia a partir das correlaes desenvolvidas: SI com MD citada no item 4 e SI com PC citada no item 5 para se gerar a Figura 3, que corresponde ao Modelo de Referncia Reduzido (MRR) com influncia dos sistemas de informao (SI).
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Padres de Competitividade (PC)
EO=36 Comp.
Medidas de Desempenho (MD)
EstrO=32 Utiliz.
EstrO=31 Promo.
AME=30 Proced.
SR=30 Incent.
SR=30 Exist.
CA=27 Incent.A.
Figura 2: Modelo de referncia reduzido com influncia dos parmetros organizacionais Fonte: FERREIRA, Jos I.A.X. (2002,p. 150) importante notar na Figura 2 a seqncia das posies (de 1 a 7) dos elementos de PO. Eles esto ordenados segundo a diagonal da Figura 2, de forma descendente (do maior valor numrico para o menor). A seguir apresenta-se a lista referente seqncia das posies dos elementos de PO. Nesta lista est indicada entre parnteses a abreviatura do componente de PO, o valor numrico correspondente influncia do elemento de PO listado e a abreviatura da primeira palavra do elemento de PO listado. Esta tambm a forma utilizada para caracterizar o elemento de PO na Figura 2 em sua posio. Observa-se tambm que os elementos de PO na seqncia de 1, 2 e 3 situam-se na regio tima (regio mais escura) e os elementos de PO na seqncia 4, 5, 6 e 7 situam-se na regio boa (regio mais clara). As regies tima e boa abrangem, respectivamente, de forma aproximada, 23% e 31% dos elementos de PO correspondente ao modelo de referncia, que considera tambm a regio marginal com 46% dos elementos de PO. A regio marginal no faz parte do modelo de referncia reduzido (MRR) mostrado na Figura 2. 1- Compreenso, desenvolvimento e definio das competncias essenciais da organizao (EO=36 Comp .); 2- Utilizao com freqncia de equipes autodirigidas dotadas de empowerment (EstrO=32 Utiliz.);
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3- Promoo da flexibilidade na estrutura para permitir adaptaes e/ou criao de processos de negcio para atender as necessidades dos clientes (EstrO=31 Promo.); 4- Procedimentos estabelecendo a busca de melhores prticas (realizao de benchmarking ) comparativamente a outras organizaes (AME=30 Proced.); 5- Incentivos atravs de premiao e reconhecimento dos funcionrios por contribuies e resultados excelentes (SR=30 Incent.); 6- Existncia de formas de pagamento relacionado ao desempenho da equipe onde os crditos so distribudos (SR=30 Exist.); 7- Incentivo ao aprendizado atravs de educao, treinamento e desenvolvimento, tais como: programas, aulas e seminrios (CA=27 Incent.A.).
Padres de Competitividade (PC)
RCCP=32
Medidas de Desempenho (MD)
CRP=32
MPS=26
MRP=26
G.Dem.=25
STC=22
Figura 3: Modelo de referncia reduzido com influncia dos sistemas de informao Fonte: FERREIRA, Jos I.A.X. (2002, p.154) Ressalta-se tambm a importncia na Figura 3 da seqncia das posies (de 1 a 6) dos componentes de SI. Eles esto ordenados segundo a diagonal da Figura 3, de forma descendente (do maior valor numrico para o menor). A seguir apresenta-se a lista referente seqncia das posies dos componentes de SI. Nesta lista est indicada entre parnteses a abreviatura do componente de SI e o valor numrico correspondente influncia deste componente listado. Esta tambm a forma utilizada para caracterizar o elemento de SI na Figura 3 em sua posio. Observa-se tambm que os componentes de SI na seqncia de 1 e 2 situam-se na regio tima (regio mais escura) e os componentes de SI na seqncia 3, 4, 5 e 6 situam-se na regio boa (regio mais clara). As regies tima e boa abrangem, respectivamente, de forma aproximada, 17% e 33% dos componentes de SI correspondente ao modelo de referncia, que considera tambm a regio marginal com 50% dos elementos de SI.
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A regio marginal no faz parte do modelo de referncia reduzido (MRR) mostrado na Figura 3. 1- Anlise bruta de capacidade (RCCP=32); 2- Planejamento das necessidades de capacidade (CRP=32); 3- Plano mestre de produo (MPS=26); 4- Planejamento das necessidades de material (MRP=26); 5- Gesto de demanda (G.Dem.=25). 6- Sistemas de trabalho com conhecimento (STC=22).
4.
APLICAO
O modelo de referncia reduzido (MRR) utilizado para aferio da competitividade foi aplicado em quatro empresas do setor de telecomunicaes situadas na regio de Campinas (SP). Trs delas (empresas A, B e C) possuem acima de 1100 funcionrios e com receitas anuais acima de US$ 200 milhes (cada uma delas). A quarta (empresa D) possui 375 funcionrios com receita anual de US$ 66 milhes. Utilizou-se o questionrio denominado Avaliao do Grau de Correlao (208 perguntas) para a coleta de dados junto s empresas analisadas. As pessoas que responderam o questionrio (vice-presidente, diretores e gerentes) expressam uma opinio contextualizada no consenso porque detm conhecimento. O questionrio foi respondido por uma pessoa de cada empresa, com exceo da empresa A onde duas pessoas responderam o questionrio. O respondente 1 (resp. 1) possui um perfil mais voltado para a rea de produo e o respondente 2 (resp. 2) com perfil voltado mais para a rea comercial. Ressalta-se tambm que para refletir a opinio da empresa, de forma mais exata, necessrio que vrias pessoas chaves da empresa respondam o questionrio ou que estas expressem um consenso para cada resposta do questionrio. Desta forma, cada empresa expressou o grau de intensidade da correlao entre os assuntos expressos nas frases do questionrio assinalando uma das trs alternativas: forte correlao (F), mdia correlao (M) e baixa correlao (B). A seguir apresenta-se exemplo do questionrio (3 perguntas do total de 208). a- O aumento da compreenso, desenvolvimento e definio das competncias essenciais da organizao:
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a1- contribuem para diminuir o tempo de lanamento de um novo produto no mercado. F [ ] M [ ] B [ ]
a2- contribuem para aumentar a satisfao dos funcionrios. F [ ] M [ ] B [ ]
a3- contribuem para aumentar a receita por funcionrio. F [ ] M [ ] B [ ]
A partir das respostas do questionrio elaboraram-se as Figuras PO e SI de cada empresa permitindo a elaborao das Figuras 4 e 5 (FERREIRA, 2002) que mostram, da esquerda para direita, a seqncia das posies dos elementos de PO e componentes de SI comparadas com as do modelo de referncia reduzido, respectivamente.
Seqncia das posies dos elementos de PO

Empresas e MRR
Comp. - 1 MRR (EO) Incent.A. - 7 A resp. 1 (CA) Comp. - 1 A resp. 2 (EO) Utiliz. - 2 B (EstrO) Promo - 3 C (EstrO) Utiliz. - 2 D (EstrO)
Utiliz. - 2 (EstrO) Comp. - 1 (EO) Proced. - 4 (AME) Proced. - 4 (AME) Utiliz. - 2 (EstrO) Promo. - 3 (EstrO)
Promo. - 3 (EstrO) Promo. - 3 (EstrO) Utiliz. - 2 (EstrO) Comp. - 1 (EO) Proced. - 4 (AME) Comp. - 1 (EO)
Proced. - 4 (AME) Utiliz. - 2 (EstrO) Promo. - 3 (EstrO) Promo. - 3 (EstrO) Incent.A. - 7 (CA) Incent.A. - 7 (CA)
Incent. - 5 (SR) Proced. - 4 (AME) Exist. - 6 (SR) Exist. - 6 (SR) Comp. - 1 (EO) Exist. - 6 (SR)
Exist. - 6 (SR) Exist. - 6 (SR) Incent. - 5 (SR) Incent. - 5 (SR) Incent. - 5 (SR) Incent. - 5 (SR)
Incent. A. - 7 (CA) Incent. - 5 (SR) Incent.A. - 7 (CA) Incent.A. - 7 (CA) Exist. - 6 (SR) Proced. - 4 (AME)
Figura 4: Figura comparativa da seqncia das posies dos elementos de PO das empresas participantes com o modelo de referncia reduzido (MRR) Fonte: FERREIRA, Jos I.A.X. (2002, p. 169)
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Seqncia das posies dos componentes de SI
Empresas e MRR
MRR
RCCP - 1
CRP - 2
MPS - 3
MRP - 4
G.Dem. - 5
STC - 6
A - resp. 1
MRP - 4
CRP - 2
MPS - 3
STC - 6
G.Dem. - 5
RCCP - 1
A - resp. 2
STC - 6
MRP - 4
RCCP - 1
G.Dem. - 5
CRP - 2
MPS - 3
RCCP - 1
CRP - 2
MPS - 3
MRP - 4
G.Dem. - 5
STC - 6
RCCP - 1
CRP - 2
MPS - 3
G.Dem. - 5
MRP - 4
STC - 6
STC - 6
MPS - 3
MRP - 4
G.Dem. - 5
RCCP - 1
CRP - 2
Figura 5: Figura comparativa da seqncia das posies dos componentes de SI das empresas participantes com o modelo de referncia reduzido (MRR) Fonte: FERREIRA, Jos I.A.X. (2002, p. 171)
4.1 Anlise de Aderncia
A anlise de aderncia consiste em efetuar um estudo para determinar o nvel de aderncia e a ocorrncia ou no da aderncia de configurao em relao ao modelo de referncia reduzido (FERREIRA, 2002). O nvel de aderncia tem por objetivo expressar o grau de competitividade das empresas participantes em termos percentuais, comparativamente ao MRR. Isto significa encontrar uma maneira que permita verificar qual a proximidade que existe entre a configurao das Figuras PO e SI das empresas participantes e o MRR, em termos quantitativos. Desta maneira, quanto maior a proximidade entre as duas configuraes, maior a aderncia das Figuras PO e SI ao MRR. Como conseqncia, maior ser o valor expresso em termos percentuais e mais competitiva a empresa. Desta forma, pode-se tambm comparar a competitividade entre duas empresas tendo como base a aderncia de suas Figuras PO e SI. ao MRR. Portanto, quanto maior o nvel de aderncia mais competitiva ser a empresa. A empresa ser mais competitiva ainda se, alm de possuir o nvel de aderncia mximo (100%) em uma das regies, possurem tambm a ocorrncia de aderncia de configurao. A configurao, tanto do MRR como das empresas participantes, caracterizada pela seqncia das posies dos elementos de PO e dos componentes de SI mostrados nas Figuras
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4 e 5, respectivamente. A partir destas consideraes passa-se s seguintes definies (FERREIRA, 2002): Nmero de aderncia na regio tima devido a PO - (Ndop): o nmero de elementos de PO que a empresa participante possui nas trs primeiras posies da sua seqncia, iguais aos do MRR situados na regio tima. Como exemplo, observando-se a Figura 4, o Ndop para a empresa A (respondente 1) dois (2), pois os elementos Comp. e Promo. desta empresa/respondente so iguais a dois dos elementos que esto situados na regio tima do MRR. Nmero de aderncia na regio boa devido a PO - (Ndbp): o nmero de elementos de PO que a empresa participante possui nas quatro ltimas posies da sua seqncia, iguais aos do MRR situados na regio boa. Como exemplo, observando-se a Figura 4, o Ndbp para a empresa A (respondente 1) trs (3), pois os elementos Proced., Exist. e Incent. desta empresa/participante so iguais a trs dos elementos que esto situados na regio boa do MRR. Nmero de aderncia na regio tima devido a SI - (Ndos): o nmero de componentes de SI que a empresa participante possui nas duas primeiras posies da sua seqncia, iguais aos do MRR situados na regio tima. Como exemplo, observando-se a Figura 5, o Ndos para a empresa A (respondente 1) um (1), pois o componente CRP desta empresa/respondente igual a um dos componentes que esto situados na regio tima do MRR. Nmero de aderncia na regio boa devido a SI - (Ndbs): o nmero de componentes de SI que a empresa participante possui nas quatro ltimas posies da sua seqncia, iguais aos do MRR situados na regio boa. Como exemplo, observando-se a Figura 5, o Ndbs para a empresa A (respondente 1) trs (3), pois os componentes MPS, STC e G.Dem. desta empresa/respondente so iguais a trs dos componentes que esto situados na regio boa do MRR. Nvel de aderncia na regio tima devido a PO - (Nvop): a relao expressa em percentagem entre o Ndop e o nmero total de elementos de PO situados na regio tima do MRR, designado por Ntop. Desta maneira, tem-se: Nvop = (Ndop/Ntop) x 100 [ % ] Como Ntop sempre igual a trs (3) conforme observar-se na Figura 4, obtm-se: Nvop = (Ndop/3) x 100 [ % ]
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Nvel de aderncia na regio boa devido a PO - (Nvbp): a relao expressa em percentagem entre o Ndbp e o nmero total de elementos de PO situados na regio boa do MRR, designado por Ntbp. Desta maneira, tem-se: Nvbp = (Ndbp/Ntbp) x 100 [ % ] Como Ntbp sempre igual a quatro (4) conforme observar-se na Figura 4, obtm-se: Nvbp = (Ndbp/4) x 100 [ % ] Nvel de aderncia na regio tima devido a SI - (Nvos): a relao expressa em percentagem entre o Ndos e o nmero total de componentes de SI situados na regio tima do MRR, designado por Ntos. Desta maneira, tem-se: Nvos = (Ndos/Ntos) x 100 [ % ] Como Ntos sempre igual a dois (2) conforme observar-se na Figura 5, obtm-se: Nvos = (Ndos/2) x 100 [ % ] Nvel de aderncia na regio boa devido a SI - (Nvbs): a relao expressa em percentagem entre o Ndbs e o nmero total de componentes de SI situados na regio boa do MRR, designado por Ntbs. Desta maneira, tem-se: Nvbs = (Ndbs/Ntbs) x 100 [ % ] Como Ntbs sempre igual a quatro (4) conforme observar-se na Figura 5, obtm-se: Nvbs = (Ndbp/4) x 100 [ % ] Aderncia de configurao na regio tima devido a PO - (Acop): Este tipo de aderncia ocorre quando a seqncia das posies dos trs primeiros elementos de PO da empresa participante for exatamente igual seqncia das posies dos elementos de PO situados na regio tima do MRR. Aderncia de configurao na regio boa devido a PO - (Acbp): Este tipo de aderncia ocorre quando a seqncia das posies dos quatro ltimos elementos de PO da empresa participante for exatamente igual seqncia das posies dos elementos de PO situados na regio boa do MRR. Aderncia de configurao na regio tima devido a SI - (Acos): Este tipo de aderncia ocorre quando a seqncia das posies dos dois primeiros componentes de SI da empresa participante for exatamente igual seqncia das posies dos componentes de SI situados na regio tima do MRR. Como exemplo, observando-se a Figura 5, h ocorrncia de Acos para as empresas B e C. Aderncia de configurao na regio boa devido a SI - (Acbs): Este tipo de aderncia ocorre quando a seqncia das posies dos quatro ltimos componentes de SI da
20
empresa participante for exatamente igual seqncia das posies dos componentes de SI situados na regio boa do MRR. Como exemplo, observando-se a Figura 5, h ocorrncia de Acbs para a empresa C. Com o objetivo de aferir a competitividade das quatro empresas analisadas aplicaram-se os conceitos expostos acima e atravs de clculos determinaram-se os nveis de aderncia de cada empresa conforme mostra a Tabela 6 (FERREIRA, 2002). Tabela 6 - Nveis de aderncia nas regies tima e boa devido a PO e SI das empresas participantes
N ve is d e A d e rn c ia E m p res a s A e res p o nd en te 1 A e res p o nd en te 2 B
N vop [% ]
6 6,7 6 6,7 6 6,7
N vb p [ % ]
75 75 75
N v os [% ]
50 0 100 e A co s
N vbs [% ]
75 50 1 00 e A cb s 1 00
6 6,7
75
1 00 e A co s
1 00
100
50
Fonte: FERREIRA, Jos I.A.X. (2002, p. 177) A partir dos dados expostos na Tabela 6 calcula-se o nvel de aderncia (Nv) por empresa, adotando-se como critrio a mdia aritmtica dos valores percentuais dos nveis de aderncia nas regies tima e boa devido a PO e SI. Desta forma, obtm-se os valores expressos na Tabela 7 (FERREIRA, 2002). Tabela 7 - Nvel de aderncia das empresas
Empresas Nvel de Ocorrncia de aderncia (Nv) aderncia de configurao [%] 57 85 85 63
___
A B C D
Acos e Acbs Acos

___
Fonte: FERREIRA, Jos I.A.X. (2002, p. 178)

21
4.2 Comentrios
Analisando o nvel de aderncia (Nv) e a ocorrncia (ou no) de aderncia de configurao nas empresas, conforme mostra a Tabela 7, conclui-se que a empresa B est num estado de competitividade melhor que as demais (est mais competitiva) por ter o nvel de aderncia maior (Nv = 85%) em relao as empresas A e D, e possuir tambm duas aderncias de configurao devido a SI, uma na regio tima e outra na regio boa, fazendo com que ela (empresa B) esteja tambm num estado de competitividade melhor que a empresa C. Esta possui apenas uma aderncia de configurao devido a SI (regio tima), embora seu nvel de aderncia (Nv=85%) seja igual ao da empresa B. Continuando a anlise verifica-se que a empresa D, com Nv = 63%, encontra-se num estado de competitividade melhor que a empresa A, com Nv = 57%. Verifica-se tambm que o estado de competitividade das empresas B e C (Nv=85%) melhor do que a empresa D (Nv=63%). Por outro lado, observando-se as informaes contidas na Tabela 6, conclui-se que a empresa D, por possuir maiores nveis de aderncia com relao a parmetros organizacionais, encontra-se melhor situada em termos competitivos comparativamente s outras empresas, no que diz respeito a estes parmetros. Conclui-se tambm que com relao a sistemas de informao a empresa B encontrase melhor situada, em termos competitivos, do que as outras empresas. O motivo que a empresa B possui os maiores nveis de aderncia devido a SI e possui tambm duas ocorrncias de aderncia de configurao devido a SI (regies tima e boa).
5. CONSIDERAES FINAIS
Neste trabalho discutiu-se a estrutura de um modelo para aferio da competitividade constitudo dos componentes: padres de competitividade, parmetros organizacionais, sistemas de informaes e medidas de desempenho. Discutiu-se tambm o modelo de referncia reduzido (MRR). Procedeu-se a aplicao deste modelo em quatro empresas atravs da utilizao de um questionrio, e comparou-se o resultado obtido com o modelo de referncia (reduzido). Desta forma, determinou-se o estado de competitividade das empresas participantes, atravs da obteno dos valores dos nveis de aderncia, com ocorrncia ou no de aderncia de configurao.
22
Procurou-se mostrar neste trabalho a importncia da competitividade e uma maneira de avali-la junto s organizaes. Procurou-se mostrar tambm o papel dos diversos agentes, que podem colaborar para isto, tais como: estratgia organizacional, cultura de aprendizagem, estrutura da organizao, sistema de recompensa, aprendizagem com o meio exterior, vrios tipos de sistemas de informao, e medidas de desempenho relativas a clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Fica claro, portanto, que a competitividade depende de uma srie de fatores interrelacionados que devem ser conduzidos de maneira eficaz para que ela possa ser obtida em sua plenitude.
REFERNCIAS
AGOSTINHO, O.L. Sistemas de Manufatura. Faculdade de Engenharia Mecnica. Campinas: UNICAMP, 2001. AGOSTINHO, O.L. Sistemas de Informao Aplicados Estratgia de Manufatura . Faculdade de Engenharia Mecnica. Campinas: UNICAMP, 2002. BENSAOU, M.; EARL, M. The Right Mind-set for Managing Information Technology. Harvard Business Review, v.76, n.5, p.119-128, Sep.-Oct. 1998. BUCKLER, B. Practical Steps Towards a Learning Organization: Applying Academic Knowledge to Improvement and Innovation in Business Processes. The Learning Organization - MCB University Press, v.5, n.1, p.15-23, 1998. CORRA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, Programao e Controle da Produo: MRP II / ERP. So Paulo: Atlas, 2002. 411p. DRUCKER, P.F. The Information Executives Truly Need. Harvard Business Review, v.73, n.1, p.54-62, Jan.-Feb. 1995. FERREIRA, J.I.A.X. Em Direo s Equipes Autogerenciveis. Revista Controle da Qualidade, v.48, ano 6, p.40-46, Maio 1996. FERREIRA, J.I.A.X. Proposta de Aferio da Competitividade em Funo da Correlao de Parmetros Organizacionais e de Disponibilizao de Informaes. Campinas, 2002. 304p.Tese (doutorado) - Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas. JOHNSTON, R.; BLUMENTRITT, R. Knowledge or Information Differences in Management. Technology Business Review, p.27-31, June-July 2000.
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Artigo recebido em 01/08/2005 e aceito para publicao em 07/08/2006
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Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC - Brasil www.producaoonline.ufsc.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. 6/ Num.

COMO MEDIR A COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAES

HOW TO EVALUATE THE COMPETITIVENESS OF THE ORGANIZATIONS

- INOVAO - OPERAES - SERVIO PS-VENDA

- SISTEMAS DE SUPORTE A DECISO (SSD) - SISTEMAS DE TRABALHO COM CONHECIMENTO (STC)

- APRENDIZAGEM COM O MEIO EXTERIOR

2.1 Padres de Competitividade

2.2 Parmetros Organizacionais

2.3 Sistemas de Informao

2.4 Medidas de Desempenho

3. MODELO DE REFERNCIA REDUZIDO

Padres de Competitividade (PC)

Medidas de Desempenho (MD)

Medidas de Desempenho (MD)

a1- contribuem para diminuir o tempo de lanamento de um novo produto no mercado. F [ ] M [ ] B [ ]

a2- contribuem para aumentar a satisfao dos funcionrios. F [ ] M [ ] B [ ]

a3- contribuem para aumentar a receita por funcionrio. F [ ] M [ ] B [ ]

Seqncia das posies dos elementos de PO

4.1 Anlise de Aderncia

Acos e Acbs Acos

Fonte: FERREIRA, Jos I.A.X. (2002, p. 178)

Artigo recebido em 01/08/2005 e aceito para publicao em 07/08/2006

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